NEGCIOS

E
EMPREENDEDORISMO

Prof. Jefferson Dias

2010

SUMRIO
1 MACROTENDNCIAS DO AMBIENTE INTERNACIONAL ................. 04
2 A EMPRESA DO SCULO XXI ........................................................ 13
3 INSTRUMENTOS ESTRATGICOS ............................................... 20
4 EMPREENDEDORISMO...................................................................... 31
5 O EMPREENDEDOR ................................................................................... 44
6 ABERTURA DO PRPRIO NEGCIO ...................................................... 51
7 PLANO DE NEGCIOS .............................................................................. 65
8 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .............................................................. 70

APRESENTAO
Os consumidores vm assumindo um papel cada vez mais importante e ativo na
sociedade. As organizaes que crescem so as que mais os valorizam. Mas nem sempre foi
assim. Algumas dcadas atrs o mundo no contava com a disponibilidade tecnolgica, a
facilidade logstica e a diversificao de produtos que existe hoje. O cliente, portanto,
consumia aquilo que estava disponvel, mesmo que no o satisfizesse. Com o surgimento de
novos modelos e de produtos substitutos aos que existiam, o consumidor foi colocado em uma
posio de destaque: ele que decide pela manuteno ou no de determinado produto,
marca, ou at mesmo de uma empresa no mercado. Nos Estados Unidos, geraes de
consumidores passaram a definir os produtos mais cobiados em determinadas pocas. Na
dcada de 70, por exemplo, o forno de micro-ondas foi o item de consumo mais desejado, na
dcada de 80 o vdeo-cassete, na dcada de 90 os computadores e a internet, e na dcada atual
os celulares com toda a convergncia tecnolgica que se puder agregar. A globalizao, por
sua vez, passou a disponibilizar essa gama de produtos para os quatro cantos do mundo e,
com isso, passou lentamente a impor padres que passaram a moldar os desejos do
consumidor. Empresas de tecnologia de ponta vendem hoje no o que o cliente deseja, mas o
que ele vai desejar. Nesta nova ordem mercadolgica mundial, o produto no vende mais a si
mesmo. Os servios deixaram de ser agregados e passaram a ser parte integrante do pacote
que vai proporcionar a venda. Neste novo cenrio, nunca criatividade e inovao duas das
mais importantes qualidades empreendedoras foram to exigidas das empresas e dos
profissionais.
No sculo XXI, o mundo j no tem a mesma diviso e o mesmo desenho social,
poltico e econmico que tinha 50 anos atrs. Esta nova ordem mundial inclusive
alavancada pela maior crise financeira do mundo moderno tende a mudar profundamente as
relaes entre os chamados pases desenvolvidos, pases emergentes e aqueles que esto
trabalhando para participar deste processo de integrao econmica mundial que, tudo indica,
no tem mais volta. A nica certeza estvel, no h dvida, a mudana, e ns devemos nos
preparar ao mximo para esta realidade.
Neste mdulo vamos tratar destes assuntos, sua influncia na relao entre empresas,
entre profissionais, entre empresas e profissionais, a importncia de desenvolvermos as
habilidades e adquirirmos uma postura empreendedora, e a conseqncia disso tudo na forma
como o mundo dever fazer negcio nos prximos anos.
Professor Jefferson Dias

1 MACROTENDNCIAS DO AMBIENTE INTERNACIONAL

O ambiente de negcios internacional um tema de estudo que atrai empresrios,

profissionais, investidores e pesquisadores em todo o mundo. Como veremos no foi sempre
assim, esta uma faceta da globalizao, poca que vivemos na atualidade, onde a
disponibilidade de informao, atravs de abundantes e rapidssimos meios de comunicao
encurtam as distncias e fazem o mundo parecer caber em uma tela de computador. Para
entendermos porque no foi sempre assim, se faz necessrio realizarmos uma rpida reviso
da evoluo histrica das atividades econmicas e suas consequncias para o mercado. Estas
mudanas provocaram reflexos diretos na fora de trabalho que teve que ir se adaptando s
novas realidades. J nos dias atuais, determinados fatos histricos e o advento da tecnologia
como meio de viabilizao da comunicao de massa, contriburam para a mudana de
hbitos de consumo que influenciaram a indstria do varejo. A estabilizao scio-polticoeconmica no final do sculo XX, a evoluo das telecomunicaes, e o aumento de
produtividade trazido pela evoluo do computador, constituram-se nos precursores da
intensificao do comrcio mundial. O aprofundamento no relacionamento comercial
internacional e o entrelaamento dos mercados financeiros criou o que chamamos de
globalizao, realidade que ainda muito discutida, rechaada por uns, idolatrada por outros,
mas a realidade na qual o Brasil se insere.

Evoluo Histrica das Atividades Econmicas

Antes da criao da moeda, os homens comercializavam se utilizando de trocas
diretas, conhecidas como escambo. Algumas mercadorias passaram a ser mais procuradas do
que outras, por sua enorme utilizao e tambm por ser aceita por todos. O sal um exemplo
deste perodo. Essas mercadorias assumiram a funo de moeda. Devido oscilao de seu
valor e com o passar dos tempos, as mercadorias se tornaram inconvenientes para se realizar
transaes comerciais por no serem fracionveis e por serem facilmente perecveis. Dessa
forma tambm no permitia o acmulo de riqueza.
Surge a moeda por volta de 330 a.C. e as pessoas passam a utiliz-la como meio de
troca. Deste perodo at a idade mdia (final do sculo XIV) as atividades econmicas se
resumiam a extrao (mineral, vegetal e animal), a caa e a pesca, ou seja, tudo era fornecido
pela natureza, praticamente sem interveno do homem. O conceito de produo d seus
primeiros passos com a Era Agrcola que se inicia por volta do sculo XV. Neste perodo, o
homem aprende a plantar e a colher, ou seja, a produzir parte de sua alimentao. Uma vez
saciadas as necessidades da prpria famlia, ele passa a considerar a possibilidade de vender
parte da sua produo, e assim, passar a guardar algum dinheiro. o nascimento do conceito
de poupana.
Com o surgimento da moeda (que tomou vrias formas antes de se constituir no que
conhecemos hoje), a humanidade iniciou uma lenta evoluo desde atividades puramente
extrativistas (tanto mineral e vegetal como animal, atravs da caa e da pesca) at incorporar
o conceito de produo, que d seus primeiros passos com a Era Agrcola. Segundo Soares
(2007), a noo moderna de dinheiro est associada idia da generalizao de um nico
meio de pagamento (ou seja, apenas algumas ou mesmo um bem especfico aceito como
intermedirio na troca de bens ou pagamento por eles), mas no necessariamente com a
fixao de unidades monetrias. Para a pesquisadora o dinheiro representava um degrau
acima nas relaes de troca, deixando essas de se caracterizarem por escambo (troca de bens
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diretamente por outros bens), para serem marcadas pela presena do meio de pagamento
dinheiro que pode ser representado por mercadorias especficas para bens especficos
(pluralidade de meios de pagamentos) ou de um meio de pagamento nico (em geral o metal
cunhado/moeda ou uma mercadoria padro). Para ela, a idia de moeda diz respeito, mais
especificamente materializao do conceito de dinheiro, via um signo de valor. Tal signo de
valor pode ser representado numa pea de metal (forma surgida na Ldia, no sculo VII a.C.,
posteriormente desenvolvida e difundida pelos gregos) ou em qualquer outra coisa. O papelmoeda um formato mais recente, data do sculo IX, na China, e foi introduzido na Europa a
partir do sculo XVII. No incio a emisso deveria corresponder exatamente quantidade de
metal depositado no banco, funcionando como algo que imprimia um direito sobre o
depsito.
Darcy Ribeiro (1998) sugere que o processo civilizatrio da humanidade aconteceu h
10.000 atrs, sobre os povos da Mesopotmia e do Egito, no que ficou conhecido como a
Revoluo Agrcola. Este processo de revoluo tecnolgica desdobrou-se em dois processos
civilizatrios, com os quais surgiram a agricultura e o pastoreio, configurando modos de vida
to diferenciados de todos os anteriores. A Era Agrcola se estende at o final do sculo
XVIII, quando a descoberta das mquinas como meio de produo, aliadas a formas de
gerao de energia (como o vapor, a eletricidade, e j no sculo XX, o motor com combusto
interna) fazem nascer a Revoluo Industrial.
Ribeiro (1998) afirma que o reeordenamento da sociedade no perodo da Revoluo
Industrial, no sculo XVIII, comparvel apenas com as transformaes ocorridas na
Revoluo Agrria, pois tal como antes, seu impacto levou a uma remodelao interna em
cada sociedade alterando sua estratificao social e, com ela, as estruturas de poder e
redefinido profundamente as viso do mundo e seus corpos de valores.
Este perodo d incio a um intenso movimento de mo-de-obra do campo para a
cidade, em funo da oferta mais abundante de postos de trabalho nas fbricas. A produo de
bens de consumo industrializados ocupa a maior parte desta mo-de-obra. At o final do
sculo XIX, o trabalho industrial respondia por mais de 40% da mo-de-obra empregada,
como mostra a figura 1. Ao longo do sculo XX, especialmente a partir dos anos 1960, com a
crescente automao dos processos fabris, assim como da demanda por atividades de
escritrio, observa-se uma migrao significativa da mo-de-obra ocupada em atividades
industriais para atividades de escritrio, conforme detalharemos a seguir.

Fonte: Laudon & Laudon (2004)

Grfico 1 Composio da fora de trabalho 1900-1999

O grfico 1 demonstra nitidamente a queda acentuada do percentual de trabalhadores

rurais (linha azul clara) at o ano de 1970, quando se estabiliza em cerca de 3%. J a mo-deobra ligada indstria (linha amarela) prossegue em lenta ascendncia (seu crescimento foi
bem expressivo no sculo anterior) tambm at o ano de 1970, quando inicia um perodo de
queda intensa de 10 anos, e depois outro perodo ainda de queda, mas bem mais lenta, at o
final do sculo quando fecha por volta de 23%. O ano de 1970 marca o incio de outro
momento de mudana profunda no perfil da mo-de-obra. Este perodo marcado pela
intensificao da automatizao nas indstrias, o que provoca um significativo aumento de
produo. Dentro desta nova realidade, a mo-de-obra inicia novo perodo de intenso
movimento, mas desta vez do setor industrial para os escritrios e para o setor de servios.
Mais uma vez surgiram novos postos de trabalho com funes tambm desconhecidas, e mais
uma vez eles tiveram que ser treinados para as novas atividades.
A automatizao das indstrias acontece em ritmo acelerado dado o significativo
aumento de produtividade. Quase que simultaneamente acontece a chamada revoluo dos
processos. Menos impactante que a automatizao, ela nasce como reconhecimento da
importncia que uma gesto profissional e cientfica tem nos resultados e no clima
organizacional da empresa, e materializada atravs dos programas de gesto pela qualidade.
O final dos anos 80 marcado pela chegada dos computadores pessoais ao mercado. Iniciavase a era da informatizao que fez chegar ao indivduo uma capacidade produtiva que at
ento s era conseguida por aqueles que atuavam nos centros de processamento de dados
(CPDs). Mais uma vez inicia-se nova fase de atualizao dos conhecimentos dos
trabalhadores que passariam, ento, a executar as antigas tarefas com mais perfeio,
organizao e rapidez, com o uso dos micro-computadores.
Com a evoluo tecnolgica, vamos observando que os ciclos evolutivos vo se
tornando cada vez mais curtos. Isso normal pois, com maior disponibilidade de recursos,
maior capacidade de pesquisa e de criao, novas descobertas aparecem cada vez mais
rapidamente. Assim, j na dcada de 90, a ampla evoluo das telecomunicaes e da
informtica contribuem para a disseminao do uso da internet, lanando as bases para a
emergncia da sociedade da informao (Drucker, 1993), assim chamada pelo fato de
haverem cado por terra praticamente todas as barreiras para obteno de dados e informaes
que, at ento, estavam disponveis apenas para uma pequena parcela da sociedade.
Com o aumento da capacidade de processamento dos computadores, suja
miniaturizao, a ampliao do uso de ambientes grficos interativos, a convergncia entre
servios de voz, texto, imagem e som, e o prprio amadurecimento dos usurios, chegamos a
era atual que alguns autores chamam de era do conhecimento. A era em que vivemos hoje
assim chamada pelo fato da preocupao no ser mais com a disponibilidade de informao,
mas sim com a filtragem e transformao de dados abundantes e disponveis em
conhecimento til para o ser humano.

As Geraes de Consumidores
O mercado de consumo passou por importantes mudanas ao longo do sculo XX, que
se estendem at os dias de hoje. As empresas se preocupam em oferecer a seus clientes um
atendimento mais individualizado, e por isto se esforam em desenvolver novas bases de
segmentao para aumentar a eficcia das suas aes de marketing. Uma das bases de
segmentao utilizadas a que identifica grupos que passaram pelos mesmos eventos
histricos no perodo entre a adolescncia e a idade adulta. A gerao nascida aps a segunda
Guerra Mundial chamada de baby boomers, que em portugus quer dizer exploso de bebs.
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Nesta poca, a sensao de prosperidade, especialmente nos Estados Unidos, vencedores da

guerra, estimulou os casais a terem filhos.
Em termos de mercado, este perodo foi marcado por um grande aumento no consumo
de fraldas descartveis, chupetas, mamadeiras, cereal matinal, enfim, todo tipo de consumvel
utilizado com crianas.
Da mesma forma como a gerao baby boomers influenciou o mercado nos anos 1950
e 60 enquanto eram crianas, continuaram a influenci-lo nas dcadas seguintes. Na dcada de
70 foi a vez do forno microondas, na dcada de 80 o videocassete (inclusive desbancando a
opo da poca que se chamava Betamax), e nos anos 1990, o computador e a internet.
De forma anloga, a gerao nascida nos anos 1970-80 ficou conhecida como gerao
X, e dos anos 90 para frente, gerao XY. O quadro 1 sintetiza as geraes que vem ditando
as regras de consumo no mercado mundial.
Gerao
Baby Boomers
Gerao X
Gerao XY

Faixa Etria
41-60 anos
21-40 anos
0-20 anos

Quadro 1 Geraes de consumidores

A gerao Baby Boomers, para que se tenha uma idia, apesar de representar 30% da
populao americana, representa o equivalente a 50% do PIB (produto interno bruto dado de
2000) americano. Quanto mais velho, maior poder de compra o indivduo tem. Segundo o
autor Paul Zane Pilzer em seu livro O Prximo Trilho, a tendncia para esta dcada que
os Baby Boomers impulsionem a indstria do bem-estar (alm de bens de luxo, vitaminas,
academias de ginstica, esportes, casas de sade e metodologias atividades para o crebro) em
500%. Esta indstria, que representava US$200 Bilhes no ano 2000, chegaria a US$1
Trilho em 2010.
De maneira anloga, a gerao X tende a consumir bens de consumo durveis
(inclusive comear a pagar o financiamento de uma casa), e a gerao XY bens de consumo
semi-durveis, a freqentar escolas e universidades, bares e boates. Cada uma dessas geraes
vai impulsionar, de forma diferente, determinados setores da economia. Informaes
detalhadas e dados estatsticos sobre estas faixas etrias e seus hbitos de consumo, esto,
hoje, disponveis em estudos que tratam do comportamento do consumidor, por exemplo, e
em pesquisas de mercado que podem ser compradas. Como esse o caso das indstrias, elas
tm condies de realizar planejamentos estratgicos com um ndice bastante alto de acerto e,
assim, atender o mercado com exatamente aquilo que ele deseja ... ou desejar.

A Globalizao e as Mudanas nas Formas de Concorrncia

A globalizao um fenmeno mundial que busca a integrao no apenas econmica,
mas tambm social, cultural e poltica das naes que se relacionam atravs do comrcio
internacional. A evoluo e o barateamento dos meios de transportes e das telecomunicaes
so duas alavancas importantes para este movimento, visto que permitem que compradores e
vendedores possam se conhecer atravs do ambiente virtual da internet, fazer negcio e
operacionalizar sua entrega. Embora a globalizao seja considerada mundial, ainda existem
vrios pases que no conseguiram se integrar ao processo. Sua origem se deu em funo da
dinmica do capitalismo que est sempre buscando ampliar sua capacidade produtiva e que,
7

para dar vazo ao seu supervit de produo, necessita sempre de novos parceiros comerciais.
O grupo dos pases mais desenvolvidos acabou, portanto, por saturar o comrcio em suas
prprias fronteiras e, assim, passou a necessitar desta aldeia global como forma de manter a
espiral de crescimento.
O professor e pesquisador Peter Drucker, ampliou este conceito e chegou a concluses
que so baseadas na crena de que a globalizao no apenas um processo econmico. Na
realidade, mais do que isso, ela pode ser considerada um fenmeno psicolgico, definido pela
aceitao generalizada dos valores dos pases ocidentais desenvolvidos como modelos
desejveis em todo o planeta, com tudo que esses valores possam ter de bom e de mal. Ele
exemplifica seu ponto de vista com a observao de que 90% dos chineses consideram o
automvel uma necessidade, embora a maioria absoluta deles dificilmente ter dinheiro para
comprar um carro (Intermanagers, 2001).
O fato que a globalizao passou a mudar significativamente a face do mercado
internacional. Americanos, Europeus e Japoneses, os maiores exportadores do mundo na
poca, intensificaram seu relacionamento comercial com os quatro cantos do globo com o
objetivo de manter seu crescimento. Essa aproximao com os demais pases trouxe consigo
oportunidades de investimento que iriam desde o financiamento da plantao de alimentos e
lcool combustvel (o Japo trabalha com estas frentes de investimento no Brasil), at
vnculos mais profundos como a aquisio de terras, implantao de sistemas produtivos em
parceria com players locais, e ainda fuses e aquisies de empresas da regio.
Se por um lado estes pases avanavam por sobre qualquer regio do mundo onde se
pudesse fazer negcio, por outro eles se protegiam do ataque dos concorrentes. Alm do
protecionismo que americanos e europeus se utilizam para evitar que produtos estrangeiros
entrem em seus pases com preos competitivos, as certificaes de qualidade da srie ISO
9000 (as mais utilizadas no comrcio internacional) passaram por reformulaes em 1994 e
2000, e estes pases por serem altamente industrializados e estarem a frente do restante do
mundo na padronizao de seus sistemas produtivos as adotaram quase que imediatamente
em funo do requisito de que os pases que quisessem vender para estas regies deveriam se
enquadrar nos novos padres que, naturalmente, haviam sido elevados para nveis ainda mais
rgidos. As certificaes de qualidade no apenas tem um alto custo para serem implantadas,
como em pases como o Brasil demanda-se tempo para formar os consultores especializados
que iro representar instituies certificadoras e, assim, certificar as empresas locais.
Fruto da chamada globalizao, e exemplo tcito da necessidade de dar vazo para
uma produo sempre crescente, a formao dos blocos econmicos. Muitas barreiras antes
existentes foram caindo e derrubando as barreiras que representaram as fronteiras no passado.
A formao de blocos econmicos como o Nafta, Mercado Comum Europeu e o Mercosul
mostra a grande necessidade da unio de pases em busca de um melhor desenvolvimento e
manuteno de suas economias na espiral do crescimento. Na unio entre pases
desenvolvidos e em desenvolvimento procura-se equilibrar a realidade de menores custos do
pas em desenvolvimento com a disponibilidade de tecnologia e recursos financeiros do pas
desenvolvido. Sua unio supe uma sinergia que permite a ambos dar andamento a seus
projetos de crescimento econmico.
Frente a este cenrio, no difcil concluir que a globalizao, a princpio, foi um
grande negcio para os pases mais desenvolvidos os fornecedores e um negcio no to
interessante para os demais os consumidores. Entretanto, no fosse por ela, pessoas em todo
o mundo no teriam tido acesso a novos produtos e servios, intensivos em tecnologia, como,
por exemplo, medicamentos, equipamentos de informtica, qumica fina, entre outros. Com o
passar do tempo parcerias foram se intensificando, os pases interessados em participar deste
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movimento foram vagarosamente se enquadrando nos padres internacionais, sendo que

quatro deles, por seu porte, tamanho do mercado consumidor interno e capacidade de
crescimento (leia-se investimentos em infra-estrutura) se destacaram e passaram a compor o
que hoje chamamos de BRIC. As iniciais de Brasil, Rssia, ndia e China compem a sigla
destes que so os pases com maiores possibilidades de crescimento nestas duas primeiras
dcadas do sculo XXI.
Dos pases do BRIC, o Brasil considerado o pas mais estvel para se investir, tanto
que recebeu o grau de investimento pelas agncias de nota de crdito Standard & Poors em
30/04/2008 e pela Fitch Ratings em 30/05/2008. Esta condio coloca o pas em situao
considerada privilegiada para o recebimento de investimentos externos. J Rssia e China, por
sua vez, no vivem situaes to confortveis. A Rssia, alm de ser um pas comunista, tem
um mercado menor e fortemente dependente da indstria de petrleo e gs. A China, apesar
do seu dinamismo econmico, uma sociedade politicamente controlada com mo de ferro.
Portanto, em ambos os pases, no h democracia. A comunidade internacional entende que a
falta de transparncia e o uso da mo de ferro para administrar a fora de trabalho destes
pases demonstram que eles ainda tm muito a crescer em termos de maturidade sciopoltica. A ndia, por outro lado, tem problemas estruturais (inclusive por conta de questes
religiosas) que impem barreiras que dificultam o relacionamento comercial com o pas,
embora tenham uma grande quantidade de profissionais na rea de informtica, de baixo
custo, que a coloca entre os maiores fornecedores deste tipo de servio no mundo. O Brasil,
por sua vez, embora com problemas bastante srios em termos de legislao trabalhista e
tributria (o que o coloca na posio de nmero 125 no ranking dos pases onde mais difcil
fazer negcios, de acordo com o relatrio Doing Business 2009, divulgado pelo Banco
Mundial1 em 2008) tem, a seu favor, o fato de ter suas questes sociais, polticas e
econmicas (principalmente as econmicas) estabilizadas. Esse fato visto pela comunidade
das naes como sendo um redutor significativo do risco de se comercializar e investir no
pas, o que vem sendo provado pelo fluxo lquido de dlares em nossa economia que continua
positivo. Mesmo no auge da crise financeira internacional, com toda a crise de liquidez que
assolou os quatro cantos do planeta, as empresas estrangeiras que investem na economia real
do Brasil continuam mantendo seus investimentos, o que tem provocado este fluxo lquido
positivo de dlares em nossa economia.
Toda esta movimentao nos trouxe a realidade que vivemos hoje, onde as empresas
de todos os pases que se adaptaram ao processo da globalizao passaram a buscar o
comrcio internacional, tambm extrapolando suas fronteiras e passando a atuar em p de
igualdade com aqueles que a iniciaram. O acesso tecnologia de ponta, a adequao aos
procedimentos de padronizao internacional e a disponibilidade de fontes de financiamento
reduziram drasticamente as diferenas que existiam nos nveis de qualidade dos produtos e,
consequentemente, provocaram um alinhamento dos custos de produo. Com custos diretos
similares, a diferena na competitividade dos preos entre os pases ficou por conta dos custos
indiretos (principalmente custo de mo-de-obra, de transporte e despesas alfandegrias) e do
cmbio. Nesta nova realidade, as empresas passaram a buscar parcerias em diversas partes do
mundo, objetivando usufruir de menores custos e maior especializao que uma regio do
mundo tivesse sobre outra. A China, por exemplo, passou a dominar o comrcio de produtos
de consumo semi-durveis em funo da grande disponibilidade de mo-de-obra a custo
muito baixo e sem necessidade de treinamento. O Brasil, com tantas riquezas naturais, se
tornou um grande fornecedor de commodities (mercadorias que so comercializadas em todo
1

BBC Brasil. Brasil 125. em ranking de ambiente de negcios. Artigo eletrnico disponvel em:
http://luishipolito.wordpress.com/2008/09/10/brasil-e-125%C2%BA-em-ranking-de-ambiente-de-negocios/.
Acesso em 17/10/2008.

o mundo cujo preo definido em bolsa) agrcolas e minerais. A ndia, por falar ingls e
tambm ter uma mo-de-obra de baixo custo, passou a exportas servios de call center para os
pases de lngua inglesa e, conforme comentado anteriormente, servios na rea de
desenvolvimento de sistemas informatizados.
Nessa nova ordem mundial, a concorrncia deixou de acontecer entre empresas e passou
a ocorrer entre cadeias de suprimentos. Segundo Hong (2006) a relao entre as empresas
deve evoluir para um tipo de relao simbitica, onde todo o processo desenvolvido em
cadeia. Cada agente depende do perfeito funcionamento do outro, j que um erro no afeta
mais apenas a empresa, mas sim toda a cadeia. O compromisso de uma relao com estas
caractersticas no pode mais ser de curto prazo. Muitos recursos so despendidos no sentido
de estabelecer a parceria e investidos na prpria infra-estrutura de trabalho. O mundo
globalizado, portanto, leva as empresas a unirem foras para reduzir custos e aumentar sua
competitividade no mercado. Hong d o exemplo da Fiat automotiva: instalada na cidade de
Betim, (a Fiat) conseguiu atrair para os arredores de sua fbrica vrios de seus fornecedores.
Com isso, reduziu os custos de transporte, o nvel de estoque de matria-prima e
componentes, alm de agilizar a entrega de material. Em troca, ofereceu a seus fornecedores
contratos de longo prazo e exclusividades de fornecimento das peas.

O Futuro do Ambiente Internacional

Agora que entendemos como evoluiu e o que vem acontecendo na economia mundial,
vamos, ento, trabalhar com alguns possveis cenrios para o ambiente de negcios
internacional. Como no h condies de trabalharmos com todo o conjunto de variveis que
efetivamente compem a economia mundial, vamos delimitar nossa anlise a trs situaes: o
envelhecimento da populao, a nova ordem econmica que est se instalando em funo da
atual crise financeira, e o meio ambiente.

O Envelhecimento da Populao
As previses dizem que o Brasil ter 260 milhes de pessoas em 2050 (Exame, 2004).
A fatia dos brasileiros acima de 65 anos deve saltar de 5% para quase 20%. A tendncia
natural, conforme indicam as estatsticas, a reduo gradativa no ritmo de crescimento da
populao. Hoje o Brasil tem um crescimento populacional de 1,4% ao ano. Era o dobro nos
anos 1970. Estas projees, embora sejam para o nosso pas, no diferem muito dos demais
pases da amrica latina. Americanos, europeus e japoneses j contam com um percentual
maior de idosos. Em funo de uma maior estabilidade poltica e econmica, e de um sistema
de sade mais bem organizado, eles conseguiram atingir uma expectativa de vida mais
elevada. A certeza com relao a este quadro que todos os pases tero que rever seus
sistemas de previdncia social para que acomodem um maior nmero de aposentados. Isso
significa aposentadorias mais tardias, pessoas trabalhando mais tempo, maior necessidade de
empregos. Em termos de mercado, este quadro tende a ampliar os investimentos em negcios
relacionados terceira idade (conforme afirma Pilzer, 2002) como academias de ginstica,
ambientes de diverso apropriados, casas de sade, remdios, vitaminas e metodologias para
cuidados com o crebro.

A Nova Ordem Econmica Mundial

Como as regies mais afetadas pela crise financeira foram os Estados Unidos e a
Europa, seus sistemas financeiros tero que passar (ou retomar) por alteraes que os tornem
10

mais seguros e, ao final, mais conservadores no tratamento do crdito. A crise comprova que
o neoliberalismo como teoria econmica vigente tem falhas que precisaro ser revistas e
adaptadas a realidade econmica que vive o mundo capitalista. Ficou comprovado que o
mercado no consegue, por si s, acomodar desequilbrios do porte e da profundidade dos
ocorridos na crise financeira de 2008/2009. fundamental uma vigilncia constante do poder
pblico como regulador e supervisor da atividade privada. importante observar que estes
desequilbrios foram provocados, inicialmente, por uma liberalizao excessiva e, por que no
dizer, irresponsvel, dos rgos fiscalizadores do sistema financeiro. Se as instituies
tivessem sendo fiscalizadas de forma mais conservadora, certamente a crise poderia ter sido
evitada muito antes da sua exploso. A participao do estado nesta crise foi fundamental para
a retomada da confiana no sistema financeiro internacional, e justamente isto que deve
provocar mudanas profundas nas regras que vinham sendo adotadas com a exigncia de
procedimentos mais rgidos de prestao de contas e mais transparncia por parte das
empresas.
Como o baixo crescimento econmico dos Estados Unidos, Europa e Japo, o
crescimento mundial vir para os pases emergentes, e como grande parte do que o BRIC
vende vai para estes pases, todos tero que buscar novos mercados. Isto vai provocar uma
grande mudana nas carteiras de clientes dos pases emergentes que precisaro encontrar
novos destinos para as suas exportaes. Dos 4 pases do BRIC quem j vem fazendo isso o
Brasil pois, como exemplo, de todos o que menos depende das exportaes para os EUA.
Alm disso, exporta uma pauta de produtos muito maior que os demais e tem capacidade de
consumo interna, fruto do aumento de renda mdia ocorrido nos ltimos anos. O Brasil, com
certeza, o que menos chamuscado sair desta crise.

Meio Ambiente
Este o tema mais delicado de todos, pois pelo que tudo indica, todos teremos que
passar por um quinho de sofrimento para entender a real profundidade do problema. O meio
ambiente j est provocando o aparecimento de determinados tipos de negcios que nunca
imaginaramos existir, como o mercado de carbono. Um pas como o nosso, pela extenso de
terras que possui, pela estabilidade poltica e social, pela importncia que d ao assunto e pela
necessidade que tem de buscar novas fontes de emprego, tem sido um dos mais procurados
para os projetos de armazenamento e queima dos gases que so liberados para a atmosfera,
alm do reflorestamento e recuperao de reas arbreas como forma de ampliao da
capacidade de recuperao da qualidade do ar.
O momento que vivemos, por mais que seja de crise, vai trazer benefcios para a
comunidade internacional, principalmente no que diz respeito ao equilbrio entre a
necessidade de crescimento econmico e a preservao do meio ambiente. Assim como o
programa pr-lcool nasceu da crise do petrleo dos anos 1970, agora novas fontes de gerao
de energia, menos danosas ao meio ambiente tambm esto encontrando solo frtil para se
desenvolver. Quanto menor for nossa dependncia de combustveis fsseis, melhor para toda
a humanidade.
O Brasil, considerando a situao econmica privilegiada em que se encontra, vive,
especialmente, um momento delicado. Se por um lado tem, pela primeira vez na histria, reais
condies de proporcionar para seu povo mais riqueza, educao, produo, e uma melhor
condio de vida, tem, por outro lado, grande responsabilidade mundial com relao a
reduo da emisso dos gases do efeito estufa. Entre o desejo dos ambientalistas, e o
atendimento das necessidades da populao, espera-se que o Brasil cumpra no apenas a
11

mxima de ser celeiro do mundo, como tambm a de cuidar de forma responsvel do meioambiente.
TODA CRISE TRS UMA OPORTUNIDADE.
Referncias Bibliogrficas
o DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade ps-capitalista. 3 ed. So Paulo: Pioneira, 1993.
186 p. (Novos Umbrais).
o INTERMANAGERS. Terror reflete fracasso poltico e econmico dos pases islmicos.
Acesso em 01/11/2008. Artigo eletrnico. Disponvel em:
http://www.miniweb.com.br/top/Jornal/artigos/Artigos_profissao/terror_peterdrucker.htm.
o

HONG,Yuh Ching. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: supply chain. 3

ed. So Paulo: Atlas, 2006.

o LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informao gerenciais: administrando a

empresa digital. 5. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
o MATOS, Francisco Gomes de. Estratgia de Empresa. So Paula: Makron Books, 1993.
o PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 512 p. ISBN 85-7001-558-5.
o PILZER, Paul Z.. The Next Trillion. Video Plus, 2002.
o REVISTA EXAME. Os riscos do
Ed. 826. So Paulo: Editora Abril, 2004.

pas

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260

milhes

de

pessoas.

o RIBEIRO, Darcy. O processo civilizatrio Etapas da evoluo sociocultural. So Paulo:

Companhia das Letras. 1998.
o SOARES, Claudia Lucia Bisaggio. Uma anlise institucionalista do dinheiro: uma histria
e o significado social do dinheiro. Setembro, 2007. Disponvel em:
http://www.tau.org.ar/upload/89f0c2b656ca02ff45ef61a4f2e5bf24/sep2007clbs.pdf.
Acesso em: 26/08/2009.
o VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.

12

2 A EMPRESA DO SCULO XXI

Da Revoluo Industrial at os dias de hoje, o mundo passou por vrias
transformaes econmicas, sociais, polticas e culturais. Destacam-se mudanas nos
processos de trabalho, a crescente automao e a disseminao do uso da tecnologia da
informao. Lastres et al (2002) destacam que hoje vivemos na era da informao e do
conhecimento, caracterizada pela transformao da informao e do conhecimento em fora
produtiva determinante, de um lado, e a evidncia de crescente informacionalizao e
desmaterializao das economias, de outro, indicam tambm modificao substantiva na
forma e no contedo do trabalho, que assume carter cada vez mais informacional, com
implicaes significativas sobre o perfil do emprego.
De maneira geral, a evoluo econmica exige investimentos por parte de todas as
empresas de todos os segmentos de atividade. Na prtica, no entanto, em funo da existncia
de ambientes de negcio que se encontram em diferentes graus de maturidade, e, portanto,
com diferentes demandas, determinados setores acabam se modernizando mais rapidamente
que outros.
Esta aula tem por objetivo entender o momento que as empresas vivem hoje, e com
essa informao comentar possveis cenrios que venham a compor o ambiente de negcios
dos prximos anos.

A Empresa do Presente
O ambiente empresarial competitivo passou, nos ltimos anos, por uma srie de
transformaes que provocaram profundas mudanas na estrutura organizacional das
empresas. Matos (1993) cita como exemplos:

Achatamento hierrquico (downsizing);

Descentralizao

Flexibilidade decisria

Independncia de localizao

Baixos custos de transao e coordenao

Empowerment (crescente nvel de poder das pessoas no exerccio do seu trabalho)

Trabalho colaborativo e em equipe

Cada uma dessas transformaes provocou mudanas nas culturas organizacionais em

que foram utilizadas, foi influenciando lentamente a mais de uma gerao de empresrios e
gestores, e foi relatando a evoluo da cincia da gesto de empresas.
A empresa do presente deve agregar algumas caractersticas no apenas importantes,
mas necessrias para sua prpria existncia. Ela deve ser: profissionalizada, moderna,
descentralizada e humana.
As organizaes conforme o mercado vai exigindo e seu lder vai percebendo vo
se adaptando s realidades de mercado e do setor onde atuam com o objetivo de se manter
competitivas e permanecer no mercado. Normalmente, as que no o fazem, so adquiridas ou
se fundem com outras empresas, ou simplesmente saem do mercado. A sobrevivncia das
13

empresas depende da sua capacidade de adaptao s novas circunstncias do ambiente em

que opera.
Bem ou mal, toda empresa administrada. Empresas bem administradas buscam
sustentabilidade; adotam o hbito de se renovar a atualizar constantemente; so pr-ativas
procurando antecipar-se s crises e manter-se frente da concorrncia; elaboram estratgias
que permitem enfrentar os problemas de forma planejada; embora se planeje, tem
sensibilidade para manter a flexibilidade decisria; e tem uma administrao aberta
reciclagem cultural e tcnica, e que estimula a inovao e a criatividade.
Na empresa mal administrada acontece justamente o oposto do relatado acima. Entre
estes dois plos, tem-se todo um leque de exemplos de empresas que esto buscando evoluir e
manter-se no mercado. Em diferentes graus, so organizaes que aprenderam a conviver com
crises; se focam mais nos problemas que nas solues, e por isso podem demorar a perceber
as oportunidades; e tem uma gesto exclusivamente centrada em resultados de curto prazo.
Empresas que no contam com uma gesto profissionalizada tendem a ser reativas, ter
uma posio frgil dentro do mercado, e seguirem aquelas que investiram em se manter no
estado-da-arte do segmento em que atuam. Mesmo aquelas que tm como lder um
empreendedor agressivo e muito inovador, se no investirem na profissionalizao dos
funcionrios e do prprio empreendedor, podem incorrer em extremas dificuldades na
definio de objetivos, na transformao destes objetivos em uma estratgia de atuao, na
criao de instrumentos que operacionalizem esta estratgia, na transferncia destas
informaes para os funcionrios e, finalmente, na prpria operacionalizao do planejado. O
ciclo da administrao, que envolve as funes de planejamento, execuo, controle e ao
corretiva (conhecido como PDCA), foi proposto inicialmente por Fayol no incio do sculo
XX. Ainda assim, muitos gerentes e empreendedores gerenciam os seus negcios de forma
intuitiva e sem adotar tcnicas administrativas como essa.
As organizaes precisam adquirir novas competncias, atravs do aprendizado
contnuo, e integr-las com o objetivo de produzir novos bens e servios adequados para
atender as novas demandas do mercado. Ela busca repassar sua cultura (seus valores, sua
misso e viso) e manter uma filosofia transparente que se expressa nos seus princpios
essenciais, o que permite atrair aqueles que efetivamente se identifiquem com eles, e dos
quais resultam as polticas e estratgias de ao da equipe gerencial. Este princpio de
transparncia promove um clima organizacional de melhor qualidade e, consequentemente, de
maior produtividade (MATOS, 1993).
O profissional que atua em organizaes com estes adjetivos capaz de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Sintetizar informaes e perceber as tendncias conjunturais;

Identificar oportunidades e selecionar as que podem se transformar em realidade;
Desenvolver a criatividade e irradi-la para sua equipe;
Manter-se em desenvolvimento e de desenvolver seus liderados;
Motivar as pessoas e o grupo para que atinjam nveis crescentes de produtividade;
Argumentar e conquistar adeptos para sua causa (habilidade poltica);
Manter-se em sadia insatisfao, no se deixando dominar pela zona de conforto e
buscando desenvolver novas habilidades;
8. Integrar-se ao grupo de trabalho, seja como lder ou como liderado, e ter conscincia do
seu papel no contexto global da organizao.

Questo sine-qua-non para evoluo das organizaes, portanto, que elas procurem
se manter constantemente em desenvolvimento, pois a nica certeza estvel a mudana.
14

Para isso, as lideranas devem buscar falar a mesma linguagem sobre os objetivos; atravs da
negociao e da argumentao, procurar harmonizar diferenas para a ao consistente; e,
valorizando as diferenas, obter a integrao de competncias multidisciplinares.

A Empresa Emergente
O contedo exposto at agora nos permitiu conhecer a evoluo por que passaram as
organizaes e a cincia da administrao de empresas. A seguir sero discutidos alguns
temas que influenciaro o cenrio empresarial nos prximos anos.
Uma das questes mais importantes neste contexto a capacidade dos executivos de se
educarem para novos estilos de gesto. A gerncia participativa, co-responsabilizadora,
criativa, empreendedora a soluo mais eficaz para esta necessidade.
Uma empresa do sculo XXI deve se preparar para compreender o impacto das novas
tecnologias sobre as suas atividades e desenvolver conhecimentos e habilidades dos seus
colaboradores, o que significa:
Implicar na delegao de autoridade como um objetivo efetivo de desenvolver as
pessoas e os negcios;
Incentivar o trabalho criativo em equipe;
Ampliar as polticas estratgicas, com estmulo percepo das novas
oportunidades, dos novos problemas e das novas solues;
Negociar, em todos os nveis internos, e com as realidades externas (com peso para
a realidade sindical e de representao de empregados que exigem, cada vez mais,
ao preventiva);
No desenvolvimento gerencial contnuo, por meio de uma metodologia que
envolva, capacite e responsabilize o gerente para uma ao de suporte constante
com a sua equipe, seus colegas executivos e seus superiores.
Numa poca de grandes e radicais transformaes em todos os campos do
conhecimento humano, imprescindvel manter o esprito de aprendiz, o que significa estar
permanentemente aberto ao conhecimento novo.
Nem todas as empresas, no entanto, conseguem acompanhar tamanhas mudanas e
acabam experimentando um baixo crescimento. Neste caso, podemos observar os seguintes
indicadores: organizao reativa (apenas reage ao mercado), atitude negativista (no vale a
pena arriscar), gestores constantemente perplexos com a realidade, liderana desagregada e
no organizada, estilo autocrata (sem argumentao) ou muito centralizado (decises lentas),
objetivos e metas pouco claros para os stakeholders, desconhecimento sobre a funo
planejamento, conformismo e inao, cortes de custos sem critrio (prejudicando a
operacionalizao da empresa), descuido com o clima interno, e ausncia de traos relevantes
da cultura (sem atitude).
A empresa emergente deve se preocupar com todas estas questes o tempo todo. Da
podemos avaliar o nvel de preparo por que deve passar o(a) gestor(a) dessa empresa. Este
hoje o recurso mais importante para qualquer empresa que pretenda se destacar no mercado: o
recurso humano. Formao e preparo regular trazem conhecimento, mas para se ter
competncia, apenas conhecimento no suficiente. Competncia um conjunto que rene
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Habilidades pessoais, de comunicao (tanto
escrita como verbal) e relacionamento so demandas certas no mercado de trabalho do sculo
XXI. Ter uma formao adequada e habilidades bem desenvolvidas de nada valem se a pessoa
no cultivar uma atitude pr-ativa. A atitude est ligada ao, ao processo de definio do
15

que se quer, busca por opes no mercado, pela escolha e por se colocar todo este cabedal
de conhecimentos e habilidades em prtica. Fazer, e no ficar esperando que acontea. A
experincia vem com o tempo, mas tende a chegar rapidamente para algum que est
preparado para o mercado.
A empresa emergente deve saber utilizar no apenas os recursos humanos, mas todos
os recursos a que tem acesso da forma mais eficiente possvel. Pessoas preparadas no podem
dar vazo ao seu potencial com infra-estrutura inadequada. A empresa emergente, portanto,
deve se munir da melhor e mais moderna estrutura possvel, de acordo com o pblico que se
deseja atender e com o nvel de atendimento que se pretenda dar. Talvez a melhor maneira de
exemplificar a importncia deste quesito descrevendo um problema advindo da sua no
utilizao. Hoje tempo um dos ativos mais escassos na sociedade. Inventamos todo tipo de
equipamento eletrnico e nos cercamos da mais alta tecnologia para aumentar nosso conforto,
agilizar a comunicao e economizar tempo. Portanto, ningum, nos dias atuais, gosta de
perder tempo. Suponha que voc chegue em uma escola para se matricular. O consultor te
atende, te passa todas as informaes desejadas sobre o curso em pauta, condies comerciais,
formas de pagamento, enfim, faz um atendimento perfeito. Voc, satisfeito com o curso e com
o atendimento, solicita, ento, ao consultor que efetive sua matrcula. Este, ento, vai para o
computador e no momento de abrir o programa o sistema acusa que o servidor no est
disponvel. Ou seja, h um problema com a rede interna da escola. O consultor, ento, liga
para algum e pede para verificar. Passados uns 5 minutos (uma eternidade...) vem a resposta
que ele j pode usar o software. Ele, ento, pega todos os teus documentos e comea a
preencher a ficha de matrcula. Passados uns 10 minutos (outra eternidade...) a ficha j est
preenchida e pronta para ser impressa. O consultor manda a impresso e o software da
impressora acusa que ela est fora de linha. Novamente o tal problema de rede. Depois de
mais uma solicitao de ajuda (e mais 5 minutos...) o consultor, finalmente, consegue
imprimir a ficha de matrcula. J se passou quase uma hora que voc est na escola e voc
comea a se irritar com o tempo que est perdendo. Voc, ento, se dirige ao caixa para
fazer o pagamento, e eles no aceitam carto, apenas dinheiro, e voc j no anda mais com
dinheiro na carteira porqu hoje todo mundo aceita carto. Voc, ento, no consegue
efetivar sua matrcula e sai (muito irritado) dizendo que volta outro dia (ou quando eles
colocarem uma mquina de carto...).
Agora vamos avaliar: a escola (que tambm uma empresa) fez tudo certo, treinou
bem seu consultor, seu nome no mercado bem reconhecido, as instalaes so confortveis,
mas por causa de uma infra-estrutura de rede de computadores falha (que pode ser por
ignorncia no assunto ou por m orientao tcnica) voc no consegue efetivar uma
matrcula, o objetivo mor de todo o trabalho realizado na empresa. Com se diz popularmente,
a escola morreu na praia, e por causa de um problema de infra-estrutura: sua rede de
computadores.
Estes so os chamados recursos materiais que devem estar disponveis no momento
certo, na quantidade certa, que no podem ficar indisponveis e comprometer o trabalho de
todos por detalhes como o demonstrado acima.
Alm dos recursos humanos e materiais, temos os recursos financeiros, tambm de
extrema importncia para a manuteno da tranqilidade de todos os interessados na empresa:
scios proprietrios, funcionrios, fornecedores e clientes. Para se fazer uma gerncia
financeira eficaz, necessita-se de duas coisas: material humano com formao e conhecimento
adequado, e um software de apoio para registro dos fatos contbeis. Partindo-se de um
planejamento bem feito, o gerente financeiro sabe de antemo quais so suas previses de
receita e despesa, e, portanto, seu resultado, ponto de equilbrio, necessidade de capital de giro
e seu fluxo de caixa. Com estas informaes em mos, um gerente financeiro sabe exatamente
16

quanto a empresa deve vender para fazer face s suas despesas, e quando ela estar andando
com as prprias pernas. Fica a cargo do gerente comercial fazer essas vendas acontecerem. Se
a anlise de mercado foi bem feita, as vendas acontecem, o financeiro registra as receitas
auferidas e passa a trabalhar em equilbrio, e todos os interessados pela empresa ficam
satisfeitos.
Finalmente, temos o recurso mais valorizado da era do conhecimento: os recursos
informacionais. Informao, o recurso que pode fazer a diferena entre aquele que ganha e
aquele que perde em uma bolsa de valores, que pode mostrar onde uma empresa pode reduzir
custos sem se prejudicar, e que mostra se os clientes esto satisfeitos ou no com o produto ou
servio prestado pela empresa. Os fatos contbeis so, na realidade, facilmente registrados
atravs de um software adequado e operadores bem treinados. Bem mais difcil, no entanto,
a busca pela informao no registrada: o grau de satisfao dos clientes, a verdadeira opinio
dos funcionrios, o resultado efetivo de uma campanha de marketing. Estas informaes
naturalmente podem ser levantadas, mas os meios para isso nem sempre esto disponveis
dependendo do nvel de preparo dos seus gestores. Da a importncia do nvel de preparo
profissional das pessoas que ali trabalham, e delas se manterem sempre informadas sobre a
realidade em que est inserida a empresa (realidade econmica, de mercado, concorrncia,
novidades, evoluo tecnolgica, etc.).
Crise nas Empresas
Empresas em crise demonstram alguns sintomas:

Falta de integrao no sistema gerencial: m comunicao entre as gerncias

provocando decises isoladas e desconectadas dos principais objetivos da empresa.
Impossibilidade do exerccio da delegao: centralizao extremada torna as decises
lentas.
O mito do dirigente indispensvel: pessoas mal preparadas que buscam o controle de
informaes como forma de se manterem no cargo, engessando o crescimento da
empresa.
Falta de sensibilidade quanto a custos e resultados: a necessidade de uma gerncia
profissional.
nfase no processo, e no nos resultados: o foco demasiado nas atividades
intermedirias administrativas deixando-se de lado o objetivo principal que so os
resultados.

A busca, portanto, deve ser por evitar cometer erros gerenciais e dar a devida dinmica
ao processo de tomada de deciso, pois o mercado exige decises rpidas. Pragmatismo a
palavra de ordem. O administrador deve evitar, por exemplo, o excesso de centralizao:
quando percebemos, estamos assumindo a tarefa de verificar se necessrio comprar caf e
papel toalha para a empresa. Por qu no delegar isso a algum que tenha mais tempo que um
gestor? Ningum parece aprender ou fazer da maneira correta? Pessoas precisam aprender e
cometer erros para acertar.
O quadro 2 demonstra os principais fatores que levam uma empresa ao sucesso.
RECICLAGEM SITUACIONAL ESTRATGICA PARA A EFICCIA
Diagnstico
Conscientizao
Desenvolvimento Gerencial
Integrao das lideranas
Gerncia Participativa
Estruturas Flexveis
17

Delegao
Dinamismo Administrativo

Descentralizao
Clima Social Enriquecido e Aberto

Quadro 2 Fatores que levam uma empresa ao sucesso

Alguns gestores ao identificar um colaborador fazendo algo errado, ao invs de
ensinar como fazer certo, optam por executar o trabalho em seu lugar. Talvez ele esteja se
esquecendo de que ele tem a obrigao de ensinar e o colega de fazer. Portanto, para que as
pessoas possam reconhecer suas limitaes e procurar ajuda para resolv-las, s existe uma
forma: conscientiz-la de que ela pode errar, mas que deve aprender. Se a pessoa no est
conseguindo aprender, e repete o mesmo erro repetidas vezes, bastante provvel que ela no
esteja na funo certa ou sua pouca maturidade no permite que ela enxergue seus erros.
Nesse caso, a soluo buscar um profissional mais adequado funo.
A liderana autoritria caracterizada pela centralizao do processo de tomada de
deciso pelo gestor, sem que este consulte os colaboradores.
Na gesto participativa o lder toma a deciso ouvindo antes os colaboradores. O velho
adgio que diz que manda quem pode, obedece quem tem juzo normalmente aplicado no
exerccio da liderana autoritria trs consigo a perda de canais de feed-back, perde-se o
benefcio da argumentao e, ainda, a perda da possibilidade da reciclagem de paradigmas.
Nesta forma de exercer a liderana so desperdiados canais importantssimos para a
percepo de problemas e, portanto, melhora do atendimento s necessidades dos clientes.
A excessiva centralizao da deciso nos escales superiores das organizaes uma
caracterstica presente em boa parte das organizaes brasileiras, como mostrado pela
pesquisado Betnia Tanure em seu artigo Democracia no discurso, autoritarismo na prtica.
A empresa emergente, mais do que uma empresa moderna, assume como premissa
bsica a filosofia do novo, mantendo-se constantemente aberta a novos desafios, e por ser um
ser vivo e vibrante, rende-se a verdadeira essncia da vida que a renovao contnua. O
mercado muda constantemente, a empresa, portanto, tambm deve mudar. Se ela for um passo
alm, e antecipar-se a mudana, passa, ento, a liderar as mudanas. De seguidora, passa a
ditar as regras, e ser seguida.
SE O MERCADO EST DIFCIL, CRIE A SUA REALIDADE.

Competindo pelo Futuro

A estratgia competitiva de uma empresa definida como a busca de uma posio
competitiva favorvel que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a concorrncia. Michael Porter (1996) relaciona a lucratividade mdia
dos participantes de um determinado setor s seguintes foras:
1 Rivalidade entre os concorrentes do setor
2 Poder de barganha dos fornecedores
3 Barreiras entrada de novos concorrentes
4 Poder de barganha dos compradores
5 Ameaas determinadas por substitutos
Devido s foras competitivas, para se alcanar vantagem competitiva, de acordo com
Porter (1996), a empresa deve focar em uma das seguintes estratgias: liderana no custo,
18

diferenciao ou enfoque. Na liderana no custo, a estratgia da empresa tornar-se o

competidor que possui o mais baixo custo de sua indstria. J com a diferenciao, uma
empresa procura distinguir o seu produto ou servio de todos os demais oferecidos no
mercado, atendendo algumas dimenses amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona
alguns atributos que sejam especialmente valorizados pelos compradores e se posiciona
singularmente para atender o nicho escolhido. Enfoque, por sua vez, difere um pouco das
outras por estar baseada na escolha de um ambiente competitivo mais especfico (um nicho de
mercado) dentro de um mercado. Aquele que busca esta estratgia, seleciona um segmento ou
grupo de segmentos e adota uma determinada estratgia para atend-los, procurando excluir
os demais. Assim, busca obter vantagem competitiva em um segmento-alvo, embora no
possua vantagem competitiva no segmento de mercado como um todo.
A estratgia de atuao de uma empresa comea com a avaliao pormenorizada de
questes ligadas ao macroambiente onde ela pretende se instalar. O que voc acharia de
vender sandlias no plo norte? Daria certo? E botas trmicas no Saara? Uma vez que se
tenha a questo estratgica bem definida, e tenhamos uma compreenso exata do que ser a
empresa, partimos, ento, para a descrio detalhada do produto ou servio a ser oferecido. S
com um entendimento exato das caractersticas do que iremos oferecer que nos permitir
identificar o pblico certo, o local adequado e a estrutura necessria ao atendimento que o
nosso cliente dever exigir. Tendo um sistema produtivo adequado, ou seja, que produza
exatamente aquilo que nossa empresa anunciou que produziria, partimos, ento, para a
comunicao com o nosso cliente: o marketing. Sabendo exatamente quem nosso cliente,
onde ele est, o que ele gosta, definimos, ento, o veculo de comunicao mais adequado
para promovermos nosso produto ou servio. Todo este esforo produtivo tem um custo, e at
que todo o trabalho desenvolvido por toda a equipe (proprietrios, gestores e funcionrios)
atinjam o objetivo final que vender o que se anunciou, uma estrutura financeira se far
necessria para abrir e colocar a empresa em velocidade de cruzeiro. Em cada elo desta
corrente de operaes devem estar profissionais competentes que se aproximem, ao mximo,
do perfil solicitado por uma empresa emergente.
Neste captulo comentamos sobre vrias questes ligadas s boas prticas
administrativas que so essenciais para o desenvolvimento das organizaes. Sabe-se hoje que
estas prticas so necessrias se a empresa pretende investir em um crescimento sustentvel, e
papel dos gestores manterem-se atualizados com relao a elas.
Referncias Bibliogrficas
o DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade ps-capitalista. 3 ed. So Paulo: Pioneira, 1993.
186 p. (Novos Umbrais).
o LASTRES, Helena Maria Martins; ALBAGLI, Sarita; LEMOS, Cristina; LEGEY , LizRejane. Desafios e Oportunidades da Era do Conhecimento. So Paulo Em Perspectiva,
16(3): 60-66, 2002. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/spp/v16n3/13562.pdf.
o MATOS, Francisco Gomes de. Estratgia de Empresa. So Paula: Makron Books, 1993.
o PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 512 p. ISBN 85-7001-558-5.

19

3 INSTRUMENTOS ESTRATGICOS

A anlise SWOT uma das ferramentas mais usadas em diagnsticos empresariais e

estudos estratgicos, muito embora alguns autores a critiquem enfatizando algumas de suas
limitaes. Trata-se de uma tcnica utilizada para identificar as oportunidades e ameaas do
mercado em que a organizao se insere e suas foras e fraquezas internas.

Anlise SWOT
A anlise SWOT uma das ferramentas mais difundidas para levantamento de dados e
diagnstico de empresas e, portanto, muito til na organizao do planejamento estratgico.
Com o uso de um quadro com quatro quadrantes, so relacionadas as foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas que esto circunscritas no ambiente da empresa.
As 4 letras se referem a um acrnimo que tem origem nas seguintes palavras inglesas,
todas relacionadas com a organizao (Serra et al, 2004):

Strengths = Pontos fortes

Weaknesses = Pontos fracos

Opportunities = Oportunidades

Threats = Ameaas

Parente (2000) descreve a avaliao dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e
ameaas com muita propriedade.
Pontos fortes as organizaes devem continuamente avaliar suas prprias foras e
fraquezas. Os pontos fortes podem significar um diferencial competitivo em relao aos
concorrentes. Quais os pontos fortes que os clientes percebem na empresa? Ser o preo mais
competitivo? Ser o atendimento mais cordial? Sero os servios e o conforto que a loja
oferece o que os atrai? Ser a variedade maior ou mais exclusiva? Ser o nmero de lojas e
suas boas localizaes? No que a empresa melhor que a concorrncia? Ou, em outras
palavras, em quais reas a empresa possui capacidades distintas que a concorrncia procura
copiar?
Pontos fracos a identificao dos pontos fracos permite organizao conhecer quais
so as suas limitaes internas, procurando no estimular a rivalidade ou ressentimentos entre
departamentos. Quais so as fragilidades da organizao? Sero as promoes? As taxas de
juro do credirio? A poltica de relaes humanas?
Oportunidades esto relacionadas a possibilidades de negcios em que a empresa
pode oferecer, de forma competitiva, produtos ou servios ao mercado. Esta oferta pode ter
como base: a expanso para novos mercados geogrficos, novas linhas de produtos ou novos
segmentos de mercado. As oportunidades devero ser compatveis com a misso e com os
resultados da empresa. Quais tendncias de mercado podero favorecer o desempenho da
empresa? Existem ainda segmentos de mercado mal atendidos pela concorrncia? O mercado
est crescendo? As mudanas nos hbitos de consumo da populao esto beneficiando o
negcio? Em quais categorias de produto ou de servio pode ser desenvolvido um trabalho
melhor? Quais novas categorias de produtos ou servios devem ser introduzidos na linha?
20

Pode ser conseguida uma fidelidade maior dos clientes atuais? Como atrair novos clientes?
Existem recursos para aproveitar essas oportunidades?
Ameaas refletem tendncias ambientais que podero comprometer o desempenho
futuro da organizao. Ser que o governo ir aumentar os juros, procurando conter a
inflao, e assim prejudicar as vendas a crdito? Ser que o crescimento do comrcio
eletrnico vir mais rpido, a ponto de comprometer os resultados? E se novos concorrentes
se instalarem nas proximidades? Ser que os novos concorrentes assediaro a equipe da
empresa? Ser que as transformaes tecnolgicas e mudanas nos hbitos da populao iro
prejudicar o negcio? Para lidar com essas ameaas, a empresa dever desenvolver planos de
contingncia, prevendo providncias que devero ser tomadas para empresa enfrentar os
novos desafios.
Os crticos da anlise SWOT afirmam que a tcnica baseada em julgamentos muito
subjetivos, e por no haverem processos que possam tornar a anlise mais precisa. Apesar
destas crticas, ela continua sendo uma das ferramentas mais utilizada pelas empresas e mais
ensinada nas universidades (Serra et al, 2004).
A anlise SWOT bastante difundida, principalmente, por sua dimenso
interna/externa, ou seja, anlises interna e externa da empresa. Ocorre que ela tambm pode
ser analisada segundo sua dimenso positiva/negativa, conforme pode-se visualizar na figura
1. Considera-se positiva (ou alavancadora) a relao entre as foras e as oportunidades. Em
outras palavras, uma oportunidade de mercado pode ser aproveitada caso a empresa tenha as
competncias necessrias para tal. Por outro lado, a relao entre fraquezas e ameaas
considerada negativa ou problemtica, e o raciocnio justamente o inverso do anterior. A
empresa estaria indefesa caso uma determinada ameaa se apresentasse. Finalmente, a
relao entre as ameaas e as foras pode indicar vulnerabilidade, e entre oportunidades e
fraquezas, limitao.

Foras

Alavancagem

Pontos fortes
(ambiente interno)

Oportunidades
Apresentadas pelo
Mercado
(ambiente externo)

Vulnerabilidade

Limitaes

Ameaas
Fraquezas
Pontos fracos
(ambiente interno)

Problemas

Apresentadas pelo
Mercado
(ambiente externo)

Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p.87)

Figura 1 Dimenses Positivas e Negativas da Anlise SWOT

A tabela 1 abaixo demonstra aspectos a serem considerados na anlise das foras e

fraquezas.
21

Tabela 1 Aspectos a serem considerados na Anlise SWOT (interna)

Foras

Fraquezas

Estratgia poderosa

Falta de estratgia

Forte condio financeira

Instalaes obsoletas

Marca forte (imagem/reputao)

Balano ruim

Lder de mercado reconhecido

Custos mais altos que os concorrentes

Tecnologia prpria

Falta de habilidades importantes

Vantagens de custo

Lucros reduzidos

Muita propaganda

Problemas operacionais

Talento para inovao

Atraso em P&D

Bom servio ao cliente

Linha estreita de produtos

Melhor qualidade de produto

Falta de talento em marketing

Alianas ou parcerias

Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p. 88)

Para se realizar um diagnstico mais profundo e rico em detalhes, pode-se utilizar os
10-Ms do autodiagnstico propostos por Costa (2004) que so:
1 Management (administrao): verifica questes ligadas gesto
2 Mo-de-obra: avalia a performance dos recursos humanos
3 Mquinas: utilizao eficiente do maquinrio
4 Marketing: performance das estratgias de marketing
5 Materiais: eficincia na sua utilizao
6 Meio Ambiente: a tica demonstrada pela empresa
7 Meio fsico: a eficincia no uso dos ativos
8 Mensagens: a eficcia no uso e disseminao de informaes
9 Mtodos: relaciona-se com as metodologias e processos utilizados
10 Money: gerncia financeira e resultados
Com eles se torna possvel elaborar o grfico-radar dos 10-Ms e das reas crticas, e
com o suporte destas ferramentas, a anlise pode atingir um outro nvel de profundidade e
detalhamento. A atividade complementar desta aula ser justamente sobre esta ferramenta.

Anlise do Ambiente Externo

A anlise SWOT uma ferramenta eficiente tanto para avaliao do ambiente interno
como do ambiente mercadolgico em que insere uma organizao, ou seja, seu ambiente
externo. Na avaliao interna se levantam as foras e fraquezas da empresa, e j na externa
22

so levantadas as oportunidades e ameaas do mercado. Tanto as variveis internas como as

externas se relacionam de tal forma que, dependendo das oportunidades que surgirem, as
foras da empresa podem alavanc-la e transform-las em realidade. J no caso das ameaas,
uma fraqueza pode colocar a empresa em situao de fragilidade, j que ela ficaria exposta a
ameaa.
Nesta aula veremos, com mais profundidade, o relacionamento da empresa com seu
ambiente externo.
A Organizao como um Sistema Aberto
Uma vez que uma empresa se relaciona com outras organizaes na sociedade, sejam
elas fornecedores ou clientes, ela faz parte de um sistema aberto. Caso a empresa no
interagisse com o mundo exterior, ela seria um sistema fechado, o que no possvel nos dias
atuais, pois qualquer organizao depende de outras para receber ou fornecer os insumos de
que precisa para operar, alm de interagir de forma dinmica com seus clientes. Sendo assim,
elas naturalmente so afetadas por fatores externos que podem interferir nos seus resultados e
no seu desempenho.
Em um sistema capitalista, as empresas fazem trocas entre si, com os consumidores
finais e com o governo. Estes so os participantes de mercado que afetam as empresas e que
so afetadas por eles.
A relao entre o ambiente e a empresa ocorre por intermdio de entradas (produtos,
recursos, informaes, etc.) e sadas (bens e servios oferecidos pela empresa). O sucesso ou
insucesso da organizao depende do ajuste entre as competncias e as capacidades da
empresa e as demandas do meio ambiente onde ela se insere. Esse equilbrio sempre
bastante complexo, mas fundamental para que a empresa possa usufruir das vantagens e
combater as desvantagens que possam surgir (Serra et al, 2004).
Anlise Externa ou do Macro-Ambiente
Toda organizao, conforme observado anteriormente, um sistema aberto e,
portanto, influencia e sofre influncia do mundo exterior. Sendo assim, empresas j
estabelecidas devem manter-se atentas ao ambiente em que esto inseridas, avaliando
permanentemente seu posicionamento estratgico.
O posicionamento que uma empresa ocupa no presente busca refletir sua misso, ou
seja, sua razo de ser, as necessidades sociais que ela atende e o foco fundamental de suas
atividades. J a viso estabelece os objetivos que a empresa deseja atingir no futuro, define os
rumos do negcio.
Os fatores que influenciam o macro-ambiente so diversos. Alm das tendncias
especficas de um determinado ramo de atividades, questes sociais, polticas, tecnolgicas,
legais, culturais e econmicas podem apresentar-se como variveis definidoras de
oportunidades e ameaas no mercado. Sendo assim, ao analisar o macro-ambiente, um
empreendedor deve ir alm do segmento em que pretende atuar, observando qualquer fator
que parea significativo.
A anlise ambiental, alm de complementar anlise SWOT, auxilia na verificao de
tendncias e na elaborao de cenrios futuros. Para isso, se faz necessria a avaliao de
vrios fatores externos que normalmente tm influncia sobre as empresas. A tabela abaixo
23

mostra vrios destes fatores. Deve-se realizar uma avaliao criteriosa de todos estes fatores,
analisando seu possvel impacto sobre a organizao, lembrando que no se tratam de fatores
estticos, mas sim variveis que interagem entre si, podendo afetar organizaes das maneiras
mais distintas.
Serra et al (2004, p.58) observam com propriedade que previses bem elaboradas so
teis na orientao do planejamento e na tomada de deciso, ajudam os executivos a descobrir
e avaliar oportunidades e ameaas, apoiando, nesse caso, a anlise SWOT. Ocorre que
mudanas ambientais, nos dias atuais, acontecem constantemente. Este planejamento
necessita, portanto, ser atualizado sempre que possvel, pois corre-se o risco de que ele fique
defasado e alijado da realidade.
Com todas as limitaes que as previses possam ter, seu maior benefcio no o
acerto das questes previstas, mas sim todo o amadurecimento por que passam aqueles que
tomam parte do processo de pesquisa, anlise e elaborao dos instrumentos de previso.
certo que o cenrio futuro ir mudar. Ao se trabalhar, portanto, com elementos futuros fixos
(ou razoavelmente fixos) obviamente j se est criando um vis na anlise. s vezes, portanto,
se faz necessrio trabalhar com possibilidades plausveis a partir das quais se pode elaborar
novos cenrios e projetar novas aes (Serra et al, 2004).
Tabela 2 Fatores que influenciam os negcios
Fatores

Variveis

Fatores Econmicos

Fatores Tecnolgicos

Fatores poltico-legais

Fatores socioculturais

Fonte: adaptado de Serra et al (2004, p. 60)

Taxa de juro
Fontes de financiamento
Poltica cambial
Inflao
Sistemas de tributao da atividade da
empresa
Sistemas de tributao do rendimento dos
clientes
Polticas de rendimentos e aspectos sociais
Incentivos atividade empresarial
Poltica de empresa e formao profissional
Ambiente econmico genrico
Influncia da tecnologia na produo
Influncia da tecnologia no mercado
Influncia da tecnologia na comercializao
Poltica internacional do governo
Regulamentao comercial
Regulamentao tcnica
Fenmenos de opinio/moda
Fatores demogrficos
Fatores sociais
Fatores culturais
Hbitos de consumo
Hbitos de compra

24

Dentre as ferramentas para se analisar o ambiente externo encontramos a anlise

setorial e o modelo de Porter, o modelo de atratividade que demonstra o quanto determinada
indstria atrativa, e o ciclo de vida de empresas e produtos. As duas primeiras sero vistas
na prxima aula. As demais sero comentadas no decorrer do curso.
Elaborao de Cenrios
Segundo Serra et al (2004, p.61) cenrio pode ser definido como sendo uma
possibilidade abrangente de futuro, elaborada segundo uma configurao predeterminada do
ambiente, para auxiliar as organizaes na tomada de decises estratgicas. O futuro
incerto. A famosa bola de cristal dos desenhos felizmente no existe. Sendo assim, os
cenrios constituem uma ferramenta importante para o planejamento.
Cenrios auxiliam a encontrar respostas para questes como: onde estamos? Onde
gostaramos de estar em 5 anos? Que variveis podem influenciar a realidade da empresa?
Devemos corrigir o rumo ou apenas adaptar-nos?
Para que o planejamento por cenrios realmente surta os resultados que se espera da
ferramenta, necessrio utilizar-se a maior quantidade disponvel de variveis, trabalhando-se
com hipteses as mais divergentes possveis.
O processo de formulao de cenrios proposto por Serra et al (2004) segue as
seguintes etapas:
1 Idenficao do foco ou da deciso-chave
2 Identificao das foras motrizes
3 Classificao das foras motrizes em funo da relevncia
4 Seleo dos cenrios bsicos
5 Desenvolvimento dos cenrios
O foco ou a deciso-chave refere-se a questo que se deseja avaliar com os cenrios.
Pode ser genrico (relacionado ao ambiente ou mercado) ou especfico (relacionado com
questes internas da empresa).
As foras motrizes so fatores que influenciam determinados cenrios futuros e tem a
condio de direciona-los. Algumas foras motrizes genricas so: dinmica social, fatores
econmicos, fatores polticos e fatores tecnolgicos.
Junto com a identificao das foras motrizes e dos aspectos relacionados a elas,
surgem uma srie de incertezas que devem ser reduzidas ao menor nmero possvel. A
eficcia da anlise de cenrios depende desta reduo.
Finalmente, alguns princpios de grande importncia devem ser seguidos (Serra et al,
2004, p.66):

Credibilidade

Consistncia entre os elementos sociais, polticos e econmicos que sejam

interdependentes

Seleo das preocupaes

25

Deve-se elaborar de 3 a 4 cenrios, no mais

Deve-se procurar imaginar 10 a 20 anos frente

Anlise Setorial
As economias, de uma forma geral, so divididas em setores que guardam
caractersticas prprias e intrnsecas a atividade desenvolvida. Ao se avaliar a implantao de
um negcio, natural que se busque avaliar e prever seu provvel desempenho. No entanto,
do prprio desempenho, deve-se levar em considerao o desempenho das empresas do setor
empresarial em que se pretende atuar. Ao traar suas estratgias, necessrio que as empresas
dem a devida ateno a lucratividade mdia do setor por ser uma informao importante para
o planejamento de sua atuao.
Nesta aula veremos como que a performance do setor empresarial, a anlise das foras
competitivas e dos fatores crticos de sucesso podem subsidiar a anlise do ambiente externo
da empresa.
Modelo das Foras Competitivas
Em ambientes empresariais mais amadurecidos, normal encontrar-se informaes
detalhadas sobre os diversos segmentos de mercado. Instituies como o IBGE (instituto
brasileiro de geografia e estatstica) e o IPEA (instituto de pesquisas econmicas aplicadas)
atual continuamente no levantamento de dados e sntese de ndices econmicos que subsidiam
anlises mais confiveis da economia e seus diversos segmentos. Essas informaes devem
ser utilizadas considerando a importncia relativa de cada ndice, como peas de um grande
quebra-cabea que seria o conjunto de variveis necessrias para uma anlise completa.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada para anlise de um determinado setor o
modelo das 5 foras competitivas de Michael Porter (1999). Muito embora tenha sido
desenvolvido ainda na dcada de 1980, e de vir recebendo vrias crticas, o modelo
demonstra-se bastante eficiente conforme o prprio Porter comenta por transcender
setores, tecnologias e abordagens gerenciais.
Segundo a definio, estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva
favorvel, que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que
determinam a concorrncia. De acordo com seu modelo, Porter relaciona a lucratividade
mdia dos participantes de um determinado setor s seguintes foras:
1 Rivalidade entre os concorrentes do setor
2 Poder de barganha dos fornecedores
3 Barreiras entrada de novos concorrentes
4 Poder de barganha dos compradores
5 Ameaas determinadas por substitutos
A figura 1 demonstra a relao entre as foras de acordo com o modelo original. As
quatro foras que esto posicionadas externamente influenciam a concorrncia no setor que
est sendo avaliado. Com o passar do tempo, no entanto, as condies do ambiente industrial
mudam, e alguns aspectos como inovaes, crescimento do mercado, mudanas nas
necessidade dos clientes e a entrada de novos fornecedores, podem tanto influenciar como ser
26

influenciadas pela estratgia da concorrncia, como aponta a seta menor, interna (Serra et al,
2004).
Entrantes
Potenciais
Ameaa de Novos
Entrantes
Poder de Negociao
dos Fornecedores

Concorrentes
na Indstria

Fornecedores

Poder de Negociao
dos Compradores

Compradores
Rivalidade entre
Empresas Existentes

Ameaa de Servios
ou Produtos Subsitutos

Substitutos

Figura 2 Modelo das Foras Competitivas

O modelo de Porter permite que se faa uma anlise da atratividade do setor, ou seja,
que se tire concluses com relao ao poder de fogo dos concorrentes do mesmo setor, de
setores substitutos, e o poder de barganha de clientes e fornecedores. Em setores onde haja
maior concorrncia e maior poder de barganha por parte de clientes e/ou fornecedores,
normalmente a ameaa de novos entrantes seria menor. Ao contrrio, em setores menos
concorridos, essa ameaa tende a ser maior.
Rivalidade entre concorrentes esta a mais significativa das 5 foras, pois trata da
concorrncia direta. Alguns aspectos importantes so a atividade, a agressividade dentro do
mercado e as ferramentas de competio.
Barreiras entrada de concorrentes so estas barreiras que definem o nvel de ameaa de
novos participantes no mercado, juntamente com o poder de reao das empresas do setor.
Algunmas das principais fontes de de barreiras so: economias de escala, diferenciao do
produto, capital necessrio, desvantagem de custo independentemente do tamanho, acesso aos
canais de distribuio e poltica governamental.
Poder dos fornecedores tpico em determinados setores onde existe o domnio de poucas
empresas fornecedoras, onde os produtos sejam exclusivos ou diferenciados, ou no caso do
cliente no ser importante para o fornecedor.
Poder dos clientes compradores tm pode quando concentram a compra em grandes
volumes, quando o produto a ser comprado padronizado, os lucros do setor forem reduzidos,
o insumo no for fundamental para a atividade do cliente, no houver benefcio econmico
para o comprador, ou se o produto for facilmente copiavel.
Produtos substitutos o produto substituto passa a ter valor quando tem preo menor e
qualidade similar, ou seja, oferecer melhor custo-benefcio.
27

Participantes complementadores dentre as contribuies feiitas ao modelo, uma que se pode

apresentar a de Brandenburger e Nalebuf da Universidade de Harvard. Os
complementadores so empresas, entidades ou pessoas que so de fundamental importncia
para as transaes comerciais do setor. Pode-se citar, como exemplo os mdicos para os
laboratrios, os quais podem direcionar um determinado remdio para um outro laboratrio
em funo de sua opinio sobre o produto.
Fatores Crticos de Sucesso
Segundo Reyna2 o sucesso est onde preparao e oportunidade se encontram. Ao
planejar, um profissional est, em verdade, preparando um ambiente organizacional para
executar uma srie de aes que, considerando todas as varveis levadas em considerao no
plano, devero direcionar o futuro desta organizao para os objetivos de curto, mdio e longo
prazos definidos no planejamento. Quando surge uma determinada oportunidade de mercado,
caso a empresa esteja preparada (no sentido de que tenha sido preparada) essa oportunidade
pode ser aproveitada permitindo que a organizao alcance as metas estabelecidas em seu
plano estratgico.
Serra et al (2004, p.80) definem fatores crticos de sucesso como sendo variveis ou
atividades de uma empresa que so decisivas para o sucesso competitivo em determinado
segmento dos negcios. Alguns exemplos seriam estratgias especficas como um nicho de
mercado, atributos do produto como preo ou qualidade, competncias exclusivas como
atendimento, e capacidade competitiva.
Lemberg3 comenta que um plano deve ser implementado considerando no apenas
crescimento e lucro, como, tambm os seguintes fatores crticos de sucesso:

Dinheiro: fluxo de caixa positivo, crescimento de vendas e margens de lucro

Futuro: captao de novos clientes e/ou distribuidores
Qualidade do servio e satisfao dos clientes
Inovaes que possam alavancar o negcio, melhorar a satisfao dos clientes e atrair
novos clientes
Capital intelectual: o conhecimento sobre produtos e processos
Relacionamentos estratgicos: novas fontes de negcios, produtos e receita externa
Atrao e reteno de pessoas: a habilidade de atrair profissionais de alta performance
Sustentabilidade: a habilidade pessoal de se manter tudo andando.

Fatores-chave de sucesso normalmente incluem uma gerncia excepcional de alguns

dos seguintes fatores4:

Design de produto
Segmentao de mercado
Promoo e distribuio
Preo
Financiamento (formas de pagamento)

Reyna, S. M. Key Success Factors of your Small Business. Artigo eletrnico disponvel em:
http://www.powerhomebiz.com/vol95/key.htm. Acesso em 24/09/2008.
3
Lemberg, P. Paul Lemberg's Extraordinary Results for Business. Artigo eletrnico disponvel em:
http://www.paullemberg.com/articles.html. Acesso em 24/09/2008.
4
Information Manager. Strategic Planning for the Proactive Business Leader: Success factors. Artigo eletrnico
disponvel em: http://members.tripod.com/~infbprpros/keysuccessfactors.html. Acesso em 24/09/2008.

28

Reteno de pessoas-chave
Pesquisa e desenvolvimento
Produo
Prestao de servio
Manuteno e qualidade (agregao de valor)
Reteno de fornecedores-chave

As respostas s 3 questes abaixo constituem o primeiro passo no sentido de

determinar os fatores crticos de sucesso (FCS) de uma empresa. Antes de iniciar uma
discusso para se definir os FCS da empresa em estudo, os analistas devem respond-las
individualmente, e por escrito.
Questes:

Quais so os critrios dos clientes para a escolha do produto ou servio oferecido?

Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter sucesso

no negcio?

O que necessrio para se obter vantagem competitiva?

Aps refletir e responder s questes acima, cada participante deve responder, tambm
por escrito, a mais uma importante questo:
Para a empresa que voc escolheu ter sucesso, ela deve ser especialmente competente
nas seguintes atividades:
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
A resposta no deve ter mais do que trs opes. Acima encontram-se enumerados
vrios fatores crticos de sucesso que devem ser levados em considerao para esta resposta.
Depois que todos tiverem dado suas respostas, o grupo deve elaborar um quadro onde se
possa registrar o ranking das respostas. Com este ranking se poder saber quais so as
respostas mais e menos votadas. Em caso de empate entre duas respostas ou discrdia com
relao ao resultado, o grupo, ento deve iniciar um processo de discusso e argumentao at
que se chegue a um consenso final com no mais do que 3 (trs) fatores crticos de sucesso.
Para algumas empresas (ex: bancos) estes fatores so provenientes dos fatores-chave
de compra, ou seja, as diferentes razes que levam um consumidor a adquirir determinado
produto. Para outras (indstria de cervejas e refrigerantes) so as variveis de competio, isto
, aquelas que podem distinguir a empresa de seus concorrentes (Serra et al, 2004).
Tabela 3 Fatores Crticos de Sucesso em Bancos
Banco de Varejo

Rede de distribuio
Gama de produtos
Qualidade do servio
Custo do financiamento

Banco de Investimento

Gama de produtos
Custo/retorno dos produtos
Qualidade do servio
Controle de gesto

Fonte: Freire (1995 apud Serra et al, 2004, p. 60)

29

Referncias Bibliogrficas
o COSTA, E.A da. Gesto estratgica. Ed. Saraiva. 2004, 292p
o FERNANDES, Bruno H. R. e BERTON, Luiz H. Administrao Estratgica: da
competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005.
o LEMBERG, Paul. Paul Lemberg's Extraordinary Results for Business. Artigo eletrnico
disponvel em: http://www.paullemberg.com/articles.html. Acesso em 24/09/2008.
o PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000.
o PORTER, Michael. Competio = On Competition: estratgias competitivas essenciais.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
o REYNA, Steve Ma. Key Success Factors of your Small Business. Artigo eletrnico
disponvel em: http://www.powerhomebiz.com/vol95/key.htm. Acesso em 24/09/2008.
o SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cndida S; TORRES, Alexandre Pavan.
Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann e
Affonso Editores, 2004. 178 p., il.

30

4 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo um conceito que vem ocupando espao importante quando se
discute a abertura de novos negcios e a capacidade de transformar empreendimentos
existentes. Uma pesquisa no site de pesquisas Google (www.google.com.br) apresenta mais
de 2,5 milhes de resultados sobre o tema, e isto apenas em portugus. No site de compras
Bondfaro (www.bondfaro.com.br) uma pesquisa sobre livros ligados ao tema apresenta mais
de 35 resultados em diferentes ttulos, sem contar assinaturas de revistas, vdeos e vrios
outros produtos relacionados a empreendedorismo. Katz (2003) registra a dimenso do
interesse por esta rea observando que, na virada do milnio, havia 44 revistas cientficas
indexadas sobre o tema (na lngua inglesa) e, em mdia, uma nova revista era criada a cada 4
meses. Neste mesmo perodo, 180.000 alunos estavam matriculados em mais de 2.200 cursos
sobre empreendedorismo oferecidos por mais de 1.600 escolas, apenas nos Estados Unidos.
Como se no bastasse, foram tambm identificados 2.723 ttulos de livros sobre
empreendedorismo e pequenos negcios no mercado, e estima-se que este nmero esteja se
duplicando a cada ano (Katz, 2003 apud Mamede, 2006).
Esse interesse fruto de uma percepo geral de que empresas comandadas por
empreendedores contribuem significativamente para a criao de empregos e
desenvolvimento econmico. Esta a razo pela qual muitos pases vem promovendo o
empreendedorismo, utilizando para isso programas de incentivo ao treinamento de
empresrios, gestores de emrpresas, e a disponibilizao de linhas de financiamento de
valores pequenos e de baixo custo, o chamado microcrdito. Como propulsora deste
movimento, a Organizao das Naes Unidas ONU aprovou uma resoluo em
dezembro de 1993 reconhecendo o empreendedorismo como uma fora social e econmica da
maior importncia, apresentando a atividade empreendedora como um elemento chave para a
melhoria do padro de vida de populaes ao redor do globo e incentivando os pases
membros a criarem programas e a implementarem polticas para a promoo do
empreendedorismo em seus territrios (Slaughter, 1996 apud Mamede, 2006).
A experincia de pases como a Repblica da Coria, Taiwan, Singapura, Japo,
Indonsia, Malsia, Tailndia e tambm Hong Kong, no perodo de 1965 a 1990, uma
evidncia clara das consequncias que polticas de incentivo ao empreendedorismo podem ter
na economia (Wennekers, Thurik & Buis, 1997). Alm de apresentarem uma taxa mdia de
crescimento anual do Produto Nacional Bruto real (per capita) da ordem de 5,5% (mais que
duas vezes a mdia de crescimento apresentada por pases da Organizao para a Cooperao
e o Desenvolvimento Econmico OCDE no mesmo perodo), estas economias
conseguiram diminuir a desigualdade de distribuio de renda e ainda esto colhendo os
frutos de tais conquistas. Embora anlises macroeconmicas realizadas nestes pases
procurem mostrar que tal desempenho resultado da implementao de polticas pblicas de
promoo da estabilidade econmica, inevitvel a concluso de que muitos destes efeitos
so na verdade manifestaes da atividade empreendedora (Wennekers, Thurik & Buis, 1997;
Yu, 1997) e de sua parcela de contribuio nas conquistas sociais destes pases.
No Brasil, embora o estudo do empreendedorismo seja bastante recente, na prtica o
pais considerado bastante empreendedor. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor
GEM o pais encontra-se entre as naes mais empreendedoras do planeta. O Brasil
participou de 6 das 7 edies do estudo iniciado em 1999 (quando obteve 1. lugar) e sempre
se manteve entre as 7 primeiras colocaes no perodo de 2000 a 2005. Vale ressaltar que o
estudo no um concurso de empreendedorismo, e que o que realmente importante a
avaliao do perfil empreendedor do pas e a identificao de fatores que promovem ou
31

inibem a atividade empreendedora, o que permite que aes govemamentais sejam

desenvolvidas para alavancar a atividade. Alm disso, como mais pases passaram a participar
do estudo, mais significativo se toma o fato do Brasil continuar ocupando as primeiras
posies.
Como podemos observar no grfico 2, em 2004 o Brasil ficou em stimo lugar em
relao atividade empreendedora, dentre os pases pesquisados, com um percentual de
13,5%. Isto significa que, de cada 100 pessoas em idade ativa (entre 18 e 64 anos) 13 j
iniciaram seu prprio negcio. A pesquisa tem o propsito de identificar a fora de trabalho
que est envolvida na abertura de um novo empreendimento ou que gestora de um negcio
h menos de 42 meses.

Fonte: GEM (2004)

Grfico 2 Atividade Empreendedora Total dos Pases Selecionados 2004 (%)

Hoje existem no pas cerca de 5,2 milhes de empresas formais (IBGE, 2005), sendo
que aproximadamente 15 milhes de pessoas (10% dos adultos em idade ativa) esto
envolvidas em atividades empreendedoras (GEM, 2004), um dos maiores ndices entre os
pases pesquisados, perdendo apenas para os Estados Unidos. Deste grupo, 45% so mulheres,
o que coloca o Brasil entre os 6 pases com maior ndice de empreendedorismo entre
mulheres. Alm de todos estes aspectos, podemos citar tambm que a criao de empresas
tem apresentado um crescimento lquido de cerca de 6% ao ano, e que o nmero de empresas
tem crescido a uma taxa maior que o crescimento populacional. Em 1996 havia 20 empresas
para cada 1000 habitantes; em 2000 eram 24 empresas e em 2003 este nmero j havia
atingido o nmero de 28 empresas, ou seja, um crescimento mdio de cerca de 5,7%.
Mesmo com resultados to encorajadores, o pas tem barreiras importantes a serem
transpostas no que diz respeito ao tema do empreendedorismo:
32

a. Baixo nvel educacional da populao: embora ainda considerado baixo, vem

melhorando sensivelmente nos ltimos anos, e como prova tem-se o fato do pas ter
alcanado o IDH (ndice de desenvolvimento humano) de 0,8, ndice mais alto j
alcanado pelo pas (a escala varia de 0 a 1; os pases entre zero e 0,499 so pases de
baixo IDH; entre 0,5 e 0,799 so pases de mdio desenvolvimento humano; os pases
que tm desenvolvimento humano considerado alto tem IDH 0,8).
b. Legislao tributria e trabalhista arcaicas, complexas e estorssivas: a reforma
triburria promessa do atual presidente da repblica ainda para este ano5, mas ele
mesmo afirma que, para a reforma trabalhista, ainda se faz necessrio que sejam
criadas condies polticas adequadas para a sua realizao, e que o seu mandato no
ser suficiente para isso.
c. Dificuldades de acesso ao capital (especialmente ao micro-crdito): esta uma questo
que nunca recebeu tanta ateno por parte do govemo, fato que se comprova pelas
linhas de crdito que tem sido liberadas para as MPEs (micro e pequenas empresas) e
pela desburocratizao ao seu acesso. Enquanto no sai a reforma tributria, pelo
menos o Simples Nacional facilita um pouco a vida dos pequenos empresrios, tira do
limbo tantas empresas informais que no se formalizam por conta de uma legislao
complexa, e, assim, permite que estes empreendedores possam usufruir do acesso a
financiamentos de baixo custo.
d. Limitaes de infra-estrutura, inclusive de segurana pblica: essa uma questo
delicada que, inclusive, vem sendo denunciada pela incapacidade do pas crescer a
taxas maiores. Uma soluo que pode e deve ser mais explorada so as parcerias
pblico-privadas (PPPs) que podem dar vazo a incapacidade do govemo resolver
determinados problemas de infra-estrutura. Por questes ideolgicas elas no foram
exploradas a altura.
Um item que merece uma anlise mais apurada a motivao para a ao
empreendedora. A ao empreendedora pode ser motivada pela necessidade ou pela
oportunidade. O grfico 3 faz um comparativo entre o Brasil e vrios outros pases. Devemos
observar especialmente os Estados Unidos, China e ndia que so pases que tm
apresentando altas taxas de crescimento econmico nos ltimos anos. O grfico, portanto,
compara a participao dos empreendedores por necessidade com a dos empreendedores
por oportunidade.
No Brasil, a combinao entre necessidade e oportunidade deixa o pas em 18. lugar
com uma taxa de 6,8% para os empreendedores motivados pela oportunidade, e uma taxa de
cerca de 6,1% para os empreendedores motivados pela necessidade, sem contar os
empreendedores que possuem outra justificativa para abrir seu prprio negcio. At ento, o
empreendedorismo por necessidade esteve frente do motivado por oportunidade, e agora
pode-se observar que, inclusive este item, vem passando por mudanas importantes neste
ltimos anos. Mais uma prova (e esta comprovada cientificamente atravs da pesquisa do
GEM) do crescimento do empreendedorismo em terras tupiniquins.
A maneira como os problemas que limitam a atividade empreendedora so tratados
determinam no apenas como o pais visto no que tange ao seu perfil empreendedor, mas
tambm se crescimento e desenvolvimento econmico e social so frutos da experincia com
a atividade empreendedora, semelhana do que tem acontecido em outros pases.

Vassallo, Cludia; Lahz, Andr; e, Lima, Maurcio. No Vamos Deixar a Inflao Voltar. Artigo publicado na
Revista Exame, ed. 922 de 10/07/2008. So Paulo: Edit. Abril, 2008.

33

Fonte: GEM (2004)

Grfico 3 Participao dos Pases segundo sua Motivao 2001/2004

Conceitos e Fundamentos
Empreendedorismo uma palavra derivada da livre traduo do termo
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,
suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao (Dolabela, 1999b). A
expresso originada de uma palavra francesa entreprendre que significa: tentar,
comprometer-se a ou empreender. Embora tenha sido introduzida nas cincias
econmicas por Richard Cantillon em 1755, foi atravs de Jean-Baptiste Say, no incio do
sculo XIX, que a expresso tomou-se de fato conhecida (Casson, 1987). Nesta poca o
vocbulo referia-se a uma pessoa que movia recursos econmicos (de qualquer natureza) de
uma atividade de menor retomo para outra de maior produtividade e melhores resultados.
Aplicava- se a algum que inova e , de fato, um agente de mudanas (Drucker, 1987).
O conceito de empreendedorismo complexo. Existem muitas definies para o
termo, principalmente porque so propostas por pesquisadores de reas de conhecimento
diferentes. Contudo, duas correntes tendem a conter elementos comuns maioria delas: os
economistas e os comportamentalisas. Os economistas associam o empreendedor inovao e
aos reflexos deste fato. J os comportamentalistas enfatizam aspectos atitudinais, como a
criatividade e a intuio. Como consequncia da ausncia de um consenso com relao
definio de empreendedorismo, surgem, de forma idntica, problemas quanto a um consenso
no que diz respeito a instrumentos de mensurao da atividade empreendedora.

34

Segundo Wennekers, Thurik & Buis (1997) Empreendedorismo compreende a

habilidade e o interesse de indivduos, quer independentemente ou dentro de organizaes, no
sentido de: identificar e criar novas oportunidades de negcios [...];
introduzir tais idias no mercado, mesmo diante de incertezas, riscos e de outros obstculos
[...]; e competir com outros por uma parcela de participao no mercado.
O empreendedorismo quebrou paradigmas profundos como a prpria Teoria do
Equilbrio Geral de Walras (1874) e Marshall (1890). Jeffrey A. Timmons (1990) coloca com
muita propriedade que O empreendedorismo uma revoluo silenciosa que ser para o
sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20. Na realidade de mercado
que vivemos no sculo XXI, esta frase nunca fez mais sentido (Mamede, 2006).
Atividade Empreendedora
De acordo com Lundstrm & Stevenson (2001), a atividade empreendedora
influenciada por quatro aspectos: os culturais, os geogrficos, os sociais e os econmicos.
Os aspectos culturais dizem respeito ao background da pessoa e ao ambiente cultural
em que ela cresceu. A cultura japonesa, por exemplo, extremamente hierrquica. Um
profissional com influncia desta cultura tende a ser obediente e a seguir ordens com
facilidade. Talvez, no entanto, no seja muito criativo, inovador, e tenha dificuldade de
relacionamento com pessoas de culturas mais despojadas como a latina. Pessoas de cultura
latina, como o brasileiro, tem uma profunda dependncia no relacionamento social, o que,
enquanto garante uma comunicao intensa e favorece a formao de redes sociais, por vezes
prejudica a soluo definitiva de problemas entre as pessoas. J os europeus, especialmente os
nrdicos, so bastante metdicos, autnomos e extremamente diretos. Um alemo, por
exemplo, ao apontar de forma sincera e direta um problema na execuo do trabalho realizado
por um brasileiro, poderia ser considerado rude, o que entre eles seria considerado normal. Os
americanos, por sua vez, so a feio da competitividade e do sucesso como meios de acesso
social e econmico, constituindo um valor social para aquela cultura.
Aspectos sociais esto intimamente relacionados aos culturais. A importncia e o valor
da famlia, o papel da mulher na sociedade, os padres de sucesso e a percepo que se tem
das minorias tambm influenciam o nvel de empreendedorismo. Pesquisas indicam que a
maioria dos empreendedores no teriam iniciado seus negcios no fosse o apoio emocional e
financeiro de suas famlias. Os pases europeus que apresentam maiores ndices de
empreendedorismo so aqueles em que normalmente h uma maior igualdade na relao entre
homens e mulheres (Mamede, 2006).
Questes geogrficas relacionadas no apenas topografia, mas especialmente s
condies de infra-estrutura, so promotores de nveis diferenciados de empreendedorismo.
Variveis como a disponibilidade de know-how (conhecimento), proximidade do mercado
(fomecedor ou consumidor) e infra-estrutura adequada so fatores que favorecem a elevao
das taxas de atividade empreendedora em determinada regio. Em termos de topografia, h
regies onde determinada atividade econmica tem maior incidncia, isto , certo nmero de
empresas esto agrupadas por um mesmo tipo de relao, seja com clientes, fornecedores,
mercado, rea de atuao, etc. So exemplos regies dominadas pela agropecuria, o
extrativismo, a indstria ou os servios.
Por outro lado, estudos realizados na Alemanha e Reino Unido mostram que entre as
minorias sociais observam-se maiores ndices de atividade empreendedora. Isto explicado,
por um lado, por causa da dificuldade que estas pessoas enfrentam para encontrar trabalho, e
35

por outra, no fato de que existem fortes laos comerciais (ou de negcios) dentro destes
grupos. Tais laos e suporte mtuo facilitam a criao de novos empreendimentos.
Os mais estudados, sem dvida, so os aspectos econmicos. Uma constatao lgica
que a taxa de empresas nascentes declina durante as recesses e aumenta em perodos de
crescimento econmico. Estamos vivendo uma crise financeira sem precedentes, o que deve
provocar uma desacelerao da economia mundial. Alguns pases talvez cheguem a uma
recesso. Fato que o clima negativo para negcios em momentos como este, caracterizado
por baixos nveis de consumo e o temor generalizado da queda de faturamento, provoca cortes
de custos (demisses e cancelamento de contratos) nas organizaes, gerando um consumo
ainda menor. O desemprego, como um fator econmico adicional, foi durante muito tempo
visto como um elemento de promoo de atividades empreendedoras. A evidncia de
alguns pases, no entanto, parece no sustentar tal fato. Enquanto em pases emergentes como
ndia, Mxico e Brasil, as necessidades da populao tem servido como um elemento de
motivao para o incio de novos negcios (Reynolds et al, 2001). Na Alemanha, por outro
lado, apenas 3% dos desempregados considera a possibilidade de abrir um novo negcio, e na
verdade menos de 1 % deles de fato tomam a iniciativa. Pode-se, portanto, concluir que em
pases mais ricos e que podem contar com a atuao do Estado do Bem-Estar Social
(especialmente os Europeus) a atividade empreendedora, na realidade, acaba sendo inibida
pela atuao do estado. J em pases onde esta possibilidade inexistente ou de atuao
limitada, a realidade outra, e o velho ditado a fome ensina a gemer demonstra sua
demanda por solues criativas e ... rpidas!
Razes para se Promover o Empreendedorismo
A principal caracterstica do empreendedor sua capacidade de criao. Seja para
fazer a mesma coisa de forma diferente ou para criar coisas novas, ele tende a liderar a ao
empreendedora. Eles, portanto, so necessrios para transformar novos produtos e servios
em inovaes no real sentido da palavra. Segundo Drucker (1987) um produto ou servio s
pode de fato ser considerado uma inovao quando introduzido com sucesso no mercado.
Quanto mais indivduos buscarem se tomar empreendedores, maior a possibilidade de novas
idias e inovaes tomarem-se uma realidade. Para a sociedade, isso significa maior variedade
de produtos, melhor qualidade e menor preo. O estado, por sua vez, assegura uma maior
arrecadao de tributos que, em tese, deve assegurar maiores beneficios para a populao.
Novos negcios so importantes para a substituio de empresas que morrem e
especialmente os negcios com potencial inovador possibilitam o crescimento econmico,
aumentam a competitividade da economia, e provocam as empresas existentes para que se
reciclem ou para que cumpram outras papis tambm necessrios na economia.
Conforme comentado na introduo desta aula, existem evidncias bastante
contundentes de que o desenvolvimento econmico seja funo do grau de empreendedorismo
de uma comunidade. No basta que hajam condies ambientais favorveis ao
desenvolvimento. Os empreendedores so fundamentais por serem eles que aproveitam as
oportunidades e que, atravs de sua liderana, capacidade e perfil, disparam e coordenam
estruturas produtivas cujas razes esto sobretudo em valores culturais e na forma de ver o
mundo. Desse processo advm um dos benefcios mais evidentes atribudos criao de
empresas que a gerao de empregos, razo suficiente para que o govemo atue efetivamente
na eliminao de obstculos que dificultam o bom desempenho organizacional e as iniciativas
empreendedoras.

36

Outro aspecto que deve ser comentado refere-se promoo da diversidade setorial
em determinada regio como resultado de aes facilitadoras da ao empreendedora. A
vulnerabilidade de uma economia no est apenas relacionada falta de competitividade, mas
tambm grande concentrao em determinados setores ou atividades econmicas. Regies
com esta caracterstica enfrentam srias dificuldades em tempos de crises especficas do setor
dominante. Tais regies acabam por enfrentar altas taxas de desemprego por longos perodos.
Incentivos a atividades empreendedoras em outros setores minimizam tais fiscos.
Fazer o que se gosta, dar vazo a uma idia ou a um sonho so, por si s, aes de
auto-realizao. Pesquisas indicam que o empreendedorismo oferece altos graus de realizao
pessoal justamente por estas razes. Por ser a exteriorizao do que efetivamente se passa no
mago da pessoa, a atividade empreendedora faz com que trabalho e realizao pessoal
caminhem juntos. Exatamente por isso, talvez seja dificil encontrar um empreendedor que
queira de fato se aposentar, que conte as horas para chegar o fim do expediente, ou que espere
ansiosamente pelo fim de semana para se desvencilhar do trabalho. Por estar razes,
empreendedores normalmente tiram poucas frias.
Como Promover o Empreendedorismo
A promoo do empreendedorismo passa por alguns desafios. Para se criar uma
comunidade empresarial atuante necessrio que se desenvolva um esprito empreendedor e
favorvel ao risco. Para isso necessrio superar inmeros preconceitos arraigados na
sociedade, no sistema educacional e no ambiente institucional. A primeira reao das pessoas
com relao a inovao a estranheza, o que cobra do empreendedor a obrigao de prepararse, profissionalizar-se e buscar a forma mais adequada de comunicar seu produto ou servio
comunidade. Isso permite que o empreendedor seja visto como realmente , e que a sociedade
reconhea o valor que eles de fato tm. H uma crescente necessidade de preparo voltado
gesto de negcios, bem como acesso continuo a treinamento que lhes permita aperfeioar as
habilidades requeridas em um ambiente empresarial em constantes e rpidas mudanas. Com
o devido preparo, surgem incrementos nos niveis de competitividade, e mudanas estruturais
conduzem a transformaes significativas na sociedade. Por sua vez estas transformaes
sociais afetam o projeto de vida de seus cidados, especialmente dos jovens, exigindo deles
melhor preparo, iniciativa e um grau mais elevado de auto-estima. Neste contexto, a criao
do prprio emprego significa para muitos uma fonte de receita que foge do conceito
tradicional de remunerao da mo-de-obra, e ala o profissional na nova organizao
econmica onde o emprego (Rifkin, 2001) d lugar ao trabalho. A promoo do
empreendedorismo, portanto, no est restrita questo econmica, e deve levar em
considerao tambm questes culturais e sociais que, naturalmente, no so as mesmas de
pas para pas.
De acordo com Lundstrom & Stevenson (2001), os fatores que influenciam a deciso
individual para se iniciar um novo negcio so: disponibilidade de recursos financeiros,
aceitao social, educao, carga administrativa, apoio governamental, seguridade social,
apoio familiar, e treinamento. Eles so normalmente os mesmos em diferentes contextos, e vai
depender de cada sociedade e seu respectivo governo definir que iniciativas adotar para
promover a atividade empreendedora. A seguir comentamos cada um deles:

Capacidade financeira: indica as fontes de financiamento disponveis para os

empreendedores. No Brasil, este fator deve ser considerado junto com a questo da
formalizao das empresas de micro e pequeno porte. Neste sentido, o Simples Nacional
veio ajudar grandemente as MPEs pois, uma vez legalizadas, elas podem usufruir das
37

linhas hoje oferecidas pelos agentes especiais do governo, Banco do Brasil e Caixa
Econmica.

Aceitao Social: esta uma rea complexas para uma atuao efetiva, pois est
intimamente ligada a aspectos culturais. A aceitao social do empreendedor em um
determinado contexto influencia sua insero social, a maneira como ele se relaciona com
as instituies estabelecidas e tambm as relaes de confiana e apoio social. Redes de
relacionamento que permitem troca de informaes, dilogo e cooperao entre os
membros participantes so algumas das opes encontradas no mercado. No Brasil,
atravs dos governos municipais e estaduais e do Sebrae, diferentes prmios foram criados
com o intuito de melhorar a imagem do empreendedor diante da sociedade.

Educao: a insero de temas relacionados a negcios no programa de ensino das

escolas, em diferentes niveis, tem se mostrado uma iniciativa bastante positiva
promoo do empreendedorismo. Em nvel fundamental e mdio, podemos citar os
programas Jr. Achievement e o Sombra. Em nvel superior temos seminrios,
worlcshops, palestras com empreendedores bem sucedidos e jogos de empresas. No
mercado, as empresas incentivam treinamentos pontuais complementares educao
regular. O projeto Aprender a Empreender, resultado de uma parceria entre a Fundao
Roberto Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional, tem levado o
ensino do empreendedorismo de maneira dinmica e criativa a milhares de pessoas,
atravs de um curso composto de 10 programas de TV e um livro texto com os 10
captulos correspondentes. Um projeto similar o projeto Oficina do Empreendedor,
criado pelo Prof Femando Dolabela, que vem sendo aplicado com sucesso em centenas de
escolas de segundo grau e universidades. Recentemente, Dolabela e sua equipe, em
parceria com a ONG Viso Mundial (World Vision), desenvolveram uma nova
metodologia para o ensino do empreendedorismo direcionada a crianas e adolescentes da
educao bsica. O mtodo, que foi testado em 7 cidades brasileiras, envolvendo cerca de
90.000 alunos, de 255 escolas e 3.700 professores, deu origem ao livro Pedagogia
Empreendedora, lanado em Agosto/2003 na cidade de Belo Horizonte. Com certeza
nenhuma outra estrutura possa dar contribuio mais positiva para a causa do
empreendedorismo do que o sistema educacional estabelecido.

Carga Administrativa e Apoio Govemamental: conforme comentado anteriormente, as

empresas brasileiras arcam com uma carga tributria anormalmente pesada, o que concede
ao pas o reconhecimento de um dos piores ambientes de negcios do mundo. O pas
alcanou a posio de nmero 125 no ranking dos pases onde mais difcil fazer
negcios, conforme aponta o relatrio Doing Business 2009, divulgado pelo Banco
Mundial6 (2008). Eliminar ou reduzir algumas das exigncias govemamentais serviria de
significativo estmulo atividade empreendedora em diferentes situaes. A morosidade
de algumas instituies pblicas comprometem a competitividade da organizao e
eventualmente inviabilizam o negcio. Outra pesquisa desenvolvida pelo Banco Mundial
mostra que a legislao e o emaranhado burocrtico brasileiro asfixiam a atividade
empresarial, e so um poderoso obstculo criao de empregos, alm de incentivarem a
sonegao e a corrupo (Alcntara e Silva, 2004). A pesquisa conduzida em 133 pases
aponta o Brasil como tendo o 6 pior desempenho quando se trata da burocracia para abrir
uma empresa (em mdia 152 dias para ser concluido). Para fechar uma empresa a situao
ainda pior. S perdemos para a India e ocupamos a 47. posio (devido a inmeros

BBC Brasil. Brasil 125. em ranking de ambiente de negcios. Artigo eletrnico disponvel em:
http://luishipolito.wordpress.com/2008/09/10/brasil-e-125%C2%BA-em-ranking-de-ambiente-de-negocios/.
Acesso em 17/10/2008.

38

empates). Em mdia gastam-se 10 anos para fechar uma empresa no Brasil. Assim, no
mesmo perodo de tempo que o brasileiro perde com tanta burrocracia, um
empreendedor irlands, por exemplo, j teria tido tempo para abrir e, se fosse o caso,
fechar outros 25 negcios.

Seguridade Social: no Brasil a seguridade social no foi criada visando dar apoio a
empreendedores, mas sim a trabalhadores assalariados. Na realidade, o tipo de cobertura
que receberia um autnomo (como seria enquadrado) no seria suficiente para dar auxlio
mediante um possvel fracasso, que uma ameaa real para qualquer organizao. Um
sistema que reconhecesse a realidade do empreendedor poderia, por exemplo, lhe ofereer
algumas garantias em caso de fracasso a partir de uma contribuio razovel com o
sistema. Seria um elemento de promoo indireta da atividade empreendedora. H pases
em que o empreendedor excludo do sistema, e quando entra, tem que participar com
contribuies duas vezes superior (ou mais) que as contribuies do trabalhador
assalariado.

Apoio Familiar: , sem dvida, o fator mais preporandante no Brasil. O interesse de uma
famlia em apoiar a carreira empreendedora de um de seus membros est diretamente
relacionado com valores familiares, que por sua vez, so fortemente influenciados pela
sociedade. Estudos sobre negcios familiares mostram que, diferentemente de 50 anos
atrs, a gerao atual de herdeiros est bem menos inclinada a considerar como sua
obrigao a continuidade dos negcios da famlia. Vrios, tambm, so os cnjuges que
no esto dispostos a se envolver em longas jornadas de trabalho e pouco tempo livre, o
que faz parte da do dia-a-dia da maioria dos empreendedores iniciantes. Por outro lado,
iniciativas empreendedoras comumente tem o aval dos pais mediante, naturalmente,
estudo adequado.

Treinamento: ningum melhor que um empreendedor para repassar suas experincias,

sejam elas de sucesso ou fracasso. Contudo, como tempo um ativo sempre escasso
entre eles, diferentes iniciativas tem sido desenvolvidas por parte de universidades e
entidades de suporte a empresas nascentes. So oferecidos cursos de treinamento pontuais,
cursos de imerso como o Empretec, pacotes de treinanento distncia e mesmo
programas inovadores como o Trading Places (Trocando Lugares), um projeto criado
em Leicestershire no Reino Unido em que empreendedores trocam de lugar com
professores universitrios por parte da semana.

Desenvolvimento da Teoria Empreendedora

A teoria econmica se preocupa com duas questes fundamentais no que tange a
sociedade: como a sociedade cria nova riqueza e como ela distribui riqueza entre seus
membros. Sem nova riqueza, medida que a populao aumenta, a riqueza per-capita
diminui. Assim, qualquer sociedade que queira melhorar o seu nvel de vida deve encontrar
formas para aumentar continuamente seu nvel de riqueza. Por outro lado, a menos que exista
alguma forma adequada de se distribuir riqueza de maneira equilibrada, os membros menos
afortunados da sociedade estaro insatisfeitos, e a sociedade no ter estabilidade. Criao e
distribuio de riqueza so fundamentais para o progresso econmico e social, e o
empreendedorismo se constitui em um dos principais mecanismos para se assegurar tanto uma
como a outra. Antes de chegarmos a atual teoria econmica empreendedora, importante
entendermos como se deu o desenvolvimento inicial da teoria econmica capitalista.

39

Segundo a Teoria Clssica, o capitalismo um sistema econmico caracterizado pelo

direito de propriedade (edificios,
equipamentos, informao, etc.) utilizados pelos
proprietrios para gerar lucros para si prprios. um sistema de livre comcio de bens e
servios em mercados e seus respectivos consumidores e fornecedores. O conceito do
capitalismo foi inicialmente formulado pelo ingls Adam Smith em seu livro A Riqueza das
Naes (1776). Em sua concepo, capitalistas eram elementos essenciais em uma
sociedade, na medida em que contribuiam para gerao e distribuio de riqueza. Durante os
100 anos seguintes inmeros tericos modificaram e expandiram as teorias originais de Smith.
Em meados do sculo XIX, a palavra francesa entrepreneur comeou a ser utilizada para
identificar o proprietrio-gerente (termo usado por Smith) de um novo empreendimento.
A Teoria Neoclssica desenvolveu-se como resultado do trabalho de Leon Walras (em
1874) e Alfred Marshall (em 1890) no fim do sculo XIX. Os dois desenvolveram
separadamente modelos semelhantes da economia capitalista que incorporavam uma rigorosa
estrutura lgica, provendo uma base para descrio matemtica. O principal elemento desta
teoria a definio de que mercados consistem de muitos consumidores e muitos
fornecedores que interagem de maneira a assegurar que a oferta seja igual demanda. Quando
ambas so equivalentes, o mercado considerado como estando em equilbrio, e o equilbrio
alcanado atravs da flutuao nos preos. Os economistas chamam o mercado na teoria
neoclssica de perfeitamente competitivo, indicando que tais mercados se ajustam
perfeitamente definio terica. Muito embora o modelo criado por eles fosse
matematicamente perfeito, sua aplicao prtica demonstrava pouca relao com a realidade
justamente por no considerar a influncia do proprietrio-gerente como ativo fomentador
do mercado. Seu mercado perfeitamente competitivo no admite que fornecedores criem
produtos diferentes dos produtos existentes. No possvel que fornecedores controlem os
preos no mercado. Ao contrrio, fornecedores (os proprietrios-gerentes de Smith) tm um
comportamento passivo, apenas reativo ao fato de que o mercado estabelece os preos e
deternina a demanda. A medida que os preos sobem, fornecedores produzem mais; se os
preos caem, eles produzem menos, e assim a oferta se adequa demanda mantendo o
mercado em equilbrio. inevitvel em uma economia de mercado que os preos no subam
quando determinado produto se torna escasso. Observa-se, portanto, que o tal equilbrio
propalado pela teoria neoclssica s possvel graas eliminao do imprevisvel
comportamento empreendedor, dos proprietrios-gerentes que interferem nas atividades de
mercado atravs da introduo de produtos e servios inovadores. Conseqentemente, o
empreendedorismo visto apenas como um fator sem grande relevncia em um mercado onde
o equilbrio predomina.
A teoria neoclssica se desenvolveu no que hoje conhecida como a Teoria do
Equilbrio Geral e tomou-se a principal corrente econmica na Amrica. Polticas
govemamentais estabelecidas para reduzir a inflao, estimular a atividade econmica e
reduzir o dficit geralmente tem suas razes na teoria neoclssica de mercados perfeitos.
Tericos do equilibrio geral argumentam, que esta teoria funciona muito bem, apesar de
reconhecerem algumas pequenas falhas. No entanto, estas pequenas falhas tomaram-se
grandes falhas quando o empreendedorismo surgiu como um fator de grande importncia para
o crescimento econmico. Assim, a dcada de 1980 representa um ponto de virada na
natureza da economia americana e um srio desafio sua principal corrente econmica. Este
distanciamento da teoria do equilbrio geral a razo pela qual a dcada de 1980 tomou-se
conhecida como a dcada do empreendedor.
A teoria neoclssica sempre teve seus crticos. Por volta da virada do sculo XIX para
o incio do sculo XX, muitos economistas clssicos (especialmente aqueles ligados a
instituies educacionais na Austria) se posicionaram contrariamente ausncia do
40

empreendedorismo no modelo neoclssico. Os economistas austracos argumentavam que o

empreendedorismo tinha um papel demasiado importante no capitalismo, para ser
simplesmente ignorado com vistas ao alcance de previsibilidade que pudesse ser alcanada
atravs da lgica e do rigor matemtico.
Joseph Alois Schumpeter foi um estudante da escola austraca que foi para a Amrica
no incio de sua carreira, onde escreveu a maioria de suas pesquisas. Ele via a inovao o
uso de uma inveno para criar um novo produto ou servio comercial como uma fora
propulsora para a criao de demanda por novos bens e servios. Uma inovao uma nova
idia trazida para o mercado, sendo que os consumidores a percebem de maneira to apelativa
que acabam ampliando suas compras de forma a possurem/utilizarem tais produtos e
servios. Inovaes introduzidas com sucesso no mercado (quer por pequenas ou grandes,
antigas ou novas empresas), criam nova demanda para bens e servios, gerando, portanto,
nova riqueza. Schumpeter (1993) no concordava com a teoria neoclssica e argumentava
que os mercados em perfeito equilbrio apresentados pelo modelo neoclssico, na verdade,
no existem. Todos os mercados, com raras excees, so dominados por poucos
fornecedores, que na verdade, lutam pelo controle do mercado. O conceito de livre comrcio
irreal, ele afirma; ao invs disso, fornecedores controlam o mercado para beneficio prprio e
no para o bem dos consumidores. Ao invs deste conceito, Schumpeter
observava mercados caticos em que a presena do empreendedor uma constante. Atravs
de inovaes o empreendedor entra no mercado e desafia os poucos fornecedores que o
dominam. Desenvolvem inovaes e lutam para alcanarem o sucesso. Se bem sucedidos, eles
expandem o mercado, uma vez que os consumidores ampliam o volume de compras para
incluir os produtos ou servios oferecidos. A medida que a demanda aumenta, nova riqueza
gerada. Os empreendedores ganham participao de mercado e acumulam riqueza para si
mesmos. Ao mesmo tempo, essas inovaes destroem a estrutura de mercado existente e
fazem com que empresas existentes com produtos e servios antigos, s vezes desatualizados
entrem em declnio. Os empreendedores conquistam o mercado anteriormente pertencente s
antigas empresas e assim se apossam da riqueza que estas empresas antes possuam. As
empresas antigas acabam sendo foradas a demitir fimcionrios e algumas delas chegam
falncia. Seus credores, funcionrios e acionistas perdem parte da riqueza. Ao mesmo tempo,
os empreendedores contratam novos funcionrios, pagam dividendos crescentes para seus
acionistas e ampliam suas compras dos fornecedores. Nova riqueza gerada a partir da nova
demanda e tanto a nova quanto a velha riqueza (re)distribuda para empreendedores,
funcionrios, acionistas e fornecedores. Ele chamou este processo de destruio criativa
(creative destruction) porque os empreendedores criam nova riqueza atravs do processo de
destruio das estruturas existentes de mercado.
O empreendedorismo acabou tendo o seu papel amplamente reconhecido por volta dos
anos 1980. Aps a Segunda Guerra a sociedade americana foi dominada pela crena de que as
grandes empresas eram as responsveis pela criao e distribuio de riqueza.
Conseqentemente, a sociedade passou a ver estas organizaes como sendo uma fonte
importante de gerao de empregos. A crescente admirao pelas grandes corporaes
corroborava o seu papel de destaque na sociedade. Em 1967, John Kenneth Galbraith
publicou O Novo Estado Industrial (The New Industrial State), onde expressou a crena de
que grandes empresas trabalhariam em coordenao com grandes govemos e grandes
sindicatos para govemar a nao. Os empreendedores, mais uma vez, foram excluidos do
modelo econmico, neste caso, de Galbraith, que seguia as premissa neoclssicas. Dentro do
seu modelo, as grandes corporaes conseguem economias de escala que permitem que elas
produzam a um custo mais baixo, mas isso considerando que todos os fornecedores forneam
os mesmos produtos e pratiquem o mesmo preo. Uma vez que novos fornecedores
41

(empreendedores inovadores) entram no mercado com novos produtos a preos diferenciados,

ento, empresas menores, mesmo que menos eficientes, podem ter maiores preos e at ser
mais lucrativas.
Finalmente em 1979, David Birch agitou o campo da economia com a publicao de
uma anlise econmica que demonstrava que as pequenas empresas dominavam a criao de
empregos e o crescimento econmico nos Estados Unidos. A pesquisa baseava-se em dados
sobre contratao de pessoal por parte de todas as empresas americanas no perodo de 1969 a
1976. As concluses indicaram que pequenas empresas (de acordo com os critrios adotados,
aquelas com at 100 funcionrios) criaram 81% das novas vagas lquidas de trabalho (novas
vagas abertas menos vagas extintas) durante o perodo. Uma vez que a criao de postos de
trabalho considerada uma das principais medidas de crescimento econmico, a pesquisa de
Birch indicou claramente que pequenas empresas foram responsveis pela maior parte do
crescimento econmico no pas.
O empreendedorismo passou a ser reconhecido como um fenmeno tremendamente
benfico para a sociedade. Conseqentemente, o emprego em grandes corporaes, deixou de
ser o objetivo nmero um de trabalhadores nas economias desenvolvidas. A atividade
empreendedora passou a ter um apelo nico: enriquecer, ou pelo menos independer
financeiramente o empreendedor, e ao mesmo tempo contribuir para o progresso econmico
da nao.
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42

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WhatLinlrs Them Together. EIM Small Business Research and Consultancy. Z oetermeer.

43

5 O EMPREENDEDOR

O desenvolvimento de uma sociedade depende fortemente da capacidade dos seus

empreendedores, que so reconhecidos como aqueles que identificam oportunidades, correm
riscos e se propem a realizar mudanas interferindo positivamente no ambiente em que
atuam. No ambiente de negcios, constatamos que questes como o desenvolvimento
tecnolgico, a internacionalizao dos negcios e as constantes presses do mercado so
alguns dos fatores que tem levado as organizaes a decises e aes com profundo impacto
social (eg. alteraes nas exigncias profissionais e aspectos relacionados ao desenvolvimento
econmico). Diante desta realidade, a funo do empreendedor enquanto agente de mudanas
fundamental, seja em paises desenvolvidos ou em desenvolvimento.
O Empreendedor na Sociedade Contempornea
Os beneficios mais importantes da atividade empreendedora esto diretamente ligados
s razes que justificam sua promoo. Atravs das inovaes que promovem, os
empreendedores no apenas aumentam a competitividade da economia, mas atuam na gerao
e distribuio de novas riquezas. Isso se d no apenas por sua capacidade de encontrar novas
formas de realizar uma atividade (o que pode redundar em economia de custos e melhor
relao entre custo e benefcio) como pelos novos empreendimentos que vm a substituir as
empresas que se encontram em declnio (teoria da destruio criativa de Schumpeter, 1993)
contribuindo para o crescimento econmico.
As comprovaes existentes de um relacionamento de causa e efeito entre
empreendedorismo, crescimento econmico e reduo da pobreza vm motivando a promoo
da atividade empreendedora no apenas nos chamados pases ricos, mas especialmente nos
paises em desenvolvimento. No caso especfico do Brasil onde o custo de se manter um
funcionrio de carteira assinada coloca o pas em clara desvantagem de custos com relao
aos pases do BRIC, provoca desemprego, prejudica a entrada dos jovens no mercado e
provoca o uso de prticas administrativas pouco ticas no mercado de trabalho a criao de
condies para que pessoas possam empregar a si mesmas, e eventualmente outros, oferece
melhores possibilidades para que comunidades carentes possam quebrar o circulo vicioso da
pobreza (Figura 3) e avanar em direo a um padro de vida mais elevado. Um exemplo
disto pode ser encontrado na experincia do Grameen Bank, de Bangladesh. Com o objetivo
de financiar atividades geradoras de renda familiar, o banco iniciou um projeto de micro
crdito onde, atravs de pequenos emprstimos, financia a atividade produtiva de pessoas de
baixa renda, proporcionando-lhes condies de passarem a produzir e a comercializar os seus
produtos.
O projeto se iniciou com as idias e experincias desenvolvidas pelo professor
Muhammad Yunus. O Grameen Bank foi criado no fim dos anos 1970 e cresceu emprestando
dinheiro para pessoas pobres, que no tinham acesso ao crdito, tornando-se o maior banco do
pas em volume de aplicaes. Em meados dos anos 90, o patrimnio lquido do banco j
atingia US$ 1,3 bilho. Com um saldo de emprstimos equivalente a US$ 500 milhes, o
Grameen possuia na poca um volume de aplicaes superior soma do capital de todos os
demais bancos do pais. O banco vem atendendo mais de 62 mil aldeias em Bangladesh (cerca
de 90% do total de aldeias do pais), e dos seus mais de 5,7 milhes de clientes, 96% so
mulheres. Os emprstimos realizados somam mais de US$ 5,3 bilhes em operaes de US$
44

12 a US$ 15 e so sempre inferiores a US$ 200. O Grameen Bank financiou milhes de

pequenos empreendedores em uma das regies mais pobres do planeta.

Fonte: Saini, 2001, p. 27

Figura 3 O crculo vicioso da pobreza

De acordo com o economista Jaime Verruck, o empreendedor tem 5 caractersticas
importantes que podem ser resumidas no que ele chamou de Os 5 Is do Empreendedorismo.
So eles:
1. Inteligncia
2. Informao
3. Idealizao
4. Iniciativa
5. Insistncia
Alm destas, a capacidade de inovar e competir so tambm caractersticas
importantes do empreendedor. Munidos destes ativos, os empreendedores criam novos
empreendimentos, inovam, lutam pelas idias nas quais acreditam e cumprem um importante
papel social: contribuem no apenas para o crescimento de si mesmos e daqueles que se
encontram a sua volta, como tambm contribuem para a prosperidade de organizaes e
naes. Em outras palavras, asseguram para si prprios a posio de precursores do progresso,
e motores, tanto do crescimento econmico, como do desenvolvimento social (Mamede &
Davidsson, 2004).
Barreiras Enfrentadas pelo Empreendedor
As barreiras que normalmente afetam o empreendedorismo esto diretamente ligadas
aos fatores que influenciam sua deciso de iniciar um novo empreendimento. Sem a preteno
de esgotar o assunto, abaixo apresentaremos algumas dessas barreiras:
Os aspectos culturais e sociais esto relacionados ao ambiente onde a pessoa foi
criada. Em ambientes sociais mais hierrquicos e rgidos (eg.: Japo) a atitude desejada de um
45

empreendedor pode vir a ser cerceada por questes ligadas represso da liberdade de
expresso.
O know-how termo em ingls que significa saber como est diretamente
relacionado com o potencial, preparo e formao educacional da pessoa do empreendedor.
Este preparo refere-se a habilidades especificas como o conhecimento do funcionamento do
setor em que se pretende empreender e tambm os relacionados a gesto de um
empreendimento, como por exemplo: a contabilidade, o marketing e o direito comercial
(especialmente em relao a contratos e obrigaes). Na prtica, no entanto, grande parte dos
empreendedores no reconhece a necessidade de aquisio destes conhecimentos at que j
tenham iniciado o negcio e estejam enfrentando dificuldades reais em relao a elas. De
acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE (ver tabela 5), a principal causa para o
insucesso das empresas est relacionada s falhas gerenciais, estatstica que corrobora a
necessidade de treinamento e preparo dos futuros empreendedores. Comear um novo
empreendimento requer envolvimento com inmeras e complexas questes (aspectos
burocrticos, legais, financeiros, mercadolgicos, organizacionais, etc.). A habilidade de
pensar em termos abstratos e o conhecimento terico adquirido em certas disciplinas so de
grande valor ao se lidar com diferentes aspectos da organizao nascente.
O aspecto das finanas constitui-se, para a maioria, no principal obstculo para a
abertura de um novo negcio. Como resultado disso, muitos paises iniciam polticas de
promoo das atividades empreendedoras (voltadas s MPEs) atravs da introduo de
programas de suporte financeiro a empresas nascentes ou recm criadas. Existe uma tendncia
de que as alternativas de financiamento disponveis sejam direcionadas a novos setores, mas
atualmente, no Brasil, o acesso a estas linhas por empresas j estabelecidas no mercado vem
sendo grandemente facilitado.
A carga administrativa enfrentada pelas empresas, de uma maneira geral, representa
uma grande responsabilidade para seus gestores. No Brasil, no entanto, essa carga
especialmente pesada fruto de legislaes complexas e confusas que trazem para os
empresrios exigncias governamentais de alto custo e que impactam tremendamente as
organizaes nascentes. Para se ter uma idia, a carga tributria em nosso pas est atingindo a
marca histrica de 40% do PIB, um percentual que ceifa das empresas uma significativa
capacidade de investimento. Os principais fatores elevadores deste grupo de custos so: os
encargos trabalhistas, autorizaes diversas (taxas e emolumentos), impostos e a morosidade
do judicirio na soluo de querelas legais. Alm do custo financeiro envolvido nestas
exigncias, muito tempo requerido de empreendedores no sentido de atend-las.
Empreendedores em vrios palses estimam que, mensalmente, cerca de 15% do tempo deles
gasto em atividades relacionadas prestao de contas decorrentes de algum tipo de exigncia
governamental.
A seguridade social foi concebida para atender os empregados das empresas, e
portanto carecem de provises ou mesmo alternativas adequadas realidade dos
empreendedores. Apesar da importncia dos empreendedores para o crescimento e
desenvolvimento econmico de um pais ou regio, freqentemente eles so excluidos de
garantias sociais ou beneficios normalmente oferecidos aos empregados. Quando muito,
recebem beneficios que ficam aqum dos oferecidos a empregados assalariados (Lundstrm &
Stevenson, 2001).

46

Caractersticas do Empreendedor
O SEBRAE Nacional (FRM, PBE, & SEBRA Nacional, 2000, p. 09) caracteriza o
empreendedor da seguinte maneira:
Ser um empreendedor muito mais que ter a vontade de chegar ao
topo de uma montanha; conhecer a montanha e o tamanho do
desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa
levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar
comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos,
preparar-se fisicamente; acreditar na sua prpria capacidade e comear
a escalada.
Vrias so as caractersticas pessoais que fazem um Empreendedor de Sucesso. Dentre
as mais importantes podemos citar:

Visionrio: possui uma viso clara de onde deseja que seu negcio e sua prpria vida
cheguem e, portanto, buscas as condies necessrias para implementar seus sonhos.

Tem Iniciativa: um dos Is de Verruck, j comentado anteriormente, ao que o

direciona a no aguardar as coisas acontecerem, mas sim antecipar-se aos fatos na
busca dos seus objetivos.

Cria oportunidades: a maioria das pessoas acha que as boas idias so daqueles que as
vem primeiro, por sorte ou acaso. Para o empreendedor, as boas idias so geradas
daquilo que todos conseguem enxergar, mas no tem olhos para identificar algo
inovador que possa transform-las em uma oportunidade de mercado. Da as
caractersticas de curioso e observador.

Toma decises: todo processo decisrio denota assuno de responsabilidade,

entretanto muitas pessoas se recusam a assumir responsabilidade por suas escolhas.
Independete do fato de se tomar uma deciso correta ou no, o ato de no tom-la
pode significar a perda de uma oportunidade que pode ser nica, e isso um
empreendedor no deixaria acontecer. Por isso ele possui a habilidade de tomar
decises, e mais importante do que ser a deciso correta na hora certa, o fato de terse tomado uma deciso, muitas vezes sob presso. O empreendedor no perde tempo
para implementar novas idias.

Pratica o planejamento: talvez um dos pontos mais polmicos com relao a natureza
do empreendedor sua capacidade de planejar. Muito do trabalho realizado nas
ltimas dcadas junto a empreendedores est relacionado a orientao para que eles
preparem-se melhor para aproveitar as oportunidades, pois h uma relao direta entre
o fracasso do empreendimento e a ausncia de planejamento. Para auxiliar o processo
de planejamento de empreendimentos utiliza-se um plano de negcio, que descreve a
oportunidade, detalhando a maneira com o empreendedor pretende aproveit-la.

Otimista: o empreendedor determinado em fazer com que seu empreendimento tenha

sucesso. Faz parte de sua faceta de auto-realizao. No entanto, seu otimismo, por
vezes exacerbado, pode dificultar que ele enxergue os problemas que podem ameaar
o empreendimento. De qualquer forma, o otimismo que permite que ele(a) esteja
sempre enxergando o sucesso, em vez de contemplar o fracasso.

Autoconfante: uma pessoa que conhece a si mesma, seus potenciais e limitaes.

Tal fato lhe permite explorar ao mximo o que sabe e pode fazer, bem como
47

reconhecer que necessita de ajuda externa, o que no hesita em fazer. No entanto, uma
linha muito tnue separa a autoconfiana da teimosia, da o cuidado que ele deve
tomar com esta caracterstica. Ter uma postura de autoconfiana essencial no mundo
dos negcios de hoje, pois adversidades e mudanas so situaes comuns dentro do
ambiente de negcios. Mas esta auto-imagem positiva no deve extrapolar os limites
da lgica e da prudncia.

Persistente: outro dos Is de Verruck, trata-se de uma atitude fundamental para quem
deseja transformar uma idia em realidade, que no se intimida com as adversidades, e
que no mede esforos para ultrapassar obstculos e fazer acontecer. A persistncia
mantm o entusiasmo de uma equipe.

Determinado e dinmico: conforme comentamos no item sobre tomada de deciso,

implementa suas aes com total comprometimento e dinamismo, e demonstra
inconformismo com a rotina, o que era de se esperar j que a rotina justamente o
antnimo da inovao.

Criativo e intuitivo: mantem todos os sentidos sempre alertas para identificar algo que
pode ser mudado ou melhorado. Desenvolve sua prpria capacidade de criar, assim
como estimula a criatividade de sua equipe. Muitas vezes utiliza para isso sua intuio,
que nem sempre pode ser explicada pela lgica, mas que demonstra sua forte conexo
com a realidade de mercado que vive.

Dedicado: dedica a maior parte do seu tempo e energia ao empreendimento. Muitos

negcios exigem atuao contnua do dono do gado para que funcione
adequadamente, o que para muitos redunda em poucas ou nenhuma oportunidade de
tirar frias. Isto, por outro lado, pode tambm significar incapaciade ou falta de
vontade de treinar algum para assumir mais responsabilidade na empresa.

Organizado: significa saber obter e alocar, de forma racional, os diversos recursos

(materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros) necessrios para o desempenho
eficiente do seu negcio. Muitas vezes a falta de oportunidade ou vontade de passar
por um treinamento profissional no o permite enxergar a importncia deste quesito.

Flexvel e resistente a frustraes: no mercado globalizado do sculo XXI, a nica

certeza estvel a da mudana e, portanto, adaptar-se a novas realidades de mercado
torna-se uma constante. Alm disso, em geral iniciar um novo empreendimento uma
tarefa difcil, onde a aprendizagem passa pelo, as vezes, doloroso processo da tentativa
e erro. Nestas situaes, frustraes so normais, mas o empreendedor no se deixa
abater. Para ele, o fracasso apenas um jeito que a vida encontrou de nos mostrar que
estamos indo na direo errada; que deveramos tentar alguma coisa diferente (Oprah
Winfrey).

Aprende continuamente: alguns empreendedores vem os bancos escolares como uma

perda de tempo. Estes, normalmente, tendem a passar por experincias duras at
compreender a necessidade do aprender. Em maior ou menor grau, no entanto, todos
acabam entendendo que suas chances melhoram medida que seu conhecimento
aumenta. Esse conhecimento pode vir tanto da prtica quanto da teoria, mas ele tem
uma oportunidade importantssima que a possibilidade de colocar as duas juntas no
seu dia a dia..

Lider e Formador de Equipes: a liderana decorre da capacidade que o empreendedor

tem de influenciar as pessoas no sentido da realizao da sua viso. Esta capacidade de
influenciar ser importante para a formao de equipes. Mesmo que no possua
48

educao formal, o empreendedor demonstra a capacidade de aglutinar ao seu lado

pessoas capazes de assessor-lo com eficincia. Dependendo do seu perfil ser
centralizador ou no, e das habilidades gerenciais que domine, estas pessoas podem se
desenvolver ou simplesmente assumir uma rotina diria que se adeque perfeitamente
s necessidades da empresa.

Independente / Constri o prprio destino: j mencionamos anteriormente que

administrar mudanas faz parte do cardpio do empreeendedor. Mais do que isso, por
ser inovador, ele deseja estar frente das mudanas e definir o prprio destino. A
independncia o atrai, o que o levar a situao de dono do prprio negcio. E muitos
no tm os recursos necessrios a princpio, mas no mediro esforos para realizar
seu sonho.

Propenso ao Risco e s Incertezas: esta , com certeza, a mais conhecida das

caractersticas do empreendedor. Correr riscos avaliar as consequncias do que se
tem que enfrentar, visualizar os prs e contras e encarar de frente as decises a serem
tomadas. Tudo na vida envolve riscos, mas nem todas as pessoas os encaram da
mesma forma. Com o empreendedor no diferente, s que ele lida com os riscos de
maneira muito mais frequente e tranquila que a maioria das pessoas. Alm disso,
obrigao deste profissional buscar calcul-los e minimiz-los, enfim, gerenci-los
para assim aumentar suas chances de sucesso. Com o risco, no entanto, encontram-se
as melhores oportunidades. O empreendedor lida de forma positiva com a incerteza,
pois est ciente de que se fracassar estar melhor preparado para o prximo
empreendimento, afinal, o fracasso para ele apenas mais um resultado.
Parafraseando Thomas Alva dson (o criador da lmpada eltrica) ao ouvir de seu
ajudante o comentrio de que seu experimento havia falhado mais uma vez, e ele diz:
meu experimento no falhou mais uma vez, eu apenas descobri mais uma forma de
no fazer a lmpada.

evidente que nenhum ser humano consegue reunir todas estas caractersticas de
maneira consistente e equilibrada. Mesmo assim, quanto mais destas caractersticas o
empreendedor dominar no incio do desenvolvimento do seu empreendimento, tanto maiores
sero as possibilidades de sucesso, e com menos traumas (Mamede, 2006).
Motivaes para a Abertura do Prprio Negcio
Existem basicamente duas motivaes que levam pessoas a abrirem um novo negcio:
a identificao de uma oportunidade ou a necessidade de empreender por no encontrar outra
forma de obter renda. Contudo, alm destas motivaes existem outras razes (objetivas e
subjetivas) que podem contribuir para que as pessoas venham a empreender. Alguns exemplos
seriam: a necessidade de realizao, desejo de implementar novas idias, independncia,
maior ganho, fuga da rotina de trabalho em uma empresa, status, atrao por correr riscos e
busca por mais qualidade de vida.
As razes que levam algum a decidir por um negcio prprio so sempre complexas
e tem relao direta com o perfil e a realidade vivida por cada um. Toda atividade
empreendedora envolve vrios riscos, problemas surgem de forma inesperada, e com tantas
situaes inusitadas, comum que o empreendedor no esteja preparado para elas.

49

As motivaes que levam uma pessoa a empreender tm como contrapartida custos

econmicos e emocionais que se no forem bem refletidos, acabam criando situaes bastante
complicadas. Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os custos
emocionais podem at chegar a exercer mais influncia sobre o empreendedor. Alguns
exemplos seriam: solido, sacrificios pessoais, insegurana, responsabilidade e presso, atritos
e conflitos.
Referncias Bibliogrficas
FRM, PBE & SEBRAE Nacional, (2000). Aprender a Empreender. Fundao Roberto
Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional. Sala Produes.
IBGE, (2005). Estatsticas do Cadastro Central de Empresas 2003. Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica. Rio de Janeiro.
Lundstrm, A. & Stevenson, L., (2001). Entrepreneurship Policy for the Future. Swedish
Foundation for Small Business Research. Stockholm.
MAMEDE, R. R. Apostila sobre Noes Conceituais de Empreendedorismo. Guia de Estudo
no Publicado. Campo Grande: UNIDERP, 2006.
Saini, J. S. Economic Development and Entrepreneurship. em Saini, J. S. & Gurjar, B. R.,
(Eds.), (2001). Entrepreneurship & Education: Challenges and Strategies. Rawat
Publications. Jaipur.
Schumpeter, J. A. (1993) The Theory of Economic Development: An Inquiry into Frofits,
Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. New Brunswick:
Transaction Publishers.
Verruck, Jaime. Empreendedorismo: Ferramenta para o Sucesso no Sculo XXI. Palestra
sobre empreendedorismo. Campo Grande-MS.

50

6 A ABERTURA DO PRPRIO NEGCIO

Dentre as vrias caractersticas associadas aos empreendedores, duas que se destacam

so a criatividade e sua capacidade de inovao. Embora alguns as confundam, elas no so a
mesma coisa. Alm de esclarecer a diferena entre os dois conceitos, este captulo apresentar
o contexto em que novos empreendimentos surgem, discutir alguns dos aspectos que devem
ser observados com ateno pelo empreendedor e apresentar ainda as caractersticas do plano
de negcio.
A Arte de Criar
Existem vrias definies para a criatividade. Stein (1974) descreve criatividade como
sendo o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til, e/ou satisfatrio
por um nmero significativo de pessoas em algum ponto no tempo" . Mary Lou Cook diz que
criatividade inventar, experimentar, crescer, correr riscos, errar e fazer tudo isso
divertindo-se. Uma definio bastante sucinta a de Anderson (1965) que afirma que
"criatividade representa a emergncia de algo nico e original".
A habilidade de buscar novas idias para criar solues para os desafios do dia a dia
um dos aspectos mais interessantes do empreendedorismo. O empreendedor agrega valor ao
seu produto atravs da criao de novas e diferentes combinaes de recursos que
representam um diferencial competitivo perante a concorrncia. Esse processo de criao
pode acontecer de vrias formas: atravs de um produto totalmente novo, de mudanas no
processo produtivo, de uma forma mais eficiente de se prestar um servio, ou do
aperfeioamento de algo que j exista.
Ao se observar atentamente o mercado, nota-se que muitos produtos ou servios tem
alguma caracterstica que no atende completamente as necessidades do cliente. Estas so
sempre oportunidades de atuao para os sentidos mais atentos do empreendedor, quando ele
utiliza a criatividade e a inovao para descobrir uma forma de solucionar os problemas das
pessoas e assim aproveitar as oportunidades associadas a elas (Zimmerer & Scarborough,
2002). Para Albert Szent-Gyorgi, descobrir consiste em ver o que todo mundo j viu e
pensar o que ningum pensou.
Diante da realidade de uma economia global, num mundo de rpidas mudanas e
altamente competitivo, a criatividade deixou de ser apenas importante ela agora uma
necessidade para a sobrevivncia. Nesse contexto, empreendedores precisam ir alm da
utilizao das boas idias do passado, precisam desfazer-se de suas crenas e velhos
paradigmas a fim de desenvolverem novas vises sobre como recursos, necessidades e valor
devem interagir. Em outras palavras, eles precisam mudar suas perspectivas e olhar o mundo
de uma maneira diferente, se querem realmente fazer a diferena. Em uma de suas clebres
frases, Einstein observa que os mais importantes avanos cientficos nem sempre resultam da
busca de solues, mas principalmente de uma nova formulao dos problemas ou de sua
observao a partir de uma nova perspectiva (Mamede, 2006).
No passado se acreditava que as pessoas fossem divididas exclusivamente em dois
grupos: as criativas (imaginativas, independentes, empreendedoras); e as no criativas
(lgicas, rgidas, limitadas). Hoje se sabe, atravs de diferentes estudos, que qualquer pessoa
pode aprender a ser criativa. De acordo com .Joyce Wycoff, autora de vrios livros sobre
51

criatividade, toda pessoa pode aprender tcnicas e comportamentos que as ajudem a gerar
mais idias (Zimmerer & Scarborough, 2002 apud Goodman, 1997).
Para se entender como possvel treinar a criatividade de algum, necessrio,
primeiro, saber onde ela se encontra, ou seja, no crebro. Nosso crebro dividido em dois
hemisfrios que funcionam de maneira distinta. O hemisfrio esquerdo responsvel pelo
pensamento lgico, linear, sequencial, formal, realiza, por exemplo, a avaliao da melhor
entre vrias opes. J o hemisfrio direito trabalha a partir do pensamento lateral que
considera os problemas a partir de mltiplas perspectivas e busca opes de soluo. Segundo
o psiclogo Edward de Bono, o pensamento lateral aquele que foge aos padres do
raciocnio formal, buscando desvios da lgica convencional. Enquanto o esquerdo trabalha
aspectos relacionados linguagem, lgica e smbolos, o hemisfrio direito o responsvel
pelas emoes, intuio e viso. O pensamento lateral, no-convencional, no-sistmico,
constitui o corao do processo criativo, e est localizado do lado direito do crebro. Portanto,
toda atividade que estimule o hemisfrio direito do crebro estar exercitando e
desenvolvendo habilidades relacionadas com a criatividade. Pessoas com a criatividade
aguada so curiosas, persistentes buscadoras, e tendem sempre a se perguntar se h um
caminho melhor, desafiar os costumes, rotinas e tradies, ser reflexivas, entender que pode
haver mais de uma resposta certa, e relacionar idias muitas vezes consideradas, a primeira
vista, no correlacionadas, na busca por solues inovadoras. A criatividade pode ser
exercitada atravs de aulas de msica, lnguas, dana, artes plsticas, e atravs do uso de
instrumentos como o baco, exerccios e jogos de desafio lgico (sudoku, torre, escape, etc.).
Embora hoje tenhamos estas informaes e saibamos que efetivamente se pode
exercitar o crebro, o nmero de barreiras potenciais criatividade enorme: presses do
tempo, falta de apoio gerencial, dos colegas e da famlia, polticas organizacionais rgidas ao
extremo, etc. No entanto, as barreiras mais dificeis de serem transpostas talvez sejam aquelas
que as pessoas impem a si mesmas. Roger von Oech (1998) identifica 10 barreiras mentais
que limitam a criatividade: a busca pela resposta certa, foco excessivo na lgica, obedincia
cega s normas, praticidade constante, percepo de brincadeiras como algo frvolo, super
especializao, fuga da ambigidade, temor de parecer tolo, temor de erros e do fracasso, e a
certeza de no ser uma pessoa criativa.
Todas estas barreiras limitam, de alguma forma, a expanso do pensamento lateral,
fazendo com que as pessoas se rotulem como no criativas, criem uma zona de conforto que
alimenta o raciocnio de que sua criatividade no pode ser exercitada, e, assim, sequer se
dem a oportunidade de sair deste casulo, de desafiar-se e de superar-se.
No mercado do sculo XXI, a criatividade pode e deve ser promovida. Para isso, as
organizaes devem promover um ambiente que incentive os profissionais a exercit-la.
Novas idias so produtos bastante frgeis, mas um ambiente organizacional adequado
pode encorajar as pessoas a desenvolv-las e cultiv-las. Para isso, os funcionrios devem ter
a liberdade e a segurana de que podem dar vazo a sua idias, sem ferir os valores (respeito,
parcimnia, equilbrio) que a empresa cultiva. Portanto, a organizao deve deix-los saber
que ela espera que eles sejam criativos; falhas surgiro, e portanto um nvel de tolerncia a
falhas dever ser desenvolvido; a curiosidade deve ser encorajada; problemas devem ser
vistos como desafios; treinamentos sobre criatividade podem ser oferecidos para alavancar o
processo; os funcionrios devem ser apoiados e recompensados; e com o passar do tempo os
lderes devem ir modelando o comportamento criativo.
A Revista Exame publicou um estudo com 6 prticas que vem sendo utilizadas com
bastante sucesso pelas empresas que mais investem em inovao e empreendedorismo no
Brasil (Silveira, 2006 apud Mamede, 2006):
52

1. Executivos empresrios um executivo assume total responsabilidade sobre determinado

projeto, como se fosse o dono do negcio. A descentralizao agiliza o processo de tomada de
decises, mas deve ser realizada com pessoas que tenham condies tcnicas e humanas para
assumi-la (Odebrecht);
2. Jovens talentos projeto que investe em profissionais mais jovens, e que lhes permite
passar por vrias experincias no mbito organizacinal mais cedo (Jaguar Embalagens);
3. Inovao como parte do plano de metas a organizao inclui a inovao de maneira
formal em seu plano de metas, e incentiva as pessoas envolvidas no processo a a manter os
olhos no mercado buscando novas oportunidades, sejam elas atravs de novos produtos ou de
adaptaes em produtos j existentes (Nesfl);
4. Equipes para resolver probiemas profissionais dos nveis mais elevados da organizao
participam de um programa especfico onde juntos trabalham na busca de solues para
problemas de maior complexidade. Sua interao possibilita sinergia, e os resultados
normalmente se mostram surpreendentes (IJnimed Vales do Taquari e Rio Pardo);
5. Mudar de rea para criar alguns funcionrios deixam suas funes regulares por um
determinado periodo a fim de circular pela empresa, reavaliar processos e encontrar
oportunidades para reduzir custos e aumentar a produtividade. (Rio Paracatu Minerao);
6. Gincana de idias com o intuito de estimular a participaop voluntria, algumas
organizaes estimular a participao atravs d mecanismos que visam avaliar e premiar as
sugestes mais interessantes. Estabelecem critrios de pontuao para as diferentes e os
pontos acumulados em determinado perodo podem ser trocados por diferentes produtos
(Tupy Fundies).
A Arte de Inovar
Inovar e criar, duas qualidades inerentes ao empreendedorismo. O empreendedor
carrega estes dois instrumentos, um em cada mo. Com os mesmos, contempla novas formas
de criar riqueza. A inovao utiliza os recursos de tal forma a encontrar uma nova finalidade
para diferentes coisas, dotando-as assim de um novo valor econmico (Drucker, 1987). Albert
Szent-Gyorgi, em referncia a inovao, comenta que descobrir consiste em ver o que todo
mundo j viu, e pensar o que ningum pensou. Inovar, portanto, consiste em utilizar os
mesmos recursos para produzir os mesmos bens e servios de forma otimizada.
Schumpeter (1993), explicando o processo de destruio criativa, comenta que se no
fosse a inovao, a riqueza permaneceria concentrada cada vez mais nas mos de algumas
grandes empresas, ameaando a estabilidade da sociedade. Graas aos inovadores
empreendedores, sempre h algo novo chegando ao mercado. O trabalho de veiculao e
comunicao aos consumidores faz com que se crie demanda para estes produtos e servios.
Com a comercializao a empresa aufere receita, e o ciclo empresarial possibilita novos
investimentos e a expanso do negcios. O processo se auto-alimenta com novas inovaes.
(Mamede, 2003).
A inovao no est necessariamente associada a uma inveno. Uma inovao uma
nova idia que trazida para o mercado, na forma de um produto ou servio que percebido
pelo cliente como sendo uma soluo para uma necessidade que ele tem. Por valorizar o que o
produto ou servio traz o cliente se dispe a pagar por ele. Este processo de escolha, que
acontece a todo o momento na sociedade, permite distinguir as empresas que so capazes de
continuamente desenvolver produtos ou servios que adicionam valor para o cliente que
procura valor. A inovao pode ocorrer atravs: de um novo produto, de um novo mtodo de
53

produo, do desenvolvimento de um novo mercado, de uma nova fonte de matria prima ou

componentes utilizados no processo produtivo, e de uma nova organizao do setor em que
atua a empresa.
Em ultima anlise, a inovao refere-se habilidade de utilizar solues criativas ao
lidar com os problemas e oportunidades, a fim de que as pessoas possam viver melhor
(Zimmerer & Scarborough, 2002). E o empreendedor ocupa um papel preponderante nesse
processo (Mamede, 2006).
No mercado de hoje, inovar tornou-se uma necessidade vital para qualquer empresa.
Uma empresa ser inovadora pressupe um investimento conjunto de proprietrios e
funcionrios em sua capacidade de empreender. Trata-se, portanto, de profissionais que
devem aprender a trabalhar juntos, compartilhar novos conhecimentos e buscar objetivos
comuns. Para isso fundamental que a organizao crie mecanismos que favoream a
criatividade e inovao. Sendo assim, a empresa deve ter uma cultura que apia a inovao,
deve investir em conhecer melhor o mercado em que atuam e seu consumidor, deve mobilizar
funcionrios (de diferentes departamentos) para gerar novas idias, cultivam o clima de
liberdade com responsabilidade, avaliam resultados tecnicamente com o objetivo de
recompensar as boas idias, e trabalham para quebrar paradigmas no apenas internamente,
mas tambm com os demais interessados pelo negcios (stakeholders). A tabela 4 demonstra
os principais fatores positivos e negativos que mais influenciam a inovao nas organizaes.
Tabela 4 Fatores que influenciam a inovao nas organizaes

Fonte: Blecher, 2005 apud Mamede, 2006

O Mundo dos Negcios

Um negcio um empreendimento que deve ser gerido de forma organizada, para
produzir bens e servios que sero vendidos em um mercado, que proporcinar recompensa
financeira pelo seu esforo. Todo negcio envolve necessariamente uma cadeia de
distribuio, ou seja, fornecedores e clientes, um encadeamento de entradas, processos e
sadas.
54

A palavra negociao est definida no dicionrio Michaelis como o ato ou efeito de

negociar, contrato, ajuste, discusso de um assunto de interesse comum entre agentes
autorizados. No campo da administrao a negociao apresenta-se como uma interao
verbal em que as partes propem, contrapem e argumentam, com o objetivo de chegar a um
acordo sobre uma determinada proposio prtica em que as partes envolvidas concordam.
Neste sentido, negocia-se para solucionar divergncias. No mercado exigente em que
vivemos, a agregao de servios ao comrcio de produtos tem sido uma constante, ou seja, o
valor de um produto no mais percebido apenas pelos seus atributos tangveis, mas tambm
pelos seus atributos intangvies. Isso se d por uma das vantagens da globalizao que permite
a qualquer empresa, em qualquer lugar do mundo, ter acesso ao estado-da-arte em sistemas e
processos produtivos, fazendo com que a diferena de custo de produtos concorrentes seja
cada vez menor (Chiavenato, 2004).
O objetivo de um negcio ou empreendimento comprar, processar (seja
transformando matrias-primas em produto acabado ou agregando servios) e vender um
produto ou servio com lucro. Tais bens e servios so produzidos e oferecidos em um
mercado que o ambiente fsico onde acontecem as negociaes entre compradores e
vendedores. Estes produtos/servios so continuamente passados e repassados de vendedores
para compradores em uma cadeia de transaes. A figura 4 demonstra uma sequncia de
transaes de uma cadeia de distribuio tradicional.

Fonte: desenvolvido pelo prprio autor

Figura 4 A Cadeia de Distribuio

Como se pode observar na figura 4, a cadeia de distribuio possui empresas que
comercializam com outras empresas, e empresas que vendem para o consumidor final. As
primeiras fazem parte do comrcio atacadista que normalmente composto por indstrias e
atacadistas (ou distribuidores). J as empresas que tem o consumidor final como cliente so
chamadas varejistas. O mercado atacadista caracterizado por uma quantidade menor de
empresas que comercializam entre si em grandes quantidades. J o mercado varejista
caracterizado por um grande nmero de consumidores que compram em pequenas
quantidades na rede varejista.
Fora do mercado de produtos esto as empresas voltadas para a prestao de servio
(escolas, hospitais, bancos, agncias de turismo, escritrios, lojas em geral) que compem o
leque de empresas que se subdividem pelos vrios setores da economia e segmentos de
mercado que fazem parte de um ambiente de negcios no mundo capitalista.
Segundo Chiavenato (2004, p.26) para operar um negcio, faz-se necessrio assumir
vrios riscos, seja quanto ao capital empatado, seja quanto ao tempo e ao esforo investidos,
55

principalmente quando sua aplicao pode resultar em possveis perdas. Todo negcio tem
risco, ou seja, uma possibilidade de algo dar errado e a organizao realizar prejuzo. Perdas
podem acontecer tanto por variveis internas (falhas gerenciais, inexperincia, custos
elevados ou falta de capital) como por variveis externas que so denominadas de fatores
econmicos. A crise financeira mundial que atingiu o Brasil em 2008 um exemplo.
Dificilmente encontramos um empreendedor avesso a risco. Na verdade, o ideal que eles
procurem correr riscos calculados. Alguns empreendedores iniciam seu negcio e conseguem
crescer e competir com mais sucesso do que outros, e o sucesso normalmente vem para
aqueles que conseguem aliar seu tino de empreendedor com as boas prticas de gesto.

Tocando o Prprio Negcio

Existem vantagens e desvantagens tanto em se ter o prprio negcio quanto em se
trabalhar para outras empresas. Chiavenato (2004) resume algumas destas vantagens no
quadro 3.
Vantagens de ser empregado

Vantagens de ser dono do prprio negcio

No correr risco financeiro

Ser o empreendedor da prpria atividade

Gozar de relativa segurana no emprego

No precisar seguir ordens

Ter menos responsabilidade com relao

ao negcio

Ter frias garantidas

Ter benefcios sociais pagos pela

empresa

Pode aspirar por uma carreira na empresa

Pode aspirar a uma participao nos

lucros

Escolher os caminhos da empresa

Tomar as decises estratgicas
Ter um progresso financeiro maior
Construir algo totalmente seu
Satisfazer seu esprito empreendedor
Ser o cabea do negcio

No quebrar a cabea com a soluo de

problemas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p.22)

Quadro 3 Vantagens de ser Empregado e de ter o Prprio Negcio

Embora o empreendedor, por suas diversas caractersticas, no tenha a tendncia de
titubear perante a deciso de tocar o prprio negcio, esta uma deciso que deve ser tomada
com cautela, especialmente se for a primeira vez que a idia aventada. Existem vrias
ferramentas que tem por objetivo testar o perfil empreendedor da pessoa e seu preparo para o
desafio. Instituies como o Sebrae disponibilizam no apenas material orientativo, mas
tambm oferecem o aconselhamento de consultores especializados em orientar aqueles que
estejam pretendendo abrir um negcio.
Todo negcio tem risco. Por isto fundamental planejar todas as etapas do
empreendimento antes de implement-lo. Esta a forma mais segura a disposio do
56

empreendedor para conhecer e minimizar os riscos. Entre os principais motivos de insucesso

nos novos negcios pode-se considerar (Chiavenato, 2004):

Fatores econmicos: pouco crescimento econmico, saturao de um setor, crises.

Inexperincia: planejamento inadequado, inabilidade em ler o cliente, perda de

mercado.

Vendas insuficientes: fraca competitividade, recesso econmica, localizao

inadequada.

Despesas excessivas: dvidas mal avaliadas, carga tributria demasiada.

Outras causas: negligncia, capital ou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos,

fraudes.

De acordo com o SEBRAE (2004), conforme tabela 5, dentre as principais causas

declaradas para o insucesso das empresas foram as relacionadas s falhas gerenciais como o
custo elevado (falhas na operacionalizao dos seus processos produtivos e financeiros) e a
falta de capital (falha no conhecimento do negcio, na elaborao do plano de negcio e na
gerncia do fluxo de caixa). Isso demonstra o despreparo do empresrio em lidar com a gesto
e com a competitividade, fatores chave para o sucesso de qualquer iniciativa privada.
Tabela 5 Motivos do fechamento das empresas
Categoria
Falhas gerenciais
Conjuntura econmica

Posio
1
2
3
6

Motivo
Custos elevados
Falta de capital
Falta de clientes
Concorrncia muito forte

%
25,0
22,9
22,9
6,3

Fonte: IBGE Estatsticas do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) Elaborao: SEBRAE/UED

O empresrio de primeira viagem deve investir em um bom planejamento, que deve

ser elaborado com tempo, dados fidedignos e discutido exausto. Dez entre dez consultores
iro sugerir ao empreendedor que faa um plano de negcio antes de empreender. Trata-se da
ferramenta de planejamento mais completa que o empreendedor tem ao seu alcance, e que por
sua importncia dentro deste contexto, deve ser abordado em seo especfica..
A clareza que o empreendedor deve ter sobre o conceito do negcio que pretende criar
fundamental.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.22), algumas consideraes podem ser
feitas com relao ao conceito de negcio:

O que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua
atuao;

A definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita;

O negcio da organizao est relacionado com as suas atividades principais;

Uma organizao complexa pode ter diferentes negcios divididas em unidades

estratgicas distintas.

57

O Ambiente de Negcios
A avaliao do ambiente de negcios nos mostra o nvel de facilidade ou dificuldade
em se fazer negcio em determinado mercado. O Banco Mundial possui uma metodologia
especfica que avalia o ambiente de negcios dos pases. Essa metodologia avalia 10 reas, a
saber:

Abrir e fechar uma empresa

Comrcio exterior

Alvars de construo

Contratao de funcionrios

Registro de propriedades

Acesso a crdito

Proteo a investidores

Pagamento de impostos

Cumprimento de contratos

O banco avalia o tempo gasto em cada uma dessas aes, o nmero de procedimentos
necessrios e o custo. Em 2008, o Brasil passou a ocupar o 125 lugar no ranking mundial, o
que significa um dos piores ambientes para negcios do mundo. Isto mostra que o Brasil
precisa melhorar muito no que tange relao do governo com as empresas, especialmente no
que se refere a simplificao da legislao fiscal e a desburocratizao do processo de criao
e fechamento de empresas. A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, publicada em 2008, foi
um avano no sentido de estimular um ambiente de negcio favorvel aos empreendedores.
A anlise do ambiente de negcios permite que se conhea o contexto, ou seja, o
cenrio no qual a empresa atua. Nele so estudadas questes como o macroambiente
econmico, social, poltico, tecnolgico e setorial. Para estud-lo podem ser utilizadas
ferramentas como os modelos de Porter e o de atratividade, o estudo do ciclo de vida do
negcio e da concorrncia.
Tambm fazendo parte da fase de anlise do negcio, encontra-se a anlise da
organizao. Para este estudo, pode-se lanar mo de ferramentas como a anlise da cadeia de
valor, das estratgias genricas, das competncias, e dos pontos fortes e fracos, estes
levantados pela chamada anlise SWOT.
Com estas ferramentas se torna possvel analisar tanto a empresa dentro do seu
segmento de mercado, quanto internamente suas principais competncias e fatores chave de
sucesso.

A Importncia de se Definir o Negcio

Os conceitos apresentados at agora sugerem o quo importante refletir e definir o
empreendimento e o seu conceito de negcio.. Por suas implicaes, as decises de maior
importncia dependem do correto entendimento do negcio, questo fundamental para se
definir a misso da empresa. Entretanto, isso nem sempre ocorre de forma estruturada e
formal. Na realidade, no Brasil, muitos empreendimentos no passam por um processo de
58

planejamento formal. Os empreendedores tomam decises baseados nas suas crenas sobre a
dinmica do mercado em que atuam, mas normalmente no as registram para que outros
tenham acesso.
A definio formal de um negcio encerra vrios pontos importantes a serem
estudados quando da entrada em qualquer mercado. Fernandes e Berton (2005) do algumas
dicas para a definio do negcio:

Pense no negcio com os olhos da concorrncia ampliada e de produtos substitutos;

Pense no s no produto, mas nos servios que esse produto presta ao cliente;

Pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente;

Pense no produto como um meio de satisfazer o cliente.

Por definir o caminho a seguir dentro do planejamento, a definio do negcio deve

ser feita com critrio e, se necessrio, que mais tempo seja despendido com uma definio
precisa do negcio para que se evitem problemas maiores no futuro.

Como tornar um negcio bem-sucedido

Essa sempre uma pergunta difcil de responder devido a quantidade de variveis que
podem vir a ser avaliadas. De forma genrica, no entanto, podemos fazer reflexes
importantes. O uso de alguns instrumentos estratgicos que permitam que se faa uma
avaliao mais detalhada do ambiente de negcios pode mostrar se um negcio tende a ser
bem sucedido. sempre importante observar que o uso destas ferramentas de forma conjunta
pode diminuir em muito o risco de se abrir um determinado empreendimento, mas nunca
evit-lo por completo. Sabendo-se, por exemplo, quais so as ameaas de determinado
segmento, o objetivo da estratgia a ser adotada buscar neutralizar estas ameaas. Ao se
conhecer os fatores crticos de sucesso de um tipo de empresa, o empreendedor deve prestar
especial ateno a eles, pois so fatores que podem significar a diferena entre o sucesso e o
fracasso do empreendimento.
No quadro 3 comentamos as vantagens de algum se tornar dono do prprio negcio.
Algumas (quantas mais, melhor) das razes deste quadro devem nortear a deciso do
empreendedor em abrir uma empresa. Caso no seja este o caso, o negcio estar fadado a um
possvel fracasso.
David McClelland (1961 apud Chiavenato, 2004, p.15) realizou vrios estudos dentro
da teoria do empreendedorismo. Em 1985, a partir de um convnio estabelecido entre o
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s MPEs) e a ONU (Organizao das Naes Unidas),
McClelland desenvolveu uma pesquisa com a qual pde listar algumas das principais
caractersticas que um empreendedor bem-sucedido deve possuir ou desenvolver. So elas:

Iniciativa e busca de oportunidades

Perseverana

Comprometimento

Busca de qualidade e eficincia

Coragem para assumir riscos calculados

Fixao de metas objetivas

59

Busca de informaes

Planejamento e monitoramente sistemticos

Capacidade de persuaso e networking

Autonomia

Segundo Chiavenato (2004) o que pode tornar algum bem-sucedido o negcio

oportuno e apropriado e o esprito empreendedor bem-dotado. bastante comum que esta
discusso envolva a varivel sorte. Sorte, no que tange a negcios, e quando uma boa
oportunidade de negcio encontra um empreendedor preparado. justamente nestes
momentos que o esprito empreendedor faz a diferena, pois oportunidades de mercado so
normalmente visualizadas por pessoas que esto com todos os seus sentidos voltados para
identificar e avaliar novas oportunidades de negcio.
Para se identificar um bom negcio, preciso, antes de mais nada, estar interessado
em encontr-lo. Caso haja recursos, pode-se encomendar uma pesquisa a institutos
especializados ou, at mesmo, para empresas juniores. Dentre os servios prestados pelo
Sebrae encontra-se o fornecimento de mapas geoprocessados. Estes mapas localizam, em uma
determinada regio, todos os negcios de um determinado setor. Como exemplo, poderiam ser
todos os restaurantes ou farmcias de uma determinada regio. Esta regio pode ser desde um
quadriltero delimitado por ruas at uma cidade. Estas informaes esto disponveis para a
maior parte das cidades de mdio a grande porte do pas.
Realizar uma pesquisa de mercado com os potenciais clientes do produto ou servio
que se pretende oferecer uma etapa muito importante do planejamento do negcio. A
contratao de empresa especializada para realizar a pesquisa muitas vezes tem um custo
elevado. Uma alternativa para o pequeno empreendedor contratar uma Empresa Junior
vinculada a uma Universidade, em que os alunos do curso de Administrao realizam a
pesquisa com a superviso de um professor por um preo acessvel. Outra alternativa o
prprio empreendedor realizar a pesquisa.

Plano de Negcios
O plano de negcios a principal ferramenta utilizada pelos empreendedores para o
planejamento do empreendimento. A primeira etapa do processo de planejamento o
levantamento dos dados sobre o mercado em que se pretende atuar e dos consumidores que se
pretende atender. Identificar quais so os produtos e servios concorrentes, suas
caractersticas e o que os clientes valorizam so elementos essenciais ao bom planejamento. O
propsito de se escrever um plano de negcios fica bastante evidente quando se verifica a
quantidade de benefcios que ele pode trazer. Durante sua elaborao, o profissional levado
a avaliar vrias facetas do mercado. Dados estatsticos do setor onde se pretende atuar se
tornam informaes chave de anlise, uma avaliao mais detalhada dos clientes que se
pretende atender e da concorrncia permite que o empreendedor enxergue com mais clareza o
terreno em que pretende pisar. Com o plano de negcios possvel identificar os riscos e
propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos
em relao a concorrncia e o ambiente de negcio em que se vai atuar; conhecer o mercado e
entender as necessidades da clientela permite definir estratgias de marketing para produtos e
servios; analisar o desempenho financeiro do negcio, avaliar investimentos e o retorno do
capital investido. Torna-se, portanto, um instrumento que poder nortear todas as aes
estratgicas da empresa.
60

Um plano de negcios no uma ferramenta esttica, e nem precisa ser elaborado

apenas quando se pretende abrir um novo negcio. Pode-se montar um plano de negcios para
uma empresa j em andamento, e neste caso seus dados histricos podem ser utilizados para
reforar e dar mais credibilidade para as previses de mdio e longo prazos. Ele tambm pode
ser atualizado periodicamente e, assim, permitir que a direo a seguir pela organizao possa
ser reavaliada. A cultura do planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao
contrrio, por exemplo, dos Estados Unidos, onde o Plano de Negcios o passaporte e o prrequisito bsico para a abertura e gesto do dia-a-dia de qualquer negcio. Essa situao, no
entanto, vem mudando rapidamente nos ltimos anos devido ao trabalho de difuso da
ferramenta nos cursos superiores de gesto, pelo fato de instituies como bancos e rgos
governamentais estarem exigindo o Plano de Negcios como base para a anlise e concesso
de crdito, e por instituies como o SEBRAE estarem popularizando sua elaborao entre
micro e pequenos empresrios, desmistificando sua utilizao e incentivando seu uso como
uma excelente arma de gesto que pode ser usada por qualquer empresrio, independente do
tamanho do empreendimento.
O Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa, ou seja,
como um instrumento de apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as
suas principais caractersticas. Alguns dos possveis pblicos para seu uso so:

Incubadoras de empresas: avaliar propostas de empresas que desejam ser

incubadas.

Scios potenciais: para estabelecer acordos e a direo a ser tomada.

Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas.

Bancos: para conceder financiamentos.

Intermedirios: pessoas que auxiliam na venda de empresas.

Investidores: empresas de capital de risco que comumente avaliam o risco de

investimento em determinados negcios.

Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.

Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos.

Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria prima.

Gente talentosa: avaliar gestores que a empresa esteja pretendendo contratar.

A prpria empresa: para sua prpria avaliao.

Segundo Dornelas (2003) um plano de negcios um documento usado para descrever

um negcio. As sees que o compem podem ser apresentadas de diferentes maneiras.
Entretanto, a essncia do plano de negcio deve ser preservada. O plano de negcio deve
contemplar um sumrio executivo que sintetiza a proposta do empreendimento e nas sees
subsequentes deve demonstrar a sua viabilidade. Para isto, descrevem-se as caractersticas do
produto ou servio, a dinmica do mercado, a estratgia de mercado que a empresa adotar,
define-se como a empresa ir operar e apresentam-se os nmeros que refletem as escolhas
feitas pelo empreendedor. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um
Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande
organizao, que normalmente tm mais dados e detalhes para registrar. O formato final deste
documento geralmente alcanado depois de vrias verses e revises, alm do fato de que
61

ele deve ser adequado ao pblico alvo que se pretende atingir. Suas sees so organizadas de
tal forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor entender como se
pretende organizar a empresa em anlise, seus objetivos, seus produtos e servios, seu
mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.
Ao se fazer um levantamento entre os diversos autores que ensinam como
confeccionar um Plano de Negcios, observa-se que existem diferenas entre as estruturas
propostas. A estrutura proposta por este autor se assemelha mais a de Dornelas, e fruto tanto
da anlise de vrios planos desenvolvidos dentro do mbito profissional do autor, como de
experincias obtidas em sala de aula. comum que bancos e instituies de fomento
apresentem um modelo de plano de negcio a ser seguido por quem pretende obter um
financiamento. Isto feito para que os candidatos aos recursos apresentem as informaes
sobre o empreendimento seguindo uma estrutura padro. Isto facilita o trabalho da instituio
na anlise e na comparao entre as diferentes propostas.
Estrutura de um Plano de Negcios
Sugerimos a seguinte estrutura para o plano de negcio: capa, sumrio, sumrio
executivo, descrio da empresa, produtos e servios, anlise de mercado, plano de marketing
e plano financeiro. Abaixo explicaremos cada uma delas de forma sucinta.
A capa a primeira coisa que visualizada por quem l o plano de negcios. Deve,
portanto, ser feita de maneira limpa e conter apenas as informaes estritamente necessrias.
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano e sua respectiva pgina.
Conferir a numerao de pgina antes de finaliz-lo.
O sumrio executivo a principal seo do plano, pois onde o leitor decide se
continua lendo ou no o documento. Trata-se de um resumo, ou seja, de uma sntese das
informaes mais importantes do plano de negcios. Deve, portanto, ser redigido com
especial ateno aos dados que nele sero inseridos. Uma boa dica pedir para algum que
no conhece o empreendimento ler o sumrio executivo e, depois, descrever as caractersticas
do empreendimento. Se a explicao deste leitor estiver completa, sinal que o resumo est
bem organizado. Faa quantas revises forem necessrias at que ele atinja o formato ideal.
Um sumrio executivo ideal deve definir os rumos a serem tomados pela empresa, sua
situao atual, as metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da misso e viso e da
empresa. Ele a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua
empresa. O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as
outras sees do plano para ser feita.
A descrio da empresa, como o prprio ttulo diz, deve descrever a empresa, seu
histrico ou o histrico dos scios potenciais, sua razo social, estrutura organizacional,
localizao, parcerias, servios terceirizados, crescimento/faturamento dos ltimos anos, etc.
A seo de produtos e servios deve descrever os produtos e servios oferecidos pela
organizao, como so produzidos, seu ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos,
pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum
produto, etc.
Na seo de Anlise de Mercado, o autor deve mostrar que conhece muito bem o
mercado consumidor do produto/servio que oferece ou pretende oferecer. O embasamento
deve ser cientfico, atravs de pesquisas de mercado, demonstrando como o mercado est
62

segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua (provvel)

participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio, etc.
O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender o produto/servio e
conquistar os clientes, manter o interesse dos mesmos, promoes e propagandas a serem
utilizadas para aumentar a demanda. Deve abordar os mtodos de comercializao,
diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais
de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade.
Finalmente, o plano financeiro apresenta, em nmeros, todas as aes planejadas
anteriormente e as comprovaes, atravs de projees futuras (necessidade de investimento,
de capital de giro e ndices de retorno) de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo
de caixa (3 anos), balano, ponto de equilbrio, lucratividade prevista, e prazo de retorno
sobre investimentos.
Anexo ao plano devem ser includas outras informaes que se julgue relevante para o
melhor entendimento de documento, e por isso no tem um tamanho especfico. A nica
informao que no se pode deixar de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da
empresa. Outras informaes poderiam ser fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e
resultados de pesquisas de mercado, material de divulgao, folders, catlogos, estatutos,
contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
Conforme observamos anteriormente, no existe um tamanho exato para planos de
Negcios. O que se recomenda escrev-lo de acordo com as necessidades do pblico alvo
que ler o Plano de Negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por
exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira, se for uma instituio de fomento ou
governamental, o enfoque ser no porqu se est requisitando a quantidade de recursos
solicitada, onde ser aplicado e como a empresa devolver o capital investido. Se for um
parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de bons resultados.
Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira da empresa, sua carteira de
clientes, o crescimento do negcio.
O plano de negcios pode ser completo ou resumido. Caso o empreendedor esteja
buscando um financiamento elevado ou se necessitar apresentar uma viso completa do
negcio, deve-se elaborar um completo. Para uma anlise mais superficial, quando se
necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, ou para o
acompanhamento dos scios, pode utilizar o resumido (Dornelas, 2003).
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63

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Wycoff, Joyce. Mindmapping: Your Personal Guide to Exploring Creativity and ProblemSolving, New York, NY: Berkley Books, 1991.
Zimmerer, T. W. & Scarborough, N. M., 2002). Essentials of Entrepreneurship and Small
Business Management (3r ed.). Prentice Hail. Upper Saddle River.

64

7 PLANO DE NEGCIOS
Contedo:
Por qu escrever um Plano de Negcios, Estrutura do Plano de Negcios, Perguntas que devem ser respondidas
Fonte: adaptado do livro de Jos Dornelas

Por que escrever um Plano de Negcios?

A tarefa de escrever um plano de negcios no uma tarefa fcil. Isso se voc nunca escreveu
um e no tem a menor idia de como comear. O objetivo deste manual tornar esta tarefa
mais prazerosa, organizada e eficaz. O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica
bastante claro quando se verifica a quantidade de benefcios que um Plano de Negcios pode
trazer para sua empresa. Atravs desta ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir
a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situao atual em
relao ao mercado, aos clientes e concorrncia. Com o Plano de Negcios possvel
identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus
pontos fortes e fracos em relao a concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua;
conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios;
analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o
capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua
empresa. Como se nota, o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo contrrio,
uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente. A
cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao contrrio de outros
pases, como por exemplo os Estados Unidos, onde o Plano de Negcios o passaporte e o
pr-requisito bsico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negcio,
independente de seu tipo ou porte. Mas essa situao tem mudado rapidamente nos ltimos
anos devido a vrios fatores, principalmente pelo fato de muitas instituies, bancos, rgos
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ etc) estarem exigindo o Plano de Negcios como
base para a anlise e concesso de crdito, financiamento e recursos s empresas, entidades
etc. O Plano de Negcios est, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gesto que um
empresrio pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razo,
necessrio que se entenda o que significa escrever um Plano de Negcios, como proceder, o
que escrever e como utiliz-lo para as diversas finalidades a que se prope. O Plano de
Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa e como um instrumento de
apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais
caractersticas. Alguns dos possveis pblicos para o seu Plano de Negcios esto listados a
seguir: Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Scios
potenciais: para estabelecer acordos e direo. Parceiros: para estabelecimento de estratgias
conjuntas. Bancos: para outorgar financiamentos. Intermedirios: pessoas que ajudam a
vender o seu negcio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros
interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de
alto nvel: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crdito para compra de
mercadorias e matria prima. Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da
sua empresa. A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados. Os clientes
potenciais: para vender o produto/servio. J que to importante escrever um Plano de
Negcios para sua empresa, voc deve estar ansioso em saber o que o Plano de Negcios!
O que o Plano de Negcios?
O plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio. As sees que
65

compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento.

Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um Plano de Negcios para uma
pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez
10-12 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica
pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e
revises do Plano at que esteja adequado ao pblico alvo do mesmo. No existe uma
estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, porm, qualquer Plano de
Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento
completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica
que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa organizada,
seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua
situao financeira. A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confeco de um
Plano de Negcios. Seu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publicaes, artigos,
livros e Planos de Negcios reais utilizados por vrias empresas. No entendimento do autor
deste manual, essa proposta de estrutura a que melhor se aplica situao geral das
empresas brasileiras. Porm, dependendo do pblico alvo de seu Plano de Negcios, voc
provavelmente ter que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as
informaes normalmente requisitadas podero ser extradas desse modelo.
Estrutura de um Plano de Negcios
O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um
entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Como j foi
mencionado, este padro de estrutura de um Plano de Negcios foi definido com base em
estudos e observao de Planos de Negcios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta
estrutura proposta est adequada ao propsito deste manual, que foca esse pblico alvo. Cada
seo est explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o
Plano de Negcios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma
descrio sucinta de cada uma das sees do Plano de Negcios.
- CAPA: a capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do Plano de
Negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l o seu Plano de Negcios,
devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.
- SUMRIO: o sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a pgina
respectiva onde se encontra.
- SUMRIO EXECUTIVO: o Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano de
Negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu
Plano de Negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e
conter uma sntese das principais informaes que constam em seu Plano de Negcios. Deve
ainda ser dirigido ao pblico alvo do seu Plano de Negcios e explicitar qual o objetivo do
Plano de Negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos,
capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras
sees do plano para ser feita. - Planejamento Estratgico do Negcio A seo de
planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua empresa, sua situao atual, suas
metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso de sua empresa. a
base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua empresa.

66

Como fazer o Sumrio Executivo do seu plano de negcios

O Sumrio Executivo a principal seo de seu Plano de Negcios e deve expressar uma sntese
do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura
com mais ateno e interesse. Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do Plano de
Negcios, deve ser a ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais
eficiente e coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta sntese. Deve
conter todas as informaes chaves do Plano de Negcios em no mais que 2 pginas (no caso do
plano completo) ou no mximo 1 pgina (plano resumido). Os melhores Planos de Negcios so
aqueles mais objetivos e seu Sumrio Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essncia
do plano em uma nica pgina. Para auxiliar na preparao do Sumrio Executivo, procure
responder s seguintes perguntas:
O qu? Ex.: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua
empresa? Qual seu produto/servio?
Onde? Ex.: Onde sua empresa (empresa) est localizada? Onde est seu mercado/clientes?
Por qu? Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado?
Como? Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de
seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos etc.)?
Quanto? Ex.: De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?
Quando? Ex.: Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
- DESCRIO DA EMPRESA: nesta seo voc deve descrever sua empresa, seu histrico,
crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura
organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc.
- PRODUTOS E SERVIOS: nesta seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever
quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou
patente de algum produto etc.
- ANLISE DE MERCADO: na seo de Anlise de Mercado, voc dever mostrar que
conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de
mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a
sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.
- PLANO DE MARKETING: o Plano de Marketing apresenta como voc pretende vender
seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a
demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio
para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de
promoo/comunicao e publicidade.
- PLANO FINANCEIRO: a seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes
planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de
capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de
67

caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento,

lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. - Anexos Esta seo deve
conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor entendimento de seu
Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A
nica informao que voc no pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos
scios da empresa. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da
localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que voc realizou,
material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da
empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Qual o tamanho ideal de um Plano de Negcios?
No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o Plano de Negcios. O que
se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordo com as necessidades do pblico alvo
que ler o Plano de Negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por
exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituio
de fomento ou governamental, esta enfocar porque voc est requisitando a quantidade de
recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um
parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros.
Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira de sua empresa, sua carteira de
clientes, o crescimento do seu negcio. Enfim, a estratgia e a quantidade de pginas do Plano
de Negcios depende de qual ser o seu pblico alvo. Mas, para auxili-lo nesta tarefa, a
seguir encontra-se uma descrio dos possveis tipos e tamanhos de um Plano de Negcios.
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de
dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a
40 pginas mais material anexo.
Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes
resumidas a um investidor por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele
lhe requisite um Plano de Negcios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as informaes
especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas.
Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na
empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos
em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e
depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos
funcionrios. Independente do tamanho e tipo do Plano de Negcios, sua estrutura deve conter
as sees anteriormente apresentadas. Nos demais artigos do site cada seo do Plano de
Negcios explicada em detalhes.
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negcios.
Descrio do Negcio
Que tipo de negcio voc est planejando?
Que produtos ou servios voc vai oferecer?
Por que o seu produto ou servio vai ter xito?
Quais so as suas oportunidades de crescimento?

68

Plano de Marketing
Quem so os seus clientes potenciais?
Como voc atrair os seus clientes e se manter no mercado?
Quem so os seus concorrentes? Como eles esto prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem sero os seus fornecedores?
Qual ser o sistema de distribuio utilizado para o seu produto/servio?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como voc vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrar o seu negcio?
Que qualificaes dever ter sue gerente?
Quantos empregados precisar e quais as suas funes?
Como voc administrar as suas finanas?
Quais so os consultores ou especialistas necessrios?
Que legislaes ou movimentos de ONGs podero afetar seu negcios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negcio no primeiro ano?
Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo durante 18 meses de operao?
Qual ser o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros durante os primeiros trs
anos?
Qual ser o valor do capital em equipamentos?
Quais sero as suas necessidades financeiras totais?
Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais sero as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores?
Como o emprstimo ser assegurado?

Referncias Bibliogrficas
Dornelas, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Dornelas, J. C. A. Transformando Idias em Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

69

8 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Contedo:
Detalhamento do planejamento financeiro

Investimento Previsto:
Estimou-se que o volume de recursos necessrios para que a empresa (inicie suas operaes;
amplie suas instalaes e volume de produo; lance o novo produto; realize sua relocalizao; instale seu novo negcio; etc) de forma responsvel e se mantenha em dia com
suas obrigaes financeiras de R$ ___________________________. (este valor, no nosso
caso, sala de aula, estimado aleatoriamente).
Esse volume de recursos divide-se em despesas pr-operacionais, investimento fixo e capital
de giro.
(nota: pode-se especificar cada um deles para o caso de PN a ser apresentado a bancos e
financiadores do negcio, deve-se detalhar o mais possvel).
Origem dos recursos:
Exemplo 1: 50% do valor, capital prprio;
50% do valor, oriundo de ou deste ou do financiamento (junto ao Banco do
Brasil, HSBC, Fininvest, etc), a longo, curto ou mdio prazo.
ou:
Exemplo 2: 100% do valor, capital prprio.
Ou
Exemplo 3: 100% do valor, capital oriundo de financiamento, ...
Necessidades de Capital de Giro:
(pode-se apresentar este tem de diversas maneiras, como se v a seguir, no esquecendo que
este valor tem de bater ou fechar com o valor correspondente indicado no item
Investimento Previsto).
O valor definido como Necessidade mensal de Capital de Giro, para o bom funcionamento
desta empresa, de R$ ___________________, conforme discriminado na tabela a seguir:
Discriminao

Valores

1 Necessidades
1.1 Disponvel (saldo mnimo para fazer frente s necessidade do dia-adia da empresa)
1.2 Estoques (quantidade de recursos financeiros necessrios para a
aquisio de materiais capazes de suprir a produo ou venda de um
determinado perodo mensal ou outro)
1.3 Contas a receber ( recursos necessrios ao financiamento das vendas
a prazo incluir previso por possvel atraso dos clientes)
TOTAL NECESSIDADES
2 Cobertura
2.1 Fornecedores (compras a prazo / contas a pagar)
2.2 Financiamento capital de giro (recurso oriundo de financiamento)
70

2.3 - Impostos (valores a pagar, considerando-se a eventual defasagem

entre as datas de origem (gerao do dbito) e de pagamento.
2.4 Recursos Prprios (diferena entre os valores de necessidades e das
coberturas acima indica a necessidade lquida de recursos para que a
empresa possa desenvolver sua atividade operacional).
TOTAL COBERTURAS
OU, aps um breve texto explicativo, relaciona-se, em duas colunas, os itens constantes do
clculo, por estimativa, como se v no exemplo seguinte;
o total de recursos necessrios mensais para iniciar as atividades da empresa, financiando ao
seu ciclo operacional, principalmente no perodo em que o volume de receitas no supre as
necessidades da empresa, conforme se v a seguir:
Discriminao
Aluguel do Imvel (ou manuteno do imvel)
Salrios e encargos
Pr-labore dos Scios
Honorrios de Contador, Assessoria Jurdica e Administrativa
Energia, luz, gua, telefone, internet, etc
Material de Expediente
Material de Limpeza
Estoque inicial
Combustvel
Reserva para vendas a prazo
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO ESTIMADO

Valores

Previso de Vendas ou de Receitas:

Estima-se que o valor mdio mensal de vendas ou receitas, dever girar em torno de R$
_____________, conforme discriminado a seguir:
Discriminao do produto: Volume de produtos vendidos / ms x valor mdio estimado por
unidade = receita estimada. (atravs deste esquema, deve-se colocar aqui os valores
correspondentes).
Demonstrativo trienal de Resultados de Exerccios Projetados
(se a empresa j existe, deve-se acrescentar uma coluna antes do Ano I, indicando Ano 2004,
ou 2005, se for o caso, com os valores correspondentes, tendo estes valores como base para as
projees dos prximos trs anos).
Item / Descrio
1 - Receita bruta de vendas
2 - (-) devolues ou abatimentos
3 - Receita lquida de vendas
4 - (-) Custo dos produtos vendidos ou CMV
5 - Resultado Bruto
6 - (-) Despesas Gerais e Administrativas

Ano I

Ano II

Ano III

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7 - (-) Despesas Operacionais

8 - (-) Depreciao acumulada
9 - Resultado Operacional
10 Resultado antes do IR
11 Proviso para o IR (__%)
Resultado Lquido aps o IR
Projeo de Fluxo Trienal de Caixa
(se a empresa j existe, deve-se acrescentar uma coluna antes do Ano I, indicando Ano 2004,
ou 2005, se for o caso, com os valores correspondentes, tendo estes valores como base para as
projees dos prximos trs anos).
Item / Descrio
Ano 0 **
Ano I
Ano II
Ano III
1. Investimento inicial
(
)
2. Saldo inicial de caixa *
3. Total de entradas
3.1 Receita lquida de vendas
4. Total de sadas
4.1 (-) Custo mercadorias (e/ou
servios) vendidos CMV
4.2 (-) Despesas Gerais e
Administrativas
4.3 (-) Despesas Operacionais
4.4 (-) Manuteno e
conservao
4.5 (-) Seguros
4.6 (-) Impostos e taxas
4.7 (-) Proviso para IR
4.8 (-) Depreciao
4.9 (-) Retiradas Pr-Labore
5. Saldo do perodo
6. (+) Depreciao
7. Fluxo lquido do caixa
Saldo inicial de Caixa
(+) Entradas de Caixa
(-) Sadas de Caixa
Saldo Final de Caixa
* Capital de Giro
** coluna meramente ilustrativa, para demonstrar o investimento antes de a empresa estar
funcionando (produzindo e vendendo).

Balano Patrimonial / Evoluo de Ativos e Passivos (exemplo)

(projeo para o primeiro perodo anual da empresa, com fechamento em 31 de dezembro de
____)
72

ATIVO
Ativo Circulante Total
Caixa
Contas a receber
Estoques
Despesas Antecipadas
Ativo Permanente Total
Terrenos
Edificaes
Equipamentos
Mveis
Instalaes
Menos Depreciao acumulada
Outros Ativos
ATIVO TOTAL
PASSIVO
Passivo Circulante
Contas a pagar
Folha de pagamento apropriada
Impostos a recolher
Duplicatas a Pagar a Curto Prazo
Exigvel a Longo Prazo
Duplicatas a pagar a longo prazo
Patrimnio Lquido
Capital Social
Reserva de Lucro
Patrimnio Lquido Total
TOTAL DO PASSIVO E DO PATRIMNIO
LQUIDO

73.055,00
52.175,00
18.000,00
2.100,00
780,00
45.000,00
15.000,00
20.000,00
7.000,00
3.000,00
2.000,00
(2.000,00)
0,00
118.O55,00
17.020,00
8.675,00
3.050,00
295,00
5.000,00
15.000,00
15.000,00
86.035,00
0,00
86.035,00
118.055,00

Indicadores Econmico-Financeiros
Ponto de Equilbrio
O ponto de equilbrio indica qual o nvel de vendas em que os custos totais da empresa se
igualam s suas receitas, isto , o ponto em que no h lucro, nem prejuzo. No ponto de
equilbrio, a empresa consegue absorver todos os seus custos fixos. A partir desse nvel,
mesmo sem alterao dos preos de venda, ocorre uma lucratividade maior.
Assim, sugere-se um texto no seguinte formato:
Com base nos dados obtidos pelo fluxo de caixa e anlise dessas demonstraes, pode-se
extrair elementos importantes de alguns indicadores, para compreender a realidade
econmica, financeira e social da empresa _________________.

73

Comeando pelo Ponto de Equilbrio obtido para o ano de ______, v-se:

Custos Fixos
Ano I: PE = -------------------------------Custos Variveis
1 (-) -----------------------Receita Total
Exemplo:
$81.966,40
2003: PE = (CF/1-(CV/RT)) = ----------------------------------------- = $ 266.034,10
1 (-) $103.309,63 / $149.314,00
Exemplo de comentrio a ser feito:
A Associao precisaria ter realizado operaes de negcios que gerassem pelo
menos o valor acima ($ 266.034,10) para cobrir todos os custos operacionais e houvesse a
lucratividade esperada, no ano de 2003. Ou seja, o volume de operaes que teve, no foi
suficiente para essa cobertura.
Margem de Contribuio:
o lucro das vendas depois de deduzir os respectivos custos variveis. Ela deve representar
um valor positivo suficiente para absorver todos os custos fixos da empresa e ainda permitir
um saldo lquido final positivo (lucro). Sob o ponto de vista gerencial, importante a
apurao da incidncia percentual da margem de contribuio em relao s vendas.
Frmula: Margem de Contribuio = Vendas (-) Custos Variveis
Exemplo de como apresentar resultados e comentrios:
J para a Margem de Contribuio, o resultado foi:
MC = (RT CV) = ($149.314,00 $103.309,63) = $ 46.004,37
Este clculo mede o quanto este valor contribui para cobrir os custos fixos, gerados no
perodo. Ou seja, em 2003, a MC foi tremendamente inferior aos custos fixos totais da
Associao.
Lucratividade Lquida
Indica a incidncia percentual do lucro lquido (lucro operacional Imposto de Renda) em
relao s vendas. Obtem-se pela diviso do lucro lquido do perodo pelas vendas,
multiplicando-se esse resultado por 100.
Frmula: Lucratividade Lquida = (Lucro Lquido / Vendas) x 100

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ndice de Rentabilidade (ou Taxa de Rentabilidade do Projeto):

Corresponde remunerao do capital investido no projeto, calculado pela formula: TR =
(Lucro Lquido / Investimento) x 100.
Exemplo de texto e forma de apresentao:
Quanto ao ndice de Rentabilidade, para o primeiro ano de atividades da Organizao, os
resultados obtidos foram os seguintes:
Lucro lquido anual
$93.849,37
IR = -------------------------- = ------------------------------------ = 0,1221 (12,21%)
investimento
$ 325.000,00 + $ 443.832,50
Ao se levar em considerao a realidade atual da Associao, o resultado obtido de
rentabilidade em torno de 12% ao ano, parece apresentar-se como em nvel de excelncia para
o primeiro ano de atividades, garantindo algo em torno de 1% ao ms, como rentabilidade do
investimento realizado.
Taxa Interna de Retorno:
Indica em quanto tempo haver o retorno do capital investido no projeto, considerando-se um
determinado volume de vendas e lucros. Este indicador tambm relaciona-se ao perodo de
tempo utilizado no DRE. Se este for mensal, o prazo conseqentemente ser traduzido em n
de meses. Este prazo costuma ser usado como base para a definio de um financiamento
bancrio. Obtem-se pela frmula: Investimento dividido pelo lucro lquido.
Exemplo de texto e forma de apresentao:
Enquanto estrutura organizacional econmica de produo, a Empresa _______ foi
analisada quanto Taxa Interna de Retorno do investimento, pelo mtodo simplificado do
PAYBACK, que gerou o seguinte resultado:
valor do investimento
$768.832,50
TIR P/ PAYBACK = ------------------------------------------- = ------------------ = 5,25 anos
Lucro lquido mdio (para 10 anos)
$ 146.436,44
O resultado sinaliza que dentro de 5,25 anos (5 anos e 4 meses), caso a gerao de
receitas se concretize como foi estimado, o lucro lquido gerado ter condies de cobrir
integralmente o valor dos investimentos feitos.
Anlise dos Investimentos Projetados e da Empresa:
Exemplo de texto:
O investimento projetado para o negcio, se justifica porque os resultados e dados
demonstram boas perspectivas futuras
.

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Dentro dessa projeo, pelos clculos dos indicadores econmico-financeiros

acima, parece que o retorno estimado de 5,25 anos para o investimento, sinaliza um timo
ndice, estando, entretanto, sujeito s alteraes de variveis internas e externas, da empresa.
Quanto aos resultados esperados para os anos seguintes, com base nos dados
projetados, considerando-se a realidade estimada, a perspectiva pode parecer animadora.
Entretanto, nesta anlise, deve-se levar em considerao que a projeo de volume de
produo, receitas e despesas, baseou-se na idia de a empresa estar produzindo / vendendo /
prestando servios com __% de sua capacidade (etc, ....).
Com base nos dados e resultados observados quanto ao Ponto de Equilbrio,
Margem de Contribuio, Lucratividade Lquida, ndice de Rentabilidade e Taxa Interna de
Retorno, conclui-se que o negcio proposto vivel, econmico-financeiramente, porque
demonstram um horizonte animador para a empresa, com possibilidades de atingir uma
situao de estabilidade financeira em _____ anos / meses, (etc....).

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