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Silva Romeu Paulo Da
Silva Romeu Paulo Da
GERENCIAMENTO DO SETOR DE
MANUTENO
Taubat SP
2004
GERENCIAMENTO DO SETOR DE
MANUTENO
Taubat SP
2004
Data: ______________________
Resultado: __________________
COMISSO JULGADORA
DEDICATRIA
Dedico este Projeto para as minhas filhas Maria Fernanda Vidinha da Silva e
Ana Giovana Vidinha da Silva e esposa Llian Cristina Vidinha da Silva que
compreenderam a minha ausncia durante a elaborao deste projeto, deixando o laser
em segundo plano da Famlia. Tambm me auxiliaram na elaborao deste Projeto.
Compartilho tambm esse momento de alegria com os meus pais, Pedro Paulo
da Silva e Maria Onisia da Silva, que contriburam significativamente para a realizao
deste Projeto, pois foi atravs da educao que me deram que foi possvel concretizar os
meus objetivos sociais e profissionais.
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida, pela sade e pela vontade de estar aprendendo cada
vez mais.
Ao Orientador Prof. Dr. Edson Aparecida Querido Oliveira que me direcionou
para a elaborao de todo o roteiro e contexto do Projeto, buscando a melhoria contnua
do mesmo.
Empresa Volkswagen do Brasil Ltda que possibilitou as condies para que
pudesse realizar este curso de especializao em seu recinto, dando todas condies de
infra-estrutura. Alm do mais me auxiliou com uma bolsa, permitindo a realizao do
mesmo.
Gerncia da rea da Pintura, Engenharia de Manuteno e Manufatura
Pintura que sempre me apoiaram na realizao e concluso do Curso de Ps Graduao
em Gesto Industrial, dando todo o suporte necessrio para a elaborao do trabalho.
Aos colegas Jos Roberto Muassab, Antonio Machado Junior e Alexandre
Gregnanin que me incentivaram na realizao do curso de ps-graduao e auxiliaram
no material para elaborao da Monografia.
Aos amigos do curso de ps-graduao que nos cederam seu tempo e nos
auxiliaram com seu conhecimento e mesmo com suas dvidas, recursos, entusiasmo e
parceria. Obrigado a todos!
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
RESUMO.................................................................................................................6
ABSTRACT............................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS............................................................................................10
SIGLAS...................................................................................................................11
1.
INTRODUO..........................................................................................13
1.1
Descrio da rea........................................................................................14
1.2
Objetivo do Trabalho...................................................................................15
1.3
Importncia do Trabalho..............................................................................15
1.4
Delimitao do Estudo.................................................................................16
1.5
Metodologia.................................................................................................17
1.6
Estrutura do Trabalho...................................................................................17
2.
REVISO BIBLIOGRAFICA..................................................................18
2.1
Conceito de Manuteno..............................................................................18
2.2
Histrico da Manuteno.............................................................................20
2.3
2.4
2.5
Confiabilidade na Manuteno....................................................................33
2.6
Qualidade na Manuteno............................................................................35
2.7
2.8
Auditoria na Manuteno.............................................................................47
2.10
2.11
2.12
Custos de Manuteno.................................................................................56
2.13
3.1
Descrio da Empresa..................................................................................65
3.2
3.3
Resultados....................................................................................................79
CONCLUSES E RECOMENDAES................................................84
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................86
ANEXO A ndices de Manuteno....................................................................88
ANEXO B - Mtodo Gerencial PDCA................................................................91
AUTORIZAO PARA REPRODUO.........................................................92
LISTA DE FIGURAS
SILGLAS
12
1.
INTRODUO
Nos ltimos anos a Volkswagen do Brasil vem passando por um processo de
13
1.1
Descrio da rea
Em 1987, a planta Taubat teve a necessidade de se reestruturar dividindo a
14
1.2
Objetivo do Trabalho
Este projeto tem por objetivo apresentar o gerenciamento de uma clula de
1.3
Importncia do Trabalho
Para que a empresa continue competitiva no mercado necessrio que todos
os setores estejam focados no objetivo da empresa e trabalhem para que o mesmo venha
a ser realizado. Para que isso ocorra necessrio que o setor de manuteno tenha um
gerenciamento estruturado a partir de um conjunto de prticas de manuteno bem
definidas, slidas e disseminadas por todo o setor, assegurando os resultados e metas
para sobrevivncia da empresa.
Uma manuteno gerenciada adequadamente contribuir para qualidade e
produtividade do produto, minimizar custos de produo, ter controle total e ser mais
gil nos processos industriais garantindo uma vantagem competitiva para a empresa,
sobre os concorrentes.
15
1.4
Delimitao do Estudo
O trabalho foi elaborado a partir das observaes durante a implantao do
16
1.5
Metodologia
Com base nos levantamentos bibliogrficos, foram explorados os conceitos de
1.6
Estrutura do Trabalho
O trabalho est dividido em quatro captulos.
O capitulo 1 apresenta a introduo do trabalho, em que descrita a rea onde
17
2.
REVISO BIBLIOGRFICA
Sero abordados neste captulo os conceitos utilizados na elaborao do
equipamento,
mquina
ou
ferramenta
necessita
de
uma
2.1
Conceito de Manuteno
O dicionrio Aurlio define a manuteno como as medidas necessrias para a
18
execues
das
atividades,
informando-os
sobre
mtodos,
materiais,
19
dar suporte
2.2
Histrico da Manuteno
Conforme Pascoli (1994), os primeiros registros de manuteno datam do
20
21
2.3
para um melhor gerenciamento desta atividade, afirma Xenos (1998:171). Devero ser
aplicados de forma adequada, garantindo as aes preventivas e corretivas e a
previsibilidade dos recursos necessrios, dando confiabilidade ao servio.
Conforme Pinto & Xavier (2001:72-3), o planejamento uma etapa
importantssima, independente do tamanho e da complexidade do servio. O
planejamento da manuteno executa as seguintes atividades:
22
seguinte forma:
sobreposies de funes;
possveis;
23
Contramestre
Contramestre
Contramestre
Mecnicos
Mecnicos
Mecnicos
24
servios de manuteno;
Os
funcionrios
altamente
especializados
(instrumentistas)
so
dificultando a superviso;
instrues;
trabalhos de manuteno;
25
manuteno;
control-la;
Departamento A
Departamento B
Departamento c
Supervisor de
Produo
Supervisor de
Produo
Supervisor de
Produo
Contramestre de
Manuteno
Contramestre de
Manuteno
Contramestre de
Manuteno
Mecnicos e
Encarregados
Mecnicos e
Encarregados
Mecnicos e
Encarregados
26
Chefe da rea de
Manuteno
Chefe da rea de
Manuteno
Contramestre da
rea A
Contramestre da
rea B
Contramestre
Especialista
Contramestre
Especialista
Mecnicos e
Encarregados
Mecnicos e
Encarregados
Mecnicos e
Encarregados
Mecnicos e
Encarregados
procedimentos).
27
Unidade Y
Unidade Z
Planejamento
Planejamento
Unidade X
Planejamento
Unidade Y
Planejamento
Unidade Z
Mecnica
Mecnica
Unidade X
Mecnica
Unidade Y
Mecnica
Unidade Z
Eltrica
Unidade X
Eltrica
Unidade Y
Eltrica
Unidade Z
Complementar
Unidade X
Complementar
Unidade Y
Complementar
Unidade Z
Eltrica
Complementar
operao;
Fuso
de
especialidades
como,
por
exemplo,
eletricidade
instrumentao.
Conforme Nepomuceno (1989:30), a manuteno organizada para atender
uma necessidade da instalao ou ento por uma atitude ou filosofia da alta direo que
conhece os problemas e pretende resolv-los de maneira adequada. Portanto, a
manuteno deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, de forma que cada
funcionrio tenha sua funo especifica.
De maneira geral, a organizao do Departamento de Manuteno executada
pelo responsvel do setor conforme orientao estabelecida pela direo geral, porm a
28
ALTA DIREO
GERNCIA
DIVISES
DEPARTAMENTOS
SECES
EQUIPES
TRABALHADORES
2.4
R
e
s
p
o
n
s
a
b
G
e
r
e
n
c
i
a
29
Atividades de Manuteno;
Atividades de Melhoria.
30
31
32
virtude
da
maior
automao
das
plantas
utilizao
de
microprocessadores;
2.5
Confiabilidade na Manuteno
A misso da manuteno garantir a disponibilidade dos equipamentos e
33
operacional atual?
apropriada?
Deve-se considerar no processo de manuteno centrada na confiabilidade os
conceitos bsicos de confiabilidade tais como:
Seleo do sistema;
34
padronizao,
planejamento
das
intervenes,
alm
da
quase
2.6
Qualidade na Manuteno
A atividade de manuteno tem passado por muitas mudanas em funo do
aumento do nmero e diversidade dos itens fsicos que tm que ser mantidos
(instalaes, equipamentos e edificaes), projetos complexos, novas tcnicas e novos
enfoques sobre a sua organizao e suas responsabilidades.
Com tantas mudanas, necessria uma nova postura para o homem de
manuteno, exigindo novas atitudes e habilidades das pessoas, desde gerentes,
engenheiros, supervisores e executantes, no que diz respeito conscientizao de:
quanto uma falha de equipamento afeta a segurana e o meio ambiente, da relao entre
manuteno e qualidade do produto, da maior presso para se conseguir alta
disponibilidade da instalao, garantindo a Qualidade na Manuteno, ao mesmo tempo
em que se busca a reduo de custos.
Como se trata de um processo de mudana de cultura, existem as naturais
resistncias s mudanas, sendo mais forte na atividade de manuteno, que
historicamente trabalhou para manter as condies dos equipamentos e instalaes,
criando com isto, um paradigma de estabilidade que hoje est totalmente ultrapassado.
preciso sair com urgncia do estgio de mudana de cultura, que lento e
inadequado ao cenrio atual, para o novo paradigma que a cultura de mudana, ou
seja, preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo nas quebras dos
paradigmas que j fizeram sucesso no passado, mas j no se aplicam aos tempos atuais,
conforme aborda Pinto & Xavier (2001:143).
35
36
Melhoria da qualidade;
Reduo de custos;
Moral do grupo;
37
a operao;
equipe;
ultrapassados;
verificar e corrigir;
Delegao: dar o poder de deciso para quem est perto de onde ocorre
ao;
mantido;
38
2.7
PLAN
ACTION
DEFINA
AS
METAS
ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS
VERIFIQUE OS EFEITOS
DO TRABALHO
EXECUTADO
CHECK
DETERMINE OS
MTODOS PARA
ALCANAR AS METAS
EDUQUE
E
TREINE
EXECUTE O
TRABALHO
DO
39
Amostragem;
Anlise de Varincia;
Anlise de Regresso;
Planejamento de Experimentos;
Otimizao de Processos;
Anlise Multivariada;
Confiabilidade.
40
2.8
manuteno moderna tais como: Programa 5S, TPM Manuteno produtiva total
e polivalncia ou multiespecializao, conforme abordam Pinto & Xavier (2001:173).
2.8.1
Programa 5S
O programa 5S base da qualidade e antes de ser uma prtica, uma
cultura sem a qual dificilmente teremos um ambiente que proporcione trabalhos com
qualidade, conforme abordam Pinto & Xavier (2001:173 e174).
O 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia,
organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais elevada
produtividade, conforme aborda Vicente Falconi Campos (1999:26).
O programa 5S constitui-se de prticas originrias do Japo, que derivam de
cinco palavras que se iniciam com a letra S em japons, palavras estas que tm os
seguintes significados, segundo Tavares (1999: 55 e 56):
41
2.8.2
Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em
1986. Tem como objetivo a eficcia da empresa atravs de maior qualificao das
pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos, conforme abordam Pinto &
Xavier (2001:180 e 181).
Segundo Tavares (1999:51), o conceito bsico de TPM a reformulao e a
melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos
equipamentos.
Xenos (1998:240) afirma que o TPM uma estratgia simples e prtica de
envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades de manuteno diria,
tais como a inspeo, limpeza e lubrificao, com o objetivo de evitar a deteriorao dos
equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estgio inicial antes que
42
resultem em falhas.
Pinto & Xavier (2001:181) afirmam que o TPM deve adequar o perfil de seus
empregados atravs de treinamentos e capacitao, ou seja:
no exijam manuteno.
O TPM se baseia em 5 (cinco) princpios:
equipamento;
atividades voluntrias.
O TPM busca eliminar as 6 (seis) grandes perdas que diminuam a eficincia do
sistema produtivo:
Para atingir a maior eficincia produtiva, o TPM est apoiado em oito pilares
conforme abordam Pinto & Xavier (2001:185). So eles:
43
Melhoria focada;
Manuteno autnoma;
Manuteno planejada;
Educao e treinamento;
Controle inicial;
Manuteno da qualidade;
6- Incio da implantao;
7- Treinamento de operadores;
44
2.8.3
Polivalncia ou Multiespecializao
O mercado atual bastante competitivo, as empresas tm que estar sempre
buscando novas alternativas para ficar mais competitivas, por sua vez o trabalhador
tambm tem que estar em constantes mutaes. Conforme abordam Pinto & Xavier
(2001:188), trabalhadores para manter seus empregos, ou empregabilidades, devem ter
habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de modo constante e
permanente, adquirirem e dominarem novas habilidades. Devem adotar uma postura
buscando fortalecer suas habilidades interpessoais e possurem compreenso global de
como suas empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre
buscando mudar seus hbitos e buscar um conjunto de novas habilidades.
Segundo Pinto & Xavier (2001:189), imprescindvel que os trabalhadores
tenham as seguintes habilidades:
Conhecimento organizacional;
Conhecimento de computao;
Habilidades interpessoais;
Atitudes proativa.
paciente;
focada no cliente;
45
proativa;
Incrementa a polivalncia;
H treinamento contnuo;
A informao compartilhada;
Utiliza o benchmarking;
computacionais;
Promove a automotivao.
46
2.9
Auditoria na Manuteno
Dentro de uma empresa devemos trabalhar seguindo regras, padres,
47
cliente; e,
Organizaes externas sem interesse na empresa, apenas com o objetivo
48
sistema;
Ser objetivo;
Portanto, o auditor deve estar preparado para enfrentar certas situaes, com
maturidade e com desenvoltura.
Segundo Oliveira e Shibuya os auditores tm como dever conhecer o objetivo
da auditoria, conhecer os controles processos, diretrizes, organizao, sistemas,
mtodos, instrues, oramentos e relatrios, conhecer os padres de qualidade,
conhecer a populao alvo, conhecer as causas, conseqncias e saber se comunicar
com todos os profissionais envolvidos.
Segundo Filho (2003:101), o auditor deve avaliar os seguintes pontos do
auditado:
Os custos de manuteno;
49
A organizao da manuteno;
O almoxarifado e ferramentaria;
Relatrios de manuteno;
2.10
50
Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e o custo total;
51
Gerenciamento do equipamento;
equipamentos;
cessante);
52
Aumentar a produtividade;
manuteno;
tcnico e econmico;
equipamentos;
de classe e governamentais;
2.11
53
54
manuteno.
Os sistemas ERP abrangem atualmente uma grande gama de funcionalidades e
processos empresariais. A variao na amplitude (nmero de atividades contempladas) e
55
2.12
Gesto de servios;
Planejamento da manuteno;
Custos de Manuteno
Antigamente, quando se falava em custos de manuteno, a maioria dos
gerentes acreditava que era impossvel controlar os custos desta atividade, que os custos
de manuteno oneravam o produto final e que a manuteno em si, tinha um custo
muito alto, conforme afirmam Pinto & Xavier (2001:56).
Em termos de Brasil, essas afirmaes eram muito intuitivas, desde que a
mensurao desses custos era meramente contbil, ou seja, no havia indicadores
tcnico-gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, alguma verdade se
escondia sob essas afirmaes, pois a performance global deixava a desejar, conforme
afirmam Pinto & Xavier (2001:57).
Segundo Xenos (1998:220), para manter a disponibilidade dos equipamentos
preciso utilizar peas de reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra de
gerenciamento e execuo, servios subcontratados, entre outros recursos. Portanto
importante distinguir claramente os custos de manuteno dos investimentos.
Segundo Pinto & Xavier (2001:58), os custos de manuteno podem ser
56
que pode ser dado pela nota fiscal, se a compra for para aplicao imediata) e
custo de materiais de consumo (leo, graxa, produtos qumicos, lixa e
similares);
57
instalaes semelhantes?
Xenos (1998:229) afirma que toda empresa tem oportunidades de reduzir
custos de manuteno, entretanto alguns gerentes levam estas redues de custos longe
demais e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Abaixo seguem
algumas instrues para reduo dos custos de manuteno, conforme informa Xenos
(1998:231):
produo;
58
2.13
em dois estgios:
facilidade de terceirizao;
59
Pinto
&
que
uma
diferena
entre
Aumento da qualidade;
Reduo de custos;
atividade-fim;
Aumento da especializao;
Flexibilidade organizacional;
Diminuio do desperdcio;
Melhor atendimento.
Contratao de especialistas;
contratao;
60
cliente;
(logstica);
atrativa.
As desvantagens da terceirizao, segundo Pinto & Xavier (2001:199) so:
contratao.
Pinto & Xavier (2001:200) abordam que as empresas devem contratar somente
tcnicos, legal e administrativamente idneos, visto que no h contrato perfeito
sustentvel quando qualquer das partes no for confivel.
As etapas, para efetuar a terceirizao, segundo Tavares (1999:96) so:
61
62
terceirizao;
se, na poca atual, alguns segmentos que j esto com percentual elevados,
relativos ao mercado prestador de servios;
retrocessos empresariais;
63
atividade;
64
3.1
Descrio da Empresa
Este estudo foi realizado na Volkswagen de Taubat, localizada no Distrito
Gerente
Estamparia
Gerente
Engenharia/
Manuteno
Gerente
Armao
Gerente
Pintura
Gerente
Logstica
Gerente M.
Final
Gerente
Recursos
Humanos
Gerente
Controller
65
GERENTE
DA
PINTURA
SUPERVISOR
PRODUO
2- TURNO
SUPERVISOR
PRODUO
1- TURNO
SUPERVISOR
PRODUO
3-TURNO
Supervisor
Manuteno
Estamparia
Supervisor
Manuteno
Armao
Supervisor
Manuteno
Pintura
Supervisor
Manuteno
Mont. Final
Supervisor
Manuteno
SITE
Engenheiro de
Processo
Engenheiro de
Manuteno
Encarregado de
Manuteno
Encarregado de
Manuteno
Mecnicos
Eletricistas/
Operadores
Preparadores de
Tintas
66
67
3.2
Auditoria na manuteno;
68
3.3.2
69
VDA
(auditoria
de
qualidade
interna
da
Volkswagen),
70
71
72
73
3.3.3
74
3.3.4
Auditria na Manuteno
Para definir esta fase foi efetuado um trabalho em conjunto entre engenharia,
75
90%
90%
90%
90%
92%
92%
85%
87%
89%
78%
81%
14/11/01
04/06/02
10/08/02
14/07/03
15/12/03
80%
60%
65%
40%
20%
0%
16/03/01
Nota da Auditoria
Objetivo
76
Romeu
OBJETIVO (4 TRIM)
Gesse
INDICADORES
Oswaldo
77
QUALIDADE
Gol GII / 2P = 76 ppu's
R$ 1,40 / carroceria
Clula Primer
Clula Vedao
Clula Lixamento
Objetivo = 92%
Clula Esmalte
Clula Acabamento
Clula 80 Graus
Manuteno
CUSTOS
Limitar as horas extras indiretas realizadas em: Manufatura = 6.606 horas ano Engenharia
Geral / Manuteno
= 19.816 horas ano
Limitar as despesas com material de
Manuf. + Eng. = R$8,09 / carroceria
manuteno em:
Limitar as despesas com refugo em:
Manuf. + Eng. = R$0,49 / carroceria
Limitar as despesas com servios comprados
Manuf + Eng. = R$9,49 / carroceria
em:
Limitar as despesas com ferramentas manuais
Manuf. + Eng = R$0,25 / carroceria
em:
Atingir a economia com material usage de:
R$ 7,08 / carroceria
gua
Manuf. + Eng. = R$21,95 / carroceria
Energia Eltrica
Limitar despesa utilidades em:
Gas natural
Ar comprimido
PRODUTIVIDADE
Limitar as perdas produtivas na rea de Pintura
9,5%
em:
Atingir 85% no Boletim de Rendimento
85,0%
Produo (BRP) da rea de Pintura
Limitar as perdas no 80 provenientes da rea
7,0%
de Pintura em:
AMBIENTE
Limitar o ndice de acidentes na rea em:
Taxa frequncia
gravidade = 37
29
taxa
Manuteno
Sala de preparao de Tintas
78
A diviso dos objetivos realizada pela gerncia da rea, de tal forma que
o colaborador esteja interagindo naquele objetivo, isto faz com que o colaborador possa
atuar significativamente no item que est sobre sua responsabilidade, alm disso, para
cada item h um especialista da rea, que pode atuar na qualidade do produto, na
reduo de custos e melhorar as condies ambientais de trabalho. Os responsveis
devero trabalhar de forma sistemtica e consistente para conseguir os objetivos e
atravs das ferramentas da qualidade dever chegar meta, at o final do ano.
3.3.6
3.4
Resultados
A padronizao do sistema de manuteno foi a base para que as demais
79
anterior com as mdias dos anos seguintes, aps a aplicao das prticas previstas no
novo sistema de gerenciamento. Com isto, tivemos uma reduo de 47,54%
comparando-se os resultados de 1999 a 2003, e vem em um regime descendente at que
possa estabilizar o processo. A manuteno executa atividades de hora extra nos
equipamentos crticos da instalao, tais como transportadores, dispositivos, painis
eltricos, entre outros em que no de ser executada a atividade durante a semana.
O responsvel pelas horas extras tem o compromisso de cumprir a meta
estabelecida pela gerncia, portanto normalmente ele define em conjunto com a
superviso a postergao de qualquer atividade que seja preventiva e que no possa ser
executada naquela semana.
3000
2753
2500
1902
2000
1632
1693
1500
1445
951
1000
500
0
1999
2000
2001
2002
2003
OUT
Mdia Ms
80
9 ,0 9
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
6 ,8 3
4 ,7 4
6 ,1 3
4 ,6 9
4 ,5
4 ,9 9 5 ,0 5 5 ,1 1
5 ,7 3
4 ,6 5
T
U
O
SE
T
A
G
L
JU
JU
N
I
M
A
BR
A
A
R
M
FE
V
JA
N
20
03
20
02
5 ,2 4
R $ /C a r r o
No momento em que os controles passam a fornecer dados consistentes, podese realizar trabalhos fundamentados, buscando a melhoria do processo. O consumo da
gua um exemplo, sendo montado grupo de reduo de gua, do qual se
implementaram vrias aes, buscando a otimizao do consumo, eliminando os
desperdcios.
A Figura 14 mostra claramente o resultado de um trabalho bem elaborado e
com consistncia. Devido ao numero alto de paradas da mquina EMU, foi montado um
grupo de encarregados e eletricistas a fim de elaborar um plano de ao para eliminar as
paradas. Elaborado o plano e executada a atividade, foi verificada a eficcia da ao,
sendo encontradas outras oportunidades de reduo, voltando assim para o
planejamento.
07:35
0 8 :2 4
0 7 :1 2
0 6 :0 0
0 4 :4 8
0 3 :3 6
0 2 :2 4
0 1 :1 2
0 0 :0 0
04:50
00 :1 8
no
v
/0
3
00 :5 4
t/0
3
01:06
ju
l/0
3
ab
r/
03
ja
n
00:44
ou
0 1:5 4
/0
3
01 :0 6
03
20
02
20
01
20
20
00
01 :5 5
T e m p o m d io d e p a ra d a s p o r m s
81
Pr Surfacer PKTL
tratamento
EMU
Esmalte Tectyl
2001
Oitenta
Graus
2003
90%
65%
16/03/01
90%
90%
90%
92%
92%
78%
81%
85%
87%
89%
14/11/01
04/06/02
10/08/02
14/07/03
15/12/03
Nota da Auditoria
Objetivo
82
83
4 CONCLUSES E RECOMENDAES
da
manuteno
SAP (System
84
85
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
86
87
TMEF =
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
DISP =
88
CMFT =
CMRP =
CTMN
VLRP
x100
TMEP =
Taxa de falha observada Relao entre o nmero total de itens com falha, e
NTMC
HROP
NMPR NMEX
X 100
NMPR
CTMN
X 100
CTPR
89
de-obra externa (empreitada de outras empresas, ou cedidas por outras reas da mesma
empresa) e a mo-de-obra total empregada nos servios, no perodo considerado.
CMOE =
CMOC
(CMOC + CMOP )
X 100
Custo Relativo com Pessoal Prprio Relao entre os gastos com mo-de-
CMOP X 100
CTMM
NACD
HHTBx10 6
HHAC
HHTBx10 6
90
P
L
A
N
D
O
C
H
E
C
K
Numero de reclamaes
por ms.
NO
EFE
92
SIM
93
A
C
T
8
91
sendo
expressamente