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APOSTILA DE
CONSULTORIA EMPRESARIAL
Orao do Consultor
Que Deus me d
CORAGEM para mudar o que posso,
PACINCIA para aceitar o que no pode ser mudado, e
SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.
INDICE
1 INTRODUO ................................................................................................................................................. 4
2 CONSULTORIA EMPRESARIAL .................................................................................................................. 6
2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL ................................................................................... 7
2.2 A EVOLUO DA CONSULTORIA.......................................................................................................... 9
3 NATUREZA E PROPSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAAO .............................................. 12
4 POR QUE USAR CONSULTORES ............................................................................................................... 13
5 QUEM USA A CONSULTORIA .................................................................................................................... 14
6 MBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA.... 15
6.1 MBITO DOS PROBLEMAS ............................................................................................................................ 15
6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos ...................................................................................... 15
6.2 CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA .................................................................................... 16
6.3 OS PAPIS DO CONSULTOR ........................................................................................................................... 17
6.3.1 Consultor de recurso........................................................................................................................... 17
6.3.2 Consultor de procedimento ................................................................................................................. 17
6.4 ESPCIES BSICAS DE SERVIOS .................................................................................................................. 18
6.4.1 Diagnstico Organizacional ............................................................................................................... 18
6.4.2 Pesquisas e estudos especiais ............................................................................................................. 19
6.4.4 Elaborao de solues para problemas especficos.......................................................................... 19
6.4.5 Assistncia na implementao ............................................................................................................ 19
6.4.6 Aconselhamento .................................................................................................................................. 19
6.4.7 Assessoria ........................................................................................................................................... 20
6.4.8 Conselho Consultivo ........................................................................................................................... 20
6.4.9 Consultoria Executiva ......................................................................................................................... 22
6.4.10 Consultoria de Risco ......................................................................................................................... 23
6.4.11 Treinamento ...................................................................................................................................... 24
6.4.12 Palestra ............................................................................................................................................. 24
6.4.13 Pesquisa ............................................................................................................................................ 25
6.4.14 Terceirizao dos servios ................................................................................................................ 25
7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE ....................................................................................... 29
7.1 QUEM O CLIENTE? ..................................................................................................................................... 29
7.2 CRIAO E MANUTENO DE UM SLIDO RELACIONAMENTO ...................................................................... 30
7.2.1 Apresentao do consultor.................................................................................................................. 30
7.2.2 Definio do problema em conjunto ................................................................................................... 30
7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria ........................................................................... 31
8 A CONTRATAO DOS SERVIOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL ............................... 33
8.1 PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS ................................................................................................. 33
8.2 CONSULTORES DE DIAGNSTICO .................................................................................................................. 33
8.3 A REUNIO PRELIMINAR AO DIAGNSTICO .................................................................................................. 34
8.4 O ANDAMENTO DE UM DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 35
8.5 METODOLOGIA DO DIAGNSTICO ................................................................................................................ 37
9 CONTRATO DE SERVIOS DE CONSULTORIA .................................................................................... 40
10 REMUNERAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA ...................................................................... 42
11 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 44
11 - EXERCCIOS PARA FIXAO ............................................................................................................... 45
1 INTRODUO
Pulgas do Sculo 21
Certo dia duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra:
- Sabe qual o nosso problemas? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da, nossa chance de
sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais
moscas do que pulgas no mundo: moscas voam.
E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de
vo e saram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra:
- Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso
tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de prender a fazer
como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente.
E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica de
chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou porque:
- Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando.
Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender
como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen.
Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era
facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha:
- U, vocs esto enormes! Fizeram plstica?
- No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo 21. Voamos,
picamos e podemos armazenar mais alimento.
- E por que que esto com cara de famintas?
- Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a
tcnica do radar. E voc?
- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida.
Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada, mas as pulgonas no quiseram dar
a pata a torcer:
2 CONSULTORIA EMPRESARIAL
Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos
convvios sociais, e geralmente eram os sbios os julgados mais experientes, os lderes que
aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, no com os mesmos termos e conceitos que
so utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se
no os negcios, a prpria vida e o convvio social.
Hoje em dia, a consultoria muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os
desafios empresariais esto cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante
busca pela reduo de custos, as alteraes em leis e regulamentaes, a fragmentao das
atividades so alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgncia do
conhecimento dentro das organizaes. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo
esse conhecimento, para que possam, dentro da organizao, ter uma viso mais crtica e
ampla para auxili-las.
No nosso dia-a-dia, muitas so as vezes em que ns mesmos agimos como consultores ou
buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dvidas. No simples fato de pedir
opinio sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a algum o que pensa sobre determinado assunto
que diz respeito sua vida, essas so maneiras informais de se ter consultoria no nosso
cotidiano.
Como objetivos especficos, a consultoria empresarial prope:
Os gestores tm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e
ir adaptando a empresa de acordo com as exigncias do momento. Porm, com a acelerao
do mercado, a exigncia de rapidez nas tomadas de deciso e principalmente as mudanas que
o mercado exige, constantemente a consultoria uma tima opo e acaba se tornando
fundamental dentro da organizao.
Este auxilio deve, salvo raras excees, estar direcionado a proporcionar metodologias,
tcnicas e processos que determinem a sustentao para os executivos das empresas tomarem
suas decises com qualidade.
Portanto, no se espera que o consultor conhea o negcio da empresa em sua plenitude, pois
isto, espera-se, uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negcio
da empresa-cliente de forma plena, ningum contribui com metodologias, tcnicas e
processos, que a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a
administrao das empresas.
O diferencial de um consultor em relao a outros consultores a maneira como consegue
solucionar determinado problema da empresa-cliente.
Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma
resposta estruturada, inovativa e rpida para o problema da empresa-cliente.
d. Tomada de decises
Deciso a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
A deciso uma parte do processo decisrio, o qual tem as seguintes partes: o dado, o
tratamento, a informao e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da deciso; e
os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da deciso.
Dado o elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma
compreenso de um falo ou situao.
Tratamento do processo a transformao do insumo (dado) em resultado administrvel,
representado pela informao.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso
Alternativa a ao sucednea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.
Recurso a identificao das alocaes ao longo do processo decisrio, que so
representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas.
Resultado o produto final do processo decisrio.
Controle e avaliao so as funes do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado
das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de deciso, de forma que possam
corrigir e reforar esse desempenho.
Existe uma parte do processo decisrio, a qual est em todos os momentos do
desenvolvimento do referido processo, que a coordenao.
Coordenao a funo do processo administrativo que procura aproximar, ao mximo, os
resultados apresentados com a situao anteriormente planejada.
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de
argumentao
que
justifique
adoo
de
medidas
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precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas vrias reas de administrao. Isso
poder envolver uma completa rede de mudanas tecnolgicas, administrativas, financeiras e
de administrao de pessoal.
Problemas criativos so aqueles que fornecem a menor quantidade de informao inicial.
Pode haver pouco mais do que umas poucas aspiraes e algumas idias brilhantes.
Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem
nenhuma razo aparente que justifique intervenes que possam melhorar o seu desempenho
a curto prazo. A previso da empresa indica que durante algum tempo no haver dificuldades
com vendas, nem com o suprimento de matria-prima, nem com outros recursos. A despeito
disso, a direo sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do
que o que tem sido realizado at ento. Porm, o que devera ser feito para antecipar futuras
oportunidades e estar preparado para aproveit-las? Gastar mais em pesquisa e
desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fbrica e assim expandir a capacidade
instalada para os produtos existentes? Que espcie de pesquisa de mercado deve ser
empreendida? H medidas a serem tomadas pelas quais a prpria empresa possa influenciar a
demanda futura por seus produtos?
Nessa hiptese, possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de
imaginao criativa e se veja obrigado a recorrer a meios no convencionais de desenvolver
solues para os problemas com que se defronta.
desnecessrio dizer que muitos trabalhos de consultoria tero elementos pertencentes aos
trs tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo
aparentemente inovativo, o consultor poder descobrir que, antes de mais nada, algumas
medidas corretivas se impem. Ou, ao contrrio, um problema corretivo poder exigir uma
abordagem inteiramente nova e criativa, j que, de outra forma, seria impossvel impedir o
curso do processo de continua deteriorao.
A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situao seja analisada sob a
perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo,
o consultor sempre se perguntar se a restaurao de uma situao deteriorada realmente o
que importa, ou se, ao invs, a organizao no dever buscar novas maneiras de definir seus
propsitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema
basicamente corretivo poder ento se tornar em um inovativo ou mesmo criativo.
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das conseqncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar a mudana. Ao contrrio do
consultor de recursos, que est prioritariamente voltado para a transferncia de conhecimento
e resoluo de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua
abordagem, os seus mtodos e valores, de forma a que a prpria organizao possa
diagnosticar e remediar os problemas existentes.
E. H. Schein descreveu em mincia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa
colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de
procedimento como um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o
cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu
meio ambiente
Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma
diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relaes interpessoais,
comunicaes, disseminao de informaes, relacionamento intergrupal etc.) que exigem
melhoria, se deseja alcanar efetividade na organizao. E com base nesse diagnstico que o
cliente se v ativamente envolvido na busca de um remdio. O consultor de procedimento
deve ser um mestre em diagnosticar organizaes e em saber como criar relacionamentos que
venham a facilitar a identificao do problema e a sua consequente soluo. Ele poder, ou
no, ser um perito em determinadas reas tcnicas (p. ex., controle da produo ou
administrao de cargos e salrios) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa
habilidade e competncia especfica no for encontrada dentro da organizao, o consultor de
procedimentos dever ajudar o cliente a encontr-la fora e a utililiz-la de forma a que
corresponda o melhor possvel cultura da organizaco.
O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papis de mtuo apoio. Por
exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para
familiarizar-se com o problema e dar provas de um slido conhecimento profissional em
determinado campo de atuao. A partir de ento, ele se empenhar em agir cada vez mais
como um consultor de procedimento, s retornando temporariamente ao seu papel de
consultor de recurso se as pessoas na organizao-cliente estiverem em situao em que novo
conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudana no paralise. Seria
ento errneo pensar que cada um dos papis se aplica a diferentes reas ou funes de
administrao.
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6.4.6 Aconselhamento
Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui o consultor
atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto , respondendo a perguntas
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quando solicitado. Provavelmente ele tambm expressar certos pontos de vista particulares,
ainda que no assuma diretamente o desenvolvimento e aplicao de novos sistemas.
Exemplificando: os dirigentes de muitas organizaes de prestigio preferem ouvir um
consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem vrias propostas alta
administrao. Da mesma forma, representantes tanto de patres quanto de empregados
podem concordar com a utilizao de um perito no deslinde de uma questo envolvendo
normas de trabalho e salrios. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor dever acautelarse para no passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de rbitro no decorrer
da apresentao de suas concluses.
Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades so tratados de vrias
maneiras. Todo cliente tem direito de decidir at onde deve ir o trabalho do consultorse ele
quer receber um relatrio superficial com alguma crtica e recomendaes, ou propostas
detalhadas de mudanas a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na
implementao e, se o desejar, como. A experincia mostra que clareza neste ponto vital
para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, fundamental que se
estabeleam os objetivos finais e em qual estgio o consultor dever deixar a agremiao. Isto
ajuda a evitar equvocos - casos em que o consultor submete relatrios globais enquanto o
dirigente procura propostas detalhadas de ao, ou situaes em que o consultor orienta seu
trabalho para a fase de implementao enquanto o dirigente pode querer deix-la para depois.
6.4.7 Assessoria
Assessoria a atividade sistemtica de auxiliar a empresa-cliente ou o responsvel de uma
unidade organizacional em assuntos gerais ou especficos (jurdicos, relaes pblicas etc.).
A assessoria no realizada com base em projeto especfico, como o caso da consultoria.
Esta realidade provoca duas situaes:
a assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em
uma anlise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliao adequada;
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Este conselho deve ter atuao multidisciplinar e, portanto, ser constitudo de consultores
representativos das vrias atividades da empresa-cliente. Estas atividades podem ser, entre
outras:
planejamento estratgico;
marketing;
reengenharia e organizao empresarial;
informaes e relatrios gerenciais;
desenvolvimento organizacional e recursos humanos; e
legislao fiscal e tributaria.
Nesse momento, surge uma questo. Para evitar que o conselho consultivo fique concentrado
nos negcios atuais da empresa - ou, no mximo, em negcios cujo campo de atuao seja
muito prximo dos negcios atuais -, vlido considerar a hiptese de ter alguns participantes
convidados, grandes conhecedores de outros campos de atuao, que possam proporcionar
maior amplitude para os debates. A representao no conselho consultivo no pode ficar
restrita aos familiares e amigos dos scios ou dos diretores executivos da empresa.
O membro do conselho consultivo deve ter elevado conhecimento de uma rea de
especializao, bem como ser profundo questionador da realidade da empresa no assunto
considerado.
Para que o conselho consultivo possa atuar de maneira adequada, tambm necessrio que
tenha elevada interao e programao anual de reunies com os executivos da empresa que
decidem e operacionalizam os assuntos para os quais o conselheiro consultivo tenha profundo
conhecimento de metodologias e tcnicas administrativas, bem como esteja autorizado a
debater os resultados apresentados.
O conselho consultivo no deve atuar como polcia, mas deve contribuir para a alavancagem
dos resultados da empresa, dentro de uma postura de atuao de ganha -ganha.
a. Assim como um consultor que atue em um conselho consultivo no deve criar
problemas para a diretoria da empresa, sem que exista uma razo sustentada, tambm
no deve criar problemas para si prprio. Para tanto, deve seguir algumas
recomendaes, tais como:
b. Antes de aceitar o convite para atuar como conselheiro consultivo, deve conhecer bem
o perfil da empresa e de seus dirigentes. Normalmente, este problema no ocorre
porque um consultor convidado para atuar em um conselho consultivo apenas aps a
realizao de servios de consultoria na referida empresa.
c. No momento de assumir, deixar registrado que sua responsabilidade s comea
naquela data, no existindo ratificao de propostas e atos anteriores.
d. Exigir um programa de atuao de forma interativa com os executivos e profissionais
que administram na empresa os assuntos para os quais o conselheiro consultivo est
envolvido.
e. Se voc for voto vencido em qualquer deciso, manifesto a discordncia fazendo
constar em ata.
f. Se qualquer ato da empresa ferir seus princpios ticos, renuncie no ato.
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Atualmente, j existem conselhos consultivos que aluam via Internet, interagindo com as
empresas-clientes por meio de consultas e respostas formalizadas.
Talvez o principal problema dessa forma de atuao seja a falta de interao pessoal entre as
partes, aspecto que as empresas-clientes parecem considerar de elevada importncia.
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a. O primeiro mais suave e corresponde ao falo de o consultor perder sua razo bsica
de ser, que atuar sem entrar na ao do dia-a-dia da empresa cliente (esta
prerrogativa de seus executivos). isso porque o consultor estar muito interessado nos
resultados diretos de seus trabalhos. Nesta questo, a consultoria de risco fica muito
parecida com a consultoria executiva.
b. O segundo pode ser forte e corresponde ao falo de o consultor, quando atuando na
abordagem do risco, poder tomar determinadas decises que proporcionam
interessantes resultados a curto prazo para a empresa-cliente, mas que podem
comprometer seu futuro. Nesta questo, poder-se-ia pensar em consultoria de risco
apenas para projetos de longo prazo, o que pode apresentar problemas para a empresacliente. De qualquer forma, a consultoria de risco no ainda algo bem assimilado no
mercado de servios de consultoria.
6.4.11 Treinamento
Treinamento o processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada sobre a
qualificao dos funcionrios e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de
conhecimentos, atitudes e habilidades em funo dos objetivos estabelecidos e negociados
entre as partes.
A assessoria e o treinamento representam formas complexas de avaliao de seus resultados
efetivos para a empresa-cliente. No caso especfico do treinamento, deve-se lembrar o ditado:
quem sabe faz; quem no sabe manda fazer; e quem no sabe fazer nem sabe ensinar a fazer,
treina. Por trs da abordagem jocosa deste ditado certamente existe uma ponta de verdade.
Para que o treinamento seja respeitado em sua plenitude, necessrio que faa parte
integrante dos servios de consultoria, pois estes devem ser desenvolvidos e
operacionalizados de acordo com a abordagem do treinamento na tarefa, ou seja, medida
que os servios de consultoria estejam sendo realizados, todos os direta ou indiretamente
envolvidos devem ser treinados em tempo real. Esta abordagem tambm denominada de
capacitao profissional.
Se o treinamento no for realizado dessa forma, s ter validade para apresentao de
conceitos e alguns aspectos gerais para desenvolvimento e operacionalizao do assunto
considerado. A avaliao dos treinamentos muito problemtica, quando realizados de forma
no interativa com os servios de consultoria.
6.4.12 Palestra
Palestra a apresentao genrica de um assunto administrativo para uma platia, geralmente
heterognea quanto a seus conhecimentos e interesses profissionais, com possvel debate, mas
sem o aprofundamento na aplicao em uma empresa especfica.
Normalmente, o mximo que um consultor consegue transmitir em uma palestra a existncia
de uma metodologia e algumas tcnicas administrativas sustentadas por um conjunto de
conceitos.
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6.4.13 Pesquisa
Pesquisa o instrumento de investigao das condies dos diversos fatores que interagem,
basicamente, na ao mercadolgica e no modelo de gesto da empresa.
A pesquisa, principalmente a de mercado, quando realizada de maneira sistemtica, tem
apresentado elevada importncia para as empresas-clientes pois, neste caso, as empresas de
consultoria se tornam, ao longo do tempo, especialistas em determinados segmentos da
economia, como petroqumico, telecomunicaes, papel e celulose, automotivo e outros.
Essa especializao em informaes em um ou mais setores da economia proporciona elevada
base de sustentao para o processo decisrio das empresas clientes, pois essas, normalmente,
no se preocupam com uma pesquisa de mercado sistemtica e profunda.
Nem necessrio discutir a elevada importncia que estas informaes representam para as
empresas-clientes, sejam elas inerentes a seus negcios e produtos atuais, ou, principalmente,
para as anlises de novos negcios e produtos.
Naturalmente, isso tudo ocorre se a qualidade e quantidade de informaes forem maiores na
empresa de consultoria do que na empresa-cliente.
O nico problema que pode ocorrer a questo do sigilo dos dados e das informaes de
mercado quando estas foram disponibilizadas para as empresas concorrentes. Nesse caso, vale
a postura tica da empresa de consultoria e a percepo da empresa-cliente.
Alm dessas pesquisas sistemticas de informaes com as correspondentes anlises e
tendncias de setores da economia, a empresa de consultoria tambm pode realizar pesquisas
especficas nos mais variados campos de atuao (pesquisas de mercado inerentes aos
produtos atuais e aos novos produtos a serem lanados, pesquisa de clima organizacional,
pesquisas de salrios etc.).
Esses tipos de pesquisas enquadram-se perfeitamente no escopo geral dos servios de
consultoria, pois representam trabalhos desenvolvidos na estrutura de projetos.
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Antes de abordar estas excees, que atualmente esto em fase de crescimento vlido
apresentar algumas consideraes gerais a respeito da terceirizao de servios.
De maneira geral, terceirizao o processo administrado de transferncia para terceiros, de
atividades que no constituem a essncia tecnolgica dos produtos e servios da empresa, pois
envolvem tecnologias de pleno domnio do mercado e por consequncia, no consolidam
quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnolgicas ou comerciais, alm de
contriburem para o aumento dos custos fixos da empresa.
Esta conceituao deve ser ampliada no caso da realizao de servios em consultoria
empresarial, pois podem ser considerados, em alguns casos, a transferncia para terceiros
(consultores e empresas de consultoria) de algumas atividades que agreguem valor ao produto
e servio oferecido pela empresa-cliente.
Como consequncia de uma nova realidade mundial, a empresa pode decidi pura e
simplesmente, eliminar algumas atividades ou realizar esta situao de maneia indireta, por
meio da terceirizao.
A empresa pode terceirizar atividades mais maduras e de menor diferencial tecnolgico ou,
principalmente, as que proporcionam menor valor agregado.
Esta situao enquadra-se perfeitamente compra de servios de consultoria que envolvam
metodologias e tcnicas administrativas. Como exemplos, podem ser citados a terceirizao
para as empresas de consultorias de servios de pesquisa de mercado, de organizao e
mtodos, de planejamento etc.
A terceirizao, que corresponde tendncia de comprar fora tudo o que no fizer parte do
negcio principal da empresa, exige mudana de cultura e mentalidade de seus executivos.
Nesse caso, os fornecedores e compradores de servios de consultoria precisam atuar como
parceiros e aprender a comportar-se como se fossem scios de um mesmo empreendimento.
Quando se usa o termo scio, deve-se lembrar que muitas sociedades apresentam srios
problemas. Esses problemas, que podem acontecer em toda e qualquer sociedade, tambm
podem ocorrer nas terceirizaes. O importante que os executivos envolvidos nestes
problemas de sociedade saibam resolv-los da melhor maneira possvel.
Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e
informaes, muitas delas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros.
Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing
interativo, cooperao e criatividade, bem como favorecer o foco na qualidade e a economia
de escala.
A terceirizao procura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao nas
empresas, a saber:
a. O custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois, na verticalizaro, os
equipamentos e os recursos humanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que
pode aumentar os custos da empresa. No caso da consultoria empresarial, a ocorrncia
ou no do aumento dos custos da empresa cliente vai depender do tipo de servio
Faculdade Promove de Sete Lagoas
02 / 2010
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A escolha da empresa-destino (que realiza o trabalho terceirizado) deve recair sobre empresas
bem administradas e, preferencialmente, sobre empresas menos poderosas do que a empresaorigem, tendo em vista amenizar possveis problemas de interferncia indevida.
Essa uma das causas para que, no caso de consultoria empresarial, a escolha recaia sobre as
pequenas empresas de consultoria que desenvolvem seus servios de maneira artesanal.
A escolha tambm deve cair sobre a empresa-destino que conhea a estrutura de custos e que
a empresa-origem possa influenciar a partir de uma negociao interativa.
A transferncia de tecnologia da empresa-origem para a empresa-destino s deve ser feita no
caso de benefcios diretos futuros para a empresa-origem. O inverso sempre necessrio, ou
seja, a empresa-destino - que a consultoria - deve transferir tecnologia para a empresaorigem ou empresa-cliente dos servios de consultoria.
Lembre-se: necessria muita ateno da empresa-origem para que a terceirizao de
algumas atividades no aumente os custos de outras atividades.
A administrao do deslocamento da estrutura de poder sobre as atividades terceirizadas da
empresa-origem para a empresa-destino deve ser adequadamente realizada para no gerar
futuros conflitos de administrao.
Verifica-se que a terceirizao uma tendncia das empresas sadias. No caso de terceirizao
de servios inerentes consultoria empresarial, desde que adequadamente planejada e
administrada, seus resultados podem ser interessantes para as partes envolvidas (empresa cliente e consultoria).
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7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE
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No h necessidade de enfatizar que esses grupos podero diferir em suas atitudes para com o
consultor e que, em conseqncia, um relacionamento bastante complexo entre indivduos e
grupos dentro da organizao poder se desenvolver durante a realizao do trabalho de
consultoria.
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evidentes, o consultor deseja tirar suas prprias concluses quanto ao problema existente e
descobrir o grau de dificuldade que encontrar. Isso feito no diagnstico organizacional.
H muitas razes pelas quais a definio do problema dada pelo consultor pode diferir
daquela encontrada pelo cliente. Freqentemente, os administradores esto profundamente
mergulhados em uma certa situao, ou criaram eles prprios o problema mediante certas
aes adoradas no passado. Pode ser que eles no percebam a magnitude e o alcance do
problema. Talvez eles pressintam sintomas e ignorem as causas reais. Podem tambm refutar
em admitir a existncia de determinados aspectos do problema e preferir deixar ao consultor
essa ''descoberta''.
A comparao das definies do problema feitas pelo cliente e pelo consultor uma tarefa
que alicera as bases de slidas relaes consultor-cliente enquanto durar o trabalho. Uma
comparao como essa exige discusso. Durante a discusso, o consultor ter de fazer pleno
uso da sua capacidade de comunicao e persuaso, de modo que o cliente ache possvel
aceitar a definio do problema feita pelo consultor sem se sentir embaraada. Todavia, o
prprio consultor tambm deve estar preparado para efetuar correes em sua definio do
problema. Tanto o consultor quanto o cliente devem encarar a definio final do problema
como o resultado em comum das atividades preparatrias do trabalho de consultoria.
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Em consultorias de longa durao pode ser til disseminar alguns informes acerca do
progresso do trabalho encerado pelo consultor, ou resultados parciais, para aqueles elementos
do grupo de administradores e outros empregados que saibam da finalidade da presena do
consultor na organizao e se sintam curiosos em ver os resultados especialmente se estes
puderem afetar seu prprio trabalho. O consultor pode fazer sugestes ao cliente sobre essas
informaes de progresso adequadas difuso e em que momento isso dever ocorrer.
O comportamento do consultor durante o desenrolar do trabalho mantm uma forte
sustentao no relacionamento profissional, bem como o auxlio que ele venha a obter do
cliente e de seu pessoal. Afinal de contas, as pessoas podem no gostar de imediato da
presena de algum que vem de fora para demonstrar que elas (individual ou coletivamente)
poderiam trabalhar melhor e ser mais eficientes. O consultor ganha confiana e apoio se
ouvir, se for paciente e modesto, se demonstrar competncia sem usar troques que
impressionem as pessoas e se operar de uma maneira bem organizada e disciplinada.
Se o relacionamento profissional bom e o cliente est plenamente satisfeito com o progresso
obtido pelo consultor, poder haver ainda um outro perigo: a tentao de associar a pessoa do
consultor to intimamente soluo dos problemas organizacionais que, na verdade, o cliente
passa a delegar-lhe algumas de suas responsabilidades no processo decisrio. Em tal
circunstncia, o consultor decide o que deve ser feito e quem deve faz-lo de modo a se poder
implementar as recomendaes propostas. Profissionais experientes geralmente concordam
que esse um perigo que precisa ser evitado a todo custo.
H duas razes para isso. A primeira que se as recomendaes e sua implementao se
tornarem insatisfatrios devido a um desempenho fraco por parte do pessoal da organizao
cliente, a culpa recair no consultor, j que ele est por demais envolvido. A segunda razo,
mais fundamental, que a tarefa bsica do consultor constitui-se na melhoria da capacidade
do cliente em lidar com problemas e essa capacidade de modo algum ser aumentada se o
trabalho for feito pelo consultor isoladamente. Para usar uma analogia, a funo do consultor
a mesma de um fisioterapeuta e no a de uma muleta.
O fator-chave no relacionamento profissional entre o consultor e o cliente o relativo
mudana. Esta pode comear a ser implementada em alguma etapa da consultoria, ou ento o
trabalho do consultor pode preparar "o terreno" para as mudanas que adviro. A funo do
consultor a de um agente de mudana e a administrao da empresa tem de assumir a
principal responsabilidade pela implementao da mudana, mesmo que haja o envolvimento
de um consultor.
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35
O problema pode ser muito claro para o cliente, ou pode ser muito obscuro e at mesmo
desconhecido. No caso de um problema claro, a discusso com o consultor de diagnstico
garante que ele tambm possui a mesma viso. Todavia, o cliente pode estar enganado quanto
s causas reais que o afligem, ou pode encarar superficialmente algumas oportunidades de
obter melhor desempenho. Se o problema obscuro ou desconhecido pelo cliente, a discusso
o revelar. Por exemplo, o cliente pode no perceber que seus balanos publicados
demonstram diferenas significativas entre a sua companhia e empresas semelhantes do
mesmo ramo. Debates com o cliente sobre as razes para tais diferenas podem revelar
problemas que o consultor pode ajudar a resolver.
Somando-se ao problema especfico, o cliente pode possuir outras reas de incerteza. Ele pode
conhecer muito pouco acerca de consultoria, ou pode ter ouvido histrias deturpadas sobre
consultores e seus mtodos de trabalho. Nesses casos, quase sempre ele se encontra em
dvida quanto a custose provavelmente espera taxas altssimas. Finalmente, ele pode saber
pouco ou nada sobre uma empresa de consultoria em particular e a capacidade profissional de
seus consultores.
A experincia do consultor (e a de sua firma) na indstria ou em situaes semelhantes ajud lo- a compreender o problema especfico do cliente. Este se torna cnscio da competncia
profissional da empresa de consultoria medida que os debates demonstram o conhecimento
e habilidade do consultor de diagnstico e comprovam as intervenes de consultoria que ele
efetuou em outras organizaes, bem como os especialistas que podem ser designados para
ensinarem novas tcnicas bastante complexas. Em relao preocupao com custos, valores
e nmeros extrados de trabalhos de consultoria semelhantes, estes so normalmente
disponveis e podem servir de orientao ao cliente. Por exemplo, o consultor pode operar,
com ndices (ex., semanas de trabalho por nmero de pessoas da equipe do cliente) que o
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capacitam a fazer uma estimativa prvia de custos. Essa estimativa ampliada e confirmada
to logo se disponha de mais informaes no decurso do diagnstico.
O diagnstico organizacional engloba a coleta e a anlise de informaes sobre as atividades
do cliente. Inclui tambm discusses com executivos selecionados, supervisores e outras
pessoas-chave, tanto dentro como fora da organizao-cliente. Tais discusses podem indicar
que h diferenas de opinio entre os administradores acerca da natureza do problema e do
melhor meio de resolv-lo. Elas tambm propiciam uma oportunidade ao pessoal da
organizao-cliente de observar e julgar o consultor e constatar que ele tem a inteno de
ajud-los.
Em suma, o propsito do diagnstico organizacional o de considerar os recursos do cliente,
examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar
oportunidades para melhorar os resultados obtidos. O potencial de expanso da organizaocliente, rapidamente aferido, suas foras reconhecidas, descobertas as fraquezas que
necessitam ser remediadas e definidos os problemas subjacentes. Ao trmino do diagnstico o
consultor dever ter suficiente quantidade de informaes que lhe permita chegar a um acordo
com o cliente acerca dos termos de referncia da futura interveno de consultoria.
A Figura acima mostra a linha bsica de pensamento que o consultor seguiu durante o
diagnstico.
Os resultados finais do diagnstico organizacional so resumidos em dois documentos
relatrio de diagnstico
notas de diagnstico
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funo administrativa (produo, compras, vendas etc.) e aspirando por uma sntese
equilibrada no final, redundaria em esforo desnecessrio e poderia conduzir a um estado de
desorientao. A abordagem do geral para o particular ajuda o consultor a restringir o
diagnstico apenas a assuntos da maior relevncia para a organizao-cliente ou, pelo
contrrio, pode persuadi-lo de que a pesquisa, objetivando verificar as melhores chances de se
obter os resultados desejados, deve levar em conta todo e qualquer aspecto do funcionamento
da companhia.
Tal viso implica que a anlise se concentrar em relacionamentos e proposies
fundamentais da organizao-cliente. Ai se incluem, em particular:
O enfoque global, entretanto, combina-se com um enfoque funcional sempre que necessrio.
Por exemplo, se a produo fabrica produtos de alta qualidade a um custo aceitvel mas a
situao financeira da companhia precria, o diagnstico deve apontar se o problema parece
residir nas vendas, em gastos excessivos com pesquisa e desenvolvimento, na escassez ou
elevados custos de recursos financeiros~ ou em qualquer outra coisa. Como regra bsica, se
um trabalho de consultoria deve cuidar, exclusiva ou principalmente, de uma rea funcional
especfica, essa rea ser examinada em maior profundidade e detalhe do que as outras no
curso de um diagnstico preliminar.
Em sua tarefa, o consultor pode usar uma variedade de tcnicas analticas para a descoberta
dos ratos. Elas sero discutidas mais tarde, em conjunto com as intervenes de consultoria.
Em diagnsticos organizacionais, entretanto, a nfase emprestada s tcnicas de
comparao. Face ausncia de uma minuciosa anlise exaustiva de dados, o consultor
necessita de pontos de referncia que possam orient-lo em sua avaliao preliminar de foras
e fraquezas e melhorias desejveis na organizao-cliente. Ele encontrar esses pontos ao
fazer comparaes com:
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O contrato dos servios de consultoria deve ser bem definido, bem como entendido, aceito e
respeitado pelas partes.
A seguir, apresentado um exemplo genrico que pode servir de orientao para a empresa cliente e para a empresa de consultoria.
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_______________________________
Contratante
_______________________________
Contratada
Testemunhas:
____________________________________
____________________________________
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11 BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BASTOS, Maria Ignez P. L. O direito e o avesso da consultoria. Porto Alegre: UFRGS, 1992.
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PARREIRA, Francisco E. Consultoria: consultores e clientes. So Paulo: rica, l991.
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A Era do Administrador
Por que os Estados Unidos so o pas mais bem-sucedido do mundo? Porque so um pas
que resolveu o problema da misria e da estagnao econmica, ao contrrio do Brasil?
O segredo americano, e que voc jamais encontrar em nenhum livro de economia,
que os Estados Unidos so um pas bem administrado, um pas administrado por
profissionais.
Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas so formados em
administrao. Administrao a profisso mais freqente, e portanto a que d o tom ao
resto da nao.
Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por
profissionais de outras reas, desde nossas empresas at o governo. At recentemente,
tnhamos somente quatro cursos de ps-graduao em administrao, um absurdo!
De 1832 a 1964 a profisso mais freqente no Brasil era a de advogado, e foi essa a
profisso que exerceu a maior influncia no pas, tanto que nos deu a maioria de nossos
presidentes at 1964. A revoluo de 1964 acabou com a era do advogado e a
legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura at hoje.
Nos prximos dez anos isso lentamente mudar. O Brasil j tem 2.300 cursos de
administrao, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da ndia.
Administrao j hoje a profisso mais freqente deste pas, com 18% dos formandos.
Antes, nossos gnios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem
medicina, administrao e direito, nessa ordem.
H dez anos tnhamos apenas 200.000 administradores, e s 5% das empresas
contavam com um profissional para toc-las. O resto era dirigido por "empresrios" que
aprendiam administrao no tapa. Por isso, at hoje 50% das empresas brasileiras
quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira p.
O que o aumento da participao dos administradores na gesto das empresas significar
para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por
profissionais, e no por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas no
quebraro nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos geraro empregos,
e no falncias.
Em 2010, teremos 2 milhes de administradores formados, e se cada um empregar vinte
pessoas haver 40 milhes de empregos novos. Ser o fim da excluso social.
Administradores nunca foram ouvidos por polticos e deputados nem concorriam a cargos
pblicos. Em 2010, muito provvel que teremos nosso primeiro presidente da
Repblica formado em administrao. Por incrvel que parea, nunca tivemos um
executivo no Executivo.
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Assistncia mdica; Automvel - manuteno completa do veiculo, troca a cada dois ou trs
anos, IPVA, seguro;
Reembolsos de despesas de combustvel (quilometragem) e pedgios;
Reembolso de refeies;
Descontos em aquisio de medicamentos;
Outros - pense e anote o valor anual de todos os outros beneficias que eventualmente voc
recebe ou recebia de seu empregador.
Quem est empregado ainda recebe, mensalmente um depsito em conta vinculada relativa ao
Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS). Estes valores tambm devem fazer parte da
tabela, com a respectiva correo e juros adicionais. Juntando tudo isto, significa, na pratica,
que voc est capitalizando 8% mensalmente, mais os juros e correo, o que corresponde a
cerca de um salrio adicional por ano. No esquea, ainda, de considerar que quando voc
demitido, a empresa deve pagar, por lei, um adicional de 40% sobre o valor total depositado
em seu FGTS.
A soma de todos estes rendimentos e beneficias que vai resultar, efetivamente, no que se
pode chamar de Rendimento Anual Fixo.
Valores Intangveis
Na verdade, sua "renda no inclue s os valores tangveis. Alm de todos os valores
quantificveis, existem outras consideraes que devem ser levadas em conta, no caso de
quem tem emprego fixo e pretende mudar de atividade, embora no se possa express-las
monetariamente.
- Previsibilidade financeira - a garantia do salrio no emprego fixo a primeira coisa que
deixamos para trs quando abraamos a carreira de consultor independente. A certeza de que
nos dias 15 e 30 haver o deposito em dinheiro no banco, de que em Dezembro se recebe o
13 salrio, mensalmente o depsito do FGTS e anualmente se recebe frias: tudo isso fica
para trs quando se passa a trabalhar por conta prpria.
- Fins de semana, feriados e folgas remunerados
- Balizamento para a carreira - Quando voc deixa o emprego para se tomar consultor,
principalmente se for autnomo ou participante de um pequeno grupo de consultores, vai ser o
nico responsvel pelo seu prprio futuro; ningum vai decidir nada por voc. Essa situao
pode ser vista de duas maneiras: como uma perda ou como um grande ganho, j que voc
passa a ser dono do seu prprio destino. Com isso, no fica na dependncia da simpatia ou
dos humores de um chefe, em uma empresa qualquer.
Na atividade independente de consultoria no h direcionamento nenhum. No h uma
carreira. H o que voc resolver e conseguir ser.
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- Infraestrutura - quando voc trabalha em uma empresa, dispe de uma infraestrutura da qual
a maioria dos profissionais com quem conversei s se deu conta, realmente, quando deixou de
t-la.
- Convvio profissional e social - Ao sair da empresa, perde-se, o convvio profissional e
social que existia com os colegas, incluindo-se a troca de idias e de energia. O profissional
que, enquanto vinculado a uma empresa, teve muitas pessoas sob seu comando, que por fora
do seu trabalho se relacionava com pessoas de bom nvel de conhecimento, sente falta desse
relacionamento e sofre, quando vai trabalhar sozinho.
Particulammente, confesso que o que mais me incomodou, logo no inicio da carreira como
consultor independente, foi a perda da infraestrutura e a falta de interao com outras pessoas.
Felizmente, com o tempo aprendi a superar estas dificuldades, montando uma infraestrutura
minima, adequada ao volume de negcios que tenho.
J a necessidade de convivncia foi suprida, em grande parte, pelo relacionamento frequente
com parceiros de trabalho. So pessoas com as quais mantenho laos informais, uma forma
que eu, inclusive, recomendo aos consultores que esto no inicio de carreira. um
relacionamento que permite formar, em pouco tempo, uma rede de cantata com outros
profissionais, com os quais voc pode se comunicar, constantemente, trocar experincias,
alimentar e realimentar idias, energias e sinergias.
Um dos piores erros que se pode cometer como profissional independente o de se isolar em
casa ou no escritrio, achando que isto poder ser muito proveitoso. Depois de algum tempo,
o consultor vai sentir a falta da convivncia, apesar de passar boa parte do seu tempo
conversando com clientes. Na verdade, a convivncia com cliente tem limitaes impostas
pelo prprio tipo de relacionamento, que mais formal e de carter estritamente profissional.
Assuntos de foro intimo no podem e nem devem ser compartilhados com clientes.
Perguntas:
01 Voc teria coragem de largar um emprego fixo e ariscar em um emprego intangvel?
02 Voc acredita que a profisso de consultor de empresas uma boa oportunidade
profissional?
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O texto a seguir parte integrante do livro "Consultoria: O Caminho das Pedras" que
uma verso atualizada e expandida do livro "Consultoria: O que Fazer Como Vender Marketing, Vendas e Execuo", pginas 183 a 190, de autoria de Dino Carlos Mocsnyi,
hoje em sua quarta edio ( venda na seo de livros do portal), e tpico do curso de
"Capacitao e Aperfeioamento de Consultores", apresentado pelo autor. Se voc
estiver interessado em uma planilha elaborada para realizar com rapidez os clculos que
so propostos a seguir e as diferentes simulaes da taxa-hora ideal, adquira o pacote
"Ferramentas para gesto da atividade profissional" venda na seo de Ferrramentas
do portal.
Calculando seus honorrios
Costumo dizer aos participantes de nossos cursos de "Capacitao e Aperfeioamento de
Consultores", quando chegamos a este ponto:
No fiquem pensando quanto podem ganhar sendo consultores, ou quanto iro cobrar
por hora de trabalho ou mesmo sobre como iro vender todas as horas de um dia e do
ano, sem ficarem parados nunca!"
Pensem:
-
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__________dias.
8. Faa agora uma conta intermediria: Feitas todas estas consideraes, est na hora
de fazer algumas contas. A primeira operao simples: de um total de 365 dias do ano,
subtraem-se todos os fins-de-semana, feriados e "pontes", sobrando aproximadamente
250 dias teis. Quantos dias de trabalho sobram por ano? - A segunda operao, que
voc deve fazer agora, consiste em diminuir destes 250 dias todos aqueles dias
computados nos itens 5, 6 e 7. Quantos dias sobram, por enquanto?
__________dias.
9. Quantos dias voc dedicar s atividades de marketing (palestras no-remuneradas,
escrever artigos, follow-up com clientes, etc.?) - Vender exige tempo, para comear com
as horas dedicadas ao marketing, elaborando apresentaes, preparando palestras e
conferncias, redigindo artigos ou dando entrevistas a jornalistas. Mais sobre isto est
nos captulos "Marketing na Atividade de Consultoria" e "Como se Relacionar com a
Imprensa" do livro "Consultoria: O Que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e
Execuo". Quem est h pouco tempo na profisso precisa dedicar mais tempo a essas
atividades, por ser ainda pouco conhecido no mercado. Se o consultor, no caso, trabalha
em parceria com algum, pode dividir essas tarefas com a outra pessoa.
__________dias.
10. E quantos dias voc dedicar a atividade de vendas (visitas, propostas e reunies de
negociao)? - Em mdia, preciso reservar pelo menos dois a trs dias por ms para
fazer visitas, propostas e reunies de negociao.
__________dias.
11. Quantos dias, no pagos, sero dedicados preparao dos trabalhos? E
administrao de seu negcio? - anote quantos dias voc imagina que estar se
preparando para um curso, para o incio de algum novo projeto ou preparando novos
produtos de sua consultoria, somados aos dias dedicados a emitir Notas Fiscais ou
recibos, fazer um pouco de contabilidade, etc.
__________dias.
12. Quantos dias a serem cobrados sobram por ano? - Faa uma segunda conta
intermediria: feitas estas outras consideraes, est na hora de fazer algumas contas
outra vez. A operao simples: do total de dias calculado no item 8, subtraem-se agora
os dias reservados para os itens 9 a 11.
__________dias.
13. Quantos dias cobrveis deixaro de ser vendidos? - Nem todos os dias "vendveis" o
sero, a no ser que voc tenha uma eficincia de vendas de 100%... Os dias no
vendidos ("downtime") tambm no so remunerados!
__________dias.
14. Quantos dias por ano podero ser efetivamente vendidos e remunerados? - Subtraia
o total do item 13 do item 12.
__________dias.
15. Taxa diria ideal - calcule quanto voc deve receber por dia de trabalho, para fazer
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frente s necessidades brutas calculadas no item 4, dividindo o total do item 4 pelo total
de dias do item 14.
__________R$ / dia.
Se a conta no "fechar", ou seja, se o valor/dia no parecer possvel a voc (muito alto)
ou se o nmero de dias trabalhveis e cobrveis for insuficiente para pagar,
mensalmente, todas as contas, alm da quantia destinada para a poupana anual,
conforme o planejado refaa os clculos. Neste caso, preciso aumentar os dias
"cobrveis", abrindo mo de alguma outra atividade que tinha sido computada. Mas
cuidado: no trabalhe alm da conta; fixe para si prprio uma quantidade mxima de
dias "a servio pago e no ultrapasse essa cota, seno voc ficar to envolvido com os
projetos que correr o risco de estagnar tcnica e mercadologicamente. Com estas
contas feitas, fixe tambm para voc uma taxa-hora mnima, alm da qual voc no
trabalhar. Caso contrrio, voc estar sempre cuidando do "osso", no sobrando tempo
e perdendo as oportunidades de trabalhar no "filet-mignon", alm de que trabalho
constante com taxas-hora muito baixa desgastante e coloca em risco o fechamento de
suas contas. Quanto trabalhar e quanto ganhar o resultado de toda essa reflexo,
juntamente com consideraes que sero feitas na seqncia.
Outras consideraes para fixar seus honorrios
Antes de definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor deve ainda pensar sobre
uma srie de outras questes, menos "matemticas", mas igualmente decisivas.
- Reputao no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais - Em termos
conceituais, reputao envolve competncia, resultados alcanados em trabalhos
realizados e grau de inovao do seu discurso.
- Formao acadmica - Ou seja, o seu preparo tcnico formal para desempenhar esta ou
aquela atividade profissional.
- Presena na mdia, em congressos, seminrios e palestras - Se voc for conhecido, pela
oportunidade de ter escrito artigos ou concedido entrevistas, tambm deve contar alguns
pontos por conta disto. O cliente, certamente, ficar mais predisposto a concordar com o
valor solicitado. A mesma coisa acontece quando o consultor presena marcante em
congressos, seminrios e palestras, que so igualmente freqentados por clientes
potenciais.
- Importncia do trabalho - preciso pensar tambm sobre a importncia do trabalho
que ser realizado. O raciocnio, nesse caso bem prtico. Trata-se de um exerccio de
reflexo sobre os resultados que a consultoria proporcionar empresa contratante.
Assim, a justificativa para um determinado preo, levar em conta as vantagens
decorrentes da realizao daquele trabalho, traduzidas na reduo de custos ou em
ganhos de produtividade.
- Importncia do cliente ou segmento para o consultor - O valor poder variar ainda de
acordo com a importncia estratgica para o consultor de ter uma determinada empresa
em sua carteira de clientes ou de atuar num segmento especfico da economia. Em
certos casos, para "colocar o p na porta" daquela empresa ou daquele setor, valido
sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro.
- Clientes "prospect"- Situao semelhante ocorrer quando o consultor tiver que avaliar
sua disposio para trabalhar com clientes "prospect" (em perspectiva de grandes
trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente s vezes no tem disponibilidade
financeira imediata, mas futuramente poder ter. A questo de se avaliar se vale a
pena ou no trabalhar nessas condies, o que tambm depender da contabilidade
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financeira do consultor.
- Taxas de mercado - Na maioria dos casos o consultor instado a fazer sua prpria
estimativa do valor do trabalho para o cliente, Mas, em qualquer circunstncia, preciso
estar informado e ter sensibilidade para as taxas que normalmente so cobradas no
segmento empresarial do cliente, respeitando, desta forma, os valores de mercado
naquela rea.
55
4 HABILIDADES
4.1 Teste: voc bom ouvinte?
adaptado por Tatiana Wernikoff*
Saber ouvir hoje em dia uma das qualidades mais bem vistas dentro de uma empresa. Essa atitude transmite
respeito e proporciona oportunidades de trocar experincias e aprender sempre. Aproveite esse teste para saber como
anda essa sua virtude. Para responder, clique na coluna que corresponde sua real forma de agir durante um dilogo,
de acordo com os seguintes critrios:
S - Sempre (4pts)
Q - Quase Sempre (3 pts)
R - Raramente (2pts)
N Nunca (1 Pt)
S
TOTAL
Agora, a partir do total de pontos, confira sua Performance como ouvinte:
32 OU MAIS PONTOS: Parabns, voc um bom ouvinte, algum que desperta confiana e que sabe captar as idias
de seus interlocutores. Voc sabe como dar ateno a quem o procura, de maneira que essas pessoas tenham vontade
de voltar e de trocar mais conhecimentos com voc. Bom ouvinte assim mesmo, s tem a ganhar nos
relacionamentos que mantm. Mas, se em algum momento voc perceber que est desatento, diga isso ao seu
interlocutor - sua expresso corporal pode provar que seu corpo est presente, mas sua emoo...est bem distante!
27 A 31 PONTOS: Voc se enquadra nos ouvintes mdios. Em algumas situaes voc age de forma mais seletiva,
sem estar realmente focado no interlocutor. Quando estiver conversando com algum, considere essa pessoa a mais
importante para voc naquele momento. Procure imaginar o que sentiria se estivesse no lugar dele. Entendeu agora?
Cuide para que isso no prejudique seu desempenho profissional.
22 A 26 PONTOS: Voc custa a se concentrar no que os outros dizem. Muitas vezes, isso causado pela disperso e
pela vontade de resolver vrias coisas ao mesmo tempo. Esteja sempre alerta ao seu "clima interno", at perceber se
voc est atento, est dispersivo, com muita preocupao, qual a emoo dominante. Assim voc poder identificar o
que est realmente ocupando sua ateno no momento dos dilogos. Como j dissemos, saber ouvir uma virtude. Se
esforce para fazer dela seu acessrio profissional.
ABAIXO DE 21 PONTOS: Significa que, provavelmente, boa parte das mensagens que voc escuta deturpada e
retransmitida com "interferncia". Tenha cuidado com essa falta de ateno, pois voc pode estar passando a imagem
de uma pessoa desinteressada. Calma, isso no um crime! Vrios fatores, principalmente de hbito e personalidade,
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podem ter levado voc a isso. Mas h como resolver! Procure identificar qual a forma de concentrao qual voc
melhor se adapta: tomando notas, olhando para a pessoa, interrompendo para poder gravar melhor cada parte da
conversa, etc. Lembre-se de que uma grande parte de nossa comunicao composta de palavras que tm significado
diferente para cada interlocutor e a forma como ouvimos tambm individual. A nica maneira que temos de OUVIR
MESMO conferindo com o interlocutor o que realmente ele est querendo dizer.
DENIZE DUTRA
CONSULTORA DO MVC
SEMPRE = 4
ALGUMAS VEZES =
3
Sou uma pessoa que
RARAMENTE =
2
JAMAIS
=1
57
58
59