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Processo Decisorio
Processo Decisorio
Decisrio
Processo
Gilberto de Oliveira Moritz
Maurcio Fernandes Pereira
Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).
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a prvia autorizao, por escrito, do autor.
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
Ronaldo Mota
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD
Hlio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Lcio Jos Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan
PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO
Marcos Lafim
DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA
Araci Hack Catapan
CENTRO SOCIOECONMICO
DIRETOR
Maurcio Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borguet
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
COORDENADOR DE CURSO
Alexandre Marino Costa
COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
Alexandre Marino Costa
Gilberto de Oliveira Moritz
Joo Nilo Linhares
Luiz Salgado Klaes
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Maurcio Fernandes Pereira
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
EQUIPE DE REVISO
Prof Liane Carli Hermes Zanella
Prof. Luis Moretto Neto
Prof. Luiz Salgado Klaes
Prof. Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Sumrio
Apresentao..............................................................................................07
Mdulo 2
Apresentao
Ao iniciar os estudos sobre o Processo Decisrio voc vai perceber como este assunto est presente no dia-a dia das pessoas. A tomada de deciso pode ser evidenciada nas mais simples atitudes como,
por exemplo, o que vamos fazer hoje para o jantar?
Numa organizao, a todo momento, uma deciso precisa ser
tomada sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais
de uma alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Este processo de escolher o caminho mais adequado empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como
Tomada de Deciso.
Na abordagem desse assunto, em um ambiente globalizado cada
vez mais competitivo, buscamos tomar decises mais rpidas, coerentes e abrangentes. As decises, normalmente, buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que haver sucesso entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implementar essa deciso.
A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e
preciso competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana.
Para Simon (1970), que desenvolveu importantes estudos sobre
a tomada de deciso, o ato de decidir essencialmente uma ao humana e comportamental. Ela envolve a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce
influncia e autoridade.
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Assim, ao estudar os princpios do Processo Decisrio, seguindo seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai visualizar todas as etapas que envolvem este processo com clareza e
oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa
importante rea da Cincia da Administrao.
Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processo
Decisrio, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital importncia para a gesto de toda e qualquer organizao. Ao administrador compete no apenas ter que tomar a deciso, mas tambm elaborar todas as possveis alternativas desse processo, escolhendo o melhor caminho para otimiz-la e possibilitando empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de grandes transformaes e mudanas.
Bons estudos!
Mdulo 2
UNIDADE
1
informaoe ea a
AAinformao
comunicaononoprocesso
processo
comunicao
decisrio
decisrio
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da informao e
da comunicao e suas influncias no Processo Decisrio.
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Mdulo 2
A informao e a comunicao no
ambiente contemporneo
Voc conheceu e
estudou as funes da
Administrao na
disciplina de Administrao (Introduo e
Teorias). Caso tenha
dvida sobre as funes, reveja-as e
esclarea o assunto na
referida apostila.
Como se deu a evoluo da Informao e da Comunicao ao longo do tempo e por que cresceram suas importncias e necessidades na tomada de deciso o que
descreveremos a seguir.
A ltima metade do sculo XX poder ser vista pelos historiadores do futuro como a Idade da Informao. A inveno do computador
e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao fizeram com
que fosse possvel para os gestores adquirir, manipular e avaliar mais informaes do que jamais se imaginou na histria da humanidade.
Como aconteceu com tantas descobertas, ela foi precedida pela
emergncia de uma nova filosofia de informao. Essa mudana, evidente em todos os estudos sobre administrao e informao, somente
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agora est comeando a ser valorizada como a linha que divide o mundo
moderno do ps-moderno.
A Informao, embora tenha comeado na Frana revolucionria do final do sculo XVIII, atravs dos folhetins esclarecendo a populao dos fatos que estavam acontecendo naqueles tempos, foi objeto de estudo especfico num livro publicado em Paris, no ano de
1897, segundo nos informa Montana e Charnov (1999).
Bibliotecas medievais, geralmente localizadas em monastrios,
grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, foram, na era
medieval e a posteriori, centros de informao, pois catalogavam e
registravam em uma lista seqencial por assunto, em volume encadernado, tudo que fosse de interesse destas organizaes.
Essa maneira de guardar a informao e o seu formato foi de
durabilidade mxima, mas de utilidade mnima, na medida em que
essas listas no eram flexveis e se tornaram obsoletas quase que de
imediato. A mudana de se registrar livros ou contas de receitas e despesas em volumes encadernados para o uso de fichrios (sem dvida o
incio da organizao de papis) muda a idia da informao como
algo esttico e rgido para o conceito de que ela dinmica e pode ser
reagrupada periodicamente a fim de servir s necessidades das pessoas e das empresas.
No final do Sculo XIX, a Biblioteca do Congresso dos Estados
Unidos havia adotado a prtica de distribuir as fichas de referncia de
livros para as bibliotecas pblicas, difundindo a informao nos mais
diversos estados americanos. O fichrio de catlogo encontrado em
toda biblioteca pblica, com seus milhares de fichrios mveis, incorpora a mudana do mundo medieval para o mundo moderno, da informao como algo esttico para a informao como algo dinmico.
Ainda segundo Montana e Charnov (1999), em 1897, Sydney e
Beatrice Webb, pesquisadores americanos, exaltaram a virtude de fichas de arquivo para a organizao de informaes acadmicas. Seus
comentrios estabeleceram desde ento o padro para a organizao
de informaes por acadmicos.
A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade sem
paralelo de gerar, manipular e avaliar dados, incorpora o conceito de
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Mdulo 2
O valor da informao
Os estudiosos em gesto afirmam que as decises baseadas em
informao so apenas to boas quanto a informao nas quais esto
baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia no est na quantidade e sim na qualidade da informao produzida. Observa-se que o
comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez,
so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como
um processo integrado e sistmico.
Esses aspectos da interao entre as atividades dos gestores e as
informaes so considerados por Mcgee e Prusak (1994, p. 180) como
algo essencialmente entrelaado e indissolvel, ao afirmarem que:
O papel do executivo na organizao tomar decises sobre
as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do moderno administrador seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.
Em sntese, ao melhorar a qualidade da informao, a tecnologia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na
gesto das organizaes.
importante destacar que as informaes podem atender a
duas finalidades estratgicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuao nestes ambientes (MORESI, 2000).
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GLOSSRIO
*IPVC Informaes para uma vantagem competitiva
expresso cunhada
pela Diviso de
Consultoria de Informaes Gerenciais
de Arthur Andersen
& Co. Viso dinmica da informao
que a enfatiza como
valiosa para a administrao porque
confere vantagens
competitivas em relao ao mercado.
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Mdulo 2
De que
informao
De que
vocinformao
precisa?
voc precisa?
Como voc
Administrando
obtm essa
Como voc a informao
informao?
obtm essa
informao?
Segurana da
informao
Administrando
(Banco de
a informao
Dados)
Segurana da
informao
(Banco de
Dados)
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A importncia da informao e
da comunicao no ambiente
da tomada de deciso
Como voc viu, a Informao fundamental para as organizaes modernas pois oferece vantagens competitivas.
A partir de agora voc vai conhecer a importncia da informao e da comunicao para a tomada de deciso. Leia
o texto com bastante ateno, anote suas dvidas e busque esclarec-las junto ao sistema de acompanhamento.
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Mdulo 2
Assim, a diretoria da empresa, que responsvel pela formulao da misso da corporao, planejando as metas da
organizao e suas respectivas direes, tem necessidade de
informaes de natureza ampla e estratgica.
GLOSSRIO
*Sistema de Informaes Gerenciais
(SIG) o total integrado de informaes de todo o pessoal corporativo,
procedimentos, dados e equipamentos
em um sistema
abrangente que produz as informaes
requeridas para todos os nveis da organizao.
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GLOSSRIO
*Transao Uma
transao qualquer evento que
ocorre ou dentro da
organizao ou entre ela e o ambiente
externo.
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Mdulo 2
padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) de qualquer organizao, pois
tem uma adequada preciso, podendo trabalhar com um volume muito
grande de transaes, e no se cansa da tarefa repetitiva.
A maioria das decises de negcios so de natureza rotineira.
Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade,
mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so
bem entendidos. Por isso so chamadas de decises estruturadas.
A informao para as decises estruturadas se encaixa em um
formato pr-determinado que ser usado no processo normal de relatrios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG)*.
Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas.
O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma informao gil e precisa no sentido de facilitar a vida do tomador de deciso.
O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no nem repetitivo nem rotineiro. Pode ser de decises que
sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade. Estas so conhecidas como decises no estruturadas, e suas
necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J
que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma
deciso gerencial em uma situao no estruturada no so prontamente aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao, mas no impossvel. A chave um Sistema de Informaes
Gerenciais (SIG) flexvel.
Um exemplo de deciso no estruturada o ato de contratar um
novo gerente. Em grande parte cada deciso de recrutamento singular e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso.
O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a
informao necessria para cada caso, quando informaes adicionais
so necessrias para a deciso de contratar. Devido falta de
predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria ao
GLOSSRIO
*Sistema de Relatrios Gerenciais
(SRG) que faz
uso de informaes
processadas por
computador para
gerar relatrios padronizados em formatos predeterminados que so empregados por gerentes para tomar em
decises rotineiras e
recorrentes.
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referido processo, essa deciso requer gerentes flexveis e que se sintam vontade para decidir em um ambiente de incerteza.
Independentemente do tipo de deciso, bem como da qualidade
da informao e seus sistemas, ela s ser viabilizada no contexto do
Processo Decisrio, com uma boa estrutura de Comunicao.
Comunicao administrativa
Por meio da Comunicao, as organizaes e seus membros
trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades,
exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao j foi chamada
de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado e a cola que
mantm a organizao unida.
A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon
definiu seus sete elementos bsicos (COOPER; ARGYRIS, 2003):
uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao
emissor alguma realimentao.
A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos
argumentam que a interpretao de mensagens s possvel porque
o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas da prpria mensagem.
Em virtude da complexidade do processo de comunicao organizacional e dos muitos nveis em que esta ocorre, no h uma teoria sobre ela consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre vrias questes.
Uma controvrsia importante refere-se a o que comunicado,
ou seja, a substncia da comunicao. Uma posio supe que as mensagens transmitem informaes, definidas como qualquer coisa que
reduz a incerteza do receptor.
Uma posio alternativa prope que a essncia da comunicao
o significado, que abrange emoes, idias, valores e habilidades,
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Mdulo 2
H, pelo menos, duas posies sobre o papel da comunicao nas organizaes. Uma delas considera a comunicao
como um subprocesso que desempenha um papel importante
em outros processos organizacionais. Por exemplo, a comunicao serve como um canal para o exerccio da liderana
ou para a manuteno de elos entre organizaes. A outra
posio argumenta que a comunicao o processo que constitui a organizao e suas atividades. Em vez de um elemento
subsidirio, a comunicao considerada o meio pelo qual
esses fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes
so criados e mantidos.
Mdulo 2
Saiba mais...
McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico
da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua
empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So
Paulo: Saraiva, 1999.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema
de informao de uma organizao. Cincia da Informao.
Braslia, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.
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RESUMO
A informao necessria para a moderna organizao
porque oferece significativa vantagem competitiva. Esse conceito de informao estratgica conhecido como IPVC (Informaes para Uma Vantagem Competitiva). Organizaes que no se preocupam em atualizar suas informaes
gerenciais esto brincando com a sua sobrevivncia. Sistemas
de informao precisam ser flexveis para adaptar as circunstncias do ambiente externo, em constante transformao, s
necessidades estratgicas da administrao da empresa.
Um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)
abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta
til, a informao deve ser completa, precisa, apropriada e econmica para a tarefa e a que se destina, devendo ser entregue
com pontualidade. A informao fornecida com estas caractersticas indispensvel para dar suporte ao Processo Decisrio.
Tambm ressaltado no texto a importncia da Comunicao, e, atravs dela que a organizao e seus membros
trocam infomaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia, socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao
Administrativa a cola que mantm a organizao unida.
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Mdulo 2
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1. O que IPVC e por que ele to importante no contexto empresarial?
2. Todos os nveis da administrao organizacional necessitam das
mesmas informaes. Verdadeiro ou falso? Justifique sua resposta.
3. Quais as caractersticas bsicas da informao e da comunicao?
4. Quais so os sete elementos bsicos da Comunicao, segundo
Claude Shannon?
5. Como a administrao pode estruturar um bom Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)?
6. Na sua opinio a Comunicao um subprocesso ou um processo em que se constitui a organizao e suas atividades? Justifique
seu ponto de vista.
Dos temas abaixo pontuados, escolha dois para o desenvolvimento
de um trabalho de pesquisa em sites, revistas e livros de Administrao, abordando sua importncia no contexto das organizaes e
de seus processos decisrios:
Comunicao Administrativa;
SIG Sistema de Informaes Gerenciais;
Deciso no rotineira;
Deciso estruturada;
Comunicado e Significado;
Hardware e solfware;
IPVC Informaes para uma Vantagem Competitiva;
O futuro do Processo Decisrio nas empresas;
SAD Sistema de Apoio Deciso; e
Funes da comunicao na organizao.
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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Edio compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.
COOPER, Cary.; ARGYRIS, Chris. Dicionrio Enciclopdico de
Administrao. So Paulo: Atlas, 2003.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco
Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso
Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz.
Administrao: fundamentos da teoria e da cincia. So Paulo:
Pioneira, 1986.
McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico
da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua
empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo:
Saraiva, 1999.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de
informao de uma organizao. Cincia da Informao. Braslia,
v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo:
Saraiva, 2003.
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Mdulo 2
UNIDADE
2
Introduoaoao
Introduo
ProcessoDecisrio
Decisrio
Processo
27
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer as contribuies da Teoria
Administrativa ao estudo do Processo Decisrio, bem como os
atores, modelos, correntes de pensamento e situaes que
caracterizam este campo de estudo.
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Mdulo 2
A Teoria Administrativa uma cincia nova, que surgiu no incio do sculo XX, em decorrncia das acentuadas mudanas verificadas
na estrutura social do trabalho causada pela Revoluo Industrial.
Como j foi exposto anteriormente, na disciplina Administrao: Introduo e Teorias, a tarefa bsica da Administrao planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos totais de uma
empresa a fim de alcanar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999).
Sua primeira abordagem foi chamada de Escola Clssica ou
Racional (1910 a 1950) e nela poucos temas foram tratados de maneira to tcnica, fragmentada e unilateral como o Processo Decisrio.
Embora o sculo XX tenha despontado sob o influxo de transformaes sociais muito profundas, o impacto que elas causaram no
ambiente foi relativamente pequeno, na medida em que no havia
uma rede de comunicaes com expressiva capilaridade e alcance
como atualmente.
O ambiente era estvel, as coisas demoravam a acontecer. A valorizao da racionalidade conferia metodologia cientfica um tom de respeito nunca visto antes. A cincia em geral, e a Teoria Administrativa
em particular, eram consideradas isentas e neutras e ostentavam uma
indiferena sistemtica ao que ocorria no ambiente externo.
A Cincia Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores funcionais e mecanicistas e as organizaes foram concebidas apenas como instrumentos tcnicos, destinados ao alcance de
um objetivo primordial: a maximizao dos lucros e dos resultados.
Neste contexto, no era de se estranhar que os fatores determinantes das escolhas ou os critrios da avaliao das alternativas tomassem como base apenas a relao custo/benefcio. O homem sempre teve que tomar decises, algumas sem muita importncia, outras
merecedoras de anlise mais aprofundada antes da definio de qual
A Escola Clssica
pode ser revisitada na
apostila de Administrao (Introduo e
Teorias). Se voc tiver
alguma dvida no
deixe de rever.
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Um processo de deciso inicia-se pela identificao das necessidades, do que possvel fazer, da informao que est
disponvel e da comunicao que precisa ser efetuada. Espera-se que estes elementos, ordenados numa estrutura lgica,
resultem na possibilidade de uma melhor deciso.
De uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma
maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais
podem abranger a coleta de dados, identificao de alternativas, negociaes e avaliao de alternativas de ao, entre outros. Ao longo de
cada um desses processos o gestor defronta-se com decises:
O tomador de decises, quer esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo
sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas; ele est interessado na anlise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor ser sua deciso (RIBEIRO, 2003).
30
Mdulo 2
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada
separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento
das caractersticas, dos paradoxos e desafios da sociedade essencial
compreenso dos processos decisrios.
Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha
feita entre alternativas incluindo todos os o que, quando, quem,
por que e como, que aparecem nos processos de deciso. Com o
intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decises cuidadosamente formuladas.
Assim sendo, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e
est presente em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais
at decises mais abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as organizaes privadas e pblicas.
As decises tm freqentemente um impacto muito alm do
resultado imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se
direcionam muito mais ao futuro, que
Para saber mais
fruto das idealizaes nas quais as deci*Herbert Simon Economista norte-americases so baseadas.
no, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15
de Agosto de 1916. doutor em Cincias PoO estudo do Processo Decisrio tem
lticas pela Universidade de Chicago.Leccionou
evoludo desde os anos 1940. Isso se deve,
no Instituto Tecnolgico do Illinois, transitando
principalmente, ao crescente conhecimenpara a Universidade de Carnegie-Mellon, em
to dos problemas aplicados, ao desenvolviPittsburg, onde foi titular da cadeira de Admimento de novas tcnicas administrativas,
nistrao e Psicologia e regente da ctedra de
informacionais e absoro de novos proInformao e Psicologia. Antigo colaborador da
cedimentos quantitativos oriundos da MaRand Corporation, consultor do Governo dos
temtica e da Pesquisa Operacional.
EUA, da NASA e ex-director do conselho de
pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o
A Teoria das Decises nasceu de
Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes. O autor, no seu livro O Comportamento Administrativo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste
sistema, cada pessoa participa racional e
31
conscientemente, tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada
de decises e de aes.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio
tomada de deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros
e ao nus crescente desses recursos, fazem com que as decises sejam
tomadas com base em critrios racionais que garantam a otimizao
dos retornos obtidos. A introduo do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informaes que permitiu o aperfeioamento do processo decisrio.
O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que
os modelos fossem mais bem interpretados, com maior preciso em
relao aos novos problemas e questes do mundo globalizado. Estas
novas tcnicas de tomada de deciso, que sero objeto de estudo mais
adiante, esto em crescente e rpida evoluo nos ltimos anos.
Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises devem ser tomadas segundo um plano seqencial. Outros defendem uma
abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada, que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto das decises.
Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de
deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:
1. Formular o problema;
2. Estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na
forma de um modelo;
3. Proceder a uma montagem tcnica do modelo;
4. Testar/simular o modelo e as suas possveis solues;
5. Estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; e
6. Implementar a soluo na organizao.
importante ressaltar aos nossos acadmicos que inmeras pesquisas vm enriquecendo a experincia dos estudiosos sobre Processo
Decisrio, bem como a literatura sobre o referido assunto. Novas vi32
Mdulo 2
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Mdulo 2
*Regras Bsicas
Entende-se por regras bsicas, no Processo Decisrio, a
determinao da responsabilidade das
pessoas envolvidas,
sua participao no
processo e o tempo
necessrio para
3 5 chegar deciso.
A Administrao Participativa a melhor espcie de administrao e, por conseguinte, sua tarefa garantir participao coletiva em todos os aspectos da tomada de deciso.
Mdulo 2
Por outro lado, alguns administradores no tm a habilidade suficiente para incorporar esses elementos e faz-los valer perante os
demais intervenientes.
37
Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo
Decisrio. Tais modelos podem ser sintetizados como:
Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgico-formais do Processo Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e
s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a
eficcia da deciso escolha da melhor deciso;
Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em
conseqncia, os gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises;
Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao
central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais; e
Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito
maximizar os objetivos da alta administrao e de seus acionistas.
Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem idias e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos especficos de Processo Decisrio. Vahl (1991), por
exemplo, ao analisar as universidades, sugere que estas organizaes
tm um sistema de decises onde os elementos participam optando e
38
Mdulo 2
Saiba mais...
Acesse o link http://professores.ea.ufrgs.br/hfreitas/revista/
arquivos/0052.pdf e discuta com seus colegas.
39
40
Mdulo 2
GLOSSRIO
*Retroalimentao
ou, na lngua inglesa, Feedback.
41
Nvel
Organizacional
Alto
Intermedirio
Nvel de
Superviso
Estratgica
Ttica
Operacional
As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo
uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da empresa
tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa
ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como
a empresa se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas
no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os
nveis e departamentos.
42
Mdulo 2
Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente
so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou
de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia.
Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre
compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do
fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.
E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso
ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes
dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais
eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio.
O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos
e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas
so exemplos de decises operacionais.
43
Mdulo 2
Relao
administrao
empregados
Sistemas de
incentivos
Concepo
da Natureza
Humana
Resultados
Satisfatrios.
Saiba mais...
Veja mais em MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia.
Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
45
RESUMO
Nesta unidade voc viu que a tomada de deciso normalmente entendida como sinnimo de administrao, no
havendo questionamentos de que o processo administrativo
essencialmente decisrio. Ela vital para a administrao das
organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de
Planejamento. As demais funes da administrao Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar podem melhor ser
entendidas e aplicadas se forem conjugadas ao ambiente do
Processo Decisrio.
O Processo Decisrio complexo e contm vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a
racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor
maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa
Gesto Participativa.
O pensamento linear enfatiza que os problemas tm
apenas uma soluo, no afetam o restante da organizao e,
uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida. Entretanto, o pensamento sistmico afirma que
os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais
de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da
organizao. O processo de seleo de solues visto pelo pensamento sistmico caracteriza uma avaliao dos efeitos de
qualquer soluo na organizao como um todo, no apenas
na rea aonde aconteceu o problema. O pensamento sistmico
tambm supe que os problemas e suas solues seqentes
no so constantes, mas esto em contnua transformao.
Ambos devem ser reexaminados a soluo de problemas
um processo dinmico.
46
Mdulo 2
Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma empresa, ao passo que os
gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao,
a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades analticas do gerente.
A tomada de deciso dentro da organizao contempornea de negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de
problemas. Tanto aquele que evita, como aquele que soluciona, bem como aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma empresa. Embora um tipo
e estilo em particular possa ser mais eficaz do que outros, em
uma situao especfica, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas.
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1) O que o processo de tomada de decises?
2) Descreva as diferenas entre os pensamentos analtico e sistmico.
3) Conceitue decises programadas e no programadas no processo decisrio.
4) Qual o relacionamento entre os nveis organizacionais e os tipos
de decises?
5) Que tipo de gestor mostrar mais entusiasmo com as mudanas
que ocorrem no ambiente? Por qu?
47
( 2 ) Pensamento linear
REFERNCIAS
ANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw Hill,
1977.
ARGYRIS, Chris; COOPER, Cary. Dicionrio Enciclopdico de
Administrao. So Paulo: Atlas, 2003.
BETHLEM, Agrcola. Modelo de processo decisrio. Revista de
Administrao. So Paulo, v. 22, n.3, 1987.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1999.
DRUCKER, Peter. Administrao Lucrativa. 2. ed. Rio de Janeiro:
Zahar, 1972.
GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco
Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial:
enfoque multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
KOONTZ, Harold e ODONNELL, Cyril. Princpios de
administrao: uma anlise das funes administrativas. So Paulo:
Pioneira, 1972.
48
Mdulo 2
49
UNIDADE
3
modeloracional
racionaldada
OOmodelo
tomadadededeciso
deciso
tomada
Objetivo
Nesta unidade voc vai tomar conhecimento sobre os
mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso que
permitiram a criao e o desenvolvimento de um modelo
de racionalidade no contexto das decises: o modelo da
Racionalidade Limitada ou modelo de Carnegie.
Em complemento, estaremos abordando novos modelos
que esto contribuindo para o aumento da eficcia no
Processo Decisrio.
52
Mdulo 2
O modelo Racional de Deciso foi a primeira viso terica acerca do processo decisrio, tornando-se essencial seu estudo. Este modelo valoriza as alternativas enquanto meio para atingir determinados
fins na estrutura organizacional. O ideal racional presume que a deciso provocada unicamente pela descoberta de um problema e que o
processo decisrio se constitui em fluxo de produo e anlise de informaes, o que resultar na identificao e na opo de alternativas
para o alcance eficiente dos objetivos organizacionais (MOTTA, apud
ARRUDA, 2000).
Esse modelo, de acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 190),
[...] cria uma imagem do tomador de decises como uma
supermquina calculadora, mas sabemos que os seres humanos
reais no tomam as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles
tendem a usar o que Herbert Simon chama de racionalidade
limitada e regras empricas chamadas de heursticas*, e deixam que as tendncias influenciem suas decises.
GLOSSRIO
*Heursticas capacidade de um sistema fazer, de forma
imediata, inovaes
positivas para um determinado fim. A capacidade heurstica
uma caracterstica
dos seres humanos,
cujo ponto de vista
pode ser descrito
como a arte de descobrir e inventar ou
resolver problemas
mediante a criatividade e o pensamento lateral ou pensamento divergente.
Fonte: Wikipdia
Voc lembra quem foi
Max Weber? Pesquise
na disciplina de Administrao: Introduo e
Teorias ou visite http://
pt.wikipedia.org/wiki/
Max_Weber.
53
54
Mdulo 2
55
2. Desenvolvimento de alternativas
3. Comparao de alternativas
4. Classificao dos riscos de cada alternativa
5. Avaliao e seleo da melhor alternativa
6. Execuo e avaliao
8. Implantao da soluo
9. Instruo do uso da deciso para os notomadores de deciso
10. Conduo de auditoria para avaliar a
eficcia da deciso
56
Mdulo 2
Mdulo 2
Esse modelo tem como um de seus pressupostos que os gerentes tero acesso a todas as informaes possveis e escolhero aps cuidadoso estudo, a melhor alternativa possvel, de forma objetiva. Tal deciso dever maximizar para
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Caso os resultados no ocorram como planejados, no se costuma questionar os pressupostos que embasaram o processo decisrio,
ou seja, o fato de que as decises tomadas eram efetivamente as melhores. Buscam-se no processo de implementao da deciso as razes de no se ter atingido os resultados desejados. Buscam-se falhas
no sistema operacional a fim de explicar por que na prtica os efeitos
no foram os esperados.
Na figura 3 voc poder visualizar o modelo decisrio da economia clssica e a racionalidade absoluta.
Identificao e
definio de
problemas
partir da
anlise de
oportunidades
e ameaas do
ambiente
Elaborao
de diversas
solues
possveis.
Comparao
exaustiva das
alternativas e
deciso final
Implementao
da deciso
tima de
acordo com
critrios
previamente
definidos
60
Mdulo 2
As solues satisfatrias
O modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality),
tambm conhecido como modelo Carnegie dado ao fato de Richard
Cyert e Herbert Simon pertencerem Carnegie Mellon University
desde os anos 1940 prope que no possvel para um tomador de
decises ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo todas as
opes, devido a impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e process-las, alm do alto custo envolvido nesse processo.
Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em obter um nmero limitado de informaes, um
nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas
solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gestores no buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que
seria impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.
O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e racional do
modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma
pragmtica, que o tomador de decises no busca os modelos
mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita
solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando
uma soluo que corresponda a esses critrios mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro a definir a soluo perfeita
que corresponderia a uma racionalidade superior.
61
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Mdulo 2
63
rentes e tomadores de deciso possuem interesses, preferncias e valores diferentes uns dos outros. De acordo com seus interesses polticos, formam coalizes e alianas e as solues devem ser negociadas
continuamente.
A coalizo poltica dominante ter maior poder na seleo das
solues a serem tomadas. Com o tempo e as mudanas na estrutura
de poder, novos critrios de deciso sero fixados, de acordo com os
interesses e a racionalidade dos novos detentores dessas posies de
poder. A tomada de decises no um processo politicamente neutro
ou um processo objetivo. Tanto os critrios que orientam o processo
como os procedimentos decisrios implementados nas organizaes so
alvos de negociao poltica e mudam de acordo com as alteraes na
estrutura de poder, sendo continuamente redefinidos e negociados.
Dessa forma, o processo de tomada de deciso nas organizaes
ambguo e envolve vrios nveis de incerteza. Simon considera o
processo de tomada de deciso racional porque pressupe que os
tomadores de deciso buscam solues para problemas especficos.
Todavia, como vimos, essas solues no pressupem a existncia de
uma racionalidade absoluta; elas no so timas, mas so satisfatrias e contingentes, tendo em vista a prpria definio de racionalidade limitada.
Com j vimos, a racionalidade ou lgica de deciso de um
individuo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja,
por um efeito de posio (ela depende da posio que o indivduo, considerado aqui um ator social, ocupa em um contexto de ao especfico
e que condiciona o seu acesso s informaes pertinentes) e um efeito
de disposio (a deciso depende das caractersticas mentais, cognitivas
e afetivas do individuo que decide, caractersticas estas que so em parte pr-formadas por sua socializao passada) (BOUDON, 1991).
O que Boudon (1991) quer dizer que a organizao distribui
informaes de modo assimtrico. Dependendo do acesso tecnologia, do tipo de atividade, das interaes com outros indivduos, da
profisso, dos problemas que devem resolver e de suas responsabilidades, os indivduos tomaro conhecimento de um tipo de informao
especfico que influenciar em sua escolha. Este o efeito de posi64
Mdulo 2
Modelo da
Racionalidade
Limitada
A cincia mede, comprova e analisa, mas, para faz-lo, fragmenta, despedaa e disseca. Sob o ponto de vista da cincia, a deciso um
atributo humano porque advm do uso da racionalidade. Assim, passou
a ser considerada como fruto da racionalidade, a ponto de s serem consideradas capazes de decidir as pessoas dotadas do uso da razo.
A evidncia de que o ser humano capaz de fazer escolhas fez com
que, na abordagem cientfica, a deciso fosse considerada como um processo lgico, e a capacidade decisria um atributo daquele que detivesse
a plena capacidade de usar a sua inteligncia e racionalidade.
A histria mostra que decises importantes ou difceis foram atribudas a pessoas privilegiadas e importantes, ligadas aos sistemas de
poder vigentes. Governantes, religiosos, militares, mdicos e sbios
usaram a funo decisria inerente s suas funes para criar ou manter ideologias, instituies, seitas e cls. Em nome delas, modificaram
o mundo e a vida das pessoas, tanto positivamente quanto negativamente. Crianas, velhos, insanos e mesmo as mulheres, os negros e os
ndios foram considerados, em algum momento da histria, incapazes
ou relativamente incapazes, privados de participar de decises sociais como o voto, a gerncia e o papado, entre outros.
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Mdulo 2
Mdulo 2
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Mdulo 2
Ao longo dos estudos sobre o Processo Decisrio, alm do modelo da Racionalidade Limitada outros foram sendo trabalhados pelos
estudiosos do tema, pois este tem suas restries e novos enfoques
foram desenvolvidos.
Com a evoluo dos estudos sobre o modelo racional, outros
tipos foram estabelecidos, com a finalidade de abranger outras variveis intervenientes no processo de tomada de deciso, podendo destacar-se os seguintes:
modelo Comportamental considera o processo decisrio
subordinado a diferentes expresses da razo, associadas aos
sentimentos e emoes, com espao particular para a intuio;
modelo Incremental difere do modelo Racional-compreensivo, visto que altera drasticamente as premissas que
norteiam qualquer deciso. Logo, ele apenas um incremento para a correo da deciso anterior, segundo os objetivos
pr-definidos. Outro fator distintivo na tomada de deciso
incremental refere-se dimenso do incremento a ser adotado sobre a deciso de um perodo anterior. Entre as situaes
que inviabilizam as solues incrementais, encontram-se: a
insatisfao com as polticas adotadas, a descontinuidade da
natureza dos problemas e a descontinuidade dos meios existentes para lidar com eles; e
modelo Poltico a tomada de deciso a ser implementada
precisa da cooperao de todos os indivduos que sero atingidos. Este modelo consiste em determinar o poder para se
produzir efeitos por intermdio das pessoas. Para a compreenso da deciso poltica, de acordo com Lindblon (apud
MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p. 119), necessrio
separ-la em seus componentes e analis-los separadamente.
71
No entanto, preciso atentar para o risco de se admitir, implicitamente, que o processo decisrio ocorre de forma relativamente ordenada, considerando que cada parte esteja associada logicamente s outras.
Portanto, Lindblon (apud IBID, p.120) afirma que:
[...] o papel da anlise no processo de deciso poltica inevitavelmente limitado na medida em que a anlise falvel;
no se pode resolver completamente os conflitos a respeito
de valores e interesses; por demais lenta e custosa e no se
pode determinar, de modo conclusivo, quais os problemas
que precisam ser abordados.
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Mdulo 2
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Alm desses modelos restritivos ao modelo racional, alguns autores do tema contestam a seguinte afirmativa: por ser a natureza dos
problemas organizacionais varivel de rea para rea, o mtodo de
soluo de problema tambm deve variar. Eles deduzem que a manipulao dos problemas psicolgicos considerada essencialmente
diferente da manipulao dos problemas de fsica, eletrnica ou qumica. Por outro lado, observam, um exame do processo pelo qual
todos os problemas so solucionados revela que os mesmos passos
essenciais para a soluo so dados, e na mesma ordem.
Um outro fator de influncia no processo decisrio a cultura do(s) decisor(es), considerada um dos maiores fatores na
atualidade. Para pessoas e povos de culturas diferentes, um
mesmo problema pode ser compreendido, analisado e considerado de formas diferentes. Mesmo que se considerem pessoas de uma mesma organizao, portanto, supostos participantes da mesma cultura que caracteriza uma nao, h diferenas culturais que levaro a formas de conhecimento distintas e, por conseguinte, a diferentes concluses sobre um
nico problema.
Depois do que voc estudou, referente tomada de deciso no ambiente globalizado, discuta com seus colegas o
seguinte questionamento: o ambiente onde a empresa atua
um importante aspecto a ser considerado na tomada de
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Mdulo 2
Saiba mais...
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella.
Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
RESUMO
Nesta Unidade voc viu que no ambiente da Teoria
Comportamental que est inserido o Processo Decisrio.
Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas
informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de
acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao
vista como um sistema de decises. A idia de um tomador
de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e processar, conduz ao
conceito do Homem Administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias, e no solues timas.
75
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1. Quais so as origens da Teoria Comportamental na Cincia da
Administrao?
2. Defina a organizao como um sistema social cooperativo.
3. Explique o Processo Decisrio, suas etapas e o contexto que
cerca a tomada de deciso nas organizaes.
4. Comente as caractersticas do Modelo da Racionalidade Limitada.
5. Quem foi Herbert Simon e qual sua mais importante contribuio ao estudo da Administrao?
Estudo de caso
Calar... ou entregar?
O chefe de Alberto timo, no entanto est lesando a empresa.
Alberto um jovem de 25 anos que trabalha h pelo menos quatro numa das filiais de uma grande empresa na rea de
alimentos que zela de forma incessante pelo seu cdigo de tica. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido dormir,
pois descobriu que o gerente da filial onde trabalha, Larapidus,
recebe quantias em dinheiro para favorecer a contratao de
determinadas empresas terceirizadas, prestadoras de servios,
em prejuzo da empresa em que trabalha. Apesar de ter como
provar as falcatruas de seu chefe, Alberto sentia-se incapaz de
levar os fatos ao conhecimento da matriz por no ter nenhum
contato mais prximo com a diretoria.
76
Mdulo 2
77
REFERNCIAS
ARRUDA, Maria da Conceio Calmon. Educao, trabalho e
delineamento de novos perfis profissionais: o bibliotecrio em questo.
Cincia da Informao. So Paulo. v.29, n.3, p.14-24, set./dez. 2000.
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WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. 5.ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.
YOUNG, Stanley. Administrao: um enfoque sistmico. So Paulo:
Pioneira, 1977.
UNIDADE
4
naturezadadadeciso
deciso
AAnatureza
Objetivo
Nesta unidade sero analisados os conceitos da natureza da
deciso, substanciados no entendimento do que vm a ser as
decises estruturadas, semi-estruturadas e no-estruturadas.
Completam este perfil os aspectos da certeza, risco e incerteza no
Processo Decisrio e a anlise das decises individual e coletiva.
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Mdulo 2
Decises estruturadas ou
programadas, semi-estruturadas e no
estruturadas ou no programadas
Os tipos de decises
As decises tomadas nas organizaes freqentemente afetam
todo o seu contexto, influenciam uma determinada poltica ou at mesmo uma parcela da sociedade onde elas esto inseridas. Por isso, ao
longo do tempo, o processo decisrio vem se apoiando em diversos
fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante
dos possveis problemas surgidos.
Assim, as organizaes sempre procuraram meios que auxiliassem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de deciso e esta busca aperfeioou-se a partir dos estudos sobre os tipos de
deciso e a respectiva estruturao.
Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem que o administrador eleja para seus problemas em administrao, existem dois grandes tipos de situaes para
serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos aplicados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos
de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas).
As decises programadas caracterizam os problemas que so bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se
prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises
so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o
processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras.
81
Uma fuso entre empresas exemplo de um evento que requer tomada de deciso da administrao e acontece to raramente que no existem decises rotineiras ou padronizadas.
Mdulo 2
populares para desenvolver habilidades analticas para tomada de decises o estudo de caso.
Um bom estudo de caso* no pretende ensinar uma nica soluo, apesar de ser valioso ao mostrar como a soluo funcionou em
um caso especfico. O maior benefcio obtido de um estudo dessa natureza aprender como a deciso foi tomada e a soluo selecionada.
A metodologia de tomada de decises pode ento ser aplicada a outros problemas no cotidiano dos indivduos.
GLOSSRIO
*Estudo de caso
O estudo de caso
o relato de um problema de uma empresa e o modo como
ele foi resolvido.
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Mdulo 2
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Aprofundando o entendimento
das condies de certeza
Sob condies de certeza, as variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos
de antemo. Um gerente pode tomar uma deciso, certo de que no
haver nenhum resultado no previsto. Nesse sentido, conforme abordado anteriormente, as decises tomadas sob condies de certeza so
decises programadas.
Um exemplo a relao entre a linha de montagem de aparelhos
de televiso e o nvel de estoque. No h incerteza - quanto mais alto
o nvel de fabricao, mais baixo o nvel de produtos em processo.
Uma deciso de aumentar a produo leva diretamente a uma reduo
do nvel de estoque. Um gerente que toma a deciso de aumentar a
produo conhece exatamente o impacto que isso ter sobre o estoque. J que todos os resultados so conhecidos antes da tomada de
deciso, muitos gerentes preferem tomar decises sob condies de
certeza. Mas isso possvel somente nas situaes mais simples e rotineiras da empresa. Em situaes mais complexas, onde no so conhecidos todos os possveis resultados, a administrao normalmente
enfrenta um grau de risco bem maior para a tomada de deciso que
precisa ser efetuada (MONTANA; CHARNOV, 1999).
86
Mdulo 2
Esse exemplo sups que tnhamos dados passados e que poderamos estimar as probabilidades de resultados especficos. Mas suponha que o carro novo seja algo nunca visto antes, um conceito totalmente novo para o qual no h nenhum dado sobre vendas prvias.
Nesse caso, no seria nem possvel estimar as probabilidades.
Em situaes nas quais no existe nenhuma estimativa confivel de probabilidades, ou os resultados em potencial para
a deciso no esto claros ou no so conhecidos, temos as
condies de incerteza.
Mdulo 2
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Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decises refere-se ao grau de participao de pessoas. Certas decises so
individuais, outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos.
Decises individuais
Nas unidades anteriores identificamos trs possveis focos
de ateno para a Teoria da Deciso a escolha, o processo
e o tomador de deciso. O reconhecimento da posio, no
processo, do tomador individual de deciso implica considerar sistemas organizacionais relativamente abertos. A pessoa est sujeita s numerosas foras ambientais e dispe dos
seus prprios processos cognitivos para enfrent-las. Cada
gestor tem uma percepo diferente de uma situao caracterizada pelo problema que precisa ser resolvido.
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Mdulo 2
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Sistemas de valores
Os julgamentos de valores entram em jogo em numerosos estgios do Modelo de Sistema Aberto. Dadas diferentes formaes e perspectivas pessoais, um administrador pode sentir a existncia de determinado problema em certa situao, enquanto outro pode no senti-la.
A identificao das alternativas relevantes e adequadas de deciso pode depender dos sistemas individuais de valores. Uma alternativa sugerida por determinada pessoa pode parecer bastante desagradvel para outra. As expectativas ou as tendncias individuais exercem
influncia na avaliao das probabilidades com que contam os desfechos previsveis, na conformidade das vrias alternativas de soluo
dos problemas da organizao.
Os gestores podem concordar com o respeito probabilidade
especificamente em jogo, mas a importncia de qualquer desfecho
particular variar de acordo com as perspectivas de cada tomador de
decises. O modelo geral indica que a escolha se efetua estimando a
importncia dos respectivos desfechos.
Segundo Montana e Charnov (1999), a elaborao de um sistema de valores aprendidos de outras pessoas ou grupos de pessoas distingue os seres humanos dos outros animais. O homem transmite esses
conhecimentos atravs de geraes.
Podemos observar, tambm, que a maneira de cada administrador relacionar-se com seu ambiente nica, e devemos ter em conta o
impacto que o seu sistema particular de valores faz sentir sobre a tomada de deciso.
Neste contexto, importante ressaltar tambm dois importantes
temas no perfil dos administradores: o seu pluralismo tico e a estratgia das organizaes.
No pluralismo tico ressaltem-se os aspectos da lealdade, legalidade, felicidade, harmonia, integridade e sobrevivncia, representando as foras complexas envolvidas em qualquer situao individual
de resoluo de problemas nas organizaes.
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Mdulo 2
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94
Mdulo 2
por cair fora do mesmo. Isso fcil de observar em numerosas organizaes religiosas, bem como em outras de igual esprito voluntrio.
Pode ser til estabelecer uma comparao entre os indivduos e
os grupos como tomadores de decises. Uma srie de pontos pode ser
considerada a eficincia, a eficcia, a abertura ou o fechamento da
mente, o risco e a racionalidade. Por exemplo, o grupo mais eficiente, como tomador de decises, do que o indivduo?
Com freqncia se ouve dizer que o melhor modo de no se
chegar deciso alguma designar uma comisso para estudar o assunto. Se relacionarmos a eficincia apenas com o aspecto de se tomar
ou no uma deciso com rapidez, a comisso poder ser menos eficiente. Por outro lado, no h indicaes muito convincentes a esse respeito. Com freqncia os indivduos protelam as decises quando se
vem diante de situaes mais complexas. A eficincia com que o grupo toma uma deciso est relacionada com os valores particulares que
se apresentam como mais desejveis.
Com mais respeito eficcia, parece claro que tomar decises
atravs de um grupo consome mais homens/horas do que encarregar
um indivduo de estudar e resolver o problema sozinho. Todavia, este
pode levar mais tempo na anlise do problema, tendo em vista a necessidade de reunir informaes diversas. Olhada por esse ngulo, a
concentrao da ateno grupal sobre o problema pode mostrar maior
eficcia em termos de homens/horas. O grupo tem maior tendncia a
abrir o sistema do que o indivduo. Em determinada questo, o indivduo pode oscilar por todo um espectro que vai da mente fechada
mente aberta. Se o grupo entrar em cena, parece provvel que prevalea um sistema total de valores mais aberto.
Habitualmente, considera-se que os grupos so conservadores, como tomadores de decises. Com freqncia, por exemplo, se acusam as comisses de recomendarem solues que
no constituem mais do que o mais baixo denominador comum. Isso implica manter o status quo ou, na melhor
das hipteses, avanar para um ponto no muito distante de
alguma prtica corrente.
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Racionalidade do grupo
Como se colocam os grupos diante dos indivduos, em termos
de racionalidade e de tomada de decises? Importa recordar dois ngulos da racionalidade: a escolha e o processo. Para a produo de um
processo de deciso lgico, metdico, sistemtico e completo, a resposta pode ser o grupo organizado.
Em parte, Weber (1971) imaginou seu modelo burocrtico
normativo para neutralizar o lado caprichoso do tomador individual
de decises. Ele achava que um conjunto explcito e bem definido de
procedimentos organizacionais poderia chegar a eliminar, ou pelo menos diminuir os problemas decorrentes da aplicao de normas e mtodos puramente prticos, pelos tomadores individuais de decises. Preocupavam-no as tendncias individuais que com freqncia se evidenciavam em decises que escapavam linha dos objetivos da organizao.
fcil supor que os grupos adotam processos mais racionais
que os indivduos, para tomar decises, quando contam com um procedimento formalizado e quando observam fielmente as providncias
determinadas. Esse enfoque explcito e visvel tende a conferir maior
sistematizao ao processo. Voltamos a frisar, novamente, que essas so tendncias; alguns indivduos podem utilizar enfoques extremamente racionais na tomada de decises, enquanto alguns
grupos podem mostrar-se bastante caprichosos nesse tema.
96
Mdulo 2
Em termos da prpria escolha, no existe modo claro de distinguir entre grupos e indivduos. Em ambos os casos, pretende-se que
as decises sejam racionais, ou seja, escolhe-se uma alternativa que
coloque o indivduo ou o grupo no caminho de determinada meta (expressa ou implcita).
As decises coletivas podem ser tambm de dois tipos. O gerente toma decises junto com seu grupo de funcionrios ou o grupo
toma sozinho, sem a participao do gerente. Os dois tipos so chamados de decises participativas, embora o grau de participao varie. Geralmente so decises que afetam toda a equipe.
RESUMO
Na Unidade 4 voc viu que as decises programadas
so aplicveis quando o problema rotineiro, bem estruturado, compreendido e repetitivo. Uma deciso no programada utilizada quando o problema no bem estruturado ou
compreendido, nem rotineiro ou repetitivo. A organizao
conta, to somente, com a habilidade do gestor para solucionar o problema que surge na organizao.
Quando os resultados em potencial e as probabilidades
de ocorrncia dos resultados so conhecidos, as decises so
tomadas sob condio de certeza. Quando os resultados em
97
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1) Diferencie decises estruturadas ou programadas das no estruturas ou no programadas.
2) Comente a seguinte afirmao: Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso na tomada de deciso.
3) Como o sistema de valores afeta as decises?
4) Quais as vantagens e desvantagens da deciso individual e da
deciso coletiva nas organizaes?
5) Qual a inteno de Max Weber ao propor o modelo Burocrtico
Normativo?
6) Como so tomadas as decises na sua organizao ou em organizaes que voc conhece?
98
Mdulo 2
Estudo de caso
Uma crise na tomada de deciso da Burroughs-Wellcome
A Burroughs-Wellcome, subsidiria da firma inglesa
Wellcome P.L.C., uma das empresas farmacuticas mais antigas e respeitadas no mundo. Alm disso, estabeleceu o maior
sistema de beneficncia privada da Inglaterra, o Wellcome Trust,
que patrocina bibliotecas e pesquisas mdicas. Como uma empresa que enfatiza a pesquisa bsica, a Burroughs se especializa em doenas obscuras ou de difcil diagnstico, e seus pesquisadores ganharam quatro dos oito prmios Nobel concedidos a cientistas da indstria mdica. De modo que no surpreendente que a Burroughs tenha se envolvido com a
azidotimidina, mais conhecida como AZT, o nico medicamento aprovado para combater a AIDS. O surpreendente que essa
empresa altamente respeitada terminou sendo denunciada pelas prprias pessoas a quem o AZT se destinava a ajudar.
O AZT, sintetizado pela primeira vez em 1964 na Michigan
Cncer Foundation, estava entre as centenas de compostos que
os cientistas da Burroughs analisaram quando o vrus da AIDS
(vrus da imunodeficincia humana, ou HIV) foi identificado,
em 1984. Quando descobriram que o AZT era eficaz em laboratrio contra certos vrus animais aparentados com o HIV, a
Burroughs dirigiu-se ao National Cncer Institute (NCI), que
vinha pedindo s empresas farmacuticas que submetessem remdios promissores contra a AIDS para serem testados contra
o vrus HIV.
Em 1985, o NCI, em conjunto com a Duke University, estabeleceu que o AZT era eficaz contra o HIV. Como na poca
achava-se que o remdio teria um mercado limitado e, portanto, uma lucratividade limitada, a Administrao de Alimentos e
Medicamentos (FDA) deu-lhe em julho daquele ano o status de
medicamento rfo. Esse status especial d Burroughs privi99
lgios exclusivos de comercializao durante sete anos e generosos incentivos tributrios como estmulo para o desenvolvimento do AZT.
No mesmo ms, a Burroughs iniciou os estudos humanos
pr-clnicos, usando pessoas que estavam morrendo de AIDS.
Os resultados representaram as primeiras boas notcias que os
portadores da doena receberam. Apesar de o medicamento ter
srios efeitos colaterais e no curar a AIDS, ele reduzia a velocidade de reproduo do vrus, com isso prolongando e melhorando a qualidade de vida de alguns pacientes.
Em seguida vieram os maiores estudos, os testes clnicos
humanos e a primeira crise de conscincia da Burroughs.
O teste clnico padro usa centenas de pacientes e testa uma
droga ativa (neste caso o AZT) comparando-a com um placebo
(uma plula de acar). O problema: se o AZT se mostrasse
eficaz, dezenas de pacientes que receberam o placebo poderiam morrer. Cientistas eminentes pediam Burroughs que desse
AZT a todos os pacientes, e comparasse seu estado de sade
com pacientes que no haviam sido tratados nos anos anteriores. Mas a Burroughs decidiu fazer testes com placebo, argumentando que a comparao de taxas de mortalidade em anos
diferentes havia levado a concluses errneas em outros estudos sobre medicamentos. Alm disso, a Burroughs no tinha
remdios em quantidade suficiente para tratar todos os pacientes que seriam estudados.
Ultrajados, os ativistas contra a AIDS acusaram a empresa de ser insensvel e gananciosa, de preocupar-se apenas com
seus resultados financeiros. A comunidade gay galvanizou o
apoio de todo o pas, criando um lobby ruidoso e influente que
a Burroughs no estava preparada para enfrentar.
O sucesso dos testes clnicos em 1987 tambm parece ter
pego a companhia de surpresa. Ela no sabia qual seria a demanda, como produzir AZT em grandes quantidades, qual seria o custo de fabricao do produto e nem que remdios competitivos estavam por aparecer. Quando a FDA aprovou o AZT
100
Mdulo 2
101
Atividade
102
Mdulo 2
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da
administrao. So Paulo: Makron Books, 1999.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco
Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso
Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim;
MORETTO, Lus. Curso de graduao em administrao a
distncia. Florianpolis: SEaD/UFSC, 2006.
KOOTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz.
Administrao, organizao, planejamento e controle. So Paulo:
Pioneira, 1986.
MAXIMIANO, Antnio Csar. Introduo administrao. So
Paulo: Atlas, 2000.
MICKLETHWAIT, John; WOOLDRIGDE, Adrian. Os bruxos da
administrao: como entender o babel dos gurus empresariais. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
MONTANA, Patrick; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo:
Saraiva, 1999.
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia.
Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo. Rio de
Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1970.
WEBER, Max. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar,1971.
103
UNIDADE
5
ProcessoDecisrio
Decisrionos
nos
Processo
setorespblico
pblicoe eprivado
privado
setores
106
Mdulo 2
As dimenses da deciso
no setor pblico
a primeira tentativa sistemtica de modernizao da administrao publica brasileira aconteceu na dcada de 1930,
por meio do conhecido esforo do DASP para promover uma
reforma administrativa de abrangncia e magnitude significativas. Os fundamentos tericos e operacionais do modelo
apregoavam o fortalecimento do poder central com estratgias para melhoria dos padres vigentes no Pas e no mundo,
naquela ocasio.
108
Mdulo 2
Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP)
109
promover a seleo e aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo do sistema de mrito, o nico capaz de
diminuir as injunes dos interesses privados e poltico-partidrios na ocupao dos empregos pblicos.
Entre as atribuies do DASP estavam previstas tambm
a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao
oramentria. Na prtica, porm, as iniciativas relativas poltica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio da
Fazenda at 1940. Neste ano, a situao foi contornada com a
criao, no interior daquele ministrio, da Comisso de Oramento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP assumiu
plenamente a responsabilidade pela elaborao da proposta do
oramento federal, com a conseqente extino da comisso
do Ministrio da Fazenda.
Desde a sua criao at o fim do Estado Novo, o DASP
foi presidido por Lus Simes Lopes. Nesse perodo, o rgo
conheceu um contnuo processo de fortalecimento, chegando a
exercer forte influncia sobre as polticas governamentais ento
implementadas. Entre suas principais realizaes nessa fase figura a sistematizao dos direitos e deveres do funcionalismo,
definidos no Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio,
primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a queda de Vargas
em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo
de reestruturao, que resultou no seu parcial esvaziamento.
A partir de ento, suas funes assumiram um carter de assessoria, exceto no tocante seleo e aperfeioamento de pessoal, rea em que se manteve como rgo executor.
110
Mdulo 2
Os esforos de modernizao da administrao pblica brasileira foram decorrentes de presses ambientais, orientaes conjunturais
especficas e inovao tecnolgica.
Apesar da diversidade de modelos e enfoques, a maioria dos
esforos de mudana na rea pblica teve um cunho marcadamente
estrutural: reduo ou ampliao de rgos, demisso ou aumento de
funcionrios, diminuio dos concursos pblicos, privatizao e foco
em determinadas carreiras ditas de Estado, entre outros.
A dcada de 1990 evidencia as conseqncias dessas decises e
torna consensual a urgncia de rever o modelo da administrao pblica brasileira, que encerra trs grandes desafios:
o desenvolvimento auto-sustentado e soberano da nao;
a garantia de governabilidade; e
a efetividade dos rgos pblicos.
Veja agora no quadro 1 um resumo histrico da evoluo dos
modelos de gesto da administrao pblica brasileira.
Evoluo dos modelos de gesto e de mudana na
administrao pblica brasileira
De 1900 a 1960
Ambiente Estvel
Orientao Burocrtica;
nfase na estrutura;
Disciplina orientadora: direito administrativo; e
Modelo de mudana: reforma e modernizao administrativa.
Ambiente Reativo
Orientao comportamental (influncia da Escola das Relaes
Humanas);
De 1960 a 1980
Ambiente proativo
Orientao funcionalista e desregulamentadora;
nfase na estratgia e no processo decisrio;
Disciplina orientadora: teoria administrativa; e
Modelos de mudana: planejamento estratgico e desburocratizao.
Ambiente turbulento
Orientao sistmica, multifocal e multidisciplinar;
De 1990 em diante
112
Mdulo 2
Governabilidade
A governabilidade um conceito importante porque, medida que
a populao se torna mais esclarecida, mais educada e mais bem informada, cresce a demanda por servios pblicos em quantidade e qualidade.
Na sociedade da informao, o povo sabe muito bem o que
quer e do que precisa, passando a exigir com naturalidade que
instituies burocrticas e obsoletas sejam substitudas por organizaes geis e flexveis.
Essas novas instituies devero centrar-se nas necessidades dos
usurios, admitindo que, elas prprias, assim como o contexto no qual
se inserem, encontram-se em permanente transformao. Aprender a
conviver com o provisrio, com as circunstncias, torna-se essencial.
Nos tempos modernos, a coerncia de gesto est mais prxima da
mudana do que da estabilidade.
Segundo Pereira e Fonseca (1997, p.156),
a crise da governabilidade nasce da insatisfao popular
com os resultados da prestao dos servios pblicos e depende da ao integrada dos poderes Executivo, Legislativo
e Judicirio no sentido de atender, de maneira global, os desejos da populao.
1. Acrscimo de
demandas por
servios pblicos
e necessidade
de atend-las.
9. Perda da
governabilidade.
2. Falta de
viso global
dos resultados.
3.Fragmentao dos
processos; no atua
sobre as causas.
8. Perde o
apoio da
populao.
4. No obtm
racionalizao
nem escala.
7. Aumenta
a carga
tributria.
6. Aumenta o
dficit pblico.
114
Mdulo 2
As decises dos gestores pblicos se consubstanciam em polticas pblicas, e podem ser classificadas em sociais e organizacionais:
as decises de cunho social so aquelas relacionadas s
funes regulatrias, distributivas e emotivo-simblicas, ou
115
seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos para regular o comportamento das pessoas na sociedade. Encerra
normas e leis que devem ser seguidas por todos os cidados
ou por segmentos especficos, no sentido de harmonizar as relaes e promover mudanas substantivas na coletividade; e
as decises de cunho organizacional so aquelas
implementadas pela via dos rgos pblicos. As organizaes pblicas so instrumentos essenciais da ao governamental. Elas no se regulam pelas leis do mercado, mas por
leis orgnicas que, por um lado, as ajudam (garantindo a sua
sobrevivncia) e, por outro, dificultam a sua evoluo dinmica, interferindo diretamente no seu processo decisrio.
O modelo da administrao pblica brasileira foi desenvolvido
segundo um conjunto de valores jurdicos (modelo-institucional-legal)
e que a lei se contrape, muitas vezes, aplicao das tcnicas modernas de administrao.
As tecnologias modernas nem sempre so consideradas na formulao das leis, e as cincias administrativas e comportamentais no
procuram integrar-se legislao. Dessa forma, o uso de ambas feito de
maneira no efetiva O problema maior que leis permanentes e extremamente regradas, no caso brasileiro, no funcionam em ambientes mutantes.
Como bem ressalta Pereira e Fonseca (1997), o modelo burocrtico no qual se assenta a nossa administrao pblica, no tem levado
em conta nem o ambiente, nem a cultura, nem a tecnologia, o que faz
com que a sua base terica de deciso permanea distante da realidade.
As organizaes pblicas caracterizam-se, de uma maneira geral, por modesto desempenho e as razes mais comuns alegadas nos
estudos sobre as instituies pblicas so:
1. falta de esprito empresarial;
2. finalidades incompatveis com as demandas;
3. legislao e estruturas inadequadas;
4. entraves burocrticos ditados pelos rgos centrais;
5. recursos insuficientes;
116
Mdulo 2
exatamente essa variedade que faz com que as decises estratgicas do setor pblico, se tomadas de maneira isolada, sejam incuas. tambm por isso que o processo de identificao de misso e
objetivos nas organizaes pblicas muito mais difcil do que nas
empresas privadas, porque envolve valores sociais e opes de desenvolvimento que afetam a toda sociedade.
Os interesses poltico-partidrios muitas vezes se superpem aos
interesses sociais mais legtimos e, em nome da poltica, alteram-se
decises bem formuladas tecnicamente. No mbito do poder legislativo, as decises costumam ser compartilhadas por muitas pessoas (partidos, grupos sociais, ONGs, etc.), mas mais fcil obter consenso em
decises de pouca monta, que afetam muito pouco a vida das pessoas,
do que em questes relevantes que atingem a sociedade como um todo.
Quanto maior for a frustrao das pessoas com as decises (ou nodecises) do governo, menor ser o apoio que daro a ele.
O processo decisrio precisa ser amplamente discutido, negociado e aceito para diminuir possveis riscos de perda da legitimidade
por parte do governo. Por outro lado, necessrio que este se mostre
disposto a aceitar a participao popular, a negociar e a buscar o
feedback para corrigir possveis desvios.
Na administrao pblica, as decises operacionais ficam na
dependncia de decises superiores (dos poderes Legislativo e Judicirio, do Tribunal de Contas da Unio ou de outros rgos burocrticos), carregando consigo as foras e fraquezas decorrentes dessa circunstncia, que so ainda mais dificultadas pelos seguintes fatores:
a avaliao das conseqncias do processo decisrio muito
difcil de ser realizada, porque elas so abrangentes, volumosas e dispersas;
a definio de objetivos limitada pelo grau de incerteza e
pelas interferncias polticas de natureza fisiolgica;
a maioria das decises concentra-se em objetivos de curto
prazo, delimitados pelo mandato governamental, orientadas
para os meios, mais do que para os fins, e para os controles,
mais do que para os resultados; e
118
Mdulo 2
O controle dos meios confere poder e privilgios a certas instituies e pessoas, dando respaldo politicagem e ao corporativismo.
119
120
Mdulo 2
121
122
Mdulo 2
A falta de continuidade das polticas pblicas conduz o governo a uma gesto mais lenta, em que os avanos se anulam pelos retrocessos.
Resgatar a dignidade e a importncia da gesto pblica um
constante desafio do administrador pblico. Mais do que o
reordenamento das misses e a modernizao das estruturas, no comportamento do servidor que reside a soluo para a mudana positiva
na administrao pblica brasileira.
Uma competente gesto pblica de recursos humanos que adote
critrios adequados de alocao e remunerao, que valorize o servidor competente e acabe com a ociosidade, os privilgios e a impunidade, necessria para criar novos padres de liderana, rever os valores vigentes e confront-los com a tica dos novos paradigmas.
123
As dimenses da deciso
no setor privado
A produo de bens e servios destinada a atender s necessidades do mercado consumidor obtida atravs das interaes entre os
fatores de produo ocorridas em um sistema produtivo, o qual podemos chamar de Sistema Econmico. Rossetti (1997) definiu que os
fatores de produo so:
terra (recursos naturais);
trabalho (recursos humanos);
capital (mquinas e equipamentos); e
capacidade tecnolgica e capacidade empresarial.
Este ltimo fator denominado por muitos autores como agente
produtivo.
O empresrio vive hoje em uma conjuntura globalizada, competitiva, de volumosa informao e grande inovao
tecnolgica.
124
Mdulo 2
A administrao e a tecnologia tm sido, de fato, fatores determinantes para o atendimento das necessidades sociais. As
empresas por sua vez necessitam promover inovaes tecnolgicas e administrativas para melhorar a qualidade de seus
produtos e servios e manterem-se competitivas em seus segmentos de mercado. Destaca-se ento a importncia do Processo Decisrio nas empresas para implementar os processos administrativos e a inovao tecnolgica.
126
Mdulo 2
As decises empresariais
Decises so tomadas a todo instante nas organizaes. Elas constituem o contedo do trabalho dirio dos administradores (EMMERICH,
1962, p. 161) e so uma atividade crucial para as organizaes
(FREITAS et al., 1997). Morgan (1996, p. 171) ressalta que as organizaes so, em larga escala, sistemas de tomada de decises e Simon
(1965) cita que as atividades nas organizaes so, essencialmente, atividades de tomada de deciso e resoluo de problemas.
Como voc viu nas Unidades 2 e 3, a viso dominante da deciso foi, por muito tempo, baseada na deciso racional, pela qual buscava-se sempre a deciso tima, sendo que para isso era preciso analisar todas as alternativas possveis, identifica-las de acordo com sua
importncia e conseqncia, selecionando todas as informaes necessrias, e, baseado nisso, tomar a deciso correta. Porm, devido s
suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas as alternativas possveis nem ter acesso a todas as informaes necessrias
em um dado momento (SIMON, 1965). Ainda, nem sempre sabe formular corretamente os objetivos, por no saber qual realmente o problema, alm do que a preferncia por uma ou outra alternativa influenciada pelas convices intrnsecas do decisor.
Lindblon (1959) corrobora as idias de Simon e completa que o
modelo de Deciso Racional, embora possa ser descrito, no pode ser
aplicado, pois implica em capacidades intelectuais e recursos de informao que o ser humano no possui, principalmente quando tempo e
dinheiro so limitados. Como conseqncia, existe uma dificuldade
nas decises em valores conflitantes: no basta elencar os valores, mas
saber quando um valor digno de ser sacrificado por outro.
vs de interaes diversas, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande presso e sem tempo para levantar informaes, pois a maioria
das decises demanda solues quase imediatas.
Mdulo 2
Um fator de grande importncia para garantir a continuidade das empresas nos dias atuais sua capacidade de analisar, planejar e reagir com rapidez s mudanas ocorridas
nos seus negcios. Para isso, fundamental que elas disponham cada vez mais de informaes para auxioliar a tomada de decises.
A importncia da informao para as empresas universalmente aceita, constituindo, se no o mais importante, pelo
menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto
diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao tambm considerada e utilizada em muitas empresas como um fator que interfere na estrutura organizacional,
sendo um relevante instrumento de apoio gesto. Portanto,
a gesto efetiva de uma empresa requer a percepo clara e
objetiva da informao e do sistema de informao.
130
Mdulo 2
a informao de nvel intermedirio permite observar variveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e
avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso de nvel gerencial; e
a informao de nvel operacional possibilita executar as suas
atividades e tarefas e monitorar o espao geogrfico sob sua
responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso em
seu nvel operacional.
Possibilitando as informaes para os nveis descritos, o SIG
estar agregando valores aos produtos originrios de seus processos.
Estabelecer esses valores no tarefa fcil, pois se pressupe
que a classificao normalmente definida pelo usurio; sendo este
um ser humano que tem subjetividades quanto a crenas, valores e
culturas individuais, alm de pertencer a determinado grupo da sociedade com, tambm, valores e crenas diferenciados.
Para que a informao seja compreendida no como um fator
econmico, mas como derivada de uma atitude comportamental quanto sua necessidade na gesto empresarial, importante perceber, segundo Moresi (IBID), seus nveis hierrquicos.
Esses nveis hierrquicos caminham seqencialmente. Partem dos
dados e passam para a transformao em informao; esta proporciona o conhecimento, e este, impactado pelo poder de sntese e pela
experincia do usurio, a transforma em inteligncia.
131
RESUMO
Na Unidade 5 voc viu que a Cincia da Administrao
enfoca o Processo Decisrio na rea pblica diferentemente
da rea privada. Essa diferena de gesto decorrente das vises macro e micro-econmica do processo. A gesto pblica
no Brasil, apesar de sua orientao muito burocrtica, vem se
modernizando para enfrentar os seus trs grandes desafios:
o desenvolvimento auto-sustentado e soberano da nao;
a garantia da governabilidade; e
a efetividade dos rgos pblicos.
Para concretizar esses desafios, o gestor pblico precisa
superar as descontinuidades administrativas, a ingerncia poltica, a predominncia das decises rotineiras e a ao estratgica de curto prazo ou do mandato do executivo.
Como a empresa um sistema, o Processo Decisrio
tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai
influenciar o todo. Desta forma, melhorando as etapas iniciais, ou seja, a coleta de informaes relevantes para as decises, pode-se considerar que todo o Processo Decisrio ser
melhor conduzido. Sabendo realmente qual o problema, e
tendo em mo um nmero de informaes fundamentais e,
portanto, possvel de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor mais
chance de acertar na escolha.
132
Mdulo 2
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1. O modelo de administrao pblica brasileira encerra trs grandes desafios. Quais so eles?
2. Comente sobre a evoluo histrica dos modelos de gesto e de
mudana da administrao pblica brasileira.
3. Como a governabilidade pode ser o elemento catalisador da gesto pblica?
4. Quais as razes mais comumente alegadas para o baixo desempenho das instituies pblicas?
5. Como se diferencia o planejamento na rea pblica em relao
rea privada?
6. Explique por que o Processo Decisrio torna-se a cada dia mais
complexo nas empresas?
REFERNCIAS
BARBIERI, Jos Carlos. Produo e transferncia de tecnologia.
So Paulo: tica, 1990.
BRETAS PEREIRA, Maria Jos Lara. A busca da excelncia nos
servios pblicos. In: Decidir, outubro de 1995, pp. 32-38.
DRUCKER. Peter Ferdinand. Sociedade ps-capitalista. So Paulo:
Pioneira; Publifolha, 1999.
EMMERICH, Herbert. O processo decisrio. Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, 1962.
133
134
Mdulo 2
135
UNIDADE
6
Tcnicase einstrumentos
instrumentosdede
Tcnicas
apoio deciso
deciso
apoio
Objetivo
Nesta Unidade sero analisados os conceitos de liderana,
a classificao dos sistemas de informao, a tecnologia da
informtica como apoio deciso e os novos caminhos na
pesquisa sobre o Processo Decisrio.
138
Mdulo 2
aes deve agir como chefe e em que situaes agir como parceiro.
Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderana: a tenso criada pelo
fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura
resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no
existe. E isso que fazem os lderes.
Para Kotter (1997), a atividade principal de um lder produzir
a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses fundamentais:
estabelecer a direo estratgica da empresa;
comunicar essas metas aos recursos humanos; e
motiv-los para que sejam cumpridas.
Ele considera que as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser lderes. Todos os
lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que
mais forte do que eles e do que a organizao, completa o autor.
Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom lder faz as coisas certas.
Ele identifica quatro competncias comuns nos lderes:
viso;
capacidade de comunicao;
respeitabilidade; e
desejo de aprendizagem.
Alm disso, afirma que os lderes so pessoas com capacidade
para se expressar plenamente. Eles tambm sabem o que querem, por
que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles. Considera a liderana um requisito bsico
para que haja eficcia em qualquer organizao ou empresa, seja qual
140
Mdulo 2
141
Mdulo 2
autoconhecimento que o lder dispe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e
a desenvolver. A segunda a sinceridade, chave para o
autoconhecimento necessrio para que o lder conhea a si
mesmo. A terceira, a maturidade, importante para que o
lder exera seu papel com base nas experincias passadas
como colaborador e tambm mantenha um aprendizado contnuo com as experincias adquiridas no mbito pessoal e
profissional;
curiosidade o lder que procura o melhoramento contnuo,
o aprimoramento, estar sempre disposto a correr riscos, experimentar e tentar coisas novas. Gosta de aprender com as
adversidades e faz disso um aprendizado; e
audcia todo lder precisa ser audacioso na gesto da organizao e em muitas ocasies atravs da audcia que se
consegue o sucesso. Na gesto das organizaes, importante ter a ousadia necessria para enfrentar as adversidades
do ambiente.
Thompson et al. (1993) desenvolveram um instrumento, denominado o Inventrio de Liderana Visionria (ILV), que avalia sete
dimenses bsicas da liderana autenticamente eficaz:
disposio aprendizagem: a paixo pela busca de novos
conhecimentos para o aperfeioamento individual e coletivo;
143
autoconhecimento: forte senso de individualidade; tranqilidade diante das prprias virtudes e fraquezas;
base de valores: crena firme em valores humanistas; grande integridade pessoal;
viso: Capacidade de enxergar, alm do que , o que poderia ser; forte senso de determinao;
transmisso da viso: o compromisso de unir a organizao
em torno de uma viso do futuro que seja comum a todos;
transmisso de valores: o compromisso de estabelecer uma
base de valores humanistas na organizao;
capacitao: f nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles tm de melhor; e
sensibilidade organizacional: compreenso do comportamento
humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.
144
Mdulo 2
145
146
Mdulo 2
Sistema de Processamento de Transaes (SPT) ou Sistema Transacional (ST): tem por objetivo principal aumentar
a eficincia do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de
execuo de uma transao, alm de garantir controles mais
precisos e mais confiveis no seu resultado final. As transaes podem ser processadas em lotes ou online. Transaes
em lote so inseridas e processadas no sistema em intervalos
147
Mdulo 2
149
Sobre o Sistema de
Gesto do Conhecimento, navegue no
link http://
www.cni.org.br/links/
links-atgestaoconhecimento.htm
e descubra mais sobre
o assunto.
150
Mdulo 2
A tecnologia da informtica
como apoio deciso
A informao representa poder para quem a possui. Est presente em atividades que envolvem pessoas, recursos financeiros e tecnologia, entre outros. Assim a rapidez e a exatido com que os administradores recebem as informaes determina, em grande parte, a eficincia do sistema de controle.
Tecnologia de informao
A influncia da tecnologia na sociedade moderna bastante intensa, principalmente no que se refere Tecnologia da Informao*
(TI). A velocidade com que a TI evolui tem reflexos na sociedade que
a utiliza.
A importncia e o conceito de sistema de informaes evoluram com o decorrer dos anos. Os sistemas de informao passaram
por vrias etapas, como a operacionalizao das tarefas rotineiras, a
integrao entre os diversos sistemas de informao na empresa e o
suporte ao gerenciamento. A informao passou a ser vista como recurso estratgico para obteno de vantagem competitiva e sua utilizao como garantia de sobrevivncia e prosperidade (LAUDON;
LAUDON, 1996).
Nos anos 1950, a informao era considerada como um mal necessrio associado com a burocracia. As preocupaes eram reduzir o
custo e tempo de processamento dos papis de rotina, especialmente
na rea de contabilidade.
A partir da dcada de 60, a informao comeou a ser vista de
modo diferente, reconhecendo-se que ela poderia fornecer suporte geral
organizao, auxiliando no seu gerenciamento.
GLOSSRIO
*Tecnologia da Informao todo e
qualquer dispositivo
que tenha capacidade para tratar dados
e ou informaes,
tanto de forma
sistmica como espordica, quer estejam aplicados no
produto, quer estejam
aplicados no processo. Fazem parte da TI
os microcomputadores, servidores,
scanners, softwares,
planilhas eletrnicas, banco de dados,
entre outros.
151
GLOSSRIO
*Hardware Inclui
no apenas a CPU,
mas tambm todos
os dispositivos fsicos que introduzem,
armazenam e produzem dados.
*Software Programas que controlam
as aes dos componentes de hardware;
tais funes, como a
aquisio, o processamento e a manipulao de dados, e
o armazenamento,
so facilitados e
controlados por programas de software.
A principal razo para qualquer tecnologia existir deveria prender-se a sua utilidade, ou seja, ela s boa se for til, se tiver
utilidade para as pessoas. Esse carter utilitrio aparece medida que as pessoas aceitam a tecnologia e passam a us-la.
Qualquer tecnologia da informao deve dar ao usurio o
controle efetivo da informao, alm de simplificar a
operacionalidade de sua atividade.
152
Mdulo 2
Albertin (2001, p. 38), tendo com base o modelo das cinco foras competitivas, de Porter , analisou o uso estratgico da TI da seguinte forma:
novos entrantes: a TI pode ser determinante para evitar a
entrada de novos concorrentes, tanto pelo valor do investimento necessrio como pela assimilao da tecnologia;
fornecedores: a TI permite novas formas de criao de valores e parcerias com fornecedores, mais do que as antigas estratgias de coero;
clientes: alm das novas formas de criao de valores e parcerias com clientes, a TI permite facilitar o acesso destes,
melhorar o nvel de informao disponvel e possibilitar uma
escolha melhor e mais fcil;
produtos substitutos: a TI contribui para a criao de melhores nveis de servios associados aos produtos e sua
qualidade;
indstria: a TI continua oferecendo grandes contribuies
para a melhoria e redesenho dos processos, de estruturas
organizacionais.
Numa anlise mais atual do impacto da TI, Porter (2001) diz
que o entendimento da estrutura da indstria em que a empresa atua e
da sustentabilidade da vantagem competitiva so os dois grandes
norteadores universais na busca da lucratividade.
Esses aspectos transcendem qualquer tipo de tecnologia, pois s
atravs da integrao das novas TIs, como a Internet, com a estratgia
da organizao que esta ter condio de tornar-se uma poderosa
fora competitiva.
Tcnica Delphi
Tcnica de previso qualitativa que usa o brainstorming com
grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies
sobre o futuro.
154
Mdulo 2
MEIO
MTODO
MO-DE-OBRA
GERENTES DAS REVENDAS
TREINAMENTO
IDEM
(RACIOCNIO)
IDEM
(RACIOCNIO)
RISCO DE DESEMPREGO
CLIMA INTERNO
DESMOTIV.
SELO QUEBRADO
M
QUALIDADE
VAZANDO
MATERIAL
MQUINA
IDEM
(RACIOCNIO)
IDEM
(RACIOCNIO)
CARTUCHO DE
TONER
DEFEITUOSO
DEVOLVIDO
MANUTENO
156
Mdulo 2
Os novos caminhos na
pesquisa sobre deciso
Mdulo 2
159
Nas organizaes, o uso da informao com valor estratgico vem sendo cada vez mais comum. Para garantir um adequado fluxo de informao, necessria a construo de sistemas de informaes que reforam o acesso ao conhecimento
para a tomada de decises nesses espaos, uma vez que a
informao est ligada ao conhecimento dos ambientes interno e externo das empresas.
160
Mdulo 2
RESUMO
Nesta Unidade voc estudou que as diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas.
Estes objetivos somente sero efetivados se as aes forem
assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto requerem a cooperao e mobilizao das pessoas.
Os Sistemas de Informaes, de apoio deciso, podem
ser compreendidos como uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (as entradas), manipulam e armazenam (o processamento), disseminam (a sada) os
dados e as informaes e fornecem mecanismo de
retroalimentao. Segundo Laudon e Laudon (1998) o Sistema de Informao um conjunto de componentes que se relacionam na coleta, processamento, armazenagem e distribuio da informao para apoiar a tomada de deciso nas organizaes. De acordo com Cautela e Poloni (1982), os Sistemas de Informao so utilizados para prover informaes,
seja qual for o uso destas na organizao.
Vive-se um perodo de reviso de conceitos, uma fase
de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram
nos transportes, nas tecnologias da informao, nas comuni-
161
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1. Quais as habilidades e conhecimentos gerenciais de alto nvel
que podem ser aprendidos ou ensinados, de acordo com Motta?
2.
162
Mdulo 2
REFERNCIAS
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Mdulo 2
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