Cadernos

19

ENAP

Experincias de
avaliao de desempenho
na Administrao
Pblica Federal
Pesquisa ENAP

Cadernos ENAP

Experincias de
avaliao de desempenho
na Administrao
Pblica Federal
Pesquisa ENAP

Cadernos ENAP uma publicao da

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Editora
Vera Lcia Petrucci
Coordenador editorial
Isabella Madeira Marconini
Projeto grfico
Francisco Incio Homem de Melo
Supervisor de produo grfica
Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti
Reviso
Galber Jos Oliveira Maciel
Juliana Giro de Morais
Editorao eletrnica
Maria Marta da Rocha Vasconcelos

ENAP, 2000

Brasil. Escola Nacional de Administrao Pblica

Experincias de avaliao de desempenho na Administrao Pblica
Federal. Braslia: ENAP, 2000
96p.(Cadernos ENAP, 19)
ISSN: 0104-7078
1. Avaliao de Desempenho 2. Mtodos 3. Administrao Estratgica
4. Sistemas de Avaliao 5. Setor Pblico 6. Gesto do Desempenho 7.
Desempenho 8. Reforma Administrativa 9. Gesto Pblica 10. Avaliao de
Cargos 11. Gesto por Resultados 12. Estudos de Casos I. Ttulo II. Srie.

Tiragem: 1.000 exemplares

Braslia, 2000
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
SAIS rea 2-A
70610-900 Braslia, DF
Telefone: (0XX61) 445 7096 / 445 7102 Fax: (0XX61) 245 6189
Site: www.enap.gov.br
E-mail: publicacoes@enap.gov.br

Sumrio

Apresentao

1. Introduo

2. Sistemas de avaliao de desempenho

3. Objetivos do SAD

10

4. Responsvel pelo processo de definio, implementao,

continuidade e acompanhamento do SAD

17

5. Estratgias para implantao do SAD

19

6. Pr-requisitos para implantao do SAD

23

7. Periodicidade da avaliao

24

8. Avaliador

25

9. Grau de participao no SAD

28

10. Descrio do SAD

29

11. Descrio do instrumento de ADP

50

12. Conseqncias da avaliao de desempenho

71

13. Fatores de sucesso de um SAD

76

Notas

81

Referncias bibliogrficas

87

Glossrio de siglas

89

Apresentao

A ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica realizou em

1999 um estudo analisando e consolidando informaes sobre sistemas de
avaliao de desempenho existentes na Administrao Pblica Federal.
O tema avaliao de desempenho foi destacado na agenda de pesquisa
da Escola tendo em vista o objetivo de apresentar informaes e conhecimentos que apoiem os gerentes pblicos na resoluo de problemas
concretos de gesto.
A Emenda Constitucional da Reforma Administrativa no 19 aprovada
em 1998, introduziu um novo critrio para a demisso: o desempenho do
servidor. De acordo com o inciso III, do 1o, do art. 41, o servidor pblico
estvel poder perder o cargo, mediante procedimento de avaliao peridica, por insuficincia de desempenho, na forma de lei complementar,
assegurada ampla defesa.
Apesar de o procedimento de avaliao peridica ainda no ter sido
definido1, inquestionvel que a aplicao do dispositivo referente demisso por insuficincia de desempenho tem como requisito a existncia de um
procedimento de avaliao. Sistemas de avaliao de desempenho so de
aplicao complexa, e a sua efetiva consolidao ocorre, apenas, aps um
processo de ajustes, a partir da sua aplicao na prtica.
Na administrao pblica federal brasileira, a idia de vincular
determinados incentivos ou punies ao desempenho do servidor no nova,
embora a introduo dessa possibilidade de demisso do servidor ser recente
no texto constitucional. Na dcada de 90, algumas instituies pblicas federais desenvolveram e implementaram sistemas de avaliao de desempenho,
alguns dos quais foram apresentados e premiados no Concurso de Inovaes
na Gesto Pblica Federal Prmio Helio Beltro.2
Considerando-se a necessidade criada pelo dispositivo constitucional de definir procedimentos de avaliao de desempenho e as especificidades da administrao pblica que devem ser levadas em conta para sua
efetiva implementao, buscou-se fazer uma anlise de algumas experincias
de avaliao de desempenho na administrao pblica para subsidiar/auxiliar
o processo de definio de um mtodo de avaliao de desempenho em
5

instituies pblicas. A informao sobre esses sistemas de avaliao

utilizados na administrao pblica, associada anlise de suas vantagens e
desvantagens a partir da literatura recente sobre o tema, pode auxiliar as
instituies pblicas a realizarem um trabalho mais qualificado no desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho, apontando fatores-chave
a serem considerados, e amenizando algumas das dificuldades que ocorrero
durante o processo.
O estudo, realizado pela professora Catarina Ceclia Odelius da
Universidade de Braslia, incluiu as experincias da Delegacia da Receita
Federal de Belm DRF/Belm, Fundao Joaquim Nabuco FJN, Servio
Federal de Processamento de Dados SERPRO, Secretaria Federal de
Controle SFC, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria EMBRAPA e
Universidade Federal de Uberlndia UFU. Teve como resultado os relatrios
Referncias Bibliogrficas sobre Avaliao de Desempenho, Relatrio sobre
os Sistemas de Avaliao de Desempenho, e Relatrio de Anlise sobre os
Sistemas Pesquisados.

1. Introduo

Este Caderno apresenta uma verso resumida e editada pela Pesquisa

ENAP , do Relatrio de Anlise dos Sistemas Pesquisados, e parte da
pesquisa de Survey sobre experincias de avaliao de desempenho na
Administrao Pblica Federal realizada de outubro a dezembro de 1999,
por Catarina Ceclia Odelius.5
No Relatrio de Anlise dos Sistemas Pesquisados so comentadas
as experincias das instituies: DRF/Belm; FJN; UFU; SERPRO; SFC e
Embrapa.6 A anlise foi efetuada a partir de dados dos sistemas de avaliao
de desempenho7, tomando por base a literatura a respeito do tema e a experincia da pesquisadora na rea, e organizada nos seguintes tpicos:
1) conceitos e resultados de pesquisa a respeito de avaliao de desempenho
de pessoal; 2) tpicos com informaes relativas a aspectos que precedem
os sistemas aqui analisados, tais como informaes sobre a organizao e
experincias anteriores e/ou concomitantes de avaliao de desempenho;
3) caracterizao dos sistemas de avaliao de desempenho; 4) tpicos
relativos ao impacto da avaliao de desempenho sobre a organizao e
alguns aspectos que so de fundamental importncia para a efetividade de
um sistema de avaliao; 5) dificuldades encontradas e limitaes do atual
sistema utilizado.
O presente relatrio disponibiliza um conjunto inicial de informaes sobre sistemas de avaliao de desempenho resumindo a anlise
relativa ao item 3 caracterizao dos sistemas de avaliao de desempenho
e incluindo tambm no corpo do texto observaes constantes de outros
itens do Relatrio de Anlise dos Sistemas Pesquisados8 com a inteno
de introduzir e divulgar a discusso sobre o tema da avaliao de desempenho
e aguar o interesse em conhecer o contedo do relatrio completo. Nesse
sentido, cabe lembrar a necessidade de considerar o conjunto de todos os
itens apontados no relatrio completo tendo em vista a complexidade
envolvida na definio de um sistema de avaliao.
3

2. Sistemas de avaliao de desempenho

O desenvolvimento de um Sistema de Avaliao de Desempenho (SAD)
Individual tarefa complexa que exige uma srie de cuidados quando se
7

deseja aumentar a probabilidade de sucesso desse empreendimento. necessrio considerar o contexto em que a avaliao ser realizada e uma srie de
outros aspectos que se interrelacionam e que se influenciam mutuamente.
A necessidade de considerar esses diferentes e diversos aspectos tambm
torna igualmente complexo o processo de anlise de sistemas de avaliao
de desempenho.
Em primeiro lugar, importante ter clareza quanto ao prprio
conceito de desempenho antes de iniciar a anlise dos SADs.
Segundo Toro (1992 citado por Gama, 1997) existem vrias concepes de desempenho e muitas delas esto carregadas de confuses entre
desempenho e atributos pessoais, como: cooperao, iniciativa, responsabilidade e criatividade, que podem facilitar, mas que no so o desempenho,
estando por isso a ele associados. Desempenho a ao ou conjunto de aes
observveis orientadas a um dado resultado (op.cit., p.1).
O desempenho no trabalho afetado por diferentes fatores:
contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, oferta
de mo-de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares;
caractersticas organizacionais: clima e culturas organizacionais,
polticas e prticas de administrao e de administrao de recursos humanos,
sistemas de recompensas e de punies, incluindo sistema de promoes
funcionais e similares, relaes de poder, resultados esperados pela organizao como um todo e para cada um de seus elementos, atuao gerencial,
formas de controle utilizadas na organizao;
ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo
de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao com as chefias, suporte organizacional, meios disponveis para
realizao da ao, competio entre grupos, adequao do ambiente fsico
e similares; e
caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilo cognitivo,
aparncia pessoal e similares (Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996).
Os SADs podem ser considerados como conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnstico e gesto de desempenho, fornecendo
informaes para outros sistemas de administrao de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho satisfatrio (promoes, ascenses funcionais e desenvolvimento de carreira), movimentao e
alocao de pessoal, entre outros.
Assim como o desempenho, os SADs podem ter seu funcionamento
influenciado por variveis pertencentes ao ambiente extra-organizacional
(fatores polticos, sociais e culturais do ambiente no qual se insere a organizao), ambiente intra-organizacional (estratgias de implantao dos sistemas
8

de avaliao de desempenho e o tipo de normas e critrios de avaliao

existentes na organizao) e ambiente de tarefas.
Fatores externos organizao podem limitar a atuao dos avaliadores,
por exemplo, quanto a propostas de desenvolvimento funcional e sugestes de
progresso funcional.
o caso dos psiclogos organizacionais e administradores de
organizaes pertencentes ao Servio Pblico Federal brasileiro,
que se vem impedidos de elaborar polticas de incentivos e de
desenvolvimento de carreira dos empregados, porque as polticas
governamentais no permitem gratificar devidamente os funcionrios
com desempenho excelente ou satistrio (Abbad, 1991: 160).
A literatura a respeito do tema aponta diversos problemas na operao
de sistemas de avaliao de desempenho:
uso de fatores comportamentais para avaliao, sem haver conexo
entre avaliao de desempenho individual e avaliao institucional;
definio de indicadores de desempenho para avaliao com base
em cargos genricos e no no trabalho realizado;
a falta de instrumentos e procedimentos sistemticos que permitam
uma anlise do desempenho dos servidores, ou a utilizao de metodologias
complexas, difceis de serem compreendidas;
no uso de produtos identificveis ou resultados da execuo das
tarefas dos postos de trabalho (Planchy, 1983, citado por Ablad, 1991);
falha no desenvolvimento de sistemas que utilizem critrios de
avaliao, que dependam de variveis relacionadas apenas ao desempenho
dos empregados nos postos de trabalho, e ao contexto no qual os comportamentos a serem julgados ocorrem (Ablad, 1991);
uso de um nico mtodo de avaliao para diferentes grupos de
cargos ou exagero no uso de mltiplos formulrios;
medidas de desempenho satisfatrio e insatisfatrio definidas
de maneira intuitiva;
uso de avaliaes globais para comparao de desempenho, pois
no permitem distinguir os diferentes nveis de desempenho apresentado pelo
avaliado em cada uma das dimenses componentes do posto de trabalho;
no considerao de variveis do contexto em que o trabalho
realizado e que influenciam o desempenho;
periodicidade do acompanhamento (perodo de tempo entre o
desempenho e a avaliao muito curto ou muito longo);
uso parcial do sistema;
falta de informaes que subsidiem programas de desenvolvimento;
dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliao
em geral;
9

 conflitos entre servidores e chefias;

resistncias e descrenas quanto avaliao/insatisfao por

parte dos servidores;

falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre
avaliadores e avaliados;
falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e
conhecer os empregados;
distncia em termos de espao fsico entre o avaliador e os
avaliados, o que dificulta a freqncia e a qualidade da observao necessria
para assegurar a realizao de avaliaes precisas;
no haver uma clara deciso poltica da diretoria sobre a necessidade de algum processo formal de avaliao;
falta de divulgao do SAD;
avaliao baseada somente em julgamento da chefia;
julgamentos tendenciosos;
falta de preparo de avaliadores e de avaliados;
erros nas avaliaes: lenincia, halo, tendncia central, severidade,
similaridade e contraste.9
Apesar de todas as dificuldades e problemas relacionados ao SAD, a
avaliao de desempenho essencial a toda organizao. Guimares (1998: 5)
explicita essa necessidade muito bem, no trecho abaixo:
Trabalho avaliado trabalho realizado. Essa frase resume a
necessidade de que toda organizao seja sistematicamente avaliada,
provocando, dessa forma, um processo de retroalimentao que permite organizao rever estratgias e mtodos de trabalho e, portanto,
minimizar os efeitos da tendncia entropia e ao insulamento burocrtico, to comuns em organizaes pblicas. por intermdio da avaliao do que produz que a organizao consegue reciclar-se, oxigenar-se
e sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis. A avaliao do
produto final de uma organizao, ou do trabalho necessrio a produzilo uma funo estratgica nas organizaes modernas. Assim, toda
organizao necessita dispor e fazer uso de mecanismos de avaliao
de desempenho em seus diversos nveis estratgico, ttico, operacional e individual.

3. Objetivos do SAD
Os usos apontados para a avaliao de desempenho, por diferentes
estudiosos, tm sido o fornecimento de informaes relevantes para: decises
relativas administrao de pessoas: aumento de salrios, recomendaes para
10

promoes, transferncias, demisses; identificao de necessidade de treinamento e desenvolvimento; feedback do desempenho; identificao de pontos
fortes a serem desenvolvidos no avaliado e identificao de aspectos que esto
interferindo no desempenho do empregado e definio de planos de ao.
Cada organizao define que usos ir estabelecer para o seu SAD,
podendo incluir um ou mais dos listados acima.
Alguns dos usos da avaliao de desempenho so mais freqentes
do que outros: o caso, por exemplo, do uso da avaliao para a definio
de aumentos salariais, muito freqente, comparado com a identificao de
aspectos que esto interferindo no desempenho do empregado e a definio
de planos de ao para super-los, que so menos utilizados, apesar de
mais adequados.10
Existem diferentes opinies e resultados de pesquisa a respeito da
questo de que os sistemas de avaliao de desempenho podem ter mltiplos
objetivos ou se restringir ao alcance de um nico objetivo.
H autores, tais como Kane & Lawer (1979), McGregor (1957),
Kay & French (1965) (conforme citados por Cleveland, 1989) que consideram que o uso da avaliao de desempenho com mltiplos objetivos, alguns
dos quais exigindo diferentes parmetros de comparao (para promoes,
comparao entre indivduos e desenvolvimento, a comparao com o prprio indivduo, por exemplo), podem colocar os avaliadores em situao de
conflito e fazer com que utilizem diferentes critrios em suas avaliaes.
A incompatibilidade de objetivos provavelmente ocorre quando o
SAD permite que os indivduos sejam avaliados de acordo com critrios
muito diferentes.
A percepo do uso de diferentes critrios de avaliao por parte dos
avaliados pode levar insatisfao quanto ao SAD e organizao, e gerar
conflitos entre avaliadores e avaliados, situaes essas que, provavelmente,
levaro ao fracasso do sistema. Apesar de Cleveland (1989 citado por Gama
1997) considerar que uma avaliao de desempenho dificilmente conseguiria
fornecer informaes vlidas para atender a diferentes objetivos, atualmente,
existe a perspectiva de que um mesmo SAD possa conciliar e obter resultados vlidos para diferentes objetivos propostos.
Para Gama, conciliar diferentes objetivos seria possvel com a utilizao de critrios que possibilitassem avaliar de maneira a poder efetuar a
comparao entre indivduos (para atender s demandas de informaes, para
decises de promoes) e a comparao do indivduo com ele mesmo (para
atender s demandas de desenvolvimento individual).
Quando consideramos desempenho como a ao ou conjunto de aes
observveis, orientadas a um dado resultado (Toro citado por Gama, 1997:1) e
avaliao de desempenho como conjunto de normas e procedimentos que
possibilita o diagnstico e gesto de desempenho, fornecendo informaes para
11

outros sistemas de administrao de pessoas: desenvolvimento de pessoas,

sistemas de incentivos ao desempenho satisfatrio (promoes, ascenses
funcionais, desenvolvimento de carreira), movimentao e alocao de pessoal,
entre outros, o foco o trabalho e as comparaes a serem feitas que devem
estar pautadas no trabalho e seus resultados.
A comparao de comportamentos e de traos de personalidade para
decises administrativas faz com que a avaliao de desempenho caia em descrdito, em funo da subjetividade associada a estes critrios. A observao
de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar a subjetividade
da avaliao, assim como a avaliao baseada no alcance de objetivos.
A avaliao por objetivos tambm enfrenta problemas quando utilizada como parmetro de comparao. Kane e Freeman (1986) consideram
que o mtodo de gerncia por objetivos tem sido utilizado de forma inadequada para fazer avaliaes de desempenho comparativas (Abbad, 1991: 49),
porque no possvel comparar os resultados alcanados nos diferentes postos de trabalho uma vez que os critrios e os objetivos de desempenho so
estabelecidos para cada empregado ou contexto especfico de trabalho. Pode
ocorrer, por exemplo, que as metas e padres de desempenho estabelecidos
pelas chefias e empregados ocupantes de um mesmo cargo em diferentes
reas sejam diferentes, o que torna inadequada a comparao de resultados.
Da mesma forma, a percepo da utilizao do critrio de afinidades
pessoais para avaliar o desempenho influencia negativamente o comprometimento afetivo (processo afetivo de identificao do indivduo com os valores
e objetivos organizacionais), ou seja, quanto mais o sujeito percebe que h
esse tipo de injustia na avaliao, menos comprometido afetivamente o
sujeito se torna (Borges-Andrade 1994; Dias e Moraes, 1994; Gama, 1997).
A observao de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar
a subjetividade da avaliao, assim como a avaliao baseada no alcance
de objetivos.
Para definies de aumentos salariais, por exemplo, deve-se fazer o
diagnstico dos resultados de trabalho alcanados pelo profissional para decidir se o mesmo deve ou no receber um aumento de salrio por ter resultados superiores aos previamente estabelecidos.11 A comparao de resultados
de trabalho obtidos por diferentes profissionais no recomendada, podendo
essa prtica ser aceita quando a organizao adota a poltica de recompensar
os melhores desempenhos e, tendo recursos limitados para esse fim, opta
por usar a comparao de resultados para identificar, entre os que tiveram
desempenho acima do esperado, aqueles que tero aumento. Nessa situao,
a utilizao de avaliao de desempenho para subsidiar decises sobre
aumentos salariais se justifica, apesar do risco de a avaliao ser leniente,
pois, na ausncia de informaes sobre o desempenho, provvel que o
12

gestor seja mais leniente devido proximidade com o funcionrio e o

impacto que essa deciso pode ter no seu relacionamento.
Quando se definem programas de desenvolvimento para os indivduos, o foco tambm deve ser o indivduo no trabalho: quais os resultados
alcanados e como o profissional est fazendo o trabalho para, a partir
dessas informaes, identificar no que ele deveria ser desenvolvido para,
no mnimo, realizar o trabalho nos padres definidos anteriormente. Na
verdade, o parmetro para comparao de desempenho deve ser o trabalho:
qual o trabalho a ser realizado, como ele deve ser realizado e quais so os
padres esperados quanto aos resultados obtidos em termos de quantidade,
qualidade e prazo.
Se considerarmos a avaliao como definida anteriormente, a gesto
de desempenho ir envolver outros aspectos que influenciam o desempenho
e, portanto, tambm devero ser analisados: fornecimento dos meios e condies necessrios realizao dos trabalhos e padro de comportamento
apresentado pelos profissionais em sua realizao. Para que um SAD possa
atender a mltiplos objetivos seria necessrio, portanto, que os critrios
utilizados para avaliao focassem aspectos relacionados ao trabalho: o
prprio trabalho, as condies e os meios para realiz-lo e a postura profissional do trabalhador.
As consideraes acima implicam que para tomar decises a
respeito da demisso de um trabalhador, o critrio que deveria ser adotado
a comparao de objetivos, metas e resultados propostos e alcanados,
havendo a necessidade de se efetuar um diagnstico dos motivos que levaram
ao no-alcance do planejado, o que pode envolver diversos fatores que no
dependem do trabalhador.12
Com relao aos objetivos da avaliao e os erros associados mesma, em 1951, Taylor e Wherry (citados por Jawahar e Williams, 1997) levantaram a hiptese de que avaliaes de desempenho realizadas com o objetivo
de fornecer informaes para processos administrativos, tais como aumentos
de salrios ou promoes, seriam mais lenientes do que as avaliaes obtidas
com o propsito de pesquisa, feedback ou desenvolvimento de pessoal.
O pressuposto que quando os objetivos so para subsidiar decises
administrativas, os avaliadores seriam mais lenientes para:
evitar ter de dar feedback negativo (Fisher, 1989 citado por Jawahar
e Williams, 1997);
evitar conseqncias negativas associadas a avaliaes mais
acuradas (ex.: no concesso de aumento de salrio) ou obter conseqncias
positivas (ex.: aumento de salrio); e
motivar a melhoria do baixo desempenho (Murphy & Cleveland,
1991 citado por Jawahar e Williams, 1997).
13

E que, quando o objetivo das avaliaes o treinamento e o desenvolvimento dos empregados, os avaliadores tenderiam a ser menos lenientes
e mais precisos para poder identificar e corrigir deficincias de desempenho.
A partir da formulao dessa hiptese, vrias pesquisas foram realizadas, e os resultados foram inconsistentes, havendo metade dos estudos
confirmando a hiptese e a outra metade refutando-a. Para Jawahar e Williams
(1997) as razes para esses resultados podem ser decorrentes das prprias
pesquisas realizadas, que podem ter erro de amostragem ou de estrutura
(os estudos de laboratrio tm caractersticas diferentes das avaliaes nas
organizaes).
Visando chegar a resultados mais conclusivos, Jawahar e Williams
(1997) efetuaram uma metanlise de pesquisas relativas avaliao de
desempenho para determinar se o seu objetivo afeta diretamente a lenincia
e as classificaes do desempenho. As recomendaes de Jawahar e
Williams (1997), com base nos resultados da metanlise efetuada, so que
profissionais da rea de pessoal devem:
ser consistentes quanto aos objetivos propostos para os estudos
desenvolvidos, no efetuar estudos com a inteno de pesquisa e, a seguir,
utilizar os resultados para tomar decises administrativas, uma vez que existe
diferena de resultados decorrentes de pesquisa em funo do objetivo proposto pela mesma. Alm disso, h a questo tica em relao aos pesquisados;
buscar diminuir o desconforto de avaliadores e avaliados com os
processos de avaliao (Bernardin & Orban, 1990; Villanova, Bernardim,
Dahmus & Sims, 1993), podendo, para isso, encorajar os avaliadores a dar
feedback mais freqentemente aos avaliados, em intervalos regulares;
procurar motivar os avaliadores a efetuarem avaliaes mais acuradas. O problema no reconhecer o desempenho pobre, mas classificar o
desempenho pobre mais acuradamente (Ilgen e Knowlton, 1980; Larson, 1984);
procurar evitar o uso das classificaes de desempenho que visem
decises administrativas, ou ao menos us-las com o mximo de cuidado, no
s porque os resultados das avaliaes so artificialmente altos, mas tambm
porque provvel que haja restries na classificao, ou a utilizao de
critrios seriamente contaminados.
De acordo com Paz (1992) existe alta probabilidade dos SADs no
serem vistos como justos, principalmente, quando tm como objetivo a
definio de recompensas. Esta percepo pode resultar em conflitos e, para
se evitar ou administrar o conflito, necessrio que um conjunto de regras
estabelea os critrios para recompensa, os direitos e deveres dos empregados e da empresa, assegurando um acordo entre as partes. Esse conjunto
de regras deve ser pblico, negociado e aceito como legtimo pelos membros da organizao. importante lembrar que mesmo com esses cuidados,
podem ocorrer conflitos.
14

As organizaes pesquisadas propem objetivos mltiplos para

o SAD, estando sempre presente o subsdio s decises administrativas
relacionadas administrao de pessoas e ao desenvolvimento de pessoal.
Alm disso, algumas organizaes explicitam e destacam o carter de
diagnstico do SAD, de fornecimento de informaes para a organizao
do trabalho, e a melhoria de condies relacionadas ao mesmo, visando
assegurar o desempenho e o alcance de resultados.
A Embrapa enfatiza os resultados do trabalho individual; a preocupao
com a melhoria de resultados; a relao entre resultados individuais, setoriais
e organizacionais e o carter de complementao de informaes gerenciais
para aferio de resultados de sistemas de avaliao setorial e organizacional;
o auxlio na definio de polticas e aes de desenvolvimento humano para
a empresa; a classificao de resultados alcanados em comparao com os
demais empregados de sua categoria funcional; o estmulo e reconhecimento
dos esforos realizados pelo empregado para a obteno dos resultados
esperados; a identificao de aes para melhorar o nvel de realizao das
atividades e de obteno dos meios necessrios execuo dos trabalhos
(recursos humanos, materiais, financeiros, conhecimentos e informaes)
e o carter facilitador para a comunicao entre empregados e supervisores
sobre a execuo do trabalho planejado. A Avaliao Complementar do
Comit (ACC) tem o objetivo especfico de identificar a postura do empregado na realizao do trabalho por meio da observao de alguns comportamentos. O resultado da ACC, com peso de 40%, associado ao resultado do
SAD, com peso de 60%, estabelece o ranking dos empregados para a definio das promoes.
A DRF/Belm considera a avaliao como base para construo de
um modelo de gesto participativo e enfatiza o carter de negociao associado aos resultados a alcanar. Destaca tambm o foco da avaliao em
resultados produtivos individualmente e em competncias comportamentais.
A FJN associa a avaliao de desempenho ao fortalecimento da
poltica de recursos humanos e ao desenvolvimento e valorizao do servidor
e, atravs disso, ao aprimoramento do desempenho institucional e alcance de
objetivos individuais, gerenciais e organizacionais. destacado o carter de
conscientizao do servidor quanto ao seu desempenho e o fornecimento
de informaes para a superao de dificuldades e desenvolvimento de potencialidades, bem como o favorecimento das relaes de trabalho entre a chefia
e o subordinado pela programao conjunta de atividades e definio clara de
resultados a serem alcanados.
A UFU destaca o carter de diagnstico da avaliao e a definio de
planos de ao para as mudanas que sejam necessrias; o trabalho em equipe e
a melhoria de interao entre seus membros; a melhoria dos resultados individuais, institucionais e da qualidade do trabalho.
15

O SERPRO enfatiza a avaliao e o acompanhamento anual da

atuao dos empregados, sua insero em uma equipe de trabalho e a relao
entre os resultados individuais, setoriais e organizacionais. O desenvolvimento de pessoal e a promoo funcional so o foco das decises administrativas a partir da avaliao.
A SFC, por sua vez, ressalta, como objetivos de seu sistema de
avaliao de desempenho, medir o potencial humano para sua plena aplicao, o desenvolvimento da produtividade, o fornecimento de oportunidades
de crescimento e de efetiva participao a todos os membros da organizao,
alm do fortalecimento do esprito de equipe e comprometimento com a
instituio como um todo.
A partir dos objetivos definidos para os SADs, so estabelecidas
relaes com outras polticas na organizao. As relaes da avaliao de
desempenho com outras polticas, e o uso dado s informaes obtidas a
partir da avaliao de desempenho nas organizaes pesquisadas, semelhante
ao apontado na literatura.
No quadro 1 est uma comparao entre os usos mais comuns
identificados na literatura e o uso definido pelas instituies pesquisadas
das informaes obtidas com a avaliao. 13
Destaca-se nas seis experincias analisadas a inteno de utilizao
da avaliao de desempenho para desenvolvimento e capacitao de pessoal,
seguido pelo uso para fins de promoo e progresso (em cinco experincias), para planejamento dos trabalhos a serem realizados e metas a alcanar
(mencionado em quatro experincias).14

16

Quadro 1: Comparao dos usos definidos pelas

organizaes pesquisadas para as informaes
obtidas com o SAD
Embrapa

DRF/Belm

FJN

UFU

SERPRO

SFC

Desenvolvimento e capacitao
de pessoal

X***

Promoo

X*

Progresso salarial por mrito

X*

Uso dado avaliao

Seleo interna
Info. para outros sistemas de avaliao e premiao

Identificao de recursos,
circunstncias ou fatores que
afetam os resultados do trabalho

Decises administrativas

X
X

Movimentao de pessoal

Assistncia social

Servio mdico

Planejamento dos trabalhos a serem

realizados e metas a alcanar

Melhoria do local de trabalho

Assegurar a eficincia e a produtividade dos empregados e da organizao

Adoo de aes corretivas sobre os

desvios verificados no processo

Punio, nos casos em que houver

constatao, por perodos continuados, de problemas de desempenho
derivados de negligncia ou atos
semelhantes da parte do empregado.

X
X

X15

Demisso

X**

* para tomada de deciso so utilizadas informaes adicionais

** dificilmente utilizada
*** usado apenas no incio; atualmente h falta de verba

4. Responsvel pelo processo de

definio, implementao, continuidade e
acompanhamento do SAD
Os SADs podem ser desenvolvidos, implantados, acompanhados
e mantidos com a participao de diferentes profissionais ao longo de
cada etapa. Estas informaes relativas s organizaes pesquisadas esto
no quadro 2.

17

Quadro 2: Responsveis pelo

SAD em suas diversas etapas
EMBRAPA
A equipe de melhoria constituda por tcnicos de diferentes unidades organizacionais da
Embrapa, com um coordenador.
Os responsveis pela aplicao e uso da avaliao so os supervisores e gerentes das diversas
reas; a responsvel pela continuidade/manuteno e acompanhamento tcnico do sistema de
avaliao de pessoal uma equipe tcnica do Departamento de Organizao e Desenvolvimento
(DOD), que tambm responsvel pela apresentao de sugestes dos critrios da ACC.

DRF/Belm
Processo de definio e implementao dos procedimentos de avaliao: funcionrios das DRF
em Belm, Recife e Curitiba, dos Superintendentes da 2, 4 e 9 Regies Fiscais, e do Coordenador e Assistente da COPOL (Coordenao de Programao e Logstica da Secretaria da Receita
Federal), com o auxlio de uma consultoria especializada.
Continuidade do processo: COPOL.

FJN
Processo de definio:

grupo de trabalho: formado por um representante de cada instituto da FJN, sob orientao da

Coordenadora de Recursos Humanos; e

chefias e ocupantes dos cargos: a definio dos pesos; e dos fatores para cada categoria
funcional foi atribuda pelas chefias, com a consulta aos ocupantes dos cargos.

Implementao da avaliao:

servidor e sua chefia: respondem pelo planejamento e acompanhamento de atividades;

rea de Recursos Humanos: sensibilizao das chefias; distribuio do manual, da Ficha de
Acompanhamento e da Ficha de Avaliao de Desempenho; tratamento dos dados gerados
pela avaliao de desempenho e elaborao de relatrios.

UFU
Processo de definio: Pr-Reitoria de Recursos Humanos (PROREH), atravs da Diviso
de Avaliao de Desempenho, sob orientao da Cmara de Recursos Humanos, a partir de
debates com toda a comunidade universitria, sindicato e outros interessados.
Implementao do procedimento de avaliao:

a Equipe de Avaliao;
as Unidades Administrativas e Acadmicas: participao na definio do planejamento da
rea e na definio dos objetivos e metas da rea;

a Subcomisso de Avaliao, qual compete viabilizar a avaliao em seu respectivo grupo,

orientando e coordenando as discusses, alm de cuidar da parte burocrtica do processo;
os participantes dos grupos avaliativos: realizao das avaliaes;
a Comisso Geral de Avaliao de Desempenho: elaborao do parecer conclusivo.
Continuidade / manuteno e acompanhamento:

a Equipe de Avaliao;
a Comisso Geral de Avaliao de Desempenho: anlise das informaes;
Unidades Administrativas e Acadmicas: devem tomar as providncias necessrias a partir
das informaes recebidas com as avaliaes de desempenho.
SERPRO
Processo de definio: rea de gesto de pessoas, com a participao de pessoas interessadas
no assunto, com as sugestes apresentadas via Intranet ou com a formao de comisso criada
especificamente para essa finalidade.

18

Implementao do procedimento de avaliao: a rea de gesto de pessoas, com auxlio da rea

de informatizao e de comunicao, responsvel pela implementao do sistema informatizado, pelo suporte tcnico aos avaliadores e avaliados durante o perodo de avaliao e pela
elaborao de relatrios e de comparativos, informando o posicionamento das reas e os
resultados da avaliao.
Avaliao: chefias, subordinados, pares.

SFC
Processo de definio: secretrio da SFC, com a participao de sua equipe de dirigentes,
negociou a GDP junto aos Ministrios da Fazenda, do Planejamento e Oramento, e da
Administrao e Reforma do Estado durante 2 anos.
Implementao do procedimento de avaliao:
avaliao global e setorial: gabinete do secretrio;
avaliao individual: Coordenao-Geral de Articulao (COTEC), continuidade/manuteno
e acompanhamento;
avaliao institucional: Secretaria Adjunta;
avaliao individual: COTEC com o apoio da rea de informtica para suporte ao sistema e
implementao de mudanas;
Recursos relativos avaliao individual: comisso de avaliao e Diviso de Pessoal.

Os dados do quadro acima mostram que a participao em cada uma

das fases do processo de avaliao varia entre as organizaes pesquisadas.
As implicaes da maior ou menor participao nas diversas fases do SAD
sero comentadas em tpico especfico, frente.

5. Estratgias para implantao do SAD

A opinio de estudiosos a respeito dos aspectos a serem considerados para o sucesso de um SAD nem sempre a mesma. Porm, as diferentes
abordagens so complementares e podem auxiliar na atuao dos profissionais responsveis pela avaliao.
Para a implementao da avaliao propriamente dita, algumas variaes
podem ocorrer em funo do mtodo escolhido. A avaliao por resultados
ou objetivos, por exemplo, exige o planejamento de atividades, o acompanhamento e a avaliao, enquanto que um mtodo de escala grfica ir exigir a
definio dos fatores e da escala de avaliao.
Cocheau (1986 citado por Abbad, 1991) sustenta que o sucesso dos
SADs depende das estratgias utilizadas na implantao dos mesmos e sugere:
avaliar as prticas j existentes para identificar seus problemas e falhas; estudar as prticas de avaliaes utilizadas por outras instituies concorrentes;
conhecer a opinio das gerncias em relao ao sistema em vigor; conhecer
as expectativas de avaliadores e avaliados em relao aos sistemas a serem
implantados; conhecer as questes legais envolvidas; utilizar estratgias que
aumentem o comprometimento dos gerentes em relao s novas prticas de
19

avaliao; divulgar o novo sistema; treinar os avaliadores e aumentar a

participao dos empregados em todas as fases da avaliao.
J para Roberts (1994), h cinco variveis das caractersticas dos SADs
que justificam a sua aceitao pelos empregados: processo de informao
vlido (treinamento de avaliadores, oportunidades suficientes de observao
do desempenho por parte dos avaliadores e considerao de fatores que esto
fora do controle dos avaliados, mas que interferem no seu desempenho); grau
de participao e estabelecimento de objetivos; bom clima nas relaes de
trabalho; percepo de ocorrncia freqente de feedback especfico e direito
a voz no processo de avaliao de desempenho.
Bergamini (1983) ressalta a importncia de se implementar aes
visando a formao de atitudes favorveis ao SAD antes mesmo de implantlo na organizao, de preparar os avaliadores para conduzir as entrevistas de
avaliao e de treinar os avaliadores no sentido de melhorar seu autoconhecimento e sua capacidade de reconhecer e evitar distores perceptivas,
inerentes ao processo de avaliao.
O sucesso ou fracasso de um sistema de avaliao depende fortemente das atitudes dos avaliadores e dos empregados avaliados com relao
ao sistema, sendo, portanto, necessrio conhecer a opinio dos mesmos
(Demarco e Nigro, 1983).
Conhecer as atitudes e opinies dos avaliadores e dos avaliados a
respeito do SAD importante para a sua formulao e/ou reformulao, mas
no suficiente para assegurar que os avaliadores mudem sua opinio quanto
iniqidade e subjetividade das avaliaes. necessrio, entre outros fatores, identificar tambm quais as necessidades e expectativas dos usurios
do novo sistema.
Os resultados de pesquisa realizada por Demarco & Nigro (op.cit.),
quanto opinio dos empregados a respeito dos procedimentos definidos nas
normas relativas ao SAD, so de que os mesmos so considerados como justos
e imparciais; porm os resultados da aplicao destes procedimentos no so
vistos como justos e imparciais, parecendo no haver correspondncia entre
os procedimentos definidos nas normas e as normas colocadas em prtica.
A distncia entre as normas estabelecidas e as prticas do cotidiano
organizacional pode ter diversos motivos, entre eles: falta de divulgao das
normas, resistncias mudana, inadequao da norma realidade organizacional, falta de conhecimento a respeito do SAD e de preparo por parte de
avaliadores e avaliados.
A necessidade de trabalhar com os avaliadores e avaliados no sentido
de conhecer suas expectativas em relao ao sistema de avaliao, realizar
aes de divulgao e treinamento, aumentar o seu comprometimento e participao no sistema um item comum analise dos diversos autores citados.
Esses autores tambm mencionam entre as estratgias para implantao
20

bem-sucedida do SAD aes que possibilitem a definio de um modelo

de avaliao adequado s necessidades da organizao, tais como avaliao
das prticas existentes na organizao e, em outras instituies, conhecimento
das questes legais etc., demonstrando a necessidade de considerao de um
conjunto de fatores interdependentes16 para se alcanar sucesso no projeto.
O preparo de avaliadores para fornecer feedback, estabelecer
objetivos de desempenho e discutir os resultados das avaliaes com os
avaliados, aumenta a satisfao dos avaliadores quanto aos procedimentos de
avaliao. Para os avaliados, a satisfao com os procedimentos de avaliao
obtida com esse mesmo preparo dos avaliadores aliados qualidade das
discusses de resultados e da formulao de planos de ao para melhoria de
desempenho. Nessas condies, os avaliados consideram as avaliaes mais
precisas e claras.
A sugesto feita por Abbad (1991: 63-64) para o contedo programtico de treinamento de avaliadores : informaes tcnicas de observao
de comportamento; tcnicas para selecionar dados relevantes sobre o desempenho dos empregados a serem avaliados; procedimentos para identificar
qualidades e deficincias no desempenho dos empregados e reconhecer
obstculos execuo das tarefas; estratgias para estabelecer objetivos,
explicitar expectativas, aconselhar e propiciar desenvolvimento da carreira
funcional do empregado e preparo para discusso de padres e objetivos de
desempenho, identificao de obstculos execuo das tarefas e conhecimento das prprias aspiraes profissionais.
Resultados de pesquisas indicam que o preparo dos avaliadores para
a realizao de entrevistas e fornecimento de feedback importante para que
haja satisfao dos avaliados quanto ao SAD.
O quadro 3 sintetiza as estratgias utilizadas pelas organizaes
pesquisadas para a implantao do SAD e o preparo de avaliadores e avaliados. possvel observar a variao existente, entre as organizaes, quanto
quantidade e a diversidade de estratgias utilizadas.17
O treinamento uma estratgia utilizada por todas as instituies
pesquisadas. importante lembrar a existncia de diferena de contedo
nos treinamentos realizados em cada uma das organizaes e que, apesar
da necessidade dos treinamentos serem efetuados antes da operacionalizao
do SAD, para que seu objetivo seja alcanado, nem sempre isso ocorre.
Como exemplo, temos o treinamento efetuado na UFU, que ocorreu somente
depois que a 1a e a 2a fases do acompanhamento haviam sido realizadas, em
funo da necessidade de treinamento ter sido identificada apenas nesse
momento. Outro aspecto relacionado ao treinamento que nem sempre as
organizaes dispem de recursos na poca adequada.

21

Quadro 3: Estratgias utilizadas para implantao

do SAD e preparo dos avaliadores e avaliados
Estratgias utilizadas na
implantao da avaliao

Embrapa

DRF/Belm

Avaliar as prticas j existentes

para identificar seus problemas e
falhas

Estudar a prtica de avaliaes

utilizadas por outras instituies

Conhecer a opinio das gerncias

em relao ao sistema em vigor

Conhecer a opinio dos avaliados

em relao ao sistema em vigor

Conhecer a atitude de avaliadores e

de avaliados em relao ao sistema
em vigor

Conhecer as expectativas de avaliadores e avaliados em relao ao

sistema a ser implantado

Definio de diretrizes conceituais

e metodolgicas para a avaliao

Uso de estratgias para aumentar

o comprometimento dos gerentes
em relao s novas prticas de
avaliao

Divulgar o novo sistema

Participao dos empregados em

todas as fases da avaliao

Implementar aes visando a

formao de atitudes favorveis ao
SAD antes mesmo de implant-lo
na organizao

FJN

UFU

SERPRO

X18

X18

X
X

X
sindicato

X
X
X

Acompanhamento do SAD e
implementao de modificaes

Comisso/equipe de suporte a
esclarecimento de dvidas

Treinamento de avaliadores

Normas do sistema

Preparo para conduzir as entrevistas

Autoconhecimento

Tcnicas de observao do
comportamento

Tcnicas para selecionar dados

relevantes sobre o desempenho

Procedimentos para identificar

qualidades e deficincias no desempenho dos empregados e reconhecer obstculos execuo das
tarefas/feedback

Evitar distores perceptivas

Estratgias para estabelecer objetivos, explicitar expectativas, aconselhar e propiciar desenvolvimento

da carreira funcional do empregado

22

Implantao gradual do sistema

Experincia piloto

SFC

X
X

6. Pr-requisitos para implantao do SAD

A implantao de um SAD pode exigir uma srie de aes prvias
para que o mesmo torne-se vivel. Definido o mtodo de avaliao a ser
utilizado, devem ser identificados os pr-requisitos necessrios para que o
sistema possa funcionar (estabelecimento e divulgao da poltica, materiais,
instrumentos de avaliao, treinamento etc.), para dar incio distribuio
dos instrumentos de avaliao, seguido da execuo do processo de avaliao
com o preenchimento de formulrios, realizao da entrevista e definio de
planos de ao, com o posterior acompanhamento do prprio SAD.
Os pr-requisitos para os SADs pesquisados esto apresentados no
quadro 4.
Quadro 4: Pr-requisitos para implantao
do sistema e realizao da avaliao
EMBRAPA
SAAD/RH:
desenvolvimento dos workshops para levantamento de necessidades e requisitos de um
sistema de avaliao de desempenho individual para a Embrapa; misso, objetivos, principais
sadas e fatores crticos de sucesso do sistema; anlise dos instrumentos e procedimentos
para sua operacionalizao, identificando seus problemas, sejam de metodologia, sejam de
adequao s necessidades, misso e objetivos; e indicaes de melhorias (Guimares,
Nader & Ramagem, 1998: 7);
definio das diretrizes conceituais, metodolgicas e estruturais em consonncia com as caractersticas organizacionais, as dificuldades diagnosticadas e as expectativas da empresa;e
definio do plano de atividades a serem desenvolvidas durante o semestre em conexo com o
planejamento das unidades organizacionais.
ACC:

definio do comit geral e dos comits setoriais;

definio dos avaliadores em cada setor/rea;
definio dos agrupamentos funcionais;
definio dos critrios de avaliao e seus respectivos pesos.
DRF/Belm
As condies facilitadoras para implantao do sistema, desenvolvidas previamente:
reviso de mtodos de trabalho: uso de novas metodologias, nova organizao e distribuio
de trabalho;
cobrana de resultados;
cobrana de nova postura diante das mudanas;
aprimoramento tcnico;
elevao do nvel de satisfao de seus funcionrios.
Desenvolvimento gerencial focando atuao estratgica; orientao para mudanas e para
resultados; melhoria da qualidade de vida dos servidores e da sociedade.
Treinamento com foco em: aprimoramento tcnico; relacionamento, trabalho em equipe,
integrao de objetivos e demandas dos funcionrios e instituio.
Definio de resultados a serem alcanados.

23

continuao...

FJN
Plano Anual de Atividades da FJN.
Plano de Trabalho.
Ateno do avaliador quanto s variveis relacionadas a: clareza dos objetivos a serem
alcanados; definio do perfil ideal do servidor para uma determinada funo e para servir
de ponto de referncia para comparao.
Conhecimento do trabalho e do desempenho do subordinado; conhecimento dos subordinados.
Para a melhoria de funcionamento do sistema, recomendvel descries de cargos atualizadas,
atividades e fatores de desempenho ponderados.

UFU
Definio das equipes de trabalho.
Definio dos objetivos e metas das unidades de avaliao, dos setores e dos grupos
avaliativos.
Descrio das tarefas a serem desempenhadas pelos servidores.
Definio dos componentes de cada grupo avaliativo.
Definio da subcomisso de avaliao.
Constituio da Comisso Geral de Avaliao de Desempenho.
Definio das unidades avaliativas.

SERPRO
Publicao de edital.
Sistema informatizado em funcionamento por meio de aplicativos disponveis na Intranet e
Lotus Notes (avaliao funcional) e Lotus Notes (avaliao da ao gerencial).

SFC
Avaliao Individual: cadastro atualizado dos servidores, definio da distribuio de cotas
por unidade e sistemas informatizados.
Avaliao Institucional: definio das metas trimestrais.

7. Periodicidade da avaliao
A menor periodicidade entre os SADs pesquisados de 3 meses
na SFC. J na DRF/Belm a periodicidade semestral. A Embrapa, a DRF/
Belm e a UFU alteraram a periodicidade do SAD, ampliando-a, aps
algumas aplicaes do mesmo.
A periodicidade para o SAD varia, sendo freqente a adoo de
avaliaes semestrais ou anuais. H organizaes que deixam liberdade para
as reas efetuarem acompanhamentos e avaliaes em perodos menores,
porm, para decises a serem tomadas com base no SAD, essas informaes
mais freqentes so resumidas.
A periodicidade de um SAD deve ser definida de maneira que a distncia entre o comportamento observado e a avaliao no exija demasiadamente
da memria do avaliador e, ao mesmo, haja um intervalo de tempo entre elas,
24

de maneira a no sobrecarregar os avaliadores com os procedimentos de

avaliao. Isso implica que SADs mais trabalhosos tenham uma amplitude
maior em sua periodicidade.
A metodologia utilizada para avaliao tambm tem influncia na
periodicidade: avaliaes baseadas em comportamento ou trao de personalidade devem ser mais freqentes, de maneira a exigir menos dos avaliadores,
avaliaes baseadas em objetivos costumam ter periodicidade anual, at
porque, esto, muitas vezes, associadas a metas organizacionais definidas
para o perodo de um ano.

8. Avaliador
As avaliaes podem ser realizadas por um nico avaliador, por mltiplos avaliadores ou por uma comisso, e serem descendentes (chefia avaliando
subordinado), ascendentes (subordinados avaliando chefias) e/ou por pares
(colegas de mesmo nvel hierrquico e/ou at clientes e fornecedores).
H ainda alguns SADs que utilizam a figura de um revisor das
avaliaes (ou chefe mediato, ou uma comisso). McGuire (1980 citado por
Abbad, 1991) critica a utilizao de mtodos de avaliao que requerem a
presena de um revisor de resultados, pois tal procedimento geraria problemas de comunicao entre os empregados envolvidos, produzindo avaliaes
imprecisas, causando distores nos julgamentos dos avaliadores, alm de
colocar em questionamento a habilidade gerencial do supervisor.
Reed e Kroll (1985, citados em Abbad, 1991) apontam aspectos que
dificultam a avaliao dos subordinados pelas chefias: a no-disponibilidade
de tempo para acompanhar o desempenho e conhecer seus subordinados e a
distncia espacial entre as chefias e os subordinados, no havendo a possibilidade de observao dos comportamentos dos avaliados com a freqncia
e a qualidade necessrias.
Esses autores recomendam a participao dos colegas do subordinado-avaliado no processo de avaliao, pois estes dispem de informaes
mais precisas e detalhadas sobre o desempenho do avaliado e das dificuldades enfrentadas para execuo das tarefas de modo satisfatrio.
Edwards e Sproull (1985, citados em Abbad, 1991) recomendam
o uso de uma equipe de avaliao formada pelo gerente e por colegas dos
avaliados (pares). Esses autores consideram que dessa forma as avaliaes
so mais precisas e mais aceitas, podendo ocorrer, inclusive, um aumento
nos nveis de motivao e de produtividade de todo o pessoal envolvido.
Segundo Abbad (1991) a avaliao pelos pares, alm da avaliao
pela chefia, poderia diminuir a ocorrncia de opinies desfavorveis em
relao aos procedimentos administrativos. Por outro lado, diferenas de
25

percepo do desempenho, resultando em diferentes avaliaes, podem levar

a questionamentos sobre a credibilidade do SAD. Na pesquisa realizada por
Abbad (1991), os pesquisados consideraram que os pares conhecem melhor
o trabalho realizado e os nveis de desempenho que os avaliadores.
Com relao avaliao ascendente, pesquisa realizada por McEvoy
(1990) concluiu que os gerentes aceitam ser avaliados pelos subordinados
quando o objetivo desenvolvimento, mas no quando a avaliao tem objetivo de tomada de decises administrativas (Gama, 1997).
A auto-avaliao pode servir para os avaliados se prepararem para a
entrevista de avaliao, podendo discutir de maneira mais adequada as crticas efetuadas pelos avaliadores, bem como permite aos avaliados contrapor
sua percepo com a percepo dos demais avaliadores, obtendo informaes importantes para um processo de autodesenvolvimento. Por outro lado,
a auto-avaliao, quando utilizada em SADs que tm o objetivo de definir
decises administrativas, pode levar o avaliado a distorcer sua avaliao de
maneira a no se prejudicar.
Harris et alli (1988) encontraram diferenas de percepo do desempenho em avaliaes efetuadas por supervisores, pares e avaliados (auto-avaliao). As justificativas que apresentaram para essas diferenas foram:
os pares tm mais oportunidades de observar o desempenho
do avaliado do que os supervisores;
os supervisores tm acesso a uma amostra menos representativa
dos padres de desempenho;
a possibilidade que os avaliados se coloquem em uma posio
defensiva em relao auto-avaliao, fazendo com que a mesma seja
inflada. As diferenas de percepo entre a auto-avaliao do desempenho
e as demais avaliaes podem levar o indivduo ao questionamento da
credibilidade do SAD; e
a perspectiva pela qual o desempenho avaliado, diferente para
chefias, pares e avaliados.
O uso de mltiplos avaliadores pode ser interessante, pois o fato
das pessoas saberem que outros iro fazer a mesma avaliao e que essas
avaliaes sero comparadas, pode fazer com que haja uma maior preocupao
com a preciso da avaliao. Nesse sentido, a avaliao efetuada por diversos
avaliadores apresenta vantagens sobre as demais. H, porm, alguns problemas que podem ocorrer, alm dos comuns a uma avaliao (despreparo,
influncia de caractersticas individuais, influncia de amizade, erros etc.):
pactos entre os componentes de uma equipe para que todos efetuem uma boa
avaliao (esprito de corpo) e dificuldade de questionamento e reviso das
avaliaes em funo da confidencialidade das avaliaes efetuadas por
mltiplos avaliadores na maior parte das vezes, sabe-se quem fez as avaliaes, mas no se sabe quem fez qual avaliao.
26

Os dados relativos aos avaliadores nos SADs pesquisados esto no

quadro 5.
Quadro 5: Avaliador
EMBRAPA
A chefia imediata: o processo de avaliao envolve a negociao supervisor/empregado e
pode envolver tambm os pares mais prximos, que dividiro com o avaliado metas, atividades
e responsabilidades da equipe de projeto, do setor ou da rea de trabalho.
ACC: cada setor/rea pode estabelecer quem far a avaliao: apenas a chefia; chefia e o
avaliado (auto-avaliao); a chefia, o avaliado e pares; a chefia, os subordinados, o avaliado
e pares; ou o comit geral e/ou comit setorial. Em todos os casos, a compilao e a sntese
das avaliaes so de responsabilidade do comit geral e/ou comit setorial.
Os comits so constitudos por representantes dos empregados e pelas chefias das unidades.

DRF/Belm
Auto-avaliao.
Superior imediato.
Avaliao das chefias pelos seus subordinados.

FJN
Chefia imediata, com o conhecimento da avaliao pela chefia mediata.
Caso a chefia esteja h menos de 6 meses no cargo, o responsvel pela avaliao a chefia
mediata.
Caso o servidor tenha estado a maior parte do perodo avaliativo em outra rea, a chefia desta
rea deve ser consultada para se efetuar a avaliao.
Quando o servidor estiver atuando em uma lotao diferente, dever ser avaliado pela chefia
onde atua, e a chefia mediata da rea de origem deve dar visto no formulrio.

UFU
Equipe natural de trabalho: servidores que exercem atividades afins e que tenham conhecimentos suficientes para se avaliarem mutuamente, devendo ter, no mximo, 20 participantes, sendo
que a chefia imediata faz parte de sua composio.

SERPRO
Avaliao Funcional
Sistema 1999 avaliao 180:
3 pares escolhidos pelo avaliado (da mesma
Unidade de Gesto da lotao do empregado,
sendo 2 do mesmo rgo/setor (mesma sala)
1 de outro rgo/setor, mas cuja rea se
interrelacione com a do avaliado) e 1 superior
imediato.
Auto-avaliao (obrigatria).

SFC
Chefia imediata / chefe de diviso

27

Avaliao Ao Gerencial
Sistema 1999:
2 pares, sendo 1 da mesma unidade e o outro,
de preferncia, um cliente ou fornecedor;
2 subordinados diretos escolhidos pelo
avaliado e 1 superior imediato.
Auto-avaliao (obrigatria).

Utilizam mltiplos avaliadores a DRF/Belm, a UFU e o SERPRO.

Na Embrapa, as avaliaes podem envolver ou no mltiplos avaliadores,
de acordo com critrios previamente definidos em cada unidade.
A FJN tem definido no sistema a chefia mediata como revisor
da avaliao, mas, na maior parte das vezes, seu papel fica restrito a tomar
conhecimento da avaliao, o que minimiza os problemas apontados por
McGuire (1980).

9. Grau de participao no SAD

A participao importante para aceitao e credibilidade dos
SADs. A participao no desenvolvimento dos procedimentos de avaliao
de desempenho e na definio de critrios de mrito faz com que haja
opinies mais favorveis quanto justia ou imparcialidade dos SADs.
Pesquisas realizadas a respeito do impacto da participao nos SADs
indicam que a participao faz com que os empregados percebam a entrevista
de avaliao como mais til, o avaliador mais auxilirio e as metas e objetivos
como facilitadores da entrevista de avaliao, levando os avaliados a estarem
mais motivados para melhorar seus desempenhos.
Para os avaliados, a satisfao com os procedimentos de avaliao
obtida com o preparo dos avaliadores para fornecer feedback, estabelecer
e discutir objetivos de desempenho aliados qualidade das discusses de
resultados e formulao de planos de ao para melhoria de desempenho.
Nessas condies os avaliados consideram as avaliaes mais precisas e claras.
Os dados relativos participao nos sistemas pesquisados esto
apresentados no quadro 6.
Quadro 6: Grau de participao no SAD
EMBRAPA
O Sistema de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de Resultados do Trabalho (SAAD)
foi desenvolvido por uma equipe interdisciplinar e interfuncional que contou com a participao de gerentes de segundo nvel hierrquico (coordenadores de unidades centrais e chefes
adjuntos de centros de pesquisa), pesquisadores e tcnicos de reas de suporte, direta ou
indiretamente envolvidos no processo de superviso de empregados.
O planejamento, acompanhamento e avaliao do trabalho individual so efetuados em conjunto pelo supervisor, pelo empregado e por pares mais prximos que dividiro com o avaliado
metas, atividades e responsabilidades da equipe de projeto, do setor ou da rea de trabalho.
A Avaliao Complementar do Comit (ACC) foi desenvolvida pelo DOD, ficando a critrio de
cada setor/rea a adoo da metodologia sugerida. Cada comit tem liberdade para estabelecer os
prprios critrios de avaliao, devendo comunicar, com antecedncia, os critrios aos avaliados.
Para a ACC h a participao de alguns servidores como representantes dos demais.

28

continuao...

DRF/Belm
A participao ocorreu durante a definio e implementao do sistema.
Na avaliao, propriamente dita, os funcionrios participam efetuando a auto-avaliao e
a avaliao dos superiores imediatos. As chefias, por sua vez, efetuam a auto-avaliao, a
avaliao dos subordinados e a avaliao do seu superior, quando o caso.
Na entrevista de feedback analisado o alcance das metas nos aspectos quantitativos e
qualitativos e a forma como as metas foram atingidas. So analisadas tambm as competncias
demonstradas pelos avaliados, considerando todos os nveis de avaliao, levantando pontos
convergentes e divergentes em busca de um consenso sobre os mesmos.

FJN
Participao na definio e acompanhamento do plano de trabalho, bem como no estabelecimento do programa de desenvolvimento.19

UFU
Participao na definio e implementao do sistema de avaliao, na auto-avaliao e
no grupo avaliador. O servidor pode ainda fazer parte das subcomisses de avaliao e da
comisso geral de avaliao de desempenho, quando escolhido pelo grupo.

SERPRO
Sistema 1999
Avaliao da Ao Gerencial e Sistema 180: a participao ocorre com a realizao da autoavaliao, que obrigatria, e, em alguns casos, h a participao do empregado como
avaliador de pares ou da chefia.
Para a reviso dos sistemas de avaliao, os empregados podem apresentar sugestes e
crticas via meio eletrnico.

SFC
Avaliao Individual: os servidores so informados do resultado da avaliao, devendo
assinalar se concordam ou no com a avaliao e assinar o documento.
Avaliao Institucional: cada unidade discute com a unidade central as metas a serem
alcanadas e cada dirigente estabelece o grau de participao da equipe na definio das
metas, podendo haver maior ou menor participao de acordo com cada gerente.

Os SADs que utilizam mltiplos avaliadores, planejamento, acompanhamento e alcance de resultados como critrio de avaliao tm como
caracterstica uma maior participao, que o caso dos sistemas da Embrapa,
DRF/Belm, FJN, UFU e SERPRO. Apenas a SFC tem um sistema de avaliao
em que a participao de servidores no pr-requisito para funcionamento do
sistema, ficando a mesma a critrio dos gerentes de cada uma das unidades.

10. Descrio do SAD

Existem diversos mtodos de avaliao de desempenho:
mtodo tradicional (tem como objetivo um maior controle dos
subordinados e se baseiam em registrar dados de desempenho passado);
mtodo da escala grfica: utiliza fatores de avaliao (ex.: desempenho na funo, produo, qualidade, cooperao, conhecimento do trabalho,
29

caractersticas individuais, criatividade etc.) e graus (ex.: timo, bom, regular,

sofrvel, fraco). Algumas vezes so atribudos pontos aos diversos graus de
desempenho;
mtodo de distribuio forada: muito usado junto com o mtodo
de escala grfica, considera que o desempenho das pessoas segue uma distribuio normal, devendo haver na empresa pessoas com desempenho variando
do timo ao fraco. Estatisticamente, atravs da mdia e do desvio padro das
avaliaes, o desempenho das pessoas classificado;
mtodo da escolha forada: utiliza blocos com 4 frases descritivas
de diferentes desempenhos individuais, devendo o avaliador escolher em
cada bloco as duas frases que melhor definem o desempenho do subordinado.
A distribuio forada comeou a ser utilizada como artifcio para tentar
minimizar a tendncia dos avaliadores em atribuir avaliaes elevadas para
todos os subordinados, e a diferena de rigor na avaliao efetuada por
diferentes chefias;20
mtodo da pesquisa de campo: um especialista entrevista o
supervisor sobre o desempenho de cada um dos subordinados e, a partir
das informaes levantadas, definido o plano de ao a ser adotado;
avaliao por objetivos: mtodo de avaliao ligado administrao
por objetivos, onde so estabelecidos objetivos a serem alcanados e o prazo
em que ser feito o acompanhamento dos resultados. A partir das informaes
e das expectativas da empresa e do empregado so estabelecidos planos
de ao; e
acompanhamento de pessoal como instrumento de gesto administrativa: mtodo que visa fundamentalmente verificar os resultados de trabalho
alcanados e, a partir das informaes obtidas, procurar melhor aproveitar
o potencial do empregado ou, em caso do no atingimento do desempenho
esperado, detectar problemas existentes para super-los e assegurar o alcance
dos objetivos da empresa.
Os 3 ltimos mtodos listados (pesquisa de campo, avaliao
por objetivos e acompanhamento de pessoal como instrumento de gesto
administrativa) so considerados mais modernos, com enfoque mais voltado
para o desenvolvimento e para os momentos futuros da organizao.
Cada um desses mtodos apresenta vantagens e desvantagens.
Algumas das vantagens e desvantagens desses mtodos esto apresentadas
no quadro 7.

30

Quadro 7: Vantagens e desvantagens de

alguns mtodos de avaliao
Mtodo

Vantagens

Escala grfica

Facilitar a avaliao.

Distribuio
forada

Avaliao por
objetivos ou
resultados

Desvantagens

Escolha de fatores subjetivos.

Foco no passado.
Avaliador tem papel de juiz.
Dificuldade para a realizao da entrevista
quando o desempenho da avaliao fraco.
Pode levar a problemas de desmotivao/
improdutividade.
No ajuda a alcanar os objetivos da
avaliao e os resultados da empresa.
Melhoria do planejamento.
Dificuldade de definir objetivos quando a
Compreenso dos
organizao no tem planejamento.
objetivos organizacionais.
Objetivos incompatveis com o potencial
Maior motivao e
do empregado.
desenvolvimento.
Definio e imposio de objetivos
Desenvolvimento da organie metas pela chefia.
zao.
Dificuldade de abandonar um objetivo ultrapassado.
Avaliao objetiva.
Inibio da inovao.
Processo participativo
Aumento do trabalho burocrtico.
neutraliza resistncias,
Repetio de metas e objetivos ultrapassados.
permite diagnstico das
nfase apenas nos objetivos planejados/
necessidades de desenvolperda de flexibilidade.
vimento individual e melhoria Abandono de objetivos de difcil mensurao.
das condies de trabalho.
Tempo despendido para realizao do processo.

Apresentamos no quadro 8 a descrio dos SADs pesquisados.21

Quadro 8: Descrio do SAD
EMBRAPA SAAD/RH
A avaliao de desempenho de pessoal da Embrapa trata-se de uma metodologia de avaliao
por objetivos e tem como premissa bsica a efetividade do trabalho desenvolvido pela empresa
que depende, em grande parte, da eficincia e da produtividade dos seus empregados. A avaliao constitui-se, portanto, em um instrumento essencial na institucionalizao das prticas
gerenciais de planejamento, acompanhamento e avaliao dos resultados do trabalho em
todas as unidades da empresa.
Os princpios para funcionamento da avaliao so:
participao ativa do supervisor e do empregado ao longo de todo o processo de planejamento e execuo das atividades e avaliao dos resultados do trabalho;
retroalimentao construtiva e dilogo peridico entre supervisor e empregado na fase de
acompanhamento das atividades planejadas;
avaliao imparcial e especfica do resultado das atividades planejadas, levando-se em
conta a disponibilizao de meios para a execuo das mesmas, cotejando o planejado e
o executado (Guimares, Nader e Ramagem, 1998: 55).
O processo de avaliao percorre ciclicamente a cada ano, ou em prazos menores se desejado,
as seguintes atividades:
A) Planejar o trabalho individual: o planejamento entendido como a programao peridica
do trabalho individual, resultante de negociaes entre os supervisores e os membros das
respectivas equipes de trabalho, baseada nas metas de produo de equipes, setores ou

31

continuao...
unidades organizacionais. Devem ser determinados, no momento do planejamento, os resultados esperados e os critrios de eficincia e eficcia do processo de produo, cotejados com
os meios (recursos humanos, materiais, financeiros, conhecimentos e informaes) a serem
fornecidos pela empresa para que o empregado realize seu trabalho. Alm disso, devem ser
indicadas, nesse momento, as aes de desenvolvimento necessrias para que o empregado
desenvolva suas atividades com mais eficincia.
B) Acompanhar o trabalho individual: o acompanhamento entendido como um processo
contnuo, cotidiano, atividade tpica de superviso da execuo das metas do projeto, setor
ou unidade. uma troca de informaes entre supervisor e empregado, visando identificar
resultado. Cabe a ambos identificar aes corretivas a serem adotadas.
C) Avaliar o trabalho individual: a avaliao (de resultados e de meios) uma ao resultante do
acompanhamento e do dilogo entre supervisor e empregado, sendo um momento formal cuja
finalidade comparar o executado com o planejado. (Guimares, Nader e Ramagem, 1998:55-56).
Como resultado obtm-se, para cada empregado, ndices de: Resultados Alcanados, Resultados
Alcanados Relativos, Impacto da Atividade, Impacto da Atividade Relativo e Escore de Avaliao Anual. Esses resultados fornecem dados para outros processos de gesto de recursos
humanos da Embrapa.
As aes de desenvolvimento propostas no planejamento do trabalho individual no se
limitam tradicional indicao de treinamento, podendo incluir a indicao de leitura de
manuais sobre o funcionamento de mquinas e equipamentos, encontros e debates para
planejar e replanejar o trabalho, estgios em servio, interaes com clientes, encontros
tcnico-cientficos etc.

EMBRAPA ACC
A ACC efetuada com base em aspectos comportamentais associados ao desempenho no
trabalho.
O processo de avaliao para fins de promoo e progresso salarial, por mrito, aberto pela
chefia da unidade, que deve explicar a todos os objetivos da avaliao, as etapas do processo,
a formao dos comits, seu funcionamento e os instrumentos adotados; e solicitar a participao de todos na escolha, por eleio, dos seus representantes no(s) comit(s).
Cada unidade pode optar por utilizar ou no a metodologia sugerida pelo DOD. Caso a unidade
opte pela adoo da sugesto do DOD so formados os comits setoriais, por setores, ou reas.
Os comits so constitudos por representantes dos empregados e pelas chefias das unidades.
Os membros participantes dos comits devem ter as seguintes caractersticas:
viso globalizada das atividades desenvolvidas pelos empregados do setor/rea, e da
formao dos agrupamentos funcionais na unidade (no caso de comit setorial);
conhecimento das atividades dos setores de cujo comit participante (comit setorial);
viso globalizada das atividades desenvolvidas pelos empregados ocupantes de cargo em
comisso (comit geral);
iniciativa de procurar informar-se sobre as atividades desenvolvidas pelos empregados
(todos os comits);
habilidade de verbalizar idias, opinies, sugestes, crticas etc (todos os comits); e
conhecimento dos erros clssicos que podem ocorrer na avaliao de desempenho (todos os
comits).
Constitudos os comits, so definidos os agrupamentos funcionais, os quais devem ser formados
por empregados que realizem trabalhos semelhantes. A cada avaliao, os agrupamentos so
formados, e os empregados so informados a respeito do agrupamento ao qual pertencem.
O DOD sugere dois instrumentos de avaliao, um para os Ocupantes de Cargos Efetivos (OCE)
e outro para os Ocupantes de Funes Gratificadas (OFG).
Para a avaliao sugerida pelo DOD so utilizadas a ficha de avaliao e a ficha de
consolidao global.
Cada unidade tem liberdade de escolher quem sero os avaliadores, como comentado anteriormente, e os pesos que sero atribudos a cada uma das avaliaes efetuadas. O DOD sugere a
realizao da auto-avaliao, com peso 1, da avaliao da chefia imediata, com peso 2 e da
avaliao do comit setorial, com peso 1.

32

continuao...
Efetuadas as avaliaes, o comit setorial formula as propostas de promoo e progresso
salarial e as encaminha para o comit geral.
No comit geral so consolidadas as propostas de todos os comits setoriais da unidade, e
so efetuados os ajustes necessrios, em conjunto com os comits setoriais.
Nos casos de empate nas mdias dos desempenhos dos OCEs e dos OFGs, ter preferncia
aquele que obtiver maior nota em trs fatores de mrito que sejam considerados, pelo comit
geral, como os mais importantes para o exerccio das atividades dos empregados em questo.
Consolidadas as avaliaes, a unidade encaminha as propostas de promoo e progresso
salarial juntamente com um relato dos critrios utilizados para a avaliao complementar e
para a concesso de referncias salariais.
Para a definio do ranking, para efeito de promoo, so definidas notas para os avaliados
de cada agrupamento funcional, considerando que o SAAD/RH tem peso de 60% e a ACC
tem peso de 40%.

DRF/Belm
As etapas desenvolvidas para a avaliao so:
negociao de metas individuais e grupais;
execuo das metas do perodo;
entrevista para:
avaliao de desempenho referente ao perodo anterior;
negociao de metas para o perodo seguinte;
avaliao das competncias de acordo com a rea de trabalho;
definio do plano de desenvolvimento de competncias;
compilao das avaliaes de metas e de competncias; e
incluso de novas aes na rea de capacitao e desenvolvimento de recursos humanos
(Projeto Crescer), visando desenvolver competncias.
A avaliao global fundamentada em dois fatores bsicos de mensurao, cada um deles
equivalendo a 50%:
avaliao por resultados: mensurao do cumprimento de metas definidas e negociadas
entre gestores e funcionrios;
avaliao por competncias: avaliao de competncias alinhadas com os valores e objetivos
estratgicos da delegacia e necessrias realizao das metas previamente acordadas.
As metas podem ser individuais ou grupais. Para a contratao e avaliao de metas, o
avaliador e o(s) avaliado(s) se renem e estabelecem metas/objetivos a serem alcanados,
definindo critrios, condies e prazos, para um determinado perodo. As metas podem ser
quantitativas e/ou qualitativas, dando-se preferncia para metas quantitativas em funo
de sua objetividade e facilidade de verificao de resultados. Findo o perodo, efetuada a
avaliao, verificando-se quanto do planejado foi realizado. A avaliao de metas quantitativas efetuada calculando o percentual entre as metas alcanadas e as metas planejadas.
O percentual relativo s metas qualitativas ou de prazo definido por consenso. Apurado,
o percentual de resultado alcanado classificado de acordo com a seguinte escala de situao
do desempenho:
I = insatisfatrio, para quem cumprir at 35% das metas;
R = regular, para quem cumprir entre 36% e 55% das metas;
B = bom, para quem cumprir entre 56% e 75% das metas;
MB = muito bom, para quem cumprir entre 76% e 90% das metas;
E = excelente, para quem cumprir entre 91% e 100% das metas.
Na proposta do projeto-piloto h a previso de transformar os percentuais de desempenho
em pontos, porm, essa transformao no est sendo utilizada pois, at o momento, a avaliao no est sendo utilizada para a tomada de decises envolvendo questes financeiras.
A avaliao final relativa s metas efetuada, verificando-se a moda das avaliaes nas
diversas atividades desenvolvidas.

33

continuao...
A avaliao das metas realizada em uma entrevista de feedback entre avaliadores e avaliados, momento em que o avaliador analisa o alcance das metas nos aspectos quantitativos e
qualitativos, e a forma como as mesmas foram atingidas. Na entrevista efetuada a avaliao
das competncias e so definidas as competncias a serem desenvolvidas. A seguir, so
definidas e planejadas as metas relativas ao perodo seguinte.
No momento da entrevista recomendado ao avaliador solicitar do avaliado consideraes
sobre o relacionamento de ambos, devendo o mesmo criar o clima necessrio para que o
subordinado possa expressar claramente em que o avaliador pode ajud-lo, visando seu
aperfeioamento profissional (1998, s/p).
A avaliao de competncias efetuada em dois ou trs nveis: auto-avaliao, avaliao de
cada funcionrio pelo superior imediato, e avaliao de cada chefia pelos seus subordinados.
Na norma est previsto que o conceito final da avaliao de competncia resultado de
negociao sobre as diferenas e concordncias entre os diferentes nveis de avaliao, e
ocorre por meio de consenso entre avaliador e avaliado. Quando a avaliao feita em trs
nveis (auto-avaliao, avaliao de subordinados e avaliao da chefia mediata) os subordinados efetuam a avaliao da chefia imediata e enviam-na para a chefia mediata, que a responsvel pela consolidao dos dados e sua utilizao durante a realizao da entrevista.
Em algumas reas, h subordinados que efetuam e discutem a avaliao da chefia antes de
envi-la para o chefe mediato. H ainda outros servidores que encaminham a avaliao diretamente ao chefe mediato, utilizando envelope lacrado.
As competncias so definidas por rea de trabalho (chefias, reas de atendimento, atividades internas e externas) a partir da identificao de perfis desejados e alinhados com os valores e objetivos estratgicos da organizao. Estes perfis foram definidos em reunies em que
participaram todos os representantes envolvidos.

As competncias desejadas para cada grupo so:

Competncias
1. Viso abrangente da organizao
e do ambiente
2. Liderana
3. Criatividade
4. Senso de justia
5. Relacionamento interpessoal
6. Disponibilidade para novas
aprendizagens
7. Habilidade para trabalho em equipe
8. Capacidade para administrar
o tempo
9. Habilidade de negociao
10. Maturidade
11. Viso global do servio/foco
no contribuinte
12. Comprometimento
13. Iniciativa
14. Capacidade de planejamento e
organizao do prprio trabalho
15. Perspiccia/senso de investigao
16. Comunicao eficaz

34

Chefias

Atividade
interna

Atividade
externa

reas de
atendimento

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X
X

X
X

continuao...
Para efetuar a avaliao, o avaliador preenche uma ficha analisando as competncias do
avaliado de acordo com a seguinte escala:
I = conceito atribudo para comportamento nunca demonstrado/observado;
R = conceito atribudo para comportamento raramente observado;
B = conceito atribudo para comportamento algumas vezes observado;
MB = conceito atribudo para comportamento freqentemente observado; e
E = conceito atribudo a um comportamento adotado com tal freqncia que a pessoa
identificada por tal caracterstica.
Assim como para a avaliao das metas, as avaliaes de competncias no tm sido
pontuadas. O conceito final da avaliao de competncia tambm definido pela moda.
Aps efetuada a avaliao de metas e a avaliao de competncias, essas so compiladas
no formulrio de Sntese da Avaliao, para a obteno do resultado final.

FJN
No Sistema Gestor de Desempenho de Pessoal (SGD) da FJN a avaliao de desempenho
uma das etapas do processo, juntamente com o planejamento, o acompanhamento, o desencadeamento de aes e o feedback.
As caractersticas do SGD so:
foco no desenvolvimento dos recursos humanos e na produo de resultados;
nfase na participao, tanto na concepo do sistema gestor como na implementao da
avaliao de desempenho;
transparncia: assegurada pela participao do servidor no processo e pelo acesso do
servidor ficha de acompanhamento e de avaliao, a qualquer momento;
respeito s peculiaridades institucionais; e
respeito s peculiaridades do cargo: a avaliao feita com base nas atividades desenvolvidas e de acordo com as especificidades do cargo ocupado. Os cargos foram divididos em
5 nveis: intermedirio, superior, secretaria, assessoramento e chefia.
As etapas de realizao so:
Sensibilizao das chefias atravs de reunies, para prepar-las para o processo.
Planejamento de desempenho:
distribuio do manual e da Ficha de Acompanhamento de Desempenho para as chefias
pela rea de Recursos Humanos;
definio do plano de trabalho, pela chefia e o subordinado, para o perodo a ser acompanhado (janeiro a dezembro), orientando-se pelo Plano Anual de Atividades da FJN, que
define os projetos e atividades a serem desenvolvidos em um determinado ano e pela
descrio do cargo;
registro do plano de trabalho e do programa das reunies de acompanhamento na Ficha
de Acompanhamento de Desempenho.
Acompanhamento do desempenho:
so realizadas pelo menos duas reunies no perodo de avaliao para acompanhamento
do trabalho em realizao, permitindo maior participao dos servidores e a definio
de aes corretivas e complementares, de maneira a assegurar o alcance dos resultados;
registro dos pontos relevantes discutidos na reunio, na Ficha de Acompanhamento, pela
chefia.
Avaliao de desempenho:
distribuio das Fichas de Avaliao de Desempenho para as chefias pela rea de
Recursos Humanos, de acordo com o cargo do servidor:
- intermedirio: referente aos ocupantes dos cargos de Assistente em Cincia e Tecnologia
e Tcnico;
- superior: referente aos ocupantes dos cargos de Advogado, Analista em Cincia e
Tecnologia, Odontlogo, Pesquisador e Tecnologista;
- secretaria: referente aos ocupantes do cargo de chefe de unidades diversas;
- assessoramento: referente aos ocupantes dos cargos de Gerente (assistente),
Coordenador-Geral, Chefe da Procuradoria Jurdica, Chefe da Auditoria, Chefe de
Assessoria e Chefe de Gabinete;

35

continuao...

- chefia: referente aos ocupantes dos cargos de Chefe de Servio, Chefe de Coordenadoria,
Gerente (administrativo), Secretrio-Geral, Subchefe de Gabinete, Diretor de Departamento,
Coordenador e Superintendente;
avaliao do desempenho do servidor pela chefia, atravs de um levantamento de dados
relativos ao comportamento e atitude do servidor em situao de trabalho, e identificao
dos aspectos que interferiram ou esto interferindo no desempenho e no potencial do
servidor. O perodo de avaliao de maio de um ano a abril do ano subseqente; 21 e
desencadeamento de aes.
O manual do SGD apresenta alguns cuidados e problemas que podem ocorrer na realizao da
avaliao e na repetio dessa atividade, apontando suas conseqncias e orientando sobre
os procedimentos a serem adotados para assegurar a qualidade das avaliaes.
O avaliador registra no quadro referente ao plano de trabalho a situao de cada uma das
atividades programadas previamente: no iniciada (NI), em andamento (EA), executada (E),
cancelada (C) ou interrompida (I), apresentando justificativas para atividades que tenham
sido canceladas, no tenham sido iniciadas ou tenham sido interrompidas.
Cada categoria funcional tem uma ficha de avaliao com 5 fatores, com pesos especficos que
correspondem a sua importncia relativa na categoria, e o avaliador deve atribuir para cada uma
das atividades programadas, e em cada fator, os conceitos timo, bom, regular ou fraco.
Os fatores para cada categoria funcional e seus respectivos pesos so:
intermedirio: cooperao (2), iniciativa (1,5), produtividade (2), qualidade de trabalho (2,5)
e responsabilidade (2);
superior: iniciativa e criatividade (2), planejamento e organizao (2), produtividade (2),
qualidade do trabalho (2) e responsabilidade (2);
secretaria: iniciativa (2), organizao (2), produtividade (1,5), qualidade de trabalho (2) e
responsabilidade (2,5);
assessoramento: iniciativa (2,5), percepo crtica (2), produtividade (1,5), qualidade de
trabalho (2,5) e responsabilidade (1,5); e
chefia: capacidade de deciso (2), planejamento e organizao (2), produtividade (2),
qualidade de trabalho (2) e responsabilidade (2).
A avaliao feita com o avaliador transcrevendo no quadro matriz da avaliao o nmero
de ordem das principais atividades desenvolvidas (no mximo 5), registrando o desempenho
do servidor para cada atividade em cada fator, calculando o total de pontos por atividade, o
total geral, o desempenho mdio (total geral/nmero de atividades) e, em seguida, indicando
o conceito geral de acordo com o intervalo de pontos previamente definido e o desempenho
mdio: timo (35,51 a 40), bom (25,51 a 35,50), regular (15,51 a 25,50) e fraco (10 a 15,50).
No quadro de acompanhamento de pessoal, o avaliador deve registrar os aspectos que esto
interferindo negativamente no desempenho do servidor e as necessidades de treinamento.
O avaliador e o avaliado podem ainda registrar outras informaes que considerem necessrias no quadro reservado a observaes.
Comunicao da avaliao ao servidor: a avaliao deve ser discutida entre avaliador e
avaliado, que pode registrar na ficha de avaliao as observaes que julgar necessrias.
Para a realizao da reunio, o avaliador deve: marcar horrio e local adequado; solicitar ao
avaliado que reflita sobre seu desempenho e anote os sucessos e dificuldades ocorridos no
perodo e em que rea considera que h necessidade de capacitao, seus objetivos e
aspiraes pessoais; rever as fichas de acompanhamento e avaliao; definir o tipo de
abordagem e aspectos a serem focalizados para buscar um entendimento mtuo.
Durante a entrevista, a chefia deve focar os seguintes aspectos: avaliao sobre o trabalho,
as qualidades do trabalho realizado, as reas em que h necessidade de melhoria, maneiras
de elevar a eficincia no trabalho e programa de desenvolvimento.
Caso o servidor no concorde com a avaliao e no haja consenso a respeito, h um prazo
(de at 5 dias teis aps o ltimo dia do prazo de devoluo da ficha) para que solicite
reviso da avaliao junto ao Recursos Humanos. 22
Envio das avaliaes, pela chefia imediata, para a chefia mediata assinar e, depois, para a
rea de Recursos Humanos. Caso haja divergncia de avaliao entre a chefia imediata e a
chefia mediata, elas devem discutir o desempenho do servidor at chegar a um consenso.

36

continuao...

Tratamento dos dados gerados pela avaliao de desempenho.

Feedback/desencadeamento de aes:

o feedback realizado nas reunies de acompanhamento serve para o redirecionamento

das aes para assegurar o alcance dos resultados planejados. A chefia deve tomar as
providncias necessrias para buscar garantir o desempenho desejvel e a consecuo
dos resultados esperados;
o feedback na avaliao subsidia o planejamento para o prximo perodo, reiniciando o
processo de gesto de desempenho. Pelo feedback da avaliao, a chefia pode refletir
sobre a forma como exerce o seu papel de gestor;
a partir da identificao de aspectos que interferem no desempenho, so definidos planos
de ao e tomadas as providncias necessrias para viabilizao dos mesmos;
o desempenho do servidor fornece informaes para o desenvolvimento e aproveitamento
do potencial individual das pessoas no trabalho;
a rea de Recursos Humanos emite relatrio com os resultados quanto ao desempenho
por atividade, por fator e por desempenho global, apresentando uma comparao entre
a pontuao obtida e o desempenho mximo possvel (na atividade e no fator) e os
respectivos percentuais alcanados; e
a rea de Recursos Humanos emite relatrios com base nas informaes extradas das
fichas de avaliao, identificando: necessidades de capacitao; inadaptao ao cargo;
problemas de relacionamento e problemas pessoais; deficincia do apoio logstico;
instalaes inadequadas ao trabalho; o no cumprimento de prazos/fornecimento de
informaes; relao dos servidores passveis de serem promovidos.
No manual do SGD ressaltado que o acompanhamento e a avaliao so atividades
inerentes ao cargo de chefia, e chamada a ateno para variveis que o avaliador deve
considerar para efetuar a avaliao:
clareza dos objetivos a serem alcanados;
definio do perfil ideal do servidor para uma determinada funo, para servir de ponto
de referncia para comparao;
conhecimento do trabalho e do desempenho do subordinado;
abrangncia do perodo definido para avaliao (janeiro a dezembro);
conhecimento dos subordinados; e
imparcialidade na avaliao.
Nos casos em que o servidor transferido, a Ficha de Acompanhamento deve ser
encaminhada para a nova chefia.
A ficha de acompanhamento pode ser solicitada pelo Servio de Acompanhamento e
Avaliao de Desempenho a qualquer momento, para levantamento de dados a respeito
do desempenho do servidor, sendo imediatamente devolvida para a rea.
Ao final de cada perodo de avaliao, o sistema disponibiliza resultados quanto ao desempenho por atividade, por fator e por desempenho global, alm de comparar o percentual obtido
com o desempenho mximo possvel.

UFU
A realizao da primeira avaliao exigiu o desenvolvimento de uma fase preparatria (maro
a novembro de 1994) para: divulgao comunidade do contedo do projeto; definio dos
objetivos e das metas das reas para os prximos 8 meses; formao dos grupos avaliativos;
definio, pelos componentes dos grupos avaliativos, das atribuies individuais de cada
servidor; levantamento dos empecilhos para o alcance das metas e preenchimento dos
formulrios: individual e do grupo.
Para a operacionalizao da avaliao de desempenho na UFU, necessria a composio de
grupos avaliativos, de subcomisses de avaliao da comisso geral de ADP e do apoio e
participao das diversas unidades de avaliao. As caractersticas e atribuies das mesmas so:
Grupos Avaliativos
O grupo avaliativo composto pela equipe natural de trabalho, ou seja, servidores
que exercem atividades afins e que tenham conhecimentos suficientes para se avaliarem

37

continuao...
mutuamente, devendo ter, no mximo, 20 participantes, sendo que a chefia imediata faz parte
de sua composio. As unidades avaliativas so definidas, levando-se em considerao as
caractersticas da Universidade, bem como de suas finalidades na Instituio, de forma que
sejam preservadas suas especificidades (1996, s/p).
Subcomisses de Avaliao
Cada grupo tem uma subcomisso de avaliao composta por 1 chefe, 1 servidor e seus
respectivos suplentes. A subcomisso responsvel por viabilizar a avaliao de seu
respectivo grupo, orientando e coordenando as discusses, alm de cuidar da parte burocrtica do processo (1996, s/p). Os membros da subcomisso so escolhidos pelo grupo.
A Subcomisso de Avaliao tambm responsvel por:
- efetuar a avaliao dos servidores que estiverem em frias, juntamente com eles, to logo
retornem para o trabalho;
- efetuar a avaliao dos servidores que se afastarem, por motivo de licena, por mais de
4 meses na 2 etapa da avaliao, devendo tomar por base as avaliaes anteriores no
interstcio de 2 anos;
- elaborar uma lista com o nome de todos os servidores que compem o grupo avaliativo
e que, por algum motivo, esto afastados no perodo de avaliao.

Comisso Geral de Avaliao de Desempenho

composta por representantes da Diviso de Avaliao de Desempenho, do SINTET
(Sindicato dos Trabalhadores Tcnico-Administrativos em Instituies Federais de Ensino
Superior de Uberlndia), da ADUFU (Associao dos Docentes da UFU), da CPPTA (Comisso Permanente do Pessoal Tcnico-Administrativo), da CPPD (Comisso Permanente do
Pessoal Docente), dos estudantes, pelo dirigente de cada Unidade de Avaliao Administrativa e Acadmica e presidida pelo Pr-Reitor de Recursos Humanos. A comisso Geral
de ADP se rene, ordinariamente, at 2 meses aps cada etapa da avaliao e, extraordinariamente, por convocao de seu presidente ou por solicitao da maioria dos seus membros.
A Comisso Geral de Avaliao de Desempenho tem como atribuies:
I - analisar o processo de Avaliao de Desempenho visando a uma adequao do planejamento das aes institucionais, com vistas ao cumprimento da sua funo social;
II - analisar os aspectos estruturais e a dinmica do SAD;
III - analisar o processo da ADP enquanto instrumento de crescimento pessoal, de formao
de equipes e de desenvolvimento da instituio;
IV - analisar as informaes advindas do processo de ADP;
V - subsidiar o processo decisrio da administrao superior, priorizando as aes referentes
melhoria das condies de trabalho;
VI - elaborar relatrio conclusivo. (Resoluo 03/96, 1996: 11)

Unidades de Avaliao
As unidades de avaliao auxiliam a Pr-Reitoria de Recursos Humanos (PROREH) no
planejamento, coordenao e execuo do processo de avaliao, centralizam informaes
sobre a avaliao dos diferentes setores que a compem e encaminham as informaes
finais advindas dos diferentes grupos, para a PROREH. As unidades de avaliao so:
Gabinete do Reitor, Procuradoria-Geral, Auditoria Interna, Diretoria de Servios Gerais,
Diretoria de Obras (DIROB), Pr-Reitoria de Planejamento e Administrao, Pr-Reitoria
de Pesquisa e de Ps-Graduao (PROEPE), Centro de Cincias Humanas e Artes (CEHAR),
Centro de Cincias Exatas e Tecnologia (CETEC), Centro de Cincias Biomdicas (CEBIM),
Hospital das Clnicas, Hospital Odontolgico e Veterinrio, Diretoria de Cincias Agrrias,
Fundaes.
Com a fase preparatria desenvolvida e as comisses constitudas, a avaliao pode ser
realizada, sendo que nas vrias etapas de avaliao, ocorrem os seguintes procedimentos:
I - Avaliao propriamente dita:
realizao da auto-avaliao e avaliao das condies ambientais pelo servidor;
discusso das avaliaes individuais no grupo (avaliao em grupo), com parecer conclusivo dos participantes, nas datas fixadas pela PROREH para realizao das reunies;

38

continuao...

emisso do parecer conclusivo pela comisso de avaliao;

apresentao e discusso do parecer para o grupo pela comisso;
envio dos formulrios Instrumentos dos Grupos para o dirigente da unidade, que o
responsvel pelo envio ao PROREH/Diviso de Avaliao e Desempenho (DIAVA)
aps a anlise dos dados.
II - Preparao para o prximo perodo avaliativo: definio das metas das reas, definio
das atribuies individuais e identificao de empecilhos.
III - Acordo junto s reas competentes no sentido de solucionar as dificuldades apontadas
na ADP.
Na segunda etapa da avaliao, efetuado o fechamento do ciclo avaliativo com uma anlise
mais aprofundada do desempenho do servidor, considerando os dois anos de suas atividades
pois, a cada 2 anos, pode ocorrer ou no a concesso da progresso por mrito, com base
nas ltimas duas avaliaes, e so rediscutidos e/ou redefinidos os objetivos das reas.
A seguir so efetuadas as reunies de preparao para o prximo perodo avaliativo
(12 meses), iniciando um novo ciclo de dois anos de anlise de desempenho do servidor.
O servidor poder entrar com recurso contra o resultado da avaliao aferido pelo grupo
avaliativo, tendo 30 dias para faz-lo. A norma especifica que o prazo para o recurso se inicia
a partir da data de recebimento do formulrio Instrumentos dos Grupos pela DIAVA/PROREH
mas, na prtica, o servidor tem entrado com recurso a partir do momento em que verifica que
no recebeu a progresso por mrito. Os recursos tm sido em nmero reduzido e para casos
em que, por alguma razo, faltou o cumprimento de alguma das etapas avaliativas.
Somente tem direito progresso funcional por mrito, o servidor que participar das trs
etapas de avaliao e tiver seu desempenho considerado adequado aos objetivos e metas
estabelecidos no resultado conclusivo da avaliao.

SERPRO
O SERPRO utiliza dois sistemas de avaliao, um para ocupantes de cargos gerenciais, que
possuem subordinados Avaliao da Ao Gerencial e um para ocupantes dos outros
cargos Avaliao Funcional.
Os dados especficos de cada sistema sero apresentados separadamente, estando a seguir
informaes que so comuns aos dois sistemas.
Todo o sistema de avaliao de desempenho do SERPRO definido em edital, publicado
anualmente, antes do perodo de avaliao.
As avaliaes so efetuadas por meio de sistema informatizado em funcionamento por meio
de aplicativos disponveis na Intranet e lotus notes. O sistema informatizado interativo:
fornece vrias das informaes necessrias avaliao, orienta e controla o preenchimento
dos campos para assegurar a qualidade das informaes, no permitindo, por exemplo,
o encerramento da avaliao sem que todos os campos obrigatrios estejam preenchidos ou,
no caso da Avaliao da Ao Gerencial, que o avaliado escolha avaliadores que no estejam
habilitados para tal. Na Avaliao da Ao Gerencial o sistema fornece informaes a respeito
de como est o processo de avaliao, quantas avaliaes j foram efetuadas e quantas ainda
precisam ser realizadas, permitindo que o avaliado acompanhe o processo e tome as providncias necessrias para o fechamento do processo, pois o sistema s faz a apurao da
avaliao e emisso do relatrio quando todas as avaliaes esto concludas. Os dirigentes
tambm podem acompanhar o processo de avaliao de sua rea, acessando os dados de
quantas avaliaes j foram realizadas e quantas ainda necessitam ser efetuadas, entre outras
informaes. Os dois sistemas sofreram alteraes entre a avaliao utilizada para 1998 e a
avaliao em uso para o ano de 1999, tendo-se optado pela apresentao dos dois sistemas.
Etapas da Avaliao
Reviso anual do sistema com anlise e discusso de problemas, limitaes e melhorias a
realizar.
Alteraes no sistema informatizado implantado, sendo efetuados testes e experincias-piloto
para a validao do sistema.
Os fatores ou competncias utilizadas para avaliao so sistematicamente revisados a cada
ano e a prpria metodologia de avaliao modificada (ex. avaliao 180). Os avaliadores
e avaliados somente conhecem o sistema e seus detalhes aps o trmino do perodo avaliativo.

39

continuao...
De acordo com a rea de gesto de pessoas, isto no pode ser modificado atualmente, pois
h limitaes jurdicas que impedem a divulgao dos critrios antes que o perodo avaliativo
termine.
Publicao de Edital
Quinze dias antes de se iniciar a divulgao do edital, so efetuados informes no correio
eletrnico para divulgao do processo e sensibilizao dos participantes. Esse processo
efetuado juntamente com a rea de comunicao. O processo divulgado, utilizando-se
tambm faixas, cartazes, mensagens no contracheque, entre outros.
O processo de avaliao iniciado com a divulgao do edital e o sistema de avaliao fica
disponvel para ser utilizado durante 40 dias.
Aps a realizao da avaliao, o sistema imprime a avaliao, e o avaliador agenda
entrevista com o avaliado. A entrevista deve ser sempre realizada. A rea de gesto de
pessoal faz esforo junto s chefias para conscientiz-las de que os exemplos devem vir
dos nveis hierrquicos mais altos.
Encerrado o prazo de avaliaes, os resultados so consolidados, e so preparados relatrios
por rgo com dados dos profissionais que no foram avaliados, solicitando a justificativa para
a no-realizao da avaliao. A seguir, so preparados relatrios com o desempenho por rea,
cargo e regio, sendo apresentadas curvas com os dados de desempenho para cada conceito.

SERPRO Avaliao Funcional

Sistema 1999 Avaliao Funcional dos Empregados (180 )
A avaliao dos empregados, relativa ao perodo janeiro a dezembro de 1999, ser feita
utilizando um sistema de avaliao 360 adaptado, em que no h a avaliao de subordinados
e, em funo disso, usa-se a denominao avaliao 180.
Nesta avaliao o empregado ser avaliado por 3 pares, pela chefia imediata, e a auto-avaliao passa a ser obrigatria. Os 3 pares devem ser da mesma UG, devendo 2 serem do mesmo
rgo/setor (mesma sala), e um de outra sala. O avaliado passa a ser responsvel pelo acompanhamento do processo.
Foram definidas, para avaliao, 6 competncias fixas e 5 competncias eletivas sendo que,
dessas, os avaliadores devem escolher as 3 competncias que considerem como as mais representativas para o exerccio das atribuies do avaliado e efetuar a avaliao. Na auto-avaliao
o avaliado ir atribuir importncias para as competncias eletivas, variando de 1 a 5 e, depois de
ter acesso aos resultados da avaliao, dever comparar as competncias que considerou mais
importantes com as competncias escolhidas pelos demais avaliadores para avaliao.
As competncias fixas so: orientao para resultados; foco no cliente; capacidade tcnica;
capacidade para trabalhar em times; qualidade no resultado do trabalho e capacidade para
compartilhar conhecimento.
As competncias eletivas so: capacidade empreendedora; capacidade criativa e inovativa;
gesto de processos; gosto por desafios e viso sistmica.
Para cada competncia, o avaliador deve atribuir um conceito, classificando suas percepes
em relao freqncia com que o avaliado demonstra resultados relativos ao exerccio de
suas funes, de acordo com a seguinte escala:
Insatisfatrio (I): nunca demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies.
Fraco (F): raramente demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies. Regular
(R): s vezes demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies. Bom (B):
freqentemente demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies. timo (O):
sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies. Excepcional (E):
sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies, excedendo as
expectativas na obteno destes resultados, surpreendendo ao esperado.
A definio do plano de desenvolvimento individual recomendado para concluso do
processo. O superior imediato deve, juntamente com o avaliado, definir o Plano de
Desenvolvimento Individual e, neste ano, os dados relativos avaliao efetuada iro
automaticamente para o campo de competncias a serem desenvolvidas/aperfeioadas e
pretende-se que, no prximo ano, estejam disponveis, automaticamente, informaes a
respeito das habilidades relacionadas a cada competncia e dos treinamentos que podem
desenvolver essas habilidades.

40

continuao...
Aps a realizao de todas as avaliaes, ser emitido o Relatrio do Nvel de Desempenho
Global, onde constam:
dados do avaliado: nome, funo, superior imediato, cargo atual, lotao, data e matrcula;
dados do desempenho: do feedback e da auto-avaliao, separadamente, com o total de
pontos e o conceito.
O sistema tem opo para elaborao dos grficos de avaliao, tanto de feedback como de
auto-avaliao.
De acordo com o resultado obtido, o conceito do desempenho eqivale a:
Insatisfatrio (de 0 a 8 pontos): nunca demonstra o resultado esperado no exerccio de suas
atribuies.
Fraco (de 9 a 17 pontos): raramente demonstra o resultado esperado no exerccio de suas
atribuies.
Regular (de 18 a 25 pontos): s vezes demonstra o resultado esperado no exerccio de suas
atribuies.
Bom (de 26 a 33 pontos): freqentemente demonstra o resultado esperado no exerccio de
suas atribuies.
timo (de 34 a 38 pontos): sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de suas
atribuies.
Excepcional (de 39 a 40 pontos): sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de
suas atribuies, excedendo as expectativas na obteno destes resultados, surpreendendo
ao esperado.
O dados relativos ao processo de avaliao e seus resultados sero disponibilizados, pelo
sistema, para as chefias.
Na avaliao 180 o empregado no poder entrar com recurso nos casos em que discordar da
avaliao efetuada.

SERPRO Avaliao da Ao Gerencial

Sistema 1999
A Avaliao da Ao Gerencial utilizada para avaliao de todos os nveis hierrquicos
de superviso (todos os empregados que tm subordinados) e composta de seis avaliaes:
2 efetuadas por pares, 2 subordinados diretos, o supervisor imediato e a auto-avaliao.
Os avaliadores so escolhidos pelo avaliado.
utilizado sistema informatizado para o processamento das avaliaes, conforme descrito acima.
O avaliado o responsvel por escolher os avaliadores e, a partir da escolha efetuada, os
avaliadores recebem o comunicado e passam a ter acesso ficha de avaliao do avaliado.
A avaliao somente se concretiza quando todas as avaliaes foram efetuadas. O avaliado
o responsvel por acompanhar o processo avaliativo, cobrando das pessoas que definiu
como avaliadores a realizao da avaliao. O avaliado no tem acesso avaliao feita pelos
avaliadores, mas tem acesso informao de quem j fez ou no a avaliao. Um dos problemas
que tem ocorrido que, em alguns casos, o avaliado escolhe um avaliador, mas no entra em
contato com ele para saber da disponibilidade de efetuar a avaliao. Est sendo cogitada uma
modificao no sistema, que permita ao convidado fazer a avaliao, a recusa de participao,
com comunicao automtica e imediata ao avaliado. Com este dado o avaliado poderia
escolher, rapidamente, outro avaliador.
O formulrio atual tem 6 competncias fixas (orientao para resultados; foco no cliente;
liderana; capacidade decisria, comunicao e gesto do conhecimento) e 5 competncias
eletivas (capacidade de negociao; capacidade estratgica; capacidade prospectiva; capacidade de estimular a criatividade e a inovao e viso social).
No momento da auto-avaliao, o avaliado atribui s competncias eletivas pesos que
podem variar de 1 a 5, sendo 1 a competncia de maior importncia e 5 a de menor importncia.
comum que o avaliado atribua maior importncia a competncias que no so escolhidas pelos
avaliadores, indicando divergncias quanto valorizao das mesmas. A comparao entre os
pesos atribudos na auto-avaliao e a avaliao efetuada pelos outros avaliadores permitem ao
avaliado perceber como a sua auto-imagem, o valor que atribui a cada competncia, como os
outros o vem e que competncias consideram importantes.
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) definido pelo superior imediato juntamente
com o avaliado e, a princpio, tinha carter obrigatrio para concluso do processo, mas o

41

continuao...
mesmo passou a ser apenas uma recomendao. O formulrio do PDI apresenta as competncias que so objeto de avaliao para que os superiores imediatos, em conjunto com
os subordinados, definam os planos de desenvolvimento. Os dados do PDI so informados
para treinamento, mas no possvel saber se os treinamentos solicitados sero ou no
oferecidos.
Aps as avaliaes serem concludas, emitido o Relatrio do Nvel de Desempenho Global,
onde constam:
dados do avaliado: nome, funo, superior imediato, cargo atual, lotao, data e matrcula;
dados do desempenho: do feedback e da auto-avaliao, separadamente, com a mdia da
pontuao em cada fator (fixo e eletivo), a freqncia com que os fatores foram escolhidos,
o total de pontos e o conceito.
O sistema tem opo para elaborao dos grficos de avaliao, tanto de feedback como de
auto-avaliao.
O intervalo de pontos que define os conceitos o mesmo apresentado anteriormente para a
Avaliao Funcional no Sistema 1999 (180).
Os resultados das avaliaes so disponibilizados para as chefias, mas nem sempre so
utilizados os dados apresentados.
Para as Avaliaes da Ao Gerencial no so aceitos recursos.

SFC
A GDP definida com base em 3 dimenses/parcelas:
Avaliao global: 30%
Avaliao setorial: 40% sendo 20% para produtividade e 20% para eficincia
Avaliao individual: 30%
O valor mximo da GDP de R$ 735, 95 para tcnicos, e R$ 2.492,26 para analistas.
Avaliao Institucional e Setorial
A avaliao institucional realizada pela definio de metas e aferio dos resultados
alcanados. As metas so estabelecidas e aferidas para as unidades e para a SFC de maneira
global, trimestralmente.
As metas so negociadas/definidas pelo Secretrio junto com os demais dirigentes da SFC
e publicadas no Dirio Oficial. As metas definidas so factveis de serem atingidas.
Os resultados alcanados so lanados em sistema informatizado e, a cada trimestre, as
metas so apuradas.
A avaliao global apurada tendo em vista o resultado da soma geral dos pontos alcanados pelas unidades regionais e seccionais em relao ao nmero de pontos previstos na
portaria de fixao das metas de cada trimestre.
H um comit responsvel por analisar os resultados da GDP e os recursos apresentados,
antes do resultado final ser publicado no Dirio Oficial. As razes que levam apresentao
de recursos so, na maioria das vezes, alteraes de prioridades ou metas a serem
alcanadas e que resultam em avaliao inferior estabelecida inicialmente. De uma maneira
geral, quando isso ocorre, e o recurso preparado de maneira adequada, a avaliao setorial
da unidade modificada.
Para a unidade central no h metas institucionais definidas. A unidade central recebe a
avaliao global multiplicada por 1,1 (10%), at o valor mximo de 100%.
Aps a apurao do resultado final da avaliao institucional, inicia-se o processo de
avaliao individual.
Avaliao Individual
A partir do ingresso na carreira ou do retorno do servidor ao sistema de controle interno,
ele faz juz ao recebimento da GDP, porm, no primeiro perodo de 6 meses, o servidor recebe
apenas 75% do total de pontos da avaliao individual, acrescido da pontuao equivalente
avaliao institucional do perodo, a ttulo de adiantamento. A partir do momento que completa 6 meses o servidor avaliado, e providenciada a compensao dos valores recebidos.
Caso sua avaliao seja superior a 75%, ele recebe a diferena e, caso tenha uma avaliao
inferior a 75%, os valores devem ser devolvidos/descontados.
A avaliao de desempenho individual efetuada, utilizando uma adaptao do mtodo da
escala grfica.

42

continuao...
Na Ficha de Avaliao de Desempenho Individual (FADI), so utilizados 5 itens de avaliao
com diferentes pesos: Quantidade 20%, Qualidade 30%, Tempestividade 20%, Comprometimento 20% e Relacionamento/ Comunicao 10%.
H a recomendao de que o processo de avaliao no se limite ao simples julgamento
superficial e unilateral do chefe, mas que se efetue um acompanhamento do desempenho
dos subordinados, buscando identificar pontos que possam interferir no alcance dos
objetivos da organizao. O acompanhamento consiste na observao das tarefas que esto
sendo executadas e uma contnua predisposio para o dilogo e o treinamento em servio.
As chefias tm um prazo em torno de 5 dias para efetuar as avaliaes. Para efetuar a avaliao
individual do servidor, a chefia usualmente utiliza um sistema informatizado, que, para iniciar a
avaliao, solicita o nmero do CPF do servidor e a seguir apresenta os itens de avaliao.
A chefia efetua a avaliao, definindo um percentual relativo ao desempenho alcanado pelo
subordinado em cada um dos 5 itens de avaliao. O percentual atribudo pelo avaliador
define qual o desempenho do servidor em cada um dos itens, podendo variar entre abaixo
do esperado (desempenho insatisfatrio: 0 a 40%, desempenho fraco: maior do que 40% a
60%), dentro do esperado (bom: maior do que 60% a 80% e muito bom: maior do que 80% a
90%) e acima do esperado (excelente: maior do que 90% a 100%). Para cada critrio h uma
descrio de situaes que representam os diferentes desempenhos possveis naquele critrio.
As variaes de peso atribudas a cada critrio tm uma influncia pequena nos resultados e
h uma tendncia, por parte das chefias, de atribuir o maior percentual possvel a cada critrio.
Cada unidade tem uma cota de avaliaes com o nmero de servidores que devem apresentar
resultado abaixo de 75%, entre 75% e 90% e entre 90 e 100%. Essas cotas so definidas pela
legislao, sendo 20%, 60% e 20%. O sistema informatizado garante a mesma probabilidade
de todas as unidades receberem cotas proporcionais. Quando as cotas so ultrapassadas,
o sistema rejeita a avaliao. Cada unidade tem autonomia para distribuir as cotas, podendo
haver uma negociao para a distribuio das cotas ou as mesmas serem distribudas proporcionalmente para cada coordenao/setor.
H tambm a restrio de que a mdia das avaliaes individuais no pode superar a avaliao
setorial. Quando isso ocorre, o sistema no aceita a avaliao e necessrio abaixar as
avaliaes. comum as chefias avaliarem os subordinados com avaliaes maiores do que as
permitidas pelo sistema (limitaes da mdia da avaliao setorial e da distribuio forada),
o que faz com que ajustes nas avaliaes individuais sejam necessrios. Para minimizar esse
problema, muitas chefias escolhem os percentuais a serem utilizados na avaliao em funo
das cotas estabelecidas pela distribuio forada.
Aps a avaliao individual ser realizada, deve ser apresentada e discutida com o servidor,
sendo assinada por ambos. As chefias tm prazos para efetuar as avaliaes, mas no tm
prazo para divulgar os resultados. O servidor pode registrar sua discordncia com relao
avaliao efetuada e entrar com recurso at 30 dias aps tomar cincia da avaliao.
No sistema est previsto que o dilogo entre avaliador e avaliado promover uma aprendizagem contnua, aperfeioando o trabalho e provocando melhores resultados, porm, a distribuio forada no facilita que isso ocorra. Muitas vezes o avaliado apenas assina a ficha.
Para a avaliao individual tambm h um comit que examina os recursos apresentados
pelos servidores. Esse comit formado pelo chefe de diviso e por representantes dos
servidores. Quando o servidor no concorda com a avaliao, ele entra com recurso,
justificando sua discordncia quanto avaliao. O chefe faz um parecer a respeito da
avaliao atribuda e o comit analisa os dados, emite parecer a respeito e providencia a
publicao da deciso. De uma maneira geral no possvel haver mudana na avaliao pois
a mesma esbarra no limite de distribuio forada imposto na legislao. A impossibilidade
de mudana de faixa fez com que o nmero de recursos diminusse. Cada unidade responsvel pelo arquivamento das avaliaes. H unidades na SFC que solicitam aos servidores
que inicialmente efetuem uma auto-avaliao e h outras que fazem as avaliaes em grupo.
Os servidores da carreira que tm DAS no so avaliados e, no lugar da avaliao individual,
recebem a pontuao da avaliao setorial, pois considera-se que eles so avaliados pelo resultado que a equipe alcana em relao s metas previamente estabelecidas para cada trimestre.

43

Para cada um dos SADs pesquisados possvel tecer consideraes

a respeito de alguns dos aspectos definidos nos mesmos.
No sistema SAAD/RH, utilizado pela Embrapa, a complexidade de
clculos para obteno dos ndices de resultados alcanados, de impacto
da atividade, e do escore de avaliao, pode gerar dvidas com relao aos
resultados obtidos na avaliao. O clculo de ndices relativos para posicionar o avaliado em relao aos demais empregados da categoria funcional,
apesar de ser visto por alguns autores como um aspecto negativo que deveria
ser eliminado das avaliaes, interessante por estar considerando: as metas
e seus pesos (em funo de complexidade, tempo despendido para execuo,
prioridade, e outros considerados importantes pela unidade); resultado esperado e os padres de desempenho para o mesmo; a importncia das metas em
funo do impacto sobre as metas e objetivos da unidade e a disponibilidade
dos meios necessrios para alcance das mesmas.
No sistema SAAD atual, causa estranheza o fato de se considerar,
por princpio, que as chefias asseguram as orientaes e o Nvel de Fornecimento de Meios (NFM) em 100%. Por um lado, esta situao a desejada,
correspondendo ao que deveria ocorrer nos casos em que as chefias esto
desempenhando seu papel adequadamente. Por outro lado, por que considerar, a priori, que chefias alcanam esta meta em 100%? Chefias no tm
problemas de desempenho?23
No sistema existe a possibilidade de alteraes do NFM, desde que
sejam de carter comprovadamente excepcionais e que a Chefia Geral da
Unidade concorde com a alterao.
comentado que orientao e NFM devem ser oferecidos ao empregado, mas, a seguir, somente fixado o NFM em 100%. E a orientao no
relevante?
Com relao ACC, existe a norma de promoo e progresso
salarial por mrito e as recomendaes do DOD a respeito de como efetuar
essa avaliao complementar, ficando a critrio de cada unidade a adoo das
sugestes. Por um lado, esta liberdade para a atuao gerencial louvvel,
por outro, perde-se de vista a perspectiva de que um sistema de avaliao formalizado tem o objetivo de padronizar e orientar o processo, dando subsdios
s chefias, muitas vezes despreparadas, para efetuar a avaliao, de maneira a
se assegurar maior preciso e credibilidade. Um sistema de gesto de desempenho pode ser ferramenta bsica para auxiliar uma chefia no desempenho de
seu papel. Considerando que a ACC tem o objetivo de definir promoes e
progresso salarial, o que implica em tendncia a erros de avaliao, essa
flexibilidade pode estar levando a resultados pouco confiveis.
No sistema previsto pela DRF/Belm, h a recomendao de que seja
analisada a forma como as metas foram atingidas. Porm, no h espao para
44

essa informao, assim como no h espao para registrar o aprimoramento

dos procedimentos de trabalho. Outra recomendao que deixa dvidas e,
portanto, deve estar havendo dificuldades para segui-la, a de solicitar
do avaliado consideraes sobre o relacionamento de ambos, devendo o
mesmo criar o clima necessrio para que o subordinado possa expressar
claramente em que o avaliador pode ajud-lo, visando seu aperfeioamento
profissional (1998, s/p). O relacionamento chefia/subordinado e a atuao
da chefia como facilitadora de desenvolvimento profissional do subordinado
so dimenses diferentes que interferem na obteno de resultados: o relacionamento chefia/subordinado um aspecto comportamental enquanto que
a atuao da chefia, como facilitadora do desenvolvimento profissional do
avaliado, faz parte do papel gerencial desempenhado pela chefia.
Na norma do SAD da DRF/Belm est previsto que o conceito final
da avaliao de competncia resultado de negociao sobre as diferenas
e concordncias entre os diferentes nveis de avaliao e ocorre por meio
de consenso entre avaliador e avaliado. Algumas questes se colocam a este
respeito: o conceito de competncia e a possibilidade de negociar conceitos de competncia.24
Cada trabalho exige competncias para poder ser realizado, porm
um mesmo indivduo pode ter vrios tipos de competncias para realizao de
uma mesma tarefa e, segundo a situao, escolhe uma ou outra (usa primeiro
competncias pouco custosas e faz apelo a outras somente quando as precedentes no puderem levar a alcanar resultados satisfatrios). As habilidades
ou competncias (skill) podem ser definidas precisamente ao curso da anlise
do trabalho, podendo haver competncias especficas e gerais.
O grau de competncia, portanto, um atributo pessoal, que depende tambm de educao e de exerccio e influencia o resultado obtido na
realizao de um trabalho. Apesar de competncia ser diferente de desempenho, por meio do desempenho que possvel identificar se o trabalhador tem ou no competncia para a realizao do trabalho. Feitas estas
consideraes, que tipo de negociao pode ser feita para definir nvel de
competncia? Por que no focar diretamente o desempenho? Adicionalmente, numa negociao dessa natureza, envolvendo julgamentos subjetivos,
o que ser que prevalece: a opinio do avaliado ou do avaliador?
A incluso de competncias para avaliao de desempenho tambm
pode trazer alguns problemas quando analisamos os itens que so considerados como competncias e que so colocados para avaliao. Por exemplo,
senso de justia, definido como: coopera com seu grupo de trabalho, assumindo parcela de responsabilidade pelo cumprimento dos objetivos propostos; capaz de receber crticas, orientaes e sugestes relacionadas
ao seu trabalho, assumindo possveis erros e falhas ocorridas; capaz de se
colocar no lugar dos clientes (internos e externos) e agir de forma a resolver
45

as situaes de forma justa e tica; leal organizao e seus objetivos,

procurando atuar de acordo com princpios de equanimidade e imparcialidade.
Qual a relao entre senso de justia e cooperao, recebimento de
crticas, lealdade? Ela existe? vista de maneira semelhante por todos?
Ainda quanto ao SAD da DRF/Belm, a avaliao final relativa s
metas e s competncias efetuada verificando-se a moda das avaliaes nas
diversas atividades desenvolvidas e nas competncias, respectivamente. No
h sentido em efetuar uma avaliao baseada em metas para, a seguir, definir
a avaliao global pelo conceito de avaliao mais freqente. Este procedimento acaba por desperdiar a riqueza de um SAD baseado em metas, que
justamente poder identificar os aspectos que interferiram no desempenho
para poder solucion-los. Outra questo com relao ao uso da moda, que
pode haver distores de resultado de avaliao por no se considerar a
relevncia de cada uma das metas. Pode ocorrer que um avaliado tem um
conceito insuficiente em uma meta fundamental e um bom conceito em
metas irrelevantes e/ou secundrias e, em funo do uso da moda, ficar com o
conceito final como bom. Este resultado certamente ser visto como injusto
por colegas de trabalho e a credibilidade do sistema estar comprometida.
No sistema de gesto de desempenho utilizado pela FJN, a avaliao
efetuada considerando, no mximo, as 5 principais atividades desenvolvidas,
sendo que o desempenho nessas atividades analisado face a fatores previamente definidos, para, a seguir, efetuar a mdia das avaliaes e definir o
conceito equivalente. Os comentrios a respeito desse sistema so:
a considerao de apenas 5 atividades provavelmente ir fazer com
que sejam escolhidas apenas as atividades em que o desempenho foi considerado timo ou bom, desprezando-se outras atividades em que o desempenho
tenha sido regular ou fraco;25
os fatores escolhidos e definidos para cada categoria funcional
nem sempre tm relao com as atividades que esto sendo avaliadas. Por
exemplo, a atividade controle da programao de frias dos servidores e
o fator responsabilidade: a seriedade, a dedicao, a disciplina e o interesse
demonstrados pelo servidor no desenvolvimento do seu trabalho. Esta definio do fator abrange diferentes aspectos/fatores, o que torna difcil a
avaliao: como poder ser avaliado o interesse demonstrado pelo servidor
no controle da programao de frias, ou, ainda, outro exemplo: arquivamento
de documentos em pastas funcionais e iniciativa (capacidade do servidor de
enfrentar problemas e situaes novas de trabalho): que iniciativa, na definio
dada, necessria para arquivamento de documentos em pastas funcionais?
A participao colocada como um princpio a ser seguido no
sistema usado pela FJN. Porm, quando se analisa as instrues e recomendaes para operacionalizao do sistema, a participao do avaliado se
resume a registrar as observaes que considerar necessrias.26
46

Os aspectos que mais chamam a ateno no SAD adotado pela UFU

so o nmero de comisses estabelecidas para atuarem na avaliao de desempenho e a realizao da avaliao em grupo que, associado ao restante do
processo, demanda muito tempo por parte de todos os envolvidos. Provavelmente, por esta razo que muitos deixam de fazer a avaliao. O processo
trabalhoso e o tempo consumido em reunies levou a ser alterado o perodo
de acompanhamento, que passou de 8 para 12 meses.
Apesar da avaliao em grupo, h situaes em que o avaliado no
toma conhecimento de sua avaliao ou no solicita que a mesma seja feita.
Essa situao tem levado a que, na prtica, os recursos sejam solicitados no
momento da no-concesso de aumento salarial. O servidor somente toma
conhecimento de sua avaliao quando no recebe o aumento salarial.
O SERPRO tem como norma definir o sistema de avaliao no final
de cada ano, momento em que o perodo avaliativo est terminando. Esta maneira de atuao permite as seguintes observaes:
ocorre uma defasagem constante entre os critrios definidos para
avaliao e o desempenho ocorrido;
uso de critrios de avaliao sobre os quais as pessoas no esto
informadas. As pessoas no tm como alterar o passado, o que faz com que
ocorra a perda da oportunidade de evidenciar aos empregados quais so os
comportamentos que a empresa estar valorizando, de maneira a permitir ao
empregado atuar de acordo com as expectativas da organizao;
a modificao anual dos fatores ou competncias utilizadas para
avaliao faz com que o impacto da definio desses fatores ou competncias somente podero ocorrer no perodo de avaliao seguinte e, mesmo
assim, as pessoas podero ter dvidas se essas competncias vo ou no
continuar sendo valorizadas, e por quanto tempo.
O prprio SERPRO optou por mudanas na avaliao funcional em
decorrncia do fato de os resultados obtidos nas avaliaes no refletirem
a realidade do desempenho na organizao e atendendo a solicitao dos
empregados, que consideram as avaliaes efetuadas por pares mais adequadas
do que as efetuadas apenas pelas chefias. Entre as modificaes propostas para
o sistema do Serpro esto mudanas dos critrios de avaliao, que passariam
de fatores para competncias, porm questiona-se se esta uma modificao
efetiva j que continuam praticamente os mesmos itens utilizados anteriormente.
H ainda, no SERPRO, outras questes a pensar:
no existe um perfil atualizado para os trabalhos realizados;
existem imprecises quanto aos aspectos que devem ser observados para avaliao: Para cada competncia o avaliador deve atribuir um
conceito, classificando suas percepes em relao freqncia com que
o avaliado demonstra resultados relativos ao exerccio de suas funes, de
acordo com a seguinte escala... Solicita-se a avaliao de resultados porm
so apresentadas competncias;
47

 as escalas utilizadas para avaliao so imprecisas, por exemplo:

Insatisfatrio (I): nunca demonstra o resultado esperado no

exerccio de suas atribuies; Fraco (F): raramente demonstra o resultado
esperado no exerccio de suas atribuies;
na avaliao relativa ao perodo de 1999, o avaliador ir atribuir o
conceito para cada uma das competncias e, automaticamente, o sistema ir
atribuir a pontuao mxima daquele conceito. Para o conceito insatisfatrio
(nunca demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies) a
pontuao, a princpio, varia de 0 a 8. Se o trabalhador nunca apresenta o
resultado esperado, por que deve receber 8 pontos nessa avaliao?27
no se sabe por que cada escala tem um intervalo de pontos
diferente;
existe a inteno de estabelecer fatores que considerassem tanto
o perfil do empregado como o desempenho alcanado em termos de resultados, porm o sistema e os critrios utilizados no viabilizam esse objetivo.
No SERPRO, a impossibilidade de entrar com recurso quanto ao
resultado da avaliao um aspecto limitante do ponto de vista de satisfao
com os procedimentos de avaliao, pois resultados de pesquisa indicam que
quanto mais abertura para estabelecer e discutir objetivos de desempenho
aliados qualidade das discusses de resultados e da formulao de planos
de ao para melhoria de desempenho, mais os avaliados consideram as avaliaes precisas e claras. certo que essas recomendaes dizem respeito
ao prprio processo de avaliao e no ao recurso em si, porm, o avaliado,
sabendo que no pode fazer nada para mudar o resultado da avaliao, pode
simplesmente deixar de discutir essas questes.
A avaliao de desempenho individual na SFC efetuada utilizando
uma adaptao do mtodo da escala grfica. Os 5 itens de avaliao utilizados
tm diferentes pesos: quantidade 20%, qualidade 30%, tempestividade 20%,
comprometimento 20% e relacionamento/comunicao 10%, e cada unidade
tem uma cota de avaliaes com o nmero de servidores que devem apresentar resultado abaixo de 75%, entre 75% e 90% e entre 90 e 100%. Essas
cotas so definidas pela legislao, sendo 20%, 60% e 20%.
A Gratificao de Desempenho e Produtividade (GDP) foi criada
como forma de viabilizar um aumento da remunerao por meio do pagamento de uma gratificao relacionada produtividade. A criao da GDP como
suplemento do salrio tem como conseqncia algumas disfunes, entre as
quais nos interessa mais diretamente o fato de que na SFC ter uma avaliao
inferior a 100% implica em receber uma remunerao menor.28 O impacto
em termos concretos que as metas globais e setoriais so definidas com
bastante folga, de maneira a serem sempre alcanadas. Mais recentemente as
metas so definidas considerando o nmero de servidores, o nmero de dias
48

teis do trimestre e os dados histricos relativos ao tempo necessrio

realizao dos trabalho, sendo utilizado um redutor de 20% a 25% para fazer
frente a demandas de novos trabalhos, trabalhos que no recebem pontuao,
frias e afastamentos. Desde o final de 1996, a avaliao da instituio tem
sido de 100% e so poucas as unidades que no alcanam 100% das metas
setoriais. O no-alcance das metas setoriais causa a mobilizao de todos
para resolver a questo.
Nesse contexto, a avaliao individual torna-se um problema, pois ter
uma avaliao menor do que 100% significa receber menos durante 3 meses.
O problema agravado pelo fato da avaliao individual estar atrelada a uma
distribuio forada, a qual define que apenas 20% dos servidores podem ter
avaliao entre 90% e 100%; 60% podem ter avaliao entre 75% e 90%
e 20% dos servidores devero ter avaliao at 75%. Como esses percentuais
definem parte da remunerao a receber, o resultado que grande parte das
avaliaes efetuadas esto sempre localizadas prximas aos limites mximos
de cada faixa. Por exemplo, se possvel ter 20 servidores com avaliao
entre 75% e 90%, suas avaliaes sero 89%, pois dessa maneira o prejuzo
remunerao dos subordinados menor. 29
Adicionalmente, a aplicao da distribuio forada na SFC constitui
um problema, pois, apesar da avaliao setorial apurar resultados diferentes
entre os setores, no momento da avaliao individual, os percentuais de
distribuio forada so estabelecidos com base no nmero de funcionrios
em cada rea e no nos resultados de desempenho. Como pode haver a distribuio proporcional de cotas, se as avaliaes setoriais demonstram haver
resultados diferentes?30
No sistema est previsto que o dilogo entre avaliador e avaliado
promover uma aprendizagem contnua, aperfeioando o trabalho e provocando melhores resultados, porm a distribuio forada no facilita que isso
ocorra. Muitas vezes o avaliado apenas assina a ficha.
A equipe da SFC considera ser importante haver diferenas de pagamentos para desempenhos diferentes, o que compatvel com as recomendaes da administrao de remunerao. O problema com o SAD utilizado por
essa organizao que os critrios utilizados so subjetivos e no focam o
desempenho propriamente dito. A preocupao com o estabelecimento de
metas e o alcance de resultados est presente apenas nas avaliaes ao nvel
institucional e setorial.

49

11. Descrio do instrumento de ADP

A considerao do formato dos instrumentos de avaliao importante uma vez que esta uma das variveis que afeta as opinies e atitudes
dos usurios de avaliao 31 e diferentes aspectos devem ser analisados para
a definio de um instrumento, entre eles:
Contedo das avaliaes (traos de personalidade, exemplos de
comportamentos, resultados de trabalho etc).
Tipo de escala (grfica, ancorada em exemplos comportamentais,
tipo Likert).
Tipo de julgamento sobre o avaliado (freqncia de comportamentos desejveis e indesejveis, como nas BOS; natureza do desempenho predominante do avaliado, como nas BARS; adequao do
perfil psicolgico do avaliado aos requisitos do posto de trabalho,
como nas escalas de traos).
Nmero de itens ou dimenses (uma dimenso global em avaliaes livres ou tantas dimenses quantas caracterizam o posto de
trabalho do avaliado como nas BARS, BOS, MSS).
Ordenamento seqencial dos itens (compondo escalas dentro
de cada dimenso, como nas BARS ou distribudos aleatoriamente
dentro do instrumento, como em algumas escalas de traos)
(Abbad, 1991: 24).
Diversos formatos de instrumentos de avaliao de desempenho
tm sido desenvolvidos com o intuito de reduzir erros de avaliao e/ou
padronizar o processo de julgamento e observao do desempenho do
empregado avaliado:
escalas grficas (Graphic Rating Scales/GRS);
escalas de escolha forada (Forced-Choice Scales/FCS);
escalas ancoradas em comportamento (Behavioral Anchored
Rating Scales / BARS ou Behavioral Observation Expectation Scales/
BES e as Behavioral Observation Scales/BOS).
Os critrios utilizados para avaliao de desempenho tm sido os
mais diversos possveis: traos de personalidade; incidentes crticos; escalas
de comportamentos associados ao desempenho no trabalho; planejamento do
trabalho e alcance de metas e resultados previamente definidos; habilidades e
competncias necessrias para realizao do trabalho e postura profissional.
H sistemas de avaliao de desempenho que utilizam traos de
personalidade (ex. bom senso, iniciativa) associados escala grfica como
critrio de avaliao.
50

Outros sistemas de avaliao de desempenho incluem procedimentos de

planejamento do trabalho (estabelecimento de objetivos, critrios de avaliao e
definio de padres de desempenho esperados) feitos pelos gerentes com a
participao dos subordinados (Butler e Yorks, 1984 citados por Abbad, 1991).
De acordo com Abbad (1991: 23) :
necessrio desenvolver procedimentos avaliativos que levem o
avaliador a julgar amostras representativas de comportamentos exibidos pelo avaliado no seu posto de trabalho, produzindo distines
claras entre os diferentes nveis de desempenho do empregado nas
mltiplas dimenses que compem o perfil de cada cargo. Os julgamentos, em um sentido ideal, devem focar apenas dados sobre o
comportamento e/ou produtos do comportamento do empregado,
no devendo ser baseados em impresses pessoais sobre seu desempenho global ou sobre aspectos da sua personalidade.
Diferentes formatos de escalas de avaliao no produziram
resultados qualitativamente melhores que os obtidos por formatos
mais simples. Esses estudos partem da premissa segundo a qual
possvel eliminar ou reduzir erros decorrentes de tendncias ou
vieses do avaliador atravs de tcnicas especficas que venham a
controlar seu comportamento [porm] tais erros deveriam ser
evitados direcionando-se o comportamento do avaliador para dados
objetivos e representativos do desempenho do empregado, reduzindo-se, desta forma, os efeitos de impresses subjetivas enviesadas
sobre os julgamentos que venha a formular posteriormente . uma
avaliao, para ser precisa, vlida e confivel deveria ser feita atravs
de instrumentos contendo mltiplas dimenses que especificassem
o desempenho do avaliado de forma objetiva e clara (op.cit.).
Planchy (1983 citado por Abbad, 1991) tambm considera que os
sistemas de avaliao de desempenho falham em no trabalhar com produtos
identificveis ou resultados da execuo das tarefas dos postos de trabalho.
Os sistemas de avaliao de desempenho deveriam ser capazes de
produzir critrios de avaliao que dependam de variveis relacionadas
apenas ao desempenho dos empregados nos postos de trabalho e ao contexto
no qual os comportamentos a serem julgados ocorrem.
Para estabelecer padres e medidas objetivas de desempenho seria
importante investigar as condies nas quais certos comportamentos so
considerados satisfatrios ou insatisfatrios em cada posto de trabalho, e as
condies do contexto onde o trabalho realizado: ambiente, equipamentos,
volume de trabalho, falta de material, qualidade de matria-prima e outros
obstculos (Abbad, 1997).
51

H ainda um problema levantado por alguns estudiosos que diz

respeito ao uso de apenas um mtodo de avaliao para julgar o desempenho
de diferentes tipos de postos de trabalho. Oliver (1985 citado por Abbad
1991) prope quatro categorias principais de cargos e a metodologia de
avaliao mais adequada a cada um deles:

Postos

Metodologia

Hierrquicos

Avaliaes freqentes pelo supervisor imediato, utilizando um

instrumento padronizado.

Profissionais

Avaliaes baseadas em padres de desempenho estabelecidos

pela categoria profissional a que pertencem; e o instrumento
deveria conter categorias gerais de critrios, papis e objetivos
especficos para cada sujeito avaliado.

De tarefa

Nestes postos os prprios ocupantes estabelecem as normas de

desempenho, avaliam seus prprios resultados e so recompensados pela concluso do trabalho, devendo ser usada a
metodologia de gerncia por objetivos, sem o uso de qualquer tipo
de instrumento formal de avaliao.

Com desenho
scio-tcnico
ou de grupo

Padres de desempenho estabelecidos por consenso para cada

mdulo de atividades.

McMillan e Doyel consideram que:

as escalas de traos, do tipo Likert, deveriam ser utilizadas para
administrar salrios em ambientes organizacionais onde se valoriza
mais o esforo que a eficincia em desempenhos de tarefas repetitivas, bem descritas e com padres de desempenho especificados
para grandes amostras de trabalhadores. Avaliaes atravs da gerncia
por objetivos, por outro lado, seriam mais adequadas para estabelecer sistemas de incentivos para funes de gerncia (Abbad, 1991).
No servio pblico, entre os problemas enfrentados para a avaliao
de desempenho, est a definio genrica de cargos e funes onde os
ocupantes realizam os mais diversos trabalhos e a no-definio de
objetivos, metas, resultados e padres de desempenho a serem alcanados.
No quadro 9 esto descritos os instrumentos utilizados para avaliao de desempenho nas organizaes pesquisadas.

52

Quadro 9: Descrio do instrumento

de avaliao de desempenho
EMBRAPA SAAD/RH
O formulrio SAAD/RH/PARTI (Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de Resultados do
Trabalho Individual) possui os seguintes campos:
perodo a que se refere a avaliao;
identificao do empregado: nome, cargo, funo, matrcula, unidade, rea/setor;
plano de trabalho e itens de avaliao: atividades, resultados esperados, subprojeto ao
qual cada atividade est vinculada; itens de avaliao.
Os itens de avaliao incluem:
PPA = Peso por Atividade.
NFM = Nvel de Fornecimento de Meios ( considerado como 100% pois as chefias tm
obrigao de oferecer ao empregado as orientaes e os meios necessrios realizao do
trabalho).
NIA = Nvel de Impacto da Atividade.
NOR = Nvel de Obteno de Resultado.
Para cada atividade planejada definido um peso, devendo, o total das atividades perfazer 100%.
O NIA representa a relevncia da atividade para o alcance das metas e objetivos da unidade,
considerando-se a categoria funcional do empregado. O NIA definido pela chefia-geral da
unidade, em conjunto com os demais chefes e supervisores e deve ser discutido com os
empregados. O NIA tem validade de um ano (perodo da avaliao).
O NOR avaliado pelo supervisor, em conjunto com o empregado, devendo, para cada atividade
planejada, ser definido um percentual equivalente aos resultados alcanados. Numa escala de 0
a 100, 0 significa ausncia de resultados e 100 completo atendimento dos resultados esperados.
Plano de desenvolvimento do empregado: a ser preenchido com as aes de capacitao
e/ou treinamento necessrio execuo das atividades planejadas.
Comentrios gerais do empregado: solicitao da opinio do empregado a respeito das
circunstncias ou fatores que afetaram os resultados do seu trabalho.
Comentrios gerais do supervisor: solicitao para que o supervisor descreva resumidamente
os fatores que interferiram no cumprimento do planejado, justificando, caso tenham ocorrido,
as Atividades Canceladas (AC) ou Interrompidas (AI).
Resultado da avaliao: a apurao dos resultados feita com a utilizao das seguintes
frmulas:
IRA (ndice de Resultados Alcanados) obtido pela soma dos produtos gerados da multiplicao dos pesos (PPAi) pelos quocientes das divises entre os NORi e NFMi. Em nenhuma hiptese NORi/NFMi dever superar 100. Quando isso ocorrer, por falta de fornecimento adequado
de meios, ser atribudo valor 100 ao quociente.
IRAr (ndice de Resultados Alcanados Relativo) encontrado dividindo-se o IRA de cada
empregado pelo IRAmax (maior IRA) encontrado na mesma categoria funcional do empregado,
na unidade.
IMP (ndice de Impacto da Atividade) o resultado do somatrio dos quocientes obtidos da
diviso dos NORs por 100, multiplicados pelos NIAs. O 100 representa o valor mximo do NOR.
IMPr (ndice de Impacto da Atividade Relativo) encontrado dividindo-se o IMP do plano de
trabalho do empregado pelo IMPmax (maior impacto do plano de trabalho) da mesma categoria
funcional.
EAA (Escore de Avaliao Anual) a mdia ponderada do IRAr e IMPr, com pesos 0,6 e 0,4,
respectivamente.
H a seguir espao para data, assinatura do empregado e do(s) supervisor(es).

EMBRAPA / ACC
Na ficha de avaliao complementar para fins de promoo e progresso salarial OCE,
constam:
Os dados do avaliado: nome, matrcula, lotao, cargo, referncia e funo.

53

continuao...
Instrues para preenchimento da ficha, solicitando ao avaliador que registre na coluna
ao lado de cada fator de avaliao de mrito o nmero correspondente avaliao, de acordo
com a seguintes escala:
1 - abaixo de 60% dos casos;
2 - de 60 a 69% dos casos;
3 - de 70 a 79% dos casos;
4 - de 80 a 89% dos casos;
5 - de 90 a 95% dos casos; e
6 - de 96 a 100% dos casos.
Fatores de avaliao de mrito e a coluna para atribuio das notas.
Os fatores sugeridos so quatorze:
1 - executa seu trabalho com dedicao e interesse;
2 - concilia diferentes pontos de vista, de forma objetiva e imparcial;
3 - organiza, metodicamente, os trabalhos e assuntos sob sua responsabilidade, atendendo
aos prazos definidos;
4 - executa suas atividades com agilidade;
5 - atende as demandas dos usurios com ateno e cortesia;
6 - realiza aes para solucionar problemas referentes execuo de suas atividades/tarefas;
7 - assimila novas idias ou mudanas, procurando aplic-las no desenvolvimento de suas
atividades/tarefas;
8 - colabora, dentro ou fora do seu setor ou rea de trabalho, na execuo de atividades/
tarefas, maximizando os esforos coletivos;
9 - realiza suas atividades atento aos objetivos e metas de seu grupo, setor ou rea da empresa;
10 - promove uma imagem positiva da organizao, tanto interna quanto externamente;
11 - mantm relaes harmnicas no grupo, setor ou rea de trabalho;
12 - apresenta e expe suas idias com clareza;
13 - demonstra senso crtico e discernimento quanto s demandas de servio que lhe chegam,
assim como nas atuaes em sua equipe de trabalho ou em reunies; e
14 - mostra-se disponvel para assumir demandas, de acordo com suas competncias.
Identificao do avaliador: empregado (auto-avaliao) ou chefe imediato.
Na ficha de consolidao geral constam:
os dados do avaliado: nome, matrcula, lotao, cargo, referncia e funo;
a numerao dos fatores de avaliao e os resultados das avaliaes do avaliado (autoavaliao), da chefia imediata e dos membros do comit; a mdia das avaliaes do comit
e a mdia final do fator; o total das avaliaes; a nota da avaliao complementar (atribuda
pela chefia, corresponde a 10% da avaliao) e observaes;
nome e assinatura dos membros do comit; e
instrues para preenchimento da ficha com os pesos das avaliaes.
Na ficha de avaliao complementar para fins de promoo e progresso salarial OFG,
constam os mesmos dados da avaliao OCE, modificando-se os fatores e a identificao de
quem efetuou a avaliao: o ocupante da funo gratificada e o chefe imediato do OFG.
Os fatores de avaliao de mrito utilizados para os OFGs so 16:
1. estabelece plano de ao para sua equipe, definindo a seqncia, quando e como execut-lo,
visando o atendimento dos objetivos propostos;
2. demonstra capacidade de discernimento para dimensionar e administrar o negcio e
identificar novas oportunidades potenciais para sua equipe de trabalho;
3. trata as pessoas em geral e sua equipe de trabalho com cordialidade, demonstrando
respeito individualidade;
4. interage com a sua equipe de trabalho e com os clientes, identificando as necessidades
e atento satisfao destes;
5. assimila novas idias e mudanas, procurando aplic-las no desenvolvimento de suas
atividades e junto equipe de trabalho;
6. resolve situaes surgidas com a sua equipe de trabalho com equilbrio e segurana;
7. concilia diferentes pontos de vista de sua equipe de trabalho, de forma objetiva e imparcial;
8. repassa, para sua equipe de trabalho, as informaes sob seu domnio;
9. administra os recursos financeiros e materiais sob sua responsabilidade sem desperdcio;

54

continuao...
10. acompanha as aes a serem desenvolvidas por sua equipe de trabalho, de forma que os
resultados sejam alcanados conforme definio;
11. gerencia os empregados sob sua superviso por meio de orientao, acompanhamento e
avaliao permanentes;
12. avalia as alternativas, ponderando as conseqncias de sua deciso sobre os demais
processos da empresa;
13. executa suas atividades de maneira a maximizar os esforos coletivos para o atingimento
de objetivos comuns;
14. realiza suas atividades proativamente, atento aos objetivos e metas organizacionais;
15. promove uma imagem positiva da organizao, tanto interna, quanto externamente;
16. responde pelos compromissos assumidos no desempenho de sua funo gerencial.
A ficha de consolidao complementar OFG, semelhante ficha de consolidao
complementar OCE.

DRF/Belm
A avaliao global tem trs formulrios a serem preenchidos: o formulrio de competncias;
o formulrio de contratao e avaliao de metas e o de sntese da avaliao.
O Formulrio de Competncias
H 4 formulrios para a avaliao das competncias desejadas no exerccio da funo ou
atividade: um para chefias, um para atividades internas, um para atividades externas e um para
reas de atendimento. sempre utilizado apenas um formulrio para avaliao. Quando ocorre
do servidor realizar atividades diversificadas, que podem ser enquadradas em mais de um
dos formulrios de avaliao, escolhido o formulrio que corresponde s atividades mais
freqentes do servidor.
Todos os formulrios tm a mesma estrutura: nome do avaliado, relao das 10 competncias
desejadas para a atividade, a escala para avaliao e o total. O avaliado e o avaliador discutem
os indicadores que compem cada uma das competncias e assinalam qual o conceito do
servidor em cada competncia.
Os conceitos da escala para avaliao de competncias so:
I = conceito atribudo para comportamento nunca demonstrado/observado;
R = conceito atribudo para comportamento raramente observado;
B = conceito atribudo para comportamento algumas vezes observado;
MB = conceito atribudo para comportamento freqentemente observado;
E = conceito atribudo a um comportamento adotado com tal freqncia que a pessoa identificada por tal caracterstica.
As competncias desejadas para cada grupo so:
Chefias: viso abrangente da organizao e do ambiente; liderana; criatividade; senso de
justia; relacionamento interpessoal; disponibilidade para novas aprendizagens; habilidade para
trabalho em equipe; capacidade para administrar o tempo; habilidade de negociao; maturidade.
Atividades internas: viso global do servio/foco no contribuinte; relacionamento
interpessoal; comprometimento; criatividade; iniciativa; senso de justia; capacidade de
planejamento e organizao do prprio trabalho; disponibilidade para novas aprendizagens;
habilidade para trabalho em equipe; maturidade.
Atividades externas: viso global do servio/foco no contribuinte; relacionamento interpessoal;
comprometimento; criatividade; iniciativa; senso de justia; perspiccia/senso de investigao;
disponibilidade para novas aprendizagens; habilidade para trabalho em equipe; maturidade.
reas de atendimento: viso global do servio/foco no contribuinte; relacionamento interpessoal; comunicao eficaz; maturidade; capacidade de planejamento e organizao do prprio
trabalho; comprometimento; criatividade; iniciativa; senso de justia; disponibilidade para
novas aprendizagens.
As descries dos indicadores de avaliao das competncias esto apresentadas a seguir.
Viso abrangente da organizao e do ambiente
Situa os problemas e adota solues estratgicas a partir de uma viso mais ampla sobre o
ambiente scio-poltico-econmico.

55

continuao...
Analisa situaes e toma decises, considerando as metas e objetivos de sua rea e das
demais reas, numa viso sistmica.
Sugere medidas que visam a adequao da atuao de sua equipe s circunstncias do
ambiente externo.
Coloca-se disponvel para orientar, encaminhar e solucionar problemas que afetam os
contribuintes.
Liderana
Estimula a participao de todos os elementos de sua equipe e inspira o grupo no
atingimento dos resultados.
Estabelece objetivos, metas e responsabilidades com o grupo, definindo prioridades e prazos
coerentes.
Influencia e motiva a equipe: acompanhando, orientando, corrigindo o rumo para a melhoria
do trabalho, sem recorrer ao poder do cargo.
Discute as alternativas para as tomadas de decises, ouvindo as opinies e consideraes
do grupo.
Criatividade
Cria vises inovadoras do trabalho que podem ser transformadas em planos adequados e
realistas.
Encontra solues alternativas para resolver situaes onde procedimentos de rotina no
so os mais indicados.
Coleta informaes do ambiente (interno e externo) e identifica tendncias e oportunidades
para aes inovadoras.
Analisa as situaes sob diferentes perspectivas e demonstra flexibilidade de pensamento,
aceitando solues com base em novos paradigmas.
Senso de justia
Coopera com seu grupo de trabalho, assumindo parcela de responsabilidade pelo cumprimento dos objetivos propostos.
capaz de receber crticas, orientaes e sugestes relacionadas ao seu trabalho, assumindo
possveis erros e falhas ocorridas.
capaz de se colocar no lugar dos clientes (internos e externos) e agir de forma a resolver
as situaes de forma justa e tica.
leal organizao e seus objetivos, procurando atuar de acordo com princpios de
equanimidade e imparcialidade.
Relacionamento interpessoal
Interage com pessoas com caractersticas, idias e opinies diferentes das suas, sem criar
atritos desnecessrios.
Atende s pessoas com cordialidade, respeito e cortesia de forma a favorecer o relacionamento interpessoal.
Procura manter um bom clima de trabalho, levando em considerao os valores e sentimentos
das demais pessoas.
Administra suas emoes e capaz de uma comunicao aberta e franca, prevenindo o
aparecimento de problemas
Disponibilidade para novas aprendizagens
Assume uma atitude aberta face a mudanas e novos desenvolvimentos de rotinas e procedimentos de trabalho.
Percebe desafios e mudanas como oportunidades, e capaz de experimentar novas abordagens.
Desenvolve novas idias, conceitos, atividades e/ou apia as desenvolvidas por outras pessoas.
Demonstra interesse por seu autodesenvolvimento e disposio para assumir novos compromissos e responsabilidades.
Habilidade para trabalho em equipe
Estimula o trabalho cooperativo, propondo a formao de equipes para o desenvolvimento
de projetos ou atividades.
capaz de assumir responsabilidades compartilhadas com outras reas da organizao.
Move-se na direo de outras pessoas e rapidamente aceito pelos demais membros do
grupo, facilitando a integrao.
Demonstra atitude aberta e flexvel na discusso de diferentes pontos de vista, capaz de
aceitar crticas e sugestes dos demais participantes.

56

continuao...
Capacidade para administrar tempo
Estabelece ou negocia prazos coerentes com a complexidade de cada projeto ou atividade.
capaz de distinguir o urgente do importante, estabelecendo prioridades de trabalho.
Programa, com a devida antecedncia, as etapas necessrias realizao dos servios sob
sua responsabilidade.
Acompanha o andamento dos trabalhos, verificando os assuntos ainda pendentes, de forma
a cumprir o planejado.
Habilidade de negociao
Sugere providncias no sentido de adequar a atuao da equipe s mudanas do ambiente
interno e externo.
Negocia o atendimento de metas e objetivos propostos considerando as condies reais de
trabalho da equipe.
Expressa suas convices e valores buscando encontrar pontos em comum com os
interlocutores, visando a obteno de concordncia.
Prope medidas e aes no sentido de conciliar as necessidades dos clientes e o cumprimento da legislao vigente.
Maturidade
capaz de situar-se em ambientes com mudanas contnuas, sem perder a clareza de propsitos.
Mostra interesse pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional, vinculado aos objetivos
da organizao.
capaz de conviver com situaes de presso e estresse, sem perder a estabilidade
emocional e o bom senso.
Demonstra ter conscincia e viso realista de suas dificuldades pessoais, podendo receber
crticas e feedback com tranqilidade.
Viso global do servio/foco no cliente
Percebe com clareza a relao entre suas atividades cotidianas e os objetivos e metas da rea.
Prioriza aes relacionadas a obteno da satisfao dos contribuintes/clientes dos demais
servios.
Percebe o impacto de seu trabalho sobre as demais atividades e sobre a imagem da organizao.
Sugere modificaes nos procedimentos de trabalho visando melhoria geral dos servios.
Comprometimento
Assume suas responsabilidades de forma a garantir a realizao do trabalho planejado.
Coopera com seu grupo de trabalho na consecuo dos resultados esperados.
Confere e controla o andamento das atividades pendentes.
Informa o superior imediato sobre eventuais problemas na realizao de suas atribuies.
Iniciativa
capaz de trabalhar de forma independente, a partir de uma viso clara sobre os resultados
esperados.
Supera obstculos e dificuldades que possam bloquear a obteno de resultados.
Sugere providncias e medidas que possam resultar em melhoria das condies de trabalho.
Busca novos desafios e responsabilidades, a partir de seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Capacidade de planejamento e organizao do prprio trabalho
capaz de planejar adequadamente o seu trabalho, a partir de uma viso clara dos objetivos e
metas da organizao e das suas atitudes.
Organiza seus servios de modo a facilitar a execuo, considerando as prioridades
estabelecidas no seu plano de trabalho.
Presta informaes claras e seguras a respeito do andamento dos servios que esto a
seu cargo.
Dimensiona adequadamente os recursos necessrios ao cumprimento de suas responsabilidades.
Perspiccia/senso de investigao
Analisa as situaes, considerando detalhes mais sutis, que poderiam passar desapercebidos
numa primeira abordagem.
Percebe alm das aparncias e da objetividade dos fatos, penetrando em seus significados
mais profundos.

57

continuao...
Estabelece conexes entre os fatos e situaes aparentemente isoladas, no se fazendo
anlise apressadas e superficiais.(sic).
Raciocina de forma lgica, levantando hipteses a serem verificadas a partir de uma
observao crtica mais aguada.
Comunicao eficaz
Expressa suas idias de forma clara e objetiva, procurando verificar o entendimento das
mensagens transmitidas e recebidas.
Percebe o impacto que sua forma de comunicao provoca nas relaes de trabalho.
Ouve atentamente as pessoas, procurando compreender a situao de forma clara e
inequvoca para que as informaes corretas sejam dadas.
Acompanha o andamento dos trabalhos, verificando os assuntos pendentes de forma a
cumprir o planejado.
O Formulrio de Contratao e Avaliao de Metas
Neste formulrio so preenchidos os dados de nome, perodo de avaliao e data. Para a
contratao e avaliao de metas, o avaliador e o avaliado se renem e estabelecem metas/
objetivos a serem alcanados, definindo critrios, condies e prazos, para um determinado
perodo. Findo o perodo, efetuada a avaliao, indicando-se, em termos percentuais,
quanto do planejado foi realizado e assinalando em uma escala a situao do desempenho:
I = Insatisfatrio, para quem cumprir at 35% das metas;
R = Regular, para quem cumprir entre 36% e 55% das metas;
B = Bom, para quem cumprir entre 56% e 75% das metas;
MB = Muito bom, para quem cumprir entre 76% e 90% das metas;
E = Excelente, para quem cumprir entre 91% e 100% das metas.
Como comentado anteriormente, os percentuais das metas qualitativas so definidos por
consenso entre avaliador e avaliado e no tem sido efetuada a transformao de conceitos
em pontos.
O Formulrio de Sntese da Avaliao
No formulrio de sntese da avaliao, feito um resumo da avaliao final com o preenchimento dos resultados quanto conceituao obtida para metas/objetivos e para competncias; pontos fortes; pontos a desenvolver; plano de ao; comentrios sobre o processo
(tanto do avaliador como do avaliado); assinaturas e data.
Os resultados das metas e das competncias so preenchidos em duas escalas sendo
registrada a moda obtida em cada avaliao: I = Insatisfatrio; R = Regular; B = Bom;
MB = Muito bom; E = Excelente.
FJN
Os formulrios utilizados so:
Ficha de Acompanhamento de Desempenho, composta de: plano de trabalho e reunies
de acompanhamento.
Ficha de Avaliao de Desempenho.
Ficha de Acompanhamento de Desempenho
Na ficha de acompanhamento de desempenho constam os seguintes campos: dados do
servidor, objetivos do acompanhamento do desempenho, instrues para preenchimento
da ficha de acompanhamento, perodo relativo ao acompanhamento, plano de trabalho (com
assinatura da chefia, do servidor e data) e reunies de acompanhamento (com visto da chefia
e do servidor).
Plano de trabalho
No plano de trabalho so registrados e numerados, no incio de cada exerccio, os projetos e
atividades a serem desenvolvidos pelo servidor ao longo do perodo em acompanhamento.
Este plano definido em conjunto pelo servidor e a chefia. No plano de trabalho deve constar
tambm a assinatura da chefia imediata, do servidor e a data.
Reunies de Acompanhamento
No momento da definio do plano de trabalho devem ser previstas as datas para as reunies
de acompanhamento. No perodo de avaliao devem se realizar pelo menos duas reunies.

58

continuao...
A cada reunio solicitado ao avaliador que analise o desempenho do servidor, avaliando
os resultados obtidos e definindo medidas a serem tomadas visando o cumprimento das metas
traadas. Os resultados devem ser registrados. Nos casos em que houver mudanas no plano
de trabalho, as mudanas e as justificativas para as mesmas tambm devem ser registradas.
Ao final do formulrio h espao para que a chefia imediata e o servidor assinem.
Ficha de Avaliao de Desempenho
A ficha de avaliao dividida em dados do servidor, objetivos da avaliao de desempenho, orientaes para preenchimento da ficha de avaliao, perodo relativo avaliao,
plano de trabalho, quadro de peso dos fatores, quadro que define e estabelece o peso dos
conceitos e os intervalos de pontos, quadro matriz da avaliao, quadro referente ao acompanhamento de pessoal e quadros reservados para observaes da chefia e do servidor.
Cada um dos quadros est descrito a seguir:
Plano de trabalho, onde so relacionados o nmero de ordem e a especificao dos projetos
e atividades a serem desenvolvidos e a situao atual do mesmo:
No Iniciada (NI): atividades previstas, mas por algum motivo no iniciadas;
Em Andamento (EA): quando a atividade foi iniciada e est em continuidade;
Executada (E): quando a atividade foi concluda;
Cancelada (C): para aquelas atividades que, apesar de previstas, no foram realizadas;
Interrompida (I): para as atividades onde ocorreu uma interrupo temporria (frias do
servidor, adiamento de data de realizao, pendncias financeiras etc), ou permanente.
Para as atividades no iniciadas, interrompidas e/ou canceladas devem ser apresentadas
justificativas.
Quadro que define e estabelece o peso dos fatores de avaliao a serem considerados
para cada uma das categorias:
intermedirio: cooperao (2), iniciativa (1,5), produtividade (2), qualidade de trabalho
(2,5), responsabilidade (2);
superior: iniciativa e criatividade (2), planejamento e organizao (2), produtividade (2),
qualidade do trabalho (2), responsabilidade (2);
secretaria: iniciativa (2), organizao (2), produtividade (1,5), qualidade de trabalho (2),
responsabilidade (2,5);
assessoramento: iniciativa(2,5), percepo crtica (2), produtividade (1,5), qualidade de
trabalho (2,5), responsabilidade (1,5);
chefia: capacidade de deciso (2), planejamento e organizao (2), produtividade (2),
qualidade de trabalho (2), responsabilidade (2).
Os pesos correspondem a sua importncia relativa para a categoria funcional analisada. A chefia
pode utilizar os pesos sugeridos na ficha, ou estabelecer pesos mais adequados natureza
do cargo ocupado pelo servidor (j que os sugeridos no sistema foram atribudos, considerando-se categorias funcionais), desde que a soma dos mesmos seja 10.32
As definies dos fatores utilizados esto apresentadas a seguir, por categoria funcional:
Intermedirio:
cooperao: disponibilidade do servidor para colaborar com a chefia e seus colegas face
as necessidades da instituio e do grupo de trabalho, visando o bom andamento do trabalho;
iniciativa: capacidade do servidor de enfrentar problemas e situaes novas no trabalho;
produtividade: obteno de resultados esperados atravs da utilizao dos meios
adequados e da aplicao correta dos recursos disponveis;
qualidade de trabalho: ateno e cuidado dispensados pelo servidor no desenvolvimento
das suas atividades, visando obter resultados com excelncia;
responsabilidade: a seriedade, a dedicao, a disciplina e o interesse demonstrados pelo
servidor no desenvolvimento de seu trabalho.
Superior:
iniciativa e criatividade: capacidade do servidor de reagir diante de situaes no-rotineiras,
tomando decises adequadas, e de buscar e propor idias novas e solues de problemas;
planejamento e organizao: maneira pela qual o servidor conduz o seu trabalho, programando atividades e empregando mtodos adequados na sua realizao;
produtividade: obteno de resultados esperados atravs da utilizao dos meios
adequados e da aplicao correta dos recursos disponveis;
qualidade do trabalho: ateno e cuidado dispensados pelo servidor no desenvolvimento
das suas atividades, visando obter resultados com excelncia.

59

continuao...
responsabilidade: a seriedade, a dedicao, a disciplina e o interesse demonstrados pelo
servidor no desenvolvimento de seu trabalho.
Secretaria:
iniciativa: capacidade do servidor de reagir diante de situaes no-rotineiras, tomando
decises adequadas;
organizao: maneira como o servidor conduz o seu trabalho, empregando mtodos
adequados na sua realizao, garantindo o bom andamento do servio;
produtividade: obteno de resultados esperados atravs da utilizao dos meios
adequados e da aplicao correta dos recursos disponveis;
qualidade de trabalho: ateno e cuidado dispensados pelo servidor no desenvolvimento
das suas atividades, visando obter resultados com excelncia.
responsabilidade: a discrio em relao a dados sigilosos, a seriedade, a dedicao, a
disciplina e o interesse demonstrados pelo servidor no desenvolvimento de seu trabalho.
Assessoramento:
iniciativa: capacidade do servidor de assumir uma postura pr-ativa, reagindo diante de
situaes no-rotineiras e antecipando-se a problemas que possam vir a surgir no setor,
bem como de propor idias/solues adequadas e exeqveis;
percepo crtica: capacidade do servidor de analisar e criticar as situaes/problemas
sob sua responsabilidade, possibilitando-o assessorar a chefia com pareceres e
concluses lgicas;
produtividade: obteno de resultados esperados atravs da utilizao dos meios
adequados e da aplicao correta dos recursos disponveis;
qualidade de trabalho: ateno e cuidado dispensados pelo servidor no desenvolvimento
das suas atividades, visando obter resultados com excelncia;
responsabilidade: a discrio em relao a dados sigilosos, a seriedade, a dedicao e
o interesse demonstrados pelo servidor no desenvolvimento de seu trabalho.
Chefia:
capacidade de deciso: habilidade do servidor de definir e implementar aes frente a
problemas surgidos e/ou objetivos definidos para o setor;
planejamento e organizao: modo pelo qual o servidor programa as metas do seu setor,
considerando os objetivos do seu instituto/superintendncia e a misso da instituio,
controla e acompanha as atividades dos seus subordinados, de forma que os objetivos
traados sejam alcanados;
produtividade: obteno de resultados esperados atravs da utilizao dos meios
adequados e da aplicao correta dos recursos disponveis;
qualidade de trabalho: ateno e cuidado dispensados pelo servidor no desenvolvimento
das suas atividades, visando obter resultados com excelncia;
responsabilidade: forma como o servidor assume o cargo, respondendo pelo seu setor e
pelas conseqncias das atitudes que toma.
Quadro Matriz da Avaliao
No quadro atriz de avaliao, a chefia deve transcrever, do plano de trabalho, o nmero
de ordem das principais atividades, procedendo em seguida a avaliao do desempenho do
servidor em cada atividade, sob o prisma dos fatores de avaliao.
Na matriz devem ser consideradas apenas as atividades principais desenvolvidas pelo
servidor, devendo as mesmas ser limitadas a no mximo cinco.
As atividades interrompidas somente devem entrar na matriz de avaliao nos casos em que
a chefia e o servidor considerarem que as mesmas foram importantes, em termos de tempo e
de esforo dispensados, e que devem ser registradas.
Para cada fator deve ser preenchido o nmero de pontos correspondente avaliao e, para
calcular o total por atividades, basta efetuar a soma dos pontos.
O clculo do desempenho mdio feito dividindo-se o total geral pelo nmero de atividades
consideradas.
Quadro referente ao acompanhamento de pessoal
Neste quadro a chefia deve assinalar:
os aspectos que esto interferindo negativamente no desempenho do servidor: falta de
adaptao ao cargo; problemas de relacionamento com colegas, chefias e/ou subordinados;

60

continuao...
problemas pessoais; deficincia no apoio logstico (equipamentos, mobilirio, material de
expediente, recursos financeiros etc.); instalaes de trabalho inadequadas; o no cumprimento de prazos e/ou fornecimento de informaes de outros setores;
as necessidades de treinamento (especificando qual o treinamento no quadro adequado,
como subsdio para o levantamento de necessidade de treinamento para o prximo exerccio);
outros aspectos (indicando quais); ou
item o servidor no apresenta dificuldades no desempenho de suas atividades.
H neste quadro um espao para as sugestes de treinamento e para os comentrios
a respeito dos itens assinalados.
Quadros reservados para observaes da chefia e do servidor: so preenchidos apenas nos
casos em que houver observaes a serem feitas.
No final do formulrio h espao para a assinatura da chefia imediata, do servidor, da chefia
mediata e do superintendente e um espao para data.

UFU
A avaliao de desempenho na UFU utiliza dois formulrios:
o Instrumento Individual de Avaliao: utilizado para a auto-avaliao; e
o Instrumento do Grupo: consolidado/subcomisso.
O Instrumento Individual de Avaliao de desempenho contm campos para as seguintes
informaes:
nome, chapa, rea de atuao, perodo de avaliao;
avaliao das atividades individuais: a ser preenchido com dados das atividades realizadas
e no-realizadas, de acordo com o planejamento feito previamente;
avaliao individual do desempenho: avaliao das atividades realizadas e no-realizadas
de acordo com aspectos relevantes definidos pelo grupo, tais como qualidade do trabalho,
produtividade, relacionamento e com a apresentao de justificativas para o desempenho
alcanado;
parecer do grupo em relao ao desempenho individual: sntese do resultado da avaliao
no grupo;
preparao para o prximo perodo avaliativo, onde se definem as atividades individuais a
serem desenvolvidas no prximo perodo avaliativo. Esta definio feita aps a definio
das metas da rea onde o servidor atua. O servidor assina e data o documento.
O Instrumento do Grupo, consolidado/subcomisso, um roteiro de reunio a ser utilizado pela
subcomisso para coordenao das avaliaes e contm campos para as seguintes informaes:
unidade de avaliao, reas que compem o grupo avaliativo (nome e sigla da rea),
perodo de avaliao;
instrues aos membros das subcomisses;
nome dos titulares e suplentes da subcomisso;
avaliao das metas da rea: a ser preenchido com dados das metas atingidas e no
atingidas, de acordo com o planejamento feito previamente;
relao dos empecilhos apontados pelo Grupo Avaliativo que interferiram no desempenho
individual e no alcance das metas, separadas por: ambiente fsico, relacionamento interpessoal, instrumentos de trabalho, capacitao (cursos, seminrios etc), condies de sade,
outros;
parecer do grupo em relao ao desempenho individual, indicando nome completo do servidor,
rea, chapa, parecer do grupo/justificativa para o desempenho nos ltimos 12 meses, parecer
do grupo quanto definio de progresso funcional (considerando todas as avaliaes do
perodo); preparao para o prximo perodo interstcio avaliativo: definio dos objetivos
da (s) rea (s) que compem o Grupo Avaliativo (setor, diviso, diretoria, departamento ou
coordenao de curso), para os prximos 2 anos, sendo que os objetivos devem estar em
consonncia com o objetivo da Unidade (preenchido somente aps a realizao da 2 etapa
da avaliao); definio das metas das reas que compem o Grupo Avaliativo a serem
atingidas no prximo perodo avaliativo (12 meses); observaes; data e assinatura dos
membros da Subcomisso de Avaliao; as atividades individuais a serem desenvolvidas
no prximo perodo avaliativo. Esta definio feita aps a definio das metas da rea
onde o servidor atua. O servidor assina e data o documento.

61

continuao...

SERPRO Avaliao Funcional dos Empregados

Sistema 1999 avaliao funcional 180
A avaliao efetuada com o uso de sistema informatizado e, a partir do momento que os
avaliados escolhem os avaliadores, estes tm acesso s fichas de avaliao. Os avaliados
devem classificar suas percepes em relao freqncia com que o avaliado demonstra
resultados ao exerccio de suas atribuies e devem conceituar cada competncia, usando
a escala abaixo:
Insatisfatrio: nunca demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies.
Fraco: raramente demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies.
Regular: s vezes demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies.
Bom: freqentemente demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies.
timo: sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies.
Excepcional: sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de suas atribuies,
excedendo as expectativas na obteno destes resultados, surpreendendo ao esperado.
As competncias fixas a serem avaliadas e sua definio esto apresentadas a seguir:
orientao para resultados: trabalha para atingir altos nveis de desempenho, de produo
ou de servios, individual e da equipe, com iniciativa, eficincia e eficcia;
foco no cliente: focaliza a satisfao do cliente (interno/externo) como uma medida chave
de eficcia;
capacidade tcnica: utilizao dos conhecimentos tericos e prticos execuo de suas
atividades, com capacidade de adaptar-se a mudanas de ordem tcnica, administrativa e
ambiental;
capacidade para trabalhar em times: disponibilidade de integrar-se s pessoas, com perfil
motivado para interagir em diferentes equipes, destacando a integridade, a solidariedade e
o bem comum;
qualidade no resultado do trabalho: nvel de trabalho executado, considerando a excelncia
no atendimento s especificaes estabelecidas; e
capacidade para compartilhar conhecimento: capacidade de compartilhar conhecimentos,
habilidades e experincias, transformando o conhecimento tcito em explcito por meio de
apresentaes, instrutorias e trabalhos elaborados ou em execuo.
As competncias eletivas a serem avaliadas e sua definio esto apresentadas a seguir:
capacidade empreendedora: capacidade de propor alternativas, decidir e resolver
problemas, com dedicao, disposio e presteza no desenvolvimento das atividades e
no ambiente de trabalho;
capacidade criativa e inovativa: capacidade de gerar idias criativas e implant-las para
melhoria dos processos ou para criao de novos produtos;
gesto de processos: capacidade de explorar adequadamente metodologias de trabalho,
registrando e sistematizando processos sob sua responsabilidade;
gosto por desafios: fazer o que necessrio para superar obstculos e atingir metas,
demonstrando determinao e persistncia; e
viso sistmica: capacidade de visualizar o conjunto de variveis que integram os
processos da organizao.
Para as competncias eletivas o avaliado, na auto-avaliao, deve atribuir a cada um seu
grau de importncia, variando de 1 a 5, e os demais avaliadores devem escolher 3 das competncias eletivas para efetuar a avaliao. comum os pesos atribudos s competncias
serem diferentes entre a auto-avaliao e as demais avaliaes. A comparao entre a importncia atribuda para as competncias na auto-avaliao e na avaliao efetuada pelos outros
avaliadores permite ao avaliado perceber como a sua auto-imagem, como os outros o vem
e as competncias que consideram importantes.
O preenchimento do plano de desenvolvimento individual pelo superior imediato, em conjunto
com o avaliado, recomendado para concluso do processo. Neste ano os dados relativos a
avaliao efetuada iro automaticamente para o campo de competncias a serem desenvolvidas/
aperfeioadas para que sejam preenchidas as informaes dos treinamentos recomendados.
Aps a concluso da avaliao, podero ser emitidos relatrios e grficos semelhantes aos
que j foram usados nas avaliaes anteriores.
No sero aceitos recursos sobre as avaliaes.

62

continuao...

SERPRO Avaliao da Ao Gerencial

Sistema 1999
O sistema informatizado apresenta uma tela inicial em que so fornecidas algumas informaes
e recomendaes a respeito da avaliao e as opes oferecidas pelo sistema: selecionar
avaliadores; fazer uma avaliao; verificar resultados; desempenho por UG e sair do sistema.
Nas informaes iniciais, o texto explica que a avaliao funcional ir tratar do desempenho e das
metas de curto prazo. As opes avaliaes concludas e desempenho por UG somente so
acessadas pelo supervisor. O sistema fornece as instrues necessrias para a realizao da
avaliao e tem cones de ajuda para uso em caso de dvidas.
O avaliado deve inicialmente escolher os avaliadores e, quando faz essa opo, na tela so
apresentadas as instrues de como operacionar a escolha dos avaliadores. apresentada
uma lista dos empregados do Serpro para que o avaliado selecione o nome de seu superior,
o nome dos pares e o nome dos subordinados que sero os avaliadores. Para cada seleo
o sistema apresenta a lista de empregados do Serpro. Nesta tela o avaliado poder, durante o
processo, verificar quais os avaliadores j efetuaram a avaliao e quais as avaliaes ainda
esto pendentes, cobrando que os avaliadores cumpram seu papel.
Para iniciar uma avaliao, o avaliador entra com os dados relativos a sua matrcula e
matrcula do avaliado. No caso de auto-avaliao, o avaliado entra com os dados de sua
matrcula e a matrcula do superior imediato.
Preenchidos esses dados, cada avaliador deve classificar as suas percepes em relao
freqncia com que o avaliado demonstra sua prtica gerencial, utilizando a pontuao da
escala:
10 - raramente demonstra;
20 - s vezes demonstra;
30 - freqentemente demonstra; e
40 - sempre demonstra.
As competncias fixas definidas para avaliao so:
orientao para resultados: capacidade de atingir nveis elevados de desempenho da
equipe e da unidade, implementando medidas de modo a garantir os resultados planejados;
foco no cliente: capacidade de identificar, entender e se antecipar s necessidades do
cliente, tomando decises e providncias cujo foco seja o estreitamento das relaes
comerciais e a sua plena satisfao;
liderana: capacidade de manter coesa a equipe em torno de objetivos comuns, atuando
como educador, estimulando o desenvolvimento das pessoas, incentivando o autodesenvolvimento e a valorizao das equipes;
capacidade decisria: capacidade de tomar decises necessrias s aes que afetam as
pessoas e o negcio de forma apropriada e oportuna sob condies adversas, sabendo
recuar ou avanar, aceitando riscos e assumindo responsabilidades;
comunicao: capacidade de captar e transmitir idias e informaes com preciso, objetividade, clareza e polidez, mantendo a equipe permanentemente informada sobre assuntos,
fatos e dados que impactem no trabalho. Saber ouvir, demonstrando ateno e envolvimento, respeitando as caractersticas pessoais dos seus interlocutores; e
gesto do conhecimento: capacidade de estimular e mobilizar a equipe em relao ao
compartilhamento do conhecimento, fortalecendo a premissa de transformar conhecimento
individual em organizacional, tornando seu risco eficaz e produtivo.
As competncias eletivas definidas para avaliao so:
capacidade de negociao: capacidade de influenciar, persuadir e obter consenso para atingir
resultados, utilizando estratgias eficazes de negociao, garantindo os resultados do negcio;
capacidade estratgica: capacidade de visualizar o futuro, estabelecer estratgias e decidir
o que fazer para alcanar metas e objetivos da equipe e da unidade;
capacidade prospectiva: capacidade de capturar oportunidades de negcios e transformlas em aes concretas; capacidade de estimular a criatividade e inovao: capacidade de
estimular a equipe a gerar propostas criativas e solues inovadoras; e
viso social: capacidade de construir uma relao de confiana e respeito mtuo, mantendo
coerncia entre suas palavras e aes, preservando valores ticos e morais; despertar na
equipe a conscincia de cidadania e da responsabilidade pblica da empresa.

63

continuao...
A auto-avaliao efetuada nas 11 competncias (as 6 fixas e as 5 eletivas) e os avaliadores
escolhem 3 das 5 competncias eletivas que considerem mais representativas do posto de
trabalho do avaliado.
No momento da avaliao das competncias eletivas so atribudos pesos para cada uma
das competncias, podendo variar de 1 a 5, sendo 1 a competncia de maior importncia e
5 a de menor importncia. comum os pesos atribudos s competncias serem diferentes
entre a auto-avaliao e as demais avaliaes. A comparao entre os pesos atribudos na
auto-avaliao e na avaliao efetuada pelos outros avaliadores permite ao avaliado perceber
como a sua auto-imagem e o valor que atribui a cada competncia; como os outros o vem
e que competncias consideram importantes.
O plano de desenvolvimento individual recomendado para concluso do processo.
Aps todas as avaliaes serem concludas, emitido o Relatrio do Nvel de Desempenho
Global, que mantm as mesmas caractersticas do relatrio usado na avaliao funcional e
detalhado anteriormente.
De acordo com o resultado obtido, o conceito do desempenho eqivale a:
Insatisfatrio (10 a 17 pontos): raramente demonstra o perfil estabelecido para a funo gerencial;
Regular (18 a 25 pontos): s vezes demonstra o perfil estabelecido para a funo gerencial;
Muito bom (26 a 33 pontos): freqentemente demonstra o perfil estabelecido para a funo
gerencial.
Excepcional (34 a 40 pontos): sempre demonstra o perfil estabelecido para a funo gerencial.
Os resultados das avaliaes so disponibilizados para as chefias, mas nem sempre so
utilizados os dados apresentados.
Para as Avaliaes da Ao Gerencial no so aceitos recursos.

SFC
A avaliao de desempenho individual efetuada utilizando o mtodo da escala grfica.
A Ficha de Avaliao de Desempenho Individual (FADI) composta por 5 itens de avaliao:
quantidade, qualidade, tempestividade, comprometimento e relacionamento/comunicao,
com pesos de 20%, 30%, 20%, 20% e 10%, equivalendo a 134, 202, 134, 134 e 68 pontos,
respectivamente. Para cada um dos itens de avaliao h a possibilidade de 5 desempenhos
diferentes, classificados em: abaixo do esperado, dentro do esperado e acima do esperado.
Desempenho abaixo do esperado pode ser:
Insatisfatrio: equivale a um resultado entre 0 e 40% e
Fraco: eqivale a um resultado maior do que 40% a 60%.
Desempenho dentro do esperado pode ser:
Bom: equivale a um resultado maior do que 60% a 80% e
Muito bom: eqivale a um resultado maior do que 80% a 90%.
Desempenho acima do esperado o desempenho Excelente, que equivale a resultados
maiores do que 90% at 100%.
A definio de resultados possveis para cada item de avaliao so:
Quantidade de trabalho: avalia a produtividade do servidor, de acordo com a demanda da
unidade e as atribuies do cargo.
Desempenho insatisfatrio: inferior mdia do grupo. Geralmente est desocupado enquanto
os pares esto envolvidos na execuo de atividades da rea.
Desempenho fraco: quantidade de trabalho irregular. Em alguns perodos mantm boa
quantidade, mas decai com facilidade em relao ao desempenho do grupo.
Desempenho bom: mantm produtividade mdia no grupo de trabalho.
Desempenho muito bom: apresenta produtividade mdia, excedendo quando h aumento de
demanda.
Desempenho excelente: apresenta resultado acima da mdia. a pessoa cogitada para
executar atividades urgentes.
Qualidade do trabalho: avalia o grau de qualidade e preciso do trabalho executado.
Desempenho insatisfatrio: trabalho cheio de imperfeies, necessitando sempre de
conferncia, podendo comprometer o resultado da rea.
Desempenho fraco: qualidade irregular, ora razovel, ora apresenta muitas imperfeies.

64

continuao...
Desempenho bom: os padres de qualidade do trabalho so geralmente bons.
Desempenho muito bom: mantm a boa qualidade do trabalho. Mesmo em situaes
rotineiras, no decai quanto ao nvel habitual de qualidade do trabalho.
Desempenho excelente: a qualidade de seu trabalho perfeita quanto apresentao e
preciso. Sempre que h trabalho urgente ou de elevada importncia a ser executado,
a pessoa indicada para faz-lo.
Tempestividade do trabalho: avalia o grau de agilidade para consecuo das atividades da
rea, bem como o nvel de superviso requerido para o bom andamento dos trabalhos.
Desempenho insatisfatrio: necessita de permanente orientao e controle para o cumprimento dos prazos e da carga horria, dificultando a celeridade na consecuo de trabalhos
rotineiros e de pequeno grau de complexidade.
Desempenho fraco: apresenta tempestividade irregular, atendendo os prazos preestabelecidos em alguns momentos e necessitando de controle direto em outros.
Desempenho bom: cumpre em geral as atividades a ele atribudas, necessitando, eventualmente,
de orientaes complementares e controle para cumprimento da carga horria.
Desempenho muito bom: executa o trabalho dentro das expectativas de prazo.
Desempenho excelente: executa os trabalhos com desenvoltura, sempre em tempo hbil,
superando restries.
Comprometimento com o trabalho: avalia o grau de interesse, iniciativa e criatividade demonstrados, bem como sua efetiva contribuio para a consecuo das atividades da unidade.
Desempenho insatisfatrio: necessita de cobrana para realizao das atividades a ele atribudas. A chefia necessita acompanhar passo a passo para garantir a execuo. No apresenta iniciativa, nem demonstra interesse para superar qualquer dificuldade encontrada.
Desempenho fraco: apresenta baixo grau de interesse e iniciativa em relao execuo de
atividades e s atribuies da unidade, necessitando de acompanhamento direto da chefia
para cumprimento das atividades a ele atribudas.
Desempenho bom: executa adequadamente as atividades repassadas pela chefia, sem necessitar de superviso direta. Somente apresenta iniciativa para lidar com situaes rotineiras,
no demonstrando muito interesse pelas atribuies da unidade como um todo.
Desempenho muito bom: tem domnio e demonstra interesse pelas atividades da unidade.
Na maioria das vezes, toma iniciativa, necessitando ainda, de solicitao da chefia para
executar algumas atribuies tpicas da unidade.
Desempenho excelente: conhece profundamente as atribuies da unidade, executando suas
atividades sem necessitar de solicitao da chefia. Demonstra alto grau de interesse e de
iniciativa, propondo medidas concretas para aperfeioamento do trabalho e contribuindo
efetivamente para a execuo das demais atividades da rea.
Relacionamento/comunicao: avalia a habilidade interpessoal e de comunicao na busca
de informaes para consecuo de suas atividades, bem como no atendimento s pessoas
que demandam seus servios.
Desempenho insatisfatrio: apresenta dificuldades no relacionamento, e envolve-se em
conflitos no grupo de trabalho.
Desempenho fraco: necessita desenvolver-se para estabelecer relaes profissionais produtivas.
Desempenho bom: socivel. Procura cooperar com o grupo.
Desempenho muito bom: mantm bom nvel de interao com a equipe e demais colegas,
atendendo adequadamente s demandas da unidade.
Desempenho excelente: alm de estabelecer timas relaes interpessoais, refletindo no
resultado de seu trabalho, capaz de orientar adequadamente questes referentes a sua
unidade, devido a sua atitude de cooperao, a seu nvel de comunicao e ao conhecimento
das atribuies da unidade.
Na avaliao, o avaliador define para cada critrio o percentual de pontos que corresponde
ao desempenho do avaliado e o sistema calcula automaticamente o nmero parcial e total
de pontos. Finalizada a avaliao, a informao de desempenho individual imediatamente
integrada ao percentual da GDP.

65

Na anlise dos instrumentos e critrios utilizados pelas instituies

pesquisadas, sero observados: uso de diferentes instrumentos de acordo com
categorias funcionais, foco da anlise (resultados alcanados, fatores, competncias), consistncia e clareza do instrumento e dos critrios de avaliao.
As instituies pesquisadas que utilizam instrumentos diferenciados
de acordo com os cargos avaliados so: Embrapa, DRF/Belm, FJN e
SERPRO.
A Embrapa utiliza dois instrumentos de avaliao:
SAAD/RH: baseado no planejamento, acompanhamento e avaliao
de resultados do trabalho individual, utilizando-se de frmulas para apurao
do resultado da avaliao: IRA (ndice de Resultados Alcanados), IRAR
(ndice de Resultados Alcanados Relativo), IMP (ndice de Impacto da
Atividade), IMPR (ndice de Impacto da Atividade Relativo), EAA (Escore
de Avaliao Anual); e
ACC: voltada para identificao da postura profissional dos
empregados. Os aspectos comportamentais sugeridos pelo DOD para a
ACC so associados ao trabalho, sendo solicitado ao(s) avaliador(es) que
identifiquem a freqncia com que cada comportamento ocorre.
A DRF/Belm avalia resultados e competncias, utilizando uma
escala que solicita ao avaliador a identificao da freqncia de comportamentos no trabalho. Estes comportamentos, porm, so o que a DRF chama
de competncias.
No sistema utilizado na FJN, so definidos plano de trabalho e
efetuadas reunies de acompanhamento; a avaliao feita de acordo com
os fatores e seus respectivos pesos so estabelecidos para cada categoria
funcional.
Na UFU, feita a avaliao das atividades individuais preenchida com
dados das atividades realizadas e no-realizadas, de acordo com o planejamento feito previamente. Como comentado em tpico anterior, a sistemtica
de avaliao adotada bastante trabalhosa, exigindo a definio de avaliaes
em grupo, o que nem sempre produtivo.
Com relao consistncia e clareza dos instrumentos e critrios
utilizados, foram destacados, para cada instituio, aspectos considerados
importantes, por meio da anlise de alguns exemplos mencionados a seguir.
Na DRF/Belm
Ocorrem casos em que o servidor desenvolve trabalhos associados

a mais de um dos grupos de competncias definidos previamente. Para

efetuar a avaliao, o servidor enquadrado em um dos grupos, o que esteja
associado s atividades mais freqentes, tendo como conseqncia que a
avaliao feita apenas sobre parcela do trabalho realizado.
66

 H algumas das competncias definidas que, de acordo com o

conceito de competncia apresentado anteriormente, no podem ser consideradas como tais: disponibilidade para novas aprendizagens, maturidade.
O detalhamento do que avaliado em cada uma das competncias
nem sempre claro e consistente, havendo, em muitas situaes, uma
multiplicidade de aspectos includos em uma competncia. Como exemplo,
pode-se citar:
Viso abrangente da organizao e do ambiente inclui o item
Coloca-se disponvel para orientar, encaminhar e solucionar
problemas que afetam os contribuintes. Qual a relao entre viso
abrangente e a disponibilidade para orientao, encaminhamento e
soluo de problemas?
Criatividade inclui coleta informaes do ambiente (interno
e externo) e identifica tendncias e oportunidades para aes
inovadoras. E analisa as situaes sob diferentes perspectivas e
demonstra flexibilidade de pensamento, aceitando solues com
base em novos paradigmas. Qual a relao entre criatividade e
coleta de informaes, ou ainda, com a anlise de situaes?
Senso de justia est associado cooperao, a recebimento
de crticas e de orientao, empatia e lealdade organizao.
Quais as relaes?
Iniciativa est associada a autonomia ( capaz de trabalhar de forma
independente) e a criatividade (sugere providncias e medidas que
possam resultar em melhoria das condies de trabalho).
Algumas competncias, como definidas, podem ser questionadas

quanto pertinncia para avaliao dos trabalhos realizados: qual a necessidade de senso de justia para atividades internas e externas? A diferena de
competncias entre atividades internas e atividades externas capacidade
de planejamento e organizao e perspiccia/senso de investigao,
respectivamente. Quem atua em atividades externas no necessita planejar
e organizar o prprio trabalho? E para o desenvolvimento de atividades
internas no necessrio perspiccia?
Na FJN
Ao final da Ficha de Acompanhamento de Desempenho h

espao apenas para uma assinatura da chefia imediata e uma do servidor,

porm o formulrio utilizado para registrar inmeras reunies de
acompanhamento.
Um mesmo fator, utilizado para categorias funcionais diferentes, apresenta diferentes definies. Este o caso, por exemplo, de
67

iniciativa, para a categoria intermedirios e para as categorias superior e

secretaria e planejamento e organizao, para as categorias superior e
chefia.33
H fatores que incluem muitos aspectos diferentes a serem
considerados, sendo que algumas vezes nem tm relao entre si:
responsabilidade: a seriedade, a dedicao, a disciplina e o interesse demonstrados pelo servidor no desenvolvimento de seu trabalho.
Para a categoria secretaria responsabilidade inclui sigilo...
fator iniciativa, para a categoria assessoramento, alm de apresentar uma definio diferente das utilizadas nas categorias intermedirio, superior e secretaria, inclui aspectos relativos a criatividade
e a soluo de problemas : capacidade do servidor de assumir uma
postura pr-ativa, reagindo diante de situaes no rotineiras e
antecipando-se a problemas que possam vir a surgir no setor, bem
como de propor idias/solues adequadas e exeqveis...
Alguns fatores apresentam sobreposio de aspectos a observar:

Como exemplo temos, para a categoria superior: planejamento,

organizao e produtividade, sendo que os dois enfocam mtodos
adequados de trabalho.
H fatores que apresentam problemas em sua definio:

A definio do fator cooperao tem o problema de focar a

disponibilidade para colaborar. Ter disponibilidade para colaborar
no significa que o servidor ir colaborar ou ter condies para
colaborar. Em algumas situaes pode ser que o servidor coopera
tanto com os outros que no faz seu trabalho.
A definio de iniciativa: capacidade do servidor de enfrentar
problemas e situaes novas no trabalho; poderia talvez ser melhor
abordada por um item de capacidade para soluo de problemas.
A definio de qualidade de trabalho: ateno e cuidado dispensados pelo servidor no desenvolvimento das suas atividades, visando
obter resultados com excelncia ter ateno e cuidado no
assegura qualidade.
No quadro referente ao acompanhamento de pessoal solicitado

que a chefia apresente os aspectos que esto interferindo negativamente no

desempenho do servidor. Por que apenas os aspectos negativos? Por que no
incluir os aspectos positivos, que devem ser valorizados?34

68

No SERPRO
Verificamos que na tela inicial do sistema informatizado, o texto

explica que a avaliao ir tratar do desempenho e das metas de curto prazo,

porm no h espao para a definio de metas no formulrio.
H imprecises quanto a focar fatores, perfis, resultados e/ou
competncias, como comentado anteriormente.
Algumas definies dos fatores no so consistentes ou levam a
questionamentos:
responsabilidade: empenho demonstrado no cumprimento de
suas atribuies e obrigaes. Qual a relao entre responsabilidade
e empenho demonstrado? E se no tiver mostrado o empenho, mas
tiver executado o trabalho?
capacidade para trabalhar em times: disponibilidade de integrarse s pessoas, com perfil motivado para interagir em diferentes
equipes, destacando a integridade, a solidariedade e o bem comum.
Disponibilidade para integrar no tem, necessariamente, como
resultado, a integrao.
Na Avaliao Funcional sistema 1999, h a solicitao de classifi-

cao das percepes do avaliador quanto freqncia com que o avaliado

demonstra resultados. A escala utilizada, no item excepcional:
sempre demonstra o resultado esperado no exerccio de suas
atribuies, excedendo as expectativas na obteno destes resultados, surpreendendo ao esperado. Se demonstra o resultado
esperado, como pode estar excedendo expectativas?
Os novos itens definidos para a avaliao so, muitas vezes, os

fatores antigos que foram agrupados; os itens antigos com algumas modificaes
ou os itens antigos com novas denominaes. Algumas das modificaes so
apenas no ttulo, o que pode levar um avaliador menos atento a pensar que
est efetuando a avaliao pelo critrio anterior.
Em alguns casos acontece de fatores fixos em uma avaliao passarem a eletivos em outros e vice-versa. Isso demonstra alteraes nos fatores/
competncias valorizados pela organizao e, como comentado anteriormente, o fato da avaliao focar um perodo anterior faz com que o avaliado
no possa mudar o passado.

69

Na SFC
Algumas observaes sobre os critrios so:
quanto quantidade de trabalho:
Desempenho muito bom: apresenta produtividade mdia,
excedendo quando h aumento de demanda. A definio deixa a
pergunta em aberto: porque fica na mdia se pode fazer mais?
Quanto ao desempenho excelente: apresenta resultado acima da
mdia. a pessoa cogitada para executar atividades urgentes. Qual a relao
entre atividades urgentes e quantidade (quantidade relacionada velocidade)?
quanto qualidade de trabalho: no existem padres estabelecidos.

Desempenho insatisfatrio: trabalho cheio de imperfeies,

necessitando sempre de conferncia, podendo comprometer o resultado da rea.
Desempenho fraco: qualidade irregular, ora razovel, ora
apresenta muitas imperfeies.
A diferena entre estas duas definies tnue pois um trabalho
razovel tambm precisa de conferncia.
Desempenho muito bom: mantm a boa qualidade do trabalho.
Mesmo em situaes rotineiras, no decai quanto ao nvel habitual
de qualidade do trabalho. Cabe questionar por que ocorreria tal queda
de qualidade.
quanto tempestividade:

avalia o grau de agilidade para consecuo das atividades da rea,

bem como o nvel de superviso requerido para o bom andamento
dos trabalhos. Qual a relao entre grau de agilidade e superviso?
Desempenho fraco: apresenta tempestividade irregular, atendendo
os prazos preestabelecidos em alguns momentos e necessitando de
controle direto em outros. Controle direto vai assegurar prazo?
Desempenho bom: cumpre em geral as atividades a ele atribudas,
necessitando, eventualmente, de orientaes complementares e
controle para cumprimento da carga horria. Questiona-se se o que
est sendo observado o prazo de cumprimento das atividades ou o
cumprimento da carga horria.
Desempenho muito bom: executa o trabalho dentro das expectativas de prazo. prazo e no tempestividade ou grau de agilidade.
70

 quanto ao comprometimento:

avalia o grau de interesse, iniciativa e criatividade demonstrados,

bem como sua efetiva contribuio para a consecuo das atividades
da unidade.
Qual a relao entre criatividade e comprometimento? Qual a
definio de iniciativa?
Quanto ao comprometimento h algumas definies que remetem ao
fator tempestividade (como definido pela SFC) ou controle/superviso:
Desempenho insatisfatrio: necessita de cobrana para realizao
das atividades a ele atribudas.
Desempenho fraco: apresenta baixo grau de interesse e iniciativa
em relao execuo de atividades e s atribuies da unidade,
necessitando de acompanhamento direto da chefia para cumprimento
das atividades a ele atribudas.
quanto ao relacionamento/comunicao:

Desempenho muito bom: mantm bom nvel de interao com

a equipe e demais colegas, atendendo adequadamente s demandas
da unidade.
E de outras unidades? No interessa?
Desempenho bom: socivel. Procura cooperar com o grupo.
Qual a relao entre relacionamento e comunicao e cooperao?
As expresses utilizadas nas escalas de avaliao tambm so bastante imprecisas em todos os sistemas que a utilizam, tais como: raramente
algumas vezes...

12. Conseqncias da avaliao de desempenho

O conceito de avaliao de desempenho, utilizado neste relatrio,
refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que possibilita o
diagnstico e gesto de desempenho, fornecendo informaes para outros
sistemas de administrao de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho satisfatrio (promoes, ascenses
funcionais, desenvolvimento de carreira), movimentao e alocao de
pessoal, entre outros.
A complexidade de um sistema de avaliao de desempenho
notria, assim como o fato de que uma avaliao pode ter conseqncias
extremamente positivas para a organizao, quando todo o processo
71

relativo ao SAD adequado, ou representar problemas e disfunes

bastante srios, quando os critrios utilizados e a conduo do processo
so inadequados.
As consideraes relativas aos objetivos e aos problemas associados
ao SAD, apresentadas anteriormente, tambm so relevantes e pertinentes
para a anlise das conseqncias do mesmo.
Um SAD pode ser um importante instrumento de diagnstico e
de gesto de desempenho, permitindo:
identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de
resultados;
definir planos de ao para otimizar aspectos facilitadores e para
transpor dificuldades existentes, relativos aos profissionais que desenvolvem
os trabalhos, ao prprio trabalho, s condies produtivas e ao ambiente de
trabalho, aos aspectos organizacionais e extra-organizacionais;
incrementar resultados, qualidade e produtividade organizacional;
integrar o planejamento estratgico e as metas organizacionais com
metas individuais;
desenvolver aes integradas de gesto de pessoas, fornecendo
subsdios para todas as polticas dessa rea;
viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;
fornecer subsdios para outras aes administrativas;
alavancar mudanas organizacionais e culturais; e
promover o trabalho em equipe, entre outros.
Entre as conseqncias negativas de um SAD, esto a competio
predatria na organizao; direcionamento dos esforos apenas para os
trabalhos focados no planejamento e na definio das metas; adoo de
decises administrativas vistas como inadequadas e/ou injustas, em funo
das prprias normas do SAD ou pela sua aplicao inadequada no dia-a-dia
da organizao; surgimento de conflitos pelo uso de critrios inadequados
e/ou despreparo de avaliadores etc.
O uso inadequado da avaliao de desempenho por parte dos avaliadores reduz o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustia percebida
nas avaliaes tem impacto sobre o comportamento das pessoas. Quem
trabalha em uma organizao provavelmente j vivenciou na prpria pele
ou ouviu o seguinte comentrio:
Meu chefe um dos poucos que de fato avalia desempenho. Acho
isto injusto, pois raramente temos como competir pela promoo,
pois a maioria avaliada por cima (GAMA, 1997: 68).35
Nas organizaes muito comum dar-se maior nfase s conseqncias positivas da avaliao, omitindo ou deixando de lado as conseqncias
negativas. Os dados relativos s experincias pesquisadas esto no quadro 10.
72

Quadro 10: Conseqncias dos SADs

EMBRAPA
Melhoria da organizao do trabalho.
Clareza quanto aos usos que sero dados aos resultados da avaliao.
Possibilidade de adoo de aes corretivas sobre os desvios verificados no processo
de trabalho.
Instituio de um processo de modificao da cultura organizacional.
Avaliao de desempenho definida como meta prioritria de gesto/deciso poltica.
Prticas de gesto de pessoal em processo de mudana, acompanhando o movimento mais
geral de mudana organizacional da empresa.
Integrao da metodologia de avaliao de desempenho individual em um sistema de gesto
de desempenho organizacional.
Incluso da implantao da avaliao de desempenho de pessoal como meta das unidades
organizacionais, sendo, portanto, responsabilidade gerencial dos chefes das referidas unidades.
Isto fez com que a execuo da avaliao passasse a constar como meta a ser alcanada pelo
supervisor, ou seja, consta em seu formulrio de avaliao como atividade a ser desenvolvida.
Melhoria do acompanhamento sobre os trabalhos realizados.
Conhecimento prvio, pelo empregado, de quais sero as cobranas relativas ao seu trabalho.
Elevao do alcance de metas.
Conflitos e competio gerados com a competio entre empregados.
Insegurana do avaliado quanto aos resultados que ir obter nas avaliaes.

DRF/Belm
De acordo com a equipe responsvel, as conseqncias da ADP foram:
a) alto impacto na gesto de pessoas, criando mecanismos de feedback entre chefia e colaboradores; legitimando o acompanhamento, cobrana e avaliao de resultados; estimulando o
dilogo entre chefes e subordinados; motivando a conscientizao do papel de cada um na
organizao; evidenciando conflitos latentes, criando a necessidade de discuti-los e resolv-los,
e provocando melhor aceitao da parcela de responsabilidade de cada pessoa; possibilitando
auto-anlise e reflexo sobre a capacidade e as necessidades de desenvolvimento de cada
participante; redirecionando aes na rea de capacitao e desenvolvimento de recursos
humanos, com a incluso de seminrios, oficinas e treinamentos para atuar sobre competncias
diagnosticadas como menos desenvolvidas; e fornecendo subsdios para melhor alocao de
pessoal;
b) alto impacto na gesto de resultados, provocando resultados positivos no rgo, devido
ao estabelecimento de metas previamente negociadas; maior empenho dos funcionrios no
cumprimento das metas, observando-se a preocupao, dos que no atingiram, em apresentar
justificativas; um melhor planejamento do trabalho e avaliao dos resultados; e evidenciando
a necessidade de implementao de Planejamento Estratgico o que foi feito, a partir de dezembro de 1997, com o estabelecimento da Misso, Valores, Objetivos e Plano de Ao para 1998,
em trabalho conjunto com a Superintendncia Regional da Receita Federal da 2 Regio Fiscal
(1998, s/p).

FJN
Impactos na melhoria do ambiente de trabalho:
aumento da auto-estima e motivao;
melhoria das relaes de trabalho;
maior satisfao dos servidores por ter sua progresso funcional condicionada ao desempenho no trabalho e no a critrios subjetivos;
oferecimento de condies adequadas ao aproveitamento do potencial e ao desenvolvimento
dos servidores;
oferecimento de informaes para elaborao de um programa de capacitao e desenvolvimento dos servidores.

73

continuao...
Impactos na qualidade dos trabalhos: a qualidade dos resultados est em processo de melhoria,
considerando que:
estimula a prtica da gesto participativa, com os servidores envolvidos no planejamento
das suas atividades; co-responsvel, dividindo com o servidor a identificao e resoluo
dos aspectos que interferem no seu desempenho e o compromisso com a concretizao e a
qualidade dos resultados; reflexiva, uma vez que leva a refletir sobre a eficincia da forma
como exerce seu papel de comando; e transparente, onde o servidor sabe durante todo o
processo o que lhe ser exigido, contribuindo para o aprimoramento do desempenho no
mbito individual, gerencial e institucional;
a definio e a clareza das metas a serem atingidas (com a elaborao do plano de trabalho
para cada servidor baseado no plano anual de atividades da unidade) contribuiro para
a produo de resultados esperados, sem perder de vista a misso da FJN e os objetivos dos
seus Institutos;
o feedback sobre o desempenho dos servidores permitir o desencadeamento de aes
visando a garantir desempenhos de qualidade (1997: 12-13) (grifos no original).
Outros impactos:
melhoria do desempenho dos servidores e da Instituio;
o servidor: conhecendo suas habilidades e sendo orientado quanto s suas dificuldades,
sentir mais segurana e estmulo para um trabalho voltado auto-realizao e utilizao
integral de suas potencialidades, bem como apresentar um maior envolvimento e participao
nas aes da unidade em que est lotado;
a chefia manter um sistema contnuo de acompanhamento e planejamento das atividades no
seu setor , possibilitando aquilatar a eficincia do seu gerenciamento, entendendo-se que a
conduta dos seus subordinados , tambm, o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de
comando (Manual do Gestor de Desempenho de Pessoal).

UFU
Formao de uma cultura voltada para planejamento.
Incio da articulao do trabalho dos servidores tcnico-administrativos com as finalidades
institucionais.
Reflexo sobre a atuao profissional e os objetivos da universidade.
Melhoria de resultados e dos locais de trabalho a partir da identificao dos fatores ou
empecilhos que impossibilitaram o alcance dos resultados desejados: ambiente fsico, instrumentos de trabalho, capacitao, sade, relacionamento interpessoal e outros. Com relao
aos aspectos relacionados ao ambiente fsico foram apontados: insuficincia e inadequao
do espao fsico; inexistncia de ventilao; falta de sanitrios, chuveiros, vestirios e/ou
lavatrios; construo inadequada para o tipo de trabalho executado; limpeza inadequada ou
insuficiente.
Racionalizao com projetos de capacitao, que passaram a ser estruturados a partir das
necessidades detectadas no processo.
Programas de assistncia sade passou a ter uma atuao mais vigorosa, em especial, pela
deteco precoce de agentes causadores de doenas ocupacionais.
Indicao de progresso funcional para 2.631 servidores, sendo que, destes, 967 no puderam
receber a progresso por estarem em fim de carreira. Isto indica o interesse e a abrangncia da
avaliao, que no se limitou a focar a progresso funcional.
Possibilidade de reorganizao das aes administrativas sob orientao da ADP.
Aumento no grau de adeso do conjunto de servidores ao projeto da instituio, a partir da
compreenso e participao no trabalho realizado.

SERPRO
O resultado da avaliao de desempenho pr-requisito para uma srie de polticas de administrao de pessoas. A partir do momento que existe esta exigncia, o avaliado tem interesse em
concretizar sua avaliao pois, se esta no ocorrer, ele no poder concorrer, por exemplo, a uma
promoo, a um aumento por mrito, a um processo seletivo interno. Esta situao fez com que
os empregados passassem a ser co-responsveis pela avaliao.

74

continuao...

SFC
A Avaliao Institucional introduzida pela GDP teve como conseqncias positivas:
melhoria do foco dos treinamentos que passaram a ser mais direcionados para reas
adequadas e o preparo tcnico para o trabalho;
deslocamento de muitos servidores de atividades-meio para atividades-fim, fazendo com
que tivessem um objetivo a cumprir;
ampliao dos conhecimentos e da atuao dos servidores em funo de redistribuio e
de preparo de pessoal;
queda no ndice de evaso, concursos pblicos mais concorridos e alterao do perfil dos
concursados;
expectativa de maior eficincia adicionada implantao de uma nova filosofia administrativa,
pautada no comprometimento com metas;
implementao de novos nveis de cobrana quanto a resultados;
reestruturao das reas para atender a exigncia de produtividade, com diminuio do
nmero de pessoas nas atividade de apoio. Um maior nmero de pessoas pode ter como
conseqncia um menor ndice de produtividade;
o deslocamento de servidores que no trabalhavam para a administrao foi efetuado por
muitas reas;
cooperao entre as unidades: as unidades que ainda no atingiram suas metas so
ajudadas pelas demais de maneira a assegurar o alcance de 100% das metas institucionais
e o pagamento integral dessa parcela da gratificao;
competio saudvel entre unidades, que procuram obter melhores resultados e se destacar
do conjunto;
fornecimento de parmetros para as pessoas a respeito do que importante para a organizao, fazendo com que pessoas estejam mais ligadas/direcionadas ao alcance de resultados
de trabalho, competncia e aspectos prticos do dia-a-dia;
melhoria de produtividade do servidor e da unidade;
a exigncia de produtividade tem feito com que as reas no queiram aceitar servidores
que estejam estudando, pois isso significa o cumprimento de horrio especial, o que pode
atrapalhar o alcance de resultados (h mais de 80% dos tcnicos que esto estudando); e
outra conseqncia foi a insatisfao dos servidores com chefias que no conseguiram
atingir as metas previstas para a avaliao setorial, pois a mesma limita a avaliao individual:
a mdia das avaliaes individuais de uma unidade no pode ultrapassar o resultado da
avaliao setorial. Quando 2 unidades atingiram apenas 67 e 68% das metas, as chefias foram
remanejadas.
Avaliao de Desempenho Individual poderia deixar de ser efetuada que no alteraria as
conquistas obtidas com a avaliao institucional. O abandono do uso da avaliao individual
poderia inclusive, em muitos casos, reduzir conflitos e a insatisfao dos servidores.

75

 interessante destacar em relao s conseqncias apontadas

para os SADs a situao da SFC em que a avaliao institucional e a avaliao
setorial provocaram uma srie de conseqncias positivas para a organizao,
enquanto a avaliao individual tem impacto mnimo sobre a ao dos servidores, sendo esse impacto, inclusive, muitas vezes, negativo, gerando conflitos pelo uso da distribuio forada. H ainda alguns problemas na relao
entre a avaliao setorial e a avaliao individual, pois, ao mesmo tempo
em que feita uma apreciao de que a melhoria de resultados setoriais e
institucionais decorrente da atuao individual dos servidores, essa atuao
no incentivada, reconhecida ou valorizada pela avaliao individual, sendo
que a definio de metas fica restrita s unidades, no havendo, pelo instrumento de avaliao pelo menos, a definio de metas individuais para os
servidores.

13. Fatores de sucesso de um SAD

O contedo deste relatrio deve ter deixado evidente que so inmeros os aspectos que interferem em um sistema de avaliao
de desempenho.
No quadro 11 esto relacionados alguns dos aspectos que interferem
no sucesso de um SAD, e esto assinalados os itens que cada uma das instituies pesquisadas utilizou em seu sistema.

76

Quadro 11: Fatores de sucesso de um SAD

Aspectos

Embrapa

DRF/
Belm

FJN

UFU

SERPRO

X36

X37

Avaliar as prticas j existentes

para identificar seus problemas e
falhas

Estudar as prticas de avaliaes

utilizadas por outras organizaes

Conhecer a opinio das gerncias

em relao ao sistema em vigor

Conhecer a opinio dos avaliados

em relao ao sistema em vigor

Conhecer a atitude de avaliadores e

avaliados em relao ao sistema em
vigor

Conhecer as expectativas de
avaliadores e avaliados em relao
ao sistema a ser implantado

Definio de diretrizes conceituais

e metodolgicas para a avaliao

Uso de estratgias para aumentar o

comprometimento dos gerentes em
relao s novas prticas de avaliao

Divulgar o novo sistema

Participao dos empregados em

todas as fases de avaliao

X38

X
sindicato

Implementar aes visando a

formao de atitudes favorveis ao
SAD antes mesmo de implant-lo
na organizao

X
X

Implantao gradual do sistema

X
X

Experincia piloto

39

Acompanhamento do SAD e
implementao de modificaes

Comisso/equipe de suporte e
esclarecimento de dvidas

Treinamento de Avaliadores

Normas do sistema

Preparo para conduzir as

entrevistas

Autoconhecimento.

Tcnicas de observao do
comportamento

Tcnicas para selecionar dados

relevantes sobre o desempenho

Procedimentos para identificar

qualidades e deficincias no
desempenho dos empregados e
reconhecer obstculos execuo
das tarefas/feedback

X40

Evitar distores perceptivas

Estratgias para estabelecer objetivos, explicitar expectativas, aconselhar e propiciar desenvolvimento

da carreira funcional do empregado

Oportunidades suficientes de observao do desempenho por parte

dos avaliadores

parcial

77

SFC

X
X
X

X
X

continuao...
Aspectos
Considerao de fatores que esto
fora do controle dos avaliados, mas
que interferem no seu desempenho

Embrapa DRF/Belm
parcial

Direito voz no processo de

avaliao de desempenho

Deciso poltica da alta direo da

org. de transformar a prioridade
organizacional

FJN

UFU

declarado/ declarao/
reviso
recursos

SERPRO

SFC

autoavaliao

recurso

Simplicidade e facilidade de
operacionalizao

parcial

parcial

parcial

Comprometimento dos gerentes e

supervisores em geral, por serem os
responsveis pela aplicao e uso
da avaliao

parcial

parcial

parcial41

parcial

parcial

parcial

Uso adequado das informaes

geradas pela avaliao para alimentar outros sistemas de administrao e desenvolvimento de recursos
humanos

parcial

parcial

parcial42

parcial

parcial

parcial

Confiabilidade das avaliaes

efetuadas

parcial

parcial

parcial

parcial

parcial

parcial

parcial

parcial

Validade das informaes

Preparo dos avaliadores para

realizao de entrevistas e
fornecimento de feedback

Desvinculao entre avaliao e

aumento de salrio/promoo

X43
X

Todas tm vinculao

Considerando-se os itens apresentados no quadro 11, possvel

afirmar que nenhuma das instituies pesquisadas atendeu a todos os aspectos
indicativos de sucesso de um SAD. Isso no significa que os sistemas no
estejam atendendo s necessidades das instituies.44
Como ressaltado anteriormente, Abbad identificou em sua pesquisa
que h discrepncias entre normas tcnicas de avaliao estabelecidas pelos
tcnicos da rea de RH e a prtica das avaliaes, havendo diferenas entre as
informaes prestadas por avaliadores e avaliados sobre suas experincias com
o sistema de avaliao de desempenho existente na organizao. Ou seja, h
discrepncias entre normas e prticas, sendo que no suficiente ter normas
e procedimentos de avaliao tecnicamente perfeitos (se que isso possvel)
se no momento de operacionalizao do sistema ocorrem prticas e condies
diferentes das estabelecidas nos procedimentos.
Entre os sistemas pesquisados o da Embrapa que apresenta melhor
definio quanto ao processo do SAAD e s sugestes do DOD para a avaliao
dos aspectos comportamentais (ACC). Os instrumentos e critrios utilizados
so bastante coerentes, havendo ressalva apenas para a complexidade das
frmulas utilizadas e considerao de que 100% dos meios necessrios para
realizao do trabalho so fornecidos.
Abaixo esto reproduzidas as definies das diretrizes e caractersticas identificadas pela equipe da Embrapa como sendo fundamentais para a
78

avaliao. Esta reproduo tem o objetivo de destacar a importncia desses

aspectos aos profissionais que pensem em aceitar o desafio de implantar
um sistema de gesto de desempenho.
Diretrizes conceituais e metodolgicas para a avaliao:
avaliao um processo cclico marcado por trs momentos: o
estabelecimento do planejamento, o acompanhamento e superviso de
execuo do que foi planejado e a comparao entre o planejado e o realizado, com um balano dos resultados e o replanejamento das aes, o que
equivale a um ciclo de gesto;
para viabilizar uma avaliao integrada a um sistema maior de
gesto de desempenho organizacional, necessrio que os indicadores e
critrios, ou parmetros de avaliao, sejam comuns organizao como
um todo e estejam claramente definidos pelos resultados do trabalho;
a avaliao deve ser um elemento componente dos processos de
planejamento e controle do trabalho da organizao e fornecer informaes
necessrias a outros processos de gesto de pessoas para aumentar sua
eficcia; e
no processo de implantao de um sistema de avaliao de desempenho, a organizao deve, a todo momento, identificar e procurar minimizar
dificultadores do processo.
Quanto s caractersticas estruturais imprescindveis a um sistema
de gesto de desempenho temos:
basear-se em critrios de resultados (eficincia e eficcia no
trabalho/associao com os resultados da organizao);
negociar as metas de produo entre o supervisor e os empregados,
cujos limites so a programao da unidade e os requisitos de qualidade dos
resultados do trabalho (diviso eqitativa das atividades/ fornecimento dos
meios necessrios realizao do trabalho);
sistematizar atividades tpicas de gerncia (planejamento, identificao explcita do produto do trabalho e do padro de desempenho esperado,
retroalimentao do processo);
ter como referncia os padres de desempenho estabelecidos no
planejamento apresentado;
para avaliao necessrio ter mais dados de incidentes crticos do
comportamento do avaliado para poder fornecer subsdios s decises legais;
participao dos empregados na elaborao do processo; e
opinio dos avaliadores e avaliados sobre os SADs.
H ainda a observar as consideraes de Paz (1995) de que a
avaliao de desempenho pode ser um instrumento importante para diminuir
o fosso existente entre a viso e objetivos estratgicos e a sua traduo em
objetivos operacionais. Para isso, a avaliao de desempenho deve contar
com o apoio da cpula e da massa gerencial, alm de treinar os envolvidos no
79

processo, desenvolver a capacidade de diagnstico do estilo gerencial e da

superviso e definir, de maneira participativa, objetivos, metas, indicadores
e padres de mensurao de resultados a serem alcanados.
interessante tambm notar que parte das dificuldades e limitaes
apontadas pelas instituies so, ao longo do tempo, resolvidas pelo acompanhamento do SAD e modificaes efetuadas pelas prprias organizaes.
Um processo de acompanhamento e reformulao constante dos SADs utilizados fundamental para que o mesmos possam continuamente apresentar
melhores resultados.

80

Notas

O projeto de lei complementar no 248/98, que trata da demisso de

servidores pblicos estveis por insuficincia de desempenho, foi
aprovado pela Comisso de Trabalho, de Administrao e Servio Pblico
da Cmara dos Deputados em maio de 1999. De acordo com o projeto,
a avaliao de desempenho dever ser feita anualmente por uma comisso
composta pelo chefe imediato e, no mnimo, dois servidores com pelo
menos trs anos de trabalho no setor. O substitutivo desse projeto foi
aprovado pela Cmara dos Deputados em agosto de 1999. No presente,
o projeto encontra-se novamente na Cmara dos Deputados onde ser
apreciada a alterao promovida pelo Senado Federal.
O Prmio Helio Beltro, promovido pela ENAP em conjunto com o
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e o Instituto Helio
Beltro, objetiva identificar, divulgar e premiar iniciativas j implementadas na administrao pblica federal, que tenham foco no cidadousurio dos servios pblicos, causem impacto positivo na qualidade
do servio prestado, apresentem solues de gesto inovadoras e utilizem
recursos de forma responsvel. Outras informaes sobre o Concurso
e experincias premiadas podem ser encontradas no site da ENAP:
www.enap.gov.br.
A equipe da Pesquisa ENAP composta por Marianne Nassuno, gerente;
Chlen Fischer de Lemos, assessora de pesquisa e Karenina Vieira Andrade,
estagiria. E-mail: pesquisa@enap.gov.br.
Agradecimentos professora Catarina Odelius pelo excelente estudo
realizado, base para edio deste Caderno ENAP, demonstrando a possibilidade de dilogo entre conhecimentos tericos e experincias prticas;
s instituies DRF/Belm, FJN, UFU, SERPRO, SFC e Embrapa pela
utilizao de seus projetos e outras informaes analisadas e consolidadas
na pesquisa e a Carla Albuquerque Medeiros Lima e Mnica Monteiro
Liausu Cavalcanti da FJN pelos comentrios e esclarecimentos que enriqueceram o contedo do Caderno.
Catarina Ceclia Odelius professora assistente do Departamento
de Administrao da Universidade de Braslia e doutoranda no Laboratrio
de Psicologia do Trabalho do Instituto de Psicologia da UnB. E-mail:
codelius@unb.br

81

Dos sistemas analisados, o sistema de avaliao de desempenho da

Universidade Federal de Uberlndia o que vem sendo utilizado h mais
tempo, tendo sido implantado a partir de maro de 1994. E o mais recente
o aplicado pelo SERPRO.

Apresentados no Relatrio sobre os Sistemas de Avaliao de Desempenho.

8
Em especial, dos itens 1, 4 e 5.
9
Os erros mais comuns nas avaliaes so a lenincia e o halo:
Lenincia: proveniente de uma tendncia do avaliador de atribuir apenas
escores altos aos empregados avaliados, caracterizando-se pelo uso
indiscriminado do extremo favorvel da escala de avaliao e da falha do
avaliador em distinguir os avaliados quanto ao nvel de eficcia de seus
desempenhos (Siegel e Lane 1982, citado por Abbad, 1991). A lenincia
est positivamente correlacionada com a crena de que as pessoas so
essencialmente boas e que diferem pouco umas das outras (Tziner, 1985
citado por Gama 1997:18).
Efeito de halo: inabilidade do avaliador para fazer discriminaes entre
as diferentes dimenses de um posto de trabalho, de forma independente
de impresses globais sobre o avaliado (Holzbach 1978, citado por
Abbad, 1991).
10
Um dado bastante interessante quanto a usos declarados da avaliao de
desempenho o seu uso para a definio de demisses. H SADs que
incluem como objetivo o fornecimento de informaes para a tomada
de decises relativas a demisses, mas esse objetivo no destacado no
dia-a-dia da organizao, muitas vezes sendo deixado de lado nos treinamentos
e na divulgao do sistema. Nos estudos relativos a SADs esse objetivo
muitas vezes esquecido e no foi encontrada neste estudo nenhuma pesquisa
que abordasse o uso da avaliao de desempenho para decidir a demisso de
empregados. Apesar de no receber destaque, no dia-a-dia das organizaes,
o SAD, muitas vezes, utilizado para demisses.
11
H na rea de remunerao a discusso se um desempenho diferenciado
deve ser integrado ao salrio ou ser pago em forma de premiao, mas no
cabe aqui essa discusso.
12
Em decorrncia do fato do desempenho depender de outros aspectos que
no apenas do indivduo, Nassuno (1998: 10) sugere que os critrios a
serem utilizados para a demisso por insuficincia de desempenho sejam
caractersticas individuais de natureza comportamental e de personalidade,
envolvendo o seu perfil, comportamento e sua motivao. Na continuidade
de seu texto, Nassuno pondera os diversos aspectos que no legitimam a
diferenciao com base em caractersticas individuais para a definio de
demisses. Alm das prprias ponderaes feitas por Nassuno, necessrio
ponderar que, legalmente, caractersticas individuais e de personalidade no
82

13

14
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18

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20

83

podem servir de critrio para definio de admisses, por se constituir em

discriminao, o mesmo devendo ocorrer na situao de demisso. H ainda
o fato de que desde o incio do sculo XX, diversos estudos procurando
identificar a relao entre caractersticas individuais e adequao realizao dos trabalhos foram desenvolvidos sem ter havido, no entanto, sucesso
a esse respeito. Se no sabemos que caractersticas individuais definem
melhor desempenho, como podemos pensar em usar essas caractersticas
para definir demisses? De qualquer maneira e, acima de tudo, h o fato
de que se demisso por insuficincia de desempenho, a avaliao do
desempenho, efetivamente, que pode fornecer os parmetros para demisso.
Para informaes mais detalhadas sobre a utilizao das informaes
obtidas com a avaliao de desempenho nas organizaes pesquisadas,
ver o relatrio Anlise dos Sistemas Pesquisados.
Nota Pesquisa ENAP.
Includo por sugesto da FJN. A instituio comenta que a ficha de
avaliao apresenta um espao para, no caso de o servidor ter apresentado
desempenho regular ou fraco, serem registradas aes somadas durante o
acompanhamento, visando a melhoria do desempenho do servidor.
Nota Pesquisa ENAP.
Para detalhes especficos sobre a estratgia de implantao dos sistemas
de avaliao analisados, ver o relatrio Anlise dos Sistemas Pesquisados.
Includos por sugesto da FJN. A instituio esclarece que por ocasio
da concepo do sistema, formou-se um grupo de trabalho para elaborao
do sistema, foram realizadas leituras e anlise de sistemas j desenvolvidos na instituio, foram feitas visitas a outras instituies (Banco do
Brasil, Caixa Econmica Federal, Embrapa) e empresas privadas.
A FJN comenta que na concepo do sistema foi formada uma equipe
interdisciplinar, com um representante de cada instituto da Fundao, alm
da equipe da Coordenao de Recursos Humanos. A participao tambm
se deu por ocasio da definio dos fatores de desempenho e seus
respectivos pesos, com uma pesquisa dos gestores, orientando-os para
que os servidores de suas unidades fossem consultados. O processo prev,
ainda, a participao do servidor, junto com a chefia, na definio do plano
de trabalho e no acompanhamento do desempenho.
O pressuposto da distribuio forada o de que em uma populao ou
amostra com um elevado nmero de componentes, h a tendncia de uma
distribuio normal, com uma concentrao da maioria dos sujeitos ao redor
da mdia, havendo 50% dos sujeitos abaixo da mdia e 50% dos sujeitos
acima da mdia. Dessa maneira, mesmo que um avaliador atribusse notas
altas ao desempenho dos subordinados, poderia ser calculada a mdia e o
desvio padro e, a partir disso, identificar quais desses seriam os empregados

com melhor e pior desempenho. Fazendo esses clculos, seria tambm

minimizada a diferena de rigor na avaliao pois, em todas as reas,
haveria empregados com todos os desempenhos possveis. Para mais
comentrios sobre a distribuio forada, ver relatrio Anlise dos
Sistemas Pesquisados.
21

No caso do SERPRO, ser apresentado o sistema proposto para a avaliao

a ser efetuada em 2000, referente ao perodo janeiro a dezembro de 1999.
Os sistemas utilizados em 1999, para avaliao do perodo janeiro a
dezembro de 1998, constam do relatrio Anlise dos Sistemas Pesquisados.

22

Observao da FJN.

23

Observao da FJN.

24

A partir do momento em que se assume que o NFM 100% para todos

os servidores, questiona-se tambm a incluso de tal item na avaliao ao
servidor, uma vez que, sendo igual para todos, no vai possibilitar diferenciao entre o resultado da avaliao de diferentes servidores, alm de
estar fora da governabilidade do avaliado que as chefias assegurem as
orientaes, e que o nvel de fornecimento de meios seja adequado.
(Nota Pesquisa ENAP).

25

Competncia um conceito para o qual no existe uma nica definio,

podendo a mesma ser analisada sob vrias perspectivas, desde behavioristas
at cognitivistas.
Para Montmollin (1986: 122) competncias so conjuntos estabilizados
de saber e de savoir-faire, condues-tipo, de procedimentos padronizados, de tipos de raciocnio, que podem ser colocados em prtica sem
aprendizado novo.
Competncia um conceito que mantm uma relao muito prxima com
outros conceitos: habilidade (habilit) (skill); saber-fazer (savoir-faire);
expertise; capacidade (capacit); e que podem ser explicados um pelo
outro, esclarecendo-se mutuamente.
Para Piron (1962: 31) competncia uma potencialidade atual,
condicionando um sucesso, que se pode apreciar e medir diretamente,
capacidade de execuo: depende ao mesmo tempo das atitudes e
de educao e exerccio.

26

A FJN comenta a respeito desse ponto que: os gestores so orientados

a considerar para a avaliao at cinco das principais metas de trabalho.
O risco de que sejam escolhidas as metas em que o servidor tenha se sado
melhor existe. Contudo, a maioria dos planos de trabalho no contemplam
mais do que cinco metas, e devemos considerar que o gestor responsvel
pela avaliao. Portanto, est comprometido com o que registra na ficha.

84

26

A FJN comenta a respeito desse ponto que a participao do servidor

estimulada nas fases de planejamento, acompanhamento e definio de
um programa de desenvolvimento para o mesmo, no se resumindo ao
registro de observaes que considerar necessrio. Os gestores, inclusive,
so orientados a envolverem os servidores em todas as etapas.

28

Ou seja, a pontuao atribuda ao servidor que nunca apresenta o comportamento no deveria ser simplesmente zero? (Nota Pesquisa ENAP).

29

Adicionalmente, a literatura relativa remunerao varivel, no caso da

GDP, clara: a definio de uma gratificao no deve ser utilizada em
substituio ao pagamento de um salrio adequado, compatvel ao trabalho
realizado e aos nveis de mercado. A gratificao deve ser uma premiao a
um desempenho superior ao usual ou ao alcance de metas previamente
estabelecidas, e deve ser varivel, ou seja, se as metas foram superadas,
recebe-se o prmio; se as metas no foram alcanadas, no se recebe
premiao. Sendo assim, uma das dificuldades das polticas de remunerao
varivel justamente a definio de metas, que devem ser ao mesmo tempo
viveis e desafiantes, tendo por base dados histricos de desempenho.

30

Para reduzir o impacto da avaliao individual sobre a remunerao, os

percentuais relativos composio da GDP foram modificados, passando
de 40% para 30%.

31

Em empresas onde a avaliao de desempenho e a distribuio forada

foram utilizadas para definio de demisses, j ocorreu de profissionais
com desempenho bem avaliado pela chefia terem seu conceito de desempenho como regular, sendo despedidos, enquanto que outros profissionais
de outras reas, que efetivamente tinham desempenho menor, permaneceram na empresa, pois tiveram conceito bom pela distribuio forada.

32

Entre as demais variveis que influenciam, podem ser citados: procedimentos utilizados pelo avaliador para relembrar os comportamentos
emitidos pelo avaliado durante o perodo de avaliao; tipos de propsito
e conseqncias atribudos s avaliaes; tipo de avaliador; qualidade da
comunicao dos resultados e discusso dos objetivos das tarefas; tipo
de participao do empregado na implantao do sistema na organizao;
grau de familiaridade do avaliador com as tarefas do avaliado e o nvel de
amizade entre ambos.

33

Observao da FJN.

34

A FJN comenta a respeito desse ponto que as definies para os fatores

so diferentes, considerando-se a complexidade de cada categoria.

35

A FJN comenta a respeito desse ponto que solicita-se o registro dos

aspectos que esto interferindo negativamente, para serem trabalhados
visando a melhoria do desempenho dos servidores.

85

36

Este comentrio foi feito por um dos participantes da pesquisa realizada

por Gama, mas comum no meio organizacional.
37
Includo por sugesto da FJN que informa que o estudo foi feito durante a
concepo do sistema, assim como sempre que somam conhecimento de
sistemas bem sucedidos, solicitam o projeto para analisar.
38
Includo por sugesto da FJN que informa que j realizou duas avaliaes
do sistema com os gestores e, durante as reunies de preparao para
avaliao, sempre solicitou a opinio deles sobre o mesmo.
39
Includo por sugesto da FJN que informa que os funcionrios da
instituio participam desde a concepo do sistema, passando pela fase
de planejamento das metas, acompanhamento do desempenho e definio
de aes de desenvolvimento, visando a melhoria do desempenho.
40
Includo por sugesto da FJN que informa haver sido realizada uma
experincia piloto em 1992, apenas, na Superintendncia de Planejamento
e Administrao.
41
Includo por sugesto da FJN que informa que a ficha de avaliao
apresenta um espao para identificao dos fatores que impactam
negativamente o desempenho dos servidores, com vistas elaborao de
relatrios que sero encaminhados s unidades competentes, a fim de que
sejam desencadeadas aes que contribuam para a melhoria do
desempenho do servidor.
42
A FJN comenta que durante o treinamento com os gestores, denominado
Programa de Formao de Gestores de Desempenho, dada nfase
importncia do gestor no processo e necessidade do seu comprometimento para o sucesso do sistema.
43
A FJN comenta que o sistema de avaliao de desempenho (SGDP/FJN)
da instituio alimenta outras unidades da Superintendncia de Planejamento e Administrao, alm da Coordenao de Recursos Humanos
(REHUN). Na REHUN, as informaes do SGDP/FJN alimenta programas
de capacitao e de acompanhamento (assistncia social e mdica) do
servidor. Nas demais coordenaes subsidia a necessidade de compra
de equipamentos, de mobilirio, de reformas e mudana de lay-out,
entre outros.
44
A FJN comenta a respeito do fator que cabe incluir, uma vez que as
informaes so utilizadas.
45
Cabe observar, ainda, que para a definio de um sistema de avaliao de
desempenho na administrao pblica, de fundamental importncia
considerar aspectos jurdicos e legais especficos do servio pblico e
que introduzem limitaes adicionais ao desenvolvimento de uma poltica
de avaliao e, apesar de no serem objeto de discusso deste relatrio
no podem ser desconsiderados. (Nota Pesquisa ENAP).
86

Referncias bibliogrficas

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avaliadores e avaliados. Dissertao de Mestrado. Braslia: Universidade de Braslia, Instituto de Psicologia.
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Brasil? Revista do Servio Pblico, ENAP, Braslia, ano 47, v. 120 (3).
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DEMARCO, J. J. (1983), Implementing performance appraisal reform in the
United States Civil Service. Public Administration, v. 61, p.45-57.
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para gerar resultados. Relatrio enviado ao 1o Concurso Nacional de
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Pessoal. Relatrio enviado ao 2o Concurso Nacional de Experincias
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de Planejamento e Administrao, Coordenao de Recursos Humanos,
Recife.
GAMA, A.L.G. (1997), Percepo do sistema de avaliao de desempenho e
o comprometimento organizacional. Dissertao de Mestrado, Braslia:
UnB, Instituto de Psicologia.
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metodologia integrada ao planejamento e avaliao organizacionais.
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.(1999), Avaliao Ao Gerencial: Formulrio de avaliao
relativa ao ano 1998. GPDEP/GPDES/SUPGP, Braslia.
87

. (1999), Edital de Avaliao Funcional e da Ao Gerencial

(janeiro a dezembro - 1999). GPDEP/GPDES/SUPGP, Braslia, dez.
. (1999), Sistemtica de avaliao de desempenho funcional e
da ao gerencial: propostas de alteraes. GPDEP/GPDES/SUPGP,
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GPDEP/GPDES/SUPGP, Braslia, dez.
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Desempenho dos Servidores Tcnico-administrativos da Universidade
Federal de Uberlndia. Relatrio enviado ao 1 o Concurso Nacional de
Experincias Inovadoras de Gesto na Administrao Pblica Federal.
Pr-Reitoria de Recursos Humanos, Diretoria de Desenvolvimento de
Pessoal. Uberlndia, jul.

88

Glossrio de siglas

ACC Avaliao Complementar do Comit

ADP Avaliao de Desempenho
BARS Behavioral Anchored Rating Scales
BES Behavioral Observation Expectation Scales
BOS Behavioral Observation Scales
CEBIM Centro de Cincias Biomdicas
CEHAR Centro de Cincias Humanas e Artes
CETEC Centro de Cincias Exatas e Tecnologia
DIAVA Diviso de Avaliao e Desempenho
DIROB Diretoria de Obras
DOD Departamento de Organizao e Desenvolvimento
DRF/BELM Delegacia da Receita Federal de Belm
Embrapa Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
FCR Forced-Choice Scales
FJN Fundao Joaquim Nabuco
GDP Gratificao de Desempenho e Produtividade
GRS Graphic Rating Scales
MSS Mixed Standard Scale
NFM Nvel de Fornecimento de Meios
PROEPE Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao
PROREH Pr-Reitoria de Recursos Humanos
REHUN Coordenao de Recursos Humanos da Fundao Joaquim
Nabuco
SAAD/RH Sistema de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de
Resultado do Trabalho
SAD Sistema de Avaliao de Desempenho Individual
SERPRO Servio Federal de Processamento de Dados
SFC Secretaria Federal de Controle
SGDP/FJN Sistema Gestor de Desempenho de Pessoal da Fundao
Joaquim Nabuco
UFU Universidade Federal de Uberlndia

89

Cadernos ENAP
Nmeros publicados

18. Reforma administrativa e relaes trabalhistas no setor pblico

Zairo B. Cheibub & Richard M. Locke 1999
17. Gerenciando a alta administrao pblica: uma pesquisa em
pases da OCDE
OCDE Organizao de Cooperao e
Desenvolvimento Econmico 1999
16. Flexibilidade na gesto de pessoal da administrao pblica
OCDE Organizao de Cooperao e
Desenvolvimento Econmico 1998
15. O processo decisrio da reforma tributria e da
previdncia social
Marcus Andr de Melo e Srgio de Azevedo 1998
14. Gerncia de recursos humanos no setor pblico:
lies da reforma em pases desenvolvidos
Barbara Nunberg 1997
13. Reforma do Estado no setor de sade: os casos da Catalunha,
Canad, Reino Unido e Estados Unidos
Samuel Husenman & Emili Sull e outros 1997
12. Normas de conduta para a vida pblica
Lord Nolan 1997
11. A seguridade social no Brasil e os obstculos
institucionais sua implementao
Pedro Csar Lima de Farias 1997
10. O Impacto do modelo gerencial na administrao pblica
Fernando Luiz Abrucio 1997

90

9. Progressos recentes no financiamento da previdncia

social na Amrica Latina
Manfred Nitsch & Helmut Schwarzer 1996
8. Reforma da Administrao Pblica e cultura poltica no Brasil
Luciano Martins 1997
7. Reforma do Estado
Evandro Ferreira Vasconcelos e outros 1994
6. Planejamento e oramento
Fbio Chaves Holanda e outros 1994
5. Recursos humanos no setor pblico
Marcelo Viana Estevo de Moraes e outros 1994
4. A questo social no Brasil
Marcos Torres de Oliveira e outros 1994
3. Gesto municipal e reviso constitucional
Luza Erundina de Souza e outros 1993
2. Cultura e memria na Administrao Pblica brasileira
Iveraldo Lucena e outros 1993
1. Gesto de recursos humanos, relaes de trabalho e direitos
sociais dos servidores pblicos
Tcnicos da ENAP e colaboradores 1993

91

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