GESTO POR PROCESSOS

Objetivo:
Identificar os diferentes termos associados rea de processos e apresentar as diversas tecnologias de
informao e gesto utilizadas pelas organizaes. Demonstrar a aplicabilidade da Gesto de Processos na
Administrao. Possibilitar aos alunos a utilizao da Gesto de Processos como fator de Mudana
Organizacional. E demonstrar como calcular custos de processos.
Carga horria: 12 horas
Pblico-alvo: Gestores e profissionais. (E/T)
Tpicos do programa:
1. Processos .................................................................................................................................................
1.1 Conceito de Processo ........................................................................................................ .....................
1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo .........................................................................................................
1.3 Viso de Processo Versus Viso Hierrquica .........................................................................................
1.4 Valor e Valor Adicionado..........................................................................................................................

02
02
02
04
04

2. Identificao dos termos associados aos Processos ...............................................................................

2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos ..................................................................
2.2 Mapeamento de Processos .....................................................................................................................
2.3 Gerenciamento de Processos .................................................................................................................
2.4 Modelagem de Processos........................................................................................................................

05
05
06
07
07

3. Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos ..............................................................

3.1 APE ..........................................................................................................................................................
3.2 GAV .........................................................................................................................................................
3.3 IBM ..........................................................................................................................................................

08
08
09
10

4. Aplicabilidade nas diversas reas da Organizao...................................................................................

4.1 Padronizao Versus Flexibilidade...........................................................................................................

10
11

5. Tecnologia de Informao e Gesto de Processos ...................................................................................

5.1 Fluxogramao ........................................................................................................................................
5.2 Workflow ..................................................................................................................................................
5.3 Softwares de Modelagem de Processos..................................................................................................

12
13
19
19

6. A Mudana Organizacional atravs da Gesto de Processos..................................................................

6.1 Foras para a Mudana ...........................................................................................................................
6.2 Necessidade de Mudana .......................................................................................................................
6.3 Iniciando a Mudana ................................................................................................................................
6.4 Implementando a Mudana .....................................................................................................................

20
20
20
20
21

7. Custos de Processos..................................................................................................................................
7.1 Identificao dos Recursos envolvidos.....................................................................................................
7.2 Exemplo de Clculo de Custos.................................................................................................................

22
24
25

Referncias ....................................................................................................................................................

26

Fontes de Pesquisa .......................................................................................................................................

30

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.1

1. Processos
1.1 Conceito de Processo
Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no
tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura
para a ao.
A viso de Davenport (1994) sugere a abordagem sistmica, onde as entradas sofrem uma transformao
atravs de um processamento gerando sadas diferenciadas. Na verdade essa diferenciao no conceito de
processo de Rados (1998) seria o resultado esperado atravs da inter-relao lgica de uma srie de tarefas.
importante comentar que as organizaes crescem, tornando suas operaes confusas e desordenadas, e
muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. A viso de
processos ameniza o impacto do crescimento no ordenado.
Para reforar este pensamento Charles Handy citado por Villela (2000) destaca o problema de que a
maioria das organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem
ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro de grande porte e minsculo crebro permanecem
imutveis num mundo em mudana.
Enfim, um processo um fenmeno de transformao e mudana, onde h causas e efeitos
identificveis, tanto quantitativa quanto qualitativamente.
1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo

FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO

FONTE: DASCENO (2001, p.57)

Todo processo por ser uma ordenao lgica necessita de uma estrutura, para DAsceno (2001, p.56)
possvel entender a estrutura de um processo atravs de um diagrama de Ishikawa, conforme figura 1. Esse
diagrama constitui-se em uma das sete ferramentas da qualidade total para a correlao causa/efeito.
Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.2

No enfoque de DAsceno (2001) possvel observar que em se tratando de um processo

necessrio identificar todos os recursos envolvidos.
Na identificao e interpretao dos processos necessrio estabelecer uma hierarquia. Harrington
(1993) sugere uma classificao de acordo com o grau de abrangncia na organizao, conforme demonstrado
na figura 2:

FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS

FONTE: HARRINGTON (1993, p.34)

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e sua
operao tem impacto significativo no modo como a organizao funciona.

Processo: um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um

input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;

Subprocesso: a parte que inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um
objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;

Atividades: so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente

desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas
constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: a parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo

ser um nico elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada a como
um item desempenha uma incumbncia especfica.

A classificao auxilia as equipes a priorizarem as operaes da organizao e provocarem melhorias

contnuas atravs de tomadas de decises com subsdios mais consistentes.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.3

1.3 Viso de Processo Versus Viso Hierrquica

A viso de processos trata-se de uma viso diferenciada da tradicional estudada academicamente e
amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organizao como um
processo quebrar paradigmas provenientes da Administrao Cientfica de Taylor e Fayol, onde a viso
funcional prevalecia.
Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o
trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos
internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produtos e servios alm de incluir os ingredientes
que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A figura 3 destaca essa lgica
processual em contraste com uma organizao funcional tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000):

FIGURA 3 - VISO FUNCIONAL VERSUS VISO PROCESSUAL

FONTE: Cameira & Caulliraux (2000)

A viso de processos exige, como qualquer outra ferramenta de gesto que haja um lder que leve a
diante as mudanas propostas, com um foco nos objetivos da organizao.
1.4 Valor e Valor Adicionado
Na estrutura do processo possvel identificar a produo de valor, por ser uma verso fragmentada e
diferenciada da verso tradicional.
Scillag (1995, p.31) comenta que as tcnicas da Anlise do Valor e de Engenharia do Valor tiveram
incio durante a ltima guerra mundial e foram consolidadas efetivamente nos EUA entre 1947 a 1952.
Scillag (1995, p.58) apresenta uma definio de 1962, apresentada pela Comisso de AV/EV (Anlise
de Valor/ Engenharia de Valor) da Associao das Indstrias Eletrnicas, incumbida de analisar essa nova
metodologia, definiu: "Engenharia do Valor a aplicao sistemtica de tcnicas reconhecidas que:

identificam a funo de um produto ou servio;

estabelecem um valor para aquela funo; e

objetivam prover tal funo ao menor custo total, sem degradao.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.4

 possvel associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado. O valor agregado
pode ser facilmente confundido com o valor adicionado, mas difere no sentido de que o valor agregado pode
no adicionar qualidade ao ser humano, mas necessariamente ocorre em aumento de custo de um produto,
independente de seu contexto.
O valor agregado pode ser introduzido ou como o real valor adicionado ao produto, ou servio, ou como
o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor (MORRIS e BRANDON, 1994).
A anlise de valor do processo uma tcnica adequada a ser usada na identificao de oportunidades
de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993):

Parte do trabalho executado pode ser desnecessrio ou redundante;

Tempo e/ou custo necessrios concluso do trabalho parecem desproporcionalmente altos em

relao ao seu valor para a organizao;

Um processo parece ser mais complexo do que o necessrio;

Os recursos da organizao parecem estar presos a atividades no-lucrativas.

2. Identificao dos Termos Associados aos Processos

Os termos: reengenharia, melhoria, mapeamento, gerenciamento e modelagem de processos sugerem
diferenas conceituais e prticas no tratamento de processos. Neste momento fundamental esclarecer se h ou
no diferenas para que a proposta deste trabalho torne-se mais clara.
2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos
Reengenharia a ao de reorganizar uma empresa, reduzindo o nmero de departamentos e/ou nveis
hierrquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionrios (MICHAELIS, 2003).
Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a
um nvel inferior de mudana. Se a reengenharia de processos significa a realizao de um trabalho de
maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realizao desse mesmo processo
com uma eficincia e eficcia um pouco maior.
As diferenas da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport
(1994) no quadro 1.
QUADRO 1 - MELHORIA DE PROCESSOS VERSUS REENGENHARIA DE PROCESSOS
ITEM
Nvel de mudana
Ponto de Partida
Freqncia da mudana
Tempo necessrio
Participao
mbito tpico
Risco
Habilitador principal
Tipo de mudana

MELHORIA
Gradual
Processo existente
De vez/contnua
Curto
De baixo para cima
Limitado, dentro de funes
Moderado
Controle estatstico
Cultural

REENGENHARIA
Radical
Estaca zero
De uma vez
Longo
De cima para baixo
Amplo, interfuncional
Alto
Tecnologia da informao
Cultural/ estrutural

FONTE: DAVENPORT (1994, p.13)

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.5

Outra grande diferena est relacionada ao valor. A melhoria de processos no acrescenta valor aos
processos, j a reengenharia acrescenta, medida que reduz custos por exemplo.
2.2 Mapeamento de Processos
Mapear os processos importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no
desenvolvimento do trabalho, at chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos
que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas no conseguem enxergar o processo
global do qual o seu trabalho faz parte. E importante ter a viso do todo para poder chegar ao padro desejado
para o trabalho.
Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de
comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos.
necessrio que todo gestor conhea, pelo menos, os macroprocessos da sua organizao para
gerenciar melhor e de forma sistmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poder estrutur-las de modo
ordenado e numa lgica que favorea a busca contnua da eficincia na produo de um servio ou produto
oferecido aos clientes. Mapeando e aperfeioando de forma adequada os seus processos, a empresa poder
alcanar:
1.

Aumento da competitividade: com a busca contnua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um
produto ou servio de maior qualidade, a empresa estar muito mais preparada para competir no
mercado.

2.

Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos ordenar os procedimentos,

dando-lhes um encadeamento lgico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de
forma global o processo no qual est inserido.

3.

Maior rapidez nas solues: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos
bem definidos, ela estar apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente.

4.

Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negcio consegue alcanar melhores
resultados. Mas no basta apenas conhecer, preciso tambm observar a maneira de como alcanar
esses resultados. E , justamente, nesse "como" que os processos esto inseridos.

Para mapear e aperfeioar os processos nas empresas , preciso pensar estrategicamente, gerar uma
ao contnua e indispensvel para que os produtos e servios sejam oferecidos ao mercado de acordo com as
exigncias sempre mutantes do cliente.
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organizao:

Diagnstico, uma "fotografia" da situao atual dos processos; e

A situao proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e

sugeridas pelos envolvidos.
Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de

fluxogramao, no envolvendo o gerenciamento e a modelagem.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.6

Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:

Definio das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores
envolvidos no fluxo de trabalho;

Entrevistas com os responsveis pelas vrias atividades dentro do processo e estudo dos
documentos disponveis;

Criao de um modelo com base na informao adquirida e reviso passo a passo do modelo
seguindo a lgica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam
do processo como potenciais usurios do modelo).

2.3 Gerenciamento de Processos

Para Aurlio (2003) gerenciamento o ato de gerenciar: dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente
e exercer as funes de gerente em (uma empresa). Para complementar seria necessrio substituir a palavra
empresa por organizao (termo mais amplo).
Alguns autores utilizam o termo gerenciamento de processos (GP), ao invs de modelagem. Rados (1998)
define o que gerenciamento de processos como sendo:

um processo que visa melhoria sustentvel do desempenho da empresa, de maneira gradativa e

contnua;

uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta s suas
necessidades;

uma busca incessante de melhorias que requer motivao, criatividade e trabalho;

exigncia de uma mudana cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos.

Segundo Harrington (1993), o Gerenciamento de Processos tem como objetivo tornar os processos:

Eficazes: produzir os resultados desejados;

Eficientes: minimizar o uso dos recursos;

Adaptveis: acompanhar a variao das necessidades dos clientes.

2.4 Modelagem de Processos

Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expresso de conceitos que permite
que cada organizao compreenda e contribua para o seu prprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se
valiosos medida que os processos e produtos de uma organizao so modelados e disponibilizados para
conhecimento de todos envolvidos no processo.
Os modelos tambm promovem o entendimento entre as diferentes reas de processos
gerenciamento, engenharia, etc.
Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos so apoio s decises: Os modelos respondem a problemticas
especficas. Apesar disso, eles so bastante flexveis para se adaptar a situaes que no correspondem sua
vocao primeira. Todos permitem lidar com situaes complexas e incorporar os elementos de risco, apesar
de o fazerem de modos bem distintos.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.7

Um decisor, confrontado com uma situao de deciso complexa, pode desejar recorrer a um desses
modelos de apoio s decises.
Para Cordeiro (2002) os modelos devem ser claros o suficiente para evitar a ambigidade e representar
o que realmente executado.

3 Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos

H diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da
nomenclatura e das simbologias (fluxogramao) as metodologias serem semelhantes em vrios pontos tanto s
baseadas em tecnologia da informao como as no baseadas.
3.1 Metodologia de Aperfeioamento de Processos Empresariais (APE)
A metodologia de aperfeioamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos
empresariais baseando-se nos seguintes pontos:

eliminao de erros;

minimizao de atrasos;

maximizao do uso de recursos;

promoo do entendimento;

sejam fceis de usar;

sejam amistosos para os clientes;

sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes;

forneam organizao uma vantagem competitiva;

reduzam o pessoal necessrio.

Harrington (1993) divide a APE (metodologia de aperfeioamento de processos empresariais), em cinco

fases conforme a figura 4.

FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO APE

FONTE: HARRINGTON (1993, p.27)

Cada uma destas fases tem objetivos bsicos, os quais so alcanados aps a execuo de um
conjunto de atividades. Os objetivos destas fases esto foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro 2
abaixo:

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.8

QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS DE

HARRINGTON
FASE

OBJETIVO

Fase I - Organizando para o aperfeioamento

Assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento.

Fase II - Entendendo o processo

Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimenses.

Fase III Aperfeioando

Aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos empresariais.

Fase IV - Medio e Controle

Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um

aperfeioamento contnuo.

Fase V - Aperfeioamento contnuo

Implementar um processo de aperfeioamento contnuo.

FONTE: NERES (1998, p.40)

3.2 Metodologia de Gerenciamento de Processos GAV

Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram esta
metodologia que vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extenso do GAV/UFSC Grupo
de Anlise de Valor da Universidade Federal de Santa Catarina. Esta metodologia aplicada em quatro
etapas, representadas na figura 5.

FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAO DA METODOLOGIA DO GAV

FONTE: RADOS (1998)

Etapa 1 - Base para o GP

Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: misso, produtos finais, processos na viso
macro, clientes e fornecedores externos.
Etapa 2 - Definio do processo
Identificar e descrever clientes internos, sadas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo
de atividades e informaes e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos.
Etapa 3 - Anlise do processo
Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar idias. Concretizar as oportunidades de
melhoria. Nesta etapa so utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser
utilizado para a gerao de idias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorizao das mesmas.
Um dos elementos mais importantes desta etapa o relacionamento das atividades com os recursos
que as mesmas consomem.
Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo
Elaborar o plano de ao. Acompanhar implantao do plano realizando sua manuteno peridica,
assegurando a continuidade do Gerenciamento de processo.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.9

Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicao desta metodologia o direcionamento
dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas no tem um enfoque processual de suas
operaes, elas no sabem o quanto de recursos cada um consome.
3.3

Metodologia IBM de Gerenciamento de Processos

A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui trs fases,

representadas na figura 6.

FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS IBM

FONTE: IBM (1990)

Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:

Definio do processo. Esta primeira fase da metodologia possui quatro etapas a seguir descritas:
1. Organizao do trabalho;
2. Caracterizao dos clientes;
3. Mapeamento do processo;
4. Estabelecer as prioridades.

Anlise do processo. Esta fase possui trs etapas:

1. Benchmarking;
2. Alternativas de solues;
3. Aprovao.

Melhoria do processo. A ltima fase composta de duas etapas:

1. Teste de soluo;
2. Gerenciamento de processos.

O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia a melhoria contnua junto aos processos de
atendimento aos seus clientes.
4 Aplicabilidade nas diversas reas da Organizao
A aplicabilidade bastante ampla. Atualmente no h atividade organizacional que no possa utilizar a
Gesto de Processos. Enfim, o que h tempos atrs era privilgio da Gesto da Produo, hoje usual em
servios tambm.
Aqui podemos abrir a discusso em sala e avaliar novas possibilidades.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.10

4.1 Padronizao versus Flexibilidade

Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que
seguir risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da
organizao, na execuo de tarefas ou na tomada de deciso. A verdade que criar documentos, rotinas,
normas, procedimentos e instrues para tudo que se faz numa organizao pode realmente contribuir para
isto. Mas tambm adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organizao no resolve
o problema. O que fazer ento? A sada seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regrar com

Autoridade:
Capacidade de desenvolver regras

flexibilidade, mantendo o equilbrio e o bom senso. A figura 7 nos ajuda a entender esta questo.

FIGURA 7 RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL.

FONTE: CAMPOS (1998, p.40) - Adaptado

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a

organizao ao caos.

Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organizao

burocrtica.

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organizao

para a anarquia.

Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as

regras criam um ambiente favorvel mudana e criatividade.

Que concluso pode-se tirar destas concluses? No h organizao que prospere sem que tenha
autoridade, poder e capacidade para criar regras (padres, normas, polticas, procedimentos etc.) e a
flexibilidade necessria para quebr-las. E qual seria o critrio certo para as regras? O mesmo critrio usado
para cri-las: bom senso e equilbrio. E quando quebr-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem
impedindo a mudana, a criatividade e a inovao.
Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.11

Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organizao)
e estabelecer padres de planejamento, execuo e controle de desempenho organizacional, e jamais para
dificultar ou burocratizar as atividades.
5 Tecnologia de Informao e Gesto de Processos
A Tecnologia de Informao (TI) abriu as possibilidades para a automao integrada de processos
manuais. A histria est repleta de avanos tecnolgicos em diversos setores. Assim tambm a TI est
permitindo que estes processos sejam automatizados, e principalmente reestruturados para obter vantagens de
enorme eficincia no armazenamento, processamento e recuperao da informao.
ONeill (1999) confirma em seus estudos que acima de 70% dos programas de reengenharia de
processos falham pois tm sido usados como um substituto para o pensamento estratgico.
Embora no existam certezas sobre o impacto da tecnologia de informao sobre a economia da
empresa, h numerosos exemplos, em grande escala, de investimento em TI ao qual se associa pouca ou
nenhuma mudana nos processos. Um estudo do papel da TI no escritrio constatou que a maioria das
implementaes das empresas da tecnologia relacionava-se com tarefas de rotina, e apenas uma pequena
proporo tentou inovar. A combinao da necessidade de uma viso do processo e a incapacidade da maioria
das empresas em identificar vantagens de produtividade e competitividade mensurveis, proporcionadas pelos
investimentos em tecnologias, torna o uso destas para a rea de processos uma necessidade virtual. tempo
de capitaliz-las plenamente, usando-as como habilitadoras para a reengenharia de processos empresariais.
Para Davenport (1994) a TI (e outros habilitadores) pode desempenhar um papel ainda mais importante na
reengenharia de processos (figura 7). Sugerir que os projetos de processos sejam desenvolvidos
independentemente da TI, ou de outros habilitadores, desconhecer ferramentas valiosas para modelar os
processos.
Desta forma a TI e o estudo dos processos nas organizaes devem evoluir juntos, independente da
viso radical da reengenharia ou das vises mais flexveis do gerenciamento e da modelagem.

FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NA REENGENHARIA DE PROCESSOS

FONTE: DAVENPORT (1994, p.58)

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.12

5.1

Fluxogramao
Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos preciso mape-los, uma

das tcnicas para mapear os processos a fluxogramao.

Para Simcsik (2001) fluxograma um mtodo grfico que facilita a anlise de dados, informaes e
sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidncia os inmeros fatores que
intervem num processo qualquer.
H vantagens na utilizao dos fluxogramas, segundo Cury (2000) podemos citar como principais:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou

no, facilitando a anlise de sua eficcia;

Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos descritivos;

Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos, transportes, operaes,
formulrios etc.;

Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;

Rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificaes introduzidas.

O fluxograma vertical o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho
qualquer. O formulrio adotado permitir que o analista, no momento em que est fazendo o levantamento e
anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escurea os smbolos impressos, segundo a natureza
da atividade identificada, bastando, para complementar o grfico, a ligao dos smbolos escurecidos.
Este fluxograma, com seu formulrio padronizado, e fcil preenchimento, simplifica o trabalho do
analista, evitando distores, divergncias e incoerncias que comumente ocorrem quando as anotaes so
efetuadas em rascunho comum. E isto facilmente explicvel, pois o analista pode-se perder ao tentar
descrever o sistema em seus mnimos detalhes e entend-lo, ao mesmo tempo, necessitando, assim, retornar
ao entrevistado, para sanar as divergncias e lacunas encontradas, para concluir o trabalho.
O fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho utiliza-se dos mesmos smbolos do fluxograma
vertical, mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoo de alguns recursos tcnicos que permitem
uma apresentao mais compreensvel da rotina, facilitando, assim, a sua anlise e posterior racionalizao.
O fluxograma administrativo, pela sua viso do sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por
mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos simples, facilitando o estudo de cada item
individual, de maneira conveniente, sem que se fique perdido na imensido de detalhes que o constituem,
principalmente nos sistemas de alta complexidade, constitudos de diversas e variadas rotinas.
O fluxograma administrativo, destarte, de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando sua
racionalizao, permitindo identificar falhas na distribuio de encargos, layouts e formulrios inadequados,
processamento incoerente do trabalho e outros aspectos caractersticos da ambincia administrativa. Assim,
atravs de uma ordenada, completa e detalhada e fidedigna exposio dos fatos, como realmente ocorrem,
permitem os fluxogramas administrativos o diagnstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que
podem responder pelas deficincias constatadas na execuo dos servios.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.13

Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da
informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe
uma tendncia cada vez mais generalista para a padronizao dos smbolos convencionais que representam
elementos ou situaes correntes.
possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais desde que no ofeream dificuldade de
compreenso para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situao decorrente das
caractersticas especficas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os smbolos mais comuns se
desenvolveram e tiveram a sua utilizao ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem
corrente entre os usurios.
A combinao dos smbolos apresentados com uma srie de outros smbolos complementares permite
ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expresses simblicas
so utilizadas de forma consistente em anlises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda
que neste caso algumas operaes requeiram o uso de smbolos especiais. Os softwares atualmente em uso para
desenhar os fluxogramas so: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart.
A seguir alguns modelos de fluxograma:
Modelo 1 (Solicitar a Matria-prima) um fluxograma envolvendo documentao com arquivamento
provisrio e definitivo. Modelo 2 (Produzir Artefatos de Madeira) um fluxograma na rea fabril demonstrando
termos tcnicos. Modelo 3 (Protocolar os Documentos) um fluxograma administrativo com simbologia
simplificada.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.14

SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

Direo de Fluxo - Usado para identificar a seqncia dos passos.
As setas para orientao horizonal sero colocadas junto aos
smbolos que representam a ao seguinte.
Incio

Terminal - Ponto de incio, fim de um processo representado.

Fim

Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer

ao desenvolvida dentro do processo.

3. via

Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na

rotina.

Deciso - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem

ser seguidos

2. via
1. via
Nota Fiscal

No

Correto ?
Sim

Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condio.

Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades

Conector de fluxo - Usado para conexo de pontos de um mesmo

fluxo.

Conector de Folha - Usado para indicar a ligao de pontos do fluxo

situados em folhas diferentes.

1
1

Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento

da tramitao de um documento.

Arquivamento Provisrio / Temporrio - Usado para representar a

interrupo de tramitao de um documento em decorrncia da
necessidade de informaes complementares.

Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrncia

que impea o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro
do smbolo, o prazo mdio de demora.

3 dias

02
horas

01
min

Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de

um componente para outro.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.15

Solicitar a Matria-prima

Incio

Fluxogramas
Modelo 1
Emitir pedido de
matria-prima

Enviar pedido de
matria-prima ao
setor de compras

Pedido
1. via

2. via

Pedido
1. via

2. via

Aguardar
4 dias

Receber a
matria-prima

Conferir a matriaprima com a 2.

via do pedido

Matria-prima
confere ?

2. via

No

Devolver ao setor
de compras

Legenda:
Direo de Fluxo
Terminal - ponto de incio e fim

Sim
Encaminhar a
matria-prima a
linha de produo

Solicitar a
correo do
pedido

Aguardar
2 dias

Operao / Atividade
Deciso
Espera

2. via

Documento
Arquivamento
Temporrio/Provisrio

Trmino

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Arquivamento Definitivo

Pg.16

Produzir Artefatos de Madeira

INCIO

ENTRADA DE

Fluxogramas
Modelo 2

MADEIRA BRUTA

CLIENTE SOLICITOU O
PRODUTO PINTADO ?

DESTOPAR

SIM

PINTAR

NO

SERRAR

APLICAR O SELADOR

SECAR

DESEMPENAR

CLIENTE SOLICITOU O
PRODUTO COM VIDRO ?

PLAINAR

INICIAR FABRICAO
PARTE EXTERNA ?

SIM
COLOCAR VIDROS

NO

SIM

NO
SEPARAR MADEIRAS
FABRICAO PARTE
INTERNA

SEPARAR MADEIRAS

DESTOPAR

DESTOPAR

MARCAR

REBAIXAR CANAL

EFETUAR O CONTROLE DE
QUALIDADE E EMBALAR

MERCADORIA
PRONTA PARA SER
TRANSPORTADA
FURAR

LIXAR

Trmino
MOLDURAR

NO

MATERIAL PRONTO
PARA MONTAGEM ?

LIXAR

SIM

NO

MATERIAL PRONTO
PARA MONTAGEM ?

SIM

MONTAR AS PARTES
INTERNA + EXTERNA

Legenda:
Direo de Fluxo

INSTALAR FERRAGENS

Terminal - ponto de incio e fim

Operao / Atividade

1
Definies:
Destopar: Cortar o topo da madeira transversalmente;
Desempenar: Endireitar a madeira;
Plainar: Tornar a madeira plana;
Rebaixar Canal: Cortar a madeira para os caixilhos;
Moldurar: Montar as molduras.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Deciso
Armazenamento Interno
Conector de fluxo

Pg.17

Protocolar os documentos
Fluxogramas
Modelo 3

Necessidade
protocolar os
documentos
recebidos

Verificar os
documentos que
chegam

Documentos

E
Documentos
no so para o
setor

Devolver os
documentos ao
mensageiro

Documentos
devolvidos

Documentos
so para o
setor

Documentos

Receber os
documentos

Documentos

Documentos
recebidos

Carimbar o
documento

Documentos
carimbados
com data e
assinatura

Documento
carimbado

Protocolar os
documentos (arquivo
em Word)

Documentos
protocolados

Documentos
protocolados

Legenda:
Direo de Fluxo
Evento
Operao / Atividade
Documento
Conector
Operador Lgico

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Encaminhar
documentos para a
chefia

Documentos

Documentos
encaminhados
para a chefia

Pg.18

5.2 Workflow
Outro termo em moda nas organizaes, este em ingls, workflow, cuja traduo ao "p da letra"
fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e
gerenciar o fluxo de processos, com nfase em seus documentos.
Segundo DAsceno (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos uma preocupao
constante e antiga das empresas. H pelo menos trs dcadas que as empresas vm tentando melhorar o
fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade.
Desde o fim da dcada de 60 at meados dos anos 80, houve preocupao das empresas em
simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evoluo tecnolgica. No entanto, a
automatizao restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrnico.
O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais
tcnicas de estudo dos processos:

Permite a integridade do processo;

Manipula informaes eletronicamente;

Permite a eliminao de tempo de transferncia;

Integra as atividades da empresa.

O Process Charter um software que combina vrias ferramentas, permitindo desde a fluxogramao,
passando pelas de anlise e culminado com as de simulao. Este software desenvolvido pela Sictor Corporation,
com o objetivo de atender s necessidades das organizaes em diagramar, analisar, fazer simulaes reais, gerar
estatsticas comparativas (recursos, custos e tempo), visando melhoria da qualidade de seus processos.
A tecnologia do workflow disponibiliza no mercado vrios softwares: Staffware, Lotus Notes, Floware,
Visual Workflow, Exchange e outros.
Vrias so as metodologias existentes quando se deseja utilizar a Modelagem de Processos de
Negcios como tcnica de transformao organizacional ou de operao.
A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de
administrar em uma organizao a gerao, racionalizao e otimizao de documentos.
5.3 Softwares de Modelagem de Processos
Para Macedo e Schmitz (2001, p.450) atualmente, existem diversas ferramentas de software disponveis no
mercado para suportar e capacitar esforos para a engenharia de processos de negcios. Exemplos tpicos so:

Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usada para
modelar e analisar processos de negcio. A representao visual dos processos e a habilidade para
avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos.

Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam processos de

manufatura, organiza livros contbeis, e delimita departamentos corporativos. Uma representao
explcita do processo de negcio usada como ponto de partida para a configurao destes sistemas.

Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM uma ferramenta de software genrica, na
qual permite a definio, execuo, registro e controle de fluxos de workflows. Na essncia, o sistema
WFM um bloco de construo genrico para suportar processos de negcio.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.19

6 A Mudana Organizacional atravs da Gesto de Processos

A mudana pode ser administrada. Ao observar tendncias externas, padres e necessidades os
administradores usam a mudana planejada para auxiliar a organizao a adaptar-se a problemas e
oportunidades externas.
A vantagem da utilizao da Gesto de Processos a mudana contnua. O estudo dos processos por
parte da organizao no permite a estagnao desta, enfim uma forma de questionamento constante e
conseqente melhoria contnua.
6.1 Foras para a mudana
As foras para a mudana organizacional existem no ambiente externo e dentro da organizao.
As foras externas tm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes,
tecnologia, foras econmicas e arena internacional.
As foras internas de mudana resultam das atividades e decises internas. Se a alta administrao
seleciona uma meta de rpido crescimento da empresa, as aes internas tero de ser mudadas para atender
a esse crescimento.
6.2 Necessidade de mudana
Como citado anteriormente, foras internas e externas traduzem-se em uma percepo da
necessidade de mudana dentro da organizao. Os gerentes sentem uma necessidade de mudana quando
existe uma lacuna de desempenho uma disparidade entre o nvel de desempenho existente e o desejado. A
lacuna de desempenho pode ocorrer porque os procedimentos atuais no estaro adequados aos padres ou
porque uma nova idia ou tecnologia poderia melhorar o desempenho atual.
Os grandes problemas so fceis de notar. Sistemas de acompanhamento sensveis so requeridos
para detectar mudanas graduais que de outro modo podem levar os gerentes a pensar que sua empresa est
indo bem. Uma organizao pode estar correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os
administradores podem no conseguir uma resposta para a organizao.
6.3 Iniciando a mudana
Depois que a necessidade de mudana foi percebida, a prxima parte do processo de mudana
comear a mudar, o que um aspecto realmente crtico de mudana administrativa. Nessa etapa que so
desenvolvidas as idias que podem resolver as necessidades percebidas. As respostas que uma organizao
pode desenvolver so: procurar ou criar uma mudana para adotar.
A procura (pesquisa) o processo de aprendizagem sobre desenvolvimento atuais dentro ou fora da
organizao, que podem ser usados para ir ao encontro de uma necessidade perceptvel de mudana.
A criatividade o desenvolvimento de novas solues para problemas percebidos. As pessoas
criativas desenvolvem idias que podem ser adotadas pela organizao. Os que tm as idias freqentemente
descobrem que os outros empregados no so entusiastas das suas novas idias.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.20

Os empregados normalmente resistem mudana porque acreditam que iro perder alguma coisa de
valor. Uma proposta de mudana no projeto de trabalho, na estrutura ou na tecnologia pode levar percepo
de perda de poder, prestgio, de pagamento ou de benefcios da empresa. O temor de perda pessoal talvez o
maior obstculo para as mudanas na organizao.
Os empregados freqentemente no compreendem a finalidade pretendida da mudana, ou distorcem
as intenes que esto por trs. Se um relacionamento de trabalho anterior com um defensor de idias foi
negativo, a resistncia pode ocorrer.
Toda mudana gera um desgaste na equipe de trabalho, por isso importante fazer certo a primeira
vez, evitando assim desconfianas e retrabalho. O planejamento uma ferramenta primordial, com cronograma
de trabalho, e metas a serem atingidas.
6.4 Implementar a mudana
A anlise de foras de campo surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que props que a mudana era o
resultado da competio entre as foras que conduzem e as foras que resistem. Quando uma mudana
introduzida, algumas foras a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma mudana, a
administrao deve analisar as foras de mudana. Ao remover seletivamente as foras que resistem
mudana, as foras que conduzem sero fortes o suficiente para permitir a implementao.
A outra abordagem para gerenciar a implementao adotar tticas especficas para superar a
resistncia dos empregados. Por exemplo, a resistncia s mudanas pode ser superada educando os
empregados ou convidando-os a participar da implementao da mudana.
A Gesto de Processos naturalmente participativa, e de certa forma obriga a que todos entendam os
seus processos e os processos dos demais setores. Os pesquisadores tm estudado mtodos para lidar com a
resistncia mudana. As cinco tticas descritas na tabela abaixo provaram o seu sucesso:

Abordagem
Comunicao e educao

Participao

Negociao
Coero
Apoio Alta
Administrao

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Quando Usar
 A mudana tcnica.
 Os usurios precisam de informaes e anlises
exatas para entender a mudana.
 Os usurios precisam sentir-se envolvidos.
 O projeto requer informaes dos outros.
 Os usurios tm poder para resistir.
 O grupo tem poder sobre a implementao.
 O grupo no perder na mudana.
 Existncia de uma crise.
 Os iniciadores claramente tm poder.
 As mudanas envolvem mltiplos departamentos ou
a realocao de recursos.
 Os usurios duvidam da legitimidade da mudana.

Tticas para
Superar
Resistncias s
Mudanas

Fonte: Baseado em
J.P. Kotter e L.A.
Schlesinger,
Choosing Strategies
for Change
Harvard Business
Review 57

Pg.21

7. Custos de Processos
7.1 Identificao dos Recursos Utilizados
A primeira etapa para se chegar ao custo de um determinado processo seria a identificao de todos
os recursos utilizados. A maneira mais simples dividir os recursos em humanos e materiais, mas o nome a
que se denomina cada recurso depende do tipo de metodologia adotada para modelar o processo. No exemplo
citado a seguir utilizaremos a Metodologia (Tecnologia) P3Tech de Gattaz (2003).
Os fundamentos da P3Tech orientam que a realidade em que um processo de negcio est inserido
contempla trs dimenses: gesto, operao e infra-estrutura cada uma delas possuindo um propsito
prprio.
A Figura 8 Gesto, operao e infra-estrutura, demonstra o que representa cada eixo na
representao grfica visualizada nos softwares PADesigner e PAEngine utilizados pela Metodologia P3Tech.

Gesto

Operao

Infra-estrutura

FIGURA 9 GESTO, OPERAO E INFRA-ESTRUTURA

Fonte: Marciniuk (2002)

O processo escolhido foi um Mdulo I (Gesto Estratgica) de um programa de treinamento para

gerentes chamado RBL Results Basead Leader-ship Liderana Baseada em Resultados (DRH Diviso de
Recursos Humanos da PUCPR), conforme figura 9. O objetivo do RBL oportunizar aos funcionrios que
exercem cargos de gerncia ferramentas de alavancagem, oxigenao, motivao para resultados como valor
agregado ao negcio e competitividade de mercado.

FIGURA 10 MDULOS DO RBL LIDERANA BASEADA EM RESULTADOS

Fonte: Diviso de Recursos Humanos PUCPR Agosto/2003

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.22

O Mdulo I (Gesto Estratgica) est representado na figura 10 desenhada pelo software

PADesigner.

FIGURA 11 TREINAMENTO RBL PUCPR MDULO I

Fonte: Software PADesigner Agosto/2003

Seguem os dados do processo: os dados do processo foram coletados atravs de entrevista com a
funcionria responsvel pela manuteno destes na Diviso de Recursos Humanos da PUCPR, pois os
processos mapeados de treinamento abordaram apenas aspectos gerais de operao e no recursos
utilizados. O que demonstra que o mapeamento traz apenas uma anlise parcial do processo.
Carga Horria
A carga horria de no total 52 (cinqenta e duas) horas, sendo divididas em 4 mdulos. Os trs
primeiros (Mdulos I, II e III) de 16 (dezesseis) horas cada um (divididos em dois dias) e o ltimo (Mdulo IV)
com 4 (quatro) horas de durao realizado em um dia.
ndices de Presena
Os mdulos foram montados para atender 35 gerentes, porm devido ao fluxo de atividades do dia-adia de cada setor houver convocados que no participaram de alguns mdulos. A participao est
demonstrada no quadro 3 Nmero de participantes dos Mdulos do RBL a seguir:

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.23

Quadro 3 Nmero de Participantes dos Mdulos do RBL:

Mdulo

Nmero de
Convocados

Nmero de no
Participantes

I
35
4
II
35
5
III
35
8
IV
35
13
Fonte: Diviso de Recursos Humanos PUCPR Agosto/2003

Percentual de
participao

Percentual de
desistncia

88,57 %
85,71 %
77,14 %
62,86 %

11,43 %
14,29 %
22,86 %
37,14 %

Os contedos dos mdulos no exigiam que houvesse a presena nos anteriores como pr-requisito, o
que ocasionou ndices de desistncia e no necessariamente dos mesmos gerentes.
Custos do Processo
Nesta tabela sero descritos os custos de consultoria, da DRH, de local, de transporte, de alimentao
e de equipamentos:
Tipo de Custo

Consultoria

Diviso de Recursos Humanos

Local

Transporte

Alimentao

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Descrio
A Consultoria utilizada foi a Sinergia, especializada em treinamentos aos
gestores. Os quatro mdulos do RBL tiveram um custo de R$ 19.000,00
(dezenove mil reais) total, sendo que os trs primeiros (Mdulos I, II e III)
tiveram cada um o custo de R$ 6.000,00 (seis mil reais) e o ltimo
(Mdulo IV) teve um custo de R$ 1.000,00 (mil reais).
A DRH disponibiliza uma funcionria para acompanhar o treinamento no
Mdulo I em apenas um dia, pois a Sinergia Consultoria possui sua
estrutura de pessoas para dar suporte. O custo desta funcionria da DRH
(escriturria), com encargos de R$ 66,17 (sessenta e seis reais e
dezessete centavos) por dia de trabalho.
O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, com
infra-estrutura de salas de aula, salas de reunio, auditrio e refeitrio.
Neste treinamento somente foi utilizado o auditrio da sede da Fazenda e
sem custo.
O treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, outra
filial da PUCPR localizada na regio metropolitana de Curitiba, no
municpio da Fazenda Rio Grande a 27,5 Km de distncia do Campus
Curitiba da PUCPR. Devido localizao foi disponibilizado um nibus
para o transporte dos gerentes a um custo dirio de R$ 200,00 (duzentos
reais). O RBL foi realizado em 7 (sete) dias, perfazendo um total de R$
1.400,00 (mil quatrocentos reais) de custo de transporte.
A alimentao disponibilizada aos gerentes foi a seguinte:
Mdulos I, II e III dois coffee break ao custo de R$ 7,00 (sete
reais) e um almoo ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por
dia;
Mdulo IV um coffee break ao custo de R$ 3,50 (trs reais e
cinqenta centavos) e um almoo ao custo de R$ 8,00 (oito reais)
por pessoa, por dia.
A disponibilidade de alimentao nos 4 (quatro) mdulos foi para 35
pessoas (gerentes) mais os funcionrios da Consultoria Sinergia, 2 (duas)
pessoas.
Os Mdulos I, II e III tiveram um custo parcial de R$ 3.330,00 (trs mil,
trezentos e trinta reais) e o custo parcial do Mdulo IV foi de R$ 425,50
(quatrocentos e vinte e cinco reais e cinqenta centavos), perfazendo um
total de R$ 3.755,50 (trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e
cinqenta centavos) de custo com alimentao.
Pg.24

Tipo de Custo

Descrio

Equipamentos

Os equipamentos necessrios para realizao do treinamento foram:

Notebook propriedade da Sinergia Consultoria;
Projetor Multimdia propriedade da DRH (Valor de Compra: R$
12.000,00);
Aparelho de DVD propriedade da DRH (Valor de Compra: R$
600,00);
Flip Chart propriedade da DRH (Valor do papel utilizado: R$
15,00).
Sendo assim, os custos de tais equipamentos pertencentes a DRH
somente tiveram seus custos de depreciao de uso, 3% ao ms sobre o
valor do equipamento.

7.2 Exemplo de Clculo de Custos

Com base nas informaes cedidas preencher a tabela abaixo e calcular o custo final do processo:
Tabela de Clculo de custos do Mdulo I:
Componente do Processo

Valor Total
Mdulo I
(em reais)

n. de horas de
referncia

Valor por hora

(em reais)

Perfil da DRH
Perfil de Capacitador (Sinergia)
Obs.: a carga horria da funcionria da DRH de 8h36min por dia.
Componente do Processo

Valor Total
Mdulo I
(em reais)

n. de horas de
referncia

Valor por hora

(em reais)

Valor de
Compra

Depreciao
Mensal de 3%

Valor por hora

(em reais)

Fazenda Experimental Gralha Azul

Componente do Processo
Notebook (Sinergia)

Projetor
DVD
Obs.: valores divididos por 220h
Componente do Processo

Valor de
Compra

Valor por hora

(em reais)

Valor por hora

(em reais)

n. de horas de
referncia

Flip Chart (papel)

Obs.: valores divididos por 16h durao do Mdulo I
Valor da
Componente do Processo
Prestao de
Servio

n. de horas de
referncia

Alimentao
- um almoo e
dois coffe break por dia
Transporte
Obs.: valores divididos por 16h durao do Mdulo I
Fonte: Diviso de Recursos Humanos PUCPR Agosto/2003
Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.25

REFERNCIAS

BENTO, Kelly C. L.; FONTANA, Rafaela M.; MARCINIUK, Marlon S.; SHMEIL, Marcos A. H.;
BURNETT, Robert C. O processo do negcio gerenciado. II Congresso brasileiro de computao CBComp
2002 Engenharia de Software. Disponvel em: <http://www.cbcomp.univali.br/pdf/2002/eng010.pdf>. Acesso
em: 17.06.03.
BIAZZO, S. Approaches to business process analisys: a review. Business Process Management Journal,
v.6, n.2, 2000, p.99-112.
CAMEIRA, Renato Flrido; CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Engenharia de processos de negcios:
consideraes metodolgicas com vistas anlise e integrao de processos. III SIMPOI Simpsio de
administrao da produo logstica e operaes internacionais. So Paulo, Brasil, set. de 2000. Disponvel
em: <http://www.gpi.ufrj.br/artigos.htm>. Acesso em: 12 maio 2003.
CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Integrao de sistemas de produo e CIM manufatura integrada por
computador. Rio de Janeiro: Campus, Cap.3, 1995.
CERVO, Amado L.; Bervian, Pedro A. Metodologia cientfica. 5.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. 242p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 4.ed. So Paulo:
Atlas, 1999.
CHINELATO Filho, Joo. O&M integrado informtica. 9.ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
304p.
CORDEIRO, Nadir Radoll. Construo de um modelo de gesto estratgica para organizaes
prestadoras de servios utilizando o balanced scorecard, o gerenciamento de processos e o marketing
de relacionamento. Florianpolis, 2001. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC.
CORREIA, Kwami; ALFAMA, Samora; LEAL, Fabiano; ALMEIDA, Dagoberto Alves de. Mapeamento de
processo: uma abordagem para anlise de processo de negcio. XXII Encontro Nacional de Engenharia
de Produo - ENEGEP. Curitiba, 2002.
COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Traduo: Ronaldo Sergio de
Biasi. Rio de Janeiro: Record, 1996. 293 p.
CSILLAG, Joo Mario. Anlise do valor. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1995. 370p.
CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. 7.ed. revista e ampliada. So Paulo: Atlas,
2000.
DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e informatizao de
processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001.
DAVENPORT, Thomas H. Reeengenharia de processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia da
informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p.
DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Administrao de recursos humanos. 6.ed. Rio de Janeiro:
LTC Editora, 2001. 318p.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.26

DIAS, Paulo M.; RADOS, Gregrio V. Criatividade: base para a melhoria contnua dos processos em uma
organizao. Disponvel em: <http://www.eps.ufsc.br/~pmdias/criativi.pdf>. Acesso em: 28.09.03.
EHRLICH, Pierre J. Modelagem e tica no apoio s decises. RAE Light - Revista de Administrao de
Empresas Light, So Paulo, v. 6, n.2, p.11-13, abr./jun. 1999.
FAVARETTO, Fbio. Uma contribuio ao processo de gesto da produo pelo uso de coleta
automtica de dados de cho de fbrica. So Carlos, 2001. Tese (Doutorado da Escola de Engenharia de
So Carlos) - Universidade de So Paulo.
GATTAZ SOBRINHO, Fuad. Processo - a mquina contextual nos negcios. Campinas: O Mundo em
Processo, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. 159p.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE Revista de Administrao de Empresas,
So Paulo, v.40, n.1, p.8-19, out./dez. 2000.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.
161p.
HARRINGTON, H. James, et al. Business process improvement workbook: documentation, analisys, design
and management of business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1997.
HARRINGTON, H. James. Aperfeioando os processos empresarias: estratgia revolucionria para o
aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. So Paulo: Makron Books, 1993. 342p.
IBM do Brasil. Enfoque de qualidade no processo de negcio. Rio de Janeiro, 1990.
KETTINGER, William J. Teng; JAMES T. C.; SUBASHISH, Guha. Business process change: a study of
methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly, USA, v.21, n.1, p.55-80, march, 1997. Disponvel em: <
http://search.epnet.com/direct.asp?an=9707270123&db=buh>. Acesso em: 19.10.2003.
LUCCA, Gian. Uma ferramenta computacional para gesto por processos: um estudo de caso. Florianpolis,
2001. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.
MACEDO, Rodrigo dos Santos e SCHMITZ, Eber Assis. Ferramentas de modelagem de processo: uma
avaliao. Simpsio Brasileiro de Pesquisa Operacional: A pesquisa operacional e o meio ambiente., Campus
do Jordo, So Paulo 6 a 9 de novembro de 2001.
MANO, Cristiane. Sem essa de cada um na sua: como a gesto por processos est mudando a rotina e os
resultados da Johnson & Johnson no Brasil. Revista Exame, So Paulo, Ano XXXVII, n.18, edio 800, p.7477, 3 de setembro de 2003.
MARCINIUK, Marlon Silva. Modelagem de processos: do negcio ao desenvolvimento de software. Curitiba,
2002. Dissertao (Mestrado em Informtica Aplicada) - Pontifcia Universidade Catlica do Paran.
MARTIN, James. A grande transio: usando as sete disciplinas de engenharia da empresa para reorganizar
pessoas, tecnologia e estratgia. So Paulo: Futura, 1996.
MICHAELIS Moderno dicionrio da lngua portuguesa (on-line). Disponvel em:
<http://www.uol.com.br/michaelis/>. Acesso em: 26 set. 2003.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.27

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas,
2000. 534p.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
MONTEIRO, Jos G. Gerenciamento de processos empresariais: interface direta com o setor produtivo.
Florianpolis, 1994. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.
MORRIS, D.; BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1994.
NERES, Wudson Anthony. Uma ferramenta computacional para suporte a aplicao do gerenciamento de
processos no direcionamento e quantificao do impacto dos recursos e resduos. Florianpolis, 1998.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.
NEVES, M.; CAULLIRAUX, H.; SOUZA, A. sistemas integrados de produo no brasil: os esforos na
rea de recursos humanos. XVII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Gramado, RS,
outubro de 1997. Disponvel em: <http://www.gpi.ufrj.br/artigos.htm>. Acesso em: 12 maio 2003.
Novo Aurlio Sculo XXI - O dicionrio da lngua portuguesa (on-line), Disponvel em:
<http://www2.uol.com.br/aurelio/>. Acesso em: 26.09.2003.
ONEILL, P. Business process reengineering: a review of recent literature. Technovations, n.19, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas.
19.ed., rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2003. 337p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial.
13.ed. revista e ampliada. So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Saulo Brbara de. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 310 p.
OSTRENGA, M. R.; OZAN, T. R.; McILHATTAN, R.D.; Harwood, M. D. Guia da Ernest & Young para a
gesto total de custos, Rio de Janeiro, edio 1, Record, 1993.
PAIM, R.; Cardoso, V.; Caulliraux, H. A insero dos processos no projeto de organizaes: uma
argumentao conceitual e prtica. XXII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produo, Curitiba,
Brasil - outubro de 2002. Disponvel em: <http://www.gpi.ufrj.br/artigos.htm>. Acesso em: 12 maio 2003.
PINTO, Jane Lcia G. C. Gerenciamento de processos na indstria de mveis. Florianpolis, 1993.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.
PLAIA, Antonella; Carrie, Allan. Applications and assessment of idef3 - process flow description capture
method. International Journal of Operations & Production Management, v.15, n.1, p. 63-73, 1995.
RADOS, Gregrio V. et al. Apostila da disciplina de gerenciamento de processos. Ps-Graduao em
Engenharia de Produo. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1998. 71p.
RUIZ, Joo lvaro. Metodologia cientfica: guia para eficincia nos estudos. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
181p.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.28

RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. So Paulo: Makron Books,
1994.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientfica: a construo do conhecimento. Rio de Janeiro:
DP&A, 1999. 139p.
SANTOS, Luciano Costa. Projeto e anlise de processos de servios: avaliao de tcnicas e aplicao em
uma biblioteca. Florianpolis, 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.
SCHARMER, C. Otto. Reflections: The SOL Journal, Dec.99, V.1 Issue 2, p.67 10p. Disponvel em
<http://seach.epnet.com/direct.asp?an=5323976&db=buh>. Acesso em: 19 fev. 2003.
SCHEER, A. W. ARIS. Business Process Frameworks, 2.ed. Berlin Springer
Verlag, 1998.
SILVA, Mrcio Fernandes Andrade da. Gerenciamento de processos na construo civil: estudo de caso
aplicado no processo de execuo de paredes de gesso acartonado. Florianpolis, 2000. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo,
Universidade Federal de Santa Catarina.
SIMCSIK, Tibor. OSM: organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Futura, 2001.
SOUZA, Antonio Marcos. Modelo para gesto de processos em empresas de servios: aplicao em uma
administradora de condomnios. Florianpolis, 2002. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.
SPECTOR, Bert. Como criar e administrar empresas horizontais: lies prticas e valiosas para garantir
mudanas bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,
1985.
THIEL, Edeltraut Eyng. Proposta de modelo de implantao de um projeto de gesto do conhecimento
com base em processos organizacionais. Florianpolis, 2002. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa
Catarina.
TORRES, Jos Belo. Um modelo dinmico de apoio a gesto organizacional baseado na modelagem de
processos utilizando componentes de software. Florianpolis, 2002. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa
Catarina.
ULRICH, David. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Futura.
5.ed. So Paulo: 1998. 340p.
VALLE NETO, Arthur Maria do. Um processo de mensurao e anlise de processos orientados ao
contexto. Curitiba, 2002. Dissertao (Mestrado em Informtica Aplicada), Pontifcia Universidade Catlica do
Paran.
VILLELA, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturao e
aprendizado organizacional. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.29

FONTES DE PESQUISA
ANTUNES, JR. J. A. V.; CAULLIRAUX, H.; NEVES, M. A organizao por processos. Grupo de produo
integrada - COPPE-EE/UFRJ. So Paulo: SAP Universe, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3.ed. So Paulo: Makron Books, 2000.
FEIJ, Paulo Afonso. O que eles pensam sobre fuses e aquisies. RAE Light - Revista de Administrao
de Empresas Light, So Paulo, v. 2, n.5, p. 39-44, set/out. 1995.
FURLAN, Jos Davi. Modelagem de Negcio. So Paulo: Makron Books, 1997. 161 p.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, v.40, n.1, p.6-19, jan./mar. 2000.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da
concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 197p.
HESSELBEIN, Francs; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD. A organizao do futuro: como preparar hoje
as empresas de amanh. Organizao: The Peter F. Drucker Foundation. So Paulo: Futura, 1997. 428 p.
KAMEL, Nadin Mahmoud. Melhoria e reengenharia de processos empresariais focando o cliente. So
Paulo: rica, 1994. 136 p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 411p.
LIN, F.; YANG, M.; Pai, Y. A generic structure for business process modeling. Business Process Management
Journal, v.8, n.1, 2002, p.19-41. Disponvel em:
<http://www.bus.iastate.edu/nilakant/MIS538/Readings/A%20generic%20structure%20for%20business%20proc
ess%20modeling.pdf> Acesso em: 05 maio 2003.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientfico. 6.ed. So Paulo:
Atlas, 2001. 219p.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratgia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
404p.
MOU, Gary G.; Tanik, Murat M. Transdisciplinary project management through process modeling. Society for
Design and Process Science. V.6, n.3, p.45-62. september 2002. Disponvel em:
<http://www.sdpsnet.org/journals/vol6-3/Gary3.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2003.
PIDD, Michael. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de deciso. Porto Alegre: Bookman: 1998.
ROTONDARO, Roberto Gilioli; LAURINDO, Fernando Jos Barbin .Gesto integrada de processos e da
tecnologia da informao . So Paulo: Atlas, 2006. 218p.

Prof.a Luciane Munhoz Porcides

Pg.30