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Processos cruzam...
Vendas
Vendas
...
Produo
Produo
Finanas
Finanas
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Cliente
Cliente
Fornecedor
Fornecedor
Planejamento
Controle
Operacional
A reorganizao da empresa pelos novos modelos de gesto, dentre eles o Mapeamento de Processos,
buscam um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo
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Jorge de Paiva Campos Mestre em Gesto da Qualidade Total pela Faculdade de Engenharia Mecnica da
UNICAMP, possui Especializao em TPM (Total Productive Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade.
Professor Universitrio, Pedagogo, Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o
Programa Rumo ISO e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.
sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexvel e, em grande parte das vezes, mal preparada.
Pressupe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais necessrio; seja pelo aumento de
competitividade, pela melhoria do ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc., e este
propsito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano.
O modelo tradicional de organizao do trabalho, com foco na eficincia produtiva de processos
repetitivos em escala (reflexo do predomnio ideolgico taylorista), possui como base a descrio
padronizada e o controle da execuo das tarefas. Esse modelo comeou a ser revisto a partir dos anos 80
quando o ambiente competitivo apresentou uma tendncia de ser menos previsvel e mais incerto em alguns
setores econmicos.
Os anos 80 podem ser considerados a dcada das inovaes capitalistas, da flexibilizao da produo,
da especializao flexvel, da desconcentrao industrial, dos novos padres de gesto da fora de trabalho e
da aplicao de novas tcnicas como o Just-in-time (JIT), Kanban, CCQs, Programas da Qualidade Total,
Racionalizao da Produo, Downsize, dentre outras tcnicas, caracterizando uma nova etapa da
internacionalizao do capital.
A partir da ocorreu uma mudana significativa na estrutura produtiva, por conta do incentivo ao
trabalho polivalente, com capacidade de autonomia, de iniciativa e de renovao contnua de seus
conhecimentos e demais requisitos atribudos competio. Como conseqncia, criou-se uma nova situao
onde a instabilidade do sistema de trabalho gerou a impossibilidade de se apoiar sobre a anlise pura e
simples das tarefas.
O PROCESSO
CADEIA DE VALOR
atividades
RECEBIMENTO
atividades
PRODUO
atividades
VENDAS
FORNECEDORES
atividades
EXPEDIO
CLIENTES
INFORMAO
Viso
de
Processo
Viso
Funcional
O MODELO
A gerncia tradicional dos negcios tem sido geralmente retratada pelos organogramas em forma de
pirmide, com diferentes nveis gerenciais, contendo no topo, o executivo mais elevado da organizao. Esta
cadeia de comando e de hierarquia gerencial dos negcios tem funcionado muito bem em vrias
organizaes. Assim sendo, por que a Gerncia de Processo parece questionar esta abordagem tradicional?
A abordagem tradicional no est sendo questionada tanto quanto est sendo redirecionada. Os
conceitos da transversalidade do processo e de propriedade so complementos organizao tradicional com
o fim especfico de atender aos Clientes e obter melhores resultados nos negcios. Pretende-se chamar a
ateno para o fato de que a estrutura tradicional fomenta, com freqncia, uma abordagem um tanto
limitada e estreita para a gerncia dos negcios como um todo.
Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Verificar o
impacto no
ambiente
interface >>
Planejamento
Da ao
Processos
Processos
de
deapoio
apoio
Definio
Projeto
Projeto
Conceitual Detalhado
Preparao Lanamento
Produo do Produto
qual, ele est trabalhando no momento. Com raras excees, estes gerentes so responsveis somente por
uma pequena parcela de um processo maior, se comparado aos demais processos da empresa. Nota-se que a
maioria dos Gestores tem pouca visibilidade dos negcios, decorrentes das limitaes impostas pela
introverso departamental.
Adicionalmente, os sistemas e as formas de reconhecimentos e recompensas so quase sempre ligados
diretamente ao grau de sucesso alcanado na busca daqueles diversos objetivos operacionais. Assim, no
existem razes especiais para os gerentes ligarem seus objetivos pessoais aos mais amplos e mais
importantes que so, em tese, os objetivos do negcio da empresa.
A Gerncia de Processo procura atingir e eliminar estas deficincias comuns, estabelecendo o conceito
de propriedade do processo, que indiscutivelmente mais abrangente e relevante para os negcios, se
comparado com o conceito da unidade operacional da organizao. Desta forma, o conceito de Gerncia de
Processo se alinha ao que determina as Normas dos Sistemas da Qualidade da Famlia NBR ISO 9000, que
explicitam a necessidade de se desenvolver um gerenciamento dos processos na organizao.
PROCESSO
SUB PROCESSO
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
TAREFAS
Por este motivo necessria uma metodologia para gerenciar os processos das empresas. Procurou-se
estruturar tal proposta para atender basicamente aos fornecedores (produtos e/ou processos) e para a gama de
servios internos. Pretende-se, com este estudo, indicar os passos a serem seguidos para a implantao da
Gerncia de Processos, indicando a importncia do treinamento e a capacitao das pessoas para a obteno
de melhorias contnuas, fatores crticos de sucesso para quem precisa atender seus clientes e cumprir os
objetivos da empresa.
Nas Normas da Famlia NBR ISO, em vrios itens so abordados aspectos sobre os processos das
empresas, sendo ressaltada a importncia de uma gerncia adequada dos mesmos. Dentre eles destacam-se:
a) Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos
Nota: Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas.
b) Procedimento: Forma especfica de executar uma atividade.
c) Produto: Resultado de atividade ou processos.
d) Sistema da qualidade: Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios
e a eficincia das atividades e dos processos, visando propiciar benefcios adicionais tanto
organizao quanto a seus clientes
f) Auditoria da qualidade: Exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da
qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram
implementadas com eficcia e se so adequadas consecuo dos objetivos.
Nota: A auditoria da qualidade se aplica essencialmente, mas no est limitada a um sistema da qualidade
ou aos elementos deste, a processos, a produtos, ou a servios. Tais auditorias so chamadas,
freqentemente, de auditoria do sistema da qualidade, auditoria da qualidade do processo, auditoria
da qualidade do produto, auditoria da qualidade do servio, etc.
As Normas da famlia NBR ISO 9000, so fundamentadas no entendimento de que todo trabalho
realizado por um processo, conforme figura 1.
ENTRADAS
PROCESSO
TRANSFORMAO
QUE AGREGA
VALOR
SADAS
OPORTUNIDADE
DE MEDIR
Toda organizao existe para realizar trabalhos que agregam valor, sendo que todo trabalho
realizado por uma rede de processos. Numa organizao, a rede de processo bastante complexa e no uma
simples estrutura seqencial.
c) Sistema da qualidade em relao rede de processos
O Sistema da Qualidade ser implementado pelos processos existentes, tanto em cada funo como
nas atividades interfuncionais. Um sistema mais que a soma de processos. Para que ele tenha eficcia,
necessrio coordenao e compatibilidade entre os processos. Deve-se Especificar os requisitos do sistema
da qualidade e os requisitos para Controle de Processo
Controle de processo: a empresa e/ou fornecedor deve identificar e planejar os processos de produo,
instalao e servios associados que influenciam/impactam diretamente na qualidade e deve assegurar que
tais processos sejam executados sob condies controladas.
Gesto da qualidade e elementos do Sistema da Qualidade - Diretriz
A Norma deve fornecer orientaes para a gesto da qualidade e os elementos do sistema da qualidade.
Ela, a 9001:2000, por exemplo, apresenta ao longo de seus itens, a importncia do controle dos processos
desde a fase de planejamento do Sistema da Qualidade, passando pela gesto e melhoria contnua dos
processos at nas auditorias da qualidade.
Elaborar
protocolo de
verificao
Inspecionar
Produto
Definir
parmetros de
operao de
equipamentos
Elaborar Proc
Interno
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote
Piloto
NO
Avaliar
processo
produtivo
Problemas?
SIM
3
Corrigir processo e alterar
documentao
Analisar
criticamente
Equipe
Produo
Definir critrios e
especificaes para
manuseio e
armazenagem
Definir critrios e
especificaes para
embalagem
CQ
Engenharia
Problemas?
SIM
Definir aes a
serem tomadas
NO
Validar Produto
Controle de Documentos
tambm muito interessante para as empresas, uma vez que uma ferramenta que permite melhorar a sua
competitividade.
A GERNCIA DE PROCESSO
A Gerncia de Processo uma metodologia que nos permite maximizar a habilidade de satisfazer e
exceder os requisitos dos Clientes, alcanar o resultado esperado de maneira mais simples e pelo menor
custo, aumentar a capacidade do processo de atender as mudanas das necessidades dos Clientes e do
negcio, sem reduzir a efetividade e a eficincia do processo. Observe que a gerncia de processos o
mtodo pelo qual se podem alcanar as metas de qualidade.
, tambm, uma ferramenta poderosa que nos d, no apenas uma viso dos processos empresariais da
companhia como um todo, mas tambm todos os milhares de sub-processos de que so feitos, facilitando
assim:
O atendimento s necessidades dos Clientes.
A eliminao dos defeitos e das deficincias em tudo aquilo que se faz, baseado na anlise, nas
medidas do trabalho e registros operacionais e medio dos resultados.
A reduo do ciclo operacional atravs da diminuio das oportunidades de erros, da
eliminao dos retrabalhos, e principalmente da eliminao das tarefas que no agregam valor
ao processo.
A motivao para o envolvimento de todos desde o pessoal da linha de frente at a Alta
Direo da empresa.
A implantao de um sistema de medidas que ajudem empresa na identificao e
acompanhamento dos defeitos, avaliao dos resultados de melhoria contnua da qualidade, na
anlise de reduo do ciclo operacional e na satisfao total dos Clientes.
Hierarquia dos Processos
Todo processo tem, em sua essncia, uma hierarquia funcional vinculada aos macro-processos da
organizao, ou seja, aqueles que, por definio, representam alma do negcio, sem os quais a organizao
no cumpre o seu propsito.
PROCESSOS
EMPRESARIAIS
PROCESSOS
SUB-PROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Fig. 8: Representao dos processos numa dada empresa.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Forma-se, ento, uma cadeia lgica com caractersticas semelhantes voltadas para um determinado
resultado definidos para o processo. Observe o exemplo desta cadeia:
Toda empresa tem como objetivo fim, um determinado mercado de atuao para onde direciona seus
produtos e servios e para onde canaliza seus esforos de venda. Para alcanar seus objetivos, organiza
determinados processos que conduzem aos pontos desejados. Tem-se, neste caso, a funo marketing que
pode ser o macro-processo da organizao, pois tem a finalidade de construir e manter o mercado definido
em sua misso.
A partir desse macro-processo sero definidos outros processos cuja finalidade estar intrinsecamente
ligada ao processo principal, sempre respeitando o propsito, os valores e os objetivos definidos como
estratgicos para o sucesso da organizao. Assim, pode-se ter a seguinte formao:
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Toda tarefa somente deve ser reconhecida como parte de um processo quando a ao representa o
acrscimo de um valor ao produto ou servio. Por menor que seja a operao, quando no revestida de
elementos que adicionam algo no processo, quando no modifica a situao de entrada, significa
desperdcio de energia e aumento do custo final, alm de causar outras interferncias que podem alterar ou
comprometer as condies esperadas pelo cliente ou usurio final.
ENTRADA
(DOS FORNECEDORES)
TAREFAS
COM VALOR
AGREGADO
SADA
(PARA CLIENTES)
Abordagem Horizontal
Nas organizaes tradicionais, com estrutura piramidal e diversos nveis hierrquicos, os gerentes so
orientados para resultados da sua rea de atuao. Assim, o departamento de produo quando persegue suas
metas sem a viso macro da organizao, coloca em risco o prprio negcio, uma vez que pode criar
competio ao invs de cooperao dentro da empresa, j que todos competem pelos mesmos recursos.
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Esse formato tpico de uma viso estreita e limitada do negcio, uma vez que no contempla o
processo como parte de um sistema global.
A gerncia de processos busca eliminar essas deficincias atravs da aplicao de uma metodologia
sistmica, privilegiando e focando o processo e onde a estrutura hierrquica tem papel unicamente
organizacional. Os organogramas so estruturados na vertical e o atendimento ao cliente horizontal.
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MELHORIA CONTNUA
DEFINIO
DO
PROCESSO
ANLISE
DO
PROCESSO
MELHORIA
DO
PROCESSO
EXCELNCIA
DO
PROCESSO
Fig. 11: Melhoria contnua com foco nas diversas vertentes do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Definio do processo
A definio do processo descreve o desenvolvimento de cada um dos quatro passos contidos nesta
etapa, iniciando com a organizao e o planejamento dos trabalhos, seguida do entendimento de como o
processo, e os processos menores a ele subordinados, esto sendo executados. Na identificao dos clientes
dos processos, suas expectativas e necessidades e o entendimento das prioridades que devero ser seguidas,
so indicados na figura abaixo:
M E L H O R IA C O N T N U A
D E F IN I O
DO
PROCESSO
A N L IS E
DO
PROCESSO
M E L H O R IA
DO
PROCESSO
E X C E L N C IA
DO
PROCESSO
O R G A N IZ E O
TRABALHO
C O N V ER SE C O M
O S C L IE N T E S
ENTENDA O
P R O C E SS O
ESTA BELE A
P R IO R ID A D E S
Fig. 12: Melhoria contnua com foco na definio do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
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Plano de trabalho - Definir a equipe de trabalho e o cronograma (com seus respectivos fluxogramas
operacionais), com todas as atividades, responsabilidades a datas necessrias para a execuo do
trabalho.
Escopo do processo - Nome do processo, seu proprietrio misso, limites de abrangncia e definio
dos fatores crticos de sucesso.
Inter-relaes - Reconhecimento dos Clientes, fornecedores, suas necessidades e expectativas.
Mapeamento do processo - Modelagem do processo, com representao grfica mostrando todas as
fases e o fluxo do processo, em nveis de detalhes diferenciados, caracterizando atividades de trabalho,
tarefas, operaes, responsabilidades, etc.
Converse com os Clientes
Entenda o processo
Para sua despreocupao com os desdobramentos possveis, conhea bem os processos da sua empresa
e aqueles sob sua responsabilidade. Para ajud-lo a entender melhor tal recomendao, observe os tpicos
abaixo onde voc deve:
Definir, mapear e documentar o processo (fotos, vdeo, anotaes, etc.);
Descrever o que de fato acontece, quem executa cada atividade e quanto tempo o processo leva
para ser concludo (elabore fluxogramas operacionais);
Documentar o fluxo de atividades do inicio ao fim, incluindo as entradas e sadas (anote na sua
agenda ou no dirio de bordo do setor);
Registrar os problemas mais comuns, as sugestes e oportunidades de melhorias, as mudanas
planejadas, novas propostas, projetos futuros para a melhoria (adote o KAIZEN);
Incluir aquilo que depende para a execuo do processos e as inter-relaes de trabalho, entre
atividades e com outros processos.
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Estabelea prioridades
Verificar se o processo esta ou no funcionando bem sob o ponto de vista do Cliente (do processo).
Avalie periodicamente e procure no esquecer:
O que eles querem ou necessitam;
Como eles avaliaro o que fazemos;
Qual a nossa posio em relao aos nossos concorrentes;
Quais suas prioridades e o que eles acham do nosso desempenho atual.
Aps enumerar quais as prioridades, pedir para que avaliem estas prioridades, quanto a importncia
que estas tm para eles e quanto ao atual desempenho da empresa em cada uma delas.
Anlise do processo
Anlise do Processo a utilizao e uso dos dados coletados na fase de definio das etapas a serem
vencidas. Processo para a avaliao e o desenvolvimento dos planos de melhoria do sistema gerencial.
M E L H O R IA C O N T N U A
D E F IN I O
DO
PROCESSO
A N L IS E
DO
PROCESSO
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TRABALHO
A V A L IE
A L T E R N A T IV A S
C O N V ER SE C O M
O S C L IE N T E S
D ESEN V O LV A
SO LU ES
ENTENDA O
PR O C ESSO
OBTENHA
C O N C O R D N C IA
ESTA BELE A
P R IO R ID A D E S
F IN A L IZ E O S
PLANO S
M E L H O R IA
DO
PROCESSO
E X C E L N C IA
DO
PROCESSO
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Aps ter definido os processo, deve-se entender as necessidades do Cliente, estabelecer as prioridades
de acordo com a viso do Cliente, identificar as reas que necessitam ou tm potencial para serem
melhoradas. Devem-se avaliar as possveis alternativas para alcanar a excelncia do processo, considerando
os seguintes aspectos:
Melhoria Contnua aplique o KAIZEN (eliminar defeitos, treinar, capacitar, etc.);
Benchmarking (conhea as melhores prticas do mercado na sua rea de atuao).
Desenvolva as solues
Para esta fase oportuno o uso de ferramentas estruturadas para obteno e organizao das possveis
causas que esto relacionadas aos problemas; dentre as mais utilizadas, destacam-se as sete ferramentas da
qualidade.
OBS. As falhas ou problemas devem ser identificados segundo o ponto de vista do Cliente.
Aps anlise da causa do problema, deve ser desenvolvido um Plano de Ao Corretiva para a soluo
deste problema; neste plano deve constar:
A origem da causa;
As aes requeridas;
QUEM ser o responsvel pela soluo;
QUANDO ser resolvido o problema.
Outros planos podem ser desenvolvidos para ajudar no desenvolvimento da soluo; a saber:
Plano de melhoria;
Plano de adaptabilidade futura.
Obtenha concordncia
As solues ou os planos devem ser revistas junto as equipes do processo e qualquer outra pessoa
a quem o processo atinja, incluindo Clientes e Fornecedores, a fim de receber destas pessoas a aprovao e a
concordncia.
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Finalize os planos
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DO
PROCESSO
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DO
PROCESSO
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PROCESSO
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A V A L IE
A L T E R N A T IV A S
TESTE A
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DESENVOLVA
SO LU ES
G E R E N C IE O
PR O C ESSO
ENTENDA O
PR O C ESSO
OBTENH A
C O N C O R D N C IA
C U STO S D O
PR O C ESSO
ESTA BELE A
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PLANO S
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DO
PROCESSO
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Esta uma fase relativamente recente dentro da gerncia de processo, sendo utilizada em muitos
casos a metodologia da curva ABC (Activity Based Costing Atividade Baseada no Custo), como
ferramenta de apoio. Metodologias de anlises de valores devem ser usadas como complemento para ajudar a
avaliar esta fase.
Excelncia do processo
A Excelncia do Processo significa o mais elevado grau de desempenho global do processo na sua
Efetividade, Eficincia e Adaptabilidade, quando comparado, avaliado e reconhecido ser superior aos seus
similares disponveis no mercado (procure saber as prticas das empresas mais bem sucedidas).
Benchmarking
o processo contnuo de anlise das melhores prticas de negcios do mundo e seus resultados com
a finalidade de estabelecer e validar metas e objetivos para os nossos Processos. Deve-se assegurar de manter
esta prtica em nvel constante.
Fases deste processo:
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Organizao e planejamento;
Coleta de dados;
Anlise;
Ao / Prtica.
Meios para obter a Melhoria Contnua
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PROCESSO
B E N C H M A R K IN G
A V A L IE O
PRO C ESSO
Avaliao do processo
Pode ser feito pelo processo de auto-avaliao, devendo ser aberto em categorias e itens de
avaliao, semelhante ao mtodo adotado pelo PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), usando para avaliar o
andamento um sistema (pontuando cada item analisado).
CASO PRTICO
Abaixo, um caso real de aplicao da Gerncia de Processos, para fins de certificao ISO 9001:2008,
numa dada empresa de treinamento e cursos especializados.
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GERNCIA DE PROCESSO
CLIENTES
AVALIAO
CONVOCAO
PLANEJAMENTO
DESENVOLVIMENTO
EXECUO
DISPONIBILIZAO
GERNCIA DE PROCESSO
EXEMPLO
CLIENTES (EMPREGADOS DA CIA E OUTROS)
DISPONIBILIZAO
PLANEJAMENTO
DESENVOLVIMENTO
EQUIPE
GERENCIAL
EXECUO
CONVOCAO
AVALIAO
APOIO
SISTEMAS INFORMATIZADOS
ORGANOGRAMA E PROCESSOS
Fig. 17: Melhoria contnua pela Gerncia de processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
TREINAMENTO/CAPACITAO
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ANLISE / CONSIDERAES
Como pode ser observado, a Gerncia de Processo uma metodologia muito interessante
para a os Sistemas da Qualidade. Do ponto de vista sistmico, pode-se dizer que esta metodologia
facilita a compreenso da organizao como um todo, pois, destaca os processos que realmente
agregam valor ao negcio e coloca o Cliente como parte integrante do processo.
Como a tcnica enfoca o processo e no as reas da organizao so necessrias o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas da organizao que participam do processo.
Assim, fundamental o apoio da Alta Administrao para que esta mudana cultural ocorra. A
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Gerencia de Processo se baseia tambm no total envolvimento das pessoas, tanto no momento de
redefinio dos processos, como tambm na melhoria contnua dos mesmos.
Sendo uma metodologia que se vale do trabalho em grupo, com o seu emprego, h um
substancial aumento na motivao dos colaboradores, pois, estes ficam sabendo da sua importncia
para os processos da organizao. A metodologia de Gerncia de Processo apresentada se aplica a
todo tipo de organizao. Ela visa ressaltar a importncia de se conhecer e gerenciar os processos
para que sejam executadas somente as atividades que agreguem valor ao processo e, em ultima
anlise, ao produto oferecido ao cliente. Conforme apresentado, verifica-se que os processos e a sua
adequada gerncia so de grande importncia para sucesso do Sistema da Qualidade em qualquer
tipo de organizao.
A utilizao da metodologia de Gerncia de Processo apresentada contribui em muito para a
Gesto do Sistema da Qualidade. Com a aplicao de uma metodologia baseada no Mapeamento
dos Processos, pode-se obter a melhoria dos sistemas em geral. Esta tcnica orientada para a
melhoria dos processos.
Para futuros estudos, recomenda-se especial ateno na contratao de pessoal qualificado.
No basta dispor de elementos referentes formao do candidato, apenas; hoje preciso mais.
Vejam, por exemplo, a situao de um candidato cuja atuao ser gerenciar uma equipe tcnica e
ele, o Gestor, no dispe da habilidade fundamental para essa funo: saber lidar com pessoas. Sem
contar com o fato que, em muitas ocasies, as empresas perdem um excelente tcnico
(promovendo-o) e ganham um pssimo Gestor.
A forma de contratar pessoas requer algumas etapas. No se pretende mudar tal formato com
tais recomendaes, mas alertar para as conseqncias de uma contratao errada que pode colocar
tudo a perder. Recomenda-se, para contratar um dado profissional, dar especial ateno aos
Requisitos do cargo; aos requisitos Legais (registro em conselhos da classe e demais documentos
obrigatrios), hierarquia (a quem se reportar e quais sero os cargos sob sua responsabilidade) e,
principalmente, ao perfil ocupacional. Deve-se dar especial ateno ao perfil psicolgico do
candidato.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Palestrante
Jorge de Paiva Campos: atua em Engenharia de Produo h mais de vinte anos, tem Mestrado em
Gesto da Qualidade Total (FEM / UNICAMP), possui Especializao em TPM (Total Productive
Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade. Professor Universitrio, Pedagogo,
Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o Programa Rumo ISO
e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial.
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