Manual Sco

M A N U A L
Gerenciamento
de Desastres
Sistema
de Comando
em Operaes
O48l Oliveira, Marcos de.

Livro Texto do Projeto Gerenciamento de Desastres - Sistema de Comando
de Operaes / Marcos de Oliveira. Florianpolis: Ministrio da Integrao Nacional,
Secretaria Nacional de Defesa Civil, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Universitrio de Estudos e Pesquisas sobre Desastres, 2009.
74 p.; 21 cm
Inclui Bibliografia
1.
Brasil Defesa Civil. 2. Gerenciamento de Desastres. 3. Sistema de Comando
de Operaes. I. Ttulo.
CDU 355.58*
G overno Federal
Luiz Incio Lula da Silva
Presidente da Repblica
M i ni s tri o da Integrao Nac ional
Geddel Vieira Lima
Ministro
S ec ret ari a Nac i onal de D efe sa Civ il
Ivone Maria Valente
Secretria Nacional
Uni vers i dade Federal de S anta Ca tarina
Alvaro Toubes Prata
Reitor
Ce n t ro U n ivers i t ri o de E s t udo s e Pes quisa s sobre D esa stres
Antonio Edsio Jungles
Coordenador Geral
Autor do contedo es p ec fico
Marcos de Oliveira
Co ordenao de co mun icao
Paulo Karam
Edi o grfica
Limo Comunicao
Revi s o gram a t i cal
Luciana von Borries
Gerenciamento
de Desastres
NDICE
1 INTRODUO
2 O QUE DEFESA CIVIL?

2.1 Conceito e atuao da Defesa Civil
2.2 Administrao de desastres
2.3 Classificao dos desastres
2.4 Riscos em desastres
2.5 Fases da administrao dos desastres
2.6 Como reduzir os desastres?
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3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES

3.1 Desastres, emergncias e situaes crticas
3.2 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas
3.3 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar situaes crticas
3.4 Conceito do Sistema de Comando em Operaes
3.5 Benefcios do Sistema de Comando em Operaes
3.6 Origem e desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes
3.7 O Sistema de Comando em Operaes no Brasil
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4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO

4.1 Princpios do Sistema de Comando em Operaes
4.1.1 Concepo sistmica
4.1.2 Concepo contingencial
4.1.3 Concepo para todos os riscos e operaes
4.2 Caractersticas bsicas do Sistema de Comando em Operaes
4.2.1 Quanto padronizao de condutas
4.2.2 Quanto ao comando das operaes
4.2.3 Quanto estrutura de planejamento e organizao das operaes
4.2.4 Quanto s instalaes, reas de acesso e recursos
4.2.5 Quanto ao gerenciamento de informaes e comunicaes
4.2.6 Quanto ao profissionalismo dos envolvidos
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5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRINCIPAIS FUNES DO SCO

5.1 O papel do comando na estrutura organizacional do SCO
5.2 Estrutura organizacional bsica do SCO
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5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes

5.3.1 Comando
5.3.2 Staff /assessoria de comando
5.3.2.1 Funo segurana
5.3.2.2 Funo ligaes
5.3.2.3 Funo informao ao pblico
5.3.2.4 Funo secretrio
5.3.3 Staff geral/principal de comando
5.3.3.1 Seo operaes
5.3.3.2 Seo planejamento
5.3.3.3 Seo logstica
5.3.3.4 Seo administrao/finanas
5.4 O organograma padronizado do SCO
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6. INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO

6.1 A importncia de instalaes padronizadas
6.1.1 Posto de comando
6.1.2 Bases ou bases de apoio
6.1.3 Acampamento
6.1.4 Centro de informao ao pblico
6.1.5 Helibases e helipontos
6.2 A importncia de reas padronizadas
6.2.1 rea de espera
6.2.2 rea de concentrao de vtimas
6.3 O emprego de zonas de trabalho em situaes crticas
6.3.1 rea quente
6.3.2 rea morna
6.3.3 rea fria
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7 O SCO NA PRTICA
7.1 O SCO como ferramenta gerencial
7.2 A etapa de resposta imediata
7.3 A etapa do plano de ao
7.4 A etapa da desmobilizao da operao
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8 CONSIDERAES FINAIS
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9 REFERNCIAS
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Gerenciamento de Desastres
1 INTRODUO
Este manual bsico de gerenciamento de desastres nasceu como resposta
necessidade manifestada pelos participantes da reunio do Comit
Consultivo do Conselho Nacional de Defesa Civil, ocorrida nos dias 08 e 09 de
julho de 2009, em Braslia, DF.
O trabalho representa o fruto de uma parceria celebrada pelo Ministrio
da Integrao Nacional (MI), atravs da Secretaria Nacional de Defesa Civil
(SEDEC) com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), atravs do
Centro de Estudos e Pesquisas sobre Desastres (CEPED) e foi concebido
e desenhado a partir das diretrizes da Poltica Nacional de Defesa Civil
(2007); das referncias do Curso de Capacitao em Defesa Civil: Sistema
de Comando em Operaes SCO (2004); e dos contedos do Curso de
Introduo ao Sistema de Comando de Incidentes (do ingls, Incident
Command System/ICS-100) desenvolvido pelo Instituto de Gerenciamento
de Emergncia (Emergency Management Institute) da Agncia Federal de
Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management
Agency/FEMA).
A Secretaria Nacional de Defesa Civil (SEDEC) sabe que mais do que estar
preparada para adaptar-se a novas formas de resposta aos desastres, deve
estar pronta para conceber e atuar a partir de um modelo nico e torn-lo
padronizado e conhecido por todos que atuam em emergncias e situaes
crticas.
A Nao necessita de um modelo consistente e padronizado de
gerenciamento de desastres, que permita que as esferas de governo federal,
estadual e municipal atuem de forma integrada e efetiva com o setor privado
e com organizaes no-governamentais.
Este livro-texto discute as estratgias necessrias implantao dessa
ferramenta gerencial (modelo), de concepo sistmica e contingencial, que
sirva para padronizar aes de resposta em desastres de qualquer natureza
ou tamanho, de forma a oferecer ao leitor, um modelo de atuao que
permita que seus usurios adotem uma estrutura organizacional integrada
para enfrentar as demandas e complexidades dos desastres, sem prejuzo de
suas competncias e limites jurisdicionais.
2 O QUE DEFESA CIVIL?

2.1 Conceito e atuao da Defesa Civil
No Brasil, a Defesa Civil est organizada sob a forma de sistema, o qual
denominado de Sistema Nacional de Defesa Civil (SINDEC).
A Secretaria Nacional de Defesa Civil (SEDEC), no mbito do Ministrio
da Integrao Nacional, o rgo central deste sistema, responsvel por
coordenar as aes de defesa civil, em todo o territrio nacional.
A atuao da defesa civil tem como principal objetivo a reduo de desastres,
o que compreende quatro aes distintas, a saber: aes de preveno,
aes de preparao para emergncias, aes de resposta aos desastres e,
finalmente, aes de reconstruo, as quais ocorrem de forma multissetorial
e nos trs nveis de governo (federal, estadual e municipal), exigindo uma
ampla participao comunitria.
Assim, a Defesa Civil conceituada segundo a Poltica Nacional de Defesa
Civil (2007, p.9), como o conjunto de aes preventivas, de socorro,
assistenciais e reconstrutivas, destinadas a evitar ou minimizar os desastres,
preservar o moral da populao e restabelecer a normalidade social.
2.2 Administrao de desastres

Como evidenciado anteriormente, o principal foco da Defesa Civil concentrase na administrao dos desastres, ou seja, na reduo das consequncias
decorrentes de eventos adversos, seja evitando que eles aconteam, seja
diminuindo a sua intensidade ou mesmo aumentando a capacidade das
comunidades para resistir a eles.
Chiavenato (2006, p.2) nos ensina que, a palavra administrao vem do
latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia)
e significava, originalmente, aquele que realiza algo sob o comando de
outrem.
Atualmente este conceito foi ampliado e a administrao passou a
ser compreendida como a interpretao de objetivos pessoais ou
organizacionais e sua transformao em aes por meio do planejamento,
organizao, direo e controle de esforos com vistas ao alcance de metas,
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de maneira eficiente e eficaz.

Portanto, de um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a
direo (liderana) e o controle como as funes bsicas do administrador/
comando do SCO.
Mas, como estamos estudando a administrao de desastres, vale a
pena recordar que o conceito de desastre frequentemente associado
a catstrofes naturais de evoluo sbita e grande intensidade (secas,
inundaes, furaces, vendavais, terremotos, erupes vulcnicas, incndios
florestais), que acabam produzindo danos e prejuzos a pessoas, propriedades
e ao meio ambiente.
No entanto, a definio de desastre envolve muito mais do que a simples
ocorrncia destes eventos.
Em verdade, de acordo com a Poltica Nacional de Defesa Civil (2007, p.8), os
desastres so definidos como o resultado de eventos adversos, naturais ou
provocados pelo homem, sobre um ecossistema vulnervel, causando danos
humanos, materiais e ambientais, e consequentes prejuzos econmicos e
sociais.
IMPORTANTE!
Dessa forma, percebe-se aqui uma questo fundamental para que
o conceito de desastre seja perfeitamente entendido, ou seja, de
acordo com a doutrina brasileira, o desastre o resultado de um
fenmeno, seja ele natural, causado pelo homem ou decorrente da
relao entre ambos, e no o fenmeno em si, que chamado de
evento adverso (fenmeno causador do desastre).
Logo, um determinado evento, como por exemplo uma chuva intensa, uma
exploso qumica ou um perodo prolongado sem chuvas, chamado de
evento adverso. Os efeitos destes eventos adversos podem ou no tornaremse um desastre, dependendo de suas consequncias, isto , da intensidade
das perdas humanas, materiais ou ambientais havidas em funo do
fenmeno e seus consequentes prejuzos econmicos e sociais.
Quando tal situao se concretiza, denominamos o fenmeno de evento
adverso e as suas consequncias de desastre (Curso Formao em Defesa
Civil: construindo comunidades mais seguras, 2005, p.27).
importante observar tambm que no a intensidade do evento que
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determina um desastre, mas sim as suas consequncias em termos de danos

(humanos, materiais e ambientais) e prejuzos (econmicos e sociais).
IMPORTANTE!
A diferena entre dano e prejuzo em desastres a seguinte:
enquanto os danos representam a intensidade das perdas humanas,
materiais ou ambientais ocorridas, os prejuzos so a medida de
perda relacionada com o valor econmico, social e patrimonial de
um determinado bem, em funo da emergncia ou desastre.
Assim, para que voc possa colaborar nas aes de Defesa Civil com vistas
minimizao dos desastres, isto , a reduo da ocorrncia e da magnitude
dos eventos causadores de desastres, bem como dos efeitos negativos destes
eventos sobre uma determinada regio ou comunidade, preciso que voc
conhea os principais tipos de desastres que existem e estime os danos e
prejuzos que eles podem provocar.
2.3 Classificao dos desastres

Embora existam muitas instituies estudando os desastres pelo
mundo afora, ainda no h um padro de classificao que seja aceito
internacionalmente por todos os pases, pois existem divergncias entre
os especialistas sobre os critrios e mtodos a serem utilizados e na forma
como isto deve ser feito (Curso Formao em Defesa Civil: construindo
comunidades mais seguras, 2005, p.28).
No Brasil, em conformidade com o Anexo A da Poltica Nacional de Defesa
Civil (2007, p.39), os desastres so classificados quanto evoluo, quanto
intensidade e quanto origem.
Quanto evoluo os desastres podem ser divididos em:
Desastres sbitos ou de evoluo aguda, que se caracterizam pela rapidez
com que evoluem e, normalmente, pela violncia dos fenmenos que os
causam;
Desastres de evoluo crnica, gradual (lenta), que se caracterizam por
evolurem progressivamente ao longo do tempo, como por exemplo no
caso das secas e estiagens; e
Desastres por somao de efeitos parciais, que se caracterizam pela
acumulao de eventos semelhantes, cujos danos, quando somados ao
trmino de um determinado perodo, representam tambm um desastre
muito importante, como por exemplo, no caso dos acidentes de trnsito.
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Quanto intensidade os desastres podem ser divididos em:

Desastres de nvel I, que se caracterizam por serem de pequeno
porte, com danos facilmente suportveis e superveis pelas prprias
comunidades afetadas;
Desastres de nvel II, que se caracterizam por serem de mdio porte, com
danos e prejuzos que podem ser superados com recursos da prpria
comunidade, desde que haja uma mobilizao para tal;
Desastres de nvel III, que se caracterizam por serem de grande porte e
exigirem aes complementares e auxlio externo para a superao dos
danos e prejuzos; e
Desastres de nvel IV, que se caracterizam por serem de muito grande
porte. Nesses casos, os danos e prejuzos no so superveis e suportveis
pelas comunidades sem ajuda de fora da rea afetada, mesmo quando as
comunidades so bem informadas, preparadas, participativas e facilmente
mobilizveis.
Finalmente, quanto origem os desastres podem ser divididos em:
Desastres naturais, que se caracterizam por serem provocados por
fenmenos e desequilbrios da prpria natureza e produzidos por fatores
de origem externa que atuam independentemente da ao humana;
Desastres humanos, que se caracterizam por serem provocados por aes
ou omisses humanas; e
Desastres mistos, que se caracterizam por ocorrerem quando as aes ou
omisses humanas contribuem para intensificar, complicar e/ou agravar
desastres naturais.
2.4 Riscos em desastres

De acordo com Adams (2009, p.111), O risco, segundo a definio mais
encontrada na literatura sobre segurana, a probabilidade de um evento
futuro adverso multiplicada por sua magnitude.
Logo, os conceitos de ameaa, vulnerabilidade e capacidade representam o
fundamento de uma estratgia eficaz de reduo de riscos de desastres e a
base operativa de uma cultura de preveno (UM/ISDR, 2004).
preciso reconhecer a natureza impermanente das ameaas e das
vulnerabilidades. A influncia que exercem nos desequilbrios ecolgicos,
como, por exemplo, no caso das mudanas climticas que acabam afetando
a frequncia e a intensidade de fenmenos naturais de carter mais extremo.
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Por outro lado, a degradao ambiental tambm influencia e exacerba

os efeitos dos desastres provocados por ameaas naturais. Dessa forma,
percebe-se que o ponto de partida para ampliar nossa percepo dos
riscos passa pelas avaliaes que compreendam ameaas mltiplas e
vulnerabilidades/capacidades que considerem as variaes do risco em
desastres.
Assim, quando falamos do risco de desastres, sob a tica da defesa civil,
estamos nos referindo estimativa da probabilidade e magnitude de danos e
prejuzos em um cenrio, resultantes da interao entre uma ameaa (perigo)
ou evento, e as caractersticas de vulnerabilidade ou capacidade que este
cenrio possui (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades
mais seguras, 2005).
Logo, para melhor compreender o conceito do risco em desastres, faz-se
necessrio considerar que o risco determinado, pelo que chamamos de
ameaa ou perigo. A ameaa um fato ou situao que tem a possibilidade
de causar danos e prejuzos caso venha a ocorrer. Pode ser uma chuva
torrencial, um deslizamento de terra em uma encosta, um incndio estrutural
ou qualquer outra situao de perigo.
IMPORTANTE!
Entretanto, por vezes, ocorre que um evento de grande intensidade
produz danos e prejuzos importantes em um determinado lugar
e no provoca tantos estragos em outro. Isto ocorre porque a
intensidade dos danos e prejuzos vai depender do lugar onde os
desastres ocorreram. Cada lugar, cada comunidade tem aspectos
que fazem com que eles sofram mais ou menos destruio quando
so afetados por desastres, alm de determinar a sua capacidade de
recuperao (resilincia).
Estas caractersticas so chamadas de vulnerabilidade e capacidade,
dependendo se a influncia negativa, aumentando os danos; ou positivas,
reduzindo os danos e facilitando a recuperao.
Vulnerabilidade , portanto, um conjunto de caractersticas de um cenrio,
resultantes de fatores fsicos, sociais, econmicos e ambientais, que
aumentam a sua possibilidade de sofrer danos e prejuzos em consequncia
de um evento.
Por outro lado, a capacidade a maneira como pessoas e organizaes de
uma comunidade utilizam os recursos existentes para reduzir os danos ou
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tornar a recuperao mais rpida e eficiente quando afetada por um evento

adverso (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais
seguras, 2005).
2.5 Fases da administrao dos desastres

Durante muito tempo a administrao de desastres concentrou-se
unicamente nas aes desenvolvidas aps o impacto do evento adverso,
envolvendo o socorro e a assistncia s pessoas atingidas.
Por isso, muita gente associa ainda hoje, as aes de Defesa Civil coleta,
organizao e distribuio de donativos, repasse de recursos pblicos
para reas atingidas por desastres naturais ou a coordenao de servios
de segurana pblica e de defesa civil (Curso Formao em Defesa Civil:
construindo comunidades mais seguras, 2005, p.53).
IMPORTANTE!
No entanto, segundo a Poltica Nacional de Defesa Civil (2007,
p.7), as aes de reduo dos desastres abrangem quatro fases ou
aspectos globais, a saber: a preveno de desastres, a preparao
para emergncias e desastres, a resposta aos desastres e a
reconstruo.
Assim, a preveno representa a primeira fase da administrao de um
desastre e engloba o conjunto de aes que visam a evitar que o desastre
acontea ou diminuir a intensidade de suas consequncias.
A preparao representa uma segunda fase da administrao do
desastre, e rene o conjunto de aes que visam a melhorar a capacidade
da comunidade frente aos desastres (incluindo indivduos, organizaes
governamentais e organizaes no-governamentais) para atuar no caso da
ocorrncia deste.
A resposta representa mais uma fase da administrao do desastre e
envolve o conjunto de aes que visam a socorrer e auxiliar as pessoas
atingidas, reduzir os danos e prejuzos e garantir o funcionamento dos
sistemas essenciais da comunidade.
Finalmente, a reconstruo a ltima fase da administrao do desastre
e abrange o conjunto de aes destinadas a reconstruir a comunidade
atingida, propiciando o seu retorno condio de normalidade, sempre
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levando em conta a minimizao de novos desastres.
2.6 Como reduzir os desastres?

Voc j deve ter se perguntado alguma vez: O que posso fazer para reduzir os
desastres?
Bem, os estudos acerca da reduo de desastres tm evoludo muito,
sobretudo aps o surgimento das primeiras contribuies na rea de
administrao de desastres, quando se passou a dar maior ateno s formas
de impedir ou atenuar possveis desastres, ao invs de apenas arcar com os
grandes prejuzos (alguns irreparveis) deles decorrentes.
Neste ponto, convm considerar o alerta de Bernstein (1997, p.206) que
afirmou:
O reconhecimento da administrao do risco como uma habilidade prtica
repousa sobre um clich simples, mas de profundas consequncias: quando
nosso mundo foi criado, ningum se lembrou de incluir a certeza. Nunca temos
certeza; somos sempre ignorantes em certo grau. Grande parte da informao
de que dispomos incorreta e incompleta.
Na verdade, no se trata necessariamente de diminuir a frequncia e a

magnitude dos eventos, pois nem sempre isto possvel, principalmente
nos desastres de origem natural, onde, de maneira geral, muito difcil para
o homem influenciar na quantidade de chuva, na temperatura ambiente, na
velocidade do vento ou na intensidade de um abalo ssmico.
indispensvel que as pessoas compreendam que elas tambm so
responsveis por sua prpria segurana e que no podem simplesmente
limitar-se a esperar dos governos a soluo para os seus problemas.
necessrio que haja uma vinculao entre as orientaes das polticas
nacionais e o uso de mecanismos que possam transformar os princpios da
reduo de desastres em atividades locais permanentes e flexveis (UM/ISDR,
2004).
IMPORTANTE!
As experincias bem sucedidas ao redor do mundo, e tambm no
Brasil, indicam que o caminho mais adequado a ser seguido o da
preveno baseada na reduo dos riscos de desastres.
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Para isto, voc precisa entender o conceito de risco aplicado aos desastres
e, assim, perceber que possvel realizar uma gesto de risco com vistas
reduo de emergncias e desastres ou, pelo menos, minimizao de seus
efeitos.
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3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES

3.1 Desastres, emergncias e situaes crticas
Um desastre , como j visto anteriormente, as consequncias em termos de
danos e prejuzos produzidas por eventos adversos.
Esses eventos podem ser a manifestao de um fenmeno da natureza, uma
ao/omisso humana ou mesmo a combinao de ambos.
Os desastres, sempre que ocorrem, exigem uma ao de resposta por
parte dos organismos pblicos, para minimizar a perda de vidas, de bens e
tambm danos ambientas.
No entanto, didaticamente, vale a pena dividirmos essas situaes de
desastre em dois tipos: as emergncias e as situaes crticas.
Emergncias so situaes que exigem uma interveno imediata de
profissionais capacitados com equipamentos adequados, mas que podem
ser atendidas pelos recursos normais de resposta a emergncias, sem a
necessidade de aes de gerenciamento ou procedimentos especiais.
As emergncias representam as ocorrncias ordinrias atendidas
cotidianamente por bombeiros (de carreira ou voluntrios), policiais (civis,
militares ou rodovirios), equipes de manuteno de redes eltricas, tcnicos
de Defesa Civil, mdicos e enfermeiros do SAMU, etc.
Situaes crticas, por outro lado, so situaes cujas caractersticas de risco
exigem, alm de uma interveno imediata de profissionais capacitados com
equipamentos adequados, uma postura organizacional no rotineira para o
gerenciamento integrado das aes de resposta.
Alguns exemplos dessas situaes so os acidentes automobilsticos que
envolvem mltiplas vtimas, os incndios florestais, os acidentes com
produtos perigosos, as crises policiais com refns, os desastres naturais que
exigem a evacuao de comunidades, etc.
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3.2 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas

Vimos que a principal diferena entre uma emergncia e uma situao crtica
que a primeira pode ser atendida rotineiramente, enquanto a segunda
exige uma postura organizacional no rotineira e o gerenciamento integrado
das aes de resposta.
Isso ocorre porque as situaes crticas so geralmente de alto risco,
dinmicas, complexas e confusas, seno vejamos:
Alto risco: Os riscos decorrentes de situaes crticas so elevados e a
possibilidade de que resultados indesejados se concretizem sempre
grande. O risco elevado pode representar leses, mortes, pessoas
desabrigadas, desalojadas, danos a propriedade ou ao meio ambiente.
Dinmicas: os cenrios se modificam com muita rapidez, s vezes de
maneira surpreendente, em funo da interao complexa de mltiplos
fatores tais como o clima, a temperatura, o vento, a luminosidade, o
comportamento das pessoas, etc.
Complexas: situaes crticas so complexas porque envolvem aes
de elevada complexidade (resgates tcnicos, controle de derramamento
de produtos perigosos, evacuao de populaes, triagem e socorro de
mltiplas vtimas, gerenciamento de crises policiais) e tambm porque
exigem a interveno de mltiplas organizaes com responsabilidades e
jurisdies diferenciadas.
Confusas: situaes crticas so confusas porque a falta de informaes
faz com que o cenrio parea fragmentado, surgem deficincias de
comunicao entre os envolvidos, sobrecarga no comando da operao,
prioridades e objetivos comuns nem sempre so estabelecidos e os
recursos disponveis no so compartilhados de forma adequada.
Toda essa situao acaba gerando problemas especficos, que impactam
negativamente a administrao das operaes, dentre as quais destacam-se:
A falta de uma estrutura clara de comando;
A dificuldade em estabelecer objetivos e prioridades comuns entre os
organismos integrantes da operao;
A falta do uso de uma terminologia comum entre os envolvidos;
Dificuldades de integrao e padronizao nas comunicaes;
Ausncia de planos e ordens consolidados para toda a operao;
A falta de controle sobre os recursos disponveis;
A utilizao inadequada de recursos especializados;
A dificuldade no estabelecimento de reas, acessos e instalaes;
Produo precria e fragmentada de inteligncia;
17
Relacionamento precrio com a imprensa.
3.3 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar

situaes crticas
Na verdade, existem muitos instrumentos de gerenciamento que podem
auxiliar as organizaes que participam da administrao de desastres a
desenvolver suas atividades de forma coordenada, eficiente e eficaz.
Alguns so utilizados ainda na fase de preveno do desastre, seja atuando
sobre as ameaas de forma a evitar que elas se concretizem ou minimizando
seus danos e prejuzos, ou ainda, ampliando a capacidade das comunidades
para resistir aos desastres, diminuindo suas vulnerabilidades.
IMPORTANTE!
Existem tambm medidas importantes ligadas a fase de preparao
para as emergncias e desastres. A elaborao de planos de
contingncia1, por exemplo, podem auxiliar muito em situaes de
desastres. No plano, estaro previstas as responsabilidades de cada
organizao, as prioridades e medidas iniciais a serem tomadas e a
forma como os recursos sero empregados de forma integrada.
De forma geral, os planos de contingncia devem conter uma viso geral das
organizaes envolvidas na resposta aos desastres e suas responsabilidades.
Deve enumerar os requisitos legais para as operaes de emergncia,
apresentar um sumrio das situaes em que o plano aplicvel, expor
a concepo geral das operaes e atribuir responsabilidades pelo
planejamento e operao em emergncias.
Sem dvida, os planos de contingncia so importantes, mas para funcionar
corretamente eles exigem treinamento prvio atravs de simulaes, de
forma que as pessoas envolvidas se familiarizem com as suas tarefas, tirem
dvidas e possam sugerir melhorias.
Mas, infelizmente, mesmo que muitas medidas de preveno e preparao
tenham sido tomadas, as situaes crticas continuaro sendo de alto risco,
dinmicas, complexas e confusas, embora menos do que seriam se nada
tivesse sido feito anteriormente.
Um plano de contingncia um documento que registra o planejamento elaborado a partir do

estudo de uma determinada hiptese de desastre.
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Por isso, na fase de resposta aos desastres torna-se fundamental a existncia

de sistema de coordenao, comando e controle, previamente padronizado,
testado e treinado, que permita um melhor gerenciamento da situao
crtica.
Somente a utilizao de um sistema de coordenao predefinido permitir
uma articulao adequada das aes e o melhor aproveitamento dos
recursos, otimizando resultados e garantindo maior segurana a todos os
envolvidos.
A experincia adquirida pelas organizaes de defesa civil e de segurana
pblica ao longo dos ltimos anos, indica que entre os vrios problemas
encontrados na implementao das aes de resposta aos desastres,
questes relacionadas ao comando e controle das operaes constituem-se
num ponto altamente relevante, que quase sempre representa o elo fraco de
muitas intervenes.
Foi exatamente essa percepo que, somada com identificao dos
diversos problemas especficos anteriormente descritos e necessidade
da adoo de uma ferramenta gerencial padronizada para responder aos
desastres, que resultou no desenvolvimento do Sistema de Comando em
Operaes ou SCO.
3.4 Conceito do Sistema de Comando em Operaes

O Sistema de Comando em Operaes (SCO) pode ser conceituado como
uma ferramenta gerencial (modelo), de concepo sistmica e contingencial,
que padroniza as aes de resposta em situaes crticas de qualquer
natureza ou tamanho.
O SCO permite que seus usurios adotem uma estrutura organizacional
integrada para enfrentar as demandas e complexidades de uma situao
crtica, sem prejuzo de suas competncias e limites jurisdicionais.
Utilizando as melhores prticas de administrao, o SCO ajuda a garantir:
1. Maior segurana para as equipes de resposta e demais envolvidos na
situao crtica;
2. O alcance de objetivos e prioridades previamente estabelecidas; e
3. O uso eficiente e eficaz dos recursos (humanos, materiais, financeiros,
tecnolgicos e de informao) disponveis.
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3.5 Benefcios do Sistema de Comando em Operaes

O adequado emprego do SCO, como ferramenta gerencial para padronizar as
aes de resposta em situaes crticas, produz os seguintes benefcios:
1. Fornece um modelo de gerenciamento padronizado para situaes
crticas de qualquer natureza ou tamanho;
2. Permite que pessoas de diferentes organizaes se integrem rapidamente
em uma estrutura de gerenciamento comum;
3. Facilita a integrao das comunicaes e os fluxos de informaes,
melhorando os trabalhos de inteligncia e planejamento;
4. Fornece apoio logstico e administrativo para o pessoal operacional;
5. Melhora a articulao do comando com elementos internos e externos
operao, facilitando relaes;
6. Agrega valor operao evitando a duplicao de esforos e ampliando a
segurana dos envolvidos.
Resumidamente, pode-se afirmar que:
O que o SCO? Um modelo consistente e padronizado de

gerenciamento de desastres;
Para que serve o SCO? Para permitir que esferas de governo
federal, estadual e municipal atuem de forma integrada com o

setor privado e organizaes no-governamentais;
Como funciona o SCO? Como ferramenta gerencial para
planejar, organizar, dirigir e controlar os efeitos dos desastres,
independentemente de sua causa, tamanho, configurao,
localizao ou complexidade;
Por que o SCO importante? Porque seu correto emprego
aumenta a eficincia e eficcia dos trabalhos de comando, amplia
a segurana dos envolvidos e reduz a perda de vidas, bens e
tambm possveis danos ambientais.
3.6 Origem e desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes

De acordo com Gomes Jr. (2009, p.3-5), a origem e o desenvolvimento do
Sistema de Comando de Incidentes (do ingls, Incident Command System/ICS)
pode ser dividida em trs etapas distintas, ou seja: sua origem na dcada de
70 nos Estados Unidos da Amrica (EUA), sua consolidao e, finalmente, a
criao do National Incident Management System ou NIMS2.
O NIMS pode ser consultado na Internet no seguinte endereo: <http://emilms.fema.gov/IS700a/
index.htm>.
20
Na dcada de 70, o problema dos incndios florestais nos EUA tornou-se

to grave que uma srie de incndios devastadores ocorridos na Califrnia
suplantou o sistema de proteo do Estado. A falta de conceitos unificados
e modelos sistmicos resultaram em problemas operacionais sem
precedentes. Como resultado, o Congresso Norte-Americano recomendou
ao Departamento Florestal (U.S. Forestry) que desenvolvesse um sistema que
pudesse resolver a questo. Sob a coordenao do U.S. Forestry, reuniram-se
vrios departamentos de bombeiros para desenvolver um sistema de gesto
para emergncias. Este grupo de trabalho ficou conhecido como FIRESCOPE
(FIrefighting Resources of California Organized for Potential Emergencies). Dois
produtos importantes emergiram deste trabalho inicial: o ICS e o MultiAgency Coordination System (MACS). Em 1980, o ICS acabou sendo adotado
oficialmente pelo Estado da Califrnia (GOMES Jr., 2009, p.3).
A partir de 1982, o ICS consolidou-se tornando-se a referncia para o Sistema
Nacional de Gerenciamento de Incidentes com Mltiplas Agncias (National
Interagency Incident Management System NIIMS). Um ano mais tarde, a
Academia Nacional de Bombeiros (National Fire Academy NFA) adotou o
modelo e iniciou o seu treinamento, reconhecendo-o como a ferramenta
modelo para a gesto de emergncias. Nos anos seguintes, outros
dispositivos legais e recomendaes tambm passaram a requerer o uso do
ICS. Em 1987, a Associao Internacional de Chefes de Polcia (International
Association of Chief of Police IACP) recomendou o uso ICS tambm pelas
agncias policiais. Da mesma forma, em relao aos departamentos de
bombeiros, o ICS serviu de base para a norma NFPA 1561 - Standard on
Emergency Services Incident Management System. O dispositivo 1910.120 da
Agncia de Sade e Segurana Ocupacional (Occupational Safety and Health
Administration OSHA), passou a exigir que todas as organizaes que
manuseiam produtos perigosos utilizassem igualmente o ICS (GOMES Jr.,
2009, p.4).
Os atentados terroristas ocorridos nos EUA, em 11 Setembro de 2001,
representam uma data emblemtica para a consolidao do ICS. Como
Nova Iorque no adotava o ICS na ocasio, seu desempenho foi comparado
ao de Washington, DC, onde a resposta ao atentado contra o Pentgono
foi considerada melhor gerenciada, com base no ICS. A Comisso do
Congresso que investigou os atentados recomendou ento a criao do
National Incident Management System (NIMS). O NIMS tem como principal
elemento o ICS e pretende prover uma gesto padronizada e flexvel que
facilite s entidades governamentais, no governamentais e privadas, um
trabalho integrado em todas as fases do gerenciamento de incidentes,
independente do tamanho e da complexidade da emergncia, oferecendo
21
um conjunto de estruturas organizacionais previamente padronizadas, bem

como procedimentos para garantir a inter-operacionalidade dos envolvidos
(GOMES Jr., 2009, p.5).
3.7 O Sistema de Comando em Operaes no Brasil

No Brasil, vrias experincias foram desenvolvidas a partir do modelo ICS,
norte-americano. Algumas delas se encontram bem desenvolvidas em
alguns Estados da Federao, de onde destacam-se:
1. O Sistema de Coordenao de Operaes de Emergncia - SICOE
(baseado no padro do Sistema de Comando em Incndios, e em uso no
Corpo de Bombeiros da Polcia Militar do Estado de So Paulo);
2. O Sistema Integrado de Comando e Operaes em Emergncia
SICOE, da Coordenadoria Estadual de Defesa Civil do Estado do Paran;
3. O Sistema de Comando em Incidentes SCI (baseado no Padro
OFDA-USAID, em franca utilizao no Estado do Rio de Janeiro e Distrito
Federal);
4. O Sistema de Comando em Incidentes SCI (baseado no padro
USCG, amplamente disseminado pela Secretaria Nacional de Segurana
Pblica SENASP praticamente em todo o Brasil);
5. O Sistema de Comando em Incidentes (baseado no padro NIIWS,
disseminado pelo Ministrio da Meio Ambiente);
6. O Sistema de Comando em Operaes (baseado nas Diretrizes
da Federal Emergency Management Agency (FEMA) e do Standardized
Emergency Management System (SEMS), da Califrnia, EUA, disseminado
pela Defesa Civil do Estado de Santa Catarina e apoiado pelo CEPED/UFSC,
tambm em uso pelo Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Esprito
Santo).
22
4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO

4.1 Princpios do Sistema de Comando em Operaes
A administrao de desastres , por natureza, complexa e dinmica. Desde
sua origem, o ICS/SCO representou a consolidao de modernos princpios
administrativos, que continuam relevantes at nossos dias. De acordo com
Gomes Jr. (2006, p.48), o SCO deve basear seu emprego em 3 princpios
fundamentais: a concepo sistmica, contingencial e para todos os riscos e
situaes.
4.1.1 Concepo sistmica
Contrapondo o paradigma reducionista caracterizado pelo planejamento

prvio e especfico para diferentes cenrios de risco, o SCO prope o uso
do pensamento sistmico ao abordar a complexidade das operaes
de resposta aos desastres (emergncias e situaes crticas). Assim, o
planejamento e as aes de resposta ao desastre tendem a serem realizadas
a partir de um entendimento integral da realidade por meio de fluxos
sucessivos de aes (planejamento, organizao, direo e controle) em vez
de apenas por meio de aes lineares de causa e efeito.
Essa abordagem sistmica , segundo Daft (2005, p.40), uma extenso
da perspectiva humanstica que descreve as organizaes como sistemas
abertos caracterizados pela entropia, sinergia e interdependncia de
subsistemas.
4.1.2 Concepo contingencial
De acordo com a concepo contingencial, a estrutura organizacional

de resposta aos desastres deve ser capaz de adaptar-se ao ambiente (se
expandindo ou diminuindo) de acordo com cada situao.
Essa abordagem contingencial , segundo Daft (2005, p.41), uma extenso da
perspectiva humanstica em que a resoluo bem sucedida dos problemas
organizacionais depende da identificao das variveis de cada situao.
Tal modelo garantido mediante o emprego de estruturas administrativas
modulares e flexveis de comando e comunicao que fazem com que a
estrutura se adapte de acordo com os objetivos estratgicos comuns de cada
situao crtica.
23
4.1.3 Concepo para todos os riscos e operaes
Esse princpio indica que o modelo tem carter universal, ou seja, deve
ser utilizvel como ferramenta gerencial para planejar, organizar, dirigir e
controlar situaes crticas de qualquer natureza, independentemente de sua
causa, tamanho, configurao, localizao ou complexidade.
4.2 Caractersticas bsicas do Sistema de Comando em Operaes

O SCO possui 15 caractersticas bsicas, a saber:
4.2.1 Quanto padronizao de condutas:
a) Emprego de terminologia comum: O SCO recomenda o uso de

terminologia comum para facilitar a comunicao entre as pessoas e as
organizaes envolvidas na operao. O uso de cdigos e expresses
peculiares a uma determinada atividade ou organizao deve ser evitado
a fim de no dar margem a interpretaes inadequadas ou falta de
compreenso da mensagem.
b) Uso de formulrios padronizados3: O SCO recomenda o emprego
de formulrios pr-estabelecidos com vistas padronizao do registro de
informaes e recursos, a consolidao do plano de ao e a documentao
de tudo que foi realizado durante a operao. O formato dos formulrios,
alm do seu fluxo previamente determinado, estabelece os canais de
comunicao vertical e horizontal do SCO, consolidando a cadeia e unidade
de comando.
4.2.2 Quanto ao comando das operaes:
a) Estabelecimento e transferncia formal de comando: Um dos

principais problemas para a integrao de esforos entre as pessoas e
organizaes que respondem a uma situao crtica a definio de quem
comanda. A falta de um sistema de comando que integre as operaes
como um todo, acaba permitindo que as organizaes envolvidas atuem
independentemente, sob comando prprio, sem considerar recursos,
objetivos e prioridades comuns. J a adoo de um sistema de comando
(nico ou unificado), permite que pessoas de diferentes organizaes se
Essa caracterstica bsica no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100,
da Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management
Agency/FEMA) e foi sugerida pelo Maj Carlos Alberto de Arajo Gomes Jnior, da PMSC, na apostila
do Curso Sistema de Comando em Operaes, de 2009.
24
integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum. O SCO

recomenda enfaticamente que entre os primeiros que chegam na cena
da emergncia algum assuma formalmente o comando da operao. A
partir da, as demais funes vo sendo implementadas de acordo com a
necessidade e a disponibilidade de pessoal. Mas, nem sempre quem assume
inicialmente o comando a pessoa mais indicada para comandar a operao
durante toda a sua durao, logo, por vezes, o comando precisar ser
transferido. De forma geral, a transferncia de comando ocorre quando: uma
pessoa mais qualificada assume o comando; a situao se altera ao longo
do tempo exigindo tal transferncia; o evento se prolonga exigindo uma
rotatividade normal de comando; ou ainda; a situao volta a normalidade e
o comando retorno a organizao de origem. De acordo com o SCO, a base
para o comando de uma operao est centrada na autoridade4 investida do
comandante sobre seus subordinados/colaboradores. Essa autoridade deriva
de duas fontes, ou seja: do poder de posio estabelecido pela organizao
(determinado por critrios objetivos e estabelecidos em lei) e do poder
pessoal (estabelecido pela influncia pessoal e apoiada em diversos fatores
diversos, nos quais se destacam o conhecimento, a experincia, a capacidade
de liderana, o carter e o exemplo pessoal).
Autoridade
A autoridade o direito legtimo de um profissional tomar decises, emanar ordens e alocar

recursos para alcanar resultados desejados pelo sistema. A autoridade investida nas posies
organizacionais e no nas pessoas. A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. A autoridade
flui para baixo na hierarquia vertical (as posies no topo da hierarquia so investidas com mais
autoridade formal do que as posies nos nveis mais baixos).
25
b) Cadeia e unidade de comando: O termo cadeia de comando pode ser

conceituado como uma linha ininterrupta de autoridade que liga as pessoas
dentro do SCO. Essa linha representa o caminho por onde fluem as ordens,
orientaes e informaes entre os diferentes nveis organizacionais. J o
termo unidade de comando significa que cada indivduo responde a apenas
uma pessoa, a quem deve reportar-se durante toda a operao. Tais preceitos
so fundamentais, pois o sucesso nas operaes em situaes crticas est
fortemente associado ao trabalho de equipe (sinergia).
c) Comando nico ou unificado: Da mesma forma que flexvel em
relao sua estrutura organizacional, o SCO pode utilizar-se de dois modelos
de comando, cada um aplicvel a uma situao especfica, o comando
nico ou o comando unificado. Ambos os modelos favorecem a unidade
de comando. O termo comando nico usado quando apenas uma
pessoa, representando sua organizao, assume formalmente o comando
da operao como um todo, sendo o responsvel pelo gerenciamento de
todas as atividades relativas a situao crtica. O uso desse modelo ocorre
quando apenas uma organizao conduz as aes de resposta ou quando a
organizao a principal responsvel pela resposta e as outras organizaes
atuam apenas apoiando e colaborando com suas aes. J o termo
comando unificado usado numa abordagem mais cooperativa, na qual
representantes das organizaes envolvidas na resposta a situao crtica
atuam em conjunto, a partir do estabelecimento de objetivos e prioridades
comuns. O uso desse modelo ocorre quando mais de uma organizao tem
participao destacada na operao como um todo.
4.2.3 Quanto estrutura de planejamento e organizao das operaes:
a) Organizao modular e flexvel: O SCO utiliza uma estrutura

organizacional padronizada (comando, staff de comando e staff geral - ver
organograma padro), porm flexvel na sua implantao. Assim, apenas
as funes realmente necessrias para o alcance dos objetivos comuns do
comando so ativadas.
IMPORTANTE!
No incio da operao, a funo comando estabelecida pelos
primeiros que chegam na cena da emergncia, a partir da, as demais
funes vo sendo implementadas de acordo com a necessidade e
a disponibilidade de pessoal. A lgica contingencial, ou seja, ao
constatar-se que uma determinada funo demandar uma ateno
especial, ela ativada e a estrutura se amplia para adaptar-se
situao.
26
Comando
Comando
b) Administrao por objetivos: O SCO vale-se de uma linha da

administrao de negcios denominada de administrao por objetivos ou
APO5, pois ao responder a um desastre, o comando no pode trabalhar na
base da improvisao e nem funcionar ao acaso. O principal apelo da APO
est em converter prioridades e objetivos comuns em metas especficas
para cada indivduo dentro do sistema. Cada integrante da estrutura, desde
o comando at o lder de um recurso nico, precisa de objetivos claramente
definidos. Esses objetivos devem estabelecer que desempenho se espera
que ele apresente, que contribuio se espera que sua equipe ou unidade
apresente, que contribuio se espera que o comando e todas as demais
funes estabelecidas na estrutura do SCO devem oferecer em conjunto para
que elas atinjam os objetivos e prioridades comuns. Nas palavras de Drucker
(2002, p. 307), preciso, desde o incio, dar nfase ao trabalho de equipe e
aos resultados obtidos por esse esforo conjunto.
A expresso Administrao por Objetivos ou APO foi cunhada por Peter F. Drucker, em 1954, no livro
The Practice of Management. Como modelo administrativo a APO estabelece objetivos (resultados)
a serem alcanados por determinadas pessoas ou grupos de pessoas, num determinado perodo de
tempo e acompanha o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.
27
c) Uso de planos de ao: O SCO consolida a administrao por objetivos

atravs de um plano de ao (PA) elaborado pelo comando da operao. O
plano de ao fornece s pessoas e organizaes envolvidas uma ideia geral da
situao, dos recursos disponveis e, especialmente, dos objetivos e prioridades
a alcanar num determinado perodo operacional, otimizando os esforos e
gerando sinergia. Inicialmente, o plano de ao pode ser apenas verbal, mas
medida em que a operao se desenvolve (e sua complexidade aumenta) ele
acaba se tornando mais formal e exigindo o preenchimento de formulrios
padronizados (plano escrito).
d) Adequada amplitude de controle: A amplitude de controle, tambm
chamada de amplitude administrativa, se refere ao nmero ideal de pessoas que
um superior pode supervisionar pessoalmente, de maneira eficiente e eficaz.
A amplitude de controle influenciada por vrios fatores, tais como: o tipo da
emergncia ou situao crtica, a natureza das tarefas, os riscos e fatores de
segurana exigidos, a distncia entre as pessoas e os recursos, etc. Assim, o SCO
recomenda que o nmero de pessoas ou recursos sob a responsabilidade de
um determinado coordenador, encarregado ou lder, seja compatvel com a sua
capacidade gerencial, logo, no deve ser inferior a trs, nem superior a sete.
Operaes
Exemplo de
amplitude
de controle
inadequada
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Operaes
Grupo A
Exemplo de
amplitude
de controle
adequada
28
Grupo B
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
4.2.4 Quanto s instalaes, reas de acesso e recursos operacionais e logsticos:
a) Instalaes e reas padronizadas: O SCO recomenda o uso padronizado

de instalaes e reas de trabalho. As principais instalaes (espaos fsicos
mveis ou fixos) so: posto de comando (local onde so desenvolvidas
as atividades de comando da operao), base de apoio (local onde so
desenvolvidas as atividades logsticas), acampamento (local onde so
apoiados os recursos humanos da operao - alojamento, alimentao,
banho), centro de informaes ao pblico (local onde so desenvolvidas as
atividades de atendimento mdia), helibases (local onde so desenvolvidas
as atividades de suporte s operaes areas - estacionamento, abastecimento
e manuteno de aeronaves) e helipontos (local destinado ao embarque
e desembarque de pessoal e equipamentos em aeronaves - sem estrutura
de suporte). As principais reas so: rea de espera (local onde os recursos
operacionais so recepcionados, cadastrados e permanecem disponveis at
seu emprego), rea de concentrao de vtimas (local onde as vtimas so
reunidas, triadas e recebem atendimento inicial at serem transportadas para
estabelecimentos hospitalares). O SCO recomenda tambm a organizao da
rea envolvida em uma situao crtica em diferentes zonas de trabalho, de
acordo com o tipo de emergncia, a natureza das tarefas a serem realizadas
e o risco presente no cenrio em questo. As zonas de trabalho so divididas
em: rea quente (local de maior risco com acesso restrito), rea morna (local
intermedirio no totalmente seguro com acesso e circulao igualmente
restritos) e rea fria (local seguro que abriga as instalaes e recursos que
daro suporte operao). Todas essas reas fazem parte do teatro de
operaes e so delimitadas por acessos e corredores que servem para melhor
controlar a situao como um todo.
b) Gerenciamento integrado de recursos: O SCO orienta que todos os
recursos empregados na operao sejam gerenciados de forma integrada.
Para isso, faz-se necessrio que todos os recursos (operacionais ou logsticos),
assim que cheguem prximos cena da emergncia, sejam imediatamente
encaminhados para uma rea de espera previamente definida, local onde
esses recursos so recepcionados, cadastrados e permanecero disponveis at
seu emprego de acordo com o plano de ao e sob controle do encarregado.
Para facilitar esse controle, os recursos devem ser anotados, preferencialmente
em formulrios padronizados. A totalidade dos recursos deve ser monitorada
pelo planejamento (atravs da unidade de recursos). Os recursos podem
ser agrupados em duas categorias, a saber: recursos operacionais (so
recursos em condies de pronto emprego operacional, como por exemplo,
um helicptero com a sua tripulao, uma ambulncia com sua equipe de
29
socorro) e recursos logsticos (necessrios para dar suporte s operaes,

por exemplo: alimentao, colches, travesseiros e cobertores, equipamentos
de comunicao, etc.). Em relao situao dos recursos, vale destacar que
todos os recursos operacionais solicitados devem ser cadastrados no SCO
como recursos mobilizados. Quando o recurso chega na rea de espera e est
pronto para emprego imediato ele chamado de recurso disponvel. Quando
o recurso entra em operao considerado designado. Quando o recurso,
por algum problema no pode ser empregado na operao, chamado de
indisponvel. Finalmente, quando o recurso no mais necessrio e pode
ser liberado chamado de desmobilizado. importante observar que um
helicptero sem sua tripulao ou uma ambulncia sem sua equipe de socorro
no so considerados como um recurso operacional (recurso nico). Alm
disso, vale destacar tambm que recursos operacionais podem ser utilizados
de forma combinada, somando recursos iguais (chamados de equipes de
interveno) ou recursos diferentes (chamados de foras-tarefa), desde que
esses recursos sejam devidamente integrados sob ao de um lder ou
responsvel. A seguir, so apresentados os conceitos sugeridos pelo SCO:
Seo de Operaes
Fora-tarefa
Equipe de interveno
Recurso nico
Fora-tarefa qualquer combinao de diferentes recursos nicos

constituda para uma tarefa ttica especfica, sob a superviso de um lder
ou responsvel (exemplo de uma fora-tarefa: a combinao de viaturas
de combate a incndio, helicpteros e veculos de transporte de pessoal,
devidamente tripulados e sob comando, para controlar um incndio florestal).
30
Seo de Operaes
Fora-tarefa
Equipe de interveno
Recurso nico
Equipe de interveno a combinao de recursos nicos do mesmo tipo

agrupados para uma tarefa ttica especfica, sob a superviso de um lder ou
responsvel (exemplo de uma equipe de interveno: a combinao de duas
ou mais embarcaes devidamente tripuladas e sob comando para resgatar
pessoas ilhadas numa rea de inundao).
Seo de Operaes
Fora-tarefa
Equipe de interveno
Recurso nico
Recurso nico o equipamento somado ao seu complemento em pessoal

pronto para emprego ttico na operao sob a superviso de um lder ou
responsvel (so exemplos de recursos nicos: uma ambulncia com sua
equipe de socorristas, um helicptero com sua tripulao, um bombeiro
cinotcnico acompanhado de seu co de busca, etc.).
31
4.2.5 Quanto ao gerenciamento de informaes e comunicaes:
a) Gerenciamento integrado das comunicaes: O SCO encara essa

integrao como a comunicao organizacional de todo o sistema, dessa
forma, as comunicaes devem garantir que todos possam comunicarse durante a operao de acordo com suas necessidades, mesmo que
isso ocorra entre pessoas de diferentes organizaes. A capacidade de
comunicao entre os diferentes atores do SCO fundamental para o
sucesso de qualquer operao. Para tal, faz-se necessrio o desenvolvimento
de um plano de comunicaes (que diz quem conversa com quem e
como) que estabelecer diferentes redes de comunicao, de acordo com
as necessidades da cada caso. O plano de comunicaes pode incluir: uma
rede de comando (que integra as comunicaes entre o comando e sua
assessoria (staff ) de comando e o staff principal (operaes, planejamento,
logstica e administrao); uma rede ttica (que integra as comunicaes
entre as pessoas e equipes subordinadas ao coordenador de operaes); uma
rede administrativa (que integra as comunicaes no operacionais entre
o comando e sua assessoria com rgos externos que esto cooperando
com o SCO); uma rede logstica (que integra as comunicaes da logstica
para tratar de assuntos referentes a suprimentos, servios e instalaes) e
uma rede de operaes areas (que integra as comunicaes do pessoal
de operaes areas).
b) Gerenciamento integrado de informaes e inteligncia:
Informaes e inteligncia so fundamentais nas aes de resposta em uma
situao crtica, pois diminuem a entropia do sistema e produzem sinergia.
De um modo ou de outro, o bom funcionamento do SCO est relacionado
ao gerenciamento integrado de informaes e inteligncia: sua obteno,
seu julgamento, seu processamento til e seu compartilhamento com
outros. Na verdade, o SCO recomenda que a coleta de informaes relativas a
emergncia ou situao crtica devam ser obtidas, analisadas e disseminadas
de forma a favorecer uma administrao eficiente e eficaz do sistema.
Assim, dependendo da natureza, complexidade e magnitude do evento,
ser necessrio coletar e analisar diferentes informaes, tais como: dados
meteorolgicos, caractersticas geogrficas, informaes populacionais,
dados scio-econmicos e culturais, explicaes sobre fenmenos naturais
especficos, etc. De acordo com o modelo, em emergncias e situaes
crticas de menor complexidade, o uso de um formulrio padronizado para
reunir as informaes bsicas (formulrio SCO 201) auxilia na consolidao
das informaes e dados iniciais de inteligncia. J em situaes crticas de
maior complexidade ou repercusso uma unidade de situao pode ser
necessria (ligada ao planejamento) para integrar informaes, produzir
inteligncia e manter quadros de situao atualizados.
32
4.2.6 Quanto ao profissionalismo dos envolvidos:
a)Controle de pessoal: Uma das grandes preocupaes do SCO o

adequado controle do efetivo envolvido na operao.
IMPORTANTE!
Saber exatamente quantas pessoas esto envolvidas, onde elas
esto trabalhando e o que esto fazendo, representa um fator
importante de segurana. Alm disso, um controle adequado da
disponibilidade e emprego do pessoal envolvido da operao
representa uma grande vantagem administrativa, sob a tica da
eficincia e eficcia gerencial.
Para isso, algumas caractersticas bsicas do SCO devem ser respeitadas,
entre elas destacam-se: uma adequada mobilizao, a cadeia e a unidade de
comando devem ser respeitadas, manuteno de uma adequada amplitude
de controle, emprego de planos de ao com objetivos e prioridades
comuns e manuteno de um adequado registro dos recursos humanos
empregados na operao.
b) Controle da mobilizao/desmobilizao: Em qualquer situao
crtica, o cenrio de risco deve ser bem avaliado e a resposta devidamente
planejada. O gerenciamento dos recursos (necessidade e alocao) deve
ser realizado de forma eficiente e eficaz. A mobilizao de pessoal e
equipamentos deve ser gerenciada adequadamente por uma autoridade
competente. Assim, uma unidade de mobilizao e desmobilizao pode
ser necessria nos eventos de maior repercusso (a unidade de mobilizao/
desmobilizao ligada ao planejamento).
33
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRINCIPAIS

FUNES DO SCO
5.1 O papel do comando na estrutura organizacional do SCO
De forma geral, se aceitam o planejamento, a organizao, a direo
(liderana) e o controle como as funes bsicas do administrador. Assim, se
considerarmos a figura do comando como um administrador profissional, o
desempenho dessas quatro funes representa o seu papel na organizao
do SCO.
Planejar o primeiro passo do processo de comando, a arte de pensar
antes de agir, identificar uma situao desejada, a partir de uma situao
existente, e descrever as maneiras de se chegar l (O que fazer?).
Organizar o segundo passo do processo de comando e consiste em
identificar a melhor maneira de alocar recursos e definir tarefas para executar
o que foi planejado (Quem far o qu? Com que recursos?).
Dirigir6 o terceiro passo do processo de comando, dirigir liderar, motivar,
orientar e apoiar as pessoas na realizao das tarefas.
Controlar o quarto e ltimo passo do processo de comando e consiste em
acompanhar os resultados em relao ao que foi planejado, corrigindo e
melhorando condutas inadequadas. O controle fundamental para garantir a
eficincia e a eficcia do processo.
Verifica-se assim que o trabalho de comando de uma operao constituise da utilizao dos diversos recursos organizacionais (humanos, materiais,
financeiros, de informao e tecnologia) para alcanar objetivos e prioridades
comuns de maneira eficiente e eficaz.
A eficincia se relaciona com os meios, ou seja, como fazer as coisas da
melhor maneira possvel. Logo, o comando eficiente aquele que realiza algo
Vrios autores consagrados entendem que a direo ou a liderana normalmente uma das
funes mais difceis de qualquer comando devido a sua complexidade e dizem que a boa
liderana depende da combinao das habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Alm disso,
o comandante para ser bem sucedido precisa, de acordo com CHIAVENATO (2006), desenvolver
quatro competncias bsicas: conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), atitude (saber fazer
acontecer) e julgamento (saber diagnosticar situaes).
34
da melhor maneira possvel para a organizao, com o mnimo de recursos e

o mximo de resultado.
A eficcia se relaciona com os fins, ou seja, qual o objetivo correto a se
alcanar. Portanto, um comando eficaz aquele que aponta o rumo certo
(escolhe corretamente os objetivos e prioridades).
IMPORTANTE!
Pode-se deduzir da que a eficcia mais importante para o
comando do que a eficincia, pois se as decises do comandante
forem incorretas, mesmo que todos os demais integrantes das
equipes envolvidas faam suas tarefas corretamente, os resultados
da operao podero fracassar (CHIAVENATO, 1999; ROBBINS, 2000;
MAXIMIANO, 2007).
5.2 Estrutura organizacional bsica do SCO

Como j visto anteriormente, o SCO orienta que entre os primeiros que
chegam no local da emergncia, algum assuma formalmente o comando
da operao. A pessoa que assume o comando o responsvel pelas
operaes como um todo. Para facilitar seu trabalho, o comando utiliza-se
de uma estrutura organizacional padronizada (organograma7) onde esto
representadas as principais funes do SCO.
Normalmente, no incio da emergncia, o comando conduzido por algum
de nvel operacional (integrante das primeiras equipes de resposta), no entanto,
com o passar do tempo, em funo da prpria situao, este comando
precisar ser transferido para algum mais qualificado (transferncia de
comando).
Dessa forma, inicialmente o comando se estrutura a partir de um organograma
simples e, conforme a emergncia ou situao crtica exigirem, as demais
funes do organograma vo sendo implementadas de acordo com a
necessidade e a disponibilidade de pessoal.
A estrutura organizacional bsica do SCO composta de trs partes principais,
a saber: o comando (que poder ser nico ou unificado); o staff/assessoria
de comando (composto pelas funes de segurana, ligaes, informaes
ao pblico e secretaria) e o staff geral/principal (composto pelas sees de
operaes, planejamento, logstica e administrao/finanas).
7
O organograma uma representao visual da estrutura do SCO.
35
Comando
Segurana
Informaes
ao pblico
Ligaes
Secretaria
Operaes
Planejamento
Logstica
Staff/
assessoria
de comando
Administrao/
finanas
Staff
geral
Estrutura organizacional bsica Organograma SCO.
Segundo Mintzberg (2003, p. 12), A estrutura de uma organizao ou sistema

pode ser definida simplesmente como a soma das maneiras pelas quais o
trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao
realizada entre essas tarefas.
Assim, fundamental que o responsvel pelo comando adote um
organograma padro para sistematizar o SCO e evitar que problemas
especficos impactem negativamente a administrao da operao. O
organograma serve para representar as diferentes partes que compem o
sistema e apontar onde as pessoas se encaixam em cada uma das partes
desse todo.
Somente a utilizao de um sistema de coordenao predefinido permitir
uma articulao adequada das aes e o melhor aproveitamento dos
recursos, otimizando resultados e garantindo maior segurana a todos os
envolvidos.
5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes

5.3.1 Comando:
Como vimos anteriormente, a funo comando se estrutura a partir de um

staff de assessoria e quatro principais sees.
36
O comando o responsvel pela operao como um todo. Cabe a ele

instalar o SCO, avaliar a situao, designar instalaes e reas, estruturar o
organograma, definir objetivos e prioridades, desenvolver um plano de ao
e coordenar todas as atividades administrativas (planejamento, organizao,
direo e controle) da operao. O comando apoiado por uma estrutura de
assessoria (staff de comando) que supre necessidades de segurana, ligaes,
informaes ao pblico e secretaria.
Suas principais atribuies so:
instalar o SCO;
designar um posto de comando e uma rea de espera/estacionamento;
buscar informaes, avaliar a situao como um todo e suas prioridades;
determinar objetivos estratgicos e tticos;
desenvolver um plano de ao;
implementar uma estrutura organizacional adequada;
mobilizar e gerenciar os recursos disponveis;
coordenar as atividades como um todo;
garantir a segurana;
coordenar atividades com rgos externos de apoio e cooperao;
divulgar informaes junto mdia;
registrar as informaes da operao em formulrios padronizados.
5.3.2 Staff /assessoria de comando:
O staff/assessoria de comando responsvel por algumas atribuies diretas

do comando.
Seguindo a lgica contingencial do SCO, num primeiro momento as
atribuies peculiares desse staff pessoal so desempenhadas pelo prprio
comando, no entanto, quando se tornam necessrias essas assessorias vo
sendo gradativamente ativadas, de forma a evitar que o comando acabe
sobrecarregado.
Segurana
Ligaes
Comando
Informaes
ao pblico
Staff/
assessoria
de comando
Secretaria
Estrutura organizacional do staff/assessoria de comando/SCO.
37
5.3.2.1 Funo segurana:
O coordenador de segurana faz parte do staff/assessoria do comando

e o responsvel por avaliar e monitorar constantemente condies
inseguras de trabalho no local da operao. Entre as principais atribuies do
coordenador de segurana destacam-se:
obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO;
avaliar os riscos da operao e identificar medidas de segurana;
recomendar medidas para o gerenciamento dos riscos relacionados
operao;
monitorar a segurana das pessoas envolvidas na operao;
estabelecer medidas preventivas com vistas a reduo do risco;
informar ao comando, medidas de segurana especficas para as pessoas
que acessam as zonas de trabalho da operao;
interromper, de imediato, qualquer ato ou condio insegura;
registrar as situaes inseguras constatadas;
participar da elaborao do plano de ao sugerindo medidas de
segurana.
5.3.2.2 Funo ligaes:
O coordenador de ligaes faz parte do staff/assessoria do comando

e o responsvel pelo enlace (contatos externos) com os representantes
dos organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao,
especialmente aqueles que no esto no posto de comando e autoridades
polticas. As principais atribuies do coordenador de ligaes so:
estabelecer um ponto de contato para os organismos que esto
auxiliando e cooperando com a operao;
identificar um representante (pessoa de contato) de cada organismo
envolvido;
atender s solicitaes do comando estabelecendo os contatos externos
necessrios;
monitorar as operaes como um todo para identificar possveis conflitos
ou problemas no relacionamento entre os organismos envolvidos;
manter um registro dos organismos que esto auxiliando e cooperando
com a operao e seus respectivos contatos (telefone, celular, email).
5.3.2.3 Funo informao ao pblico:
O coordenador de informaes ao pblico faz parte do staff/assessoria

do comando e o responsvel pela formulao e divulgao de informaes
sobre a situao crtica e a operao para a mdia. As principais atribuies do
coordenador de informaes ao pblico so:
38
produzir informes sobre a situao crtica e a operao, to logo quanto

possvel;
estabelecer locais e horrios para a divulgao de informaes;

assumir pessoalmente ou identificar algum preparado para ser o portavoz da operao (pessoa que fala sobre o evento na mdia);
estabelecer contatos regulares com a mdia para fins de dissiminao de

informaes;
observar as restries para a divulgao de informaes estabelecidas pelo

comando da operao ;
obter a aprovao dos informes antes de divulgados na mdia;

organizar coletivas e intermediar o contato do comando com integrantes
da imprensa em geral;
controlar o acesso de integrantes da mdia na rea de operaes.

5.3.2.4 Funo secretrio:
O coordenador da secretaria faz parte do staff/assessoria do comando e

o responsvel pelas tarefas administrativas do comando. Entre as principais
atribuies do coordenador da secretaria esto:
organizar as dependncias do posto de comando, providenciando
servios de apoio (gua, caf, lanches) e limpeza;
preparar reunies de trabalho;
registrar as decises das reunies de trabalho;
resolver problemas relativos ao funcionamento do posto de comando.
5.3.3 Staff geral/principal de comando:
O staff geral/principal de comando constitudo pelas sees de operaes,

planejamento, logstica e administrao/finanas.
Comando
Operaes
Planejamento
Logstica
Administrao/
finanas
Staff
geral
Estrutura organizacional do staff geral/principal de comando/SCO.
5.3.3.1 Seo operaes:
O chefe da seo de operaes conduz as atividades operacionais no nvel

ttico, executando o plano de ao do comando. Sob sua responsabilidade
39
encontram-se o encarregado da rea de espera/estacionamento e os demais

coordenadores dos setores operacionais (bombeiro, polcia, sade, defesa
civil, operaes areas, etc.) que se fizerem necessrios.
Entre as principais atribuies do chefe de operaes esto:
participar da elaborao do plano de ao;
dar cincia do plano de ao aos integrantes das sees operacionais;
supervisionar as operaes como um todo;
avaliar a necessidade de recursos adicionais e, caso sejam necessrios,
solicit-los ao encarregado da rea de espera;
dispensar, se necessrio, recursos em operao, reencaminhando-os rea
de espera;
organizar os recursos operacionais disponveis em sees (apoio
especializado) e/ou setores (reas geogrficas);
manter o comando informado sobre o andamento das operaes como
um todo.
Operaes
Encarregado da
rea de espera
Seo de
Bombeiro
Setor Norte
Seo Policial
Setor Sul
Seo de Sade
Setor A
Seo de
Defesa Civil
Setor B
Encarregado de
Operaes Areas
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de operaes/SCO.

Observao: O chefe de operaes deve adequar o organograma
(implantando mais ou menos funes/posies) de acordo com as
necessidades da situao crtica. Esse arranjo precisa ser modular e flexvel
para adequar-se aos problemas operacionais que podem incluir, desde
40
desastres de origem natural, emergncias com produtos perigosos, rebelio

em presdios, incndios e exploses, etc. Logo, podero ser implantadas
diferentes sees, como por exemplo, seo de combate a incndio, seo
de socorro pr-hospitalar, seo de polcia de choque, seo de construo
de abrigos provisrios, seo de reconstruo de telhados, seo de
vacinao, etc. O chefe de operaes poder ainda implantar diferentes
setores para facilitar os trabalhos de campo, como por exemplo, setor norte,
setor sul, setor A, setor B, etc.
O SCO recomenda que o chefe de operaes, na qualidade de responsvel
pela superviso do plano de ao no nvel ttico, instale algumas sees ou
setores padronizados para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se a
rea de espera/estacionamento e as sees e setores operacionais.
O encarregado da rea de espera/estacionamento controla o local onde os
recursos mobilizados iro chegar e ficar a espera de emprego na operao.
Cabe a ele fazer o cadastramento de todos os recursos que integram o SCO.
As principais atribuies do encarregado da rea de espera so:
obter, junto ao coordenador de operaes, informaes sobre a
emergncia ou situao crtica e o SCO;
delimitar e sinalizar adequadamente a rea de espera;
cadastrar os recursos mobilizados que chegam ao local da emergncia ou
situao crtica;
prestar orientaes iniciais sobre a emergncia ou situao crtica ao
pessoal que chega na rea de espera/estacionamento;
orientar pessoas sem treinamento em SCO com as informaes mnimas
para que possam integrar-se ao sistema em operao;
controlar a situao dos recursos, registrando as informaes em
formulrios prprios e repassando-as continuamente ao coordenador de
operaes;
designar recursos disponveis conforme solicitado;
estruturar equipes de interveno (combinao de recursos iguais) ou
foras-tarefa (combinao de recursos diferentes) combinando recursos
disponveis conforme a necessidade do coordenador de operaes.
Os responsveis pelas sees operacionais controlam os seus recursos
disponveis usando como critrio a afinidade das atividades ou os objetivos
de ao ttica, sendo ativados pelo coordenador de operaes, de acordo
com o plano de ao.
J os responsveis pelas setores operacionais controlam os seus recursos
disponveis usando como critrio a diviso geogrfica, sendo igualmente
41
ativados pelo coordenador de operaes, de acordo com o plano de ao.

Embora diferentes sees e setores operacionais tenham aspectos peculiares
de acordo com a atividade a ser desenvolvida, h algumas atribuies
comuns a todas elas, a saber:
obter, junto ao coordenador de operaes, informaes sobre a
emergncia ou situao crtica e o SCO;
participar, quando acionado pelo coordenador de operaes, das reunies
de planejamento da operao;
rever os objetivos especficos de sua seo ou setor e desenvolver com os
integrantes de suas equipes alternativas para realizar as tarefas necessrias
ao cumprimento da misso;
resolver problemas logsticos identificados pelos integrantes de sua seo
ou setor;
manter o coordenador de operaes informado sobre o andamento das
operaes e relatar qualquer modificao importante no plano de ao
(progressos ou dificuldades), qualquer necessidade adicional de recursos,
a possibilidade da liberao de recursos, situaes de risco ou outros
problemas significativos.
5.3.3.2 Seo planejamento:
O chefe da seo de planejamento prepara e documenta o plano de ao

para alcanar os objetivos e prioridades estabelecidas pelo comando, coleta
e avalia informaes, mantm um registro dos recursos e da emergncia ou
situao crtica como um todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os
lderes das unidades de situao, recursos, documentao e mobilizao/
desmobilizao ou outros especialistas que se fizerem necessrios.
Entre as principais atribuies do chefe de planejamento esto:
ativar e supervisionar unidades e sees especficas conforme a
necessidade;
obter, reunir, registrar, julgar, processar e compartilhar informaes;
participar da elaborao, acompanhamento e atualizao do plano de
ao,
elaborar relatrios informando a situao e suas futuras tendncias;
monitorar o conjunto de recursos mobilizados na cena, incluindo aqueles
que esto na rea de espera, em operao ou nas bases de apoio;
documentar o evento, produzindo os devidos expedientes necessrios;
planejar e implementar a desmobilizao dos recursos;
coordenar a participao de especialistas e colaboradores;
ativar e supervisionar as unidades que se fizerem necessrias.
42
Planejamento
Situao
Recursos
Documentao
Mobilizao/
desmobilizao
Especialistas
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de planejamento/SCO.
O SCO recomenda que o chefe de planejamento, na qualidade de

responsvel pela preparao e documentao do plano de ao, instale
algumas unidades padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais
destacam-se as unidades de situao, recursos, documentao, mobilizao/
desmobilizao e especialistas.
A unidade de situao acompanha a evoluo da emergncia ou
situao crtica, analisando o seu desenvolvimento e mantendo quadros de
acompanhamento da situao. Alm do lder, a unidade de situao pode
ter encarregados da manuteno dos quadros de situao, observadores de
campo e outros especialistas, conforme as necessidades do evento.
A unidade de recursos registra e monitora os recursos operacionais
envolvidos na operao, principalmente quando houver mais de um local de
cadastro.
A unidade de documentao a responsvel por toda a parte escrita
do plano de ao, mas tambm registra, controla e arquiva documentos
importantes para o evento e a operao como um todo.
A unidade de mobilizao/desmobilizao responsvel pela solicitao
ou dispensa dos recursos necessrios operao. Cabe a ela organizar os
43
recursos de forma segura e equilibrada, evitando tanto os desperdcios

(mobilizar recursos em excesso) quanto o sub-dimensionamento das
necessidades (tardar a mobilizao ou desmobilizao de recursos).
A unidade de especialistas serve para reunir pessoas com conhecimentos
especializados que cooperam em situaes especiais e atendem
necessidades diferenciadas no planejamento da operao.
5.3.3.3 Seo logstica:
O chefe da seo de logstica fornece suporte, recursos e outros servios

necessrios ao alcance dos objetivos e prioridades da operao como um
todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de
suporte (normalmente atuam com suprimentos e instalaes) e servios
(comunicaes, alimentao, servios mdicos) que se fizerem necessrios.
Entre as principais atribuies do chefe de logstica esto:
planejar a organizao da logstica do SCO, ativando e supervisionando
unidades e sees especficas conforme a necessidade;
gerenciar as atividades de suporte da operao (materiais, suprimentos e
instalaes);
gerenciar as atividades de servios da operao (comunicaes,
alimentao, servios mdicos);
supervisionar as atividades de suporte e servios;
manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos logsticos
da operao.
Logstica
Suporte
Servios
Suprimentos
Comunicaes
Instalaes
Servios mdicos
Alimentao
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de logstica/SCO.
44
O SCO recomenda que o chefe de logstica instale algumas unidades

padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as unidades
de suporte e a unidade de servios.
Os lderes da unidade de suporte providenciam e distribuem suporte
material para as operaes e as instalaes ativadas, por meio de sees de
suprimentos (requisio, recepo e equipamentos/ferramentas) e sees de
instalaes (vigilncia, bases, campos e posto de comando).
Os lderes da unidade de servio prestam servios para os integrantes
da operao por meio de sees de comunicaes, servios mdicos e
alimentao.
5.3.3.4 Seo administrao/finanas:
O chefe da seo de administrao/finanas controla e monitora os custos

relacionados operao como um todo, providenciam o controle de
emprego de pessoal, horas trabalhadas para fins de indenizao, compras
(oramentos, contratos, pagamentos) e custos. Sob sua responsabilidade
encontram-se os lderes das unidades de emprego, compras, indenizaes e
custos, ou outras que se fizerem necessrias.
Entre as principais atribuies do chefe de administrao/finanas esto:
planejar a organizao da administrao do SCO, ativando e
supervisionando unidades e sees especficas conforme a necessidade;
realizar o controle de horas de trabalho do pessoal e equipamentos
empregados para fins de pagamento;
providenciar oramentos, contratos, pagamentos que se fizerem
necessrias;
controlar e registrar os custos da operao como um todo;
manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos
administrativos e financeiros da operao.
Administrao/
finanas
Emprego
Compras
Custo
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de administrao/finanas/SCO.
45
O SCO recomenda que o chefe de administrao/finanas instale algumas

unidades padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as
unidades de emprego, compras, indenizaes e custo.
Os lderes da unidade de emprego providenciam controla as horas de
trabalho do pessoal e equipamentos empregado na operao para fins de
pagamento, hora extra e adicional noturno, dirias no caso de deslocamento,
alm de indenizaes por mortes ou leses de trabalho.
Os lderes da unidade de compras efetuam os procedimentos legais
para a compra ou contratao de bens e servios (oramentos, contratos,
pagamentos) tanto para o pessoal empregado na operao como tambm
para a populao afetada pela emergncia ou situao crtica.
Os lderes da unidade de custos controlam os gastos da operao, a fim
de determinar o custo da mesma e identificar a necessidade de recursos
financeiros adicionais.
5.4 O organograma padronizado do SCO

Finalizando este captulo, apresenta-se uma ideia da estrutura organizacional
bsica do SCO de forma integral, composta pelo comando, seu staff de
comando e o staff geral.
No devemos esquecer que, no incio das operaes, o comando
responsvel por todas as funes, as quais podero ou no ser implantadas
no decorrer dos trabalhos, de acordo com as necessidades da operao.
Comando
Segurana
Informaes
ao pblico
Ligaes
Secretaria
Operaes
Planejamento
Logstica
Administrao/
finanas
Encarregado da
rea de espera
Situao
Seo de Bombeiro
Recursos
Suprimentos
Compras
Seo Policial
Documentao
Instalaes
Custo
Seo de Sade
Mobilizao/
desmobilizao
Seo de
Defesa Civil
Especialistas
Encarregado de
Operaes Areas
Suporte
Emprego
Servios
Comunicaes
Servios mdicos
Alimentao
Sugesto de estrutura organizacional padro para o SCO.
46
6 INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO

6.1 A importncia de instalaes padronizadas

O uso de instalaes padronizadas uma das caractersticas bsicas do SCO
e representa um instrumento importante para a organizao do espao fsico
do cenrio de uma emergncia ou situao crtica.
O emprego de instalaes padronizadas melhora a qualidade das operaes
e poupa tempo, diminuindo as dificuldades iniciais de organizao de uma
operao de resposta, onde normalmente imperam o caos e a falta de
ordem.
As seis principais instalaes padronizadas recomendadas pelo SCO
so: posto de comando (PC), base de apoio, acampamento, centro de
informaes ao pblico, helibases e helipontos.
IMPORTANTE!
Cada uma dessas instalaes tem uma simbologia prpria que
usada para facilitar a localizao e identificao das instalaes
padronizadas no mapa da operao como um todo.
As instalaes so determinadas pelo comando da operao em
funo das necessidades e complexidade da situao crtica. Com
exceo do posto de comando (que deve ser instalado em todas
as operaes), somente devem ser ativadas aquelas instalaes e
reas que se fizerem realmente necessrias, evitando desperdcio de
tempo e recursos. Alm disso, algumas situaes especiais podem
exigir a instalao de outras estruturas fixas ou mveis no includas
na listagem padro.
Finalmente, destaca-se que a expresso instalaes padronizadas designa
os espaos fsicos (mveis ou fixos) onde um conjunto de atividades prdeterminadas do SCO so desenvolvidas. Logo, no so necessariamente
edificaes ou estruturas de grande tamanho ou complexidade, mas locais
devidamente identificados e designados para servir de instalaes padro.
6.1.1 Posto de Comando
O posto de comando o local onde so desenvolvidas as atividades de comando

da operao. Sua instalao deve ocorrer logo aps a ativao do SCO.
47
A simbologia utilizada para indicar o posto de comando representada por

um retngulo de cor laranja com as letras PC em cor preta no centro.
PC
Simbologia do posto de comando (PC) do SCO.
IMPORTANTE!
Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na
instalao de um posto de comando so:
Quanto segurana, o PC deve ser posicionado em um local
seguro, preferencialmente silencioso e protegido das intempries;
Quanto ao posicionamento, desejvel que o PC permita uma boa
visualizao da situao crtica e das operaes mais importantes,
sem no entanto comprometer sua segurana;
Quanto identificao, igualmente desejvel que o PC seja
instalado em local de fcil acesso e visualizao por parte dos
integrantes da operao;
Quanto capacidade de ampliao, importante que o PC possa
expandir-se para abrigar mais pessoal, novas funes e ocupar
maiores espaos;
Finalmente, em operaes mais prolongadas que exigem vrios
dias de trabalho continuado, recomendvel que o PC tenha
acomodaes ampliadas para a realizao de reunies, rea de
descanso, ambientes para preparao de alimentos e refeitrio.
6.1.2 Bases ou bases de apoio
As bases de apoio so os locais onde so desenvolvidas as atividades

logsticas, que incluem abastecimento e manuteno de veculos, reparo e
substituio de equipamentos e materiais, estoque de suprimentos, etc.
As bases so instaladas somente em eventos mais complexos que exigem
maior aporte logstico ou durante operaes mais prolongadas.
A simbologia utilizada para indicar uma base de apoio representada por um
crculo de cor amarela com a letra B em cor preta no centro.
48
B
Simbologia de uma base de apoio do SCO.
IMPORTANTE!
instalao de uma base de apoio so:
Quanto segurana, a base deve ser posicionada em um local
seguro na zona de suporte (rea fria) da operao;
Quanto ao posicionamento, desejvel que a base seja
posicionada numa distncia equilibrada (nem perto demais, nem
longe demais) de forma que sua operacionalizao no interfira
nos trabalhos da rea quente, nem comprometa a mobilidade dos
recursos necessrios operao;
Quanto a identificao, igualmente desejvel que a base seja
instalada em local de fcil acesso e localizao por parte daqueles
que necessitem dispor ou requisitar recursos para a operao;
Quanto a capacidade de ampliao, importante que as bases
possam expandir-se e ocupar espaos maiores quando necessrio;
Finalmente, os responsveis pelas bases devem prever vigilncia
continuada para proteo e segurana patrimonial dos
equipamentos e materiais armazenados.
6.1.3 Acampamento
Os acampamentos, tambm chamados de campos, so os locais de apoio

dos recursos humanos da operao, ou seja, o local onde as pessoas
conseguem alojamento, alimentao, atendimento mdico, assistncia
psicolgica, rea para banho, etc.
Os acampamentos so instalados somente em eventos mais prolongados ou
naquelas situaes em que a natureza do evento exige o deslocamento de
recursos operacionais a partir de reas mais distantes.
A simbologia utilizada para indicar um acampamento representada por um
crculo de cor amarela com a letra A em cor preta no centro.
49
A
Simbologia de um acampamento do SCO.
IMPORTANTE!
instalao de um acampamento so:
Quanto segurana, o acampamento deve ser posicionado em um
local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao;
Quanto ao posicionamento, desejvel que o acampamento seja
posicionado numa distncia equilibrada (nem perto demais, nem
longe demais) de forma que sua operacionalizao no interfira
nos trabalhos da rea quente, nem exija deslocamentos muito
distantes no incio e no fim de cada perodo operacional;
Quanto a identificao, igualmente desejvel que o
acampamento seja instalado em local de fcil acesso e localizao
por parte das equipes que para eles se desloquem ao fim de cada
perodo operacional;
Quanto a capacidade de ampliao, importante que os
acampamentos possam expandir-se e ocupar espaos maiores
quando necessrio, ou mesmo, que possam ser posicionados em
locais diferentes (mais de um acampamento);
Finalmente, os responsveis pelos acampamentos devem prever
vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial dos
equipamentos e materiais da operao, bem como, para os bens
pessoais das equipes hospedadas.
6.1.4 Centro de informao ao pblico
Os centros de informao pblica so os locais onde so desenvolvidas as

atividades de atendimento mdia.
Esse centro somente instalado quando a situao crtica gera uma
expectativa de presena significativa de profissionais da imprensa ou ainda
nos casos em que existe uma necessidade de produo e disseminao de
informaes sobre a operao ou o evento.
50
A simbologia utilizada para indicar um centro de informao pblica9

representada por um tringulo de cor amarela com a letra I em cor preta no
centro.
I
Simbologia de um centro de informao ao pblico do SCO.
IMPORTANTE!
instalao de um centro de informao ao pblico:
Quanto segurana, o centro de informao pblica deve ser
posicionado em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da
operao;
Quanto ao posicionamento, desejvel que o centro de
informao pblica seja posicionado numa distncia equilibrada
(nem perto demais, nem longe demais do PC) de forma que o
comando e sua equipe de colaborados tenham garantida sua
privacidade, mas tambm as equipes de mdia possam ter acesso
facilitado s informaes;
Quanto identificao, igualmente desejvel que o centro
de informao pblica seja instalado em local de fcil acesso e
localizao por parte das equipes de mdia;
Quanto a sua estrutura fsica, embora em eventos maiores seja
desejvel o uso de uma edificao com facilidades de energia
eltrica, comunicaes, sala de reunies para entrevistas
coletivas, etc., o centro de informaes ao pblico pode ser
simplesmente um local designado e demarcado no terreno;
Quanto capacidade de ampliao, importante que os centros
de informao ao pblico possam expandir-se e ocupar espaos
maiores quando necessrio;
Finalmente, os responsveis pelos centros de informao ao
pblico devem prever vigilncia continuada para proteo e
segurana patrimonial dos equipamentos e materiais existentes.
Essa simbologia no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da Agncia
Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management Agency/
FEMA) e foi sugerida pelo Maj Carlos Alberto de Arajo Gomes Jnior, da PMSC, na apostila do Curso
Sistema de Comando em Operaes, de 2009.
51
6.1.5 Helibases e helipontos
Helibases so locais onde so desenvolvidas as atividades de suporte s

operaes areas, tais como estacionamento, abastecimento e manuteno
de aeronaves. J os helipontos so locais destinados somente ao embarque e
desembarque de pessoal e equipamentos em aeronaves, sem uma estrutura
de suporte especfica.
As helibases somente so instaladas em eventos mais prolongados ou
quando a distncia entre o incidente a o aerdromo/heliporto mais prximo
for prejudicial para a autonomia e agilidade das operaes. J os helipontos
so instalados de acordo com as necessidades operacionais da operao.
A simbologia utilizada para indicar uma helibase representada por um
crculo de cor amarela com a letra H em cor preta no centro. A simbologia
utilizada para indicar um heliponto tambm representada por um crculo
de cor amarela com a letra H acrescida de um numeral indicativo, ambos em
cor preta no centro do crculo.
H H1
Simbologias de uma helibase e de um heliponto do SCO.
IMPORTANTE!
instalao de helibases e helipontos so:
As helibases e os helipontos devero adotar normas especficas
de segurana em funo dos riscos decorrentes das operaes
areas;
Os responsveis pelas helibases devem prever vigilncia
continuada para proteo e segurana patrimonial das aeronaves,
equipamentos e materiais distribudos, bem como, para os bens
pessoais das equipes de pilotos e demais envolvidos.
6.2 A importncia de reas padronizadas
O emprego de reas de atendimento padronizadas tambm uma das

caractersticas bsicas do SCO que melhora a qualidade das operaes e
poupa tempo, diminuindo as dificuldades iniciais de organizao de uma
52
operao de resposta. As duas principais reas padronizadas recomendadas

pelo SCO so: rea de espera e rea de concentrao de vtimas. Essas reas
so sempre determinadas pelo comando da operao em funo das
necessidades e da complexidade da situao crtica.
6.2.1 rea de espera
A rea de espera, tambm chamada de estacionamento, o local delimitado

e identificado
E
Simbologia de uma rea de espera do SCO.
IMPORTANTE!
instalao de uma rea de espera so:
Quanto segurana, a rea de espera deve ser posicionada em um
local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao;
Quanto ao posicionamento, desde que no comprometa a
segurana, desejvel que a rea de espera seja posicionada o
mais prximo do local da emergncia de forma a evitar perda
de tempo no emprego dos recursos operacionais mobilizados e
disponveis;
Quanto visualizao, igualmente desejvel que a rea de
espera seja instalada em local de fcil acesso tanto para aqueles
que chegam no local da emergncia, como tambm para seu
pronto emprego na operao. fundamental que essa rea seja
facilmente identificada pelas pessoas que chegam na situao
crtica e garanta que nenhum recurso seja perdido ou no
cadastrado;
Quanto capacidade de ampliao, importante que a rea de
espera possa expandir-se e ocupar ambientes maiores quando
necessrio;
Em eventos mais prolongados, recomendvel que a rea de
espera estruture espaos de apoio para descanso, alimentao,
realizao de reunies, registro de dados, etc.;
53
Finalmente, os responsveis pela rea de espera devem prever
vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial dos

equipamentos e materiais nela abrigados.
6.2.2 rea de concentrao de vtimas
A rea de concentrao de vtimas o local onde os vitimados pela situao

crtica so reunidos, triados e recebem atendimento inicial at serem
transportadas para estabelecimentos hospitalares.
Sempre que h um elevado nmero de vtimas na cena da emergncia
quase impossvel cuidar de todos ao mesmo tempo, assim a triagem
usada para auxiliar na identificao das vtimas que necessitam de
cuidados imediatos. Segundo Bergeron et al (2007, p.528), triagem pode ser
conceituada como um processo para classificar pessoas feridas de acordo
com o tipo de assistncia exigida e priorizar os que necessitam cuidados
imediatos.
A rea de concentrao de vtimas deve ser instalada logo depois de
identificada a existncia de mltiplas vtimas10 na cena de emergncia.
A simbologia utilizada para indicar uma rea de concentrao de vtimas11
representada por um crculo de cor amarela com as letras ACV em cor preta
no centro do crculo.
ACV
Simbologia de uma rea de concentrao de vtimas do SCO.
10
De acordo com Bergeron et al (2007, p.526), acidente com mltiplas vtimas qualquer
emergncia que envolva muitas vtimas e sobrecarregue as unidades de socorro.
11
Essa simbologia no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da
Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management
Agency/FEMA) e foi sugerida pelo Ten Cel BM Hamilton Santos Esteves Jnior, do CBMDF, no livrotexto do Curso de Sistema de Comando de Incidentes, do Programa Nacional de Segurana Pblica
com Cidadania, Braslia: SENASP, 2008.
54
IMPORTANTE!
instalao de uma rea de concentrao de vtimas so:
Quanto segurana, a rea de concentrao de vtimas deve ser
posicionada em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da
operao;
Quanto ao posicionamento, desde que no comprometa a
segurana, desejvel que a rea de concentrao de vtimas seja
posicionada o mais prximo do local da emergncia, de forma
a facilitar a triagem, o tratamento e o incio do transporte das
vtimas para unidades hospitalares adequadas;
Quanto visualizao, igualmente desejvel que a rea de
concentrao de vtimas seja instalada em local de fcil acesso
e identificao para os integrantes das unidades que prestaro
socorro aos vitimados, bem como, para aqueles que atuarem no
deslocamento das vtimas at as unidades hospitalares;
Quanto capacidade de ampliao, importante que a rea de
concentrao de vtimas possa expandir-se e ocupar ambientes
maiores quando tal situao se fizer necessria;
Quanto lgica de atendimento, a organizao da rea de
concentrao de vtimas deve permitir um fluxo acelerado, mas
seguro, para as equipes e veculos de emergncia responsveis
pela triagem, estabilizao e remoo dos feridos at as unidades
hospitalares, preferencialmente com acessos e rotas diferenciadas
de entrada e sada na ACV;
Finalmente, os responsveis pela rea de concentrao de vtimas
devem prever vigilncia e isolamento para proteo patrimonial
dos equipamentos, materiais e bens pessoais das vtimas, bem
como, para evitar o acesso de pessoas (parentes das vtimas,
curiosos, etc.) estranhas operao.
Mapa de uma rea de operaes com suas instalaes sinalizadas de acordo com as recomendaes do SCO.
55
6.3 O emprego de zonas de trabalho em situaes crticas

Como j visto anteriormente, o SCO recomenda tambm a organizao da
rea envolvida em uma situao crtica em diferentes zonas de trabalho, de
acordo com o tipo de emergncia, a natureza das tarefas a serem realizadas e
o risco presente no cenrio em questo.
A diviso da rea de atuao em diferentes zonas de trabalho facilita a
coordenao das operaes e o controle dos recursos operacionais, alm de
servir para aumentar a segurana das operaes.
O SCO recomenda que as zonas de trabalho sejam divididas em rs reas
distintas, a saber: rea quente (local de maior risco com acesso restrito), rea
morna (local intermedirio no totalmente seguro com acesso e circulao
igualmente restritos) e rea fria (local seguro que abriga as instalaes e
recursos que daro suporte operao).
As zonas de trabalho devem ser delimitadas com fitas coloridas, e, se possvel,
tambm mapeadas. Todas essas reas fazem parte do teatro de operaes e
so delimitadas por acessos e corredores que servem para melhor controlar
a situao como um todo. A dimenso das zonas e os pontos de controle
de acesso devem ser do conhecimento de todos os envolvidos na operao
(OLIVEIRA, 2000, p.58).
6.3.1 rea quente
A rea quente o local onde se produziram mais intensamente os efeitos

do fenmeno causador da emergncia ou situao crtica. nessa rea que
sero desenvolvidas as operaes de maior risco e complexidade.
A rea quente considerada uma zona de excluso que deve ser delimitada
pela chamada linha quente.
O principal objetivo de estabelecer uma rea quente no espao das
operaes restringir o acesso de pessoas no local e minimizar os riscos da
situao crtica, prevenindo novos acidentes.
6.3.2 rea morna
A rea morna uma localidade intermediria entre a rea quente (de maior
risco) e a rea fria (totalmente segura). Na rea morna, o acesso e a circulao
ainda so restritos, mas as condies de risco no so to altas, propiciando
56
uma rea onde os profissionais envolvidos possam repassar orientaes,

trocar equipamentos e materiais, fazer verificaes de segurana e passar por
procedimentos de descontaminao, ao sair ou antes de entrar propriamente
na rea quente. Por isso, toda a entrada ou sada da rea quente dever ser
realizada nesse ponto.
6.3.3 rea fria
A rea fria o local que abriga as instalaes e os recursos que daro suporte
s atividades da operao como um todo. Ela considerada uma rea segura.
Apesar da circulao ser aberta na rea fria ou rea de suporte, devem ser
providenciados procedimentos de segurana para restringir a circulao e
o acesso a cercas instalaes de apoio da operao, tais como, o posto de
comando, a rea de espera, as bases de apoio, e outras que o comando julgar
necessrias.
57
7 O SCO NA PRTICA
7.1 O SCO como ferramenta gerencial
Conceitualmente o SCO uma ferramenta gerencial, de concepo sistmica
e contingencial, que padroniza as aes de resposta em situaes crticas de
qualquer natureza ou tamanho.
O entendimento do sistema como ferramenta gerencial e sua utilizao
na prtica so muito importantes, pois quando corretamente utilizado,
o SCO aumenta a eficincia e eficcia dos trabalhos de comando, amplia
a segurana dos envolvidos e reduz a perda de vidas e bens e tambm
possveis danos ambientas.
No entanto, o emprego de um sistema padronizado para comandar,
controlar e coordenar as aes de resposta numa situao crtica traz consigo
algumas dificuldades decorrentes da prpria dinmica, complexidade e
confuso que normalmente acompanham tais eventos.
H de se considerar ainda que, embora o SCO j tenha se consolidado como
modelo padro para a administrao de resposta a desastres em vrios
pases, ainda possvel encontrar alguma resistncia ao seu emprego ou
mesmo total desconhecimento de suas vantagens como ferramenta de
gesto.
Essa resistncia pode no ser totalmente descabida, se considerarmos que
todo esse conjunto de princpios, conceitos e procedimentos padronizados
s agrega valor quando usado com correo e sem demora, de forma
a preservar a segurana, potencializar o uso dos recursos e garantir um
gerenciamento efetivo e eficaz da operao como um todo.
Assim, o simples fato de conhecer os princpios do SCO no garante seu
adequado funcionamento. fundamental que a organizao que ir servir-se
do SCO como ferramenta gerencial utilize-a desde os primeiros minutos da
situao crtica, de forma sistemtica (passo a passo), a partir de trs grandes
etapas, a saber: a etapa de resposta imediata, a etapa de elaborao do
plano de ao e a etapa final de desmobilizao e retorno a situao de
normalidade.
58
7.2 A etapa de resposta imediata

Embora o SCO possa ser empregado nas mais diversas situaes,
independentemente de sua causa, tamanho, configurao, localizao ou
complexidade, faz-se necessrio que o sistema seja implementado a partir de
um roteiro bsico.
Dessa forma, assim que a situao crtica percebida, um conjunto de
medidas previamente estabelecidas devem ser iniciadas, comeando
com o acionamento dos organismos de resposta atravs de seus recursos
operacionais, de forma que os mesmos possam deslocar-se at o local da
emergncia e iniciar os trabalhos iniciais de avaliao e controle da situao.
De acordo com Gomes Jr. (2009, p.83):
A implantao do Sistema de Comando em Operaes e do Comando
Unificado deve iniciar assim que se perceba a sua necessidade. De forma geral,
as primeiras aes no local da emergncia so guiadas por procedimentos
operacionais padronizados (POPs). Assim que mais informaes so obtidas, os
procedimentos passam a ser guiados por planos de contingncias (caso eles
existam, obviamente). Finalmente, quando o cenrio claramente estabelecido,
planos de ao sucessivos so elaborados e implementados at a resoluo da
situao crtica.
Embora no haja uma sequncia linear obrigatria aplicvel a todos os casos,

sugere-se que a etapa inicial de resposta imediata situao crtica siga
ordenadamente os seguinte passos:
a) Instalao do SCO
Assim que a situao crtica percebida, as primeiras equipes que chegam
no local avaliam preliminarmente a situao e implementam as primeiras
aes (procedimentos operacionais padronizados) voltadas para o controle
inicial de riscos (segurana) e obteno de maiores informaes sobre o que
est acontecendo.
A pessoa de maior nvel de autoridade da primeira equipe no local
comunica-se (usando comunicao de rdio ou telefone) com as demais
equipes e com o nvel de autoridade logo acima dela (normalmente com
uma central de operaes ou central de emergncia) para informar que est
instalando o SCO e assumindo o comando da operao. Isso significa que, a
partir desse momento, a conduo dos trabalhos dever seguir os princpios
e recomendaes do SCO.
59
b) Assuno do comando
A pessoa que instalou o SCO deve assumir formalmente o comando da
operao atravs da rede rdio. Esse comando pode ser nico (quando
assumido por uma nica pessoa) ou unificado (quando representantes de
vrias organizaes assumem o comando de forma colegiada).
Dependendo do andamento da situao, o comando nico pode converterse em um comando unificado (quando mais representantes de outras
organizaes passam a integrar a operao).
c) Instalao do posto de comando (PC)
Ato contnuo, a pessoa que assumiu o comando deve identificar um local
apropriado para instalar o posto de comando da operao, levando em
considerao requisitos de segurana, acessibilidade, fcil localizao, etc.
d) Instalao da rea de espera/estacionamento
Aps instalar o PC, o comando da operao deve identificar um local
apropriado para instalar a rea de espera e designar uma pessoa para assumir
a funo de encarregado dessa rea.
Esse encarregado ir controlar os recursos operacionais que chegam para
atuar na operao. Parte desses recursos podem j estar em operao e, por
isso, podem fazer seu cadastramento atravs de comunicao de rdio (para
no retardar as aes de socorro). Parte dos recursos que esto chegando
recebem suas atribuies assim que so recepcionados e cadastrados e,
finalmente, uma parte dos recursos cadastrada e permanece estacionada
na rea de espera, aguardando acionamento posterior, de acordo com as
necessidades da operao.
e) Coleta de informaes
Aps designar a rea de espera e seu encarregado, o comando passa a
buscar informaes sobre a situao crtica (O que aconteceu?, Como est
agora?, Como poder evoluir?) para formar um cenrio mais completo da
situao como um todo.
Essas informaes podem ser visualizadas diretamente pelo comando
ou chegarem at o posto de comando por meio de relatos de vtimas,
testemunhas, integrantes das equipes de resposta, etc.
f) Elaborao do plano de ao
Com base nas informaes coletadas, o comando dever implementar o
plano de ao inicial, para estabelecer objetivos e prioridades, a partir da
60
situao e dos recursos disponveis, num determinado perodo operacional.

Geralmente, esse primeiro plano de ao simples e de curto alcance,
representando um esforo inicial para a passagem de uma resposta mais
genrica, baseada em aes orientadas em POPs e planos de contingncia,
para uma resposta baseada num plano concreto (especfico) sobre uma
situao melhor conhecida.
Assim, a elaborao sucessivas de novos planos de ao depende em grande
parte de um adequado trabalho de inteligncia e da coleta sistemtica
de informaes variadas, tais como: dados meteorolgicos, caractersticas
geogrficas, informaes populacionais, dados scio-econmicos e
culturais, explicaes sobre fenmenos naturais especficos, anlise de
cenrios de futuro, etc. Normalmente, tal situao exigir do comando a
implementao de novas funes no organograma do SCO e a transferncia
de responsabilidades para outros integrantes da equipe, de forma que os
trabalhos passem a ser realizados por equipes ampliadas.
Com o primeiro plano de ao em prtica finaliza-se a etapa de resposta
inicial.
7.3 A etapa do plano de ao

O plano de ao inicial serve para estabelecer os objetivos e prioridades,
a partir da situao e dos recursos disponveis, num determinado perodo
operacional.
Obviamente, os recursos operacionais que j esto no local da emergncia
no ficam parados aguardando a elaborao do plano. Em situaes
crticas, cada uma das organizaes acaba atuando com base nos seus
procedimentos operacionais padronizados at que o comando estabelea
um plano com objetivos e prioridades comuns.
De forma geral, essas primeiras aes priorizam a organizao dos recursos, o
salvamento de pessoas em perigo e a estabilizao da situao crtica.
IMPORTANTE!
O plano de ao inicial deve conter informaes sobre o cenrio
(mapas, croquis), os objetivos estratgicos e tticos da operao, as
principais tarefas a serem realizadas, a estrutura organizacional do
61
SCO, a descrio dos recursos disponveis, dados relativos aos riscos

e a estrutura de comunicaes do SCO.
Com base no plano de ao inicial, o comando da operao
acompanha os trabalhos e continua reunindo informaes.
Cabe ao comando ainda, solicitar ou dispensar recursos adicionais e verificar
a necessidade da implantao de novas funes no organograma do SCO
(operaes, segurana, secretaria, ligaes, e assim por diante, conforme a
necessidade).
De dentro do PC, o comando permanece controlando informaes, recursos,
organograma, mapas e croquis, plano de ao, enfim, a operao como um
todo.
Quando o perodo operacional estipulado est chegando ao fim, ele renese com os demais integrantes de seu staff para avaliar os resultados obtidos e
elaborar um novo plano de ao para mais um perodo.
Assim, na medida em que a situao crtica vai sendo estabilizada, e a
situao catica do incio vai sendo controlada e estabilizada, existe a
tendncia de que os planos de ao sucessivos sejam organizados em
perodos operacionais cada vez maiores, em decorrncia da situao que
vai se estabilizando e diminuindo seus riscos, complexidade, dinamismo e
confuso.
Com o passar do tempo, as prioridades e objetivos da operao tambm vo
se modificando.
O SCO sugere como referncia para a confeco dos planos de ao que
o comando utilize uma hierarquizao de objetivos, de forma a priorizar a
articulao de recursos e esforos, da seguinte forma:
Objetivos de preservao e socorro vida (critrio de proteo vida);
Objetivos de estabilizao da situao crtica (critrio de controle e
estabilizao da emergncia);
Objetivos de proteo s propriedades e preservao do meio ambiente
(critrio de proteo aos investimentos e meio ambiente).
Embora bastante bvias estas prioridades representam o consenso entre os
especialistas e um guia bastante til no planejamento inicial da resposta
situao crtica.
Vale destacar ainda que este modelo de objetivos hierarquizados por critrios
62
pode, segundo indicao do Curso de Sistema de Comando de Incidentes,

do PRONASCI/SENASP, ser utilizado para facilitar a deciso de expandir ou
contrair a estrutura organizacional do sistema (ESTEVES JR., 2007, p.49-50).
Na prtica, bem comum ocorrer que a primeira pessoa que instalou o
SCO e assumiu formalmente o comando da operao seja algum mais
ligado a parte operativa e, portanto, no detenha suficiente autoridade para
permanecer no comando durante toda a operao.
Nesses casos, o comando pode e deve mesmo, ser transferido para outra
pessoa mais qualificada ou com maior autoridade (especialmente em
situaes crticas de maior magnitude), no entanto essa transferncia deve
ocorrer de maneira formal, atravs da rede de comunicao de rdio.
Em resumo, independentemente do motivo da passagem do comando h
dois aspectos importantes nesse processo, ou seja: a transferncia formal
da autoridade para evitar a perda da unidade de comando e a transferncia
efetiva de todas as informaes relevantes para que no haja uma quebra na
sequncia das atividades.
Deve-se considerar ainda que o SCO recomenda, enfaticamente, o emprego
de formulrios padronizados (formulrio SCO 201), para facilitar a transmisso
de todas as informaes necessrias. Essa prtica especialmente importante
durante a primeira transferncia de comando, ainda na fase inicial da
operao.
O formulrio padronizado SCO 201 registra uma srie de informaes bsicas
e deve ser preenchido pelo prprio comando (em alguns casos com o auxlio
do chefe de operaes ou outra pessoa do staff do comando, quando tal
funo j estiver ativada).
O formulrio simples e estrutura-se a partir de quatro pginas com
diferentes tipos de informaes, das quais destacam-se:
Pgina 01: Alm das informaes do cabealho (nome da operao,
data, hora, nome do responsvel pelas informaes) h espao para a
elaborao de um mapa/croqui da operao indicando os acidentes
do terreno, edificaes importantes, zonas de trabalho, instalaes
padronizadas, localizao dos recursos designados e outras informaes
necessrias compreenso da operao. Abaixo do mapa/croqui h
espao para a descrio resumida dos fatos ocorridos.
Pgina 02: Alm das informaes do cabealho so registrados os
objetivos e prioridades comuns da operao, bem como um resumo das
63
aes planejadas e das aes implementadas.
Pgina 03: Alm das informaes do cabealho registrada, na forma de

organograma, a estrutura atual do SCO com a indicao da organizao e
o nome dos responsveis por cada funo ativada.
Pgina 04: Alm das informaes do cabealho registrado um sumrio
dos recursos mobilizados e seu atual status na operao.
Utilize as seguintes orientaes para o correto preenchimento do formulrio
padronizado SCO 201:
Nmero
Ttulo
Nome da operao
Preenchido por
Data/hora
Mapa/croqui
Desenhe um mapa de toda a rea da

operao, indicando zonas de trabalhos e o
posicionamento das instalaes e reas padro
do SCO
Situao (resumo dos fatos)
Descreva de forma sucinta um resumo dos fatos

que deram origem a situao crtica (cenrio)
Prioridades e objetivos
64
Instrues
Informe o nome da operao
Informe o nome e cargo de quem preencheu o
formulrio
Informe a data e hora (dia/ms/ano/hora/
minutos)
Descreva as prioridades e objetivos iniciais da

operao
Sumrio das aes

Descreva um sumrio das aes planejadas
planejadas e implementadas para controlar a situao crtica e as aes j
implementadas
Estrutura organizacional da
operao
Desenhe o organograma do SCO e preencha as

funes j ativadas, indicando quem quem na
operao
Descrio dos recursos da

operao
Informe os recursos da operao
10
Descrio dos recursos da

operao
Informe a localizao e o status do recurso

(disponvel, designado, indisponvel,
desmobilizado)
A seguir, voc encontrar um modelo do formulrio SCO 201.

1. Nome da operao:
2. Preenchido por:
3. Data/hora:
Formulrio
SCO 201
4. Mapa/croqui
5. Situao (resumo dos fatos):
65
1. Nome da operao:
2. Preenchido por:
3. Data/hora:
6. Prioridades e objetivos:
7. Sumrio das aes planejadas e implementadas:
66
Formulrio
SCO 201
1. Nome da operao:
2. Preenchido por:
Formulrio
SCO 201
8. Estrutura organizacional da operao (inserir organograma):
67
1. Nome da operao:
Formulrio
SCO 201
2. Preenchido por:
9. Descrio dos recursos da operao:

Recurso
68
Identificador
Hora
solicitao
Tempo
estimado
Contato
No local
10.
Observaes
7.4 A etapa da desmobilizao da operao

Como visto anteriormente, conforme os objetivos vo sendo alcanados e a
situao crtica vai sendo estabilizada, diminuem os riscos, a complexidade e
a confuso, to comuns nos perodos iniciais da operao.
As tarefas ainda necessrias vo exigindo cada vez menos articulao e
tornando-se mais e mais simples, at o momento em que a situao volta
normalidade e chega o tempo de iniciar a desmobilizao dos recursos
empregados, ou em outras palavras, o tempo de desativar o SCO.
Obviamente, esse processo gradual e contnuo, fazendo com que as
aes antes planejadas a partir da articulao de esforos coletivos das
organizaes envolvidas passem a representar procedimentos rotineiros, no
exigindo mais uma coordenao especial.
Dessa forma, a desmobilizao deve ser planejada e executada
cuidadosamente para evitar o descontrole e a perda de equipamentos
e materiais, a sobrecarga de equipes ou determinadas organizaes e o
desmantelamento descontrolado das operaes.
O plano de desmobilizao deve garantir que todos os recursos operacionais
sejam desmobilizados, todos os materiais e equipamentos devolvidos e os
formulrios devidamente preenchidos.
69
8 CONSIDERAES FINAIS
A experincia adquirida pelas organizaes de defesa civil e de segurana
pblica ao longo dos ltimos anos, revelou que entre os vrios problemas
encontrados na implementao das aes de resposta aos desastres,
questes relacionadas ao comando e controle das operaes constituem-se
num ponto altamente relevante, que quase sempre representam o elo fraco
de muitas intervenes.
Tal percepo acabou evidenciando a necessidade da adoo de uma
ferramenta gerencial padronizada para orientar as aes de resposta em
situaes crticas de qualquer natureza, tamanho ou complexidade.
Sabe-se que o gerenciamento de desastres , por natureza, complexo e
dinmico, logo, tal ferramenta precisa ser concebida a partir de uma viso
sistmica e contingencial, que permita ao seu usurio um modelo:
Adaptvel a qualquer tipo de emergncia ou situao crtica;
Utilizvel em qualquer tamanho de emergncia ou situao crtica;
Utilizvel em qualquer combinao de organizaes e jurisdies;
Simples para novos usurios;
De baixo custo; e
Adaptvel a novas tecnologias.
Foi exatamente esta constatao, somada s muitas experincias j
desenvolvidas em vrios Estados brasileiros a partir do modelo do Incident
Command System, que fez com que o SCO fosse escolhido como modelo
padronizado para orientar as aes de respostas em desastres.
Alm disso, vale registrar que o SCO no algo novo e experimental, pois sua
estruturao garantida por uma ampla fundamentao terica, de longa
data e aliada experincia de inmeros eventos em vrios diferentes pases.
Utilizando-se das melhores prticas de administrao, o SCO ajudar a
garantir:
Maior segurana para as equipes de resposta e demais envolvidos na
situao crtica;
O alcance de objetivos e prioridades previamente estabelecidas; e
O uso eficiente e eficaz dos recursos (humanos, materiais, financeiros,
tecnolgicos e de informao) disponveis.
Sua correta utilizao permitir ainda que pessoas de diferentes organizaes
70
se integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum,

facilitando a integrao das comunicaes e os fluxos de informaes e
melhorando os trabalhos de inteligncia e de planejamento.
Alm disso, o uso do SCO fornecer um melhor apoio logstico e
administrativo ao pessoal operacional, melhorando a articulao do
comando e seu staff com elementos internos e externos operao,
facilitando relaes e trocas e agregando valor operao, evitando a
duplicao de esforos e ampliando a segurana dos envolvidos.
IMPORTANTE!
Por tudo isso, a Secretaria Nacional de defesa Civil recomenda a
adoo do Sistema de Comando em Operaes (SCO) como modelo
padro para planejar, organizar, dirigir e controlar operaes de
resposta a desastres no Brasil.
Porm, de nada vale tal modelo, se no houver interesse e disposio para
colocar na prtica seus princpios e caractersticas bsicas.
Assim conclui-se este livro-texto, sugerindo algumas boas prticas12, que
auxiliaro no emprego do SCO:
o planejamento prvio e o treinamento continuado so fundamentais ao
SCO;
sempre que possvel, o SCO deve ser instalado sem demora;
a cooperao e o trabalho de equipe devem ser uma prioridade;
a autoridade das organizaes envolvidas no SCO deve ser preservada;
o nvel de responsabilidade e os recursos disponibilizados devem servir de
critrio para a participao no comando unificado.
12
Boas prticas so o resultado de ideias, preferencialmente inovadoras, que servem para solucionar
problemas num determinado contexto.
71
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74

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O48l Oliveira, Marcos de.

2 O QUE DEFESA CIVIL?

3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES

4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRINCIPAIS FUNES DO SCO

5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes

6. INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO

2 O QUE DEFESA CIVIL?

2.2 Administrao de desastres

de maneira eficiente e eficaz.

determina um desastre, mas sim as suas consequncias em termos de danos

2.3 Classificao dos desastres

Quanto intensidade os desastres podem ser divididos em:

2.4 Riscos em desastres

Por outro lado, a degradao ambiental tambm influencia e exacerba

tornar a recuperao mais rpida e eficiente quando afetada por um evento

2.5 Fases da administrao dos desastres

levando em conta a minimizao de novos desastres.

2.6 Como reduzir os desastres?

Na verdade, no se trata necessariamente de diminuir a frequncia e a

3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES

3.2 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas

Relacionamento precrio com a imprensa.

3.3 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar

Um plano de contingncia um documento que registra o planejamento elaborado a partir do

Por isso, na fase de resposta aos desastres torna-se fundamental a existncia

3.4 Conceito do Sistema de Comando em Operaes

3.5 Benefcios do Sistema de Comando em Operaes

O que o SCO? Um modelo consistente e padronizado de

Para que serve o SCO? Para permitir que esferas de governo

federal, estadual e municipal atuem de forma integrada com o

3.6 Origem e desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes

Na dcada de 70, o problema dos incndios florestais nos EUA tornou-se

um conjunto de estruturas organizacionais previamente padronizadas, bem

3.7 O Sistema de Comando em Operaes no Brasil

4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO

4.1.1 Concepo sistmica

Contrapondo o paradigma reducionista caracterizado pelo planejamento

4.1.2 Concepo contingencial

De acordo com a concepo contingencial, a estrutura organizacional

4.1.3 Concepo para todos os riscos e operaes

4.2 Caractersticas bsicas do Sistema de Comando em Operaes

4.2.1 Quanto padronizao de condutas:

a) Emprego de terminologia comum: O SCO recomenda o uso de

4.2.2 Quanto ao comando das operaes:

a) Estabelecimento e transferncia formal de comando: Um dos

integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum. O SCO

A autoridade o direito legtimo de um profissional tomar decises, emanar ordens e alocar

b) Cadeia e unidade de comando: O termo cadeia de comando pode ser

4.2.3 Quanto estrutura de planejamento e organizao das operaes:

a) Organizao modular e flexvel: O SCO utiliza uma estrutura

b) Administrao por objetivos: O SCO vale-se de uma linha da

c) Uso de planos de ao: O SCO consolida a administrao por objetivos

4.2.4 Quanto s instalaes, reas de acesso e recursos operacionais e logsticos:

a) Instalaes e reas padronizadas: O SCO recomenda o uso padronizado

socorro) e recursos logsticos (necessrios para dar suporte s operaes,

Fora-tarefa qualquer combinao de diferentes recursos nicos

Equipe de interveno a combinao de recursos nicos do mesmo tipo

Recurso nico o equipamento somado ao seu complemento em pessoal

4.2.5 Quanto ao gerenciamento de informaes e comunicaes:

a) Gerenciamento integrado das comunicaes: O SCO encara essa

4.2.6 Quanto ao profissionalismo dos envolvidos:

a)Controle de pessoal: Uma das grandes preocupaes do SCO o