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Apostila Ufrn 2015 Assistenteadministrativo
Apostila Ufrn 2015 Assistenteadministrativo
Edital n 05 / 2015
SUMRIO
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Portugus
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Portugus
ACENTUAO GRFICA
ACENTUAO
Toda palavra tem uma slaba que pronunciada com mais intensidade que as outras. Essa slaba
chamada de slaba tnica. Pode ocupar diferentes posies e, de acordo com essa colocao,
ser classificada como: oxtona, paroxtona, proparoxtona e monosslaba tnica.
Regras de acentuao
1. Proparoxtonas todas so acentuadas.
Simptica, proparoxtona , lcida , cmodo
2. Paroxtonas
Quando terminadas em
a) L, N, R, X, PS, I, US: amvel, hfen, reprter, trax, bceps, tnis, vrus.
b) UM, UNS, , S, O, OS, EI:lbum, m, rgo.
c) Ditongo crescente (SV +V): crie, polcia, histria.
3. Oxtonas
Quando terminadas em EM, ENS, A(S), E(S), O(S):
a)
b)
c)
d)
e)
4. Monosslabos tnicos
A, AS, E, ES, O, OS: ms, p, j.
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5. Ditongo Aberto
Antes da reforma
Depois da reforma
Os ditongos i, i e u s continuam a ser
acentuados no final da palavra (oxtonas)
U, I, I
idia, colmia, bia, cu, constri
6. Hiatos I e U
Antes da reforma
Depois da reforma
7. E, O
Antes da reforma
Depois da reforma
Sem acento:
voo, voos, enjoos, abenoo, perdoo;
creem, deem, leem, veem, releem, preveem.
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9. Acentos Diferenciais
Antes
Depois
Ele pra
Eu plo
O plo, os plos
A pra (= fruta)
Pde (pretrito)
Pr (verbo)
S existem ainda
Pde (pretrito)
Pr (verbo)
10. Trema
Antes
Depois
gue,gui,que,qui
quando pronunciados
bilnge
Pingim
Cinqenta
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2. Marque as opes em que as palavras so acentuadas seguindo a mesma regra. (regras antigas)
a) (
) magnfico - bsica
b) (
) portugus - sa
c) (
) gacho renncia
d) (
) eliminatria platia
e) (
) rpido assdio
f) (
) cip aps
g) (
) distribudo sasse
h) (
) realizar invs
i) (
) europia sis
j) (
) algum tnel
l) (
) abeno pr
m) (
) nsia - aluguis
n) (
) prevem - soubsseis
o) (
) imbatvel efmera
3. Acentue ou no:
a) Sauva , sauvinha, gaucha, gauchinha, viuvo, bau, bauzinho, feri-la, medi-la, atrai-los;
b) sos, le-la, reu, odio, sereia, memoria, itens, pires, tenue;
c) America, obito, coluna, tulipa, cinico, exito, panico, penico;
d) pendulo, pancreas, bonus, impar, item, libido, ravioli, traduzi-la, egoista.
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Portugus
ORTOGRAFIA
Os Porqus
1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual
Por que no me disse a verdade?
Gostaria de saber por que no me disse a verdade.
As causas por que discuti com ele so srias demais.
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3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.
No v, porque voc til aqui.
4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.
Ele sabe o porqu de tudo isso.
Este porqu um substantivo.
Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?
Existem quatro porqus.
HOMNIMOS E PARNIMOS
Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.
So: sadio.
O menino, felizmente, est so.
So: forma reduzida de santo.
So Jos meu santo protetor.
Eu cedo essa cadeira para minha professora!
Eu nunca acordo cedo!
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Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio
Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil
Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir
Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal
Assessrio: diz respeito a assistente, adjunto ou assessor
Caado: apanhado na caa
Cassado: anulado
Censo: recenseamento
Senso: juzo
Cerra: do verbo cerrar (fechar)
Serra: instrumento cortante; montanha; do v. serrar (cortar)
Descrio: ato de descrever
Discrio: qualidade de discreto
Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar
Emergir: sair de onde estava mergulhado
Imergir: mergulhar
Emigrao: ato de emigrar
Imigrao: ato de imigrar
Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer
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A cerca de:
H cerca de:
Faz aproximadamente.
Trabalha h cerca de cinco anos
Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.
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Portugus
SEMNTICA E VOCABULRIO
Semntica
A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos para se expressar atravs
da linguagem.
Dependendo da concepo de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas.
Polissemia
Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm
de seu sentido original, guardando uma relao de sentido entre elas.
Exemplos de polissemia:
Eu adoro comer laranja.
Sinonmia
Sinnimo a palavra que tem significado idntico ou muito semelhante ao de outra.
Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um sufoco fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um aperto fazendo a prova de Portugus.
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Ambiguidade
Aquilo que pode ter mais de um sentido ou significado. aquilo que apresenta indeciso,
hesitao, impreciso, incerteza, indeterminao.
Papa abenoa fiis do hospital. Edgar encontrou a esposa em seu carro. A cachorra da minha
colega linda. Os alunos viram o incndio do prdio ao lado.
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Portugus
Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...
Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta
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Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...
Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.
Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.
Detalhe zambeliano 2
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.
Detalhe zambeliano 3
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
A Nossa banca fcil.
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Adjetivo
Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"
diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!
O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).
Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.
Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)
Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.
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Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que
desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.
Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).
Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
TEMPO
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.
Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?
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Verbos
As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de
tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.
Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.
Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
Ela reflete muito sobre acordar cedo!
Ela nunca pensa muito pouco!
Ela muito charmosa.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente
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Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.
Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
Espero que voc seja estudiosa.
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No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.
Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta
Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.
Interjeio
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Portugus
SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)
Existem aqui bons alunos, boas apostilas e exemplares professores.
Discutiu-se esse assunto na aula de Portugus da Casa.
Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.
Um dia me disseram que as nuvens no eram de algodo.
b) Com o verbo na 3 pessoa do singular. (VI, VTI, VL) + SE
Precisa-se de muita ateno durante a aula.
Dorme-se muito bem neste hotel.
Fica-se muito louco quando apaixonado. (Freud)
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Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.
Hoje dia 29 de abril.
Eram dezessete horas em Braslia.
Daqui at Porto Alegre so 229 km.
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Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.
Parecia que era minha aquela solido.
Praticar exerccios frequentemente bom para a sade.
Seria interessante se voc estudasse pela Casa.
TRANSITIVIDADE VERBAL
1. Verbo Intransitivo (VI) verbo que no exige complemento.
O poeta pena quando cai o pano, e o pano cai. (Teatro Mgico)
Meu corao j no bate nem apanha. (Arnaldo Antunes)
2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)
Por onde andei enquanto voc me procurava? (Nando Reis)
3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)
Acreditar por um instante em tudo que existe. (Legio)
4. Verbo Transitivo Direto e Indireto (VTDI) precisa de 2 complementos. (OD e OI)
A Mnica explicava ao Eduardo coisas sobre o cu, a terra, a gua e o ar. (Legio)
Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)
5. Verbo de Ligao (VL) no indicam ao.
Esses verbos fazem a ligao entre 2 termos: o sujeito e suas caractersticas. Estas caractersticas
so chamadas de predicativo do sujeito.
O sonho a realizao de um desejo. (Freud)
Tu ests cansado agora?
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ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.
APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!
Sempre me disseram duas coisas: estude e divirta-se.
No chore, meu amor, tudo vai melhorar (Natiruts)
Adjunto adnominal o termo que caracteriza e/ou define um substantivo. As classes de
palavras que podem desempenhar a funo de adjunto adnominal so adjetivo, artigos,
pronomes, numerais, locuo adjetiva. Portanto se trata de um termo de valor adjetivo que
modificara o nome ao qual se refere.
Artigo O preo do arroz subiu.
Adjetivos A poltica empresarial deve ser o grande debate no seminrio.
Pronome Algumas pessoas pediram essas dicas.
Numeral Dez alunos dedicados fizeram o nosso simulado.
Locuo adjetiva A aula de Portugus sempre nos emociona muito!
Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).
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Adjunto Adnominal
Sempre preposicionado;
Sentido passivo.
Sentido ativo.
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Portugus
Portugus
CONCORDNCIA VERBAL
Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.
1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.
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3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo
dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.
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7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei)
QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou.
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Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.
Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.
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Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.
3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.
4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!
5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)
Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.
6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!
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9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
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Portugus
A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.
Verbos Intransitivos
Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de
constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.
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Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornarse, achar-se, acabar...
Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!
Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.
O colega em que confio o Dudan.
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Objeto direto
Chegaram as apostilas que comprei no site.
Objeto indireto
Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.
Complemento nominal
So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.
Predicativo do sujeito
Reconheo a grande mulher que voc .
Agente da passiva
Aquela a turma do curso por que foste homenageado?
Adjunto adverbial
Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!
QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.
O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.
O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.
O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
O chocolate de que gosto est em falta.
O chocolate do qual gosto est em falta.
A paixo por que lutarei.
A paixo pela qual lutarei.
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CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!
A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.
A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.
ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
O pas aonde viajarei perto daqui.
O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.
O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.
Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...
O conselho tutelar assiste todas as crianas.
VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):
Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.
O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.
Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.
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VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
VTDI: alguma COISA A ALGUM:
Pagou a dvida ao banco.
Pagamos ao garom as contas da mesa.
Querer
VTD desejar, almejar:
Eu quero esta vaga para mim.
VTI estimar, querer bem, gostar:
Quero muito aos meus amigos.
Quero a voc, querida!
Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Passar no concurso implica sacrifcios.
Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.
VTI: ter birra, implicncia
Ela sempre implica com meus amigos!
Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
Prefiro concursos federais a concursos estaduais.
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47
Chegamos a casa.
Foste ao curso.
Aspirar
VTD respirar
Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.
O cheiro que aspiramos era do gs!
VTI desejar, pretender
Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!
O cargo a que todos aspiram est neste concurso.
Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.
Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.
(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:
Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!
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Visar
VTD quando significa mirar
O atirador visou o alvo certo!
VTD quando significa assinar
Voc j visou o chegue?
VTI quando significar almejar, ter por objetivo
Visamos ao sucesso no vestibular de vero!
A vaga a que todos visam est desocupada.
Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
Logo procederemos reunio.
VTI (de) originar-se.
Ele procede de boa famlia.
VI ter lgica.
Teus argumentos no procedem.
Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!
Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!
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Regncia Nominal
o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu
respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.
admirao a, por
horror a
atentado a, contra
impacincia com
medo a, de
obedincia a
ojeriza a, por
proeminncia sobre
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Portugus
SINTAXE DO PERODO
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Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)
Edgar devia estar nervoso, porque no parava de gritar na aula.
1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.
Choramos ao nascer porque chegamos a este imenso cenrio de dementes. (Willian
Shakespeare)
Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)
2. Comparativas: Estabelecem uma comparao com o elemento da orao principal. So
elas: como, que (precedido de mais, de menos, de to), etc.
Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)
Esses padres conhecem mais pecados do que a gente... (Mario Quintana)
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3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)
A preguia a me do progresso. Se o homem no tivesse preguia de caminhar, no teria
inventado a roda.. (Mario Quintana)
4. Consecutivas: Expressam ideia de consequncia ou efeito do fato expresso na orao
principal. So elas: que (precedido de termo que indica intensidade: to, tal, tanto, etc.), de
modo que, de sorte que, de maneira que, etc.
O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)
A gente to cmplice um do outro que nem precisa se olhar!
5. Conformativas: Expressam ideia de conformidade ou acordo em relao a um fato expresso
na orao principal. So elas: conforme, segundo, consoante, como.
Os homens estimam-vos conforme a vossa utilidade, sem terem em conta o vosso
valor (Balzac)
Como tnhamos imaginado, a Casa do Concurseiro sempre a melhor opo.
6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)
sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)
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7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.
Para ser grande, s inteiro; nada teu exagera ou exclui;
S todo em cada coisa; pe quanto s
No mnimo que fazes;
Assim em cada lago, a lua toda
Brilha porque alta vive. (Fernando Pessoa)
As pessoas devem estudar para que seus sonhos se realizem.
9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.
Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)
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Portugus
Portugus
PONTUAO
Emprego da Vrgula
Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use
vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao deslocarem-se o predicativo ou o adjunto adverbial.
As pessoas desta turma enviaram as dicas de Portugus aos colegas no domingo.
As pessoas desta turma enviaram aos colegas as dicas de Portugus no domingo.
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Entre as oraes
1. Para separar oraes coordenadas assindticas.
No me falta cadeira, no me falta sof, s falta voc sentada na sala, s falta voc
estar. (Arnaldo Antunes)
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2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes coordenadas
so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ... ou, ora ... ora),
adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e explicao (porque,
pois).
Todos os alunos gostaro dessa dica, no entanto no h chances de ser cobrada na
prova.
3. Para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os sujeitos sejam
diferentes.
As pessoas assistiam ao protestos pacificamente, e a polcia respeitava a todos.
Os sentimentos podem mudar com o tempo e as pessoas no entendem isso!
4. Para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.
Em determinado momento, ele ficou bastante estressado, porque no encontrava vaga
para estacionar.
5. Para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto desenvolvidas
quanto reduzidas.
Como pretendia retirar-se logo, aproximou-se da porta.
Nossas intenes,conforme todos podem comprovar, so as melhores.
6. Oraes Subordinadas Adjetivas
Podem ser:
a) Restritivas: Delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.
As frutas que apodreceram foram descartadas no lixo.
Os protestos que ocorreram em 2013 podem voltar!
As rosas que so vermelhas embelezam o planeta.
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Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. Para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula ou que
encerrem comparaes e contrastes.
Os jogadores estavam suados, nervosos, procurando a vitria; os espectadores
gritavam, incentivavam o time, exigiam resultados; o treinador angustiava-se, projetava
substituies.
2. Para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam deslocadas.
As pessoas educadas, todavia, no suportaram aquela atitude.
Considere-se, portanto, livre deste compromisso.
Esperava encontrar todos os contedos na prova; enxerguei, porm, apenas alguns
3. Para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia, entretanto,
etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.
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Portugus
Interpretar x Compreender
INTERPRETAR
COMPREENDER
Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para
Observao de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fonte bibliogrfica;
Autor;
Ttulo;
Identificao do tpico frasal;
Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.
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EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.
3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.
1. Qual a ideia central do texto acima?
a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.
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Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
2. Comprovao = campo lexical.
3. Resposta correta = a mais completa
(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).
Campo Lexical
Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.
Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a GrBretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem
a)
b)
c)
d)
e)
moral.
militar.
jurdica.
religiosa.
econmica.
Gabarito:1. C2. E
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Portugus
ESTRATGIA LINGUSTICA
Que que isso?
Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.
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63
( ) Errado
64
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( ) Errado
( ) Errado
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3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.
EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a)
b)
c)
d)
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Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bemsucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a)
b)
c)
d)
e)
( ) Errado
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Expresses Restritivas
3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas
caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).
( ) Certo
( ) Errado
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Expresses Totalizantes
5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,
A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.
6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que
Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)
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a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.
Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
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d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:
No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)
Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas II e III.
I, II e III.
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I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
Quais esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)
Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas II e III.
I, II e III.
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Portugus
INFERNCIA
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Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
1. O tempo continua ensolarado,
Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.
2. Pedro deixou de fumar
Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.
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Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.
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uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.
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Portugus
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar
a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e viceversa.
(6)
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Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
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( ) Errado
2 pargrafo
Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.
EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)
Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)
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ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS
O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados
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PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.
a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.
REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.
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EXEMPLIFICANDO
Bichos para a Sade
Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )
CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.
EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)
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3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo
( ) Errado
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Portugus
2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores
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justificativa.
nfase.
indagao.
concesso.
finalidade.
3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a)
b)
c)
d)
e)
4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a)
b)
c)
d)
e)
5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
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5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.
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Portugus
DENOTAO X CONOTAO
O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de
sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.
DENOTAO
CONOTAO
linguagem comum
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)
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Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.
Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.
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Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
A bruxa prendeu os irmos.
A feiticeira prendeu os irmos.
Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico
Necessariamente
Realmente
Justificadamente
Evidentemente
Comprovadamente
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a)
b)
c)
d)
e)
presena / ausncia
no /sim
ausncia de luz /claro
sol / solido
que veda /traz a viso
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Portugus
ELEMENTOS REFERENCIAIS
Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.
Ele retomada de Carlos = anfora.
2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.
Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.
Mecanismos
1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.
2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.
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3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).
2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)
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Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas I e II.
I, II e III.
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4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a)
b)
c)
d)
Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
ESTE = assunto posterior.
O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.
ESTE = antecedente mais prximo
AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a)
b)
c)
d)
e)
relatrios.
jornais.
meses.
casos.
atentados.
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5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.
I apenas.
II apenas.
I e II apenas.
II e III apenas.
I, II e III.
6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.
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6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
( ) Certo
( ) Errado
7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.
a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?
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Mecanismos
PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...
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2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
( ) Certo
( ) Errado
CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...
ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...
DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...
CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...
FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade
de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a)
b)
c)
d)
e)
explicao.
oposio.
alternncia.
concluso.
adio.
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ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...
RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...
( ) Errado
6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a)
b)
c)
d)
e)
Oposio.
Condio.
Consequncia.
Comparao.
Unio.
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a)
b)
c)
d)
e)
retificao.
concluso.
oposio.
explicao.
enumerao.
a)
b)
c)
d)
e)
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Portugus
Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles dse o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Ele o cabea da rebelio.
Edgar Abreu tem boa cabea.
Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO
ACEPO
descendente
superfcie
amvel
indigno, falso
juventude
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Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.
Os eventos eram de graa. = gratuitos
Aquela mulher era uma graa. = beleza.
Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino
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Figuras De Linguagem
So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em
figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.
Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...
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Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
No curso, aprovaes e mais aprovaes!
2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a)
b)
c)
d)
e)
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Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)
3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a)
b)
c)
d)
e)
Metfora.
Hiprbole.
Hiprbato.
Anfora.
Anttese.
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Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)
Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.
Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.
A cabea do prego est torta.
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Portugus
TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.
Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)
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Descrio
a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,
pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.
Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).
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( ) Errado
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Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Redes sociais: o uso exige cautela
Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...
Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.
Argumentao
Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que
as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.
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O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
( ) Certo
( ) Errado
Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.
Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.
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Portugus
Aula XX
GNERO TEXTUAL
o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou noliterrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.
Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.
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Imparcialidade na informao;
Excesso de narrao;
Objetividade na informao
Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
potico, rtmico e emocional.
Artigos
So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade
de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.
3. Leia o texto e considere as afirmaes.
Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja
I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
Quais esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)
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Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas I e III.
Apenas II e III.
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Notcias
Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu
em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)
Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.
Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).
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4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
( ) Certo
( ) Errado
Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente
violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.
( ) Errado
Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
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Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.
I, II e III.
I, apenas.
III, apenas.
II e III, apenas.
I e II, apenas.
Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a)
b)
c)
d)
e)
vida.
corpo.
jeito.
histria.
postura.
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Piada
Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.
Grficos e Tabelas
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Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.
10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a)
b)
c)
d)
e)
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QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.
contradio
crueldade
tristeza
generosidade
acerto
Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A
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Portugus
Coeso
Coerncia
Clareza
Correo
Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do
Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.
Moldura = bolas
de futebol
Cantos =
local de
escanteio +
bola
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123
A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.
Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.
Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?
Coerncia
Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.
Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade
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Vcios De Linguagem
So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do
pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.
BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.
SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...
AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)
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ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.
CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)
GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.
A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....
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Portugus
FUNES DA LINGUAGEM
7
canal de comunicao
3
mensagem
4
receptor
ou
destinatrio
2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL
Emissor
FUNO
EXPRESSIVA
Mensagem
FUNO POTICA
Canal de Comunicao
FUNO FTICA
Receptor
FUNO
CONATIVA
Cdigo
FUNO METALINGUSTICA
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129
Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadilo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.
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Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.
POIS ...
ENTO...
FOGO.
.
NEM FALE.
melhor voc
comear a ler
o Estado.
EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultouse o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)
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metalingustica.
potica.
expressiva.
apelativa.
referencial.
emissor potica.
destinatrio emotiva.
contexto referencial.
cdigo ftica.
canal metalingustica.
3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
( ) Certo
( ) Errado
4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)
Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a)
b)
c)
d)
132
metalingustica.
potica.
conativa.
expressiva.
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a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
e)
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Portugus
VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.
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1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.
2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
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d) apenas I e II.
e) I, II e III.
4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a)
b)
c)
d)
e)
5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E
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nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)
4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.
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Redao
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c) Ambiguidade:
Esse problema ocorre quando algo que est sendo dito admite mais de um sentido,
comprometendo a compreenso do contedo. Isso pode provocar dvidas no leitor e lev-lo a
concluses equivocadas na interpretao do texto.
Ex: A me discutia com a filha sentada no sof!
Como resolver?
Opo 1 _________________________________________________
Opo 2 _________________________________________________
3. Como estruturar a minha redao, Zambeli?
Existem vrios modelos de redao. No texto expositivo-argumentativo, vamos trabalhar
com introduo, 2 desenvolvimentos e concluso. A chave para comear essas 3 estruturas
caprichar no tpico frasal. No texto descritivo, a anlise do ser ou do produto pode ser objetiva
ou subjetiva. No texto narrativo, a organizao na sequncia de fatos o grande segredo. J
no texto instrucional (prescritivo), a base se faz como se estivssemos orientando algo a fazer,
construir, vender algo.
4. O que o trpico frasal?
Esse item resume o contedo do pargrafo. Ele enuncia a ideia a ser desenvolvida. Esse trpico
frasal deve ser claro, detalhado e especfico.
5. Erro de clareza:
Para passar em um concurso, devemos saber como fazer isso.
Estudar importante.
Ver Big Brother prejudicial.
Como consertar?
O sonho de ser concursado exige muito estudo por parte dos candidatos.
O estudo desenvolve no aluno o domnio do assunto e permite a reflexo crtica.
Programas considerados fteis podem entreter as pessoas e faz-las perder o foco de seus reais
objetivos.
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3. Resumo da introduo!
No exagere no tamanho e no comece a argumentar ainda!
Busque apresentar o tema, delimitar o assunto e deixe claro o seu posicionamento.
4 Modelos de Introduo
a) Declaratria:
Voc expe o sugerido pela banca, usando as suas palavras! No se esquea de que voc deve
delimitar a abordagem do assunto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
b) Perguntas:
S pergunte se voc tiver a resposta para desenvolver depois! No pense em fazer a introduo
toda com pergunta, mas um bom recurso para iniciar.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
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c) Hipteses:
Voc supe algumas formas de abordar e as far no desenvolvimento do texto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
d) Histrica:
Voc compara algo do passado com a problemtica do tema de redao. Apresenta uma
trajetria histrica para reforar sua tese.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
e) Comparao
Voc compara fatos, pases, casos, problemas, enfim, apresenta sua ideia deixando claro que
nada to novidade assim.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
f) Citao
Voc abre o texto com as palavras de uma autoridade no tema em questo.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
5. Zambeli, posso comear como esse texto?
6. E o desenvolvimento?
a base do seu texto! Aqui ficam suas ideias principais. Vamos trabalhar com dois
desenvolvimentos (D1 e D2).
No D1, pode-se desdobrar o tema, detalhar, analisar, demonstrar!
No D2, apresentaremos nossos argumentos a favor ou contra. De que maneira? Demonstrando,
confrontando a validade dos nossos argumentos. Apresentando ordenada, clara e
convictamente.
Neles, devemos usar todo nosso poder de convencimento!
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7. Como desenvolver?
a) Hipteses:
Voc apresenta hipteses para dar as solues! Apresenta provveis resultados. Assim,
demonstra dominar o assunto e ter interesse por ele.
b) Causa e Consequncia:
Voc analisa o que leva ao problema e apresenta suas consequncias!
c) Exemplificao:
Voc mostra, na prtica, como seus argumentos so bons! Mas cuidado!!!! Exemplificar demais
pode transformar sua dissertao em narrao! Os exemplos deve ser concretos, importantes
para a sociedade.
8. Como argumentar?
O que escrever? Para que escrever? Como escrever? Para que lado puxar? Essas perguntas
podem ajud-lo a argumentar com mais preciso, sem se perder em detalhes desnecessrios.
Observe: palavras- frases; frases-pargrafos; pargrafos-texto! Simples? Ento fique fiel ao
tema, evidencie sentido e associe realidade!
Argumente com algo de valor universal, ou com dados estatsticos, ou com a opinio de
uma autoridade, ou com uma breve narrativa!
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Redao Oficial
Correspondncias Oficiais
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Redao
RedaoAula
Oficial
Oficial
XX
CORRESPONDNCIA OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio:
"administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.
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Resumindo:
1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.
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Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais.
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo
pblico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que
recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome
de tratamento Senhor.
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155
Verso do Envelope
Remetente: NOME (em caixa alta)
Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 - Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF
Tabela de Abreviaturas
Pronome de
tratamento
Abreviatura
singular
Abreviatura
plural
V. A.
VV. AA.
Prncipes, duques
Vossa Eminncia
V. Em.a
V. Em.as
Cardeais
Vossa Excelncia
V. Ex.a
V. Ex.as
Altas autoridades
Vossa Alteza
Vossa Magnificncia
Vossa majestade
Vossa Senhoria
156
V. Mag.
V. M.
V. S.
V. Mag.
as
VV. MM.
V. S.
as
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Reitores de universidades
Reis, imperadores
Tratamento cerimonioso
Identificao do Signatrio
Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais
comunicaes oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do
local de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome
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157
Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando
SEMELHANAS
1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2012.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2011.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).
Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2012.
texto (padro ofcio)
introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve
haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.
OBS. 8: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
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2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman - fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho
A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Impresso
Podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse caso, as margens esquerda e
direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem espelho). A impresso
dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso colorida deve ser usada
apenas para grficos e ilustraes.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
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DIFERENAS
Finalidade
Aviso e Ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.
1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
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Exemplo de Aviso
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Ministro,
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
Exemplo de Ofcio
[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,
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Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que
podem estar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto,
de uma forma de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo
ou de exposio de projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado
setor do servio pblico.
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Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
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Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel)
(Nome do co-responsvel)
(Cargo do signatrio)
(Cargo do signatrio)
5 cm
EM no 00146/xxxx-MRE
5 cm
1,5 cm
3cm
1cm
O Presidente ZZZZZZZZ anunciou, no ltimo dia 13, significativa
mudana da posio norte-americana nas negociaes que se realizam na 3cm
Conferncia do Desarmamento, em Genebra de uma conveno multilateral
de proscrio total das armas qumicas. Ao renunciar manuteno de cerca
de dois por cento de seu arsenal qumico at a adeso conveno de todos
os pases em condies de produzir armas qumicas, os Estados Unidos
reaproximaram sua postura da maioria dos quarenta pases participantes do
processo negociador, inclusive o Brasil, abrindo possibilidades concretas de
que o tratado venha a ser concludo e assinado em prazo de cerca de um ano.
(...)
Respeitosamente,
2,5cm
[Nome]
[cargo]
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Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, se deteriora rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
No do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
No de pginas: esta +______ No do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
8. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com fim
determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
9. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
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texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da DiretoriaGeral de Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto no 99.411, de 25 de julho
de 1990.
NOME
10. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou
desempenho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a
serem cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
11. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
12. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes
de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.
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Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensado
no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indicados
por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.
SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula.
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais)
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de
explicitao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa
designao, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes No Governamentais (ONGs).
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Legislao
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Dica: Est uma lei federal e no se aplica a todas as esferas administrativas, portanto,
no abrange os servidores dos Estados, Distrito Federal e Municpios. Nem mesmo aos
empregados pblicos, servidores temporrios, militares, agentes polticos.
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico.
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura
organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acessveis a todos os brasileiros, so criados por lei, com
denominao prpria e vencimento pago pelos cofres pblicos, para provimento em carter
efetivo ou em comisso.
Art. 4 proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.
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TTULO II
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Seo II
DA NOMEAO
Art. 9 A nomeao far-se-:
I em carter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento efetivo ou de carreira;
II em comisso, inclusive na condio de interino, para cargos de confiana vagos.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial poder
ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de confiana, sem prejuzo das
atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que dever optar pela remunerao de um
deles durante o perodo da interinidade.
Dica: CF/88 Art. 37, V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores
ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores
de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se
apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento;
Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende de
prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, obedecidos a ordem de
classificao e o prazo de sua validade.
Pargrafo nico. Os demais requisitos para o ingresso e o desenvolvimento do servidor na
carreira, mediante promoo, sero estabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do sistema de
carreira na Administrao Pblica Federal e seus regulamentos.
Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas e ttulos, podendo ser realizado em duas etapas,
conforme dispuserem a lei e o regulamento do respectivo plano de carreira, condicionada a
inscrio do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensvel ao seu
custeio, e ressalvadas as hipteses de iseno nele expressamente previstas.
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at 2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma nica
vez, por igual perodo.
1 O prazo de validade do concurso e as condies de sua realizao sero fixados em edital,
que ser publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal dirio de grande circulao.
177
Seo IV
DA POSSE E DO EXERCCIO
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as
atribuies, os deveres, as responsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que no
podero ser alterados unilateralmente, por qualquer das partes, ressalvados os atos de ofcio
previstos em lei.
1 A posse ocorrer no prazo de 30 dias contados da publicao do ato de provimento.
2 Em se tratando de servidor, que esteja na data de publicao do ato de provimento, em
licena prevista nos incisos I, III e V do art. 81, ou afastado nas hipteses dos incisos I, IV, VI, VIII,
alneas a, b, d, e e f, IX e X do art. 102, o prazo ser contado do trmino do impedimento.
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Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso pblico e empossado em cargo de provimento efetivo
adquirir estabilidade no servio pblico ao completar 2 (dois) 03 anos de efetivo exerccio. (prazo
3 anos EC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado
ou de processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
Dica: CF/88 Art. 41. So estveis aps 3 anos de efetivo exerccio os servidores nomeados
para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
1 O servidor pblico estvel s perder o cargo:
I em virtude de sentena judicial transitada em julgado;
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Seo VI
DA TRANSFERNCIA
Art. 23. (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.1997)
Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades
compatveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em
inspeo mdica. (incapaz relativo)
1 Se julgado incapaz (absoluta) para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.
2 A readaptao ser efetivada em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao
exigida, nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos e, na hiptese de inexistncia de
cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como excedente, at a ocorrncia de vaga.
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Seo VIII
DA REVERSO
Art. 25. Reverso o retorno atividade de servidor aposentado:
I por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os motivos da
aposentadoria; ou
Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do servidor estvel no cargo anteriormente ocupado,
ou no cargo resultante de sua transformao, quando invalidada a sua demisso por deciso
administrativa ou judicial, com ressarcimento de todas as vantagens.
1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto, o servidor ficar em disponibilidade, observado o
disposto nos arts. 30 e 31.
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Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado e decorrer
de:
I inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.
Pargrafo nico. Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em
outro, observado o disposto no art. 30.
Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante aproveitamento
obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis com o anteriormente ocupado.
Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento de
servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades da Administrao
Pblica Federal.
Pargrafo nico. Na hiptese prevista no 3 do art. 37, o servidor posto em disponibilidade
poder ser mantido sob responsabilidade do rgo central do Sistema de Pessoal Civil da
Administrao Federal SIPEC, at o seu adequado aproveitamento em outro rgo ou
entidade.
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o servidor no
entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta mdica oficial.
Novo exerccio
Disponibilidade
Cassada
Aproveitamento
Sem efeito
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CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
IV (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;
IX falecimento.
So formas de provimento
DICA
Nomeao;
Promoo;
Readaptao;
Reverso;
Aproveitamento;
So formas de vacncia
Exonerao;
So formas simultneas de
provimentos e vacncia para
a lei n 8.112/1990
Promoo e Readapo
Reintegrao;
Demisso;
Promoo;
Readaptao;
Aposentadoria;
Posse em outro cargo
inacumulvel;
Reconduo.
Falecimento
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CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO
Seo I
DA REMOO
Art. 36. Remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo
quadro, com ou sem mudana de sede.
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste artigo, entende-se por modalidades de remoo:
I de ofcio, no interesse da Administrao;
II a pedido, a critrio da Administrao;
III a pedido, para outra localidade, independentemente do interesse da Administrao:
a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor pblico civil ou militar, de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, que foi
deslocado no interesse da Administrao;
b) por motivo de sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas
expensas e conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta
mdica oficial;
c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o nmero de interessados
for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas preestabelecidas pelo rgo ou
entidade em que aqueles estejam lotados.
Seo II
DA REDISTRIBUIO
Art. 37. Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia
apreciao do rgo central do SIPEC, observados os seguintes preceitos:
I interesse da administrao;
II equivalncia de vencimentos;
III manuteno da essncia das atribuies do cargo;
IV vinculao entre os graus de responsabilidade e complexidade das atividades;
V mesmo nvel de escolaridade, especialidade ou habilitao profissional;
VI compatibilidade entre as atribuies do cargo e as finalidades institucionais do rgo ou
entidade.
1 A redistribuio ocorrer ex officio para ajustamento de lotao e da fora de trabalho s
necessidades dos servios, inclusive nos casos de reorganizao, extino ou criao de rgo
ou entidade.
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2 A redistribuio de cargos efetivos vagos se dar mediante ato conjunto entre o rgo
central do SIPEC e os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal envolvidos.
3 Nos casos de reorganizao ou extino de rgo ou entidade, extinto o cargo ou declarada
sua desnecessidade no rgo ou entidade, o servidor estvel que no for redistribudo ser
colocado em disponibilidade, at seu aproveitamento na forma dos arts. 30 e 31.
4 O servidor que no for redistribudo ou colocado em disponibilidade poder ser mantido
sob responsabilidade do rgo central do SIPEC, e ter exerccio provisrio, em outro rgo ou
entidade, at seu adequado aproveitamento.
CAPTULO IV
DA SUBSTITUIO
Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de cargo
de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no caso de omisso,
previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou entidade.
1 O substituto assumir automtica e cumulativamente, sem prejuzo do cargo que ocupa, o
exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia e os de Natureza Especial, nos afastamentos,
impedimentos legais ou regulamentares do titular e na vacncia do cargo, hipteses em que
dever optar pela remunerao de um deles durante o respectivo perodo.
2 O substituto far jus retribuio pelo exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia
ou de cargo de Natureza Especial, nos casos dos afastamentos ou impedimentos legais do
titular, superiores a 30 dias consecutivos, paga na proporo dos dias de efetiva substituio,
que excederem o referido perodo.
Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se aos titulares de unidades administrativas organizadas
em nvel de assessoria.
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Direito Administrativo
TTULO III
Dos Direitos e Vantagens
CAPTULO I
DO VENCIMENTO E
DA REMUNERAO
Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria
pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixado em lei.
Pargrafo nico. (Revogado pela Lei n
11.784, de 2008)
Art. 41. Remunerao o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecunirias
permanentes estabelecidas em lei.
1 A remunerao do servidor investido
em funo ou cargo em comisso ser paga
na forma prevista no art. 62.
2 O servidor investido em cargo em comisso de rgo ou entidade diversa da
de sua lotao receber a remunerao de
acordo com o estabelecido no 1o do art.
93.
3 O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de carter permanente,
irredutvel.
4 assegurada a isonomia de vencimentos para cargos de atribuies iguais ou
assemelhadas do mesmo Poder, ou entre
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
vantagens de carter individual e as relativas natureza ou ao local de trabalho.
5 Nenhum servidor receber remunerao inferior ao salrio mnimo.
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CAPTULO II
DAS VANTAGENS
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas
ao servidor as seguintes vantagens:
I indenizaes;
II gratificaes;
III adicionais.
1 As indenizaes no se incorporam
ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
2 As gratificaes e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.
Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
computadas, nem acumuladas, para efeito de
concesso de quaisquer outros acrscimos pecunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
idntico fundamento.
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Direito Administrativo
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191
FALECIMENTO DE SERVIDOR ATIVO NA NOVA SEDE: famlia do servidor que falecer na nova
sede so assegurados ajuda de custo e transporte para a localidade de origem, dentro do prazo
de 1 (um)ano, contado do bito.
RESTITUIO: O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trinta) dias.
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d) Auxlio Moradia
Conceito: destinado ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo servidor
com aluguel de moradia ou meio de hospedagem.
Ser pago no prazo de 01 ms aps a comprovao da despesa.
Abrangncia: servidor que tenha mudado de local de residncia para ocupar:
I Cargo em comisso
II Funo de confiana do grupo DAS nveis 4, 5, 6.
III Cargo de Natureza Especial
IV Ministro de Estado ou equivalentes.
Requisitos: art. 60 B (cumulativos)
Limite mximo: O valor mensal do auxlio-moradia limitado a 25% (vinte e cinco por cento)
do valor do cargo em comisso, funo comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado.
Limite mnimo: Independentemente do valor do cargo em comisso ou funo comissionada,
fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento at o valor de R$
1.800,00.
OBS: No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por um ms.
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193
Direito Administrativo
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195
II participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise curricular,
para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de provas ou para julgamento
de recursos intentados por candidatos;
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por cento)
III participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico envolvendo
atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e avaliao de resultado,
quando tais atividades no estiverem includas entre as suas atribuies permanentes;
IV participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de concurso
pblico ou supervisionar essas atividades.
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cento)
VALOR: ser calculado de acordo com a natureza e complexidade da atividade.
No poder ser superior a 120 horas de trabalho anuais.
OBS: Ressalvada situao de excepcionalidade, devidamente justificada e previamente
aprovada pela autoridade mxima do rgo ou entidade, que poder autorizar o acrscimo de
at 120 (cento e vinte) horas de trabalho anuais;
VALOR: somente ser paga:
I se as atividades forem exercidas sem prejuzo das atribuies do cargo de que o servidor for
titular;
II se houver compensao de carga horria quando desempenhadas durante a jornada de
trabalho.
A Gratificao por Encargo de Curso ou Concurso no se incorpora ao vencimento ou salrio do
servidor para qualquer efeito e no poder ser utilizada como base de clculo para quaisquer
outras vantagens, inclusive para fins de clculo dos proventos da aposentadoria e das penses.
196
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Direito Administrativo
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197
198
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Direito Administrativo
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199
As frias somente podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica, comoo
interna, convocao para jri, servio militar ou eleitoral, ou por necessidade do servio
declarada pela autoridade mxima do rgo ou entidade.
O pagamento da remunerao das frias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do incio do
respectivo perodo;
vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio;
O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao relativa ao
perodo das frias a que tiver direito e ao incompleto, na proporo de 1/12 avos por ms de
efetivo exerccio, ou frao superior a 14 dias.
A indenizao ser calculada com base na remunerao do ms em que for publicado o ato
exoneratrio.
200
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Direito Administrativo
Art. 20 - 4 Ao servidor
em estgio probatrio
SOMENTE PODERO SER
CONCEDIDAS AS LICENAS:
Art. 81, incisos I a IV
Art. 20 - 5 O estgio
probatrio ficar SUSPENSO
durante as licenas: Arts.
83, 84, 1, 86.
SIM
SIM
II - por motivo de
afastamento do cnjuge ou
companheiro; Art. 84.
SIM
SIM
SIM
No
SIM
SIM
No
No
No
No
No
No
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202
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203
Direito Administrativo
DOS AFASTAMENTOS
a)
b)
c)
d)
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206
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207
Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
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Direito Administrativo
Tempo de Servio
Art. 100. contado para todos os efeitos o tempo de servio pblico federal, inclusive o prestado s
Foras Armadas.
Art. 101. A apurao do tempo de servio ser feita em dias, que sero convertidos em anos,
considerado o ano como de trezentos e sessenta e cinco dias.
Art. 102. Alm das ausncias ao servio previstas no art. 97 (concesses), so considerados como
de efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:
I frias;
II exerccio de cargo em comisso ou equivalente, em rgo ou entidade dos Poderes da
Unio, dos Estados, Municpios e Distrito Federal;
III exerccio de cargo ou funo de governo ou administrao, em qualquer parte do territrio
nacional, por nomeao do Presidente da Repblica;
IV participao em programa de treinamento regularmente institudo ou em programa de
ps-graduao stricto sensu no Pas, conforme dispuser o regulamento;
V desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, exceto
para promoo por merecimento;
VI jri e outros servios obrigatrios por lei;
VII misso ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme dispuser o
regulamento;
VIII - licena:
a) gestante, adotante e paternidade;
b) para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro meses, cumulativo ao longo
do tempo de servio pblico prestado Unio, em cargo de provimento efetivo;
c) para o desempenho de mandato classista ou participao de gerncia ou administrao em
sociedade cooperativa constituda por servidores para prestar servios a seus membros, exceto
para efeito de promoo por merecimento;
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Direito Administrativo
DIREITO DE PETIO
Art. 104. assegurado ao servidor o direito de requerer aos Poderes Pblicos, em defesa de
direito ou interesse legtimo.
Art. 105. O requerimento ser dirigido autoridade competente para decidi-lo e encaminhado
por intermdio daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente.
Art. 113. Para o exerccio do direito de petio, assegurada vista do processo ou documento,
na repartio, ao servidor ou a procurador por ele constitudo.
Art. 110. O direito de requerer prescreve:
I em 5 (cinco) anos, quanto aos atos de demisso e de cassao de aposentadoria ou
disponibilidade, ou que afetem interesse patrimonial e crditos resultantes das relaes de
trabalho;
II em 120 (cento e vinte) dias, nos demais casos, salvo quando outro prazo for fixado em lei.
Pargrafo nico. O prazo de prescrio ser contado da data da publicao do ato impugnado
ou da data da cincia pelo interessado, quando o ato no for publicado.
Art. 106. Cabe pedido de reconsiderao autoridade que houver expedido o ato ou proferido a
primeira deciso, no podendo ser renovado.
Pargrafo nico. O requerimento e o pedido de reconsiderao de que tratam os artigos
anteriores devero ser despachados no prazo de 5 (cinco) dias e decididos dentro de 30 (trinta)
dias.
Art. 107. Caber recurso:
I - do indeferimento do pedido de reconsiderao;
II - das decises sobre os recursos sucessivamente interpostos.
1 O recurso ser dirigido autoridade imediatamente superior que tiver expedido o ato ou
proferido a deciso, e, sucessivamente, em escala ascendente, s demais autoridades.
2 O recurso ser encaminhado por intermdio da autoridade a que estiver imediatamente
subordinado o requerente.
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Art. 108. O prazo para interposio de pedido de reconsiderao ou de recurso de 30 (trinta) dias,
a contar da publicao ou da cincia, pelo interessado, da deciso recorrida.
Art. 109. O recurso poder ser recebido com efeito suspensivo, a juzo da autoridade competente.
Pargrafo nico. Em caso de provimento do pedido de reconsiderao ou do recurso, os efeitos
da deciso retroagiro data do ato impugnado.
Art. 111. O pedido de reconsiderao e o recurso, quando cabveis, interrompem a prescrio.
Art. 112. A prescrio de ordem pblica, no podendo ser relevada pela administrao.
Art. 114. A administrao dever rever seus atos, a qualquer tempo, quando eivados de ilegalidade.
Art. 115. So fatais e improrrogveis os prazos estabelecidos neste Captulo, salvo motivo de fora
maior.
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Direito Administrativo
TTULO IV
Do Regime Disciplinar
CAPTULO I
DOS DEVERES
Art. 116. So deveres do servidor:
I exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II ser leal s instituies a que servir;
III observar as normas legais e regulamentares;
IV cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
V atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por
sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes
de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento da
autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de
outra autoridade competente para apurao;
VII zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X ser assduo e pontual ao servio;
XI tratar com urbanidade as pessoas;
XII representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
Pargrafo nico. A representao de que trata o inciso XII ser encaminhada pela via hierrquica
e apreciada pela autoridade superior quela contra a qual formulada, assegurando-se ao
representando ampla defesa.
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CAPTULO II
DAS PROIBIES
Art. 117. Ao servidor proibido:
Das proibies
I ausentar-se do servio
durante o expediente, sem
prvia autorizao do chefe imediato;
Penalidades
Penalidades
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X participar de gerncia
ou administrao de sociedade privada, personificada ou no personificada,
exercer o comrcio, exceto
na qualidade de acionista,
cotista ou comanditrio;
(ver o pargrafo nico)
XI atuar, como procurador ou intermedirio, junto
a reparties pblicas, salvo quando se tratar de benefcios previdencirios ou
assistenciais de parentes
at o 2 grau, e de cnjuge
ou companheiro;
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Pargrafo nico. A vedao de que trata o inciso X do caput deste artigo no se aplica nos
seguintes casos:
I participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades em que
a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou em sociedade
cooperativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei,
observada a legislao sobre conflito de interesses.
CAPTULO III
Da Acumulao
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada de
cargos pblicos.
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Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica remunerao devida pela participao
em conselhos de administrao e fiscal das empresas pblicas e sociedades de economia mista,
suas subsidirias e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a Unio,
direta ou indiretamente, detenha participao no capital social, observado o que, a respeito,
dispuser legislao especfica.
Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comisso, ficar afastado de ambos os cargos
efetivos, salvo na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de um
deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.
CAPTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de suas
atribuies.
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que
resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.
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CAPTULO V
DAS PENALIDADES
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I advertncia;
II suspenso;
III demisso;
IV cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V destituio de cargo em comisso;
VI destituio de funo comissionada.
Art. 128. Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao
cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as circunstncias agravantes ou
atenuantes e os antecedentes funcionais.
Pargrafo nico. O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a
causa da sano disciplinar.
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Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio constante do
art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional previsto em lei, regulamentao
ou norma interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas punidas com advertncia e
de violao das demais proibies que no tipifiquem infrao sujeita a penalidade de demisso,
no podendo exceder de 90 (noventa) dias.
1 Ser punido com suspenso de at 15 (quinze) dias o servidor que, injustificadamente,
recusar-se a ser submetido a inspeo mdica determinada pela autoridade competente,
cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinao.
2 Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso poder ser
convertida em multa, na base de 50% (cinquenta por cento) por dia de vencimento ou
remunerao, ficando o servidor obrigado a permanecer em servio.
Art. 131. As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados, aps o
decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor no houver,
nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.
Pargrafo nico. O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:
xxxxxxxxxxxxxxxxx
II abandono de cargo;
III inassiduidade habitual;
IV improbidade administrativa;
V incontinncia pblica
e conduta escandalosa, na
repartio;
VI insubordinao grave
em servio;
VII ofensa fsica, em servio, a servidor ou a particular, salvo em legtima defesa
prpria ou de outrem;
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XI corrupo;
IX revelao de segredo do
qual se apropriou em razo
do cargo;
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes
pblicas, a autoridade a que se refere o art. 143 notificar o servidor, por intermdio de sua chefia
imediata, para apresentar opo no prazo improrrogvel de 10 dias, contados da data da cincia
e, na hiptese de omisso, adotar procedimento sumrio para a sua apurao e regularizao
imediata, cujo processo administrativo disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
I instaurao, com a publicao do ato que constituir a comisso, a ser composta por 02
servidores estveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgresso
objeto da apurao;
II instruo sumria, que compreende indiciao, defesa e relatrio;
III julgamento.
1 A indicao da autoria de que trata o inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do servidor,
e a materialidade pela descrio dos cargos, empregos ou funes pblicas em situao de
acumulao ilegal, dos rgos ou entidades de vinculao, das datas de ingresso, do horrio de
trabalho e do correspondente regime jurdico.
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Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, tambm ser adotado o
procedimento sumrio a que se refere o art. 133, observando-se especialmente que:
I a indicao da materialidade dar-se-:
a) na hiptese de abandono de cargo, pela indicao precisa do perodo de ausncia intencional
do servidor ao servio superior a trinta dias;
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicao dos dias de falta ao servio sem causa
justificada, por perodo igual ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o perodo
de doze meses;
II aps a apresentao da defesa a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto
inocncia ou responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos,
indicar o respectivo dispositivo legal, opinar, na hiptese de abandono de cargo, sobre
a intencionalidade da ausncia ao servio superior a trinta dias e remeter o processo
autoridade instauradora para julgamento.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos
Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, quando se tratar de demisso e
cassao de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder,
rgo, ou entidade;
II pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior quelas
mencionadas no inciso anterior quando se tratar de suspenso superior a 30 (trinta) dias;
III pelo chefe da repartio e outras autoridades na forma dos respectivos regimentos ou
regulamentos, nos casos de advertncia ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a nomeao, quando se tratar de destituio de cargo em
comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.
2 Os prazos de prescrio previstos na lei penal aplicam-se s infraes disciplinares
capituladas tambm como crime.
3 A abertura de sindicncia ou a instaurao de processo disciplinar interrompe a prescrio,
at a deciso final proferida por autoridade competente.
4 Interrompido o curso da prescrio, o prazo comear a correr a partir do dia em que
cessar a interrupo.
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Direito Administrativo
TTULO V
Do Processo Administrativo
Disciplinar
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 143. A autoridade que tiver cincia de irregularidade no servio pblico obrigada a promover a sua apurao imediata, mediante sindicncia ou processo administrativo disciplinar,
assegurada ao acusado ampla defesa.
1 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005)
2 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005)
3 A apurao de que trata o caput, por
solicitao da autoridade a que se refere,
poder ser promovida por autoridade de
rgo ou entidade diverso daquele em que
tenha ocorrido a irregularidade, mediante
competncia especfica para tal finalidade,
delegada em carter permanente ou temporrio pelo Presidente da Repblica, pelos
presidentes das Casas do Poder Legislativo
e dos Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, no mbito do respectivo Poder, rgo ou entidade, preservadas
as competncias para o julgamento que se
seguir apurao.
Art. 144. As denncias sobre irregularidades sero objeto de apurao, desde que contenham
a identificao e o endereo do denunciante e
sejam formuladas por escrito, confirmada a autenticidade.
CAPTULO II
DO AFASTAMENTO PREVENTIVO
Art. 147. Como medida cautelar e a fim de que
o servidor no venha a influir na apurao da
irregularidade, a autoridade instauradora do
processo disciplinar poder determinar o seu
afastamento do exerccio do cargo, pelo prazo
de at 60 (sessenta) dias, sem prejuzo da remunerao.
Pargrafo nico. O afastamento poder ser
prorrogado por igual prazo, findo o qual
cessaro os seus efeitos, ainda que no concludo o processo.
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CAPTULO III
DO PROCESSO DISCIPLINAR
Art. 148. O processo disciplinar o instrumento
destinado a apurar responsabilidade de servidor por infrao praticada no exerccio de suas
atribuies, ou que tenha relao com as atribuies do cargo em que se encontre investido.
Art. 149. O processo disciplinar ser conduzido
por comisso composta de trs servidores estveis designados pela autoridade competente,
observado o disposto no 3 do art. 143, que
indicar, dentre eles, o seu presidente, que dever ser ocupante de cargo efetivo superior ou
de mesmo nvel, ou ter nvel de escolaridade
igual ou superior ao do indiciado.
1 A Comisso ter como secretrio servidor designado pelo seu presidente, podendo a indicao recair em um de seus membros.
2 No poder participar de comisso de
sindicncia ou de inqurito, cnjuge, companheiro ou parente do acusado, consangneo ou afim, em linha reta ou colateral,
at o terceiro grau.
Art. 150. A Comisso exercer suas atividades
com independncia e imparcialidade, assegurado o sigilo necessrio elucidao do fato ou
exigido pelo interesse da administrao.
Pargrafo nico. As reunies e as audincias das comisses tero carter reservado.
Art. 151. O processo disciplinar se desenvolve
nas seguintes fases:
I instaurao, com a publicao do ato que
constituir a comisso;
II inqurito administrativo, que compreende instruo, defesa e relatrio;
III julgamento.
Art. 152. O prazo para a concluso do processo
disciplinar no exceder 60 (sessenta) dias, contados da data de publicao do ato que constituir a comisso, admitida a sua prorrogao por
226
Seo I
DO INQURITO
Art. 153. O inqurito administrativo obedecer ao princpio do contraditrio, assegurada
ao acusado ampla defesa, com a utilizao dos
meios e recursos admitidos em direito.
Art. 154. Os autos da sindicncia integraro o
processo disciplinar, como pea informativa da
instruo.
Pargrafo nico. Na hiptese de o relatrio
da sindicncia concluir que a infrao est
capitulada como ilcito penal, a autoridade
competente encaminhar cpia dos autos
ao Ministrio Pblico, independentemente
da imediata instaurao do processo disciplinar.
Art. 155. Na fase do inqurito, a comisso promover a tomada de depoimentos, acareaes,
investigaes e diligncias cabveis, objetivando
a coleta de prova, recorrendo, quando necessrio, a tcnicos e peritos, de modo a permitir a
completa elucidao dos fatos.
Art. 156. assegurado ao servidor o direito de
acompanhar o processo pessoalmente ou por
intermdio de procurador, arrolar e reinquirir
testemunhas, produzir provas e contraprovas
e formular quesitos, quando se tratar de prova
pericial.
1 O presidente da comisso poder denegar pedidos considerados impertinentes,
meramente protelatrios, ou de nenhum
interesse para o esclarecimento dos fatos.
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
2 Ser indeferido o pedido de prova pericial, quando a comprovao do fato independer de conhecimento especial de perito.
Art. 157. As testemunhas sero intimadas a depor mediante mandado expedido pelo presidente da comisso, devendo a segunda via, com
o ciente do interessado, ser anexado aos autos.
Pargrafo nico. Se a testemunha for servidor pblico, a expedio do mandado ser
imediatamente comunicada ao chefe da repartio onde serve, com a indicao do dia
e hora marcados para inquirio.
Art. 158. O depoimento ser prestado oralmente e reduzido a termo, no sendo lcito testemunha traz-lo por escrito.
1 As testemunhas sero inquiridas separadamente.
2 Na hiptese de depoimentos contraditrios ou que se infirmem, proceder-se-
acareao entre os depoentes.
Art. 159. Concluda a inquirio das testemunhas, a comisso promover o interrogatrio do
acusado, observados os procedimentos previstos nos arts. 157 e 158.
1 No caso de mais de um acusado, cada
um deles ser ouvido separadamente, e
sempre que divergirem em suas declaraes sobre fatos ou circunstncias, ser promovida a acareao entre eles.
2 O procurador do acusado poder assistir ao interrogatrio, bem como inquirio
das testemunhas, sendo-lhe vedado interferir nas perguntas e respostas, facultando-se-lhe, porm, reinquiri-las, por intermdio
do presidente da comisso.
Art. 160. Quando houver dvida sobre a sanidade mental do acusado, a comisso propor
autoridade competente que ele seja submetido
a exame por junta mdica oficial, da qual participe pelo menos um mdico psiquiatra.
Pargrafo nico. O incidente de sanidade
mental ser processado em auto apartado e
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227
Art. 165. Apreciada a defesa, a comisso elaborar relatrio minucioso, onde resumir as peas principais dos autos e mencionar as provas
em que se baseou para formar a sua convico.
Pargrafo nico. Quando o relatrio da comisso contrariar as provas dos autos, a autoridade julgadora poder, motivadamente,
agravar a penalidade proposta, abrand-la
ou isentar o servidor de responsabilidade.
Seo II
DO JULGAMENTO
Art. 167. No prazo de 20 (vinte) dias, contados
do recebimento do processo, a autoridade julgadora proferir a sua deciso.
1 Se a penalidade a ser aplicada exceder
a alada da autoridade instauradora do processo, este ser encaminhado autoridade
competente, que decidir em igual prazo.
2 Havendo mais de um indiciado e diversidade de sanes, o julgamento caber
autoridade competente para a imposio
da pena mais grave.
3 Se a penalidade prevista for a demisso
ou cassao de aposentadoria ou disponibilidade, o julgamento caber s autoridades
de que trata o inciso I do art. 141.
4 Reconhecida pela comisso a inocncia
do servidor, a autoridade instauradora do
processo determinar o seu arquivamento,
salvo se flagrantemente contrria prova
dos autos.
228
Art. 169. Verificada a ocorrncia de vcio insanvel, a autoridade que determinou a instaurao do processo ou outra de hierarquia superior
declarar a sua nulidade, total ou parcial, e ordenar, no mesmo ato, a constituio de outra
comisso para instaurao de novo processo.
1 O julgamento fora do prazo legal no
implica nulidade do processo.
2 A autoridade julgadora que der causa
prescrio de que trata o art. 142, 2o, ser
responsabilizada na forma do Captulo IV do
Ttulo IV.
Art. 170. Extinta a punibilidade pela prescrio,
a autoridade julgadora determinar o registro
do fato nos assentamentos individuais do servidor.
Art. 171. Quando a infrao estiver capitulada
como crime, o processo disciplinar ser remetido ao Ministrio Pblico para instaurao da
ao penal, ficando trasladado na repartio.
Art. 172. O servidor que responder a processo
disciplinar s poder ser exonerado a pedido,
ou aposentado voluntariamente, aps a concluso do processo e o cumprimento da penalidade, acaso aplicada.
Pargrafo nico. Ocorrida a exonerao de
que trata o pargrafo nico, inciso I do art.
34, o ato ser convertido em demisso, se
for o caso.
Art. 173. Sero assegurados transporte e dirias:
I ao servidor convocado para prestar depoimento fora da sede de sua repartio,
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
Seo III
DA REVISO DO PROCESSO
Art. 174. O processo disciplinar poder ser revisto, a qualquer tempo, a pedido ou de ofcio,
quando se aduzirem fatos novos ou circunstncias suscetveis de justificar a inocncia do punido ou a inadequao da penalidade aplicada.
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
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SINDICNCIA
CONCEITO: procedimento administrativo que visa apurao de
irregularidades.
Tipos:
a) Sindicncia inquisitorial investigativa
b) Sindicncia acusatria
SINDICNCIA
a) Sindicncia inquisitorial investigativa:
Procedimento investigativo sem a formalizao de acusao a qualquer
servidor.
Prescinde de contraditrio ou ampla defesa!!!
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
SINDICNCIA
b) Sindicncia Acusatria:
Procedimento clere destinado a apurar a responsabilidade de menor
gravidade.
Deve assegurar a ampla defesa e o contraditrio.
SINDICNCIA
COMISSO DE SINDICNCIA
PORTARIA CGU N 335, DE 30 DE MAIO DE 2006
Art. 12. 1 No caso de sindicncia meramente investigativa ou
preparatria, o procedimento poder ser instaurado com um ou mais
servidores.
2 No caso de sindicncia acusatria ou punitiva a comisso dever
ser.
3 A comisso de pcomposta por dois ou mais servidores
estveisrocesso administrativo disciplinar dever ser constituda por trs
servidores estveis, nos termos do art. 149 da Lei n 8.112/90.
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235
SINDICNCIA
COMISSO DE SINDICNCIA
SINDICNCIA
FASES da SINDICNCIA
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
SINDICNCIA
CONSEQUNCIAS DA SINDICNCIA
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
I - arquivamento do processo;
II - aplicao de penalidade de advertncia ou suspenso de at 30
(trinta) dias;
III - instaurao de processo disciplinar.
SINDICNCIA
CONSEQUNCIAS DA SINDICNCIA
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
I - arquivamento do processo;
II - aplicao de penalidade de advertncia ou suspenso de at 30
(trinta) dias;
III - instaurao de processo disciplinar.
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SINDICNCIA
PRAZO DA SINDICNCIA
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
[...]
Pargrafo nico. O prazo para concluso da sindicncia no exceder 30
(trinta) dias, podendo ser prorrogado por igual perodo, a critrio da
autoridade superior.
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
FASES DO PAD
A) INSTAURAO
B) INQURITO ADMINISTRATIVO
C) JULGAMENTO
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Legislao
Legislao
TTULO VI
Da Seguridade Social do Servidor
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 183. A Unio manter Plano de Seguridade
Social para o servidor e sua famlia.
1 O servidor ocupante de cargo em comisso que no seja, simultaneamente,
ocupante de cargo ou emprego efetivo na
administrao pblica direta, autrquica e
fundacional no ter direito aos benefcios
do Plano de Seguridade Social, com exceo
da assistncia sade.
2 O servidor afastado ou licenciado do
cargo efetivo, sem direito remunerao,
inclusive para servir em organismo oficial
internacional do qual o Brasil seja membro
efetivo ou com o qual coopere, ainda que
contribua para regime de previdncia social no exterior, ter suspenso o seu vnculo
com o regime do Plano de Seguridade Social
do Servidor Pblico enquanto durar o afastamento ou a licena, no lhes assistindo,
neste perodo, os benefcios do mencionado regime de previdncia.
3 Ser assegurada ao servidor licenciado
ou afastado sem remunerao a manuteno da vinculao ao regime do Plano de
Seguridade Social do Servidor Pblico, mediante o recolhimento mensal da respectiva
contribuio, no mesmo percentual devido
pelos servidores em atividade, incidente sobre a remunerao total do cargo a que faz
jus no exerccio de suas atribuies, computando-se, para esse efeito, inclusive, as vantagens pessoais.
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249
b) auxlio-funeral;
c) auxlio-recluso;
d) assistncia sade.
1o As aposentadorias e penses sero
concedidas e mantidas pelos rgos ou entidades aos quais se encontram vinculados
os servidores, observado o disposto nos
arts. 189 e 224.
2o O recebimento indevido de benefcios
havidos por fraude, dolo ou m-f, implicar devoluo ao errio do total auferido,
sem prejuzo da ao penal cabvel.
CAPTULO II
DOS BENEFCIOS
Seo I
DA APOSENTADORIA
Art. 186. O servidor ser aposentado: (Vide art.
40 da Constituio)
I por invalidez permanente, sendo os proventos integrais quando decorrente de acidente em servio, molstia profissional ou
doena grave, contagiosa ou incurvel, especificada em lei, e proporcionais nos demais casos;
II compulsoriamente, aos setenta anos
de idade, com proventos proporcionais ao
tempo de servio;
III voluntariamente:
a) aos 35 (trinta e cinco) anos de servio,
se homem, e aos 30 (trinta) se mulher, com
proventos integrais;
250
CF/88 Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efetivos da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, includas suas autarquias e
fundaes, assegurado regime de
previdncia de carter contributivo e
solidrio, mediante contribuio do
respectivo ente pblico, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas,
observados critrios que preservem o
equilbrio financeiro e atuarial e o disposto neste artigo.
1 Os servidores abrangidos pelo regime de previdncia de que trata este
artigo sero aposentados, calculados
os seus proventos a partir dos valores
fixados na forma dos 3 e 17:
I por invalidez permanente, sendo os
proventos proporcionais ao tempo de
contribuio, exceto se decorrente de
acidente em servio, molstia profissional ou doena grave, contagiosa ou
incurvel, na forma da lei;
II compulsoriamente, com proventos
proporcionais ao tempo de contribuio, aos 70 (setenta) anos de idade, ou
aos 75 (setenta e cinco) anos de idade,
na forma de lei complementar;
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251
Seo II
DO AUXLIO-NATALIDADE
Art. 196. O auxlio-natalidade devido servidora por motivo de nascimento de filho, em
quantia equivalente ao menor vencimento do
servio pblico, inclusive no caso de natimorto.
252
Seo III
DO SALRIO-FAMLIA
Art. 197. O salrio-famlia devido ao servidor
ativo ou ao inativo, por dependente econmico.
Pargrafo nico. Consideram-se dependentes econmicos para efeito de percepo do
salrio-famlia:
I o cnjuge ou companheiro e os filhos, inclusive os enteados at 21 (vinte e um) anos
de idade ou, se estudante, at 24 (vinte e
quatro) anos ou, se invlido, de qualquer
idade;
II o menor de 21 (vinte e um) anos que,
mediante autorizao judicial, viver na companhia e s expensas do servidor, ou do inativo;
III a me e o pai sem economia prpria.
Art. 198. No se configura a dependncia econmica quando o beneficirio do salrio-famlia
perceber rendimento do trabalho ou de qualquer outra fonte, inclusive penso ou provento
da aposentadoria, em valor igual ou superior ao
salrio-mnimo.
Art. 199. Quando o pai e me forem servidores
pblicos e viverem em comum, o salrio-famlia
ser pago a um deles; quando separados, ser
pago a um e outro, de acordo com a distribuio
dos dependentes.
Pargrafo nico. Ao pai e me equiparam-se o padrasto, a madrasta e, na falta destes, os representantes legais dos incapazes.
Art. 200. O salrio-famlia no est sujeito a
qualquer tributo, nem servir de base para
qualquer contribuio, inclusive para a Previdncia Social.
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Seo IV
DA LICENA PARA
TRATAMENTO
DE SADE
Art. 202. Ser concedida ao servidor licena
para tratamento de sade, a pedido ou de ofcio, com base em percia mdica, sem prejuzo
da remunerao a que fizer jus.
2 Inexistindo mdico no rgo ou entidade no local onde se encontra ou tenha exerccio em carter permanente o servidor, e
no se configurando as hipteses previstas
nos pargrafos do art. 230, ser aceito atestado passado por mdico particular.
Art. 204. A licena para tratamento de sade inferior a 15 (quinze) dias, dentro de 1 (um) ano,
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253
Seo V
DA LICENA GESTANTE,
ADOTANTE E DA LICENAPATERNIDADE
Art. 207. Ser concedida licena servidora gestante por 120 (cento e vinte) dias consecutivos,
sem prejuzo da remunerao.
1 A licena poder ter incio no primeiro
dia do nono ms de gestao, salvo antecipao por prescrio mdica.
2 No caso de nascimento prematuro, a licena ter incio a partir do parto.
3 No caso de natimorto, decorridos 30
(trinta) dias do evento, a servidora ser submetida a exame mdico, e se julgada apta,
reassumir o exerccio.
Pargrafo nico. O tratamento recomendado por junta mdica oficial constitui medida
de exceo e somente ser admissvel quando inexistirem meios e recursos adequados
em instituio pblica.
Seo VII
DA PENSO
Seo VI
DA LICENA POR ACIDENTE
EM SERVIO
Art. 211. Ser licenciado, com remunerao integral, o servidor acidentado em servio.
254
Art. 215. Por morte do servidor, os dependentes, nas hipteses legais, fazem jus penso a
partir da data de bito, observado o limite estabelecido no inciso XI do caput do art. 37 da
Constituio Federal e no art. 2 da Lei no
10.887, de 18 de junho de 2004. (Redao dada
pela Lei n 13.135, de 2015)
Art. 216. (Revogado pela Medida Provisria n
664, de 2014) (Vigncia) (Revogado pela Lei n
13.135, de 2015)
Art. 217. So beneficirios das penses:
I o cnjuge; (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
a) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
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256
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Seo VIII
DO AUXLIO-FUNERAL
Art. 226. O auxlio-funeral devido famlia do
servidor falecido na atividade ou aposentado,
em valor equivalente a um ms da remunerao
ou provento.
1 No caso de acumulao legal de cargos,
o auxlio ser pago somente em razo do
cargo de maior remunerao.
2 (VETADO).
3 O auxlio ser pago no prazo de 48
(quarenta e oito) horas, por meio de procedimento sumarssimo, pessoa da famlia
que houver custeado o funeral.
Art. 227. Se o funeral for custeado por terceiro,
este ser indenizado, observado o disposto no
artigo anterior.
Art. 228. Em caso de falecimento de servidor
em servio fora do local de trabalho, inclusive
no exterior, as despesas de transporte do corpo
correro conta de recursos da Unio, autarquia ou fundao pblica.
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Seo IX
DO AUXLIO-RECLUSO
Art. 229. famlia do servidor ativo devido o
auxlio-recluso, nos seguintes valores:
I dois teros da remunerao, quando
afastado por motivo de priso, em flagrante
ou preventiva, determinada pela autoridade competente, enquanto perdurar a priso;
II metade da remunerao, durante o
afastamento, em virtude de condenao,
por sentena definitiva, a pena que no determine a perda de cargo.
1 Nos casos previstos no inciso I deste artigo, o servidor ter direito integralizao
da remunerao, desde que absolvido.
2 O pagamento do auxlio-recluso cessar a partir do dia imediato quele em que
o servidor for posto em liberdade, ainda
que condicional.
3 Ressalvado o disposto neste artigo, o
auxlio-recluso ser devido, nas mesmas
condies da penso por morte, aos dependentes do segurado recolhido priso. (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
CAPTULO III
DA ASSISTNCIA SADE
Art. 230. A assistncia sade do servidor, ativo
ou inativo, e de sua famlia compreende assistncia mdica, hospitalar, odontolgica, psicolgica e farmacutica, ter como diretriz bsica o
implemento de aes preventivas voltadas para
a promoo da sade e ser prestada pelo Sistema nico de Sade SUS, diretamente pelo
rgo ou entidade ao qual estiver vinculado o
servidor, ou mediante convnio ou contrato,
ou ainda na forma de auxlio, mediante ressarcimento parcial do valor despendido pelo servidor, ativo ou inativo, e seus dependentes ou
pensionistas com planos ou seguros privados de
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Conhecimentos Especficos
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Administrao
Aula XX
Resposta
Especializao do Trabalho.
Departamentalizao.
Amplitude de Controle.
Centralizao e Descentralizao.
Formalizao.
Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
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263
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.
Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
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Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
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265
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
266
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CRITRIOS
AMPLITUDE MENOR
(4 a 5 pessoas
supervisionadas)
AMPLITUDE MAIOR
(8 a 11 pessoas
supervisionadas)
Proximidade geogrfica.
Equipe dispersa.
Todos juntos.
Necessidade de controle
sobre a equipe.
Necessidade de
planejamento.
Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
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267
Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
268
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Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO
DELEGAO
Ligada ao cargo.
Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis hierr- Atinge um nvel hierrquico.
quicos.
Carter mais informal.
Carter mais formal.
Mais pessoal.
Menos pessoal.
Menos estvel no tempo.
Mais estvel no tempo.
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.
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269
Princpios da
Organizao do Trabalho
Especializao
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Amplitude de Controle
Centralizao/Descentralizao
Formalizao
Racionalismo
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa
270
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Resposta
Especializao do Trabalho
Departamentalizao
Cadeia de Comando Hierarquia
Amplitude de Controle
Centralizao e
Descentralizao
Formalizao
Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal
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Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?
Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
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Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.
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linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.
Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.
10
274
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Amplitude de Controle
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.
Estrutura achatada
Estrutura aguda
Amplitude Administrativa
12
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Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.
13
Centralizao x Descentralizao
Vantagens:
Desvantagens:
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Centralizao x Descentralizao
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.
Vantagens:
Desvantagens:
15
Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o
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Descentralizao X Delegao
17
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes
e dentro de uma mesma empresa.
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Administrao
Aula XX
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura
consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.
Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.
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Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.
Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.
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capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).
Burocracia
Adhocracia
Estruturas permanentes.
de
decises
de
deciso
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281
Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adaptase melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
282
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gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
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283
Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.
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Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reasfim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento,
compras,
almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
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Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
286
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Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
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Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.
Organograma Linear
Mostra
a
distribuicao
de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.
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Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).
o foco da
reduzir a
superior e
autoridade
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Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.
Estrutura Organizacional
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.
Informal: rede de relaes sociais e pessoais
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Modelos Estruturais
Burocrtico: controle,
regras, verticalizao,
hierarquia rgida,
especializao,
centralizao,
autoridade formal.
Adhocrtico: ps-burocrtico,
flexibilidade, downsizing,
horizontalizao, liderana
democrtica, autonomia,
descentralizao, cooperao,
adaptao, empowerment.
3
Modelos Estruturais
Burocracia
Adhocracia
Estruturas permanentes.
Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho.
do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises
Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao.
descentralizada; delegao.
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Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:
292
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Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal
Vantagens
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
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Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla
Vantagens
Desvantagens
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Organizao Linha-Staff
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Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.
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Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:
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Virtual
Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).
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Organograma
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Administrao
Aula XX
DEPARTAMENTALIZAO
A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.
A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar
a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto, a
especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica
das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das
operaes.
Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.
Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
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Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.
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Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
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Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
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Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentrase mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;
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Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
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Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
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305
Vantagens
Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.
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307
Vantagens
Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.
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H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.
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309
Slides Departamentalizao
Departamentalizao
O
que
departamentalizar;
Tipos
de
departamentalizao;
Vantagens
e
desvantagens
de
cada
;po.
Departamentalizao
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Departamentalizao
Departamentalizar
agrupar
as
a1vidades
e
correspondentes
recursos
(humanos,
materiais
e
tecnolgicos)
em
unidades,
de
acordo
com
um
critrio
especco
de
homogeneidade.
Departamentalizao
Tipos/critrios:
Princpios:
1-
Maior
uso
2-
Maior
interesse
3-
Separao
do
controle
4-
Supresso
da
concorrncia
Abordagens:
Funcional
Produtos
ou
Servios
Geogrca/Territorial
Clientes
Processos
Projetos
Matricial
e
Mista
(mulAdivisional)
Outros:
quanAdade,
turno
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311
Departamentalizao
por
funo
(funcional)
Considerado
o
8po
mais
comum.
Departamentalizao
funcional
Vantagens:
Especializao:
agrupa
vrios
especialistas
e
garante
pleno
uso
das
habilidades
tcnicas
das
pessoas;
Estabilidade
nas
a@vidades
e
relacionamentos;
Simplica
o
treinamento
e
orienta
as
pessoas
para
uma
a@vidade
especca,
concentrando
suas
competncias.
Permite
economia
de
escala
pelo
uso
integrado
de
pessoas,
mquinas
e
produo
em
massa;
6
312
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Departamentalizao
funcional
Desvantagens:
Departamentalizao
por
produtos
ou
servios
Orientada
para
resultados
dos
produtos/servios.
Indicada
quando
as
a:vidades
inerentes
a
cada
um
dos
produtos
ou
servios
possuem
diferenciaes
signica:vas
e,
por
isso,
ca
mais
fcil
administrar
cada
produto/servio
individualmente.
Indicada
para
circunstncias
externas
mutveis.
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Departamentalizao
geogrca
(territorial)
nfase
territorial
cobertura
geogrca:
departamentos
11
Departamentalizao
geogrca
Vantagens:
Desvantagens:
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Departamentalizao
por
Clientes
nfase
nas
necessidades
de
cada
6po
de
cliente:
caracters6cas
da
pessoa/grupo/empresa
para
quem
o
trabalho
executado.
Indicada
quando
a
organizao
atende
a
grupos
de
clientes
com
necessidades
bastante
dis6ntas
(de
acordo
com
idade,
sexo,
nvel
socioeconmico,
etc.)
Estruturao
de
fora
pra
dentro.
13
Desvantagens:
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Departamentalizao
por
Processo
a4vidades
so
agrupadas
de
acordo
com
as
etapas
de
um
As
15
Desvantagens:
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317
Departamentalizao
por
Projeto
Projeto
=
unio
de
recursos
por
um
perodo
especco,
para
realizar
um
trabalho
especco,
sob
a
responsabilidade
de
um
coordenador.
Indicada
para
produtos/servios
complexos,
que
envolvem
grandes
concentraes
de
recursos
por
um
determinado
tempo,
que
exigem
tecnologia
sosDcada,
especialistas
de
diversas
reas
e
grande
coordenao
das
aDvidades.
uma
estrutura
organizacional
exvel;
As
aDvidades
e
as
pessoas
so
temporrias.
17
Foco
no
resultado;
Alta
responsabilizao
e
engajamento
da
equipe
e
do
gerente;
Permite
a
concentrao
de
recursos
e
especialistas
para
realizar
um
trabalho
complexo;
Flexibilidade
-
capaz
de
adaptar-se
s
necessidades
de
cada
projeto;
Melhoria
no
controle
da
execuo
prazos,
oramento,
qualidade.
Desvantagens:
318
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Departamentalizao
Matricial
Sobreposio
de
dois
ou
mais
7pos
de
departamentalizao.
Combina
dois
7pos
de
estrutura:
abordagem
divisional
e
funcional.
Tipo
mais
comum:
funcional
+
projetos.
19
Departamentalizao
Matricial
Surgiu
porque
as
formas
tradicionais
no
eram
ecazes
em
a:vidades
complexas,
envolvendo
vrias
reas
do
conhecimento
e
prazos
restritos.
Busca
aproveitar
vantagens
e
minimizar
desvantagens
das
estruturas
simples;
As
unidades
de
trabalho
so
os
projetos,
enquanto
os
rgos
permanentes
(funcionais)
atuam
como
prestadores
de
servios;
Alocao
temporria
de
pessoas
nos
projetos.
Dupla subordinao:
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319
Departamentalizao Matricial
21
Departamentalizao
Matricial
Vantagens
Desvantagens
Dupla
subordinao:
o Conito
linha/projeto
ambiguidade
de
papis
das
pessoas.
o Duplicidade
de
autoridade
e
comando.
22
320
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Abordagem
Mul.divisional
Departamentalizao
Mista
23
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321
Administrao
Aula XX
FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,
pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
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323
324
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Administrao
Aula XX
Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,
sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
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325
Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"
A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
326
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Resumo
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327
Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:
ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL
328
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Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico
- Genrico e sinttico: menor detalhamento
ESTRATGICO
Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
-Nvel intermedirio: gerncia.
-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.
TTICO
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329
Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas desdobramento final das estratgias
-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores
-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como
fazer, especifica atividades, recursos, prazos.
-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade
OPERACIONAL
Planos Operacionais
Contratao
Benefcios
Capacitao
Planejamento
Estratgico
Planejamento
da Produo
Planejamento
Financeiro
Alcance dos
Objetivos
Fornecedores
Transporte
Planejamento
Logstico
330
Armazenagem
Distribuio
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Administrao
Aula XX
PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes
funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.
O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
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331
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do
plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,
pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:
332
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Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,
sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que
ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
Planejamento Estratgico
o planejamento global, projetado a longo prazo
e que envolve a organizao como uma totalidade.
O Planejamento Estratgico orienta todo o sistema
organizacional e refere-se maneira pela qual uma
organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos. Para
tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos
Tticos, os quais so detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.
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333
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Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
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335
Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus
esforos.
336
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Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
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337
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
338
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Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
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339
Planejamento
Benefcios
Foco e comprometimento convergncia e coordenao
dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados
2
340
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Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).
Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
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3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
Planejamento Estratgico
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
Chiavenato (2014): trs parmetros
342
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Anlise
externa
Maximiano
Anlise da
situao
estratgica
- Formulao
de alternativas
Anlise
interna
Desenvolvimento
de planos tticos e
operacionais
- Escolha da
estratgia
Anlise do
ambiente
externo/ interno
Definio de
objetivos e
estratgias
Execuo e
avaliao
Djalma Oliveira
Diagnstico
estratgico
Misso da
empresa
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Controle e avaliao
7
O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);
Fazer diagnstico externo e interno;
Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;
Escolher um curso de ao;
Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,
programas, projetos etc.
Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).
8
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343
Misso
Viso
Valores
Exemplo
Poder Judicirio:
10
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10
Exemplo
TRE-RS:
11
Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.
12
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12
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Exemplo
Poder Judicirio:
TRE-RS:
13
Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
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14
Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
15
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347
Administrao
Aula XX
DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se
a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
organizao
Nveis de direo
Cargos Envolvidos
Abrangncia
Institucional - Global
Direo
Diretores e altos
executivos
A empresa ou reas da
empresa
Intermedirio Departamental
Gerncia
Gerentes e pessoal no
meio do campo
Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacional
Supervisores
Supervisores e
encarregados
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Administrao
Aula XX
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357
Slides
O Papel da rea de RH
Antigamente
Avanos
Hoje
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Eras
Administrao de
pessoas
Caracterstica do
ambiente
Estrutura
organizacional
predominante
Cultura
organizacional
predominante
Ambiente
organizacional
Modo de lidar com
as pessoas
Era da industrializao
Clssica (1900-1950)
Era da industrializao
Era da Informao
Neoclssica (1950-1990)
(Aps 1990)
Administrao de
Relaes industriais
Gesto de pessoas
recursos humanos
Industrializao,
Dinamismo, instabilidade,
Mercado de servios,
necessidade de ordem e
mudana, necessidade de
turbulncia, globalizao,
rotina.
adaptao.
necessidade de mudana.
Mista, matricial, nfase na
Fluda, gil e flexvel,
Burocrtica, mecanicista,
departamentalizao
descentralizadora.
funcional, piramidal, rgida,
por produtos ou servios ou
nfase em estruturas orgnicas
centralizadora e inflexvel.
unidades estratgicas de
e nas redes de equipes
negcios.
multifuncionais
Transio. Foco no presente e no
Teoria Y. Foco no futuro.
Teoria X. Foco no
atual.
nfase na mudana e na
passado, nas tradies e nos
nfase na adaptao ao
inovao. Valorizao do
valores conservadores.
ambiente.
conhecimento e da criatividade.
Esttico, previsvel,
Mutvel, imprevisvel,
Intensificao e acelerao das
poucas e gradativas
turbulento, com grandes e
mudanas ambientais
mudanas.
intensas mudanas.
Pessoas como mo-de-obra
Pessoas como recursos
Pessoas como seres humanos
inertes e estticas.
organizacionais que devem ser
proativos e inteligentes. nfase
nfase nas regras e
administrados. nfase nos
na liberdade e no
controles rgidos para
objetivos organizacionais para
comprometimento para
regular as pessoas
dirigir as pessoas.
motivar as3 pessoas.
RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4
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359
360
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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Polticas de GP: maneiras pelas quais a organizao pretende
lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o alcance dos
objetivos individuais
7
Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.
8
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361
Gesto de Pessoas
Outros conceitos:
Papis da GP
Funo de Staff
(especialista em RH)
Responsabilidade de Linha
(gestor de pessoas)
10
362
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Papis da GP
Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
11
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363
Passos da moderna GP
1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de
pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados
13
Passos da moderna GP
Quatro maneiras pelas quais a gesto de pessoas pode
colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execuo da estratgia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionrios
4. tornar-se um agente de mudana
14
364
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e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorizao: remunerar e premiar.
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365
Diagnstico
de Gesto
de Pessoas
17
366
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Administrao
Aula XX
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos
grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Cincia
Unidade de Anlise
Principais Contribuies
Psicologia
Indivduo
Psicologia Social
Grupo
Sociologia
Grupo e
Sistema Organizacional
Antropologia
Grupo e
Sistema Organizacional
Cincia Poltica
Sistema Organizacional
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367
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas
e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,
assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
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Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
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Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1
Comportamento Organizacional
Indivduo
Psicologia Social
Grupo
Mudana comportamental,
comunicao, processos grupais.
Sociologia
Grupo e
Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Antropologia
Grupo e
Cultura, ambiente organizacional,
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
370
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Comportamento Organizacional
Variveis independentes causas
Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
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Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO
Motivao (atitudes)
Suporte Organizacional
5
372
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Administrao
Aula XX
CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o
planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados - apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso - apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.
Abrangncia do controle
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.
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373
Tipo de
Controle
Contedo
Extenso do
tempo
Amplitude
Longo Prazo
Institucional
Estratgico
Genrico, sinttico e
abrangente.
Intermedirio
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado que
o estratgico.
Mdio prazo
Operacional
Operacional
Detalhado,
especfico e
analtico.
Curto prazo
Micro-orientado.
Aborda cada tarefa ou
operao.
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Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura
verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
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375
376
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Administrao
Aula XX
CICLO PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em
sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras
que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check
(checar, verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como
Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de:
roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de
melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado
para o controle e a melhoria contnua de
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua:
a melhoria contnua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando
a execuo dos processos e possibilitando
a reduo de custos e o aumento da
produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas
agregam valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) - estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
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2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de
sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas para
melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode
ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
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Ciclo PDCA
Questes comuns:
Conceitos gerais;
Para que usado;
Diferenciao dos elementos de cada fase.
1
Ciclo PDCA
Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contnua,
Inspeo
Especificao
de controle.
Filosofia bsica:
Kaizen = melhoria contnua
Produo
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Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar os objetivos.
um cronograma etc.
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Ciclo PDCA
3) Verificar, checar (CHECK) alguns autores chamam de
Controlar verificar os resultados
Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)
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Administrao
Aula XX
INDICADORES
Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional que auxilia a Gesto do
Desempenho de uma organizao.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto
de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance,
incluindose a definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de
sistemtica de monitoramento e avaliao.
Pela definio acima, percebe-se que Desempenho o conjunto de Esforos empreendidos na
direo de Resultados.
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383
Os indicadores possuem duas funes bsicas: a primeira descrever o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as informaes presentes com
base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de
diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Seis Es do Desempenho
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se
produzir um resultado significativo no futuro, o Gespblica definiu um modelo de Cadeia de
Valor.
A Cadeia de Valor uma
representao das atividades
de uma organizao, ou seja, o
levantamento de toda a ao ou
processo necessrio para gerar
ou entregar produtos ou servios
a um beneficirio. Ela permite
melhor visualizao do valor ou do
benefcio agregado no processo,
sendo
utilizada
amplamente
na definio dos resultados e
impactos de organizaes.
Os elementos da
Insumos (inputs);
Projetos (aes);
Servios (outputs);
(outcomes).
cadeia so
Processos e
Produtos e
e Impactos
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Dimenses do Resultado:
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para
atingir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e
os recursos consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos,
tempo, mo de obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer
bem alguma atividade, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com
produtividade, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A
eficincia de um processo ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a
mesma quantidade de insumos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com
menor quantidade de recursos.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos
resultados foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os
resultados e objetivos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade
prometida. Uma vez estabelecido o referencial (linha de base) e as metas a serem
alcanadas, utiliza-se indicadores de resultado para avaliar se estas foram atingidas ou
superadas.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bemestar de uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas
socioeconmicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela
poltica, plano ou programa. Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o
que realmente importa para efeitos de transformao social.
Dimenses do Esforo:
Indicadores de Economicidade mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O
custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos
na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos, etc.).
Esto alinhados ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel
(minimizar custos sem comprometer os padres de qualidade estabelecidos).
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385
Classificaes
Alm dos 6 Es usados pelo Gespblica, h outras classificaes na literatura.
O Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton, organiza os objetivos estratgicos e seus
respectivos indicadores em quatro dimensoes (perspectivas):
a) Finanas os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Crescimento anual, Rentabilidade do
capital prprio, Preo da ao.
b) Clientes/Mercado focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada
para os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno. Ex: Nmero de clientes,
Clientes novos, Clientes perdidos, Participao de mercado.
c) Processos Internos identificar e criar processos internos crticos que do suporte
estratgia da empresa. Ex: Retrabalho; Defeitos; Emisses ao meio ambiente.
d) Aprendizado e Crescimento como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam
para sustentar a estratgia. Ex: Investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, Rotatividade de empregados.
As perspectivas Financeira e de Clientes apresentam indicadores de ocorrncias (lagging
indicators), ou seja, mostram o alcance de objetivos, resultados e metas (geralmente de longo
prazo). As perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento representam
indicadores de tendncia (leading indicators), que mostram o que est sendo feito para o
alcance dos objetivos.
Outra classificao, usada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG),
permite separar os indicadores de acordo com a sua aplicao nas diferentes fases do ciclo de
gesto de uma poltica pblica (antes, durante ou depois de sua implementao):
Insumo (antes): so indicadores que tm relao direta com os recursos a serem alocados,
ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros e outros a
serem utilizados pelas aes de governo. Ex: mdicos/mil habitantes e gasto per capita
com educao.
Processo (durante): so medidas que traduzem o esforo empreendido na obteno dos
resultados, ou seja, medem o nvel de utilizao dos insumos alocados. Ex: percentual de
atendimento de um pblico-alvo, percentual de liberao dos recursos financeiros.
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Produto (depois): medem o alcance das metas fsicas - entregas de produtos ou servios ao
pblico-alvo. Ex: quilmetros de estrada entregues, crianas vacinadas.
Resultado (depois): expressam, direta ou indiretamente, os benefcios no pblico-alvo
decorrentes das aes empreendidas no contexto de uma dada poltica e tm particular
importncia no contexto de gesto pblica orientada a resultados. Ex: taxas de morbidade
(doenas), taxa de reprovao escolar e de homicdios.
Impacto (depois): possuem natureza abrangente e multidimensional, tm relao com a
sociedade como um todo e medem os efeitos das estratgias governamentais de mdio e
longo prazos. Na maioria dos casos esto associados aos objetivos setoriais e de governo.
Ex: ndice Gini de distribuio de renda e PIB per capita.
Outros tipos:
Indicadores Estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na direo da
consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
Indicadores de Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo atravs da
relao entre sadas produzidas por unidade de tempo.
Indicadores de Produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s
sadas dos processos (eficincia). Permitem uma avaliao do esforo empregado para gerar
os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de Qualidade (resultado), para que
ocorra o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao. Uma unidade quantifica
os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifica os resultados produzidos. O resultado
indicar o quanto est sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue
ou realizada.
Indicadores de Qualidade focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do
produto/servio (eficcia). Medem como o produto ou servio percebido pelos usurios e a
capacidade do processo em atender os requisitos desses usurios. Podem ser aplicados para a
organizao como um todo, para um processo ou para uma rea.
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387
Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so
erroneamente utilizados como sinnimos. Um indicador pode ser um dado individual, ou
um agregado de vrios dados (qualitativos ou quantitativos) que permite a obteno de
informaes sobre uma dada realidade. Um ndice o valor numrico que representa a correta
interpretao da realidade; o valor agregado final do procedimento de clculo.
Ex: indicador Produtividade; frmula = toneladas/hora; ndice = 10
Padro de comparao (referncia): ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao
comparativa;
Meta: uma expresso numrica que representa o estado futuro de desempenho desejado.
As metas contm uma finalidade, um valor e um prazo. So os valores que o resultado do
indicador procura igualar ou superar.
Objetivo X Meta: Objetivo a descrio genrica daquilo que se pretende alcanar. Meta a
definio em termos quantitativos, especficos, com um prazo determinado.
O Gespblica define, tambm, algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de
desempenho
Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas
e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples
e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses
devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais
importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Deve expressar bem a realidade
que representa ou mede. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos
e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos
decorrentes das intervenes;
Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para
reter informaes e permitir juzos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias
internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas
alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie
histrica;
Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios
em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as
informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento
do nus despendido.
Na viso da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), publicada
pelo MPOG, um bom indicador deve apresentar trs propriedades: relevncia para a
formulao de polticas, adequao anlise e mensurabilidade.
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Outra classificao do prprio MPOG separa as propriedades dos indicadores em dois grupos
distintos:
1. Propriedades Essenciais:
Utilidade: devem basear-se nas necessidades dos decisores; ser teis para a tomada de
decises, seja no nvel operacional, ttico ou estratgico;
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possvel, a realidade que se
deseja medir e modificar;
Confiabilidade: ter origem em fontes confiveis, que utilizem metodologias reconhecidas e
transparentes de coleta, processamento e divulgao;
Disponibilidade: os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil obteno. Devem
estar disponveis no momento da apurao do indicador, de forma que seja garantida a
oportunidade da interveno do gestor pblico para corrigir ou alterar uma situao
2. Propriedades Complementares:
Simplicidade: fcil obteno, construo, manuteno, comunicao e entendimento pelo
pblico em geral, interno ou externo;
Clareza: pode ser simples ou complexo, mas imprescindvel que seja claro, atenda
necessidade do decisor e que esteja adequadamente documentado;
Sensibilidade: capacidade de refletir tempestivamente as mudanas decorrentes das
intervenes realizadas;
Desagregabilidade: capacidade de representao regionalizada de grupos
sociodemogrficos, considerando que a dimenso territorial se apresenta como um
componente essencial na implementao de polticas pblicas;
Economicidade: capacidade de ser obtido a custos mdicos;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis que permitam
monitoramentos e comparaes das variveis de interesse, com mnima interferncia
causada por outras variveis;
Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensurao quando necessrio, na sua verso
mais atual, com maior preciso possvel e sem ambiguidade;
Auditabilidade (rastreabilidade): qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa
aplicao das regras de uso dos indicadores (obteno, tratamento, formatao, difuso,
interpretao).
Complexidade
Segundo o MPOG, os indicadores podem ser:
Analticos: so aqueles que retratam dimenses sociais especficas. Pode-se citar como
exemplos a taxa de evaso escolar e a taxa de desemprego;
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389
Limitaes
Segundo o MPOG, diversas limitaes devem ser consideradas no uso de indicadores.
A medio interfere na realidade a ser medida a coleta de informaes que subsidiaro
decises superiores altera o contexto no qual as informaes so coletadas, interferindo nos
resultados obtidos.
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391
Administrao
Aula XX
O que ?
Folha de verificao
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa e
efeito
Diagrama de
disperso
Fluxograma
Grfico de controle
Folha de Verificao
Tambm chamada de folha de coleta
de dados, check list ou check
sheet. usada para quantificar a
frequncia com que certos eventos
ocorrem em um determinado perodo
de tempo.
So formulrios planejados para
padronizar a coleta de dados e a
verificao de resultados. O objetivo
facilitar a coleta de dados importantes
de algum processo e permitir uma
interpretao correta da realidade,
ajudando a diminuir erros e confuses.
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393
Diagrama de Pareto
O Grfico de Pareto uma tcnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as
causas mais importantes de um problema.
O Diagrama tem como base o Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20). A ideia
bsica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
populao. Esse princpio foi aplicado em outras reas e se mostrou vlido: poucas causas,
muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princpio para identificar os
principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran
aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e
"muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem
identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. , portanto, uma forma
de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir
grandes resultados com poucas aes.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
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Diagrama de Disperso
O grfico de disperso, ou de correlao, permite avaliar se h relao entre duas variveis.
Basicamente, ele mostra o que acontece com uma varivel quando a outra modificada, assim,
permite saber se as duas esto relacionadas, o tipo de correlao e a intensidade.
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Venda de sorvetes
Pode medir, por exemplo, uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta; a relao entre
duas caractersticas da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma caracterstica
da qualidade etc.
Temperatura
O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis selecionadas. Isso no
garante, necessariamente, uma relao causa-efeito, ou seja, que uma varivel seja causa de outra.
Histograma
Tambm conhecido como Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias,
um grfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuio
(quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).
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Grfico de controle
A Carta de Controle usada para verificar a estabilidade/consistncia de um processo: se ele
est sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitveis.
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Fluxograma
Fluxograma a representao grfica dos passos de um processo, ou seja, um diagrama
que apresenta a sequncia de etapas (operaes) de um trabalho. , portanto, um resumo
ilustrativo, um mapa que permite a fcil visualizao do passo a passo de um processo. Essa
viso sistmica (global) do fluxo do processo possibilita a realizao de anlise crtica para
deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.
Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo
(entradas, processamentos, sadas), os responsveis, a tramitao entre as reas, as aes
realizadas, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas
atividades.
Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, se consegue:
Existem diferentes padres (notaes) dos smbolos que representam elementos ou situaes
que ocorrem nos processos. Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar
origem, ao e destino da informao.
Tipos de Fluxograma
Fluxograma Vertical:
Tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama
de processo. formado de colunas verticais,
nas quais so colocados os smbolos convencionais de operao, transporte, arquivamento, demora e inspeo; em outra, a descrio
do mtodo atual e por ltimo, aquela em que
consta o elemento que executa a operao.
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Ele descreve rotinas simples em uma unidade especfica da empresa. Possui quatro vantagens:
pode ser impresso como formulrio padronizado; rapidez de preenchimento, pois os smbolos
j esto impressos; clareza de apresentao; facilidade de leitura por parte dos usurios.
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400
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5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao de planos de ao e
estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fcil entendimento das
aes, por meio da definio de objetivos, responsabilidades, mtodos, prazos e recursos.
A ferramenta consiste, basicamente, na confeco de uma planilha, tendo como base 7
perguntas, cujas iniciais das palavras, em ingls, so cinco Ws e dois 2Hs.
What O qu? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W
2H
Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualizao.
Brainstorming
Significa tempestade cerebral (mas tambm chamado de Tempestade de Ideias), pois
usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Dessa forma, busca
ampliar a quantidade de opes a serem analisadas na busca de solues.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo (geralmente de 5 a 12 pessoas) para dar ideias
sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem
usadas, ou aes a serem tomadas. O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias
com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera livre, sem inibies, sem crticas e sem
restries imaginao.
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401
Matriz GUT
uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de prioriz-los.
Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
reduo ou desaparecimento do problema.
A a seguir tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.
Benchmarking
um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes
e daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes. Em suma, a empresa busca
aprender com as melhores prticas do mercado.
Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
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403
O que ?
Ferramentas
Folha de
verificao
Diagrama de
Pareto
Folha de Verificao
Avaliao da Disciplina
PROFESSOR: ________________________________________
DISCIPLINA: ____________________ PERODO: __________
N DE CRDITOS: _________
TERICOS: _______ PRTICOS: ________
AULAS TERICAS MINISTRADAS: _______
AULAS PRTICAS MINISTRADAS: _____
TESTES DE AVALIAO REALIZADOS: ________________
TERICO: _____ PRTICO: ______ REPOSIO: _________
N ALUNOS MATRICULADOS: __________
COM FREQUNCIA REGULAR: _________
TRANCARAM MATRCULA: ____________
REPROVADOS POR FALTA: ____________
REPROVADOS POR NOTA: _____________
NDICE DE REPROVAO: _____________
DATA DE ENTREGA: _________________
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Total
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Verificao
IIIIIIIIII
II
IIIIII
IIIIIIII
Total
10
2
6
8
26
Diagrama de Pareto
Usado para identificar e priorizar os problemas/causas mais
importantes.
Regra 80/20. 35
94% 97% 100%
91%
30
78%
25
63%
20
15
38%
12
10
5
0
84%
2
Folgas
Eltrica
Pintura
Parafusos
2
Vidros
Motor
Chassi
1
Transporte
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405
Diagrama de Disperso
Verifica a correlao
entre variveis: o
quanto uma
varivel se altera
quando outra
modificada.
Histograma
Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias:
mostra a distribuio de dados (itens) por categoria / classe.
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Grfico de Controle
Fluxograma
Representao grfica dos passos de um processo.
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Fluxograma Vertical
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5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao
de planos de ao e estabelecimento de procedimentos relacionados
a indicadores.
5W
2H
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Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos)
Brainstorming
Tempestade cerebral busca ampliar a quantidade de opes
a analisar na busca de solues.
Brainwriting
Benchmarking
um processo contnuo de avaliar produtos, servios e
prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes
que so reconhecidas como lderes.
Interno e Externo
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Matriz GUT
Priorizao de Problemas
Pontos
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata
Muito graves
Graves
Vai piorar a
mdio prazo
Pouco graves
Sem gravidade
No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar
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411
Administrao
Aula XX
Materiais
A Instruo Normativa 205/88 da Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia define
material como [...] designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes,
acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de
emprego nas atividades das organizaes pblicas federais [...].
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.
Obs.: a Instruo Normativa 205/88 da SEDAP um dos principais instrumentos que rege o
controle de material, tanto de consumo, quanto permanente, na Administrao Pblica Federal.
Ela consta no final desta apostila e recomenda-se fortemente sua leitura.
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Administrao de Materiais
A partir do conceito de Administrao (empreendimento de esforos para planejar, organizar,
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais),
conclui-se que a Administrao de Recursos Materiais o conjunto de atividades que tem por
objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organizao
com base nas especificaes dos produtos.
A importncia da administrao de materiais pode ser facilmente percebida quando os
bens necessrios no esto disponveis no momento exato para atender as necessidades de
mercado. Os problemas gerados por essa falha tm grande impacto na organizao.
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integracao desde a previsao de vendas,
passando pelo planejamento de programa-mestre de producao, ate a producao e a entrega do
produto final. Deve estar envolvido na alocacao e no con- trole da maior parte dos principais
recursos de uma empresa: instalacoes, equipa- mentos, recursos humanos, materias-primas e
outros materiais.
Segundo Dias (2009), uma tradicional organizacao de um sistema de materiais pode ser
dividida nas seguintes areas de concentracao: controle de estoques; compras; almoxarifado;
planejamento e controle da producao; importacao; transportes e distribuicao.
Controle de estoques: o estoque e necessario para que o processo de producao/vendas da
empresa opere com um numero minimo de preocupacoes e desniveis. Os materiais em estoque podem ser de tres tipos basicos: materia-prima, produtos em fabricacao e produtos
acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nivel de estoque e o
investimento financeiro envolvido.
Compras: preocupa-se sobremaneira com o estoque de materia-prima e de todos os insumos
necessarios para sua producao ou comercializacao. E da responsabilidade de compras assegurar
que as materias-primas, material de embalagem e pecas exigidas pela producao estejam a
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disposicao nas quantidades certas, nos periodos desejados, nas especificacoes corretas e com o
menor preco. Compras nao somente e responsavel pela quantidade e pelo prazo, mas tambem
precisa realizar a compra em preco mais favoravel possivel, ja que o custo desses insumos e
componente fundamental no custo do produto.
Almoxarifado: tambm chamado de armazem ou deposito, e o responsavel pela guarda fisica
dos materiais em estoque, com excecao dos produtos em processo. E o local onde ficam
armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender a producao.
Planejamento e Controle da Produo(PCP): responsavel pela programacao e pelo controle
do processo produtivo. Em algumas empresas ele nao se encontra subordinado a area de
materiais, e sim a de producao. Porem, ja se encontra em evolucao a ideia de que o PCP
deve ficar subordinado a area de materiais. E um setor bastante especifico e muito tecnico,
dependendo principalmente do tipo de processo.
Importao: compreende a realizacao de uma compra, so que no exterior. Devido ao excesso
de legislacao muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importacao
subordina-se a area de materiais. E o responsavel por todo o processo de importacao de
mercadorias, inclusive o desembaraco aduaneiro. Em alguns casos tambem acompanha e
realiza o processo de exportacao, que e uma venda; nao realiza a venda, mas o processo legaladministrativo da exportacao.
Transporte e Distribuio: a colocacao do produto acabado nos clientes e as entregas das
materias-primas na fabrica sao de responsabilidade do setor de transportes e distribuicao.
E nesse setor que se coordena a administracao da frota de veiculos, e/ou onde tambem sao
contratadas as transportadoras que prestam servicos de entrega e coleta.
Viana (2006) afirma que os principais processos envolvidos na administrao de materiais so:
cadastramento, gesto, compras, recebimento, almoxarifado e inventrio fsico.
A figura a seguir mostra a relao entre os processos.
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Almoxarifado
Dentro da Administrao de Materiais, o almoxarifado possui um papel fundamental: o
guardio, responsvel pelo recebimento, armazenagem, controle e expedio dos materiais
de uma organizao.
O almoxarifado pode ser coberto ou no, com condies climticas controlveis ou no, com
alto nvel de segurana ou no, tudo dependendo do tipo de material a ser acondicionado e das
normas necessrias para o correto acondicionamento, localizao e movimentao.
Usualmente, as empresas possuem em sua organizao cinco almoxarifados bsicos, que
so: almoxarifado de matrias-primas, almoxarifado de materiais auxiliares, almoxarifado de
manuteno, almoxarifado intermedirio, almoxarifado de acabados.
Matrias-primas so itens comprados e recebidos, mas que ainda no entraram no
processo de produo.
Material auxiliar ajuda na transformao da matria prima em produto pronto, porm, no
est incluso nele.
Almoxarifado de manuteno onde esto as peas que servem de apoio manuteno
dos equipamentos.
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atribuies
do
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Administrao
Aula XX
COMPRAS
O termo compra pode ser definido como a aquisio de um bem ou de um direito pelo qual se
paga um preo estipulado.
O setor de Compras foi, por muito tempo, visto como um setor burocrtico da organizao,
como uma rea de apoio, simplesmente como uma executora de procedimentos operacionais,
sem grandes resultados para a eficincia organizacional. Mas as organizaes perceberam que
a compra de produtos e de servios representava um fator de sucesso para a competitividade,
pois a boa execuo do processo de compra podia proporcionar uma expressiva reduo nos
custos e, por conseguinte, melhoras expressivas nos lucros ou nos benefcios gerados.
O setor de Compras, ento, passou a desempenhar uma atividade estratgica para os resultados
da organizao. A maioria das organizaes possuem equipes prprias com funcionrios
especializados nesta rea.
O objetivo principal do setor conseguir comprar todos os produtos e servios necessrios
para o funcionamento da organizao, tendo como requisitos a melhor qualidade possvel, a
quantidade correta, a entrega no prazo estabelecido, com preo compatvel com o mercado
(ou menor, uma situao comum em licitaes).
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas
fundamentais:
Atender ao cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais;
Coordenar o fluxo com economia para a organizao e o mnimo de investimento em
estoques, sem comprometer a segurana da produo;
Comprar com prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital imobilizado.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e obsolescncia;
Adquirir os materiais conforme especificaes, a baixo custo e sem prejuzo qualidade;
Procurar as melhores condies e garantir competitividade e credibilidade para a
organizao, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo, visando ao crescimento
mtuo e formando cadeias de suprimento.
Etapas do Processo
A lgica do processo de compras leva em conta:
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Cadastro de fornecedores;
Arquivos de especificaes e catlogos.
As atividades tpicas na organizao de um setor de Compras envolvem basicamente pesquisa,
aquisio e gesto.
a) Pesquisa
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise econmica e de custos
Anlise de materiais alternativos, de embalagens e de transportes
Investigao e/ou desenvolvimento das fontes de fornecimento
Criao de diretrizes e normas para as aquisies
b)
c) Gesto/Administrao
Manuteno de estoques baixos
Transferncia de materiais
Cuidados com excessos e obsolescncia
Desenvolvimento e orientao dos compradores
Integrao com outras reas da organizao
Intercmbio de informaes com reas e fornecedores
Avaliao do desempenho dos fornecedores
Alm de atividades tpicas, h outras que so compartilhadas com demais setores:
Centralizao x Descentralizao
Em quase todas as empresas mantm-se um departamento especializado pelas compras, ou
ento um comit composto por pessoas de diversas reas.
De modo geral, a centralizao apresenta as seguintes vantagens:
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Perfil do comprador
necessrio que as pessoas que trabalham nesta rea estejam muito bem informadas e
atualizadas, alm possurem conhecimentos tcnicos e habilidades interpessoais, como poder
de negociao, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicao, capacidade de gesto de
conflitos e amplo conhecimento logstico.
O comprador moderno: v a funo como estratgica e geradora potencial de lucro; acredita
que deve contribuir para os planos de longo prazo da organizao; utiliza ferramentas de
planejamento; possui metas bem definidas para atingir objetivos; criativo e colabora com
outras reas da empresa.
Quanto aos conhecimentos tcnicos, estes englobam logstica, finanas, tecnologia, legislao
e caractersticas dos produtos a serem comprados pela organizao.
Embora existam elementos de disputa ligados ao processo de compras, a negociao no uma
competio na qual um perde e outro ganha. Uma boa negociao baseada em credibilidade,
confiana e tica, e ocorre quando todas as partes envolvidas saem ganhando.
Isto deixa claro que a habilidade tcnica em negociar possui o mesmo grau de importncia que
a habilidade interpessoal (identificao do perfil prprio e do outro negociador).
Modalidades de compra
No h como definir um modelo padro para o setor de compras, mas encontra-se na literatura
algumas caractersticas comuns inerentes a um sistema adequado de compras. So elas:
Sistema de compras a trs cotaes: objetiva partir de um nmero mnimo de cotaes
para buscar e incentivar novos fornecedores. Uma pr-seleo qualificada dos concorrentes
essencial para evitar dispndio de tempo.
Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo ajuda nas decises do
comprador, proporciona uma dupla verificao e mostra a realidade do mercado.
Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas envolvidas em cada deciso da escolha
de um fornecedor. Isso protege os interesses da empresa e tambm d mais segurana e
respaldo aos compradores.
Documentao escrita: documentos e contratos (em papel ou digitais) so necessrios
para registrar os acordos comerciais e para garantir os nveis de servio acordados.
H trs situaes de compra tpicas:
Nova compra o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez e precisa
decidir sobre: especificaes do produto; amplitude de preos; condies e prazos
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Compras Informais aquelas que, por seu pequeno valor, no justificam maior
processamento burocrtico.
Outros tipos:
Compras Especulativas Feitas para especular com possvel alta de preos, sem uma
necessidade sentida. perigosa, pois alm de comprometer o capital de giro, pode
acarretar prejuzos para a empresa caso no ocorra a prevista alta de preos.
Compras Antecipadas Feitas para atender as reais necessidades de vendas da empresa
para determinado perodo de tempo. O planejamento de compra imprescindvel nesta
modalidade, que a mais indicada, pois so realizadas obedecendo a um programa
definido pela empresa.
Condies de Compra
Prazos: mesmo no sendo de responsabilidade do setor de compras a definio dos prazos
necessrios para que o material esteja no estoque, de sua competncia o esforo mximo
para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por isso deve ser analisado com
cuidado. Duas condies frequentes so: FOB (Free on Board) na qual o comprador assume
todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria assim que ela colocada a bordo do
meio de transporte; CIF (Cost, Insurance and Freight) o fornecedor responsvel por todos os
custos e riscos com a entrega da mercadoria, incluindo o seguro e o frete.
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do produto, sem excessos que tornem
o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar melhores condies de pagamento.
Pode-se conseguir descontos por quantidade, pagamento vista, recompras etc.
Cadastro de fornecedores
Um dos processos primordiais do setor de Compras o Cadastro de Fornecedores, quando
ento existem condies de escolher o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado
produto. Atravs desse Cadastro que se realiza a seleo dos fornecedores que atendam
s condies bsicas de uma boa aquisio: preo, prazo para entrega, prazo de execuo,
qualidade e condies de pagamento.
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por
tipo de material:
O Cadastro de Material possui fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e
dos quais se pode adquirir.
O Cadastro de Fornecedor rene fichas de diversos fornecedores (potenciais ou efetivos),
contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que
representam.
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Slides Compras
Compras
Aquisio de um bem ou de um direito pelo qual
se paga um preo estipulado.
Viso antiga = setor burocrtico, operacional
Viso moderna = setor estratgico
o Competitividade
o Reduo de custos
o Parcerias
o Integrao
Compras
Objetivo do setor de compras:
Atributos:
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Compras
Compras
Lgica de compras:
O que comprar?
Quanto?
Quando?
Onde?
Como?
4
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Etapas do Processo
1. Preparao - recebimento da Requisio de Compras
2. Planejamento - manuteno do cadastro de fornecedores +
definio de critrios de compra
3. Seleo - consulta aos fornecedores + recebimento das
propostas
4. Concorrncia - anlise das propostas + escolha + negociao
5. Contratao - emisso do contrato
6. Controle da entrega - acompanhamento do pedido (follow-up)
+ recebimento do material + aprovao para pagamento
5
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Centralizao x Descentralizao
Centralizao
rea de compras
Comit
Descentralizao
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Centralizao x Descentralizao
Vantagens Centralizao
Comit
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Centralizao x Descentralizao
Descentralizao
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Fazer ou Comprar
Make or Buy
Verticalizao: estratgia que prev que a empresa tentar
produzir internamente tudo o que puder.
Horizontalizao: estratgia de comprar de terceiros o
mximo possvel dos servios necessrios e dos itens que
compem o produto final.
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Perfil do Comprador
O comprador moderno:
Negociao
Elementos caractersticos de disputa
X
Necessidades mtuas a serem atendidas
Negociao ganha-ganha
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Modalidades de compra
Trs situaes de compra tpicas:
Nova Compra
Recompra Simples
Recompra Modificada
Quanto ao trmite: normal; de emergncia; contratadas
Quanto ao objetivo: para investimento; para consumo
Quanto origem/ local de aquisio: locais; importadas
Quanto formalizao: formais e informais
Outros tipos: antecipadas e especulativas
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Condies de Compra
Prazos: acompanhamento para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por
isso deve ser analisado com cuidado.
FOB (Free on Board)
CIF (Cost, Insurance and Freight)
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do
produto, sem excessos que tornem o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar
melhores condies de pagamento (descontos por quantidade,
pagamento vista, recompras, etc.)
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Cadastro de Fornecedores
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de
cadastro:
Cadastro de Material - fichas de materiais com os
respectivos fornecedores aprovados e dos quais se
pode adquirir.
Cadastro de Fornecedor - fichas de diversos
fornecedores (potenciais ou efetivos), contendo seus
dados cadastrais e especificando os materiais que
fabricam, ou que representam.
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Cadastro de Fornecedores
Fornecedor habitual/efetivo
Explicaes
Controle
Orientaes
Eliminao
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Classificao de Fornecedores
Monopolistas
Habituais
Especiais
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Classificao de Fornecedores
Manter no cadastro diferentes fornecedores para cada material
(mnimo 3):
Forma de no depender do fornecimento de apenas uma
fonte;
Gera maior segurana no ciclo de reposio de material e no
fornecimento do servio;
Maior liberdade de negociao
Maior potencial de reduo de preo de compra;
Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem
com as necessidades da empresa.
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Classificao de Fornecedores
Estratgia de compras baseada nos fornecedores:
Single sourcing fornecedor exclusivo
Multiple sourcing vrios fornecedores para um mesmo
produto
Global sourcing fornecedores internacionais
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Administrao
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Glossrio
Estoque Mnimo (ou de Segurana) a menor quantidade de material a ser mantida em
estoque para atender contingncias no previstas. uma quantidade morta que s utilizada
em caso de imprevistos.
Estoque Mximo a maior quantidade de material admissvel em estoque para determinado
material, suficiente para o consumo em certo perodo, devendo-se considerar a rea de
armazenagem, disponibilidade financeira, imobilizao de recursos, intervalo e tempo de
aquisio, perecimento, obsoletismo etc. a soma do Estoque de Segurana com a quantidade
necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido (Lote de
Compras);
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Lote de Compras (Quantidade a Ressuprir)- nmero de unidades a adquirir para recompor o
Estoque Mximo.
Estoque mdio Nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo
de realizam. Usado para saber o giro de estoque e cobertura de estoque.
Estoque mdio = Est. Mnimo + (Lote de Compras/2)
Lead Time Tempo de Reposio, Ressuprimento tempo decorrido desde a emisso do
documento de compra (requisio) at o recebimento da mercadoria. Esse tempo pode ser
dividido em 3 partes:
1. emisso de pedido: tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele
chegar ao fornecedor;
2. preparao do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar,
emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados;
3. transportes: tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos
materiais encomendados.
Intervalo de Ressuprimento perodo compreendido entre dois ressuprimentos.
Ponto de Ressuprimento Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time). a taxa de demanda multiplicada pelo prazo mdio de entrega (D*t).
Estoque de Antecipao constitudo para atender as necessidades da empresa em
momentos de variaes conhecidos e previsveis no consumo, entrega e produo. Ex.:
sazonalidade, frias coletivas, situaes climticas.
Estoque Real Quantidade de material existente no estoque em determinado momento.
Estoque Virtual Estoque real mais a quantidade de encomendas em andamento.
Taxa de Cobertura Perodo de tempo por quanto o estoque suportar o consumo.
Cobertura =
Quantidade em estoque
Quantidade a ser consumida num perodo
444
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Ponto de Ruptura Ponto em que o estoque nulo. Ocorre quando o consumo faz o estoque
chegar a zero, enquanto ainda h demanda por materiais.
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445
Estoques
So objetos / itens que uma organizao mantm para uma
futura utilizao transformar, vender, etc.
Principais funes:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os
efeitos de sazonalidade, demora, ou outras dificuldades no
fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo
em lotes econmicos.
1
Gesto/Controle Estoques
Objetivo bsico do controle de estoques:
evitar a falta de material:
446
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Gesto/Controle Estoques
A gesto de estoques preocupa-se com:
O que deve constar em estoque;
Quando deve-se reabastecer os estoques;
Quanto que necessrio para um perodo;
Solicitar aquisies ao departamento de compras;
Receber e armazenar o material;
Controlar quantidade e valor dos materiais;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens
obsoletos e danificados para retir-los do estoque.
3
Glossrio
Estoque Mnimo (ou de segurana)
Menor quantidade de material a ser mantida em estoque para atender
contingncias no previstas.
Estoque Mximo
Maior quantidade de material admissvel em estoque - suficiente para
o consumo em certo perodo.
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Limitaes: rea de armazenagem, disponibilidade financeira,
imobilizao de recursos, intervalo e tempo de aquisio, perecimento,
obsoletismo etc.
4
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447
Glossrio
Lote de Compras (Quantidade a Ressuprir)
Nmero de unidades a adquirir para recompor o Estoque Mximo.
Estoque mdio
Glossrio
Lead Time - Tempo de Reposio ou de Ressuprimento
Tempo decorrido desde a requisio de compra at o
recebimento da mercadoria.
Dividido em 3 partes:
1) emisso de pedido: desde a emisso do pedido de compras at
ele chegar ao fornecedor;
2) preparao do pedido: tempo para o fornecedor fabricar os
produtos, separar, e deix-los em condies de serem
transportados;
3) transportes: sada do fornecedor at o recebimento pela empresa
dos materiais encomendados.
6
448
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Glossrio
Intervalo de Ressuprimento (de Aquisio)
Perodo entre duas aquisies normais e sucessivas.
Ponto de Ressuprimento
Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time).
Glossrio
Estoque de Antecipao
Estoque Real
Estoque Virtual
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449
Glossrio
Taxa de Cobertura
Ponto de Ruptura
450
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Administrao
Aula XX
PREVISO DE ESTOQUES
Cada aspecto do gerenciamento de materiais est voltado para fornecer ao consumidor o
produto certo, na hora certa, no local certo, nas condies certas e ao preo certo.
Demanda a quantidade de um bem ou servio que as pessoas estariam dispostas a adquirir
sob determinadas condies. A previso de demanda , portanto, a tentativa de acertar o
desejo do mercado num futuro prximo.
A demanda estimada no pode ser confundida com vendas ou com consumo real, que so
demandas efetivas e que podem estar aqum ou alm da demanda prevista, caso haja algum
tipo de restrio na oferta, ou no provimento dos bens demandados.
Por isso, as organizaes precisam descobrir qual a demanda para um determinado produto /
servio, pois ela que vai dizer o quanto se deve produzir e dispor no mercado.
Tipos de Demanda
Existem dois tipos bsicos de demanda:
Independente: relacionada s condies e necessidades do mercado e, portanto, fora do
controle da empresa.
Dependente: cujo consumo depende de itens ligados empresa e, portanto, sob seu
controle.
Esses dois tipos so classificados quanto ao comportamento ao longo do tempo:
Demanda constante
A quantidade consumida no varia muito ao longo do tempo, sendo de fcil previso.
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451
Demanda varivel
A quantidade consumida altera-se ao longo do tempo, sendo explicada por 3 fatores:
1. Tendncia mostra a direo do consumo, podendo aumentar, diminuir ou estacionar.
2. Sazonalidade comportamento em um espao curto de tempo, geralmente um ano.
3. Ciclicidade comportamento em um espao longo de tempo, muitas vezes dcadas.
Grfico de consumo com tendncia:
452
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Tcnicas de Previso
As informaes bsicas que permitem calcular a demanda podem ser divididas em duas
categorias: Qualitativas e Quantitativas (intrnsecas e extrnsecas).
Quantitativas:
intrnsecas: dados internos da organizao, geralmente sries histricas.
extrnsecas: indicadores externos que influenciam as demandas, como por exemplo o
aumento do PIB, renda familiar etc.
Qualitativas: opinies e experincias de especialistas, vendedores, gerentes, consumidores
e pesquisas de mercado.
Baseado nessas informaes, as tcnicas podem ser classificadas em 3 grupos:
Projeo: acredita que o passado se repete (ou mantm as mesmas tendncias) - histricos
de consumo (ms a ms, ano a ano etc.).
Explicao: procura explicar o comportamento das vendas por meio de outras variveis
que as afetam e que so conhecidas ou previsveis (promoes, perodo de retrao da
demanda, conjuntura econmica da empresa e do pas, perodos de tradicional aumento
da demanda);
Predileo (ou opinio): opinies de compradores, almoxarifes, vendedores, gerentes,
consumidores e usurios diretos dos materiais, pesquisas de mercado.
As tcnicas quantitativas usuais so:
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453
Existem outros mtodos, a saber, como Mnimos Quadrados e Regresses Lineares (correlaes)
e Simulaes, porm seus clculos so complexos e no costumam ser cobrados em concursos.
454
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Demanda
Classificao das demandas:
Demanda Constante
Demanda Varivel
o Tendncia
o Sazonalidade
o Ciclicidade
Demanda Irregular
Demanda Derivada
Demanda
1 - Constante
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455
Demanda
Demanda
3 - Evoluo Sazonal
456
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Demanda
Tipos de informao para previso:
Tcnicas de previso:
Projeo - o passado se repete
Explicao - variveis externas que afetam o comportamento do
consumo ou das vendas
Predileo - opinies
5
Tcnicas Quantitativas
Mtodo do Consumo do ltimo Perodo
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457
Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia Mvel
A previso do perodo seguinte calculada a partir das
mdias de consumo dos perodos anteriores.
Cm = C1 + C2 + C3 + Cn
N
Vantagem: simplicidade e facilidade de clculo.
Desvantagens:
Influncias de valores extremos.
Perodos mais antigos tm o mesmo peso que os atuais.
7
Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Valores mais recentes recebem um peso maior.
Cm = P1.C1 + P2.C2 + P3.C3 + Pn.Cn
Geralmente atribui-se uma ponderao de 40% a 60% para
o perodo mais recente, e de aproximadamente 5% para o
mais antigo.
8
458
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Tcnicas Quantitativas
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459
Administrao
Aula XX
CUSTOS DE ESTOQUE
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos s organizaes: juros, depreciao,
aluguel, equipamentos, deteriorao, seguros, salrios, manuteno etc.
Podemos agrupar esses custos em:
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.
Custo de Armazenagem
Alguns custos crescem com o aumento do estoque diretamente proporcionais. Ex.:
aumento do armazm (mais eletricidade, seguros); manuseio e manuteno (mais pessoas e
equipamentos); riscos (maior chance de perdas, furtos e roubos, obsolescncia, deteriorao);
capital (custo de oportunidade, depreciao).
Existem duas variveis que so fundamentais para o aumento dos custos:
a quantidade em estoque;
o tempo de permanncia no estoque.
Esses so os chamados Custos de Armazenagem e so calculados com base no Estoque Mdio
(geralmente so indicados como um % do valor em estoque Fator de Armazenagem).
Para calcular o custo de armazenagem de um material, utiliza-se a seguinte expresso:
Custo de Armazenagem = Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado (Lote de Compras/2)
T = Tempo considerado de armazenagem
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461
Este clculo considera que o custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio e que o
preo unitrio constante no perodo analisado.
Obs: alguns itens que compem o
custo de estoque so constantes
custos fixos. Por causa desses
custos fixos, o custo total de
estocagem nunca ser zero. Ex.:
aluguel, despesas administrativas,
manuteno bsica. Geralmente,
esses custos fixos so usados para
compor a Taxa de Armazenagem (I)
Custo de Pedido
Para se fazer uma apurao anual das despesas com pedidos, basta somar todos os custos para
se fazer pedidos: mo de obra para a emisso e o processamento, material utilizado para a
confeco do pedido e outros custos indiretos (telefone, energia, gua etc.).
O somatrio desses valores gera o Custo Total de Pedido (CTP).
A frmula para calcular o CTP simples, basta multiplicar o custo de se fazer um pedido (B)
pelo nmero de pedidos realizados (N).
CTP = B * C / Q
462
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Custo Total
o somatrio do Custo Total de Pedido com o Custo Total de Armazenagem.
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
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463
Custos de Estoque
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos
(fixos e variveis) s organizaes.
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.
Custo de Armazenagem
diretamente proporcional quantidade estocada e ao tempo
de armazenamento
Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado
T = Tempo considerado de armazenagem
P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento (% do custo unitrio) - somatrio de diversas taxas:
retorno de capital, de armazenamento fsico, de seguro, de transporte...
464
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Custo de Armazenagem
Qm x T x P x I
3
Custo de Pedido
inversamente proporcional quanto maior o lote de compras,
menor o custo total de pedidos.
CTP = Custo Unitrio de Pedido * Nmero de Pedidos
Nmero de pedidos =
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465
Custo Total
Custo de pedido + Custo de armazenagem
466
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Administrao
Aula XX
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467
Emin = (Cmdio*TR)
Os principais sistemas de controle dos nveis dos estoques - que determinam quando o material
deve ser reposto no estoque - so:
468
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Calcula-se o lote de pedido como sendo estoque mximo do produto menos a quantidade
apurada em estoque (leva-se em considerao tambm o estoque de segurana).
O mtodo de reposio peridica tambm permite aproveitar a situao de se fazer um pedido
com mais de um produto a um mesmo fornecedor visando ganhos no transporte e descontos
no valor total do pedido.
A maior dificuldade dessa tcnica calcular o ciclo de tempo para as apuraes de estoque e o
volume mximo de estoque admitido.
Uma periodicidade baixa entre pedidos gera um estoque mdio alto e, por consequncia,
maiores custos.
Uma periodicidade alta aumenta o custo de pedido e o risco de ruptura.
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469
Compra
50
Necessidade
10
Saldo
40
33
50
33
10
11
12
50
50
15
53
38
88
Total
150
20
30
68
64
34
34
10
24
20
130
Lote Econmico
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
Pressupostos:
a demanda considerada conhecida e constante;
no h restries quanto ao tamanho dos lotes;
os custos envolvidos so apenas de estocagem
(por unidade) e de pedido (por ordem de compra);
470
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Ms
Compra
Necessidade
Saldo
10
11
12
Total
324
324
324
324
1298
300
900
700
294
204
134
130
150
600
45
179
119
600
590
100
200
165
165
283
835
243
780
780
1298
0
Lote a Lote
A compra efetuada para uma quantidade igual necessidade do perodo. Reduz custos de
armazenagem, sendo recomendado para itens de alto valor de compra e de consumo varivel.
Ms
Compra
25
50
Necessidade
25
50
Saldo
10
11
10
30
10
136
10
30
10
136
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12
Total
471
Reposio Peridica
Calcula-se a quantidade em funo das necessidades reais, utilizando a frmula do lote
econmico para determinar o nmero de pedido e o intervalo de ressuprimento.
Conforme exemplo anterior:
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos = 60 dias
Frequncia de pedidos: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms
Compra
3245
Necessidade
1650
1550
1650
1550
1650
1650
1650
1550
1650
1650
1650
1620
Saldo
1595
45
1640
90
1685
35
1630
80
1675
25
1620
3245
3245
3245
10
3245
11
12
3245
Total
19470
19470
MRP
O MRP (Materials Requirements Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais)
preocupa-se basicamente com o dimensionamento correto dos estoques e o suprimento dos
materiais usados na fabricao de um determinado produto.
Em outras palavras, a partir de informaes bsicas sobre a necessidade de produo (quantos
produtos finais sero necessrios e quando) ele usa uma srie de procedimentos e regras de
deciso para definir as quantidades necessrias de materiais (cuja demanda dependente do
produto final) e o tempo exato para sua utilizacao na fabricacao dos produtos finais.
O MRP centraliza o processo de deciso e caracteriza-se como um metodo de empurrar
estoques (necessidades de materiais calculadas de tras para frente a partir das datas dos
pedidos), de preferencia aplicavel a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda
de outro produto.
Os objetivos do MRP so:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao
planejamento da producao e as entregas dos clientes;
manter os inventarios no nivel mais baixo possivel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programacao de entregas.
Os principais elementos que o MRP usa para realizar seus clculos eficazmente podem ser
vistos a seguir.
Programa Mestre de Producao (MPS Master Production Schedule): o sistema de
planejamento de prioridades que orienta todo o MRP. o programa de produo a ser
cumprido, com quantidades e prazos, exigidos pelo cliente. Envolve programacao das
maquinas e equipamentos e as necessidades de mao de obra. Tomando por base os pedidos
472
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de
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473
Em relacao a base do MRP original (que somente dispunha de informacoes sobre itens - dados
cadastrais e tempos de ressuprimento, estruturas de produtos e quantidades em estoque),
foram acrescentadas novas informacoes
relativas aos recursos produtivos. Para os
calculos das necessidades de outros
recursos, foram acrescidos ao MRP dois
modulos: 1) planejamento das necessidades
de capacidade produtiva ou CRP (Capacity
Requirements Planning); 2) controle de chao
de fabrica ou SFC (Shop Floor Control), que
permite o acompanhamento das atividades
de liberacao de ordens, comparando-se o
que foi planejado com o executado na
fabrica.
O sistema MRP II tem como deficiencia o fato de nao prever melhorias na reducao dos
desperdicios, tampouco promover o melhoramento continuo do processo produtivo. Para
tanto, as organizaes adotam a filosofia Just In Time (JIT) para gestao de fluxos, estocagem
e processos produtivos. O MRP II aceita perfeitamente o uso do JIT, trabalhando em conjunto,
formando um sistema de plano global de producao.
Just in Time
Just in time (JIT) uma expresso que, em portugus, significa bem na hora.
O JIT uma filosofia de produo, surgida no Japo, voltada para eliminacao de desperdicios no
processo total de fabricacao, desde as compras at a distribuicao. Nela, o produto ou matria
prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em
que for necessrio. Permite atender ao cliente (interno ou externo) no momento exato de sua
necessidade, com as quantidades certas, evitando assim a manutencao de grandes estoques.
Isso e feito utilizando-se trs componentes basicos: estabelecer e melhorar o fluxo do processo
de produo; qualidade - fazer certo da primeira vez; e envolvimento dos funcionarios.
Tem como principios basicos um fluxo organizado de producao, um sistema de puxar a
produo, com muita atencao a normas e a procedimentos de qualidade total, continua melhora
do processo (kaizen), estoques minimos, parcerias com os fornecedores e honestidade.
O Just In Time vem com a premissa da produo puxada, que resulta em diminuir o estoque e
manter apenas o necessario para a producao de determinada quantidade, em determinado dia.
Tal filosofia o inverso da denominada Just in Case, na qual a forma de produzir era baseada
em produo empurrada, grandes estoques de matrias-primas e de produtos acabados.
Apesar de no definir uma metodologia de como fazer, a filosofia JIT busca:
Minimizao dos lead times e dos prazos de fabricacao dos produtos finais;
Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero) por meio da melhoria
da produo a melhoria continua estimula o reconhecimento dos erros e trabalha no
sentido de elimina-los por completo (erro zero);
474
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Reduo dos tempos de preparao de mquina (set up) a fim de flexibilizar a produo;
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados, buscando o lote igual unidade;
Liberao para a produo atravs do conceito de "puxar" estoques, ao invs de "empurrar"
com antecipao demanda;
Flexibilidade da manufatura pela reducao dos tamanhos dos lotes, tempos de preparacao e
tempo de processo;
Manuteno preventiva e eliminao de defeitos para evitar o retrabalho;
Retomo imediato de informaes com mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Diversificao da capacidade: operrios polivalentes e proativos envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
O Just in Time tende a reduzir os custos operacionais, pois diminui a necessidade da
mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria prima ou
de mercadoria a ser vendida. Ele tambm aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).
Por outro lado, por no contar com grandes estoques adicionais, as empresas que usam essa
tcnica devem se assegurar da ausncia de peas defeituosas. A dificuldade em sincronizar a
operao e as restries de capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade so
algumas das barreiras na implantao do just in time.
Kanban
O Kanban e uma das tecnicas usadas para atingir as metas do JIT, pois proporciona reducao do
estoque, otimizacao do fluxo de producao, reducao das perdas e aumento da flexibilidade.
A palavra Kanban e de origem japonesa e significa cartao. Portanto, a tcnica utiliza cartes
com a funo de informar o que, quanto e quando produzir e para onde levar esses produtos
fabricados. uma forma de controle visual e/ou auditivo em um sistema de produo puxada.
Basicamente, segue o seguinte fluxo:
1. Um usuario com necessidade de pecas vai a area de producao, onda h inmeros continers
com peas;
2. O usuario pega o conteiner que contm o carto (kanban) com a sua identificao (pois as
peas j haviam sido previamente solicitadas).
3. O usurio deixa um cartao (kanban) com a ordem de producao para mais um lote. Aps
serem produzidas as peas, o cartao ser anexado ao novo conteiner cheio... e todo
processo recomea.
O sistema Kanban propicia fluxos de producao mais uniformes e a oportunidade de se fazer
melhorias, alm de reduzir o material em processo ate o minimo absoluto, pois produz apenas
quantidades demandadas.
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475
Rotatividade do Estoque
Giros de Estoques ou Rotatividade um indicador que aponta a quantidade de vezes que
uma empresa consegue girar seu estoque durante certo perodo, ou seja, quantas vezes que o
estoque foi totalmente vendido e reposto.
Para obteno dessa informao so confrontados os custos (ou a quantidade) de produtos
vendidos com o estoque mdio do perodo.
Quanto menor for o estoque, em relao projeo de vendas, menor ser a cobertura em
dias, semanas etc. Isto significa que, quando a cobertura de estoque apresentase muito baixa,
corre-se o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente. No caso contrrio, com o
ndice de cobertura muito alto, corre-se o risco de ter estoques parados ou obsoletos.
Este indicador bastante utilizado em perodos anteriores a grandes aumentos de demanda
sazonais, por exemplo, na Pscoa.
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477
478
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Duas Gavetas
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479
Revises peridicas
Outros nomes: reposio peridica/cclica; quantidade varivel e
perodo fixo; modelo do estoque mximo; sistema de periodicidade fixa
ou sistema P.
O material reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais,
chamados perodos de reviso.
Revises peridicas
Compra-se de forma a alcanar o estoque mximo
Lote de pedido = Q max Q em estoque
Pode-se considerar tambm o estoque virtual
480
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Reviso Contnua
Outro nomes: sistema de Reposio Contnua; do Ponto
de Reposio; do Estoque Mnimo, ou Mnimos e
Mximos; da quantidade fixa ou sistema Q.
O estoque revisado continuamente e o novo pedido de
compras feito sempre que o estoque atingir o Ponto de
Pedido (ou de Reposio).
PP = Cmdio x Lead Time + EstSeg
9
Reviso Contnua
10
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481
Determinada arbitrariamente.
Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.
Ms
Compra
50
Necessidade
10
Saldo
50
7
10
11
12
50
30 15
Total
150
20
30
10
130
40 33 33 53 38 88 68 64 34 34 24 20
unidade (CE);
o Pedido de apenas um produto por vez;
o Lead time constante e conhecido;
482
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12
Compra
3245
Necessidade
300
3245
900
700
1300 1500
Saldo
45
3245
10
11
12
3245
12980
600
600
1790 1190
590
2835
835
2430
Total
780
780
12980
13
Compra
25
50
Necessidade
25
50
Saldo
10
11
10
30
10
136
10
30
10
136
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12
Total
483
Compra 3245
3245
3245
3245
10
3245
11
12
3245
Total
19470
Necessidade 1650 1550 1650 1550 1650 1650 1650 1550 1650 1650 1650 1620 19470
Saldo 1595
45
1640
90
1685
35
1630
80
1675
25
1620
MRP
Materials Requirements Planning
Planejamento das Necessidades de Materiais
Necessidade de
produo
Quantos produtos?
Quando devem estar
prontos?
MRP
Materiais
Clculos
Regras de deciso
Tipos usados
Quantidade necessria
Momento do uso
16
484
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MRP
Centraliza o processo de deciso
Mtodo de empurrar estoques - de trs para frente
Objetivos:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e
produtos para atendimento ao planejamento da produo e
s entregas dos clientes;
manter os inventrios no nvel mais baixo possvel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de
programao de entregas.
17
Componentes do MRP
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18
485
Processamento do MRP
MRP
Vantagens:
manuteno de nveis baixos de estoque de segurana,
minimizando ou eliminando inventrios;
possibilidade de verificar rapidamente problemas nos
processos ou o impacto de qualquer replanejamento;
programao baseada na demanda real ou na previso de
vendas;
coordenao no uso de materiais e mquinas;
20
486
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MRP
Limitaes:
necessidade de processamento computacional pesado;
aumento de custos de pedido e de transporte devido
diminuio dos lotes de compra;
em alguns casos, a alta complexidade gera problemas de
programao e compreenso da produo.
21
Evoluo MRP II
Manufacturing Resources Planning
= MRP I + informaes dos recursos produtivos
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487
Just in Time
Filosofia de produo japonesa voltada para eliminao de
desperdcios no processo total de fabricao
(das compras at a distribuio).
Material chega ao local necessrio, sob demanda, no momento
exato em que for necessrio.
Evita grandes estoques.
Just in Time
Princpios:
24
488
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Just in Time
Melhoria da produo reconhecer dos erros e eliminar (erro zero);
Flexibilidade
Just in Time
Benefcios:
Problemas:
Com baixos estoques de segurana, defeitos pode impedir a
entrega de um lote encomendado pelo cliente.
Dificuldade em sincronizar a operao e as restries de
capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade.
26
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489
Kanban
Tcnica usada para atingir as metas do JIT.
Kanban = carto = controle visual/auditivo da produo
Funo de informar o que, quanto e quando produzir e para
onde levar esses produtos fabricados.
Como funciona?
Vantagens: reduco do estoque (produo puxada - produz
apenas o que solicitado), otimizaco do fluxo de produo,
reduo das perdas e aumento da flexibilidade.
27
Rotatividade do Estoque
Giro do Estoque
490
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Rotatividade do Estoque
Antigiro = ndice de Cobertura dos Estoques
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491
Administrao
Aula XX
CURVA ABC
A classificao ABC um tipo muito importante de controle de estoque. Ela permite identificar
aqueles itens que merecem maior ateno e tratamento adequados, de acordo com sua
importncia financeira relativa dentro do estoque.
A curva usa como base o princpio de Pareto (80-20). Ele elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao italiana e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com
20% da populao. A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Pareto foi comprovada e
posta em prtica nos Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pela General
Eletric.
Trata-se de classificao em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas
quantidades utilizadas e no seu valor total.
No controle de estoques, a curva ABC divide os materiais em 3 grupos:
Grupo A: poucos itens - maiores valores ou importncia.
So os itens que devem receber maior ateno.
Geralmente 20% dos itens correspondem, em mdia, a
aproximadamente 70% do valor monetrio do estoque.
Grupo B: So os itens de importncia intermediria e que
devem receber ateno logo aps as medidas tomadas
sobre os itens da classe A. Representam em mdia 30%
dos itens e corresponderem a aproximadamente 20% do
valor monetrio.
Grupo C: So os itens de menor importncia. Embora volumosos em quantidades, possuem
valor monetrio bem reduzido, permitindo maior perodo de tempo para a sua anlise e
estratgia de deciso. Representam geralmente 50% dos itens e correspondem, em mdia, a
aproximadamente 10% do valor monetrio total.
A curva ABC relaciona o consumo do estoque, o investimento aplicado e a quantidade de
itens que formam o estoque. Essa classificao facilita o planejamento e reduz os servios
burocrticos e a anlise dos inventrios. Obtm-se a curva por meio da ordenao dos itens
conforme a sua importncia relativa.
493
2. Tabulao
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens envolvidos em cada classe
4. Elaborao da curva
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C
Exemplo:
Estoque da empresa X:
Cdigo
Quantidade
Valor unitrio
Valor Total
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
100
R$ 10,00
R$ 1.000,00
40
R$ 100,00
R$ 4.000,00
400
R$ 20,00
R$ 8.000,00
2.000
R$ 10,00
R$ 20.000,00
10.000
R$ 10,00
R$ 100.000,00
120
R$ 50,00
R$ 6.000,00
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
TOTAL
R$ 141.700,00
Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o valor total encontrado, com os
valores aparecendo em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor.
Cdigo
Quantidade
Valor unitrio
Valor Total
10.000
R$ 10,00
R$ 100.000,00
2.000
R$ 10,00
R$ 20.000,00
400
R$ 20,00
R$ 8.000,00
120
R$ 50,00
R$ 6.000,00
40
R$ 100,00
R$ 4.000,00
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
100
R$ 10,00
R$ 1.000,00
TOTAL
R$ 141.700,00
Pode-se constatar que: o item 6 possui o maior valor relativo nesse estoque; o iem 2 possui o
menor valor.
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta dividir o valor total de cada item
pelo valor total do estoque.
494
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Cdigo
Quantidade
Valor unitrio
Valor Total
10.000
R$ 10,00
R$ 100.000,00
70,57%
2.000
R$ 10,00
R$ 20.000,00
14,11%
400
R$ 20,00
R$ 8.000,00
5,65%
120
R$ 50,00
R$ 6.000,00
4,23%
40
R$ 100,00
R$ 4.000,00
2,82%
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
0,95%
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
0,95%
100
R$ 10,00
R$ 1.000,00
0,71%
TOTAL
R$ 141.700,00
100,00%
Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna. Basta adicionar a cada item a
soma das porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Cdigo
Quantidade
Valor unitrio
Valor Total
% Acumulado
10.000
R$ 10,00
R$ 100.000,00
70,57%
70,57%
2.000
R$ 10,00
R$ 20.000,00
14,11%
84,69%
400
R$ 20,00
R$ 8.000,00
5,65%
90,33%
120
R$ 50,00
R$ 6.000,00
4,23%
94,57%
40
R$ 100,00
R$ 4.000,00
2,82%
97,39%
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
0,95%
98,34%
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
0,95%
99,29%
100
R$ 10,00
R$ 1.000,00
0,71%
100,00%
TOTAL
R$ 141.700,00
100,00%
Passo 4: Com a coluna % Acumulado concluda, faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
No eixo y (vertical - ordenadas) coloca-se o percentual acumulado; no eixo x (horizontal
abcissas) colocam-se os itens, em ordem decrescente de valor.
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495
Por ltimo, deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C. No existe um padro
para os valores desta proporo, cada empresa define a sua diviso de classes.
Por exemplo, sendo escolhida uma proporo 70x20x10:
1. deve-se separar na coluna % Acumulado o valor que estiver o mais prximo possvel de
70%, o qual representar a classe A - 70,57% - item 6.
2. os valores de B, ou seja, deve-se somar 20% acima dos 70% - itens 5 e 4 90,33%.
3. o que restar representar os itens da classe C - 7, 3, 8, 1, 2.
No grfico:
Em uma ltima anlise, percebe-se que para a proporo 70x20x10 o nmero de itens equivale
a 12x25x63. O significado o seguinte: 12% dos itens estariam representando 70% dos valores
em estoque (classe A). 25% representariam 20% (classe B) e 63% representariam apenas 10%
dos valores do estoque (classe C).
A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista, por exemplo, reduzindo em 20% do
valor em estoque dos itens A (apenas 1 item). Isso resulta em uma reduo do valor total de
20% x 70,57% = 14,11%.
496
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Ao mesmo tempo, uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens), reduzir o
valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.
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497
Curva ABC
o Usa o princpio de Pareto.
Curva ABC
o Divide os materiais
em 3 grupos:
Grupo A
Grupo B
Grupo C
498
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Curva ABC
Fases genricas:
Curva ABC
Cdigo
Estoque da empresa X
Quantidade
Valor unitrio
Valor Total
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
100
R$ 10,00
R$ 1.000,00
40
R$ 100,00
R$ 4.000,00
400
R$ 20,00
R$ 8.000,00
2.000
R$ 10,00
R$ 20.000,00
10.000
R$ 10,00
R$ 100.000,00
120
R$ 50,00
R$ 6.000,00
135
R$ 10,00
R$ 1.350,00
TOTAL
R$ 141.700,00
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499
Curva ABC
Quantidade
10.000
2.000
400
120
40
135
135
100
Valor unitrio
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 10,00
TOTAL
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Valor Total
100.000,00
20.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
1.350,00
1.350,00
1.000,00
141.700,00
5
Curva ABC
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta
dividir o valor total de cada item pelo valor total do estoque.
Cdigo
6
5
4
7
3
8
1
2
500
Quantidade
10.000
2.000
400
120
40
135
135
100
Valor unit.
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 10,00
Valor Total
100.000,00
20.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
1.350,00
1.350,00
1.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
TOTAL
R$ 141.700,00
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%
70,57%
14,11%
5,65%
4,23%
2,82%
0,95%
0,95%
0,71%
100,00%
Curva ABC
Valor
Cdigo Quantidade unitrio
6
10.000
R$ 10,00
5
2.000
R$ 10,00
4
400
R$ 20,00
7
120
R$ 50,00
3
40
R$ 100,00
8
135
R$ 10,00
1
135
R$ 10,00
2
100
R$ 10,00
TOTAL
%
Valor Total
%
Acumulado
R$ 100.000,00 70,57% 70,57%
R$ 20.000,00 14,11% 84,69%
R$ 8.000,00
5,65% 90,33%
R$ 6.000,00
4,23% 94,57%
R$ 4.000,00
2,82% 97,39%
R$ 1.350,00
0,95% 98,34%
R$ 1.350,00
0,95% 99,29%
R$ 1.000,00
0,71% 100,00%
R$ 141.700,00 100,00%
7
Curva ABC
Passo 4: faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
Eixo y (vertical - ordenadas) = percentual acumulado; Eixo x
(horizontal abcissas) = itens, em ordem decrescente de valor.
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501
Curva ABC
Deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C.
Exemplo: proporo 70 x 20 x 10
Cdigo
6
5
4
7
3
8
1
2
Valor
unitrio
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 10,00
Quant.
10.000
2.000
400
120
40
135
135
100
Curva ABC
Valor Total
R$ 100.000,00
R$ 20.000,00
R$ 8.000,00
R$ 6.000,00
R$ 3.000,00
R$ 1.350,00
R$ 1.350,00
R$ 1.000,00
%
70,57%
14,11%
5,65%
4,23%
2,82%
0,95%
0,95%
0,71%
%
Acumulado
70,57%
84,69%
90,33%
94,57%
97,39%
98,34%
99,29%
100,00%
CLASSES
N ITEM
% ITENS
VALOR ACUMULADO
A
B
C
1
2
5
12,5
25
62,5
70,57 %
19,76 %
9,67 %
6
4, 5
1, 2, 3, 7, 8
10
502
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Classe
A
B
B
C
C
C
C
C
Curva ABC
Aplicao prtica:
Reduzir em 20% do valor em estoque dos itens A (apenas 1
item), resulta em uma reduo do valor total de 20% x
70,57% = 14,11%.
Reduzir em 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens),
reduzir o valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.
11
Curva ABC
Comportamento das curvas: concentrao, acumulao.
12
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503
Administrao
Aula XX
AVALIAO DE ESTOQUES
A avaliao de estoque dever ser realizada em termos de preo, de forma a proporcionar
informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias e
dos produtos em fabricao ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliao desse material,
tomamos por base o preo de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os dois. O
preo de mercado aquele pelo qual a matria-prima comprada e consta da nota fiscal do
fornecedor. No caso de materiais de fabricao da prpria empresa, o preo de custo ser
aquele da fabricao do produto.
possvel se realizar uma avaliao dos estoques atravs dos seguintes mtodos:
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505
Custo Mdio
Tem por metodologia a fixao de preo mdio dos produtos em estoque. baseado na
cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito
normalmente pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so
dados pelo preo mdio dos produtos. Cada sada de produto feita pelo valor de custo mdio
dos produtos em estoque.
a) Custo Mdio Ponderado Mvel: h uma fuso das quantidades, ou seja, as mercadorias
estocadas sero sempre valoradas pela mdia dos custos de aquisio, sendo estes
atualizados a cada compra efetuada. O novo custo unitrio obtido pela diviso desse
valor global pelo total de unidades existentes.
b) Custo Mdio Ponderado Fixo: apurado uma s vez, e no final do Exerccio, aps a ltima
compra efetuada. Deve-se dividir o custo total das mercadorias disponveis para venda pela
quantidade total dessas mesmas mercadorias. O critrio do Custo Mdio Ponderado Fixo
somente pode ser adotado por empresas que utilizam o Sistema de Inventrio Peridico,
pois s possvel a sua apurao no final do exerccio.
Outros
Preo Especfico: corresponde a atribuir para cada unidade do estoque o preo que foi
efetivamente pago por ela. Somente utilizado para produtos de fcil identificao fsica,
como por exemplo: mquinas de grande porte e automveis.
Custo de reposio: os valores so atualizados em razo dos preos de mercado.
FEFO (First-Expire, First-Out / ou Primeiro que Vence o Primeiro que Sai) serve para
gerenciar o arranjo e expedio de mercadorias de um estoque, levando em considerao
o seu prazo de validade. Este conceito, por sua natureza, muito utilizado nas operaes
das indstrias alimentcias, de bebidas, qumicas, farmacuticas, alm de redes de varejo
(como supermercados), servindo de base para promoes, com o propsito de manter
atualizados os estoques de acordo com os prazos de validade.
506
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Avaliao de Estoques
Avaliao do estoque em termos de $$$$
FIFO ou PEPS
LIFO ou UEPS
Custo Mdio
Ponderado Mvel
Ponderado Fixo
Preo Especfico
Custo de Reposio
FEFO
PEPS
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507
UEPS
Custo Mdio
508
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Administrao
Aula XX
RECEBIMENTO
O recebimento de materiais no consiste somente no ato de descarreg-los e armazen-los em
algum lugar onde exista um espao livre, para posterior utilizao.
O recebimento integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes. Ele
intermedeia as tarefas de compra e armazenamento, envolvendo desde a recepo do material
na entrega pelo fornecedor, passando pelas conferncias, at a entrada nos estoques. o ato
pelo qual a equipe do almoxarifado, ou uma comisso designada, quando for o caso, recebe
do fornecedor os materiais e efetua as conferncias necessrias (quantitativa e/ou qualitativa)
para dar o aceite dos produtos.
As tarefas bsicas do recebimento so:
1. Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
2. Analisar a documentao, verificando se a compra est autorizada;
3. Controlar os volumes declarados na documentao/nota fiscal com os volumes
efetivamente recebidos;
4. Fazer a conferncia visual - exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da
disposio das cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras,
umidade, amassados etc.;
5. Proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao
fornecedor;
8. liberar o material desembaraado para o estoque;
O objetivo de se realizar o recebimento e a conferncia assegurar que o material entregue
esteja em conformidade com as especificaes constantes no contrato. Essa preocupao visa
aumentar o controle e a confiabilidade em relao aos fornecedores, alm de evitar retrabalho,
desperdcios e ineficincia no almoxarifado.
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509
Fases do Recebimento:
So quatro fases bsicas: entrada de materiais; conferncia quantitativa; conferncia
qualitativa; regularizao.
Entrada de Materiais
Conferncia Visual: exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da disposio das
cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras, umidade, amassados
etc. (Obs.: alguns autores consideram a conferncia visual como uma espcie de conferncia
qualitativa)
Descarga: atividade inicial do processo, ocorre quando o produto chega ao local de
armazenagem. Dependendo da natureza do material envolvido, necessria a utilizao de
equipamentos, dentre os quais se destacam paleteiras, empilhadeiras etc.
Conferncia Quantitativa
Verificao da quantidade, volume, peso, tamanho etc. de produtos entregues de acordo com
a discriminao da documentao fiscal. Geralmente h uma tolerncia prevista em contrato.
510
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Conferncia Qualitativa
Inspeo tcnica por meio da confrontao das condies contratadas com as efetivamente
recebidas, visando garantir o recebimento adequado do material contratado por meio do
exame de suas caractersticas dimensionais, especficas e restries de especificao (anlise
visual, dimensional, testes mecnicos, eltricos, qumicos etc.)
Pode, tambm, ocorrer a inspeo de materiais no prprio fornecedor, seja durante a
fabricao, seja aps o trmino da produo.
Regularizao
Controle do processo de recebimento para a deciso de aceitar ou recusar e, finalmente,
autorizar o pagamento ao fornecedor, dar entrada no estoque e encerrar o processo. Ocorre
pela confirmao das conferncias qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeo
tcnica.
Aps a conferncia dos materiais poder ser realizada a recusa total, o recebimento total ou
parcial.
Recusa Total: consiste na situao em que a carga recusada - nota fiscal no confere,
falta de documentao alm da nota fiscal, a especificao do item diferente etc. H a
possibilidade de novo agendamento para entrega.
Recebimento Total: corresponde situao em que o fornecedor efetua a entrega
corretamente, atendendo todos os requisitos de documentao, quantidade e qualidade
dos itens.
Recebimento Parcial: consiste no aceite da parte correta dos itens, retendo a nota fiscal e
agendando nova entrega para o quantitativo pendente.
Existe uma interligao com as reas de contabilidade, compras e transporte para que seja
evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.
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511
Lei 8666/93
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante
termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao
escrita do contratado;
b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente,
mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de
observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais,
observado o disposto no art. 69 desta Lei;
II em se tratando de compras ou locao de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a
especificao;
b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e consequente
aceitao.
1 Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante
termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo.
2 O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e
segurana da obra ou servio, nem a tico-profissional pela perfeita execuo do contrato,
dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.
IN 205/88
DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico
no local previamente designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a
responsabilidade pela guarda e conservao do material, do fornecedor ao rgo recebedor.
Ocorrer nos almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no deva ali ser estocado
ou recebido, caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local
de recebimento, o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
3.1. O recebimento, rotineiramente, nos rgos sistmicos, decorrer de:
a) compra;
b) cesso;
c) doao;
512
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d) permuta;
e) transferncia; ou
f) produo interna.
3.2. So considerados documentos hbeis para recebimento, em tais casos rotineiros:
a) Nota Fiscal, Fatura e Nota fiscal/Fatura;
b) Termo de Cesso/Doao ou Declarao exarada no processo relativo Permuta;
c) Guia de Remessa de Material ou Nota de Transferncia; ou
d) Guia de Produo.
3.2.1. Desses documentos constaro, obrigatoriamente: descrio do material, quantidade,
unidade de medida, preos (unitrio e total).
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material
recebido satisfaz s especificaes contratadas.
3.3.1. O material recebido ficar dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso;
b) exame qualitativo.
3.4. O material que apenas depender de conferncia com os termos do pedido e do documento
de entrega, ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor
designado para esse fim.
3.5. Se o material depender, tambm, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado,
ou servidor designado, indicar esta condio no documento de entrega do fornecedor e
solicitar ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente esse exame, para a
respectiva aceitao.
3.6. O exame qualitativo poder ser feito por tcnico especializado ou por comisso especial,
da qual, em princpio, far parte o encarregado do almoxarifado.
3.7. Quando o material no corresponder com exatido ao que foi pedido, ou ainda, apresentar
faltas ou defeitos, o encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a
regularizao da entrega para efeito de aceitao.
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513
DA CARGA E DESCARGA
6. Para fins desta I.N., considera-se:
a) carga - a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate
de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material
permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais
registros est condicionada apresentao de documentos que os justifiquem.
6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, aps o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao.
6.3. Quando obtido atravs de doao, cesso ou permuta, o material ser includo em carga,
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A incluso em carga do material produzido pelo rgo sistmico ser realizada vista de
processo regular, com base na apropriao de custos feita pela unidade produtora ou,
falta destes, na valorao efetuada por comisso especial, designada para este fim.
6.5.1. O valor do bem produzido pelo rgo sistmico ser igual soma dos custos estimados
para matria-prima, mo-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na
produo, etc.
6.5. A descarga, que se efetivar com a transferncia de responsabilidade pela guarda do
material:
a) dever, quando vivel, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comisso
especial;
b) ser, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes
do material (descrio, estado de conservao, preo, data de incluso em carga, destino
da matria-prima eventualmente aproveitvel e demais informaes); e
c) decorrer, no caso de material de consumo, pelo atendimento s requisies internas,
e em qualquer caso, por cesso, venda, permuta, doao, inutilizao, abandono (para
aqueles materiais sem nenhum valor econmico) e furto ou roubo.
6.5.1. Face ao resultado do exame mencionado na alnea "a" deste subitem, o dirigente
do Departamento de Administrao ou da unidade equivalente aquilatar da necessidade
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperao, que, ainda, se houver indcio
de irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a
Sindicncia e/ou Inqurito para apurao de responsabilidades, ressalvado o que dispe o
item 3.1.1. da I.N./DASP n 142/83.
514
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6.6. Em princpio, no dever ser feita descarga isolada das peas ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleo",
mas sim providenciada a sua recuperao ou substituio por outras com as mesmas
caractersticas, de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituio da
mencionada unidade.
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperao ou substituio, dever ser feita, no registro
do instrumento de controle do material, a observao de que ficou incompleto(a) o(a)
"jogo", "conjunto", "coleo"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram.
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515
Slides
Recebimento
Ato
pelo
qual
uma
equipe
recebe
do
fornecedor
os
materiais
e
efetua
as
conferncias
necessrias
para
dar
o
aceite
dos
produtos.
Fases do Recebimento
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Lei
8666/93
Art.
73.
Executado
o
contrato,
o
seu
objeto
ser
recebido:
I
em
se
tratando
de
obras
e
servios:
a)
provisoriamente,
pelo
responsvel
por
seu
acompanhamento
e
scalizao,
mediante
termo
circunstanciado,
assinado
pelas
partes
em
at
15
(quinze)
dias
da
comunicao
escrita
do
contratado;
b)
deniOvamente,
por
servidor
ou
comisso
designada
pela
autoridade
competente,
mediante
termo
circunstanciado,
assinado
pelas
partes,
aps
o
decurso
do
prazo
de
observao,
ou
vistoria
que
comprove
a
adequao
do
objeto
aos
termos
contratuais,
observado
o
disposto
no
art.
69
desta
Lei;
II
em
se
tratando
de
compras
ou
locao
de
equipamentos:
a)
provisoriamente,
para
efeito
de
posterior
vericao
da
conformidade
do
material
com
a
especicao;
b)
deniOvamente,
aps
a
vericao
da
qualidade
e
quanOdade
do
material
e
consequente
aceitao.
IN 205/88
DO
RECEBIMENTO
E
ACEITAO
3.
Recebimento
o
ato
pelo
qual
o
material
encomendado
entregue
ao
rgo
pblico
no
local
previamente
designado,
no
implicando
em
aceitao.
Transfere
apenas
a
responsabilidade
pela
guarda
e
conservao
do
material,
do
fornecedor
ao
rgo
recebedor.
Ocorrer
nos
almoxarifados,
salvo
quando
o
mesmo
no
possa
ou
no
deva
ali
ser
estocado
ou
recebido,
caso
em
que
a
entrega
se
far
nos
locais
designados.
Qualquer
que
seja
o
local
de
recebimento,
o
registro
de
entrada
do
material
ser
sempre
no
Almoxarifado.
...
3.2.
So
considerados
documentos
hbeis
para
recebimento,
em
tais
casos
roNneiros:
a)
Nota
Fiscal,
Fatura
e
Nota
scal/Fatura;
b)
Termo
de
Cesso/Doao
ou
Declarao
exarada
no
processo
relaNvo
Permuta;
c)
Guia
de
Remessa
de
Material
ou
Nota
de
Transferncia;
ou
d)
Guia
de
Produo.
3.2.1.
Desses
documentos
constaro,
obrigatoriamente:
descrio
do
material,
quanNdade,
unidade
de
medida,
preos
(unitrio
e
total).
3.3.
Aceitao
a
operao
segundo
a
qual
se
declara,
na
documentao
scal,
que
o
material
recebido
saNsfaz
s
especicaes
contratadas.
3.3.1.
O
material
recebido
car
dependendo,
para
sua
aceitao,
de:
a)
conferncia;
e,
quando
for
o
caso;
b)
exame
qualitaNvo.
3.7.
Quando
o
material
no
corresponder
com
exaNdo
ao
que
foi
pedido,
ou
ainda,
apresentar
faltas
ou
defeitos,
o
encarregado
do
recebimento
providenciar
junto
ao
fornecedor
a
regularizao
da
entrega
para
efeito
de
aceitao.
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517
IN
205/88
DA
CARGA
E
DESCARGA
518
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Administrao
Aula XX
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Classificar Materiais o processo de agrupar itens do estoque segundo algum critrio. A
classificao dos materiais consiste no estabelecimento de grupos ou famlias de materiais em
uso na organizao, de acordo com sua utilidade, natureza, forma, dimenso, peso, tipo, uso,
etc.
Um sistema de classificao primordial para qualquer departamento de materiais, pois sem
ele no podem existir um controle eficiente dos estoques, codificao dos itens, procedimentos
de armazenagem adequados e uma operacionalizao do almoxarifado de maneira correta.
Objetivos da Classificao
Desenvolvimento de mtodos simples, racionais e claros de identificao de materiais;
Definio de uma linguagem para a rea de materiais, desenvolvendo interfaces com outras
reas e relacionamento com fornecedores;
Reduo da variedade dos itens, facilitando a padronizao de materiais;
Possibilidade de informatizao do sistema;
Clara avaliao dos materiais, permitindo uma boa gesto dos recursos.
Atributos
Existem diversas formas de classificar os materiais, porm, uma boa classificao deve obedecer
aos seguintes atributos:
Abrangncia: deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais
para serem classificados.
Flexibilidade: deve permitir conexo entre os diversos tipos de classificao.
Praticidade: deve ser direta e simples.
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519
Escopo da Classificao
A classificao de materiais compreende:
1. Catalogao arrolar todos os itens em um catlogo, permitindo consulta e dando uma
ideia geral da coleo.
2. Simplificao reduo da grande diversidade de itens empregados para as mesmas
finalidades.
3. Identificao (especificao) identidade do material, busca torn-lo nico.
4. Normalizao criar normas, prescries de uso, ou seja, a definio da forma como
o material deve ser utilizado. Permite maior segurana e menor possibilidade de
diferenciao.
5. Padronizao estabelecer padres para anlise de materiais, a fim de permitir seu
intercmbio, possibilitando a reduo de variedades e consequente economia.
6. Codificao conjuntos de nmeros/letras inteligentes pelos quais facilmente identificamos
e conhecemos o material.
Especificao
a descrio de um item atravs de suas caractersticas (atributos, propriedades). O termo
especificao , em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material,
de modo a torn-lo inconfundvel (ou seja, especfico), principalmente para fins de aquisio. O
conjunto de descries de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa.
interessante tambm padronizar a nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada
(estruturada) formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chave (nome bsico e
nomes modificadores), dimenses, caractersticas fsicas em geral, embalagem, aplicao,
caractersticas qumicas, etc.
O nome bsico a denominao inicial da descrio (exemplo: arruela, parafuso, etc.),
enquanto o nome modificador um complemento do nome bsico (exemplo para arruela:
presso, lisa, cobre, etc.). Um nome bsico pode estar associado a vrios modificadores: arruela
lisa de cobre, espessura 0,5 mm, dimetro interno 6 mm, dimetro externo 14 mm.
Codificao
Em funo de uma boa classificao do material, pode-se realizar codificao do mesmo,
ou seja, representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de
nmeros e/ou letras com base em toda a classificao obtida do material. Com a codificao
do bem, passamos a ter um registro que nos informar todo o seu histrico (data de aquisio,
520
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preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno
realizada e previso de sua substituio).
Os sistemas de codificao mais comumente usados so: o alfabtico, o numrico (tambm
chamado decimal) e o alfanumrico. Podem existir outros, como: sequencial, em grupos, em
faixas, mnemnicos, etc.
O que fundamental que haja um s cdigo para cada item, e que o cdigo no produza
confuses de comunicao, principalmente com o uso de caracteres que podem ser confundidos
(zero com a letra O, 5 com a letra S, 2 com a letra Z, 6 com a letra G, etc.).
Alguns tipos de cdigos:
Alfabtico representa os materiais por meio de letras. Foi muito utilizado na codificao de
livros (Mtodo Dewey). Seu limite em termos de quantidade de itens e a difcil memorizao
esto fazendo este sistema cair em desuso.
Numrico representa materiais por meio de nmeros. Seu uso mais comum o chamado
Mtodo Decimal, que consiste basicamente na associao de trs grupos e sete algarismos.
Esse um mtodo muito utilizado (talvez o mais usado) nos almoxarifados para a codificao
dos materiais. 1 Grupo-00 Classificador: designa as grandes Classes ou agrupamentos de
materiais em estoque; 2 Grupo-00 Individualizador: identifica cada um dos materiais do
1 grupo; 3 Grupo-000 Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2 grupo de
forma definitiva, com todas as suas caractersticas, a fim de torn-los inconfundveis.
Alfanumrico agrupa nmeros e letras. As quantidades de letras e de nmeros so definidos
pelo rgo ou empresa a qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. o sistema
utilizado na codificao de placas de automveis.
Sequencial , normalmente, um cdigo composto por caracteres numricos com a regra de
sequncia soma 1. A cada novo item a ser identificado um novo cdigo dado, somando-se
1 ao ltimo cdigo dado. Para se definir um cdigo sequencial basta determinar-se o primeiro
cdigo e a regra de sequncia. Segundo a IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
Em grupos quando o cdigo dividido em grupos e a cada grupo se associa um significado.
Exemplo: os cdigos 30-12-347 e 30-13-523, em que 30 = materiais eltricos; 30-12 = fios e
cabos nus e 30-13 = fios e cabos isolados.
Em faixas quando, numa codificao sequencial, certas faixas de cdigos possuem um
significado tal como o dos grupos do cdigo em grupos. Exemplo: 101 a 299 = matrias primas;
301 a 599 = semiacabados; 601 a 999 = acabados.
Mnemnicos quando possui caracteres que permitem associao fcil de ideia com o
elemento a ser codificado. Exemplo: as siglas de estados do Brasil.
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521
522
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Obsoletos: com ou sem uso, no mais satisfazem o mercado. Devem ser vendidos
urgentemente, enquanto ainda h aceitao, sob pena de representarem materiais inativos,
acarretando imobilizao de capital de giro;
Sucatas: resduos de materiais que possuem valor econmico;
Imprestveis: resduos de materiais que no tm valor econmico.
Por Demanda
Materiais de demanda eventual (materiais no de estoque, ou de armazenagem temporria):
so aqueles que tm movimentao em determinados perodos, normalmente para atender
demanda de determinada poca.
Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a irregularidade de consumo faz com
que a compra desses materiais somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio
em que isso se faa necessrio.
Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que
certamente acarretaro em reduo da margem de lucro.
Materiais de demanda permanente (estoque permanente): aqueles que sempre so
necessrios e, portanto, devem constar no estoque. So determinados critrios e parmetros
de ressuprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.
Esses materiais em estoque podem ser subdivididos de acordo com alguns critrios, conforme
a seguir:
Quanto aplicao
Produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao processo
produtivo.
Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte
do processo produtivo.
Produtos em fabricao: tambm conhecidos como materiais em processamento so os
que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. No esto mais no almoxarifado
porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque ainda no so produtos
acabados.
Materiais acabados: peas prontas isoladas, ou produtos prontos.
Produtos acabados: produtos finais, prontos.
Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao repetitiva.
Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto no processo produtivo da
empresa.
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523
imprescindvel
Fcil aquisio?
Existem
similares?
A compra do
original ou
similar fcil
CLASSE
SIM
NO
NO
SIM
SIM
NO
NO
NO
SIM
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
SIM
SIM
SIM
Quanto demanda
A classificao PQR um critrio de classificao de materiais que utiliza a popularidade dos
itens (transaes ou movimentaes durante um perodo).
Classe P: muito populares, ou seja, apresentam elevada frequncia de movimentao;
Classe Q: popularidade mdia;
Classe R: pouco populares.
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Materiais Crticos
Classificao muito utilizada por indstrias. So materiais de reposio especfica, geralmente
peas ou itens sobressalentes, cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como
base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer
estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescncia*.
(Essa afirmativa questionada por outros autores, pois se o material primordial para a
produo, ele deveria ser controlado permanentemente).
A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa deve ser
mnima. Os materiais so classificados como crticos segundo os critrios:
Crticos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor; falta no mercado;
estratgico e de difcil obteno ou fabricao.
Crticos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de
transporte.
Crticos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis, de alta periculosidade,
elevado peso ou grandes dimenses.
Crticos por problema de previso: ser difcil prever seu uso.
Crticos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para equipamento vital da
produo.
Por Perecibilidade
Leva em conta a possibilidade de extino das propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o
tempo influencia na classificao, assim, quando a empresa adquire um material para ser usado
em um perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais
possvel. Os materiais podem perecer por vrias razes: ao de animais/fungos/bactrias,
volatilidade, ao da luz, instabilidade qumica, magnetizao/desmagnetizao, corroso,
mudanas de temperatura, etc.
Outras
Por Periculosidade: aqueles que podem oferecer risco segurana no manuseio, transporte,
armazenagem: gases, lquidos, produtos qumicos etc.
Dificuldade de aquisio: fabricao especial, escassez no mercado, sazonalidade,
monoplio, transporte especial, importaes etc.
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525
Quadro Resumo
526
CLASSIFICAO
OBJETIVO
VANTAGEM
Valor de consumo
(ABC)
Priorizar materiais de
maior valor total (consumo,
demanda)
Demonstra os materiais
de grande investimento no
estoque
Importncia operacional
(XYZ)
Mostrar a imprescindibilidade
(a criticalidade e o grau de
dificuldade para se obter o
material ou um similar) dos
materiais para funcionamento
da empresa.
Demanda
(PQR)
Perecibilidade
Periculosidade
Identifica os materiais
perigosos e incompatveis
com outros, facilitando
armazenagem e movimentao
adequados.
Fazer ou comprar
Decidir se o material
deve ser comprado,
fabricado internamente ou
recondicionado.
Facilita a organizao da
programao e o planejamento
de compras. Pode reduzir
custos.
Dificuldade de aquisio
Verificar se os materiais so
de fcil ou de difcil aquisio
(fabricao especial, escassez,
sazonalidade, monoplio,
transporte especial etc.).
Mercado fornecedor
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Quanto ao estado de
conservao
Quanto aplicao
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527
Slides
Classicao
de
Materiais
oAgrupar
materiais
de
acordo
com
algum
critrio
ou
caracters8cas semelhantes.
Classicao
-
Obje1vos
Desenvolvimento
de
mtodos
simples,
racionais
e
claros
de
iden1cao
de
materiais;
Denio
de
uma
linguagem
para
a
rea
de
materiais,
desenvolvendo
interfaces
com
outras
reas
e
relacionamento
com
fornecedores;
Reduo
da
variedade
dos
itens,
facilitando
a
padronizao
de
materiais;
Possibilidade
de
informa1zao
do
sistema;
Clara
avaliao
dos
materiais,
permi1ndo
uma
boa
gesto
dos
recursos.
2
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Classicao
-
Atributos
Trs
atributos
bsicos
de
uma
boa
classicao:
Abrangncia:
deve
tratar
de
uma
gama
de
caracters;cas
em
vez
de
reunir
apenas
materiais
para
serem
classicados.
Flexibilidade:
deve
permi;r
conexo
entre
os
diversos
;pos
de
classicao.
Pra6cidade:
deve
ser
direta
e
simples.
3
Escopo
da
Classicao
1. Catalogao
arrolar
todos
os
itens
em
um
catlogo,
permi9ndo
consulta
e
dando
uma
ideia
geral
da
coleo;
2. Simplicao
reduo
da
grande
diversidade
de
itens
empregados
para
as
mesmas
nalidades.
3. Iden7cao
(especicao)
torn-lo
nico.
4. Normalizao
criar
normas,
prescries
de
uso
-
denio
da
forma
como
o
material
deve
ser
u9lizado.
5. Padronizao
estabelecer
padres
para
anlise
de
materiais,
a
m
de
permi9r
seu
intercmbio,
possibilitando
a
reduo
de
variedades
e
consequente
economia;
6. Codicao
conjuntos
de
nmeros/letras
inteligentes
pelos
quais
facilmente
iden9camos
e
conhecemos
o
material.
4
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529
Codicao
Representar
todas
as
informaes
necessrias,
sucientes
e
desejadas
por
meio
de
nmeros
e/ou
letras;
Alfab'co
Numrico
Mtodo
decimal
1
Grupo-00
Classicador
o 2
Grupo-00
Individualizador
o 3
Grupo-000
-
Caracterizador
o
Alfanumrico
Outros:
Sequencial,
Em
grupos,
Em
faixas,
Mnemnicos,
Barras,
Cdigo
QR.
5
Decreto
99.658/90
Bom
Ocioso
Recupervel
Irrecupervel
AnCeconmico
6
530
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Valor
de
consumo
(ABC)
OBJETIVO
VANTAGEM
Quanto aplicao
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531
Administrao
Aula XX
ARMAZENAGEM
A armazenagem tem incio logo aps o recebimento e a liberao do material para a entrada em
estoque. Compreende planejamento, coordenao, controle e desenvolvimento das operaes
destinadas a guarda, localizao, segurana e preservao dos materiais.
Os estudos sobre armazenagem envolvem o leiaute, a embalagem, os critrios usados para
estocar e a localizao dos materiais. Pode envolver tambm o registro/inventrio e a expedio
no momento oportuno.
A utilizao de um mtodo adequado de armazenagem permite diminuir custos de operao,
melhorar a qualidade dos produtos, acelerar o ritmo de trabalho, reduzir acidentes e evitar
desgastes de equipamentos.
Um bom sistema de armazenagem leva em conta a natureza do material a ser armazenado/
movimentado (caractersticas fsicas, qumicas e biolgicas); a quantidade de material;
a determinao do local adequado; a frequncia de manipulao/movimentao; as
especificaes tcnicas de exigncia de acondicionamento fsico; a poltica de manuteno;
a segurana patrimonial; o capital disponvel na organizao para manuteno e potencial
ampliao futura do armazm; a relao custo x benefcio; outras caractersticas interessantes
para cada tipo de instituio.
Para que a armazenagem seja eficaz, ela necessita de:
Realizao de cargas e descargas de veculos mais rpidas;
Agilidade dos fluxos internos, tanto de materiais quanto de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra e equipamentos.
Melhor uso de sua capacidade volumtrica mximo uso do espao;
Mxima proteo aos itens estocados boa qualidade de armazenagem;
Controle para evitar divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza;
Otimizao do leiaute acesso fcil a todos os itens e movimentao eficiente para reduzir
distncias e perdas de espao.
Alguns princpios a serem seguidos:
Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais pela forma e volume
para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos.
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Localizao
O objetivo de um sistema de localizao estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia
(codificao) alfanumrica que indica precisamente o posicionamento de cada material
estocado, facilitando as operaes de movimentao.
No h regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos, a deciso
final depende de diversas variveis.
O objetivo da armazenagem proporcionar um sistema de localizao que possibilite o
endereamento e a perfeita identificao da localizao dos materiais estocados. Geralmente
utiliza uma codificao representativa de cada local de estocagem, facilitando as operaes de
movimentao, inventrio etc.
Algumas formas de distribuio ou colocao dos materiais no almoxarifado:
Armazenagem/Localizao Fixa (por Zona, ou por Agrupamento): so determinadas reas
de estocagem para cada tipo de material, ou seja, materiais so colocados sempre no
mesmo local a cada renovao do estoque. A grande vantagem a facilidade de encontrar
os materiais. Uma possvel desvantagem a ociosidade do local caso o estoque do material
seja baixo.
Armazenagem/Localizao Livre: no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para
materiais de estocagens especiais. Quando os produtos chegam ao armazm so designados
a qualquer espao livre disponvel. A vantagem a otimizao da rea de armazenamento.
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As desvantagens so o maior percurso para montagem dos pedidos, tendo em vista que
um nico item poder ser localizado em diversos pontos, e o risco de possuir material em
estoque perdido que somente ser descoberto ao acaso ou na execuo do inventrio.
Armazenagem por Tamanho, Peso e Volume: semelhante ao anterior, permite um
bom aproveitamento do espao. Exige que todos os documentos de entradas e sadas
contenham a localizao do material no almoxarifado a fim de facilitar sua busca.
Armazenagem por Frequncia: os materiais cujo volume de movimentao e frequncia
so significativos devem ser colocados to prximo quanto possvel da sada da instalao
de armazenamento.
Armazenagem especial: ambientes climatizados; produtos inflamveis, que so
armazenados sob rgidas normas de segurana; produtos perecveis (mtodo FIFO) etc.
Exemplos de arranjo para armazenagem:
Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao): carga constituda de embalagens de transporte que arranjam
ou acondicionam certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d, geralmente,
atravs de caixas e pallets (paletes), que so estrados de madeira/plstico, de diversas
dimenses.
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Quando aos critrios para paletizar, o arranjo mais indicado para determinado tipo de
material depende de:
tamanho da carga: as maneiras de paletizar uma carga podem ser diversas, apenas uma ou
nenhuma, dependendo do seu tamanho;
peso do material: o numero de camadas esta condicionado a resistencia do palete e da
embalagem;
carga unitaria: o comprimento, a largura e, especialmente, a altura da carga unitaria,
tomada como um todo, devem ser considerados;
perda de espaco: alguns arranjos podem ter muitos vazios entre as suas unidades. Alem
de perda de espaco, o peso e distribuido desigualmente, possibilitando o desmoronamento
das pilhas;
compacidade: as varias unidades de um arranjo devem se casar para que haja o
necessario entrelacamento do conjunto e o espaco ocupado seja minimizado;
metodos de amarracao: de acordo com o tipo de fixa ao das varias unidades de carga em
conjunto (colagem, arqueamento com fitas metalicas ou de nailon etc.), estas poderao
ser dispostas sobre o palete sem maiores preocupacoes. Da-se mais importancia ao
entrosamento entre as varias unidades, quando as cargas nao sao amarradas entre si.
IN 205/88 da Armazenagem
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao
dos perigos mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido
inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil
acesso e prximo das reas de expedio e o material que possui pequena movimentao
deve ser estocado na parte mais afastada das reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar
corretamente os acessrios de estocagem para os proteger;
f) a arrumao dos materiais no deve prejudicar o acesso as partes de emergncia, aos
extintores de incndio ou circulao de pessoal especializado para combater a incndio
(Corpo de Bombeiros);
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Movimentao
O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar bens por
distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao
de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. atividade executada em
depsitos, fbricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse
concentra-se na movimentao rpida e de baixo custo das mercadorias.
Para se manter eficiente um sistema de movimentao de materiais, existem ainda certas leis
que, sempre dentro das possibilidades, devem ser levadas em considerao. So elas:
Obedincia ao fluxo das operaes a trajetria dos materiais deve ser a mesma da
sequncia de operaes.
Mnima distncia reduzir as distncias de transporte pela eliminao de ziguezagues no
fluxo dos materiais.
Mnima manipulao o transporte mecnico custa menos que as operaes de carga e
descarga, levantamento e armazenamento.
Segurana e satisfao dos operadores e o pessoal circulante na seleo do equipamento
de transporte de materiais.
Padronizao o custo inicial de equipamentos padronizados mais baixo, a manuteno
mais fcil e mais barata.
Flexibilidade capacidade de satisfazer ao transporte de vrios tipos de cargas, em
condies variadas de trabalho.
Mxima utilizao do equipamento manter o equipamento ocupado tanto quanto
possvel.
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Embalagens
Tm como objetivo movimentar produtos com toda a proteo e sem danific-los alm do
economicamente razovel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a perfeita
e econmica movimentao sem desperdcios. Alm disso, dimenses adequadas de
empacotamento geram eficincia no manuseio e na armazenagem.
corrente distinguir trs nveis da embalagem: primria, secundria e terciria, ou de
transporte.
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A embalagem primria (por exemplo, a lata, a garrafa ou o saco) est em contato direto com o
produto e normalmente responsvel pela conservao e conteno.
A embalagem secundria (como o caso das caixas de carto ou cartolina) contm uma ou
vrias embalagens primrias e normalmente responsvel pela proteo fsico-mecnica
durante a distribuio.
A embalagem terciria agrupa diversas embalagens primrias ou secundrias para o transporte,
como a caixa de carto canelado ou a grade plstica para garrafas de bebidas. A escolha de
embalagens deste tipo depende: da natureza da embalagem individual (rgida, semirrgida ou
flexvel); do esquema de paletizao (dimensionamento da embalagem coletiva com vista a
maximizar o aproveitamento da palete); dos custos.
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ARMAZENAGEM
Compreende planejamento, coordenao, controle e
desenvolvimento das operaes destinadas a guarda,
localizao, segurana e preservao dos materiais.
Envolve:
Leiaute;
Embalagem;
Critrios usados para estocar;
Localizao dos materiais.
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ARMAZENAGEM
Um bom sistema de armazenagem considera:
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ARMAZENAGEM
Armazenagem eficaz:
ARMAZENAGEM
Princpios:
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dimensionamento da rea;
a localizao de obstculos;
localizao de reas de recebimento e expedio, portas e
acessos
produtos a serem estocados;
equipamentos para movimentao;
estruturas verticais e horizontais de armazenagem;
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Critrios de Armazenagem
Vrios: fragilidade; combustibilidade; volatilizao;
oxidao; explosividade; intoxicao; radiao;
corroso; inflamabilidade; volume; peso; forma.
Objetivo: proporcionar um sistema de localizao que
possibilite o endereamento e a perfeita identificao
da localizao dos materiais estocados.
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Localizao
Algumas formas de distribuio ou colocao dos
materiais no almoxarifado:
Fixa (por Zona, ou por Agrupamento);
Livre;
Tamanho, Peso e Volume;
Frequncia;
Especial.
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Localizao
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Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao - unitizao): embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam certa quantidade de
material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade.
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Tcnicas de Estocagem
Caixas ou Gavetas: ideal para materiais de pequenas dimenses
(parafusos, arruelas, materiais de escritrio, peas
semiacabadas etc.).
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Tcnicas de Estocagem
Prateleiras: materiais de tamanhos diversos; apoio de gavetas
ou caixas padronizadas.Meio de estocagem mais simples e
econmico.
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Tcnicas de Estocagem
Raques / Cantilever: so construdos para acomodar peas
longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc.
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Tcnicas de Estocagem
Empilhamento: variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so
empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas.
Limites?
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Tcnicas de Estocagem
Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes. Espcie de
saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com
um revestimento interno conforme o uso.
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MOVIMENTAO
Transporte de bens por distncias relativamente pequenas.
Atividade executada em depsitos, fbricas, lojas e no
transbordo entre tipos de transporte.
Objetivo: movimentao rpida e de baixo custo das
mercadorias.
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As Leis de Movimentao
Obedincia ao fluxo das operaes.
Mnima distncia.
Mnima manipulao.
Segurana e satisfao.
Padronizao (de aes e de equipamentos).
Flexibilidade (de equipamentos).
Mxima utilizao do equipamento.
Mxima utilizao do espao disponvel.
Mtodo alternativo.
Menor custo total.
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Embalagens
Objetivo: movimentar produtos com toda a proteo e sem
danific-los alm do economicamente razovel.
Nveis da embalagem:
Embalagem primria (lata, garrafa, saco).
Embalagem secundria (caixas de carto ou cartolina).
A embalagem terciria (caixa de carto canelado, grade
plstica para garrafas de bebidas).
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Administrao
Aula XX
DISTRIBUIO E TRANSPORTE
As atividades do sistema de distribuio sao compostas de quatro etapas importantes para o
sucesso do processo, que sao:
estoque de produtos acabados: e o local onde sao armazenados os produtos manufaturados
ou comprados para disponibilizar para o mercado;
embalagens de proteo: sao embalagens especiais para proteger o pro- duto no manuseio
em depsitos e nos transportes;
depsito de distribuio: e utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes
da origem e prximos aos clientes;
transporte: envolve diversos mtodos de movimentar o produto para fora da empresa,
podendo ser enviado para depsitos, centros distribui- dores, atacadistas, varejistas ou ao
cliente final.
Dependendo da situao, a distribuio pode ser classificada como:
Distribuio interna: trata-se da distribuio de matrias-primas, componentes ou
sobressalentes para manuteno, do almoxarifado ao requisitante, para continuidade das
atividades da empresa.
Distribuio externa: trata-se da entrega dos produtos da empresa a seus clientes, tarefa
que envolve o fluxo dos produtos/servios para o consumidor final, motivo pelo qual se
adota a denominao de distribuio fsica.
A necessidade de se possuir um bom sistema de controle de custos na distribuio fsica
consequente de duas determinantes bsicas:
a distribuio fsica representa uma despesa, ou seja, no agrega nenhuma melhoria ou
valor ao produto;
a distribuio fsica um custo que consome certa porcentagem do valor das vendas.
O transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa
empresa, quanto na participao dos gastos em relao ao PIB em naes com relativo grau de
desenvolvimento.
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O modal fluvial aquele realizado em rios, podendo tambm ser feito apenas no pas ligando
portos internos, denominado navegao nacional, ou envolvendo outros pases e, da mesma
forma que o martimo, tambm chamado de navegao de Longo Curso. Basicamente, tudo o
que foi mencionado para o modal martimo valido para o modal fluvial. O transporte pode ser
feito por navio, mas mais usual que seja feito por meio de comboios de barcaa impulsionados
por um empurrador.
O transporte hidrovirio possui baixo custo e destinado a cargas grandes, cujo tempo de
entrega no seja fator preponderante no encarecimento do produto (pois um servico lento e
sazonal).
Transporte aerovirio realizado por meio de avies que necessitam de aeroportos para
pouso, decolagem, carregamento e descarga de produtos, por isso, necessita de elevados
investimentos em aeronaves, infraestrutura aeroporturia e sistemas de informao e de
controle. O transporte areo caracterizado pela sua rapidez de deslocamento e o alcance
de vrios pases, e adequado para o transporte em grandes e mdias distncias de produtos
acabados de alto valor agregado, com alta velocidade. No entanto, apresenta alto custo de
transporte.
Transporte Dutovirio realizado em tubulaes que podem estar localizadas em terra
ou submersas (enterradas). uma das formas mais econmicas de transporte para grandes
volumes e grandes distncias (mas pode ser usado em pequenas distncias), principalmente
de derivados de petrleo, de lquidos e de gases. Sua movimentacao e lenta, mas a lentidao e
compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorologicos nao sao
significativos; possui elevado custo de capital (investimento inicial) e baixo custo operacional.
Transporte Intermodal (Multimodal) esse tipo de transporte requer o trfego misto,
envolvendo vrias modalidades, com parte do percurso podendo ser feita mediante um
mtodo e parte mediante outro, motivo pelo qual o intermodal constitui a soluo ideal para
atingir locais de difcil acesso ou de extrema distncia.
Escolha da modalidade
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio?
Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma anlise
profunda.
As decises sobre distribuio podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises
estratgicas e Decises Operacionais.
As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem
basicamente a aspectos estruturais: Escolha de Modais; Decises sobre propriedade da frota;
Seleo e negociao com transportadores; Poltica de consolidao de cargas.
As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a dia:
Planejamento de embarques; Programao de veculos; Roteirizaro; Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.
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Administrao Geral
FUNDAMENTOS DE LOGSTICA
O que
Ronald Ballou (2001) afirma que a logistica vital para as organizaces, pois trata de todas
atividades de movimentacao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisicao da materia-prima ate o ponto de consumo final, assim como fluxos de informacoes
que colocam os produtos em movimento, com o proposito de providenciar niveis de servico*
adequados aos clientes a um custo razoavel.
* O Nvel de Servio pode ser definido como sendo a qualidade (prazo combinado/
atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na tica do cliente.
s vezes, face necessidade de um Nvel de Servio melhor solicitado pelo cliente, este
pode aceitar arcar com um custo maior. O Nvel de Servio deve ser estabelecido em
contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logsticas.
Portanto, a primeira informao contratual que deve ser estabelecida com o cliente
qual o Nvel de Servio que ele deseja adquirir.
Novaes (2007) sintetiza este pensamento sobre Logstica na figura a seguir.
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Ballou complementa seu conceito, definindo que a Logistica Empresarial estuda como a
Administracao pode prover melhor nivel de rentabilidade no processo de pleno atendimento
do mercado e satisfacao completa ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, por
meio de de planejamento, organizacao e controles efetivos para as atividades de armazenagem,
programas de producao e entregas de produtos e servicos com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadologico.
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) segue a mesma linha de Ballou:
logstica processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo
(para a frente e reverso) e a armazenagem de produtos, bem como informaes e servios
relacionados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor.
O CSPMP fornece uma viso abrangente das atividades de gerenciamento de logstica:
gerenciamento de transporte, gesto de frotas, armazenagem, manuseio de materiais,
atendimento de pedidos, projeto da rede logstica, gesto de estoque, planejamento de oferta/
demanda e gesto dos prestadores de servios logsticos terceirizados. Em graus variados,
a funo logstica tambm inclui aquisies, planejamento e programao da produo,
embalagem e montagem, e servio ao cliente. Gesto de logstica, portanto, uma funo
integradora que coordena e otimiza todas as atividades de logstica e as integra com outras
funes, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia da informao.
A seguir, outras definies de Logstica:
Hamilton Pozo: processo de gerenciar estrategicamente a aquisicao, a movimentacao
e a armazenagem de materiais, pecas e produtos acabados e, tambem, seus fluxos
de informacoes atraves da organizacao e seus canais, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena
satisfacao do cliente.
Sobral e Peci: processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz
do fluxo e da armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde
o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades
do cliente. Integra, coordena e controla a movimentao de materiais, o inventrio de
produtos acabados e as informaes relacionadas (dos fornecedores), atravs de uma
empresa para satisfazer s necessidades dos clientes.
Petrnio Martins: processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, e
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matria-prima, material em
processo e produto acabado, bem como do fluxo de informaes do ponto de origem ao
ponto de consumo com o objetivo de atender s exigncias do cliente.
Percebe-se, pelas definies, que a logstica constitui a maneira de lidar com materiais, desde
matrias-primas at quando se transformam em produtos acabados em direo ao cliente
final. Modernamente, envolve tambm as finanas no fluxo entre os parceiros e procura
incrementar esse fluxo por meio de uma variedade de meios, como mtodos, tcnicas,
modelos matemticos, tecnologia da informao (TI) e softwares. Com as preocupaes
ambientais e sociais, a logstica ampliou o fluxo de materiais, passando a envolver tambm o
envio dos resduos dos produtos dos clientes para o reprocessamento por parte dos fabricantes
e fornecedores (logstica reversa).
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comum pessoas confundirem administrao de materiais com logstica, por diversas razes.
As reas so muito prximas, e os conceitos que antes eram somente de administrao de
materiais hoje englobam situaes logsticas. A logstica de hoje agrega todas as atividades
estudadas pela administrao de materiais.
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Fluxo logstico
Pozo (2010) define a Logistica como um novo processo integrado de administracao dos recursos financeiros, materiais e de informacao referente ao pleno atendimento do cliente. Existem,
portanto, trs tipos de fluxos logsticos: os fluxos de informao, o fluxo fsico e o fluxo financeiro.
Fluxo de informao: refere-se ao controle dos dados tcnicos e administrativos, de forma
a acompanhar os materiais e processos de fabricao, bem como os fluxos fsico, financeiro
e dados comerciais sobre os produtos e seus mercados em toda a cadeia de abastecimento.
Fluxo fsico: possui dupla dimenso - o deslocamento fsico dos produtos (formas de transporte) e as intervenes humanas de apoio (controle de carga e descarga, preparao de
pedidos, manuteno de estoques etc.).
Fluxo financeiro: refere-se s atividades de movimentao financeira decorrente das operaes logsticas.
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Atividades Primrias
Transporte: uma das atividades
logisticas mais importantes, simplesmente porque ela absorve,
em media, de um a dois tercos dos
custos logisticos. E essencial, porque nenhuma organizacao moderna pode operar sem providenciar
a movimentacao de suas materiasprimas ou de seus produtos acabados para serem levados, de alguma forma, ate ao consumidor final.
Ele refere-se aos varios modelos
disponiveis para se movimentar
materia-prima, materiais, produtos e
servicos, e os modais utilizados sao:
rodoviario, ferroviario, hidroviario,
dutoviario e o aeroviario.
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Atividades de Apoio
Armazenagem: envolve a administracao dos espacos necessarios para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na fabrica, como em locais externos, mais proximos
dos clientes. Essa acao envolve fatores como localizacao, dimensionamento de area, arranjo
fisico, equipamentos de movimentacao, recuperacao do estoque, projeto de docas ou baias de
atracacao, necessidades de recursos financeiros e humanos.
Manuseio de materiais: esta associado com a armazenagem e tambem a manutencao dos estoques. Essa atividade envolve a movimentacao de materiais no local de estocagem, que pode
ser tanto estoques de materia-prima como de produtos acabados. Pode ser a transferencia de
materiais do estoque para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acabados. Pode ser tambem a transferencia de um deposito para outro.
Embalagem: tem como objetivo movimentar produtos com toda a protecao e sem danifica-los
alem do economicamente razoavel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e economica movimentacao sem desperdicios. Alem disso, dimensoes adequadas
de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
Suprimentos: proporciona ao produto ficar disponivel, no momento exato, para ser utilizado
pelo sistema logistico. E o procedimento de avaliacao e da selecao das fontes de fornecimento,
da definicao das quantidades a serem adquiridas, da programacao das compras e da forma pela
qual o produto e comprado. E uma area importantissima de apoio logistico e, tambem, um setor de obtencao de enormes reducoes de custos da organizacao.
Planejamento: refere-se primariamente as quantidades agregadas que devem ser produzidas
bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. E a base que servira de informacao
a programacao detalhada da producao dentro da fabrica. E o evento que permitira o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
Sistema de informaces: a funcao que permitira o sucesso da acao logistica dentro de uma
organizacao para que ela possa operar eficientemente. Sao as informacoes necessarias de custo, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logistico.
Portanto, uma base de dados bem estruturados, com informacoes importantes sobre os clientes, sobre os volumes de vendas, sobre os padroes de entregas e sobre os niveis dos estoques e
das disponibilidades fisicas e financeiras que servirao como base de apoio a uma administracao
eficiente e eficaz das atividades primarias e de apoio do sistema logistico.
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Cadeia de Suprimentos
No passado, a logstica cuidava somente do transporte e distribuio fisica. Hoje envolve mtodos e modelos para localizar estruturas fisicas - como fabricas, depsitos, armazns, centros
de distribuio - bem como de materiais e suprimentos, envolvendo tambm planejamento,
programao e controle da produo, alm das atividades tradicionais de distribuio. Da, a
enorme importncia da Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM),
desde os fornecedores at os consumidores finais.
A estrutura de uma cadeia de suprimentos composta por todas as empresas que, de alguma forma, participam do processo produtivo. A dimenso de uma cadeia de suprimentos ser
denida pela quantidade de membros que a complexidade do processo produtivo exigir para
ser realizado.
A Cadeia, portanto, o conjunto de organizaes, cujos processos, atividades, produtos e servios so articulados entre si como elos de uma mesma corrente, numa sequncia lgica progressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou servio. Envolve
todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos at a chegada do
produto ou servio ao consumidor, cliente ou usurio final, bem como as respectivas organizaes que pertencem e constituem os chamados segmentos da cadeia.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos integra a gesto de fornecimento e demanda entre
as companhias que se relacionam, envolvendo a coordenao e colaborao com parceiros,
que podem ser fornecedores, distribuidores, prestadores de servios (operadores logsticos) e
clientes. O desafio fazer com que todos os membros da cadeia de relacionamentos trabalhem
de modo integrado.
O objetivo basico na SCM e maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes
da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente por meio da
reducao dos custos. Lambert (1998) mostra a estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos
(figura a seguir).
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De acordo com Meindl (2006), a viso do Supply Chain evoluiu ao longo dos anos, o que pode
ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento:
1. Viso Departamental (...1960) - as atividades eram divididas em departamentos, estoques
altos para amortecer a falta de sincronizao, controles departamentais refletindo uma
viso local, falta de viso de toda a cadeia, indicadores de desempenho especficos ao
departamento e viso de curto prazo.
2. Viso Funcional (1960-1980) - as atividades eram aglutinadas visando reduo de custos,
viso de negcio ainda interno, baixa viso de toda a cadeia, sistemas locais no integrados,
indicadores especficos de desempenho funo e viso de curto prazo.
3. Viso da Cadeia Interna (1980-1990) - as atividades eram desenhadas visando atender
a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, programas internos
integrados em suas interfaces, planejamento de mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
4. Viso da Cadeia Logstica Integrada (sculo XXI) - as atividades eram desenhadas visando
atender a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, sistemas internos
integrados em suas interfaces, planejamento em mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
Os melhores relacionamentos organizacionais so parcerias verdadeiras que normalmente
satisfazem alguns critrios (Bowersox e Closs, 2001):
Excelncia individual: aqui parte do princpio que os parceiros so fortes, desta forma, tem
condies de contribuir para o bom relacionamento. Seu objetivo buscar oportunidades
futuras;
Importncia: nesse fator, o relacionamento atende a objetivos estratgicos importantes
dos parceiros. Possuem metas de longo prazo, portanto, o relacionamento desempenha
papel-chave;
Interdependncia: os parceiros precisam um do outro. So possuidores de ativos e
habilidades complementares;
Investimentos: os parceiros investem um no outro, demonstrando seus respectivos
interesses no relacionamento mtuo. Vale destacar que eles demonstram sinais tangveis
de comprometimento;
Informao: a comunicao tende a ser aberta. Compartilham as informaes necessrias
para que o relacionamento funcione;
Integrao: desenvolvem vnculos e modos de operao compartilhados para que possam
trabalhar em conjunto sem problemas;
Institucionalizao: aqui recebe um status formal, com responsabilidades e processos
decisrios bem estabelecidos e;
Integridade: h um comportamento digno em relao ao outro, o que s faz aumentar a
confiana mtua.
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Hamilton Pozo recomenda cinco passos para a obtencao de melhores resultados na SCM:
1. Integrao da Infraestrutura com Clientes e Fornecedores: a integracao de sistemas
de informacoes, principalmente computacionais, e o crescente uso de sistemas como o
Electronic Data Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logisticos tem
permitido a flexibilizacao do atendimento ao cliente e a forte reducao de custos. Essas
praticas tem proporcio- nado trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os niveis gerais
de estoques.
2. Reestruturao do nmero de fornecedores e clientes: significa reestruturar, normalmente,
atraves da reducao do numero de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando
as relacoes de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte que proporcione uma acao sinergetica.
3. Desenvolvimento integrado do produto: o envolvimento dos fornecedores desde os
estagios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem
proporcionado, principalmente, uma reducao no tempo e nos custos de desenvolvimento
dos produtos e, principalmente, atendendo os requisitos reais do cliente.
4. Desenvolvimento logstico dos produtos: permite que a concepcao dos produtos seja
projetada visando seu desempenho logistico dentro da cadeia de suprimentos, visualizando
as reducoes de custo em todo seu processo e facilidades de atendimento do cliente.
5. Cadeia estratgia produtiva: a estruturacao estrategica e a compatibilizacao dos fluxos da
cadeia de suprimentos da empresa e controle das medidas de desempenho atreladas aos
objetivos de toda a cadeia produtiva.
A implementao de parcerias no to simples, custa caro em termos financeiros, de tempo
e disposio mental dos agentes. Nem todos os relacionamentos entre fornecedor/empresa
devem ser baseados em parcerias no so pertinentes em todas as situaes. Hong (1999)
identifica alguns efeitos negativos derivados dessas dificuldades apontadas: 1) falta de
alinhamento entre os objetivos de negcio; 2) no equalizao de tamanho e importncia
diferente das empresas; 3) no definir o melhor escopo dos processos; 4) falha na cooperao
e coordenao; 5) ineficincia ao lidar com conflitos; 6) falta de conscincia perante as
percepes diferentes de ganho, isso pode gerar inveja dentro da cadeia de relacionamentos.
Uso de Tecnologia
Como ferramenta, a logstica utiliza (entre outros):
ERP (Enterprise Resource Planning ou SIGE) - Sistemas Integrados de Gesto Empresarial,
so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao
em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de:
finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob
a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informao,
sistemas de apoio a deciso, etc).
MRP (Material Requirement Planning) - planeamento das necessidades de materiais, um
sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a otimizao da gesto
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Administrao
Aula XX
Recursos Patrimoniais
A IN 205/88 define material como Designao genrica de equipamentos, componentes,
sobressalentes, acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados
ou passveis de emprego nas atividades das organizaes pblicas federais, independente
de qualquer fator, bem como, aquele oriundo de demolio ou desmontagem, aparas,
acondicionamentos, embalagens e resduos economicamente aproveitveis.
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.
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patrimonial da Instituio - nestas circunstncias, este material deve ser classificado sempre
como um bem permanente.
Em suma, os Recursos Patrimoniais (ou bens patrimoniais) representam o conjunto de bens
imveis e mveis que diferem dos demais recursos materiais pelos seguintes motivos:
Possuem natureza relativamente permanente;
So utilizados na operacionalizao da produo;
So adquiridos esporadicamente;
Sofrem desgaste de uso e obsolescncia;
Necessitam de manuteno.
Seu objetivo no ser colocado venda/comercializao.
Os trs tipos de alteraes mais frequentes nos recursos patrimoniais so:
Adio: aquisio de unidade/equipamento novo, ou ampliao de um ativo j
existente. Ex: construo de um prdio novo.
Benfeitoria: melhoria de um item para melhorar a produo. Ex: reforma de uma
fbrica.
Substituio: troca de um item por outro de mesmo tipo por motivo de modernizao.
Ex: maquinrio mais moderno no lugar de outro obsoleto.
IN 205/88
DA AQUISIO
2. As compras de material, para reposio de estoques e/ou para atender necessidade
especfica de qualquer unidade, devero, em princpio, ser efetuadas atravs do Departamento
de Administrao, ou de unidade com atribuies equivalentes ou ainda, pelas correspondentes
reparties que, no territrio nacional, sejam projees dos rgos setoriais ou seccionais,
(delegacias, distritos, etc.).
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RACIONALIZAO
2.1. recomendvel que as unidades supracitadas centralizem as aquisies de material de uso
comum, a fim de obter maior economicidade, evitando-se a proliferao indesejvel de outros
setores de compras.
2.2. A descrio do material para o Pedido de Compra dever ser elaborada atravs dos
mtodos:
2.2.1. Descritivo, que identifica com clareza o item atravs da enumerao de suas
caractersticas fsicas, mecnicas, de acabamento e de desempenho, possibilitando sua
perfeita caracterizao para a boa orientao do processo licitatrio e dever ser utilizada
com absoluta prioridade, sempre que possvel;
2.2.2. Referencial, que identifica indiretamente o item, atravs do nome do material, aliado
ao seu smbolo ou nmero de referncia estabelecido pelo fabricante, no representando
necessariamente preferncia de marca.
2.3. Quando se tratar de descrio de material que exija maiores conhecimentos tcnicos,
podero ser juntados ao pedido os elementos necessrios, tais como: modelos, grficos,
desenhos, prospectos, amostras, etc.
2.4. Todo pedido de aquisio s dever ser processado aps verificao da inexistncia,
no almoxarifado, do material solicitado ou de similar, ou sucedneo que possa atender s
necessidades do usurio.
2.5. Deve ser evitada a compra volumosa de materiais sujeitos, num curto espao de tempo,
perda de suas caractersticas normais de uso, tambm daqueles propensos ao obsoletismo
(por exemplo: gneros alimentcios, esferogrficas, fitas impressoras em geral, corretivos para
datilografia, papel carbono e impressos sujeitos serem alterados ou suprimidos, etc.).
DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico no local
previamente designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a responsabilidade
pela guarda e conservao do material, do fornecedor ao rgo recebedor. Ocorrer nos
almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no deva ali ser estocado ou recebido,
caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local de recebimento,
o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
3.1. O recebimento, rotineiramente, nos rgos sistmicos, decorrer de:
a) compra;
b) cesso;
c) doao;
d) permuta;
e) transferncia; ou
f) produo interna.
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Tombamento
Tombamento a operao de registro, oficializao de que um bem est sob a tutela do Estado.
o procedimento administrativo que consiste em cadastrar o bem adquirido, discriminando as
caractersticas, especificaes, valor de aquisio e demais informaes.
O tombamento, portanto, envolve a escriturao - o processo de incluso do bem atravs da sua
identificao e valor, no acervo do rgo. A incorporao do bem realizada por lanamento
contbil no sistema utilizado pela Administrao Pblica, aps registros de entrada nos sistemas
de gerenciamento do Almoxarifado e do Patrimnio.
O Tombamento dos materiais permanentes normalmente executado pelo almoxarifado,
atribuindo-se a cada material um nmero de registro patrimonial sequencial, individualizando
cada um dos bens. Esta determinao atende IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
A modalidade do tombamento escolhida conforme a documentao referente ao bem
permanente, que indica a fonte de recursos e a origem fsica do bem.
Aquisio modalidade de tombamento realizada quando o bem adquirido atravs de
recursos oramentrios ou extraoramentrios.
Comodato e Cesso so denominaes dadas ao emprstimo gratuito de um bem
permanente que deve ser restitudo aps determinado prazo.
Doao transferncia da propriedade de bens permanentes sem nus.
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DA ARMAZENAGEM
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao
dos perigos mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair - PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido
inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil
acesso e prximo das reas de expedio e o material que possui pequena movimentao
deve ser estocado na parte mais afastada das reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar
corretamente os acessrios de estocagem para os proteger;
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DA CARGA E DESCARGA
6. Para fins desta I.N., considera-se:
a) carga - a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate de
material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material permanente
em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais registros est
condicionada apresentao de documentos que os justifiquem.
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6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, aps o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao.
6.3. Quando obtido atravs de doao, cesso ou permuta, o material ser includo em carga,
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A incluso em carga do material produzido pelo rgo sistmico ser realizada vista de
processo regular, com base na apropriao de custos feita pela unidade produtora ou, falta
destes, na valorao efetuada por comisso especial, designada para este fim.
6.5. O valor do bem produzido pelo rgo sistmico ser igual soma dos custos estimados para
matria-prima, mo-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na produo, etc.
6.5. 1. A descarga, que se efetivar com a transferncia de responsabilidade pela guarda do
material:
a) dever, quando vivel, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comisso especial;
b) ser, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes do
material (descrio, estado de conservao, preo, data de incluso em carga, destino da
matria-prima eventualmente aproveitvel e demais informaes);
c) decorrer, no caso de material de consumo, pelo atendimento s requisies internas, e em
qualquer caso, por cesso, venda, permuta, doao, inutilizao, abandono (para aqueles
materiais sem nenhum valor econmico) e furto ou roubo.
6.5.2. Face ao resultado do exame mencionado na alnea "a" deste subitem, o dirigente
do Departamento de Administrao ou da unidade equivalente aquilatar da necessidade
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperao, que, ainda, se houver indcio
de irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a
Sindicncia e/ou Inqurito para apurao de responsabilidades, ressalvado o que dispe o
item 3.1.1. da I.N./DASP n 142/83.
6.6. Em princpio, no dever ser feita descarga isolada das peas ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleo", mas
sim providenciada a sua recuperao ou substituio por outras com as mesmas caractersticas,
de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituio da mencionada unidade.
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperao ou substituio, dever ser feita, no registro
do instrumento de controle do material, a observao de que ficou incompleto(a) o(a)
"jogo", "conjunto", "coleo"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram.
SANEAMENTO DE MATERIAL
7. Esta atividade visa a otimizao fsica dos materiais em estoque ou em uso decorrente da
simplificao de variedades, reutilizao, recuperao e movimentao daqueles considerados
ociosos ou recuperveis, bem como a alienao dos antieconmicos e irrecuperveis.
7.1. Os estoques devem ser objeto de constantes Revises e Anlises. Estas atividades so
responsveis pela identificao dos itens ativos e inativos.
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TIPOS DE CONTROLES
7.4. Generalizar o controle seria, alm de dispendioso, s vezes impossvel quando a quantidade
e diversidade so elevadas. Deste modo, o controle deve ser feito de maneira diferente para
cada item de acordo com o grau de importncia, valor relativo, dificuldades no ressuprimento.
7.4.1. Estes controles podem ser:
a) registro de pedidos de fornecimento (requisies);
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b) acompanhamento peridico;
c) acompanhamento a cada movimentao.
7.4.2 Em se tratando de itens que envolvam valores elevados ou de importncia vital para a
organizao, medida que so requisitados deve-se observar o Intervalo de Aquisio para
que no ocorram faltas e consequentemente ruptura do estoque.
RENOVAO DE ESTOQUE
7.5 O acompanhamento dos nveis de estoque e as decises de quando e quanto comprar
devero ocorrer em funo da aplicao das frmulas constantes do subitem 7.7.
7.6 Os fatores de Ressuprimento so definidos:
a) Consumo Mdio Mensal (c) - mdia aritmtica do consumo nos ltimos 12 meses;
b) Tempo de Aquisio (T) - perodo decorrido entre a emisso do pedido de compra e o
recebimento do material no Almoxarifado (relativo, sempre, unidade ms);
c) Intervalo de Aquisio (I)- perodo compreendido entre duas aquisies normais e
sucessivas;
d) Estoque Mnimo ou de Segurana (Em)- a menor quantidade de material a ser mantida
em estoque capaz de atender a um consumo superior ao estimado para um certo perodo
ou para atender a demanda normal em caso de entrega da nova aquisio. aplicvel
to somente aos itens indispensveis aos servios do rgo ou entidade. Obtm-se
multiplicando o consumo mdio mensal por uma frao (f) do tempo de aquisio que
deve, em princpio, variar de 0,25 de T a 0,50 de T;
e) Estoque Mximo (EM) - a maior quantidade de material admissvel em estoque, suficiente
para o consumo em certo perodo, devendo-se considerar a rea de armazenagem,
disponibilidade financeira, imobilizao de recursos, intervalo e tempo de aquisio,
perecimento, obsoletismo etc. Obtm-se somando ao Estoque Mnimo o produto do
Consumo Mdio Mensal pelo intervalo de Aquisio;
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nvel de Estoque que, ao ser atingido, determina imediata emisso
de um pedido de compra, visando a recompletar o Estoque Mximo. Obtm-se somando
ao Estoque Mnimo o produto do Consumo Mdio Mensal pelo Tempo de Aquisio;
g) Quantidade a Ressuprir (Q) - nmero de unidades adquirir para recompor o Estoque
Mximo. Obtm-se multiplicando o Consumo Mdio Mensal pelo Intervalo de Aquisio.
7.7. As frmulas aplicveis gerncia de Estoques so:
a)
b)
c)
d)
e)
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DA MOVIMENTAO E CONTROLE
7.9. A movimentao de material entre o almoxarifado e outro depsito ou unidade
requisitante dever ser precedida sempre de registro no competente instrumento de controle
(ficha de prateleira, ficha de estoque, listagens processadas em computador) vista de guia de
transferncia, nota de requisio ou de outros documentos de descarga.
7.10. Ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente compete ainda: supervisionar
e controlar a distribuio racional do material requisitado, promovendo os cortes necessrios
nos pedidos de fornecimento das unidades usurias, em funo do consumo mdio apurado
em srie histrica anterior que tenha servido de suporte para a projeo de estoque vigente
com finalidade de evitar, sempre que possvel, a demanda reprimida e a consequente ruptura
de estoque.
7.11. Nenhum equipamento ou material permanente poder ser distribudo unidade
requisitante sem a respectiva carga, que se efetiva com o competente Termo de Responsabilidade,
assinado pelo consignatrio, ressalvados aqueles de pequeno valor econmico, que devero
ser relacionados (relao carga), consoante dispe a I.N./SEDAP n142/83.
7.12. Cumpre ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente no que concerne
ao material distribudo, cuidar da sua localizao, recolhimento, manuteno e redistribuio,
assim como da emisso dos competentes Termos de Responsabilidade que devero conter os
elementos necessrios perfeita caracterizao do mesmo.
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
7.13.2. Para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial poder ser aposto
mediante carimbo.
7.13.3. Em caso de redistribuio de equipamento ou material permanente, o termo de
responsabilidade dever ser atualizado fazendo-se dele constar a nova localizao, e seu
estado de conservao e a assinatura do novo consignatrio.
7.13.4. Nenhum equipamento ou material permanente poder ser movimentado, ainda
que, sob a responsabilidade do mesmo consignatrio, sem prvia cincia do Departamento
de Administrao ou da unidade equivalente.
7.13.5. Todo equipamento ou material permanente somente poder ser movimentado de
uma unidade organizacional para outra, atravs do Departamento de Administrao ou da
unidade equivalente.
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descrio padronizada;
nmero de registro;
valor (preo de aquisio, custo de produo, valor arbitrado ou preo de avaliao);
estado (bom, ocioso, recupervel, antieconmico ou irrecupervel);
outros elementos julgados necessrios.
8.2.1. O material de pequeno valor econmico que tiver seu custo de controle evidentemente
superior ao risco da perda poder ser controlado atravs do simples relacionamento de material
(relao carga), de acordo com o estabelecido no item 3 da I.N./DASP n142/83.
8.2.2. O bem mvel cujo valor de aquisio ou custo de produo for desconhecido ser
avaliado tomando como referncia o valor de outro, semelhante ou sucedneo, no mesmo
estado de conservao e a preo de mercado.
8.3. Sem prejuzo de outras normas de controle dos sistemas competentes, o Departamento
de Administrao ou unidade equivalente poder utilizar como instrumento gerencial o
Inventrio Rotativo, que consiste no levantamento rotativo, contnuo e seletivo dos materiais
existentes em estoque ou daqueles permanentes distribudos para uso, feito de acordo com
uma programao de forma que todos os itens sejam recenseados ao longo do exerccio.
8.3.1. Poder tambm ser utilizado o Inventrio por Amostragens para um acervo de grande
porte. Esta modalidade alternativa consiste no levantamento em bases mensais, de amostras
de itens de material de um determinado grupo ou classe, e inferir os resultados para os demais
itens do mesmo grupo ou classe.
8.4. Os inventrios fsicos de cunho gerencial, no mbito do SISG devero ser efetuados por
Comisso designada pelo Diretor do Departamento de Administrao ou unidade equivalente,
ressalvado aqueles de prestao de contas, que devero se subordinar s normas do Sistema
de Controle Interno.
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Inventrio fsico permite o ajuste dos dados escriturais com o saldo fsico do acervo patrimonial
em cada unidade, o levantamento da situao dos bens em uso e a necessidade de manuteno
ou reparos, a verificao da disponibilidade dos bens da unidade, bem como o saneamento do
acervo.
Os inventrios podem ser:
Gerais (totais, peridicos): Contagem de todos os itens em estoque de uma s vez. Geralmente
realizados no final de cada exerccio fiscal (ano). Normalmente realizada a parada operacional
e administrativa total da empresa, para no haver interferncias ou erros. Requer um bom
planejamento e muito pessoal (nem sempre especializado).
Rotativos: so aqueles realizados parcialmente e continuamente, segundo uma determinada
programao de tempo. Ex.: diariamente contada uma parte do estoque e os eventuais
ajustes so feitos. No h a necessidade de paralisao operacional, e o pessoal especializado.
Permite ganho de tempo e o gasto mnimo.
Uma das tcnicas mais comuns de contagem cclica consiste na classificao dos itens de
acordo com a Curva ABC. Ento, cada classe de inventario quantificada e, aps, definida a
periodicidade de contagem de acordo com a importncia dos itens. Exemplo:
Classe A (mais importante) - 100 itens, que devem ser contados uma vez por ms; o total
de contagens no ano ser 12 x 100 = 1200 contagens.
Classe B (intermediria) - 200 itens, que devem ser contados semestralmente; o total de
contagens no ano ser de 200 x 2 = 400 contagens.
Classe C (menos importante) - 700 itens, que devem ser contados uma vez por ano; 700
contagens no ano.
A soma dos totais de cada classe (1200+400+700) dividido pelo nmero de dias teis do
ano dar a quantidade de contagem diria a ser executada. Supondo que um ano tenha 210
dias teis, a quantidade diria de contagens ser (1200+400+700) / 210 = 11 contagens.
Inventrio Anual
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Inventrio Rotativo
Confiabilidade no melhora.
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Princpios do Inventrio
So princpios que devem ser observados quando da execuo do inventrio:
Instantaneidade: determina o momento (dia e hora) para realizar o levantamento do
inventrio;
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Fases do Inventrio
1. Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e
passivos do patrimnio e subdividido nas seguintes partes: identificao, grupamento e
mensurao.
a. Identificao: consiste na verificao das caractersticas dos bens, direitos e obrigaes e
procura-se separar os bens, direitos e obrigaes por classes segundo a analogia de seus
caracteres;
b. Grupamento: a reunio dos elementos que possuem as mesmas caractersticas (mveis,
imveis, etc);
c. Mensurao: resulta da contagem das unidades componentes da massa patrimonial (peso,
comprimento, nmero absoluto etc.).
2. Arrolamento: o registro das caractersticas e quantidades obtidas no levantamento. O
arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais de forma resumida e recebe
a denominao sinttico. Quando tais componentes so relacionados individualmente, o
arrolamento analtico;
3. Avaliao: nesta fase que atribuda uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os
critrios de avaliao dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. A
atribuio do valor aos componentes patrimoniais obedece a critrios que se ajustam a sua
natureza, funo na massa patrimonial e a sua finalidade.
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Outra medida de avaliao para a rea de gesto dos estoques o nvel de servio ou nvel de
atendimento. um indicador da eficcia do estoque em atender s solicitaes dos usurios.
Quanto mais requisies forem atendidas dentro dos parmetros solicitados (quantidades e
especificaes), maior ser o nvel de servio. Da mesma forma que a acurcia nos controles,
quanto mais prximo da unidade se encontrar o ndice no nvel de atendimento, mais eficaz
estar sendo o atendimento do estoque.
DA CONSERVAO E RECUPERAO
9. obrigao de todos a quem tenha sido confiado material para a guarda ou uso, zelar pela
sua boa conservao e diligenciar no sentido da recuperao daquele que se avariar.
9.1. Com o objetivo de minimizar os custos com a reposio de bens mveis do acervo,
compete ao Departamento de Administrao, ou unidade equivalente organizar, planejar e
operacionalizar um plano integrado de manuteno e recuperao para todos os equipamentos
e materiais permanentes em uso no rgo ou entidade, objetivando o melhor desempenho
possvel e uma maior longevidade desses.
9.2. A manuteno peridica deve obedecer s exigncias dos manuais tcnicos de cada
equipamento ou material permanente, de forma mais racional e econmica possvel para o
rgo ou entidade.
9.3. A recuperao somente ser considerada vivel se a despesa envolvida com o bem
mvel orar no mximo a 50% (cinquenta por cento) do seu valor estimado no mercado; se
considerado antieconmico ou irrecupervel, o material ser alienado, de conformidade com o
disposto na legislao vigente.
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DA RESPONSABILIDADE E INDENIZAO
10. Todo servidor pblico poder ser chamado responsabilidade pelo desaparecimento
do material que lhe for confiado, para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou
culposamente, causar a qualquer material, esteja ou no sob sua guarda.
10.1. dever do servidor comunicar, imediatamente, a quem de direito, qualquer irregularidade
ocorrida com o material entregue aos seus cuidados.
10.2. O documento bsico para ensejar exame do material e/ou averiguao de causas da
irregularidade havida com o mesmo, ser a comunicao do responsvel pelo bem, de maneira
circunstanciada, por escrito, sem prejuzo de participaes verbais, que, informalmente,
antecipam a cincia, pelo administrador, dos fatos ocorridos.
10.2.1. Recebida a comunicao, o dirigente do Departamento de Administrao ou da unidade
equivalente, aps a avaliao da ocorrncia poder:
a) concluir que a perda das caractersticas ou avaria do material decorreu do uso normal ou de
outros fatores que independem da ao do consignatrio ou usurio;
b) identificar, desde logo, o(s) responsvel(eis) pelo dano causado ao material, sujeitando-o(s)
s providncias constantes do subitem 10.3.;
c) designar comisso especial para apurao da irregularidade, cujo relatrio dever abordar
os seguintes tpicos, orientando, assim, o julgamento quanto responsabilidade do(s)
envolvido(s) no evento:
a ocorrncia e suas circunstncias;
estado em que se encontra o material;
valor do material, de aquisio, arbitrado e valor de avaliao;
possibilidade de recuperao do material e, em caso negativo, se h matria-prima a
aproveitar;
sugesto sobre o destino a ser dado ao material; e,
grau de responsabilidade da(s) pessoa (s) envolvida (s).
10.3. Caracterizada a existncia de responsvel (eis) pela avaria ou desaparecimento do material
(alneas b e c do subitem 10.2.1.), ficar(o) esse(s) responsvel(eis) sujeito(s), conforme o caso
e alm de outras penas que forem julgadas cabveis, a:
a) arcar com as despesas de recuperao do material; ou
b) substituir o material por outro com as mesmas caractersticas; ou
c) indenizar, em dinheiro, esse material, a preo de mercado, valor que dever ser apurado em
processo regular atravs de comisso especial designada pelo dirigente do Departamento
de Administrao ou da unidade equivalente.
10.3.1. Da mesma forma, quando se tratar de material cuja unidade seja "jogo", "conjunto",
"coleo", suas peas ou partes danificadas devero ser recuperadas ou substitudas por outras
com as mesmas caractersticas, ou na impossibilidade dessa recuperao ou substituio,
indenizadas, em dinheiro, de acordo com o disposto no subitem 10.3.(alnea c).
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10.4. Quando se tratar de material de procedncia estrangeira, a indenizao ser feita com
base no valor da reposio (considerando-se a converso ao cmbio vigente na data da
indenizao).
10.5. Quando no for (em), de pronto, identificado(s) responsvel(eis) pelo desaparecimento ou
dano do material, o detentor da carga solicitar ao chefe imediatas providncias para abertura
de sindicncias, por comisso incumbida de apurar responsabilidade pelo fato e comunicao
ao rgo de Controle Interno, visando assegurar o respectivo ressarcimento Fazenda Pblica
(art. 84, do Decreto-Lei n200/67).
10.6. No dever ser objeto de sindicncia, nos casos de extravio, etc., o material de valor
econmico, nos termos do subitem 3.1.1. da I.N./DASP n 142/ 83.
10.7. Todo servidor ao ser desvinculado do cargo, funo ou emprego, dever passar a
responsabilidade do material sob sua guarda a outrem, salvo em casos de fora maior, quando:
a) impossibilitado de fazer, pessoalmente, a passagem de responsabilidade do material,
poder o servidor delegar a terceiros essa incumbncia; ou
b) no tendo esse procedido na forma da alnea anterior, poder ser designado servidor do
rgo, ou instituda comisso especial pelo dirigente do Departamento de Administrao
ou da unidade equivalente, nos casos de cargas mais vultosas, para conferncia e passagem
do material.
10.7.1. Caber ao rgo cujo servidor estiver deixando o cargo, funo ou emprego, tomar as
providncias preliminares para a passagem de responsabilidade, indicando, inclusive, o nome
de seu substituto ao setor de controle do material permanente.
10.7.2. A passagem de responsabilidade dever ser feita obrigatoriamente, vista da verificao
fsica de cada material permanente e lavratura de novo Termo de Responsabilidade.
10.8. Na hiptese de ocorrer qualquer pendncia ou irregularidade caber ao dirigente do
Departamento de Administrao ou da unidade equivalente adotar as providncias cabveis
necessrias apurao e imputao de responsabilidade.
DA CESSO E ALIENAO
11. A cesso consiste na movimentao de material do Acervo, com transferncia de posse,
gratuita, com troca de responsabilidade, de um rgo para outro, dentro do mbito da
Administrao Federal Direta.
11.1. A Alienao consiste na operao que transfere o direito de propriedade do material
mediante, venda, permuta ou doao.
11.2. Compete ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente, sem prejuzo de
outras orientaes que possam advir do rgo central do Sistema de Servios Gerais - SISG:
11.2.1. Colocar disposio, para cesso, o material identificado como inativo nos almoxarifados
e os outros bens mveis distribudos, considerados ociosos.
11.2.2. Providenciar a alienao do material considerado antieconmico e irrecupervel.
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591
Decreto 99658/90
A seguir, os principais pontos do Decreto 99658/90, que regula o reaproveitamento, a
movimentao, a alienao e outras formas de desfazimento de material no mbito da
Administrao Pblica Federal.
Art. 3 Para fins deste decreto, considera-se:
I material designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessrios,
veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de emprego nas
atividades dos rgos e entidades pblicas federais, independente de qualquer fator;
II transferncia modalidade de movimentao de material, com troca de responsabilidade,
de uma unidade organizacional para outra, dentro do mesmo rgo ou entidade;
III cesso modalidade de movimentao de material do acervo, com transferncia gratuita
de posse e troca de responsabilidade, entre rgos ou entidades da Administrao Pblica
Federal direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo ou entre estes e outros, integrantes
de qualquer dos demais Poderes da Unio;
IV alienao operao de transferncia do direito de propriedade do material, mediante
venda, permuta ou doao;
V outras formas de desfazimento - renncia ao direito de propriedade do material, mediante
inutilizao ou abandono.
Pargrafo nico. O material considerado genericamente inservvel, para a repartio, rgo ou
entidade que detm sua posse ou propriedade, deve ser classificado como:
a) ocioso quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo aproveitado;
b) recupervel quando sua recuperao for possvel e orar, no mbito, a cinquenta por
cento de seu valor de mercado;
c) antieconmico quando sua manuteno for onerosa, ou seu rendimento precrio, em
virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo;
d) irrecupervel quando no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido a
perda de suas caractersticas ou em razo da inviabilidade econmica de sua recuperao.
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Art. 4 O material classificado como ocioso ou recupervel ser cedido a outros rgos que dele
necessitem.
1 A cesso ser efetivada mediante Termo de Cesso, do qual constaro a indicao de
transferncia de carga patrimonial, da unidade cedente para a cessionria, e o valor de
aquisio ou custo de produo.
2 Quando envolver entidade autrquica, fundacional ou integrante dos Poderes Legislativo e
Judicirio, a operao s poder efetivar-se mediante doao.
Art. 5 Os rgos e entidades integrantes do Poder Executivo enviaro anualmente Secretaria
da Administrao Federal da Presidncia da Repblica (SAF/PR) relao do material classificado
como ocioso, recupervel ou antieconmico, existente em seus almoxarifados e depsitos, posto
disposio para cesso ou alienao.
Art. 6 A SAF/PR desenvolver sistema de gerncia de material disponvel para reaproveitamento
pelos rgos e entidades referidos neste decreto.
Pargrafo nico. Aps a implantao do sistema de que trata este artigo, os rgos e entidades
integrantes da Administrao Pblica Federal, antes de procederem a licitaes para compra
de material de uso comum, consultaro a SAF/PR sobre a existncia de material disponvel para
fins de reutilizao.
Art. 7 Nos casos de alienao, a avaliao do material dever ser feita de conformidade com os
preos atualizados e praticados no mercado.
Pargrafo nico. Decorridos mais de sessenta dias da avaliao, o material dever ter o
seu valor automaticamente atualizado, tomando-se por base o fator de correo aplicvel
s demonstraes contbeis e considerando-se o perodo decorrido entre a avaliao e a
concluso do processo de alienao.(artigos 8 a 10 foram atualizados pela Lei 8.666/93)
Art. 11. Quando no acudirem interessados licitao, a Administrao dever reexaminar todo
o procedimento, com objetivo de detectar as razes do desinteresse, especialmente no tocante
s avaliaes e divulgao, podendo adotar outras formas, nas tentativas subsequentes para
alienao do material, em funo do que for apurado sobre as condies do certame anterior.
Art. 12. Qualquer licitante poder oferecer cotao para um, vrios ou todos os lotes.
Art. 13. O resultado financeiro obtido por meio de alienao dever ser recolhido aos cofres da
Unio, da autarquia ou da fundao, observada a legislao pertinente.
Art. 14. A permuta com particulares poder ser realizada sem limitao de valor, desde que as
avaliaes dos lotes sejam coincidentes e haja interesse pblico.
Pargrafo nico. No interesse pblico, devidamente justificado pela autoridade competente,
o material disponvel a ser permutado poder entrar como parte do pagamento de outro a ser
adquirido, condio que dever constar do edital de licitao ou do convite.
Art. 15. A doao, presentes razes de interesse social, poder ser efetuada pelos rgos integrantes
da Administrao Pblica Federal direta, pelas autarquias e fundaes, aps a avaliao de sua
oportunidade e convenincia, relativamente escolha de outra forma de alienao, podendo
ocorrer, em favor dos rgos e entidades a seguir indicados, quando se tratar de material:
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593
I ocioso ou recupervel, para outro rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal direta,
autrquica ou fundacional ou para outro rgo integrante de qualquer dos demais Poderes da
Unio;
II antieconmico, para os Estados e Municpios mais carentes, Distrito Federal, empresas
pblicas, sociedades de economia mista e instituies filantrpicas, reconhecidas de utilidade
pblica pelo Governo Federal;
III irrecupervel, para instituies filantrpicas, reconhecidas de utilidade pblica pelo
Governo Federal.
IV adquirido com recursos de convnio celebrado com Estado, Territrio, Distrito Federal ou
Municpio e que, a critrio do Ministro de Estado, do dirigente da autarquia ou fundao, seja
necessrio continuao de programa governamental, aps a extino do convnio, para a
respectiva entidade conveniente.
Art. 16. Verificada a impossibilidade ou a inconvenincia da alienao de material classificado como
irrecupervel, a autoridade competente determinar sua descarga patrimonial e sua inutilizao ou
abandono, aps a retirada das partes economicamente aproveitveis, porventura existentes, que
sero incorporados ao patrimnio.
1 A inutilizao consiste na destruio total ou parcial de material que oferea ameaa vital
para pessoas, risco de prejuzo ecolgico ou inconvenientes, de qualquer natureza, para a
Administrao Pblica Federal.
2 A inutilizao, sempre que necessrio, ser feita mediante audincia dos setores
especializados, de forma a ter sua eficcia assegurada.
3 Os smbolos nacionais, armas, munies e materiais pirotcnicos sero inutilizados em
conformidade com a legislao especfica.
Art. 17. So motivos para a inutilizao de material, dentre outros:
I a sua contaminao por agentes patolgicos, sem possibilidade de recuperao por assepsia;
II a sua infestao por insetos nocivos, com risco para outro material;
III a sua natureza txica ou venenosa;
IV a sua contaminao por radioatividade;
V o perigo irremovvel de sua utilizao fraudulenta por terceiros.
Art. 18. A inutilizao e o abandono de material sero documentados mediante Termos de
Inutilizao ou de Justificativa de Abandono, os quais integraro o respectivo processo de
desfazimento.
Art. 19. As avaliaes, classificao e formao de lotes, previstas neste decreto, bem assim os
demais procedimentos que integram o processo de alienao de material, sero efetuados
por comisso especial, instituda pela autoridade competente e composta de, no mnimo, trs
servidores integrantes do rgo ou entidade interessados.
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Art. 20. A Administrao poder, em casos especiais, contratar, por prazo determinado, servio
de empresa ou profissional especializado para assessorar a comisso especial quando se tratar de
material de grande complexidade, vulto, valor estratgico ou cujo manuseio possa oferecer risco a
pessoas, instalaes ou ao meio ambiente.
DISPOSIES FINAIS
12. Nenhum material dever ser liberado aos usurios, antes de cumpridas as formalidades
de recebimento, aceitao e registro no competente instrumento de controle (ficha de
prateleira, ficha de estoque, listagens).
13. O Departamento de Administrao ou a unidade equivalente dever acompanhar a
movimentao de material ocorrida no mbito do rgo ou entidade, registrando os
elementos indispensveis ao respectivo controle fsico peridico com a finalidade de
constatar as reais necessidades dos usurios e evitar os eventuais desperdcios.
14. As comisses especiais de que trata esta I.N., devero ser constitudas de, no mnimo, trs
servidores do rgo ou entidade, e sero institudas pelo Diretor do Departamento de
Administrao ou unidade equivalente e, no caso de impedimento desse, pela Autoridade
Administrativa a que ele estiver subordinado.
15. As disposies desta I.N. aplicam-se, no que couber, aos Semoventes.
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Depreciao
Depreciacao de um bem patrimonial e a perda de valor que ele tem decorrente de seu uso no
tempo, obsolescencia ou deterioracao. Essa depreciacao e controlada e regulada pela Receita
Federal, mediante instrucoes normativas em funcao do bem e de seu uso diario. A forma com
que iremos efetuar a depreciacao do bem esta, tambem, diretamente relacionada com seu uso
e sua classificacao fiscal.
O sistema de depreciacao que e aceito pela Receita Federal e o metodo linear, ou seja, aquele
em que o bem e depreciado em partes iguais durante sua vida util. Consiste em dividir o
valor total do bem de Ativo em partes iguais, contabilizando uma parte por ms at a total
desvalorizao do mesmo.
A vida util de um bem ira depender das quantidades de horas que ele operara por dia. Uma
empresa pode operar 8 horas, 16 horas ou 24 horas por dia, tudo dependendo de seus recursos
e carteira de pedidos; em funcao do sistema de trabalho das empresas, a vida util de um bem
em especial tera tempo de depreciacao diferente em diferentes empresas.
A depreciacao do bem podera mudar no transcorrer de operacao de uma empresa caso mude a
quantidade de uso diario do equipamento mediante laudo pericial de orgao competente.
A depreciacao linear e feita por meio da seguinte formula: D = (Vi Vr) / Pu
D = Depreciacao
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Conhecimentos Especficos
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Conhecimentos Bancrios
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601
Payback: o tempo de retorno do valor que foi investido no projeto. Todo projeto
gera fluxo de caixa futuro. O payback ir dizer em quanto tempo o valor investido ser
recuperado com o recebimento dos fluxos gerados pelo projeto. o tempo decorrido entre
o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor
desse investimento.
E quais so os principais controles internos financeiros?
1. Contas a Receber:
Toda operao de venda a prazo precisa passar pelo controle do administrador financeiro.
Principais documentos que so gerados para se controlar a venda a prazo: Notas fiscais,
duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de vendas.
2. Contas a Pagar:
Todo compromisso que foi assumido perante fornecedores e que no foi quitado de forma
vista deve ser objeto de controle financeiro para que no ocorram perdas de prazo de
pagamento. Principais documentos que podem ser gerados para se controlar os pagamentos a
prazo: Notas fiscais, duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de compras.
3. Controle de Bancos:
As contas da empresa tambm devem ser objeto de controle financeiro. Esse controle pode ser
realizado pelos prprios sistemas que as instituies bancrias oferecem.
4. Controle Dirio de Caixa:
Trata-se de um controle mais indicado para aquelas empresas que possuem um grande
movimento de vendas realizadas vista e recebimentos de vendas via caixa, em dinheiro.
O movimento dirio de caixa tem a inteno de fazer a entrada e sada diria de recurso da
empresa.
5. Controle de Estoque:
Um controle efetivo do estoque pode auxiliar a empresa a no ter compras desnecessrias ou
at mesmo fazer vendas direcionadas para fazer com que certos produtos diminuam nos seus
estoques.
6. Controle de Custos:
Os custos podem ser divididos em 2 grupos:
a) Custos Fixos: So aqueles que ocorrem independente de a empresa vender ou no seus
produtos. Exemplos: Salrios, Depreciao, Aluguel, Telefone, Energia Eltrica, etc.
b) Custos Variveis: So os custos que variam junto com o nvel de produo/vendas da
empresa. Exemplos: Embalagens, Materiais utilizados na produo, Impostos, Comisses
Sobre Vendas, etc.
602
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Com as informaes de custos, se pode calcular outro importante indicador para a empresa
que o Ponto de Equilbrio.
O Ponto de Equilbrio a quantidade de produtos que a empresa precisa vender para comear
a ter lucro na operao.
Se chega no ponto de equilbrio atravs da seguinte frmula:
EXERCCIOS:
1. Cabe administrao financeira de uma organizao tomar decises em relao aos seguintes
aspectos:
I captao de recursos a um custo menor do que os ganhos a serem obtidos.
II aplicao de recursos em ativos que gerem retorno maior do que o custo de captao.
Os aspectos I e II referem-se, respectivamente, s polticas de:
a)
b)
c)
d)
Investimento e Financiamento.
Financiamento e Investimento.
Financiamento e Dividendos.
Investimento e Dividendos.
3. Uma empresa tem 700 como seu P.E (Ponto de Equilbrio). O administrador da empresa decide
produzir somente 500 unidades do produto a ser vendido. Nesse caso:
a) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 700 unidades.
b) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 500 unidades.
c) O administrador fez uma boa escolha, pois com 500 unidades a empresa j comea a ter
lucro e paga pelo menos os custos fixos.
d) A empresa somente ter lucro se produzir 1200 unidades.
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603
4. Sr. Joo investiu R$ 300.000,00 na compra de uma padaria e calculou o Payback desse
investimento. O resultado foi de 2 anos. Esse clculo indica que Sr. Joo:
a)
b)
c)
d)
I, II e III.
Somente IV.
Todas as opes.
I, II e IV.
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Conhecimentos Especficos
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Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
Lei 8159/91
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607
Finalidades do Arquivo
- Servir
Administrao
- Servir Histria
608
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Arquivologia
Aula XX
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609
610
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Arquivologia
Aula XX
Caractersticas
Arquivo
Documentos manuscritos,
Tipo de
Suporte/Quantitati audiovisuais. Apresentam-se em
vo de Exemplares exemplares nicos ou em
nmero limitado de vias/cpias.
Entrada de
Acumulao natural
documentos
Tipo de conjunto Fundos: conjunto de
documentos unidos pela origem.
Tipos de fundo:
- aberto: (instituies em
funcionamento)
- fechado: (instituies extintas)
Objetivos
Funcionais , administrativos
Tipo Classificao Baseia-se nas atividades
institucionais
Biblioteca
Documentos impressos e
audiovisuais, que se apresentam
em exemplares mltiplos.
Compra, permuta e doao.
Colees: Reunidas pelo contedo.
Culturais, cientficos.
Predeterminada
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611
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos
Documentos
a) Natureza do Assunto
Ostensivo
Sigiloso
b) Espcie:
Ex: Ata,Certido e Oficio.
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613
b) Tipo (tipologia):
Espcie + funo = tipologia
d)
614
Gnero
Textual
Sonoro
Cartogrfico
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d)
Gnero
Filmogrfico
Iconogrfico
Microgrfico
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615
d) Gnero
Informtico
e)Forma
f) formato
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Arquivologia
Aula XX
Frequncia de uso
Valores dos Documentos
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1. Fase Corrente
Atividades:
(Protocolo, Expedio,
Arquivamento,Consulta, Emprstimo,
Destinao)
618
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1.
Fase Intermediria
1.
Fase Permanente
Atividades:
o Emprstimo
o Consulta
o Arquivamento
Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
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1. Fase Permanente
Atividades:
(Arranjo, descrio, publicao,
conservao e referncia)
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Fase (Idade)
Quadro resumo
Corrente
Intermediria
Frequncia de Uso
Uso freqente
Localizao
Prximo
trabalho
Extenso do Arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
Atividades
ao
Permanente
Uso eventual
setor
Sem
uso
para
Administrao
de Pode estar prximo dos Pode estar prximo dos
setores de trabalho ou setores de trabalho ou
distante
da distante (fora da instituio)
(fora
instituio)
Central
Vertical/Horizontal
Primrio
Restrito
Atendimento
consultas/emprstimos
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Central
Vertical/Horizontal
Secundrio
Pblico
Arranjo,
descrio,
publicao, conservao e
referncia
621
Arquivologia
Aula XX
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
1. Classificao
a) Definio: agrupamento de
documentos, podendo a eles
atribuir cdigos.
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624
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Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
1. Avaliao
a) Definio
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1.2 Objetivos
a) reduzir a MDA
b) reduzir custos
c) reduzir prazo de busca
d) garantir preservao de docs
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Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
Modelo
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Arquivologia
Aula XX
1. Protocolo
1. Protocolo
1.1Rotinas de Protocolo
a) Recebimento
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b) Registro
c) Autuao
d) Classificao
e)Movimentao
distribuio
expedio
f)Controle da Tramitao
630
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Arquivologia
Aula XX
Processo
1. Definio
Conj. de docs reunidos em capa
especial, e que vo sendo
organicamente acumulados no decurso
de uma ao adm/judiciria.
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631
2. Abertura (atuao)
-protocolo
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3. Numerao
- Carimbo (canto superior d)
3. Numerao
-ordem cresc. (frente da fl.)
-feita no protocolo
-vedada rasuras e letras
diferencias tais 14-A/14-B
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633
3. Numerao
-numerao incorreta ser
inutilizada por meio do carimbo
634
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b)Juntada
Unio de um processo a outro, ou de
um documento a um processo;
anexao (definitiva, mesmo
interessados)
apensao (temporria)
d)Desapensao
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635
Arquivologia
Aula XX
Arquivamento:
Conjunto de procedimentos que visa ao
acondicionamento(
) e ao
armazenamento(
) de
documentos.
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637
638
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Arquivologia
Aula XX
1. Mtodos de Arquivamento
Escolha:
Estrutura Organizacional
Natureza dos Docs
1.Categorias
I - Padronizados
Ex: Variadex (letras e
cores)
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639
II Bsicos
a) Alfabtico: (nome)
II Bsicos
b) Geogrfico: local/
procedncia
Estado/Pas/Cidade
640
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Itlia
Roma
Milo
Veneza
Paran
Curitiba
Londrina
Paranagu
Por cidades:
Araatuba (SP)
Braslia (DF)
Braslia (MG)
Natal (RN)
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641
c) Numrico:
Simples
Cronolgico
Dgito terminal 158678
642
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Dicionrio
Enciclopdico
Controle de Chaves
Controle
Controle de Entrada
de chaves
Controle de Frequncia
de entrada
Divulgao
de frequncia
Divulgao
d) Ideogrfico
d2) Numrico
Decimal
Duplx
Unitermo
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643
Decimal
411 Planejamento
644
Duplx
4-1-1 Planejamento
411.1Anual
4-1-1-1 Anual
411.2 Mensal
4-1-1-2 Mensal
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Arquivologia
Aula XX
1. Regras de
Alfabetao
I. Nomes Brasileiros
a) regra geral
Ex:Carla Ferreira Lima
Pedro Silva Arajo
Ord:Arajo, Andr Silva
Lima,Carla Ferreira
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645
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b1)compostos por subst+ adj,
Ex: Marcelo Vila Verde
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b2) Ligados por hfen,
Ex: Ana Beija-Flor
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I.Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b3) Que exprimam grau de
parentesco
Ex: Paulo Barbosa Filho
I. Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b4) que possuam : So , Santo
(a):
Ex: Ricardo So Pedro
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647
Ordena-se:
Barbosa Filho, Paulo
Beija-Flor, Ana
So Pedro, Ricardo
Vila Verde, Marcelo
I. Nomes Brasileiros
c) Iniciais abreviadas de
prenome tem preferncias
as demais, no caso de
sobrenomes iguais
648
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I. Nomes Brasileiros
Carlos Barros
C. Barros
Ord:
Barros, C.
Barros, Carlos
Barros, Csar
I. Nomes Brasileiros
d) Artigos, preposies
no so consideradas
na alfabetao.
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649
I. Nomes Brasileiros
Ex: Natlia Rocha d Andrade
Andr Silva dos Anjos
Ord:
Andrade, Natlia Rocha d
Anjos, Andr Silva dos
I. Nomes Brasileiros
e) ttulos ou cargos no
so considerados na
alfabetao
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Ex:Paul Smith
Michel Duchein
Ord:Duchein. Michel
Smith, Paul
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651
Os nomes hispnicos
so alfabetados pelo
penltimo sobrenome
652
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Os nomes orientais
(japoneses, chineses,
rabes) so registrados
como se apresentam.
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653
III.Nomes de eventos so
mantidos como se
apresentam, os nmeros
devem aparecer ao final
entre parnteses.
654
Ex:
Quinta Conferncia de Geologia
III Congresso Nacional de Arquivologia
2 Congresso Brasileiro de Arquivologia
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Ord:
Conferncia de Geologia (Quinta)
Congresso Brasileiro de Arquivologia (2)
Congresso Nacional de Arquivologia (III)
IV Nomes de empresas
so mantidos como se
apresentam.
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655
Ex:O Globo
Ministrio da Fazenda
Ministrio do Esporte
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Arquivologia
Gesto de Documentos
Gesto de Documentos
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657
Etapas da Gesto de
Documentos
a)Produo:
b)Utilizao:
Etapas da Gesto de
Documentos
c) Destinao (Avaliao):
658
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Conhecimentos Especficos
Atendimento
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Marketing, Atendimento
e Tcnicas de Vendas
ATENDIMENTO
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661
Usurio-cidado ou Cliente-cidado
O cidado se transforma em consumidor. Tratar o cidado como consumidor (cliente)
abord-lo exclusivamente sob a perspectiva do indivduo que tem uma posio no
consumo do mercado de servios.
Segundo Ana Soares (2002), administrar com foco no cidado significa determinar parmetros
de eficcia de acordo com as necessidades do cidado-usurio. Significa que as medidas de
avaliao devem incorporar o que o cidado-usurio qualifica como um bom resultado.
Segundo Paludo (2013), a proviso de servios para a administrao pblica gerencial precisa
tomar como referncia a satisfao do cidado, como veremos detalhadamente mais adiante.
Dessa forma, fundamental que a administrao identifique quem so seus usurios, quais as
suas necessidades e expectativas, o que tem valor para eles, e se os servios prestados esto
gerando satisfao. O cidado-usurio, por sua vez, deve conhecer o funcionalismo pblico,
suas funes e responsabilidades e fiscalizar a prestao de servios. Nesse sentido, a relao
se assemelha s relaes comerciais entre empresas e consumidores.
662
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Para que o atendimento seja excelente, o usurio dever sair do ente pblico com
uma tima impresso, levando consigo a imagem do bom atendimento recebido.
(PALUDO, 2013)
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663
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
A qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso de com a excelncia, que se baseia
numa orientao para o cliente. Por isso, a cultura organizacional deve ser de inovao,
aprendizado e comprometimento com o atendimento ao cliente-cidado com qualidade. As
necessidades do cliente-cidado passam, assim, a ser as necessidades da organizao.
Segundo Valria Moreira (apud Paludo, 2013), a qualidade do atendimento ao usurio de
responsabilidade tanto da instituio quanto do funcionrio que presta o atendimento. Isso
porque a completa satisfao do cliente-cidado em relao aos servios pblicos decorre da
soma de duas situaes: servios de excelncia e excelncia no atendimento.
Ao longo deste captulo, veremos que a qualidade depender, portanto, da soma dos fatores
que resultam no atendimento recebido.
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Conduta no Atendimento
No servio pblico, o atendente representa o elo entre o usurio e os objetivos do Estado.
Por isso, sua conduta responsvel por grande parte da entrega realizada ao cliente-cidado
e contribui, assim, para a sua satisfao ou insatisfao. Alguns fatores ligados ao perfil do dos
atendentes, que podem ser desenvolvidos, so fundamentais:
Comprometimento Disposio de aprender, esprito de equipe, iniciativa, disponibilidade,
motivao.
Postura adequada Relao de ajuda, tica, honestidade, disciplina, estabilidade
emocional e resistncia psicolgica.
Produtividade Dinamismo, organizao, preparo, disciplina, preciso, motivao,
iniciativa, foco e viso de resultado.
Qualidade Ateno, desenvolvimento das habilidades, busca de conhecimento,
aperfeioamento, busca de qualidade dos processos.
Essas caractersticas bsicas devem ser trabalhadas, pois so percebidas nos momentos de
atendimento e contribuem para a noo de qualidade e so fundamentais para a satisfao do
cliente-cidado.
No momento do contato com o usurio, muitos fatores impactam na sua satisfao. O
atendimento, porm, sempre figura entre os elementos decisivos para a percepo de
qualidade e, consequentemente, satisfao.
Alguns elementos fundamentais para a construo de um bom atendimento ao cliente-cidado
so:
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Atendimento telefnico
O bom atendimento deve refletir-se tambm no atendimento ao cliente por telefone. Os
aspectos listados anteriormente se aplicam ao contato telefnico e, alm disso, fundamental:
No deixar telefone tocando Dois ou trs toques o limite, pois um telefone chamando
desagradvel para quem est dos dois lados da linha, para o atendente, clientes e colegas.
Identificar-se e empresa Sempre que atender ao telefone o atendente dever
cumprimentar o cliente e informar o nome da empresa e, preferencialmente o seu nome.
Usa tom de voz adequado Falar ao telefone exige cuidado com o tom de voz, a voz a
nica referncia do cliente. Deve sempre haver preocupao com o volume e a entonao.
Ter ao seu lado informaes mais procuradas como parte da organizao para o
atendimento, fundamental deixar as informaes e locais de consulta prximos ao
telefone para agilizar o atendimento.
Manter a qualidade do atendimento no uma tarefa simples. Alm de garantir os requisitos
bsicos durante o momento do atendimento, a busca pela qualificao deve ser um esforo
contnuo de toda a organizao. Envolve, portanto, esforo conjunto dos atendentes e gestores.
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deixe acessveis informaes mais importantes ou de consulta frequente para ter agilidade
e demonstrar segurana.
Rotinas Criar rotinas facilita muito a organizao do atendimento. Os passos importantes
devem ser padronizados, como por exemplo, leitura diria das notcias do setor, consulta
lista de clientes que devem ser contatados, registro de operaes, armazenamento de
documentos e contratos, etc. Quando os passos so memorizados, o hbito reduz a chance
de erros.
Processos estruturados Rotinas e processos possuem uma grande relao, pois
importante que os atendentes conheam detalhes sobre o processo de atendimento/
venda para criarem rotinas adequadas. Sabendo os passos, os papis de cada um e o
encadeamento das atividades que envolvem a empresa, fica mais fcil satisfazer o cliente.
Estruturar processos e dar conhecimento deles aos colaboradores importante nos
departamentos internos e tambm na loja/agncia, evitando erros, perda de tempo e
retrabalho.
Estes aspectos contribuem para a satisfao do cliente pois esto fortemente ligados aos
conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, que sero apresentados no prximo captulo.
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Resumindo:
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