Resumo parcial do Livro “A Quinta Disciplina” – Peter Senge - por André Felipe

Cap.1 - Dê-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mãos, moverei o
mundo”

Diante de uma situação complexa tendemos a desmembrar os problemas, de forma que

as “partes” componentes da realidade percebida tornem-se mais administráveis. Porém,
em conseqüência perdemos a noção intrínseca de conexão com o todo, de forma que
quando tentamos montar os fragmentos em nossa mente, é como montar os fragmentos
de um espelho quebrado na tentativa de enxergar o reflexo original.

Este livro busca justamente acabar com a ilusão de que o mundo é feito por forças
separadas e que, ao contrário, à medida que ele se torna mais interligado e os negócios
mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se profundamente à aprendizagem.
Nesse sentido, defende a idéia da criação de “organizações que aprendem” a fim de que
possam sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo. A fim de que isso se torne possível e
implementável, Senge defende a prática, a nível organizacional, de cinco disciplinas
críticas que são interdependentes:

- Domínio Pessoal: a prática pelos indivíduos de continuamente esclarecer e

aprofundar sua visão pessoal, de concentrar sua energia, de desenvolver a paciência
e de ver a realidade objetivamente, de buscar um nível especial de proeficiência,
comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Começa por
esclarecer o que é realmente importante para o indivíduo, levando-o a viver a serviço
de suas mais altas aspirações.

- Modelos Mentais: a prática continua de aprender a “virar o espelho para dentro”,

trazer à tona nossas imagens internas do mundo e mantê-las sob rigorosa análise, de
forma que possamos identificar como elas influenciam a nossa maneira de
compreender as coisas e agir.

- Construção de uma visão partilhada: desenvolver continuamente a habilidade de

traduzir uma visão individual em uma visão compartilhada, gerando “imagens de
futuro” que estimulem o compromisso genuíno em lugar da mera aceitação.

- Aprendizagem em equipe: a prática do livre fluxo de significados em um grupo

(diálogo), permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos não conseguiriam
ter sozinhos. Trata também de detectar os padrões de defesa na forma de operação
da equipe, que minam a aprendizagem. Para Senge, as equipes e não os indivíduos,
são a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas.

- Pensamento Sistêmico: um quadro de referência conceitual, um conjunto de

ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos 50 anos para melhor compreensão
dos fenômenos da realidade, esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver
como modificá-los efetivamente, quando desejável. Trata de reconhecer que as
empresas e os outros feitos humanos são sistemas, e como tal, seus componentes
estão conectados por fios invisíveis de ações, que muitas vezes levam anos para
manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Nesse sentido, ajuda-nos a
compreender que os problemas, em lugar de serem causados por algo ou alguém lá
fora, podem ser efeitos das nossas próprias ações.

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Na visão de Senge, a prática de todas as cinco disciplinas é fundamental para o sucesso

da “organização que aprende”, entretanto, é a disciplina do Pensamento Sistêmico que
nos ajuda especialmente a reconhecer as demais como integrantes de um todo
interdependente e necessário, por isso a chama especialmente de a quinta disciplina.

Cap 2 – Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem?

Poucas são as empresas que conseguem sobreviver até a idade média de uma pessoa.
Na maioria das empresas que “desaparecem”, há muitos indícios prévios de problemas,
entretanto, eles são comumente ignorados em virtude de uma deficiência de
aprendizagem.

Isso não acontece por acaso: a forma como as organizações são projetadas e
gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, sobretudo, o modo como todos
fomos ensinados a pensar e interagir (de uma maneira ampla), tudo isso cria deficiências
cruciais de aprendizagem.

Senge destaca sete dessas deficiências que geralmente ocorrem nas organizações:

1. “Eu sou o meu cargo”

As pessoas tendem a se confundir com o cargo que ocupam de tal forma que descrevem
o seu trabalho em termos das tarefas que executam no dia-a-dia, em vez de destacar o
propósito maior da empresa em que trabalham. Conseqüentemente, tendem a considerar
suas responsabilidades limitadas às fronteiras do próprio cargo. Isto por sua vez, gera
pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os
outros cargos, tendendo a dificultar a cooperação.

2. “O inimigo está lá fora”

Caracteriza-se pela propensão de encontrar alguém ou algo externo, como fonte dos
problemas. Isto é favorecido pela síndrome do “eu sou o meu cargo” e das formas não-
sistêmicas de olhar o mundo favorecidas por esta abordagem. Ao nos concentrarmos
apenas em nossos cargos não conseguimos enxergar como nossas ações ultrapassam
nossas fronteiras e podem nos trazer conseqüências que tenderemos a atribuir à causas
externas. Essa deficiência de aprendizagem além impedir a detecção de mecanismos
eficazes para lidar com os problemas que ocorrem “aqui dentro”, aumentam a distância
entre nós e os “lá de fora”.

3. A ilusão de assumir o controle

Proclamando a necessidade de serem proativos no enfrentamento os problemas, os
gerentes podem incorrer no erro da precipitação e tendem a ser ineficazes já que
freqüentemente os atribuem ao “inimigo lá fora”. Com bastante freqüência, “proatividade”
pode ser “reatividade” disfarçada, sobretudo se estamos reagindo a um suposto “inimigo
externo”. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição
para os nossos próprios problemas. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do
nosso estado emocional.

4. A fixação em eventos
Nas organizações, as conversas, em geral, são dominadas por uma preocupação com os
eventos: as vendas do mês passado, os novos cortes no orçamento, quem acaba de ser
promovido ou demitido. Estamos condicionados a ver a realidade como uma série de

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acontecimentos, e para cada um deles, acreditamos haver uma explicação óbvia. Essas
explicações embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de
mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as causas que provocam os
padrões. A ironia é que, hoje, as principais ameaças à sobrevivência, tanto nas
organizações quanto em nossas sociedades, não vêm de eventos súbitos mas de
processos lentos e graduais: o terrorismo internacional, a degeneração do meio ambiente,
a erosão do sistema educacional em uma sociedade. Não se pode manter a
aprendizagem generativa em uma organização se a mentalidade das pessoas for
dominada pelos eventos de curto prazo.

5. A parábola do sapo escaldado (incapacidade de reconhecer processos lentos e

graduais de mudança)
Em decorrência do item anterior, grande parte dos fracassos das organizações têm em
comum o fato das pessoas serem incapazes de reconhecer processos lentos e graduais
de mudança, que a longo prazo são irreversíveis. O problema é que nossa mente parece
estar bloqueada a uma certa freqüência, por isso apenas os eventos mais drásticos nos
saltam aos olhos. Para que esse reconhecimento seja possível precisamos aprender a
reduzir nosso ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto aos
drásticos.

6. A ilusão de aprender com a experiência.

A melhor aprendizagem é aquela adquirida da experiência direta. Nesse sentido, a
aprendizagem por tentativa e erro talvez seja o método mais comum de aprendizagem
pela experiência. Entretanto, este método traz uma dificuldade de natureza sistêmica que
é fundamental: jamais experimentaremos imediatamente as conseqüências de muitas das
nossas mais importantes decisões. Todos nós temos um horizonte de aprendizagem (de
tempo e espaço), no qual avaliamos nossa eficiência/eficácia, e quando nossos atos
produzem conseqüências que vão além desse horizonte de aprendizagem, torna-se
impossível aprender por experiência direta. Na dimensão de tempo, o uso de simuladores
e de cenários pode ser útil nesse tipo de limitação. Na dimensão do espaço,
tradicionalmente, busca-se “quebrar” a complexidade em unidades menores mais
“gerenciáveis”, e distribui-las aos cuidados de equipes específicas. A experiência mostra
que a probabilidade dessas unidades menores se transformarem em “feudos” é grande, o
que gera um obstáculo a mais para a aprendizagem coletiva.

7. O mito da equipe gerencial

Normalmente, a responsabilidade pela solução dos grandes dilemas e deficiências das
organizações recai sobre a equipe de gerentes experientes e capazes que representam
as diferentes funções e áreas de especialização. Juntos, espera-se que eles resolvam os
problemas. Mas quão capazes eles são de realmente trabalhar juntos, gerando
aprendizagem coletiva? Nesse ponto, Senge cita Argyris: “As equipes gerenciais não
resistem à pressão. Podem funcionar muito bem com questões rotineiras, mas quando se
deparam com problemas complexos que podem ser embaraçosos ou perigosos, o espírito
de equipe desaparece.” Como conseqüência as pessoas passam a se proteger, gerando
rotinas defensivas que impedem o aprendizado coletivo.

Cap. 4 – As Leis da Quinta Disciplina

1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem.

Diz respeito a soluções que apenas deslocam o problema no tempo e no espaço.

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Ex: Para um problema de queda nas vendas pode-se pensar numa liquidação, como
consequência os clientes podem comprar em excesso, diminuindo o consumo no período
seguinte.

2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.

Os sistemas em geral possuem mecanismos de feed-back de compensação que resistem
as mudanças.
Ex: Para um problema de ausência de moradias suficientes numa grande cidade gera-se
um programa habitacional para a população carente, como conseqüência, populações
carentes de outras regiões migram para a área beneficiada, retornando o problema.

3. O comportamento melhora antes de piorar.

Os mecanismos de compensação mencionados no item anterior muitas vezes possuem
um tempo de retardo para fazerem efeito, de maneira que, a curto prazo o sistema
apresenta melhoras para depois piorarem drasticamente.
Ex: Alguém que vem apresentando sintomas de febre alta, se tratado apenas com anti-
térmicos, num primeiro momento tende a melhorar para possivelmente piorar
drasticamente em virtude de uma infecção.

4. A saída fácil normalmente nos leva de volta para dentro.

Problemas persistentes geralmente não possuem soluções óbvias e aparentemente
fáceis. Estas quando usadas tendem a apenas amenizar o problema para retorná-lo mais
adiante como discutido nos itens anteriores.

5. A cura pode ser pior do que a doença

As soluções empregadas em um problema podem, além de não resolvê-los
definitivamente, gerar conseqüências ainda piores mais adiante.
Ex: O consumo “social” de bebidas para relaxar do estresse, em muitos indivíduos tem
gerado dependência e mais estresse a longo prazo.

6. Mais rápido pode significar mais devagar

Os sistemas possuem um ritmo de crescimento possível sem que o crescimento lhes
traga prejuízos. O crescimento acima deste nível tende a degenerar o sistema.
Ex: O crescimento muito rápido de uma empresa pode fazer cair a qualidade de seus
produtos/serviços afastando seus clientes.

7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço.

Existe uma discrepância fundamental entre a realidade nos sistemas complexos e a
nossa maneira de encarar a realidade (ver o item “a parábola do sapo escaldado”).
Ex: os efeitos do vício do fumo só podem ser sensivelmente notados depois de muitos
anos.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas frequentemente

as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes.
Pequenas ações muito bem focalizadas podem produzir resultados significativos e
duradouros se atuarem no lugar certo. Embora não haja regras para encontrar mudanças
de alta alavancagem, existem maneiras de raciocinar que ajudam a encontrá-las. Uma
delas é buscar entender estruturas em vez de focar nos eventos, outra é, pensar em
termos de processo de mudança em vez de mudança instantânea.

9. Você pode assoviar e chupar cana mas não ao mesmo tempo.

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Opções de estratégias de ação aparentemente dilemáticas num dado instante podem não
sê-lo ao longo do tempo se analisadas do ponto de vista sistêmico.
Ex: Produzir com foco em qualidade versus foco em baixo custo: num primeiro momento
só podem ser vistas como opções dilemáticas, mas a longo prazo, podem funcionar lado
a lado se trabalhadas corretamente (a diminuição dos erros elimina desperdícios e reduz
os custos).

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos.

Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo; para compreender
questões complexas a seu respeito, muitas vezes, é preciso ver o sistema inteiro
responsável pelo problema. A tendência a quebrar um problema complexo em problemas
menores pode criar mais confusão do que ajudar na solução; é preciso manter o “princípio
dos limites do sistema”, em que as interações do sistema devem ser analisadas
independentemente dos limites organizacionais estabelecidos. Essa prática é dificultada
pela forma divisional com que a maior parte das organizações são projetadas (ver a
síndrome do “eu sou o meu cargo” comentada no item 1 do capítulo anterior).

11. Não existem culpados.

Nós fazemos parte do mesmo sistema que nossos supostos “causadores de problemas”
(ver o problema do “O inimigo está lá fora”, comentado no item 2 do capítulo anterior).
Entender como podemos estar contribuindo para os nossos problemas é uma tarefa
básica do raciocínio sistêmico.

Cap 9 – Domínio Pessoal

O Domínio pessoal e a Quinta disciplina

A perspectiva sistêmica ajuda a esclarecer as estruturas que caracterizam o domínio

pessoal como uma disciplina (como tensão criativa, tensão emocional e conflito estrutural)
e além disso ilumina aspectos mais sutis que envolvem esta disciplina, especialmente:

Integração entre a razão e a intuição:

Como forma de utilizar todos os recursos que têm a sua disposição as pessoas com alto
nível de domínio pessoal integram razão e intuição de forma natural e não programada.
Enfatizando a importância do conhecimento oriundo da intuição, Senge cita Einstein:
“Jamais descobri alguma coisa com minha mente racional.” O pensamento sistêmico pode
ser a chave para essa integração, considerando que a intuição escapa à compreensão do
pensamento linear, com sua ênfase exclusiva em causa e efeito próximos no tempo e no
espaço. Ao se familiarizarem com o PS como linguagem alternativa as pessoas
descobrem explicações para muitas de suas intuições.

A conectividade entre nós e o mundo, o comprometimento com o todo e a

compaixão:
Aqui, Senge cita Einstein de novo: “O ser humano experimenta a si mesmo, seus
pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto – uma espécie de ilusão de
ótica da nossa consciência. Essa ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-
nos aos nossos desejos pessoais e a nossa afeição a algumas pessoas mais próximas. A
nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa prisão ampliando nosso ciclo de compaixão, a
fim de abraçar todas as criaturas vivas e a natureza viva em toda a sua beleza.” Segundo
Senge, estamos acostumados a pensar em compaixão como um estado emocional,

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baseado na empatia entre as pessoas. Mas a compaixão é também um nível de

consciência. Quanto mais as pessoas compreendem os sistemas dentro dos quais
operam e como as pressões as influenciam, mais naturalmente desenvolvem a
compaixão e a empatia. Em citação de Inamori, refere-se às “ações do nosso coração”,
quando somos guiados pelo “desejo sincero de servir ao mundo.” Essa expressão de
conectividade, compaixão e comprometimento com o todo, é um dos aspectos mais sutis
do domínio pessoal e deriva diretamente da perspectiva sistêmica.

Estimulando o Domínio Pessoal em uma Organização:

É preciso lembrar sempre que um caminho de crescimento pessoal é uma questão de
escolha. Ninguém pode ser forçado a desenvolver seu domínio pessoal. As organizações
podem enfrentar dificuldades consideráveis se tentarem promover muito agressivamente
o domínio pessoal entre seus membros. Sendo assim, o que os líderes que pretendem
estimular o domínio pessoal podem fazer? A estratégia é simples: sirva de modelo. Não
há nada mais poderoso para estimular os outros na busca do domínio pessoal do que
levar a sério a sua própria busca.

Cap 10 - Modelos Mentais e a Quinta Disciplina

As duas disciplinas caminham naturalmente juntas porque uma trata de expor as idéias
ocultas e a outra de como reestrutura-las a fim de revelar as causas de problemas
importantes. Modelos mentais arraigados impedem as mudanças que poderiam provir do
pensamento sistêmico. As pesquisas mostram que nossos modelos mentais são
sistematicamente defeituosos. Eles não percebem as relações de feed-back crítico,
calculam mal o tempo de espera, e na maioria das vezes concentram-se em variáveis que
são visíveis ou notórias, não necessariamente de alta alavancagem. A integração do
raciocínio sistêmico não só tende a melhorar nossos modelos mentais (o que pensamos),
como também a nossa maneira de raciocinar: substitur modelos mentais dominados por
eventos por outros que reconheçam padrões de mudança a longo prazo e as estruturas
que produzem esses padrões.

Cap 11 - Visão Compartilhada e a Quinta Disciplina

A disciplina de criação do visão compartilhada só se completa com o raciocínio sistêmico.

O objetivo retrata o que queremos criar. O PS revela como criamos o que temos na
situação atual.

Embora a criação de visão compartilhada seja um tema destacado em diversas

abordagens recentes na área de gestão, e, muitos líderes tenham trabalhado nesse
sentido, a quantidade de processos fracassados é considerável. Mas o problema não está
no objetivo estabelecido, contanto que ele seja desenvolvido com cuidado e, sim, na
orientação reativa em relação à realidade. As ferramentas e a linguagem do PS são úteis
para revelar a complexidade dinâmica que costuma estar por traz das dificuldades do
desenvolvimento da visão compartilhada. Vejamos o exemplo a seguir:

Por que os objetivos morrem prematuramente?

Os objetivos tendem a se alastrar devido a um processo de reforço virtuoso no qual

ocorre um aumento da clareza, comunicação e engajamento. Porém, uma variedade de

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fatores limitantes podem entrar em cena para desacelerar e impedir esse reforço virtuoso.
Muitos objetivos nunca chegam a se enraizar e crescer apesar de possuírem seus
méritos. O arquétipo a seguir sintetiza a dinâmica de múltiplos fatores limitantes ao núcleo
virtuoso (R), citados por Senge:

Qualidade Pessoas Tempo necessário

das relações p/ desenvolver o
disseminando e divergência objetivo
o B4 defendendo o de opiniões
Proselitismo objetivo
B2
Entusiasmo
compartilhado R B1 objetivos
Fator tempo ou pelo objetivo conflitantes Tempo disponível
capac de investigar p/o objetivo
o objetivo o Clareza do o o
Desânimo objetivo polarização Capac.de o
B3 analisar/harmonizar
o divergências
Capac de Noção da distância o Tempo
manter a entre o objetivo e a Concentração necessário p/ a
tensão criativa realidade no objetivo realidade atual

No caso, os ciclos B1, B2, B3 e B4 são estruturas de balanceamento que surgem como
conseqüências não intencionais a partir dos fatores positivos componentes do ciclo (R), e
que tendem a frear seu crescimento. A estrutura arquetípica formada torna-se possível de
ser revelada a partir da linguagem circular e gráfica do PS; isto é bem mais difícil de
acontecer com a linguagem linear tradicional.

Cap 12 - Aprendizagem em Equipe e a Quinta Disciplina:

Os instrumentos do raciocínio sistêmico são importantes para a aprendizagem de equipes

gerenciais porque praticamente todas as suas tarefas – desenvolver estratégias, criar
objetivos, estabelecer diretrizes e estruturas organizacionais – envolvem enfrentar uma
grande complexidade, que além disso, é dinâmica. Em contraponto, as equipes costumam
enfrentar essa realidade complexa com uma linguagem linear destinada problemas
simples, estáticos. Some-se a isso, as dificuldades relativas aos modelos mentais dos
integrantes. Essa situação só poderá melhorar quando as equipes passarem a usar uma
linguagem mais adequada para descrever a complexidade.

Os arquétipos sistêmicos servem de base para uma linguagem pela qual as equipes
poderão lidar eficazmente com a complexidade, na medida em que estando mais fluentes
nela, as conversas tendem cada vez mais a girar sobre as estruturas subjacentes e
pontos de alavancagem da situação.

Finalmente, a abordagem necessária para lidar com o principal entrave da aprendizagem

em equipe – as rotinas defensivas – é intrinsecamente sistêmica. Consiste em reconhecer
as rotinas defensivas como criações conjuntas e descobrir o nosso próprio papel na
manutenção dessas rotinas. Se apenas procurarmos rotinas defensivas nos outros (ver o
item “O inimigo está lá fora”), todos os nossos esforços servirão apenas para reforça-las
(quanto mais você insiste mais o sistema resiste).

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Cap 17 – Micromundos

Havíamos comentado anteriormente que a melhor fonte de aprendizado é a experiência

mas que entretanto, isso é muito difícil quando o horizonte envolve causa e efeito a longo
prazo (ver o item 6 do cap 2 – “A ilusão de aprender com a experiência”).

Os micromundos (simuladores reduzidos de representação do mundo real) são

ferramentas extremamente úteis para, através da prática de simulações, antecipar
conseqüências futuras e revelar insights inesperados sobre a realidade em estudo.

Os micromundos podem ser criados de diversas maneiras com diferentes objetivos

específicos:
- Uma equipe de trabalho que vai praticar canoagem em corredeiras ou exercícios ao ar
livre para formação da equipe, está criando um micromundo para reflexão e para
melhorar a forma de trabalhar junto.
- Uma dramatização pode ser utilizada como micromundo para reflexão de como as
pessoas podem agir em determinada situação.
- Muitos retiros podem servir como micromundos para sessões de práticas de diálogos
que possam trabalhar os modelos mentais das pessoas.
Porém um tipo de micromundo específico muito poderoso é o que envolve modelos
implementados em simulação por computador em formato de jogos, que se tornam um
verdadeiro “campo de treino” para equipes gerenciais. Sua principal vantagem está em
acrescentar o aprendizado relativo à complexidade dinâmica inerente aos negócios, à
complexidade de interação do trabalho em equipe, presente nos micromundos
tradicionais.

Senge nos traz três estudos de caso sobre micromundos extraídos de negócios
diferentes, que ilustram a variedade de questões estratégicas e operacionais que esse
tipo de ferramenta pode esclarecer e apresentam-se resumidamente a seguir:

Micromundo 1: Aprendizagem sobre o futuro – no qual uma equipe gerencial descobre

contradições internas em uma estratégia que está sendo apenas delineada.
Nesse caso, uma determinada empresa criou um micromundo a ser apresentado em
parte de um retiro de dois dias, no qual iria-se testar um objetivo estratégico estabelecido
quatro meses antes, de atingir certa montante em vendas em determinado prazo. Ao
desenvolverem no computador um modelo explícito dos pressupostos subjacentes ao
plano, reconheceram que o plano oficial possuía pressupostos questionáveis quanto à
manutenção da produtividade dos vendedores quando ocorresse a necessária expansão
da equipe. A partir disso, foi possível iniciar-se um debate acerca das contradições
envolvendo o plano estabelecido. Isto envolvia pressupostos não revelados de alguns
executivos acerca do plano e as dificuldades de implementação do plano em relação a
fatores como:
- Volume necessário de contratações;
- Tempo necessário ao treinamento dos novos vendedores;
- O “estilo” da atual equipe de vendas (esta era composta de vendedores experientes e
“agressivos”, pouco dispostos a sacrificar sua produtividade, e conseqüentemente
seus bônus, para dedicar tempo a treinar novos vendedores inexperientes que teriam
de ser contratados).
A partir daí, puderam divisar novas estratégias de como implementar o plano com maior
probabilidade de eficácia sem reduzir as metas, que envolveria formas de treinar
rapidamente os novos vendedores, gratificar e apoiar os gerentes de vendas e

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vendedores seniores no desenvolvimento dos recém-contratados e o desenvolvimento de

um novo micromundo para o apoio aos gerentes de vendas.

Micromundo 2: detecção de oportunidades estratégicas ocultas – No qual uma equipe

experimenta os modelos mentais de seus integrantes e descobre que os pressupostos
sustentados podem moldar as preferências de seus clientes.
Esse caso envolvia visões conflitantes de dois dos principais executivos de uma bem
sucedida empresa. O impasse básico era em em relação à forma de ver os clientes e o
mercado: um deles defendia a estratégia de ter bons produtos com preços competitivos, o
outro concordava com isso, mas insistia que a qualidade do serviço poderia ser um
diferencial importante na escolha do cliente (isso implicava investir em treinamento dos
revendedores o que certamente diminuiria a competitividade de preço do produto). Após
implementarem um micromundo e dividirem-se em equipe para simulação da questão,
num primeiro momento, usando uma estratégia de descontos próxima da que utilizavam
na realidade, descobriram que de fato o preço competitivo era o que os clientes primeiro
buscavam em relação ao produto, o que confirmava a tese do primeiro executivo, mas
que a longo prazo tinha conseqüência indesejável de, a longo prazo, diminuir as margens
de lucro. Num segundo experimento, mudando a estratégia para “sem descontos”, apesar
da queda inicial de vendas durante certo tempo, o modelo revelou uma posterior
retomada e crescimento das vendas e nas margens de lucros, para a estupefação da
maioria da equipe e confirmando a tese do segundo executivo. Examinando
minuciosamente a questão, descobriram então, que havia um tempo de retardo para
recompra do produto dos clientes satisfeitos com a primeira compra durante o qual havia
certa queda nas vendas em virtude do preço menos competitivo, o que explicava a
retomada e crescimento das vendas. Isto mostrava que a segunda estratégia podia
modificar os hábitos dos clientes. O micromundo serviu também para mostrar aspectos
importantes de como costumavam trabalhar em equipe, às vezes tratando-se como
adversários.

Micromundo 3: Descobrindo uma alavancagem não utilizada.

Esse estudo de caso aborda um micromundo que envolve um laboratório de
aprendizagem criado a partir de um projeto de pesquisa de uma empresa de seguros que
se presta a uma reflexão comparativa para outras empresas de serviços. Após várias
sessões de simulação em workshops, descobriu-se que as equipes em geral tinham uma
estratégia parecida de reagir a um certo aumento repentino da demanda. No caso, as
equipes tinham tendência a elevar as metas de produtividade por funcionário como forma
de diminuir pedidos pendentes sem elevar os custos. A longo prazo, via-se que a
qualidade do serviço caía e causava elevação dos custos, pois a única forma dos
funcionários atingirem as metas era gastando menos tempo por atendimento (o que por
sua vez gerava negociações de ressarcimento aos clientes ruins para a empresa de
seguros). A dinâmica estabelecida obedecia ao seguinte arquétipo de transferência de
responsabilidade:

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Tempo médio Elevação das metas o

de realização de produtividade
dos serviços B1 por funcionário Qualidade
dos serviços
o
Pedidos Custos (em função de
R erros/desperdícios)
pendentes

Pressão p/
Capacidade B2 Contratação e controlar custos
de produção treinamento de
pessoal o

A partir de novas simulações as equipes descobrem inclusive, que não basta apenas
contratar e treinar novos funcionários (os novos funcionários tendem a assumir os
eventuais padrões medíocres atuais de qualidade); é necessária uma estratégia
coordenada de contratação e melhoria dos padrões de qualidade. Os participantes dos
workshops chegaram a conclusão que numa empresa de prestação de serviços é
impossível separar a capacidade de produção dos recursos humanos em separado da
qualidade nos serviços.

Os micromundos não são instrumentos para necessariamente prever o futuro, só o tempo

será capaz de mostrar o que realmente acontecerá. É preciso chamar a atenção inclusive,
que erros na concepção dos modelos, em função de pressupostos errôneos, podem levar
à concepção de estratégias equivocadas. Entretanto, um laboratório de aprendizagem
deste tipo revela uma perspectiva fascinante do que pode ser realizado, trazendo à tona
variáveis que são quase impossíveis de medir na vida real e relações causais que nem se
imagina que existam. Por isso, esta ferramenta de PS é uma das mais úteis e poderosas.

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