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Administração Geral p/ Auditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00

Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó

AULA 0: Planejamento

Olá pessoal, tudo bem?

Finalmente saiu! Como muitos esperavam, foram publicados hoje os editais de Analista e de Auditor da Receita Federal. E mais uma vez a matéria de Administração Geral foi inserida.

A novidade é que ela não está somente no edital de Analista (como em 2009), mas também no edital de Auditor. Assim, farei um curso voltado para os dois cargos, visto que os tópicos são os mesmos e não tenho observado diferença no nível de cobrança desta matéria nos últimos concursos da ESAF.

Nossa matéria está localizada na prova número um de ambos os concursos. Serão 750 vagas iniciais para o cargo de analista e 200 vagas iniciais para o cargo de auditor.

Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma destas vagas!

As provas acontecerão no dia 16 de setembro de 2012. Portanto, a hora de se preparar é agora!

Como é costumeiro neste concurso,

o candidato deverá ter

um

aproveitamento mínimo de 40% em cada matéria. Assim, esta é uma das

matérias críticas para a aprovação.

Normalmente, a ESAF apresenta questões bastante aprofundadas e extensas. Vamos comentar estas questões e mostrar como resolvê-las!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação em Gestão Administrativa. Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de Administração, sendo aprovado, entre outros, nos concursos abaixo:

no

concurso

de

Analista

de Finanças

e

Controle do

DF

-

Administração Financeira e Contábil - 2009 (cargo atual, que mudou de nome neste ano); 1° no concurso de Furnas - Administrador 2 – 2009; 1° no concurso de Professor Seplag/DF - Administração – 2010; 2° no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador – 2009; 7° no concurso da Hemobras / Administrador – 2008; Atualmente sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno na Subsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administração Geral, Administração Pública

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e Gestão de Pessoas desde 2007 e já participei de cursos escritos para concursos, como os do MPU, TCU, ICMS-RJ, EPPGG, TCEs e tribunais.

Professor, e como será o curso?

O curso que iniciaremos hoje será todo focado em provas anteriores

da ESAF, banca tradicional neste concurso, que deve aplicar a prova de vocês! Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier” no dia da prova!

Estarei não só resolvendo as questões desta banca famosa, mas dando dicas das famosas “pegadinhas” deles! Comentarei também todas as questões do último concurso de Analista-Tributário da Receita Federal.

Além disso, a matéria de Administração

tem

sido cada

vez mais

cobrada, tendo sido incluída em praticamente todos os concursos importantes da área fiscal, como os concursos da Receita Federal, ICMS- SP e ICMS-RJ, ISS-RJ, entre outros. Está mais do que na hora de você

“desencanar” desta matéria!

Depois deste curso, você vai deixar de se “estressar” quando tiver uma prova de Administração Geral nas mãos!

Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês dominarem essa matéria.

Tenho

certeza

de

que esse

material

fará

a

diferença na

sua

preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês

terão acesso exclusivo! Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tópicos cobrados pela banca estão abaixo:

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Desta

forma,

dividi

os

tópicos

nas

aulas

abaixo,

disponibilizadas de acordo o cronograma:

que

serão

Aula 0: Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenários;

Aula 1: Gerenciamento de processos (15/07).

Aula

2:

Processo

decisório:

técnicas de

análise

e

solução de

problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. (22/07).

Aula

3:

Gestão

de

pessoas:

estilos

de

liderança;

liderança

situacional; gestão por competências (29/07).

Aula 4: Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação; Gestão da Mudança; (05/08);

Aula

5:

Gestão da informação e do conhecimento; motivação;

empoderamento (12/08).

 

Aula

6:

Controle administrativo:

indicadores de desempenho;

conceitos

de

eficiência,

eficácia

e

efetividade;

trabalho

em

equipe

(19/08).

Aula 7: Gerenciamento de projetos; (26/08).

 

Vamos

então

para

o

que interessa,

não

é mesmo?

Hoje

veremos

o

tópico

de

Planejamento,

que

tem

sido

muito

cobrado

ultimamente.

 
Sumário Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo

Sumário

Administração Geral p/ Auditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00

 

5

Níveis do

8

Missão e

15

Diagnóstico Estratégico - Análise

18

Objetivos, Metas e

19

Escolas do

27

Planejamento por

33

Lista de Questões Trabalhadas na

41

Gabarito

52

Bibliografia

52

Planejamento. Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo

Planejamento.

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Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, não é mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual será a distância, qual será a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo levará a viagem, quanto custará, etc.

Desta forma, aumentamos a chance de que não aconteça algo de ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, não é mesmo? Nas organizações, também utilizamos o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso.

Portanto, o planejamento é o processo administrativo que influencia todos os outros (direção, organização, controle). Ele é o passo inicial - quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela o fará.

O futuro é sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando estamos administrando uma organização.

Desta

reduzir sucesso 1 .

esta

forma,

o

planejamento é o processo que utilizamos para

incerteza e aumentar a chance de nossa organização ter

Os principais autores definem o planejamento como um processo de definição dos principais objetivos e da forma como estes objetivos serão alcançados. Vejam abaixo algumas destas definições:

Segundo

Chiavenato 2

“Planejamento

é

um

processo

de

estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.”

Segundo Djalma de Oliveira 3

“Planejamento

é

um processo

desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.”

O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto prazo, mas também no futuro da organização 4 .

O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn 5 , composto por cinco passos:

  • 1 (Oliveira 2007)

  • 2 (Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008)

  • 3 (Oliveira 2007)

  • 4 (Sobral e Peci 2008)

é

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1. Definição dos objetivos:

neste momento devemos

identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;

2. Determinar sua situação atual:

neste ponto devemos

situar a organização – o quão longe estamos dos nossos objetivos? Desta forma, teremos uma ideia do “caminho” que terá de ser percorrido; 3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que

buscaremos antecipar os eventos que poderão acontecer, ou seja, quais são os “cenários” ou situações mais prováveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaças aos nossos objetivos; 4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas possíveis de ação. Após isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos; 5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e avaliar quais são os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e revisar os planos, se necessário.

Veja

abaixo um gráfico

planejamento:

com estes cinco passos do processo de

Definir os Objetivos Determinar Executar e atual avaliar situação Analisar e Desenvolver escolher os "cenários" alternativas
Definir os
Objetivos
Determinar
Executar e
atual
avaliar
situação
Analisar e
Desenvolver
escolher
os "cenários"
alternativas
futuros

Figura 1 Passos do Planejamento

Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforço, a dar um sentido de direção aos membros da organização, a

5 (Schemerhorn Jr. 2008)

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reduzir

o

impacto das

mudanças do meio externo,

a maximizar

a

eficiência, a definir os parâmetros

de

controle

e

no

próprio

autoconhecimento da empresa e das forças que a cercam. As principais vantagens do planejamento estão no gráfico abaixo:

Dá um “norte” para a empresa Ajuda no autoconhecimento da empresa Ajuda a focar os esforços
Dá um “norte”
para a empresa
Ajuda no
autoconhecimento
da empresa
Ajuda a focar os
esforços
Ajuda na motivação
no
comprometimento
Define os
parâmetros de
controle

Figura 2 Vantagens do Planejamento Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Vamos ver uma questão sobre este tema?

1 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados. II. distribuir os recursos disponíveis. III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de planejamento.

  • a) III e V

  • b) II

  • c) I e IV

  • d) I

  • e) V

A primeira frase está correta, pois o processo de planejamento envolve realmente a definição dos objetivos que devem ser alcançados. Já a segunda frase está incorreta, pois o processo de distribuição (ou

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alocação) dos recursos se relaciona com o processo de organização, não o do planejamento.

A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto, acredito que o “pensar” o futuro está relacionado com o planejamento. Quando, por exemplo, estamos analisando cenários possíveis (e as premissas envolvidas) estamos “pensando” o futuro.

A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento é “mais” do que apenas pensar o futuro, mas a também a ação sobre estas premissas ou previsões.

A quarta

frase

se

relaciona

com

o

processo de controle.

Desta

forma, está equivocada. Da mesma forma, o planejamento é mais do que

a simples execução de tarefas. Portanto, o gabarito é a letra D.

Níveis do Planejamento.

O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da organização. Dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá características diferentes, com relação ao prazo, à abrangência e ao seu conteúdo 6 .

No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nível a organização define seus objetivos gerais e genéricos. Depois estes objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional).

Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de alimentos. Neste caso, você, como ocupante do nível estratégico, terá de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.

Quais serão os produtos que os consumidores desejarão nos próximos cinco anos? Que mercados crescerão mais? Será melhor investir em doces para crianças ou produtos dietéticos? Estas serão algumas das questões que você deverá analisar neste nível.

Desta forma,

imagine que sua

decisão foi investir em uma nova

linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a estética. Para atingir este objetivo, a empresa terá de montar uma fábrica nova e investir R$200 milhões.

Como veremos abaixo, esta decisão estratégica (de investir R$200 milhões em uma nova fábrica e entrar em um novo mercado) irá orientar o trabalho dos níveis inferiores.

6 (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)

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Assim sendo, o nível abaixo – o tático – terá de tomar decisões e

planejar

seu

próprio

trabalho

estratégico definiu.

baseado

nas

decisões

que

o

nível

Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, terá agora que iniciar seu plano tático, de forma a capacitar a empresa a abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o trabalho, não é mesmo?

Portanto, este gerente vai se basear nas decisões estratégicas para, na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um todo.

O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um supervisor de recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas que necessitarão de funcionários e os perfis ideais de cada cargo, deverá buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no mercado de trabalho.

Portanto, ele

irá

planejar a execução daquela tarefa específica,

daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões tomadas no nível estratégico e no nível tático.

Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo prazo 7 . Este tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.

7 (Sobral e Peci 2008)

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Estratégico Tático Operacional
Estratégico
Tático
Operacional
Foco em toda a empresa, longo prazo e objetivos globais e genéricos Foco em um departamento,
Foco em toda a empresa, longo
prazo e objetivos globais e
genéricos
Foco em um departamento, no
médio prazo com objetivos mais
detalhados
Foco nas tarefas e atividades,
curto prazo e objetivos
detalhados

Figura 3 Níveis do Planejamento

O

Planejamento

Estratégico

tem

como

principais

fases:

a

definição do negócio, missão, visão e valores da organização, o

diagnóstico estratégico (composto

da análise

interna

e

externa da

organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle

de todo o processo. Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de

existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (missão, visão, negócio). Após isto, a organização deve decidir aonde quer chegar, ou

seja, qual é o “destino” desejado (visão) e qual (diagnóstico estratégico).

é a situação atual

A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização possa chegar neste “destino desejado” pela visão estratégica 8 .

De acordo com Matos e Chiavenato 9 , o planejamento estratégico consiste de cinco características principais:

O

planejamento

estratégico

está

relacionado

com

a

adaptação da organização a um ambiente mutável – Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente reavaliado e monitorado;

  • 8 (Kaplan e Norton 2000)

  • 9 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

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  • O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização neste futuro;

  • O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma, envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha sucesso;

  • O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. Uma das características de um planejamento de sucesso é o envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para que ele seja bem executado;

  • O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional – como a prática do planejamento, tanto a organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratégico:

Definição do Negócio Implantação e Missão, Visão e Valores Controle Formulação da Análise Externa Estratégia Análise
Definição do
Negócio
Implantação e
Missão, Visão e
Valores
Controle
Formulação da
Análise Externa
Estratégia
Análise Interna

Figura 4 Fases do Planejamento

O

planejamento

tático

deve

observar

as

diretrizes

gerais

estipuladas no planejamento estratégico e determinar os objetivos

específicos de cada unidade ou departamento.

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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerência de Finanças, por exemplo) para que os objetivos estratégicos da empresa se realizem. Um planejamento tático costuma ser focado no médio prazo.

o

planejamento

operacional

irá

determinar

as

ações

específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante da

organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos.

Este planejamento também é um desdobramento do planejamento tático, pois irá estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos táticos (e os estratégicos) sejam atingidos. Neste nível, o planejamento é focado no curto prazo e é constantemente revisto.

Vamos ver algumas questões agora?

2 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

  • a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

  • b) de prazo emergencial

cenário.

dos

objetivos e

à análise

global do

  • c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

  • d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

  • e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. O planejamento estratégico está voltado para o “todo”, ou seja, a análise global do cenário em que se encontra a organização.

 

a

letra

B

está

errada, pois não

foca

o

curto prazo (ou prazo

“emergencial”). O mesmo ocorre com a letra C. A análise do cenário não

deve

se limitar

aos eventos passados,

mas também

 

ao

futuro e

ao

presente.

 
 

Na

letra

D,

o

foco

deve ser

no longo

prazo,

e

não

no médio.

Tampouco deve se limitar à situação atual, como já vimos acima.

 
 

A banca repetiu a inversão de conceitos na letra E, pois citou a

“urgência” dos objetivos (curto prazo)

e

a

análise futura

(deve ser

também analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito é

mesmo a letra A.

3 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

refere-se à maneira pela qual uma organização

................ pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e

de longo prazo,
de
longo
prazo,

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criando

um

consenso

em

torno

de

uma

determinada visão de futuro.”

  • a) Flexibilização Organizacional

  • b) Programa de Qualidade Total

  • c) Benchmarking

  • d) Planejamento Estratégico

  • e) Aprendizagem Organizacional

Questão bem tranquila

esta,

não

é mesmo? O planejamento

estratégico é o processo que busca implementar uma estratégia global e de longo prazo para alcançar uma visão de futuro.

A flexibilização organizacional é sua capacidade de se adaptar aos novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. Já um programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos de uma organização, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.

O Benchmarking é o processo de identificação das melhores práticas e processos do mercado para que a organização possa, através de uma comparação com suas próprias práticas, melhorar estes processos e práticas.

Já a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a disseminação do conhecimento dentro de uma organização. O gabarito é mesmo a letra D.

04

(FCC

TRT

24°/MS

TEC

ADM

2011)

O

nível

de

planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

-

  • (A) departamental.

  • (B) tático.

  • (C) setorial.

  • (D) operacional.

  • (E) estratégico.

Como

vimos

acima,

existem

três

níveis

no

planejamento:

estratégico, tático e operacional. Estamos nos referindo ao nível

estratégico quando pensamos na organização como um todo.

Do

mesmo

modo,

estamos

no

vel

tático quando estamos

pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o

planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em específico.

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Neste caso, a questão pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeiçoar uma área. Portanto, refere-se ao planejamento tático, não é mesmo? O gabarito é a letra B.

05 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

  • (A) III.

  • (B) II e III.

  • (C) II.

  • (D) I e III.

  • (E) I e II.

A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico realmente está focado nos objetivos de longo prazo. Já a segunda frase está errada, pois o planejamento estratégico não está voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nível operacional).

Entretanto, a terceira frase também está correta. O planejamento estratégico realmente deve analisar o cenário global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito é a letra D.

06

-

(FCC

ARCE

ANALISTA REG.

2006)

A experiência

acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma

  • (A) operacional.

  • (B) tática.

  • (C) estratégica.

  • (D) holística.

(E) racional. Administração Geral p/ Auditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo

(E) racional.

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Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no

que ela está pedindo, não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala

em

“desenvolver

futuros

alternativos”

e

“alcance

 

da

missão

governamental”,

está

nos

dando

uma

dica

de

que

o

assunto

é

planejamento. Desta forma,

a alternativa que melhor

se

refere ao alcance da

missão organizacional é a capacidade estratégica de pensar. O gabarito é

a letra C.

Missão e Visão.

A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos neste processo.

A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade.

Por

exemplo,

uma

universidade

deve

fazer

o

quê?

Gerar

conhecimento, não é mesmo? Portanto, uma missão de uma universidade

poderia ser algo assim:

“Gerar

conhecimento e contribuir para o desenvolvimento

sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus

colaboradores.”

Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades que

devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores. Razão de ser da organização Mostra
devem
ser
atendidas
e
para
buscar
o
comprometimento
dos
colaboradores.
Razão de ser da organização
Mostra qual deve ser o papel da
organização na sociedade
Missão
Ajuda a buscar o comprometimento
dos membros e serve para motivá‐los
Define quais são as necessidades a
serem atendidas

Figura 5 Missão Organizacional

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a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber aonde quer chegar, quais são seus objetivos maiores. Vamos ver um caso prático? Imagine uma empresa de cosméticos brasileira, que tenha operações somente no Brasil. Uma visão de futuro desta empresa poderia ser algo assim:

“Ser reconhecida como a líder de mercado

no

Brasil

em

2020 e

iniciar nossas operações no mercado americano e europeu.”

Assim sendo, esta visão

servirá para

que todos os funcionários

entendam qual é o “grande plano”, ou seja, onde a empresa está querendo chegar. Isto facilitará o trabalho de todos, pois ficará mais fácil entender quais serão as prioridades e como cada um deve se preparar para que estes objetivos sejam alcançados.

Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:

Destino

desejado e desafiador Não estabelece Como a empresa se vê no futuro valores, mas uma direção
desejado e
desafiador
Não estabelece
Como a
empresa se vê
no futuro
valores, mas
uma direção
geral
Visão

Figura 6 Visão de uma organização

Vamos ver mais algumas questões?

7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) No planejamento estratégico, “conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não forem infinitos” são algumas das considerações que devem ser feitas pelo administrador na definição

  • a) da missão.

  • b) da estratégia.

  • c) do orçamento.

  • d) dos objetivos.

  • e) da política.

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A missão com certeza não pode ser nossa alternativa correta, pois se trata da “razão de ser” da organização e não de eventos futuros que se quer alcançar. A estratégia é exatamente o “caminho” para que possamos alcançar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros.

A

letra C também

está incorreta,

pois

o

orçamento

é

um plano

financeiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesas esperadas em um período de tempo. A definição correta se relaciona com

os objetivos, pois estes realmente são eventos futuros que a organização busca alcançar.

A letra E está errada, pois uma política organizacional reflete as crenças e os valores de uma organização, que irão definir as normas de atuação e os objetivos desejados por esta empresa.

O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto, a banca acabou por anular a questão, sem informar o motivo desta anulação.

8 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional,
8
-
(ESAF
ANA
/
ANALISTA
ADMINISTRATIVO
2009)
Considerado
uma
ferramenta
de
mudança
organizacional,
o

planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes

afirmações, exceto:

a)

está

relacionado

com

a

adaptação

ambiente mutável, sujeito à incerteza ambientais.

da

organização

a

um

a

respeito dos eventos

  • b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e

o médio prazos.

  • c) é compreensivo, envolve

a organização

como

um

todo,

no

sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

  • d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um

meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

  • e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui

uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente

complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Esta questão foi bem “tranquila” para quem já conhecia a definição das cinco características do planejamento estratégico de Matos e Chiavenato, já citadas na aula 10 .

10 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

Mesmo quem
Mesmo quem

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não tinha

este conceito de memória poderia ter

acertado por eliminação, pois o planejamento estratégico visa ao longo prazo, não ao médio e ao curto prazo (indicado na opção B).

Assim

sendo, o

nosso gabarito é mesmo

a

letra

B.

O

resto

foi

apenas um “copiar e colar” das definições dos autores.

09

-

(FCC

MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento

organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e

os

valores básicos e orientar

as

atividades da organização é

denominado

  • (A) política operacional.

  • (B) visão.

  • (C) estratégia.

  • (D) indicador.

  • (E) missão.

Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que serve para clarificar e orientar às atividades de uma organização é a missão. A política operacional não se refere a isso, e sim as atividades e operações da organização. A visão é um estado futuro desejado.

A estratégia é o “como”, ou seja, qual será a maneira da empresa atingir seus objetivos. Já os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforços empenhados. Nosso gabarito é mesmo a letra E.

Diagnóstico Estratégico Análise SWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento.

Uma

das

ferramentas

mais

utilizadas

é

a

análise

SWOT

(Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = forças; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).

Portanto, é

uma análise das forças

e fraquezas da organização

(ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que ela pode ter de

enfrentar (ambiente externo).

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A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no primeiro caso (ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não!

Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma,

deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa, etc.

Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.

Quando dizemos

que

os

pontos fracos

e

fortes são

variáveis

controláveis, é porque estes fatores podem ser “trabalhados” mais

facilmente pelos gestores.

Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a financiem.

Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a

princípio, não-controláveis! Se existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislação que possa prejudicar sua empresa (ameaça), muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos, não é verdade?

Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa rival, etc.).

Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dúvidas que escuto dos candidatos é:

afinal, qual é a diferença entre um objetivo é uma meta?

Um objetivo é um estado (ou situação) desejado. Ou seja, é aonde queremos “chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.

Este objetivo, porém,

deve ser quantificado! Assim, para

que

a

administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!

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Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execução de um planejamento. Isto ocorre, pois um objetivo final pode ser muito “distante”.

Desta maneira, devemos “quebrar” este objetivo em diversas metas intermediárias. O somatório destas metas nos levará então a atingir o nosso objetivo.

Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua família.

Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua

primeira meta foi

a

de

não

ser

eliminado nas provas (atingir a nota

mínima)

em

alguma prova

naquele ano.

Com

o

tempo,

esta

meta foi

atingida.

Após isto, passou a ter a meta de ter suas redações corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta também.

Sua meta posterior é a de ser classificado “fora” das vagas dentro deste ano. Por fim, sua meta final será a de atingir a aprovação dentro das vagas – portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ação – ou seja, as ações que serão necessárias para que ele atinja seus objetivos 11 . Desta maneira, ele detalhou todas as matérias que necessita aprender e os horários detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Vamos analisar mais algumas questões agora?

10

(ESAF –

MPOG

/ EPPGG

2009) Tal como

no esforço de

– planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

-

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos; III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação. Estão corretas:

  • a) todas estão corretas.

  • b) apenas I e III.

  • c) apenas II, III e IV.

  • d) apenas I, II e III.

11 (Schemerhorn Jr. 2008)

e) apenas I e II. Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e
  • e) apenas I e II.

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Esta questão da última prova de gestor detalha todas as principais etapas do planejamento estratégico. Não existem “pegadinhas” nestas definições. Desta forma, o gabarito é a letra A, pois todas as frases estão corretas.

11 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

(

)

O

planejamento

estratégico

é,

responsabilidade dos níveis mais altos da

normalmente, de organização e diz

respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos

cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

  • a) F, V, F, V, V

  • b) F, F, V, F, V

  • c) V, V, F, F, V

  • d) V, F, F, V, V

  • e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa está errada, pois o planejamento estratégico

foca suas atenções

ao

Entretanto,

a segunda

longo

prazo,

não

no

curto

afirmativa

es

perfeita!

De

e

médio prazo.

nada

adianta o

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planejamento estratégico sem o seu desdobramento nos planejamentos táticos e operacionais.

Já a terceira frase está errada, pois o planejamento se preocupa com as implicações futuras das decisões atuais, e não o contrário. As outras duas frases estão perfeitas. Com isso, o gabarito da questão é a letra A.

12 - (ESAF – ANEEL / ANALISTA – 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

  • a) Interferir no curso dos acontecimentos.

  • b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

  • c) Coordenar eventos e recursos entre si.

  • d) Analisar séries temporais.

  • e) Criar o futuro.

Para poder responder esta questão necessitamos saber o que são séries temporais. Estas são uma série de observações feitas durante certo período de tempo. Assim, poderíamos citar como exemplos de séries temporais: o valor do dólar desde 1980 ou o índice de inflação desde o ano 2000.

Com uma série temporal podemos ter uma noção do que ocorreu, e analisar qual foi a tendência dos eventos. O problema é que toda a lógica por trás destes estudos é a de que o passado, de certa forma, tenderá a se repetir.

Se

isto

fosse sempre fato,

não

haveria a

necessidade de um

planejamento, pois poderíamos “prever” com certa segurança o futuro, não é mesmo?

Infelizmente, estas séries temporais não indicam a tendência futura, pois apenas incluem a tendência dos dados passados, que nem sempre se repetem. O gabarito é, portanto, a letra D.

13 - (ESAF – MTE / AFT – 2009) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas

oportunidades e ameaças oriundas do ambiente

externo,

é

aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

  • a) Balanced Scorecard.

  • b) Reengenharia.

c) Análise SWOT. Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados
  • c) Análise SWOT.

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  • d) Pesquisa Operacional.

  • e) ISO 9000.

Questão bem “tranquila”. Sempre que vocês lerem sobre uma análise sobre o ambiente interno e externo, com suas forças e fraquezas, saibam que provavelmente a banca está se referindo ao diagnóstico estratégico, ou a análise SWOT.

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão que “foge” do padrão antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangíveis – os recursos financeiros. Já a reengenharia é uma um processo de análise e mudanças drásticas nos processos organizacionais de uma organização.

A pesquisa operacional é a utilização da matemática para a tomada

de decisões gerenciais. Já a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de

normas

técnicas

em

gabarito é a letra C.

um

sistema de Gestão

da Qualidade. O nosso

14 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

  • (A) externa e não controlável.

  • (B) interna e não controlável.

  • (C) interna e controlável.

  • (D) externa e controlável.

  • (E) interna híbrida.

O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e externa. A primeira pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade de negócio é um fator interno ou externo?

Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, máquinas, estrutura física, etc. Neste caso (oportunidades de negócios), temos um fator externo, não é mesmo?

Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta sabermos se um fator externo é ou não controlável.

As bancas de concurso

tem

aceitado

a

ideia

de

que os fatores

externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a

eles e não alterá-los. Desta maneira, nosso gabarito é a letra A.

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15 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

  • (A) oportunidades e ameaças.

  • (B) pontos fortes e pontos fracos.

  • (C) oportunidades e pontos fortes.

  • (D) ameaças e pontos fortes.

  • (E) pontos fracos e oportunidades.

Vejam como

estas questões

da

FCC

são tranquilas. Para você

acertar esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na análise externa: as oportunidades e as ameaças.

Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso gabarito é a letra A.

16

-

(FCC

ALESP/SP

GESTÃO

PROJETOS

2010)

Com

referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

  • (A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de

mercado.

  • (B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

  • (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de

negócio.

  • (D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a

missão da organização.

  • (E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa

deva tomar.

Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático,

ou seja, o desdobramento do plano estratégico para o nível tático. Desta forma, se você analisar a alternativa D, verá que ela se relaciona com as

ações

a

nível

tático que devem ser feitas para que o planejamento

estratégico aconteça.

Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou decisões do nível estratégico, estando desta forma incorretas. O gabarito é a letra D.

17 - (FCC – TRT/PR
17
-
(FCC
TRT/PR

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ANALISTA

ADM

2010)

A

análise

estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV.

a

análise

das

características

internas

da

organização,

identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

  • (A) II e V.

  • (B) I, II e III.

  • (C) III, IV e V.

  • (D) III e IV.

  • (E) I, IV e V.

Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos fortes e fracos se relaciona com a análise interna, e não a externa, ok?

estão

Já na frase seguinte, a política governamental

ligadas

à

análise externa. Portanto,

estas

e a concorrência duas frases estão

incorretas. As outras estão OK! O gabarito é a letra E.

18

-

(ESAF

MPOG

/

EPPGG

2009)

Ultrapassada a fase do

planejamento estratégico,

impõe-se

a

execução

dos

planos,

oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes

incumbências, exceto:

  • a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

  • b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

  • c) controlar e adequar prazos.

  • d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

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e)

prever e prover soluções.

 

Para poder responder esta questão, é importante a compreensão de que os planos de ação se relacionam com a execução do planejamento estratégico, não a revisão deste planejamento.

Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira, o gabarito da questão é a letra D.

19 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a)

a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da

organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e

fortes de seu ambiente interno.

 

b)

é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,

compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

 

c)

os conceitos

de

missão e visão se equivalem, podendo

um

substituir o outro.

 

d)

conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para

aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou

privadas.

 

e)

uma vez iniciado,

pode ser revisto

apenas de

ano

em

ano,

desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação

original.

 

A primeira frase está errada, pois a analise externa não é “mais importante” do que a análise interna. Já a letra B está perfeita e é o nosso gabarito.

A letra C está equivocada, pois os conceitos de missão e visão não se equivalem, nem podem ser substituídos. Não existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, com alguns acreditando que este se inicia na definição dos objetivos e outros que se inicia no diagnóstico estratégico.

A letra E também está errada, pois não existe esta limitação na revisão de um planejamento estratégico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crítico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito é mesmo a letra B.

Escolas do Planejamento. Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados

Escolas do Planejamento.

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De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do planejamento estratégico, ou seja, maneiras diferentes de descrever o processo de formação da estratégia 12 .

Estas

escolas

refletem

o

pensamento

de

diversos

autores

e

mostram a evolução

destes

conceitos

desde

os

anos

60

do século

passado.

Estas escolas

podem

ser

classificadas

em

três

grupos: as

de

natureza

prescritiva,

as

de

natureza

descritiva

e

a

de

configuração.

As escolas de natureza prescritiva se preocupam em detalhar como o processo de formação da estratégia deve ser feito, ao invés de se preocupar como estas estratégias são realmente formadas.

Dentro deste

grupo

os autores incluem

a

escola

do design,

a

escola do planejamento e a escola do posicionamento. A escola do design é a mais tradicional e foi a base para as outras duas escolas.

Dentro

desta

escola, a formação da

estratégia é vista como

um

ajuste entre as forças internas (forças e fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades). De acordo com o autor, seria um processo de concepção. Assim, o planejamento seria um ajuste entre estas forças.

As principais premissas desta escola são 13 :

  • A formação da estratégia deve ser um processo de pensamento deliberado – Ou seja, a estratégia deve ser derivada de um pensamento consciente, racional;

  • A responsabilidade pela estratégia é do executivo mais graduado – nesta escola, o processo de planejamento deve ser deixado a cargo de apenas uma pessoa, o chefe! Os outros funcionários são vistos como subsidiários neste processo;

  • O modelo deve ser simples e informal – muita elaboração e detalhamento seriam prejudiciais – a estratégia deve poder ser “montada” dentro da mente do executivo principal. O processo seria então um pouco formal e um pouco intuitivo;

  • As estratégias devem ser únicas – cada caso deve ser analisado individualmente;

  • 12 (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)

  • 13 (Andrews, 1982) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)

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A segunda escola é a do planejamento. O autor mais conhecido desta linha é Ansoff. Esta escola se baseou na escola do design, mas com algumas distinções. A primeira é em relação ao processo formal.

Nesta escola, o planejamento é “tocado” por toda uma equipe de planejadores, especializados, que buscam estruturar todos os dados possíveis de forma a montar a estratégia da organização.

Assim, acaba a simplicidade.

O planejamento

se

torna

um

processo elaborado e detalhado, com diversos passos a serem cumpridos e checklists (listas de verificação) a serem marcados. A responsabilidade pelo planejamento – em teoria - continua com o executivo máximo.

Mas, como o processo é extremamente complexo na prática quem monta a estratégia acaba sendo a equipe de planejadores – o executivo apenas aprova ou não!

Já a escola do posicionamento apareceu com força através da publicação do livro de Michael Porter – Estratégia Competitiva. Para esta escola, o importante não é somente o processo de formulação estratégica, mas a estratégia em si.

Ou seja, existiriam somente algumas estratégias válidas em um mercado competitivo (chamadas de estratégias genéricas – custo, diferenciação e foco). Uma organização deveria escolher uma estratégia de modo que ocupasse um posicionamento que pudesse ser defendido de seus concorrentes.

Assim, cada organização deveria escolher a estratégia que melhor se adapte as suas capacidades – utilizando-se a própria análise SWOT e o modelo das cinco forças competitivas 14 .

De certa

forma,

esta

escola não

renega as

premissas das duas

anteriores, mas se preocupa mais em entender a importância de cada

estratégia,

ao

invés

de

focar

no

processo

de

formulação destas

estratégias. Abaixo, podemos ver um resumo destas três escolas:

Design • Processo de concepção pelo chefe máximo; • Simples e informal.
Design
• Processo de
concepção pelo chefe
máximo;
• Simples e informal.
Planejamento • Processo formal e detalhado ‐ com etapas e checklists; • Responsabilidade do CEO ‐
Planejamento
• Processo formal e
detalhado ‐ com
etapas e checklists;
• Responsabilidade do
CEO ‐ na prática dos
planejadores.

Figura 7 Escolas do Planejamento Descritivas

Posicionamento • Processo analítico das forças do mercado e estratégias válidas; • Posições devem poder ser
Posicionamento
• Processo analítico das
forças do mercado e
estratégias válidas;
• Posições devem
poder ser defendidas.

14 (Porter, 1980) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)

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As próximas escolas que veremos estão no grupo das escolas descritivas – que se preocupam com o processo de formulação da estratégia como ele realmente ocorre.

A

primeira que veremos é

a escola empreendedora. Aqui, o

processo de planejamento é visto como resultado de uma visão de longo prazo do principal executivo, ou seja, toda a estratégia deriva de um processo visionário deste indivíduo!

Desta forma, é um processo baseado nas experiências anteriores, vivência e pontos de vista deste executivo. Assim, é baseado na intuição e análise pessoal das capacidades e do destino que esta organização deve almejar.

Com isso, este planejamento deve ser controlado e comunicado por este chefe máximo e toda a estratégia deve ser revisada constantemente por este executivo.

Já a escola cognitiva se baseia nos processos mentais necessários ao processo de formulação da estratégia. Assim, não basta a preocupação com o que é necessário “saber” para que um indivíduo possa ser um estrategista – há de se preocupar com o modo como estes conhecimentos são “construídos” dentro da mente dos planejadores.

Esta escola é bastante nova e ainda está se desenvolvendo, mas se mostra bastante promissora. Entretanto, ainda não trouxe muitas soluções, apenas uma melhor compreensão das dificuldades e distorções que temos ao analisar os dados e informações e montar os conceitos e esquemas em nossa mente.

Um das mais interessantes escolas

é

a

do aprendizado. Nesta

escola, pensamento é o de que o processo de montagem da estratégia não depende de um só indivíduo – o chefe. Isto ocorre, pois se acredita que a realidade é muito complexa para que somente uma pessoa possa “dominar” todos os dados necessários.

Assim, a montagem

da

estratégia é vista como

um processo de

aprendizagem ao longo do tempo. Desta maneira, o chefe aprende. Mas, o mais comum é que muitas pessoas dentro da organização – a coletividade – aprendam juntas com a experiência.

Assim,

existem

muitos

potenciais

“estrategistas”

dentro

da

empresa. E este planejamento não acontece em um momento inicial. Ele vai se formando com o passar do tempo e dos fatos – o que Mintzberg chama de processo emergencial 15 . Ou seja, é com o passar do tempo

que a estratégia vai se formando.

15 (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)

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O papel do líder seria não o de concentrar o planejamento, mas de criar um ambiente propício ao aprendizado estratégico, de modo que novas estratégias “floresçam”.

A

próxima

escola

é

a

do poder.

Nesta

visão,

o

processo de

formulação da estratégia é visto como uma barganha entre os diversos “atores” dentro da organização. Assim, a estratégia é formada aos poucos

– através da negociação e persuasão dos membros influentes empresa.

da

Além

disso,

Mintzberg

 

divide

este

poder

em

dois

tipos.

O

micropoder é o processo de formação interno da estratégia. Neste caso, o processo de formulação também é emergente, ou seja, vai se formando

com o tempo.

Já o macropoder é a utilização da influência da organização para, em conjunto com outras organizações, buscar os interesses da empresa. Assim, uma empresa em dificuldades pode negociar com um banco do governo um empréstimo, pois poderia demitir milhares de pessoas de uma vez só.

Em outra situação, por exemplo, poderia montar uma parceria com um concorrente para dominar um mercado específico.

Assim, a estratégia seria a busca de alianças e negociações com outros entes, de forma a maximizar as possibilidades da empresa.

Temos ainda a escola cultural, que vê o processo de planejamento como um processo coletivo interativo e que reflete as crenças e valores destes indivíduos.

Assim, as estratégias seriam derivadas da maneira de pensar e os valores das pessoas dentro das organizações.

Um banco

de

investimento, por exemplo, teria a tendência de

buscar riscos maiores e estratégias mais arriscadas de que um banco do

governo – refletindo as diferenças culturais de seus membros e sócios.

Finalmente,

a escola ambiental

diz

que

o

ator

principal no

processo do planejamento é o ambiente, ou seja, que a organização é passiva. Se papel é apenas o de se adaptar as mudanças no ambiente – ou “morrer”.

Desta forma, o papel do líder é o de “perceber” estas mudanças e desenvolver as mudanças necessárias para que a organização sobreviva.

Veja

escolas:

abaixo

um

resumo

das

principais características destas

Empreendedora • Processo visionário do Líder; • Baseado na intuição. Administração Geral p/ Auditor e Analista
Empreendedora • Processo visionário do Líder; • Baseado na intuição.
Empreendedora
• Processo visionário
do Líder;
• Baseado na intuição.

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Cognitiva • Processo mental de criação; • Estratégia é visualizada por mapas, conceitos e esquemas.
Cognitiva
• Processo mental de
criação;
• Estratégia é
visualizada por
mapas, conceitos e
esquemas.
Aprendizado • Processo de apredizado coletivo da estratégia; • Processo emergente ‐ estratégia se forma com
Aprendizado
• Processo de
apredizado coletivo
da estratégia;
• Processo emergente ‐
estratégia se forma
com o tempo.
Poder • Processo de negociação; • Micropoder ‐ disputas internas; • Macropoder ‐ uso da influência
Poder
• Processo de
negociação;
• Micropoder ‐ disputas
internas;
• Macropoder ‐ uso da
influência pela
organização.
Cultural • Processo coletivo que reflete as crenças e valores do grupo; • Estratégia reflete a
Cultural
• Processo coletivo que
reflete as crenças e
valores do grupo;
• Estratégia reflete a
cultura dominante.

Figura 8 Escolas do Planejamento Descritivas

Ambiental • Processo reativo ao ambiente; • Organizações são passivas ‐ ou se adaptam ao ambiente
Ambiental
• Processo reativo ao
ambiente;
• Organizações são
passivas ‐ ou se
adaptam ao ambiente
ou "morrem".

O último grupo só conta com uma escola – a da configuração. Para esta escola, as organizações tendem a manter uma configuração estável de certas características: tipo de estrutura, atuação em um contexto e estratégias coerentes.

Entretanto, de tempos em tempos elas passariam por um processo de transformação (como uma empresa regional passando a atuar nacionalmente, com uma competitividade e escala maiores).

Assim,

os

gestores

deveriam

manter

certa

estabilidade

nas

estratégias, ao mesmo tempo em que deveriam manter a empresa com uma capacidade de adaptação – para os períodos de transformação.

De acordo com Mintzberg, esta escola abrange todas as premissas das escolas anteriores.

Agora que vimos algumas questões?

as escolas do planejamento,

vamos resolver

20

-

(CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) Uma

organização que atribui

ao

seu

principal

executivo

a

responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

A escola do
A escola
do

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aprendizado

diz

exatamente

o

contrário

de

que

o

processo de formação da estratégia é coletivo. Que existem diversos potenciais “estrategistas” dentro da organização.

As escolas

que

atribuem ao

CEO (executivo mais graduado) a

responsabilidade da concepção da estratégia são: a escola do design e a escola empreendedora. O gabarito é questão errada.

21 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico:

design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a seqüência encontrada.

A escola do Administração Geral p/ Au ditor e Analista da RFB Teoria e exercícios comentados
  • a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

  • b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

  • c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

  • d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

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e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

A

primeira definição

de

que

o

processo de planejamento

é

emergente e baseado em um sistema coletivo de aprendizagem – está

claramente relacionada à escola do aprendizado.

Assim, a única alternativa em que o número seis seja a primeira definição é a letra B. O gabarito da questão é, portanto, a letra B.

22 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um processo coletivo.

Exato!

A escola

cultural

diz

que

o processo de planejamento é

coletivo e reflete as crenças e valores comuns dos membros da

organização. Desta maneira, a questão está correta.

Planejamento por Cenários.

O planejamento por cenários é uma ferramenta que usamos no processo de planejamento para podermos ter uma visão mais abrangente em um contexto de muita incerteza.

Cenários podem ser descritos como possíveis situações em que podemos nos encontrar no futuro. Estas “estórias” construídas podem nos ajudar, pois nos possibilitam reconhecer e nos adaptar às mudanças quando estas ocorrerem.

Desta

forma, o planejamento por cenários se relaciona com a

construção destas “estórias” possíveis, que mostram alguns caminhos que a organização (e até nós mesmos, em nossas próprias vidas!) pode

percorrer.

Assim podemos imaginar qual deve ser nosso comportamento se algumas destas “estórias” se tornarem realidade 16 .

Imagine que você trabalhe em uma montadora de automóveis. Seu trabalho é o de analisar quais seriam os cenários do mercado brasileiro no ano de 2020.

Assim

sendo,

você

precisa

entender

quais

são

as

forças

e

tendências que poderão impactar o mercado de automóveis, de forma a

prever quais seriam os modelos que seriam mais demandados, quais

16 (Schwartz 1996)

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regiões cresceriam mais, que faixa etária seria mais propensa a comprar carros novos, etc.

Provavelmente, você chegaria à conclusão de que existem certos fatores que são mais importantes nesta análise, como: o crescimento da economia, o envelhecimento da população, o número de pessoas que estarão saindo das grandes cidades, etc.

Com

isso,

o

seu

setor montaria cenários possíveis para este

mercado no ano de 2020. Com estes dados, ficaria mais fácil para os

gestores decidirem em que modelos investir e quais seriam as estratégias que deveriam ser seguidas para cada tipo de cenário.

Portanto, o planejamento por cenários está ligado à tomada de decisões atuais e à compreensão de como estas decisões podem afetar nossa situação futura.

Os cenários podem ser utilizados tanto em grandes empresas quanto em pequenas organizações, e como falamos, até em nossas decisões pessoais do dia-a-dia. Esta ferramenta pode ajudar as pessoas a tomar melhores decisões (principalmente em questões difíceis).

Devemos, porém, ter cuidado – cenários não são previsões! Não é possível prever o futuro com algum grau de certeza. Portanto, os

cenários devem ser vistos como um auxílio para ajudar as pessoas em seu aprendizado.

Ao contrário dos métodos de previsão tradicionais – relacionados à análise de tendências, os cenários fornecem algumas visões alternativas do futuro e não extrapolam simplesmente as tendências atuais.

Entretanto,

de

acordo

com

Djalma Oliveira, esta simples

extrapolação de tendências passadas pode ser considerada como um tipo de construção de cenário 17 .

Para

este autor, a metodologia de planejamento por cenários

divide-se em duas abordagens: a projetiva

e

a

prospectiva. Na

abordagem projetiva procura-se criar um único cenário baseado nos fatos passados. O cenário futuro seria então único!

17 (Oliveira 2007)

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Futuro Presente Passado
Futuro
Presente
Passado

Figura 9 Abordagem Projetiva

Já a abordagem prospectiva buscaria criar diversos cenários futuros possíveis tendo como base o estado atual, ou seja, o presente.

Situação Passada
Situação
Passada
Presente Cenário 2
Presente
Cenário 2

Figura 10 Abordagem Prospectiva

Esta classificação costuma ser seguida por bancas como o Cespe, como podemos ver na questão abaixo:

23 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.

A questão está obviamente correta, seguindo a classificação de Djalma de Oliveira citada acima!

A abordagem prospectiva é, apesar disso, muito mais interessante. Geralmente, o gestor prefere a ilusão da certeza de um determinado futuro projetado à compreensão dos riscos e das realidades.

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Mas, no longo prazo, essa recusa em ver a incerteza o levará a ter surpresas desagradáveis. A construção de cenários não lhe fornece uma única visão de futuro, mas possibilita-o preparar-se para “o que possa acontecer”!

Portanto, para poder lidar com um mundo em constante mudança e incerteza, as pessoas devem ser capazes de mudar suas percepções – de questionar suas visões de mundo e seus entendimentos de como o mundo funciona para que possam “enxergar” melhor as engrenagens que fazem o mundo mudar.

O objetivo do uso de cenários é, portanto, ajudar o gestor a mudar sua percepção arraigada da realidade – a questioná-la - para que possa entender melhor sua situação e como ela pode mudar no futuro.

Os cenários devem ter as seguintes características – ou atributos:

serem relevantes (tratem de fatores novos e importantes no futuro da empresa), plausíveis (que tenham possibilidades reais de ocorrerem), claros (um cenário extremamente complexo pode não ser compreendido e aceito pela chefia) e focados (de modo a analisar os somente fatores e mudanças relevantes).

Plausíveis Relevantes Claros Focados Atributos
Plausíveis Relevantes
Claros
Focados
Atributos

Figura 11 Atributos dos Cenários

Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?

24

-

(ESAF

MPOG

/

EPPGG

2009)

Em

um

contexto

de

planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

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  • d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a

possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

  • e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e

mudanças

rápidas,

a

abordagem

abordagem projetiva.

prospectiva

é

preferível

à

Os projetos são realmente temporários. Mas isto não significa que não devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opção está errada.

A letra B também está errada, pois na construção de cenários não temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as percepções da realidade (subjetivos).

A letra C é absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins

(objetivos), não os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o

planejamento pode e

deve

ser

revisto quando as

premissas que o

basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de alterar o nosso planejamento.

Por fim,

a

letra

E

está correta.

A

abordagem prospectiva é a

indicada em ambientes dinâmicos, pois indica que o futuro é incerto. Já a abordagem projetiva tem a premissa de que o passado irá se “repetir”, seguindo a tendência anterior. O gabarito é mesmo a letra E.

25

(ESAF

STN

/

DESENV.

INSTITUCIONAL – 2008) A

- elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a)

Claros:

devem

ser

transparentes

a

fim

de facilitar sua

compreensão e o entendimento de sua lógica.

  • b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro,

de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

  • c) Focados: devem ser amplos sem perder

negócios.

o

foco

da

área

de

  • d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o

presente devem ser descartados.

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e) Relevantes: devem produzir temas abordados.

uma visão nova

e

original dos

Esta questão mostra os principais atributos do planejamento por cenários e tem uma alternativa claramente errada. Nenhum cenário será determinístico! Ou seja, feito de forma a predizer exatamente o que acontecerá no futuro.

Isto seria impossível. O processo de planejamento busca reduzir a incerteza, não eliminá-la. O gabarito é, portanto, a letra B.

26

-

(FCC

– TCE/GO

DESENV. ORG.

2009)

Considere as

seguintes afirmações em relação à análise de ambiente:

I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeção dos dados atuais para o futuro a partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em que as mudanças não são previsíveis.

II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração