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Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados (QSMSRS) Turma III


Disciplina Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas Gerisval Pessoa Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa So Lus, Novembro 2012

Gesto de Sistemas Integrados

Instrutor

Gerisval Pessoa

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica

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Apresentao dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min)


Nome: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina

Gerisval Pessoa

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Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas

Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia


Participe! Aproveite!
Gerisval Pessoa

Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado

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Cronograma das Aulas


Horrio 08h00 -10h30 10h30 -10h45 10h45 -12h00 12h00 -14h00 14h00 -15h35 15h35 -15h50 15h50 -18h00 As etapas do MASP MASP e suas aplicaes O Ciclo PDCA para a Soluo de Problemas 24/11/2012 (Sbado) Ciclo PDCA 01/12/2012 (Sbado) MASP para Aes corretivas e preventivas Intervalo Aplicao prtica do MASP: Mtodo e Ferramentas Almoo Ferramentas da Qualidade Intervalo Ferramentas da Qualidade Avaliao Escrita Ferramentas da Qualidade Ferramentas da Qualidade 15/12/2012 (Sbado) Ferramentas da Qualidade

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Ementa Produtividade e Capacidade. Estudo das ferramentas da qualidade. Elaborao do MASP (Metodologia e Soluo de Problemas) MAMP (Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos) - A importncia da anlise e Melhoria de Processos na Gesto de Sistemas integrados. Viso geral da metodologia. Detalhamento da metodologia e aplicabilidade (ferramentas da qualidade). Como usar o MAMP de forma efetiva.

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Objetivo Geral

Conhecer e aplicar o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) para realizar aes corretivas e preventivas de forma efetivas e eficazes.

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Objetivos Especficos

Entender o ciclo PDCA Conhecer a aplicao do ciclo PDCA para a soluo de problemas Conhecer as etapas do MASP Aprender a utilizar o MASP para aes corretivas e preventivas Conhecer os principais conceitos aplicados ao corretiva e preventiva Conceituar as principais ferramentas para melhoria da qualidade Aplicar as ferramentas de gesto associadas ao MASP em um estudo de caso.

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Contedo Programtico

1. PDCA

1.1 Introduo 1.2 Conceito de PDCA 1.3 PDCA para controle de processos

2. Metodologia de Soluo de Problemas (MASP)

2.1 Viso Geral 2.2 MASP x PDCA 2.3 Etapas do PDCA

3. Aes corretivas e aes preventivas

3.1 Principais definies 3.2 Aes corretivas e Aes preventivas

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Contedo Programtico

4. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade

4.1 Ferramentas do controle da qualidade 4.2 Ferramentas para o planejamento da qualidade

5. Estudo dirigido

5.1 Aplicao do MASP com o uso de ferramentas para a tomada de ao corretiva 5.2 Cases de Tratamento de No conformidades

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes

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Avaliao de Aprendizagem

Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos) Avaliao individual escrita com questes de mltipla escolha e questes subjetivas (4,0 pontos)
Atividades em grupo (4,0 pontos)

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Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 9004:2010. Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao uma abordagem da gesto da qualidade. Rio de janeiro: ABNT, 2010. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
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Referncias
DINIZ, Marcelo Gabriel. Desmistificando o controle estatstico do processo. So Paulo: Artliber, 2001. 71 p. HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LEVINE, D. M. Estatstica: Teoria e Aplicaes Usando o Microsoft Excel. Rio de Janeiro: Editora LTC, 2005. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. PESSOA, Gerisval. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.

Gerisval Pessoa

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Referncias
PESSOA, Gerisval. SILVA, M. J. N. Aplicao do PDCA: reduo do ndice de reclamaes de clientes. <http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20d o%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de out. 2012. SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999 TRIOLA, Mario F. Introduo a Estatstica. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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UNIDADE I

PDCA

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Introduo

Gerisval Pessoa

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Introduo
PDCA
Cria um ambiente favorvel (ao): Tomada de decises baseada em fatos e dados Estmulo participao de todos os empregados Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual Busca da identificao e a soluo das causas dos problemas significativos (aes corretivas)

Melhoria da Qualidade de forma contnua


Gerisval Pessoa

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Introduo
PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada. O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do quadro de comando (up-and- down). A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA. Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados. Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
Gerisval Pessoa

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Introduo
Teia dos fatores para a melhoria contnua

Gerisval Pessoa

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Introduo Conceito de Produtividade

Gerisval Pessoa

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Introduo

Conceito de Produtividade

Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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Introduo

Como aumentar a Produtividade


Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de recursos. Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a sada constante ou aumentando-a.

Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de sada.
Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.

Gerisval Pessoa

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Introduo

Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do custo de produo dos produtos Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais

Gerisval Pessoa

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Introduo

Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do custo de produo dos produtos Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais

Gerisval Pessoa

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Introduo

Variveis que afetam a Produtividade


Ambiente fsico do trabalho: Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout Qualidade do produto: Defeitos, sucatas, retrabalho Performance do empregado Habilidade do empregado e motivao
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Introduo

Mecanismo de Influncia da Produtividade

Produtividade
Custos Competitividade

Lucro Crescimento
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Introduo

Capacidade Produtiva

O volume mximo potencial de atividade de agregao de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condies normais de operao.

Gerisval Pessoa

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Mtodo PDCA

Gerisval Pessoa

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Por que estudar PDCA e Ferramentas


Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos

Reduzir custos

Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia
Gerisval Pessoa

Aumento da satisfao dos clientes

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Como obter estes resultados?


Liderana

Gerente (responsvel ou dono do processo)


Conhecimento Gerencial
(Mtodo e Ferramentas)
Gerisval Pessoa

Conhecimento Tcnico
(Processo)

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Aumentando a capacidade analtica dos empregados....

Utilizando:

+
Mtodo de Soluo de Problemas
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Ferramentas para anlise de dados

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Dinmica Ponto Cego Mental


Voc pode responder quantos tringulos existem na figura abaixo?

Gerisval Pessoa

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Resposta = 36
10 Simples

(AGF, AGB, BGH, BHC, CHI CID, DIJ, DJE, EJF, EFA)
(AFB, BIC, CJD, DFE, EGA, AHB, BGC, CHD, DIE, EJA) (ABE, ABC, CBD, CDE, AED, BIE, ACJ, BDF, CEG, ADH)

10 Duplos Resposta dos Tringulos da Figura

10 Triplos

5 quntuplos 1
Gerisval Pessoa

(ABD, BCE, CAD, DBE, ACE) Na parte superior da letra A

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Reflexo!
Nem sempre a primeira resposta a certa.

Nossa viso das coisas pode ser ampliada, modificada com novas experincias, com o trabalho em equipe e que muitas vezes, nossos bloqueios mentais nos impedem de ver o bvio. O importante descongelar ideias e hbitos, mudar paradigmas.
Sempre h novas formas de ver as coisas. A mudana est ligada nossa maneira de ver as coisas, em fazer as tarefas de forma diferente. E que no dia-a-dia, devido aos nossos hbitos e costumes, a nossa vida fica cega para descobrir novas oportunidades e maneiras de realizar as tarefas
Gerisval Pessoa

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES
FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA

Dados = Informaes Numricas

Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento

PROCESSAMENTO DISPOSIO

Estatstica e Ferramentas da Estatstica

CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA


. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?

CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO


. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.

META PROBLEMA
Gerisval Pessoa

ANLISE DO FENMENO

ANLISE DO PROCESSO

PLANOS DE AO

ATINGIR A META

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Pensamento Analtico

A cincia definida como organizao sistmica do conhecimento. O pensamento e anlise sistmicos so a chave para a resoluo de problemas e a melhoria bemsucedidas (Shigeo Shingo)

Gerisval Pessoa

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Pensamento Analtico

Existem trs etapas essenciais para a resoluo de problemas:


1. Descubra o problema 2. Esclarea o problema 3. Descubra a(s) causa(s)
Gerisval Pessoa

Nunca aceite o status quo Agimos no que julgamos verdadeiros No haja com base em suposies

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Esclarecendo os problemas
No se satisfaa com o status quo

Lembre-se de que as coisas mudam com o tempo

Conhea a realidade do cho de fbrica

No haja com base em pressupostos

Observao

Ponto cego mental

Encontre os problemas
Gerisval Pessoa

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Definio de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema o resultado indesejvel de um processo


Gerisval Pessoa

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Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
3,20 Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR)

3,00

PROBLEMA PARA 2012


PROBLEMA TOTAL META (1,50)

10
Gerisval Pessoa

11 J F M A M J J A S O N D 2012

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Definio de Problema
Em Suma Problema : Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.

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Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:


Objetivo gerencial Valor

Prazo
Exemplos:
Aumentar o ndice de tratamento de no conformidades de auditorias e ou
inspees ambientais de 60% para 80% at dezembro de 2012. Reduzir a Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR) de 3,00 para 2,10 at 31/12/2012
Gerisval Pessoa

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Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao

Terceiro nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

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Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao

Terceiro nvel de estratificao

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Problemas especficos

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

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Definio de Mtodo

Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)


Meta
MELHOR

Mtodo

o caminho que leva a uma meta

Situao atual
Gerisval Pessoa

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Mtodo PDCA

O PDCA um mtodo de gesto

A C

P D
Meta

Gerisval Pessoa

Situao atual

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Mtodo PDCA

As no conformidades sero tratadas com maior eficcia se utilizarmos o trip: PDCA Ferramentas Conhecimento tcnico

Gerisval Pessoa

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Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)

C
Gerisval Pessoa

D
D Do (Executar)

C Check (Verificar)

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Mtodo PDCA

Gerisval Pessoa

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PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em funo dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os mtodos para alcanar as metas

Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado

Check
Gerisval Pessoa

Execute o trabalho

Do

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UNIDADE II

Metodologia de Soluo de Problemas

Gerisval Pessoa

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Viso Geral

Gerisval Pessoa

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Por que precisamos de um mtodo de soluo de problema?


Problemas fazem parte do nosso dia-a-dia; O processo pode ser usado individualmente ou em equipe; O processo pode ser usado em todos os nveis da organizao; uma metodologia simples, fcil de aplicar;

Promove a melhoria contnua

Precisamos de um processo de soluo de problemas porque no somos bombeiros para trabalharmos apenas com emergncias.
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Resolvendo problema sem o PDCA


Causa Fundamental
Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema

Ao de correo somente para remoo do sintoma

Causa Fundamental

Problema Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente


Gerisval Pessoa

No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema

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MASP e PDCA

Gerisval Pessoa

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PDCA

Mtodo de gesto, uma forma de trabalho, que orienta o processo de tomada de deciso para o estabelecimento das metas e dos meios e aes necessrios para execut-las e acompanh-las a fim de garantir a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao

Gerisval Pessoa

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MASP
A melhoria continua feita por meio do Mtodo de Anlise e Solues de (MASP) , que segue a sistemtica do Ciclo PDCA que um excelente mtodo para as organizaes.

Identificao do Problema Caracterizao do Problema Anlise das Causas Busca e Seleo de Alternativas Verificao dos Resultados Padronizao e Aprendizagem

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MASP
Objetivos: Adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e a troca de experincia entre grupos de melhoria. Organizao e otimizao dos esforos e recursos por meio de uma atuao conduzida por um planejamento e uma anlise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias significativas. Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para consolidar as experincias e conhecimentos adquiridos

Gerisval Pessoa

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PDCA x MASP
PDCA MASP

P PLAN (Planejar)

1. Identificar o problema 2. Observar o problema 3. Analisar o problema


4. Plano de Ao

D DO (Fazer) C CHECK (Verificar) A ACT (Agir)

5. Ao 6. Verificao 7. Padronizao 8. Concluso

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PDCA para Soluo de Problemas

Action

Concluir

Plan

Padronizar

A C

P D

Check
Gerisval Pessoa

Verificar os efeitos do trabalho executado

Executar as aes propostas

Do

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Sistema tpico para tratamento de NC*


Incio

Deteco e Relato da NC

Ao de correo para remover o sintoma

Registro da NC

Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus

Planejamento das Contramedidas

Execuo das Contramedidas

Acompanhamento da Execuo das Contramedidas

Anlise Peridica dos Registros de NC

Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
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* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

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Etapas do MASP

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Identificao do Problema

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Identificao do Problema
Mostrar que o problema identificado mais importante do que qualquer outro problema; Apresentar o histrico do problema e como foi sua trajetria at o presente momento; Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situao, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;

Fixar um tema e uma meta e, se necessrio subtemas;


Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessrio uma equipe, designar os membros e o lder; Apresentar um oramento estimado para a melhoria.
Gerisval Pessoa

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Observao do Problema

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Observao do Problema

Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mnimo, para caracterizar o problema; Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variaes nos resultados; Ir ao prprio local do problema e coletar informaes necessrias que possam ser registradas em forma de dados. Elaborar um cronograma para a melhoria.

Gerisval Pessoa

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Anlise do Problema

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Anlise do Problema
Estabelecer hipteses selecionando os principais candidatos a causas. Desenhar um diagrama de causa e efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possveis causas; Utilizar as informaes obtidas na etapa de observao e descartar qualquer elemento que no seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa e efeito utilizando os elementos remanescentes; Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

Gerisval Pessoa

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Anlise do Problema

Testar as hipteses. A partir dos elementos que tm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos tm sobre o problema pela obteno de novos dados ou realizao de experimentos; Integrar todas as informaes investigadas e decidir quais so as possveis causas principais; Se possvel, reproduzir intencionalmente o problema.

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Plano de Ao

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Plano de Ao
Deve ser feita uma estrita distino entre aes tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e aes tomadas para eliminar as causas (preveno da repetio); Certificar-se de que as aes no produzem outros problemas (efeitos colaterais); Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar aes ou medidas atenuantes para os mesmos; Planejar um conjunto de diferentes propostas para ao, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

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Plano de Ao
Definindo e Mapeando Estratgias
Utilizando o Diagrama de rvore

Quando o problema e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.

Prevenindo e Tratando Contingncias Utilizando o Diagrama do Processo Decisrio

Visualizando a Sequencia do Plano Utilizando o Diagrama de Setas

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Execuo

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Execuo
Durante a fase de execuo deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribudos ao problema em estudo e o status das aes previstas no plano de ao. Se as metas estabelecidas no esto sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que chamado de Relatrio das Trs Geraes, porque mostra o passado, o presente e o futuro. As novas aes propostas devem ser inseridas e acompanhadas no prprio plano de ao.

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Verificao

Gerisval Pessoa

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Verificao

Compare os dados do problema (resultado indesejveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execuo das aes, em um mesmo formato (tabelas, grficos, diagramas). Converta os efeitos em valores monetrios, e compare o resultado com o valor alvo. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

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Padronizao

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Padronizao

Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padro. As preparaes e comunicaes necessrias com relao aos padres devem ser corretamente executadas. A educao e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padres esto sendo cumpridos.

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Concluso

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Concluso

Adicione os problemas remanescentes. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.

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UNIDADE III

Aes Corretivas e Aes Preventivas

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Principais definies

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Requisito
Requisito (3.1.2) necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria

Exemplos:
Confiabilidade do equipamento X = 2,3% / ms

Disponibilidade fsica do equipamento Y = 83,3% / ms Nmero de ocorrncias operacionais = 14 / ms Entradas para anlise crtica pela direo: (5.6.2a a 5.6.2g)

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No Conformidade
No conformidade (3.6.2) No atendimento a um requisito

Exemplos:

No cumprimento do programa orado de vendas no ms de

novembro de 2012.Orado = R$ 6,5M /Realizado = R$ 5,8M Evidncia que a organizao no tivesse monitorado o atendimento aos limites estabelecidos pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parmetros includos no Artigo 34 da referida Resoluo
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Ao Corretiva
Ao corretiva (3.6.5) ao para eliminar a causa de uma no
conformidade identificada ou outra situao indesejvel.

Observaes
Pode existir mais de uma causa para uma no conformidade A ao corretiva executada para prevenir a repetio Existe uma diferena entre correo e ao corretiva

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Ao Preventiva
Ao preventiva (3.6.4) ao para eliminar a causa de uma potencial no

conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel.

Observaes Pode existir mais de uma causa para uma no conformidade potencial A ao preventiva executada para prevenir a ocorrncia

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Correo
Correo (3.6.6) ao para eliminar a no conformidade identificada

Observao Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva

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Ao Corretiva e Correo

Ao Corretiva

Correo

Processo
(Conjunto de Causas)

Resultado
Efeito

Ao na Causa

Ao

Ao no Sintoma (efeito)

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Anlise Crtica
Anlise crtica (3.8.7) atividade realizada para determinar a pertinncia, a adequao e a eficcia do que est sendo examinado, para alcanar os objetivos estabelecidos

Observao

Anlise crtica pode, tambm, incluir a determinao da eficincia


Ex.: Anlise crtica pela Direo Anlise crtica de no conformidade.

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Ao corretiva e Ao preventiva

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Anlise de Dados (8.4 ISO 9001:2008)

A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade pode ser feita. Isto deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e da medio e de outras fontes pertinentes.

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Anlise de Dados (8.4 ISO 9001:2008)

A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a: Satisfao de clientes, Conformidade com os requisitos do produto, Caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ao preventiva Fornecedores

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Ao Corretiva (8.5.2 ISO 9001:2008)

Palavras-chave:

Eliminar as causas de no conformidades Evitar repetio de no conformidades Aes corretivas apropriadas aos efeitos das NCs Procedimento documentado

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Ao Corretiva (8.5.2 ISO 9001:2008)

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Ao Preventiva (8.5.3 ISO 9001:2008)

Palavras-chave:
Eliminar as causas de no conformidades potenciais Evitar ocorrncia de no conformidades Aes preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais Procedimento documentado

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Ao Preventiva (8.5.3 ISO 9001:2008)


Definio de NC potenciais e suas causas Avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de NC Necessidade de aes? Sim Definio e implementao das aes Registro dos resultados de aes executadas Anlise crtica de aes preventivas executadas Ok? Sim Encerra a NC Potencial
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No

No

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No Conformidade, ao corretiva e ao preventiva (4.5.3 ISO 14001:2004)

Palavras-chave: Procedimento para tratar NC reais e potenciais, executar aes corretivas e preventivas

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No Conformidade, ao corretiva e ao preventiva (4.5.3 ISO 14001:2004)


Requisitos: Identificar e corrigir a NC

Executar ao para mitigar impactos Ambientais da NC Investigar a NC Determinar a(s) causa(s) Executar aes para evitar repetio da NC
Avaliar a necessidade de aes para prevenir a NC implementar aes apropriadas para evitar a ocorrncia da NC

Registrar os resultados de aes corretivas e preventivas executadas Analisar a eficcia das aes corretivas e preventivas executadas
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UNIDADE IV

Ferramentas para a Melhoria da Qualidade

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Ferramentas do Controle da Qualidade

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Principais Ferramentas
Lista de Verificao Mapeamento de processos Fluxograma Estratificao Anlise de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Disperso Grficos de controle Brainstorming; Testes dos por qus Plano de ao Relatrio das trs geraes
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Ferramentas x Etapas do Ciclo PDCA


Ferramentas / Etapa do PDCA Lista de Verificao / Coleta de dados Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Correlao Histograma Grficos Grficos de Controle
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual

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Ferramentas x Etapas do Ciclo PDCA


Ferramentas / Etapa do PDCA Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de rvore Diagrama de Matriz Tcnicas de Priorizao rvore de Deciso (PDPC) Rede de Atividades (PERT) 5W2H Mapeamento de Processo
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual

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Ferramentas x MASP
Ferramentas / Etapa do MASP Lista de Verificao Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Correlao Histograma Grficos Grficos de Controle
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual

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Ferramentas x MASP

Ferramentas / Etapa do MASP Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de rvore Diagrama de Matriz Tcnicas de Priorizao rvore de Deciso (PDPC) Rede de Atividades (PERT) 5W2H Mapeamento de processo
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual

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Ferramentas qualitativas para tratamento de NC - Sequncia

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Ferramentas quantitativas para tratamento de NC - Sequncia

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Brainstorming
CONCEITO: uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para que deem o maior nmero possvel de ideias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior nmero de ideias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO:

Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc.
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Formas de Brainstorming

Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma

ideia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez. Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a pessoa
No estruturado

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Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do ideias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de dominao/monopolizao pelos participantes mais extrovertido .

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Regras Bsicas do Brainstorming


Estimular a participao de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opinies. Ouvir sem preconceitos.

Suspender pr-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade importante. Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega. No ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestes de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordncia de todos Durao de 5 a 15 minutos

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Brainwriting
CONCEITO: uma tcnica idntica ao brainstorming, porm todas as ideias so escritas pelos participantes, geralmente, em um post it, sendo um post it para cada ideia. Esta tcnica elimina as desvantagens do brainstorming estruturado e no estruturado. OBJETIVO: Criar o maior nmero de ideias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO: Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc. Gerisval Pessoa

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Exerccio 1

Vivenciar a o Brainstorming

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Mapeamento de Processos

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Mapa de Processos
Definio
Ferramenta que tem como objetivos visualizar o processo de forma ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, sadas e tarefas do processo e identificar variveis de controle e de rudo dos processos. Mapa de processo uma ferramenta geralmente utilizada na metodologia seis sigma que tem como foco a melhoria dos processos, ou seja, a identificao e eliminao das causas que levam o processo a variar ao longo do tempo, gerando falhas ou defeitos. Utilizado no PDCA ou DMAIC na fase de determinao qualitativa das potenciais causas de um determinado problema. O mapa de processo permite uma melhor determinao dos fatores causais em processos cuja visualizao sequencial seja possvel.
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Mapa de Processos
Etapas para elaborao do Mapa de Processo
A relao causa e efeito de um determinado processo pode ser demonstrada muitas vezes por meio equao: Y: f(X1, X2, ...Xn), onde, Y = Sada do processo (produto ou servio) Xn = Entradas do processo (Parmetros do processo) Para elaborar o mapa de processo devemos seguir as etapas a seguir: Definir as etapas ou o fluxograma do processo; Listar o produto final do processo (PF); Listar os produtos em processo (PP); Listar os parmetros do produto final (Y); Listar os parmetros dos produtos em processo (y); Listar os parmetros do processo (X); Classificar os parmetros do processo em variveis de controle (C) ou de rudo (R); Identificar os parmetros de processos crticos (*).

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Mapa de Processos
Modelo de planilha para elaborao do mapa de processo

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Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logstico.

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Exerccio 2

Vivenciar a o mapeamento de processos

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Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observao individual das mesmas.

Uso na etapa de Observao do PDCA


Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc. Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.

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Tipos de Estratificao

D A D O S
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Por Tempo

Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios diurno e noturno

Por Local

Mquina, rea e posio

Por Tipo

Matria-prima e produto

Por Sintoma

Defeito e ocorrncia

Outros Fatores

Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de medio e ferramentas

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Tipos de Estratificao
Exemplo de Estratificao de Despesas Administrativas

Viagens Telefones Fretes e carretos Servios de terceiros

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Tipos de Estratificao
Exemplo de Estratificao de Perda de Produtividade de uma escavadeira

Chuva No utilizao do equipamento

Deslocamento do operador Deslocamento entre fretes Espera de caminho Espera detonao Abastecimento
Manuteno corretiva Manuteno preventiva
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Exerccio 3

Vivenciar a o Estratificao

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Folha de Verificao / Coleta de dados


a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do PDCA

UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados. Inclua campos para: Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes) Identificao do responsvel pela coleta (quem). Perodo de observao O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, perodo da coleta, etc.). Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
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NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados.

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Folha de Verificao / Coleta de dados


Quando se realiza uma coleta de dados confiveis, capazes de serem traduzidos em informaes relevantes, tem-se a oportunidade de olhar a situao em anlise com maior profundidade e realismo. Para que se planeje o processo de coleta de dados e seja possvel elaborar uma folha de verificao/quadro demonstrativo apropriado, preciso compreender os princpios bsicos da gerao de informaes. Dinmica da coleta de dados Determine quais so as necessidades de informaes Formule as questes que traduzem de forma clara e explcita o que se deseja obter Organize a coleta de dados para obter as respostas s perguntas formuladas Realize a coleta de dados e compartilhe os resultados com todos os envolvidos Avalie as informaes obtidas e estabelea as concluses e prximas aes.
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Folha de Verificao / Coleta de dados


Para conduzir com xito a coleta de dados preciso, portanto: Definir o Objetivo da coleta de dados Formular as Perguntas Definir a Quantidade e o Tamanho da Amostra de dados Definir os Pontos para coleta dos dados Elaborar o Demonstrativo e suas instrues para o registro da coleta de dados Determinar a Frequncia para coleta de dados Definir a Responsabilidade pela coleta de dados e treinar os responsveis Conduzir a coleta de dados

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MODELO CONCEITUAL
Ttulo: Absentesmo Processo: Sade e Segurana Responsvel: Fulano de Tal Perodo: 01 a 31/12/2011

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Exerccio 4

Vivenciar a Folha de Verificao

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Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA

UTILIZAO: O Mtodo de Anlise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
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Diagrama de Pareto Regra 80 / 20

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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO


Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (itens defeituosos, reclamaes, falhas operacionais, acidentes, no conformidades) Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)

Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados


Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de observaes de cada categoria e o nmero total.

Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.
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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO


Categoria Frequncia Frequncia Acumulada % Relativo % Acumulado

Total

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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto.

Categoria

Frequncia

Frequncia Acumulada

% Relativo

% Acumulado

18 a 30
41 a 50 31 a 40 Acima de 51 Total
Gerisval Pessoa

25
22 11 04 62

25
47 58 62 -

40
35 18 06 100

40
76 94 100 -

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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida. Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada (%) Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao nmero de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.
Gerisval Pessoa

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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no diagrama: Ttulo Perodo de coleta dos dados Nmero Objetivo do estudo realizado Quantidade total de dados
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Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto

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Existem dois tipos:


Diagrama de Pareto por Efeitos
um diagrama que se aos resultados indesejveis, e utilizado para descobrir qual o maior problema enfrentado pela organizao.

a Qualidade: defeitos, falhas, reclamaes, devolues, etc.


b Custo: Perdas de produo, gastos, custos de manuteno c Entrega: Falta de matria-prima, ndice de atrasos de entrega d - Moral: ndice de reclamaes trabalhistas, absentesmo, etc. e Segurana: Nmero de acidentes do trabalho, ndice de gravidade de acidentes, etc.
Gerisval Pessoa

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Existem dois tipos: Diagrama de Pareto por Causas


um diagrama que se refere s causas no processo, e utilizado para descobrir as principais causas de um problema. a Pessoas: treinamento, experincia, habilidade, turno.

b Mquina: Ferramentas, modelos, instrumentos.


c Medida: mtodo de medio, preciso dos instrumentos d - Mtodo: Informao, atualizao, clareza das instrues.

e Insumos: fornecedor, lote, tipo, transporte, armazenamento.


e Condies ambientais: Temperatura, umidade, iluminao.
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Exemplo simulado:
4 5 6 5
Ps e p r o d r a pa as r a d (n ) T os / M Ps e p r o d r a pao as r n a d pa a rr a o d g m s (n ) T os / M

3 5
Ps e p r o d r a pe rl a o s b m mo ei s c n c (n ) T os / M

progam. No progam. Outros

Mecnico Eltri.ca. Eletrnic o

1 0 0
Ps e d r e d a p ru o d o (n ) T os / M

2 2
Ps e p r o d r a pa as r a d pa a rr a o d g m s (n ) T os / M

5 0 2 0

6 2 2 5
Ps e p r o d r a pe rl a o s b m nr oo fn o (n ) T os / M

Ps e p r o d r a pe rl a o s b m ec lr s to i (n ) T os / M

Prevnti vos E nergia Ferame Troca ntal

Pardas Ritmo Qualida e

3 0
Ps e p r o d r a ru d e d o o ro i t m (n ) T os / M

3 2

1 5 3 2

Ps e p r o d r a fa ae ld t mi aa tis e r (n ) T os / M

Queimad oresAb oda Carepa

Gerisval Pessoa

Manh Noite Tarde

Forn Material Acerto Outros

Motres comando Sal


1 2 2 1

Mancais Cilndros Motres


1 3 2

3 0 5

1 5 5

7 3

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Anlise de Pareto
(Relatrio de Falhas)
N. de Falhas

N. de Falhas X Equipamento
120 100%

Tempo de Parada X Equipamento


600 100%

60

Tempo de Parada (min.)


0

300

20 0

100 0 0

Equipamento
Equipamento D
60

Equipamento
Equipamento B
N. de Falhas X Tipos de Ocorrncias
100%

N. de Falhas X Tipos de Ocorrncias


100%

18

Equipamento D
100%

Equipamento B
300

N. de Falhas

N. de Falhas

100

Tempo de Parada X Tipos de Ocorrncias

Tempo de Parada X Tipos de Ocorrncias


100%

Tempo de Parada (min.)

30

10
0 0

50
0 0

Tempo de Parada (min.)

150

Tipos de Ocorrncias
0 0

Tipos de Ocorrncias
0

Gerisval Pessoa Tipos de Ocorrncias Tipos de Ocorrncias

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Antes da Execuo da Melhoria


225 200

(%) 100

Depois da Execuo da Melhoria


Efeito total da execuo das melhorias

Quantidade de itens defeituosos

125
Quantidade de itens defeituosos

(%) 100

50 100

100
50

D Outros

A Outros

Tipo de defeito

Tipo de defeito

Gerisval Pessoa

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Exerccio 5

Vivenciar o Diagrama de Pareto

Gerisval Pessoa

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Exerccio 5

Categoria

Frequncia

Frequncia Acumulada

% Relativo

% Acumulado

Total

Gerisval Pessoa

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Exerccio 6

Vivenciar o Diagrama de Pareto (Desdobramento de um problema)

Gerisval Pessoa

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Diagrama de Causa e Efeito


uma estrutura grfica que representa a relao entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS
FINALIDADE:

EFEITO

Gerisval Pessoa

Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle, etc.

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Estrutura:
Espinha Grande

Espinha Pequena Espinha Mdia

Espinha Dorsal

Caracterstica

Caracterstica ou Problema Fatores (Causas) (Efeito)

Gerisval Pessoa

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COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um brainstorming ou seja, uma tempestade de ideias . O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicao clara do problema; 2. Faa a pergunta: o que est causando este problema?; 3. Deixe que os membros do grupo deem suas opinies; 4. Agrupe as opinies (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, no so causas do problema) e escreva no diagrama. Podero ser agrupadas seguindo os 6Ms (mquina, mo de obra, medida, mtodo, material, meio ambiente); 5. Estipule a importncia de cada fator

Geladeira aberta, aps o uso

Lmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA

Esquece de ligar o timer Dormir com a TV ligada

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MEIO AMBIENTE

MATERIAL

MQUINA

Poluio salina Rudo excessivo

Vazamento de leo Sobressalentes

Bibliografia
Baixa motivao Treinamento

Vibrao
Padres inadequados Tempo de execuo

Falha de Equipamento

Excesso de reunies

Tempo de pesquisa

MEDIDA
Gerisval Pessoa

MO DE OBRA

MTODO

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Exerccio 7

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

Gerisval Pessoa

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Exerccio 8 Vivenciar o Diagrama de Causa Efeito Caso problema com o cliente

Gerisval Pessoa

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Teste dos Por qus

uma tcnica que auxilia na identificao da


causa fundamental (causa raiz) de um problema.

O teste dos porqus consiste em perguntar, no mnimo 5 vezes, por que um determinado efeito ocorre (problema). Para cada resposta(motivo), devemos perguntar o respectivo porqu e assim sucessivamente. O Resultado final causa fundamental do problema.

Gerisval Pessoa

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Teste dos Por qus

Gerisval Pessoa

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Teste dos Por qus - Exemplo


TABELA DE ANLISE DOS PORQUS
OBSERVAO NOME DO EQUIPAMENTO/ PROCESSO Linha de Acabamento LOCAL DE INCONVENINCIA Cilindro hidrulico FENMENO DE INCONVENINCIA " Baixo nvel de leo hidrulico da Unidade Hidrulica da Prensa 01 - 100t
A anlise est concluda devido ao bom resultado verificado na inspeo. A anlise ter prosseguimento devido ao mau resultado verificado na inspeo (Prosseguir - marcar com )

1a ETAPA

2a ETAPA
POR QUE vaza leo pela mangueira cilindro atuador? PORQUE a mangueira est rachada prxima conexo superior POR QUE? PORQUE POR QUE?

3a ETAPA
PORQUE mang. est rachada prxima conexo superior? PORQUE a mangueira est mal posicionada e torcida POR QUE? PORQUE a borracha est deteriorada POR QUE? PORQUE POR QUE?

4a ETAPA
POR QUE a mangueira est mal posicionada e torcida? PORQUE a mangueira foi instalada incorretamente POR QUE a borracha da mangueira est deteriorada? POR QUE ficou exp. ao calor/luz/umidade POR QUE? PORQUE permaneceu estocada + 5 anos POR QUE? PORQUE no so trocadas periodicamente POR QUE? PORQUE POR QUE?

5a ETAPA
POR QUE
PORQUE

IDIAS DE MELHORIA

A B C D E F

POR QUE Baixo nvel de leo hidrulico? PORQUE existe vaz. leo pela mangueira

do cilindro atuador
POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE

POR QUE ficou exposta ao calor/luz/umidade na estoc. PORQUE no tem rea definida/especificada POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE?

PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? POR QUE?

PORQUE

PORQUE

PORQUE

PORQUE

PORQUE

DATA DA ANLISE: _____ / ____/ ____

MEMBROS:

Gerisval Pessoa

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Teste dos Por qus - Exemplo

Gerisval Pessoa

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Exerccio 9

Vivenciar o Teste dos Por qus

Gerisval Pessoa

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Histograma
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as frequncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. um grfico de barras que mostra a variao de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da distribuio de frequncia. Nele, o eixo vertical se refere frequncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical proporcional a essa frequncia. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida dividida em classes.

uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia.


Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA
Gerisval Pessoa

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Anlise do Histograma

Durante a construo e anlise de um histograma, devemos ter alguns cuidados:


Quanto maior for a quantidade de dados para a construo do histograma, mais precisa ser a informao sobre a variabilidade do processo; No aconselhvel tirar concluses definitivas somente com a anlise do histograma, preciso recorrer a outras ferramentas.

Gerisval Pessoa

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Anlise do Histograma Fatores observados

Variabilidade do processo (disperso deve ser pequena);


Simetria da distribuio (forma); concentrao de dados em dado valor (centralizao deve

estar na mdia);
Truncamento dos dados em determinada faixa.

Gerisval Pessoa

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Especificaes para impurezas volteis: LIE = 0,200 g / 100 ml LSE = 0,650 g / 100 ml
LIE = 0,2 7 6 LSE = 0,65

Freqncia

5 4 3 2 1 0 0,16 0,24 0,32 0,40 0,48 0,56 0,64 Nvel de impureza (g/100 ml) 0,72

Gerisval Pessoa

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Elementos de um Histograma

Gerisval Pessoa

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Histograma

Distribuio dos Dados

Mdia

99,73% dos dados

x - 3

x + 3

Gerisval Pessoa

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COMO CONSTRUIR Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja distribuio ser analisada n > 50 Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)

k = n ou utilizando o guia abaixo:


Tamanho da Amostra (n) < 50 50 100 100 250 > 250
Gerisval Pessoa

N de intervalo k 57 6 10 7 12 10 - 20

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COMO CONSTRUIR Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e Xmin

Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )


R = Xmx - Xmin

Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )


h = R / k (amplitude de classe)

Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo


Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h

Gerisval Pessoa

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COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- simo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h

Etapa 7 Construir uma tabela de frequncia contendo: N de ordem de cada intervalo (i) Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita ) Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 Tabulao Frequncia (fi) do i-simo intervalo Frequncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo Desenhar o histograma Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.
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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS
Geral ou Simtrico

O valor mdio do histograma est no meio da faixa dos dados. A frequncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direo dos extremos. O perfil simtrico. o formato encontrado com mais frequncia. Pode ocorrer quando a varivel contnua e no existe restries para os valores que ela possa assumir. O processo a qual a varivel est associada usualmente estvel. Gerisval Pessoa

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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Picos duplos ou Bimodal

A frequncia baixa no centro do histograma e existe um pico direita e outro esquerda do grfico.
Ocorre quando dados provenientes de duas distribuies com mdia muito diferentes so misturados. Este fato pode acontecer quando os valores da varivel utilizados na construo do histograma esto associados a duas mquinas ou dois turnos distintos, por exemplo. Gerisval Pessoa

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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Pente ou Multimodal

As classes possuem freqncia altas e baixas alternadamente.Este perfil ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados. Vrias classes tm, como vizinhas, classes com menor frequncia.
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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Picos Isolados

Gerisval Pessoa

Existe um pequeno pico isolado em adio a um histograma do tipo geral. Este um perfil que ocorre quando h uma pequena incluso de dados de uma distribuio diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medio, ou incluso de dados de um processo diferente

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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Plat ou Achatado

Gerisval Pessoa

A frequncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou menos a mesma frequncia exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias. Ocorre quando dados provenientes de duas distribuies com mdias no muito diferentes so misturados.

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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Despenhadeiro ou Declve direita

O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da


faixa da variao. A frequncia decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direo direita (esquerda). Isto ocorre com frequncia quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e tambm quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. Pode surgir quando o processo a qual a varivel est associada apresenta algum tipo de irregularidade, ou quando ocorrem erros de medida ou de registro de dados. Gerisval Pessoa

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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Assimtricos

O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A freqncia decresce um tanto abruptamente em direo esquerda (direita), porm de forma suave direita (esquerda). Isto ocorre quando o limite inferior (superior) controlado, ou teoricamente, ou por um valor de especificao, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que um certo valor no ocorrem. Este fato pode ocorrer por razes tericas (poe exempo, impossvel existirem valores inferiores a 0% para a caracterstica da qualidade teor de impurezas), ou quando a varivel possui apenas um limite de especificao, sendo controlada para atender este limite. Gerisval Pessoa

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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Ilhas Isoladas

Gerisval Pessoa

A freqncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou menos a mesma freqncia exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias. encontrado quando dados provenientes de uma distribuio diferentes da distribuio de maior parte das medidas tambm so utilizados na construo do grfico. (Quando ocorre erro de medida ou registro dos dados).

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Exerccio 10

Vivenciar o Histograma

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Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre duas variveis objetos de estudo.

Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em relao outra.


Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA

Gerisval Pessoa

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COMO CONSTRUIR Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado. Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 Traar um grfico cartesiano. Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)

Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de correlao.


Etapa 6 Registra as seguintes informaes: Ttulo Perodo de coleta dos dados N de pares de observaes Unidade de medida de cada eixo Responsvel pela construo do diagrama

Gerisval Pessoa

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TIPOS DE CORRELAES

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Correlao Nula

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Clculo do coeficiente de correlao ( r )


Coeficiente de correlao: uma medida do grau de correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ). Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.

r
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nxy (y )(x) [nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y ) 2 ]

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Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos Coeficientes Descrio

+1,00
+ 0,70 a 0,99 + 0,50 a 0,69 + 0,30 a 0,49

Correlao positiva perfeita


Correlao positiva muito forte Correlao positiva substancial Correlao positiva moderada

+ 0,10 a 0,29
+ 0,01 a 0,09 0,00 - 0,01 a 0,09 - 0,01 a 0,29 - 0,30 a 0,49 - 0,50 a 0,69 - 0,70 a 0,99 - 1,00
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Correlao positiva baixa


Correlao positiva nfima Nenhuma correlao Correlao negativa nfima Correlao negativa baixa Correlao negativa moderada Correlao negativa substancial Correlao negativa muito forte Correlao negativa perfeita

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Estimativa da reta de regresso y = a + bx (Mtodo dos Mnimos Quadrados) y = Varivel dependente x = Varivel independente
y

b = tg x

nxy (y )(x) n x 2 ( x) 2

b
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xy n x . y
2 x n( x ) 2 _

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Exemplo:

Verificar se existe alguma correlao entre o tempo prisional de um condenado ( varivel X em meses ) com o nmero de tentativas de fuga no perodo ( varivel Y em quantidade ).
n = 8 medies X 3 6 9 12 15 18 21 24 108 Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25 X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429 X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836 Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107

Somatrio =
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Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125

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Exemplo:
8 x 429 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________ {8x1836 [108] }. {107 [25] } 732 r = _____________ {3024}. {231} {14688 11664}. {8x107 625}

732 732 = _________ = ______ 698.544 835,8

= 0,88 (correlao positiva muito forte)

r2 = Coeficiente de determinao = 0,77 Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Mdia (y ) b. Mdia (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5
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a = 3,125 3,268 = - 0,143

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Exerccio 11

Vivenciar o Diagrama de Disperso

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Grfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variao, (ou no) previsvel. O processo est sob controle se: a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria O processo no est sob controle se: a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo b)Existir tendncia para cima ou para baixo
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c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)

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Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e


outro para valores discretos.

Gerisval Pessoa

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Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so calculados pela seguinte frmula:

O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,

99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de


controle.

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Exemplo:

L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a o )

c o m p rim e n t o (m m )

L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )

M d ia

L I C ( lim it e in f e r io r d e c o n t r o le )
C A U S A E S P E C IA L

L I E ( lim it e in f e r io r d e e s p e c if ic a o )

lo t e s
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Exemplo:
controlar a centralizao do processo

controlar a disperso do processo

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Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites, sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.

Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou


apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle. A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente

ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
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Anlise do processo graficamente


O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm atende s especificaes do produto.

Gerisval Pessoa

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Anlise do processo graficamente


O processo est sob controle estatstico, porm no atende s especificaes do produto.

Gerisval Pessoa

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Anlise do processo graficamente


O processo est sob controle estatstico e atende s especificaes, por isso pode ser considerado um processo seguro.

Gerisval Pessoa

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Anlise do processo graficamente


O processo no est sob controle estatstico e no atende s especificaes.

Gerisval Pessoa

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Quantificando o atendimento s especificaes


LIE Variao natural (within) VN LSE

Variao total (overall)

Estabelecer as oportunidades de melhoria

6 within

6 overall
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LSE - LIE

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Quantificando o atendimento s especificaes


LIE VN LSE Grande variabilidade devido s causas comuns LIE VN LSE Mdia deslocada em relao ao valor nominal

Estabelecer as oportunidades de melhoria

LIE VN

LSE Grande variabilidade devido s causas especiais

Gerisval Pessoa

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Quantificando o atendimento s especificaes


Especificao inferior Especificao superior Especificao inferior Especificao superior Especificao inferior Especificao superior

Grande variabilidade devido a problemas pontuais

Mdia deslocada

Grande variabilidade natural

Nvel de facilidade na soluo de cada problema


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Fluxograma

uma configurao (desenho) que contm as indicaes passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produo ou execuo de um servio uma ferramenta para a avaliao de processos administrativos e produo

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BENEFCIOS:

1. Oferece compreenso nica do processo 2. Possibilita a correo / eliminao de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualizao das: Gerisval Pessoa

Etapas que necessitam padronizao Relaes interdepartamentais Relaes entre etapas e fases

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Incio Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto de Deciso

Fim Fronteira do Processo

Smbolos bsicos do Fluxograma


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Exerccio 12

Vivenciar o Fluxograma

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Plano de Ao

uma ferramenta para se utilizar na elaborao e gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, tambm, na padronizao. Na fase Plano de ao do PDCA , o Plano de Ao (3W, 5W1H ou 5W2H), usado para propor solues para o problema, baseado na observao, anlise e no conhecimento tcnico do processo. Quando a no conformidade e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.

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Confeco:
Geralmente no infinitivo O QUE (What) PORQUE (Why) COMO (How) Geralmente no gerndio ONDE (Where) 1 Pessoa Prazos Factveis QUANDO (When)

QUEM (Who)

Descrio da ao a ser implantada para eliminao de uma determinada causa


Gerisval Pessoa

Razo do desenvolvimento da ao

Procedimento para desenvolvimento da ao

Local de desenvolvimento da ao

Responsvel pela execuo da ao

Prazo para a execuo da ao

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Preenchendo o Plano de Ao
O que (What) Elaborar o desenho tcnico para a confeco do dispositivo de segurana da furadeira L32

Relacionar as aes que se deseja implementar, comeando sempre com um verbo no infinitivo: construir, comprar, treinar, soldar, testar, por exemplo.

Pecados mortais nesta etapa Colocar causas de problemas; Descrever aes abrangentes; Descrever rotina para aes a serem realizadas.

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Preenchendo o Plano de Ao
Por que (Why)
Para dimensionar todas partes do dispositivo evitando assim o erro na confeco e tambm manter dados histricos

Relacionar o motivo pelo qual a ao vai ser realizada geralmente comea com a palavra para. Pode estar relacionado ao aspecto da causa que est sendo atacada.
Gerisval Pessoa

Pecados mortais nesta etapa Direcionar o porqu ao problema global;

Eliminar esta fase;


No direcionar a um motivo.

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Preenchendo o Plano de Ao
Como (How) Reunindo com o desenhista da engenharia e passando para ele todas as medidas necessria

Relacionar de forma resumida como a ao ser executada comeando, normalmente, com o verbo no gerndio: ligando, analisando, por exemplo.
Gerisval Pessoa

Pecados mortais nesta etapa


Repetir a ao do o qu; Pular esta etapa; Direcionar o como ao problema global e no a ao especfica.

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Preenchendo o Plano de Ao
Onde (Where)

Na engenharia de manuteno

Pecados mortais nesta etapa


Relacionar o local de desenvolvimento da ao.

Direcionar um local abrangente; Pular esta etapa; Direcionar o local ao problema global.

Gerisval Pessoa

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Preenchendo o Plano de Ao
Quem (Who)

Paulo Csar

Pecados mortais nesta etapa


Indicar o responsvel pelo desenvolvimento da ao.

Direcionar esta etapa a uma posio no organograma ou a um departamento; Direcionar esta etapa a mais de uma pessoa, principalmente se o como for uma nica ao.

Gerisval Pessoa

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Preenchendo o Plano de Ao
Quando (When) Incio: 30/06/2012 Trmino: 30/12/2012

Pecados mortais nesta etapa


Indicar a data prevista para a concluso do desenvolvimento da ao.

Colocar data trmino de todas as aes no final do ano (30/12); Colocar vrios prazos para uma mesma ao.

Gerisval Pessoa

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Relatrio das 3 Geraes O Relatrio das 3 Geraes utilizado para o gerenciamento da implementao das aes previstas no plano de ao.

O que foi planejado O que foi executado Os resultados

Passado Presente Presente

Pontos problemticos Presente


Proposio de novas aes Futuro

5
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Exemplo de Plano de ao / R3G

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Ferramentas de Planejamento da Qualidade

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Ferramentas de Planejamento da Qualidade

As ferramentas para o planejamento da qualidade so:


Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Matriz Diagrama de rvore Diagrama de Processo Decisrio Diagrama de Setas

Destacaremos a seguir a definio e a utilizao das principais ferramentas do planejamento da qualidade:


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Diagrama de Afinidades

a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as ideias formam um caos, quando o tema muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
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Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema: B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para soluo de um problema; E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais; F) prever situaes futuras;

G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;


H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.
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Procedimento:
1 2
Coletar informaes
Gere e colete o maior nmero possvel de informaes

Definir o tema a ser analisado

TEMA
Carto Ttulo 1 Carto Ttulo 1.1 Informao Informao Carto Ttulo 1.2 Informao Informao Carto Ttulo 1.3 Informao Informao

Definir os ttulos dos grupos de cartes de primeira ordem

Escrever as informaes em cartes


Seja direto e objetivo Utilize frases curtas e simples

7 Formar os grupos

de ordem superior
Rena os grupos afins em grupos maiores Repita o procedimento at formar um nico grupo, cujo ttulo o tema em estudo

4 Formar os grupos

de primeira ordem
Agrupe os cartes que possuem algum tipo de afinidade entre si

Carto Ttulo 2 Carto Ttulo 2.1 Informao Informao

Carto Ttulo 3 Informao Informao

8 Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de cartes afins formando blocos Desenhe bordas em torno dos grupos Coloque os ttulos dos grupos Faa as adequaes necessrias no layout

Identificar os cartes solitrios


Informao Informao

Deixe os cartes que no pertencem a nenhum grupo sozinhos Gerisval Pessoa

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Exemplo:
INFORMAES Desenvolver estratgias para o aumentar o nvel de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nvel de controle da empresa Aprimorar o controle da lucratividade Melhorar o nvel dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades tcnicas da empresa Certificar know-how tcnico de empresas afiliadas
Gerisval Pessoa

TEMA

Elevar o grau de entusiasmo dos funcionrios Elevar a motivao do pessoal de vendas

Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior dos concorrentes Alcanar nvel zero de reclamaes dos clientes

TTULO DO GRUPO

Incentivar o esprito de busca por desafios

BORDAS

Alcanar liderana em tecnologia na indstria

Elevar o nmero de patentes obtidas anualmente

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Matriz de Priorizao

uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
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Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuao Classificao

PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:

1, 3 e 5

Exemplos de fatores:

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Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia, Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.

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Matriz RAB
Matriz de priorizao
RAPIDEZ CRITRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA At onde pode-se ir para resolv-lo Gerncia Geral 1 ponto BENEFICIO At onde iro os benefcios da resoluo Alem do setor S no setor S ao grupo

6 meses a Gerncia de Superviso 1 ano rea 1 ponto 5 pontos 3 pontos

5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a uzinagem de eixos com dimetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hlices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricao de placas de drivers

5 pontos 3 pontos 1 ponto

T O T A L

Gerisval Pessoa

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Utilizando a Matriz RAB


Matriz de priorizao
RAPIDEZ CRITRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA At onde pode-se ir para resolv-lo Gerncia Geral 1 ponto BENEFICIO At onde iro os benefcios da resoluo Alem do setor S no setor S ao grupo

6 meses a Gerncia de Superviso 1 ano rea 1 ponto 5 pontos 3 pontos

5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a usinagem de eixos com dimetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hlices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricao de placas de drivers

5 pontos 3 pontos 1 ponto

T O T A L

11

13

11

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Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Funcionamento: Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Gerisval Pessoa

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Critrios de Pontuao Matriz GUT

GRAVIDADE
O prejuzo que poder decorrer da situao ser: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1
Gerisval Pessoa

URGNCIA
Sinto que deverei tomar uma ao: J, j mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 No h pressa Nota = 1

TENDNCIA
Se eu no fizer nada a situao ser: Piorar Nota = 5 Permanece como est Nota = 3 Melhorar Nota = 1

Gesto de Sistemas Integrados Lista de Problemas


1234567-

Pontuao (G x U x T)

Prioridade

89. . n
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Utilizando a Matriz GUT


CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor Consumo exessivo de combustvel Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor

Gravidade G 3 5 5 3 3 5
Gravidade G 3 5 5

Urgncia U 5 5 5 5 5 5
Urgncia U 5 5 5

Tendncia T 3 3 3 3 3 5
Tendncia T 3 3 3

Total

45 75 75 45 45 125

Total

45 75 75

Consumo excessivo de combustvel


Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio

3
3 5

5
5 5

3
3 5

45
45 125

Item priorizado
Gerisval Pessoa

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Matriz UAI

Gerisval Pessoa

Gerisval Pessoa

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Exerccio 13

Vivenciar a Matriz de Priorizao

Gerisval Pessoa

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Diagrama de rvore
uma ferramenta muito eficaz para isso, j que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes executveis.
Deve-se us-lo quando: 1- uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a uma s pessoa; 2- a implementao de uma tarefa bastante complexa. 3- quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica. 4- quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execuo de um tarefa.
Gerisval Pessoa

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Roteiro para Construo:


1 - Definir o objetivo bsico - tema do trabalho. Colocar o objetivo bsico dentro de um retngulo de linhas duplas do lado esquerda do papel. 2- Definir os meios, os mais gerais possveis, respondendo, sucessivas vezes, pergunta: como fazer? 3- Esgotada a definio dos meios, fazer uma anlise de viabilidade de execuo dos meios definidos. 4- Definir meios especficos, transformando cada meio geral em um objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermedirio. 5- Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de desdobramento que se julgue conveniente como estratgia de ao. ( so os meios executveis da rvore). 6- Fazer anlise crtica obtida. ( Por que ? / para que?). 7- Acrescentar a coluna de informaes complementares (3W-1H faltantes) 8- fazer uma reviso final da rvore constituda.

Gerisval Pessoa

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Mtodo para construo do Diagrama de rvore

Gerisval Pessoa

Tipo: Desdobramento de medidas

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Exemplo
Negociar v enda de produtos em estoque Aumentar esf oro de v enda de semiprodutos em estoque Antecipar v enda de semiprodutos em estoque Reduzir cancelamento de pedidos de ltima hora Reduzir no conf ormidades de composio qumica Reduzir no conf ormidades de superf cie Alterar normas de operao do ptio de estocagem Melhorar a operao do ptio de estocagem Implantar controle de estoque v ia cdigo de barras Retornar estoque com mais de 10 dias para o processo Alterar regras de programao da produo Reduzir tamanho de lote

Reduzir a ocorrncia de no-conf ormidades na produo Reduzir o nv el de estoque de semiprodutos em 40%

Objetivo

Introduzir kanbam

Meios
Gerisval Pessoa

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Exemplo

Gerisval Pessoa

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Exerccio 14

Vivenciar o diagrama de rvore

Gerisval Pessoa

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UNIDADE V

Estudo dirigido

Gerisval Pessoa

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Aplicao do MASP

Gerisval Pessoa

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Caderno de atividades

Gerisval Pessoa

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Cases de Tratamento de NC

Gerisval Pessoa

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Estudo de Caso NC
Analise os seis (6) cases a seguir e, baseado no que foi entendido e compreendido durante a parte terica, responda: A no conformidade est bem descrita? A causa citada, realmente, a causa raiz? A ao de bloqueio evitar a repetio da no conformidade?
Obs.: As no conformidades a seguir no so reais. Foram simuladas apenas para efeito de exerccios.

Gerisval Pessoa

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Case 1
Descrio da NC:
No foi evidenciado que a Declarao da Carga Poluidora apresentada para a Secretaria de Meio Ambiente, protocolada naquele rgo em 31/03/2008, tivesse includo informaes sobre o estado de manuteno dos equipamentos e dispositivos de controle da poluio, conforme estabelecido pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) no pargrafo 1 do seu artigo 46.

Causa da NC:
O relatrio entregue Secretaria no contempla informaes sobre o estado de manuteno dos equipamentos e dispositivos de controle da poluio, pela rea responsvel no ter atentado para a necessidade de envio deste estudo

Ao para bloqueio da NC:


Insero do complemento - estado de manuteno dos equipamentos e dispositivos de controle da poluio na Declarao de Carga Poluidora - Plano de Monitoramento Ambiental (PLAMA).
Gerisval Pessoa

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Case 2
Descrio da NC:
Evidncia no disponvel de que a organizao tivesse monitorado o atendimento aos limites estabelecidos pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parmetros includos no Artigo 34 da referida Resoluo.

Causa da NC:
Considerando os processos produtivos de empresa, a rea no considerou como significativo estes controles

Ao para bloqueio da NC:


Insero no PLAMA monitoramento para o atendimento aos limites estabelecidos pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parmetros includos no Artigo 34 da referida Resoluo
Gerisval Pessoa

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Case 3
Descrio da NC:
Evidncia no disponvel de que estivessem sendo monitorados todos os parmetros estabelecidos pela Resoluo CONAMA 3 (28/06/1990) - Nota : Protocolo Legal - item 306.

Causa da NC:
A Resoluo CONAMA 03 atribui aos estados o monitoramento da qualidade do ar. A no conformidade foi baseada em 2 fatos, a saber: a) a pergunta consta do protocolo de auditoria interna da empresa X, apesar de no haver obrigao legal para tanto e b) Na licena da Unidade I h uma condicionante que cita erroneamente a resoluo em questo.

Ao para bloqueio da NC:


Atendimento Resoluo CONAMA 03
Gerisval Pessoa

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Case 4
Descrio da NC:
Foi evidenciado que a rotina descrita no POP 0037, 0038, 0039 e 0040DEMXX, no est sendo cumprida pois segundo e entrevistado o pHmetro utilizado est com defeito

Causa da NC:
Equipamento utilizado de baixa qualidade. Equipamento crtico e no constando na relao do Padro Gerencial. No havia equipamento sobressalente para atender toda a Gesto de recursos Hdricos. No momento da auditoria o phmetro em estado de utilizao estava operando em outra unidade.

Ao para bloqueio da NC:


Foram comprados 04 Phmetros para garantir o processo que necessita de dois.
Gerisval Pessoa

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Case 5
Descrio da NC:
No cumprimento do programa orado de embarque no ms de Abril de 2010. A perda do embarque foi em funo da perda do transporte. ORADO = 6,252Mt REALIZADO = 5,866Mt

Causa da NC:

Quebra do eixo do alimentador

Ao para bloqueio da NC:


Disponibilizado conjunto de eixo sobressalente.
Gerisval Pessoa

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Case 6
Descrio da NC:

No esto sendo realizadas as medies do teor de Ph citadas no POP 0039 operao e manuteno de estao de tratamento de gua - ETA.

Causa da NC:

O Phmetro est quebrado

Ao para bloqueio da NC:


Foi adquirido mais um Phmetro de reserva.
Gerisval Pessoa

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