FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Prof. Antonio Carlos Dalla Vecchia Engenheiro Civil Ps graduado em Engenharia de Segurana do Trabalho Lead Assessor ISO 9001 Lead Assessor OHSAS 18001 e-mail acdallavecchia@brturbo.com

Aula 01
* Apresentao com
base em material de PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ do SENAI

1. INTRODUO
A histria da Qualidade comeou antes de o homem inventar o dinheiro. Com a necessidade de se alimentar, o prprio processo seletivo de escolha dos alimentos j demonstrava a utilizao de diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido.
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1. INTRODUO
Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida. Por volta do sculo XIII a.C., j existiam artesos que marcavam suas peas, para que pudessem rastre-las mais tarde, e mais recentemente, durante a Segunda Guerra Mundial, a aeronutica realizava um controle de Qualidade rigoroso nas peas fabricadas.

1. INTRODUO
Grandes estudiosos da Qualidade vm conceituando e definindo Qualidade, durante todas as suas fases, e esse processo continua em mutao, pois as necessidades dos consumidores evoluem e se diferenciam com o passar do tempo e com o advento de novas tecnologias.
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1. INTRODUO
Hoje, o processo de obteno da Qualidade vai alm da entrega do produto ou realizao do servio, dentro de caractersticas pr-determinadas. Ele engloba todo o processo de fabricao de um produto ou realizao do servio, envolvendo desde a matria-prima utilizada, controles do processo de realizao e a qualificao dos envolvidos nas atividades, at o atendimento psentrega ao cliente.
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1. INTRODUO -RESUMO
A histria da Qualidade comeou antes de o homem inventar o dinheiro. A seleo dos alimentos j demonstrava a utilizao de diferentes formas de controlar a qualidade. Com o passar do tempo, esse processo foi sendo difundido e, hoje, a obteno da Qualidade engloba todo o processo de fabricao de um produto, desde a matriaprima utilizada, at o atendimento psentrega ao cliente
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1. HISTRICO
Na verdade, muito antes de existir o conceito de Qualidade, o homem j se preocupava em criar procedimentos para normatizar processos produtivos. Normatizar processos? No precisa se assustar, foi isto mesmo que voc leu. Mais adiante, quando definirmos os conceitos bsicos da Qualidade, voc vai entender direitinho.
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1. HISTRICO
Voc ficar surpreso em saber que o primeiro Manual da Qualidade de que se tem registro foi desenvolvido h milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadveres. Ele era to eficiente que muitas mmias chegaram intactas at os nossos dias.
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1. HISTRICO
J na Idade Mdia, cada arteso marcava suas peas com as iniciais do prprio nome ou algum smbolo que o identificasse, permitindo que a sua produo fosse reconhecida pelos compradores e usurios. Assim, aonde quer que uma pea chegasse, era possvel saber quem a tinha feito. Isso parte do que se convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histrico daquela pea.
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1. HISTRICO
No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marcao por contraste para atestar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata. Esse sistema o mesmo ainda utilizado hoje. At o sculo XVII, os artesos detinham o domnio completo do ciclo de produo: do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e da tcnica a ser utilizada, construo do produto em si, at a sua entrega.
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1. HISTRICO
Desse modo, no era difcil fazer um controle de Qualidade. Porm, como a produo era pequena e as peas eram muito caras, poucos tinham acesso a elas. Com o crescimento do comrcio no continente europeu, surgiram as primeiras manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesos que trabalhavam por salrios, participando, cada um, de uma etapa do trabalho.
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1. HISTRICO
Reduziu-se,assim, o preo da unidade produzida, o que permitia que pessoas de classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o incio da produo em massa. Invenes como a imprensa de tipos (sculo XV) e do tear hidrulico (sculo XVII) demonstraram que era possvel mecanizar o trabalho e produzir em srie. Com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o trabalho humano e a trao animal puderam ser substitudos por outra forma de energia, dando incio Revoluo Industrial.
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1. HISTRICO
Nas fbricas, os operrios passaram a ser coadjuvantes das mquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a viso global do processo produtivo. O trabalho foi ento dividido entre os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as mquinas eram limitadas e os operrios e administradores despreparados, haviam muitas falhas, desperdcio e acidentes de trabalho.
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1. HISTRICO
A inspeo final dos produtos e a superviso do trabalho foram uma conseqncia natural dessa situao. A necessidade de organizar as indstrias fez com que os economistas da poca estudassem o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram adotados em 1791, na Frana, e em 1814, na Inglaterra. L, surgiria, em 1901, o primeiro comit de normas de alcance nacional.

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1. HISTRICO
No incio do sculo XX, a moderna administrao de empresas se consolida atravs dos trabalhos de Fayol e Taylor. O norte-americano Frederick Winston Taylor foi operrio, capataz e engenheiro. Em 1911 ele lanou o livro Princpios da Administrao Cientfica, defendendo a estruturao global da empresa e a aplicao da superviso funcional, do planejamento de tarefas, da padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos e dos sistemas de premiao por eficincia.
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1. HISTRICO
Em 1916, o francs Henry Fayol publicou o livro Administrao Industrial e Geral, que deu origem escola de administrao clssica. Por ela, a empresa se divide em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana. E a funo administrativa, por sua vez, foi subdividida em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

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1. HISTRICO
Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo como um conjunto de operaes planejadas, ordenadas e contnuas. Foi ele quem instituiu o salrio mnimo e a jornada diria de 8 horas. Atravs da padronizao do produto, da linha de montagem, do conceito de ritmo de produo e da economia de escala, ele conseguiu, no incio do sculo XX, fabricar um carro popular baixando o custo do automvel de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor inicial.
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1. HISTRICO
Em 1931, o estatstico Walter Shewhart lana os conceitos bsicos da moderna engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o operrio era capaz de entender e controlar a sua produo, e criou tcnicas para isso. Da surgiram dois importantes conceitos: o Controle Estatstico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contnua.

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1. HISTRICO
Este ltimo conceito, ainda muito utilizado, mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema: Plan (planejar) ; planejamento da abordagem, definio das variveis a serem acompanhadas e treinamento do pessoal envolvido Do (executar); acompanhamento e medio do processo; Check (examinar); verificao e anlise dos dados coletados e problemas identificados; e Act (ajustar) agir sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las, para, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento.
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1. HISTRICO
Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepo da Gesto de Qualidade Total, atravs dos trabalhos de Feigenbaum,Juran e Deming. Este ltimo defendeu os conceitos da aplicao do controle de Qualidade em todas as reas da empresa, no como uma receita de bolo, mas como um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Para ele, o consumidor a pea mais importante de uma linha de produo.

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1. HISTRICO
Engenheiro, empresrio e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicao do Princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevantes. Para Juran, a implementao de um Sistema de Qualidade deve se dar em trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria.

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1. HISTRICO
O livro Total Quality Control, lanado por Armand V. Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar embutida no produto ou no servio. Ele tem uma abordagem sistmica do processo produtivo. Na sua viso no basta inspecionar e eliminar falhas, necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para coordenar as aes dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a custos competitivos.
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1. HISTRICO
Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a partir da dcada de 50, principalmente devido ao sucesso dos produtos norte-americanos no perodo ps-guerra, o que gerou a multiplicao das suas empresas multinacionais. No Brasil, o movimento da Qualidade reconhecido pelos japoneses como o segundo maior do mundo. A caracterstica mais importante no Brasil a adeso de empresas de todos os setores (indstrias de transformao e de construo, comrcio, servios inclusive o servio pblico e o setor agrcola).
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1. HISTRICO
O movimento comeou ainda na dcada de 70, especialmente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigncia de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou as empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerncia de padro mundial. Os anos 80 foram um divisor de guas na industrializao brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de modernizao que motivou, principalmente no setor privado, a adio de novas tcnicas de produo, entre elas a Qualidade Total.
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1. HISTRICO
Com o objetivo de padronizar os mtodos de gesto, produo e aferio que foram criados os sistemas de normas que so usadas atualmente. A famlia das ISO a mais difundida em todo o mundo. Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrncia, o que era uma deciso gerencial entre produzir ou produzir com Qualidade se transformou na deciso estratgica entre produzir

com Qualidade ou pr em risco a sobrevivncia da empresa.

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2. CONCEITO
A maior dificuldade para identificar o significado da palavra qualidade com preciso que, alm de no ser um termo tcnico, ela de domnio pblico. Porm, ao defini-la, muito importante respeitar a noo intuitiva que as pessoas j tm. Por outro lado, essa noo muitas vezes incorreta, o que acarreta outras dificuldades.

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2. CONCEITO
Por seu uso indiscriminado, o termo Qualidade tem sido confundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preo alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento etc. No que cada um desses itens no faa parte da Qualidade. O erro est em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade um conjunto de atributos ou elementos que compem um produto ou servio

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2. CONCEITO
o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensurveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou no. A satisfao do consumidor e o desempenho da empresa em proporcion-la so os principais itens na avaliao da Qualidade.

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2. CONCEITO
Para que possamos entender melhor, vamos nos fazer uma simples pergunta:

Qual carro tem mais Qualidade, uma BMW ou um fusca?

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2. CONCEITO
Resposta:

Depende de quanto o consumidor quer pagar e o uso que dar a esse carro. Explicando melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro e desejar um carro luxuoso e de alta performance, a BMW ter mais Qualidade para ele. Porm, se o consumidor dispor apenas de uma pequena quantia e quiser esse carro apenas para se locomover, a resposta certa ser o fusca.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

Desde que a Qualidade se tornou um atributo do processo produtivo, ela vem sendo objeto de estudo de muitos pensadores e grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma abordagem particular da Qualidade.

o que veremos agora.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.1. Deming
Como j vimos, pela teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se d atravs da melhoria contnua, cujo principal instrumento o ciclo PDCA. Para a implantao da Gesto de Qualidade, ele estabelece um programa de 14 pontos:

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.1. Deming
1 -criar um propsito constante = melhoria de produtos e servios; 2 -adotar uma nova filosofia no aceitar erros materiais e humanos; 3 -deixar de depender da inspeo em massa; 4 -no comprar apenas pelo preo; 5 -melhorar constantemente os sistemas de produo e de servio; 6 -instituir o treinamento e o re-treinamento;

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.1. Deming
7 - instituir a liderana liderar tarefa do gerente; 8 - eliminar o temor dos empregados; 9 - derrubar as barreiras entre as diversas reas e nveis hierrquicos; 10 - eliminar slogans, exortaes e metas s servem se acompanhadas de roteiro e mtodo de execuo; 11 - eliminar cotas numricas quem pensa em nmeros esquece a Qualidade;

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.1. Deming
12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado; 13 - instituir um programa de forte educao; 14 - criar uma estrutura na alta administrao para implantar os 13 primeiros pontos.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.1. Deming
Outra caracterstica da abordagem de Deming a grande importncia dada a tcnicas estatsticas, mudana cultural com nfase na participao dos empregados e s pesquisas de mercado.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.1. Deming
Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas causada pelos sistemas adotados e no pelos operadores. Sentir que a gerncia est se esforando para solucionar os problemas, efetuando melhoria nos sistemas e no colocando a culpa nos trabalhadores, um forte fator motivacional que leva a melhoria da Qualidade ao crescimento da produo.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.2. Juran
Para Juran, chega-se Qualidade atravs das seguintes atividades: Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcan-los desde as metas de Qualidade at o desenvolvimento de controle de processos; Controle: definio do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparao do desempenho com as metas e aes corretivas; Aperfeioamento: busca de alto nvel de desempenho.
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.2. Juran
Quanto aos aspectos relacionados organizao e administrao da Qualidade, em 1994, num dos seus trabalhos mais recentes, Juran prope as seguintes aes: - criar um comit da Qualidade; - estabelecer a Poltica da Qualidade; - estabelecer objetivos da Qualidade;

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.2. Juran
- prover os recursos, a motivao e o treinamento para: *diagnosticar as causas; *estimular o estabelecimento de aes corretivas; *estabelecer controles para manter as melhorias alcanadas; *fornecer treinamento orientado resoluo de problemas; *estabelecer um sistema de informaes que mantenha todos atualizados sobre o andamento da Qualidade;
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.2. Juran
*definir um coordenador da Qualidade;
*qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de Qualidade; *fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.2. Juran
Segundo Feigenbaun, a implantao do sistema deve comear por uma ou duas reas piloto, como experincia. A alta direo da empresa tem a responsabilidade de integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho. A motivao do pessoal tambm tem grande importncia nesta abordagem. sugerida a criao de programas de educao e treinamento e a melhoria das condies de trabalho.
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.3. Crosby
Esta abordagem fundamentada em quatro pilares bsicos, a saber: 1) o desempenho do sistema medido pelo custo da no-conformidade (m Qualidade); 2) deve haver definio de um sistema de preveno de defeitos para a atuao antes da ocorrncia dos mesmos; 3) cada indivduo na empresa deve buscar o Zero Defeito; 4) a conceituao da Qualidade tratada como conformidade s especificaes;
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.3. Crosby
Assim como Deming, Crosby tambm prope a implantao do sistema atravs de 14 premissas bsicas: 1 - comprometimento da alta direo atravs da elaborao da poltica de Qualidade e dos objetivos da empresa; 2 - criao de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores; 3 - medio dos resultados;
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.3. Crosby
4 - avaliao dos custos da Qualidade; 5 - comunicao dos resultados a todos na empresa; 6 - identificao dos problemas em conjunto; 7 - divulgao do programa atravs de um comit informal; 8 - treinamento da gerncia e dos supervisores; 9 - Dia do Zero Defeito para divulgao dos resultados anuais e reconhecimentos aos participantes do programa;
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.3. Crosby
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos; 11 - consulta aos empregados sobre a origem dos problemas; 12 - recompensa pelos objetivos obtidos; 13 - criao de conselhos de Qualidade; e 14 - completado o processo, comear tudo de novo.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.3. Crosby
As campanhas motivacionais, a educao e o treinamento do pessoal, assim como uma grande divulgao em todos os mbitos da empresa, so fundamentais na abordagem de Crosby. Estimular os empregados na soluo dos problemas, criar competies entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e caixas de sugestes foram alguns dos instrumentos encontrados para se chegar ao Zero Defeito.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.4. Ishikawa
Esta abordagem nasceu de uma compilao do trabalho de diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescento a eles uma preocupao mais humanstica no processo da busca pela Qualidade. Suas principais caractersticas so: - participao de todos os empregados da empresa; - nfase no ensino e no treinamento; - atividades realizadas em pequenos grupos(CCQ);
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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.4. Ishikawa
- auditorias permanentes; - aplicao de mtodos estatsticos; - e filosofia de respeito aos valores humanos e participao gerencial plena.

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.4. Ishikawa Ishikawa tambm faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuies para a organizao do processo produtivo com nfase na Qualidade so: - educao paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC); - conceito de controle baseado em dados reais e significativos; - conscientizao de todos que a organizao existe em funo do cliente e que para estar no mercado preciso ter competncia;

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3. As Principais abordagens da Qualidade

3.4. Ishikawa - conceber a organizao como uma cadeia de fornecedores e clientes; - padronizao para definir as necessidades do cliente. O elemento humano desenvolvido pela educao e treinamentos contnuos como forma de se atingirem o autocontrole e a delegao de autoridade, fundamentais para o bom funcionamento do processo e para a realizao pessoal de cada um.
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4. Ferramentas da Qualidade
So dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar a implantao da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma rea especfica do projeto ou do funcionamento do Sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliao de seu desempenho.

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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas So representaes grficas da seqncia das etapas pelas quais passa um processo. O fluxograma permite rpido entendimento de como o processo opera. Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o processo global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas envolvidas, sadas e seus clientes, padres de sada
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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas Os smbolos mais usados, e seus significados no Fluxograma so: Retngulo Operao Este smbolo representa uma mudana no fluxo do processo que est sendo descrito. Ele pode ocorrer pela execuo de trabalho humano, atividade de uma mquina ou pela combinao de ambos. usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza (anlises, clculos, preenchimentos, digitaes, operaes de trabalho).
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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas Seta Grossa Movimento/Transporte Indica movimentao fsica e concreta entre localidades (mandar peas ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e documentos). Losango Ponto de Deciso Representa o ponto do processo em que uma deciso tomada. A seqncia de atividades a seguir depende da deciso tomada neste ponto (vender ou no, dados suficientes ou no para deciso, investir ou no).
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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas Crculo Grande Inspeo/Controle Indica que o fluxo do processo interrompido para que a qualidade de sada possa ser avaliada. Normalmente, envolve uma operao de inspeo ou um controle (checagem, conferncia, controle, verificao, autorizao). Retngulo com Fundo Arredondado Documento Impresso Este smbolo indica que a sada de uma atividade inclui informaes registradas em papel (relatrios, cartas, listagens de computador, memorandos).
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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas
Retngulo de Lado Arredondado Espera Utilizado quando uma pessoa, um item ou uma atividade precisa esperar, ou quando um item colocado num estoque temporrio antes que a prxima atividade seja executada (esperar um avio, esperar uma assinatura, esperar um lote ser completo.)

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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas Tringulo Armazenagem Este smbolo indica que existe uma condio de armazenagem sob controle, e uma ordem ou requisio necessria para remover o item para a atividade seguinte. Muitas vezes usado para representar que um produto aguarda um cliente (armazenagem, arquivamento, guarda, estoque).

Seta Sentido de Fluxo Utilizada para indicar o sentido e a seqncia das fases do processo. Realiza a ligao entre os diferentes smbolos.
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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas
Seta Interrompida Transmisso Identifica a ocorrncia de transmisso instantnea de informao (transmisso eletrnica de dados, fax, chamada telefnica). Crculo Alongado Limites Indica o incio e o fim de um processo. Normalmente, as palavras incio e fim esto inscritas no smbolo.

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4. Ferramentas da Qualidade
a) Fluxogramas

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4. Ferramentas da Qualidade
b) Diagrama de causa e e efeito
Tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes

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4. Ferramentas da Qualidade
b) Diagrama de causa e e efeito

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4. Ferramentas da Qualidade
c) Histogramas
So estruturas utilizadas na Estatstica para a representao de dados. Trata-se de um sumrio grfico da variao de uma massa de dados. A representao dos dados sob forma de histogramas facilita a visualizao do padro bsico, que identifica a populao de onde eles foram extrados, o que no seria possvel em tabelas convencionais.

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4. Ferramentas da Qualidade
c) Histogramas

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4. Ferramentas da Qualidade
d) Grficos de controle (tendncia)
So grficos desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 20, que especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatsticas associadas a uma dada populao so locadas.

A tendncia da populao mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evoluo histrica de seu comportamento e a tendncia futura.

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4. Ferramentas da Qualidade
d) Grficos de controle (tendncia)

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4. Ferramentas da Qualidade
e) Folhas de checagem
So dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas so estruturadas conforme necessidades especficas de seus usurios e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaborao, utilizao e interpretao. Essas folhas no devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um boletim escolar um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos formulrios normalmente utilizados no nosso dia-a-dia.

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4. Ferramentas da Qualidade
e) Folhas de checagem

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4. Ferramentas da Qualidade
f) Grficos (ou Diagramas) de Pareto
O mesmo princpio foi utilizado na dcada de 50 para mostrar que os principais efeitos (problemas) so derivados de um pequeno nmero de causas. Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os grficos podem ser construdos levando-se em conta a freqncia do problema ou o custo causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais freqente o de maior custo.

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4. Ferramentas da Qualidade
f) Grficos (ou Diagramas) de Pareto

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
Mais que um instrumento, este programa uma filosofia de trabalho. O seu maior objetivo desenvolver a criatividade e a cooperao visando melhoria do ambiente de trabalho. Muitos o consideram o primeiro passo na implantao de um sistema de Gesto de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma preparao do terreno para que a Qualidade possa germinar. Atravs dos seus mandamentos, promove-se uma faxina geral na casa e cria-se um ambiente motivador.

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como no existe uma traduo literal para o Portugus para cada uma delas, os autores brasileiros convencionaram chamar o S de senso de. Mesmo assim, h divergncias na nomenclatura adotada por cada um deles. Usaremos aqui a de Vicente F. Campos (Gerenciamento da Rotina de Trabalho no Dia-a-Dia, 1994). Vejamos ento:

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
Seiri = Senso de Utilizao ou Descarte: os recursos
disponveis devem ser separados conforme a necessidade, a freqncia de uso ou a adequao, procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdcios e a m utilizao.
Tudo que no tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao dos equipamentos visando aumentar a sua vida til.

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
Seiton = Senso de Ordenao / Organizao: ordenando-se os recursos disponveis de forma sistmica, atravs de um layout definido e um bom sistema de comunicao visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de trabalho, tornando-o mais funcional e agradvel.

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
Seisou = Senso de Limpeza:
Ao se manter em excelentes condies de limpeza o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurana de todos, bem como para o aumento da produtividade. Este senso tambm pode ser encarado como um processo de Gesto Ambiental, j que prega a eliminao de fontes de poluio.

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
Seiketsu = Senso de Asseio ou Sade:
O objetivo deste senso promover no ambiente de trabalho um estado favorvel sade, num sentido amplo (fsico, mental e emocional). Na prtica, ele funciona eliminando-se as fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a integrao e desenvolvimento social dos funcionrios.

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4. Ferramentas da Qualidade
g) O Programa dos 5S
Shitsuke = Senso de Autodisciplina:
Este senso um reforo dos quatro anteriores, pois s atravs da autodisciplina possvel manter e melhorar os outros S. Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas com o rigoroso cumprimento de padres tcnicos, morais e ticos.

Alm da disciplina, ele engloba os fatores motivao e iniciativa..

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4. Ferramentas da Qualidade
h) Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de idias. Seu objetivo gerar idias novas e criativas e funciona da maneira explicada a seguir: Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em crculo, as pessoas, uma de cada vez, comeam a expressar suas idias sobre um assunto predeterminado. Quanto mais idias, melhor; neste caso, quantidade qualidade. As idias no devem sofrer censura, nem auto-censura. proibido dizer no. Deve-se falar a primeira idia que vem cabea.
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4. Ferramentas da Qualidade
h) Brainstorming
No primeiro momento, no devemos questionar se uma idia ou no exeqvel, nem devemos ter medo de parecermos ridculos.

Pegar carona, isto , desenvolver uma idia j apresentada, tambm vlido.

Para que no se perca o que foi dito, necessrio que algum esteja anotando tudo. S depois de completadas duas rodadas sem que ningum apresente nada de novo que se encerra o brainstorming propriamente dito.

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4. Ferramentas da Qualidade
h) Brainstorming
A seguir vem o processo de filtragem das idias, que engloba: 1-numerar as idias; 2-descartar as repetidas e as inexeqveis; 3-juntar, combinar e completar as idias (se possvel); 4-organizar as idias consideradas vlidas.

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4. Ferramentas da Qualidade
i) 5W2H ou as 7 perguntas
Este mtodo surgiu para facilitar a identificao das variveis de um processo, suas causas e o objetivo a ser alcanado, garantindo que todos os ngulos sejam abordados. O nome vem da lngua inglesa, onde as letras W e H so as iniciais das interrogativas what, who, where, when, why, how e how much (em portugus: que, quem, onde, quando, por que, como e quanto).

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4. Ferramentas da Qualidade
i) 5W2H ou as 7 perguntas
O 5W2H um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos. Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questo. Vejamos: 1 - What Que: Que operao esta? Qual o assunto? O que deve ser medido? 2 - Who Quem: Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel? 3 - Where Onde: Onde a operao ser conduzida? 4 - When Quando: Quando esta operao ser conduzida? Com que periodicidade? 5 - Why Por qu: Por que esta operao necessria? Ela pode ser evitada? 6 - How Como: Como conduzir esta operao? 7 - How much Quanto: Quanto custa esta operao?
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i) 5W2H ou as 7 perguntas
O 5W2H um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos. Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questo. Vejamos: 1 - What Que: Que operao esta? Qual o assunto? O que deve ser medido? 2 - Who Quem: Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel? 3 - Where Onde: Onde a operao ser conduzida? 4 - When Quando: Quando esta operao ser conduzida? Com que periodicidade? 5 - Why Por qu: Por que esta operao necessria? Ela pode ser evitada? 6 - How Como: Como conduzir esta operao? 7 - How much Quanto: Quanto custa esta operao?
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