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FINALIDADE; OBJECTIVOS E CONTEDOS

FINALIDADE: Desenvolver as competncias e a capacidade crtica dos

Directores Comerciais, na identificao das necessidades formativas, concepo e execuo de formao destinada a aumentar e desenvolver as competncias tcnicocomerciais do seu grupo de consultores.

OBECTIVOS GERAIS:

Reconhecer as preocupaes existentes na Beltrnica com a Formao em geral e a formao das equipas de consultores em particular; Identificar os princpios definidores de uma equipa de trabalho; Compreender os princpios metodolgicos e organizativos de sesses formativas.

Introduo
Desenvolver os Recursos humanos dentro das organizaes implica em primeiro lugar, entender a empresa como um todo, para de seguida examinar cada grupo ou equipa de trabalho e a necessidade de constituem melhoria das competncia dos vrios indivduos que as equipas. Estamos face a uma sociedade caracterizada por mutaes

tecnolgicas muito rpidas e complexas. Assim, cada vez mais urgente preparar o ser humano para ser modificvel e adaptvel a situaes inditas, imprevisveis e novas. Na verdade, as rpidas e complexas mutaes tecnolgicas caracterizam, grosso modo, o quadro sobre o qual a formao procura o seu objecto de interveno. Ao longo das ltimas dcadas veio a verificar-se fortes mudanas na concepo e organizao da formao para os diferentes grupos alvos. As formao das chefias no fugiu regra. H 15 anos a formao das chefias consistia fundamentalmente em ouvir palestras, tomar apontamentos, discutir casos mais ou menos acadmicos e ler livros. Esta abordagem tinha, por vezes, reduzida eficcia na aprendizagem dos indivduos que participavam na formao. Do mesmo modo, os cursos de formao eram olhados fundamentalmente como um castigo pesado, que apenas se suportava por insistncia das administraes das empresas, ou ento os participantes enchiam-se de coragem e tentavam transformar os cursos numas frias divertidas. As inovaes introduzidas na concepo e organizao dos cursos bem como nos mtodos pedaggicos tornaram as aprendizagens mais eficazes e, potencialmente mais divertidas e motivadoras. Hoje, h j muitas pessoas a compreenderam claramente a maneira como a formao ao longo da vida s necessria s respostas exigidas nos diferentes pelos desempenhos profissionais.

2. A FORMAO AO LONGO DA VIDA A formao contnua e ao longo da vida com certeza uma soluo adequada procura de respostas eficazes s mutaes tecnolgicas em permanente evoluo. Dada a superabundncia de informao e a rapidez com que pode ser disponibilizada, todos parecem concordar que as respostas aos problemas que hoje se colocam formao passaro certamente pelo desenvolvimento de contedo destinados auto-aprendizagem, sem a

qual os melhores meios tecnolgicos disponibilizados perdero, parcial ou totalmente, a sua potencial eficcia.

2.1. A Aprendizagem na Equipa

Nos ltimos anos as transformaes operadas na formao s tiveram lugar porque os profissionais ligadas mesma puseram em causa algumas ideias generalizadas e preconcebidas tornando assim vivel o surgimento de outra modo de pensar e agir. De facto, os formadores aperceberam-se, pela experincia que se obtm maiores

progressos quando uma equipa aprende atravs da sua prpria experincia em vez de simplesmente adquirir novos conhecimentos. Os conhecimentos que se adquirem por reflexo induzida pela experincia tm maior impacto do que aqueles expostos ou ensinados. Esta viso afectou positivamente a concepo das aces de formao por se ter compreendido que um conhecimento adquirido por introspeco ou auto-anlise vale uma semana de transmisso numa sala de aula. Assim encontram-se maneiras de ajudar as equipas a aprender sem ser atravs do ensino directo. Muitos programas de desenvolvimento de equipas combinam j a instruo disciplinada em sala com a autoformao que conseguem quando vrias pessoas trabalham em conjunto. Os programas de formao com contedos estimulantes so apenas uma das componentes necessrias para se desenvolver novas aptides e competncias porque a verdadeiramente teis. Toda a aprendizagem deve ser aplicada vida de trabalho. Se as chefias conseguem s vezes progressos reais a trabalhar sozinhas aprendizagem no uma actividade que se possa desenvolver apenas, sob o olhar de um qualquer formador experiente. A aprendizagem antes um processo contnuo, que se vai desenrolando medida que as pessoas exploram e agem entre si inteligentemente. Em resumo, aprender mais do que uma simples questo de absoro da informao e portanto, os programas formativos destinados ao desenvolvimento das competncias das equipas de trabalho devem respeitar os seguintes princpios:

A experincia directa a chave da aprendizagem; Ritmos de desenvolvimento pessoal varia consideravelmente de uma pessoa para outra; A auto-conscincia e a capacidade de anlise rigorosa constituem a base do desenvolvimento pessoal; A aprendizagem intelectual tem um valor limitado; Experimentar e correr riscos so componentes essenciais a mudanas eficazes; possvel aprender tcnicas claramente definidas de identificao de problemas, liderana e tomada de decises; possvel aprender tcnicas para trabalhar em conjunto com outras pessoas; As relaes de trabalho podem ser melhoradas atravs do desenvolvimento sistemtico de atitudes e tcnicas pedaggicas; O desenvolvimento de equipas um processo de formao contnua que se desenrola medida que vo surgindo novas necessidades introduo de nova informao que exige realizar novas tarefas. ou seja

Ao Director Comercial na sua Funo de responsvel pelo aperfeioamento tcnico-comercial formativas: da sua equipa cabe-lhe desenvolver as seguintes actividades

PREPARAO DA FORMAO DA EQUIPA

DESENVOLVER A FORMAO

AVALIAR OS RESULTADOS DA FORMAO

Identificar as necessidades de formao da equipa Definir os Objectivos de aprendizagem Elaborar o plano de sesso Escolher os suportes formativos necessrios Escolher os mtodos e tcnicas Redefinir os instrumentos de avaliao da formao que realizar

Orientar as sesses de formao

Testar os resultados das aprendizagens que desenvolveu

Conceber exerccios adequados sua equipa Analisar os desvios

Orientar os contedos das sesses situando-os nos objectivos de aumento das capacidades tcnico-comerciais dos consultores Avaliar a formao inicial dos consultores realizada em contexto de trabalho. Fazer propostas de ajustamentos e desenvolvimentos a enviar ao Dep. da Formao. Adequar os contedos tendo em conta os resultados da aprendizagem

Conceber exerccios de treino. Conceber actividades formativas para aplicar durante a formao. Observar o comportamento dos elementos da equipa face aprendizagem.

Dialogar com a formao a fim de transmitir necessidades e obter apoio tcnico e pedaggico.

3. METODOLOGIA DE CONCEPO DE PROGRAMAS O programa que o Director Comercial organizar deve respeitar alguns princpios facilitadores da eficcia do desenvolvimento das competncias das equipas de trabalho. H que iniciar pelo trabalho de definio de objectivos gerais da aco formativa que necessita desenvolver pois, so estes que clarificam os resultados que necessrio 6

atingir ou seja as competncias tcnico-comerciais que os consultores devem adquirir e /ou desenvolver a fim aumentar os resultados da sua Unidade negcio. Previamente definio de objectivos de aprendizagem h que explorar o mais profundamente possvel a situao presente. Tal implica identificar, em cada momento, todas as dificuldades de desempenho dos consultores sejam elas de ordem racional ou irracional. difcil este trabalho mas no impossvel. Para que qualquer contedo se transforme num programa necessrio fazer o levantamento e anlise das necessidades formativas e respectiva contextualizao. No caso dos Consultores, trata-se de identificar de modo sistemtico em que reas dos saberes se situam as dificuldades. Por exemplo, o consultor tem mais dificuldades na concretizao da entrevista de levantamento ou na defesa e debate da proposta? Dentro da entrevista de levantamento as dificuldades so maiores no uso dos benefcios do sistema enquanto ferramenta de trabalho? Ou conhece todos os benefcios do sistema, mas no sabe escolher os mais sensveis para o tipo de cliente e us-los no discurso de apresentao do produto? Sem este processo de anlise no h programa formativo nem to pouco garantia de qualquer sucesso na aprendizagem. Durante o acompanhamento que faz ao seu consultor pode utilizar a grelha a seguir para registo das necessidades formativas que vai observando. Descrio das competncias J adquiridas e constadas Dificuldades Encontradas Conhecimentos e competncias a adquirir na prxima sesso

Determine de imediato os Contedos da sua prxima sesso de formao descrevendo-os neste espao

Os contedos de um programa de formao so a resultante da identificao das necessidades formativas, pelo que, cada dificuldade e/ou necessidade dar lugar a um contedo prtico e terico a tratar durante formao.

Exemplificando:

Actividade Consultor

Funes e/ou Tarefas Fazer a Entrevista de Levantamento

Competncias Requeridas Aplicar todos os passos previstos na folha de levantamento

Saberes Necessrios Pressupostos da situao de entrevista Estrutura da entrevista a aplicar Linguagem e vocabulrio a utilizar etc.

Este processo, moroso a primeira vez, parecer bem mais simples e rpido medida que se vai adquirindo experincia. Os sub-contedos assim descriminados, daro lugar aos objectivos especficos do programa de formao e fornecem indicaes precisas e claras relativamente ao que se pretende e, at, pistas sobre como l chegar. Os referenciais que temos relativamente estruturao de contedos formativos so, na quase totalidade, cartesianos, ou sejam correspondem aos princpios da lgica:1+1+1=3 ou ainda, ir do geral para o particular, do concreto para o abstracto, do simples para o complexo e do conhecido para o desconhecido. Organizar os contedos segundo estes princpios um bom caminho, tendo em conta que o que est em causa o saber e saber-fazer dos consultores. Um aprendizagem gradual e progressivo desenvolvimento das competncias dos consultores. No entanto, a equipa muitas vezes colocada em situaes que a obrigam a aprendizagens intensas, complexas e globalizantes traduzidas no saber agir da equipa, 8 processo de e certamente o mais adequado formao

nomeadamente no que respeita responsabilidade de todos os elementos na definio e atingimento dos resultados tanto do trabalho como das aprendizagens. maneira, as equipas devem disponibilizar tempo para identificar ou seja, de trabalho de equipa. Ainda no que respeita s aprendizagens, as equipas aumentam a probabilidade de Da mesma e considerar

alternativas desenvolvendo assim competncias bsicas de reflexo, aptido e engenho,

aprender e mudar quando acreditam que o novo comportamento desejvel e possvel. Este um princpio reconhecido h milhares de anos A Histria est cheia de exemplos representativos deste princpio como por exemplo: os gladiadores romanos eram treinados por meio de uma srie de provas. Os exrcitos em tempo de paz passam grande parte do tempo a simular situaes de guerra, tentando endurecer os soldados atravs de exerccios antes do combate real. Quanto melhor for a simulao, mais eficazes sero os soldados quando tiverem de travar uma batalha. No se esquea que as novas aprendizagens sero estreis se no forem aplicadas, por isso to importante controlar como os seus consultores utilizam no seu quotidiano profissional as aprendizagens que realizaram na formao. O esquema de aprendizagem a utilizar com as equipa de consultores o seguinte: conhecimento Aplicao conhecimento Aplicao

A formao a desenvolver com os consultores deve tambm, prever o desenvolvimento de competncias aprendizagem de trabalho em equipa tais como, capacidade de iniciativa, copela experincia ou descoberta claramente a mais adequada para a da lgica inspirada em Descarte ou responsabilidade, capacidade de deciso, disciplina e auto-estudo. A lgica centrada na concretizao destes objectivos, em detrimento sequencial de organizao de contedos. Concretizar estes princpios passa por planificar e concretizar na formao

procedimentos e/ou actividades que possibilitem o consultor experimentar e questionar as situaes de trabalho que normalmente encontra e as suas dificuldades em lidar com elas. Por exemplo, desenvolver em sala simulaes onde uns representam o papel de cliente tipo e outros fazem a entrevista de levantamento ou a entrevista de debate e defesa da proposta pode ser, uma actividade interessante para desenvolver a agilidade tcnica necessria em paralelo com o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipa. Cada actividade planificada deve ser seguida de momentos de sntese e avaliao 9

por parte de todos onde se identificam as falhas, se refora o que foi bem feito e/ou se introduz nova informao .

3.1

Os Mtodos Pedaggicos

A caracterizao dos mtodos pedaggicos pode ser feita a partir de trs caractersticas fundamentais: papel dominante do formador, objectivos e processos de aprendizagem, vantagens e dificuldades na aplicao. Podemos listar quatro tipologias de mtodos: o mtodo expositivo, o mtodo demonstrativo, o mtodo interrogativo e mtodo Activo. O mtodo expositivo, bem nosso conhecido, baseia-se na tcnica da exposio que deve ser feita fazendo recurso a exemplos, colocao da voz, utilizao do humor e figuras de estilo como as comparaes, analogias metforas etc. Expor apresentar um assunto, explanar um tema. Quando se expe segue-se uma

sequncia de ideias, criando dificuldades na integrao por parte dos participantes dos esquemas mentais de quem expe. E, se expe s oralmente cria ainda dificuldades na captao da ateno porque se trata de uma capacidade descontnua. Do mesmo modo, sendo a memria selectiva o formador correr sempre o risco de seleccionar no o essencial mas o acessrio, para l da dificuldade de memorizao quando se trata de uma quantidade significativa de informao aumentando as perdas e distores. O mtodo demonstrativo tem como plos o saber fazer e o saber e respeita o princpio o que "eu ouo, vejo e fao aprendo". Deve ser aplicado por sequncias onde o formador comea por fazer tarefa que quer ensinar velocidade normal, depois repete lentamente, volta repetir em conjunto com os participantes e depois os participantes fazem sozinhos. O mtodo Interrogativo respeita mais a lgica da descoberta e fundamenta-se na

colocao sistemtica de perguntas. Existem algumas regras para formular e colocar as perguntas nomeadamente:

Uma pergunta de cada vez Enunciar a pergunta de forma clara Evitar a repetio

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Se verificar que h dificuldade em responder acompanhe de pequenas demonstraes e exposies Acompanhe as exposies e demonstraes com perguntas Comece por dirigir a pergunta ao grupo dando algum tempo para amadurecer a pergunta Indique depois quem quer que responda Distribua equitativamente as perguntas No insista com a mesma pessoa quando ela no sabe Confronte os outros participantes com as respostas ouvidas Evite respostas em coro Habitue os participantes a participar e a saber ouvir.

Por ltimo, o mtodo activo segue como pressuposto colocar no centro os sujeitos do processo de aprendizagem, atribuindo-lhe um papel dinmico de acesso e descoberta dos saberes. bem uma lgica centrada na experimentao e compreenso. Reserva ao formador o papel de facilitador ou seja uma espcie de mediador, tutor ou pessoa de recurso e visa desencadear:

Auto-formao; Tomada de conscincia por parte de quem aprende; Auto-responsabilidade; Capacidade para resolver problemas e enfrentar situaes; Capacidade para tomar decises.
respeita eficcia das aprendizagens mas, tem

Este mtodo tem vantagens no que

tambm desvantagens nomeadamente em termos de lentido na aquisio dos saberes e na quantidade de recursos didcticos que exige. Igualmente no adequado para certos contedos tcnicos e/ou alguns destinatrios da formao. 4. DA DEFINIO DE OBJECTIVOS AVALIAO Na nossa vida corrente definimos muitas vezes objectivos de modo muito amplo e vago. Esta forma de fazer no corresponde prpria definio de objectivo, ou seja," expresso clara e explcita dos resultados que devemos atingir".

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Muitos dos falhanos profissionais e at pessoais encontram a sua origem na definio de objectivos. Em aprendizagem como noutras situaes, quem aprende necessita de saber com rigor onde tm que chegar. Planificar uma sesso de formao envolve sempre uma prvia definio dos objectivos de aprendizagem ou seja saber, claramente , o que pretendemos alcanar com determinado tipo de trabalho formativo. Como saber se os fins gerais que nos propomos so alcanados, se no atravs de objectivos claros ou seja comportamentos observveis. Considera-se que o objectivo est adequadamente definido sempre que equaciona, de maneira clara, o comportamento esperado ou seja o que deseja ver manifestado pelo participante aps a formao (o formando ser capaz de...) Outra das componente de um objectivo completo as condies de realizao (utilizando... sendo dado.. tendo em conta). A terceira componente de um objectivo completo o critrio a partir do qual determinado desempenho julgado aceitvel ou, de outra maneira, os elementos que permitem afirmar que o objectivo foi atingido (mnimo aceitvel,(no tempo mximo de..., nenhum erro..., nota mnima... todos etc). Entre as mltiplas vantagens de uma adequada definio de objectivos, destaque-se as seguintes:

Eliminao dos termos ambguos; Supresso das situaes que no se relacionam directamente com as aprendizagens; Definio do controlo necessria verificao dos resultado que pode ser (ficha de avaliao, teste, etc); Definio clara do comportamento do participante ou seja, resultado que se pretende chega; Avaliao da eficcia da formao; Motivao dos participantes; Identificao dos comportamentos que sero julgados aceitveis (nota mnima, tempo mximo, tolerncias etc).

A definio clara e precisa

dos objectivos como metas de aprendizagem, obriga a

express-los em termos operacionais. Para tal basta respeitar algumas regras tcnicas.

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Um objectivo operacional precisa o resultado em termos de comportamentos a observar. Se um objectivo impreciso, por exemplo, o consultor deve saber o catlogo, o verbo utilizado evoca aces e situaes de avaliao muito diferentes umas das outras. Saber o catlogo pode significar, na ocasio: recitar de cor, utilizar o catlogo ao cliente, procurar valor no discurso com o cliente, manusear o catlogo etc. O significado do verbo Saber , ento, equvoco porque no est claramente expresso o que dever o consultor fazer para provar o domnio do objectivo. Podemos ento definir o resultado esperado da formao, precisando o que o consultor dever ser capaz de fazer no final da sesso. Por exemplo, no final da sesso o consultor dever saber manusear, correctamente, o catlogo durante a apresentao do produto, tendo em conta a situao do cliente e as suas necessidades. Os verbos operatrios, entende-se por verbo operatrios os verbos que aqueles que descrevem aces observveis. Estes tipo de verbos so menos ambguos que os verbos saber, conhecer ou compreender, devem por essa razo ser os escolhidos na definio dos objectivos operacionais. O verbo operatrio deve ter por sujeito a pessoa que aprende. Por exemplo, "fazer compreender a necessidade de trabalhar em equipa " no um objectivo de formao j que tem por sujeito (subentendido) o Director no seu papel de formador. Igualmente necessrio clarificar as condies de realizao porque efectuar a mesma tarefa em situaes diferentes pode ter implicaes muito diferentes. Assim, manusear o catlogo frente ao cliente muito diferente de manusear o catlogo para estudo. Importa ento precisar as condies nas quais devem ser realizadas as actividades dos participantes da formao. Em concluso, para obter um objectivo operacional completo, necessrio precisar o comportamento utilizando um verbo de aco, as condies de realizao e os critrios de sucesso. Tente treinar estes pressupostos usando a situao que a seguir lhe apresentamos:

SITUAO
A Ins quer comprar casa. Viu um sto com uma larga varanda par o rio que a encantou e pelo qual lhe pediram 150.000 euros. A ins dispe de 7.000 euros e quer decidir-se rapidamente pela compra. Defina para a Ins vrios objectivos operacionais desta inteno. 13

OBJECTIVOS OPERACIONAIS DA INS 1 2 4 5 6

A Finalidade ltima de qualquer programa de formao preparar as pessoas para o desempenho de uma actividade profissional e reflecte-se nos nveis de objectivos que se pode definir e descrever. O nvel da finalidade trata do desempenho desejado. O nvel do objectivo geral trata das competncias exigidas para atingir os Exemplificando: desempenhos e o nvel dos objectivos operacionais trata das capacidades necessrias s competncias.

FINALIDADE: Com o programa de formao tcnico-comercial: visa-se preparar pessoal para o desempenho das

funes de Consultores Beltrnica.

OBJECTIVO GERAL No final o participante dever:

Conhecer o conjunto de modelos e servios que constituem o catlogo. Objectivos operacionais

No final da sesso o participante dever: Identificar apresentando os terminais que compem cada linha de produto; Apresentar as opes de cada linha de produto; Apresentar as caractersticas e os benefcios. 14

Em resumo, as finalidades so poucas, subjectivas, amplas e vagas mas orientativas. Os objectivos Gerais so tantos quantas as competncias que as pessoas necessitam adquirir. So j mais concretos que a finalidade. Os objectivos operacionais so muito concretos e tantos quantos as capacidades que as pessoas necessitam de desenvolver para atingir cada objectivo geral ou competncia ou resultado da formao.

4.1 A Avaliao
A avaliao um processo de recolha de informao que permite aos

participantes/consultores

medir os prprios progressos e aos Directores fazer

reajustamentos no programa e nas estratgias que se revelem necessrios. Para fazer o controlo das aprendizagens necessrio prever critrios de avaliao e respectivos instrumentos (testes, Grelhas de observao, trabalho, simulaes, listagem de perguntas etc.). Durante o desenvolvimento das sesses dever criar momentos especficos para avaliar as aprendizagens conseguidas pelos consultores. 5. PREPARAO DA FORMAO

Como do nosso conhecimento todas as actividades que desenvolvemos requerem preparao. A actividade formativa no foge regra. princpios bsicos da preparao de aces de formao. Esta lista ajud-lo- a assegurar que no fica esquecido nenhum dos ingredientes da formao bem sucedida. Assim vamos listar alguns

(a) Avalie sempre as necessidades de formao da sua equipa

As necessidades de formao so a componente essencial de qualquer programa formativo. Assim a primeira preocupao do Director Comercial identificar todos os dias o tipo de dificuldades em termos de conhecimentos e competncias apresentadas pelos consultores na concretizao do trabalho. Entende-se por necessidade formativa uma carncia verificada no desempenho do consultor e que se pode classificar na rea comerciais. Embora possa identificar necessidades durante o desenvolvimento das sesses formativas no se esquea que o sistema de acompanhamento dirio a ferramenta mais importante da identificao de necessidades formativas. 15 dos comportamentos ou conhecimento tcnico-

(b) Faa a Lista de Recursos que dispe

Para alm dos recursos que tenciona utilizar durante a aco, lembre-se que as necessidades esto sempre a modificar-se e que talvez necessito de usar outros recursos.

(a) Procure Conjugar os Estilos de aprendizagem

Cada pessoa tem um estilo de aprendizagem pelo que tambm so diferentes as suas preferncias. Daqui resulta que dever fazer esforo, na conjugao de diferentes estilos se no quer colocar em causa, as probabilidades de xito.

(c) Defina Objectivos

Sendo os objectivos expresses claras dos resultados que pretendemos obter claro que tambm na formao necessitamos da sua definio. Mesmo quando se tratar unicamente de mudana de atitudes igualmente necessrio definir objectivos seja para as aptides tcnico-comerciais seja para as relativas aos comportamentos adequados.

(d) Seleccione os mtodos de formao correctos para cada objectivo

Debitar informao para os participantes raramente a melhor maneira de conseguir desenvolver o trabalho de equipa. Geralmente, a aprendizagem atravs da descoberta e ou experincia muito mais eficaz, embora possam e devem ser utilizadas de forma complementar breves contribuies tericas.

(e) Prepare um programa para a Formao que vai desenvolver.

Embora seja interessante alguma flexibilidade, no se dispensa a definio de um programa com horas marcadas e aplicao de esforo no seu cumprimento. tambm importante reservar tempo para pequenos intervalos e no permitir que esses perodos sejam consumidos noutras actividades.

(f) Estabelea perodos de tempo para cada objectivo

As reas principais do programa devem ser objecto de uma ateno especial ao planear-se a distribuio do tempo.

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(g) Estruture e Organize o Contedo

Deve haver uma lgica e sequncia relativamente ao modo como o contedo vai ser trabalhado. Isto ajudar os participantes a verem claramente qual o rumo que se pretende seguir e a relacionarem a importncia dos diferentes assuntos.

(h) Avalie os progressos medida que for avanando

Preveja uma ou vrias avaliaes a fim de determinar a adequabilidade da experincia formativa medida que esta se for desenrolando. Preveja tempo para correces e uma ou vrias recapitulaes.

(i) D destaque ao Incio e ao encerramento de cada sesso

Estes so momentos extremamente importante, na medida em determinar as expectativas dos consultores, levando-os a interessarem-se pela gesto da sua prpria aprendizagem. No momento do encerramento tente finalizar os assuntos e estimular os participantes a empenharem-se em pr em prtica o que aprenderam.

(j) Inclua no programa de actividades revigorantes

Deve programar actividades de treino e experincia para desenvolver durante a formao. No se esquea que as pessoas aprendem melhor o "que ouvem e vm ao mesmo tempo que fazem e verbalizam".

(k) Programe reunies de recapitulao

Mesmo quando se tem muita experincia existe sempre a probabilidade de esquecer um ponto fundamental ou omitirmos uma actividade essencial. (l) Prepare antecipadamente O material a distribuir, manuais, folhas de recapitulao, ajudas visuais, etc devem ser preparados antecipadamente. Alm disso, devem ter um aspecto profissional. relativamente fcil cair em descrdito por se utilizar material mal preparado e fraca apresentao.

(m)

Verifique as expectativas
Verificar o que esperam os consultores aprender antes de iniciar a formao facilita a investigao das necessidades e simultaneamente ajud-lo- a adequar a formao s necessidades. No se esquea que as expectativas podem ir alm do contedo da sesso. 17

Seguidamente apresenta-se um modelo de formulrio que pode planificar as sesses que dever desenvolver para os seus consultores.

Objectivo Geral da Sesso

Tempo Previsto -----------

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Objectivos Operacionais ou especficos da sesso

Fases Desenvolvimento de contedos Incio Tcnicas e actividades de ensino utilizar Materiais e meios

Desenvolvimento

Avaliao

Uma das tarefas que vai ter que realizar quando preparar as suas sesses seleccionar os materiais (textos manuais Audiovisuais), Utilize o Quadro Abaixo para identificar e seleccionar os meios que vai necessitar para realizar as sesses formativas:

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QUADRO DE DIAGNSTICO DE RECURSOS DISPONVEIS /A DISPONIBILIZAR Equipamentos Quadro Branco Flanelgrafo Recursos Marcadores Desenhos Textos Objectos reais/ Maquetas Mapas Revista Catlogo Proposta Manuais Fotografias Projector de slides Projector/ecran Filmes Cassete Video Discos Gravador Computador Projector de slides Exerccios Video-projector Apresentaes Documentos vrios Cassete udio CD.ROM Slides Slides SIM NO Disponveis A Disponibilizar

5. O FUNCIONAMENTO DA EQUIPA 19

Muitas das equipas que conhecemos sabem perfeitamente o que tm de fazer mas, na prtica, no conseguem fazer aquilo que a sua inteligncia lhes diz estar certo. Este comportamento pode levar ao insucesso pois, as pessoas comeam a prever que em dado momento vo fracassar, o que reduz ainda mais a probabilidade de xito, dado que inibem a energia, reduzem a auto-confiana e a capacidade de iniciativa. As barreiras ao funcionamento da equipa denominam-se de "bloqueios". D-se efectivo desenvolvimento da equipa quando se consegue identificar os seus bloqueios. Nesse momento, de identificao e tomada de conscincia dos bloqueios a equipa encontra, tambm, a possibilidade de os ultrapassar. As necessidades de aprendizagem variam consoante as pessoas, as circunstncias e as situaes. s vezes so necessrias novas ideias ou tcnicas, outras vezes, a prioridade aplicar as ideias. Projectar e provocar planos j definidos. Em resumo a formao da equipa deve tomar como referncia um programa aprendizagens uma tarefa complexa, porque as situaes

raramente so estticas interferindo constantemente novos factores que afectam os

previamente elaborado e tendo por base a identificao das necessidades formativas do consultor. No esquea que deve planificar um nmero significativo de actividades para desenvolver no perodo formativo. Como j referimos, as actividades formao dos consultores. 5.1. As Bases de uma Equipa Uma equipa no uma reunio social em que as pessoas se encontram para se divertir. Tambm no uma audincia que se juntou para ouvir ou aprender. Do mesmo modo, as comisses no so equipas porque so constitudas por pessoas que representam diferentes grupos de interesses. Por vezes, partilham as mesmas preocupaes mas no esto unidas no empenhamento e na aco. Uma equipa um conjunto de pessoas com objectivos comuns e que necessitam trabalhar em conjunto para os atingir. 20 formativas porque assentam no princpio da

aprendizagem pela prtica contribuem para dar relevncia componente prtica na

Temos equipa quando estamos face a um grupo de pessoas com objectivos comuns e precisam de trabalhar em conjunto para os atingir no sendo necessrio que o trabalho em conjunto seja remunerado. As equipas oferecem oportunidades nicas de aprendizagem porque fazem acontecer fenmenos que de outro modo no aconteceriam. Efectivamente as equipas podem:

dar apoio e ajuda aos seus diferentes elementos; coordenar as actividades dos indivduos; gerar motivao e empenhamento; gerar um sentimento de pertena; identificar necessidades de formao; oferecer oportunidades de aprendizagem; enriquecer a comunicao; proporcionar um ambiente de trabalho gratificante.

Existem vrios tipos de equipas. Tomemos alguns exemplos: a) Equipas de tcnicos: So as equipas que normalmente estabelecem as normas tcnicas de produo,

comerciais, de servio assegurando que haja uma abordagem uniforme. As organizaes quanto mais crescem mais evidente se torna a necessidade de normalizao. b) Equipas de Apoio Estas equipas existem muitas vezes fora do horrio normal de trabalho. Asseguram um apoio indirecto destinado a permitir queles que executam um certas tarefas especficas funcionem eficazmente.

c) Equipas de Quadros Mdios 21

Asseguram a direco da empresa no seu dia-a-dia. Definem objectivos mais pormenorizados, coordenam e controlam o trabalho de outras pessoas. Necessitam de estabelecer relaes com a maior parte dos elementos da organizao. Distribuem recursos e planeiam as operaes.

d) Equipas de quadros superiores Definem a estratgia e os objectivos gerais da organizao. Como os desempenhos do quadro superior tm carcter alargado, precisam de ter uma composio alargada incluindo elementos representativos de todos os aspectos da organizao. As organizaes consistem essencialmente em colocar as pessoas a trabalhar em conjunto. No entanto, muitas vezes no conseguem tirar partido do seu potencial. Uma equipa consegue obter maiores resultados do que a soma das partes dos vrios membros. Contudo, encontramos grupos de pessoas que obtm menos resultados do que cada uma das pessoas obteria a trabalhar sozinha. Ora, o trabalho de equipa consiste em vrios indivduos trabalharem em conjunto a fim de conseguirem realizar mais do que o somatrios das partes, se estivessem a trabalhar sozinhas. Por exemplo, se algum de ns fosse encarregado de constituir uma equipa no bastava simplesmente, juntar pessoas. Na verdade, uma boa equipa muito mais do que acumulao de competncias individuais; preciso que essas competncias sejam utilizadas de modo a produzir um esforo conjunto. Do mesmo modo, qualquer que seja o tipo de equipa que se tome em considerao, o sucesso e a at a prpria existncia da equipa dependem da forma como todos os membros funcionarem em conjunto. Ento, como reconhecer as condies para a obteno de resultados positivos. Talvez seja oportuno iniciar por identificar alguns aspectos negativos. Em primeiro lugar, a equipa tem uma composio desequilibrada por carncia das competncias essenciais. Daqui resulta que as tarefas so desempenhadas de modo pouco eficiente, situao que se reflecte nos resultados do trabalho da equipa. Em segundo lugar, frequente, as pessoas que trabalham nas empresas sentirem-se frustadas por no saberem como podem satisfazer as prprias aspiraes e necessidades, dado que foram perdendo a inspirao, motivao e empenhamento factores essenciais ao trabalho de equipa eficaz. 22

Em terceiro lugar so, por vezes, visveis sintomas como a insatisfao resultante do uso excessivo de certos estilos de autoridade, por parte do responsvel. Se as pessoas no puderem exprimir-se abertamente atravs do sistema f-lo-o em privado discutindo pelos corredores, lavabos e parques de estacionamentos. As conversas produzidas nos refeitrios e bares so o melhor indicador da sade e vigor de uma equipa ou organizao e consequentemente do trabalho de equipa. Nas empresas onde o trabalho de equipa negativo perde-se tambm muito tempo em recriminaes e no sabem utilizar os erros como oportunidades para aprender. Em quarto lugar, a concorrncia doentia outro sintoma de pouca sade no trabalho de equipa. Sendo a concorrncia a alma de qualquer sector comercial h que estabelecer a diferena entre concorrncia saudvel, em que a pessoas podem usufruir da justa recompensa do seu xito e, o tipo de equipa em que a maledicncia, politiquices e os chamados "golpes" so o passatempo favorito das chefias e/ou de alguns elementos da equipa. Do mesmo modo pode haver diferena de rivalidades entre departamentos. Muitas

empresas devem grande parte do seu xito ao esprito de competitividade e orgulho natural que existe entre equipas dos vrios do departamentos. Mas, em muitas outras, os departamentos esto frequentemente em guerra uns com os outros fazendo toda a espcie de manobras para obterem uma qualquer posio que julgam superior. Em quinto lugar, um bom indicador do trabalho de equipa simplesmente a expresso das pessoas. O trabalho de equipa eficaz gera contentamento e um visitante desprevenido consegue aperceber-se se a empresa um local agradvel ou se corre o risco de ser atropelado hora de picar o ponto. Os principais indicadores da sade do trabalho de equipa a abertura e a honestidade. Mas, algumas pessoas s recorrem honestidade depois de tudo o resto ter falhado. Apesar de ser evidente que existem situaes onde a abertura total no a melhor

opo, tal no justifica prticas ainda correntes de evitar sistematicamente dizer a verdade e colocar todas as informaes na gaveta. H situaes onde a qualidade da relao entre a chefia e os membros da equipa to negativa que no se consegue arrancar qualquer trabalho em equipa.

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Em sexto lugar, as reunies so um ptimo indicador da qualidade do trabalho em equipa. A principal razo para realizar reunies tirar partido das competncias no se colectivas de um grupo de pessoas ao analisarem os problema e as oportunidades comuns. No entanto, muito frequente, participar-se em reunies em que explora essas competncias fazendo-se reunies apenas para ditar regras em vez de utilizar os recursos da equipa. A qualidade das reunies pode ser avaliada pela forma como os indivduos periodicidade. Quando os elementos de uma equipa receiam ou quando as conversas se mantm a um nvel superficial, ento muito provvel que no exista trabalho de equipa. Em stimo lugar, outro sintoma dos problemas no trabalho de equipa o isolamento crescente do chefe da equipa. No esquea que um bom trabalho de equipa gera relaes de trabalho de alta qualidade, um dos elementos centrais em qualquer equipa. Em oitavo lugar, quando as pessoas no se desenvolvem outro indcio seguro de um trabalho de equipa ineficaz. Efectivamente uma equipa necessita de estar permanentemente em formao, o que, significa facilitar constantemente aprendizagem que possibilite o desenvolvimento individual e da equipa. Muitas vezes, no h desenvolvimento porque: aguardam o encontro semanal ou mensal ou outra qualquer

se julga haver ou h efectivamente presses de tempo; o desenvolvimento considerado uma funo do departamento da formao; existe um conflito entre cultura da equipa e a da empresa; os chefes de equipa no tm as competncias ou vontade necessrios para gerar esse desenvolvimento;

se receiam as consequncias do desenvolvimento .

Quando o trabalho de equipa mau, acontece repetir-se uma tarefa ou no ser realizada de todo, por no haver compreenso clara das funes de cada elemento dentro da

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equipa. Muitas vezes, embora sintam a existncia de problemas comuns, as pessoas no conseguem ou no esto dispostas a juntar-se para os resolver. As equipas so capazes de desenvolver atitudes negativas face possibilidade de ajuda externa. Normalmente, uma equipa ineficaz rejeita as ofertas de ajuda por recear as consequncias de outras pessoas virem a descobrir como a equipa exactamente. Outra situao oposta a equipa agarrar-se a todas as ofertas de ajuda externa, reconhecendo uma importncia quase exclusiva contribuio do apoio externa. Uma equipa eficaz reconhece a ajuda externa de forma construtiva, isto , pode representar um instrumento com valor mas nunca deixar que sejam outras pessoas a resolver os seus problemas ou a decidir o seu destino. Uma equipa comercial necessita tambm de criatividade sobretudo no que respeita relao com o cliente. Ora a criatividade uma flor que floresce nas condies certas. No contexto de trabalho de equipa, a criatividade consiste em experimentar os conhecimentos e apoiar as pessoas que esto dispostas a ouvir e a aprender. Um dos indicadores desta situao contabilizar o nvel de entreajuda e a frequncia com as pessoas recorrem umas s outras. Como j dissemos quando no existe trabalho de equipa eficaz as pessoas tendem a trabalhar isoladas. Por ltimo, temos trabalho de equipa quando:

As relaes pessoais se caracterizam pelo apoio e a confiana; As reunies so produtivas, estimulantes e as pessoas participam todas sentindo-se proprietrias das aces decorrentes das decises tomadas; As ideias novas abundam e ao serem colocadas em prtica as equipas mantm-se sempre numa posio de vantagem; As relaes entre chefes e subordinados so slidas, procurando todos ajudar o outro a desempenhar melhor as suas funes; A equipa sente que est a ser correctamente conduzida; Existe atingir; compreenso e consenso claro relativamente aos objectivos e funes que a equipa e os seus vrios membros tm de desempenhar e

A ajuda externa bem acolhida e utilizada sempre que interessante; Os membros da equipa se exprimem abertamente;
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Os erros so encarados abertamente e utilizados como ferramentas de aprendizagem; A concorrncia e o conflito de ideias so utilizados de modo positivo e construtivo; So mantidas boas relaes com outras equipas e departamentos em termos de respeito mtuo; Os chefes das vrias equipas constituem eles mesmos uma equipa eficaz; A equipa examina regularmente o fim que se props, razes e forma de l chegar; A comunicao eficaz em todos os sentidos.

Resumindo um trabalho de equipa eficaz com:

Boa Comunicao

Relaes slidas

Desenvolvimento Individual

Recapitulaes regulares

Boa Liderana

Procedimentos Slidos

Colaborao e conflito

Apoio e confiana

Abertura e confrontao

Objectivos claros e consensuais

Funes equilibradas

So estas caractersticas que consideramos a matria prima de qualquer equipa ou seja os tijolos com os quais se constri e desenvolve uma equipa de trabalho.

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Nos ltimos anos aumentaram muito as preocupaes relativamente. eficcia das empresa. Tal preocupao redobrou a ateno prestada formao e desenvolvimento dos recursos humanos. Mesmo assim no foi suficiente esta atitude das empresas dado que muito do sucesso das empresas se situa na forma como os indivduos se comportam entre si e trabalham em conjunto. O trabalho em equipa possibilita melhorar este aspecto da questo. Estudos realizados em vrias empresas permitem identificar trs objectivos fundamentais do trabalho em equipa:

Satisfazer o cliente, Melhorar a qualidade do produto/servio, Aumentar a produtividade/eficincia do trabalho.

De uma forma geral, o objectivo de uma equipa aproveitar sinergias humanas no sentido de fazer em conjunto aquilo que individualmente os membros no seriam capazes de concretizar. Desta forma, o trabalho de equipa, de inexorvel fonte de valor acrescentado, deve ser potenciado, dependendo o seu sucesso de dois factores:

Princpios culturais Sinergia humana

5.1 Os papis que necessitamos na equipa

Os chamados Gurus da gesto afirmam por todo o lado, que trabalhar em equipa a pedra basilar do desenvolvimento de qualquer empresa. No entanto, como j se referiu trabalhar em equipa no tarefa fcil e requer um certo modo de fazer no sentido de extrair o mximo rendimento. Mas ser sempre mais fcil falar que executar emergindo sempre a questo de como trabalhar em equipa. Talvez seja mais fcil entender com recurso a uma histria passada com trs ilustres filsofos. Certo dia um jovem e ambicioso mgico decidiu dedicar-se procura do sentido da vida. Como no era muito inteligente delegou a tarefa a quem mais do assunto percebia e fez ressuscitar temporariamente trs filsofos Scrates, Arquimedes e Descartes). Deu-lhes o seguinte objectivo:" trabalhem em equipa para descobrir o sentido da vida" Se conseguirem ressuscito-vos definitivamente. Dou ainda um prmio monetrio adicional quele que mais 27

contribuir para a soluo final". Os trs filsofos sentaram-se

volta de uma mesa e logo

os problemas surgiram. Descarte comeou por dizer "Penso, logo existo", ao que Arquimedes respondeu "Eureka". Sem chegarem a nenhuma concluso viram-se ambos para Scrates que encolheu os ombros e respondeu "s sei que nada sei". Gerou-se a confuso e nenhum foi capaz de impor qualquer liderana. Mais apostados no sentido do prmio individual, prosseguiam as investigaes em separado. Pensaram, pensaram, pensaram, e optaram por recolher mas informao. Ouviram falar de uma coisa chamada "Internet" mas nada percebiam de informtica. Procuraram ento a sabedoria nos livros mas as barreiras lingusticas limitavam o trabalho de investigao. Acabaram por desistir. era permanecer sempre jovem. Para total surpresa dos filsofos o mgico anunciou de repente ter descoberto que o sentido da vida

Debata com os seus colegas, procurando encontrar explicao para dificuldades de funcionamento da equipa dos trs filsofos.
5.1.1.Princpios Culturais

as

Uma equipa de trabalho deve ser orientada por determinados princpios que vo sempre ao encontro dos valores promovidos pela empresa. Na histria a equipa no funcionou porque h:

Falta clareza de objectivo (o sentido da vida) Ausncia de liderana Falta de compromisso entre os membros (investigaes separadas) Sistema retribuitivo eventualmente inadequado (recompensa individual) Inexistncia de apoio Incapacidade de sinergia humana.

De uma forma geral no incorrecto inferir que o compromisso e a confiana so dois princpios bsicos que devem orientar a postura e a atitude de qualquer equipa. Quando no existe nenhum destes princpios o conceito de equipa perde o sentido e os colaboradores so meros companheiros de viagem. Se h confiana mas no h compromisso so apenas um conjunto de amigos que gostam de estar juntos. No caso de haver compromisso e no haver confiana salve-se quem puder vivendo-se um clima de desconfiana em que os objectivos individuais superam os e equipa. 28

5.1.2. Sinergia Humana Porque que uma equipa de futebol constituda por doze "Figos" no pode funcionar? Simplesmente porque no podia contar com pessoas que se complementam nas suas competncias para uma dada tarefa ou funo dentro da equipa. Voltemos histria. A equipa era constituda por trs gnios do pensamento filosfico, mas nenhum foi capaz de assumir uma postura de liderana e unificao do grupo ou implementao de ideias. facto conhecido que no existem super-homens mas atravs de um adequado aproveitamento dos pontes fortes e fracos de cada pessoa, pode existir super-equipas. Aproveita o potencial da sua equipa se explorar completamente as capacidades individuais de cada membro no desempenho de uma ou mais funes das nove funes referidas a segui . Estas nove funes so absolutamente necessrias maximizao do trabalho de equipa . 1. A Funo de Coordenador - Coordenador aquele que lidera o grupo demonstrando auto-confiana e capacidade de desenvolver as potencialidades dos vrios membros. 2. A funo de Empresrio - Empresrio todo aquele que procura anteciparas oportunidades de negcio, actuando no sentido de as resolver. 3. A Funo do Criativo Esta funo desempenhada pela pessoa que detm maior capacidade de inovao e conceptualizao da realidade no sentido de encontrar solues que permitam a resoluo da situao identificada. 4. A Funo do Investigador Esta funo desempenhada pela membro da equipa que demonstra entusiasmo ao encontrar solues para resolver as situaes, procurando informao e construindo alternativas. 5. A Funo de avaliador a pessoa que demonstra maior capacidade analtica e racional, ponderando as diferentes alternativas e realizando anlise. 6. A Funo de Unificador aquele que promove o esprito de equipa, desenvolvendo relaes com os demais no sentido de manter o grupo coeso e orientado para objectivos. 7. A Funo de Implementador a pessoa mais orientada para a organizao do trabalho no sentido de implementar as solues definidas. 8. A Funo de Perfeccionista desempenha pela pessoa que se preocupa com os detalhes e procura de modo sistemtico a melhoria contnua. 29 os

9. A Funo de Expert- aquele que demonstra maiores conhecimentos sobre determinado assunto e presta conselho ao longo do desenvolvimento do trabalho. Em concluso, se constituir uma equipa onde pode observar os desempenhos de todas as funes descritas, pode comear a pensar estar face a uma equipa que funciona enquanto tal e, portanto, uma equipa de sucesso.

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