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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 07
Caros, alunos! Esta nossa stima aula. bastante coisa, n? Mas saibam que estudar para concurso como investir na bolsa: o retorno mais garantido quando investimos no longo prazo; no curto prazo o risco bem maior. Nesta aula vamos estudar os seguintes itens: Aula 07 25/05: Gesto pblica empreendedora. ferramentas e Desenvolvimento Gesto institucional. da de mudana mudana por

organizacional: organizacional. organizacionais

perspectivas

Gesto

competncias; Comunicao na gesto pblica e gesto de redes

O item gesto pblica empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas importante tambm para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no modelo ps-burocrtico. J a gesto da mudana organizacional um tema mais voltado para os concursos do MPOG, enquanto festo por competncias cai tambm na CGU, inclusive foi o tema da prova discursiva do ltimo concurso, como veremos na aula. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes um item do edital da CGU e faz parte do edital de administrao geral dos concursos do MPOG. Alm disso, a parte de gesto de redes importantssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas ltimas provas de EPPGG. O contedo da aula de hoje no foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir algumas questes do CESPE e da FCC. Bons estudos!

SUMRIO
1 2 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9 2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14

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3 GESTO POR COMPETNCIAS .............................................................................. 22 3.1 CONCEITO DE COMPETNCIA ...................................................................................... 22 3.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ............................................................ 23 3.3 GESTO POR COMPETNCIAS...................................................................................... 25 4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA................................................................... 39 4.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES ............................................................................. 43 4.2 COMUNICAO GOVERNAMENTAL ................................................................................. 47 5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49 5.1 ORGANIZAES EM REDE.......................................................................................... 51 5.2 REDES DE POLTICAS PBLICAS .................................................................................. 54 6 QUESTES ........................................................................................................... 59 6.1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60 6.2 GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 68 6.3 GESTO POR COMPETNCIAS...................................................................................... 74 6.4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA .............................................................................. 80 6.5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 88 6.6 GABARITO ........................................................................................................... 94 6.7 LISTA DAS QUESTES .............................................................................................. 94 7 8 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108

1 Gesto Pblica empreendedora


O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo gestor pblico. Lanado no incio da dcada de 1990, nele os autores analisam diversas iniciativas de administraes pblicas, principalmente municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo. Segundo os autores, transformar burocracias pblicas em governos empreendedores, produtivos e eficientes, tem uma relao estreita com um recente fenmeno mundial: o ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do www.pontodosconcursos.com.br 2

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e descrdito geral na administrao pblica. O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornouse ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido. Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia. Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do setor pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade. A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa. Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos:

I . Governo catalisador: navegando em vez de remar Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa: Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores defenderem que o Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se enquadrem no managerialism. A discusso de Osborne e Gaebler comea subvertendo o ideal que impulsionou o gerencialismo na Gr-Bretanha no incio da dcada. Em vez de propor o rolling back the state thatcheriano, os autores propem uma redefinio da atividade governamental. Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental. O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta, afirmam Osborne e Gaebler. O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso: 1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e dirigir. A execuo geralmente feita por outrem por meio da mobilizao de iniciativas e recursos.

A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte justificativa: Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de uma interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a questo. Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os autores no so defensores do Estado mnimo.

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II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades. A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da accountability.

III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competio:

1. Pblico versus privado; 2. Privado versus privado; 3. Pblico versus pblico.

IV .

Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados www.pontodosconcursos.com.br 5

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado ser cimento. Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.

V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e a taxa de criminalidade sobe.

VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est totalmente voltado para eles. Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos www.pontodosconcursos.com.br 6

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.

VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado. Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios beneficiam indivduos isolados. Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um gasto lhes permitir poupar dinheiro.

VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro. Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua administrao. www.pontodosconcursos.com.br 7

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na terceira categoria.

IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mode-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises. Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm boa formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens hierrquicas abaixo. No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionrios pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por conta prpria.

X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico. No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto, os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua reestruturao permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os problemas mais srios.

2 Mudana Organizacional
O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies: Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho. Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, cultura). Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico. H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao: com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e

Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial. www.pontodosconcursos.com.br 9

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Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.

Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.

Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas.

Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual.

A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana simplesmente acontea. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos. Vamos ver alguns tipos de mudanas:

Incremental/Organizacional
Aumento da eficincia e do uso dos recursos, mudana na arquitetura da empresa.

Transformacional/Institucional
Questionamento e mudana da misso, natureza e objetivo da organizao.

Contnua

Episdica

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 2 Ordem
re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere

1 Ordem
No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios

Incremental/Contnua
Continuao do padro existente,

Descontnua
Mudana do padro existente

Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. 1. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo de necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal de comportamento). 3. Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo est em constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de mudana. Para entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das guas turbulentas. A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem www.pontodosconcursos.com.br 11

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao destino programado. Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel, descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio, esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um processo contnuo. Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas: 1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias. 3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto www.pontodosconcursos.com.br 12

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros. Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia. Para Chiavenato, o processo de inovao ocorre em quatro etapas:

Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao.

Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras.

Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias.

Aplicao

final:

Ocorre

quando

novo

produto/servio

finalmente

comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 13

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questo do CESPE: 1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.

O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional. O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana. Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.

2.1

Desenvolvimento Institucional

Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento Organizacional representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o www.pontodosconcursos.com.br 14

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes, de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Segundo Daft, trata-se de um processo sistemtico e planejado de mudana que usa o conhecimento e as tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e a eficincia da organizao por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de resoluo de problemas. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organizao e trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionrios. Na realidade, um termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de mudana planejada, com base em valores humanos e democrticos, que buscam melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. O paradigma do DO valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e o esprito investigativo. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis:

1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a


exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.;

2. a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia


ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

3. o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes


interpessoais, conflitos, etc.;

4. o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.


French e Bell definem o DO como: Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional. O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. www.pontodosconcursos.com.br 15

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O DO visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de pessoas e processos. As organizaes s aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual no garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condies para um aprendizado coletivo. A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:

1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se


por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.

2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a


comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.

3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes


da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.

4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema


social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o


esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao.

6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um


processo contnuo, e que leva anos.

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7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma


conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.

8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao


dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratgias de DO - No h uma estratgia ideal nem


tima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado.

10. O DO uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo,


destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As


meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc.

12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um


nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns tipos de tcnicas ou intervenes do DO para a realizao das mudanas:

Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro ou Grupos T. Trata-se de uma interao de grupo no-estruturada, em que os www.pontodosconcursos.com.br 17

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS membros so reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitao de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e sobre si mesmos. O grupo orientado para o processo, ou seja, as pessoas aprendem por meio da observao e da participao, e no por meio de instrues recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento so oferecer aos participantes uma melhor conscincia de seu prprio comportamento e de como ele percebido pelos outros, reforar a sensibilidade em relao ao comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos do grupo.

Construo de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para aumentar a confiana e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto nos grupos como nos nveis intergrupos, em que as atividades so interdependentes. O objetivo melhorar a coordenao dos esforos dos membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades includas aqui geralmente envolvem a fixao de objetivos, o desenvolvimento das relaes interpessoais, a anlise de papis para esclarecer as responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe.

Feedback da pesquisa: questionrios so distribudos aos funcionrios para avaliar sua opinio sobre o clima organizacional e outros fatores e seus resultados so informados a eles por um agente de mudana. O levantamento de feedback uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos membros da organizao, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e solucionar estas diferenas.

Consultoria de processo: um consultor externo chamado para ajudar a organizao a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de trabalho, as relaes informais entre os membros da unidade e os canais formais de comunicao. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas no conseguem identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.

Investigao apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO so centradas nos problemas para buscar a soluo, esta tcnica acentua os pontos positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa abordagem busca identificar as qualidades nicas e as foras especiais de uma organizao, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho.

Agora

vamos

dar

uma

olhada

no

Desenvolvimento

Institucional

(DI).

Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeioamento dos mecanismos internos www.pontodosconcursos.com.br 18

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de uma dada organizao, enfocando as reas financeira, administrativa, organizativa e os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao. O conceito de Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimenso e configura "a articulao entre o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de aes e relaes externas". Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI) origina-se nas dcadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento de instituies que buscam dar suporte ao desenvolvimento econmico capitalista, especialmente nas reas de fronteira. Hoje, este conceito muito usado, por exemplo, na Rssia - dentro do processo de transformao interna em um pas capitalista, com a construo de instituies como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos anos 60, este termo tambm comea a aparecer nas polticas de desenvolvimento e cooperao dos pases europeus como estratgia de desenvolvimento para os pases pobres, definida a partir dos pases desenvolvidos. Neste perodo, a poltica de cooperao do Reino Unido, da Holanda, da Alemanha, da Frana, defendem o desenvolvimento das instituies locais, nativas, nos pases pobres, para que elas possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta concepo, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos movimentos sociais enquanto organizaes da sociedade civil . Articula-se, numa viso sistmica das organizaes, as relaes e os processos internos com as relaes e os processos que conectam essas organizaes com outros atores da sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organizao, neste sentido, inclui o desenvolvimento de relaes inter-institucionais e tematiza as articulaes e redes, as relaes com atores diversos da sociedade e com a prpria cultura que permeia esses intercmbios. O DI um conceito importante para a sustentabilidade das organizaes.

Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa que devemos tomar medidas agora para que haja condies de sobrevivncia no futuro. Nas organizaes, o conceito o mesmo. Envolve a capacidade de a organizao manter as condies de se sustentar ao longo do tempo. O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam assegurar a realizao, de maneira sustentvel, da misso institucional; e fortalecer o posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade. Para tanto, exigemse medidas (i) que fortaleam a capacidade de articulao das iniciativas e de promoo de processos de mudana social, e (ii) que ampliem a base 19

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS social/legitimidade e credibilidade da organizao, assim como (iii) busquem o aprimoramento gerencial e operacional. O DI permite pensar e planejar de forma orgnica o futuro de uma organizao, com uma perspectiva da sustentabilidade sistmica (poltico-social Institucional Econmica). Ele no fruto do acaso, mas de uma srie de aes que seus membros decidem tomar, com o intuito de alcanar determinados objetivos. Isto porque o desenvolvimento institucional envolve a viso que a organizao tem do contexto social, econmico, poltico e cultural onde atua, seu projeto poltico mais amplo, a definio (ou reviso) de suas formas de atuao, mtodos de interveno na realidade e do impacto que sua ao deve ser capaz de provocar. O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado o papel que uma organizao pretende cumprir em determinado momento histrico e pelo qual deseja ser reconhecida. Por meio do DI a organizao poder atualizar seus valores e sua misso, analisar as parcerias desejveis e que decises devem tomadas no presente levando em conta o que se quer alcanar no futuro previsto. Desta anlise tambm decorrem decises que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas de poder, recursos materiais etc. Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podemse identificar dois enfoques bsicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da gesto e das condies de eficcia e eficincia de organizaes especficas, preocupandose com a sua "profissionalizao", por intermdio de: planejamento estratgico, sistema de monitoramento & avaliao com base em indicadores, captao de recursos, marketing, gesto administrativofinanceira, capacitao tcnica dos recursos humanos etc.; o outro o enfoque sistmico, que tambm integra a dimenso gerencial, mas de forma articulada dimenso sociopoltica da organizao, isto , sua base social e legitimidade, sua transparncia e credibilidade (accountability), sua rede de interlocuo e ao conjunta com organizaes da sociedade civil e com o Estado, sua autonomia e sua capacidade de oferecer servios de qualidade e de promover processos de mudana social. Sob essas premissas, a promoo do DI deve ser pensada a comear pelas definies de foco e estratgia que toda organizao deve estabelecer. Toda organizao capaz de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Tambm capaz de especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus esforos para chegar l. Precisa, tambm, ser capaz de adotar uma postura crtica quanto a seus projetos e formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanas que precisa promover de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes, www.pontodosconcursos.com.br 20

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS incorporar processos participativos e descentralizados na conduo de seu futuro, rever suas estruturas de poder e deciso. No basta falar de mudanas pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho que j se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da organizao, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relaes, assim como seu projeto poltico mais amplo. O que se pode prever, a partir deste processo, uma organizao com mais clareza quanto a suas possibilidades e restries, menos exposta s variveis sobre as quais no tem controle e com alternativas para a construo de seu futuro. Independente das configuraes institucionais, os objetivos e estratgias devem estar fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparncia, governabilidade e impacto scio-econmico. Para implementar sua estratgia de expanso, as organizaes necessitam reforar certas reas de operaes conforme suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores que so essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentvel. O Plano de Desenvolvimento Institucional o documento que representa a

racionalizao do que a organizao pretende fazer para alcanar seus objetivos. O PDI uma forma das organizaes centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance um requisito fundamental para o cumprimento de sua misso institucional. Ao delinear o seu plano institucional, a organizao deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro, considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na qual est inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos os que dela fazem parte de forma crtica e comprometida com tais objetivos. O Ministrio da Educao, na implantao do Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante do processo avaliativo das Instituies de Ensino Superior, o seu planejamento estratgico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto, representa uma forma de planejamento estratgico das organizaes. Segundo o MEC: O PDI consiste num documento em que se definem a misso da instituio de ensino superior e as estratgias para atingir sua metas e objetivos. Abrangendo um perodo de cinco anos, dever contemplar o cronograma e a metodologia de implementao dos objetivos, metas e aes do plano da IES, observando a coerncia e a articulao entre as diversas aes, a manuteno de padres de qualidade e, quando

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pertinente, o oramento. Dever apresentar, ainda, um quadroresumo contendo a relao dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situao atual e futura (aps a vigncia do PDI). Podemos observar vrias dos elementos de um planejamento estratgico no PDI, que, alm de orientar as aes futuras da Universidade se tornar um instrumento legal para a aferio da qualidade da gesto.

3 Gesto por Competncias


Antes de entrarmos na gesto por competncias em si, vamos estudar o conceito de competncia e os tipos de competncias individuais e orhganizacionais.

3.1

Conceito de Competncia

Inicialmente, o termo competncia dizia apenas respeito a faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Em seguida, o termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado para designar o indivduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo eficiente, determinado papel. Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilizao desse conceito, afirmando que a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota, mas tambm suas consequncias, no tocante a realizaes. A frequente utilizaco do termo competncia nas organizaes fez com que surgissem duas grandes correntes: a primeira entendia a competncia como um estoque de qualificaes conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. a segunda associava a competncia as realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Estas duas correntes se uniram. Uma definio que abrange ambas a de Carbone:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. As competncias agregam valor econmico s organizaes e valor social aos indivduos, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, preciso que as outras pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

3.2

Competncias Individuais e Organizacionais

Carbone fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho. No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. Ao invs de CHA, alguns autores falam em CHAVE, incluindo Valores e Experincias. Outros autores colocam as atitudes junto com valores, como sinnimos. H uma predominncia em torno dos seguintes elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia, juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade. Vamos ver os conceitos do CHA. Conhecimentos: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. So informaes que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrana de conceitos, ideias ou fenmenos Habilidades: esto relacionadas com a aplicao produtiva do conhecimento, ou seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao. Podem ser classificadas em Habilidade www.pontodosconcursos.com.br 23

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. Estas dimenses se referem s competncias pessoais. Mas tambm existem outras competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competncias: Competncias Essenciais: chamadas tambm de core competences, so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso. As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional. Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que: As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais, estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias essenciais. Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra: H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios. Agora que vimos os conceitos relacionados competncia, vamos ver como a gesto por competncias.

3.3

Gesto por Competncias

Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, segundo Carbone: muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questo de prova para fixarmos este contedo: 2. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um

programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento.

A primeira orao do item est correta. Percebam que existem inmeros conceitos, ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova. Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil reconhecer a ideia de se alcanar os objetivos organizacionais?

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e, consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias (mtodo inovador) no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento! Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora?

Os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;

Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais).

Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em 2006: 3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos para estratgicos a gesto da por organizao preceito fundamental

competncias.

Questo certa. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas.

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3.3.1

Caractersticas da Gesto por competncias

Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: 1) Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; 2) Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; 3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; 4) Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; 5) Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); 6) Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?).

3.3.2

Etapas

De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias

consecuo de seus objetivos. Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que, com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao. A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero imprescindveis para a organizao. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja, identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional. Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados. Podemos resumir assim: 1. Definio da estratgia; 2. Definio das competncias essenciais; 3. Mapeamento das competncias existentes gap; 4. Desenvolvimento de competncias; 5. Acompanhamento e avaliao. Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a derivar da misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar, definindo-se ento as competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e, em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da organizao. A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de Rodriguez y Rodriguez: A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down. J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular, como caso de Brando e Guimares: Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).

3.3.3

Seleo por competncias

Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de administrao (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial).

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias:

Aspectos analisados na seleo Horizonte profissional Perfil

Seleo tradicional

Seleo por competncia

Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Observa a adequao para o cargo Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo Contrato construdo visando a determinada posio na empresa Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada Adequao ao cargo

Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Observa a adequao para uma trajetria especfica Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construdo visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa Adequao a uma trajetria

Processo de escolha

Ferramentas de escolha

Contrato psicolgico

Compromisso da organizao Internalizao

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No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem.

3.3.4

Remunerao por Competncias.

Vocs j devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso.

3.3.5

Gesto de desempenho por competncias

A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos www.pontodosconcursos.com.br 32

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio. Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias. Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto: 4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais

embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.

Questo errada. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na empresa. www.pontodosconcursos.com.br 33

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3.3.6

Gesto por competncias na Administrao Pblica

As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que j implementaram modelos de gesto por competncias. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao.

No ltimo concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gesto por competncias. Vamos dar uma olhada na questo: 5. (ESAF/CGU/2008) Segundo Dutra (2004), a gesto de pessoas passou por mudanas que podem ser resumidas em: 1. Alterao do perfil das pessoas; 2. Deslocamento do foco de gesto de pessoas; 3. Modificao da relevncia das pessoas no sucesso do negcio. www.pontodosconcursos.com.br 34

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS QUESTO Comente cada uma das trs mudanas percebidas relacionandoas com os processos de Movimentao, Desenvolvimento e Valorizao no modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, descrevendo para cada uma delas: 1. A situao anterior mudana (como era antes?); 2. A justificativa da mudana; 3. O resultado da mudana (como agora?); 4. Como a mudana se relaciona com o(s) processos de Gesto de Pessoas por Competncias.

Pesado n, gente? no mnimo estranho eles cobrarem uma coisa to especfica na discursiva, j que fcil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, no vamos entrar nesse mrito. Vamos analisar a questo. A prpria questo coloca a sua fonte, que Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes tm como fator motivador a inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da administrao cientfica, na busca da pessoa certa para o lugar certo. As pessoas eram responsveis por um conjunto de atividades e funes e acreditava-se que a forma de gerir as pessoas era uma s, adequada para todas as situaes. Estudaremos na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as organizaes em mecanicistas ou orgnicas. As mecanicistas so caracterizadas pela centralizao, padronizao, especializao e falta de flexibilidade. J as orgnicas podem ser comparadas com os vegetais orgnicos, que se desenvolvem sem a interveno do homem, ou seja, so organizaes em que as pessoas so pr-ativas, autnomas, se adaptam mais facilmente s mudanas no ambiente. Essas mudanas comearam a partir da dcada de 1960, mas ganharam fora principalmente na dcada de 1980. Surgiram presses que exigiram a mudana no modelo. Esses presses vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se insere e das pessoas que nela trabalham. A globalizao e o desenvolvimento da tecnologia da informao tornaram o mundo algo muito mais dinmico, com mudanas mais rpidas e constantes. As empresas precisavam ento de flexibilidade, o que demandava pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo tradicional pregava a obedincia e a submisso.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ocorrendo a descentralizao do processo decisrio nas organizaes, tornava-se cada vez mais importante o nvel de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. O atual grande desafio da gesto de pessoas sustentar o comprometimento delas, o que s possvel se as pessoas perceberem que a sua relao com a organizao lhes agrega valor. Ao ganharem voz dentro das organizaes, surgia a segunda fonte de presso sobre a organizao, uma presso proveniente do contexto interno. Segundo Dutra, as principais mudanas na forma de gerir pessoas foram:

alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas: deixa-se de lado o perfil obediente e disciplinado para ser adotado um autnomo e empreendedor. A cultura organizacional precisa estimular e apoiar a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autnoma de resultados;

deslocamento do foco da gesto de pessoas do controle para o desenvolvimento: o modelo tradicional tinha como foco o controle das pessoas, esperando-se delas uma postura passiva. Com a mudana no perfil, h grande presso para que a gesto de pessoas seja marcada para o desenvolvimento mtuo.

maior

relevncia

das

pessoas

no

sucesso

do

negcio

da

empresa:

comprometimento das pessoas com a empresa, mobilizando no somente msculos e parte da inteligncia, mas todo seu potencial criador, gera vantagens competitivas nicas. As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade da resposta da empresa aos estmulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de oportunidades de negcios. A questo pede para associar as mudanas aos processos de Movimentao, Desenvolvimento e Valorizao. Segundo Dutra, existem vrias classificaes para os processos de gesto de pessoas. A classificao da questo tem como critrio a natureza de seus objetivos e parmetros. Os processos de movimentao tm como objetivos bsicos oferecer suporte a toda ao de movimento de pessoas que estabelece uma relao com a empresa, independentemente de seu vnculo empregatcio. Como exemplos temos as promoes, as transferncias, a captao, etc. O desenvolvimento abrange os processos que tm como objetivo estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas e da organizao. So exemplos a capacitao, a carreira e o desempenho. Na valorizao esto os processos que buscam criar parmetros e procedimentos para distino e valorizao das pessoas. Nela estariam a remunerao, a premiao, os servios e facilidades.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vamos ver agora como as mudanas esto influenciando esses processos na resoluo da questo discursiva:

A gesto de pessoas passou por mudanas significativas ao longo da segunda metade do Sculo XX. As principais mudanas ocorreram no perfil das pessoas exigido pelas empresas; no foco, que deixou de ser o controle para recair sobre o desenvolvimento; e a maior participao das pessoas no sucesso da organizao. Os processos de gesto de pessoas, que podem ser classificados em processos de movimentao, desenvolvimento e valorizao, tiveram que se adaptar para atender s novas necessidades das organizaes e das pessoas. Essas mudanas tiveram como ponto de partida duas formas de presso sobre as organizaes. A primeira delas vinha do ambiente externo em que as organizaes estavam inseridas. A globalizao, entendida como um processo de reduo e eliminao de barreiras nos fluxos de comrcio e comunicao entre os pases, acirrou a competio entre as empresas e fez com que o mundo mudasse cada vez mais rapidamente, exigindo maior flexibilidade das organizaes. A segunda forma de presso vinha do ambiente interno: das pessoas que nelas trabalhavam. A flexibilidade s possvel com a descentralizao do processo decisrio. Como a descentralizao exige pessoas mais comprometidas com os objetivos da organizao, preciso dar em troca uma maior agregao de valor aos indivduos. Estas mudanas fizeram com que as empresas demandassem pessoas com um perfil diferente. Se no modelo tradicional, embasado na administrao cientfica, as pessoas deveriam ser obedientes e passivas, agora era preciso que elas fossem autnomas e pr-ativas. A partir desse novo perfil, a gesto de pessoas no teria mais como foco o controle. Ao invs de se preocupar em medira tempos e movimentos, deve-se buscar o desenvolvimento mtuo: de um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. Por fim, se antes as pessoas representavam apenas executores de funes determinadas, ocupando cargos especficos; agora, elas so detentoras do capital intelectual da empresa. Com sua criatividade, intuio e capacidade de interpretar o contexto, geram vantagens competitivas nicas. www.pontodosconcursos.com.br 37

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Os processos de gesto de pessoas foram influenciados por estas mudanas. Uma classificao que leva em considerao a natureza dos objetivos divide os processos em: movimentao, desenvolvimento e valorizao. Os processos de movimentao abrangem o movimento fsico da pessoa na empresa ou no mercado de trabalho, ocorrendo com a mudana de local de trabalho, posio profissional, etc. No modelo tradicional, entendia-se que as pessoas entravam na organizao para ocupar determinado cargo, exercer uma funo especfica. A partir disso, os critrios de recrutamento e seleo focavam apenas os requisitos do cargo. Atualmente, observa-se que a pessoa ir percorrer uma trajetria dentro da organizao, por isso decises relativas a captao de novos funcionrios devem levar em conta o potencial de desenvolvimento da pessoa ao longo do tempo. Os processos de desenvolvimento objetivam estimular e criar

condies para o desenvolvimento das pessoas e da organizao. No modelo tradicional, as pessoas deveriam ser treinadas para exercerem com eficincia determinada tarefa. Deveriam ser capacitadas para atuarem num cargo especfico. Na gesto de pessoas moderna, em que se parte do princpio de que as pessoas percorrero uma trajetria, o tratamento muito mais individual, observando as necessidades e capacidades de cada um. Alm disso, entende-se que as pessoas so capazes de autogerenciar suas carreiras e podem ter um papel muito mais decisivo no seu prprio desenvolvimento. Os processos de valorizao das pessoas tm como objetivo criar parmetros e procedimentos para distino e motivao das pessoas. A valorizao das pessoas mediada pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organizao. Enquanto o modelo tradicional se utilizava apenas de recompensas materiais e financeiras, a moderna gesto de pessoas deve privilegiar tambm a realizao pessoal, a projeo social, a possibilidade de expressar-se atravs do trabalho. Tambm ganham importncia os padres internos de eqidade para o estabelecimento de critrios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente de segurana e justia. Todo esse processo de mudana torna necessria a adoo de um modelo articulado por competncias. A gesto de pessoas deve www.pontodosconcursos.com.br 38

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS trabalhar de forma manter integrada nos dias e estratgica, estruturas alinhando o

desenvolvimento das competncias na organizao aos seus objetivos. impossvel atuais mecanicistas, caracterizadas pelo controle, centralizao e especializao. Cada vez mais so necessrias estruturas orgnicas, em que a flexibilidade e a pr-atividade permitem que as pessoas contribuam mais decisivamente para o sucesso da organizao.

4 Comunicao na Gesto Pblica


Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar no falar ou escrever. Richard Daft define comunicao como: Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento. No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse: O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos:

emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a


mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;

mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a
mensagem. No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma www.pontodosconcursos.com.br 39

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.

FONTE Mensage m a ser Codificao da

RECEPTOR

Canal

Mensage m

Mensagem decodificad

Rudo

Feedback

a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado). b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de comunicao. c) Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais rudo, menos informaes podem ser transmitidas. d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse

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CURSO O ON-LIN NE ADMI INISTRA O PBLICA PAR RA ESAF PROFESSO EL ENCIN OR: RAFAE NAS sen ntido, de evem-se repetir f frases e informa es gadas julg senciais ess

mpreenso o do recep ptor. com esordem. Quando Q h m tropia equ uivale de muita inf formao e o recept tor tem um e) Ent real sentid ue au de interpretao o muito alto, pode endo distorcer o r do do qu gra cebe, dizem mos que a entropia alta. rec f) Fee edback: rma for a ou informao est de retorno: ao fee edback interl locutor. traduzido para mo com corrigir

ue ret troalimentao. o que permite aferi o e de qu ir a eficc cia da com municao mensagem m ch hegando S Serve O s def ficincias ou equvocos e re eforar a comunica ao. Favorece a sintonia. as fee em que enviada ao a emissor r e que lhe transmite como a edback a mensage A sua as comun nicaes e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. r re efic to maior f for a confiana exist ccia do feedback f tanto ma aior quant tente entr os intervenie ck, a comu entes. Sem m feedbac unicao unilateral, com o feedback, f bila ateral. m g) Canal: o transport tador da informa o, pode ser um r relatrio formal, f um m tele q podem efone, um ma convers sa. Quanto o maior a quantidad de de info ormaes que al. ser nte um evento de co za do cana r transmiti idas duran omunica o, maior a riquez Ah hierarquia da riqueza do canal mostra ada na figu ura abaixo o:

Convers sa Telefon ne Email, Intr ranet Memorando, M , Cartas al, Boletins Relat trio Forma

A capacidade do canal de e informao influenciada s caracte a por tr ersticas: a habilidade ck rpido e e de lidar r com dica as mltiplas, a hab bilidade de e facilitar o feedbac bilateral e a habilidade de e estabele ecer um foco pess soal para a comunicao. A discusso facilit fundas e o ta a assim milao de dicas m o face a face f mais amplas e prof ocional das o panfletos entendim s situaes. A mdia a escrita impessoal, , incluindo s, mento emo os comput os padroni n riqueza boletins e relatrio tadorizado izados, s o os mais s baixos na a.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esses canais no esto focados em um nico receptor, usam dicas limitadas de informao e no permitem feedback. A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no-rotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de ambiguidade. As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.

Barreiras a uma comunicao eficaz Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz: Filtragem: A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem. Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no. Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender emails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz. Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de desempenho. www.pontodosconcursos.com.br 42

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado. Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz.

4.1

Comunicao nas Organizaes

Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes, olhando para a organizao como um todo.

Direo da Comunicao A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel. Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre unidades e nveis diferentes. Podemos ento resumir nos seguintes fluxos:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao possui uma comunicao formal e outra informal. As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas primrias de comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao horizontal, com as pessoas constantemente trocando informaes entre os departamentos e nveis. A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel. A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenao. Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas formalmente, mas, com frequncia, elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Comunicao Formal X Informal Qualquer organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes. A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das informaes em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado. J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor. Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber trabalh-la para atingir seus objetivos. As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas ltimas, os indivduos conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as informaes igualmente entre si, at que todos concordem com uma deciso. A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Em Y Cadeia Roda

Crculo

Todos os Canais

Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede em cadeia como de centralizao moderada, outros como descentralizada, junto com a rede em crculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequncia na comunicao, no se torna a rede ideal. As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes relevantes a uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descentralizadas so mais lentas para os problemas simples porque as informaes so passadas entre os indivduos at que algum finalmente junte as peas e resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes de comunicao descentralizadas so mais eficazes. Pelo fato de as informaes necessrias no estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de informaes, por meio de comunicaes mais espalhadas, permite mais discusses para a soluo. A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global altamente competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os problemas complexos. Quando as atividades em equipe so complexas e difceis, todos os membros devem www.pontodosconcursos.com.br 46

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS compartilhar as informaes em uma estrutura descentralizada que resolva os problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicao em todas as direes. J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas usam os boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas. Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas.

4.2

Comunicao Governamental

Para Heloza Matos, se pensarmos no Brasil atual, entre a crise de representao do Estado-Nao e da suposta soberania do mercado, observamos que a comunicao do governo vem sofrendo uma mudana provocada por tendncias distintas. Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentrase em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de massa. A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. Por outro lado, h a possibilidade de uma comunicao pblica, que envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade. Com a redemocratizao brasileira, a comunicao poltica passa a ser pensada tambm, paulatinamente, pelos governos civis como produto da publicidade ou das estratgias de marketing, visando o convencimento, o impacto junto opinio pblica e a busca de resultados imediatos. A comunicao governamental no foi pensada como um processo, uma poltica pblica, o discurso reciclado de acordo com as circunstncias, no se definiu a comunicao como processo de reconstruo da cidadania. Um ponto importante na fala da autora que a comunicao poltica usada para influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de massa. Os partidos utilizam-se das propagandas eleitorais, dos espaos reservados na televiso e no rdio, ou at mesmo por meio da mdia chapa www.pontodosconcursos.com.br 47

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS branca, para tentar passar sua ideologia para a sociedade, defender seus valores, sua viso de mundo. No entanto, a emergncia dos processos participativos e da noo de accountability tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vez mais uma comunicao pblica. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer um fluxo informativo e comunicativo com seus cidados. Nesta acepo, compreende-se a Comunicao Pblica como um processo comunicativo das instncias da sociedade que trabalham com a informao voltada para a cidadania. Entre elas, os rgos governamentais, as organizaes no governamentais, associaes profissionais e de interesses diversos, associaes comunitrias enfim, o denominado Terceiro Setor, bem como outras instncias de poder do Estado como Conselhos, agncias reguladoras e empresas privadas que trabalham com servios pblicos como telefonia, eletricidade etc. Assim, a comunicao pblica aquela que busca o interesse pblico, e no o partidrio, poltico. a que busca defender a cidadania, trazer o cidado para junto do Estado, possibilitando que ele possa participar das decises. Como exemplos de comunicao pblica temos: Tem a preocupao de despertar o sentimento cvico, como nas recentes campanhas publicitrias o melhor do Brasil o brasileiro e bom exemplo; Busca informar e prestar contas sobre as realizaes de um governo, divulgando programas e polticas que esto sendo implementadas; Motivar e/ou educar, chamando a populao para participar de momentos especficos da vida do pas, como nas eleies, recentemente o referendo sobre a comercializao de armas de fogo e munies; De proteo e promoo da cidadania, como campanhas de vacinao, acidente de trnsito etc.; De convocao dos cidados para o cumprimento dos seus deveres, junto ao Leo da Receita Federal, ao alistamento militar. No segundo exemplo, em que o governo busca informar e prestar contas de suas realizaes, temos a transparncia que deve permear a comunicao pblica, mas este tipo de comunicao geralmente acaba se transformando em comunicao poltica, j que os governos acabam exagerando na dose, s comunicam coisas boas, dizem que nunca antes na histria desse pas....

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Pierre Zemor afirma que as finalidades da Comunicao Pblica no devem estar dissociadas das finalidades das instituies pblicas, ou seja, do interesse pblico. Portanto, suas funes seriam de: Informar, levar ao conhecimento, prestar contas e valorizar; Ouvir as demandas, as expectativas, as interrogaes e o debate pblico; Contribuir para assegurar a relao social, sentimento de pertencer ao coletivo, tomada de conscincia do cidado enquanto ator Acompanhar as mudanas, tanto as comportamentais quanto as da organizao social. Na segunda funo, percebe-se que a comunicao pblica no ocorre numa via s. Ao Estado no cabe apenas informar, convencer, mas tambm ouvir. O Brasil sempre pensou comunicao do governo como comunicao social, ou seja, de doutrinao. O governo tinha que convencer as massas do que era correto. J na Europa dos anos 80, comeou a ser trabalhado o conceito de comunicao pblica. Este conceito se remete ao processo de comunicao instaurado em uma esfera pblica que engloba Estado, governo e sociedade, um espao de debate, negociao e tomada de decises relativas vida pblica do pas. Segundo Zemor: preciso distinguir em meio abundncia atual da comunicao, uma Comunicao Pblica que no pode esperar muito das prticas usadas no marketing dos produtos de consumo ou da comunicao de empresas concorrentes no mercado, na medida em que o cidado de uma democracia, que ao mesmo tempo usurio e decisor legtimo dos servios pblicos, no pode se satisfazer com as prticas unvocas da informao ou com comandos. Espera-se da Comunicao Pblica que sua prtica contribua para alimentar o conhecimento cvico, facilitar a ao pblica e garantir o debate pblico.

5 Gesto de Redes Organizacionais


As organizaes esto se estruturando de uma forma inovadora, as organizaes em rede. Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo. Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros intitulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e cultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma sociedade globalizada, centrada no

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja base material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnolgica concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudanas nas relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores. Castells define rede como um conjunto de ns interconectados: Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Na citao de Castells acima, j podemos notar um ponto de interseo entre os dois itens colocados conjuntamente pelo edital: comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. Assim temos que entender como se d a relao dessas duas coisas. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE: 2. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos.

Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da formao das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral, Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida: necessrio se um processo mais de homogeneizao e (coordenao facilitando e a

alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as tradues tornem fceis imediatas, comunicao e o trabalho conjunto No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa determinando como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes de comunicao, e que a rede de todos os canais, que no cria barreiras a comunicao, a mais eficaz na soluo de problemas complexos. Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras. Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formao de redes nas empresas, nas organizaes. As organizaes esto se estruturando em forma de rede tanto internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a formao de redes de polticas pblicas, ou seja, a atuao do Estado em conjunto com outros atores da sociedade na consecuo de um objetivo da sociedade.

5.1

Organizaes em Rede

A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, caracterizou o modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez menos adequada no www.pontodosconcursos.com.br 51

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ambiente contemporneo de negcios. Novas formas organizacionais esto proliferando em vrias indstrias e a rede a caracterstica principal delas. Marco principal da nova era de informao, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mudana no comportamento gerencial. O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbulncia o caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verticalmente que caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto fordista, mostrou-se ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tecnolgicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, no uma caracterstica adequada em condies de incerteza e altas variaes. Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como consequncia da coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta s drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependncia. A organizao em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada no conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se como alternativa vivel. E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma organizao tambm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informao, estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em customizao, a rede prolifera. As empresas buscam uma maior capacidade de adaptao s mudanas, seja atravs de redes estabelecidas com outras organizaes, seja atravs de uma maior flexibilidade interna. As novas tecnologias de informao, apesar de no serem a causa dessas mudanas, oferecem a infra-estrutura necessria para a emergncia das redes organizacionais. Elas fazem possvel a integrao das empresas ao longo da rede. Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente s organizaes.

5.1.1

Intraorganizacionais X Interorganizacionais

As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal. Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar determinadas www.pontodosconcursos.com.br 52

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada problema especfico. No podemos mais falar em um tipo de departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados em diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes. A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade. A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e atribuies. J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes diferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede inter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-empresas tm sido frequentemente utilizados para se referir coordenao que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governana rede, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado de empresas autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas. Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses ambientais. Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e mdias empresas; o modelo de produo baseado na franquia e subcontratao sob a cobertura de uma grande companhia; as alianas estratgicas das grandes empresas, que diferentemente das formas tradicionais de cartis, atendem a mercados, produtos, processos e tempos especficos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou www.pontodosconcursos.com.br 53

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS grande, no independente e auto-suficiente. A maior mudana no comportamento organizacional nos ltimos anos o reconhecimento dessa interdependncia e as redes nascem como resposta a esta orientao. As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo Joo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis determinantes: Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus benefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre em uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus custos; Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperao, coordenao); Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes. Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao estrutura de poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do topo traar as decises, delegar e controlar o processo de implementao. Alm disso, as aes do administrador Diferentemente, esto na delimitadas rede a um contexto o organizacional no especfico. relao interorganizacional controle uma

preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes nveis de governo, no implica que haja um relacionamento hierrquico entre eles e cada nvel atua como unidade semi-autnoma. Por isso que as redes interorganizacionais so estruturas no hierrquicas.

5.2

Redes de Polticas Pblicas

As redes tambm so muito importantes para as polticas pblicas. A recente formao de estruturas policntricas advm de um contexto de ruptura com a concepo tradicional do Estado, como ncleo praticamente exclusivo de representao, planejamento e conduo da ao pblica. No entanto, a recente experincia das polticas de ajuste econmico nos pases em desenvolvimento foi suficiente para demonstrar que o mercado sozinho nem gera nem sustenta uma ordem social. Ao contrrio, ele generaliza tendncias desintegradoras, pois acentua as iniquidades e www.pontodosconcursos.com.br 54

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS promove a excluso, no sendo capaz de gerar a integrao social. As redes de polticas representariam uma nova modalidade de coordenao, que se distingue dos dois paradigmas acima apontados. A proliferao de redes de gesto explicada por uma multiplicidade de fatores que incidem, simultaneamente, conformando uma nova realidade administrativa. A globalizao econmica alterou os processos produtivos e administrativos em direo maior flexibilizao, integrao e interdependncia. Por outro lado, as transformaes recentes no papel do Estado e em suas relaes com a sociedade, impem novos modelos de gesto que comportem a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais e organizaes empresariais ou sociais. Sem dvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gesto est condicionada pelo desenvolvimento tecnolgico das comunicaes, permitindo interaes virtuais em tempo real. Todos estes fatores tm confludo para gerar a proliferao de redes gestoras de polticas pblicas, especialmente no campo das polticas sociais, no qual incidem fortemente. Neste sentido, as redes tm sido vistas como a soluo adequada para administrar polticas e projetos onde os recursos so escassos, os problemas so complexos, existem mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e privados, centrais e locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao cidad. No entanto, a gesto de redes, est longe de ser algo simples, o que tem implicado, muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenes dos atores envolvidos. Esse carter transnacional, ao passo que favorece o encontro, tambm desvela antagonismos. O contexto econmico em que se inserem as sociedades policntricas caracterizado pela complexidade e incerteza nas relaes sociais, que manifesta, de um lado, a aproximao, a integrao e o dilogo, e de outro, o individualismo, a competio e a intolerncia. A criao e manuteno da estrutura de redes impem desafios administrativos fundamentais, vinculados aos processos de negociao e gerao de consensos, estabelecimento de regras de atuao, distribuio de recursos e interao, construo de mecanismos e processos coletivos de deciso, estabelecimento de prioridades e acompanhamento. Em outras palavras, os processos de deciso, planejamento e avaliao ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de estruturas gerenciais policntricas.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Segundo Moura, a abordagem de redes, como expresso dos novos arranjos organizacionais que emergem na atualidade, indica o esgotamento da capacidade de integrao das instituies representativas tradicionais, da eficcia das organizaes burocrticas e do modelo de planejamento centralizado. A multiplicidade de atores sociais influenciando o processo poltico, seja na deciso, execuo ou controle de aes pblicas, sinaliza para o florescimento de uma sociedade policntrica, na qual se organizam distintos ncleos articuladores, que, por sua vez, tendem a alterar os nexos verticais entre estado e sociedade, baseados na regulao e subordinao, em direo s relaes mais horizontais e que privilegiam a diversidade e o dilogo. Nesse aspecto, a formao das estruturas policntricas, que configuram uma nova esfera pblica plural, advm tanto de um deslocamento desde o nvel central de governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a descentralizao e o adensamento da sociedade civil convergem para formas inovadoras de gesto compartida das polticas pblicas. Soma-se a esses fatores a revoluo tecnolgica informacional, estabelecendo um novo sistema de comunicao de alcance universal promovendo o compartilhamento de palavras, imagens e sons, ao passo que refora as identidades individuais e coletivas. A tecnologia da informao revolucionou os modelos organizacionais vigentes, produzindo solues inovadoras no processo de planejamento, coordenao e controle das atividades e viabilizando uma articulao virtual, em tempo real, dos indivduos e das organizaes. A proliferao de relaes entre o governo e o chamado terceiro setor, na execuo de polticas pblicas apontada por Salamon como uma mudana crucial nas formas de ao governamental, colocando desafios em relao accountability, gesto e coordenao das atividades governamentais. O novo padro extensivo de governo em associao com instituies no-lucrativas responde tanto s demandas democrticas quanto s necessidades de corte no gasto pblico, mas impe novos desafios gesto pblica.

Formao e Gesto de Redes A proliferao de redes de polticas nos leva a refletir sobre suas caractersticas, fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas especficos envolvidos na sua gesto. As principais caractersticas das redes de polticas so a horizontalidade e a interdependncia entre os mltiplos ndulos ou participantes, o que as distingue de outros formatos de gesto de polticas, como a contratao e as parcerias.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Snia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes caractersticas vantajosas das redes de polticas: A. dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o problema; B. devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte e mais prximas dos da origem dos problemas; C. por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no-governamentais, pode-se criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica; D. devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas a desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo, retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gesto, e no de controle. E. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto dos consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade. No entanto, algumas das caractersticas das redes so tambm apontadas como limitadoras de sua eficcia ou gerando problemas e dificuldades para sua gesto, tais como: A. as redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados; B. o processo de gerao de consensos e negociao pode ser demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questes que requerem uma ao imediata; C. as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos j que as responsabilidades so muito diludas; D. a dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em momentos cruciais; www.pontodosconcursos.com.br 57

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS E. os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite; F. as dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a gerar problemas gesto das redes. Se as redes so formadas por atores, recursos, percepes e regras, estes so elementos chave a serem considerados no apenas na anlise como tambm na gesto das redes. Em relao aos atores devemos considerar que esto em uma situao de

interdependncia em uma rede, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para atingir um objetivo comum. Cada ator especfico tem seus objetivos particulares, mas seria limitado imaginar que sua participao em uma rede seria consequncia de suas carncias e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou organizacional. A construo de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a construo de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para alm dos objetivos particulares que permanecem. A habilidade para estabelecer este mega-objetivo, que implica uma linha bsica de acordo, tem a ver com o grau de compatibilidade e congruncia de valores entre os membros da rede. Para chegar a este tipo de acordo necessrio desenvolver arenas de barganha, onde as percepes, valores e interesses possam ser confrontados e negociados. A estruturao destes espaos e processos de negociao faz parte da dimenso da estrutura da rede, que diz respeito institucionalizao dos padres de interao. O estabelecimento de regras formais e informais so um importante instrumento para a gesto das redes porque especifica a posio dos atores na rede, a distribuio de poder, as barreiras para ingresso, etc. Na gesto das redes o foco est colocado nos processos de interao entre os diferentes atores e os meios pelos quais estes processos podem ser estimulados, mantidos ou mudados, quando necessrio. O conflito entre as organizaes visto como um produto inevitvel das interdependncias entre elas e deve ser ativamente gerenciado. O apoio a uma poltica que favorea os objetivos de vrios atores uma estratgia da gerncia das redes, assim como a ativao seletiva por meio do uso de incentivos para desenvolver arranjos organizacionais coalizes - e interaes entre os atores. Como uma das caractersticas das redes o fato de serem policntricas, tambm encontraremos que a gerncia no mais uma estratgia exclusiva para um ator. O papel do gestor das redes de polticas , portanto, um importante aspecto a ser www.pontodosconcursos.com.br 58

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pensado, j que ele pode ser desempenhado por cada um dos atores, por vrios deles simultaneamente, ou mesmo por um mediador externo ou facilitador. Os padres tradicionais da teoria e prticas da administrao pblica no se aplicam gerncia das redes de polticas, pois os gerentes de redes no supervisionam o desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianas que possui e identificar pontos de coordenao do conjunto de atores. Duas habilidades distinguem-se como imprescindveis para garantir o comportamento mobilizador da liderana das redes: a habilidade de somar foras e a habilidade de alcanar metas comuns. A gesto de redes implica na gesto de interdependncias, o que termina por aproximar os processos de formulao e implementao de polticas e exige o desenvolvimento de formas de coordenao e controle. Uma parte importante da coordenao o estabelecimento de processos de deciso que sejam contnuos e estveis, sejam eles partes formais da estrutura da rede ou no. Os instrumentos usados na gesto da rede que favorecem a coordenao podem ser do tipo regulatrio, financeiro ou comunicacional. No entanto, deve-se evitar os riscos de desenvolver estruturas formais que sejam inapropriadas ao problema e cujo desenho altere a estrutura de forma a ameaar a prpria existncia e o equilbrio dentro da rede. Existe um paradoxo inerente indispensvel preservao da autonomia dos membros da rede e a necessidade da de desenvolver mecanismos contm de as coordenao sementes da interorganizacional para garantir a efetividade de suas aes. O processo de desenvolvimento coordenao interorganizacional desintegrao que so devidos ao aumento da formalizao e monitoramento o que leva ao conflito e aumenta o dissenso entre os participantes que lutam por sua autonomia funcional apesar de sua crescente interdependncia. O estabelecimento de canais de comunicao entre os membros da rede parece crucial para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, permitindo a emergncia de uma teia de interdependncias e o crescimento da coordenao interorganizacional, que no ameace o equilbrio da rede. Canais informais baseados em relaes pessoais entre pares de indivduos tambm costumam ser de grande utilidade no desenvolvimento da coordenao.

6 Questes

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6.1

Gesto pblica empreendedora

1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gesto empreendedora, incorreto afirmar que a administrao fiscal deve: a) coletar tributos visando atender, com maior eficcia, o bem comum. b) adotar princpios de gesto de negcios, como a proatividade e o controle por objetivos e metas. c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a forma de arrecadao. d) submeter seus resultados a avaliaes feitas pela sociedade. e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informaes com o cidado-cliente.

A letra A certa, pois no empreendedorismo governamental a busca pelo bem como, ou interesse pblico faz parte dos seus ideais. A lera B certa, a administrao pblica deve adotar algumas prticas da gesto privada. Porm, isso no significa que os rgos vo ser gerenciados como empresas, por isso a letra C errada. A letra D certa, cabe a sociedade avaliar a gesto pblica. A letra E certa, a modernizao importante. Gabarito: C.

2. (ESAF/AFT/2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao Pblica, implica saber que: a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana. b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. www.pontodosconcursos.com.br 60

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e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

O empreendedorismo governamental possui 10 princpios: I. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios: terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; II. III. IV. Gesto participativa de programas e projetos com clientes; Estmulo competio interna e externa; (Letra B errada). Desregulamentao interna, simplificao organizacional e clarificao de papis e misses; (Letra A errada) V. VI. Avaliao e financiamentos baseados em resultados; (Letra C errada). Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e formulrios de sugestes; VII. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao pblica rentvel; VIII. IX. Anteviso estratgica de servios; Descentralizao autoridade, e desconcentrao: de controle (team hierrquico building), versus gesto

desenvolvimento

equipes

participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e (Letra D certa) X. Atingimento das finalidades governamentais atravs da reestruturao do mercado. Segundo Osborne e Gaebler, criadores do conceito, o governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa: Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades

governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas (Letra E errada). As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam

habitualmente o sistema de monoplio. Gabarito: D.

3. (ESAF/AFRFB/2009) No mbito da administrao pblica, o empreendedorismo pressupe a incorporao dos seguintes comportamentos, exceto: a) participao dos cidados nos momentos de tomada de deciso. b) substituio do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus impactos. c) criao de mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas. d) adoo de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaborao de planejamento estratgico, de modo a antever problemas potenciais. e) aumento de ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de servios remunerados.

So 10 os princpios do empreendedorismo governamental, segundo Humberto Falco Martins (1996): I. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios: terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; II. Gesto participativa de programas e projetos com clientes;

III. Estmulo competio interna e externa; IV. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e clarificao de papis e misses; V. Avaliao e financiamentos baseados em resultados;

VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e formulrios de sugestes; VII. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao pblica rentvel; VIII. Anteviso estratgica de servios; www.pontodosconcursos.com.br 62

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS IX. Descentralizao autoridade, e desconcentrao: de controle (team hierrquico building), versus gesto

desenvolvimento

equipes

participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e X. Atingimento das finalidades governamentais atravs da reestruturao do mercado. A letra A certa, est no princpio II. A letra B certa, est no princpio V. Inputs so entradas e outputs so sadas. Assim, deixa de haver um controle sobre as entradas, os meios, para se controlar os resultados. A letra C certa, est no princpio III. Vimos que podemos ter os seguintes tipos de competio:

Pblico versus privado; Privado versus privado; Pblico versus pblico.

A letra D errada, est no princpio VIII. Vimos que Osborne e Gaebler defendem o governo preventivo, a preveno no lugar da cura. A letra E certa, est no princpio VII. Gabarito: D.

4. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado: a) Patrimonialista. b) Governana Corporativa. c) Reinventando o Governo. d) Administrao Pblica Societal. e) Ps-Burocrtico.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do empreendedorismo governamental. Os autores analisaram como algumas iniciativas inovadoras de administraes pblicas municipais americanas estavam contribuindo para que estas cidades superassem a crise fiscal do Estado. Gabarito: C.

5. (CESPE/VRIOS) A respeito da gesto pblica empreendedora, marque com (V) a assertiva verdadeira e com (F) a assertiva falsa e ao final assinale a opo correta. ( ) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo. ( ( ) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras ) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem. atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade. ( ) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes. ( ) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios: tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria hierarquia da administrao pblica. a) V, F, V, F, V b) F, V, V, V, F c) V, F, V, V, F d) V, F, F, V, V e) V, V, F, F, V

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A primeira afirmao verdadeira j que o Estado atua como empreendedor seletivo direcionando os recursos para os setores de maior rendimento. A segunda afirmao falsa. Um dos princpios do governo empreendedor : Governo catalisador: navegando em vez de remar A palavra 'governo' vem do vocbulo grego que significa 'navegar'. O papel do governo navegar, no remar. Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa: Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. Os governos empreendedores separam crescentemente o navegar do remar, o que torna o governo basicamente um comprador habilidoso, influenciando os vrios produtores, de modo que possam cumprir seus objetivos. Liberados para buscar no mercado servios mais eficientes e baratos, os administradores governamentais podem dar maior produtividade aos seus recursos disponveis utilizando a competio. A terceira afirmao verdadeira. Apesar de no direito tributrio os tributos so poderem constituir sano de ato ilcito, temos que entender que prova de administrao pblica no prova de direito tributrio e esses detalhes na maioria das vezes passam batidos. Outro princpio do governo empreendedor : Gerando receitas ao invs de despesas A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras, precisamos criar novas fontes de receitas. A quarta afirmao verdadeira. Outro princpio : Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia. A qualidade determinada, exclusivamente, pelos clientes. A quinta afirmao falsa. Outro princpio: www.pontodosconcursos.com.br 65

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Financiando resultados, e no recursos Os critrios enumerados na afirmao so da administrao tradicional. Gabarito: C.

6. (CESPE/VRIOS) Qual dos itens abaixo no representa adequadamente um dos princpios do movimento Reinventando o Governo. a) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orados. b) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade. c) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. d) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. e) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere no apenas a concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.

A letra A certa. Outro princpio do governo empreendedor : Governo preventivo: a preveno em lugar da cura Assim, o governo empreendedor pr-ativo, busca evitar que os problemas ocorram, e no apenas corrigir depois que eles j aconteceram. O oramento passa a ser usado dentro de uma perspectiva de investimento, em que os custos so analisados juntamente com os benefcios que iro proporcionar.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra B certa. Mais um princpio: O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao

cidado, em vez de servi-lo A letra C errada. Outro princpio: Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados O governo orientado por misses surge em contraposio s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. A letra D certa. Temos aqui o princpio da competio: Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios A letra E certa. Como vimos, o governo empreendedor financia resultados e no recursos. Gabarito: C.

7. (CESPE/VRIOS) David Osborne e Ted Gaebler publicaram o livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, que a base da teoria da gesto pblica empreendedora. Uma srie de afirmaes a respeito dessa teoria so feitas a seguir: I. A gesto empreendedora preocupa-se com o cidado como cliente, mas no tem como premissa bsica o gerenciamento eficaz dos recursos tributrios coletados. II. A administrao, quando voltada para o interesse dos usurios de seus servios, deve buscar sempre alcanar a eficincia e, ao prioriz-la, dever atender a demanda por seus produtos e servios, ainda que os custos incorridos possam superar os benefcios proporcionados. III. O conceito de empreendedorismo pblico implica uma relao de risco e recompensa anloga de empreendedorismo privado. Em relao a essas afirmaes pode-se dizer que: a) esto todas corretas. b) apenas a I est correta. c) apenas a II est correta. d) apenas a III est correta. www.pontodosconcursos.com.br 67

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e) esto todas incorretas.

A afirmao I errada. Alm da preocupao com o cidado como cliente, o governo empreendedor busca a eficincia e a eficcia nos gastos pblicos, alm da efetividade. A afirmao II errada. Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um gasto lhes permitir poupar dinheiro. Assim, se os custos superam os benefcios, o produto ou servio no deve ser feito. A afirmao III errada. Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no confundir com governo empresrio. A partir desta noo, os autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa. Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. Gabarito: E.

6.2

Gesto da mudana organizacional

8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Assinale a opo incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas. c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao. d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos.

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e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente.

A Teoria dos Sistemas trouxe para o estudo da administrao a diferenciao entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para sobreviverem, os ltimos no. Na perspectiva clssica, as organizaes eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizaes so sistemas abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso Outro conceito importante o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos sistemas e que se refere sua tendncia para exaurir-se e morrer. Segundo o Dicionrio Houaiss, entropia significa: medida da variao ou desordem em um sistema. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente, ele provavelmente deixar de existir. As organizaes precisam monitorar o ambiente, desenvolver mudanas e continuamente trazer novas entradas. A letra A certa porque quando a organizao se fecha e no traz novas entradas ela se desorganiza, gera entropia. A letra B certa, h uma tendncia resistncia, mas no necessariamente. A letra C errada, a organizao normalmente muda em funo do mercado, para se adaptar a nova realidade na qual ela se encontra. A letra D certa, participao e democracia so sempre bons. A letra E certa, apesar da rigidez caracterstica das organizaes pblicas, estas tambm mudam. Gabarito: C.

9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. www.pontodosconcursos.com.br 69

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d) cultural e estrutural. e) humana e cultural.

Questo tirada do livro Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar, de Paulo Roberto Motta. O autor examina os principais modelos conceituais de organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhe so associados:

A perspectiva estratgica busca a coerncia da ao organizacional, pelo desenvolvimento de novas formas de interao da organizao com seu ambiente. Reconhece a fragilidade da organizao frente s mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas.

J a estrutural procura adequar a autoridade formal, redefinindo e flexibilizando os limites formais para o comportamento administrativo. Considera a necessidade de redistribuir a autoridade e a responsabilidade na organizao.

Na viso tecnolgica fundamental a modernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologia, como sistemas de produo, recursos materiais e intelectuais para desempenho das tarefas. Busca a introduo e a adaptao s novas tcnicas.

perspectiva

humana

persegue

motivao,

atitudes,

comportamentos

individuais, satisfao pessoal e profissional e ainda maior autonomia no desempenho das tarefas. Seu foco est nos indivduos e na instituio de um novo sistema de contribuio e de retribuio.

A cultural tem como objetivo a coeso e a identidade interna da organizao em termos de valores que reflitam a evoluo social. Procura preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se desenvolve um processo transparente e incremental de introduzir novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente.

A perspectiva poltica busca uma forma de agregar os interesses individuais e coletivos. Ao procurar estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponveis, enfrenta conflitos de interesses por alterao nos sistemas de ganhos e perdas.

Gabarito: E.

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10.

(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um

processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

A letra A certa. Na administrao pblica, as mudanas muitas vezes precisam primeiro ocorrer na legislao. A letra B certa. A cultura organizacional um fator bastante relacionado com a mudana. Quanto mais forte a mudana, quanto mais as pessoas acreditam nos valores defendidos pela organizao, mais avessas s mudanas elas sero. A letra C certa. Tanto o indivduo como a organizao podem impor resistncias s mudanas. A letra D certa, apesar de eu achar um pouco categrica demais. As tecnologias realmente impactam na estrutura, porm outros fatores tambm so importantes, como, por exemplo, o surgimento de novos mercados, o desenvolvimento de novos produtos, etc. A letra E errada, sim um fator determinante de sucesso. Gabarito: E.

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11.

(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico,

uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II.

Todas as fases apontadas fazem parte do modelo de desenvolvimento institucional. Elas podem ser observadas no texto O planejamento estratgico servindo para a elaborao do plano de desenvolvimento institucional, de Jos Luiz Schmitt e Wilson Jos Mafra, disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0702_1103.pdf Na realidade, estas fases aparecem como comuns aos vrios autores que tratam do Planejamento Estratgico, no necessariamente do PDI. As fases so:

1. Definio da Misso, Viso e Negcio da Instituio; 2. Anlise do Ambiente Interno - pontos fortes e pontos fracos; 3. Anlise do Ambiente Externo - oportunidades e ameaas; e 4. Definio dos Objetivos, Metas e Planos de Ao da Instituio.
Estas fases se aproximam do modelo de planejamento estratgico que Djalma de Oliveira desenvolveu, definindo as seguintes fases do planejamento estratgico:

1. Diagnstico estratgico; 2. Misso da empresa; 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos;


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4. Controle e avaliao
Percebemos que as fases esto invertidas nos dois modelos: primeiro define-se a misso para depois realizar o diagnstico; primeiro realiza-se a anlise interna e externa para depois definir a misso. Vimos na aula passada que Djalma de Oliveira faz essa diferenciao dos dois modelos. Gabarito: A.

12.

(FGV/BADESC/2010) Com relao ao processo de mudana organizacional,

analise as afirmativas a seguir. I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais. II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais. III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O descongelamento envolve deixar de acreditar que a atual forma de trabalhar a mais correta e perceber que preciso mudar. A mudana corresponde a busca pelas novas formas de trabalhar, testar diferentes alternativas. Depois de encontrada a mais adequada, o recongelamento ocorre quando as novas prticas so internalizadas. Gabarito: D.

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6.3
13.

Gesto por Competncias


(ESAF/ANA/2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est

vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.

Roberto Ruas, analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; props os seguintes conceitos:

Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes;

Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao;

Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence. www.pontodosconcursos.com.br 74

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As letras A e B so erradas porque as competncias organizacionais seletivas, ou competncias essenciais, geram diferenciao. Alm disso, as competncias pessoais so decorrentes de treinamento. A letra C errada porque as competncias gerenciais so uma dimenso individual, e no coletiva. A letra D errada. No deu para entender direito o que a ESAF quis dizer com imediatssimo, mas esse termo no est ligado idia de estratgico, porque este seria de longo prazo. A letra E certa. As competncias organizacionais podem seguir o princpio da core competence, ou competncia essencial, que aquela que gera diferenciao para a organizao. J as competncias gerenciais referem-se mobilizao de CHAs para a gesto de pessoas e recursos em situaes organizacionais especficas. Gabarito: E.

14.

(ESAF/MPOG/2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada

nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas.

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e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho.

Questo copiada do texto Modelos de gesto por competncias na Europa, disponvel em: http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2528 A letra A foi dada como errada. Segundo o texto: Um conceito importante o de competncia-chave, que pode ser associada a um trabalho ou a uma funo especfica ou, ainda, servir para diferenciar as competncias essenciais que os indivduos possuem (ou das quais tm necessidade) daquelas de menor importncia. Esse conceito pode ser aplicado tambm s competncias organizacionais. Assim, o conceito de competncia-chave teria duas acepes: requisitos necessrios para cumprir uma funo especfica; competncias essenciais. A questo erra ao associar a competncia-chave organizao na realizao de uma funo especfica, pois isto estaria ligado ao indivduo. Na organizao, ela tem o carter de competncia essencial. A letra B certa. Segundo o texto: A gesto por competncias um novo modo de ter-se em conta as carreiras no setor pblico que, tradicionalmente, vinculavam-se a diplomas, exames ou antigidade. Em um sistema no qual prevalece a competncia, em contrapartida, as carreiras so fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so usufrudos pela organizao. Notemos que, atualmente, os prprios empregados so responsveis pelo desenvolvimento de suas competncias. A letra C certa, vimos a definio de Carbone na aula: Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. A letra D certa. Segundo o texto:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As interpretaes e definies de competncias e de gesto por competncias so to numerosas quanto diferentes entre si. Para o fim deste artigo, utilizaremos a definio de Boyatzis, segundo a qual as competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho. A gesto por competncias implica que sejam identificadas as competncias necessrias para o cumprimento adequado de certas tarefas em cada um dos setores de atividade da organizao e que seja elaborado um modelo que sirva de base ao recrutamento, seleo, formao, ao desenvolvimento ou a outros aspectos da gesto de pessoas. A letra E certa, esse mtodo corresponde ao momento em que so identificadas as competncias essenciais necessrias e seu desdobramento nas competncais organizacionais e pessoais. Gabarito: A.

15.

(ESAF/STN/2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita

os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais organizacionais. so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Basicamente, esta questo trabalhou com dois conceitos (competncias humanas e competncias organizacionais) e relacionou-os aos trs nveis possveis de definio de competncias. Conforme vimos, as competncias humanas podem ser definidas no nvel individual (micro) e no nvel de equipes (meso), enquanto as competncias organizacionais so definidas no nvel da organizao (macro). Gabarito: B.

16.

(ESAF/STN/2008)

Considerando

sistema

de

gesto

de

pessoas

por

competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.

A alternativa A errada porque no se derivam as competncias dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados devem ser definidos com base nas competncias identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante. Gabarito: B.

17.

(ESAF/CGU/2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos

paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas www.pontodosconcursos.com.br 78

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.

As competncias so os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para o item A). Gabarito: A.

18.

(ESAF/CGU/2004) De uma

forma geral, as competncias gerenciais so

classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vimos nos conceitos do CHA das competncias que as Habilidades podem ser classificadas em:

Habilidade Tcnica: relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas;

Habilidade humana: capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas; Habilidade conceitual: capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises.

Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. A letra A errada porque fala o inverso. Os gerentes do nvel ttico so os gerentes responsveis por determinado setor, como os gerentes de RH, marketing, etc. E eles precisam ter habilidade humanas. No entanto, erm todos os nveis organizacionais fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermdio delas. A letra B errada porque no so requerias mais intensamente neste nvel. As letras C e D tratam da habilidade conceitual, que mais necessria nos nveis mais altos. Ambas as alternativas esto erradas. A letra E a correta, pois a habilidade tcnica mais necessria nos nveis mais baixos. Gabarito: E.

6.4
19.

Comunicao na gesto pblica


(ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema comunicao organizacional, correto

afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.

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e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.

A letra A foi dada como certa. No concordo muito, pois quando pensamos na comunicao como um processo, estamos tentando colocar no papel, de forma esttica, algo que dinmico. Assim, ao representarmos os elementos do processo de comunicao, a fonte o emissor. O receptor tambm pode ser uma fonte de comunicao, pois normalmente a comunicao envolve uma conversa, duas pessoas se comunicando. Porm, nesse caso, ele no ser mais o receptor, mas sim o emissor. Mas, eles consideraram como certa, e isso que vocs devem guardar. A letra B errada, so muitos os fatores que podem prejudicar a comunicao. A letra C errada. O fluxo descendente dos nveis hierrquicos superiores para os inferiores. Normalmente uma comunicao formal, mas no obrigatoriamente. A letra D errada, a comunicao informal importante e deve ser aproveitada. A letra E errada, pois o rudo algo que praticamente no pode ser eliminado, apenas reduzido. Gabarito: A.

20.

(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) das relaes

Elemento humanas,

bsico a

para

interao

social

desenvolvimento

comunicao

desempenha

papel

fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. c) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. www.pontodosconcursos.com.br 81

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra A errada. A comunicao deve sim levar em considerao os interesses dos demais grupos. A letra B certa. A comunicao tem que levar em considerao a cultura, que estudaremos na Aula 09. A letra C errada, as comunicaes interna e institucional no precisam ser prejudicadas pela mercadolgica. A letra D errada, a comunicao uma funo ligada a praticamente todos os setores, todos se comunicam com as demais reas da organizao. A letra E errada, a comunicao externa de extrema importncia no setor pblico, primeiro porque lida com cidados que exigem transparncia, segundo porque lidam com clientes e disponibilizam sim bens e servios para a sociedade. Gabarito: B.

21.

(FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao

interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.

As organizaes no conseguem eliminar a comunicao informal, pelo contrrio, devem saber utiliz-la de forma a tirar proveito de suas vantagens, como maior rapidez e confiabilidade pelos funcionrios. Gabarito: C.

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22.

(FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia

do

feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao. II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo. III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II e V. (B) I, III e V. (C) I, II e V. (D) III, IV e V. (E) II, III, IV e V.

A primeira afirmao certa. O feedback no deve ter o carter de avaliao de desempenho, mas sim de descrever o que o funcionrio fez para que ele possa melhorar. A segunda afirmao certa. Para que um feedback se torne eficaz, dever ser: Aplicvel. Neutro. Oportuno. Solicitado. Objetivo. Direto. Especfico. Comprovado.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A terceira afirmao errada. Ela causa um pouco de ambiguidade. O emissor, no caso, o emissor no processo de comunicao, aquele que emitiu a mensagem e recebe o feedback, ou o emissor do feedback. Parece-me que o primeiro caso. O feedback demonstra o que o receptor da mensagem entendeu. A quarta afirmao errada. O feedback seve ser objetivo, neutro, no relacionado a aspectos pessoais. A quinta afirmao certa, ele deve ser especfico, abordar um ponto determinado. Gabarito: C.

23.

(CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao

interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta. A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico. B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao esfrica. D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao.

A letra A errada. A comunicao nas organizaes se d em rs sentidos: ascendente, descendente e horizontal. No esfrico. A letra B certa. Essa uma das formas de comunicao ascendente. Se a comunicao para cima tem que passar por diversos nveis antes de chegar aos mais altos, tambm considero como comunicao ascendente. Quem traz essa definio de comunicao ascendente o Richard Daft. A letra C errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicao esfrica a que ocorre entre membros de equipes diferentes, na organizao em rede. Ela tambm ocorre entre membros de mesmas equipes de organizaes diferentes. A letra D errada, ela ocorre entre os nveis mais altos e os mais baixos. Gabarito: B. www.pontodosconcursos.com.br 84

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24.

(ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial,

elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.

O emissor codifica a informao numa mensagem, que transmitida pelo canal e decodificada pelo receptor, que envia o feedback mostrando o que entendeu. Gabarito: B.

25.

(ESAF/ANEEL/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta

de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.

A letra A certa, o feedback importante, ele tem como vantagens: Apoia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece. Corrige comportamentos que no correspondem inteno do emissor ou comportamentos incorretos, quer para o prprio emissor, quer para o grupo. Clarifica as relaes entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra B certa, quanto mais as pessoas confiarem na informao, mais efetiva ser a comunicao. A letra C errada. Os meios eletrnicos deixam a comunicao mais eficiente, mas no necessariamente mais efetiva. A letra D certa, importante adequar o canal ao receptor. A letra E certa, no basta criticar. Gabarito: C.

26.

(CESPE/TRT-10/Auxiliar

Judicirio/2004)

Com

relao

ao

processo

de

comunicao humana, julgue os itens que se seguem. A) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. B) A decodificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor. C) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. D) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. E) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do sociocultural dessas pessoas. nvel

A letra A est certa. Vimos no comeo da parte de comunicao, na historinha do professor de Harvard, que comunicao compartilhar. Portanto, s h comunicao quando h compreenso. A letra B certa, pois traz a definio da decodificao. A codificao ocorre no emissor. A letra C certa. A parte final do processo de comunicao o feedback. A letra D certa, traz uma das quatro funes bsicas da comunicao definidas por Stephen Robbins: Controle; Motivao; www.pontodosconcursos.com.br 86

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Expresso emocional; Informao.

A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao. Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou seus sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para satisfao de necessidades sociais. A funo final desempenhada pela comunicao se relaciona com seu papel de facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. A letra E errada, pois aspectos socioculturais tambm influenciam. Gabarito: E.

27.

(ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre

as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta. ( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal, estadual e municipal. ( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade. ( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica; um direito do cidado em muitos casos. ( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade. www.pontodosconcursos.com.br 87

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( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre coordenadas pelo Governo Federal. a) V, F, V, V, F b) F, V, F, V, V c) V, V, F, F, F d) V, F, V F, V e) F, F, V, V, F

A primeira afirmao falsa. A comunicao deve ocorrer tambm entre as esferas de governo e entre este e a sociedade. A segunda afirmao falsa. O servidor pblico deve satisfao sociedade. A terceira afirmao verdadeira. Mais do que um marketing, a comunicao na gesto pblica uma forma de ouvir a sociedade e dar transparncia s aes governamentais. A quarta afirmao verdadeira. O Portal da Transparncia um exemplo de ferramenta que possibilita um controle do oramento muito mais acessvel. A quinta afirmao errada. As redes podem ser coordenadas por diferentes atores. Gabarito: E.

6.5
28.

Gesto de Redes Organizacionais


(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interao de estruturas

descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao, porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem, podemos citar o fato de que as redes: a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa. b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma estrutura burocrtica. c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica. www.pontodosconcursos.com.br 88

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d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver numerosos atores governamentais e privados. e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem mais atores.

Questo tirada do texto de Sonia Maria Fleury que vimos na aula e que est na leitura sugerida. S h uma alternativa com uma coisa ruim, que a letra D. As demais alternativas so certas, mas so vantagens das redes. Gabarito: D.

29.

(ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar

sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.

A letra A errada, o acesso ao know-how (conhecimento), sim importante. Um dos maiores princpios da rede justamente o compartilhamento. A letra B certa. Temos as redes intraorganizacionais e as interorganizacionais. Estas so formadas com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa por meio da cooperao como forma de dispor de vantagens que a empresa no conseguiria sozinha. A letra C errada, elas so flexveis e descentralizadas. A letra D errada. Custos de transao esto relacionados com a negociao e os contratos entre duas empresas. Eles no se relacionam com os gastos
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provenientes de uma produo em si, mas esto ligados aos custos decorrentes da negociao de contratos no mercado entre os agentes econmicos. De acordo com JL Pond, J Fagundes, M Possas, a teoria dos custos de transao demonstra que movimentos de integrao vertical e prticas contratuais que organizam as interaes dos agentes nos mercados geram inovaes institucionais que buscam gerar ganhos de eficincia. Porm, este no o nico fator que fomentou a formao de redes, h outras questes mais importantes, como a complementaridade. A letra E errada, so diversos interesses e capitais. Gabarito: B.

30.

(ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto

afirmar que: a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias. b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento interorganizacional. e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica.

Est questo tambm foi tirada do texto da Snia Maria Fleury Teixeira.

Vimos

algumas caractersticas limitadoras da eficcia das redes, sendo que uma delas era: E. As dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a gerar problemas gesto das redes. Portanto, como os diversos atores so interdependentes, tm uma autonomia grande, difcil coorden-los, por isso que a gesto das redes est longe de ser algo simples. A letra A errada. www.pontodosconcursos.com.br 90

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Outra das caractersticas limitadoras da eficcia das redes : F. Os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite; Portanto, a letra B errada porque os critrios no so explcitos e universais, permitindo que alguns grupos se apoderem da poltica. Mais uma caracterstica limitadora da eficcia das redes: C. as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos j que as responsabilidades so muito diludas; Eu considero que as redes preenchem sim alguns vazios estruturais da administrao pblica. Lembram-se do governo empreendedor que amplia sua ao porque, ao catalisar outros grupos da sociedade, chega onde no conseguia chegar antes? Para mim, aqui so preenchidos sim vazios. bvio que no todos. Por isso no concordo tanto com esta questo, j que apesar das metas compartilhadas no garantirem a eficcia no cumprimento dos objetivos, as redes preenchem sim alguns vazios. Mas a letra C errada. Se fosse dessa forma seria fcil gerencial uma rede. Contudo, elas so muito difceis de serem administradas, justamente porque no existe instrumentos amplamente aceitos, nem tantos estudos assim. A letra D errada. Aqui temos uma das possveis solues apontadas pela Snia Fleury: A. necessrio a introduo de uma gerncia social adaptativa para tornar eficazes polticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se desenvolvem em contexto de alta turbulncia poltica e instabilidade de institucional. das A no separao sociais so entre formulao para e o implementao das polticas assim como a introduo de mecanismos monitoramento polticas requisitos desenvolvimento da imprescindvel aprendizagem institucional. A letra E certa. Gabarito: E.

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31.

(ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gesto intergovernamental de

polticas pblicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opo que indica as relaes corretas. Coluna A A1 - Construo conjunta de instrumentos de planejamento, implementao e avaliao e gesto a partir da negociao entre as partes. A2 - Estabelecimento por governos locais de suas prprias bases para atuao a partir de funes delegadas normativamente. A3 - Manuteno do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos padronizados de regulao e avaliao de resultados. A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratgicas, intensificando as relaes de interdependncia entre as partes. Coluna B B1 - Modelo de cima para baixo (top-down) B2 - Modelo de gesto de redes B3 - Modelo de trocas mtuas B4 - Modelo de jurisdio a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2 b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1 c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4 d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2 e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3

Agranoff e McGuire apresentaram quatro modelos empregados na gesto federativa: De cima para baixo (top-down): representa a manuteno do controle da esfera federal sobre as demais execuo no estabelecimento das relaes necessrias implementao e de programas intergovernamentais. Enfatiza o

emprego de normas e instrumentos padronizados desenhados unilateralmente, o monitoramento dos resultados, o domnio das transferncias financeiras e sua regulao centralizada; Trocas mtuas: enfatiza a construo de instrumentos de gesto e o alcance dos objetivos por meio de mtua dependncia entre os atores envolvidos. A base da www.pontodosconcursos.com.br 92

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS gesto consiste em processos de negociao a partir dos vnculos

intergovernamentais construdos pelo sistema federativo, em detrimento da dominao completa da esfera federal. Jurisdio: adota como princpio de gesto o estabelecimento, por governos locais, de bases normativas, das estratgias que e vnculos foram necessrios atribudas no ao adequado de cumprimento funes lhes processo

descentralizao. Para atingir seus objetivos, os gestores locais selecionam e contatam os atores que detm os recursos estratgicos para o desenvolvimento das atividades, programas e projetos considerados essenciais. Embora esse modelo proporcione maior grau de autonomia aos governos locais, as esferas federal e regional ainda impem restries a sua ao, uma vez que ela se destina a cumprir funes delegadas de cima. Quando falamos nas unidades subnacionais trabalhando de forma autnoma, dentro de sua esfera de deciso, falamos do modelo de jurisdio. As competncias esto previstas em lei, na prpria CF88. Associamos A2 com B4. Gesto em rede: a ao dos diversos atores relacionados gesto do sistema intergovernamental se verifica num ambiente onde os atores ou organizaes no tm o poder de determinar as estratgias dos demais. Logo o princpio da gesto consiste em desenvolver vnculos colaborativos intensificando as relaes de interdependncia. A liderana colaborativa. Os atores no sistema federal dependem uns dos outros porque precisam dos recursos alheios para atingir suas metas e objetivos. A interdependncia significa que todos os atores se beneficiam de alguma forma, em virtude de seu interesse comum numa atividade especfica, e que um problema particular s pode ser sanado se os atores envolvidos buscarem sua soluo de forma estratgica e colaborativa. Gabarito: A.

32.

(ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime corretamente caractersticas de

uma estrutura organizacional em rede. a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado. b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho. www.pontodosconcursos.com.br 93

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e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.

Na rede, a organizao um sistema aberto, flexvel. No prevalece a unidade, mas a diferenciao. Prevalece sim o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. A especializao no o critrio de formao das clulas. A letra D traz a estrutura funcional e a E traz a estrutura matricial. Gabarito: C.

6.6
1. C 2. D 3. D 4. C 5. C 6. C

Gabarito
7. E 8. C 9. E 10. E 11. A 12. D 13. E 14. A 15. B 16. B 17. A 18. E 19. A 20. B 21. C 22. C 23. B 24. B 25. C 26. E 27. E 28. D 29. B 30. E 31. A 32. C

6.7

Lista das Questes

6.7.1 Gesto Pblica Empreendedora


1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gesto empreendedora, incorreto afirmar que a administrao fiscal deve: a) coletar tributos visando atender, com maior eficcia, o bem comum. b) adotar princpios de gesto de negcios, como a proatividade e o controle por objetivos e metas. c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a forma de arrecadao. d) submeter seus resultados a avaliaes feitas pela sociedade. e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informaes com o cidado-cliente. www.pontodosconcursos.com.br 94

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 2. (ESAF/AFT/2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao Pblica, implica saber que: a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana. b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

3. (ESAF/AFRFB/2009) No mbito da administrao pblica, o empreendedorismo pressupe a incorporao dos seguintes comportamentos, exceto: a) participao dos cidados nos momentos de tomada de deciso. b) substituio do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus impactos. c) criao de mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas. d) adoo de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaborao de planejamento estratgico, de modo a antever problemas potenciais. e) aumento de ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de servios remunerados.

4. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado: a) Patrimonialista. b) Governana Corporativa. c) Reinventando o Governo. d) Administrao Pblica Societal. e) Ps-Burocrtico.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 5. (CESPE/VRIOS) A respeito da gesto pblica empreendedora, marque com (V) a assertiva verdadeira e com (F) a assertiva falsa e ao final assinale a opo correta. ( ) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo. ( ( ) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras ) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem. atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade. ( ) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes. ( ) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios: tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria hierarquia da administrao pblica. a) V, F, V, F, V b) F, V, V, V, F c) V, F, V, V, F d) V, F, F, V, V e) V, V, F, F, V

6. (CESPE/VRIOS) Qual dos itens abaixo no representa adequadamente um dos princpios do movimento Reinventando o Governo. a) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orados. b) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade. c) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por www.pontodosconcursos.com.br 96

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. d) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. e) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere no apenas a concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.

7. (CESPE/VRIOS) David Osborne e Ted Gaebler publicaram o livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, que a base da teoria da gesto pblica empreendedora. Uma srie de afirmaes a respeito dessa teoria so feitas a seguir: I. A gesto empreendedora preocupa-se com o cidado como cliente, mas no tem como premissa bsica o gerenciamento eficaz dos recursos tributrios coletados. II. A administrao, quando voltada para o interesse dos usurios de seus servios, deve buscar sempre alcanar a eficincia e, ao prioriz-la, dever atender a demanda por seus produtos e servios, ainda que os custos incorridos possam superar os benefcios proporcionados. III. O conceito de empreendedorismo pblico implica uma relao de risco e recompensa anloga de empreendedorismo privado. Em relao a essas afirmaes pode-se dizer que: a) esto todas corretas. b) apenas a I est correta. c) apenas a II est correta. d) apenas a III est correta. e) esto todas incorretas.

6.7.2 Gesto da mudana organizacional


8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Assinale a opo incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao. d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos. e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente.

9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural.

10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II.

12. (FGV/BADESC/2010) Com relao ao processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais. II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais. III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

6.7.3 Gesto por Competncias


13. (ESAF/ANA/2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. www.pontodosconcursos.com.br 99

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.

14. (ESAF/MPOG/2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 15. (ESAF/STN/2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais organizacionais. so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades

16. (ESAF/STN/2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.

17. (ESAF/CGU/2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): www.pontodosconcursos.com.br 101

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.

18. (ESAF/CGU/2004)

De

uma

forma

geral,

as

competncias

gerenciais

so

classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas.

6.7.4 Comunicao na gesto pblica


19. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.

20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) desenvolvimento das

Elemento

bsico a

para

interao

social

relaes

humanas,

comunicao

desempenha

papel

fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. c) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna.

21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.

22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao. II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo. III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II e V. (B) I, III e V. (C) I, II e V. (D) III, IV e V. (E) II, III, IV e V.

23. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta. A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico. B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao esfrica. D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao.

24. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. www.pontodosconcursos.com.br 104

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.

25. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.

26. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao humana, julgue os itens que se seguem. A) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. B) A decodificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor. C) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. D) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. E) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do sociocultural dessas pessoas. nvel

27. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta. ( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal, estadual e municipal. ( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade. ( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica; um direito do cidado em muitos casos. ( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade. www.pontodosconcursos.com.br 105

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre coordenadas pelo Governo Federal. a) V, F, V, V, F b) F, V, F, V, V c) V, V, F, F, F d) V, F, V F, V e) F, F, V, V, F

6.7.5 Gesto de Redes Organizacionais


28. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao, porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem, podemos citar o fato de que as redes: a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa. b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma estrutura burocrtica. c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica. d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver numerosos atores governamentais e privados. e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem mais atores.

29. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.

30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto afirmar que: a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias. b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento interorganizacional. e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica.

31. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gesto intergovernamental de polticas pblicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opo que indica as relaes corretas. Coluna A A1 - Construo conjunta de instrumentos de planejamento, implementao e avaliao e gesto a partir da negociao entre as partes. A2 - Estabelecimento por governos locais de suas prprias bases para atuao a partir de funes delegadas normativamente. A3 - Manuteno do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos padronizados de regulao e avaliao de resultados. A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratgicas, intensificando as relaes de interdependncia entre as partes. Coluna B B1 - Modelo de cima para baixo (top-down) B2 - Modelo de gesto de redes B3 - Modelo de trocas mtuas B4 - Modelo de jurisdio

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2 b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1 c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4 d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2 e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3

32. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime corretamente caractersticas de uma estrutura organizacional em rede. a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado. b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho. e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.

7 Leitura Sugerida
O desafio da gesto das redes de polticas Sonia Maria Fleury Teixeira www.lead.org.br/filemanager/download/375/O_Desafio_da_Gesto_de_Redes_de_Polti cas.pdf

Enap (org.). Gesto por competncias em organizaes de governo. http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=23 11

8 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008. www.pontodosconcursos.com.br 108

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2008. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. Braslia: MH Comunicao, 1997. PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gesto pblica. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2003. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Hall, 2005.

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