Relaes Humanas

Liderana

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2 Edio, atualizao para adaptar a nova editorao do SENAI-SP, 2007. Trabalho elaborado e editorado pela Escola SENAI Gaspar Ricardo Junior, Ncleo de Recursos Humanos. Atualizao: Neide Aparecida Mota

1 Edio Trabalho elaborado e editorado pela Escola SENAI Gaspar Ricardo Junior, Ncleo de Recursos Humanos. Diretor: Coordenao: Elaborao: Editorao: Jocilei Oliveira Antonio Marcos Vincius Leite SENAI-SP SENAI-SP

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Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Escola SENAI Gaspar Ricardo Jnior Praa Roberto Mange, 30 - Santa Roslia. CEP 18090-110 - Sorocaba - SP (0XX15) 3233-5144 (0XX15) 3233-5144 ramais 215 / 219 0800-55-1000 senaisorocaba@sp.senai.br www.sp.senai.br

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Sumrio

Mudana Comunicao Motivao Diferenas Individuais Analise de problemas Trabalho em equipe Referncias

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Mudana

Algo est afetando a todos os seres humanos. Os valores pessoais, empresariais e sociais esto mudando, to rapidamente, como nunca se sonhou pudesse acontecer. O mundo parece despertar para uma nova realidade. Com o progresso avanado e a mdia trazendo novas informaes, as barreiras foram caindo, os muros foram ficando baixos, exigindo assim a liberdade de expresso, os movimentos democrticos foram superando os antidemocrticos. Tudo isso fez com que assistssemos e vivencissemos mudanas extremamente significativas, de forma intensa, com muita rapidez. Apesar de muitas vezes nos assustarmos com essa rapidez e intensidade da mudana, o mundo exige que as assimilemos rapidamente e sem muitos traumas. Fatos que h alguns anos eram considerados inadmissveis, hoje so aceitos com muita naturalidade. comum ouvir-se de pessoas com mais de 60 ou 70 anos, expresses do tipo: No meu tempo isso no era assim. Isto significa que tudo est em constante mudana. Uma das poucas certezas que se tem hoje em dia que as MUDANAS nunca iro parar. Mudana significa, na maioria das vezes, melhorar o que j existe, aprimorar conceitos, evoluir em atitudes/comportamentos, enfim, transformar alguma coisa para proporcionar a ns prprios melhores condies de vida. Como processar mudanas em mim? Considerando que somos seres Mutantes e considerando tambm que mudar para melhor preciso, s nos resta implementar as mudanas em ns mesmos.
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Como pode acontecer isso? Primeiramente vamos fazer uma introspeco (olhar para dentro de ns mesmos) e tentar enxergar Em que, Como, Com quem, Onde, Quando e Por que erramos. A maior alavanca que capaz de provocar Mudanas o prprio desejo ou vontade de mudar. Sem nenhum desses ingredientes no existe Mudanas As dificuldades para transformar teoria em prtica Vamos enumerar aqui as dificuldades ou barreiras que normalmente criamos para efetivar mudanas: Sermos acomodados e nem percebemos que precisamos melhorar; No aceitamos, de forma intransigente, que no precisamos mudar; Acharmos que as crticas s nossas atitudes/comportamento, so exagerados; No entendermos que precisamos realmente mudar a forma como nossos crticos enxergam; Temos dificuldades naturais em modificar atitudes/comportamentos necessrios; Nossos princpios ticos - morais e religiosos; O meio em que vivemos e, Nossa teimosia em mantermos razes com paradigmas/conceitos ultrapassados e no queremos troc-los.

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Comunicao

Comunicao um processo. Para haver comunicao preciso:

Um emissor ou emitente, ou transmissor. Aquele que tem uma idia para passar a outra pessoa.

Um receptor ou destinatrio Aquele que dever receber a idia a ser passada pelo transmissor.

A mensagem a prpria idia a ser passada.

O canal o elemento fsico que permite a passagem da mensagem. Exemplo: o ar levando as ondas sonoras que permitem vocs ouvirem o que estou dizendo; a lousa, o papel onde se escreve o telefone, a TV, o FAX, e outros.

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O contexto a situao onde se enquadra a comunicao. Suponhamos que estou numa quitanda e poca de manga. Se eu pedir manga verde, vou receber a fruta. No entanto, se eu estiver numa alfaiataria e o alfaiate me pedir a manga verde, dificilmente terei dvidas. Deve ser uma manga de camisa ou de um palet. As coisas se complicam se for poca de manga e na cozinha da casa do alfaiate esto mangas de camisa de cor verde e frutas mangas verdes. Se me pedirem a manga verde, tero de esclarecer a que manga se referem, fruta ou tecido, porque o contexto no permite ter certeza do fato.

O cdigo So smbolos que usamos. Aqui, em nosso pas, o cdigo comum a lngua portuguesa. Alm desses itens, necessrio para a comunicao se efetivar, mais um elemento que o retorno, ou feedback, que a retro alimentao.

Mesmo com todos esses componentes, pode haver dificuldades de entendimento da mensagem. Essas dificuldades so chamadas de rudo. O rudo tudo aquilo que impede a comunicao, que deforma o sentido da mensagem. O rudo pode ocorrer em qualquer um dos 7 elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode estar no Emissor: gago, no fala a mesma lngua, fome, com pressa. Receptor: preconceito, fome, surdo. Canal: telefone ruim, barulho na linha, interrupo na linha (se for por telefone), borro na folha (se for por escrito) Mensagem: quando no clara Contexto: mal redigido, confuso, em outro cdigo. Formas de comunicao: Verbal: pode ser oral ou escrita. a comunicao em que a mensagem constituda por palavras escritas ou faladas. No verbal: Sinais (trnsito, fumaa, etc.) Gestos Expresso Facial

aquela em que a mensagem no constituda por palavras.

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Elocuo: Dentre as inmeras causas de problemas de toda ordem encontrados nas empresas, aparece de forma destacada a falta de compreenso do que se diz. Elocuo a maneira, a forma de expressar-se de uma pessoa, e pode-se dizer que sua qualidade (elocuo oral) est condicionada a cinco fatores: Linguagem: conhecimento da lngua, do significado das palavras, da gramtica. O conhecimento da lngua se adquire pelo estudo, pela leitura, assistindo-se a palestras, enfim, aproveitando-se todas as oportunidades para ler e ouvir com ateno, anotando palavras novas, consultando o dicionrio para aprender bem o seu significado e tambm para conhecer sua grafia correta. Dico: clareza na emisso dos vocbulos, das frases e que pode ser subdividida em: Pronunciao: emisso correta do som, da slaba Acentuao: nfase na slaba tnica Articulao: emisso de todas as slabas distintamente no comer slabas destacar bem as slabas. Nuana no tom de voz: que d colorido s idias d fora aquilo que se quer transmitir. Gesto: expresso do rosto, olhar complementos da palavra auxlios de compreenso que devem ser usados moderadamente.

Falhas na comunicao: Ao analisar os problemas que ocorrem por falta de comunicao, verifica-se que a incidncia desses problemas est ligada a determinados elementos do processo. Embora a comunicao seja dinmica e qualquer rudo sempre afete o processo, para facilitar a identificao, algumas falhas so apresentadas a seguir, separadamente: Falhas no transmissor: Dificuldade para falar Dificuldade para escrever Preconceitos Presuno, Vaidade Afobao, falta de reflexo Prolixidade ou, ao contrrio, laconismo Falta de clareza Emotividade, nervosismo Falhas no receptor: Dificuldade de ouvir Dificuldade para ler Falta de ateno Preconceitos Raciocnio lento Emotividade, nervosismo

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Falhas na mensagem: Incompleta, com falta de dados, truncada Confusa, sem clareza, sem objetividade Complexa, de nvel elevado para o receptor Falhas no canal: Inadequado: imprprio mensagem ou ao receptor ou ao transmissor Deficiente: lento, insuficiente

Como fazer comunicaes efetivas Determine o que comunicar Fixe o objetivo Defina os fatos Analise a situao (deve ser dito? Pode ser dito? Convm ser dito?) Considere idias, sentimentos ou necessidades. Estabelea o que vai ser dito

Verifique se tem todos os dados e o objetivo correto Prepare a comunicao Escolha a forma: oral ou escrita Procure ser claro, preciso, conciso Considere quem vai receber a comunicao, os costumes e regulamentos da empresa

Faa o possvel para ser compreendido Comunique:

Escolha o meio mais adequado Entrevista individual Reunio Circular Quadro de avisos Alto-falante Determine o momento oportuno Evite comentrios que antecipem a comunicao

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Verifique os resultados: Como foi recebida a comunicao? Foi compreendida? Surtiu o efeito desejado? Necessita ser repetida ou complementada?

O objetivo foi alcanado?

Como ouvir

Falar importante, principalmente para quem fala. medida que se fala exteriorizam-se conhecimentos acumulados. Ningum consegue falar sobre aquilo que no conhece. Ao falar, no se acrescenta praticamente nada ao patrimnio cultural prprio. Ouvir mais produtivo que falar, em todos os nveis. A pessoa que sabe ouvir mais simptica, conquista o interlocutor e, acima de tudo, acrescenta ao seu patrimnio cultural, a informao que o interlocutor exterioriza. Geralmente ningum se preocupa em ouvir. Ouvir no fcil. Ouvir requer ateno, disposio, atitudes. Para a pessoa que deseja aprender ou que participe de um curso, h momentos para ouvir e momentos para falar. necessrio respeitar esses momentos e estar aptos para exerc-los. Uma pesquisa sobre as comunicaes pessoais de 68 pessoas de ocupaes diferentes demonstrou que, em mdia, 75% das horas que passamos acordados eram gastas em comunicaes verbais. Um dos problemas que impedem que a pessoa seja um bom ouvinte que falamos em geral na razo de 125 palavras por minuto, mas pensamos quatro vezes mais depressa. Isso quer dizer que, em cada minuto que algum fala conosco, ns temos normalmente disponveis cerca de 400 palavras de tempo para pensar. Ouvir muito mais complexo do que escutar. Enquanto que escutar pode ser descrito como um processo neurofisiolgico, ouvir implica um processo intelectual e emocional. a sntese de muitas atividades, incluindo o escutar. Ouvir , de fato, uma percia adquirida atravs de prticas conscientes e inteligentes. No h conexo automtica entre a acuidade de audio e o ato de ouvir. Alguns dos que escutam melhor so os piores ouvintes. Como estamos sempre mais propensos a falar do que a ouvir, habituamo-nos a interromper a qualquer pretexto as pessoas que esto falando. Um dos resultados do hbito de interromper so duas pessoas falando ao mesmo tempo. O efeito grotesco, principalmente quando os dois se convencem de que se faro ouvir se levantarem as vozes. Interromper constitui violao do principal objetivo da comunicao humana na audio: fazer com que o outro fale. Observaes e comentrios podem ser
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guardados at o final da exposio, quando sempre haver tempo para dirimir dvidas. A natureza deu a cada homem dois ouvidos e uma lngua, procurando ensinar que ele deve ouvir mais e falar menos. Seja rpido no ouvir, lento no falar (So Tiago 1,19) Precisamos ouvir para compreender. Nossa resposta depender de compreenso do que ouvimos. Para compreender, precisamos ouvir. A aprendizagem feita, em grande parte atravs do ouvido: ouvindo aprendemos. Ouvir difcil. Devemos esquecer a nossa importante personalidade para dedicar ateno personalidade alheia. E mais: devemos fazer isso de corpo e alma. Ouvir bem mais que simples processo: uma atitude voluntria e consciente. Vivemos imersos em cogitaes pessoais. No possvel permanecer cinco segundos sem pensar em ns, pois tudo quanto pensamos em termos de ns. Ouvir renunciar. a mais alta forma de altrusmo, em tudo quanto essa palavra signifique de amor e ateno ao prximo. Talvez por esta razo, a maioria das pessoas ouve to mal, ou simplesmente no ouve. Ouvir um ato voluntrio e consciente. A pessoa ouve porque quer ouvir e no ouve porque no quer ouvir. O pior cego o que no quer ver. O pior surdo o que no quer ouvir. Funciona um seletor no aparelho digestivo. Podemos, vontade, desligar o receptor, embora continuemos dando a impresso de ouvir graas ao funcionamento preciso de seletor, sempre capazes de expresses faciais coincidentes com a s palavras que no ouvimos. O preconceito um dos pilotos automticos desse estranho aparelho. Aferramo-nos s nossas idias e se o orador diz alguma coisa capaz de perturb-las, funciona o seletor, despertando-nos antagonismo. Passamos a raciocinar contra o orador e deixamos de ouvir. Se o orador diz alguma coisa com a qual estamos de acordo, o seletor nos desperta uma alegria ntima, que nos leva a murmurar: isso a!, e emocionados, deixamos de ouvir. Antagonismo apaixonado impossibilita a audio. A concordncia tambm. A maior dificuldade, na audio, est em nos comportarmos objetivamente. Ouvimos melhor sempre que precisamos compreender um assunto de interesse, sempre que nossa curiosidade for despertada ou algum se referir a qualquer assunto que nos afete pessoalmente. O ato de ouvir exige, de que ouve associar-se a quem fala. necessrio empenho de quem fala para fazer-se compreendido e de quem ouve, para compreender. O aluno faz uma pergunta. O professor responde. Para certificar-se de ter sido compreendido, interroga o aluno. Este incapaz de reproduzir o que lho foi explicado. O professor admite duas hipteses: ou no explicou direito ou o aluno no compreendeu. H uma terceira e mais provvel hiptese: o aluno no ouviu. Se usssemos melhor nossa audio muitos problemas de sala de aula, de nosso relacionamento social, no teriam razo de existir. Saber ouvir e o mesmo que pagar bons dividendos. O bom ouvinte to raro, que adquire prestgio capaz de influenciar pessoas e mover acontecimentos. Ouvir freqentemente mais persuasivo do que falar. Basta meditar um pouco para se entender a fora que emana do fato de ouvir bem. um fato o nosso apego s pessoas que nos ouvem, tanto mais profundo quanto mais carinhosamente somos ouvidos.
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Qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade para ouvir. Ouvir uma tcnica mental que pode ser aperfeioada em treinamento e prtica. Para professores alunos um progresso na arte de ouvir significa maior rendimento sob todos os aspectos. O ouvinte atento pode contar com diversas vantagens: dispe de melhor informao, economiza tempo, permite assegurar-se de como a sua mensagem est sendo recebida, estimula o interlocutor a falar, previne mal entendidos ... O primeiro dos mandamentos do ouvinte atento Pare de falar, pois quem fala no ouve. Os maus ouvintes raramente do a devida oportunidade a uma assunto ou pessoa que o expe, ao cabo de poucas frases declaram, intimamente, que o assunto pobre e pronto, s lhe prestam uma ateno passiva. Os bons ouvintes procuram encontrar alguma coisa interessante no que est sendo dito alguma coisa que possa ser aproveitada: Que est ele dizendo que eu preciso saber? Ser realmente uma idia prtica? Estar ele contando alguma coisa nova? Perguntas como estas nos mantm no caminho certo e contribuem para aguar a nossa capacidade de ouvir.

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Motivao

O ser humano um maravilhoso organismo capaz de perceber eventos formular juzos complexos, recordar informaes, resolver problemas e pr um plano em ao. Contudo, esse intrincado aparelho pode ser usado para uma diversidade de fins tanto para planejar uma guerra, como para explorar o espao exterior, para humilhar outra pessoa ou confortar os enfermos, obter o reconhecimento, o domnio ou a amizade. Os usos que uma pessoa der s suas capacidades humanas dependem da sua motivao seus desejos, anseios, carncias, necessidades, ambies, apetites, amores, dios e medos.

Podemos dizer que motivao a busca do homem para satisfazer suas necessidades. a fora que impulsiona o homem para atingir seus objetivos, sejam eles de sobrevivncia ou de realizao. Um motivo um fator interno que d incio, dirige e integra o comportamento de uma pessoa. No diretamente observado, mas inferido do seu comportamento ou, simplesmente, parte-se do princpio de que existe a fim de explicar-se o seu comportamento. Um motivo divide-se, usualmente, em dois importantes componentes. Primeiro, o termo impulso refere-se ao processo interno que incita uma pessoa ao. O impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo pela temperatura, por exemplo mas o impulso propriamente dito, interno. Segundo, um motivo termina ao ser atingido um objetivo ou obtida uma recompensa. O objetivo ou recompensa revestir-se-o de certo efeito redutor ou saciar sobre o incitamento interno, pelo que, depois de alcanar um objetivo ou ser suficientemente recompensado, o motivo deixa de orientar o comportamento por um perodo de tempo. Uma pessoa motivada, em qualquer momento, por uma variedade de fatores internos e externos. A fora de cada motivo e o padro de motivos influi na maneira como vemos o mundo, nas coisas em que pensamos e nas aes em que nos empenhamos.
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Uma das primeiras teorias que surgiram na tentativa de entender o comportamento humano, foi sugerida por Abraham Maslow, em 1948, que prope um tipo de classificao ou hierarquia das necessidades humanas. Necessidades Fisiolgicas:
Trata-se do nvel mais bsico na hierarquia das necessidades. Em geral, corresponde a motivos primrios, naturais ou no aprendidos, que so indispensveis a sobrevivncia humana, tais como alimentao, descanso, proteo contra o frio e calor e necessidades sexuais. Necessidades de Segurana: Refere-se necessidade de proteo contra os perigos e ameaas, privaes, doenas, instabilidade no emprego. Necessidades Sociais: Relacionam-se com as necessidades de afeto e afiliao, manifestadas atravs de associaes com outras pessoas ou grupos. So prprias da natureza do homem. Necessidades de Auto-Estima: Diz respeito s necessidades de auto-estima e auto-respeito, de estimar e respeitar outras pessoas e de fazer-se estimar e respeitar por outras pessoas.

Necessidades de Auto-Realizao: Representa a culminao das necessidades humanas em todos os nveis. o pleno desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa, inclusive da oportunidade de usar o pensamento criativo.

O prprio Maslow admitiu que as necessidades nem sempre ocorrem na ordem sugerida anteriormente, ou nem sempre existem distines perfeitamente ntidas entre os vrios nveis. necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Como complemento, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente um mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procurar diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito como e por que o indivduo age. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao.

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Planejamento Planejar significa definir metas, utilizando dados obtidos por pesquisas ou consultas, para que possamos prever e integrar todos os elementos pertinentes a um problema e atingir o objetivo desejado. A partir do planejamento, teremos um projeto ou um plano segundo os critrios de qualidade, custo e prazo. No caso do projeto de um canteiro, sua execuo requer condies fsicas para o desenvolvimento das atividades planejadas. Passos para um planejamento eficaz Recomenda-se o uso do mtodo dos 5w e 1H, que consta de seis perguntas a serem respondidas, para que possamos alcanar nosso objetivo com mais segurana, menos esforos e, portanto com qualidade. O que (what)? Que materiais utilizar? Quais as especificaes a serem seguidas? Quais so os equipamentos? O que envolve o servio? Quais so as condies anteriores? Quais sos as condies de entrega? Quais so as condies de exposies? Quais so as condies para interrupes? Onde (where)? Onde ser feito o servio? Onde esto os materiais? Onde armazen-los? Onde guardar os equipamentos? Quando ( when)? Quando iniciar o servio? Quando verificar? Qual o prazo de execuo? Quando interromper o servio?

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Quem (who)? Quem deve fazer o servio? Quem deve verificar? Por que (why)? Porque se deve verificar o servio? Quais so os riscos da falta de controle? Como (how)? Como executar o servio? Como verific-lo? Quanto custa (how much)? Quanto vai custar? As respostas s seis perguntas, o planejamento dever prever, tambm, um sistema de controle e avaliao para acompanhamento da realizao de trabalho, e no esquea que o planejamento flexvel e pode ser alterado conforme as necessidades que sero averiguadas durante o processo (prtica x teoria).

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Diferenas Individuais

As diferenas individuais so marcas caractersticas dos seres humanos, a comear pelos aspectos fsicos. Alm dos traos determinantes dos diversos tipos e raas o ser humano talvez o ser vivo que mais se diferencia um do outro. Outros aspectos que marcam as diferenas individuais so os culturais e os de personalidade. Os aspectos culturais esto ligados basicamente ao meio/origem de cada pessoa; origens essas ligadas educao, religio, costumes, descendncia, hbitos regionais, valores, crenas, etc., moldam as pessoas, determinando-lhes as atitudes. Esses aspectos culturais, apesar de determinarem atitudes diferenciais, podem ser modificados para melhor ou para pior. A presso do grupo faz com que o indivduo culturalmente diferente se adapte realidade. Os aspectos da personalidade so prprios dos indivduos. Embora tenham influncia do meio onde vivem os indivduos norteiam suas atitudes e comportamentos pela personalidade que possuem. Pode-se dizer que a Personalidade a maneira prpria que cada pessoa tem de pensar, refletir, agir e reagir em face de diferentes estmulos e situaes do meio social. Para isso, importante: Conhecer a si mesmo Conhecer as pessoas com quem convive Compreender os prprios sentimentos Compreender os sentimentos das pessoas prximas Entender seus preconceitos Entender o relacionamento entre as pessoas

Percepo Se voc olhar pela sala e perguntar a si mesmo o que que v, sua resposta ser, provavelmente: uma sala cheia de pessoas e coisas. Voc pode escolher pessoas ou coisas especficas, em vez de fazer essa afirmao geral, mas pouco provvel que voc diga que viu um mosaico de luz e sombra. A percepo est orientada para coisas, e no para as qualidades sensoriais que descrevem coisas. As qualidades sensoriais isoladas (brancura, vermelhido) podem ser percebidas como as qualidades dos objetos. Voc v as flores amarelas, o travesseiro macio ou o aquecedor quente, mas no a amarelo, a maciez ou a quentura. Percepo a nossa maneira de interpretar a realidade que nos cerca. Fisicamente ns percebemos o mundo ao nosso redor pelos cinco sentidos: o tato, o paladar, o olfato, a viso e a audio.

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Liderana Segundo o dicionrio Aurlio Liderana a funo de lder. Forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Ainda segundo o dicionrio Aurlio Lder o indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias. A Liderana um fenmeno social, acontece nos Grupos, no apenas de seres humanos, mas, inclusive no agrupamento animais. Um homem sozinho, ou um animal sozinho, no pode ser lder. Falta-lhe o essencial em que se destacar e sobre quem exercer influncia.

Evoluo da liderana: Assim com quase tudo no mundo, a Liderana tambm passou por um processo evolutivo, e importante conhecermos o seu histrico, que comea na Antigidade, antes mesmo de Cristo.

Patriarcal: este era um estilo de liderana pelo qual Moiss guiava os seus seguidores para um determinado objetivo, que era encontrar a terra prometida; mais do que um lder, ele era visto como um pai que os protegia de tudo. Renascena: neste estilo, o indivduo era visto como uma pea no tabuleiro de xadrez, que poderia ser manipulado a qualquer momento, independentemente de sua vontade; logo o lder possua total e irrestrito poder. Modernidade: nasce um novo conceito de liderana baseado na administrao participativa, onde o papel do lder MOTIVAR os indivduos a alcanar determinado objetivo no mais manipulando - os, mas SENDO E FAZENDO com que se sintam parte integrante de uma equipe onde a participao de cada um fundamental para atingir com sucesso os objetivos propostos. Atualmente liderana um meio de focar e motivar um grupo para que alcancem seus objetivos. Um lder deve dar sustentao a um grupo e de tal forma ser flexvel para permitir mudanas de rota, quando necessrias, e deve estar sempre alguns passos frente de seu grupo, mas no to distante que o grupo no possa entend-lo ou alcan-lo.

Estilos de liderana: AUTOCRTICO: estilo do lder impositivo; mito da Superioridade Inata, onde as pessoas pensam que a liderana um Dom. Porm esse mito falso, pois a liderana uma Habilidade que pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. Nesse tipo de liderana, os subordinados apenas cumprem ordens emanadas de cima. Os lderes autocrticos tm opinies fortes e comportamento militar, do tipo: Sou pago para pensar e voc pago para trabalhar. Caractersticas: 22 As atividades so ditadas passo a passo. Aps o trmino de uma tarefa, o colaborador no sabe o que ter que fazer; O lder procura manter-se distante do grupo; O lder no confia em sua equipe de trabalho; O lder amedronta sua equipe; O lder manda, d ordens aos subordinados; Pune severamente os subordinados que no cumprem suas ordens;
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Faz com que o trabalho se torne um fardo aborrecido s pessoas; Sua presena indispensvel para que o trabalho se desenvolva, pois no deixa as pessoas saberem o que devem fazer;

A pessoa que utiliza desse tipo de liderana poder observar em sua equipe de trabalho muita tenso e frustrao por atitudes tais como, insistncia em fazer coisas proibidas, sadas fora do horrio, atrasos e faltas freqentes, os subordinados fingem no ouvir o lder ou ento, atitudes de submisso ou apatia. O grupo dificilmente ri ou brinca e as iniciativas das pessoas esto ausentes.

Democrtico: Fundamento da Administrao participativa. Esse estilo de liderana aparece quando os subordinados no apenas cumprem ordens, mas tambm participam do processo decisrio, dando ao superior contribuio para que tais decises sejam as melhores possveis. Os lderes democrticos se vm e a seus subordinados como uma equipe. Somos pagos para pensar e trabalhar juntos. Caractersticas: O lder confia em sua equipe de trabalho; O lder tem objetivos claros e so conhecidos pela equipe; Conhece os objetivos individuais de seus subordinados e os incentiva a atingilos; Possui objetividade em seus elogios e nas crticas; Baseia-se na cooperao grupal para alcanar os resultados esperados; Entusiasma e orienta a equipe; Faz com que as tarefas se tornem interessantes Procura ser acima de tudo um membro do grupo

A pessoa que se utiliza desse estilo de liderana faz com que a equipe de trabalho seja cordial e amistosa, estabelece um clima de confiana mtua e cooperao. Laissez-faire: o trabalho da equipe progride ao acaso, repleto de autos e baixos. Caractersticas: O lder oferece completa liberdade equipe; O lder fornece material equipe, mas s d instrues ou esclarecimentos a quem pedir; No toma parte nas discusses do grupo sobre o trabalho; No participa do desenvolvimento das tarefas; No faz comentrios sobre as realizaes do grupo (crticas ou elogios); No cobra servio dos subordinados. Se o trabalho est atrasado, ele sempre arranja uma desculpa; No mostra preocupao com os resultados do trabalho da equipe. Sob esse tipo de liderana, embora a atividades das pessoas parea intenso, o resultado jamais chega a ser satisfatrio. A equipe perde tempo considervel em discusses causadas sempre por motivos pessoais. Desenvolve-se no grupo o individualismo agressivo (cada um por si), embora esse tipo de lder desperte a simpatia da maior parte do grupo. Estilo situacional: O estilo ideal de liderana o chamado Estilo situacional, onde o lder precisa compreender os princpios, requisitos ou funes da liderana, ou seja, o lder no se prender a um nico estilo de liderana, sero usados todos os estilos conforme o momento e as caractersticas individuais dos componentes de sua equipe.
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Na prtica, em um dia de trabalho, o lder poder empregar os trs estilos de liderana: autocrata, democrata ou livre, sempre levando em considerao o nvel de maturidade dos membros da equipe e as circunstncias. Ao mandar, o lder autocrata; ao consultar, ele democrata e ao sugerir, ele liberal. O grande sucesso saber qual estilo empregar e com quem.

As caractersticas essenciais da superviso relativas liderana so: Entendimento da misso e objetivos empresariais Capacidade de planejamento Competncia tcnica Bom relacionamento interpessoal Capacidade para comunicao Criatividade Inteligncia Emocional Liderana Situacional Delegao Efetiva Capacidade para tomada de decises Viso holstica Saber organizar a si mesmo e a sua equipe Saber mapear e controlar as situaes de trabalho Conhecimento de sua equipe de trabalho Capacidade para treinar sua equipe Confiana Disciplina

Sendo que dentro destas caractersticas existem algumas que merecem destaque, como por exemplo: Conhecimento de sua equipe de trabalho: O lder deve conhecer seus funcionrios, individual e coletivamente. Saber o que se pode esperar de cada um, bem como a reao de todos em circunstncias especiais, favorveis e desfavorveis. Capacidade para treinar sua equipe: Um grupo de trabalho deve estar bem treinado. No se pode esperar um rendimento eficaz e efetivo de funcionrios incertos das suas funes, sem habilidade para produzir cada um por si ou conjuntamente. Confiana: Uma condio de grande importncia o grau de confiana que os funcionrios depositam no seu superior. A expectativa de que o comportamento de seu superior em relao ao seu subordinado seja leal e justa far com que estes trabalhem de forma mais tranqila dando o melhor de si. Disciplina: A disciplina cria o equilbrio entre os impulsos instintivos da natureza humana e as necessidades sociais.

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Analise de problemas e tomada de decises

Quando surgem problemas, o lder necessita corrigi-los rpida e corretamente. Na soluo do problema podem-se usar diversos procedimentos. A primeira providncia perguntar-se: o que se pretende atingir diante da situao? Qual o objetivo? Respondida essa questo, podem ser adotados os procedimentos a seguir. Obtenha os fatos Observe as normas operacionais envolvidas no problema; Converse com as pessoas envolvidas no problema; Considere a necessidade de auxlio. Pondere e decida Agrupe os fatos, procurando a causa do problema; Faa uma anlise de todas as possibilidades de correo; Observe se elas no contrariam as normas operacionais ou regulamentos da empresa (no esquea o fator de segurana); Avalie, preventivamente, os resultados das possveis solues. Tome decises Escolha a medida mais favorvel; Considere a necessidade de comunicar o fato ao seu superior imediato; Coloque a medida em prtica. Avalie os resultados Verifique se o problema foi corrigido, mediante observao direta; Compare os resultados pelo servio apresentado; Agradece a colaborao recebida.

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Agora que voc completou o teste, faa a contagem dos pontos e verifique seu desempenho de acordo com a avaliao correspondente. Seja qual for o ndice obtido, importante observar que sempre h o que desenvolver e aprimorar quando o assunto Administrao de Tempo. Identifique seus pontos negativos e reflita como aperfeioar suas habilidades. Tabela de pontuao 32 - 64 65 95 96 128 Aprenda a usar seu tempo com eficincia e reduza as horas gastas com atividades improdutivas. Voc tem habilidades para administrar o tempo, mas pode melhorlas. Voc usa seu tempo de modo eficiente. Busque modos de aperfeioar ainda mais suas prticas.

Como administrar o tempo seu guia de estratgia pessoal / Publifolha

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Trabalho em equipe

As equipes fazem parte da vida das empresas. Historicamente, o trabalho coletivo ganhou fora na ltima metade do sculo 20. Em decorrncia da Segunda Guerra Mundial, as pessoas comearam a se preocupar mais com o esprito democrtico, diz Fela Moscovici, consultora e mestre em psicologia social. Foi nas dcadas de 50 e 60 que comearam a pipocar os primeiros conceitos de liderana participativa. O psiclogo Kurt Lewin, que desenvolveu pesquisas importante no campo da psicologia social, definiu trs tipos de liderana: democrtica ou participativa, autocrtica e anrquica. Nesta ltima o lder no atua, criando uma falsa idia de que h democracia. Se fssemos situar o trabalho em equipe no processo evolutivo profissional, teramos primeiro o indivduo; depois, o grupo; e , na ponta, a equipe. A mxima de que duas cabeas pensam melhor do que uma verdadeira desde os primrdios da humanidade. Alm da eficincia, a afetividade que aparece no grupo tambm precisa ser levada em conta. O ser humano se relaciona com outros basicamente em dois nveis: no cognitivo e no scio emocional. Nesse sentido, a experincia de trabalhar em equipe muito rica, pois propicia as duas vivncias. Acontece que um grupo no se torna uma equipe naturalmente, por decurso de prazo. preciso muito esforo e dedicao. Um time um time quando passou do estgio em que busca apenas de resultados financeiros. Existe a preocupao real com o bem-estar das pessoas. Em equipe deve haver sinergia, e isso muito mais que a soma dos esforos individuais. Grupo ou equipe? Era uma vez trs lavradores que trabalhavam juntos. Cada um tinha uma funo: o primeiro era encarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles; a tarefa do terceiro era ir tapando os buracos que j tinham sementes. Certo dia, o primeiro e o terceiro lavradores estavam trabalhando. Um homem que passava pelo local viu os dois e perguntou: Mas o que que vocs esto fazendo?
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Eles responderam: Estamos plantando sementes. O homem, ento comentou: Mas que sementes?!! Vocs no repararam que o encarregado de jog-las no veio trabalhar? Numa linha de produo, as pessoas trabalham em grupo, mas no em equipe. O trabalho que elas fazem, na verdade, individual, s que realizado lado a lado. Nesse sistema cada um se preocupa em fazer o seu trabalho. O trabalho em equipe pressupe que os membros do time saibam o que os outros esto fazendo e, dependendo do caso, possam at substituir o colega. Embora grupos e equipes sejam compostos de indivduos trabalhando em nome de objetivos comuns, os times tendem a desenvolver uma meta coletiva que vai alm daquela que a organizao determinou para eles. Veja as competncias cognitivas que so importantes para melhor desenvolvimento das equipes: Limites precisos Todos sabem quem pertence ou no ao time. Da mesma maneira, a equipe reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional. Objetivos comuns As metas dizem respeito equipe, e todos reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cumprimento. Papis diferenciados Cada membro do time deve dar sua contribuio individual equipe. Autonomia A liberdade para realizar o trabalho uma marca registrada das equipes. Dependncia dos recursos externos Os membros da equipe sabem que dependem de outras equipes ou indivduos para conseguir informaes, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo o que possa ajud-los a cumprir seus objetivos. Responsabilidade coletiva Recompensas e feedback so uma constante, principalmente para o time como um todo. O Grande sucesso de um Lder est em utilizar determinado estilo de liderana conforme o nvel de maturidade de cada membro da equipe

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Referncia bibliogrfica

Revista Voc S/A edio de Jun. 2003 JRW Penteado - Tcnicas de Chefia e Liderana MATOS Francisco Gomes Gerncia Participativa Edio Livros Tcnicos e Cientficos

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