Modelos de Maturidade

Disponvel em
http://www.anpad.org.br/rac

RAC, Curitiba, v. 13, n. 2, art. 4,
p. 228-246, Abr./Jun. 2009

Os Modelos Multiestgios de Maturidade: um Breve Relato de sua Os Modelos Multiestgios de Maturidade: um Breve Relato de sua Os Modelos Multiestgios de Maturidade: um Breve Relato de sua Os Modelos Multiestgios de Maturidade: um Breve Relato de sua
Histria, sua Difuso e sua Aplicao na Gesto de Pessoas por Histria, sua Difuso e sua Aplicao na Gesto de Pessoas por Histria, sua Difuso e sua Aplicao na Gesto de Pessoas por Histria, sua Difuso e sua Aplicao na Gesto de Pessoas por
meio do meio do meio do meio do People Capability Maturity Model People Capability Maturity Model People Capability Maturity Model People Capability Maturity Model (P (P (P (P- -- -CMM) CMM) CMM) CMM)

The Matu The Matu The Matu The Maturity Multi rity Multi rity Multi rity Multi- -- -Level Models: a Brief Report of its History, Dissemination and Level Models: a Brief Report of its History, Dissemination and Level Models: a Brief Report of its History, Dissemination and Level Models: a Brief Report of its History, Dissemination and
Application on People Management by People Capability Maturity Model (P Application on People Management by People Capability Maturity Model (P Application on People Management by People Capability Maturity Model (P Application on People Management by People Capability Maturity Model (P- -- -CMM) CMM) CMM) CMM)

Victor Natanael Schwetter Silveira *
Mestre em Administrao pela UFMG.
Professor na FNH, Belo Horizonte/MG, Brasil.

* Endereo: Victor Natanael Schwetter Silveira
Rua Curitiba, 832, sala 1105, Centro, Belo Horizonte/MG, 30170-120. E-mail: victornss@uai.com.br

Copyright 2009 RAC. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido
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Os Modelos Multiestgios de Maturidade: um Breve Relato de sua Histria, sua Difuso e sua
Aplicao na Gesto de Pessoas atravs do People Capability Maturity Model (P-CMM)

RAC, Curitiba, v. 13, n. 2, art. 4, p. 228-246, Abr./Jun. 2009 www.anpad.org.br/rac
229
R RR RESUMO ESUMO ESUMO ESUMO

O objetivo deste artigo terico discutir o desenvolvimento e a aplicao de modelos multiestgios de
maturidade nas organizaes e, em particular, o modelo de maturidade People Capability Maturity Model ou P-
CMM (Curtis, Hefley, & Miller, 1995, 2002), uma metodologia inovadora que busca mensurar o nvel de
maturidade em gesto de pessoas nas organizaes. A partir de um esforo de pesquisa bibliogrfica do tema, o
artigo, de carter terico e exploratrio, recupera o desenvolvimento histrico recente dos modelos de
maturidade e apresenta suas principais contribuies. Inicialmente so apresentados os fundamentos tericos dos
modelos baseados em estgios. Em seguida discute-se a difuso desses modelos na rea organizacional.
Finalmente, apresenta-se o modelo P-CMM e discute-se sua metodologia e aplicao. Observa-se que o P-CMM
promove um diagnstico e uma orientao dos processos organizacionais, mensurando a progresso dos estgios
de maturidade, orientando, em cada estgio, as prticas consistentes para desenvolver, organizar e gerar a
melhoria contnua na gesto das pessoas.

Palavras-chave: modelos multiestgio; modelos de maturidade; melhoria contnua; P-CMM; gesto de pessoas.

A AA ABSTRACT BSTRACT BSTRACT BSTRACT

The aim of this theoretical article is to discuss the development and application of maturity multilevels models
on people management in organizations, specifically, the People Capability Maturity Model or P-CMM (Curtis,
Hefley, & Miller, 1995, 2002), an innovating methodology to measure the maturity level on people management
in organizations. Starting from a bibliographic research effort about this subject, the article, featured on a
theoretical and explorative approach, recovers recent historical development of maturity models and shows its
main contributions. Initially, the multilevel models theoretical bases are introduced. On sequence, the
dissemination of these models on organizational field is overviewed. Finally, the People Capability Maturity
Model is introduced and its methods and application are examined. In conclusion, it is evidenced that the P-
CMM can provide a diagnostic view and an organizational processes orientation, measuring the maturity level
advance and providing, at each level, the best practices to develop, organize and to stimulate the continuous
improvement on people management.

Key words: multilevel models; maturity models; P-CMM; continuous improvement; people management.
Victor Natanael Schwetter Silveira
230
I II INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO

Os estudos sobre o desenvolvimento e crescimento das organizaes geraram teorias que buscaram
compreender a dinmica do amadurecimento das empresas ao longo do tempo, tentando identificar
padres mais ou menos previsveis acerca das mudanas presentes e futuras no comportamento e na
estrutura organizacional. Dentre essas teorias surgiram abordagens que tentaram identificar aspectos-
chave em cada momento histrico das empresas e, a partir da, organizaram descries e agrupamentos
de caractersticas que pudessem responder antecipadamente s possveis mudanas a serem
enfrentadas ao longo da existncia organizacional, balizando eficazmente a ao gerencial.
Diante da perspectiva de compreender o comportamento organizacional no decorrer de sua
existncia, foram desenvolvidos os modelos baseados em estgios sucessivos de evoluo aplicados s
organizaes. Tais modelos partiram do conceito fundamental de maturidade, que se refere ao
desenvolvimento completo ou condio perfeita de algum processo ou atividade (Urdang & Flexner,
1968). A maturidade conota, assim, o entendimento sobre os motivos pelos quais o sucesso
organizacional alcanado, assim como os caminhos para corrigir ou prevenir problemas que
poderiam impedir a melhoria dos processos em uma perspectiva longitudinal e incremental.
A premissa geral que embasa os modelos de estgios de maturidade aplicados s organizaes a de
que os processos de trabalho podem ser estruturados pelas empresas a partir de estgios ou nveis de
evoluo, sendo claramente definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo.
Alm do mais, os modelos de maturidade utilizam o conceito de nvel de maturidade. Este se refere
medida de efetividade ou capacidade em qualquer processo especfico, sendo descrito em termos
de nveis de desempenho total ou capacidade mxima naquele processo. Assim, o nvel de maturidade
relaciona-se ao nvel de capacidade organizacional obtido a partir da transformao e evoluo de um
ou mais domnios de processos em certa organizao (Curtis, Hefley, & Miller, 1995).
Atualmente, diante da necessidade de as empresas criarem processos organizacionais e dentre
eles os processos de gesto de pessoas capazes de gerar competitividade, aumento de qualidade,
reduo de custos e alinhamento estratgico, ocorreu a difuso e expanso dos modelos baseados em
estgios de maturidade em vrias reas organizacionais.
No campo da gesto de pessoas um modelo baseado em estgios de maturidade, que vem ganhando
espao e notoriedade, o People Capability Maturity Model ou P-CMM (Curtis et al., 1995, 2002).
Trata-se de um modelo multiestgio que tem por objetivo orientar, planejar e mensurar a efetiva
aplicao das pessoas nas organizaes. O P-CMM teve sua origem terica em conceitos e prticas
advindos de reas como a qualidade total, as melhores prticas de gesto de pessoas, o
desenvolvimento de competncias e a aprendizagem organizacional.
Neste artigo terico busca-se, inicialmente, apresentar os fundamentos e difuso dos modelos
baseados em estgios. Em seguida, so brevemente discutidos os modelos baseados em estgios
desenvolvidos para compreender os ciclos de vida das empresas, os processos de melhoria contnua,
assim como os modelos de gerenciar projetos de empresas de tecnologia de informao. Depois,
abordada a expanso dos modelos baseados em estgios no incio do sculo XXI, apresentando-se, na
seqncia, os modelos baseados em estgios de maturidade e a gesto de pessoas e, em especial, o
modelo multiestgio de maturidade People Capability Maturity Model [P-CMM], que ser discutido
com maior profundidade.


231

F FF FUNDAMENTOS DOS UNDAMENTOS DOS UNDAMENTOS DOS UNDAMENTOS DOS M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS STGIOS STGIOS STGIOS

Os estudos sobre desenvolvimento por meio de estgios mostram-se relevantes por fornecerem uma
base para a formulao de teorias em vrias reas do conhecimento, trazendo em seus pressupostos as
noes de desenvolvimento, crescimento ou evoluo. Observa-se, entretanto, que os conceitos de
desenvolvimento, crescimento e evoluo no so meros sinnimos, ainda que guardem estreita
relao entre si, como bem aponta Laszlo (2003). Segundo o autor, o desenvolvimento refere-se a
uma melhoria nas condies gerais ou qualidade de um aspecto ou elemento, a partir de objetivos
considerados desejveis, fornecendo estados mais ou menos subjetivos e relativos sobre o que ou no
desenvolvido. O crescimento refere-se a um aumento no tamanho ou quantidade de um dado aspecto
ou elemento, a partir de medidas baseadas em unidades definveis de tamanho ou escala. J a evoluo
refere-se a um processo de mudana direcional que impulsiona uma tendncia no sentido de aumentar
a complexidade estrutural e a simplicidade funcional, produzindo modos de operao mais eficientes,
ajustados e com dinmica mais harmoniosa (Laszlo, 2003).
Buscando gerar diretrizes formais para uma teoria dos modelos de estgios, Kuznets (1965) afirmou
que os modelos baseados em estgios pressupem que os elementos nos sistemas empresariais
evoluem por meio de padres de estgios distintos, que se sucedem em determinados perodos de
tempo e podem ser objetivamente descritos.
Segundo Kuznets (1965), os modelos baseados em estgios devem obedecer a, pelo menos, duas
condies fundamentais: (1) as caractersticas de cada estgio devem ser distintas e empiricamente
testveis; (2) o relacionamento analtico de cada estgio, com seu predecessor ou sucessor, deve ser
bem definido, possibilitando identificar os processos que impulsionam o elemento de um estgio para
outro.
Depreendem-se das diretrizes de Kuznets duas caractersticas-chave na formulao da teoria de
estgios: (1) a exigncia de identificao clara dos elementos e (2) a concepo de que seu
crescimento se d por meio de um continuum de tempo. Em relao primeira caracterstica, observa-
se que o aspecto principal em relao a um determinado elemento que ele deve partir de um status
genrico para um campo particular e, ao mesmo tempo, o elemento pode ser especificado por um
conjunto de atributos. Quanto segunda caracterstica-chave, trata-se de um aspecto do elemento que
muda tanto quanto seus atributos se expandem ou se contraem em nmero e natureza.
Assim, torna-se relevante, ao se considerar uma teoria de estgios, identificar as variveis que se
organizam para gerar determinada configurao em cada nvel e, alm do mais, identificar os aspectos
e caractersticas que sinalizam a mudana de um estgio para outro no decorrer do tempo.
Avanando na descrio formal das diretrizes para os modelos baseados em estgios, Lavoie e
Culbert (1978) afirmaram que esses modelos devem atender aos seguintes requisitos: a) devem ser
seqenciais em sua natureza; b) devem ocorrer como progresso hierrquica que no facilmente
reversvel; e c) devem envolver ampla gama de atividades e, tambm, a maior parte da estrutura
organizacional.
Dessa forma, os modelos baseados em estgios se estruturam com base em processo evolutivo
marcado por fases distintas que se encadeiam de forma crescente e, uma vez atingido um estgio de
desenvolvimento superior, torna-se menos provvel o seu retrocesso ao estgio predecessor. Alm do
mais, a mudana evolutiva produzida pela escalada dos estgios afeta integralmente o organismo ou
estrutura, alterando qualitativamente sua configurao e suas caractersticas.
Ainda assim, cabe ressaltar que os modelos baseados em estgios no obedecem a um darwinismo
social rgido, em que a evoluo da organizao acontece invariavelmente no sentido positivo e
crescente, podendo ocorrer, em funo de diversos fatores externos ou internos organizao,
232
involues e retornos a estgios anteriores de maturidade, produzindo retrocessos no decorrer da
sucesso dos estgios evolutivos.

D DD DIFUSO DOS IFUSO DOS IFUSO DOS IFUSO DOS M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS STGIOS STGIOS STGIOS

A partir do final da dcada de 1960 e incio da dcada de 1970, comearam a se difundir modelos
baseados em estgios, sendo aplicados ao campo de estudo das organizaes e a outras reas do
conhecimento (Smith, Mitchell, & Summer, 1985).
No campo do comportamento organizacional um dos primeiros autores a abordar modelos baseados
em nveis evolutivos foi Kohlberg (1969). Esse autor desenvolveu um modelo para descrever o
desenvolvimento moral dos indivduos, definindo nveis crescentes do processo de aquisio da
conscincia moral. Em sua abordagem considerou o julgamento moral como a maneira pela qual uma
pessoa resolve dilemas e toma decises, valendo-se de um fundamento tico.
De acordo com Kohlberg (1969), os estgios de maturidade moral representam esquemas cognitivos
qualitativamente diferenciveis, seqenciais, integrados hierarquicamente e considerados universais. O
indivduo teria de passar seqencialmente pelos distintos nveis, integrando as estruturas prvias de
pensamento num sistema mais complexo e com maior capacidade para lidar com aspectos abstratos e
conceituais. Para sistematizar esses aspectos distintos, o autor descreveu trs nveis de maturidade
moral: pr-convencional, convencional e ps-convencional, cada um deles constitudo por dois
estgios. Assim, chegou a um total de seis estgios progressivos de desenvolvimento moral.
Na abordagem de Kohlberg (1969) a compreenso de julgamentos morais avanados condio
necessria, mas no suficiente, para que o indivduo tenha comportamento eticamente adequado,
condizente com nveis morais mais avanados. As normas, ou seja, regras de conduta advindas de
construtos sociais, so gradativamente internalizadas pelos indivduos que, assim, dispensam a
presena de controlador externo, isto , aquele que aplica e faz cumprir as normas.
Duas dcadas depois, partindo da teoria de Kohlberg (1969), Petrick e Wagley (1992) criaram um
modelo de maturidade moral baseado em trs estgios e seis nveis morais aplicado s
organizaes. Dentro do Estgio I de Kohlberg, os autores inseriram os nveis 1 e 2 de maturidade
moral. No nvel 1 h o medo da extino organizacional e a urgncia da sobrevivncia financeira dita a
conduta moral dos indivduos. Aceita-se como norma o uso direto da fora. No nvel 2 os ganhos
obtidos pela organizao guiam as aes dos indivduos e os objetivos sucedidos justificam os meios.
No Estgio II inseriram os nveis 3 e 4 de maturidade moral; no nvel 3 a preocupao da organizao
com a tradio de procedimentos operacionais padronizados e os pares profissionais pressionam-se
mutuamente, para que haja adeso s normas sociais que definem o que certo e o que errado. No
nvel 4 a orientao vinda da autoridade legal da organizao determina o padro moral vigente, ou
seja, o que certo e o que errado baseia-se em decises daqueles que detm o poder hierrquico
formal. Finalmente, no Estgio III inseriram os nveis 5 e 6 de maturidade moral. No nvel 5 ocorre a
participao dos indivduos nos processos de tomadas de deciso e a confiana nas regras ditadas pela
maioria torna-se o padro moral organizacional, enquanto no nvel 6 a justia e os direitos individuais
so ideais morais buscados pela organizao. Assim, o julgamento equilibrado dos interesses em
conflito molda o carter organizacional que, por sua vez, determina a correo ou a incorreo do
comportamento.
Segundo os autores, uma administrao estratgica responsvel ainda no existe nos dois primeiros
estgios, pois h carncia de considerao do acionista, carncia de confiana moral e carncia de
considerao do impacto ecolgico das relaes humanas. Sem forte liderana moral, as organizaes
podem institucionalizar a mediocridade no planejamento estratgico, nas formulaes das polticas e
na implementao dos procedimentos. Assim, grupos informais podem permanecer fixados no nvel 3
e oferecerem lealdade primeiro aos objetivos departamentais antes que misso organizacional

233
prioridades sociais e contedos ecolgicos, correndo o risco de a organizao se transformar numa
coleo de sub-culturas territoriais, cada uma defendendo seus prprios interesses.
A importncia em se determinar o nvel moral nas organizaes est na possibilidade de os
administradores gerenciarem melhor o clima organizacional, produzindo cdigos de conduta e
capacidade de avaliar os comportamentos (Petrick & Wagley, 1992). Alm do mais, a maturidade
moral capacita a empresa a resolver conflitos e racionalizar o processo de tomada de deciso diante de
dilemas e situaes imprevistas, bem como estimula sistemas de feedback e comunicao multi-nvel
em toda a rede de relacionamentos na organizao.
Observa-se que um elemento essencial aos modelos multiestgios aplicados ao comportamento
organizacional a idia de que o amadurecimento organizacional se relaciona direta e
significativamente, com um processo crescente de desenvolvimento do raciocnio gerencial,
permitindo que se caracterize o trabalho de gesto a partir de estgios crescentes de evoluo,
passando de um nvel bsico de gerenciamento at um nvel superior e racionalizado na organizao.
A partir da dcada de 1970, expandiu-se significativamente a aplicao dos modelos baseados em
estgios evolutivos, sendo utilizados na compreenso de mais fenmenos organizacionais, como, por
exemplo, os ciclos de vida das empresas.

O OO OS S S S M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS E OS STGIOS E OS STGIOS E OS STGIOS E OS C CC CICLOS DE ICLOS DE ICLOS DE ICLOS DE V VV VIDA DAS IDA DAS IDA DAS IDA DAS E EE EMPRESAS MPRESAS MPRESAS MPRESAS

No campo organizacional os modelos baseados em estgios passaram a ser usados para descrever os
ciclos de vida das empresas. As diversas abordagens que enfocaram os ciclos de vida das organizaes
valeram-se de modelos baseados em estgios para explicitar suas concepes e tais abordagens
adotaram como premissa a idia de que padres ou configuraes previsveis em termos de estgios
esto sempre presentes no crescimento e amadurecimento das organizaes (Smith et al., 1985).
Dessa forma, concebem que existem certas regularidades no amadurecimento empresarial e essas
regularidades ocorrem de tal forma que o processo de desenvolvimento da organizao colabora, ele
mesmo, para a segmentao da maturidade em estgios ou perodos de tempo (Scott, 1971). Alm do
mais, cada estgio no ciclo de vida pode ser definido a partir de uma caracterstica-chave que
identifica o estgio em particular (Smith et al., 1985).
Observa-se que os modelos baseados em estgios aplicados s teorias de ciclos de vida das empresas
no so to recentes na literatura organizacional (Chandler, 1962; Haire, 1959). Pode-se identificar
Haire (1959) como um dos primeiros autores a propor que as organizaes se desenvolveriam
seguindo estgios organizados em algum padro uniforme. Chandler (1962), a partir de uma
perspectiva similar, introduziu a idia de estgios no ciclo de vida das empresas em um modelo
estruturado, a partir da percepo de que os estgios de desenvolvimento mudavam e com eles
mudavam tambm as estruturas e as estratgias organizacionais relacionadas.
Desde ento, diversos autores estruturaram modelos multiestgios para representar os ciclos de vida
das organizaes como Abernathy (1976), Adizes (1979), Galbraith (1982), Greiner (1972), Kimberly
e Miles (1980), Marques (1994), Mintzberg (1973), Mount, Zinger e Forsyth (1993), Scott (1971) e
Scott e Bruce (1987). Cada um desses modelos identifica certas caractersticas que tipificam as
organizaes em diferentes nmeros de estgios de desenvolvimento. Cabe salientar que, apesar da
singularidade de cada modelo e de diferirem em termos do nmero de estgios propostos, possvel
verificar que o desenvolvimento das organizaes se mostra como a razo direta de dois fatores
fundamentais: flexibilidade e controlabilidade. A forma e o equilbrio a ser conseguido entre estes dois
itens que caracterizaro as fases ou etapas de cada um dos modelos de ciclo de vida organizacional.

234

O OO OS S S S M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS E A STGIOS E A STGIOS E A STGIOS E A M MM MELHORIA ELHORIA ELHORIA ELHORIA C CC CONTNUA ONTNUA ONTNUA ONTNUA

Dentro do referencial da qualidade destaca-se o modelo proposto por Bressant, Caffyn e Gallagher
(2001), um modelo baseado em nveis diferenciados de maturidade em melhoria contnua. Segundo os
autores, a melhoria contnua pode ser definida como um processo de inovao incremental, focada e
contnua, que envolve a totalidade da empresa.
Bressant et al. (2001) definiram cinco nveis de maturidade que so associados com o
desenvolvimento das habilidades de melhoria contnua (ver Tabela 1).

Tabela 1: Modelo de Maturidade em Melhoria Contnua de Bressant, Caffyn e Gallagher

Nvel Ttulo Caractersticas
Nvel 1
Pr interesse na
melhoria
contnua
no existe uma estrutura formal para a melhoria na organizao, sendo os
problemas solucionados ao acaso, sempre visando um benefcio apenas
de curto prazo. Alm disso, no existem estratgias de impacto nos
recursos humanos, como treinamento, desenvolvimento e
reconhecimento.
Nvel 2
Melhoria
contnua
estruturada
existe um comit formal para construir um sistema que desenvolver a
melhoria contnua na empresa, contando com a participao dos
funcionrios nas atividades, mesmo essas no sendo integradas s
operaes do dia-a-dia. Os funcionrios so treinados nas ferramentas
bsicas de melhoria e o sistema de reconhecimento introduzido.
Nvel 3
Melhoria
contnua
dirigida para
meta
existe uma utilizao formal dos objetivos estratgicos, sendo as
atividades de melhoria continua parte das atividades gerais de
administrao.
Nvel 4
Melhoria
contnua pro-
ativa
existe uma tendncia para se desenvolver autonomamente e os indivduos
e grupos gerenciam e direcionam seus prprios processos. Neste nvel, as
responsabilidades da melhoria contnua so devolvidas para a unidade de
soluo de problemas.
Nvel 5
Capacidade
completa de
melhoria
contnua
aproximao do modelo de aprendizagem organizacional, existindo a
identificao e soluo sistemtica de problemas e compartilhamento do
aprendizado.
Fonte: Bressant et al. (2001, p. 73).

A relevncia da utilizao de um modelo multiestgio de maturidade em melhoria contnua
relaciona-se, principalmente, ao fato de que a classificao dessas habilidades permite s empresas
identificarem sua posio em relao s demais e, a partir desta constatao, desenvolver um plano
para expandir suas habilidades de melhoria contnua, planejar e desenvolver sua qualidade nos
processos organizacionais.

O OO OS S S S M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS STGIOS STGIOS STGIOS A AA APLICADOS AOS PLICADOS AOS PLICADOS AOS PLICADOS AOS P PP PROJETOS DE ROJETOS DE ROJETOS DE ROJETOS DE T TT TECNOLOGIA DE ECNOLOGIA DE ECNOLOGIA DE ECNOLOGIA DE
I II INFORMAO NFORMAO NFORMAO NFORMAO

No contexto das organizaes envolvidas com o planejamento de sistemas e tecnologias de
informao e informtica os modelos multiestgios de maturidade ganharam fora com a expanso da
aplicao da informtica e de tecnologias avanadas no meio empresarial. Com a necessidade
crescente de gerar projetos e sistemas de informtica e telecomunicaes para atender s organizaes

235
pblicas, privadas e sistemas militares, surgiu tambm a exigncia de maiores nveis de confiabilidade,
economia e eficcia na consecuo de projetos tecnolgicos e implementao de sistemas de
informao. Dessa forma, os modelos multiestgios de maturidade passaram a constituir um arcabouo
terico importante, permitindo s organizaes definirem passos seqenciais com alto nvel de
detalhamento e controle, melhorando a gesto e a eficincia dos processos. Dentre os modelos que se
destacam podem-se identificar os modelos de Nolan (1973), Burn (1994) e, mais recentemente, o
modelo Capability Maturity Model, ou CMM (Carnegie-Mellon University, 2000).
De especial interesse aqui, o Capability Maturity Model ou CMM (Carnegie-Mellon University,
2000) foi desenvolvido por pesquisadores do Instituto de Engenharia de Software [SEI] da Carnegie-
Mellon University, em 1986, a pedido do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Os
pesquisadores do SEI foram incumbidos de desenvolver uma metodologia confivel que permitisse
avaliar as capacidades dos prestadores de servio na rea de desenvolvimento de softwares. Isso se
fazia necessrio em funo da necessidade de sistematizar os processos crticos de concepo e
desenvolvimento de softwares para sistemas estratgicos de defesa que, em decorrncia de sua
natureza, so projetos complexos e suscetveis em relao a qualificao dos profissionais envolvidos
(Carnegie-Mellon University, 2000).
O Capability Maturity Model teve como fundamentao conceitual os princpios e prticas da
qualidade total, inspirando-se, inicialmente, no modelo de mensurao da qualidade gerencial
desenvolvido por Crosby em 1979 (ver Tabela 2). Posteriormente, Humphrey (1997) contribuiu para
difuso do modelo CMM e seus derivados, com a verso do CMM para o gerenciamento de pessoas, o
People Capability Maturity Model (P-CMM).

Tabela 2: Aferidor de Maturidade da Gerncia de Qualidade de Crosby

Categorias de
Medida
Estgio I
Incerteza
Estgio II
Despertar
Estgio III
Esclarecimento
Estgio IV
Sabedoria
Estgio V
Certeza
Compreenso
e atitude da
gerncia
Nenhuma
compreenso da
qualidade como
instrumento da
gerncia.
Tendncia a
culpar o
departamento de
qualidade pelos
problemas de
qualidade.
Reconhecimento
de que a
gerncia da
qualidade til,
mas, no h
disposio para
gastar dinheiro
ou tempo
necessrios
realizao.
No decorrer do
programa de
melhoria da
qualidade,
aprenda mais
sobre gerncia
da qualidade; d
apoio e seja til.
Participe.
Compreenda os
absolutos da
gerncia
qualidade.
Reconhea o seu
papel pessoal na
continuao da
nfase.
Considere a
gerncia da
qualidade
parte
essencial da
companhia.
Status de
qualidade da
empresa
A qualidade est
oculta nos
setores de
produo ou
engenharia. A
inspeo no
existe,
provavelmente,
na empresa.
nfase em
avaliao e
classificao.
Nomeao de
um lder mais
forte para a
qualidade,
porm, a nfase
continua em
avaliao de
movimento do
produto.
Continua no
setor de
produo ou
outro qualquer.
O departamento
da qualidade
presta contas
alta gerncia,
toda a avaliao
incorporada e
o gerente tem
um papel na
administrao
da companhia.
O gerente da
qualidade um
funcionrio da
companhia;
comunicao
efetiva de status
e ao
preventiva.
Envolvimento
com negcios
de consumidor e
encargos
especiais.
Gerente de
qualidade na
diretoria. A
preveno a
maior
preocupao.
A qualidade
idia
prioritria.

236
(concluso)
Tabela 2: Aferidor de Maturidade da Gerncia de Qualidade de Crosby

Categorias de
Medida
Estgio I
Incerteza
Estgio II
Despertar
Estgio III
Esclarecimento
Estgio IV
Sabedoria
Estgio V
Certeza
Resoluo de
problema
Problemas so
combatidos
medida que
ocorrem;
nenhuma
soluo;
definio
inadequada;
gritos e
acusaes.
Organizao de
equipes para
solucionar
principais
problemas.
Solues em
longo prazo no
solicitadas.
Comunicao de
ao corretiva
estabelecida.
Problemas
enfrentados com
franqueza e
resolvidos de
modo ordeiro.
Problemas
identificados em
estgio precoce
de
desenvolviment
o. Todas as
funes abertas
a sugestes e
melhoria.
Problemas
evitados,
exceto nos
casos mais
extra-
ordinrios
Custo de
qualidade
como % das
vendas
Registrado:
desconhecido
Real: 20%
Registrado: 3%
Real: 18%
Registrado: 8%
Real: 12%
Registrado:
6,5%
Real: 8%
Registrado:
2,5%
Real: 2,5%
Medidas de
melhoria da
qualidade
Nenhuma
atividade
organizada.
Nenhuma
compreenso
dessas
atividades.
Tentativas
bvias de
motivao em
curto prazo.
Implementao
de programa de
14 etapas com
total
compreenso e
determinao de
cada etapa.
Continuao do
programa de 14
etapas e incio
do Certifique-
se.
A melhoria
da qualidade
uma
atividade
normal e
contnua.
Sumrio das
possibilidades
da companhia
no setor da
qualidade
No sei por
que temos
problemas de
qualidade.
Ser
absolutamente
necessrio ter
sempre
problemas de
qualidade?.
Atravs do
compromisso da
gerncia e da
melhoria da
qualidade,
estamos
identificando e
resolvendo os
nossos
problemas.
A preveno de
defeitos parte
rotineira da
nossa
operao.
Sabemos
por que no
temos
problemas de
qualidade.
Fonte: Crosby (1979, pp. 50-51).

O CMM segue a lgica do modelo de Crosby, propondo uma estrutura de cinco nveis que permitem
estratificar a posio ocupada pela empresa desenvolvedora de softwares com relao maturidade de
seus processos de gerenciamento de projetos (ver Figura 1).


237
Figura 1: Nveis de Maturidade do Modelo CMM

Fonte: adaptado de Curtis et al. (1995, p. 30).

Outra experincia importante no desenvolvimento de modelos de maturidade aplicados s empresas
de tecnologia pode ser creditada ao Project Management Institute [PMI]. No final do ano de 2003,
esse instituto tornou mundialmente conhecido o modelo OPM3 Organizational Project Management
Maturity Model (PMI, 2005), que possibilita s empresas produzir e reproduzir com sucesso, e de
forma consistente ao longo do tempo, um alto desempenho no gerenciamento de projetos. O objetivo
do OPM3 permitir s empresas a visualizao das capacidades necessrias, para que possam
implementar suas estratgias com consistncia e previsibilidade.

A AA A E EE EXPANSO DOS XPANSO DOS XPANSO DOS XPANSO DOS M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS NO STGIOS NO STGIOS NO STGIOS NO I II INCIO DO NCIO DO NCIO DO NCIO DO S SS SCULO CULO CULO CULO XXI XXI XXI XXI

Nos primeiros anos do sculo XXI uma variedade de modelos baseados em nveis de maturidade,
similares metodologia do CMM, comeou a ser desenvolvida, como se pode constatar em modelos
como o Contract Management Maturity Model (Garrett & Rendon, 2005), o Documentation Process
Maturity (Visconti & Cook, 1998), o Human Factors Integration Capability Maturity Model (Earthy,
Bowler, Forster, & Taylor, 1999), o Online Course Design Maturity Model (Neuhauser, 2004), o
Supply Chain Management Process Maturity Model (Lockamy & Mccormack, 2004). Basicamente,
todos eles apontam um caminho lgico de progressivo desenvolvimento da capacitao em processos
gerenciais. Para a maioria desses modelos o importante no definir em que nvel uma determinada
empresa se encontra, mas o que deve ser feito para assegurar a continuidade de seu desenvolvimento e
a melhoria contnua e controlada de seus processos.
Constata-se que existem hoje modelos de maturidade para aumentar a capacidade de uma empresa
em alguma rea especfica, para desenvolver e gerenciar software e engenharia de sistemas, para
NVEIS DE MATURIDADE DO MODELO CMM
Nvel de
Maturidade 1
Inicial
Nvel de
Maturidade 2
Gerenciado
Nvel de
Maturidade 3
Definido
Nvel de
Maturidade 4
Previsvel
Nvel de
Maturidade 5
Otimizado
Processos so imprevisveis, reativos e
pobremente controlados pela organizao.
Prticas caticas
Processos so planejados, executados, medidos
e controlados pela organizao.
Prticas repetidas
Processos so caracterizados, entendidos e descritos
em padres, ferramentas e mtodos pela organizao.
Prticas baseadas em competncias
Processos so medidos e controlados utilizando
estatstica e outras tcnicas quantitativas.
Prticas mensuradas
Processos so melhorados continuamente com base em uma
compreenso quantitativa e abrangente das causas da variao.
Prticas baseadas em melhoria contnua

238
integrar equipes de produtos, para desenvolver cadeias logsticas e para desenvolver recursos humanos
e a gesto de pessoas, entre outras aplicaes.

O OO OS S S S M MM MODELOS ODELOS ODELOS ODELOS B BB BASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM ASEADOS EM E EE ESTGIOS DE STGIOS DE STGIOS DE STGIOS DE M MM MATURIDADE E A ATURIDADE E A ATURIDADE E A ATURIDADE E A G GG GESTO DE ESTO DE ESTO DE ESTO DE P PP PESSOAS ESSOAS ESSOAS ESSOAS

Os modelos multiestgios de maturidade somente recentemente comearam a ser aplicados aos
recursos humanos nas organizaes (Curtis et al., 2003), o que pode estar relacionado ao fato de que,
tradicionalmente, a gesto de pessoas manteve pouca relao com as esferas estratgicas, limitando-se
a atuar como prestadora de servios internos (Dutra, 2002). Entretanto, a partir da dcada de 1990,
diante de um ambiente cada vez mais dinmico e pouco previsvel, as organizaes passaram a buscar
novos conhecimentos e gerir as suas competncias individuais e organizacionais, reconfigurando a
gesto da fora de trabalho e incorporando concretamente a participao dos indivduos nas decises e
o seu comprometimento e contribuio para a melhoria contnua (Dutra, 2002).
Observa-se que a gesto de pessoas nas organizaes recebeu estmulos para desenvolver
metodologias efetivas, confiveis e dotadas de indicadores de mensurao para orientar a ao e
aplicao dos funcionrios no trabalho. Alm do mais, a exigncia de melhoria contnua dos processos
passou a requerer uma crescente melhoria na capacidade gerencial das organizaes e um maior
controle e eficcia na aplicao dos recursos. Assim, a busca por novas metodologias capazes de dotar
a empresa e os indivduos de maiores capacidades incentivou alguns autores a produzirem estudos
condizentes com as novas necessidades da gesto de pessoas nas organizaes. Nessa perspectiva os
modelos multi-estgios comearam a ganhar adeso de pesquisadores da rea de recursos humanos.
Quanto aos modelos multiestgios que abordam a gesto de pessoas nas organizaes, podem ser
identificados, principalmente, os modelos Human Factors Integration Capability Maturity Model
(Earthy et al., 1999) e o People Capability Maturity Model (Curtis et al., 1995, 2002).
O Human Factors Integration Capability Maturity Model (Earthy, Bowler, Forster, & Taylor, 1999)
busca garantir a qualidade em processos industriais, fornecendo os meios para a erradicao de riscos
de segurana no trabalho que podem afetar a produtividade com base nas normas ISO. Trata-se de um
modelo que tem aplicao ergonmica no trabalho, indicando, em uma escala de maturidade, os nveis
crescentes de melhoria da produtividade, desde a instruo dos indivduos para reconhecerem
problemas e riscos, gerenciamento da capacidade dos funcionrios, at o nvel final de
institucionalizao de um alto padro de qualidade sem riscos humanos.
O People Capability Maturity Model (Curtis et al., 1995, 2002) apresenta-se como estrutura baseada
em cinco nveis de maturidade que estabelecem as bases para uma melhoria contnua das
competncias individuais e do desenvolvimento de equipes de trabalho, orientando a aplicao das
pessoas.
Observa-se que o nico dos modelos a abordar a gesto das pessoas por completo, enfocando todos
os processos relacionados rea de recursos humanos, o People Capability Maturity Model. Esse
modelo permite que se consiga evitar a introduo de prticas de trabalho para as quais os
profissionais da organizao no estejam preparados para implementar efetivamente, atuando
preventivamente contra o desgaste desnecessrio dos indivduos em prticas ou aes ineficazes e,
simultaneamente, indicando quando e onde investir corretamente, tornando o desempenho dos
indivduos mais eficaz e econmico. Alm do mais, o P-CMM permite a identificao de reas-chave
a serem desenvolvidas em cada nvel de maturidade e o momento correto de sua implementao ou
correo. Assim, a arquitetura em estgios reconhece a dificuldade das organizaes em melhorar
todos os seus processos simultaneamente e oferece, em funo disso, uma seqncia de estados
intermedirios que possam ser atingidos em tempo relativamente curto. O detalhamento do modelo P-
CMM ser visto na seo seguinte.


239

O OO O M MM MODELO ODELO ODELO ODELO M MM MULTIESTGIO DE ULTIESTGIO DE ULTIESTGIO DE ULTIESTGIO DE M MM MATURIDADE ATURIDADE ATURIDADE ATURIDADE P PP PEOPLE EOPLE EOPLE EOPLE C CC CAPABILITY APABILITY APABILITY APABILITY M MM MATURITY ATURITY ATURITY ATURITY M MM MODEL ODEL ODEL ODEL (P (P (P (P- -- -
CMM) CMM) CMM) CMM)

A partir do modelo de maturidade CMM os pesquisadores Bill Curtis, William Hefley e Sally Miller
desenvolveram, em 1995, o People Capability Maturity Model, ou P-CMM. O People Capability
Maturity Model surgiu como modelo que emprega a mesma metodologia bsica de mensurao de
processos utilizada no CMM para avaliar e orientar as melhores prticas de gerenciar e desenvolver a
gesto de pessoas nas organizaes.
O P-CMM foi estruturado segundo uma sucesso de estgios que vo desde o nvel 1 at o nvel 5 e
cada nvel de maturidade foi construdo como um plat evolutivo bem definido que institucionaliza
novas capacidades para o desenvolvimento da fora de trabalho da organizao. Os nveis foram
desenhados seguindo os seguintes critrios: 1) devem representar fases histricas razoveis, na vida de
uma organizao; 2) devem prover degraus intermedirios de maturidade, em seqncia satisfatria; 3)
devem sugerir medidas de progresso e objetivos intermedirios; 4) devem definir prioridades de
melhoria nos estgios.
Segue-se abaixo a descrio das caractersticas de cada nvel do modelo.
A organizao Nvel 1 (Inicial). As organizaes nesse nvel, costumeiramente, apresentam
dificuldades em reter indivduos talentosos. As organizaes imaturas so pobremente equipadas para
responder escassez de talentos. As prticas de trabalho nestas organizaes podem ser
freqentemente consideradas caticas e inconsistentes. Em algumas reas, a organizao no tem
prticas de trabalho definidas e, em outras reas, no tem treinado os indivduos responsveis por
executar as prticas existentes. Estas organizaes tipicamente apresentam quatro caractersticas: a)
inconsistncia em executar as prticas existentes; b) falta de responsabilidade e capacitao dos
gerentes e funcionrios; c) prticas seguindo certos costumes ou prticas por hbito; d) equipes sem
envolvimento emocional.
Geralmente os gerentes e supervisores nas organizaes imaturas so mal preparados para executar
suas responsabilidades de trabalho. Seu treinamento gerencial frgil e, quando provido, tende a
cobrir somente aquelas prticas de trabalho respaldadas na legislao. A organizao pode tipicamente
prover formulrios para guiar as atividades de trabalho, como avaliao de desempenho. Entretanto,
muito freqentemente, pouco treinamento oferecido para conduzir as atividades preconizadas por
estes formulrios.
Tais organizaes assumem implicitamente que a habilidade de gerenciamento inata ou adquirida,
por meio da observao de outros gerentes. Entretanto, se os gerentes so inconsistentes em gerenciar
seu pessoal, novos gerentes iro aprender a partir de modelos inconsistentes. O primeiro passo na
mudana deste estado preparar gerentes para serem responsveis pela capacitao e desenvolvimento
de todos os subordinados diretos.
A organizao Nvel 2 (Gerenciado). As prticas de trabalho nesse nvel esto focadas nas
atividades no nvel dos departamentos ou setores de trabalho. O primeiro passo preparar os gerentes
para assumir as atividades de trabalho, como as responsabilidades de alta prioridade para o seu
emprego. Eles devem aceitar como responsabilidade pessoal o desenvolvimento e o desempenho de
todos aqueles que executam trabalhos na sua unidade. As prticas implementadas no nvel 2 voltam-se
para a ateno que os gerentes do aos problemas no nvel da unidade, como os seguintes:
recrutamento, comprometimento da coordenao, proviso de recursos, gesto de desempenho,
desenvolvimento de habilidades e tomadas de deciso sobre remunerao e compensao.
Se as pessoas so incapazes de executar o trabalho designado, as prticas de trabalho sofisticadas
sero de pouco benefcio. No nvel 2 de maturidade, os gerentes so vigilantes para qualquer tipo de
240
problema que prejudique o desempenho em suas unidades. Os problemas que contribuem para que as
pessoas deixem de executar eficazmente suas atividades incluem os seis seguintes: a) sobrecarga de
trabalho; b) distraes no ambiente de trabalho; c) objetivos de desempenho e feedback obscuros; d)
falta de conhecimento ou habilidade relevantes; e) comunicao ineficiente; f) moral baixo.
Um dos primeiros benefcios que as organizaes experimentam, quando elas implementam as
melhorias dirigidas pelo P-CMM, a reduo da rotatividade voluntria. No nvel 2 de maturidade, o
P-CMM direciona uma das mais freqentes causas da rotatividade: o relacionamento empobrecido
com a chefia. Quando os indivduos percebem um ambiente de trabalho mais racional e organizado,
tendem a se envolver e permanecer na organizao.
A organizao Nvel 3 (Definido). As organizaes nesse nvel percebem que, mesmo executando
as prticas bsicas de trabalho, existem inconsistncias em como estas prticas so executadas pelos
departamentos ou setores e h tambm pouca sinergia pela estrutura da organizao. Perdem-se
oportunidades em padronizar as prticas de trabalho, porque o conhecimento comum e as habilidades
necessrias para conduzir as atividades do negcio ainda no foram identificadas.
Neste nvel, a organizao constri uma metodologia abrangente das competncias de trabalho que
estabelecem a arquitetura de trabalho da organizao. Cada competncia de trabalho um elemento
desta arquitetura, e a dependncia entre os processos baseados em competncia descreve como estes
elementos da arquitetura interagem. Como resultado, as prticas de trabalho tornam-se mecanismos
que facilitam o alinhamento contnuo de acordo com as mudanas nos objetivos do negcio.
Uma cultura organizacional comum desenvolvida de maneira que a organizao consegue atingir o
nvel Definido. Essa cultura deve ser construda com um entendimento comum de conhecimento e
habilidades necessrias para serem desenvolvidas para atingir os nveis superiores de desempenho e a
definio de processos baseados na competncia que cada indivduo executa. Estas competncias de
trabalho sendo estratgicas para o negcio, a organizao refora esta importncia, desenvolvendo-as e
recompensando-as. Como resultado, toda a fora de trabalho comea a compartilhar a
responsabilidade para desenvolver nveis maiores de capacitao das competncias de trabalho da
organizao. As prticas de trabalho implementadas anteriormente no nvel 2 so agora padronizadas e
adaptadas, neste nvel, para encorajar e recompensar o crescimento das competncias dos indivduos e
grupos.
A organizao Nvel 4 (Previsvel). A organizao nesse nvel j estabeleceu uma metodologia para
desenvolver seu trabalho. Aqui a organizao gerencia e explora a capacitao criada pela
metodologia de competncias de trabalho. A organizao torna-se capaz de gerenciar a capacitao e o
desempenho quantitativamente; pode prever a capacitao requerida para executar o trabalho, porque
ela pode quantificar a capacitao de sua fora de trabalho e os processos baseados na competncia
que so utilizados para executar suas atividades. Alm disso, para explorar as possibilidades abertas
pela metodologia de competncia, a organizao comea a gerenciar a sua capacitao
quantitativamente. Em cada unidade de trabalho, o desempenho dos processos mais crticos, baseados
em competncias para alcanar os objetivos do negcio, so medidos e utilizados para estabelecer
linhas-base do desempenho dos processos que podero ser utilizados para o gerenciamento dos
processos, baseados em competncia, fazendo o julgamento necessrio para as aes corretivas.
A organizao Nvel 5 (Otimizado). Nesse ltimo nvel toda a organizao est focada na melhoria
contnua. Estas melhorias so feitas para a capacitao dos indivduos e grupos de trabalho, para o
melhor desempenho dos processos baseados em competncia e para as prticas e atividades do
trabalho. A organizao usa os resultados das atividades do gerenciamento quantitativo estabelecido
no Nvel 4 para orientar as melhorias no Nvel 5.
As entradas para melhorias potenciais das prticas de trabalho surgem de vrias fontes. Elas podem
vir de lies aprendidas na criao de melhorias das atividades do trabalho em uma unidade, de
sugestes dadas pela fora de trabalho, ou de resultados das atividades do gerenciamento quantitativo.
A organizao avalia continuamente as prticas de trabalho e tecnologias para identificar todas as que

241
tm potencial de contribuir para os objetivos de melhoria. Os dados sobre a efetividade das prticas de
trabalho que emergiram das atividades de gerenciamento quantitativo so usados para analisar
melhorias potenciais de desempenho das prticas inovadoras ou de mudanas propostas. Prticas
inovadoras que demonstraram grande potencial para melhoria so identificadas e avaliadas em
aplicaes de teste. Se elas provarem eficincia, sero desenvolvidas pela organizao.
A capacitao do trabalho das organizaes Nvel 5 melhorada continuamente. Essa melhoria acontece
por meio de avanos incrementais nas prticas de trabalho existentes e da adoo de prticas inovadoras e
tecnologias que podem ter impacto significativo. A cultura criada na organizao orienta os indivduos para
que cada um se esfore para melhorar sua prpria capacitao, contribuindo para o bom desempenho da
organizao.
Observa-se que cada nvel de maturidade composto por diversas reas de processo, e cada rea de
processo, por sua vez, contm um conjunto de objetivos que, quando alcanados, estabelecem que a
rea atingiu o nvel timo ou maduro de capacitao. Para atingir esses objetivos a organizao deve
implementar um conjunto de prticas, que descrevem procedimentos gerenciais e tcnicos bem
definidos para cada rea de processo no P-CMM.
Existem vinte e duas reas de processo nos cinco nveis de maturidade do P-CMM (ver Tabela 3).
Com exceo do nvel 1, cada nvel de maturidade composto por um conjunto de reas de processo e
cada rea de processo designa: a) uma descrio rpida da rea; b) os objetivos da rea; c) as prticas
prescritas para a rea.

Tabela 3: Estrutura Geral dos Nveis de Maturidade do P-CMM

Nvel Foco Objetivos
Tipo de
Prtica
reas de Processo
Nvel 1
Inicial
No h No h No h No h
Provimento de pessoal
Comunicao e coordenao
Ambiente de trabalho
Gesto do desempenho
Treinamento e desenvolvimento
Nvel 2
Gerenciado
Gesto das
pessoas
Gesto e
desenvolvimento
da equipe pelos
gerentes
Prticas
repetitivas
(rotineiras)
Remunerao
Anlise de competncias
Planejamento dos recursos humanos
Desenvolvimento de competncias
Desenvolvimento de carreiras
Desenvolvimento de prticas-baseadas-
em-competncias
Desenvolvimento de grupos de trabalho
Nvel 3
Definido
Gesto das
competncias
das pessoas
Desenvolvimento
de competncias
e grupos de
trabalho,
alinhando-os aos
objetivos e
estratgias do
negcio.
Prticas
baseadas em
competncias
Cultura participativa
Integrao de competncias
Grupos de trabalho autnomos
Ativos baseados em competncias
Gesto quantitativa do desempenho
Gesto da capacidade organizacional
Nvel 4
Previsvel
Gesto das
capacidades
da empresa
Integrao das
competncias no
trabalho e
gerenciamento
quantitativo do
desempenho.
Prticas
mensuradas
Orientao e aconselhamento

242
(concluso)
Tabela 3: Estrutura Geral dos Nveis de Maturidade do P-CMM

Nvel Foco Objetivos
Tipo de
Prtica
reas de Processo
Melhoria contnua da capacidade
Alinhamento do desempenho
organizacional
Nvel 5
Otimizado
Gesto das
mudanas na
empresa
Instaurao da
melhoria contnua
dos processos e
alinhamento do
grupo de trabalho
com a capacidade
organizacional
Prticas
baseadas em
melhoria
contnua
Inovao contnua dos recursos
humanos
Fonte: adaptado de Curtis et al. (1995, p. 50).

Em cada rea de processo so descritos objetivos e estes so desmembrados em prticas de
implementao e prticas de institucionalizao. As primeiras referem-se s prticas e
procedimentos implementados pela organizao para satisfazer os objetivos de uma rea de processo,
enquanto as ltimas se referem aos procedimentos implementados para assegurar que a organizao
tenha a manuteno do compromisso e a capacidade para desempenhar as prticas e atividades de
trabalho da organizao. No total o modelo P-CMM descreve 22 reas de processo, subdivididas em
87 objetivos que, por sua vez, so subdivididos em 246 prticas de implementao e 252 prticas de
institucionalizao.
As prticas de implementao foram desenhadas para estabelecer melhorias em grupos ou
indivduos, ou mesmo para executar avaliaes dos procedimentos, enquanto as prticas de
institucionalizao formam um sistema de travas organizacionais, que dificultam o retrocesso das
prticas de implementao a estados anteriores de maturidade.
As atividades de institucionalizao so divididas nos seguintes grupos: a) comprometimento em
executar, ou seja, condies que garantem a permanncia da melhoria dos processos; b) capacitao
para executar, relacionada aos fatores que contribuem para que a rea seja efetivamente implantada,
compreendendo estruturas organizacionais, recursos e treinamento; c) medio e anlise que designam
medies bsicas requeridas para avaliar o status da rea-chave; d) verificao da implementao, ou
seja, um conjunto de aes que garantem a conformidade das demais atividades com os processos
estabelecidos.
Ao se considerar as aplicaes do P-CMM, observa-se que estas ainda so poucas, mas foram
relatadas aplicaes do modelo em empresas como Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, alm de
empresas de software na ndia (Curtis et al., 2003). A aplicao do P-CMM objetivava nessas
organizaes a reduo do excessivo turnover em seus quadros profissionais. O elevado ndice de
rotatividade de pessoal comprometia a capacidade tcnica e fazia com que as empresas perdessem
competncias estratgicas e pessoal altamente qualificado. Segundo os autores a reduo do turnover
tem sido significativa, especialmente entre as empresas indianas, que se tornaram as mais recentes
empresas a ingressar nos nveis 4 e 5, segundo a classificao do P-CMM. H tambm o relato de
Vakaslahti (1997), que aplicou uma verso reduzida do P-CMM em pequenas empresas finlandesas,
na tentativa de desenvolver uma abordagem simplificada para uso integrado com outros processos
gerenciais, como aes de planejamento. Seus resultados confirmaram que o uso sistemtico do P-
CMM, orientando as linhas de ao, melhorou significativamente o desempenho das pequenas
empresas.
Os rgos governamentais norte-americanos, no mbito federal, comeam tambm a adotar o
modelo P-CMM, como guia das aes administrativas para gerenciar e desenvolver seus quadros
profissionais (Curtis et al., 2003). O prprio Governo Federal brasileiro j vem adotando o modelo
bsico CMM como guia para selecionar empresas de software prestadoras de servio e para determinar

243
padres de qualidade em projetos de desenvolvimento de software patrocinados pelo Governo Federal
(Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2006).

C CC CONSIDERAES ONSIDERAES ONSIDERAES ONSIDERAES F FF FINAIS INAIS INAIS INAIS

Os modelos multiestgios buscam oferecer um referencial terico para o desenvolvimento dos
processos organizacionais a partir de duas dimenses essenciais: a flexibilidade e a controlabilidade,
ou seja, so modelos que permitem uma compreenso das fases maturacionais pelas quais as
organizaes possivelmente passam, produzindo uma projeo futura ou provvel das adaptaes
sucessivas e necessrias para a efetiva orientao e dirigibilidade da empresa, em termos da melhoria
dos seus processos internos rumo excelncia e eficcia gerencial. Dessa forma, tais modelos
fornecem indicadores de desempenho e de aes que possibilitam o planejamento antecipado das
aes gerenciais, tornando os esforos da gesto mais efetivos, mais econmicos e mais controlveis.
O grande valor dos modelos, baseados em nveis ou estgios de maturidade, est na sua capacidade
de dotar as organizaes de orientaes para desenvolver, consistentemente, os seus processos, o que
implica que estes venham a ser documentados, mensurados, controlados e continuamente melhorados
ao longo do tempo (PMI, 2005). Em virtude desta conotao estratgica, os modelos de maturidade
surgem como soluo para estabelecer um plano de ao organizado, capaz de permitir que a empresa
atinja as metas definidas pela alta direo (Cleland & Ireland, 2006).
Dentre os benefcios advindos pela utilizao de modelos de maturidade nas organizaes, podem-se
destacar: a) avaliao da empresa, em termos de suas prticas em gerenciamento de processos; b)
comparao de seu nvel de maturidade em relao a organizaes similares; c) entendimento das
foras e fraquezas de seus processos de trabalho; d) desenvolvimento de plano de ao para sua
capacitao continuada dos funcionrios da organizao; e e) reduo de custos e retrabalhos ao
direcionar as prioridades da ao gerencial (White & Yosua, 2001).
Os processos de gesto de pessoas, por sua vez, demandam, cada vez mais, abordagens tericas e o
desenvolvimento de modelos orientados para a mensurao de seus resultados, bem como para aes
permanentes que resultem em aplicao da fora de trabalho e capacidade gerencial das pessoas de
forma alinhada estratgia corporativa. Nesse sentido, os modelos multiestgio so relevantes ao
permitir projees futuras e quantificao dos nveis de eficincia e eficcia das aes em gesto de
pessoas, atrelando medidas de desempenho s estratgias competitivas e fornecendo maior nvel de
planejamento e previsibilidade da ao gerencial.
Observa-se que a metodologia do P-CMM se mostra como instrumento de interesse na gesto de
pessoas ao fornecer uma caracterizao ao mesmo tempo abrangente e detalhada dos nveis de
maturidade das prticas adotadas pela organizao, estabelecendo um programa de contnuo
desenvolvimento da fora de trabalho, priorizando pontos para aes de melhoria e integrando o
desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento e evoluo dos processos de trabalho.
Finalmente, acredita-se que a continuidade de pesquisas orientadas para o desenvolvimento de novos
e melhores modelos multiestgios de maturidade possam contribuir para o princpio da melhoria
contnua em processos de gesto de pessoas e para o alinhamento desses processos estratgia
corporativa das organizaes.

Artigo recebido em 14.11.2006. Aprovado em 03.07.2007.

244

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