Você está na página 1de 93

Seja bem Vindo!

Curso
Programa 5S
CursosOnlineSP.com.br
Carga horria: 50hs

Contedo programtico:
Origem
Objetivos do Programa
Benefcios do 5S para a empresa
Significado dos 5 "S" (Esses)
A Mudana Comportamental
Senso 1S (Seiri - Utilizao)
Senso 2S (Seiton Organizao)
Senso 3S (Seiso Limpeza)
Senso 4S (Seiketsu Padronizao)
Senso 5S (Shitsuke Disciplina)
Os Passos para a Implantao
Ferramentas para a Implantao - Brainstorming
Ferramentas para a Implantao - Plano de Ao (5W2H)
Ferramentas para a Implantao - Ciclo PDCA
Ferramentas para a Implantao - Diagrama de Ishikawa
Planejando as auditorias do 5S
Executando uma auditoria 5S
Como auditar o 1S - Seiri (Utilizao)
Como auditar o 2S - Seiton (Organizao)
Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)
Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronizao)
Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)
Fechamento de uma auditoria
Anlise dos resultados ps-auditoria
Benefcios ps-auditoria
Como ser o dia a dia do 5S ps-auditoria?
Bibliografia/Links Recomendados

Origem
A denominao 5S devida s cinco atividades iniciadas pela letra
S, quando nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON,
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. No h uma convergncia de
informaes sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que
foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Qumico
japons e principal pregador dos conceitos de qualidade total
naquele pas. Esta referncia deve-se ao fato ter sido o Professor
Ishikawa o responsvel pela criao do CCQ - Crculo de Controle
da Qualidade, cujo princpio era popularizar os conceitos de
estatstica aplicada qualidade, atravs de grupos de trabalhos
compostos por funcionrios de nveis operacionais. Porm, no
existe nenhuma citao nos seus prprios livros sobre esta suposta
referncia. Isto ocorreu no incio da dcada de 50, momento em que
o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande
Guerra e as indstrias japonesas necessitavam colocar no
mercado, produtos com preo e qualidade capazes de competir na
Europa e Estados Unidos.

Aps se transformar numa grande potncia econmica, o Japo


passou a ser foco de pesquisas por organizaes de outros pases,
desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para
justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade
Total, Sistema de Produo Just-In-Time JIT; Manuteno
Produtiva Total TPM; Crculos de Controle de Qualidade CCQ; o
princpio de melhoria contnua KAIZEN).
Porm, todas as organizaes japonesas so unnimes em afirmar
que o 5S a base fsica e comportamental para o sucesso destas
ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado
por vrias organizaes do mundo, como um pr-requisito dos seus
modelos de gesto.

Antes de iniciar o Programa 5S, gostaria de repetir uma frase de


George Bernard Shaw:

impossvel haver progresso sem mudana e quem no consegue


mudar a si mesmo no muda coisa alguma
Devido ao sucesso alcanado pelo Japo com essa prtica, outros
pases comearam a dissemin-la em diversas situaes. No Brasil,
tudo comeou em 1991. O ramo empresarial foi um dos primeiros a
adotar a prtica do programa com a finalidade de otimizar custos
com a reduo de desperdcios e aumentar a produtividade.

Objetivos do Programa

O Programa 5'S uma metodologia que tem sido utilizada de forma


eficaz e participativa nas empresas atravs de fundamentos de fcil
compreenso e capacidade de apresentar resultados expressivos.
Isso responde a questo daqueles que se perguntam: por que cada
vez mais empresas investem na aplicao dos 5S? A resposta
simples: porque uma ferramenta baseada em ideias simples e que
podem trazer grandes benefcios para as empresas.

Mas ento qual a relao entre os 5S e a qualidade?


O 5S e a qualidade esto intimamente ligados. Se a empresa agir
de acordo com as regras preconizadas por este mtodo, certamente
ter maiores chances de entregar um produto ou servio de
qualidade aos seus clientes, satisfazendo plenamente suas
necessidades.

E qual o reflexo disso?


Os 5S pregam principalmente o rigor e a organizao das
atividades e do ambiente de trabalho desde o incio do processo.
Fazer com qualidade significa agir corretamente todos os dias e
procurar se aperfeioar sempre, ou seja, melhoria contnua.
necessrio que as empresas se profissionalizem cada vez mais e
se conscientizem da necessidade de ter qualidade no s no
atendimento final aos seus clientes, mas em todos os seus
processos. Isto traz maior produtividade e em consequncia maior
lucratividade. Quando corrigimos as coisas apenas no final do
processo, as perdas so muito maiores, no s de esforo e
recursos necessrios, mas tambm em tempo. medida que voc
procurar fazer as coisas certas desde o incio, inspecionando tudo o
que acontece a cada momento e j for corrigindo as falhas no
mesmo instante que as perceber, as chances do produto final deste
trabalho sarem ruins so muito pequenas. Como reflexo disso,
voc certamente entregar algo melhor ao seu cliente, nos prazos
esperados, e ainda economizar tempo e recursos.

Benefcios do 5S para a empresa


Que benefcios os 5S trazem para a empresa?
No ambiente de trabalho
Eficincia - ganho de qualidade e produtividade
Quando voc trabalha em um ambiente organizado e limpo, onde
seja fcil encontrar as coisas, pois elas se encontram onde
deveriam estar, natural que tudo flua melhor.
Voc sente at mais nimo para realizao das atividades, no
mesmo?

Na empresa, como em nossa casa, o ideal que todos se sintam


bem, e para que isso ocorra, todos devem fazer a sua parte.
Lembre-se que toda ao gera uma reao. Se voc sujar o
ambiente, espalhar papis por todo lado, no organizar as coisas
voc mesmo quem sofrer as consequncias.
O trabalho em um ambiente agradvel normalmente gera maior
produtividade, sem contar que as pessoas provavelmente se
empenharo em produzir algo com maior qualidade, pois tero
maior motivao para isso.
Com os 5S voc tambm poder ganhar mais espao para que as
pessoas realizem suas atividades.
Em um local de trabalho repleto de falhas, onde ningum se
preocupe em seguir os passos dos 5S vistos at agora, a tendncia
que todos passem a agir errado e certamente surgiro frases do
tipo:
isto sempre foi feito assim, e deu certo.
se ningum age corretamente, por que eu vou agir?
meu chefe no est nem a pra mim.
fazendo ou no fazendo eu vou ganhar a mesma coisa no final do
ms.
Evite isto e tente corrigir vcios, pois sempre existe espao para a
implementao de melhorias.

Segurana
Os cuidados com segurana so fundamentais.
A preveno, deve ser a palavra de ordem.
Em um ambiente em que as pessoas utilizam os equipamentos de
proteo individual corretamente os riscos so reduzidos
drasticamente. O erro que muitos fazem disso uma obrigao
apenas quando so auditados ou esto sendo supervisionados por
seus superiores, pois no conhecem os reais benefcios que estes
equipamentos trazem para sua integridade fsica.

As ferramentas de trabalho tambm devem ser utilizadas da


maneira especificada, pois muitas coisas que aparentemente no
trazem risco, quando no so bem utilizadas e cuidadas podem
representar perigo. Ex.: se uma mquina no recebe a lubrificao
correta, se a correia do motor no trocada dentro dos prazos, se
os fios de luz no so inspecionados etc., sua empresa pode se
tornar um verdadeiro campo minado onde tudo pode trazer risco a
voc, seus colegas de trabalho ou funcionrios.
Com os 5S todo mundo poder trabalhar melhor sem riscos ou
com riscos muito menores, pois como j comentamos quando
as coisas so organizadas e dispostas da maneira correta as
pessoas no tero que se expor a carregar pesos em demasia
por longas distncias, encontraro os objetos onde eles devem
estar, no correro riscos de acidentar-se nos cantos das
coisas ou escorregar em coisas jogadas pelo cho.
Alm disso, aps a limpeza e organizao do ambiente, o espao
para circulao das pessoas dever aumentar, reduzindo o risco de
acidentes.
Melhoria no clima
Percepo dos clientes e impacto nos resultados
Aps a realizao dos 5S voc ver como os resultados tendero a
ser melhores, no s para a realizao do trabalho em si, mas para
os prprios resultados de sua empresa.
Com a aplicao dos 5S, tanto os membro da equipe de trabalho
quanto clientes passaro a ver sua empresa com outros olhos, pois
certamente eles recebero o servio mais de acordo com suas
expectativas e desejos. Em consequncia disso, novos clientes
podero surgir e sua empresa poder aumentar o faturamento.
Alm disso, lembre-se que quando voc utiliza os recursos de uma
maneira mais racional, os custos tendem a diminuir. Voc notar
que mesmo as pessoas tendero a se relacionar melhor entre si,
pois tero um trabalho com menores chances de problemas.

Significado dos 5 "S" (Esses)


O que so os 5S?
Os 5S so conceitos derivados de 5 palavras japonesas. Apesar da
aparente simplicidade este programa capaz de fazer verdadeiras
revolues no ambiente de trabalho.
Trata-se de cuidar da casa. Quando se fala em cuidar da casa,
podemos pensar tanto no nosso lar, quanto em nossa empresa.
Muitas pessoas encontram uma srie de problemas no seu dia-adia, tais como:
ambiente de trabalho desorganizado e sujo;
dificuldades para encontrar as objetos que procuram;
falta de espao;
atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...
Mas, o que fazer para eliminar estes problemas? Abaixo ser
repassado o conceito de cada um dos 5S, de acordo com o Prof.
Takashi Osada, o precursor do 5S.
O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas
cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras so Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o
Portugus foram traduzidas como sensos, visando no
descaracterizar a nomenclatura do programa.
So eles: senso de utilizao, senso de organizao, senso de
limpeza, senso de sade e senso de autodisciplina.
Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:
1) SEIRI Senso de Utilizao

Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados,


etc.; com equilbrio e bom senso. Onde realizado o descarte
ou realocao de tudo aquilo considerado dispensvel para
realizao das atividades, vejamos:
Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil.
S o que tem utilidade imediata deve estar na rea de trabalho.
Somente a quantidade certa deve estar disponvel.
Eliminando-se o que no til, podemos nos concentrar somente
naquilo que til, que contribuir realmente para o resultado final.
Os resultados da aplicao do Senso de Utilizao so
imediatamente evidenciados:
Ganho de espao
Facilidade de limpeza e manuteno
Melhor controle dos estoques
Reduo de custos
Preparao do ambiente para aplicao dos demais conceitos de
5S
2) SEITON Senso de Organizao

O senso de organizao pode ser interpretado como a


importncia de se ter todas as coisas disponveis de
maneira que possam ser acessadas e utilizadas
imediatamente. Para isto devem-se fixar padres e utilizar
algumas ferramentas bem simples como painis, etiquetas,
estantes, etc. Tudo deve estar bem prximo do local de uso
e cada objeto deve ter seu local especfico. Podemos
identificar como resultados do senso de organizao:
Economia

de tempo;
Facilidade na localizao das
Reduo de pontos inseguros.

ferramentas

materiais;

3) SEISO Senso de Limpeza

A traduo para a palavra Seiketsu limpeza. Este senso define a


importncia de eliminar a sujeira, resduos ou mesmo objetos
estranhos ou desnecessrios ao ambiente. Trata-se de manter o
asseio do piso, armrios, gavetas, estantes, etc. O senso de
limpeza pode ir alm do aspecto fsico, abrangendo tambm o
relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho
onde impere a transparncia, honestidade, franqueza e o respeito.
A aplicao do senso de limpeza traz como resultado:
Ambiente saudvel e agradvel;
Reduo da possibilidade de acidentes;
Melhor conservao de ferramentas e equipamentos;
Melhoria no relacionamento interpessoal.
4) SEIKETSU Senso de Padronizao e Sade

O senso de padronizao traduzido na fixao de padres de


cores, formas, iluminao, localizao, placas, etc. Como abrange
tambm o conceito de sade, importante que sejam verificados o
estado dos banheiros, refeitrios, salas de trabalho, etc., afim de
que sejam identificados problemas que afetam a sade dos

colaboradores como os problemas ergonmicos, de iluminao,


ventilao, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os
3 primeiros S (seleo, ordenao e limpeza) de forma que eles
no se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da
aplicao deste conceito:
Facilidade de localizao e identificao dos objetos
ferramentas;
Equilbrio fsico e mental;
Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc);
Melhoria nas condies de segurana.

5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A ltima etapa do programa 5S definida pelo cumprimento e


comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este
senso composto pelos padres ticos e morais de cada indivduo.
Esta etapa estar sendo de fato executada quando os indivduos
passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando no h a
vigilncia geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes
conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento.
Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princpios 5S
possvel que se tenha:
Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho;
Trabalho dirio agradvel;
Melhoria nas relaes humanas;
Valorizao do ser humano;
Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Resumo:
A convivncia com os cinco sensos apresentados leva os
colaboradores a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma
organizao e os torna parte da pirmide dos resultados
alcanados, fazendo nascer a conscincia de que preciso ser
disciplinado mesmo quando no h cobranas.
Por isso, os Programas de Qualidade tm auxiliado as empresas no
processo de melhoria contnua dos produtos ou servios,
principalmente atravs da mudana cultural, a fim de se obter a
vantagem competitiva necessria que ser colhida a curto, mdio e
longo prazo.

A Mudana Comportamental
Os cinco sensos (5S), so a porta de entrada de um Programa de
Qualidade Total. Isto porque tm um grande efeito sobre a
motivao para a qualidade, visto que seus resultados so rpidos
e visveis. Mas a sua grande virtude seu grande defeito, ou
melhor, ns a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o
Programa 5S se resume em melhorar a aparncia do local de
trabalho ou outro ambiente qualquer. Na verdade a essncia dos 5S
outra: mudar atitudes e comportamento.
Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma
mudana interior que resultar, ao final, em uma disposio mental
para a prtica de um programa onde os resultados, so de mdio
ou longo prazo, como a Qualidade Total. O 5S ento um processo
educativo que possibilita a mudana comportamental e cultural das
pessoas na organizao, com o objetivo de uma vida harmoniosa
no trabalho.
O Processo de Mudana
A tcnica dos 5S preconiza a eliminao dos problemas na origem,
no nos efeitos. O que se busca no atenuar o efeito, porm
eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se
suje. Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a suj-lo ainda
mais; por exemplo, um banheiro sujo com lixo e papel higinico

jogados no cho. No h como evitar que fique cada vez mais sujo.
Por outro lado um ambiente limpo no necessita de nenhum aviso
para evitar, por exemplo, que se jogue papel no cho. De nada
adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno
abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso no compatvel
com o local e j est desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem
de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme
especificaes rigorosas, no compatvel com um ambiente hostil
e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o
ambiente fala, s vezes, mais forte que a sinalizao, os
comunicados e ordens escritas.
Mudando o Comportamento
A mudana comportamental inicia-se atravs desse Programa.
Estas mudanas de comportamento e conscientizao esto
plenamente incorporadas viso sistmica representada pelo
gerenciamento da Qualidade Total. Porm como conseguir
Qualidade, Produtividade, Lucratividade e Comprometimento das
pessoas, num ambiente sujo, desorganizado e sem respeito ao ser
humano? A experincia mostra que uma excelente maneira de se
iniciar um programa de qualidade fazendo uma faxina no sentido
fsico e mental.

Kaoru Ishikawa sempre aconselhava: pode-se comear varrendo a


casa, e justamente por isto, que se prope a comear pelo
Programa 5S fazendo uma grande faxina geral. O monitoramento
do Programa ser realizado para garantir o seu melhoramento
contnuo. Uma mudana de cultura, tendo como base os Princpios
da Qualidade Total, para ter sucesso, deve penetrar no corao da
Organizao alterando filosofia de ao, processos e
comportamentos.

Mas porque devo mudar?


O novo cenrio econmico mundial, com uma poltica de
globalizao da economia, exigindo maior qualidade e menor custo
dos produtos; uma crescente conscientizao do povo em relao
aos direitos do consumidor, frente ao Cdigo de Defesa do
Consumidor, possibilitando-o exigir qualidade do produto/servio
por ele adquirido, tem motivado s organizaes a reverem a sua
postura, frente ao cliente, ao colaborador, ao acionista e
sociedade em geral. Qualidade, custo, atendimento e inovao so
os fatores crticos para a sobrevivncia das organizaes diante da
nova realidade. Verifica-se, alm disso, uma crescente exigncia
por uma melhor qualidade de vida do cidado e do trabalhador, que
no s reivindica aumento salarial, mas melhores condies do
ambiente de trabalho. Esses requisitos esto plenamente
incorporados viso representada pela Gesto da Qualidade Total
(GQT) e que iremos aprender como implantar com o programa 5S.
As trs dimenses que iro mudar o ser humano.
Por ser teoricamente muito simples, as pessoas costumam no
captar toda a sua abrangncia, limitando seu alcance ao mundo
fsico. Perde-se a grande oportunidade que o 5S oferece: mudar o
comportamento das pessoas, quanto aos hbitos e atitudes. Sem
dvida, o 5S deve acontecer em trs dimenses distintas: fsica,
intelectual e comportamental.

Sendo a parte mecnica a mais fcil de se entender e executar,


muitas vezes, o programa se restringe a ela. importante que as
trs dimenses citadas sejam bem-compreendidas, para que todas
sejam trabalhadas. A fsica ou mecnica est ligada s coisas
materiais, aos objetos que nos cercam. A intelectual, ou dos
processos, diz respeito ao mtodo utilizado para a execuo de
uma tarefa, tecnologia aplicada. A comportamental est ligada a
nossas atitudes, maneira que reagimos quando expostos a
diferentes situaes no nosso dia a dia. importante que essas trs
dimenses caminhem juntas, interligadas entre si.

Senso 1S (Seiri - Utilizao)

O conceito chave eliminar tudo o que for desnecessrio.


Normalmente as pessoas tem a tendncia de acumular papis e
outros itens, na expectativa de um dia virem a utiliz-los, mas
muitas vezes isto no se torna realidade.
Como resultado disso, surgem armrios, prateleiras e at salas
cheias de objetos que s ocupam espao. Estes objetos s se
acumulam no fundo dos armrios e gavetas ou nas ltimas
prateleiras.
Este o momento de analisar o que realmente deve ser guardado e
o que pode ser descartado.

Comece pelas coisas simples:


sua mesa, por exemplo: verifique se ela no tem papis, canetas,
lpis, entre outras coisas que s estejam incomodando. No haja
com a preconizao de que tudo o que est guardado importante,
pois, por quantas vezes em nossas casas mesmo, quando paramos
para fazer os descarte de coisas desnecessrias nos deparamos
com uma quantidade no esperada. Mantenha somente aquilo que
for necessrio para o seu trabalho dirio.
evite ficar fazendo vrias cpias de tudo. Muitos ainda tem a ideia
de que precisam imprimir todos os e-mails que enviam ou recebem.
Bem, o objetivo do e-mail justamente agilizar o processo e retirar
um pouco a necessidade de papis.

cuidado com os recadinhos. Com certeza os papeizinhos com


adesivos (post-it) foram uma grande inveno para que as pessoas
deixem lembretes e recados, mas cuidado para no abusar. Evite a
tentao de col-los por todo lado e quando deix-los como
lembrete ou recado nas coisas, retire-os to logo eles tenham
cumprido sua funo. No deixe que bilhetes antigos permaneam
colados no seu micro ou mesa, pois eles s lhe confundiro, alm
de deixar uma aspecto de desorganizao no seu ambiente de
trabalho. Procure organizar mais suas informaes em uma agenda
ou caderno. Seja racional na utilizao de papis para anotaes.
Procure no utilizar uma folha de papel para cada recadinho que
voc tem que anotar.
s distribua papis com informaes para aquelas pessoas que
realmente precisam delas para o seu trabalho.
procure fazer com que todos tenham um arquivo comum, a fim de
evitar vrios arquivos individuais em papel. Isto far com que todos
saibam exatamente onde esto os documentos quando precisarem
e evitar que algum diga que o documento x s fica com o senhor
Y, atrasando o trabalho. Alm disso evitar que mais de uma
pessoa arquive o mesmo tipo de documento.
elimine estantes, armrios, mesas e gaveteiros que s estejam
ocupando espao. No se deixe dominar pela ideia de quanto mais
espao para guardar suas coisas, melhor. Deixe s o que for
realmente necessrio, pois natural ocuparmos o espao que
temos, mesmo que ele seja muito grande.
jogue fora as canetas velhas que voc no utiliza mais e que no
funcionam.
faa a transferncia de informaes, tais como telefones de
agendas antigas para uma nica agenda e descarte as velhas.
tenha apenas uma lixeira para cada pessoa ou uma lixeira comum.
evite ter mais de um calendrio sobre a mesa.
Para organizar bem voc deve analisar o que necessrio poupar e
o que possvel descartar. O importante nesta etapa ter bom
senso para eliminar o que voc no precisa mais, tomando cuidado,
ao mesmo tempo para no jogar fora coisas que voc ainda
precisar. Para fazer isso bem, analise a frequncia com que voc
usa ou tem usado os itens em questo.

Procure no guardar itens provisoriamente, se voc no tiver


certeza que vai utiliz-los, pois normalmente isto acaba sendo
por tempo indeterminado.

Para itens que precisam de reparos, tais como ferramentas,


telhados com falta de reparo, encanamentos gerando vazamentos
etc.
Resumindo; faa um diagnstico de onde est a sujeira, quais
so suas causas, trace um plano de ao para realizao da
limpeza e eliminao das causas e, por fim, o implemente.
Se voc tiver uma loja, um supermercado, uma mercearia, enfim um
comrcio, outras perguntas que podem ser feitas esto
relacionadas ao custo-benefcio que voc tem com os produtos que
esto sendo colocados venda. necessrio analisar criticamente
cada produto e a linha de produtos, verificando seu nvel de sada e
preos de venda.
Verifique tudo o que voc tem em estoque: analise cada item ou
srie de itens e verifique se existem casos em que voc pode traar
alguma ao para vend-los mais rpido. Por vezes, o custo de
manuteno de um determinado item em estoque mais caro do
que procurar vend-lo a um menor custo. Quando no existe uma
boa organizao, voc tende a perder tempo, recursos e em
consequncia, dinheiro.

Para cada produto ou linha de produtos, pergunte-se:


Este produto est realmente me trazendo lucro?
Compensa mant-lo disposio?
Ser que ele est no local adequado?
Ele est despertando a ateno dos clientes?
Ser que no o momento de revitalizar a linha de produtos com
as quais estou trabalhando?
Ser que substituindo o produto X pelo produto Y terei mais lucro?

Para cada tipo de empresa e atividade podem ser estabelecidos


critrios diferenciados para a organizao dos itens de acordo
com sua utilizao.
De acordo com Takashi Osada, voc pode estabelecer o mtodo de
estocagem das coisas, de acordo com seu Grau de Necessidade
(Frequncia de uso).
Para itens que voc no utiliza a mais de 1 ano, verifique se voc
realmente precisa guard-los.
Para itens que voc utiliza de uma maneira espordica (apenas
uma vez nos ltimos 6-12 meses - estoc-los em local afastado),
eles podem estar guardados, mas no precisam necessariamente
estar guardados em lugares nobres de fcil acesso.
Para coisas que foram utilizadas apenas 1 vez nos ltimos 2-6
meses, ou coisas utilizadas mais de 1 vez por ms, estoc-las num
local central. No podem estar distantes, mas tambm no
precisam estar do seu lado.
Para itens com utilizao constante (semanal ou diria), coloqueos num lugar de fcil acesso, prximos ao local de trabalho.
Um outro ponto importante da organizao e descarte consiste em
voc mobilizar as demais pessoas que trabalham contigo,
conscientizando-as de que elas tambm devem aprender a fazer
este trabalho, pois no adianta apenas um na empresa fazer o
trabalho, enquanto os outros continuam fazendo errado.
Para que a organizao funcione, lembre-se que necessrio que
todos dentro da empresa estejam envolvidos, principalmente a
gerncia da empresa, pois o exemplo deve vir da hierarquia. Caso
contrrio, os demais colaboradores podero se acomodar, ao
perceber que as regras no so vlidas para todos.

Senso 2S (Seiton Organizao)

O que devemos fazer depois de descartarmos tudo o que no


precisamos?
o momento de fazer a definio do que guardar, quando
guardar e como guardar.
Takashi Osada nos ensina algumas maneiras para fazermos isso
de uma maneira eficiente e eficaz:
Defina um lugar para cada coisa. Para isso defina padres e
critrios coerentes, pois a arrumao deve ser lgica inclusive para
as outras pessoas que estaro trabalhando no mesmo ambiente.
Caso contrrio muito tempo ser perdido na busca de objetos, sem
necessidade.
Obedea regras de arrumao: no basta apenas definir regras,
mas voc deve segui-las colocando as coisas no seu devido lugar.

muito comum nos deixarmos levar pela tentao de deixar as


coisas onde esto depois de terminarmos uma atividade, para
depois arrumarmos. Um exemplo clssico disso ocorre quando um
voc precisa fazer a manuteno em algum maquinrio e deixa as
ferramentas espalhadas. O problema que vamos nos
acomodando e deixando para colocar as coisas em seus lugares

depois e esse depois parece nunca chegar. Isto deve ser evitado,
se quisermos ter as coisas em ordem.
Um outro exemplo muito apropriado de perda de tempo
encontrado nas oficinas mecnicas. Muitas vezes os mecnicos
passam a maior parte de seu tempo indo e voltando em busca de
peas que esto praticamente escondidas em seus depsitos, sem
uma organizao coerente de acordo com o volume de sada. As
ferramentas tambm normalmente esto colocadas uma em cada
lugar e sempre que se precisa de uma determinada chave aquela
loucura, pois ela normalmente est no ltimo lugar a ser procurado.
Isto tem uma srie de reflexos que podem vir a prejudicar a
sobrevivncia e desenvolvimento dos negcios, pois a partir
do momento que as coisas comeam a sair mais lentas que o
esperado, os prazos de entrega dos servios tendem a se
atrasar e em consequncia os clientes podero ficar
insatisfeitos e no voltar mais, ou caso voc trabalhe com
clientes internos, no mnimo todo o processo de produo se
atrasar.
Lembre-se que por menores que sejam as distncias que se
percorre em busca de objetos, ao se multiplic-las pelo nmero de
vezes que se percorre aquele trajeto no dia e o tempo gasto,
poderemos ter uma surpresa.
s vezes com uma mudana simples, trazendo o objeto que
bastante utilizado para perto de onde atividade executada, o
ganho de produtividade significativo.
Uma outra coisa que deve ser levada em considerao, alm da
distncia e a forma como o objeto est disposto a dificuldade que
as pessoas encontram para retir-lo do seu local.
Procure no deixar os itens que voc utiliza com mais
frequncia nas prateleiras mais altas com difcil alcance.
Isto vlido no s na indstria, onde se precisa de agilidade na
produo, mas tambm na rea comercial.
Muitos comerciantes, no se utilizando de um bom critrio, colocam
os itens de maior sada em lugares que dificultam o acesso do
cliente. Isto ruim, pois as pessoas esto exigindo cada vez mais

comodidade e conforto ao realizarem suas compras. medida que


elas encontram dificuldade para conseguir o item visado elas
podem desistir da compra. Outro fator importante o peso das
coisas. Devemos nos lembrar que itens mais pesados devem ser
colocados em locais de fcil acesso.
Sabe-se que difcil ter tudo ordenado com perfeio, pois existem
uma srie de restries naturais no processo, tais como o prprio
layout e a dificuldade que surge quando a empresa precisa comprar
as prateleiras, armrios, mostrurios, etc., mas...
...o que importante saber aproveitar da melhor maneira
possvel os recursos que a empresa tem disponvel e, sempre
que possvel, operar melhorias no processo.
Lembre-se que quando voc guarda as coisas de uma maneira
desordenada, natural que o espao ocupado seja bem maior que
o necessrio. Um exemplo prtico disso ocorre quando samos para
uma viagem e tentamos colocar as roupas em uma mala.
s vezes parece que nem mesmo duas malas sero suficientes
para acomodar tudo o que queremos levar, mas quando paramos e
organizamos as coisas de uma maneira coerente, colocando os
objetos menores nos bolsos menores, dobrando bem as roupas,
separando-as em categorias, tudo parece se ajustar melhor, e ao
final podemos chegar concluso de que o espao suficiente.
Uma outra coisa que devemos considerar o formato do
percurso que as pessoas tem que cumprir para chegar at os
locais desejados.
Ambientes cheios de cantos e curvas normalmente estabelecem
uma circulao mais complicada e fazem com que a pessoa
demore mais para realiz-los, alm de exp-los ao risco de
acidentes no meio do caminho. Isto parece ainda mais evidente,
quando nos deparamos com objetos delicados, tais como em uma
loja de eletrodomsticos ou cristais.
Linhas de produto/corredores retos, permitem que se ganhe tempo
para se realizar o mesmo trajeto, alm de evitarem estes riscos.
A nomenclatura e tipo das coisas tambm outro fator importante.
No momento em que for guard-las, procure separ-las em
categorias. Vamos pegar como exemplo uma confeco:

Exemplo:
tecidos: de algodo, linho, viscose, seda etc.
fios e linhas: de l, croch, brancas, pretas etc.
agulhas: para utilizao manual, para maquinrios etc.
botes: para trajes sociais, calas jeans, camisas polo, etc.
Voc tambm pode utilizar codificaes para cada item, mas
procure fazer com que esta codificao seja lgica e que todos os
envolvidos tenham acesso ao seu significado.
necessrio utilizar-se de todo o bom senso possvel neste
momento. Cada coisa deve ser organizada de uma maneira
lgica.
Exemplo, caso voc trabalhe com uma loja de equipamentos
eltricos:
Reduza os estoques de itens que voc pode conseguir vender
rapidamente, pois voc ganhar espao.
Organize as prateleiras de uma maneira segura, de maneira que
no represente perigo para voc e seus clientes. Ex: no deixar
peas penduradas que possam cair a qualquer momento e
materiais espalhados pelo cho. Cuide para no misturar materiais
que no podem ser misturados ou deixar materiais inflamveis ou
txicos sem os devidos cuidados.
Procure montar um layout flexvel que permita adaptaes s
mudanas.
Em seu escritrio:
organize seus papis de acordo com o assunto e ordem de
realizao.
organize seus armrios, deixando aqueles itens de maior utilidade
diria ao seu fcil alcance.
organize as pastas de seu computador, seus cds, pendrives, etc.,
com nomes e identificaes coerentes que lhe permitam encontrar
rapidamente arquivos procurados.
Voc deve organizar as coisas de maneira que voc saiba onde
encontr-las rapidamente, quando precisar.

Assim como na indstria, no comrcio a tendncia de reduo dos


estoques, principalmente para aqueles itens que voc consegue
com maior rapidez no mercado.
Lembre-se que a forma como voc arruma as mercadorias nos
expositores super importante, pois pode fazer com que o
cliente encontre as coisas com facilidade ou no.
procure organizar as prateleiras e outros dispositivos de exposio
de mercadorias de uma maneira coerente, que traga praticidade e
comodidade aos clientes.
certifique-se que os clientes encontrem os preos facilmente e no
deixe que as coisas fiquem misturadas. natural que os clientes no
momento de escolha misturem um pouco as coisas, mas voc deve
estar sempre atento para retornar os objetos aos seus devidos
lugares. Alm de facilitar a sua vida e a vida dos clientes, isto
evitar mal-entendidos de preo ou tipos de produtos.
cuide com os anncios de promoes no ponto de venda, pois
quando eles so mal feitos ou esto em demasia acabam poluindo
o visual do ambiente, trazendo uma m impresso aos clientes.
Simplifique sua vida, utilizando as coisas de uma maneira
racional. No a quantidade de recursos que normalmente
define a qualidade do trabalho, mas sim a forma como se
utilizam estes recursos.

Senso 3S (Seiso Limpeza)

Inspecione sempre a limpeza de seu ambiente. Manter o


ambiente sempre limpo no uma tarefa fcil, pois envolve todos
dentro da empresa. O maior problema que muitas vezes as
pessoas no se veem responsveis por este servio. Elas
costumam alegar que existem outras pessoas que podem fazer este
tipo de servio e a as coisas ficam complicadas. Existem

determinados equipamentos e ferramentas que no so de fcil


limpeza e s quem trabalha com eles pode fazer esse servio, pois
eles tem restries tcnicas e qualquer coisa que for feita errada
pode vir a danific-los. Um outro problema que, medida que no
forem feitas as limpezas necessrias, o equipamento tende a ter
uma vida til menor para a empresa e, mais do que isso, os custos
com manuteno normalmente ficam maiores.
O primeiro passo ento tirar a mentalidade do isso no
comigo, pois todos devem ser autores ou co-autores da
limpeza dos equipamentos e materiais que utilizam no seu
trabalho.
A limpeza do ambiente vai alm disso, pois alm de ser importante
para a reduo de custos para empresa e impresso visual, como
manuteno e substituio de itens, tambm importante para a
manuteno da sade das pessoas. A poeira e outros detritos do
ambiente, normalmente so responsveis por diversos males
sade. Sem contar no risco de acidentes gerado, quando so
deixados lixos espalhados. Por exemplo, uma simples estopa usada
jogada no cho pode fazer com que a pessoa tropece ou
escorregue; uma tachinha pode furar o p de algum; um lquido
qumico pode queimar sua pele ou de seu colega de trabalho, e
assim por diante.
O gestor da empresa deve ter uma viso do todo, mas cada um
deve se responsabilizar pela limpeza de seu espao de trabalho...
de sua mesa, de suas gavetas, de seu armrios, de suas
ferramentas, de sua mquina... enfim, dos instrumentos que lhe
permitem ter mais produtividade.
Parece simples, mas deve se definir claramente o que deve ser
limpo, como deve ser limpo, em que ordem deve ser limpo, quando
deve ser limpo e por quem, comprometendo as pessoas envolvidas.
Tente conscientizar as pessoas sobre a importncia de gerar a
menor quantidade de lixo possvel na execuo de suas atividades
e verifique se existem locais adequados para que elas joguem estes
dejetos e se existem cestos de lixo em quantidade suficiente ou em
demasia.

preciso nomear responsveis pela limpeza de cada setor ou rea,


que possam acompanhar a evoluo deste processo e fazer as
correes necessrias junto aos demais membros da equipe.
Tome cuidado para que as pessoas no entendam que a
responsabilidade do grupo, e se esqueam que fazem parte do
grupo e no fim ningum acabe fazendo nada.
De fato, todos devem fazer sua parte, pois caso contrrio
comearo a surgir atritos entre aqueles que fazem as coisas
corretamente e os que no fazem.
Em alguns casos voc pode estabelecer lderes dentro das equipes
que ficaro responsveis por comandar a limpeza em determinado
perodo de tempo. E este lder pode ser substitudo periodicamente
por outros membros da equipe, para que todos se sintam
responsveis.
Lembre-se que se na indstria a sujeira j no bem-vinda, no
comrcio isto no nada diferente, pois a impresso de asseio
muito importante para os clientes.
Principalmente quando falamos no nvel de exigncia desses
clientes que est cada vez maior.
Os clientes atuais no aceitam mais mercadorias empoeiradas,
produtos com aspecto estranho e ambientes desagradveis. A
concorrncia est cada vez maior. Logo, se voc no oferecer o
melhor ao seu cliente, ele buscar o mesmo produto ou servio em
outro lugar.

Senso 4S (Seiketsu Padronizao)

Uma vez feita a organizao e limpeza do ambiente, chegado o


momento de estabelecer um padro.

Trata-se de definir o que correto e aceitvel dentro do


ambiente de trabalho e quais os pontos mnimos que devem
ser seguidos.
O que sair fora deste padro dever ser analisado e tratado. Para
isso importante ficar atento a tudo o que acontece.
Takashi Osada, diz que basta no partir do princpio de que tudo
est em ordem, at que acontea alguma coisa errada, e perguntar
constantemente se as coisas esto funcionando ou se h algum
problema para identificar a maioria das anormalidades.
importante que as pessoas percebam rapidamente quando
algo est errado e mais do que isso tenham como acertar o
problema rapidamente ou ento encontrar outra pessoa que
possa fazer isso. Se cada uma for deixando os pequenos
problemas se acumularem, os prejuzos s aumentaro.
Crie avisos que permitam que as pessoas tenham um controle
visual sobre possveis anomalias e mesmo possam evit-las, tais
como:
indicaes de onde e como as coisas devem ser armazenadas;
indicaes de onde as ferramentas e equipamentos devem ser
guardados;
indicaes de perodos em que devem ser realizadas
manutenes preventivas em maquinrios e equipamentos;
faixas e placas indicando zonas de perigo;
placas indicando o tipo de equipamentos de segurana que devem
ser utilizados no local;
indicaes de prazos mdios para a realizao de um servio ou
produo de itens;
indicaes de prazos de validade das coisas;
e outros.
Crie procedimentos fceis dizendo como as coisas devem ser
limpas, para evitar que, por exemplo, algum use um produto de
limpeza com soda, num produto que deve ser limpo apenas com
gua. Isso num primeiro instante pode parecer muito simples, mas

quantos erros so cometidos nas coisas mais simples e quanto


prejuzo gerado com isso?
Crie mapas indicando onde esto os possveis problemas.
Em fbricas voc pode criar mapas indicando onde esto os
problemas e quais so os seus objetivos de melhoria, indicando
onde a empresa deve chegar.
Voc pode gerar quadros de qualidade, ou seja trace os objetivos
de qualidade que sua empresa deve atingir em um determinado
perodo de tempo, seja ela industrial ou comercial.
Vamos pegar o exemplo de uma oficina mecnica onde foi definido
um objetivo de qualidade de 75% de satisfao para dezembro.
Para acompanhar a evoluo desses ndices ms a ms, voc pode
montar um grfico, como o exemplo a seguir:

Obs.: este apenas um exemplo ilustrativo; muitos outros grficos e


relatrios podem ser montados.
Mas como conseguir estes dados?
Para mensurar os ndices de qualidade, voc pode criar um sistema
de avaliao que permita aos clientes expressarem sua opinio
sobre os servios prestados. Com estas avaliaes em mos, voc
poder fazer o acompanhamento verificando como est a evoluo
da qualidade dentro de sua empresa, identificando possveis
problemas e ao mesmo tempo traando aes de melhoria que o
levaro ao alcance de seus objetivos.
Mas, lembre-se este acompanhamento deve ser constante e pode
ser feito atravs de reunies dirias, semanais ou mensais junto
sua equipe.

Lembre-se que as reunies devem ser planejadas e objetivas.


Evite fazer reunies longas que no levam a lugar algum e s
fazem com que todos percam tempo. Antes de marcar uma reunio
analise se ela realmente trar resultados.
Organize as atividades dentro do tempo que voc tem
disponvel.
Isso far com que voc administre melhor o seu tempo. Alm disso
importante que voc saiba priorizar as atividades de acordo com
sua urgncia e importncia. Caso contrrio voc poder passar o
dia todo envolvido com tarefas desnecessrias que poderiam ser
reduzidas, deixando os pontos realmente importantes e urgentes
em segundo plano.
Mas, lembre-se nem tudo o que importante urgente e nem tudo
o que urgente importante.
Logo, se voc um gestor, saiba delegar aquelas tarefas que
poderiam ser perfeitamente realizadas por outras pessoas de sua
equipe e que s consomem seu tempo. Concentre-se mais no
planejamento e realizao de atividades que realmente causem
impactos nos resultados de sua empresa.
Procure estabelecer tempos para a execuo das tarefas.
Por exemplo, a emisso de um documento para pagamento a
fornecedor deve ser realizado e assinado em no mximo 48 horas.
Procure no postergar o trabalho de hoje para amanh, pois o
acmulo de atividades certamente lhe trar prejuzos no dia
seguinte.
Estabelea padres para atendimento ao telefone.
Por exemplo: atenda no mximo at o 3. toque. Procure
demonstrar s pessoas a importncia de ser claro e objetivo ao
atender ou fazer uma ligao, sem contudo, perder a cortesia. Isto
reduzir no s os custos das ligaes, como melhorar o fluxo de
informaes e ainda reduzir o tempo perdido.
Ao organizar seus arquivos e fichrios, coloque identificaes
claras de seus contedos.

Por exemplo, se for utilizar pastas suspensas, coloque nas lapelas o


nome do contedo de cada uma delas. Lembre-se que voc pode
organiz-las de uma maneira que facilite sua vida no momento da
procura de algum documento.
Por exemplo, voc pode organiz-las:
em ordem alfabtica.
se voc utilizar pastas de fichrios, coloque a identificao dos
contedos nas lombadas.
Voc tambm pode utilizar cores para identificar as pastas de
acordo com seus contedos. Ex: etiquetas vermelhas para pasta
com documentos jurdicos, etiqueta azul para pasta com
pagamentos realizados e assim por diante. Assim, aps algum
tempo as pessoas j estaro bastante habituadas s cores e tudo
ficar mais fcil no momento de procurar e guardar um documento.

Senso 5S (Shitsuke Disciplina)

A disciplina uma palavra-chave quando se pensa em alcance


de bons resultados.
Para promover a melhoria de determinados pontos fracos,
necessrio ter algo mais que vontade, voc precisa ter disciplina e
seguir as metas estabelecidas. Esta disciplina no deve ser vista
como algo ruim que dificilmente poder se mantida. Ela deve ser
vista como algo bom que trar resultados positivos para o trabalho.
A disciplina requer que todos caminhem juntos, atuando como
uma equipe, em que um motive o outro para o alcance dos
objetivos comuns.
necessrio considerar que as pessoas tm sentimentos e esto
sujeitas a falhas, ento sempre importante estar acompanhando a

atividade de cada uma, verificando se elas esto cometendo erros


por
problemas
ligados
a
cansao,
falta
de
treinamento, desmotivao ou outras questes. Diagnosticando
isso, ficar mais fcil corrigir pequenas falhas que ao final de um
determinado perodo lhe tragam prejuzos.
Para que estas falhas sejam reduzidas ao mximo cada um
deve saber qual seu papel dentro da organizao, o que ele
est produzindo e quem seu cliente.
Lembre-se que voc pode apontar os erros, informando como as
coisas deveriam ser realizadas, mas procure no fazer isso de uma
maneira punitiva. Ao contrrio, procure promover e ressaltar o que
positivo que as pessoas certamente procuraro fazer desta
maneira.
importante que as pessoas se comuniquem bem dentro da
empresa, pois caso contrrio as pessoas podem at ter
disciplina, mas agir de maneira errada.
Isto pode ocorrer no porque a pessoa no tenha vontade de fazer
as coisas de uma maneira correta, mas talvez ela no tenha
entendido qual a forma correta. Conforme j comentamos, a
comunicao escrita atravs de avisos deve ser bem feita, mas
lembre-se da importncia da boa comunicao verbal. Ao passar
uma mensagem interessante que voc se certifique que a pessoa
entendeu o sentido real da mensagem que voc queria passar.
comum, principalmente nos dias de hoje, que todos se utilizem
muito do e-mail para transmitir suas mensagens. Ele realmente
um excelente instrumento, mas deve ser bem utilizado. O problema
que normalmente as pessoas confiam excessivamente neste meio
como o nico canal de comunicao e, por mais eficiente que ele
seja, pode estar sujeito a falhas. Por exemplo, a caixa postal do
destinatrio da mensagem pode estar lotada. Ou mesmo, por falta
de tempo, talvez a pessoa no tenha lido seu e-mail.
s vezes, dependendo da informao, melhor que voc v at as
pessoas ou ligue, confirmando se ela recebeu e entendeu a
informao.
A disciplina consiste tambm em cuidar para no partir de
pressupostos que tudo est bem.

Por exemplo, imagine que voc um operrio que deve passar


todos os dias para checar se a presso de uma determinada
caldeira est de acordo com as condies normais. Aps alguns
dias, semanas e meses passando por aquele lugar constatando que
tudo est sempre bem, natural que voc pense que nada dar
errado e que perda de tempo ficar checando sempre a mesma
coisa. Mas, importantssimo lembrar que muitos acidentes
ocorrem justamente quando tudo parece bem. Takashi Osada alerta
que importante que a pessoa no se deixe levar pela ideia que
est tudo bem se esquecendo de checar se realmente os itens
esto todos corretos. No podemos deixar de prestar ateno nos
detalhes e sinais de falhas.
necessrio checar se as pessoas esto realmente fazendo as
inspees que devem ser feitas, pois caso contrrio os
relatrios podem estar sendo gerados com inconsistncias e
isso certamente trar prejuzos para a empresa, mais cedo ou
mais tarde.
Sempre dizem que a prtica leva perfeio. Sabemos que a
perfeio praticamente impossvel, pois os trabalhos normalmente
so realizados por seres humanos e, realizar sempre o mesmo
trabalho num mesmo perodo de tempo, com a mesma qualidade,
levando-se em considerao diferentes condies de clima
organizacional e mesmo dificuldades pessoais muito difcil.
Porm, importante lembrar que o treino leva a melhorias
constantes.
importante que voc no se acomode, pois, por melhor que voc
esteja no desempenho de uma determinada atividade, sempre
existe espao para melhorias.
Prova disso est no fato de que as pessoas se surpreendem
quando acreditam ter superado seus prprios limites. Na verdade
muito difcil saber quais so os limites de cada um.
Voc pode ser muito melhor do que pensa na realizao de um
determinado trabalho, basta que para isto voc continue
persistindo, sempre.

Um exemplo da importncia do treinamento encontrado no corpo


de bombeiros, e nas polcias especiais. Eles esto sempre
treinando para lidar com situaes de emergncia. Muitas pessoas
chegam a criticar, dizendo que isto perda de tempo. Mas imagine
se eles tivessem que treinar em uma situao real, repleta de
presso. Um erro pode ser fatal, pois muitas vezes a segurana de
outros seres humanos est envolvida em suas aes.
Voc deve ter disciplina
produtividade e a segurana
apenas ter um destes itens.
deles no estiver presente, o
no ser satisfatrio.

para manter a qualidade, a


do local de trabalho. No basta
Eles esto integrados e, se um
resultado final da empresa pode

No adianta ter a melhor qualidade do mercado, se seus produtos


nunca so entregues nos prazos e quantidades solicitadas pelos
clientes. Da mesma forma, no adianta atender aos prazos, se a
qualidade sai prejudicada. Se voc tiver estas duas coisas, mas no
tiver segurana no ambiente de trabalho, as pessoas correm o risco
de sofrer acidentes.
Voc pode estar pensando: mas existem clientes que no esto
preocupados com a qualidade. Quando falamos em qualidade,
estamos pensando no somente em objetos caros, de primeira
linha, mas principalmente em produtos que atendam s
necessidades do cliente.
Lembre-se, no adianta voc fazer uma campanha super bonita
na empresa sobre a organizao, limpeza e padronizao do
ambiente e depois disso esquecer do assunto.
necessrio relembrar sempre deste processo, pois as pessoas
tem a tendncia de esquecerem das regras aps algum tempo. Isto
far com que velhos problemas voltem a ocorrer.
necessrio lembrar que a disciplina deve existir em todos os
ambientes de trabalho, seja num escritrio, na indstria ou no
comrcio.

Como enfrentar possveis resistncias?


Todo processo de mudana difcil, principalmente quando se fala
em hbitos e cultura. Para evitar que isso ocorra no processo de
implantao dos 5S:
converse com as pessoas envolvidas;
demonstre exemplos de outras empresas que j aplicaram o
programa com sucesso;
caso sua empresa seja grande, inicie o processo em uma das
reas da empresa, como piloto e depois analise os resultados
obtidos e corrija problemas no percurso, antes de instalar nas
demais reas;
estabelea um cronograma para realizao de cada uma das
atividades;
comunique bem como funciona cada uma das partes do programa
e qual o objetivo de cada uma delas - faa treinamento inicial;
procure criar lderes, ou seja, comprometa as pessoas;
marque um dia para a grande limpeza e faa dele uma
acontecimento onde todos se envolvam.
monitore constantemente o programa aps sua implantao.
No desista assim que surgirem os primeiros obstculos.

Os Passos para a Implantao


Os passos para implantar.
Trata-se de uma trilha que pode e deve ser adaptada de acordo
com as caractersticas e necessidades de cada empresa, tendo o
cuidado de no entrar em choque com a cultura local. Cada passo
tem que ser muito bem entendido, e o porqu da sua execuo tem
de ser sempre levado em conta. Sabendo-se qual a meta a ser
atingida ser mais fcil desdobrar, e como alcanar esse objetivo
dentro de cada organizao.
1 Passo Comprometimento da Alta Direo

Para dar incio ao 5S ou a outro projeto qualquer de melhoria na


Organizao, a participao e o comprometimento da Alta Direo
muito importante na liderana das atividades, demonstrando o
comprometimento oficial da empresa na conduo do Programa.
Uma vez obtida a aprovao da Alta Direo esta dever realizar
uma ampla propaganda para demonstrar que as atividades do 5S
tero apoio da empresa. A direo deve evidenciar a importncia da
prtica do 5S para o sucesso de todas as outras atividades.
Entende-se que esta participao d credibilidade ao processo;
assim, todos os colaboradores devem ter conscincia de que este
um projeto importante para a empresa, e quando necessrio sero
disponibilizados recursos; verba para material didtico, liberao
dos funcionrios para assistir a palestras, tempo dos gerentes para
anlise dos projetos de melhoria etc.

2 Passo Criao da Equipe/Time do 5S (chamamos de


Facilitadores)
A formao de uma equipe de apoio ao projeto o chamado Time do
5S ser responsvel pela realizao de todas as aes necessrias
para a implantao do programa. interessante que os membros
do time pertenam a reas diferentes da empresa para refletir
melhor as necessidades de cada setor, alm de promover a
integrao entre os mesmos. Esta equipe deve ter um Gestor que
tem como funo bsica fomentar as atividades do 5S por toda a
empresa. Os membros da equipe devem ter a qualidade de
organizao, bom relacionamento com os colegas, facilidade de
comunicao e, vontade de participar do time, para mostrar como
funciona e quais as vantagens do trabalho em time e
operacionalizar as aes para implantao.
3 Passo O Diagnstico
O diagnstico uma auditoria informal, feito pelo time do 5S que
deve fazer registros de como a empresa se encontra com relao
ao acmulo de materiais desnecessrios para a realizao das
tarefas, organizao e limpeza dos setores antes do incio da
implantao dos 5S. O registro feito por meio de fotos e filmagem
da situao atual, principalmente dos locais considerados crticos.
Esses registros podero ser utilizados na fase de divulgao e

posteriormente para comparar a situao atual com a alcanada


aps a implantao do 5S e medir os resultados obtidos
comparando os avanos.
4 Passo Disseminao dos conceitos do 5S
O 5S, acima de tudo, um processo educacional. Os colaboradores
devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prtica.
Esses fundamentos so adquiridos em cursos e literaturas
especficas.
Palestras sobre o assunto, que podem ser ministradas pelos
prprios membros do time do 5S, que devero ser devidamente
treinados por meio de cursos especficos ou por consultores
externos. O treinamento sobre os conceitos do 5S deve ser simples
e repleto de exemplos prticos atravs de visitas s outras
empresas que j implantaram o 5S.
Elaborao de material didtico para a distribuio nas palestras.
Muitas empresas criam suas prprias cartilhas, utilizando situaes
que acontecem no dia-a-dia da organizao para ilustrar e facilitar a
compreenso dos conceitos a serem transmitidos.
5 Passo Preparativos para o Dia da Limpeza
O Dia da Limpeza deve ser planejado e programado as atividades
(infra-estrutura e eventos) com antecedncia, e fazendo a
divulgao, principalmente criando a expectativa para o Dia da
Limpeza, tomando-se o cuidado para garantir a eficcia deste dia.
Agendar o Dia da Limpeza com a Alta Direo, uma vez que neste
dia as atividades de rotina sero suspensas, portanto, deve-se
escolher um dia que no provoque transtorno para a empresa,
empregados, fornecedores e clientes.
Deve-se elaborar e divulgar os procedimentos para o descarte tais
como: confeco de etiquetas que contenham descrio e
identificao do item: estado de conservao (em condies de uso,
necessita de reparos, sem condies de uso); destino
(almoxarifado, manuteno, liberado para troca ou venda, lixo,
sucata). aconselhvel que se crie uma ou mais reas de descarte
para a colocao dos itens descartados.
Deve ser feita uma previso do volume de material descartado.
Ateno: comum, principalmente nas fbricas, departamentos de

produo e manuteno, ser insuficiente o espao fsico destinado


aos itens disponibilizados. Portanto, seja generoso quando estiver
delimitando essas reas.
A rea de descarte deve ser subdividida de acordo com os destinos
que sero dados aos materiais.
Faixas adesivas fixadas no cho, cones de borracha como os
utilizados para sinalizao no trnsito ou cavaletes servem para
delimitar os espaos. Os dois ltimos materiais tm a vantagem de
poder ser deslocados com facilidade, dando a oportunidade de
expandir ou diminuir os espaos quando necessrio.
Placas ou cartazes indicativos devem ser confeccionados para a
identificao das reas de descarte.
Nesses indicativos deve constar qual ser o destino do material
colocado naquele local. Por exemplo: almoxarifado, manuteno,
liberado para troca ou venda, sucata, lixo.
O departamento de manuteno tambm deve ser avisado e estar
preparado para receber itens que necessitem de reparos. Preparar
um mapa de trocas que ser preenchido aps o descarte. Nele,
devem constar as seguintes informaes sobre os itens colocados
disposio de outros departamentos: descrio, nmero do
patrimnio, departamento de origem, departamento de destino.
Devem ser tomadas providncias para que tenham materiais de
limpeza necessrios, para que as pessoas possam limpar o
ambiente de trabalho, aps o descarte.
6 Passo O Dia da Limpeza
Estando tudo planejado com antecedncia, o Dia da Limpeza com
certeza transcorrer sem problemas.
O Dia da Limpeza considerado o grande marco da implantao do
5S. o dia em que todos iro se dedicar exclusivamente limpeza
e a organizao do local de trabalho, seguindo a metodologia do
5S.
Um programa de atividade do dia deve ser elaborado para que as
aes sejam coordenadas, definindo-se as atribuies dos
participantes. Uma equipe de apoio do Dia da Limpeza deve ser
formada para tirar dvidas e atender s solicitaes dos
funcionrios. Nesta equipe interessante contar com a pessoa

encarregada pelos Servios Gerais (Limpeza); com o responsvel


pela Biblioteca ou Centro de Documentao (Arquivo) e com todas
as pessoas que podem ser teis realizao do Dia da Limpeza. A
Chefia deve participar ativamente do Dia da Limpeza, procurando
motivar seus funcionrios atravs do exemplo e da importncia
deste evento. Os resultados do Dia da Limpeza so imediatamente
visveis, causando bem estar em toda a empresa e a sensao de
realizao de um grande trabalho de equipe.
Assim primordial divulgar resultados de venda de materiais,
reaproveitamento em outras reas, economia na aquisio de
novos materiais etc. Registrar o Dia da Limpeza atravs de vdeo,
facilita ainda mais a visualizao dos resultados, atravs da tcnica:
antes e depois.
7 Passo A Arrumao
Depois de ficar na seo com apenas o necessrio para a execuo
das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. Um arranjo simples que
facilite e que permita a realizao das tarefas com um mnimo de
esforo. O time do 5S deve incentivar e cobrar de cada colaborador
individualmente sua participao na realizao dos Sensos de
Arrumao e Limpeza.
Quando somos os responsveis pela arrumao das nossas coisas,
temos a tendncia de conserv-las arrumadas por mais tempo, para
no ter de ficar rearrumando tudo, a toda hora. Isto se repetir
quando fizermos a limpeza do nosso local de trabalho, evitando
sujar para no ter de limpar. A armazenagem de acordo com a
frequncia de uso proporciona racionalizao e diminuio do
esforo fsico, alm da oportunidade de compartilhar itens de
utilizao eventual. Criao da sistemtica para avaliao interna
das implementaes do 5S, incluindo critrios de avaliao e a
formao de auditores internos e o sistema de compilao dos
resultados.

Ferramentas para a Implantao - Brainstorming


Ferramentas para a Implantao do 5S
As ferramentas utilizadas no 5S so simples, de fcil entendimento
e aplicao. Foram selecionadas aqui as mais comumente
utilizadas: brainstorming, plano de ao (5W2H) e auditoria. O time
do 5S no precisa tornar-se expert nas ferramentas acima. Mais do

que longas teorias respeito delas, ele precisa saber como


empregar cada uma na prtica do dia-a-dia do 5S.
Chuva de Ideias (Brainstorming)
Trata-se de um mtodo aplicado para gerao de ideias. O time do
5S pode utilizar o brainstorming nas situaes a seguir:
Listagem de atividades a serem desenvolvidas pelo time no
processo de implantao do 5S;
Identificao de resistncia ao processo; e
Identificao de possveis projetos de melhoria.
O brainstorming uma poderosa ferramenta para gerao de
muitas ideias sobre um tema pr-definido. Estimula a criatividade e
a inovao das pessoas atravs do envolvimento entre os
participantes e gera em cada colaborador a sensao de
contribuio para o trabalho ou produto a ser desenvolvido, ou
melhoria a ser implementada. Em geral conduzido por um
membro durante uma reunio de gerao e discusso de ideias
com pessoas que podem ser de diversas reas e inclusive
empresas.
O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:
Brainstorming Estruturado: A cada rodada cada membro deve
dar uma ideia sobre o tema escolhido. Podem ser definidas em
funo do tempo quantas rodadas sero feitas ou ainda deixar que
o brainstorming prossiga at que todos no tenham mais ideias
para apresentar. Esse brainstorming tem uma vantagem pois evita
que os membros mais comunicativos predominem sobre os mais
quietos. Ajuda a ainda a impedir a inibio de opinies em reunies
onde pessoas de diferentes nveis hierrquicos de uma organizao
participam.
Brainstorming No estruturado: Todos podem, a qualquer
momento, dar uma opinio, no existe vez como no brainstorming
estruturado. A vantagem que as pessoas em geral "pegam
carona" nas ideias, menos metdico e mais dinmico. Ideal
quando as pessoas do grupo so todas comunicativas e pouco
tmidas.

Etapas de um Brainstorming
Em geral, um Brainstorming pode ser conduzido de acordo com as
seguintes etapas: definio do tema, escolha da equipe, definir o
tipo de brainstorming, Gerao de ideias em reunio, seleo das
ideias e elaborao de um relato final sobre o tema que pode
inclusive incluir oportunidades de melhoria no processo de
realizao de um brainstorming.

Dicas na hora de conduzir um Brainstorming


Qualquer opinio deve ser registrada, de preferncia em um quadro
onde todos tero ao longo da reunio a viso do que j foi
apresentado.
Por mais intil que possa parecer a opinio o membro no pode
ser discriminado e sua informao deixar de ser anotada, isso pode
inibir aquele membro de gerar boas novas ideias, todos devem
receber o mesmo tratamento;
A primeira coisa que vier na cabea deve ser dita;
No permitido dizer NO
Alavancar ideias j dadas, pegando carona em outras opinies.
Como exerccio, pratique um brainstorming com algum sobre um
determinado tema e confira os resultados. Perceba que o
brainstorming nada mais do que uma ferramenta prtica para
estruturar a gerao e seleo de ideias.

Ferramentas para a Implantao - Plano de Ao


(5W2H)
O plano de ao serve para orientar as diversas etapas que
devero ser implementadas em um projeto e acompanhar o seu
desenvolvimento. Para a elaborao do plano de implantao ou de
projetos de melhoria do 5S, ele muito til.

As suas iniciais vm do ingls What, Who, Why, Where, When,


How, How Much. Ao definir uma ao voc deve sempre perguntar:
What - O que ser feito?
Who - Quem vai fazer?
Why - Porque dever ser feito?
Where - Onde dever ser feito?
When - Quando fazer?
How - Como fazer?
How Much - Quanto vai custar?
Existem tambm duas variaes da planilha 5W2H: uma sem o
How Much (quanto custar) formando uma planilha 5W1H ou 5W3H
que inclui a etapa How many (quantos).
Importncia da planilha 5W2H
Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a
planilha 5W2H extremamente til. O melhor que pela sua
praticidade, ela pode ser feita em organizaes de qualquer porte,
pois no necessita de uma equipe tcnica especializada desde que
tenha algum que saiba realizar todo o processo e organiz-lo de
maneira a obter muito sucesso.
um mtodo muito simples que agiliza todos os processos de uma
empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode
ganhar ainda mais dinheiro com a planilha 5W2H. Alm disso, em
um mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de
aes e processos pode gerar inmeros prejuzos, alm de perda
de vantagem competitiva.

Como fazer a planilha 5W2H

Para fazer a planilha 5W2H (como mostra a figura acima)


necessrio ter em mente as causas do problema e realizar cada
etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. Aps o
trmino de sua planilha, ficar algo como o exemplo abaixo (a
ordem das colunas no ir afetar o andamento da planilha desde
que What seja feito em primeiro lugar):
1 What?
Pergunta a ser respondida: O que ser feito?
A resposta nada mais do que o objetivo que voc deseja alcanar.
Ser feito melhorias na produo, aumento de vendas, etc.?
2 Why?
Pergunta a ser respondida: Por que isso ser feito?
Quais os motivos que justificam o que ser feito (What). para
melhorar algo, resolver um problema ou o qu?
3 Where?
Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) ser feito?
Muitos pulam esta parte da planilha 5W2H porque consideram que
o local sempre ser a empresa em si. importante detalhar ainda
mais o lugar onde ser executada a ao, como por exemplo, o
departamento responsvel. Se a empresa for micro ou pequena e
no estiver dividida em departamentos, ento pode colocar somente
empresa.

4 Who?
Pergunta a ser respondida: Quem ir fazer?
Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem ir te ajudar a alcan-lo?
Se para chegar l preciso a elaborao de diversos processos e
aes, quem ficar responsvel por cada ao?
Cuidado para no designar pessoas erradas ou irresponsveis para
realizar determinadas aes, pois isso pode prejudicar o prazo
(When) e custos (How Much).
5 When?
Pergunta a ser respondida: Quando ser feito?
Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o
objetivo principal seja alcanado. Assim, nesta parte a resposta
deve ser uma data para a execuo da ao.
1 How?
Pergunta a ser respondida: Como ser feito?
Detalhe qual o processo que ser feito para atingir o seu objetivo.
Tente ser o mais especfico possvel.
2 How Much?
Pergunta a ser respondida: Quanto ir gastar?
Hummmchegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto ir
gastar com este plano de ao. No se esquea de incluir todas as
despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por
isso importante seguir as etapas anteriores de maneira correta
para fazer o clculo preciso de quanto custar e ver se isso se
adequa aos seus recursos disponveis.
Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H
estar completa e depois s colocar tudo em prtica para ganhar
muito mais dinheiro em sua empresa.

Ferramentas para a Implantao - Ciclo PDCA


O Ciclo PDCA uma ferramenta que facilita a tomada de decises
visando garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia
dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avano
sem limites para o planejamento eficaz.

De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e


produtos de uma forma contnua, visto que atua como um processo
que no possui intervalos, nem interrupes.
Como j mencionamos acima, o PDCA tem por objetivo a melhoria
contnua das etapas de um processo, por isso, ele se encontra
vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen (cultura japonesa
referente melhoria contnua e um dos pilares da administrao da
qualidade). Assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do
Ciclo PDCA a celeridade e o aperfeioamento dos processos de
uma empresa, identificando as causas de seus problemas e
implementando solues para os mesmos. importante ressaltar
tambm, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo
o seu processo formado por atividades planejadas e recorrentes,
com a teoria de que ele no possui um fim pr-determinado.
A sigla formada pelas iniciais:
P, de Plan Planejar/Planejamento Primeira etapa do ciclo. Devese estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa,
estabelecendo tambm os objetivos, os caminhos e os mtodos a
serem seguidos. Depois feita a identificao e correo dos
problemas encontrados, atravs de uma ao corretiva eficiente.
Nesta parte, constam os items descritivos do problema, as questes
que se pretendem responder, as predies dessas questes
(palpite sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ao.
D, de Do Fazer, executar Significa colocar o planejamento em
prtica, isto , executar o plano de ao previamente elaborado na
etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de
acordo com o planejamento pr-estabelecido. No caso, com a
conduo do plano, as mudanas no processo e as observaes
sobre o mesmo, devem ser coletados tambm os dados para a
verificao do processo na prxima etapa do ciclo;
C, de Check Checar, verificar a terceira etapa do Ciclo PDCA.
Nela deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execuo,
fazendo comparaes e identificando as diferenas entre o
planejado e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi
aprendido durante a execuo do plano, comparando os resultados
com as predies que foram feitas na etapa de planejamento.

Sendo assim, conseguimos observar se foram alcanados os


objetivos ou no. (verificao dos padres de qualidade);
A, de Act Agir a realizao das aes corretivas, que visam a
correo das falhas encontradas durante o processo. Aps a
correo ser realizada, deve-se repetir o ciclo. nessa etapa que o
ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contnua.
Resumindo, atravs da anlise crtica do Ciclo PDCA que se
estabelece um plano de ao definitivo para implementao das
atividades a serem executadas aps os estudos do ciclo..

Planejar
O planejamento comea pela anlise do processo. Vrias atividades
so realizadas para fazermos uma anlise eficaz:
- Levantamento de fatos
- Levantamento de dados
- Elaborao do fluxo do processo
- Identificao dos itens de controle
- Elaborao de uma anlise de causa e efeito
- Colocao dos dados sobre os itens de controle
- Anlise dos dados
- Estabelecimento dos objetivos
A partir da, possvel iniciar a elaborao de procedimentos que
garantiro a execuo dos processos de forma eficiente e eficaz.

Fazer, Executar
Nesta fase, colocam-se em prtica o que os procedimentos
determinam, mas para atingir sucesso, preciso que as pessoas
envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilit-las a
executar as atividades com eficcia. No contexto da melhoria da
qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer
em sesses grupais (na implantao ou reciclagem de um
procedimento, por exemplo) ou no prprio posto de trabalho, ou
seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece.
Checar, Verificar
nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente
entendidos, se esto sendo corretamente executados e se a
demonstrao foi abstrada. Esta verificao deve ser contnua e
pode ser efetuada tanto atravs de sua observao, quanto atravs
do monitoramento dos ndices de qualidade e produtividade. As
auditorias internas de qualidade tambm so uma excelente
ferramenta de verificao.
Agir
Se durante a checagem ou verificao for encontrada alguma
anormalidade, este ser o momento de agir corretivamente,
atacando as causas que impediram que o procedimento fosse
executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas,
as contramedidas devero ser adotadas, isto , as aes que vo
evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas
medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres, etc.
Cuidados na implementao do Ciclo PDCA
O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para
que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A
supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo.
Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
- Fazer sem planejar
- Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las
- Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las
- Fazer e no checar

- Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando


necessrio
- Parar aps uma volta
Enfatizando: O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar
continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases
devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer
prejuzos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro
processo de melhoria contnua se instala nos estabelecimentos.
Vamos usar um exemplo do Ciclo PDCA para uma pessoa que quer
emagrecer, acompanhem as imagens a seguir:
P, de Plan Planejar/Planejamento

D,

de Do Fazer, executar

C,

de Check Checar, verificar

A,

de Act Agir

O Ciclo visto num todo:

Concluso
Em resumo, cada vez que um problema identificado e
solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para
um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que
antes afligiam o processo em questo, passam a ser vistos como
oportunidades de melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite
integrar as etapas de modo relativamente simples, j que sua
utilizao pode acontecer em qualquer processo organizacional.
Quando se trata exclusivamente de processos de negcios, o Ciclo
PDCA auxilia na integrao das etapas produtivas, envolvendo
gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsveis
pela qualidade de um processo especfico.
Sendo assim, conseguimos entender que essa ferramenta da
qualidade proporciona, de forma qualitativa, melhorias em qualquer
processo na qual seja utilizada. Podemos citar ainda que o PDCA
pode ser utilizado no somente no ambiente de trabalho, mas
tambm na sua vida pessoal. Sendo assim, no se prenda somente
aos mbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece,
utilize-a em benefcio prprio tambm.

Ferramentas para a Implantao - Diagrama de


Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma


espinha de peixe um grfico cuja finalidade organizar o
raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema prioritrio
e analisar as disperses em seu processo e os efeitos decorrentes
disso. Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o
diagrama de Ishikawa tambm conhecido por diagrama 6M,
espinha de peixe, ou ainda diagrama de causa e feito.
A composio do diagrama de Ishikawa considera que os
problemas podem ser classificados em seis tipos diferentes de

causas, que so: o mtodo (utilizado para executar o trabalho),


a mquina (que pode ser a falta de manuteno ou operao
errada da mesma), a medida (as decises sobre o processo),
o meio ambiente(qualidade ou no do ambiente corporativo),
a mo-de-obra (refere-se ao nvel de qualificao do executor do
processo) e o material (baixo nvel de qualidade da matria prima
usada no processo).

justamente devido classificao dessas seis principais causas,


que o diagrama de Ishikawa tambm chamado de diagrama 6M.
Entretanto, ainda podemos considerar a existncia de um stimo M,
que tem sua origem na palavra em ingls Management, a qual
encontra-se relacionada palavra gesto. importante lembrar
tambm, que nem todos os M's so aplicveis na execuo do
diagrama de ishikawa, uma vez que eles nem sempre sero
compatveis com o estudo de causa e efeito abordado. O sistema
proposto pelo diagrama de causa e efeito permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de um determinado
problema, como tambm uma oportunidade de melhoria e seus
efeitos
sobre
a
qualidade
de
um
produto.
Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma
estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, apresentando
uma estrutura mais complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa
observou que, apesar de nem todos os problemas poderem ser
resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam ser, e que
qualquer pessoa com um conhecimento mnimo sobre processos
seria capaz de utiliz-la de forma satisfatria (apesar de suas

variaes). No geral, podemos dizer que no existem limites para a


utilizao do diagrama de ishikawa, pois a ferramenta proporciona
ao seu usurio uma lista de itens a serem conferidos, resultando
numa rpida coleta de dados e consequentemente na localizao
das causas dos problemas.
Como fazer o diagrama de Ishikawa
1 - Definio do Problema: Primeiramente, deve-se determinar o
problema que ser analisado no diagrama de ishikawa, assim como
o objetivo que se espera alcanar atravs dele. O mais importante
evitar ser superficial, focando no problema de forma objetiva e em
termos de qualidade que possa ser mensurvel de alguma forma.
2 - Estruturao do Diagrama: Aps a primeira etapa, o executor
do diagrama de ishikawa deve juntar todas as informaes
necessrias a respeito do problema em questo. Ele pode tambm,
por exemplo, descrever o problema ser analisado na "cabea" do
peixe, a fim de facilitar sua visualizao.
3 - Agrupamento das informaes: Aps reunir uma equipe que
possa ajudar na criao do diagrama, a mesma deve apresentar as
informaes agrupadas por meio de uma sesso de brainstorming.
interessante trazer para o brainstorming pessoas que estejam
relacionadas diretamente com o problema, assim como de outras
reas, com perspectivas diferentes que agreguem valor ao
diagrama e ao processo.
4 - Classificao das Causas: Deve-se ordenar todas as
informaes da melhor maneira possvel, apontando as principais
causas e eliminando as informaes dispensveis. muito
importante fazer uma anlise profunda das causas, com o intuito de
detectar quais delas impactam mais no problema e quais seriam
suas possveis solues. Aps a anlise das causas, deve-se
elaborar um plano de ao e definir os responsveis, como tambm
um prazo para a concluso de cada ao.
5 - Concluso do Diagrama: Por fim, desenhe o diagrama,
levando em considerao as causas que devem estar de acordo
com os 6M's. Nesta etapa importante dividi-las de acordo com as
categorias (mquina, mo-de-obra, meio ambiente, material, etc.).

Vale salientar que no se deve esquecer de definir tambm as subcausas dos problemas. O diagrama completo deve conter os
seguintes componentes: cabealho, efeito, eixo central, categoria,
causa e sub-causa.
Aplicao na prtica.
Vejamos na prtica a aplicao do diagrama de Ishikawa. Neste
exemplo busca-se as possveis causas que podem ocorrer ao gerar
uma camisa com defeito, vejam:

O diagrama de ishikawa auxilia qualitativamente os envolvidos em


um processo industrial, de forma que consigam visualizar da melhor
maneira possvel qual o efeito indesejado que est ocorrendo e
quais as possveis causas do mesmo. A ferramenta de causa e
efeito tambm estrutura visualmente possveis estratificaes a
serem aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia
aplicada para estabelecer parmetros de controle, com base em
estratos uniformes que permitem, com maior facilidade, a deteco
das causas dos problemas analisados. importante salientar que
estratificaes desnecessrias comprometem a qualidade do
sistema, diminuindo sua eficcia, por isso, deve-se utilizar somente
os dados estritamente necessrios para o processo.

Planejando as auditorias do 5S
Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o
procedimento definindo alguns pontos bsicos:
Distribuio das reas auditadas e respectivos responsveis
interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relao de
todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada
rea, pois comum alguns postos ficarem esquecidos,
principalmente aqueles que fisicamente no so adjacentes rea
principal. Exemplo: postos avanados de manuteno, logstica,
salas de controle, mini-almoxarifados, reas comuns, reas de
tratamento de gua e efluentes, etc.
Critrios de Avaliao
A organizao deve planejar de que forma sero realizadas as
auditorias. A primeira providncia a delimitao de reas com os
respectivos responsveis que j foi discutida no captulo passado. A
Segunda providncia definir alguns parmetros de auditoria. A
Tabela 1 apresenta alguns parmetros, mostrando as vantagens e
as desvantagens de cada um.
Critrios de
Avaliao

Tipos

Vantagens

Desvantagens

Deixa o processo mais - O processo fica muito


No so definidos itens
de
avaliao

aberto se
fundamentando
apenas em conceitos
do 5S

Itens de Avaliao
Itens de avaliao
genricos
(para todas as reas)

Torna o processo menos


burocrtico

Itens de avaliao
especficos

Atende s caractersiticas
de

subjetivo
- Os resultados dependem
da
interpretao de cada auditor
- Os avanos no so
percebveis
- Muitas vezes no atende
situao
de uma rea especfica
- Exige que o auditor leia os
itens,
mesmo que no sejam
auditveis
- Exige do auditor uma maior
capacidade de adequao a cada
setor
- Nem sempre o auditor
consegue
verificar todos os problemas
Torna o processo mais
burocrtico

(por rea)

Pontuao

No dada pontuao,
somente
so relatados os
problemas
No dada pontuao,
mas
conceitos (pssimo,
ruim,
razovel, bom, timo;
no
atende, atende
parcialmente,
atende plenamente, etc)

cada rea. mais objetivo,


no depende da capacidade
de adequao do auditor
No h muita polmica
entre
o auditor e o auditado no
consenso das notas

devido a quantidade de
formulrios
ser maior.
- No h uma mensurao
do padro
5S
- Dificulta o reconhecimento

A interpretao do padro
da
rea fica mais clara do que
atribuindo-se notas

- No h maneira de se
chegar a uma
mdia

Facilita o clculo da
mdia e
dada uma pontuao

a elaborao de
grficos de

- Dificuldade na interpretao
quando
a pontuao no decimal

evoluo
- Dificuldade de vincular a
H uma conjuno entre Satisfaz a ambas as partes, que nota
notas
vinculando notas com
est associada a
e conceitos.
conceitos.
determinado
conceito
Facilita o clculo. No h
No se levanta o padro necessidade de classificar - No se consegue perceber
de
os
quais S
cada S, mas de todos
problemas de acordo com
precisam de maior nfase
cada S
levantado apenas a
Facilita o clculo. No h
mdia
necessidade de classificar - No se consegue perceber
Padro de cada S
dos trs primeiros e dos os
quais S
dois
problemas de acordo com
precisam de maior nfase
ltimos S
cada S
- Necessidade de classificar
levantado a nota de
possvel perceber qual S os
cada S
precisa melhorar
problemas de acordo com
cada S
- Radicaliza a discusso,
dificultando
Duas ou trs posies Toma a discusso entre o
que o padro do 5S seja
possveis (sim ou no)
auditor e auditado mais fcil
espelhado
pela nota
Toma o processo menos
- Torna a discusso entre o
radical. Facilita a definio
Nmero de notas Cinco posies
auditor e
de
ou
possveis
o auditado um pouco mais
limites entre as novas
conceitos
difcil.
vizinhas
- Dificulta a definio de
limites entre
Mais de cinco posies Da margens para vrias
notas vizinhas
possveis
possibilidades
- Torna a discusso entre o
auditor e
o auditado ainda mais difcil
- O conceito ou nota depende
Descrio dos
da
No h descrio para Torna o processo menos
conceitos ou
interpretao do auditor
conceitos ou para notas burocrtico
das notas
- H uma discusso maior
entre

auditado e auditor, pois no


existe
uma descrio para o
conceito ou
nota atribuda
H uma descrio,
porm
genrica (serve para
todos os
itens de avaliao)

H uma descrio para


cada
nota ou conceito dado,
para
cada item de avaliao.

O conceito ou nota depende


menos da interpretao pelo
auditor. H uma discusso
menor entre auditado e
auditor, pois existe uma
descrio para o conceito
ou
nota atribuda.
O conceito ou nota depende
menos ainda da
interpretao pelo auditor.
A descrio para cada item
facilita a comunicao entre
auditor e auditado.

- A descrio nem sempre


atende aos
item auditados, dificultado o
consenso
das notas.

- Exige maior discusso na


elaborao dos critrios.
- Exige maior divulgao dos
critrios junto aos auditados.

Em funo das vantagens e desvantagens de cada parmetro, o


descritivo acima apresenta os critrios de avaliao da seguinte
forma:
Itens de avaliao So 4 itens para cada S, sendo que alguns
so diferentes para reas operacionais e para reas
administrativas. O conjunto dos 4 itens tende a cobrir todo o
conceito de cada S.
- Considera-se rea administrativa aquela que desenvolve
atividades puramente de processamento de informaes.
- Considera-se rea operacional todas as reas que no so
administrativas.
- Em reas operacionais que envolvem tambm atividades
administrativas, so aplicados os critrios de reas operacionais.
Pontuao

dada
uma
nota
para
cada
item.
- Caso a organizao queira vincular para cada nota um conceito,
fica a seu critrio.
Padro de cada S A partir das notas dadas, o padro de cada
S calculado em termos percentuais para facilitar a interpretao
(diviso dos pontos obtidos pelo mximo de pontos possveis).
Podem ser calculados facilmente a mdia dos trs primeiros S, dos
dois ltimos S, ou a mdia do 5S.
Nmero de notas ou conceitos So dadas cinco notas possveis
(1 a 5). Cada nota no se refere a apenas uma situao, mas a um
intervalo de situaes. A nota 1, significa que a rea se encontra em

uma faixa que varia entre 0 e 20% (no se sabe em que ponto
exatamente ela se encontra). A mesma lgica vale para a nota 2
(entre 21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%)
e nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que so poucas notas levandose a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas
para um processo de avaliao daquilo que parece abstrato
(utilizao, ordem, limpeza, sade, higiene, padronizao, asseio,
autodisciplina) e que envolve vrios auditores e vrias
caractersticas de reas, a margem de erro natural deste processo
de avaliao tenderia a ser maior do que intervalos menores (caso
fosse utilizado um nmero maior de notas). A ideia da auditoria no
engessar a prtica de 5S, vinculando-a a uma nota de alta
preciso a um custo muito alto na definio de critrios e na
capacitao intensa dos auditores.
Descrio dos conceitos ou das notas Cada nota atribuda de
acordo com a descrio que mais se aproxima da situao
encontrada pelo auditor, levando-se em considerao aspectos
quantitativos (abrangncia) e qualitativos (criticidade).
Sistemtica de coleta de resultados das auditorias
Com os recursos atuais da informtica, pode ser desenvolvido um
arquivo ou um software, atravs de planilhas eletrnicas ou banco
de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os
requisitos para este sistema que seja fcil de manusear, no
necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilite a
digitao direta pelo auditor, tenha um sistema de proteo para
evitar perdas de dados, possa gerar grficos e indexaes. Podem
ser utilizados aplicativos existentes na organizao que integrem a
sistemtica de ataque aos problemas identificados de 5S com
outros sistemas (qualidade, segurana, meio ambiente, etc.). Para
organizaes que no tenham tais recursos, nada impede que
sejam feitos relatrios no sistema convencional.
Capacitao dos auditores
Algumas organizaes ousam implementar auditorias de 5S sem
capacitar adequadamente os auditores. O resultado normalmente
um desgaste no processo de implantao do 5S como um todo,
levando-o ao descrdito e s resistncias.

Quando os resultados esto associados a uma remunerao


varivel o problema ainda mais crtico. Uma capacitao
adequada de auditores comea pela seleo criteriosa dos
participantes do curso. Infelizmente por desconhecer a importncia
desta atividade, os lderes inscrevem pessoas sem o perfil e sem a
motivao necessria, dificultando o trabalho posterior do instrutor e
de que vai coordenar as auditorias. Um treinamento dos auditores
de 5S deve ser dado por algum que j tenha experincia, no
mnimo, em auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma maior
profundidade, atravs de livros, visitas organizaes, cursos
abertos ou consultorias especializadas. Este treinamento deve ter
uma dosagem entre a teoria e a prtica:
1. Nivelar os conceitos de 5S
2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor
3. Discusso dos critrios de avaliao, utilizando-se de anlise e
apresentao da interpretao em grupo
4. Apresentao do formulrio e do procedimento a ser usado na
simulao que ser feita em uma das reas da organizao
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitao rea,
registrando
os
possveis
problemas
e
pontos
fortes
6. O representante da rea entrevistado em um s momento por
todos os auditores, para que as dvidas sejam dirimidas
7. As duplas tentam consensar as notas aps a entrevista com o
representante da rea
8. As notas das duplas so registradas em uma tabela previamente
elaborada, no sentido de comparar as notas atribudas
9. As divergncias maiores de cada item so discutidas, pedindo a
dupla que deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior
nota. Neste momento feita uma avaliao da capacidade de
observao, da interpretao adequada dos critrios, dos
argumentos levantados e da postura do auditor durante a
discusso. No final de cada discusso, os demais participantes
podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das
divergncia, estas discusses podem durar at 3 horas. Caso o
resultado final apresente uma divergncia ainda grande (maior que
10%), vale a pena fazer outra simulao (em outro dia), antes de se
fazer uma auditoria real.
10. Apresentao do arquivo ou software para o registro do
relatrio.

Frequncia das auditorias


A frequncia de auditoria deveria ser de acordo com o padro de 5S
de cada instalao ou at mesmo da organizao como um todo,
onde o princpio seria usar uma frequncia maior nos padres mais
baixos e vice-versa. Porm, as organizaes preferem definir um
perodo fixo para todas as reas e, alm do mais, um perodo fixo
independente do padro do 5S, pois creem que o processo de
auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente, provoca
perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S.
Quando se faz uma auditoria com uma frequncia igual para rea
diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a rea que est
mais atrasada. Dois resultados indesejveis podem ocorrer:
No havendo nenhum elemento de presso sobre a rea, ela pode
se acomodar, deixando para fazer melhorias em vsperas de
auditorias;
Caso a rea esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na
auditoria mostrar um grande salto. Aparentemente isto seria bom.
Mas quando h um sistema de reconhecimento voltado para as
reas que mais evoluram, estas reas sero beneficiadas
injustamente em detrimento quelas que j estavam muito boas.
Posteriormente, tambm poder haver uma certa frustrao quando
numa prxima auditoria os avanos no serem to significativos,
uma vez que, medida que o padro melhora, mais difcil, menos
motivantes e menos impactantes so as melhorias.
A maioria das organizaes opta por fazer auditorias trimestrais ou
semestrais.
Nmero de auditores
O nmero de auditores de 5S no tem relao direta com o
tamanho da organizao ou com a quantidade de colaboradores.
As variveis que interferem no nmero de auditores so:
Quantidade de reas mapeadas (A);
Tempo de cada auditoria (T)
Nmero de auditores por auditoria (N)
Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
Fator adicional para suprir ausncias e desfalques de auditores (F)

Logo, a equao para se calcular a quantidade de auditores (Q),


levando-se em considerao a ausncia de alguns deles no perodo
de auditoria e possveis desistncias (considerar 20% a mais),
seria:
Q = (A x T x N x F)/D
O exemplo mais comum : Cada auditoria leva em mdia 2 horas e
30 minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria 8 horas por
auditoria (D=8); a auditoria feita em duplas (N=2) a cada 3 meses,
no perodo de 2 semanas, e o fator adicional de auditores de 20%
(F=1,2). Neste caso, a quantidade de auditores (Q) depender
apenas da quantidade de reas mapeadas (A), e a equao ficaria
resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A. A
imagem a seguir mostra alguns valores arredondados:

Apesar do objetivo principal na formao de auditores seja de que


estes venham a atuar em reas independentes, vrias organizaes
procuram ampliar o quadro de auditores, inclusive formando lderes,
visando que estas pessoas tenham um nvel de comprometimento
maior na sua prpria rea no dia-a-dia. A constatao que, apesar
destes lderes terem recebido um treinamento introdutrio, ao longo
do tempo se distanciam dos conceitos, prejudicando a sua atuao
junto equipe, bem como o prprio processo de auditoria.
Programao das auditorias
A programao das auditorias deve levar em considerao diversos
aspectos:
reas auditadas
A recomendao que todas os espaos fsicos pertencentes
organizao sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por
organizaes contratadas. Algumas organizaes optam por sortear
algumas reas que sero auditadas a cada ciclo. Esta estratgia
no recomendada para fases iniciais de implantao, pois com
possveis diferenas significativas entre as reas, a simples

apurao de notas no agrega valor. Os registros feitos nas reas


amostradas certamente no serviro para as demais reas no
auditadas, criando uma imagem de auditoria como um julgamento.
A utilizao de amostragem s recomendada nos casos de nveis
de 5S muito prximos entre as reas e para avaliao de metas
corporativas usadas para premiaes por participao nos
resultados.
Algumas organizaes adotam a sistemtica de s auditar reas
que fazem a solicitao para auditoria. Normalmente definem
parmetros que sirvam de referncia para que seja feito o convite
(exemplo: padro superior a 80%). uma estratgia inteligente,
pois incentiva as auto-avaliaes e reduz bastante a carga de
auditorias, porm s recomendada nos casos em que a direo
da organizao estabelecer um prazo para que todas as reas
atinjam o padro mnimo exigido (no exemplo, 80%). comum,
quando isto no ocorre, que vrias reas no se comprometam em
avanar no dia-a-dia.
Durao
A recomendao que as auditorias sejam realizadas no mximo
em duas semanas, para organizaes de mdio e grande portes.
Caso isto no seja possvel, deve ser aumentada a quantidade de
auditores. Durao superior a esta desgasta o processo de auditoria
e, por conseguinte, o 5S como um todo.
Datas
Em funo de limitaes de vrias reas, recomenda-se as
avaliaes entre os dias 10 e 25 de cada ms, evitando-se
avaliaes em pocas festivas e perodos onde h maior
concentrao de frias, principalmente das pessoas estratgicas da
organizao.
Impedimentos
Devem ser evitadas auditoria em reas que esto em fase de
transformao, como reformas, mudanas, paradas de
manuteno, etc., pois as observaes feitas neste perodo no tm
maiores significados. Para efeito de comparao com metas ou
para a mdia da organizao, pode se repetir a mesma nota
atingida na ltima auditoria, caso no seja possvel a antecipao
ou postergao da auditoria.

Escala prvia dos auditores


Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua
familiaridade em relao a rea auditada e sua disponibilidade.
Lembrando que o ideal que sejam escalados, no mnimo 2
auditores por rea, de forma que na prxima auditoria, um deles
volte a auditar a mesma rea, fazendo revezamento com outro(s).
Este revezamento deve ocorrer para que um auditores mantenha a
memria da ltima avaliao, facilitando a comunicao com o
auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vcios
por parte do auditor e para possibilitar troca de referncias entre
eles, medida que passam a conhecer o perfil de outros.
Programao por rea
Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das
auditorias de cada rea. s vezes prefervel que os prprios
auditores faam contato com o auditado e estabeleam dia e
horrio da auditoria, dentro do perodo proposto pela coordenao
do 5S.
Divulgao
Uma vez definido o perodo de auditoria e os auditores de cada
rea, deve ser feita uma divulgao no sentido de criar uma
ambiente de motivao para as auditorias, ressaltando que nesta
fase admissvel pequenas melhorias. Caso as reas passem por
uma maquiagem pesada, as lideranas devem tomar as atitudes
que demonstrem seu efetivo comprometimento com a prtica do 5S,
e no apenas com a pontuao.
Preleo com os auditores
Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunio com os
auditores para se tratar dos seguintes tpicos:
- Alguma alterao ocorrida no dimensionado das reas;
- Alguma alterao ocorrida nos critrios de avaliao;
- Discutir problemas ocorridos no ltimo ciclo de auditorias (atrasos
de relatrios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os
registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos;
reclamaes dos auditados; etc.);
- Entrega dos relatrios das auditorias anteriores;
- Outras informaes especficas.

Executando uma auditoria 5S


Chegou a hora de iniciar a auditoria interna, mas ficam algumas
dvidas de como proceder antes da auditoria?
Dicas para os auditores
- Tenha familiaridade com a rea a ser auditada. Se necessrio faa
uma visita prvia e/ou certifique-se que o outro auditor j tem a
familiaridade. Caso o auditor no conhea as dimenses da rea,
importante fazer uma visita prvia para saber que cadncia dar
durante a auditoria;
- Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horrio e o
acompanhante;
- Reanalise os critrios de avaliao antes da auditoria. Se achar
mais prtico, anote alguns em um papel parte para garantir que
no ser esquecido;
- Leia os registros da auditoria anterior, isto permite que voc tenha
uma viso prvia de como estava a rea na auditoria anterior. No
se preocupe com a nota que foi dada, pois ela poder lhe induzir a
cometer erros quando da sua pontuao;
- Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critrios de
avaliao, prancheta, lpis ou caneta, Equipamentos de Proteo
Individual, relatrio anterior, relgio;
- Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser auditado,
isto demonstra uma boa imagem da auditoria para o auditado;
- Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria, isto
evita redundncia de aes e demonstra para o auditado uma
harmonia entre os auditores;
- Evite chegar atrasado, caso isto venha a ocorrer, faa contato o
mais previamente possvel com o auditado e o parceiro de auditoria.
Ao chegar, pea desculpas. No sacrifique a qualidade da auditoria,
reduzindo o tempo de visitao para compensar o atraso. Se
necessrio, acorde um novo dia e horrio para concluir a visita de
auditoria.

- Registre o horrio de incio da auditoria (no final registre o horrio


de trmino). Isto importante para melhorar o planejamento das
prximas auditorias.

Dicas para o auditado


- Faa uma reunio prvia com a equipe discutindo os pontos
bsicos que sero auditados, podendo utilizar as observaes da
ltima auditoria ou das auto-avaliaes. Lembre a equipe que os
locais fechados sero avaliados. Portanto, caso as pessoas venham
a se ausentar no momento da auditoria, viabilizar a abertura de
armrios, depsitos, quartos, bancadas, arquivos, gavetas, caixa de
ferramentas, etc.
- Reserve o seu tempo para acompanhar a auditoria. Evite delegar
esta responsabilidade para pessoas que no tm pleno
conhecimento dos problemas e aes tomadas em todas as reas.
Se necessrio, forme um grupo para lhe acompanhar como forma
de compromet-las;
- Evite fazer melhorias significativas em vsperas de auditorias. Isto
causa uma imagem negativa junto prpria equipe, aos demais
colegas e lderes e ao prprio auditor;
- Caso julgue necessrio, prepare alguma documentao ou
registros relativos aos problemas, estudos e/ou melhorias para
apresent-la ao auditor. Para facilitar, analise os critrios de
avaliao para tomar conhecimento do que o auditor poder
requisitar de informaes.

Como auditar o 1S - Seiri (Utilizao)


Como auditar o SEIRI?
O que ser auditado?
1.1. Utilizao dos recursos existentes nos locais que no so para
guarda.
Padro exigido
Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e outros locais que
no so para guarda so compartilhados e usados adequadamente

(no h excesso, improvisaes, recursos desnecessrios, falta ou


desperdcio).
Check-list:
- No h recursos em excesso?
- No h recursos improvisados?
- No h recursos teis misturados com inteis?
- No h recursos passveis de descarte?
- H previso de uso recente para todos os recursos mantidos nos
locais de trabalho?
- No h falta de recursos?
Como auditar
Excesso Verificar se o histrico de consumo justifica a
manuteno da quantidade observada no local.
Improvisaes So aquelas feitas por falta do recurso adequada
que pode comprometer a segurana e eficincia da atividade. No
confundir com as adaptaes que no geram riscos.
Recursos desnecessrios So aqueles que no precisariam estar
naquele local, ou porque so obsoletos ou porque no h previso
imediata de uso.
Falta a ausncia de um recurso que traz prejuzos quele
ambiente, levando s pessoas a improvisaes ou perda de tempo
com
deslocamentos
e/ou
esperas
desnecessrias.
Desperdcio o consumo e/ou descarte desnecessrio de um
recurso, por questes culturais. Para saber se o recurso usado
adequadamente, questionar o usurio. Se necessrio comparar a
utilizao com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o
responsvel pela rea. O auditor pode desconfiar de uma
anormalidade, mas no pode fazer a sua opinio prevalecer sobre a
do usurio. No confundir este item com a desordem. Por exemplo,
um material que est largado, mas utilizado naquele local, no
deve ser criticado neste item.

O que auditar
1.2. Utilizao dos recursos existentes nos locais de guarda
Padro exigido: Todos os recursos existentes nos armrios,
arquivos, gavetas e outros locais de guarda so compartilhados e
usados adequadamente (no h excesso, improvisaes, recursos
desnecessrios, falta ou desperdcio).
Check-list:
- No h recursos em excesso?
- No h recursos improvisados?
- No h recursos teis misturados com inteis?
- No h recursos passveis de descarte?
- H previso de uso recente para todos os recursos mantidos nos
locais de trabalho?
- No h falta de recursos?
Como auditar
Pea para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda
como no item anterior. Alguns locais de guarda podem no ser
compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de
armrios, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos
pessoais no so auditados internamente. Siga as dicas do item
1.1.
O que auditar
1.3. Estado de conservao de instalaes e recursos
Padro exigido
Todas as instalaes e recursos esto em bom estado de
conservao.
Check-list
- O estado de conservao das instalaes prediais, eltricas e
hidrulicas no compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservao das instalaes prediais, eltricas e
hidrulicas no compromete a segurana do ambiente?
- O estado de conservao dos recursos produtivos e de apoio no
compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservao dos recursos produtivos e de apoio no
compromete a funcionalidade do ambiente?

- O estado de conservao das instalaes e recursos no


compromete o conforto e bem-estar do ambiente?
Como auditar
Este item verifica a preocupao das pessoas e da organizao em
manter as instalaes e os recursos que so teis ao ambiente em
bom estado de conservao. Deve ser verificada a criticidade e
dimenso do problema com relao ao processo. Neste item deve
ser apontada a evidncia do problema, sem levar em considerao
possveis justificativas. uma forma de retratar os reais problemas
de conservao das instalaes prediais, eltricas, hidrulicas e dos
recursos produtivos e de apoio da organizao. No confundir
problemas de conservao com sujeira. Sujeira eliminada com
limpeza, conservao eliminada com reparo. Tambm o auditor
no deve considerar problemas de conservao de recursos mveis
pertencentes outra rea, que no momento da auditoria est na
rea auditada.
O que auditar
1.4. Controle dos problemas de conservao
Padro exigido
H justificativa formal para todos os problemas de conservao.
Nenhum depende da prpria equipe.
Check-list
- H justificativa formal para todos os problemas de conservao
das instalaes prediais, eltrica e hidrulicas que comprometem a
funcionalidade do ambiente?
- H justificativa formal para todos os problemas de conservao
das instalaes prediais, eltrica e hidrulicas que comprometem a
segurana do ambiente?
- H justificativa formal para todos os problemas de conservao
dos recursos produtivos e de apoio que comprometem a
funcionalidade do ambiente?
- H justificativa formal para todos os problemas de conservao
das instalaes e dos recursos que comprometem apenas o
conforto e bem-estar do ambiente?

Como auditar
Este item verifica se as pessoas esto atentas para os problemas
de conservao do ambiente, alm de estarem tomando
providncias para a sua correo. Pode ser cobrada a
documentao que comprove a solicitao para a correo.
Documentaes j esquecidas (caducas que nem o prprio
solicitante lembra quando e por quem foi emitida), bem como um
volume de solicitaes emitidas em vsperas de auditorias no
devem ser aceitas como justificativas formais.

Como auditar o 2S - Seiton (Organizao)


Como auditar o SEITON?
O que auditar
2.1. Identificaes e Sinalizaes
Padro exigido
Em todos os locais h identificaes e sinalizaes que facilitam a
localizao e evitam perda de tempo e riscos.
Check-list
- H identificao de ambientes e postos de trabalho (equipe)?
- H identificao de mesas/bancadas (pessoais)?
- H identificao de gavetas de mesas?
- H identificao de gavetas de gavetas de arquivos?
- H identificao de armrios, estantes e prateleiras?
- H identificao de suportes e outros locais de guarda?
- H identificao de pastas/caixas de documentos?
- H identificao de tomadas eltricas?
- H sinalizao de acesso aos ambientes?
- H sinalizao de segurana?
- H sinalizao de piso?
- H identificao de equipamentos?
- Os tipos de identificaes e sinalizaes facilitam a interpretao
por potenciais usurios?
- A localizao das identificaes facilita a interpretao por
potenciais usurios?
- O estado de conservao das identificaes e sinalizaes no
prejudica a interpretao por potenciais usurios?

Como auditar
Este item verifica se as pessoas tm a preocupao em evitar
desperdcio de tempo e riscos, no s para elas como para outras
pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a
necessidade ou no de identificao o usurio. Lembrando que a
identificao deve ser feita para facilitar o acesso e interpretao
por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificao
tambm deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos
tenham a mesma facilidade de acesso que o responsvel atual
pelos recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de
rastreamento de documentos fsicos. Podem ser verificadas a
sinalizao de nveis mximos e mnimo de itens estocados,
sinalizaes de segurana e sinalizao de acesso aos locais e
postos de trabalho.
O que auditar
2.2. Definio e adequao de locais para a guarda de recursos
Padro exigido
Todos os recursos utilizados so mantidos em locais definidos e
adequados (formato, dimenses, tipo de material, etc.).
Check-list
- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo
esto definidos (so do conhecimento de potenciais usurios)?
- O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos
utilizados pelo processo so adequados?
- Os locais de guarda de todos os recursos esto de acordo com a
frequncia de utilizao?
- H locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos
pessoais (EPIs, Bolsa, Calados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas,
Livros, etc.)?
Como auditar
Pelo conceito do Seiton, um lugar para cada coisa, cada coisa no
seu lugar. Este item verifica se h uma preocupao em definir o
local de guarda de cada recurso mvel, visando a facilidade de
acesso, a reposio, a segurana, o conforto e a preservao. Isto
inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, palet,
sobretudo, guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda

fortuita e no repetitiva como presentes, ornamentos, compras para


pequenas reformas no precisam ter um local permanente para a
sua guarda, porm devem ser colocados em locais que no
dificultem o acesso e a circulao e/ou gerem riscos. De maneira
geral, deve ser evitada a colocao de recursos teis ao ambiente
diretamente no piso ou sobre armrios. Recursos que podem ser
usados em vrios pontos, onde seja invivel definir um local nico,
devem ter vrios locais de guarda disponveis. Exemplo: luvas,
ferramentas, dispositivos, etc.
O que auditar
2.3. Ordem dos recursos
Padro exigido
Todos os recursos esto classificados e organizados (no h
mistura, dificuldade de localizao visual e fsica, empilhamento,
volume incompatvel com o espao ou risco).
Check-list
- H facilidade para a localizao visual de todos os recursos?
- O acesso aos recursos facilitado de acordo com a frequncia de
uso?
- O acesso aos recursos no desordena os demais?
- H facilidade para a reposio dos recursos nos respectivos locais
de guarda?
- O volume dos recursos est de acordo com o espao disponvel?
- No h mistura de recursos incompatveis?
- No h recursos provisrios prejudicando a funcionalidade,
segurana e bem-estar do ambiente?
- No h recursos fora do local de guarda?
Como auditar
Mistura
Materiais
de caractersticas muito diferentes.
Dificuldade de localizao visual Recursos colocados por trs,
muito acima ou muito abaixo da linha de viso do usurio na
posio de p, obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte
(banco ou escada), para localizar visualmente o recurso.
Dificuldade de localizao fsica - Evidentemente deve ser levada
em considerao a frequncia de uso do recurso. Os recursos de

uso espordico podem ser guardados de forma mais compacta e


em locais mais altos, mais baixos ou por trs, desde que o acesso
no cause maiores transtornos. Lembre-se que o parmetro de 8
segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30
segundos os de uso espordico.
Empilhamento So pilhas de recursos diferentes, um sobre o
outro, dificultando o acesso e a reposio, facilitando a desordem.
Mais uma vez, deve ser levada em considerao a frequncia de
uso.
Volume incompatvel com o espao Isto gera uma dificuldade de
acesso visual e fsico. A soluo seria a reduo do volume, o
aumento do espao ou a melhor utilizao do espao vertical.
Risco Quando o acesso gerar risco de acidentes pessoais, das
instalaes e/ou dos recursos.
Neste item se avalia a preocupao das pessoas no dia-a-dia em
manter os recursos ordenados. Portanto, um item que pode ter
um padro variando ao longo das auditorias. Observar que
materiais
espalhados
sobre
mesas
e
bancadas
no
obrigatoriamente esto em desacordo com este item, desde que
estejam sendo analisados e utilizados no momento. Empilhamento
de materiais e documentos dificulta o acesso fsico e visual, alm de
promover a desordem na reposio. Por isto deve ser criticado
neste item. O mesmo ocorre com armazenamento de materiais
diferentes em prateleiras, dificultando o acesso.
O que auditar
2.4. Layout
Padro exigido
A disposio de todos os recursos produtivos e de apoio est
adequada, facilita a circulao e o acesso, evitando riscos,
desgaste e desperdcio de tempo.
Check-list
- A distribuio dos recursos permanentes no gera perda de tempo
ou risco?

- A distribuio dos recursos permanentes promove o bem-estar?


- Os possveis problemas de layout no dependem da prpria
equipe?
Como auditar
Neste item se avalia a capacidade de planejamento para manter o
ambiente funcional, ou seja, a distribuio dos recursos
permanentes deve facilitar o acesso, circulao, limpeza, etc. No
devem ser avaliadas neste item as deficincias de sequncia de
produo ou localizao de prdios e ambientes. Tambm no
devem ser confundidas as deficincias de layout (planejamento
inadequado) com a desordem (relaxamento). Problemas de layout
que no dependem da equipe e/ou que estejam prestes a serem
resolvidos tambm devem ser apontados neste item, at que sejam
definitivamente solucionados.

Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)


Como auditar o SEISO?
O que auditar
3.1. Nvel de limpeza (sujeira provocada por falha ou falta de
iniciativa das pessoas)
Padro exigido
No h sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das
pessoas.
Check-list
- No h sujeira provocada pelas pessoas nos postos de trabalho?
- No h sujeira provocada pelas pessoas nos locais de uso
coletivo?
- No h sujeira provocada pelas pessoas em locais de difcil
acesso?
Como auditar
Neste item avaliada a falta de interesse das pessoas em manter o
ambiente limpo. No so considerados neste item problemas
provocados por perversidades, ou seja, por atitudes negativas
propositais ou sujeira em roupas ou calados (Shitsuke).

O que auditar
3.2. Nvel de limpeza (sujeira provocada pelo processo)
Padro exigido
A sujeira proveniente de processo no gera riscos de acidentes e a
extino de sua(s) fonte(s) invivel tcnica e financeiramente,
comparando-se com benchmarkings mundiais.
Check-list
- No h fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser
eliminada?
- No h sujeira provocada por problemas de conservao gerando
riscos?
- H justificativa formal para a possvel sujeira provocada pelo
processo que no gera riscos de acidentes?
- H mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada por
fontes externas ou intempries?
Como auditar
Benchmarkings mundiais Significa que o auditado desconhece
alguma tecnologia desenvolvida em nvel mundial capaz de eliminar
ou bloquear a fonte de sujeira que no seja com substituies
radicais dos equipamentos atuais, incompatveis na relao custo e
benefcio.
Este item avalia o esforo da equipe e da organizao para
extinguir as fontes de sujeira. Resduos gerados pelo processo em
intervalos previstos para a limpeza no devem ser considerados
como sujeira. Tambm no pode ser considerada como sujeira os
resduos contidos que sero removidos aps concluda uma
atividade ou em perodos definidos (desde que no estejam
acumulados e/ou provocando riscos). A sujeira provocada pelo
ambiente externo, intempries ou por animais no so consideradas
geradas pelo processo. Neste caso, deve ser prevista uma
sistemtica de limpeza peridica. Uma outra questo que gera
dvidas entre auditores sobre vazamentos e derramamentos de
produtos em funo de problemas de conservao. Neste caso,
quando o problema no contido, gerando riscos de acidente,
contaminao do piso e/ou possibilita que as pessoas ou meios de

transportes (empilhadeiras, carrinhos, etc.), espalhem a sujeira em


outros pontos, deve ser considerado neste item tambm (alm de
ser criticado como problema de conservao).
O que auditar
3.3. Sistemtica de Limpeza
Padro exigido
H um procedimento definido e do conhecimento de todos para a
limpeza peridica do ambiente especificando locais, frequncia,
tempo, responsabilidade, pontos a observar, etc., principalmente
para os locais de difcil acesso e/ou que tendem a acumular sujeira.
Check-list
- H frequncia estabelecida para a limpeza peridica de todo o
ambiente?
- A frequncia estabelecida para a limpeza atende s necessidades
do ambiente nos aspectos de funcionalidade, higiene e bem-estar?
- A sistemtica de limpeza inclui os locais de difcil acesso visual e
fsico?
- A sistemtica de limpeza estimula a manuteno da limpeza pelos
usurios atravs de avisos?
- A sistemtica de limpeza estimula os praticantes a inspecionar e
propor melhorias para Fontes de Sujeira Desordem, Problemas de
Conservalo e Layout, Locais de difcil acesso para limpar, operar,
ler, retirar, repor, etc?
- H recursos materiais suficientes e adequados para a remoo da
sujeira?
- H uma diminuio gradativa do tempo gasto para a execuo da
limpeza?
Como auditar
Neste item se avalia o planejamento para manter o ambiente limpo,
inclusive os locais de difcil acesso, mesmo que o servio de
limpeza seja feito por terceiros. Caso a rea julgue a no
necessidade de ter procedimentos e/ou registros da limpeza, corre
o risco de alguma sujeira encontrada ser penalizada nos itens
anteriores. avaliada tambm a capacidade que tem a sistemtica
de estimular as pessoas em limpar com a postura de inspecionar,
detectando fontes de sujeira, problemas de conservao,
oportunidades de melhorias e locais de difcil acesso para limpar,
inspecionar, ler, reparar e operar.

O que auditar
3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados
Padro exigido
Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos
descartados so adequados (quantidade, localizao, conservao,
higiene, tipo e tamanho, frequncia de retirada, sinalizao,
identificao, coleta seletiva, etc.).
Check-list
- Os coletores so adequados para o tipo e a quantidade dos
recursos descartados no dia-a-dia?
- A localizao e quantidade dos coletores facilitam o descarte?
- Os coletores esto limpos e bem conservados?
- H sinalizao e identificao que facilitam a localizao dos
coletores e o descarte adequado?
- O descarte est ocorrendo de acordo com o estabelecido?
Como auditar
Este item verifica de que forma o ambiente est estruturado para
tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas
relacionados ao descarte, mesmo que pertenam outro S, deve
ser pontuado neste item. A coleta seletiva s deve ser cobrada
quando a organizao estiver estruturada pratic-la.

Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronizao)


Como auditar o SEKETSU?
O que auditar
4.1. Padronizao de Pinturas, Identificaes e Sinalizaes
Padro exigido
Em todos os locais h identificaes e sinalizaes que facilitam a
localizao e evitam perda de tempo e riscos. Todas as pinturas,
identificaes e sinalizaes esto padronizadas. H controle visual
para tudo o que necessrio.

Check-list
- A sinaliza de piso est padronizada?
- A pintura de tubulaes est padronizada?
- A identificao de equipamentos est padronizada?
- A identificao de ambientes e postos de trabalho est
padronizada?
- A identificao de locais de guarda est padronizada?
- A identificao de pastas de documentos est padronizada?
- A sinalizao de segurana est padronizada?
- A identificao de tomadas eltricas est padronizada?
- H sinalizao de sentido de fluxo, de rotao e de nveis de
produto?
- H controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisrias,
silhuetas, fotos de padro de ordem, etc)?
Como auditar
Controle Visual - todo o artifcio que facilite a deteco de
anormalidades e induza o usurio a manter a ordem no ambiente.
Este item verifica a preocupao do ambiente em padronizar as
pinturas, identificaes e sinalizaes para facilitar o entendimento
e o intercmbio. Quando no h nenhum padro estabelecido pela
organizao deve ser cobrada uma uniformidade no prprio
ambiente. Caso haja um padro da organizao, o ambiente deve
estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido
para a atualizao (porm a uniformidade interna do ambiente deve
existir). Exemplos de padres de pinturas, identificaes e
sinalizaes: Pintura e Demarcao de piso; Pintura de
equipamentos; Identificao de equipamentos; Identificao de
ambientes e postos de trabalho; Identificao de locais de guarda;
Identificao de pastas de documentos; Sinalizao de segurana;
Identificao de tomadas eltricas; Sinalizao de sentido de fluxo,
de rotao e de nveis de produto; etc.
O que auditar
4.2. Higiene e Sade
Padro exigido
De acordo com os estudos e/ou percepo das pessoas, no h
problemas relacionados ao trabalho que comprometem a sade das
pessoas (temperatura, umidade, ventilao, rudo, ergonomia,
iluminao, poluio, bem-estar, integrao da equipe fora do local

de trabalho, etc.). H vrias atividades sistemticas voltadas para


os problemas de sade no relacionados ao trabalho (obesidade,
dependncia qumica, sedentarismo, preveno de doenas, etc.).
Check-list
- As roupas e os calados esto limpos e bem conservados?
- H evidncias de melhorias nos aspectos ergonmicos de
equipamentos, mveis, tarefas e dispositivos?
- No h condies inseguras?
- A iluminao, a umidade, a ventilao e a temperatura esto
adequadas?
- H uma boa motivao visual?
Como auditar
Este item verifica a preocupao efetiva e pr-ativa da equipe com
relao sade e higiene do trabalho. O auditor no precisa ter
conhecimento tcnico para afirmar algum problema de ordem
ergonmica. Neste caso poder solicitar os estudos, anlises e at
mesmo entrevistar as pessoas da rea com relao a algum
desconforto ou limitaes. Se necessrio, podero ser consultados
especialistas para confirmar determinadas informaes geradas
pela rea auditada. Exemplos de preocupaes com a sade fsica
e mental das pessoas: Higiene pessoal (limpeza das roupas e
calados); Evidncias de melhorias nos aspectos ergonmicos de
equipamentos, mveis, tarefas e dispositivos; Ausncia de
condies inseguras; Iluminao, umidade, ventilao e
temperatura adequadas; Evidncias de monitoramento de doenas
ocupacionais (LER, DORT, perda de audio, doenas por
radiaes, doenas por poluio qumica, etc.); Ginstica laboral;
Programas voltados para preveno/eliminao de doenas
(obesidade, dependncia qumica, cncer, stress, sedentarismo,
etc.); Sistemticas para integrao entre as pessoas
(confraternizaes, visitas de familiares ao ambiente de trabalho,
torneio de jogos, videok, etc.); Decorao adequada do ambiente
(quadros, plantas, aqurios, fotos e outros elementos ornamentais),
etc. Outro recurso a ser utilizado pelo auditor consultar o Mapa de
Riscos da rea, analisando a presena, a criticidade e a forma de
preveno dos riscos fsicos, qumicos, biolgicos e ergonmicos.

O que auditar
4.3. Rotinas e Sistemtica para a Manuteno do 5S
Padro exigido
H uma sistemtica eficiente para a melhoria contnua do 5S
(avaliaes, metas, planos de ao, diviso de responsabilidade,
procedimentos, estabelecimento e divulgao de regras, reunies,
reconhecimento, divulgao de resultados, reciclagem, etc.).
Check-list
- H uma frequncia estabelecida para reunies relmpagos?
- H uma diviso das reas com respectivos responsveis?
- H auto-avaliaes por rea dividida?
- H esbalecimento de metas para cada rea dividida?
- So elaborados planos de ao de cada rea dividida?
- H definio e divulgao de regras de convivncia e de
procedimentos de ordem comportamental?
- H definio de sistemticas de reconhecimento da prpria rea?
- H discusso e divulgao de resultados do 5S?
- H participao da equipe em eventos da empresa?
- H padres visuais de ordem e limpeza?
Como auditar
Neste item se verifica o planejamento feito pela rea auditada para
manter e melhorar o a prtica do 5S. Exemplos: Cronograma de
reunies relmpagos; Diviso das reas e respectivos
responsveis; Auto-avaliaes; Estabelecimento de metas;
Elaborao de planos de ao para eliminao de problemas e
implementao de melhorias, com prazos e responsveis; definio
e divulgao de regras de convivncia e de procedimentos de
ordem
comportamental;
definio
de
sistemticas
de
reconhecimento; divulgao de resultados do 5S, inclusive com
fotografias do antes e do depois; treinamentos de
reciclagem; Cronograma de visitas s outras reas/organizaes;
Definio de itens e/ou reas modelos;
ventos de comemorao do 5S; Apresentao de teatros e filmes;
Realizao de concursos (Frases, Logomarca, Mascote, Colagem,
Dissertao, Pardia, etc.); Definio de temporalidade de
documentos, etc. Materiais avulsos, sem uma periodicidade, no
so aceitos como parte do plano.

O que auditar
4.4. Sistemtica de guarda para os Documentos Virtuais (quando
houver)
Padro exigido
H uma definio para a guarda de todos os tipos de documentos
virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretrios
compartilhados tm padro de denominao definido. H uma
separao generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.
Check-list
- H uma organizao racional das pastas e arquivos,
principalmente os compartilhados?
- No h arquivos pessoais misturados com os arquivos da funo?
- H facilidade de acesso aos arquivos da funo por outras
pessoas em uma possvel eventualidade?
Como auditar
Neste item verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda
de arquivos virtuais, que independem da memria das pessoas. Ou
seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lgica
que os arquivos fsicos. Devem ser auditados os arquivos de rede,
e-mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados
dos arquivos da funo e no precisam ser auditados.

Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)


Como auditar o SHITSUKE?
O que auditar
5.1. Autodisciplina na pontualidade
Padro exigido
Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no dia-a-dia,
independente de monitoramento e cobrana. No h problema
comportamental de 5S na auditoria ou auto-avaliaes e o 5S de
nenhuma outra rea prejudicada pelo comportamento das
pessoas auditadas

Como auditar
- Registrar problemas comportamentais verificados durante a visita
- Registrar os problemas da rea reconhecidos por um dos
auditores
- Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe
- Entrevistar representantes de reas afetadas
- Buscar validao com os Chefes
O que auditar
5.2. Autodisciplina
procedimentos

no

cumprimento

de

normas,

regras

Padro exigido
Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e
procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou
cobrana. Nenhuma rea prejudicada pelo comportamento das
pessoas auditadas
Como auditar
- Analisar os relatrios de auto-avaliaes
- Verificar possveis descumprimentos de Normas durante a
auditoria
- Registrar os problemas da rea reconhecidos por um dos
auditores
- Entrevistar Representantes de possveis reas afetadas
- Entrevistar Responsveis pelas reas de Segurana, Qualidade,
Meio Ambiente e RH
- Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o lder,
possveis descumprimentos de Regras
O que auditar
5.3. Pr-atividade para melhorias do 5S
Padro exigido
Acima de 80% das pessoas apresentam sugestes de melhorias
relacionadas ao 5S
Como auditar
- Solicitar registros de sugestes, Verificar com componentes da
equipe as sugestes implementadas

- Entrevistar o Chefe da rea


O que auditar
5.4. Autodisciplina na manuteno da estrutura de arquivos
eletrnicos (s aplicvel 6 meses aps a implementao do item
4.4)
Padro exigido
Todos os documentos eletrnicos so utilizados e esto guardados
de acordo com a estruturao definida. So feitas limpezas de
arquivos obsoletos de acordo com a frequncia definida.
Como auditar
- Auditoria por amostragem
- Disciplina para manter a estrutura definida no item 4.4
- Condies para no auditar o item

Fechamento de uma auditoria


Dicas para o consenso das notas com os auditores aps
fechamento da auditoria.
- Aps a discusso de todos os registros com o auditado, consenso
as notas ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na ausncia do
auditado. Isto pode ser feito no prprio local auditado ou em um
outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.
- Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliao, quando
o formulrio de avaliao possibilita o registro aleatrio,
independente do item. Este procedimento facilita a definio das
notas ou conceitos, a discusso com o auditado numa possvel
discordncia e a posterior definio de metas e elaborao do plano
de ao pelo auditado.
- Verifique em qual descrio das notas ou conceitos o conjunto de
registros de um item se encaixa (quando houver descrio para
cada nota ou conceito)

- Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas no


tenha medo. Para dar um conceito ou nota, mximo ou mnimo,
esteja coberto de argumentos.
- No atribua notas para os itens no aplicveis. Caso voc no
tenha observado algum item de avaliao evite atribuir notas ou
conceitos. Caso o auditor insista, marque outro momento ou retorne
ao local para auditar apenas o item no observado.
- Caso no haja um consenso entre auditores, estabelea a nota ou
conceito maior, pois o auditado no tem culpa pelo impasse. O bom
senso manda que o auditor que tem mais familiaridade com a rea
deve ter a sua posio respeitada por outro que no se sente a
vontade para definir uma nota. Em caso de grandes divergncias
recomendvel que o item no seja pontuado, embora as
observaes sejam mantidas.
- No se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual.
Caso a nota ou conceito atual seja inferior anterior, mesmo com
vrias melhorias feitas, leve a discusso com o auditado para a
coerncia entre os registros atuais e as notas ou conceitos
atribudos. Caso tenha havido distores entre as notas e os
conceitos anteriores e os atuais, reconhea a falta de rigor da
auditoria anterior e convena ao auditado se concentrar no que ele
pode tirar de proveito dos registros atuais, como oportunidade de
melhorias.
- Evite citar nomes, exceto quando for a nica alternativa de se
referenciar ao local
Dicas para o auditor no fechamento das notas ou conceitos
com o auditado
- Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que
est escrito nos critrios, dando um tempo para o auditado refletir (3
segundos).
- Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os
registros pertinentes ao item em questo. No final da discusso
defina a nota ou conceito.
- Faa uma reviso das notas caso alguns problemas no tenham
sido classificados corretamente. Quando concludo que um ou mais
problemas pertenam a outro item ou S, poder ser feita uma

reviso na nota ou conceito, no s para o item em questo, como


tambm para outros itens onde o problema se encaixar, mesmo
que nota para estes itens j tiverem sido atribudas.
- Aps atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que no
foram registrados. Isto transmite a sensao de auditor mal
intencionado. Lembre-se que aps a discusso dos registros, nada
mais poder ser acrescentado, exceto o que ficou para ser
confirmado. Da mesma forma, evite eliminar do relatrio os registros
solucionados pelo auditado entre a concluso da discusso e o
consenso das notas.
- No se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos, mesmo
que argumente os prejuzos causados pela obteno de uma nota
ou conceito abaixo de metas estabelecidas com a liderana ou com
a organizao.
- Sempre que houver polmica, pule para outro item. Considera-se
como discusso polmica aquela em que auditores e auditados j
no apresentam novos argumentos que enriqueam o debate. No
final, o item polmico ser rediscutido. Este procedimento pode ser
facilitado se, previamente, os auditores acordarem para um apartar
a briga quando o outro se envolver em algo polmico.
- Conclua a auditoria agradecendo a ateno. Evite palavras de
conforto, de crticas ou de reconhecimento. Este um papel das
lideranas. Se necessrio, faa apenas um resumo do que foi
observado, principalmente comparando com a auditoria anterior.
Informe que o relatrio ser enviado posteriormente pela
coordenao das auditorias. Caso o auditado solicite cpia dos
registros no momento da concluso, evite fornec-lo se no estiver
devidamente organizado e legvel, pois do contrrio poder causar
uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e sobre o
prprio 5S.
- Registre o horrio de trmino. Separe o tempo que foi gasto para a
visita e o consenso, daquele gasto para o fechamento das notas
com o auditado. Isto facilitar o planejamento das prximas
auditorias.

Dicas para o auditado no fechamento das notas ou conceitos


com o auditor
- Esteja com os critrios de avaliao em mos para discutir com o
auditor na mesma linguagem. Verifique se a nota ou conceito
atribudo est de acordo com os critrios de avaliao e os registros
discutidos anteriormente.
- Evite usar de argumentos emocionais para induzir ao auditor rever
a nota ou conceito que est coerente. O auditor est habilitado para
no aceitar promessa de correo futuras.
- Evite tratar o auditor como um vendedor, tentando fechar uma
nota mdia entre a sua expectativa e a percepo do auditor,
quando os registros e os critrios de avaliao levam ao conceito e
nota atribuda pelo auditor.

Anlise dos resultados ps-auditoria


Anlise Qualitativa
Concludo o ciclo da auditoria, o responsvel pela sua coordenao
(gestor, comit, pessoa chave ou consultor) deve fazer uma
avaliao de sua qualidade atravs dos relatrios, entrevistando
alguns auditados e posteriormente se reunindo com os auditores,
observando os pontos apresentados a seguir:
Objeto de anlise

Anlise dos
resultado

Entrevista com
alguns auditados

Reunio com os
auditores

Pontos a observar
- Todos os itens de avaliao foram observados?
- A descrio dos registro esto claros, de forma afirmativa e sem
erros gramaticais?
- A classificao de cada registro coincide com os itens de avaliao?
- As notas atribudas esto compatveis com os registros (a princpio,
quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de
registros)?
- H coerncia entre a nta anterior e a atual, levando-se em
considerao os registros feitos em ambas as auditorias?
- A postura dos auditados foi adequada?
- De maneira geral, a auditoria foi justa?
- Os auditores demonstraram segurana?
- Quais as sugestes de melhorias para as prximas auditorias?
- Apresentar os resultados das anlises dos tens anteriores
(qualidade dos relatrios e percepo dos auditados)
- Quais os principais problemas detectados em todo o processo de
auditoria?
- O tempo previsto para a auditoria foi adequado ou suficiente?
- Os auditados estavam todos presentes?

- Os critrios de avaliao esto adequados?


- H alguma sugesto de melhoria para a prxima auditoria?

O responsvel por esta avaliao deve tambm encontrar


problemas gerais da organizao que foram apontados nos
relatrios individuais, para discutir com o Comit de Implantao
uma forma de encontrar uma soluo corporativa.
Anlise quantitativa dos resultados
Antes de emitir os relatrios e divulgar as notas, o responsvel
pelas auditorias (gestor, comit, pessoa chave ou consultor) deve
fazer uma anlise quantitativa dos resultados, observando os
seguintes pontos:
- Comparao entre a nota anterior e a atual: verificar se h
coerncia levando em considerao os registros feitos. Mesmo que
tenha havido uma queda na pontuao, apesar da rea auditada ter
melhorado de fato, a nota atual deve ser mantida se houver esta
coerncia.
- Comparao entre as reas: Verificar se h discrepncia entre as
notas das reas, levando-se em considerao o padro de 5S de
cada rea percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepncia
superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma rea apresentou
uma nota 10 pontos percentuais superior a outra que,
aparentemente, est melhor, a recomendao discutir com os
auditores que auditaram as reas em questo. Se necessrios,
podero ser feitos ajustes e posteriormente explicados ao auditado,
justificando-se a alterao para mais ou para menos em funo de
uma melhor anlise dos critrios de avaliao e dos registros feitos
(evitar citar a pontuao da outra rea como referncia para a
alterao).
Comparao entre as notas e as metas
Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser
feita uma comparao com o objetivo de verificar o nvel de
atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepncia superior
a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior
que a meta); se a meta estava muito rigorosa (nota menor que a
meta); se as reas melhoraram surpreendentemente ou no esto
fazendo as melhorias.

Validao das reas que sero reconhecidas


Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de
reconhecimento formal, as reas cuja pontuao torne-as
vencedoras, podero ser mais bem avaliadas, tanto pelo relatrio
da auditoria como atravs de uma visita para atestar se realmente o
reconhecimento ser justo.
Emisso dos relatrios
Aps as avaliaes qualitativa e quantitativa os relatrios so
enviados para os auditados, por meio eletrnico ou impressos. A
maioria das organizaes no exige que ao auditados prestem
contas a coordenao do 5S sobre o encaminhamento dos registros
constantes no relatrio. Poucas utilizam o mesmo modelo das
Normas ISO, onde para cada No Conformidade, h um tratamento
formal definindo prazos, responsveis, aes corretivas e
preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S so simples e de
ordem comportamental, no h necessidade deste processo mais
formal.
Como proceder aps a concluso da auditoria?
Dicas para o auditor
Elabore o relatrio o mais rpido possvel de acordo com os
procedimentos definidos pela coordenao da auditoria. Aproveite
que est com a memria fresca possibilitando fazer uma descrio
mais realista. Escreva as frases de forma afirmativa, evitando
apresentar sugestes de melhorias. A Tabela 1 apresenta exemplos
das formas no recomendveis e recomendveis de relatar as
observaes:
Forma no recomendvel

Forma recomendvel

Falta suporte para vassouras

Vassouras largadas em cantos de parede e


encostadas nas mquinas

Fazer reunies com a equipe para discutir


sobre os problemas de limpeza

Sugeira generalizada na rea

Sala com pouco espao


Descartar documentos obsoletos
Realizar campanhas para a melhor utilizao
dos banheiros.
Trocar lmpadas queimadas

Disposio das mesas e armrios dificulta a


circulao
Vrios documentos obsoletos mantidos no
arquivo da engenharia
Banheiros com papis no piso e com odor
desagradvel
Cinco lmpadas queimadas no almoxarifado

- Faa uma descrio na linguagem do auditado para evitar dvidas


e consultas futuras.

- Zele pela lngua portuguesa. Na dvida procure uma redao mais


fcil pea ajuda a um colega ou consulte um dicionrio. Use os
recursos de correo gramatical do aplicativo de seu computador
para corrigir erros de digitao e de sintaxe.
- Entregue o relatrio de acordo o formato e o prazo estabelecido.
Fazendo o relatrio logo aps a visita, o auditor est com a cabea
fresca, facilitando a redao.
- Apresente sugestes de melhorias para a coordenao de
auditoria (revises dos critrios de avaliao, do mapeamento das
reas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do
relatrio, etc.).

Benefcios ps-auditoria
Quais so os reais benefcios aps a auditoria ter sido feita?
Bom, vamos dividir os benefcios por esferas para se compreender
melhor:

Para o Auditor de 5S
interessante que a organizao faa, periodicamente, um
reconhecimento aos auditores. No fcil um profissional dedicar
uma parte de seu tempo auditorias de 5S, sacrificando parte de
suas responsabilidades dirias, e nem sempre sendo reconhecido
pelos seus prprios lderes, colegas e clientes internos. A auditoria
de 5S exige profissionais qualificados e com a grande
responsabilidade de fazer uma avaliao justa no s dos aspectos
fsicos, mas tambm dos aspectos comportamentais dos colegas da
mesma organizao. um momento de grande exposio de sua
imagem pessoal e profissional. Reunio peridica com pessoas do
alto escalo, visitas feitas a outras organizaes e participao em
eventos externos so as formas mais comuns de valorizao dos
auditores. No entanto, caso no haja este reconhecimento, os
auditores devem reconhecer os seguintes benefcios desta funo:
Maior aprofundamento nos conceitos
Desde o curso de capacitao, onde revisam os conceitos e
analisam detalhadamente os critrios de avaliao, at a

experincia prtica em auditorias, os auditores passam a ser os


profissionais da organizao com maior domnio tcnico sobre o 5S,
quando comparados a outros profissionais. Passa a ser um
profissional consultado pela prpria rea. Pela formao adquirida o
auditor passa a ser mais consultado pela prpria rea para fazer
auto avaliaes, onde desempenha uma funo informal de
consultor interno. Isto cria uma imagem positiva junto sua
equipe, principalmente se antes era um profissional com habilidades
desconhecidas.
Maior contato com outras reas (pessoas e processos)
As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior
conhecimento de outros processos e ampliando o seu contato com
outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto
influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar
em futuras opes de crescimento no sentido vertical (aumento na
hierarquia) ou horizontal (aumento de responsabilidades).
Aumento da capacidade crtica
O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais prximo dos
conceitos de 5S e de estar tendo acesso a vrias referncias
prticas nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a
ter uma viso crtica das coisas boas e do que pode melhorar, no
s no ambiente de trabalho, mas tambm fora dele.
Desenvolvimento de habilidades (negociao, persuaso,
consenso, redao, etc)
A prtica de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais
como a capacidade de persuaso, de negociao e de consenso
das vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que no tm o hbito
de redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem
exatamente o que foi visto na rea. Pode parecer fcil, mas tem
pessoas com alto grau de dificuldade para escrever, inclusive com
algumas limitaes gramaticais.
Maior empregabilidade
Sendo auditor de 5S o profissional para a ter uma maior
empregabilidade, dentro e fora da organizao, no s por mais
uma habilidade adquirida, como pela tendncia que o auditor passa
a ter em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de
cada um deles (combate ao desperdcio, utilizao adequada de

recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade,


cumprimento de regras e normas, relacionamento interpessoal,
etc.).
Auto-realizao
Alm da realizao profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S
deve refletir sobre o seu papel em algo maior que a participao
na melhoria da educao da sociedade. Os resultados obtidos pelo
5S extrapolam os limites da organizao. As pessoas tendem a
levar e pregar um novo comportamento para fora dela, tornando-se
verdadeiros cidados e, sendo pais ou mes, utilizar o aprendizado
para facilitar a educao dos filhos e at mesmo do cnjuge.
Sabendo que a organizao que implanta o 5S tem um papel
educador, que a implantao invivel sem as auditorias, o auditor
tem um papel educador. Esta reflexo importante principalmente
para pessoas que tm como ideal de vida o servir.

Benefcios para o Auditado


A imagem que os auditados tm de auditoria normalmente
negativa, pois a grande maioria das pessoas no gosta de ser
avaliada. Alm disto, a resistncia auditoria devida a diferena
de conhecimento de 5S entre auditor e auditado, dificultando a
comunicao entre eles. Uma forma de contornar o problema que
seja dada uma palestra para os auditados sobre os critrios de
avaliao. Outra forma que o auditor de cada rea acompanhe a
auditoria de sua rea, facilitando o entendimento. No coerente
que um ou mais profissionais que se predispe a fazer auditoria,
sacrificando a sua rotina e obrigaes originais, no sejam
devidamente reconhecidos pelo auditado, o qual o principal cliente
e beneficiado pelos servios do auditor. As auditorias de 5S trazem
os seguintes benefcios para o auditado so:
Comparao entre o padro visto pela equipe e o padro visto
por algum isento
s vezes a equipe e o lder tem uma viso do seu ambiente
diferente da percepo de algum que no est envolvido no dia-adia com a rea e que conhece outras referncias. Geralmente a
expectativa do auditado no coincide com a percepo do auditor.
esta diferena que justifica a existncia das auditorias que

propiciam benefcios para o auditado que tenha realmente interesse


em evoluir no 5S.
Verificao da evoluo
A auditoria de 5S o momento onde a equipe ter todo o seu
esforo sendo avaliado por algum independente da rea. um
momento de consagrao, caso o resultado da auditoria demonstre
uma evoluo esperada, definida e/ou negociada. um momento
de reflexo, caso o resultado da auditoria demonstre problemas que
no foram percebidos pela equipe. um momento de decepo,
caso a auditoria seja mau feita e penalize injustamente a rea ou
realmente a rea pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com
esprito vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e no se
acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores
sempre haver desculpas).
Oportunidade para implementar melhorias
O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade
para implementar melhorias e no como um processo de
julgamento 21,27. No compete ao auditor julgar. No
recomendvel para o auditado buscar culpados. O resultado da
auditoria deve sempre ser um plano de ao onde so definidas
aes tticas e aes de eliminao de problemas fsicos.
Maior motivao na preparao
Pode no parecer um benefcio, mas a auditoria traz uma maior
motivao para a equipe na preparao da rea, onde algumas
coisas que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a ser lembradas.
Pequenas melhorias em vsperas de auditorias demonstram
respeito pelo processo. Seria infantil imaginar que as pessoas no
fariam pequenas correes para serem bem avaliadas. O que no
se admite uma transformao radical para auditorias,
principalmente pintando-se os pisos e as instalaes, fazendo-se
uma faxina geral, escondendo-se recursos obsoletos ou largados e
usando-se o recurso de identificar compartimentos como
particular, para que no sejam auditados. Caso estas distores
ocorram, significa a falta de entendimento dos conceitos e a falta de
comprometimento das pessoas, a comear pelas lideranas.

Como ser o dia a dia do 5S ps-auditoria?


Para o auditor
- Evite discordar do outro auditor na presena do auditado. Caso o
seu ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para
discordar na ausncia do auditado. Com esta postura a dupla de
auditores tende a merecer o respeito do auditado.
- Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir
com o auditado sobre os registros feitos. No caso de mais de um
auditado acompanhar a auditoria, pea para que seja definido o
representante com quem voc deve discutir, do contrrio fica difcil
defender argumentos de vrios auditados.
- A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de
passar para a prxima (mais ou menos 3 segundos). Fica difcil
para o auditado argumentar somente aps a leitura de todos os
registros. Se necessrio, volte ao local para discutir o problema.
Porm no faa isto a cada discusso. Informe ao auditado que no
final da leitura, poder ser feita uma visita em todos os locais onde
h dvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar argumentos do
auditado. Espere-o concluir a sua argumentao. O corte do
argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de impor o
poder e defesa do argumento com emoo, deixando de lado a
razo.
- Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema
antes de tomar uma deciso. Aps a leitura e discordncia do
auditado, em vez de dizer eu acho, voc deveria, pergunte Voc
no acha...?Evite se envolver emocionalmente ou na soluo do
problema. Lembre-se que o papel do auditor no solucionar o
problema nem achar que, em funo de recursos financeiros e
humanos, o auditado no poderia fazer mais do que foi feito. Esta
uma funo dos lderes da rea.
- Seja afirmativo. No emita opinies. Cite apenas o que constatou,
no aumentando a dimenso do problema.
- Evite termos pejorativos (baguna, tranqueira, imunda,
horrvel, gambiarra, zorra, est uma zona, etc.) ou que
menospreze o auditado (quartinho, salinha, banquinho, etc.).

- Seja especfico no registro de problemas localizados. Quando isto


no feito, o auditado fica em dvida onde est o problema. Para
aquilo que generalizado no h necessidade de especificar.
Exemplo: Se um ambiente apresenta sujeira nas paredes, pisos,
equipamentos e bancadas, pode ser feita uma descrio do tipo
sujeira generalizada em toda a rea, exceto no escritrio.
- Caso algum problema no comportamental tenha sido solucionado
at a concluso da discusso, o auditor poder elimin-lo dos seus
registros. Exemplos: identificao, sinalizao, definio de locais
de guarda, aquisio de recursos adequados e necessrios. No
so eliminados dos registros as melhorias de ordem
comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilizao de EPIs,
limpeza, coleta seletiva, etc.
- No retire o registro de problemas que o auditado promete
solucion-los aps a visita, e que voc poder passar na rea aps
isto ocorrer. A auditoria uma fotografia do momento. Certamente a
cada momento a rea tem um padro de ordem, limpeza e atitudes,
tornando invivel o retorno a rea sempre que houver melhorias.
- Na avaliao dos 3 primeiros S, no registre problemas em
funo do que voc conhece a rea no dia-a-dia. Limite-se a
registrar o que voc evidencia no momento da visita. Caso a rea
se encontre neste momento em uma situao bem superior ao
normal, no compete ao auditor critic-la. Esta uma funo das
lideranas. No julgue as pessoas. Evite expresses do tipo as
pessoas no esto comprometidas; vocs deveriam fazer como a
rea X; vou d uma chance, a culpa da Manuteno, etc.
Dicas para o auditado
- Tenha uma atitude aberta para os registros feitos pelo auditor.
Evite rebater todos os registros, percebendo se h uma coerncia
na maioria deles.
- Questione quando o registro no ficar claro e quando o auditor
interpretar inadequadamente uma situao da rea.
- No se preocupe em dar satisfao ao auditor por problemas que
realmente existem, argumentando falta de recursos e de tempo.

Este um problema que deve ser discutido com a equipe e com a


liderana.
- Caso haja outras pessoas da rea no momento da discusso dos
problemas, evite alimentar uma discusso polmica com o auditor,
mesmo quando h uma pequena incoerncia, contornando a
situao. Evite criar para a equipe a imagem de que o auditor est
errado, pois isto s levaria a uma acomodao para atuar na
maioria dos problemas.
Como realizar a manuteno dos 5S no dia-a-dia?
Na verdade, o 5S mais do que um programa a ser implementado
e depois esquecido.
Trata-se de um processo que exige manuteno e monitoramento
constante. Esses princpios devem ser repassados constantemente
de pessoa para pessoa. uma questo cultural que deve ser
trabalhada constantemente. Ao instalar os 5S estabelea objetivos
e verifique se eles esto sendo atingidos, superados ou se so
necessrias aes corretivas.
A importncia do treinamento
O treinamento que muitas vezes deixado de lado por muitas
empresas fundamental para que as coisas saiam como voc e
seus clientes gostariam.
J falamos que a prtica constante e a repetio levam melhoria
contnua, mas lembre que as pessoas s faro certo se realmente
souberem como devem fazer, quando devem fazer, porque esto
fazendo e para quem esto fazendo. Quando passamos as
informaes pela metade natural que comecem a surgir erros no
processo, simplesmente porque as pessoas no entenderam o que
se esperava delas.
O treinamento nos 5S no deve ser apenas um dia de curso, em
que as pessoas ficam ouvindo um instrutor dizendo como funciona
e para que serve cada um dos componentes desse processo. O
treinamento deve ser algo continuo que realmente avalie os pontos
fortes e fracos das pessoas no dia-a-dia, mostrando a cada um qual
seria a melhor maneira.

Veja que mesmo um processo de limpeza, quando no bem


entendido pode gerar problemas, conforme conversamos
anteriormente. Agora imagine quais so os reflexos de pessoas
despreparadas atendendo o cliente final.
Pessoas que no conseguem atender aos clientes a tempo porque
no encontram as coisas, porque no conhecem os produtos que
vendem, porque no entendem seus processos de trabalho, porque
no se preocupam com a limpeza do ambiente, normalmente no
trazem lucro para a empresa.
Uma outra coisa importante voc analisar se as pessoas tem perfil
para as funes que esto exercendo. No adianta treinar algum
se esta pessoa no tem as habilidades necessrias para
desenvolver o trabalho, pois voc estar gastando tempo e dinheiro.
Isto no quer dizer que as pessoas sejam ruins. Trata-se apenas de
colocar cada um em um lugar onde ela possa desempenhar melhor
o seu potencial.
Desta forma, fundamental que voc faa um bom recrutamento e
seleo das pessoas que faro parte de sua equipe.

Bibliografia/Links Recomendados
Today's Lean! Using 5S to Organize and Standardize Areas and
Files, 2014.
5S: Foundation for Personal and Business Excellence, 2012
- http://pt.wikipedia.org/wiki/5S
- http://planare.com.br/blog/modelo-de-qualidade-5s-como-culturaorganizacional
- http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen