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C122 Cadeia produtiva aeronutica brasileira: oportunidades

e desafios / organizao Guilherme Castanho Franco


Montoro, Marcio Nobre Migon Rio de Janeiro: BNDES,
2009.
552 p.
ISBN: 978-85-87545-30-5
1. Indstria aeronutica. 2. Aeronaves. 3. Equipamentos
aeronuticos. 4. Embraer. I. Montoro, Guilherme Castanho
Franco. II. Migon, Marcio Nobre.
CDD 629.13

Agradecimentos

om o objetivo de ampliar o conhecimento setorial e fomentar


a cadeia produtiva da indstria aeronutica no Brasil, tcnicos
do BNDES propuseram ao ento superintendente da rea de
Comrcio Exterior (AEX), ainda em 2003, a contratao de um estudo acadmico sobre o tema. Por terem levado avante a proposta,
agradecemos aos gestores de ento: o ex-presidente Carlos Lessa e
o ex-diretor Luiz Eduardo Melin de Carvalho e Silva. Pela mesma
razo, agradecemos aos colegas Ernani Teixeira Torres Filho e Srgio
Bittencourt Varella Gomes, respectivamente superintendente da AEX
e assessor da Presidncia, poca.

O mencionado estudo veio a ser contratado pelo BNDES em 2004.


O desenho de seu escopo e dos macroobjetivos pretendidos levam
os organizadores a agradecer a outros trs colegas. Sem o competente trabalho que empreenderam e a slida base acadmica de
que dispem, o rico material que veio a ser produzido inexistiria.
Em ordem alfabtica, registramos a inestimvel contribuio tcnica
e gerencial de Jorge Cludio Cavalcante de Oliveira Lima, Marcio
Macedo da Costa e Marco Aurlio Cabral Pinto.
Para a produo de relatrio de mais de 600 pginas, o estudo mobilizou, ao longo de dois anos, seis professores doutores,
diversos mestres e pesquisadores da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (USP) e da Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp), tambm responsvel pela coordenao.
Pela liderana dessa competente, exigente, atarefada e complexa

equipe, agradecemos os esforos de Andr Tosi Furtado e de Roberto Carlos Bernardes.


Da parte da sociedade civil organizada, devemos gratido a Walter
Bartels, presidente da Associao das Indstrias Aeroespaciais do
Brasil (AIAB), a Agliberto Chagas, do Centro de Competitividade do
Cone Leste Paulista (Cecompi), e a Fabiano de Sousa, do Centro das
Indstrias do Estado de So Paulo (Ciesp). Igualmente importante
destacar nosso agradecimento aos diversos funcionrios da Embraer
que auxiliaram no andamento deste estudo, seja disponibilizando
informaes, participando de debates ou facilitando o acesso s outras empresas da cadeia aeronutica. Somos ainda gratos aos muitos
profissionais que trabalham nas demais empresas da cadeia produtiva, assim como aos experts setoriais que compuseram o painel de
prospeco tecnolgica, pelo tempo dedicado.
Por fim, mas sem de modo algum diminuir a gratido que ora sentimos, lembramos das colegas benedenses do GP/DEDIV/GEDIT, a
gerente Marcia de Simas Antonio e a coordenadora de servios Ana
Luisa Silveira Gonalves, que prontamente nos apoiaram na idia de
compilar a presente publicao, alm dos competentes profissionais
com quem trabalham. Tambm agradecemos a Simone Carvalho
Mesquita, chefe de Departamento do GP/DEDIV, a toda a Diretoria do BNDES e ao nosso atual presidente, Luciano Coutinho, por
terem proporcionado as condies administrativas para a materializao desta obra.

Os Organizadores

Sumrio

Prefcio .............................................................................. 9
Apresentao ................................................................... 13
Introduo........................................................................ 15

Avaliao dos Impactos Econmicos dos Programas


ERJ 145 e Embraer 170/190 Andr T. Furtado e Edmilson
Jesus Costa Filho ....................................................................33
1.1 Os Programas ERJ 145 e Embraer 170/190 ............... 35
1.2 Avaliao de Impactos dos Programas ERJ 145
e Embraer 170/190 ........................................................... 52
1.3 Concluses .............................................................. 67
Mapeamento da Cadeia Produtiva Aeronutica Brasileira
(CAB) Ruy Quadros, Afonso Fleury, Joo Amato, David
Nakano, Flvia Consoni, Edmundo Incio Jr. e Cssio Garcia
Ribeiro Soares da Silva......................................................... 71
2.1 A Cadeia de Valor na Indstria Aeronutica Brasileira ....74
2.2 Parceiros de Risco, Principais Fornecedores
da Embraer ....................................................................... 87
2.3 Fornecedores Nacionais na Cadeia da Indstria
Aeronutica Brasileira ...................................................... 120

2.4 Concluses e Recomendaes ................................ 183


Anexo 1 Metodologia da Pesquisa ................................ 190
Estudo Prospectivo do Setor Aeronutico Sergio Salles,
Maria Beatriz Bonacelli, Mauro Zackiewicz , Rafael Petroni,
Rogrio Veiga, Flvio Araripe e David Vieira......................... 197
3.1 Sntese dos Estudos Prospectivos do Setor .............. 200
3.2 Sntese dos Estudos Prospectivos Tecnolgicos com
Priorizao de Tecnologias............................................... 245
3.3 Estudo de Patentes: Tendncias Tecnolgicas para o
Setor Aeronutico............................................................ 257
3.4 Estudo de Competncias ........................................ 267
3.5 Cenrios Alternativos do Adensamento Produtivo e
Tecnolgico da CAB ........................................................ 299
3.6 Concluses ............................................................. 318
Anexo 1 Estrutura dos Cenrios segundo Diferentes
Dimenses e suas Incertezas Crticas ............................... 335
Anexo 2 Tabela de Tecnologias Aeronaves Acare
Strategic Research Agenda (SRA 2004, Volume 2) ......... 346
Anexo 3 Prospeco de Patentes em Empresas
Selecionadas ................................................................... 359
Anexo 4 Prospeco Realizada nos Sistemas
Priorizados ...................................................................... 379
Tendncias Estruturais, Estratgias de Competitividade
e Novas Arquiteturas Globais das Cadeias de
Valor de Aeroestruturas: Uma Comparao
Internacional Roberto Carlos Bernardes ......................... 395
4.1 Conceitos Bsicos do Segmento de Aeroestruturas e
Novos Materiais............................................................... 397
4.2 Arquitetura e Dinmica da Cadeia Global de
Aeroestruturas ................................................................. 400
4.3 Estados Unidos ....................................................... 405
4.4 Canad................................................................... 420

4.5 Europa ................................................................... 432


4.6 sia: Japo, Coria do Sul e China .......................... 449
4.7 Concluses ............................................................. 465
Anexo 1 Desenvolvimento da Indstria Aeronutica na
Regio Basca: O Caso da Gamesa Aeronutica ................ 473
Anexo 2 Glossrio......................................................... 476
Polticas Internacionais de Promoo da Indstria
Aeronutica Cssio Garcia Ribeiro Soares da Silva ........... 483
5.1 Polticas de Apoio Indstria Aeronutica ............. 487
5.2 Disputa Comercial na Indstria de Avies Comerciais:
Boeing versus Airbus ....................................................... 526
5.3 Disputa Comercial na Indstria de Avies Comerciais:
Bombardier versus Embraer ............................................. 534
5.4 Concluses ............................................................. 536
Referncias Bibliogrficas ............................................. 539

C122 Cadeia produtiva aeronutica brasileira: oportunidades


e desafios / organizao Guilherme Castanho Franco
Montoro, Marcio Nobre Migon Rio de Janeiro: BNDES,
2009.
552 p.
ISBN: 978-85-87545-30-5
1. Indstria aeronutica. 2. Aeronaves. 3. Equipamentos
aeronuticos. 4. Embraer. I. Montoro, Guilherme Castanho
Franco. II. Migon, Marcio Nobre.
CDD 629.13

Agradecimentos

om o objetivo de ampliar o conhecimento setorial e fomentar


a cadeia produtiva da indstria aeronutica no Brasil, tcnicos
do BNDES propuseram ao ento superintendente da rea de
Comrcio Exterior (AEX), ainda em 2003, a contratao de um estudo acadmico sobre o tema. Por terem levado avante a proposta,
agradecemos aos gestores de ento: o ex-presidente Carlos Lessa e
o ex-diretor Luiz Eduardo Melin de Carvalho e Silva. Pela mesma
razo, agradecemos aos colegas Ernani Teixeira Torres Filho e Srgio
Bittencourt Varella Gomes, respectivamente superintendente da AEX
e assessor da Presidncia, poca.

O mencionado estudo veio a ser contratado pelo BNDES em 2004.


O desenho de seu escopo e dos macroobjetivos pretendidos levam
os organizadores a agradecer a outros trs colegas. Sem o competente trabalho que empreenderam e a slida base acadmica de
que dispem, o rico material que veio a ser produzido inexistiria.
Em ordem alfabtica, registramos a inestimvel contribuio tcnica
e gerencial de Jorge Cludio Cavalcante de Oliveira Lima, Marcio
Macedo da Costa e Marco Aurlio Cabral Pinto.
Para a produo de relatrio de mais de 600 pginas, o estudo mobilizou, ao longo de dois anos, seis professores doutores, diversos
mestres e pesquisadores do Departamento de Poltica Cientfica e
Tecnolgica do Instituto de Geocincias da Universidade Estadual
de Campinas (Unicamp), tambm responsvel pela coordenao,
e da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (USP). Pela li-

derana dessa competente, exigente, atarefada e complexa equipe, agradecemos os esforos de Andr Tosi Furtado e de Roberto
Carlos Bernardes.
Da parte da sociedade civil organizada, devemos gratido a Walter
Bartels, presidente da Associao das Indstrias Aeroespaciais do
Brasil (AIAB), a Agliberto Chagas, do Centro de Competitividade do
Cone Leste Paulista (Cecompi), e a Fabiano de Sousa, do Centro das
Indstrias do Estado de So Paulo (Ciesp). Igualmente importante
destacar nosso agradecimento aos diversos funcionrios da Embraer
que auxiliaram no andamento deste estudo, seja disponibilizando
informaes, participando de debates ou facilitando o acesso s outras empresas da cadeia aeronutica. Somos ainda gratos aos muitos
profissionais que trabalham nas demais empresas da cadeia produtiva, assim como aos experts setoriais que compuseram o painel de
prospeco tecnolgica, pelo tempo dedicado.
Por fim, mas sem de modo algum diminuir a gratido que ora sentimos, lembramos das colegas benedenses do GP/DEDIV/GEDIT, a
gerente Marcia de Simas Antonio e a coordenadora de servios Ana
Luisa Silveira Gonalves, que prontamente nos apoiaram na idia de
compilar a presente publicao, alm dos competentes profissionais
com quem trabalham. Tambm agradecemos a Simone Carvalho
Mesquita, chefe de Departamento do GP/DEDIV, a toda a Diretoria do BNDES e ao nosso atual presidente, Luciano Coutinho, por
terem proporcionado as condies administrativas para a materializao desta obra.

Os Organizadores

Sumrio

Prefcio Antnio Luiz Pizarro Manso e Nelson Salgado ...... 9


Apresentao Armando Mariante ................................... 13
Introduo Guilherme Castanho Franco Montoro,
Marcio Nobre Migon, Marco Aurlio Cabral Pinto,
Jorge Cludio Cavalcante de Oliveira Lima e
Marcio Macedo da Costa ................................................... 15
Avaliao dos Impactos Econmicos dos Programas
ERJ 145 e Embraer 170/190 Andr Tosi Furtado e Edmilson
Jesus Costa Filho ............................................................... 33
1.1 Os Programas ERJ 145 e Embraer 170/190 ............... 35
1.2 Avaliao de Impactos dos Programas ERJ 145
e Embraer 170/190 ........................................................... 52
1.3 Concluses .............................................................. 67
Mapeamento da Cadeia Produtiva Aeronutica Brasileira
(CAB) Ruy Quadros, Afonso Fleury, Joo Amato, David
Nakano, Flvia Consoni, Edmundo Incio Jr. e
Cssio Garcia da Silva ......................................................... 71
2.1 A Cadeia de Valor na Indstria Aeronutica Brasileira ....74
2.2 Parceiros de Risco, Principais Fornecedores
da Embraer ....................................................................... 87

2.3 Fornecedores Nacionais na Cadeia da Indstria


Aeronutica Brasileira ...................................................... 120
2.4 Concluses e Recomendaes ................................ 183
Anexo 1 Metodologia da Pesquisa ................................ 190
Estudo Prospectivo do Setor Aeronutico Sergio Salles
Filho, Maria Beatriz Bonacelli, Mauro Zackiewicz ,
Rafael Petroni, Rogrio Veiga, Flvio Araripe e David Vieira ... 197
3.1 Sntese dos Estudos Prospectivos do Setor .............. 200
3.2 Sntese dos Estudos Prospectivos Tecnolgicos com
Priorizao de Tecnologias............................................... 245
3.3 Estudo de Patentes: Tendncias Tecnolgicas para o
Setor Aeronutico............................................................ 257
3.4 Estudo de Competncias ........................................ 267
3.5 Cenrios Alternativos do Adensamento Produtivo e
Tecnolgico da CAB ........................................................ 299
3.6 Concluses ............................................................. 318
Anexo 1 Estrutura dos Cenrios segundo Diferentes
Dimenses e suas Incertezas Crticas ............................... 335
Anexo 2 Tabela de Tecnologias Aeronaves Acare
Strategic Research Agenda (SRA 2004, Volume 2) ......... 346
Anexo 3 Prospeco de Patentes em Empresas
Selecionadas ................................................................... 359
Anexo 4 Prospeco Realizada nos Sistemas
Priorizados ...................................................................... 379
Tendncias Estruturais, Estratgias de Competitividade
e Novas Arquiteturas Globais das Cadeias de
Valor de Aeroestruturas: Uma Comparao
Internacional Roberto Carlos Bernardes ......................... 395
4.1 Conceitos Bsicos do Segmento de Aeroestruturas e
Novos Materiais............................................................... 397
4.2 Arquitetura e Dinmica da Cadeia Global de
Aeroestruturas ................................................................. 400
4.3 Estados Unidos ....................................................... 405

4.4 Canad................................................................... 420


4.5 Europa ................................................................... 432
4.6 sia: Japo, Coria do Sul e China .......................... 449
4.7 Concluses ............................................................. 465
Anexo 1 Desenvolvimento da Indstria Aeronutica na
Regio Basca: O Caso da Gamesa Aeronutica ................ 473
Anexo 2 Glossrio......................................................... 476
Polticas Internacionais de Promoo da Indstria
Aeronutica Cssio Garcia da Silva................................. 483
5.1 Polticas de Apoio Indstria Aeronutica ............. 488
5.2 Disputa Comercial na Indstria de Avies Comerciais:
Boeing versus Airbus ....................................................... 527
5.3 Disputa Comercial na Indstria de Avies Comerciais:
Bombardier versus Embraer ............................................. 535
5.4 Concluses ............................................................. 537
Referncias Bibliogrficas ............................................. 541

Prefcio

indstria aeronutica um dos melhores exemplos brasileiros


de projetos estratgicos bem-sucedidos, resultando em uma
atividade industrial de alto contedo tecnolgico e valor agregado, elevado poder de fortalecimento de competncias superiores
no pas e capacidade de gerar exportaes e saldos comerciais.

Os efeitos so amplamente conhecidos. A Embraer transformou-se


em uma das maiores fabricantes de aeronaves civis do mundo, levando o Brasil, pas das commodities, a ter aeronaves como um dos
principais itens de sua pauta de exportaes, com expressiva gerao de empregos e saldos comerciais para o pas.
No entanto, o sucesso da Embraer no foi acompanhado por significativo adensamento da cadeia de fornecimento no Brasil, levando
o BNDES cujo apoio no desenvolvimento de produtos e financiamento s exportaes foi decisivo para o sucesso comercial mundial
da Embraer a encomendar Unicamp o estudo que se torna pblico com o lanamento deste livro.
O objetivo inicial era relativamente simples: mapear a cadeia produtiva
aeronutica no Brasil e, no processo, produzir conhecimento relevante
para a formulao de polticas de adensamento dessa cadeia. Entretanto, graas abrangncia com que foi realizado, o trabalho captou de
modo preciso os desafios e o momento de transformao em curso.
Com isso, trouxe luz a necessidade essencial da construo, no Brasil,

de um sistema setorial de inovao que permita ao pas manter sua


atual posio de destaque na indstria aeronutica mundial.
Uma caracterstica distintiva deste estudo o rigor cientfico com
que foram conduzidas as investigaes. Nesse sentido, merece especial destaque o estudo dos impactos socioeconmicos advindos
dos programas da Embraer, que foi realizado com base em uma
metodologia internacional para avaliao de programas de alto contedo tecnolgico. Essa metodologia, desenvolvida por uma equipe
da Universidade de Estrasburgo, apia-se na mensurao de um variado conjunto de impactos econmicos, em diversas dimenses:
comercial, tecnolgica, estabelecimento de redes de empresas colaboradoras, reputao e imagem, melhora das condies competitivas, alm de desenvolvimentos organizacionais, processuais e de
recursos humanos. A quantificao desses impactos no trivial e
exigiu grande esforo metodolgico e de pesquisa. Os resultados
obtidos situam os programas de desenvolvimento das aeronaves ERJ
145 e Embraer 170/190 entre os de maior impacto j desenvolvidos
no Brasil.
A elaborao do estudo iniciou-se em 2005, quando a Embraer comeava a desfrutar do sucesso de vendas de sua nova famlia de jatos
Embraer 170/190. O desenvolvimento desses produtos demandou
investimentos de aproximadamente US$ 1 bilho e foi viabilizado
graas a um novo e inovador modelo de negcio, em que a Embraer
posicionou-se como lder integradora de um conjunto de empresas
internacionais. Essas empresas, s vezes muito maiores que a prpria
Embraer, investiram pesadamente e a seu prprio risco no desenvolvimento da nova famlia de produtos.
Paradoxalmente, esse modelo de negcio, que garantiu a continuidade do crescimento da Embraer, a instalao de diversas empresas
parceiras internacionais no Brasil e, em ltima instncia, a prpria
sobrevivncia das fornecedoras nacionais, passou a ser percebido
localmente de forma negativa. Na indstria, entretanto, o modelo
de integrao de sistemas transformou-se em padro internacional,
tendo sido copiado e at aprimorado por diversos fabricantes de
aeronaves, inclusive Boeing e Airbus.

10

A chave da questo parece ser desvendada neste estudo, quando


se analisa a trajetria de empresas de pases emergentes que conquistaram posio de destaque na indstria mundial. Essas empresas
adotaram estratgias diferenciadas relativamente s empresas multinacionais oriundas dos pases desenvolvidos, em funo, principalmente, de terem menos recursos sua disposio. Segundo os autores, observa-se que a estratgia por elas adotada tem, em comum, a
internacionalizao acelerada, o lanamento de produtos inovadores e a implementao de novos modelos e processos de negcio,
na busca de relacionamento, sinergia e aprendizagem. A Embraer se
ajusta com perfeio a esse molde, tendo tratado a formao de sua
cadeia de fornecimento para a famlia Embraer 170/190 sob uma
perspectiva de relacionamento e alavancagem, que tem sustentao
em outras indstrias e pases no mundo de hoje.
Mais do que ajudar a entender as razes desse paradoxo e apontar
caminhos para o adensamento da cadeia no Brasil, este trabalho revela o contexto desafiador que o futuro apresenta, atravs de estudo
prospectivo do setor aeronutico. Para este estudo, foram criados
cenrios resultantes da anlise, realizada por mais de oitenta especialistas, de 45 incertezas crticas, agrupadas em sete dimenses,
num horizonte de dez anos. A dimenso tecnolgica, por sua relevncia, recebeu tratamento em separado.
Tanto nos cenrios mais otimistas quanto nos mais pessimistas, h grandes ameaas, seja pela presena de novos entrantes, suportados por
pases poderosos, como China, Rssia e Japo, seja pela introduo
de tecnologias em escala sem precedentes nos novos produtos da indstria. Mas h tambm oportunidades. Como o Brasil e a Embraer
podero fazer frente a esses desafios, garantindo, ao mesmo tempo, o
adensamento da cadeia de fornecimento no Brasil?
Boa leitura!
Antnio Luiz Pizarro Manso, vice-presidente financeiro da Embraer
Nelson Salgado, diretor da Embraer

11

Apresentao

presente estudo sobre a cadeia produtiva do setor aeronutico, elaborado pela Unicamp, assume posio de referncia para a definio da estratgia de atuao do BNDES no
setor. Outras aes foram desencadeadas com o mesmo propsito,
cabendo destacar: o seminrio Adensamento da Cadeia Produtiva
do Setor Aeronutico, realizado em abril de 2004; a criao, no
BNDES, do Grupo de Trabalho da Cadeia Aeronutica, em 2005;
a assinatura do Memorando de Entendimentos entre BNDES, Embraer, AIAB e Anac, que resultou na criao do grupo de trabalho
conjunto, em 2006; palestras e participaes em feiras (Le Bourget,
Farnborough e Latin America Aerospace and Defence) para a divulgao do ambiente de negcios no Brasil.

Este trabalho possibilita maior entendimento sobre a dinmica setorial, apontando as oportunidades e os desafios enfrentados pelas empresas. Destaca, ainda, a relevncia dos projetos de desenvolvimento de produtos da Embraer (famlias ERJ 145 e Embraer
170/190) e os resultados positivos alcanados.
Foi efetuado um extenso mapeamento da cadeia aeronutica no Brasil e foram examinadas as estratgias e limitaes das empresas. Constatou-se a existncia de uma base de pequenos e mdios produtores
nacionais, com capacidade tcnica para atender aos rigorosos requisitos impostos por seus clientes, e ressaltam-se as dificuldades dessas
empresas de pequeno porte ante a complexa tarefa de se consolidarem como fornecedoras da cadeia aeronutica.

Reconhecendo tais dificuldades, e a fim de facilitar o acesso ao


crdito, o BNDES criou recentemente uma linha de apoio ao setor
aeronutico Pr-Aeronutica com condies especficas desenhadas para atender s empresas que compem o setor, sobretudo
aquelas de menor porte.
O presente estudo mostra o inegvel sucesso da Embraer na ltima dcada e a posio de destaque que atualmente ocupa. A tendncia nos
prximos anos, entretanto, de acirramento da concorrncia internacional. Nesse cenrio, o domnio tecnolgico, suportado por um amplo
processo de Pesquisa & Desenvolvimento, apresenta-se como requisito
bsico para a sustentao competitiva da Embraer e da indstria aeronutica brasileira, no mdio e longo prazo. Tambm so contempladas
as tendncias tecnolgicas que podero, at mesmo, condicionar as
trajetrias empresariais bem-sucedidas nos prximos anos.
Procurando atender s demandas setoriais identificadas, o BNDES
est desenvolvendo parcerias (Fapesp e Embraer) para equipar o
Parque Tecnolgico de So Jos dos Campos, com o propsito de
assegurar meios para pesquisa e desenvolvimento de novos materiais a serem empregados em grandes estruturas aeronuticas.
Dada a sua configurao atual, o desenvolvimento da cadeia aeronutica no pas depende da sustentao e do avano da competitividade da Embraer. Este trabalho mostra que existem oportunidades
para que o Brasil consolide sua insero no mercado aeronutico
internacional, tornando-se tambm um fornecedor de peas, partes
e componentes aeronuticos.
Armando Mariante, vice-presidente do BNDES

14

Introduo

1. Introduo
A Embraer, fundada em 1969 e privatizada em 1994, hoje a terceira maior empresa fabricante de aeronaves civis do planeta, com
faturamento de R$ 8,3 bilhes em 2006. O sucesso da integradora
nacional no veio por acaso. A competitividade brasileira na indstria aeronutica decorre de uma estratgia bem coordenada do
governo que, desde a dcada de 1950, aliou esforos em ensino,
pesquisa bsica e aplicada e produo aeronutica. A Embraer o
destaque produtivo e tecnolgico dessa estratgia, desde os tempos de empresa estatal.
O BNDES tambm desempenhou papel de relevncia no sucesso da
Embraer, principalmente aps a privatizao, tendo desembolsado,
desde 1995, um montante de aproximadamente US$ 7 bilhes, por
meio das mais diversas modalidades de financiamento, em especial
as linhas de apoio exportao.
O Brasil possui, tambm, outras empresas com capacitao tcnica
para fornecimento de produtos e servios no rigoroso mercado aeronutico, em diferentes atividades, como usinagem, estamparia,
materiais compostos, desenvolvimento de ferramental e servios
de engenharia, alm de montagem de helicpteros, aeronaves leves e esportivas, lanadores de foguetes e msseis. Grande parte
dessas empresas integra a cadeia de fornecimento da Embraer, na

modalidade de subcontratada, enquanto outras so fornecedoras


de outras integradoras e/ ou clientes finais. Contrastando com o
sucesso logrado pela Embraer, essas empresas no conseguiram
desempenho semelhante, mostrando-se o elo fraco da cadeia de
produo aeronutica no Brasil.
O BNDES tem o duplo objetivo de apoiar a Embraer e fortalecer
a cadeia produtiva da indstria aeronutica no Brasil. Entendeu-se
que havia a necessidade, coerente com a poltica de apoio comercializao de aeronaves da Embraer, de se desenvolverem, conjuntamente com a empresa, polticas de fomento ao incremento do
contedo nacional em seus produtos, em especial pelo aumento da
capacitao industrial e tecnolgica da cadeia produtiva aeronutica
brasileira.
Tal entendimento partiu do pressuposto de que o xito no delineamento e na implementao das polticas de fomento para o setor
aeronutico brasileiro dependia inicialmente de um slido e detalhado conhecimento de sua cadeia de produo, considerando sua
arquitetura logstica, seus pontos crticos de comando e encadeamento, sua mobilidade e tendncia futura de consolidao. Assim,
em abril de 2004, a rea de Comrcio Exterior do BNDES contratou
a Fundao de Desenvolvimento da Unicamp (Funcamp) para a elaborao de um minucioso estudo sobre a cadeia de produo aeronutica no Brasil, cujo produto final est integralmente reproduzido
nos captulos subseqentes desta publicao.

2. Justificativa
A importncia do setor aeronutico realada pelo seu forte potencial de crescimento, vis--vis a expanso da economia, o relevante
contedo tecnolgico, o alto valor agregado e a expressiva contribuio para o saldo da balana comercial brasileira.
Com faturamento de R$ 8,3 bilhes (US$ 3,8 bilhes) em 2006
e mais de 20 mil funcionrios no Brasil e no mundo, a Embraer
hoje a terceira maior empresa fabricante de aeronaves civis do
planeta. Nos ltimos dez anos, apresentou significativo crescimento

16

com lucratividade a despeito da forte concorrncia e dos eventos


negativos que atingiram o setor aeronutico nos EUA e no mundo
e consolidou sua posio de destaque no mercado de jatos regionais, inicialmente com a famlia ERJ 145 e mais recentemente com
a famlia Embraer 170/190.
GRFICO 1

Embraer Lucro Lquido

Essa posio de destaque ainda mais surpreendente se levarmos


em conta a crise enfrentada pela empresa no incio da dcada de
1990, aps o fracasso comercial da aeronave do programa CBA 123.
A privatizao foi o primeiro passo na tentativa de impor uma lgica
econmico-financeira em uma empresa com comprovada capacitao tcnica de engenharia.

17

O BNDES decidiu apoiar a Embraer, inicialmente com emprstimos


e aporte de capital e, depois, com um agressivo programa de financiamento s vendas, complementado por recursos do Oramento da
Unio, alocados sob o programa denominado Proex-Equalizao.
Esse apoio mostrou-se decisivo1 tanto na segunda metade da dcada
de 1990 quando os jatos regionais da Embraer ainda eram uma
aposta em um mercado cuja produo estava concentrada nos pases
desenvolvidos , quanto nos anos seguintes ao atentado terrorista de
11 de setembro de 2001, nos Estados Unidos quando ocorreu uma
GRFICO 2

Embraer Receita Lquida

1 A venda de aeronaves comerciais normalmente est associada a financiamentos de longo


prazo (12 a 15 anos), em virtude de a vida til desses equipamentos ser superior a 25 anos.
A ausncia de financiamento, ou sua oferta a taxas de juros muito acima das do mercado (ou
da concorrncia) afetam de forma significativa o valor das prestaes, o valor presente lquido
(VPL) da aeronave e, portanto, a competitividade do produto da Embraer.

18

grande reduo na liquidez e nos financiamentos privados para companhias areas. A consolidao internacional da marca e da qualidade dos produtos Embraer, associada elevada liquidez do crdito nos
ltimos anos, reduziu a participao dos emprstimos do BNDES,2
conforme Grfico 3.

GRFICO 3

Fontes de Financiamento

Essa estratgia mostrou-se acertada, tanto pelo fortalecimento da


Embraer quanto pela qualidade do crdito e retorno do investimento. Ademais, uma eventual falncia da empresa poderia ter ensejado
o desmonte de toda a indstria aeronutica brasileira. Em oposio, o
sucesso logrado pela Embraer, hoje, serve de estmulo e de alavanca
para investimentos no setor, seja da parte de pequenas e mdias
empresas que pretendem subir na cadeia de valor da Embraer, seja
2 O histrico de financiamento a vendas das aeronaves da Embraer refora e explicita a atuao anticclica do BNDES no setor.

19

da parte de players internacionais que vem vantagens ao se instalarem mais prximos da importante integradora brasileira. Em menos
de cinco anos, a empresa se recuperou e se tornou uma das lderes
do segmento de jatos regionais, desbancando diversas outras empresas de pases desenvolvidos (ATR, Dornier, Fokker, SAS).
No obstante a posio confortvel alcanada pela Embraer atualmente, vislumbra-se, para os prximos anos, o acirramento da concorrncia no setor, de forma que, para sobreviver e crescer nesse
disputado mercado aeronutico, as empresas integradoras devem
intensificar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
e na ampliao da capacidade produtiva. Historicamente a Embraer
tem tido sucesso na estratgia de adaptar, em suas aeronaves, as tecnologias desenvolvidas por outras empresas. Entretanto, para manter
a liderana no mercado de jatos regionais, ser necessrio complementar essa estratgia com um esforo contnuo de desenvolvimento
tecnolgico e inovao.
A estratgia de negcios da Embraer nas famlias ERJ 145 e Embraer
170/190 apoiou-se no estabelecimento de parcerias de risco com
grandes fornecedores estrangeiros, que se responsabilizam pela entrega de sistemas aeronuticos [Gomes, Bartels, Lima et al, 2005].
Com isso, a empresa reduziu seu esforo no detalhamento e na produo de partes e peas e decidiu concentrar-se nas suas competncias principais: a concepo, o desenvolvimento, a integrao e
o suporte ps-vendas de aeronaves. Essa estratgia, se por um lado
possibilitou a sobrevivncia e o crescimento da empresa, por outro acarretou a reduo nos ndices de nacionalizao, transferindo
para o exterior decises e, por conseguinte, atividades que antes
eram feitas no pas.
A competitividade da Embraer, revelada pelo sucesso de suas vendas, a evidncia da competitividade da indstria aeronutica no
Brasil. Entretanto, as demais empresas da cadeia produtiva do setor
aeronutico no lograram obter o mesmo desempenho. Ao contrrio, essas pequenas empresas enfrentavam grandes dificuldades, alta
mortalidade e baixo crescimento no longo prazo.

20

Um grupo de analistas da rea de Comrcio Exterior do BNDES


tomou para si a funo de investigar e solucionar essa aparente contradio, qual seja, os motivos que levaram a resultados to dspares
entre a Embraer e as demais empresas da cadeia produtiva aeronutica no Brasil nos ltimos dez anos. A identificao dos entraves ao
crescimento constitui-se no primeiro passo para a implantao de
uma poltica de fomento para essa cadeia.
Mais especificamente, ambicionou-se identificar oportunidades
para produo domstica competitiva de partes, peas, componentes e sistemas aplicados nos produtos da Embraer, de forma a, alm
de incrementar-se o ndice de nacionalizao, potencializarem-se
novas exportaes para outros fabricantes de produtos aeronuticos
fora do Brasil.
A expanso da indstria aeronutica brasileira passa necessariamente, mas no exclusivamente, pela Embraer. O cenrio vislumbrado
pelo BNDES seria o aumento das vendas de aeronaves comcomitante ao progresso das demais empresas. Adicionalmente, a ausncia
dessa cadeia representa uma fraqueza que poder comprometer a
sobrevivncia da prpria Embraer no longo prazo, da forma como
hoje a conhecemos.
Por fim, antecipava-se, poca, que o setor aeronutico internacional se provaria altamente dinmico, nos anos vindouros. Desde o ano de 2004, a indstria aeronutica apresenta altas taxas de
crescimento em virtude do aumento generalizado das encomendas
de aeronaves civis e militares decorrente da vigorosa expanso da
economia mundial nos ltimos anos, ao mesmo tempo em que aumentaram os dispndios dos EUA e de outros pases com materiais
de defesa e de segurana pblica.
A conjuntura internacional possibilitou ao Brasil firmar-se tambm
como fornecedor de partes, peas e componentes para a indstria aeronutica global. O crescimento da demanda, somado necessidade
de reduo de custos, fortaleceu a tendncia de terceirizao de parte da produo para pases com mo-de-obra barata (outsourcing),
em especial o Leste Asitico, lgica j consagrada por outros setores
como txtil, de calados, de eletroeletrnicos e de comunicaes.

21

Entretanto, esse processo de terceirizao tem sido limitado pelos altos


requisitos de qualidade e rastreabilidade da produo no setor aeronutico, restringindo-se a um pequeno nmero de pases da Europa
Oriental, do Leste Asitico, e da Amrica Latina. O Brasil apresenta-se
como uma das melhores opes para investimentos na produo de
peas, partes e componentes aeronuticos, tanto em decorrncia da
estrutura de custos de seu parque industrial, como em funo de sua
tradio no setor, com oferta de mo-de-obra relativamente abundante e competncias em certificao de produtos e de sistemas produtivos.
Existe, hoje em dia, extensa literatura sobre o caso da Embraer, sua
histria, desde o incio estatal at o modelo de negcios atual, baseado em parcerias com fornecedores de sistemas aeronuticos
e foco no mercado. No entanto, mais restrita a bibliografia sobre
as demais empresas da cadeia de produo aeronutica, suas potencialidades e principais dificuldades. A metodologia do Estudo da
Cadeia de Produo Aeronutica foi desenvolvida para suprir essa
lacuna, fornecendo um panorama abrangente e complementar s
informaes j existentes sobre a Embraer.
Embora a cadeia aeronutica contemple tambm a produo de
aeronaves leves, aeronaves experimentais e helicpteros, bem como
fornecedores para o mercado de defesa, o BNDES decidiu focar a
investigao na cadeia de fornecimento de aeronaves comerciais,
com nfase nas aeronaves da Embraer. Essa deciso foi motivada por
dois fatores principais: (i) a Embraer concentrava em torno de 80%
do emprego e do valor adicionado do setor no pas; e (ii) o estreito
relacionamento entre o BNDES e a Embraer facilita o fluxo de informaes, muitas vezes confidenciais, necessrias para aprofundar a
anlise do setor.
Dessa forma, o estudo teve como objetivo inicial sistematizar oportunidades disponveis no Brasil para aumento do ndice de nacionalizao na cadeia de produo aeroespacial brasileira, com nfase
nas aeronaves da Embraer. No obstante, sempre que possvel, tambm procurou investigar possibilidades de insero na cadeia de
fornecimento de outras empresas do setor aeronutico, localizadas
no Brasil ou no.

22

3. Metodologia
Foi elaborada uma metodologia estruturada em quatro partes, plenamente integradas, que possibilitaram a compreenso dos fatores
determinantes para o aproveitamento das oportunidades inauguradas pelo desenvolvimento dos novos programas aeronuticos. Essas
partes, juntamente com os estudos complementares, compem o
quadro geral com os resultados do projeto, descritos a seguir.

Desenvolvimento e aplicao de uma metodologia para a caracterizao matricial do produto e da cadeia de produo e determinao do ndice de nacionalizao, utilizando-se o mtodo
FINAME nas famlias ERJ 145 e Embraer 170/190.

Desenvolvimento e aplicao de uma metodologia de avaliao econmica e tecnolgica dos programas ERJ 145 e Embraer
170/190.

Desenvolvimento e aplicao de uma metodologia para mapeamento e adensamento da cadeia de produo aeronutica
brasileira.

Desenvolvimento e aplicao de uma metodologia de prospeco tecnolgica para a cadeia produtiva.

O primeiro produto foi o ponto de partida e referncia para as fases seguintes do projeto, tratando-se da elaborao do ndice de
nacionalizao e a caracterizao matricial do produto e da cadeia
de fornecimento do setor aeronutico. O objetivo dessa parte do
estudo era, inicialmente, aferir o valor real de nacionalizao dos
referidos programas, conforme metodologia correntemente adotada
pela FINAME.
Adicionalmente, nessa primeira parte, efetuou-se uma avaliao
acerca dos parmetros e limitaes de tal metodologia como critrio
para mensurar o adensamento da cadeia produtiva. Finalmente, a
caracterizao matricial dos sistemas que compem a aeronave permite que se identifiquem as possibilidades e os limites para alcanar
um incremento na produo de partes, peas e componentes no

23

Brasil, viabilizando ainda o clculo dos benefcios e a determinao


das metas a serem alcanadas pelas aes de nacionalizao a serem sugeridas. Essa primeira atividade serviu de base para as demais
e, por tratar de informaes sigilosas, no consta nos resultados publicados neste livro.
Segue uma breve descrio metodolgica das demais atividades.

Avaliao dos Impactos Econmicos e Tecnolgicos dos Programas ERJ 145 e Embraer 170/190 (Captulo 1)

Desde a concepo do projeto que resultou na presente publicao,


o BNDES julgou necessrio analisar de forma ampla a atividade da
Embraer no pas e mensurar seus eventuais benefcios. Essa avaliao deveria ultrapassar os critrios puramente econmicos e considerar o papel transformador das atividades de P&D sobre as rotinas
produtivas e a produtividade da empresa.
O mtodo de avaliao econmica utilizado nesse estudo considera
o projeto de desenvolvimento de uma aeronave um grande programa tecnolgico. O volume de recursos envolvidos, tanto financeiros como humanos, e o nmero significativo de participantes, alm
da prpria Embraer, conferem, tanto ao ERJ 145 como ao Embraer
170/190, caractersticas de grandes programas tecnolgicos, principalmente considerados os paradigmas encontrados no Brasil.
Os resultados dessa atividade permitiram conhecer com maior exatido a magnitude e as diferentes dimenses dos desdobramentos
econmicos que o investimento em grandes programas tecnolgicos do campo aeronutico geraram no pas e aprofundou o conhecimento sobre o impacto de polticas pblicas para a capacitao
tecnolgica do pas.
A avaliao dos impactos econmicos advindos de um grande projeto de desenvolvimento de um novo produto tecnolgico, como um
avio, extrapolam os limites das vendas oriundas de sua comercializao. O projeto possui um grande potencial de gerao de aprendizagem que se constitui em capacitaes as quais podem redundar

24

em diversas modalidades de ganhos para a empresa e para a indstria em geral.


A metodologia mais capaz de captar o conjunto de desdobramentos que podem advir da execuo de projetos/programas de P&D
a proposta pelo Bureau dEconomie Thorique et Applique (Beta).
Essa metodologia, de enfoque microeconmico, baseia-se na mensurao dos impactos diretos e indiretos de uma amostra de projetos de um determinado programa tecnolgico. Os impactos indiretos
so aplicaes no previstas pelo projeto que advm do processo de
aprendizagem resultante da participao da organizao no programa. Esses impactos so ento comparados, em valores constantes,
com o custo do projeto. O indicador no busca fazer uma anlise
custo-benefcio, mas medir o impacto que P&D causa sobre o nvel
de atividade econmica.
Uma preocupao do estudo foi contar com indicadores comparveis para os dois programas (ERJ 145 e Embraer 170/190) e com
comparabilidade internacional (sem perder a capacidade de reter
as especificidades locais). Nesse sentido, h um importante fator
a ser levado em conta, que a temporalidade dos programas.
Relativamente ao ERJ 145, viabilizou-se uma avaliao ex-post
tpica, dado o ciclo do programa (ou do produto). O Embraer
170/190 um programa em incio de ciclo e, portanto, seu perfil
de avaliao contempla indicadores de impacto ex-ante e ex-post.
Em razo dessa diferena bsica entre os dois programas, foram
necessrios ajustes metodolgicos e do conjunto de indicadores.
As informaes constantes nessa atividade foram solicitadas Embraer
e obtidas por meio da aplicao de questionrios e entrevistas com
gerentes de projetos e responsveis pelas empresas.

Mapeamento da Cadeia Aeronutica Brasileira (CAB) (Captulo 2)

Essa parte do projeto empreendeu uma anlise do mapa e da hierarquia da cadeia produtiva do setor aeronutico, tanto do Brasil
como dos demais pases relevantes, identificando a localizao dos
principais fornecedores e suas ligaes seqenciais, bem como a natureza do relacionamento entre a Embraer e cada fornecedor espe-

25

cfico, para as famlias ERJ 145 e Embraer 170/190. Adicionalmente,


efetuou-se a caracterizao produtiva e tecnolgica das empresas
estabelecidas no Brasil.
Nessa atividade, buscou-se identificar os principais agentes da
cadeia aeronutica; sua contribuio para a gerao de valor;
suas estratgias e competncias; a natureza de suas relaes comerciais e tecnolgicas; os padres de governana e dependncia
transacional na cadeia; e, mais importante, as possibilidades de
internalizao de competncias, atividades e produo de valor.
O conhecimento cientfico, tanto terico como emprico, sobre
a dinmica das relaes econmicas e as estruturas de governana de cadeias produtivas teve considervel desenvolvimento na
ltima dcada. Esse interesse decorreu de um processo bastante difundido de reestruturao das empresas, dos modelos de
negcios e da organizao da atividade econmica, envolvendo
empresas e outras instituies. A abordagem adotada nessa atividade tomou essa pesquisa como referncia, com particular nfase na evoluo do conceito de cadeias produtivas globais para
cadeias globais de valor.
O estudo da cadeia de valor aeronutica implica ainda entender e
incorporar as dimenses de sua especificidade produtiva e tecnolgica, que tem implicaes de grande significado para sua estruturao e organizao. Nesse aspecto, foram de grande valia no estudo
as contribuies da pesquisa cientfica publicamente disponvel sobre produtos e sistemas complexos e sobre integradores de sistemas
aeroespaciais.
A metodologia adotada para obter informaes baseia-se primordialmente na coleta de dados primrios em empresas industriais e de
servios, assim como em instituies de pesquisa, que hoje atuam
na cadeia aeronutica. O levantamento de informaes com as empresas foi feito por meio da aplicao de questionrios estruturados,
com questes abertas e fechadas, alm da obteno de informaes
secundrias.
As empresas foram separadas segundo uma tipologia prpria do estudo, em virtude das diferentes dimenses verificadas na populao

26

de fornecedores em relao a atributos bsicos, como: natureza da


tecnologia ou servio; tipo de contrato (parceria ou no); tamanho
da empresa; e origem do capital. Como essa varincia nos atributos afeta o tipo de informao a ser coletada, foram desenvolvidas
diferentes estratgias de coleta para cada grupo da populao de
fornecedores.
Para os fornecedores localizados no Brasil (nacionais ou estrangeiros), a aplicao do questionrio se deu, em sua maior parte, por
meio da realizao de entrevistas presenciais e visitas de observao. Para os fornecedores localizados no exterior, foram coletadas
apenas informaes de fontes secundrias.
As empresas nacionais foram separadas em quatro grupos: fornecedores de bens industriais (peas e componentes), fornecedores
de ferramental (executam projeto e manufatura), fornecedores de
processos industriais ou subcontratados (executam atividades de
usinagem, estamparia, montagem, materiais compostos tratamento superficial), e fornecedores de servios tcnicos de engenharia.
Os questionrios foram adaptados para cobrir as especificidades
de cada um dos referidos grupos. Por fim, para as empresas de capital estrangeiro com atividades no pas, dada a resistncia em fornecer informaes oficiais, o questionrio foi substitudo por uma
entrevista qualitativa. Em todos os casos, o apoio institucional da
Associao das Indstrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB), do Centro para a Competitividade e Inovao do Cone Leste (Cecompi)
e da Embraer, foi de particular importncia.
As informaes foram coletadas e analisadas, resultando na construo de indicadores econmicos, industriais, tecnolgicos, de recursos humanos e de comrcio exterior.
As recomendaes de aes de programas e projetos para adensamento da cadeia aeronutica basearam-se em informaes coletadas e analisadas, de acordo com os procedimentos acima indicados.
Essas recomendaes levaram em conta a identificao de tecnologias crticas, do grau de competncia internalizado no Brasil, e do
estgio em que se encontra seu desenvolvimento.

27

Estudo Prospectivo do Setor Aeronutico (Captulo 3)

Essa atividade teve como objetivo desenvolver uma anlise prospectiva (technological foresight) da cadeia produtiva aeronutica brasileira a fim de apontar os melhores caminhos para o adensamento
produtivo, tecnolgico e de criao de competncias no setor.
A atividade foi composta de quatro diferentes enfoques de prospeco, que se complementam e fornecem um quadro amplo das perspectivas mercadolgicas e tecnolgicas para a indstria aeronutica
no mundo e no Brasil. So eles:
1. Sntese dos Estudos Prospectivos do Setor
Essa seo contm uma sntese de estudos prospectivos de mercado,
realizados para o setor aeronutico no mundo. Foram consultados estudos das principais empresas produtoras de aeronaves (Boeing, Airbus,
Embraer), bem como relatrios disponveis de consultorias especializadas. Esses relatrios apresentam previses para o mercado aeronutico
mundial para os prximos 20 anos. O documento serviu de apoio ao
exerccio de Cenrios Alternativos para a indstria (item 4 a seguir).
2. Sntese dos Estudos Prospectivos Tecnolgicos com Priorizao
de Tecnologias e Estudo de Patentes: Tendncias Tecnolgicas
para o Setor Aeronutico
A identificao de tendncias tecnolgicas foi efetuada por duas
metodologias distintas. A primeira fez uma sntese de estudos prospectivos de natureza tecnolgica, que buscou identificar as principais trajetrias tecnolgicas que devero ser percorridas nos prximos 20 anos na indstria aeroespacial. As principais referncias
consultadas foram geradas por renomadas instituies no cenrio
aeronutico mundial como: National Aeronautics and Space Administration (Nasa), National Research Council (NCR), Advisory
Council for Aeronautics Research in Europe (Acare), Federal Aviation Administration (FAA), US Department of Defense (DoD), American Institute for Aeronautics and Astronautics (AIAA) e (American
Society of Mechanical Engineers (Asme), bem como as estratgias
tecnolgicas da Boeing e Airbus.

28

A segunda, denominada anlise de patentes, foi efetuada com base


em um vasto levantamento de informaes extradas do banco de patentes dos Estados Unidos da Amrica (USPTO). A metodologia de
monitoramento (text and data mining) de banco de patentes permite
identificar as tecnologias com maior nmero de patentes e maior nmero de citaes em sua base de dados. A seleo das tecnologias foi
realizada com o auxlio de especialistas do Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), do Comando da Aeronutica, e concentrou-se nos pedidos
de patentes da rea aeronutica submetidos ao USPTO por 13 empresas, assim como patentes relacionadas a sete sistemas aeronuticos.
Por fim, foi realizada uma anlise do perfil de patenteamento dessas
13 empresas selecionadas.
3. Estudo de Competncias
O estudo de competncias aeronuticas no Brasil foi feito com base
em um levantamento de informaes realizado na Plataforma Lattes
do CNPq, do Ministrio da Cincia e Tecnologia. Esse levantamento possibilitou que fossem efetuadas anlises sobre as instituies
que possuem grupos de pesquisa relacionados ao setor aeronutico, como o nmero de grupos de pesquisa e de pesquisadores por
instituio e estado da federao, o nmero de grupos por Grandes
reas e rea de Conhecimento, entre outros. Procurou-se identificar de que forma as competncias acadmicas existentes no pas,
segundo consta da base Lattes, se encaixavam com as tecnologias
selecionadas pela anlise de patentes.
4. Cenrios Alternativos do Adensamento Produtivo e Tecnolgico
da CAB
O quarto estudo prospectivo foi a elaborao de cenrios alternativos para a indstria aeronutica brasileira e mundial. O exerccio
de cenrios fornece ao tomador de deciso referncias alternativas de
futuro que auxiliam a navegao em ambientes complexos e incertos. Por meio do desdobramento de um conjunto de incertezas
crticas pertinentes ao contexto em foco, a metodologia consiste em
construir simulaes plausveis da evoluo do mundo atual, mas
que levem, cada uma, a diferentes situaes. Os referenciais de futuro obtidos apiam o processo decisrio presente e melhoram a
capacidade de resposta, caso eventos importantes ocorram.

29

Os cenrios apresentados neste documento so resultantes de um


exerccio que envolveu o desdobramento de 45 incertezas crticas,
relacionadas com as possibilidades de adensamento da cadeia produtiva da indstria aeronutica no Brasil. Os desdobramentos foram
realizados em um dia de trabalho, em So Jos dos Campos, com a
participao de aproximadamente 80 especialistas e representantes
de importantes elos da atual cadeia produtiva no pas. A metodologia fixou um horizonte futuro de dez anos e agrupou as 45 incertezas crticas em sete principais dimenses de anlise, para as quais
diferentes especialistas opinaram sobre suas possibilidades.

Estudos Complementares (Captulos 4 e 5)

Os resultados apresentados nas atividades de Avaliao de Impactos, Mapeamento da Cadeia e de Prospeco proporcionaram a
compreenso do estgio atual de desenvolvimento de cadeia aeronutica brasileira (CAB), suas inter-relaes e possibilidades de
adensamento produtivo e tecnolgico.
Cientes de que a indstria aeronutica cada vez mais internacionalizada e de que as decises de alocao de produo seguem a
lgica das cadeias de valor, entendeu-se que seria proveitoso o levantamento de informaes adicionais sobre a indstria aeronutica
em outros pases. Assim, foram elaborados dois estudos complementares sobre a indstria aeronutica nos principais pases produtores e
suas respectivas polticas de fomento.
1. Caractersticas Estruturais de Competitividade de Novas
Arquiteturas Globais das Cadeias de Suprimento das
Aeroestruturas na Indstria Aeronutica: Uma Comparao
Internacional (Captulo 4)
Esse estudo descreveu as estruturas econmicas e os aspectos determinantes das estratgias competitivas e analisou os novos padres
de organizao das cadeias de fornecimento da indstria de aeroestruturas no mundo. Optou-se pelo setor de estruturas aeronuticas
por dois principais aspectos. Primeiro porque essa atividade, que
historicamente era internalizada pelas grandes construtoras, passa
por um processo de terceirizao e deslocamento, abrindo grandes

30

oportunidades para o adensamento. Segundo, pelo fato de o Brasil


possuir as competncias necessrias para se destacar nessa atividade, aproveitando a base existente no pas. Esse estudo complementar examinou as principais caractersticas dessa atividade nos EUA,
Europa, Canad, Japo, China e Coria do Sul.
2. Polticas de Apoio Indstria Aeronutica (Captulo 5)
O estudo teve como objetivo analisar as polticas governamentais
de apoio indstria aeronutica nos EUA, Europa, Japo, Canad e
China. Os diferentes instrumentos de apoio indstria foram analisados, assim como os resultados obtidos pelos pases selecionados
em termos de adensamento produtivo e tecnolgico das cadeias
produtivas. A descrio das polticas de fomento encontradas nos
referidos pases explicitou a importncia do setor aeronutico para
a indstria desses pases e enriqueceu o debate sobre os objetivos e
possibilidades para o Brasil.

4. Resultados
O trabalho que deu origem presente publicao foi concebido para
fornecer ao BNDES e a outras instncias governamentais subsdios
para a elaborao de polticas pblicas de fomento cadeia de produo da indstria aeronutica brasileira. Dessa forma, teve como
objeto a sistematizao de oportunidades disponveis no Brasil para
aumento do ndice de nacionalizao na cadeia de produo aeronutica brasileira, bem como a identificao de oportunidades de
exportao para outras empresas do setor aeronutico, com nfase
na capacitao industrial e tecnolgica de fabricantes nacionais.
De forma geral, os objetivos originais propostos foram atingidos,
e sob diversos aspectos, superados. A equipe tcnica do BNDES
acompanhou os pesquisadores da Unicamp durante todo o processo de construo do conhecimento, com reunies peridicas e participando de diversas visitas Embraer e a seus fornecedores, entre
outros. Esse processo possibilitou equipe tcnica do BNDES ficar
constantemente a par da evoluo dos trabalhos, bem como contribuir com os seus conhecimentos setoriais em virtude do intenso
relacionamento existente com a Embraer.

31

Por fim, alguns resultados deste estudo j foram utilizados pelo BNDES
e, superando as expectativas iniciais, tambm esto sendo utilizados
por outras esferas governamentais. Espera-se que esta publicao possibilite que esses resultados sejam aproveitados tambm por acadmicos, industriais, poderes legislativo e judicirio, governos municipais e
estaduais, alm de outras instncias do poder pblico federal.
Guilherme Castanho Franco Montoro
Marcio Nobre Migon
Marco Aurlio Cabral Pinto
Jorge Cludio Cavalcante de Oliveira Lima
Marcio Macedo da Costa

32

1
Avaliao dos Impactos Econmicos dos
Programas ERJ 145 e Embraer 170/190

Andr Tosi Furtado Coordenador


Edmilson Jesus Costa Filho

Andr Tosi Furtado Doutor em Economia, professor titular do


Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de
Geocincias da Unicamp.
Edmilson Jesus Costa Filho Doutor e pesquisador do
Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de
Geocincias da Unicamp.

Na Seo 1.1, contamos a trajetria da Embraer e desses dois programas. A Seo 1.2 descreve a metodologia e os resultados obtidos
na avaliao dos impactos econmicos e tecnolgicos dos programas ERJ 145 e Embraer 170/190, realizada no mbito do estudo da
Cadeia Aeronutica Brasileira (CAB). A Seo 1.3 apresenta uma
concluso dos principais pontos dessa avaliao.

1.1 Os Programas ERJ 145 e Embraer 170/190


Os programas ERJ 145 e Embraer 170/190 representam uma inflexo na trajetria da Embraer, tanto em termos da capacitao
tecnolgica como da dimenso produtiva. Para entender melhor a
transformao que vem ocorrendo na Embraer, recapitulemos essa
evoluo.

1.1.1 Antecedentes
As atividades da Embraer no desenvolvimento e na fabricao de
aeronaves iniciaram-se na dcada de 1970, com o lanamento do
Bandeirante, um turbolice inicialmente destinado ao mercado militar. Entretanto, esse avio obteve um sucesso surpreendente na
aviao civil regional, no plano internacional, com mais de 500 aeronaves comercializadas.
Para adaptar o equipamento de configurao militar para o mercado
civil, a Embraer precisou percorrer um processo de aprendizado que
foi muito til para sua posterior evoluo na aviao comercial. A empresa teve que desenvolver uma estrutura de suporte ps-venda a fim
de atender s necessidades de manuteno de suas aeronaves, que
estavam distribudas por vrios pases. Essa estrutura inclua atividades
de redesenvolvimento de certas partes do aparelho e do prprio Bandeirante para adequao a novos nichos de mercado. Como a maior
parcela da demanda por essa aeronave era externa, a Embraer tambm teve que dominar os procedimentos de exportao. Alm disso,
a empresa desenvolveu-se na rea de certificao de aeronaves civis,
principalmente de avies menores, que possuam exigncias prprias.
A submisso do Bandeirante e sua certificao pela FAA (Federal Avia-

35

tion Administration) constituram um importante passo na trajetria


de aprendizagem tecnolgica da empresa.
A Embraer aproveitou o sucesso do Bandeirante para lanar um novo
aparelho, o Xingu, um turbolice de sete assentos, para uso na aviao
executiva. Graas ao desenvolvimento desse projeto, a empresa passou
a dominar o sistema de pressurizao da cabine, representando outro
marco em seu processo de aprendizado tecnolgico.
O Xingu, desenvolvido com recursos internos, foi uma iniciativa da
Embraer que no contou inicialmente com o apoio do Ministrio
da Aeronutica. Esse aparelho, de uso civil, obteve, no entanto, um
sucesso de mercado muito limitado, com a venda de apenas 50
aparelhos para a Frana, na dcada de 1970.
A no ser pelo Bandeirante, o mercado militar continuou sendo primordial para a evoluo tecnolgica e organizacional da empresa. O
Xavante, tambm desenvolvido durante os anos 1970, foi o primeiro
jato de treinamento militar fabricado pela Embraer em associao
com a italiana Aermacchi. Essa aeronave foi uma oportunidade para
que a empresa comeasse a ter contato com avies a jato e a se relacionar com parceiros externos na fabricao de novos produtos.
O Tucano turbolice tambm destinado aviao de treinamento
militar foi o nico caso de sucesso comercial para a empresa, no
campo da aviao militar. O projeto do avio foi desenvolvido com
recursos do Ministrio da Aeronutica.
O projeto do caa a jato subsnico AMX, desenvolvido nas dcadas de
1980 e 1990, representou um salto do oramento militar para a empresa. O programa tinha um forte contedo de capacitao tecnolgica. A Embraer associou-se s italianas Aermacchi e Alenia Aeronautica
para desenvolver esse equipamento. Nesse consrcio, a brasileira ficou
responsvel pelo desenvolvimento das asas e do trem de pouso. Em
decorrncia disso, criou uma filial, a EDE, encarregada de fabricar o
trem de pouso, que, em seguida, se transformou em Eleb, com a participao da alem Liebherr, uma empresa de bens de capital com forte
presena na indstria aeronutica. A Embraer acumulou importantes
competncias tecnolgicas nesses sistemas.

36

Os investimentos realizados pela Fora Area Brasileira (FAB) no desenvolvimento tecnolgico foram substanciais e permitiram a alavancagem de atividades fundamentais de fabricao e engenharia
na Embraer.3 O projeto do AMX foi tambm importante para a Embraer adquirir, com os italianos, os conhecimentos da tecnologia fly
by wire, que foi, em seguida, incorporada no projeto do ERJ 145.
A trajetria tecnolgica da Embraer na aviao civil sofreu uma importante inflexo com a chegada do Braslia, projeto que foi concludo durante a dcada de 1980.4 Essa aeronave representa outro marco na histria da empresa, pois significa a consolidao da aposta no
campo da aviao civil, depois do sucesso relativamente fcil que a
empresa obtivera transpondo a tecnologia do Bandeirante da rea
militar para a civil. O Braslia implicou, ao mesmo tempo, a reunio
de todas as competncias acumuladas nos projetos anteriores com
um salto no tamanho das aeronaves: o avio tinha 30 lugares, enquanto o Bandeirante, 18.
Com o Braslia, introduziram-se a pressurizao e tambm inovaes no desenho da asa e do bico do avio. A engenharia teve
que se desenvolver muito mais para atender aos requerimentos de
certificao. Essa rea subdividiu-se em equipes de acordo com os
grandes sistemas da aeronave. O processo de certificao do Braslia cumpriu o regulamento das aeronaves de grande porte, muito
mais exigente e rigoroso. A Embraer comercializou 352 Braslias at
2001, quando a sua fabricao foi interrompida.
No final da dcada de 1980, a Embraer envolveu-se na iniciativa de
cooperao tecnolgica Brasil-Argentina. O projeto de avio era o
CBA-123, um turbolice de 19 lugares, mas de tecnologia avanada.
Atualmente, a empresa considera que o CBA foi uma aposta errada.
O mercado de turbolices de aviao regional estava em declnio
nessa poca. No lugar, surgiria o segmento de aeronaves maiores
e com motores de propulso a jato. Nessa experincia, faltou um
elemento decisivo para o futuro da Embraer: a sensibilidade de mer3 O programa AMX consumiu, apenas entre 1979 e 1987, US$ 1,8 bilho [Bernardes (2000,
p. 226)].
4 O projeto do Braslia, interrompido em 1973, foi retomado em 1981 e concludo em 1985
[Bernardes (2000, p 191)].

37

cado. A empresa considera que o CBA foi um aprendizado invertido


porque possibilitou que ela percebesse claramente a necessidade
de sempre estudar o mercado antes de lanar qualquer inovao.
No entanto, o projeto do CBA foi importante para que a empresa
incorporasse algumas inovaes tcnico-organizacionais, tais como
o Full Authority Digital Engineering Control (Fadec) tecnologia informtica que permite controlar os diferentes aspectos de um motor
aeronutico, como vlvulas e compressores.
A Embraer tambm avanou muito no uso de tecnologia digital em
avinicos. Os conhecimentos adquiridos em tecnologia da informao
durante as atividades de desenvolvimento e produo foram substanciais. Foi o primeiro avio da Embraer inteiramente desenhado por
computadores empregando intensivamente os sistemas CAD e CAM
[Bernardes (2000, p.194)]. Esse aprendizado seria utilizado posteriormente na fabricao de outras aeronaves. Pelo fato de no ter sido
empreendido um estudo de mercado apropriado, o CBA acabou se
tornando uma aeronave inadequada ao seu nicho de mercado, visto
ser muito cara e sofisticada. Em conseqncia, tornou-se o maior fiasco comercial da empresa. Embora a Embraer tenha imobilizado US$
220 milhes, nenhuma aeronave chegou a ser vendida [Bernardes
(2000, p. 228)].
O fracasso do CBA e o esgotamento do mercado do Braslia, no incio da dcada de 1990, deixaram a Embraer numa posio econmica muito frgil. A empresa comeou a enfrentar pesados dficits
em seus balanos e teve que passar por profundos ajustes que envolveram, entre outras medidas, a reduo do quadro funcional: entre
1989 e 1994, foram eliminados cerca de sete mil postos de trabalho
[Bernardes (2000)]. O nmero de empregados caiu de 12.607, em
1989, para 6.087, em 1994, e para 3.849, em 1996. Ao final do ciclo
de enxugamento de pessoal, s restaram 30,5% dos empregados.

1.1.2 O Programa ERJ 145


O programa ERJ 145 constitui um tournant depois do fracasso comercial do CBA. A empresa captou as mudanas que estavam ocorrendo no mercado de aviao regional, as quais revelavam uma clara

38

tendncia para o aumento de tamanho das aeronaves e para o emprego da propulso a jato. A tendncia mais geral seria a convergncia das caractersticas das aeronaves desse mercado e dos avies de
grande porte que operavam as rotas comerciais de maior fluxo.
O sucesso desse programa foi a principal causa de a Embraer permanecer como um dos dois fabricantes mundiais de avies a jato
regionais. No comeo da dcada de 1990, houve uma progressiva
passagem do mercado de aeronaves regionais de turbolices para
jatos regionais, gerando um profundo processo de concentrao no
mercado, que teve incio durante a dcada de 1960, mas que se
intensificou muito nos anos 1990, conforme revela a Tabela 1.1.
TABELA 1.1

Evoluo dos Construtores de Aeronaves para o Mercado


Regional
1985-87

1988-92

De Havilland

Bombardier

1993-95
Bombardier

1996-97

2000

2003

Bombardier

Bombardier

Bombardier

Embraer

Embraer

Embraer

Embraer

Embraer

Embraer

ATR

ATR

AI (R)

AI (R)

ATR

ATR

Saab

Saab

Daimler-Benz

Fairchild
Dornier

Fairchild
Dornier

Fokker

Fokker

Saab

Saab

BAE
Systems

Casa/IPTN

Casa/IPTN

Casa/IPTN

British
Aerospace

British
Aerospace
Dornier

Fonte: Merrill Lynch (2004).

O programa ERJ 145 comeou a ser desenvolvido no incio da


dcada de 1990, quando a Embraer enfrentava grandes dificuldades financeiras. Desse modo, o princpio norteador do projeto foi
a economia de custos, o que a empresa denomina back to basic,
ou retorno simplicidade. Eles trataram de aproveitar ao mximo
o conhecimento existente internamente para desenvolver a nova

39

aeronave. Conseqentemente, os engenheiros apoiaram-se bastante no desenho do Braslia.


A privatizao da empresa, em 1994, est por trs das mudanas
que foram introduzidas no estilo de gesto a partir do programa
ERJ 145. Passou-se de uma filosofia engineering-driven, do perodo
estatal, para uma estratgia fundamentalmente dirigida ao mercado market-driven, com a privatizao. Segundo Bernardes (2000,
p.261), a nova administrao fundamentou sua estratgia nos seguintes princpios:

Formalizao de um compromisso com uma administrao de


resultados mediante uma estratgia de reengenharia financeira,
patrimonial, organizacional e produtiva.

Reconstruo das relaes com os clientes e fornecedores


mediante uma poltica de busca incessante e focalizao dos
esforos da empresa para satisfao ao cliente.

Plano de ao com a identificao da misso da empresa,


nova estratgia de mercado e um plano de reestruturao
organizacional e produtiva.

Prioridade para a viabilizao do programa ERJ 145.

Essa mudana no estilo gerencial responde por importantes ganhos


ocorridos com o programa ERJ 145.
O ERJ 145 um avio de propulso a jato, com 50 lugares, que utiliza
a fuselagem alongada do Braslia e o mesmo desenho da cabine e do
bico. Possui 30% de comunalidade em partes e componentes com o
Braslia. A questo da motorizao foi decisiva: inicialmente pensou-se
em colocar os motores sob as asas, mas havia um problema de distncia
do solo. Por essa razo, as turbinas foram deslocadas para a fuselagem
traseira da aeronave. O projeto iniciado em 1989, mas somente concludo em 1996 foi demorado por causa das interrupes decorrentes
da crise financeira que a empresa atravessou com o fracasso do CBA.
Por essa razo, foram grandes as dificuldades para tir-lo do papel e
alcanar a escala industrial, o que levou a Embraer a se associar com
fornecedores estrangeiros.

40

A associao com as empresas estrangeiras no permitiu apenas que


a Embraer viabilizasse financeiramente o programa. Os parceiros de
risco financiaram mais de US$ 100 milhes dos US$ 300 milhes
necessrios etapa de desenvolvimento do programa [Bernardes
(2000, p. 323)]. Tal parceria implicou relevante aprendizado relacional e organizacional para a empresa. Dos parceiros, o mais engajado no programa foi a Gamesa, empresa espanhola do segmento
de aerogeradores que se tornou fabricante de asas em funo da
parceria.
A Embraer repassou para a Gamesa estudos preliminares e uma
concepo adiantada da asa do ERJ 145. No entanto, a empresa
espanhola mudou e melhorou a concepo da asa, integrando-a
carenagem, o que representou uma substancial economia de custos.
Deve-se ressaltar que a capacidade de engenharia da Gamesa foi
reforada com a sada e posterior transferncia de funcionrios do
setor de fabricao de asas da Embraer. A interao com a Gamesa
foi tambm proveitosa para a empresa brasileira, que aprendeu a relacionar-se contratualmente e a descrever melhor as especificaes
de produto.
Os demais parceiros no se envolveram tanto no desenvolvimento do programa. Mesmo assim, houve um significativo processo de
aprendizado interativo. A parceira com a C&D Interiors, que ficou
encarregada de fabricar os interiores das aeronaves, foi muito importante para que a Embraer aprendesse a diversificar seus produtos
finais e a conquistar novos mercados. A C&D Interiors encurtou bastante o perodo de entrega dos seus sistemas, de oito a dez meses
para dois a trs meses. Com isso, possibilitou a reduo do ciclo
de fabricao do produto e o aumento da cadncia produtiva da
Embraer.
A belga Sonaca, responsvel por fabricar partes da fuselagem, tambm realizou uma parte do desenvolvimento de produto, ainda que
mais simples. A Embraer adquiriu importantes conhecimentos nessa
interao com a Sonaca, pelo rigor da empresa belga no planejamento de sua produo, impondo Embraer a elaborao de um projeto
tambm mais rigoroso de seus prprios produtos.

41

Os ganhos de aprendizado, por meio do relacionamento com parceiros externos nas etapas de desenvolvimento e fabricao do produto, refletiram-se no sucesso do ERJ 145. Os conceitos de gesto
em programa, de limites de prazo rgidos, de clculo de custos e
de estudo de mercado, foram incorporados s rotinas de gesto da
Embraer.
Na rea de engenharia da Embraer, o programa ERJ 145 foi decisivo
para introduzir a importncia da identificao do mercado para a
concepo de um produto e para a integrao de sistemas. Com
esse programa, inseriu-se o conceito de engenharia simultnea, integrando-se as equipes de produo com as de engenharia em torno
dos sistemas. Esse novo conceito de gesto de projetos denomina-se
Equipe Integrada de Engenharia (EIP). Tambm adotou-se o conceito de Design-Built Team (DBT).
O programa ERJ 145 apoiou-se em modernos conceitos de engenharia com o claro propsito de cortar os custos de fabricao. A
estratgia comercial desenvolvida pela Embraer para o lanamento
da aeronave foi ocupar um nicho j dominado pela Bombardier,
oferecendo um produto mais barato. A contribuio dos parceiros
externos foi tambm decisiva para reduzir custos na medida em que
houve aumento da diviso do trabalho e da especializao produtiva entre os parceiros do programa.
A estratgia de reduo de custos passou em grande medida por mudanas organizacionais associadas, em alguns casos, a inovaes tecnolgicas incrementais. As mudanas organizacionais internas mais
significativas esto associadas ao aumento da cadncia produtiva do
ERJ 145, que passou de um patamar inicialmente projetado de quatro para 20 aeronaves por ms, em um perodo de aproximadamente
trs anos. Algumas etapas da fabricao passaram a ser subcontratadas e as etapas que foram mantidas na empresa aumentaram muito
o nvel de produo. Contriburam inovaes de processo incrementais, que, por exemplo, possibilitaram que fossem pintadas simultaneamente quatro aeronaves sem as asas, no lugar de duas com as
asas. Para que a cadncia produtiva aumentasse, alm das inovaes
incrementais e das mudanas organizacionais, foram intensificados
os elos com os fornecedores.

42

Esse aumento da cadncia produtiva, por meio do j mencionado


conjunto de mudanas tecnolgicas, organizacionais e relacionais
empreendidas, possibilitou a expanso do mercado, a diversificao
dos nichos de atuao, a diminuio do ciclo de fabricao, reduzindo custos financeiros, o nmero de horas gastas na fabricao e,
tambm, a reduo dos custos de materiais das aeronaves. O programa ERJ 145 revolucionou as estruturas organizacionais da Embraer e
a projetou como grande fabricante de aeronaves. O resultado dessa
transformao pode ser captado pela reduo do tempo de produo de uma aeronave, que caiu de 8 para 3,1 meses, entre 1996 e
2004 (ver Figura 1.1).
FIGURA 1.1

Tempo de Fabricao das Aeronaves da Famlia ERJ 145

Fonte: Embraer (2005).

As mudanas organizacionais empreendidas pela Embraer, que se


refletiram em um maior entrosamento com os parceiros de risco,
e a sensibilidade ao mercado tambm favoreceram a habilidade
do programa em diversificar a demanda. Rapidamente, embora
no tivesse sido planejado inicialmente, a Embraer logrou variar

43

os produtos dessa famlia de aeronaves. Foram introduzidas as aeronaves ERJ 135 e ERJ 140, de 37 e 44 lugares, respectivamente.
O ERJ 135 foi lanado cerca de trs anos depois do ERJ 145, em
1999, e possui 96% de comunalidade com o seu predecessor. At
o final de 2005, haviam sido entregues 108 dessas aeronaves. O
ERJ 140 uma aeronave mais recente, que possui tambm 96%
de comunalidade com os seus antecessores. Sua fabricao teve
incio em 2001 e seu desenvolvimento foi uma conseqncia direta das demandas dos clientes. O nmero de aeronaves vendidas
at o final de 2005 era de 74.
Faz parte desse processo de diversificao de produto e de explorao de novos nichos de mercado a criao da verso de aeronaves
Legacy para o mercado executivo. Essa aeronave e a verso executiva do ERJ 135 venderam 54 unidades at o final de 2005, sendo
uma das causas do sucesso da estratgia de diversificao de produtos a partir do programa ERJ 145.
A aplicao do ERJ 145 para o mercado de defesa representa
uma outra faceta dessa estratgia de diversificao da Embraer.
Em funo das encomendas do projeto Sivam (Servio de Vigilncia da Amaznia), a Embraer desenvolveu trs categorias de
aeronaves de controle areo: o Embraer 145 AEW&C, uma aeronave de Alerta Areo Antecipado e Controle, dotada de radar; o Embraer 145 RS/AGS, dotado de sensores ticos de alta
resoluo; e o P-99, equipamento de nova gerao para misses
que vo de patrulhamento martimo at complexas e exigentes
misses anti-superfcie/submarino. Em funo do projeto Sivam e
de outras encomendas externas, a Embraer comercializou 18 aeronaves derivadas do ERJ 145, incluindo-se a verso Legacy para
o segmento militar. No entanto, a Embraer sofreu um importante
revs com o abandono das encomendas da plataforma do ERJ
145 feitas pelo Exrcito americano, no quadro do programa ACS,
anunciado no incio de 2006.
A associao com fornecedores estrangeiros e as mudanas organizacionais na Embraer ajudam a entender o salto propiciado pelo
programa ERJ 145. O volume de aeronaves dessa famlia foi o maior
da histria da Embraer, alm do valor unitrio ser muito superior s

44

verses anteriores de turbolice. At 2005, j haviam sido entregues


844 unidades dessa famlia s para a aviao comercial, um recorde
sem precedentes para a empresa. Contando os demais mercados
(executiva e defesa), totalizam-se 918 aeronaves. Alm disso, no final de 2005, s para a rea comercial, havia mais 45 pedidos firmes
da famlia ERJ 145. Pode-se, portanto, estimar uma produo total
de quase 1.000 unidades.
O salto dado pela Embraer com a famlia do ERJ 145 perceptvel
no seu desempenho econmico. A empresa passou de um faturamento de US$ 390 milhes, em 1996, para US$ 2.927 milhes,
em 2001. No quadro de funcionrios, a transformao tambm foi
significativa. O nmero de empregados subiu de 3.849, em 1996,
para 12.941, em 2003.

1.1.3 O Programa Embraer 170/190


Em funo do formidvel sucesso alcanado com a famlia do ERJ
145, a Embraer decidiu apostar pesadamente no segmento da aviao comercial. A evoluo tecnolgica na indstria aeronutica e a
concorrncia eram cada vez mais intensas. Isso valia tambm para o
segmento da aviao regional, onde vrias empresas estavam falindo. Repousar sobre os lauris do sucesso do ERJ 145 significaria, a
mdio prazo, a obsolescncia dos produtos da Embraer. Dessa vez,
a empresa buscou identificar prospectivamente o nicho de mercado
e as oportunidades tecnolgicas que se descortinavam poca. A
Bombardier, sua principal concorrente, j havia ocupado o nicho
das aeronaves regionais de 70 lugares com o CRJ 700, lanado em
1999, que alongava o CRJ 100 e o CRJ 200, modelos desenhados
para 50 assentos. Em conseqncia, existia, tal como identificou a
Embraer, um segmento potencial de aeronaves para a aviao regional de 90 a 110 lugares que ainda no estava preenchido pela oferta.
A partir desse ltimo porte, j existiam verses menores de aeronaves da Boeing e da Airbus, que, alm do Fokker 100, monopolizam
o segmento das grandes aeronaves. Esse nicho poderia representar
um importante segmento de expanso para a aviao regional, que
se aproximaria cada vez mais da aviao comercial de grande porte,
na qual disputam a liderana essas duas grandes montadoras.

45

Percebendo as limitaes da aeronave da Bombardier para ser alongada alm de 80 lugares,5 a Embraer decidiu investir nesse nicho de
mercado com o projeto Embraer 170/190. Tratava-se de um conceito novo, uma famlia de aeronaves (70 a 118 assentos) com alto grau
de comunalidade.
Os trs princpios bsicos que nortearam o desenvolvimento da
nova aeronave foram: o conforto do passageiro; custos operacionais baixos; e o aprofundamento da estratgia de parcerias de risco.
No que tange ao primeiro, era importante que a Embraer lanasse
um avio que se diferenciasse o mnimo possvel dos grandes jatos
produzidos pela Boeing e Airbus, que costumavam ser muito mais
confortveis do que aqueles usados em vos regionais. A famlia CRJ
da Bombardier, embora mais cara, possua mais espao interior do
que o ERJ 145. Com a famlia do Embraer 170/190, a Embraer projetou aeronaves com fuselagem de maior porte, capazes de oferecer
conforto a seus passageiros.
Quanto ao segundo princpio, a Embraer desenvolveu uma aeronave com custos operacionais mais baixos, cuja manuteno mais
simples, menos freqente e os sistemas so mais acessveis; existem
entradas de passageiros dianteira e traseira que reduzem o tempo
de permanncia em solo.
O terceiro princpio talvez consista numa das mais importantes inovaes do programa. Trata-se da ampliao do nmero de sistemas
e partes da aeronave sob responsabilidade dos parceiros de risco.
Participaram do programa 16 parceiros de risco, alguns deles desde
as etapas iniciais de desenvolvimento. De um custo total de
US$ 950 milhes, os parceiros adiantaram um tero dos recursos, algo estimado em US$ 300 milhes. 6 Uma parte desses recursos foi aplicada em So Jos dos Campos junto com os tcnicos
da Embraer. Os principais parceiros de risco esto listados a seguir:

General Electric, que produz as turbinas CF34-8E/10E e projetou,


desenvolveu e produz as nacelas do motor;

5 A famlia do CRJ possui uma verso de 86 lugares, o CRJ 900.


6 Haviam sido investidos, pelos parceiros de risco, US$ 245,1 milhes no desenvolvimento
da famlia Embraer 170/190 at 31 de dezembro de 2004 [Embraer (2005)].

46

Honeywell, que fabrica os avinicos;

Liebherr, responsvel pelo projeto, desenvolvimento e pela


fabricao dos trens de pouso;

Kawasaki, que desenvolveu e manufaturava a ponta da asa,


engine pylon, fixed landing and trailing edge assemblies, flaps,
spoilers e wings flight control surface;

Hamilton Sundstrand, que desenvolveu e produz a cauda da


aeronave, a unidade geradora auxiliar, o sistema eltrico e o
sistema de ar;

Sonaca, responsvel pelos wings slats;

Gamesa, responsvel pela fuselagem traseira e a empenagem


vertical e horizontal;

Latcore, que produz duas das trs sees de fuselagem;

C&D Interiors, que projetou, desenvolveu e fabrica o interior da


aeronave;

Grimes Aerospace Company, que desenvolveu e fabrica a


iluminao exterior e do cockpit.

As mudanas organizacionais no projeto do Embraer 170/190 comearam com o co-desenvolvimento. Para isso, a Embraer absorveu
pesadamente as tecnologias de informao na etapa de engenharia.
O Centro de Realidade Virtual foi instalado em 2000, permitindo o
mock up eletrnico, muito menos custoso e redutor de tempo de
projeto que a modalidade em maquete. Os fornecedores participaram ativamente das simulaes de sistemas e partes da aeronave.
O desenvolvimento integrado de produto, j presente no ERJ 145,
foi adotado de maneira muito mais sistemtica e precoce no projeto do Embraer 170/190. As equipes multidisciplinares e formadas
por vrios parceiros participaram da joint definition phase. As simulaes ajudaram a integrar e a refazer partes crticas do projeto.
Isso permitiu, sem dvida, encurtar em muito o tempo de projeto.
Estima-se uma reduo do tempo de projeto de cerca de um ano e

47

meio. O projeto, do conceito inicial certificao, levou de 4 a 5


anos e meio no lugar de 6 anos.
O desafio que o programa do Embraer 170/190 representou para a
Embraer foi considervel tanto em termos financeiros quanto tecnolgicos e produtivos. Esse programa era muito mais inovador em termos
tecnolgicos do que o ERJ 145. O grau de comunalidade da nova
aeronave com as anteriores era bem inferior, e seu porte era muito
maior. Diferentemente de seu predecessor, o programa do Embraer
170/190 foi pensado desde o incio para ser uma famlia de aeronaves
que compreende o Embraer 170 (70 a 78 lugares), o Embraer 175 (78
a 86 lugares), o Embraer 190 (98 a 106 lugares) e o Embraer 195 (108
a 118 lugares). Essa famlia de aeronaves, com to amplo espectro
de atuao, possui 89% de grau de comunalidade, o que barateou o
seu custo de desenvolvimento. Tambm dever baratear o custo de
treinamento de pilotos.
Em decorrncia da magnitude do projeto, os recursos mobilizados
pela Embraer foram considerveis. Os gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) foram muito maiores do que em perodos anteriores. Tais gastos, quando relacionados receita lquida, saltaram
de 1%, em 1999, para 8,1%, em 2003 (Tabela 1.2). Nesse novo
patamar, os esforos de P&D da Embraer emparelharam-se com os
de grandes fabricantes de aeronaves. O nmero de profissionais a integrar as equipes de engenharia passou de 500 para 2.700. Segundo o
relatrio da empresa, 23,6% dos empregados estavam trabalhando em
P&D no final de 2003. Dessa forma, o projeto do Embraer 170/190
teve um impacto considervel na ampliao das equipes de engenharia
da Embraer. O esforo relativo em P&D reduziu-se significativamente a
partir de 2004, refletindo o encerramento de parte importante das atividades de desenvolvimento do programa Embraer 170/190. Entretanto,
a partir de 2005, a Embraer iniciou um novo programa de jato executivo (Phenon 100 e 300), que , em parte, responsvel pela retomada
dos gastos em P&D. Os demais gastos decorrem da certificao dos
modelos Embraer 175, 190 e 195.
No plano dos investimentos em capital fixo, os recursos mobilizados
tambm foram expressivos. A empresa construiu um novo hangar para
montar a nova famlia de aeronaves. Uma nova planta foi feita em

48

Gavio Peixoto para realizar testes em aeronaves com uma pista de 5


km de extenso. Com isso, a maior parte dos ensaios de vo passou a
ser feita no Brasil.
TABELA 1.2

Indicadores da Embraer
(US$ mil correntes)
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Receita
1.819.800 2.663.800 2.927.000 2.526.800 2.143.460 3.440.533 3.829.900
Lquida (RL)
Lucro Bruto
(LB)

588.602

882.844 1.157.761 994.080

808.428 1.173.203 1.158.100

Pessoal (n)

8.302

10.334

11.048

12.227

12.941

14.658

n.d.

P&D

18.808

69.593

99.566

158.500

173.216

44.506

93.200

Investimento

47.975

107.107

143.800

111.000

64.700

50.100

58.100

LB/RL (%)

32,34

33,14

39,55

39,34

37,72

34,10

30,23

P&D/RL (%)

1,03

2,61

3,40

6,27

8,08

1,29

2,43

Fonte: Relatrio de Atividades da Embraer (vrios anos).

A realizao de parcerias desde a etapa de desenvolvimento teve


um importante impacto no valor adicionado da Embraer. O comprometimento do programa do Embraer 170/190 com um maior
nmero de parceiros de risco resultou claramente em um grau mais
alto de externalizao das atividades de fabricao para fornecedores estrangeiros, o que se reflete numa paulatina reduo da participao do Lucro Bruto da empresa nas Vendas Lquidas durante o
perodo recente. Esse indicador pode ser usado como uma aproximao do valor agregado porque inclui, alm da remunerao do
capital, despesas operacionais, como vendas e P&D, e despesas administrativas.
A aposta realizada pela Embraer em uma aeronave de 70 a 118
lugares foi muito acertada do ponto de vista da escolha de um novo
mercado. Em 1999, quando a Embraer decidiu ingressar nesse segmento, ele ainda era muito pouco coberto por outros fabricantes.
A Bombardier, como visto anteriormente, tinha o CRJ 700 para 70
a 78 lugares e lanou, posteriormente, uma verso para 88 lugares,

49

o CRJ 900. A primeira aeronave (CRJ 700), lanada no mercado em


1999, teve um sucesso expressivo, com a comercializao de mais
de 253 unidades at janeiro de 2006. A situao do CRJ 900, que
compete mais diretamente com o Embraer 190, bastante diferente. Essa aeronave, lanada em 2001, vendeu apenas 39 unidades
at janeiro de 2006. A Boeing abandonou, em 2006, a fabricao
do Boeing 717, que era uma aeronave de 100 lugares. A fabricante americana chegou a comercializar 137 dessas aeronaves at
2005. A fabricante americano-alem Fairchild Dornier concluiu o
desenvolvimento, em 2002, do prottipo de uma aeronave para 70
lugares, o 728 JET, com capacidade de ser esticada para at 110 lugares. Entretanto, a empresa entrou em falncia nesse mesmo ano,
interrompendo um projeto que possua grande potencial de competir com o da Embraer.
A competio no mercado de jatos regionais de 70 a 100 lugares ocorreu na primeira metade da atual dcada, entre a Bombardier, que j
ocupava esse mercado com os CRJ 700 e 900, e a Embraer, que entrou
mais recentemente com a famlia Embraer 170 e 190. Os nmeros registrados no final de 2005 e incio de 2006, principalmente os relativos
s encomendas firmes, indicam que a famlia da Embraer est na dianteira por ser mais moderna e competitiva. Esse avano ainda mais
ntido nas aeronaves de 90 lugares (Tabela 1.3).
TABELA 1.3

Entregas e Pedidos das Famlias Embraer 170/190 e CRJ


700/900
Famlia
Entregas em 2005
Pedidos Firmes no Final de 2005*
Embraer 170
46
106
Embraer 175
14
8
Embraer 190
12
179
Embraer 195
29
Total Embraer
72
322
CRJ 700
50
51
CRJ 705
15

CRJ 900
12
23
Total Bombardier
77
74
Fonte: Embraer e Bombardier (relatrios anuais e trimestrais).
*Os dados de pedidos firmes da Bombardier so relativos a 31 de janeiro de 2006.

50

A Bombardier tem sido levada a rever sua estratgia em funo da


competitividade das aeronaves da Embraer no nicho dos grandes
jatos regionais. A empresa decidiu, em 2004, lanar um projeto de jato
regional, o C Series, que ocuparia o segmento de 110 a 130 lugares. Com custo previsto de aproximadamente US$ 2 bilhes, esse
projeto acabou sendo adiado indefinidamente em janeiro de 2006.
Pesou na deciso da empresa a falta de perspectivas comerciais,
realada pela dificuldade de obter um ou mais launch customers.
A Embraer, atualmente, tem grandes chances de se consolidar como
a grande fornecedora desse segmento de aeronaves, principalmente
dos jatos de 90 a 110 lugares. Essa consolidao no significa necessariamente que a situao financeira da empresa brasileira dever
ser confortvel, dado o refluxo de encomendas de aeronaves aps o
atentado terrorista de 11 de setembro de 2001. As perspectivas da
Embraer eram de que 2.550 aeronaves fossem comercializadas no
segmento de 60 a 120 lugares, entre 2005 e 2014 [Embraer (2005)].
Entretanto, as previses ainda no se manifestam nas encomendas,
mesmo se adicionarmos as encomendas firmes e as opes das duas
empresas atuantes nesse segmento de mercado, que totalizam 1.080
aeronaves.
Existe a perspectiva, tambm, da chegada de novos entrantes que
esto interessados em apostar nesse mercado. Um consrcio denominado Asac, composto de dois institutos de pesquisa, o Shanghai
Aircraft Research Institute e o The Xian Aircraft Design and Research
Institute, e por quatro grupos industriais chineses, est desenvolvendo, desde 2002, o projeto do ARJ21, um jato regional de 70 a 80
lugares, que pode ser esticado at 90 a 100 lugares.
Alm dos chineses, a empresa russa Sukhoi est desenvolvendo um
jato para o mesmo segmento de mercado. De fato, a Sukhoi Civil
Aircraft Company (AVPK Sukhoi) anunciou em 2001 o programa RRJ
(Russian Regional Jet), cuja finalidade desenvolver um jato regional. O projeto russo tem tambm um formato associativo, como o
chins e o brasileiro. A Sukhoi ficou encarregada do projeto e da
fabricao das aeronaves, mas a Russian Aviation and Space Agency
(Rosaviakosmos) e a Boeing associaram-se para o desenvolvimento
e a comercializao do RRJ. Tambm participa a Ilyushin, que ficou

51

responsvel pela certificao da aeronave. A Boeing responsabilizouse pelas atividades de comercializao (incluindo vendas e leasing) e
servios ps-venda (incluindo apoio operacional logstico, manuteno e partes). O RRJ dever ser produzido nas verses 60, 75 and 95,
que correspondem a 63, 78 e 98 passageiros. Participam tambm
do desenvolvimento da aeronave, a Snecma (turbinas), Thales (avinicos), a Liebherr Aerospace (sistema de controle de vo e sistemas
de controle de ar e de climatizao da aeronave) e British Aerospace
(cabine).

1.2 Avaliao de Impactos dos Programas ERJ 145 e


Embraer 170/190
A avaliao de impactos econmicos dos programas ERJ 145 e Embraer 170/190 apoiou-se na metodologia de impactos econmicos
desenvolvida pelo Beta [Bach et al. (1992)]. Essa metodologia precisou ser adaptada ao contexto dos programas da Embraer, no qual
foram enfrentados, sobretudo, limites no acesso a dados. Nesta seo, fazemos uma breve exposio da metodologia do Beta para,
em seguida, apresentar os resultados do estudo de avaliao.

1.2.1 Metodologia de Avaliao


A avaliao de impactos econmicos de grandes projetos tecnolgicos pode seguir vrias vertentes. A anlise custo-benefcio a mais
conhecida. Esse mtodo incorre num excessivo reducionismo ao
trazer todas as dimenses de impactos a apenas uma, a econmica.
Tambm de difcil aplicao porque requer um grande nmero de
informaes. Outro mtodo o estudo de encadeamentos produtivos, que se apia no uso da matriz insumo-produto, e de renda. Esse
estudo no o mais adequado para mensurar os impactos de P&D
por tratar essa atividade apenas como um gasto. No se leva em
considerao o papel transformador que ela possui sobre as rotinas
produtivas e a produtividade da empresa.
Nesse sentido, a avaliao dos impactos econmicos advindos de um
grande programa de desenvolvimento de um produto tecnolgico,

52

como um avio, extrapola os limites das vendas oriundas de sua comercializao. O projeto possui um grande potencial de gerao de
aprendizagem que se constitui em capacitaes as quais podem redundar em vrios ganhos para a empresa e para a indstria em geral.
A metodologia mais indicada para captar o conjunto de desdobramentos que podem resultar da execuo de projetos/programas de
P&D a proposta pelo Beta, da Universidade de Estrasburgo [Bach et
al. (1992)]. Como explicado anteriormente, essa metodologia, cujo
enfoque microeconmico, baseia-se na mensurao dos impactos
diretos e indiretos de uma amostra de projetos de um determinado
programa tecnolgico. Os impactos indiretos so as aplicaes no
previstas pelo projeto decorrentes do processo de aprendizagem resultante da participao da organizao no programa. Esses impactos sero comparados, em valores constantes, com o custo do projeto. O indicador no busca fazer uma anlise custo-benefcio, seno
medir os efeitos de P&D sobre o nvel de atividade econmica. O
nvel de abrangncia um aspecto importante da metodologia. A
princpio, os impactos devem ser medidos apenas entre os participantes do projeto, mas possvel, numa etapa posterior, considerar
os efeitos resultantes dos encadeamentos internos.
A aplicao da metodologia do Beta ao caso do desenvolvimento das
aeronaves ERJ 145 e ERJ 170 exigiu um grande esforo de adaptao.
O estudo de avaliao econmica considerou o programa de desenvolvimento de uma aeronave como sendo um grande programa
tecnolgico, principalmente em escala nacional, em virtude do volume de recursos envolvidos, tanto financeiros como humanos, e do
nmero significativo de participantes alm da prpria Embraer. Essa
dimenso torna factvel a aplicao dessa metodologia, que leva em
conta uma tipologia variada de impactos econmicos decorrentes da
realizao de programas tecnolgicos.
Impactos Diretos
So aqueles impactos previstos nos objetivos iniciais do projeto/programa. Decorrem da aplicao, em escala comercial, do novo conhecimento gerado pelo projeto/programa e que estava includo de

53

forma explcita em suas metas iniciais. Por exemplo, se o objetivo do


projeto era desenvolver um determinado equipamento, o impacto
seria o aumento do valor agregado obtido a partir da comercializao desse produto. Se, por outro lado, o objetivo era desenvolver
um novo processo, os impactos consistem na reduo de custo obtida com a introduo desse novo processo.
Impactos Indiretos
Os impactos indiretos so definidos de uma forma bem mais ampla,
englobando quaisquer resultados no previstos nos objetivos explcitos do projeto/programa. Esses impactos podem estar relacionados
mesma atividade que gerou o projeto, desde que escapem ao seu
escopo inicial. Dessa forma, o conceito de spin-off que foi adotado
no se refere apenas aplicao em uma atividade tecnologicamente ou setorialmente diferente de novos conhecimentos gerados pelo
projeto/programa, mas resulta de desdobramentos inicialmente no
previstos nos objetivos. A seguir, descrevem-se alguns impactos que
merecem uma ateno especial.
Impactos Tecnolgicos
Dizem respeito transferncia de tecnologia resultante das atividades do projeto/programa para outras atividades. Pode consistir em
qualquer tipo de transferncia dos conhecimentos adquiridos ao
longo do projeto para uma aplicao que no constava nos objetivos
iniciais do projeto. Essa transferncia pode ocorrer entre atividades
muito similares tecnologicamente. A transferncia tecnolgica ocorre das seguintes formas:

novos produtos;

novos processos;

servios tecnolgicos;

patentes, quando se trata de invenes sem aplicao


comercial.

54

Impactos Comerciais
Consistem no aumento da atividade econmica ocasionado pelo
estabelecimento de novas relaes com os parceiros comerciais,
que no incorpora propriamente um aporte significativo de novo
conhecimento tecnolgico proveniente do projeto/programa. So os
seguintes:

Impactos de rede, provenientes das relaes entre participantes


de um mesmo consrcio, que conduzem ao estabelecimento de
laos de colaborao depois do projeto concludo.

Impactos de reputao, que ocorrem quando os participantes


obtm, por meio das atividades do projeto, maior reconhecimento e visibilidade, que se traduzem no aumento das vendas.
Um caso possvel a conquista de um certificado de qualidade,
que favorece a imagem externa da empresa.

Impactos competitivos decorrentes de novas parcerias e oportunidades de mercado obtidas durante o processo de aprendizagem proporcionado pelo projeto. Muitas vezes, a execuo
do projeto permite que a empresa aprenda como funcionam
determinados mercados e tenha mais acesso aos concorrentes,
conseguindo, assim, melhorar as condies competitivas nesses
mercados, os quais costumam ser monopolizados por certos fornecedores.

Impactos Organizacionais e Metodolgicos


A introduo do projeto deixa suas marcas na cultura e na estrutura
organizacional dos participantes. A maneira como so conduzidas as
atividades rotineiras que resultam em inovaes e melhoramentos
v-se alterada de forma importante. Os impactos que podem ser
abordados so:

Habilidade em gesto de projetos; a partir da sua implantao,


a entidade envolvida adquire maior capacidade para gerenciar
novos projetos de pesquisa.

55

Impactos organizacionais, isto , quando o projeto implica uma


mudana da estrutura organizacional. Por exemplo, quando o
projeto conduz criao de um departamento de P&D ou de
Qualidade.

Impactos metodolgicos, quando novos mtodos organizacionais implementados no projeto so transferidos para outras
atividades.

Impactos em Recursos Humanos


A execuo das diversas tarefas do projeto implica a contratao
de recursos humanos e a realizao de um esforo de treinamento
especfico pela entidade envolvida. Com isso, os quadros funcionais
ganham significativa experincia resultante do processo de aprendizagem durante o projeto. Esses impactos resultam em maior competncia e capacitao tecnolgica, aumentando o volume de ativos
intangveis da empresa ou entidade.
Quantificao dos Impactos
Os impactos econmicos de um grande programa tecnolgico devem
ser mensurados em todas aquelas organizaes (empresas, institutos
e laboratrios de pesquisa e universidades) que participam ativamente do seu desenvolvimento. A maior parte dos impactos econmicos
diretos e indiretos pode ser quantificada em termos de aumento do
valor agregado gerado ou de reduo de custos. Quando se torna
muito difcil quantificar os impactos nesses termos, usa-se o custo
como valor proxy. Por exemplo, para uma nova patente utiliza-se o
custo de registro e de obteno; para os impactos em RH, emprega-se
o custo de manuteno de uma dada competncia aps fim do projeto ou os gastos de treinamento; para os impactos organizacionais,
necessrio o oramento do novo departamento criado a partir do
projeto. J os impactos sociais podem ser quantificados em termos
do aumento do nmero de postos de trabalho ou da qualificao
do trabalhador. Na Tabela 1.4, a seguir, apresentam-se os principais
mtodos de quantificao dos impactos.

56

TABELA 1.4

Principais Variveis Utilizadas para Quantificar os Impactos


Tipos de Impactos

Quantificao
Impacto Econmico

Impacto Social

Vendas/Reduo de
custos

Postos de trabalho/
Qualificao do
trabalhador

Transferncia de
produtos

Vendas

Postos de trabalho

Transferncia de
processos

Reduo de custos

Qualificao do
trabalhador

Transferncia de
servios

Vendas

Postos de trabalho

Patentes

Custo de
patenteamento

Impactos de rede

Vendas

Postos de trabalho

Efeitos de
reputao

Vendas

Postos de trabalho

Concorrncias

Vendas/Reduo de
custos

Postos de trabalho

Gerenciamento de
Projeto

Reduo de custos

Qualificao do
trabalhador

Organizao

Reduo de custos/
Vendas/Oramento

Qualificao do
trabalhador

Mtodos

Reduo de custos

Qualificao do
trabalhador

Competncia

Equivalente
monetrio em
homens-hora

Qualificao do
trabalhador

Impactos Diretos
Impactos Indiretos

Tecnolgicos

Comerciais

Organizacionais e
metodolgicos

RH

Treinamento
Fonte: Adaptado de Bach et al. (1994).

57

1.2.2 Aplicao da Avaliao de Impactos Econmicos aos


Programas da Embraer
A avaliao de impactos econmicos dos programas ERJ 145 e Embraer 170/190 foi realizada por meio da obteno de dados de uma
aeronave de referncia. Para calcular a taxa de valor adicionado,
foram utilizados os dados do valor de venda dessa aeronave e de
custo dos componentes, partes e sistemas adquiridos de fornecedores externos. Esse valor uma proxy do valor adicionado, uma vez
que inclui insumos, tais como energia, e servios adquiridos externamente. Ainda assim est mais prximo do impacto econmico dos
programas no pas.
Para realizar os clculos de impacto econmico, a equipe do projeto
apoiou-se nos dados, fornecidos pela Embraer, de duas aeronaves
de referncia, um ERJ 145 da American Eagle, e um Embraer 170 da
Gecas, para calcular a taxa de valor adicionado, e nos nmeros de
vendas de aeronaves publicados pela Embraer em seus informes financeiros. Calculamos os impactos considerando as vendas realizadas e projetamos as vendas futuras com base nas encomendas
firmes.
Para efeito do clculo dos custos dos programas, levamos em conta os valores desembolsados pela Embraer no desenvolvimento, incluindo-se teste certificao das aeronaves, e de projeto industrial,
que a empresa considera como sendo gastos no recorrentes. Os
gastos feitos pelos parceiros de risco no desenvolvimento e no projeto industrial no foram contabilizados porque o estudo delimitou
os impactos apenas no mbito do territrio nacional.
Todos os valores foram atualizados para dlares de 2005, por meio
do deflator da moeda americana (IMF). Os valores futuros foram
considerados constantes com base na data da avaliao e, portanto,
no esto atualizados. A escolha do deflator americano deveu-se ao
fato de as aeronaves da Embraer serem cotadas na moeda daquele
pas e esse ser o seu maior mercado de destino, tanto da produo
como da origem dos seus insumos.

58

As informaes que deram sustentao identificao e delimitao


dos impactos econmicos foram obtidas em entrevistas presenciais
com os coordenadores e responsveis pelos programas, realizadas
no decorrer do segundo semestre de 2004. As entrevistas so listadas a seguir:

Gerente de P&D (27.8.2004);

Planejamento Corporativo (24.9.2004);

Gerente do Programa ERJ 145 (29.9.2004);

Gerente do Programa Embraer 170/190 (7.10.2004); e

Diretor de Engenharia (8.11.2004);

Essas entrevistas possibilitaram a compreenso a respeito da execuo dos programas ERJ 145 e Embraer 170/190 e do processo de
aprendizado na empresa, bem como identificar e obter informaes
acerca dos conseqentes impactos.

1.2.3 Programa ERJ 145


O programa ERJ 145 foi o que gerou maiores impactos econmicos
diretos e indiretos. Os impactos indiretos no se devem propriamente transferncia de tecnologia para produtos tecnologicamente distintos, uma vez que a Embraer uma empresa muito especializada em seu nicho de mercado. Eles decorrem de trs importantes
processos, identificados no decorrer das entrevistas, que permitiram
Embraer transformar o ERJ 145 em um caso de sucesso. Esses impactos indiretos foram:

Aumento da escala de produo em funo de mudanas organizacionais no processo produtivo, aliado a inovaes incrementais de processo (impactos organizacionais e tecnolgicos de
processo).

59

Diversificao de produto graas introduo de novas verses


com elevado grau de comunalidade, o 140 e 135 (tecnolgico
de produto).

Reduo do custo em virtude da melhor diviso do trabalho com


os fornecedores (impacto de redes).

TABELA 1.5

Impactos do Programa ERJ 145 (Em US$ Mil 2005)


Impacto at
2005
Custo

Pedidos Firmes

Total

577.390.382

Impactos diretos

3.504.108.225

79.287.873

3.583.396.097

Impactos indiretos

5.748.096.262

907.940.191

6.656.036.452

Tecnolgico de produto

2.081.847.929

250.382.734

2.332.230.664

Organizacionais e
tecnolgicos de processo

2.340.934.568

Redes-parcerias

1.325.313.764

657.557.457

1.982.871.221

Impacto total

9.252.204.487

987.228.063

10.239.432.550

2.340.934.568

Impacto direto/custo

6,07

0,14

6,21

Impacto indireto/custo

9,96

1,57

11,53

16,02

1,71

17,73

Impacto total/custo
Fonte: Elaborao do autor.

Ao todo, o programa ERJ 145 provocou, at o final de 2005, impactos


equivalentes a 16 vezes o custo de desenvolvimento do programa (Tabela 1.5). Esse um quociente bastante elevado, que o coloca como
sendo um caso muito bem-sucedido de programa tecnolgico. Devese salientar que a avaliao ex-post est sendo realizada dez anos aps
o seu lanamento, quando o ciclo do produto est na fase declinante.7
Os dados da avaliao revelam que os impactos indiretos foram quase
duas vezes superiores aos diretos. Esse tambm um aspecto original,
7 No caso do Procap 1000, avaliado cinco anos aps o seu encerramento com base na mesma metodologia, o quociente impacto/custo chegou a 12,1 [Furtado et al. (1999)].

60

j que quase sempre os impactos diretos so maiores do que os indiretos. Isso, porque a maioria dos impactos do programa no foi prevista inicialmente e resultou do processo de aprendizado no decorrer do
programa, grande parte em funo da caracterstica inovadora de seu
formato organizacional. No entanto, esses impactos indiretos esto
relacionados ao mesmo produto que originou o programa.
O programa foi inicialmente concebido com um perfil de resultados
que era coerente com a trajetria anterior da empresa. Entretanto,
o relacionamento com parceiros externos foi imposto pelas dificuldades financeiras enfrentadas pela Embraer no incio da dcada de
1990. Em funo do sucesso dessas parcerias e dos ganhos produtivos obtidos com a reorganizao dos processos, a Embraer deu
um salto produtivo, tornando-se um grande construtor internacional
de aeronaves. No fosse o processo de aprendizagem tecnolgica,
organizacional e relacional, proporcionado pelo programa, seus impactos, em termos de aumento do valor, seriam somente 6,5 vezes
superiores ao investimento at 2005, quando foi concluda a avaliao. No entanto, o programa ERJ 145 modificou radicalmente a forma de a Embraer inovar, o que implicou importantes impactos econmicos. Dado o grau de amadurecimento do programa ERJ 145,
os impactos futuros baseados nas encomendas da aviao comercial
so limitados quando comparados aos j ocorridos.

1.2.4 O Programa Embraer 170/190


O programa da famlia Embraer 170/190 ocupa uma posio completamente distinta do anterior. A primeira comercializao do Embraer 170/190 somente ocorreu em 2004. Naquele ano, foram entregues 46 aeronaves dessa famlia. No ano seguinte, a produo
elevou-se para 72 aeronaves, e assiste-se s primeiras comercializaes do Embraer 175 (14 unidades) e do Embraer 190 (12 unidades). Havia tambm 322 pedidos firmes em carteira, alm de 366
opes de compra de aeronaves da famlia Embraer 170/190. Esses
pedidos revelam a grande promessa do programa, que ocupa um
nicho ainda novo do mercado aeronutico e conta, portanto, com
forte potencial de expanso. A Embraer estima que o segmento de
60 a 120 lugares dever consumir 5.850 aeronaves at 2024.

61

Tendo em vista esse quadro de impactos predominantemente potenciais, nosso exerccio de avaliao apoiou-se em trs possibilidades: os impactos ocorridos at a data do estudo e em dois cenrios.
Os impactos do Embraer 170/190 foram tambm relacionados apenas ao investimento (custo) realizado no programa pela Embraer, j
que uma parcela desse custo assumida pelos parceiros de risco foi
apropriada no exterior.
At agora, os impactos do programa Embraer 170/190 j so quase
duas vezes superiores aos custos do programa, apesar de a avaliao
se basear nos dois primeiros anos da comercializao das aeronaves
dessa famlia (Tabela 1.6).
A avaliao incorporou um enfoque prospectivo que se apoiou em
dois cenrios: o primeiro mais modesto considera apenas os pedidos firmes. Trata-se ainda de um cenrio prudente, provavelmente
suficiente para cobrir os custos do programa, incluindo-se nestes,
alm dos gastos de P&D, os custos financeiros e de capital fixo. Esse
cenrio mais coerente com a metodologia Beta, j que foi concebida para trabalhar com impactos ocorridos. Ainda assim, a relao
impacto/custo de 7,2.
TABELA 1.6

Impactos do Programa Embraer 170/190 (Em US$ Mil 2005)


Impacto
at 2005
Custos
Diretos
Impacto indireto
Aumento ndice de
Nacionalizao
Impacto indireto em
RH Massa crtica
Impacto Total

Pedidos
Firmes

700.021

Total sem
Opes

Opes

700.021

1.114.888 3.274.315
516.559
143.422

4.389.203
516.559

700.021
3.702.232

8.091.435

584.067

1.100.626

143.422

1.258.309 3.790.873
Impacto direto/custo
1,59
4,68
Impacto indireto/custo
0,20
0,74
Impacto total/custo
1,80
5,42
Fonte: Elaborao do autor.

62

5.049.183
6,27
0,94
7,21

Total com
Opes

143.422
4.286.299
5,29
0,83
6,12

9.335.482
11,56
1,78
13,34

O segundo cenrio inclui as opes de compra. Ele pressupe a


comercializao de 806 aeronaves, nmero que ainda pode ser
considerado uma expectativa modesta perante as verdadeiras potencialidades dessa famlia de aeronaves. Nesse caso, a relao impacto/custo chega a 13,3, prxima do programa ERJ 145.8
O aprendizado proporcionado pelo programa Embraer 170/190
tambm foi diferente do anterior. De fato, em funo do sucesso
obtido com o programa ERJ 145, a Embraer decidiu dar um salto
ainda maior em seu modelo organizacional. O Embraer 170/190, na
verdade, valeu-se bastante do aprendizado anterior em relao ao
processo produtivo e interao com os parceiros de risco, embora
tenha ido mais longe que o seu predecessor em certos aspectos. O
envolvimento dos parceiros de risco na etapa de desenvolvimento
foi muito mais precoce e intenso. Em apenas dez meses, a produo
da empresa alcanou a marca de seis aeronaves por ms, ao passo
que, no ERJ 145, essa curva de aprendizagem levou 18 meses. No
entanto, no contabilizamos esses ganhos como indiretos porque
consideramos que essas mudanas organizacionais j haviam sido
internalizadas e tornaram-se objetivos explcitos do programa do
Embraer 170/190.
Alm das vendas das aeronaves, o programa da famlia do Embraer
170/190 gerou dois impactos indiretos. O primeiro foi a constituio
de uma massa crtica de engenheiros pouco mais de 500 que
dominavam os conhecimentos essenciais para desenvolver novas aeronaves. Essa massa foi preservada, apesar da diminuio das atividades de P&D depois do encerramento do programa. Ela est sendo
parcialmente aproveitada no programa da VLJ.
O segundo impacto indireto ainda potencial e est relacionado ao
aumento do ndice de nacionalizao, que est sendo previsto levando-se em conta a internalizao das atividades de fabricao dos parceiros de risco no pas. Esses parceiros a saber, Sonaca, Kawasaki,
Gamesa, Latcore, C&D Aerospace e Liebherr esto instalando ou
8 A metodologia Beta foi concebida para avaliar impactos transcorridos, de maneira que
apenas os valores passados so deflacionados e trazidos para valores constantes, no h
atualizao dos valores futuros. Por essa razo, a comparao entre os dois programas deve
ser feita com cautela.

63

j instalaram plantas industriais no pas. A Embraer estima que esse


ndice possa alcanar 52,2% em 2012 [Embraer (2004)], se as iniciativas que est adotando com parceiros de risco se firmarem.

1.2.5 Avaliao dos Impactos Sociais


Os impactos sociais foram medidos com base nos dados do emprego gerados diretamente pelo setor aeronutico brasileiro e pela
Embraer, obtidos com o IBGE e a prpria Embraer. Esses dados so
agregados e, por essa razo, no permitem identificar a contribuio
especfica dos programas para a gerao de emprego, apenas possibilitando uma viso global das transformaes ocorridas no setor
aeronutico desde o lanamento do ERJ 145.
Os dados do setor aeronutico demonstram que houve um crescimento acentuado do emprego desde 1996 at 2003 (Tabela 1.7),
com um alto nvel de qualificao profissional. O volume mais que
triplicou em um perodo de oito anos. J o salrio oscilou de forma
cclica durante esse perodo. No entanto, embora o salrio mdio
do setor alcanasse um dos seus menores patamares em 2003, esse
nvel era quase trs vezes maior que a mdia da indstria de transformao, que se situava em R$ 13.866. Esse fato confirma o elevado nvel de qualificao dos trabalhadores da indstria aeronutica.

64

TABELA 1.7

Evoluo do Emprego e do Salrio Mdio do Setor de


Construo, Montagem e Reparao de Aeronaves (Cdigo
CNAEE 35.3)
Ano
1996

Nmero de
Empresas

Pessoal Ocupado

76

4.980

Salrio Mdio Real


(Em US$ Mil 2005)*
35.043

1997

71

5.228

43.685

1998

79

6.593

41.062

1999

92

8.141

35.475

2000

95

9.485

42.907

2001

96

12.257

40.952

2002

111

10.334

45.459

2003

109

15.697

36.452

Fonte: IBGE PIA.


*Deflacionado pelo INPC IBGE.

A Embraer responde direta e indiretamente por grande parte do emprego gerado, embora, em 2003, existissem 109 empresas atuantes
no setor aeronutico brasileiro (ver Tabela 1.7). Destas, apenas trinta
possuam trinta ou mais empregados, das quais 14 montavam aeronaves, enquanto as demais prestavam servios de manuteno. Dados
da Embraer (ver Tabela 1.8) mostram que a empresa era responsvel
por 74,2% do emprego do setor aeronutico em 2003. Alm dos
empregos diretos, a Embraer indiretamente responsvel por parte
substancial da atividade das demais empresas, s quais se atribuem
os 25% restantes do emprego no setor.

65

TABELA 1.8

Nmero de Empregados nas Plantas Produtivas da Embraer


Plantas

Dez/96 Dez/97 Dez/98 Dez/99 Dez/00 Dez/01 Dez/02 Dez/03 Dez/04 Out/05

Faria Lima 3.527


Eugnio
de Melo
Total So
Jos dos
Campos
Neiva
Gavio
Peixoto
Total
Brasil

4.147

6.220

7.668

8.575

8.322

9.207

9.443

10.401

10.525

876

732

790

837

1.251

3.527

4.147

6.220

7.668

8.575

9.198

9.939

10.233

11.238

11.776

209

203

309

366

994

907

977

1.036

1.364

1.340

20

158

376

671

846

3.736

4.350

6.529

8.034

9.578

10.125

11.074

11.645

13.273

13.962

Fonte: Embraer.

O emprego na Embraer aumentou praticamente no mesmo ritmo,


entre 1996 e 2005. Tal crescimento deve-se expanso das atividades produtivas do programa ERJ 145, at 2003, e, posteriormente, do
Embraer 170/190, assim como s atividades de desenvolvimento deste
ltimo, entre 1999 e 2004.
O nmero de engenheiros cresceu a taxas superiores s dos demais
empregados da Embraer (Tabela 1.9), mais que quintuplicando no
perodo 1996-2005. A participao dos engenheiros no conjunto da
mo-de-obra empregada nas duas plantas de So Jos dos Campos,
dedicadas fabricao das aeronaves dos dois programas, passou de
15,5% para 24,3%. Portanto, o impacto dos dois programas foi ainda mais significativo na contratao de mo-de-obra qualificada do
que na ampliao do volume global de emprego. O mais notvel
tem sido a manuteno dessa mo-de-obra qualificada depois do
encerramento quase total das atividades de desenvolvimento do
Embraer 170/190, em 2004.

66

TABELA 1.9

Categoria de Empregados das Plantas da Embraer em So Jos


dos Campos
Categoria
Cargo

Dez/96 Dez/97 Dez/98 Dez/99 Dez/00 Dez/01 Dez/02 Dez/03 Dez/04 Out/05

Liderana

171

172

214

295

371

410

442

473

488

466

Engenheiro

548

657

844

1.117

1.495

2.090

2.342

2.484

2.695

2.861

Profissional

244

294

361

481

624

724

885

924

1.023

1.073

Tcnico

518

610

770

1.044

1.273

1.445

1.653

1.674

1.785

1.762

Administrativo

299

353

481

639

759

787

935

958

1.069

1.065

Operacional

1.747

2.061

3.550

4.092

4.053

3.742

3.682

3.720

4.178

4.549

Total

3.527

4.147

6.220

7.668

8.575

9.198

9.939 10.233 11.238 11.776

Fonte: Embraer.

1.3 Concluses
Os dados relativos aos exerccios de avaliao de impactos econmicos dos programas ERJ 145 e Embraer 170/190 nos possibilitam
uma srie de observaes sobre os desdobramentos dos dois programas da Embraer. Em primeiro lugar, o programa ERJ 145 constitui-se num ponto de inflexo importante na trajetria da empresa.
O ingresso no segmento da aviao comercial regional, constitudo
por aeronaves de maior porte propulsadas por motores a jato, significou uma mudana de escala para a empresa. Todavia, essa entrada ocorreu em um ambiente fortemente competitivo, no qual a
Bombardier, sua principal concorrente, j ocupava o segmento com
uma aeronave de maior porte. A sobrevivncia da Embraer s foi
possvel a partir da venda de suas aeronaves a menor custo, o que
se tornou economicamente vantajoso graas aos ganhos obtidos
com o aprendizado resultante do arranjo organizacional inovador
do programa. O estabelecimento de parcerias com os fornecedores
de primeira linha, associado evoluo de seus processos, permitiu
que a Embraer aumentasse a sua cadncia produtiva, diversificasse
os produtos e baixasse os custos de produo de suas aeronaves.
Esse sucesso explica o alto impacto do programa ERJ 145 que, em
compensao, teve custos de desenvolvimento menores por seu
significativo grau de comunalidade com o Braslia.

67

A avaliao revela a preponderncia dos impactos indiretos decorrentes de diferentes processos de aprendizagem obtidos em funo do arranjo organizacional original do programa. Esses impactos
foram muito altos, posicionando-se acima de outras avaliaes de
impacto econmico que utilizaram a metodologia Beta. Com certeza, a aptido da Embraer em ensaiar as mudanas tecnolgicas,
organizacionais e relacionais, que caracterizaram esse programa,
deveu-se ao novo rumo que seu modelo de gesto seguiu aps a
privatizao.
O sucesso do programa ERJ 145 gerou condies para que a Embraer
realizasse um novo salto com o desenvolvimento do Embraer 170/190.
Em virtude de seu porte e de sua sofisticao tecnolgica, essa famlia,
ao contrrio da ERJ 145, representa uma descontinuidade em relao
trajetria anterior da empresa. O esforo tecnolgico realizado pela
empresa no tem paralelo com programas anteriores. Esse programa
somente foi possvel depois de um envolvimento dos parceiros de risco desde a etapa de projeto da aeronave. O domnio das tcnicas de
desenvolvimento integrado com parceiros e de engenharia de projeto,
com o apoio da informtica, permitiu abreviar ainda mais o tempo de
desenvolvimento da aeronave e da passagem da escala de projeto para
a comercial. Embora os impactos econmicos ainda estejam em sua
fase inicial, as encomendas firmes da nova famlia de aeronaves da Embraer esto muito frente de sua principal concorrente, demonstrando
que a aposta na nova modalidade foi muito bem-sucedida.
As transformaes no emprego foram substanciais na indstria aeronutica brasileira a partir da implantao dos dois programas da
Embraer. Os dados apresentados revelam que o volume de emprego
do setor aeronutico triplicou desde o lanamento do ERJ 145 at
2003, e somente a Embraer representa 3/4 desse volume. A quantidade de engenheiros empregados nas unidades de So Jos dos
Campos, nas quais so desenvolvidas suas aeronaves, aumentou de
forma ainda mais significativa.
Por fim, convm destacar as alteraes metodolgicas que foram
necessrias para contornar as limitaes no acesso s informaes
muitas vezes confidenciais.

68

Os resultados, apoiados na metodologia Beta, basearam-se em informaes obtidas do ndice de nacionalizao, que no se adequam
plenamente ao escopo dessa metodologia. Os valores das aeronaves
foram estimados levando-se em conta aeronaves-padro, porque no
foi possvel identificar nmeros precisos no valor agregado gerado pela
Embraer.
A avaliao tambm incompleta por tratar apenas da Embraer. Os
fornecedores de primeira linha, que participaram do desenvolvimento das duas famlias de aeronaves e tm suas atividades produtivas
localizadas no pas, no foram contemplados pelo exerccio.

69

2
Mapeamento da Cadeia Produtiva
Aeronutica Brasileira (CAB)

Ruy Quadros Coordenador


Afonso Fleury
Joo Amato
David Nakano
Flvia Consoni
Edmundo Incio Jr.
Cssio Garcia da Silva

Ruy Quadros Livre-docente, professor associado do


Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica e coordenador
do Grupo de Estudos de Empresas e Inovao do Instituto de
Geocincias da Unicamp.
Afonso Fleury Professor titular do Departamento de Engenharia
de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Joo Amato Professor titular do Departamento de Engenharia de
Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
David Nakano Professor doutor do Departamento de
Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo.
Flvia Consoni Doutora e pesquisadora associada do Grupo
de Estudos de Empresas e Inovao do Departamento de Poltica
Cientfica e Tecnolgica do Instituto de Geocincias da Unicamp.
Edmundo Incio Jr. Doutor e pesquisador associado do Grupo
de Estudos de Empresas e Inovao do Departamento de Poltica
Cientfica e Tecnolgica do Instituto de Geocincias da Unicamp.
Cssio Garcia da Silva Doutorando do Grupo de Estudos de
Empresas e Inovao do Departamento de Poltica Cientfica e
Tecnolgica do Instituto de Geocincias da Unicamp.

Este captulo apresenta o mapeamento da Cadeia Aeronutica Brasileira (CAB), enfatizando a produo de conhecimento relevante para
a formulao de polticas de adensamento dessa cadeia no pas.
A Seo 2.1 contm o quadro terico-conceitual segundo o qual
o estudo foi conduzido. Procurou-se combinar conceitos recentes
elaborados no mbito da pesquisa sobre a atividade de integrao de sistemas de produtos complexos com avanos na teoria da
governana (coordenao) de cadeias de valor globais. Uma vez
que essa teoria aborda as caractersticas e determinantes das relaes entre atores e atividades interdependentes em cadeias de
valor incluindo a definio sobre quanto, como e onde produzir considera-se que um marco promissor para a compreenso das questes colocadas pelos principais objetivos do projeto.
A Seo 2.2 apresenta uma caracterizao dos parceiros de risco
da cadeia de valor do programa Embraer 170/190, que o principal foco do relatrio, uma vez que foi esse programa que efetivamente levou boa parte de seus parceiros de risco a se definirem
como subintegradores de sistemas, com repercusses importantes
sobre a coordenao da cadeia. A Seo 2.3 mostra um detalhado estudo dos fornecedores nacionais da CAB, considerando seus
principais grupos de atividade: fornecedores de bens, de processos
industriais, de ferramental e de servios tcnicos e de engenharia.
So definidos seus atributos econmicos bsicos, seu aprendizado
tecnolgico e a interao comercial e tecnolgica com a Embraer.
Tambm abordada a percepo desses fornecedores quanto a
suas fragilidades, aos obstculos e s perspectivas para incrementar
a atividade de exportao, bem como sua apreciao acerca dos
problemas de financiamento, programas de crdito do BNDES e
polticas pblicas de fomento ao desenvolvimento do setor. A Seo 2.4 ressalta as principais contribuies do mapeamento da CAB
para o principal objetivo do projeto BNDES/Unicamp: identificar
oportunidades e ameaas ao adensamento da cadeia produtiva da
indstria aeronutica no Brasil. Os procedimentos metodolgicos
adotados no estudo esto descritos no Anexo 1, abrangendo a estratgia metodolgica da pesquisa, a definio dos procedimentos
de coleta de informaes com os principais fornecedores da cadeia
e a definio da amostra.

73

2.1 A Cadeia de Valor na Indstria Aeronutica


Brasileira
As receitas da Embraer foram responsveis por 81% do total de R$
8,1 bilhes de vendas da indstria brasileira de construo, montagem e reparo de aeronaves, em 2003.1 Seu peso na gerao de
valor seria suficiente para justificar o foco deste trabalho na cadeia
de valor de produo de aeronaves liderada pela Embraer. Entretanto, os efeitos de transbordamento da atividade da Embraer no
setor tambm validam o foco. A concepo, o desenvolvimento, a
fabricao, montagem, comercializao e os servios de ps-venda
da Embraer tm contribudo para: 1) a criao de empregos qualificados;2 2) a criao de uma base de fornecedores nacionais que,
embora pequenos, tm acumulado competncias considerveis; e,
3) o desenvolvimento de um processo de aprendizado na indstria
aeronutica que capacita a economia brasileira a se inserir de forma
competitiva no exigente mercado global de produtos de alta tecnologia. Esse aprendizado reflete-se na elevada produtividade setorial.
O ndice do valor de transformao industrial por pessoa ocupada
no setor da aeronutica (grupo 35.3 da CNAE) foi superior a R$ 200
mil, em 2003, o mais alto da indstria de transformao no Brasil,
depois da indstria do petrleo.3 A vantagem competitiva construda
pela Embraer traduziu-se no alcance de seu pico histrico de receita, superior a R$ 10 bilhes, em 2004,4 e no seu posicionamento
entre as duas maiores empresas exportadoras brasileiras entre 1999
e 2004.
O sucesso exportador da Embraer est relacionado reestruturao
de seu modelo de negcios desde sua privatizao em dezembro de
1 Informaes para o setor so da Pesquisa Industrial Anual (PIA) do IBGE, para o grupo de
atividades 35.3 da Classificao Nacional de Atividades Econmicas construo, montagem
e reparo de avies. Em relao Embraer, ver Informaes corporativas em http://www.
embraer.com.br/portugues/content/ri/highlights/default.asp.
2 Em 2003, o pessoal ocupado no grupo de atividades 35.3 era de cerca de 20 mil pessoas;
desse total, a Embraer empregava cerca de 13 mil pessoas.
3 Vale acrescentar que a relao receita lquida por empregado da Embraer no mesmo ano
foi superior a R$ 500 mil, segundo informaes da empresa, ao passo que o mesmo indicador
para o grupo 35.3 foi de R$ 411 mil, segundo dados da PIA/IBGE.
4 Embora o nmero de jatos entregues em 2005 tenha sido prximo do montante de 2004, as
receitas de exportao em reais foram severamente restringidas pela valorizao do cmbio.

74

1994 [Bernardes et al. (2002, p. 7)]. Diversos autores tm demonstrado a importncia, para o desempenho atual da Embraer, do longo
e custoso processo de investimento e acumulao de competncias
no setor aeronutico realizado pelo Estado brasileiro desde a dcada
de 1950 [Bernardes (2000); Oliveira (2005)]. Mas as oportunidades
criadas com base nesse aprendizado dificilmente teriam se transformado em inovaes e vantagem competitiva no fossem a reinveno do negcio e a extensa e profunda reorganizao de sua cadeia
produtiva. Os aspectos internos empresa nessa mudana foram
explorados por Bernardes (2000). Nosso foco, determinado pelos
objetivos deste projeto, a reorganizao da cadeia de valor da
Embraer, buscando identificar as oportunidades de nacionalizao
da cadeia produtiva do setor aeronutico. Nesse sentido, o estudo
das oportunidades requer a compreenso de como se estrutura essa
cadeia, quais so seus atores centrais e seu papel, dos fluxos de valor
e conhecimento entre eles e da capacidade da Embraer de comandar o investimento.
A recente evoluo da cadeia de valor da Embraer combina tendncias de: 1) desverticalizao; 2) internacionalizao dos fluxos de
investimento, comerciais e tecnolgicos; e, 3) focalizao de suas
atividades e competncias [Bernardes (2000); Oliveira, 2005)]. Essas
mudanas no so exclusivas da empresa ou da economia brasileira, embora sejam particularmente intensas no setor aeronutico
domstico. Nesta seo, essas tendncias sero analisadas com base
nos conceitos que tratam do desenvolvimento da integrao de sistemas complexos como negcio [Prencipe et al. (2003)] e na recente
contribuio da teoria da governana de cadeias de valor [Gereffi et
al. (2005)].
Ainda nesta seo, mostraremos que a trajetria recente da Embraer
para se constituir em empresa integradora de sistemas de aeronaves
consolidou-se5 no programa ERJ 145 e atingiu seu grau mais desenvolvido com a concluso do programa Embraer 170/190. Nesse pro5 importante registrar que, nem mesmo no primeiro projeto, o turbolice EMB-110 (Bandeirante), a Embraer pretendeu ser uma empresa verticalizada. Naturalmente, com a privatizao e as tendncias experimentadas pelas grandes organizaes na segunda metade da
dcada de 1990, a tendncia desverticalizao se acentuou, assim como se tornaram mais
evidentes os motivos para a adoo desse tipo de estratgia.

75

cesso, a mudana da participao dos fornecedores internacionais


na cadeia de valor foi qualitativa, alm de quantitativa, extrapolando
a dimenso financeira dos contratos de parceria de risco. O envolvimento extensivo dos parceiros de risco com o desenvolvimento de
sistemas e de mdulos da estrutura do Embraer 170/190 um ponto
central na alterao da coordenao exercida na cadeia, no aumento do peso das empresas parceiras na escolha de fornecedores e na
definio do investimento (e das possibilidades de nacionalizao).
No menos importante, a evoluo do papel desses fornecedores
na cadeia de valor da Embraer de fornecedores para parceiros
de risco criou a oportunidade para que alguns desses parceiros
se transformassem tambm em integradores de sistemas. Como ser
visto mais adiante, essa dimenso muito importante para que se
compreendam os determinantes e condicionantes das possibilidades
de incrementar e diversificar a participao de fornecedores nacionais de componentes, de processos industriais, de ferramental e de
servios de engenharia na cadeia de valor da Embraer.

2.1.1 Integradores de Sistemas e Governana em Cadeias


de Valor
O processo de desverticalizao por que tem passado a indstria aeronutica global, no qual o modelo de parcerias de risco da Embraer
se destaca, parte de um movimento mais abrangente que tem afetado diversas indstrias, em especial aquelas produtoras de sistemas
de produtos complexos. O conceito de sistemas de produtos complexos (Complex Product Systems CoPS), do qual Hobday (2000) um
dos pioneiros, refere-se a produtos intensivos em capital, engenharia
e tecnologias de informao (TI), que atendem primordialmente a
mercados corporativos [Prencipe (2003, p. 114)]. Exemplos de sistemas de produtos complexos incluem aeronaves, turbinas para aeronaves, sistemas de manufatura flexvel, plataformas de petrleo,
sistemas de telefonia e grandes projetos de engenharia civil. De acordo com Prencipe (idem), trata-se de produtos multicomponentes e
multitecnolgicos, geralmente produzidos em redes multifirmas, em
pequenos lotes (ou unitrios) para clientes especficos.

76

A relao crtica entre sistemas de produtos complexos e desverticalizao est na complexidade e diversidade dos conhecimentos que
o desenvolvimento e a produo desses produtos requer. A crescente complexidade dos produtos, compreendendo um nmero cada
vez maior de sistemas, subsistemas e componentes, que se baseiam
nos mais variados e especializados campos de conhecimento tecnolgicos, tem elevado o custo e aumentado a dificuldade para as empresas manterem internamente todas as competncias necessrias
[Pavitt (2003, pp. 80-81)]. O desenvolvimento das aplicaes de TI
em atividades de projeto e testes tem permitido avanos na modularizao de componentes, isto , na decomposio dos produtos
em mdulos ou sistemas com interfaces normatizadas, facilitando
a contratao externa de seu projeto e produo, sob restrio da
arquitetura do sistema ou produto para o qual so desenhados. Segundo Pavitt (2003), essa a novidade que amadureceu nos ltimos
20 anos em relao tendncia, prevalecente durante quase todo o
sculo XX, de integrao ou verticalizao na produo de produtos
e sistemas intensivos em tecnologia.
Uma dimenso associada a esse processo a prpria desintegrao das atividades inovativas, especialmente as diretas e indiretas
de P&D, no apenas na direo de sua externalizao para fornecedores-chave, mas por meio da contratao de empresas especializadas em servios tcnicos intensivos em conhecimento.6 Embora
esse tipo de desintegrao no seja exclusivo de setores de sistemas
de produtos complexos, o aumento da demanda por servios de
engenharia e P&D nesses setores significativo. Essa uma das reas
mais promissoras para a nacionalizao de atividades na indstria
aeronutica, como se ver ao longo deste livro.
No entanto, a disposio dos produtores de sistemas complexos de
seguir a modularizao e desintegrao tem limites. Como sugere
Pavitt, trata-se de integrao de sistemas e no de legoland. Primeiramente, a contratao externa do desenvolvimento e da manufatura
de componentes e subsistemas raramente alcana os elementos so6 O crescimento dos servios produtivos intensivos em conhecimento e a diferenciao de
seu papel no processo de inovao de diferentes cadeias de valor tm recebido grande ateno, tanto na literatura de inovao [ver Andersen (2000)], como na de estudos regionais [ver
Strambach (2002)].

77

bre os quais repousam as competncias crticas e estratgicas dos


responsveis pela arquitetura dos sistemas, que tendem a preservlos como atividades internas.7 Em segundo lugar, a crescente diviso
do trabalho e a especializao no projeto, desenvolvimento e fabricao de subsistemas, no se estendem completamente s bases de
conhecimento subjacentes a essas atividades. A interao necessria
entre contratante e contratada para resoluo de problemas exige
uma superposio de competncias que requer da contratante a
manuteno de conhecimentos de base que extrapolam aquilo que
ela fabrica [Pavitt (2003, p. 86)]. Finalmente, o conhecimento de
como os subsistemas interagem e afetam uns aos outros e de como o
sistema como um todo se comporta indivisvel e indelegvel. Esse
conhecimento constitui uma das competncias centrais da empresa
responsvel pela arquitetura do sistema e afeta o desempenho de
toda a cadeia de valor.
Por esses motivos, as integradoras de sistemas, isto , as empresas
responsveis pela arquitetura de sistemas de produtos complexos,
apresentam qualificaes e competncias especficas8 e tm papel
central na organizao da rede de empresas envolvidas no projeto
e fabricao do sistema e, portanto, na estruturao da cadeia de
valor. Prencipe (2003, p. 118) sustenta que
as empresas integradoras de sistemas configuram a rede em termos do
nmero, tipo (direto ou indireto) e intensidade de relacionamentos.
Tambm definem os termos contratuais especficos (formais, como joint
ventures e alianas, ou informais) desses relacionamentos.

Dessa forma, o autor considera que a atividade de integrao de sistemas o mecanismo primrio de coordenao de arranjos de empresas organizadas em rede. Portanto, constitui a forma concreta que
assume a governana de cadeias de valor pelo mecanismo de redes,
em oposio governana pelo mercado e hierarquia.9
7 Prencipe (2003) exemplifica com o fato de os produtores de turbinas para avies manterem
o projeto e a fabricao dos componentes crticos.
8 Alm do conhecimento do comportamento do sistema como um todo, outra competncia
crtica dos integradores de sistemas o entendimento das disciplinas tecnolgicas subjacentes
aos vrios subsistemas e a capacidade de integr-las [Paoli (2003)].
9 Mercado, rede e hierarquia constituem as trs possibilidades bsicas de coordenao ou
governana de atividades econmicas interdependentes, de acordo com a abordagem da teo-

78

No entanto, se governana consiste no mecanismo pelo qual so


definidos os parmetros sobre o que, quanto, onde e como produzir
numa cadeia de valor [Humphrey e Schmitz (2002)], o conceito de
redes no abrange todos os tipos de inter-relaes que as empresas
estabelecem entre si em cadeias de valor reais, fora das alternativas
do mercado e da hierarquia. Neste captulo, valemo-nos de avanos
recentes da teoria da governana de cadeias globais para introduzir
matizes na noo de redes como mecanismo de governana, que
so definidas em funo da complexidade das transaes10 entre as
empresas (cliente e fornecedor), da possibilidade de essas transaes serem codificadas e da competncia da base de fornecedores.
Como se ver mais adiante, numa rede de empresas que cooperam
para o projeto, a fabricao, a montagem e a manuteno de sistemas complexos, h uma diversidade considervel de padres de
relacionamento e interao entre empresas. Eles podem ser mais
bem compreendidos luz da taxonomia desenvolvida por Gereffi et
al. (2005), que desdobraram a categoria de redes em trs tipos distintos de governana: modular, relacional e cativa. Dessa forma, sua
categorizao da governana de cadeias compreende os seguintes
padres:
1. Mercado. Ocorre quando as especificaes de produto so relativamente simples e facilmente codificveis, e os fornecedores
tm plena capacidade de produzir o produto ou servio sem
insumos fornecidos pelos clientes. Nas relaes dominadas pelo
mercado, os compradores respondem a especificaes e preos
definidos pelos fornecedores. No h especificidade de ativos, e
o custo da troca de parceiro baixo para as duas partes.
2. Modular. Ocorre quando a facilidade de codificao de especificaes se estende a produtos complexos. tpico de situaes em
que a arquitetura do produto modular, e a adoo de normas
de produto e processo simplifica e unifica as especificaes destes
no processo de codificao. No entanto, os fornecedores necessitam ter competncias significativas para fornecerem mdulos ou
ria de redes [Jarillo (1988)], que oferece uma alternativa disjuntiva entre mercado/hierarquia
colocada pela teoria de custos de transao em sua forma original.
10 Nesse contexto, transao ganha significado bastante amplo para compreender toda a
troca de informaes e de recursos entre as empresas.

79

subsistemas completos, o que depende da internalizao de conhecimento tcito difcil de codificar. Os fornecedores atendem
s especificaes de produto do cliente, assumem as responsabilidades pelas competncias relacionadas s tecnologias de processo
e utilizam equipamentos genricos que limitam investimentos em
ativos especficos.
3. Relacional. So as interaes tpicas que se estabelecem quando
produtos e transaes so complexos, difceis de serem codificadas e que exigem alto grau de competncia de fornecedores e
compradores. Aqui h forte troca de conhecimento tcito entre
fornecedor e cliente, que freqentemente cria dependncia mtua e est associada especificidade de ativos. A alta capacitao dos fornecedores estimula clientes a verem no outsourcing
uma fonte de acesso a competncias complementares.
4. Cativa. Ocorre quando so altas a complexidade do produto e a
possibilidade de codificar suas especificaes, na forma de instrues detalhadas, mas as capacidades dos fornecedores so baixas. A situao tpica a de pequenos fornecedores dependentes
de grandes clientes. O cliente tem que investir na capacitao e
no monitoramento do fornecedor. Isso estimula o cliente a desenvolver relaes em que seja alta a dependncia transacional11
do fornecedor a ele, por exemplo, por meio do confinamento do
fornecedor a um escopo reduzido de tarefas. Dessa forma, os
custos de troca de cliente pelo fornecedor so altos.
5. Hierarquia. a governana pela integrao vertical. Aplica-se
no apenas s relaes entre direo e subordinados em uma
firma, mas tambm subordinao de subsidirias a matrizes.
Aqui os produtos so complexos e suas especificaes de difcil
codificao, mas no h possibilidade de desenvolver uma base
de fornecedores ou as operaes envolvidas so consideradas
competncias estratgicas [Gereffi et al. (2005, pp. 83-88)].

11 Aqui a referncia especfica dependncia comercial. Neste trabalho, definimos como


de elevada dependncia a situao em que um cliente responsvel por pelo menos 50%
das vendas do fornecedor.

80

Esses conceitos operam como tipos ideais, no sentido weberiano da


expresso, isto , so teis para descrever relaes de determinado
padro, mas as cadeias de valor existentes freqentemente combinam mais de um tipo de governana, ainda que um dado padro
possa ser predominante. No caso de sistemas de produtos complexos, como se ver na discusso sobre a cadeia de valor da Embraer,
na prxima seo, a diversidade de empresas que compem a rede,
com variados graus de competncias, e a correspondente variedade de transaes entre elas fazem com que se combinem distintas
formas de governana na cadeia. O conhecimento dos principais
atores da cadeia de valor da Embraer e de como estabelecem seus
padres de interao fundamental para a compreenso das perspectivas de nacionalizao das atividades dessa cadeia.

2.1.2 A Cadeia de Valor da Embraer: Evoluo Rumo


Integrao de Sistemas com Formas Variadas de
Governana
A formidvel alterao da estratgia tecnolgica e produtiva da Embraer
desde sua privatizao foi amplamente pesquisada e analisada por Bernardes [ver Bernardes (2000); Bernardes e Pinho (2001); Bernardes et
al. (2002)]. Conforme salientado pelo autor, a Embraer tem perseguido,
nos ltimos anos, a estratgia de firmar-se como integradora de sistemas, aliando o foco tecnolgico na excelncia do projeto de aeronaves
e nas competncias necessrias para a especificao e integrao de
sistemas altamente complexos, com o foco mercadolgico na inovao
de produtos que antecipem e atendam s necessidades dos clientes
[Bernardes et al. (2002, p. 31)]. Nessa estratgia, a empresa mantm,
alm da capacidade de projetar e integrar a arquitetura da aeronave,
a capacidade de projetar e integrar subsistemas, bem como especificar
componentes, de acordo com suas necessidades, sem se encarregar de
sua fabricao.
Essa estratgia foi, em grande medida, determinada inicialmente por
questes financeiras, uma vez que a empresa no tinha condies de
arcar sozinha com a maior parte do investimento produtivo para o detalhamento do projeto e fabricao no programa ERJ 145. Assim, nesse programa, a Embraer introduziu os contratos de parceria de risco

81

com um pequeno nmero de fornecedores (Gamesa, ENAer, Sonaca


e C&D Aerospace) [Bernardes et al. (2002, p. 37)], todos atuando no
segmento de estruturas, exceto a C&D Aerospace. Os parceiros de
risco aportaram mais de 1/3 dos US$ 300 milhes (de acordo com informaes fornecidas pelo diretor de P&D da Embraer) investidos na
fase de desenvolvimento do programa, mas, com exceo da Gamesa, tiveram pouco envolvimento com o desenvolvimento do produto
[Bernardes et al. (2002)].
O aprendizado com o ERJ 145 foi a base para ampliao e aprofundamento da organizao do primeiro nvel da cadeia de suprimentos
por meio de contratos de risco, no programa Embraer 170/190. No
apenas o nmero de parceiros de risco (ver Figura 2.1) e o valor por
eles aportado triplicaram,12 como houve considervel diversificao
e extenso da estratgia: o desenvolvimento da maior parte dos sistemas importantes do projeto da aeronave foi contratado por grandes fornecedores internacionais por meio de parcerias de risco.
Da perspectiva da interao tecnolgica e comercial entre a Embraer
e seus fornecedores e do avano na direo de se tornar uma empresa
integradora de subsistemas, o programa Embraer 170/190 representou uma mudana bem mais expressiva do que a promovida pelo ERJ
145. A literatura tem ressaltado o significante envolvimento dos parceiros de risco na atividade de desenvolvimento do Embraer 170/190.
No entanto, o ponto mais significativo que esse programa acarretou
uma profunda mudana na organizao da cadeia de valor da Embraer, alterando o modo de governana predominante. Apontamos, a
seguir, importantes aspectos a esse respeito.
Em primeiro lugar, a Embraer tomou a iniciativa pioneira13 de contratar fornecedores de subsistemas complexos integrados que, at
ento, supriam componentes e material os quais eram integrados pela prpria Embraer. At o ERJ 145, apenas os fornecedores de turbinas e avinicos eram responsveis pelo fornecimento
de subsistemas completos, de acordo com informaes coletadas
12 O valor aportado pelos parceiros de risco no desenvolvimento do 170/190 foi de cerca de
US$ 300 milhes, de um valor total prximo de US$ 1 bilho, de acordo com informaes
do diretor de P&D da Embraer.
13 Segundo entrevistados dessas empresas, essa iniciativa foi pioneira no mundo.

82

em entrevistas com profissionais dos parceiros de risco (ver Seo


2.3). No caso do Embraer 170/190, isso se estendeu aos sistemas
de energia e ar (Hamilton Sundstrand) e aos sistemas hidrulico e
de comando de vo (Parker Hannifin). Outra iniciativa similar foi
a externalizao e a consolidao da EDE diviso da Embraer
responsvel pela integrao do sistema de trem de pouso na
joint venture Eleb estabelecida com a Liebherr, em que houve
significativa complementao de competncias, como se ver na
prxima seo.
Em segundo lugar, a delegao da responsabilidade pela integrao de subsistemas a um nmero maior de parceiros teve vrias
repercusses para os fornecedores envolvidos. Para empresas como
Parker Hannifin e Hamilton Sundstrand, essa foi a oportunidade de
subirem um degrau na agregao de valor, uma vez que adquiriram
competncias e se qualificaram como fornecedores de solues integradas nos subsistemas em que atuam, o que colaborou para que
firmassem, posteriormente, outros contratos como integradores.14
Essa observao ainda mais relevante no caso da Eleb, por tratar-se de uma empresa nacional que opera em territrio brasileiro.
Seu aprendizado como fornecedora do sistema integrado de trem
de pouso para o Embraer 170/190 a qualificou para a obteno de
contratos de exportao para fornecimento de sistemas, como ser
visto na prxima seo.
Em terceiro lugar, ao assumirem a posio de subintegradores, a
natureza das trocas e interaes tecnolgicas da Embraer com esses fornecedores modificou-se, contribuindo para alterar o tipo
de governana na cadeia, que no programa ERJ 145 era predominantemente modular. J no Embraer 170/190, esses mesmos fornecedores, alados condio de parceiros de risco, passaram a
participar do desenvolvimento do programa, de maneira integrada
com a Embraer, assumindo o desenvolvimento de seus respectivos
subsistemas e colaborando para a definio de suas interfaces com a
arquitetura da aeronave, alm da elaborao conjunta de relatrios

14 o caso do contrato da Hamilton Sundstrand com o programa 787 da Boeing.

83

de confiabilidade para certificao.15 Dessa forma, a coordenao


predominante das interaes com esses parceiros de risco passou a
ser do tipo relacional. Esse um aspecto que interfere diretamente
nos objetivos desse projeto, uma vez que os novos integradores de
subsistemas da Embraer vem nas atividades de engenharia de sistemas uma das melhores possibilidades de nacionalizao das atividades na cadeia aeronutica. Acrescente-se o fato de que os fornecedores de estrutura passaram a participar de forma mais efetiva do
co-desenvolvimento do Embraer 170/190, incrementando a troca
de informaes tcnicas e de conhecimento tcito entre a Embraer
e o primeiro nvel da cadeia.
Em quarto lugar, a consolidao de um expressivo conjunto de
componentes, equipamentos e hardware em subsistemas completos contribuiu para o que a literatura ressalta como reduo do
nmero total de fornecedores na cadeia. A maior hierarquizao da
cadeia de suprimentos tornou mais racional o seu gerenciamento
pela Embraer, liberando recursos para as atividades mais nobres e
necessrias em seu papel de integradora de sistemas.
Dessa forma, pode-se argumentar que, entre os programas ERJ 145
e Embraer 170/190, a cadeia de valor da indstria aeronutica brasileira evoluiu dinamicamente de um arranjo em que predominava
a hierarquia e a modularizao como formas de coordenao para
uma estrutura mais distribuda e predominantemente relacional,
ainda que se tenham hierarquizado mais os nveis de fornecedores.
Os vnculos mais significativos da cadeia, do ponto de vista dos
valores comercial e tecnolgico, so os que se estabelecem entre a
Embraer e seus parceiros de risco e so governados de maneira relacional. Eles correspondem aos principais elementos da arquitetura da aeronave: propulso; sistemas avinicos, de ar condicionado,
hidrulico e pneumtico; estrutura, sistema de trem de pouso; e interiores. Os parceiros de risco responsveis por subsistemas, por sua
vez, estabelecem interaes predominantemente modulares com
seus fornecedores de componentes. Os parceiros de risco responsveis por estruturas e interiores instituem interaes mais tipica15 Importa registrar que alguns parceiros de risco aportaram capital que possibilitou Embraer
financiar uma parte do desenvolvimento que ficara a seu prprio cargo.

84

mente relacionais com seus fornecedores de equipamentos e mais


tipicamente de mercado com fornecedores de matrias-primas.
Outro aspecto significativo do programa Embraer 170/190 tem sido
o crescimento e a diversificao da participao de fornecedores
nacionais, especialmente de servios de engenharia e de processos industriais. Como se ver adiante, trata-se de um tipo bastante
diferente de insero na cadeia e de interao com a Embraer. Os
fluxos comerciais com fornecedores nacionais so uma pequena
frao do valor criado nas relaes com parceiros de risco e demais fornecedores internacionais de componentes (ver Sees 2.4
e 2.5). A Embraer teve participao significativa na qualificao dos
fornecedores nacionais de bens, processos e ferramental, parte significativa dos quais apresenta alto grau de dependncia comercial
da Embraer. Dessa forma, com esse segmento da cadeia de valor, a
governana predominantemente cativa.
A Figura 2.1 representa, ainda, a distribuio geogrfica dos fluxos
de valor e conhecimento na cadeia de valor do Embraer 170/190.
A maior participao dos parceiros de risco em atividades de desenvolvimento localizadas no exterior significa que no apenas as
transaes comerciais da Embraer esto localizadas predominantemente no exterior, mas tambm a atividade de co-desenvolvimento
e seus fluxos de conhecimento relacionados com a integrao de
subsistemas, em que pese o fato de que alguns detalhamentos acabaram sendo contratados com escritrios de engenharia brasileiros,
como o caso da Akaer. Nesse sentido, como se argumentar neste
captulo, dado o peso econmico e tecnolgico que seus principais
parceiros localizados no exterior e sem atividades no pas tm na
cadeia, razovel concluir que limitado o poder de arrasto que a
Embraer pode exercer na definio das iniciativas de investimento e
de compras desses parceiros. Uma exceo parcial a situao dos
parceiros de risco que fornecem estruturas, como se ver adiante.

85

FIGURA 2.1

Cadeia de Valor da Famlia Embraer 170/190

Fonte: Embraer (2005).

86

2.2 Parceiros de Risco, Principais Fornecedores da


Embraer
Esta seo apresenta e analisa os principais achados da pesquisa de
campo realizada com parceiros de risco da Embraer. Como j foi
mencionado, o acesso dos pesquisadores aos parceiros de risco foi
limitado, tanto no sentido do nmero de empresas que colaboraram
como no acesso a dados detalhados. Mesmo assim, o estudo das
empresas que forneceram informaes Parker Hannifin, Hamilton
Sundstrand, Eleb e Kawasaki aponta evidncias bastante reveladoras das dificuldades e reais possibilidades de adensamento da cadeia
aeronutica brasileira. O estudo mostra a lgica de deciso de investimentos dessas empresas, marcada pelos determinantes estruturais
mais significativos do setor: volumes de produo relativamente baixos, mas exigncias de qualidade, confiabilidade, rastreabilidade e
performance superiores s das demais indstrias produtoras de bens
durveis. Mostra tambm sua forma de insero e sua participao
na governana da cadeia aeronutica, seja em suas relaes com a
Embraer, seja nas relaes com seus fornecedores.

2.2.1 Sistemistas
2.2.1.1 Parker Hannifin
Estratgia global
A viso expressa na chamada win strategy do grupo Parker Hannifin
a de buscar se manter como empresa lder em controle e mobilidade [Parker Hannifin Corporation (2005)]. O Grupo Parker teve
incio em 1918 fornecendo produtos para o setor aeronutico nos
Estados Unidos (EUA). Ao longo de sua histria, diversificou bastante
a produo de componentes de sistemas de mobilidade e controle
(motion and control), a fim de atuar nas mais variadas aplicaes e
segmentos de mercado. O grupo Parker desenvolve e produz cerca de trs mil componentes diferentes, cobrindo uma variedade de
tecnologias que compreendem controladores, atuadores, sensores,
componentes hidrulicos e pneumticos, tubos e mangueiras, vedadores e elementos selantes, e outros componentes.

87

Os negcios esto estruturados em oito linhas de produtos aeroespacial, automao, climatizao e controle industrial, filtragem, conexes para fluidos, hidrulica, instrumentao e selantes. A maior
parte da receita na operao aeroespacial proveniente das aplicaes militares. No segmento industrial, o foco so clientes produtores de bens de capital e equipamentos de transporte. A Parker define-se como fornecedora de cerca de 1.200 segmentos de mercado
em indstrias diversas, como aeronutica, automotiva, alimentos e
bebidas, qumica, telecomunicaes, tecnologia da informao, mquinas e equipamentos mecnicos, hospitalar e farmacutico, agrcola, leo e gs, transporte de materiais, naval e militar.
As vendas lquidas globais do grupo ultrapassaram US$ 8 bilhes,
em 2005, com um quadro funcional acima de 50 mil empregados.
Naquele ano, o grupo operava 263 plantas e 208 escritrios de vendas, em mais de 48 pases. A diviso aeroespacial a que agrega
maior valor organizao, correspondendo a 16% das receitas e
empregando 8% da fora de trabalho (ver Tabela 2.1). Em 2003,
a diviso aeroespacial contava com 11 unidades produtivas, sendo
nove nos EUA, uma na Unio Europia (UE) e uma no Japo.
TABELA 2.1

Grupo Parker Hannifin


Receita Lquida e Emprego, Total e Mercado Aeronutico, Anos
Selecionados
(Valores em US$ milhes)
1997
Receitas
Empregos

2000

2004

2005

4.091

5.355

6.311

6.999

8.215

34.927

43.895

46.449

48.099

50.638

122

143

165

1.183

1.216

1.359

Dispndios em P&D
Receitas no negcio
aeronutico

2003

863

1.138

Empregados no negcio
aeronutico

4.000

Fonte: Parker Hannifin (2005).

88

Os principais concorrentes do grupo Parker no mercado aeronutico


so Eaton, Zodiac, Honeywell, Moog, Hamilton Sundstrand (United
Technologies) e Thales. O grupo fundamenta sua estratgia de crescimento no trip inovao (winovation), aquisies e globalizao.
Em relao inovao, o grupo tem mantido perfil relativamente
modesto nos gastos em P&D, com cerca de 2% das receitas ao ano,
nos ltimos trs anos. No entanto, h uma expressiva mudana qualitativa na atuao do grupo no negcio aeronutico que tem sido
sustentada por seu esforo de engenharia e apresentada como
elemento importante de inovao e diversificao. Trata-se da aquisio de competncias para prestar servios de integrao de sistemas desenvolvimento e fornecimento de solues e sistemas/subsistemas completos e integrados para novos projetos de aeronaves.
Os casos de fornecimento do subsistema hidrulico integrado para
o programa 787 da Boeing; dos subsistemas hidrulico, de combustvel e de controle de vo, para o programa 170/190 da Embraer; e
dos subsistemas de combustvel para o programa A340-500/600 da
Airbus so apresentados como inovaes nesse sentido. Com efeito,
a empresa considera que marketing systems solutions for customer
applications constituem uma das principais oportunidades para seu
crescimento nos prximos anos [Parker Hannifin Corporation (2005,
p. 19)]. Vale acrescentar que os contratos com a Embraer tiveram
uma importncia considervel para a empresa nesse sentido. De
acordo com o entrevistado da Parker no Brasil, a experincia com o
programa Embraer 170/190 foi a primeira e de grande importncia
para o aprendizado do grupo Parker no fornecimento de sistemas
integrados, tendo contribudo para que a empresa se qualificasse
para participar do programa Boeing 787.
As aquisies sempre foram e continuam sendo aspecto central da
estratgia de crescimento e diversificao do grupo Parker Hannifin.
Desde 1918, ano de sua fundao, a 2001, foram 58 aquisies.
Essa estratgia tem sido intensificada como forma de buscar maior
presena no processo de globalizao. No ano de 2005, foram nove
aquisies, e a entrada por meio de joint ventures na China e em
Cingapura. No entanto, a produo e a engenharia para o segmento aeronutico continuam primordialmente concentradas nos EUA,
ainda que o outsourcing de componentes tenha aumentado substancialmente na sia.

89

Atuao na cadeia aeronutica brasileira


Nos ltimos 12 anos, cresceu a importncia estratgica relativa da
Embraer para os negcios da Parker, de acordo com o entrevistado
da empresa. A Parker Hannifin a principal responsvel pelo fornecimento de componentes para sistemas hidrulicos (100%), sistemas
de combustvel (90%) e sistemas de comando de vo (80%) do ERJ
145. No programa Embraer 170/190, o grupo parceiro de risco
responsvel exclusivo pelo suprimento desses sistemas. Na estimativa do gerente do escritrio do programa aeronutico brasileiro da
Parker, a participao em ambos os programas representava aproximadamente 1% da receita de vendas anual do grupo, ou cerca
de US$ 80 milhes, em 2005 (Tabela 2.2). No programa LJ (Light
Jet), a Parker venceu a concorrncia para fornecimento dos sistemas
hidrulicos, superando a Eaton, mas perdeu o de sistemas de combustvel para a Thales.
No Brasil, a atividade industrial da Parker realizada exclusivamente
pela diviso industrial. A diviso aeronutica conta apenas com o
escritrio dirigido pelo entrevistado, com uma equipe de dez funcionrios, dos quais oito so engenheiros. Os sistemas e componentes fornecidos para a Embraer so todos importados da Parker
Hannifin americana. A maior parte dos componentes que integram
tais sistemas produzida pela prpria Parker ou por fornecedores
em sua maioria norte-americanos. A diviso aeronutica no tem
fornecedores brasileiros.

90

TABELA 2.2

Parker Hannifin no Brasil


Receita Lquida Estimada e Emprego, Total e Mercado
Aeronutico 2005
(Valores em US$ milhes)
2005
Receitas da subsidiria brasileira Total

400(a)

Empregados no Brasil Total

2.500

Receitas referentes ao fornecimento dos programas 145 e 170

80(b)

Empregados no Brasil alocados no negcio aeronutico

10

Fonte: Parker Hannifin (2005).


(a)
Valores estimados com base em percentuais informados pelo entrevistado.
(b)
Receitas, nesse caso, referem-se ao fornecimento do grupo Embraer, nos referidos
programas; no so necessariamente contabilizadas como receitas da subsidiria brasileira.

Capacitao da equipe da Parker Aeronutica no Brasil


Os oito engenheiros da equipe da Parker no Brasil atuam naquilo
que o entrevistado define como engenharia de ligao. Esta consiste em prestar assistncia tcnica inicial em eventos relacionados a
problemas surgidos com componentes na linha de produo da Embraer. Esses engenheiros levantam informaes sobre o problema,
elaboram um relatrio detalhado com sugestes de possveis linhas
de interveno e o enviam para o gerente de produto, na matriz,
onde o problema avaliado e se define a soluo. A equipe do Brasil tem autonomia para prender uma pea, ou seja, tir-la da linha
de produo, porm no tem autonomia para liber-la.
Em relao ao desenvolvimento de atividades de engenharia no
Brasil, parece haver uma viso positiva em relao engenharia de
integrao de sistemas, mas no em relao engenharia para desenvolvimento dos componentes controles, sensores e atuadores.
O entrevistado disse ter dificuldade para encontrar, no pas, engenheiros com conhecimento especfico nessa rea, por exemplo, com
capacidade para projetar atuadores.

91

Relacionamento com a Embraer


O desenho, o projeto e a fabricao das peas destinadas Embraer
so oriundos das fbricas dos EUA. No h grande integrao entre a
P&D da Parker e a da Embraer, na fase posterior ao desenvolvimento
do programa Embraer 170/190. O entrevistado sugeriu que a Parker
tentou implementar com a Embraer, sem sucesso, um programa chamado Internal Research & Development Alignment, que consiste em
um relacionamento mais estreito com o cliente buscando sinergia
nos desenvolvimentos futuros.
O entrevistado tambm disse que a Embraer no facilita o entrosamento com o escritrio brasileiro da Parker, dando preferncia a
tratar diretamente com a matriz nos EUA. A Embraer deveria estar mais atenta ao fortalecimento das engenharias dos fornecedores
aqui, e no insistir em tratar s com os americanos.
Perspectivas de adensamento
O entrevistado comentou que no est nos planos da matriz qualquer investimento destinado produo, projeto/desenho na rea
aeroespacial no Brasil. Segundo ele, a tarefa mais nobre e cara desse
processo a engenharia, e essa totalmente centralizada.
Em relao produo de componentes ou contratao de fornecedores, em sua avaliao, s faz sentido deixar fornecedores dos EUA
e UE se for para reduzir custo. Isso no possvel no Brasil, porque os
fornecedores brasileiros no tm escala. Com efeito, como se ver na
prxima seo, o fato de ser composta de fornecedores de pequeno
porte um dos principais estrangulamentos ao desenvolvimento da
base de fornecedores da CAB. As empresas brasileiras so pequenas,
no tm a escala requerida pela Parker para se tornarem fornecedoras, nem dispem de recursos para bancar sua prpria engenharia. A
escala tem que ser grande para sustentar o ciclo longo do desenvolvimento. Segundo o gerente da Parker no Brasil, o pas conta com mode-obra barata, mas no esse o principal item de custo. O principal
item est relacionado garantia de confiabilidade e rastreabilidade
exigidos pelo processo de produo para a indstria aeronutica, e

92

nisso o Brasil est aqum do exigido. Por isso, a Parker comea a olhar
para China, Filipinas, Japo e Coria, em termos de outsourcing de
componentes.
No final de 2005, um relatrio foi produzido por uma equipe norteamericana da Parker que visitou o Brasil para verificar as possibilidades de desenvolvimento de fornecedores para a indstria aeronutica.
Esse relatrio, entregue diretoria da Parker, concluiu que: i) no h,
no Brasil, mquinas para usinagem de preciso e para os tamanhos requeridos pelo setor; ii) o pessoal de produo no suficientemente
qualificado, no oferece condies de seguir instrues e normas para
produo requeridas no setor; iii) os sistemas de qualidade no so
adequados (no conhecem o sistema de qualidade aeronutico); iv)
a capacidade financeira restrita; e, v) existem limitaes gerenciais,
de capacitao das direes etc. Um exemplo citado a dificuldade
de lidar com fornecedores que no falam ingls. Em vista disso, o
entrevistado no acredita que, no curto a mdio prazo, a direo da
diviso aeronutica da Parker pense em realizar investimentos produtivos no Brasil.
No entanto, como a Embraer comea a forar a localizao de fornecedores no Brasil, o gerente do escritrio brasileiro iniciou a busca
de alternativas para apresentar matriz. As apostas que tm efeito
voltam-se para a rea de software embarcado e usinagem de preciso, mas tm tido pouco sucesso. Em usinagem, a esperana a
ThyssenKrupp Autmata, capaz de trabalhar com grande diversidade
de peas, alm da HTA Grauna. A idia do gerente brasileiro propor Parker americana que subcontrate parte de seu fornecimento
de componentes no Brasil, no necessariamente de componentes
para avies da Embraer. Dessa forma, isso ajudaria a equilibrar a
balana comercial.
Em tese, o outsourcing da montagem de partes e componentes configura-se como uma boa opo de adensamento. O gerente relatou
haver tentado a nacionalizao da montagem da bomba de combustvel do Ipanema, mas a Parker americana negou. A empresa
considera essa uma rea estratgica (competncia crtica), da sua
resistncia em tir-la da matriz.

93

Engenharia a melhor aposta de adensamento


O entrevistado da Parker demonstrou interesse em conseguir trazer para o Brasil a contratao de esforos de engenharia e no
plantas para produo de peas. O engenheiro brasileiro tem um
custo (US$ 2 mil a US$ 3 mil ao ms) que representa de 1/3 a 1/5
o custo do engenheiro nos EUA. Como o Brasil tem reconhecida
capacidade em engenharia de integrao de sistemas, o entrevistado revelou que est, no momento, tentando iniciar algo nessa rea,
trazendo para o Brasil o servio chamado Relatrio/Boletins de
Confiabilidade. Tais boletins compreendem as informaes que os
engenheiros colhem, em todo o mundo, sobre o desempenho dos
produtos em operao, e depois emitem anlises que servem como
diretrizes para projetistas decidirem a respeito de novos melhoramentos. O entrevistado est concluindo uma proposta, com aval da
matriz, para a elaborao no Brasil do relatrio de confiabilidade
de sistemas hidrulicos, esperando gerar mais trs ou quatro empregos de engenheiros com essa iniciativa.
O gerente do escritrio aeronutico brasileiro da Parker acredita ser
muito importante concentrar os esforos de adensar a CAB trazendo/
criando no Brasil uma base para produtos inovadores e no produtos
maduros, que j so fabricados l fora. O entrevistado afirmou que
uma grande oportunidade para o pas seria explorar inovaes em
componentes baseados em eletrnica embarcada. A emergente rea
de controles eletrnicos abre uma avenida (sic) de oportunidades de
produtos inovadores em sistemas hidrulicos, sistemas de combustvel, sistemas de comando de vo e sensores de desgaste de estrutura.
O Brasil tem engenharia suficientemente desenvolvida, na opinio
do entrevistado, para que o software seja projetado aqui, com a participao e o apoio da Embraer. O BNDES deveria incentivar iniciativas desse tipo.
Barreiras ao adensamento/polticas pblicas
O entrevistado comentou que a aduana brasileira e os trmites nos
portos so alguns dos principais obstculos nacionalizao de
produtos e atividades. Por exemplo, a empresa no pode trazer as

94

partes de um componente para o Brasil, mont-lo e depois enviar


novamente para a matriz sem que isso seja considerado importao
e incida sobre ela toda a gama de impostos previstos.
Tambm foi criticada a atuao de rgos especficos do setor, como
o DAC (hoje substitudo pela Anac), que estabelece os preos das tarifas no servio de transporte areo, e da antiga Cotac (hoje extinta),
do Ministrio da Aeronutica, que autorizava ou no as importaes
para o setor. Comentou o erro estratgico que a Cotac cometeu ao
proibir importaes aps o atentado de 11 de setembro de 2001,
exatamente o momento em que os preos baixaram.
2.2.1.2 Hamilton Sundstrand (UTC)
Estratgia global
O grupo United Technologies Corporation UTC define-se como
um provedor global de produtos e servios de alta tecnologia para
as indstrias de construo e aeroespacial. O chamado negcio comercial que inclui as unidades de negcios da Otis (elevadores e
escadas rolantes), Carrier (sistemas de climatizao) e UTC Fire &
Security respondeu por 64% das receitas do grupo em 2005, que
totalizaram US$ 42,7 bilhes (Tabela 2.3). As unidades do Grupo
UTC que atuam no setor aeroespacial compreendem, por ordem
de importncia na contribuio para as receitas do grupo: Pratt &
Whitney, fabricante de sistemas de propulso para aeronaves; Hamilton Sundstrand, que fornece diversos componentes e sistemas
de suporte e de controle para aeronaves; e a Sikorsky, que atua
na fabricao de helicpteros. Em 2005, 20% do total das receitas
do grupo decorreram da atividade na aviao comercial, e 16%,
de atividades aeroespaciais militares. A histria do grupo UTC data
do primeiro quarto do sculo XX, nos EUA, com a constituio das
primeiras empresas do setor aeronutico naquele pas e teve grande
impulso com a consolidao da Hamilton Aero Manufacturers, da
Pratt & Whitney e da Sikorsky na United Aircraft, em 1934. Na dcada de 1970, com a aquisio da Carrier e da Otis, o grupo altera
sua denominao para a forma atual. A aquisio da Sundstrand

95

Corporation, em 1999, e sua integrao Hamilton Standard levou


formao da Hamilton Sundstrand.
Trata-se de um dos maiores grupos industriais americanos (o 20o,
de acordo com a revista Fortune, em 2005), com slida reputao
nos mercados de defesa e aviao civil. Em 2005, empregava mais
de 220 mil pessoas, aproximadamente 2/3 delas fora dos EUA. O
grupo tem marcada presena global, operando cerca de quatro mil
estabelecimentos em 62 pases. Mais de 60% das receitas provm
de operaes internacionais (realizadas fora dos EUA).
A Hamilton Sundstrand HS tem 77% de suas receitas decorrentes
da atividade no setor aeroespacial, sendo o restante em mercados
industriais. Cerca de 71% do total das receitas, 4,3 bilhes em 2005
(Tabela 2.3), referem-se indstria aeronutica, e 6%, a aplicaes
militares no espao, terra e mar. No obstante, a aviao militar corresponde a 48% dos negcios da empresa no setor aeronutico. Diferentemente do perfil do grupo a que pertence, apenas 31% dos
16 mil empregados da HS atuam fora do pas de origem, sendo a
grande maioria na UE e cerca de mil no Japo. As 25 plantas produtivas encontram-se nos EUA, Frana, Reino Unido, Rssia, Alemanha, Itlia e Japo e, mais recentemente, a HS iniciou operaes de
manufatura na China e em Cingapura.
TABELA 2.3

Grupo United Technologies Corporation UTC


Receita Lquida e Emprego, Total e Mercado Aeronutico,
Anos Selecionados
(Valores em US$ milhes)
2001
Receitas
Empregos
Dispndios em P&D

2003

2004

2005

27.897

31.034

37.445

42.725

152.000

203.300

209.700

222.200

1.264

Receitas HS
Empregados HS
Fonte: UTC (2005).

96

1.040

1.267

1.367

3.598

3.921

4.382

16.000

16.000

A Hamilton Sundstrand fornecedora global de tecnologias avanadas ao setor aeroespacial. um dos principais players em programas
espaciais internacionais, mas o principal foco comercial da empresa
o desenvolvimento e a produo de sistemas para a indstria aeronutica civil e militar. De acordo com informaes da empresa, os
sistemas desenvolvidos por ela podem ser encontrados em 90% dos
avies do mundo. No segmento aeronutico, o foco estratgico da
HS a gesto de potncia, ou seja, sua principal linha de negcios
com as empresas integradoras de aeronaves o desenvolvimento de
solues e sistemas de gerao de energia para avies.
A empresa define-se como the aerospace power company, com
produtos que compreendem os sistemas principais de gerao e
distribuio de energia eltrica e os sistemas de potncia auxiliares (APUs). De acordo com o diretor de marketing para a Amrica
Latina, as solues mais avanadas da HS nessa rea a colocam
muito frente dos concorrentes.
Outro foco dos esforos inovadores da HS no segmento aeronutico est relacionado com o aumento da segurana das aeronaves
e seu conforto trmico. Dessa forma, a presena da HS forte no
fornecimento indstria aeronutica de sistemas de pressurizao
e climatizao, compreendendo componentes como compressores,
controladores de temperatura e presso, umidificadores, turbinas de
ar etc. Uma terceira linha de atuao no fornecimento de componentes auxiliares dos sistemas de propulso, como trocadores de
calor e atuadores das turbinas. Finalmente, a HS tambm concorre
com a Parker no fornecimento de atuadores para sistemas de controles de vo. Deve-se acrescentar que, de acordo com informaes
levantadas em entrevista, uma parte significativa das receitas da HS
proveniente dos servios de ps-venda, em especial, manuteno,
reparo e reviso geral de seus produtos. Para o grupo UTC como
um todo, os servios e vendas after-market representam 42% das
receitas. Considerando a grande diversidade de segmentos e produtos aeronuticos em que atua, seus principais concorrentes so
Liebherr, Honeywell e Parker Hannifin.
interessante notar o foco estratgico da HS na busca para se tornar
uma empresa provedora de solues e sistemas, isto , tornar-se

97

uma integradora dos sistemas de gerao e distribuio de energia


e sistemas de climatizao e pressurizao. A empresa sustenta sua
estratgia no trip: 1) presena global; 2) diversificao de seu mix
de negcios, que garante a possibilidade de compensar ciclos ruins
em determinados segmentos; e, 3) tornar-se uma integradora de sistemas [Hamilton Sundstrand (2005)]. Nesse sentido, a importncia
da experincia da HS com o programa Embraer 170/190 foi semelhante da Parker. Foi a primeira experincia da HS com o perfil
de fornecedor que desenvolve e fornece sistemas integrados e no
componentes isolados. Essa qualificao, na viso do entrevistado,
foi fundamental para que a Boeing aceitasse a HS como integradora
no fornecimento de sistemas de energia e pressurizao completos
para o programa 787.
A HS, assim como outras unidades do grupo UTC, tambm tem
baseado sua estratgia de crescimento na busca de inovaes tecnolgicas. Por exemplo, para o Boeing 787, a soluo para o sistema
de energia e pressurizao integrada e bastante inovadora. A HS
vale-se da nfase do grupo UTC em atividades de P&D, cujos dispndios tm se mantido acima de 3% das receitas ao ano (Tabela
2.3). O centro de pesquisa da UTC, nos EUA, conta com cerca de
450 funcionrios, entre pesquisadores, tcnicos e administrativos.
Atuao na cadeia aeronutica brasileira
At o advento do programa ERJ 145, a atuao da HS no Brasil
limitava-se primordialmente assistncia tcnica a aeronaves, com
venda de peas de reposio e fornecimento de pequena monta
para a Embraer. H cerca de dez anos, a receita anual era de US$
15 milhes em mdia, dos quais 1/3 representava transaes com a
Embraer. No programa ERJ 145, a HS foi selecionada para fornecer
o sistema de energia auxiliar (APU) e o sistema de climatizao. O
entrevistado estima valor mdio de US$ 250 mil de fornecimento
da HS para cada aeronave ERJ 135/145. Isso representou receitas
superiores a US$ 40 milhes anuais, no auge de entregas do programa. Com esse valor, a atividade da HS na regio (Amrica Latina)
passou a ser considerada substancial, de acordo com os critrios
de avaliao da empresa. Observe-se que, nesse critrio, esto

98

tambm includas as receitas projetadas de manuteno, reparos e


reviso geral (Maintenance, Repair and Overhaul MRO). Na estimativa do entrevistado, os servios de MRO dos componentes da
HS para a frota mundial de ERJ 135/145, estimada hoje em cerca
de mil avies, devem totalizar cerca de US$ 40 milhes anuais.
O programa Embraer 170/190 promoveu substancial mudana qualitativa nas transaes da HS com a Embraer, bem como nos valores
envolvidos. A HS foi selecionada como parceiro de risco para o desenvolvimento e fornecimento dos sistemas eltrico e de gerenciamento de ar do programa. Segundo o diretor de marketing da HS
para a Amrica Latina, o valor do fornecimento da HS por aeronave,
nesse programa, saltou para uma mdia de US$ 1,25 milho, constituindo-se no segundo maior dispndio por fornecedor, depois do
sistema de propulso. Mais significativo para a HS, no entanto, na
avaliao do entrevistado, foi o processo de aprendizado como integradora de sistemas, durante a fase de desenvolvimento da aeronave.
Esse aprendizado propiciou que a empresa subisse de posio na
cadeia de valor, buscando agregar competncias de integradora a
seus produtos.
A estimativa de receitas anuais da HS com os programas de jatos
regionais da Embraer, com base nos valores por aeronave levantados
em entrevista, aponta que as receitas aumentaram de forma significativa, atingindo patamar de cerca de US$ 100 milhes, em 2005,
com o crescimento das entregas do programa das aeronaves da famlia Embraer 170/190 (Tabela 2.4). Estima-se que, com o aumento
das entregas, essa receita atingir valores mais elevados. Somandose as receitas de servios de MRO para componentes da HS nos
jatos ERJ 135/145, chega-se a um valor de US$ 140 milhes anuais.
Uma outra estimativa do entrevistado, coerente com os indicadores
constantes na Tabela 2.4, de que as receitas com fornecimento
Embraer correspondem a aproximadamente 2,5% das receitas totais
da HS.
Essas receitas so primordialmente auferidas como exportaes da
HS americana, uma vez que a atividade dessa empresa no Brasil
resume-se a um escritrio de representao (field marketing), dirigido pelo executivo entrevistado para essa pesquisa. Esse escritrio

99

emprega 12 funcionrios, que apiam o processo de manufatura da


Embraer. No apenas as atividades de engenharia e produo so
desenvolvidas nos EUA, como tambm a maior parte dos componentes que se inserem nos sistemas fornecidos pela HS Embraer
adquirida nos EUA, UE e sia. O nico caso de fornecimento
HS por empresa brasileira o da Digicon, que ser comentado mais
adiante, nesta seo. A experincia da Digicon tambm tratada na
seo sobre fornecedores brasileiros.
TABELA 2.4

Hamilton Sundstrand no Brasil


Receita Lquida Estimada e Emprego no Mercado Aeronutico
(Valores em US$ milhes)
2003
Receitas referentes ao fornecimento dos programas 145
e 170(a)
Empregados no Brasil alocados no negcio aeronutico

21,2

2004
79,5

2005
102,0
12

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).


(a)
Valores estimados com base em valor de fornecimento por tipo de aeronave informado
pelo entrevistado; as receitas referem-se ao fornecimento da empresa Embraer, nos
referidos programas; no necessariamente so contabilizadas como receitas da subsidiria
brasileira.
As receitas de MRO no esto contabilizadas.

Relacionamento com a Embraer e capacitao da equipe da HS


no Brasil
O processo de colaborao e interao entre as engenharias da
Embraer e da HS foi intenso na fase de desenvolvimento do programa Embraer 170/190. De acordo com a entrevista, na fase de
desenvolvimento, o escritrio da HS no Brasil chegou a ter cerca de
50 empregados, boa parte deles engenheiros americanos que trabalharam de modo integrado com os engenheiros da Embraer. Foi
mencionado o trabalho conjunto das engenharias no Brasil para produzir os relatrios de confiabilidade necessrios para a certificao
do Embraer 170. Vale acrescentar que apenas a Embraer possua experincia na certificao completa dos sistemas fornecidos pela HS;
nesse sentido, a colaborao e essa dimenso relacional no deixam

100

de compreender a transferncia de tecnologia da empresa brasileira


para a sistemista americana.
No entanto, os desdobramentos dessa experincia parecem no ter
sido localizados. Terminado o projeto, a base de engenharia retornou aos EUA, e o processo no deixou resultados no escritrio brasileiro. Hoje, h apenas um engenheiro na equipe do escritrio. Dessa
forma, embora tenham se intensificado o fluxo tcnico e a troca de
conhecimento tcito e codificado entre a Embraer e seu fornecedor,
isso parece ter acrescentado s competncias do fornecedor nos
EUA, mas no agregou s capacidades existentes no Brasil.
Perspectivas de adensamento
Em relao s iniciativas de investimento da HS que possam contribuir para o adensamento da cadeia de valor aeronutica no Brasil, o
entrevistado procedeu a uma avaliao por tipo de suprimento/fornecedor:

Hardware de uso geral (porcas, parafusos, abraadeiras etc.): trata-se de atividade e produto que no so de fronteira e que, em
princpio, poderiam ser desenvolvidos no Brasil (hoje, em sua maior
parte, esse hardware importado); isso requer a adequao dos
processos e produtos dos fornecedores brasileiros s normas aeronuticas; no entanto, as empresas brasileiras no tm escala para
sustentar essa transio, e a HS no enfrenta problemas de suprimento nessa rea, que abundante no mundo.

Matrias-primas (alumnio, ao e titnio aeronuticos): como houve


um encolhimento da oferta mundial, o entrevistado julgou que h
uma perspectiva efetiva e economicamente vivel para novas plantas de matria-prima aeronutica; levando-se em conta a posio
do pas como produtor de minrio para a fabricao de alumnio,
essa poderia ser uma perspectiva considerada pelos grandes produtores globais, com apoio do governo brasileiro.

Usinados, forjados e material composto: trata-se de processos


com certa intensidade de mo-de-obra e que esto se tornando

101

caros nos pases centrais; a tendncia buscar essa produo


onde seja mais barata, sem perda da qualidade aeronutica; isso
tem feito crescer o outsourcing para pases emergentes da sia,
principalmente China, ndia, Cingapura; o Brasil no considerado, entre outros fatores, porque as empresas brasileiras no
tm escala, solidez financeira, nem familiaridade com as normas
aeronuticas.

Componentes eltricos e eletrnicos de maior complexidade:


so produzidos internamente pela HS, nos EUA, por razes estratgicas.

Componentes eletrnicos de menor complexidade: nesse caso,


buscou-se efetivamente desenvolver a Digicon como fornecedor
nacional.

De acordo com informaes obtidas na entrevista, a partir do ano


2000 a HS, motivada, sobretudo, pelas exigncias da Embraer, desenvolveu a Digicon como fornecedora de vlvulas eletrnicas. Firmouse um acordo de fornecimento para cinco anos, que foi renovado
para mais dois anos. A inteno era que a Digicon fosse fornecedora
exclusiva daquele componente. Apesar de a experincia ter sido um
sucesso do ponto de vista tecnolgico, a Digicon tem tido dificuldade para entregar as vlvulas ao preo estipulado pela HS por causa
da grande apreciao cambial dos ltimos anos. Mesmo recursos
para compra de matria-prima tm sido adiantados Digicon pela
HS. A concluso da HS sobre esse caso que a maior dificuldade
para se estabelecerem contratos de fornecimento de componentes
com empresas brasileiras est relacionada, novamente, falta de
solidez financeira dessas empresas e a problemas econmicos do
pas (flutuao do cmbio, flutuao da taxa de juros, mudanas nas
polticas governamentais etc.).
Engenharia a melhor aposta de adensamento
A HS encontra-se no processo de estabelecimento de um escritrio
de engenharia no Brasil para prestar servios ao centro de P&D da
UTC em Hartford. Trata-se de um projeto-piloto, em que se estima

102

a contratao de um grupo de at seis engenheiros que atuaro no


desenvolvimento de software embarcado e na engenharia de integrao de sistemas. Se a iniciativa der certo, a expectativa de que
o escritrio se amplie. A principal convenincia, de acordo com a
entrevista, o custo do trabalho de engenharia no Brasil em comparao aos salrios pagos nos EUA. No entanto, tambm nesse caso,
a valorizao do real tem minado a competitividade brasileira em
mo-de-obra tcnica.
Obstculos ao adensamento/polticas pblicas
Segundo o entrevistado, o Brasil disputa a localizao de unidades
fabris da HS com outros pases em desenvolvimento, sobretudo no
Leste Europeu e na sia. A grande desvantagem do Brasil em relao
a esses pases est relacionada ao que ele chamou de ambiente
hostil brasileiro: cmbio flutuante; descontinuidade das polticas
pblicas; corrupo; regulamentao trabalhista ultrapassada; juros
muito elevados etc. Esse ambiente hostil afugentaria os possveis
investimentos no pas.

2.2.2 Fornecedor do Sistema de Trem de Pouso


2.2.2.1 Liebherr e Eleb Embraer Liebherr Equipamentos do
Brasil
A parceria entre Liebherr e Embraer
O arranjo organizacional e patrimonial que envolve o fornecimento
dos sistemas de trem de pouso aos jatos da Embraer nico e aponta para um modelo de localizao/adensamento que parece ser um
dos mais bem-sucedidos entre os examinados nesta pesquisa. Esse
arranjo envolve uma forma singular de parceria de risco entre o grupo alemo Liebherr e a Embraer, que se estrutura na consolidao
da joint venture ElebEmbraer Liebherr Equipamentos do Brasil, em
1999, na qual a Embraer detm o controle de 60% do capital e a
Liebherr, o restante.

103

A parceria surgiu da relao que as duas companhias estabeleceram


no desenvolvimento do programa ERJ 145. Nesse programa, a EDE
(Embraer Diviso Equipamentos) encarregou-se do desenvolvimento
e fornecimento do trem de pouso principal, enquanto o equipamento auxiliar trem de nariz foi contratado da Liebherr. J no programa Embraer 170/190, a EDE enfrentou limitaes de capacidade
instalada para assumir o mesmo papel porque as dimenses do trem
de pouso principal eram incompatveis com as mquinas disponveis
na diviso de equipamentos da Embraer. No obstante, a empresa
tinha interesse em manter e, se possvel, incrementar a produo de
equipamentos no Brasil, preferentemente de forma externalizada.
No arranjo definido por meio da formao da joint venture e de
uma parceria de risco associada, esses diversos objetivos so alcanados. O desenvolvimento e a produo do trem de pouso principal do Embraer 170/190 ficaram a cargo da Liebherr, que exporta
o equipamento para o Brasil. J o desenvolvimento e a fabricao do
equipamento auxiliar trem de nariz so da responsabilidade da
Eleb. Nesse processo, a tecnologia para desenvolvimento de trens de
pouso auxiliares foi transferida para a Eleb, que no a dominava, de
acordo com entrevista realizada com a diretora comercial da empresa
e o responsvel por relaes com fornecedores. Assim, a Eleb passou
a fornecer os trens auxiliares tambm para o programa 145. Formalmente, a Liebherr a parceira de risco da Embraer para o programa
170/190, responsvel pelo sistema de trem de pouso, e subcontrata
a Eleb para fornecimento do equipamento auxiliar. Conseqentemente, contornaram-se os limites de capacidade produtiva da antiga EDE, incrementou-se a produo local como ser visto, com
significativa diversificao de clientes no exterior , incrementou-se
a capacidade tecnolgica local para desenvolvimento de sistemas
de trem de pouso e, ao mesmo tempo, manteve-se a diretriz de
desverticalizar a organizao da cadeia de valor. Mais importante,
criou-se uma empresa de mdio porte na CAB, que nasceu com
a perspectiva de aumentar sua participao no mercado global de
sistemas de trens de pouso.
A integralizao do capital da Eleb deu-se sob a forma de ativos fsicos e intangveis (patentes), por parte da Embraer, e de recursos monetrios, por parte da Liebherr. No processo de concorrncia para a

104

parceria, a Liebherr superou dois grupos mais fortes nesse segmento: Goodrich e Messier-Dowty. De acordo com os informantes, a
associao com a Embraer era vista como alinhada estratgia da
Liebherr de se tornar a segunda empresa global fornecedora de trens
de pouso, ao passo que, para a Embraer, associar-se com um grupo
menor que os outros lhe possibilitava maior poder de barganha na
estruturao da parceria.
O grupo Liebherr uma empresa familiar, com origem na manufatura de equipamentos para construo civil, que se diversificou para
vrios segmentos de equipamentos pesados e seus componentes,
para os setores aeronutico e ferrovirio. Tem ainda presena marcante na produo de eletrodomsticos de linha branca, alm de
atuar no setor de hotelaria. So restritas as informaes econmicas
e financeiras publicadas, por ser um grupo de capital fechado. Em
2004, o faturamento total do grupo foi de 4,6 bilhes, com um
quadro funcional de 22.245 empregados e atuao comercial em
mais de 30 pases. De acordo com os entrevistados, a unidade aeronutica do grupo representa cerca de 14% de seu faturamento.
Atuao da Eleb na cadeia aeronutica
De acordo com os entrevistados e com documentos da empresa, o
negcio da Eleb o desenvolvimento, a produo e o apoio psvenda de trens de pouso e componentes eletro-hidromecnicos
para esses equipamentos, com foco na aviao leve, helicpteros e
aeronaves at 70 toneladas. Os componentes desenvolvidos e produzidos compreendem vlvulas, atuadores, acumuladores, pilones
e caixas de travamento. A evoluo da carteira de clientes e os programas de aeronaves em que atua como fornecedora (Quadro 2.1)
alinham-se com a construo de suas competncias e revela como a
joint venture foi uma soluo frutfera em termos de diversificao e
abertura de mercados internacionais para a antiga EDE.

105

QUADRO 2.1

Eleb: Principais Clientes e Respectivos Programas e


Fornecimentos 2005
Cliente

Programas
Embraer AMX

Embraer

Sikorsky

Liebherr(a)

Raytheon
Aircraft

Fornecimentos
TDP* principal e hidrulicos, ERU

ALX Super Tucano

Sistema de TDP, hidrulicos, pilone

ERJ 135/140/145

TDP principal, vlvulas, acumulador

Embraer 170 /190

TDP de nariz, componentes do TDP


principal, atuador de freio aerodinmico

Phenom

Sistema de TDP, atuadores

S-92

TDP principal, TDP de nariz, atuador

Sikorsky Comanche

TDP de cauda, atuador

Aermacchi M246

TDP de nariz

Airbus A330/340

Atuadores

Global Express

TDP de nariz

Airbus Air Tanker

Amortecedor, caixa de travamento

Lockheed Martin AT-63


Pampa

Atuadores

ARJ 21

TDP de nariz

Premier, Hawker 400XP,


JPATS/T6-A/B,
King Air 350/B200/C90,
Baron, Bonanza

Sistemas de TDP

Fonte: Documentos da Eleb e BNDES/Unicamp-DPCT (2006).


(a) Participao em contratos liderados pela Liebherr com vrios clientes.
*TDP = trem de pouso.

A Eleb sucedeu a EDE no programa Alenia-Aermacchi-Embraer AMX,


cujo desenvolvimento, na dcada de1980, constituiu-se numa das
principais fontes de aprendizado sobre projeto e integrao de jatos
para a Embraer. Igualmente, o fornecimento de partes para os helicpteros Sikorsky S-92 e Comanche so contratos iniciados na fase da
EDE. Esse aprendizado capacitou a EDE para se tornar fornecedora do
sistema de trem de pouso do programa ERJ 145, sucedida pela Eleb
no programa Embraer 170/190. Em termos de valor, a diviso do fornecimento desse sistema para o ERJ 145 d-se da seguinte forma: 57%
para a Eleb e 43% para a Liebherr. Essa situao se inverte no Embraer
170/190: 60% para a Liebherr e 40% para a Eleb.

106

significativa a diversificao de clientes que a parceria com a


Liebherr e o aprendizado com o programa 170/190 propiciaram
Eleb. Por meio da atuao como fornecedora de componentes
em contratos globais liderados pela Liebherr, a empresa tem participado de programas da Airbus, Aermacchi, Lockheed e, ainda,
no chins ARJ-21. No entanto, um ponto alto da competitividade
da joint venture foi ganhar a concorrncia para o fornecimento de
trens de pouso para a maior parte de avies leves da Raytheon
Aircraft. Isso ocorreu entre 2004 e 2005, envolveu uma disputa
com Messier-Dowty e, quando o contrato de fornecimento estiver
plenamente implementado, representar receitas de exportaes
anuais de cerca de US$ 20 milhes.
Em linha com a percepo dos fornecedores de sistemas, os servios de MRO so vistos na Eleb como fonte significativa de receita
e uma linha de negcios a ser organizada e desenvolvida. Hoje, a
empresa mantm operao de MRO dos equipamentos que fornece
para o ERJ 145. O contrato com a Raytheon representa substancial
possibilidade de expanso dos servios e receitas de MRO da Eleb,
na avaliao dos entrevistados. Afinal, representa a possibilidade de
servir uma frota de cerca de 40 mil aeronaves.
O fornecimento de equipamentos para o Embraer 170/190 e as
exportaes para a Liebherr foram responsveis pelo expressivo
aumento das receitas da Eleb, especialmente entre 2003 e 2005
(Tabela 2.5). Os entrevistados projetavam vendas no valor de US$
65 milhes em 2006 e um acrscimo de cerca de 30% de receita
com a implementao do contrato com a Raytheon. No entanto, os
dados fornecidos no permitiram estimar o valor das receitas de exportaes nos anos recentes no foram informados os valores dos
contratos com a Liebherr. Contudo, identificou-se que as vendas
Embraer representavam, em 2005, cerca de 75% do valor das vendas da Eleb; os contratos com a Liebherr, 18%; e os contratos com
Sikorsky, 7%. Supondo-se que as vendas Liebherr e Sikorsky so,
na maioria, relacionadas a operaes de exportao, o valor exportado estaria em torno de US$ 13,75 milhes.

107

Tabela 2.5
Eleb
Receita Lquida, Emprego, Dispndios em P&D e Exportaes,
Anos Selecionados
(Valores em US$ milhes)
Receitas

2002

2003

25,6

25

Empregos

2004
46,6
560

Dispndios em P&D

3,7

2005
55
580
4,4

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).

Ressalte-se, no entanto, que os componentes de maior valor e intensidade tecnolgica nos trens de pouso principais e auxiliares, projetados e montados pela Eleb, de acordo com os entrevistados, so
importados. A exemplo da Embraer, a Eleb s adquire, no mercado
brasileiro, servios mais simples de usinagem. Apenas servios de
engenharia representam contribuio de empresas nacionais com
maior intensidade tecnolgica (Quadro 2.2).
O fornecimento de processos de tratamento trmico um gargalo,
no apenas para a Eleb, mas para a cadeia aeronutica brasileira
como um todo. Por falta de fornecedores, a Eleb internalizou alguns
processos de tratamento trmico, ainda poca da EDE, e continua
prestando esses servios Embraer at o presente. Hoje, a Eleb no
tem interesse em externalizar esses processos, visto que aumentaria
demasiadamente seus custos, em funo de restries ambientais a
novas empresas que utilizam determinados processos (por exemplo,
banho de cdmio), nem em continuar a prest-los Embraer, por
no ser o seu foco de negcios. Isso acaba por prejudicar todos os
participantes da cadeia.

108

QUADRO 2.2

Principais Fornecedores de Servios Industriais e de


Engenharia 2005
Servios de Engenharia

Servios Industriais

Fibraforte

Giovanni Passarella

Akaer

Fastwork

Gemetra BTE

Panmetal

Solution

GD Marcatto

CEMEF Engenharia

Lanmar

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).

Relacionamento com a Embraer e capacitao


Aparentemente, a dupla relao da Eleb com a Embraer de um
lado, como empresa controlada e, de outro, como fornecedora
provoca um conflito de interesses que as duas esto aprendendo a
contornar. Para a Embraer cliente, a busca de independncia e de
novos clientes e mercados por parte da Eleb gera um certo grau de
inquietao.
Em relao aos processos de aprendizado, como vimos, a Eleb foi
constituda com o patrimnio de competncias acumuladas pela
EDE, por meio dos programas AMX e ERJ 145. Na avaliao dos
entrevistados, o pulo-do-gato no aprendizado do projeto do
trem de pouso dominar a integrao dos componentes no sistema, e isso foi incorporado com o programa AMX. A parceria
com a Liebherr rendeu Eleb o aprendizado referente a trens de
pouso auxiliares. Mais recentemente, o contrato de terceirizao
da produo de TDPs para a Raytheon tem contribudo tambm
para fortalecer o aprendizado da Eleb, medida que o contratante
repassa para o fornecedor brasileiro, alm de equipamentos de
produo, os desenhos e os procedimentos de teste.
Em comparao com as outras fornecedoras examinadas nesta
pesquisa, incluindo os demais parceiros de risco, a Eleb destaca-se
em termos de intensidade de seu esforo tecnolgico. Seus dispndios em P&D tm representado cerca de 8% do valor de vendas

109

(ver Tabela 2.5). A empresa conta com cerca de 80 engenheiros e


tcnicos de desenvolvimento de produto (14% da fora de trabalho), e outros 80 engenheiros e tcnicos em mtodos e processos.
Alm da atividade de desenvolvimento de produto, o grupo de
P&D realiza pesquisa em materiais, apoiada em convnios que a
Eleb mantm com a UFSCar e a Unesp.
Vale mencionar que a empresa deu um salto na sua infra-estrutura
tecnolgica, recentemente, com a construo de um equipamento
de queda livre para testes, de significativa complexidade e essencial
aos processos de certificao. O investimento, no total de US$ 2
milhes, foi realizado em 2004 e foi financiado pela Finep.
Perspectivas de adensamento
A Eleb a nica empresa, entre os parceiros de risco, que tem procurado trazer para o Brasil fornecedores de componentes aeronuticos inovadores e com alto desempenho tecnolgico. De acordo com
os entrevistados, a empresa est em processo de negociao com a
Busak+Shamban, fornecedora de solues de vedao de alta performance e tradicional player do setor aeroespacial, para a instalao
de uma linha de produo de 50 itens para anis de vedao.
Apesar de estar obtendo sucesso, a avaliao geral dos entrevistados
similar quela apresentada pelos parceiros de risco examinados
anteriormente nesta seo. Considera-se que a demanda no Brasil
e na Amrica Latina muito pequena e no corrobora a escala necessria para a instalao de uma operao industrial, no caso da
maioria dos produtores de componentes aeronuticos.
Obstculos ao adensamento/polticas pblicas
Os obstculos mais significativos ao adensamento da cadeia de valor
aeronutica, segundo os entrevistados, esto primordialmente nas
limitaes regulatrias e tarifrias aos significativos fluxos de entrada
e sada do pas de produtos e materiais que, pela natureza do negcio, so intrnsecos atuao da Eleb. Primeiramente, os entrevis-

110

tados apontaram as dificuldades na transferncia dos equipamentos


da Raytheon relacionados ao contrato de terceirizao obtido com
essa companhia. Embora tenha conseguido autorizao para a importao dos equipamentos (usados), sobre eles incidiram 45% de
impostos (II, IPI e ICMS). Essa tributao inibe a entrada em mercados que so inteiramente voltados exportao, para os quais os
investimentos deveriam ser desonerados. Um segundo ponto refere-se s exigncias alfandegrias para a entrada de componentes e
equipamentos que recebero servios de MRO. A Eleb obteve do
Decex uma autorizao excepcional de dois anos para esse tipo de
internalizao, sem que seja considerada exportao, mas atenta
para o fato de que deveria haver um regime diferenciado e genrico para
tais casos.
Em relao atuao do BNDES, a Eleb revelou ter boa experincia
com o Banco. Os entrevistados mencionaram o contrato de crdito,
no valor de R$ 15 milhes, assinado em 2002, para financiamento
da expanso da planta e desenvolvimento tecnolgico. Sugerem a
melhora no relacionamento com o Banco por meio da simplificao dos formulrios de projeto, considerados muito complexos e de
difcil acesso a empresas com menos recursos.

2.2.3 Fornecedores de Estruturas


2.2.3.1 Kawasaki Aeronutica do Brasil
Estratgia global
A origem do grupo Kawasaki Heavy Industries KHI a fundao
do estaleiro Kawasaki Tsukiji, em 1878, e sua evoluo confunde-se
com a prpria histria da industrializao do Japo. Tendo inicialmente se estabelecido na indstria naval, o grupo diversificou-se
para outras indstrias pesadas de material de transporte, especialmente a ferroviria e a aeronutica, bem como para a indstria de
equipamentos para gerao de energia e de bens de capital para
a indstria de transformao. Hoje o grupo est estruturado em
seis segmentos principais de negcios, relacionados a seguir com
suas respectivas participaes na receita de vendas no ano fiscal de

111

2005, que totalizou cerca de US$ 12 bilhes (Tabela 2.6): produtos


de consumo e maquinaria (28%); aeroespacial (17%); material ferrovirio (13%); turbinas a gs e equipamentos para energia (12%);
equipamentos para indstria e infra-estrutura (12%); construo naval (8%); e outros negcios (10%); incluindo mecnica de preciso,
equipamentos de segurana etc. Empregando cerca de 29 mil funcionrios diretos (Tabela 2.6), em 2005, a maior parte da produo
e das atividades de engenharia do grupo est concentrada no Japo,
onde se encontram 14 plantas produtivas. No exterior, as plantas
localizam-se na sia (quatro plantas na China, uma na Tailndia,
uma na Indonsia e uma nas Filipinas) e nos EUA (quatro plantas).
Na Europa, h apenas uma planta de maquinaria de preciso, no
Reino Unido. A Kawasaki Aeronutica do Brasil Ltda. KAB, cuja
desincorporao foi anunciada pela KHI e pela Embraer em junho de
2006, era a nica planta da KHI na Amrica Latina.
Em seu planejamento de mdio prazo, a Kawasaki define como negcios principais (core businesses) aqueles que mais se expandiram
nos ltimos cinco anos, que so os relacionados a produtos de consumo e maquinaria, e os negcios do segmento aeroespacial. O primeiro grupo compreende motocicletas, jet skis, motores para barcos,
robtica e outros equipamentos industriais. As atividades nas reas
de material ferrovirio e turbinas a gs e equipamentos de energia
so consideradas negcios em desenvolvimento, enquanto as reas
de construo naval e equipamentos para a indstria de transformao e infra-estrutura so tidas como negcios em reestruturao.

112

TABELA 2.6

Grupo Kawasaki Heavy Industries KHI


Receita Lquida e Emprego, Total e Mercado Aeronutico,
Anos Selecionados
(Valores em US$ milhes)
2001
Receitas

2003

2004

2005

8.559

10.984

11.287

12.023

29.162

29.306

28.682

28.922

253

256

Receitas negcio aeroespacial

1.623

1.645

1.711

1.986

Empregados negcio
aeroespacial

3.850

4.159

Empregos
Dispndios em P&D

Fonte: KHI (2006).

Os negcios da KHI no setor aeroespacial tm crescido sistematicamente nos ltimos dez anos e geraram receitas de aproximadamente US$ 2 bilhes, em 2005 (Tabela 2.6), empregando cerca de
quatro mil funcionrios. Esse segmento est baseado principalmente
na Kawasaki Aerospace Company, mas, em 2002, a KHI adquiriu integralmente outra empresa do setor, a Nippi Corporation, na qual j
tinha participao. No h informaes disponveis sobre o valor de
vendas que corresponde s atividades da Nippi, mas esse valor est
computado no total das receitas da KHI no setor aeroespacial. Os
principais competidores da KHI no Japo so os grupos Mitsubishi
Heavy Industries e Fuji Heavy Industries.
Os negcios da KHI no setor aeronutico compreendem duas grandes linhas: a aviao militar e a comercial. No h informaes sobre
o peso de cada segmento nas vendas da KHI. A maior parte da histria do grupo foi construda na aviao militar, que a principal responsvel pelo aprendizado da empresa na fabricao de aeronaves
e no projeto de estruturas. Em relao manufatura de aeronaves,
as capacidades da KHI so limitadas produo de pequenos avies
militares de observao, treinamento e transporte, alm de helicpteros. De forma geral, atua na produo sob licena de aeronaves
desenvolvidas por outras companhias, como o avio de observao
PC-3, da Lockheed, que forneceu assistncia tcnica KHI para sua
capacitao para fabricar o modelo. O aprendizado na fabricao

113

sob licena foi a base para a obteno de contratos de fornecimento


de estruturas para a Embraer (Embraer 170/175/190/195) e Boeing
(Boeing 767/777). Assim como no caso do programa Embraer
170/190, a KHI participou no co-desenvolvimento de estruturas
para a Boeing. Observa-se claramente o interesse da KHI em ampliar seu papel, suas competncias e a oferta de produtos e servios
aeronuticos.
A produo da KHI no setor aeronutico est concentrada na planta
da Kawasaki Aerospace Company, em Gifu (Japo), onde se produzem avies e helicpteros militares, estruturas para os Boeings 767
e 777 e asas para as aeronaves Embraer 170 e 175. A produo de
asas para as aeronaves Embraer 190 e 195 est distribuda entre
Gifu, onde so manufaturadas as partes e chapas, e Gavio Peixoto,
na planta da KAB cujas operaes, desde junho de 2006, esto
sendo conduzidas pela Embraer , onde so montadas as asas. Alm
das operaes da Kawasaki Aerospace Company, a Nippi produz
estruturas para aeronaves, com foco na aviao comercial, como
componentes de fuselagem e asas para os Boeings 747 e 777.
Atuao na cadeia aeronutica brasileira
A atuao da KHI na CAB comeou com sua entrada como parceiro
de risco no programa Embraer 170/190. At ento, o desenvolvimento e manufatura de asas das aeronaves da Embraer eram operaes internalizadas. A atividade de desenvolvimento da KHI relacionada com o programa Embraer 170/190, bem como a produo de
asas para os modelos 170 e 175, estavam localizadas no Japo. O
contrato estabelecido entre a Embraer e a KHI previa a instalao de
uma planta da KHI em Gavio Peixoto. A KAB inaugurou sua fbrica
em abril de 2003, com um investimento de cerca de R$ 20 milhes
e criao de 100 empregos, para operaes de montagem da asa
das aeronaves Embraer 190 e 195, a partir da importao de peas
e componentes (cerca de cinco mil) do Japo.
A KAB iniciou a entrega de asas montadas para a Embraer ao final do ano de 2003, e as primeiras 12 aeronaves Embraer 190 foram entregues em 2004. As receitas atribudas pela KHI KAB,

114

em informao fornecida a esta pesquisa, possivelmente referem-se


apenas a essa fase inicial de montagem e so inferiores a US$ 1
milho ao ano (Tabela 2.7). No entanto, para essa atividade a KAB
chegou a contar com 142 empregados em 2004. Segundo informaes fornecidas pela KHI, a montagem das asas do modelo Embraer
190 corresponde a 8% do custo industrial do produto, enquanto as
partes e os componentes importados do Japo equivalem a 84%.
Os 8% restantes referem-se a hardware de uso geral, sendo 70%
importados dos EUA e 30% comprados no Brasil. As compras de
fornecedores locais referem-se primordialmente a ferramentas de
uso geral como brocas e fresas (compradas das empresas OSG e
Asatec) e gabaritos, fornecidos pela Neiva.
TABELA 2.7

Kawasaki Aeronutica do Brasil KAB


Receita Lquida Estimada e Emprego, Anos Selecionados
(Valores em US$ milhes)
2003
Receitas fornecimento ao programa 190/195
Empregados

0,876
38

2004
0,696
142

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).

Relacionamento com a Embraer e capacitao da Kawasaki


Aerospace
No caso da parceria de fornecimento entre a Embraer e Kawasaki
Aerospace, ntido o fluxo de transferncia de tecnologia unidirecional da empresa brasileira para a empresa japonesa. At a parceria de risco entre as duas organizaes, a experincia da KHI era
limitada produo de asas para aeronaves menores e sem propulso a jato. Segundo informaes da KHI, o co-desenvolvimento do
projeto da asa entre a Embraer e a matriz japonesa deu-se sob a
orientao e o acompanhamento da Embraer, por meio de contrato
de assistncia tcnica para a KHI, que pde ter acesso a diversos
estudos e detalhes tcnicos e gerenciais cedidos pela empresa brasileira. No obstante as vantagens de aprendizado obtidas pela empresa japonesa, aparentemente, o contrato entre as empresas no

115

previa a criao de uma rea de engenharia ou projeto na constituio das operaes da KAB. Alm disso, razes que no foram apuradas nesta pesquisa levaram a concluir que o compromisso com
a produo local no tenha sido sustentado pelos japoneses, que
abandonaram a perspectiva de adensamento da cadeia no Brasil.
Alguns dos elementos levantados na subseo que trata dos obstculos ao adensamento so pistas que indicam os possveis motivos.
Obstculos ao adensamento da cadeia aeronutica brasileira
Na avaliao feita pelo grupo KHI e expressa no questionrio encaminhado, o principal obstculo ao adensamento a constante
mudana das regras fiscais e tributrias no Brasil. Isso desencoraja a
ampliao dos investimentos. As leis brasileiras referentes a tributao e incentivos foram consideradas complexas, levando a dvidas
permanentes de interpretao e dificultando, assim, o processo decisrio. A infra-estrutura de importao-exportao foi considerada
outra grande restrio, destacando-se principalmente as complexas
regulamentaes e aquelas com deficincias na logstica de importao e exportao por meio dos portos martimos e areos. Finalmente, a instabilidade econmica, expressa na volatilidade cambial,
tambm foi mencionada como obstculo.

2.2.4 Sntese das Principais Descobertas


Embora o ideal fosse investigar a totalidade dos parceiros de risco
da Embraer, do ponto de vista dos objetivos do projeto, a amostra
pesquisada permitiu a identificao de descobertas e tendncias significativas nas atividades dessas empresas no Brasil.
A primeira delas refere-se ao limitado peso econmico e densidade
tecnolgica de suas atividades no Brasil, na maior parte dos casos examinados. O indicador mais confivel da nacionalizao das atividades dessas empresas no Brasil o tamanho de sua fora de trabalho.
Como se observou, com exceo da Eleb, o volume de emprego dos
parceiros de risco no Brasil insignificante, mesmo em casos em que
h operaes industriais instaladas, como o da Kawasaki (Tabela 2.8).

116

As receitas apuradas tambm no so de grande monta, ainda que


representem valor 70% acima do total apurado na amostra de 30 fornecedores nacionais (ver a prxima seo). A densidade tecnolgica
das atividades dessas empresas, no Brasil, tambm inexistente, com
exceo novamente da Eleb. Percebe-se, aqui, uma particularidade
da cadeia aeronutica, que facilita a manuteno de competncias
tecnolgicas no exterior e evidencia que nem sempre a governana relacional proporciona o adensamento de capacidades tecnolgicas no pas. Efetivamente, na fase de desenvolvimento do Embraer
170/190, algumas empresas (por exemplo, a HS) formaram equipes
de engenheiros e tcnicos no Brasil para interao com a Embraer. No
entanto, como o ciclo de vida do produto nessa indstria bastante
longo, no h necessidade de manter essas equipes mobilizadas localmente, e a manuteno do projeto pode ser feita em interao das
matrizes com a Embraer. Nesse aspecto, a joint venture empreendida
pela Eleb parece ser mais vantajosa, pois cria uma empresa com relativa autonomia de definio de seus mercados, desenvolvimento de
clientes e acumulao de competncias.
TABELA 2.8

Parceiros de Risco
Receitas e Emprego no Negcio Aeronutico no Brasil e
Esforo Tecnolgico do Grupo 2005
Parceiros de Risco

Receitas (US$
milhes)

Emprego

80

10

102

12

Parker Hannifin
Hamilton Sundstrand
Kawasaki Aerospace*
Liebherr-Eleb
Total

P&D/Receitas
(%)

142

55

580

238

744

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006)


* Valores referem-se a 2004.

Outro achado importante foi a evidncia de que o processo de desverticalizao com base em parcerias de risco foi bastante proveitoso
para a maior parte dos parceiros de risco no que se refere ao aprendizado tecnolgico. No caso dos sistemistas (HS e Parker) e da Eleb,

117

esse aprendizado deu-se primordialmente na aquisio das vrias e


distintas competncias de integrao de sistemas que foram comentadas na Seo 2.2. Como vimos no caso da Kawasaki, foi a transferncia tecnolgica proporcionada pela Embraer que a levou a dominar o
ciclo de desenvolvimento completo de asas de jatos.
Em relao s perspectivas de adensamento da cadeia de valor aeronutica no Brasil, os achados da pesquisa so sintetizados como a
seguir. Embora a reorganizao da cadeia com base em maior desverticalizao e hierarquia, proporcionadas pela frmula dos parceiros de risco, tenha contribudo para aumentar a competitividade
da Embraer e reduzir o risco tecnolgico e financeiro, a nova organizao da cadeia cria uma rigidez e um vis contrrios ao adensamento. O vis refere-se ao prprio desinteresse dos parceiros de
risco pela nacionalizao de suas atividades, em especial fabricao
e montagem. Seja por razes estratgicas (manuteno de competncias estratgicas na matriz), seja pelo pequeno porte do mercado
regional na Amrica Latina, que no compatvel com as escalas
econmicas de operao requeridas, de forma geral, os parceiros
de risco deixaram claro que so mnimas as intenes de instalar tais
atividades no pas.16 A reverso da fbrica da Kawasaki em Gavio
Peixoto uma evidncia desse vis. Aqui, novamente, a situao da
Eleb diferenciada, uma vez que a joint venture implica a continuidade e o adensamento de suas operaes no pas medida que a
empresa cresce.
O fato de boa parte das decises relativas a compras de partes e componentes ser deslocada da Embraer para os parceiros de risco, especialmente no caso dos sistemistas, diminui a capacidade da Embraer
e de agentes governamentais brasileiros influenciarem tais decises,
criando uma rigidez que contrria ao adensamento. E os parceiros
16 Convm ressaltar que as empresas Gamesa Aeronutica, Latcore, Sobraer
(nas suas subsidirias Pesola e Sopeaero) e C&D Aerospace no responderam ao
questionrio, nem se prontificaram a receber os pesquisadores no perodo de campo da pesquisa. Desse modo, pode-se inferir muito pouco sobre suas estratgias
no Brasil. As informaes gerais, de conhecimento pblico, do conta de que essas
empresas realizaram investimentos no Brasil com objetivos de produo e montagem de peas para atender Embraer, mas, por causa de dificuldades fiscais e
alfandegrias, o incremento na produo e na gerao de valor no Brasil tem se
dado de forma lenta e gradual.

118

de risco foram muito claros em relao falta de perspectiva de


assumirem uma poltica de desenvolvimento de fornecedores nacionais. Uma das razes que sustentam essa diretriz a inexistncia
de uma base de fornecedores com tamanho e capacidade tcnica
suficientes para fazer frente s exigncias de flego financeiro e de
atendimento a normas aeronuticas. O caso da Digicon poderia ser
uma exceo, mas a prpria empresa que liderou o desenvolvimento desse fornecedor alegou que ele no economicamente bem-sucedido e a experincia dificilmente ser reproduzida. Pode-se ainda
argumentar que nada impediria que parceiros de risco e agentes
pblicos buscassem desenvolver tal base de fornecedores a partir de
segmentos mais robustos da indstria brasileira, como a do setor automobilstico. No entanto, isso exigiria capacidade de coordenao
pblico-privada que no parece estar disponvel no Brasil hoje. Um
contraponto a essa situao foi evidenciado pela iniciativa da Eleb
de negociar a instalao de operaes industriais no Brasil por parte
de uma multinacional, Busak+Shamban, que sua fornecedora de
produtos de vedao de alta performance.
Em relao s perspectivas de adensamento da cadeia de valor aeronutica, as evidncias obtidas na investigao dos parceiros de
risco sugerem que a melhor aposta, em termos de atividade, no
crescimento dos servios tcnicos e de engenharia, seja na forma de
servios internalizados nas subsidirias dos parceiros de risco (Parker
e HS declararam ter projetos dessa natureza em andamento), seja
na forma de subcontratao de empresas brasileiras prestadoras desses servios. Como se ver na prxima seo, so os fornecedores
de servios de engenharia os que mostram o melhor perfil tcnico,
gerencial e financeiro, entre os fornecedores nacionais da indstria
aeronutica.
Finalmente, vale chamar mais uma vez a ateno para um ponto
que foi evidenciado ao longo de toda esta seo. A frmula de desverticalizao baseada em joint venture envolvendo a Embraer e
empresas multinacionais fornecedoras, como no caso da Eleb, parece claramente superior a suas alternativas, que so os modelos de
nenhuma internalizao (HS e Parker) ou a constituio, no Brasil,
de subsidiria integral, mas precria (Kawasaki).

119

2.3 Fornecedores Nacionais na Cadeia da Indstria


Aeronutica Brasileira
Os resultados da pesquisa com os fornecedores de capital nacional
que atendem ao segmento aeronutico, no obstante as diferenas
evidenciadas entre as empresas no que diz respeito ao tipo de fornecimento, investimentos, insero na cadeia, entre outras, deixam
claro um forte trao comum: so empresas caracterizadas por fragilidades que perpassam as dimenses econmica, financeira, tecnolgica, gerencial e mercadolgica. Tais fragilidades tm uma implicao
direta para a CAB: so fortes obstculos para o crescimento dessas
empresas tanto no mercado interno quanto no externo. Portanto,
propor iniciativas voltadas consolidao e ampliao da presena
dos fornecedores de capital nacional no setor aeronutico passa, necessariamente, pelo reconhecimento das particularidades do setor e
pela subseqente melhora de pelo menos alguns desses limitadores
expanso das suas atividades. Dessa forma, torna-se necessrio analisar as particularidades e vicissitudes dessas empresas vis--vis seu
perfil e sua insero no negcio aeronutico, elementos que sero
objeto de discusso e aprofundamento nesta seo.
As empresas da amostra sero genericamente denominadas fornecedores nacionais, nesta seo, diferenciando-as por tipo de atividade
(fornecedores de processos industriais, de bens industriais, de ferramental e de servios de engenharia) quando necessrio. Em vrios
momentos, a anlise dos fornecedores de servios de engenharia
merecer ateno especial, visto que, pela natureza das atividades
desempenhadas, essas empresas apresentam maior faturamento e
empregam maior percentual de pessoal qualificado, mas executam
atividades bem diversas do perfil manufatureiro tpico da maioria
dos fornecedores nacionais da CAB, j que prestam servios baseados
em conhecimento.
A anlise acerca dos fornecedores nacionais pretende aprofundar quatro tpicos, como segue: o perfil econmico das empresas ser detalhado na Seo 2.3.1; as competncias tecnolgicas e produtivas so
descritas na Seo 2.3.2; a Seo 2.3.3 apresenta um quadro das certificaes dessas empresas; a Seo 2.3.4 faz uma anlise do posicionamento de mercado e das estratgias de negcio na cadeia aeronutica,

120

com nfase na interao das empresas fornecedoras nacionais com a


Embraer; nela examina-se a questo de relaes cativas e dependncia
transacional Embraer. Por fim, a Seo 2.3.5 faz um balano da avaliao feita pelos entrevistados quanto s polticas pblicas para esse setor,
com nfase no papel do BNDES.

2.3.1 Caracterizao Econmica: Porte e Recursos da Empresa


O perfil econmico dos fornecedores que integram a CAB , certamente, um dos obstculos mais crticos ao crescimento e desenvolvimento dessas empresas. Isso se reflete na total predominncia de
micro e pequenas (assim classificadas em relao ao seu faturamento anual, seguindo a definio proposta pelo BNDES)17 na composio do parque industrial que atende ao setor aeronutico, conforme
revela Tabela 2.9.
Entre as empresas da amostra que informaram o valor do faturamento anual no ano de 2004, praticamente 63% (17 empresas) so classificadas como de micro e pequeno portes, com faturamento anual
que no ultrapassa R$ 9 milhes. O impacto na gerao do emprego
tambm baixo, prximo de 1.100 funcionrios. Encontramos 26%
de mdio porte (sete), cujo faturamento mximo, em 2004, foi de
R$ 21,5 milhes. Ou seja, so (pequena)-mdias empresas, ainda
distantes da faixa dos US$ 60 milhes que as qualificaria no estrato
superior, de grande porte.
Das empresas que declararam a renda anual, apenas duas podem
ser classificadas como de grande porte, com faturamento anual superior a R$ 100 milhes. Entretanto, em ambos os negcios (considerando que uma empresa atua no fornecimento de bens e outra de
processos industriais), o fornecimento cadeia aeronutica ocupa
uma importncia marginal, representando 3% e 0,02%, respectivamente, dos rendimentos auferidos em 2004.
Mas, para efeito de comparao, essas duas empresas faturaram
R$ 220 milhes em 2004; uma clara contraposio em relao aos
17 Classificao de porte de empresa do BNDES aplicvel indstria, comrcio e servios,
conforme a Carta-Circular 64/02, de 14 de outubro de 2002, sendo (em R$ milhes): micro,
at 1,2; pequena, de 1,2 a 10,5; mdia, de 10,5 a 60,0 e grande, acima de 60,0.

121

outros 24 fornecedores da CAB,18 que, juntos, revelaram um faturamento, em 2004, de aproximadamente R$ 182 milhes. Uma das
explicaes que a insero de boa parte dos fornecedores que
integram a CAB no setor tem sido precria, com o fornecimento
de produtos e servios de menor valor agregado, baixo contedo
tecnolgico e pequenos volumes (seja em termos de unidades de
produto, seja em termos da relao homem-hora e mquina-hora
vendidas ao setor).
TABELA 2.9

Nmero de Empresas, Faturamento Total e Pessoal Ocupado,


segundo Faixas de Tamanho por Faturamento Dezembro de
2004
Categorias
Micro

Pequena

Faixas de Faturamento
Anual(1)
(R$ milhes)

Empresas(2)
%

3
14

10,0
46,7

2.188,12
0,5
30
0,6
73.427,44 18,2 1.082 23,4

De 1.200,00 a 5.000,00

20,0

21.268,99

5,3

322

De 5.000,00 a 7.000,00

20,0

35.550,00

8,8

491 10,6

6,7

16.608,45

4,1

269

N.I. (2)

7,0
5,8

23,3 106.976,15 26,6 1.064 23,0

De 10.000,00 a 15.000,00

10,0

35.709,19

De 15.000,00 a 21.500,00

13,3

71.266,96 17,7

De 21.500,00 a 60.000,00

De 10.500,00 a 60.000,00

Grande

(3)

R$ milhes

Pessoal
Ocupado

At 1.200,00
De 1.200,00 a 10.500,00 (3)

De 7.000,00 a 10.500,00

Mdia

Faturamento

Acima de 60.000,00

2
4

6,7 220.000,00
13,3

8,9

277

6,0

787 17,0

54,6 1.582
868

34,2
18,8

Total
30 100,0 402.591,71 100,0 4.626 100,0
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006)
Nota: n = 30 empresas.
(1)
Classificao de porte de empresa do BNDES aplicvel indstria, comrcio e servios,
conforme a Carta Circular 64/02, de 14 de outubro de 2002, sendo (em R$ milhes):
micro, at 1,2; pequena, de 1,2 a 10,5; mdia, de 10,5 a 60,0 e grande, acima de 60,0.
(2)
No Informado.
(3)
As subfaixas dentro das categorias pequena e mdia foram nossa criao.

18 Essas 24 empresas compem uma amostra bastante representativa de empresas que atuam
em todos os segmentos do negcio aeronutico no Brasil, quais sejam, bens, processos, ferramental e engenharia.

122

As constataes aqui apresentadas de que a estrutura da CAB


se baseia em empresas de pequeno porte e baixo faturamento, as
explicaes para essa ocorrncia e as implicaes para o seu crescimento no mdio e no longo prazo pouco acrescentam em termos
analticos, se compararmos com os estudos j realizados sobre esse
setor, sejam eles acadmicos, de entidades de classe ou governamentais [Bernardes (2001); Bernardes & Pinho (2002); Cassiolato,
Bernardes & Lastres et al. (2002); BNDES Lima et al. (2005); Oliveira (2005)]. O diferencial na anlise que propomos consiste em
expandir tal constatao para uma amostra robusta de empresas
pesquisadas, as quais se inserem entre os mais importantes fornecedores da CAB atual, especificamente no que diz respeito ao fornecimento Embraer. Alm disso, no se trata apenas de revelar esses
nmeros, mas sim de interpret-los caso a caso, a fim de entender
a composio do faturamento dessas empresas, a dependncia do
fornecimento ao setor aeronutico, as suas estratgias de atuao
no mercado e as possveis particularidades e similaridades em cada
segmento de atividade analisado. A anlise do faturamento das empresas est baseada nas informaes da Tabela 2.10.
TABELA 2.10

Faturamento no Negcio Aeronutico, segundo a Atividade


Principal Dezembro de 2003 a Dezembro de 2004
Atividade
principal

Bens industriais

Subtotal

Ferramental

Subtotal

Cdigo da
Empresa
BI-01
BI-02
BI-03
BI-04
BI-05
BI-06
BI-07
7
Fe-01
Fe-02
Fe-03
Fe-04
Fe-05
5

Faturamento 2004
Faturamento 2003
R$
% / total
R$
% / total
10.505.624,00
100,00 13.233.674,00
100,00
3.800.000,00
N.I.
N.I.
N.I.
3.600.000,00
3,00
N.I.
3,00
1.353.460,00
59,00
584.320,00
64,00
500.000,00
100,00
N.I.
N.I.
120.000,00
2,00
120.000,00
3,00
0,00
0,00
0,00
0,00
19.879.084,00
13.937.994,00
5.100.000,00
85,00
N.I.
N.I.
2.590.000,00
70,00 2.380.000,00
70,00
1.800.000,00
30,00 1.500.000,00
30,00
560.000,00
70,00
360.000,00
60,00
525.000,00
15,00
N.I.
25,00
10.575.000,00
4.240.000,00
continua

123

continuao

Atividade
principal

Cdigo da
Empresa

Faturamento 2004
R$
% / total

PI-01
14.920.500,00
PI-02
10.200.000,00
PI-03
9.008.447,00
PI-04
7.220.000,00
PI-05
6.000.000,00
PI-06
5.850.000,00
Processos
industriais
PI-07
4.040.000,00
PI-08
3.984.741,09
PI-09
3.516.000,00
PI-10
1.125.000,00
PI-11
20.000,00
PI-12
N.I.
Subtotal
12
65.884.688,09
SE-01
16.560.000,00
SE-02
13.483.569,00
SE-03
13.003.928,78
Servios tcnicos
e de engenharia
SE-04
879.241,77
SE-05
N.I.
SE-06
N.I.
Subtotal
6
43.566.739,55
Total
30
140.265.511,64
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Notas: n = 30 empresas.
N.I. = No Informado.

98,00
60,00
100,00
95,00
100,00
90,00
80,00
99,00
30,00
30,00
0,02
100,00
90,00
100,00
61,80
99,00
7,00
50,00

Faturamento 2003
R$
% / total
N.I.
N.I.
4.772.758,76
2.937.760,00
2.700.000,00
3.600.000,00
1.582.000,00
556.655,22
703.200,00
450.000,00
20.000,00
N.I.
17.322.373,98
9.540.000,00
9.732.336,00
11.363.455,16
682.759,72
N.I.
N.I.
31.318.550,88
66.818.918,86

N.I.
N.I.
98,00
86,00
100,00
90,00
70,00
99,00
12,00
15,00
0,02
85,00
90,00
100,00
55,97
97,00
N.I.
70,00

Primeira constatao: o faturamento que advm do negcio aeronutico baixo. Apenas para mostrar uma dimenso do volume de
recursos envolvidos, a soma da receita anual ligada CAB, de 26
empresas, incluindo importao e exportao, representou aproximadamente R$ 140 milhes em 2004.19 As provveis explicaes
para esse quadro so objeto de discusso ao longo de todo o estudo,
particularmente na Seo 2.3.4. Ainda assim, cabem dois esclarecimentos adicionais. Em primeiro lugar, as iniciativas direcionadas ao
19 Como as entrevistas foram essencialmente realizadas no ano de 2005, informaes como
faturamento/ano foram perguntadas em relao a 2004, incluindo a comparao com anos
anteriores. Entretanto, quando perguntadas sobre as expectativas em relao receita do ano
em curso, no caso, 2005, a grande maioria das empresas se mostrou otimista e confiante no
aumento do faturamento.

124

mercado externo de exportao de produtos, processos ou servios com maior valor agregado ainda so incipientes, motivo pelo
qual teve pequeno impacto na receita dessas empresas. O exemplo
de maior xito, at o momento, tem sido o Consrcio HTA (High Technology Aeronautics), mas os reflexos para o mercado local, e para
sua receita anual, ainda esto por vir. Em segundo lugar, durante as
entrevistas, vrias empresas pesquisadas descreveram iniciativas que
visam diversificao dos seus clientes, o que implica sair do negcio aeronutico, uma vez que a Embraer o cliente em potencial
nesse setor, fator que contribui para reduzir a receita proveniente
desse negcio (embora menos no faturamento total).
Segunda constatao: Embora com baixo faturamento, vale ressaltar
que as empresas de servios de engenharia esto entre as empresas
com maior receita anual. O faturamento tem aumentado nos ltimos
anos, no somente em volume, mas tambm no seu valor agregado,
segundo relato das entrevistas. Trs das seis empresas da amostra tiveram faturamento anual em 2004 acima de R$ 10 milhes, e as
quatro que forneceram seus dados sobre faturamento obtiveram, no
total, um aumento de 39% em relao ao faturamento de 2003. Alm
disso, vale ressaltar que o faturamento dessas empresas est quase exclusivamente atrelado prestao de servios para a cadeia aeronutica. Grande parte desse, se assim podemos nos referir, desempenho
superior alcanado, quando comparado ao das empresas das outras
atividades de fornecimento CAB, pode ser explicado, se no em sua
totalidade, pela natureza das atividades de engenharia, que agregam
alto valor tecnolgico e, por conseguinte, de mo-de-obra especializada de engenheiros. Abordaremos esse assunto na Seo 2.3.2.
Terceira constatao: o faturamento proveniente do negcio aeronutico tem crescido em relao aos anos anteriores a 2004, razo
que, segundo declarao unnime dos nossos entrevistados, foi reflexo direto da recuperao do mercado de jatos regionais aps o
atentado terrorista de 11 de setembro de 2001, em Nova York, nos

125

EUA, e da certificao e incio das exportaes do novo modelo


de jatos da Embraer, o Embraer 170 (primeira aeronave da famlia
170/190). A dependncia do rendimento desses fornecedores nacionais est diretamente ligada ao desempenho do principal cliente
desse setor, a Embraer, j que as exportaes realizadas por essas
empresas, como veremos na Seo 2.3.4, so irrisrias. E o ano de
2004 caracterizou-se por um recorde histrico no faturamento e no
lucro da Embraer, em relao aos anos anteriores.20
As empresas de processos industriais, por terem suas receitas mais
atreladas ao fornecimento Embraer, foram as que mais registraram
aumento no faturamento, de um ano para o outro. Como ilustrao,
destaca-se o caso da empresa PI-08, cujo faturamento foi ampliado
de R$ 556 mil, em 2003, para R$ 3,984 milhes em 2004.21 As
demais atividades analisadas tambm apresentaram crescimento no
faturamento, porm em menor proporo se comparadas s empresas de processo.
Quarta constatao: o tipo de produto e/ou servio oferecido pelas
empresas determina o tipo da sua insero na CAB, ao mesmo tempo em que define o faturamento das empresas e algumas especificidades dessa cadeia no pas.
As quatro constataes demonstram a necessidade de se expandir
essa discusso, analisando o faturamento vis--vis as caractersticas do tipo de atividade (bens, processos industriais, ferramental e
engenharia), conforme faremos a seguir. A observao das Tabelas
2.11 e 2.12 til para essa anlise, ressaltando-se que a primeira,
que compara o faturamento total da empresa por empregado do setor, apresenta, na verdade, uma proxy da produtividade e da maior
agregao de valor por tipo de atividade. Esses resultados devem,
20 Conforme informaes oficiais da Embraer, a receita lquida da empresa atingiu R$
10,231 bilhes, 55,7% superior ao exerccio anterior. O lucro lquido mais que dobrou em
relao ao ano de 2003 e atingiu R$ 1,256 bilho, equivalente a um lucro por ao de R$
1,75. Os pedidos em carteira totalizavam, na mesma data, US$ 10,1 bilhes em ordens firmes. (www.embraer.com.br)
21 O entrevistado credita esse crescimento maior demanda da Embraer. Nesse caso especfico, a empresa investiu no aumento da rea de produo (passando de 800 m2 para
3.200 m2), e na contratao de pessoal, cujo quadro funcional de 30 funcionrios chegou a
empregar 120 no ano de 2004.

126

portanto, ser interpretados em ordem de grandeza, na comparao


entre as empresas, e menos em termos do seu valor absoluto.
TABELA 2.11

Faturamento Total por Empregado, segundo a Atividade


Principal Dezembro de 2004
(Valores em R$)
Atividade Principal

Bens industriais

Subtotal(1)

Ferramental

Subtotal(1)

Processos industriais

Subtotal(1)

Cdigo da
Empresa
BI-03
BI-06
BI-07
BI-04
BI-05
BI-01
BI-02
7
Fe-03
Fe-04
Fe-01
Fe-05
Fe-02
5
PI-09
PI-11
PI-02
PI-05
PI-04
PI-03
PI-10
PI-06
PI-08
PI-07
PI-01
PI-12
12

Proxy de Produtividade
Faturamento
Nmero Total Faturamento por
Total
de Empregados
Empregado
120.000.000,00
882
136.054,42
6.000.000,00
49
122.448,98
4.000.000,00
46
86.956,52
2.294.000,00
27
84.962,96
500.000,00
7
71.428,57
10.505.624,00
151
69.573,67
N.I.
460
143.299.624,00
1.622
95.237,52
6.000.000,00
40
150.000,00
800.000,00
7
114.285,71
6.000.000,00
68
88.235,29
3.500.000,00
45
77.777,78
3.700.000,00
48
77.083,33
20.000.000,00
208
101.476,42
11.720.000,00
70
167.428,57
100.000.000,00
700
142.857,14
17.000.000,00
200
85.000,00
6.000.000,00
92
65.217,39
7.600.000,00
120
63.333,33
9.008.447,00
149
60.459,38
3.750.000,00
68
55.147,06
6.500.000,00
130
50.000,00
4.024.991,00
88
45.738,53
5.050.000,00
112
45.089,29
15.225.000,00
350
43.500,00
N.I.
36
185.878.438,00
2.115
74.888,24
continua

127

continuao

Atividade Principal

Cdigo da
Empresa
SE-01

Proxy de Produtividade
Faturamento
Nmero Total Faturamento por
Total
de Empregados
Empregado
18.000.000,00

68

264.705,88

SE-02
13.483.569,00
56
240.778,02
SE-03
21.041.955,95
169
124.508,62
Servios tcnicos e
de engenharia
SE-04
888.123,00
16
55.507,69
SE-05
N.I.
347
SE-06
N.I.
25
Subtotal(1)
6
53.413.647,95
681
171.375,05
Total(1)
30
402.591.709,95
4.626
99.541,47
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Notas: n = 30 empresas.
N.I. = No Informado.
(1)
Para as colunas de Cdigo da Empresa, Faturamento Total e Nmero Total de
Empregados a linha de Subtotal refere-se soma agregada da atividade. Para a coluna de
Faturamento por Empregado, o valor refere-se a mdia das produtividades por empresa.

A primeira constatao que os fornecedores de bens compem


um conjunto bastante heterogneo no Brasil. Identificamos claramente dois grupos nessa amostra: de baixo e de alto valor agregado,
respectivamente. O fornecimento CAB das empresas do primeiro
tipo, as quais representam mais da metade da amostra de bens industriais (total de quatro empresas), sustenta-se a partir de produtos
que agregam baixo valor; diramos at que esse fornecimento no
caracteriza diferencial competitivo no mercado aeronutico, nem
mesmo representa valor estratgico nesse setor. Essas empresas fornecem essencialmente peas de reposio e acabamento interno
(mveis, poltronas, assoalho e pisos para aeronaves etc.), placas de
circuitos impressos (especificamente para as aeronaves com projetos mais antigos, o que no se aplica famlia Embraer 170/190),
etiquetas auto-adesivas, peas em material composto, peas para a
ponta da asa do avio agrcola Ipanema (Neiva) etc. Os baixos valores do faturamento das empresas de bens mostram que esse tipo de
fornecimento desprovido de contedo tecnolgico relevante.
Entre as trs empresas que compem o grupo dos fornecedores de
bens com alto valor agregado, apenas uma pode ser considerada
fornecedora para a CAB. Trata-se da Inbra Aerospace, responsvel
pelo fornecimento de portas blindadas para a famlia do Embraer

128

170/190. Embora bem-sucedida nessa atividade, por conta da baixa


escala de produo, esse fornecimento somente se sustenta porque
a empresa consegue complementar sua receita com atividades perifricas, nesse caso, o fornecimento de material composto para a
CAB, atividade que responde por cerca de 65% de seu faturamento proveniente do negcio aeronutico. Outra empresa de bens, a
Digicon, tem todo o seu faturamento no negcio aeronutico advindo da exportao (ver Seo 2.3.2). Mesmo alcanando xito
em termos tecnolgicos e do produto desenvolvido, essa empresa
tem sofrido os efeitos das variaes e da queda do dlar frente
valorizao do real, fator que tem posto em xeque a continuidade da exportao, em baixa escala, desses componentes. Os casos
da Digicon e da Inbra AeroSpace configuram exemplos distintos
da dificuldade econmica para desenvolver e fornecer bens mais
complexos CAB. No primeiro caso, a empresa tem enfrentado
restries relacionadas ao cmbio; no segundo, os obstculos esto
no mercado interno (baixa escala).
Por fim, h o caso da Aeromot que, embora no passado tenha sido
fornecedora da CAB, hoje tem seu negcio principal baseado em
atividades de manuteno aeronutica e na produo e exportao
de motoplanadores, ocupando um nicho especfico de mercado.
Essa anlise nos leva a concluir que praticamente no h no Brasil
empresas de bens que forneam CAB componentes com relevante
contedo tecnolgico ou diferencial estratgico.
Quanto aos fornecedores de processos industriais, as variaes no
faturamento mantm correlao com o tipo de processo e mquinas utilizadas: das 12 empresas da amostra, dez prestam servios
de usinagem de peas CAB, algumas combinando atividades de
usinagem e montagem; as outras duas atuam na rea de tratamento
superficial. No conjunto, dois grupos se destacam. Um apresenta
faturamento por empregado superior a R$ 140 mil; no segundo,
as faixas mantm-se em patamares inferiores a R$ 85 mil. Duas
empresas com caractersticas distintas integram o grupo de maior
faturamento por emprego: uma de tratamento superficial, que tem
reduzido significativamente o fornecimento aeronutico e atualmente depende, quase exclusivamente, dos servios prestados para

129

o setor automotivo; e uma que, embora oferea servios de usinagem como a maioria, destoa-se do conjunto por apresentar um
vasto parque de mquinas modernas e atuais e, conseqentemente, obter maior produtividade. No segundo grupo, esto empresas
que, na maioria, combinam atividades de usinagem e montagem
de subconjuntos. As diferenciaes entre elas ocorrem em relao
ao parque de mquinas (composto de mquinas convencionais ou
mais sofisticadas), ao nmero de funcionrios e do volume de homem-hora e mquina-hora vendidos CAB.
Os fornecedores de ferramental tambm registram variao na relao faturamento por empregado, mas em menor escala. Essa diferena pode ser atribuda s suas competncias e s atividades oferecidas
ao setor. As empresas que apresentam receita anual mais elevada so
aquelas que integram competncias em dois tipos de atividade: projeto
e montagem de dispositivos (gabaritos de montagem) e fabricao de
ferramental. As sees 2.3.2 e 2.3.4 aprofundam essa anlise.
Por fim, o faturamento das empresas de servios de engenharia
o resultado do fornecimento de solues tecnolgicas e projetos, o
que tem relao com os investimentos em recursos humanos qualificados e em estaes de trabalho com softwares especializados.
Esse grupo merece ateno especial uma vez que as empresas que
o integram esto entre as que mais agregam valor por empregado.
Conforme ser aprofundado nas prximas sees, os prestadores de
servios de engenharia tm apresentado maior potencial de exportao e de diversificao do fornecimento para outras empresas da
CAB, especificamente para os parceiros de risco instalados no Brasil.
Alis, parte relevante da receita declarada por trs empresas, entre
as quatro da amostra que declararam valores, est atrelada a outros
clientes da CAB.
Vale acrescentar que os fornecedores nacionais que compem a
nossa amostra so em geral empresas polivalentes. Embora, ao longo deste relatrio, estejamos nos referindo atividade principal relacionada ao negcio aeronutico, nosso contato com as empresas
revelou que h muita sobreposio de atividades. Conforme mostra a Tabela 2.12, como 30 empresas foram entrevistadas, somos
levados inicialmente a pensar que haveria 30 tipos de atividades.

130

Entretanto, foram identificadas 47 atividades. A maior sobreposio


ocorre entre os fornecedores de Ferramental e Processos, visto que
vrias empresas de manufatura e usinagem de peas executam ou
tm competncia para executar o projeto, e vice-versa.
Em termos analticos, foi necessrio eleger uma atividade principal,
a fim de melhor interpretar a trajetria da empresa e sua insero
no mercado da CAB. O critrio adotado para definir essa atividade
baseou-se, em primeiro lugar, no perfil da empresa. Quando mais
de uma atividade realizada, nossa estratgia para classific-la foi
dar preferncia atividade que a prpria empresa declara ser a mais
importante e estratgica. Via de regra, essa atividade aquela que
aufere maior faturamento. Exceo para o caso da empresa Inbra
Aerospace, classificada nesse estudo como fornecedora de bens,
embora tambm seja uma fornecedora de processo industrial (fabricao de material composto). E, ainda que o fornecimento de material composto tenha uma contribuio at mais expressiva na sua
receita, foi a produo de bens (blindados) que justificou a insero
do Grupo Inbra no negcio aeronutico e que reconhecida como
sua atividade-fim nesse segmento.
TABELA 2.12

Atividades da Empresa como Fornecedora da CAB Dezembro


de 2004
Nmero de Empresas da
Amostra, segundo Atividade
Principal

Nmero de Empresas da
Amostra que Possuem
Atividade na Categoria

Bens industriais

10

Ferramental

11

Processos industriais
Servios tcnicos e de
engenharia

12

19

Categorias
(Mltipla escolha)

30

47 atividades

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).


Nota: n = 30 empresas

Por fim, considerando que o faturamento dos fornecedores nacionais, em geral, baixo, a ponto de classific-los na categoria de
pequena e (pequena)-mdia empresa, h de se concluir que essas

131

empresas convivem com srias limitaes ao aumento da sua competitividade e expanso no mercado. De fato, quando questionadas sobre sua capacidade de investimento, notamos que a maioria
das empresas depende essencialmente de recursos prprios. Essa
constatao indica que o autofinanciamento tem sido o principal
meio escolhido pelas empresas para sustentar seus investimentos.
E uma empresa que se autofinancia tem seu crescimento limitado,
conforme detalha a Seo 2.3.5.

2.3.2 Caracterizao Tecnolgica e Capacidade Inovadora


As atividades tecnolgicas tm importncia singular no processo
de gerao de inovaes das empresas e no desenvolvimento econmico de modo geral. Essa constatao ainda mais verdadeira
quando relacionada ao caso da indstria aeronutica, classificada
pela OCDE como uma indstria de alta tecnologia em virtude de
sua intensidade tecnolgica e de capital, produto final altamente
complexo e com alto valor agregado.22 Alm disso, o setor, em tese,
est relacionado a empregos altamente qualificados, especializados
e, por conseqncia, mais bem remunerados.
No caso brasileiro, o termo indstria aeronutica est associado
alta tecnologia, sendo por vezes empregado como sinnimo de
Embraer. Compreensvel por um lado, j que a Embraer, alm de ser
lder e nica integradora de sucesso e projeo internacional dessa
cadeia no Brasil, consolidou-se como um dos principais fabricantes
de aeronaves do mundo. Por outro lado, e do ponto de vista tecnolgico (menos estratgico ou econmico), essa associao reflete
o limitado impacto que os fornecedores nacionais, na sua maioria pequenas e (pequenas)-mdias empresas, exercem na dinmica
inovativa do setor aeronutico.

22 As demais indstrias de alta tecnologia, assim classificadas segundo sua intensidade tecnolgica, so: farmacutica, tecnologias da informao e eletroeletrnica [OCDE (1997)]. A
Embraer a nica empresa de capital nacional, lder em seu setor, que se insere na tipologia
da OCDE de empresa de alta tecnologia; as demais empresas de alta tecnologia instaladas no
Brasil so multinacionais de capital estrangeiro.

132

A Tabela 2.13, que compara a quantidade de engenheiros por atividade da empresa, uma primeira iniciativa para aumentar a compreenso acerca das capacidades tcnicas dessas empresas de capital nacional e seu potencial inovador na cadeia aeronutica. Vale
chamar a ateno, antes de entrar nessa anlise, para o papel estratgico que os engenheiros tm desempenhado quando se trata de
inovao tecnolgica, de tal modo que o nmero de engenheiros
vem sendo utilizado como uma proxy pela literatura sobre inovao
para mensurar o potencial de realizao de atividades tecnolgicas
pelas empresas.23 No caso das montadoras de automveis instaladas no Brasil, por exemplo, os engenheiros tm sido os principais
agentes de mudana tecnolgica e de novos produtos desenvolvidos
localmente por essas multinacionais [Consoni (2004)].
TABELA 2.13

Nmero de Engenheiros e sua Participao no Emprego,


segundo a Atividade Principal Dezembro de 2004
Nmero de:
Empresas

Bens
Processos
Servios de
Industriais** Ferramentaria Industriais*** Engenharia
6

11

24
4

6
1

21
2

121
20

Engenheiros:
Totais
Mdia por empresa

Empregados totais
740
208
1.415
681
Eng./Empregados totais (%)*
3,24
2,88
1,48
17,76
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
* Indicador calculado pela diviso do nmero de engenheiros pelo nmero total de
empregados, em vez do clculo da mdia das porcentagens por empresa. A opo por
esse procedimento foi a forma que encontramos para evitar distores na amostra,
especificamente nos casos de empresa com poucos funcionrios (Exemplo: Empresa BI-05,
com um engenheiro e sete empregados = 14,29%).
** Sem a empresa BI-03 que, sozinha, emprega 60 engenheiros e tem apenas 3% do
faturamento associado ao negcio aeronutico.
*** Sem a empresa PI-11 que, sozinha, emprega 24 engenheiros e tem apenas 0,02% do
faturamento atrelado CAB.
Nota: n = 30 empresas
Se fossem mantidas, as empresas BI-03 e PI-11 distorceriam os resultados.

23 H vrias formas de se mensurar o perfil inovador das empresas. As pesquisas com nfase
em inovao, por exemplo, tm utilizado indicadores tais como registros de patentes, volume
de investimentos em P&D e nmero de pessoal empregado em atividades tecnolgicas. Uma
referncia dessas pesquisas de inovao, para o caso brasileiro, : Paep/Seade e a Pintec/IBGE.

133

Deixando de lado as seis empresas de engenharia (SE) que compem a amostra, um aspecto que chama a ateno na Tabela 2.13
o emprego reduzido de engenheiros entre os fornecedores que
integram a CAB. Esse nmero surpreende pela baixa proporo: 22
dos principais fornecedores nacionais de bens, processos e ferramental empregam 51 engenheiros.24 Essa somatria inclui tambm
o proprietrio que, em vrias das empresas que entrevistamos, formado em engenharia, ainda que, no dia-a-dia da empresa, acumule
tambm a funo do administrador.
No entanto, em oposio ao reduzido nmero de engenheiros, o
que notamos foi uma grande predominncia de tcnicos executando atividades de programao, projeto de ferramental, fabricao
de material composto, entre outras. Essa ocupao dos tcnicos no
foi por ns mensurada de forma sistemtica em todos os questionrios, mas pudemos constatar a partir das nossas observaes empricas, das visitas s empresas e durante a prpria entrevista, que
esse profissional a grande base de sustentao tcnica de parte
das empresas de processos e ferramental. A origem desse pessoal
quase sempre o Senai.
Poderia ser diferente e, em vez de tcnicos, haver maior contratao de engenheiros nessas empresas? Certamente no, pois so
empresas cuja atividade produtiva prescinde desse profissional em
nmero elevado, vez que requer mais as habilidades operacionais
dos artfices do que as capacidades conceituais de que dispem
os engenheiros. H um nmero elevado de empresas de processo
industrial e montagem; apenas algumas empresas de ferramental
declaram realizar atividades de projeto; e os fornecedores de bens,
conforme j discutimos, no realizam atividades com diferencial
tecnolgico. Nenhuma das pesquisadas manifestou interesse ou preocupao em ampliar o quadro de engenheiros das suas empresas.
Ao contrrio, quando mencionada essa questo, a ateno estava
mais voltada para as questes tcnicas: mquinas e equipamentos e
mo-de-obra especializada na sua operao. O engenheiro, quando
24 Considerando que as empresas BI-03 e PI-11 foram excludas da amostra uma vez que
fornecem pouco CAB. Se mantidas na amostra, seus nmeros iriam distorcer os resultados
finais.

134

presente, ocupava normalmente a funo de gerente da linha de


produo, responsvel pela qualidade do processo ou pelas atividades comerciais (ressalvadas as excees).
Por outro lado, vale ressaltar as condies atuais dessas empresas.
Conforme exploramos na Seo 2.3.1, trata-se de empresas pequenas, em que a relao faturamento por empregado baixa, condies que por si s impem expressivas restries oramentrias.
No caso das prestadoras de servios de engenharia, como era de
esperar, a proporo alta: 121 engenheiros no total, uma relao
de 17,8 engenheiros por empresa. Mesmo nessas empresas, o grau de
escolaridade mais baixo corresponde ao ensino de nvel mdio, categoria essa que abrange o pessoal com formao tcnica.
A prxima questo a ser colocada : o que fazem esses engenheiros
e tcnicos? Em que consistem as atividades tecnolgicas conduzidas
por essa amostra de empresas? Qual o comportamento inovativo que
podemos abstrair dos dados pesquisados? possvel concluir que h
competncia tecnolgica entre os fornecedores nacionais que atendem CAB? A resposta a essas questes passa pelo detalhamento
das atividades produtivas dessas empresas e por sua insero estratgica no mercado. E, dada a grande diferena entre as empresas
de engenharia das demais pesquisadas, a conduo dessa discusso
ser feita de forma individualizada. Primeiro, apresentamos o caso
dos fornecedores de bens, processos industriais e ferramental (Seo
2.3.2.1); em seguida, analisamos as prestadoras de servios de engenharia (Seo 2.3.2.2).
2.3.2.1 Competncias Tecnolgicas dos Fornecedores de Bens,
Processos e Ferramental
Em relao aos fornecedores de processos industriais, os quais, na
sua maioria, fornecem peas usinadas, estampadas e de material
composto, vale considerarmos a analogia feita por Lima et al. (2005),
de que a relao entre a Embraer e essas empresas apresenta caractersticas peculiares que se assemelham a empregados terceirizados.
Isso acontece porque no h fornecimento completo por parte des-

135

sas empresas; eles recebem da Embraer todo o material necessrio a


ser processado, assim como os desenhos, especificaes do projeto
e o ferramental pronto e apenas alocam mo-de-obra e mquinas
para sua execuo.
Configura-se assim uma relao de subcontrato (da a adequao do
termo subcontratados), pois a Embraer se encarrega da importao
da matria-prima,25 estabelece as diretrizes tcnicas do projeto e
repassa uma ordem de pedido ou ordem de servio aos seus
fornecedores locais. O pagamento final ser feito de acordo com o
nmero de homens-hora ou mquina-hora alocado pelas empresas.
Em paralelo, h o acompanhamento contnuo da Embraer durante
todas etapas de execuo, especificamente em assuntos correlatos
qualidade e conformidade com o projeto original. No caso da
usinagem e estamparia, as peas semi-acabadas so, em geral, recolhidas nas empresas pela prpria Embraer, que se encarrega da
execuo das etapas finais do acabamento, ou seja, do tratamento
de superfcie e da montagem dos conjuntos e subconjuntos de peas. Normalmente, essas atividades acabam sendo delegadas, pela
Embraer, para outra empresa subcontratada, que se responsabilizar
pela execuo da atividade.
Vale enfatizar que, se at esse momento, as atividades realizadas
e oferecidas pelos fornecedores nacionais de processos industriais
que integram a CAB prescindem de um nvel de capacidade tcnica
mais complexo, de um nmero maior de engenheiros e de conhecimentos tecnolgicos mais sofisticados, a continuidade dessa postura
provavelmente no garantir a sobrevivncia dessas empresas como
integrantes e fornecedores da cadeia aeronutica, no futuro prximo. Dois fatores sustentam essa suposio: primeiro, as mudanas
detectadas no posicionamento estratgico da lder dessa cadeia, a
Embraer. Segundo, a presena cada vez maior dos parceiros de risco
no territrio brasileiro.
25 Nesses casos, todos os materiais utilizados, seja na usinagem, seja na manufatura dos
materiais compostos, so importados, uma vez que no h fornecedor de produto similar no
mercado local. E, embora a produo de aeronaves no Brasil seja significativa e revele tendncia de crescimento, no pode ainda ser considerada como configurando uma escala elevada
de produo. Essa constatao tem sido utilizada para justificar a ausncia de fornecedores
locais de matria-prima especfica ao negcio aeronutico.

136

Quanto ao primeiro fator, a tendncia vislumbrada para o futuro


desse tipo de fornecimento CAB, comentada por vrios dos nossos
entrevistados, sugere que a continuidade do relacionamento com a
Embraer implicar a entrega do fornecimento completo de subconjuntos (end item), ou seja, de processos mais complexos e com maior
valor agregado. Essa mudana de postura por parte da Embraer faz
parte do novo posicionamento estratgico e de insero internacional
que tem sido buscado pela empresa, de capacitar-se cada vez mais
em atividades que so estratgicas, acrescentando valor ao seu core
business, ou seja, montagem de aeronaves.
Tal estratgia foi particularmente enfatizada no processo de escolha de fornecedores, durante o incio do desenvolvimento da nova
famlia de jatos executivos, o Light Jet (LJ) e o Very Light Jet (VLJ),26
em que os fornecedores deviam oferecer solues mais completas
Embraer.27 Portanto, seguindo essa orientao, a externalizao
de atividades que no so fundamentais para seu negcio principal
ser uma conseqncia natural.28 Nessa perspectiva, vrias atividades que, no passado, eram desenvolvidas no interior da Embraer,
agora ou esto sendo transferidas para os fornecedores locais, ou
h planos j adiantados em faz-lo. A Embraer tem declarado essa
inteno a seus fornecedores nacionais (sobretudo aos subcontratados) de maior importncia no Brasil, a fim de que eles possam ir se
preparando para assumir e incorporar tais responsabilidades.
J os fornecedores nacionais ficaro encarregados da importao
da matria-prima e do seu processamento posterior, por completo,
o que inclui: usinagem, tratamento superficial (trmico e qumico)
e montagem de pequenos e mdios conjuntos e subconjuntos de
26 O segmento Light composto de jatos que usualmente transportam at oito ou nove
pessoas; a categoria Very Light, bem mais recente, composta de aeronaves que transportam
entre quatro e seis pessoas ou at dez mil libras (4.536 kg). A previso da Embraer de concluso desses projetos de aeronaves o ano 2008, para o Very Light Jet, e 2009, para o Light Jet
(disponvel em http://www.defesanet.com.br).
27 Entretanto, como os ofertantes, mormente aqueles focados em aeroestruturas, no apresentaram propostas a preos competitivos, segundo a Embraer, a integradora acabou por optar
pelo desenvolvimento integral, por conta prpria, do projeto estrutural do novo programa,
hoje denominado Phenom 100 e 300.
28 A Eleb, fornecedora da Embraer, tambm pensa em fazer o mesmo em relao ao tratamento superficial, movida por essa lgica que supe focar as atividades no core business da
empresa, ou seja, no projeto, montagem e manuteno do trem de pouso.

137

peas, alm da entrega do produto final. Essa tendncia, ao mesmo


tempo em que tem sido encarada como uma oportunidade de mercado para os fornecedores nacionais de processo, tambm desperta
preocupao, pois requer internalizar vrias competncias que eles
no dominam, a contratao, o treinamento ou desenvolvimento
de funcionrios especializados em montagens, alm da ampliao
das instalaes das empresas a fim de abrigar essas novas atividades.29 Alm disso, a continuidade dessa tendncia fatalmente acarretar maior distanciamento da Embraer em relao aos seus fornecedores locais; em outros termos, essa defasagem pode vir a ser
bastante positiva, significando mais independncia dessas empresas
e o desafio adicional de se capacitarem para essa nova atribuio.
Quanto ao segundo comentrio: a instalao de alguns parceiros
de risco no Brasil, embora ainda com atividades produtivas e tecnolgicas reduzidas, est levando gradualmente contratao de
fornecedores nacionais para aquisio de atividades de processos
industriais no pas. Inclui-se, nesse ponto, a perspectiva de ampliar e
diversificar a base de fornecimento para esses parceiros que vm se
instalando no Brasil. E o atendimento a esses novos clientes, que so
multinacionais e ao mesmo tempo players globais, de certa forma
habilita e qualifica os fornecedores brasileiros a exportarem.
Vrias dificuldades interpem-se para a continuidade e ampliao
desse fornecimento. Uma delas que esses parceiros de risco, futuros clientes em potencial dos fornecedores nacionais, demandam o
fornecimento completo de subconjuntos. Ou seja, diferentemente
do que ocorre com a Embraer, no interessa a esses parceiros estabelecer relaes com os fornecedores locais nos termos da subcontratao, sustentada na aquisio de homens-hora ou homens-mquina. Da mesma forma, as chances de alcanar o mercado externo,
por meio das exportaes, passam antes por agregar competncias
que possibilitem s empresas nacionais de processo disponibilizarem o fornecimento completo de subconjuntos.

29 Conforme discutiremos na Seo 2.3.4, sobre Posicionamento de Mercado e Estratgias


de Negcio na CAB, a ampliao das instalaes das empresas , via de regra, um dos grandes
limitadores expanso da capacidade de atendimento ao setor aeronutico.

138

E, nesse aspecto, nos deparamos com alguns gargalos tecnolgicos


entre os fornecedores locais:30 no h competncia tcnica para o
fornecimento completo, o que implica integrar atividades que incluem planejamento financeiro e de estoques; identificao, negociao, compra e importao de matria-prima; administrao
das atividades operacionais, o que abrange: a montagem de peas,
componentes e subconjuntos; responsabilidades quanto execuo
do tratamento superficial (trmico e/ou qumico), e at pela logstica
da entrega do produto acabado.
Alm desses gargalos tecnolgicos, a importao da matria-prima
apresenta um outro problema a ser equacionado, que tem a ver
com o custo e a escala da importao. Os fornecedores nacionais,
individualmente, no possuem nem escala nem poder de compra
para negociar essas importaes. A viabilidade dessa atividade, considerando que a Embraer deixe de ser a (principal) articuladora desse
processo, s ocorrer a partir de uma ao integrada que represente
os interesses de toda essa cadeia. O caso do consrcio HTA uma
iniciativa interessante nesse sentido, uma vez que as empresas, ao
integrarem esse consrcio, passam a ter um poder de compra maior
e acumulam competncias diversas, o que as habilita a cumprir os
requisitos do fornecimento completo de subconjunto (ver Boxe na
seo 2.3.4, sobre o caso HTA).
Outro aspecto a ser destacado em relao aos fornecedores de
processos industriais diz respeito entrada de uma empresa multinacional no setor, a alem ThyssenKrupp, que, em 2005, adquiriu 80% das aes da Autmata (ver detalhes no boxe correspondente). Essa insero de capital externo refora a idia, presente
em vrias das nossas entrevistas, de que o Brasil apresenta grande
potencial para outsourcing de processos industriais. O aspecto
atrativo, nesse caso, so as competncias acumuladas pelo setor nesse tipo de atividade, acrescido do custo da mo-de-obra
local. Conta tambm a favor o fato de essas empresas acumularem anos de aprendizagem no trabalho conjunto com a Embraer,
30 Na seo dedicada a pensar o futuro da CAB, exploramos outros aspectos relacionados
aos fornecedores nacionais, alm do tecnolgico aqui discutido, por exemplo, em relao
aos problemas que surgem para a importao de matria-prima, por fornecedores nacionais,
vis--vis a escala necessria.

139

como fornecedores de servios industriais; detm, assim, knowhow significativo nesse tipo de negcio.
THYSSENKRUPP AUTMATA
Exigncias relacionadas a custo, qualidade, tecnologia, escala e, sobretudo, falta de capital para realizar investimentos na renovao e modernizao do parque de mquinas
foram as motivaes que levaram a brasileira Autmata,
empresa de processo de usinagem e integrante do Consrcio HTA, a se unir ThyssenKrupp. Classificada entre
as seis maiores multinacionais alems, a ThyssenKrupp
entrou no negcio com potencial financeiro, viabilizando
a aquisio de centros de usinagem. Desde a fuso, essa
nova empresa, a ThyssenKrupp Autmata, j adquiriu oito
mquinas CNC cinco eixos, que so as mais sofisticadas
(e caras) no processo de usinagem. Segundo informou a
empresa, por no haver similar no Brasil desse tipo de mquina nem linhas de financiamento local para esse tipo de
importao ( poca da entrevista), a aquisio desse tipo
de mquina s foi possvel por meio de importao e do
aporte de capital financeiro da empresa estrangeira. Mas
as estratgias da nova empresa superam o aspecto estritamente tecnolgico, imprimindo uma nova dimenso ao
negcio de processos de usinagem: a inteno que essas
novas mquinas executem a usinagem mais nobre e de
maior valor agregado; as atividades de usinagem de peas
menos complexas, que podem ser feitas em tornos CNC
mais simples ou convencionais, devem ser quarteirizadas.
A questo do fornecimento completo de subconjuntos tambm se
aplica aos fornecedores de ferramental. Mas, nesse caso, trata-se
de integrar o projeto do ferramental sua fabricao e montagem.
Das cinco empresas entrevistadas, e que compem a amostra de
ferramental, trs podem ser consideradas bem posicionadas nesse
negcio: todas possuem competncia em projeto e fabricao de
ferramental, com habilidades para montar e gerir um gabarito de
montagem. Essa competncia, alis, foi uma das razes mencionadas

140

para justificar o aumento do fornecimento CAB e de diversificao


de clientes, conforme descrito anteriormente. Nesse aspecto, vale
notar que a Embraer no adquire projeto e fabricao de ferramental de uma nica empresa, que configura o chamado fornecimento
turn key. Ela compra o ferramental, mas entrega o projeto prprio.
Apesar disso, do ponto de vista das competncias da empresa e
do seu posicionamento no mercado, ter capacidade para integrar
ambas as atividades qualifica a empresa a atender outros clientes
na cadeia aeronutica, tais como os parceiros de risco. A Tracker,
por exemplo, projeta e fabrica ferramental focalizando o negcio
aeronutico. E, embora receba da Embraer o projeto pronto e venda somente o ferramental, para outros parceiros de risco tais como
Sobraer, Kawasaki, Latcore e Sonaca, a Tracker tem fornecido a
soluo integrada, isto , de projeto e de fabricao.
As outras duas empresas da amostra de ferramental ilustram casos
complementares ambas apresentaram deficincias nas competncias tecnolgicas e na forma de insero que possuem como fornecedores de ferramental Embraer. Uma delas possui know-how para
projetar ferramental, mas no possui competncias nem infra-estrutura para investir na sua fabricao. Dadas as limitaes de receita
da empresa e as dificuldades em obter financiamento para investir
em uma planta industrial, essa empresa est delineando uma estratgia alternativa: est procura de um parceiro da rea industrial,
que esteja em operao e que, portanto, j tenha investimentos em
ativos fixos. Essa seria uma opo vivel, e no curto prazo, para se
manter como fornecedora da cadeia aeronutica.
A situao da outra empresa oposta. Ela possui tecnologia e mquinas para a fabricao de ferramental, porm no tem competncia para projetos. E uma das razes para essa deficincia a falta do
software especializado que a Embraer requer; nesse caso, a empresa no utiliza o software Catia. Em conseqncia, o percentual de
faturamento da empresa, que no ano 2000 foi de 90%, atribudo
s vendas para a Embraer, em 2004 foi reduzido para 15% e, em
2005, 5% da receita anual. importante considerar que as empresas
de ferramental sofrem as oscilaes dos picos dos projetos: no ano
2000, por exemplo, houve uma grande demanda de ferramentas
para a famlia Embraer 170/190; entretanto, a falta de adequao

141

tecnolgica aos requisitos impostos pela Embraer foi decisiva para a


continuidade da prestao dos servios delegados a essa empresa.
O caso dos fornecedores de bens configura uma situao particular
no negcio aeronutico. Conforme apresentamos na Seo 2.3.1,
praticamente no h no Brasil fornecedores desse segmento que
desenvolvam componentes com relevante contedo tecnolgico e
diferencial estratgico. O grupo das empresas que anteriormente
classificamos como de baixo valor agregado (ver Seo 2.3.1) no
apresenta competncia tcnica que as qualifique ao fornecimento
de bens com maior valor agregado. Alm disso, vislumbramos poucas perspectivas de mudanas nesse cenrio.
Alguns exemplos podem ser dados para justificar essa situao. A
Embraer solicitou a uma dessas empresas, no passado, que expandisse sua rea de atuao desenvolvendo outro tipo de componente
de maior valor agregado. O fornecedor recusou essa oferta, alegando que seriam necessrios significativos investimentos internos para
qualificao e adequao das instalaes, e a nica demandante seria a Embraer que no oferecia garantia de continuidade de compra
desses componentes por um certo perodo. Outro exemplo vem de
um ex-fornecedor da Embraer, que declarou no ter mais interesse
de investir para atender CAB pela falta de garantias de continuidade do fornecimento. Esses exemplos mostram que as decises de
investir para atender ao mercado aeronutico encontram limitaes
que vo alm do gargalo tecnolgico, esbarrando em limites de financiamento local e em questes contratuais (mais detalhes nas Sees 2.3.4 e 2.3.5).
Considerando a perspectiva de consolidao no Brasil de empresas
de componentes de alto valor agregado, a experincia vivida pela
Digicon ilustra as dificuldades inerentes ao processo de aprendizagem necessrio ao desenvolvimento de fornecedores de bens de
maior contedo tecnolgico. A Digicon desenvolveu e exporta para
a Hamilton Sundstrand, parceira de risco da Embraer, mais de 140
variaes de componentes para vlvulas, produto de alto contedo
tecnolgico agregado e cujo processo produtivo levou anos para ser
internalizado. O fato de a Digicon j ter sido procurada por pelo
menos oito parceiros de risco interessados em firmar acordos de

142

fornecimento mostra que h uma grande demanda na aquisio de


bens mais sofisticados no Brasil. Entretanto, nenhuma dessas negociaes avanou. As baixas escalas de exportao, uma caracterstica
do negcio aeronutico, e problemas com o cmbio tm levantado
dvidas acerca da continuidade desse fornecimento da Digicon para
a Hamilton Sundstrand e mesmo posto em xeque as possibilidades
de continuidade da Digicon nesse negcio (mais detalhes no boxe
correspondente).
DIGICON S.A. CONTROLE ELETRNICO PARA
MECNICA
No ano 2000, a Digicon, empresa que atende ao setor eletrnico e eletromecnico, fechou um acordo com a Hamilton Sundstrand, parceira de risco da Embraer, de fornecimento de componentes para vlvulas. A existncia de
um acordo formal, inicialmente de cinco anos e recentemente renovado por mais dois anos, para ser a fornecedora
exclusiva desse tipo de pea, conjugado ao compromisso
da Hamilton Sundstrand em oferecer suporte tecnolgico
durante todo o processo de desenvolvimento das competncias necessrias, contribuiu para que a empresa nacional ingressasse no ramo aeronutico. Essa experincia teve
xito, do ponto de vista tecnolgico, pois contou com o
aporte tcnico do cliente no exterior em todas as etapas do
projeto e produo; mas, contou a favor, sobretudo, o fato
de a Digicon ser uma grande empresa nacional, aspecto
que viabilizou os investimentos realizados durante todo o
processo de aquisio e incorporao desse tipo de know
how. Somente no negcio aeronutico foram investidos
cerca de US$ 2 milhes. Nesse acordo, a Digicon entrega
a pea completa: ela importa a matria-prima (pelo regime aduaneiro de drawback), estoca o material e executa
os processos de usinagem e tratamento superficial. Alguns
desses processos a Digicon foi forada a internalizar, dadas as dificuldades em encontrar fornecedores no mercado
nacional. A maior dificuldade ocorreu com o tratamento
trmico: a maioria das prestadoras desse servio atende

143

indstria automotiva, setor em que os requisitos de controle do processo, normas de qualidade e certificao de
mo-de-obra so bem menores. Portanto, seria necessrio
no somente desenvolver o fornecedor no Brasil, mas ajust-lo estrutura de custo da Digicon, uma dupla exigncia
que no surtiu bons resultados. Alm disso, a empresa enfrentou (e enfrenta) muitas dificuldades por ter subestimado os custos ligados aprendizagem, ou seja, do processo
de preparao para atender ao negcio aeronutico. Esses
problemas so de natureza distinta: falta de experincia
para atuar como um fornecedor internacional no negcio
aeronutico; desconhecimento das especificidades desse
fornecimento (tipo de material, de processo, de tolerncias
etc.); regras e burocracia do drawback; impactos das variaes do cmbio; obstculos para importao e manuseio
de matria-prima; atrasos ligados alfndega (posto que
os prazos de entrega so bem especificados nos contratos),
entre outros.
Vrios desafios precisam ser enfrentados para que os fornecedores
nacionais possam alcanar um novo estgio no fornecimento CAB,
o que implica superar a condio de subcontratados, ou de fornecedores de baixo valor agregado, e passar a executar atividades
(fornecer produtos ou servios) com maior contedo tecnolgico,
estratgico e com diferencial no mercado. A Seo 2.3.5.1, que discute as polticas pblicas para o setor aeronutico, tem mais contribuies a dar nesse sentido. Nessa seo, e especificamente pensando na dimenso tecnolgica do problema, h um aspecto que
no deve ser negligenciado quando se trata de alcanar um novo
posicionamento estratgico no fornecimento aeronutico: considerar o aspecto da aprendizagem tecnolgica, isto , do tempo e dos
requisitos necessrios para preparar um fornecedor para atuar nessa
rea, no Brasil. Essa recomendao aplica-se a todos os fornecedores nacionais, sejam eles de bens, processos ou ferramentais.
Os fornecedores de processos industriais e ferramental em especial
encontram-se mais bem posicionados em relao a esse cenrio e
contam com a vantagem adicional de acumular um longo perodo de
fornecimento Embraer, relao que tem lhes permitido consolidar

144

experincia e competncia no atendimento a esse mercado especfico. Alm disso, parte significativa desses fornecedores acumula uma
experincia adicional, que o fato de terem sido funcionrios da
Embraer no passado. E, embora os contratos de fornecimento para a
Embraer tenham sido, em muitas circunstncias, pautados na relao
de subcontratao, o mercado (a Embraer, principalmente, mas os
parceiros de risco tambm) j est sinalizando mudanas nesse tipo
de relao, que requer o fornecimento completo de subconjuntos,
no caso dos fornecedores de processo, e competncia para projeto e
fabricao, no caso dos fornecedores de ferramental.
H vrios desafios nesse caminho, e a defasagem do parque industrial, com a predominncia de mquinas e equipamentos obsoletos,
um deles. As empresas tm enfrentado muitas dificuldades para se
fortalecer tecnologicamente e obter acesso a recursos que permitam
realizar investimentos em equipamentos mais sofisticados, tais como
os centros de usinagem CNC, com cinco eixos, que agregam valor
ao produto e conferem maior velocidade e flexibilidade atividade.
H tambm questes administrativas e gerenciais importantes a serem equacionadas, j que muitas empresas carecem de uma gesto
profissionalizada dos negcios (talvez ainda muito influenciadas pela
gesto familiar que deu origem ao negcio). No obstante, pudemos
perceber que vrias das empresas pesquisadas esto atentas e se
preparando para essa nova fase do fornecimento CAB.
2.3.2.2 Competncias Tecnolgicas das Empresas de Engenharia
Decidiu-se tratar separadamente as empresas de servios tcnicos
e de engenharia por apresentaram, em sua grande parte, resultados diferenciados quanto s informaes levantadas e verificadas
em trs outros tipos de empresas (bens, processos industriais e ferramental). Sinteticamente, podemos dizer que essas empresas so
caracterizadas por maior intensidade tecnolgica de conhecimento
e que, por isso, entre outros fatores, o que mais chama a ateno a
demanda em suas estruturas organizacionais por recursos humanos
mais qualificados do ponto de vista de sua formao acadmica.
Essas empresas, geralmente so chamadas de empresas de base
tecnolgica pela literatura [Carvalho et al. (2001); Fernandes,

145

Crtes & Oishi (2000); Pinho, Crtes & Fernandes (2002)]. Apesar de o conceito no ser nico e os critrios de seleo serem os
mais variados, em geral, elas possuem pelo menos trs caractersticas distintivas das demais: i) alto investimento em P&D interno;
ii) alto percentual de engenheiros; e, iii) comercializam produtos
ou servios considerados inovadores. A seguir procuramos elucidar alguns dados a respeito dos itens ii e iii, uma vez que no
foram levantados dados sobre investimento em P&D nesta pesquisa. A Tabela 2.14 apresenta alguns indicadores (muitos deles
j discutidos em outras sees), cuja finalidade resumir algumas
caractersticas relativas s competncias e capacitaes dessas
empresas.
Todos esses indicadores, em maior ou menor grau, esto relacionados
natureza dos servios tcnicos e de engenharia. O leque de atividades relacionadas s empresas classificadas nessa categoria de atividade
amplo. As seis empresas aqui analisadas prestam servios distintos
para a CAB, entre os quais os mais comuns so: engenharia de projeto
e detalhamento em geral; sistemas e controles de processo, gesto e
uso de equipamentos; arquitetura e integrao de sistemas mecnicos,
eletrnicos, servios de qualidade e instrumentao. O Quadro 2.3
detalha as atividades (que se traduzem em suas competncias) para o
setor aeronutico.
A avaliao da qualificao mo-de-obra (indicadores 1, 2 e 3 da
Tabela 2.14) foi realizada com base em indicadores da formao
acadmica, que se constituem em um dos indicadores de entrada (insumo ou esforos) do processo de inovao. Apesar de no
constiturem um objetivo em si mesmo, os esforos tecnolgicos so
importantes instrumentos para a expanso da empresa e para o fortalecimento de seu desempenho competitivo. Para as empresas de
engenharia aqui pesquisadas, a qualificao da mo-de-obra empregada um importante indicador do esforo empreendido pela
empresa para inovar.

146

TABELA 2.14

Indicadores Selecionados de Capacitao, segundo a Atividade


Principal Dezembro de 2004
Descrio do Indicador

Servios Tcnicos e de
Engenharia
(n=6)

Bens Industriais,
Processos
Industriais e
Ferramental
(n=24)

1. Nmero de engenheiros/
empregados totais (%)

17,76

2,16

2. Nmero de empregados com


nvel superior (graduao e ps)/
empregados totais (%)1

31,0%

-o*

3. Nmero de ps-graduados/
empregados totais (%)1

7,5%

-o*

4. Faturamento no negcio
aeronutico/faturamento total da
amostra (R$ e %)(2)

43.566.739
31%

96.698.772
69%

5. Faturamento total/empregados
totais (R$)

171.375

90.534

6. Nmero de empresas
exportadoras/nmero total de
empresas segundo atividade
principal (%)

66,7%
(4 das 6 empresas)

16,7%
(4 das 24
empresas)

7. Parceiros de risco e empresas


aeronuticas como clientes

C&D
Hamilton
Sundstrand
Gamesa

Atis Aviation
Fuasa grupo Gamesa
Gamesa
Hamilton Sundstrand
Kawasaki
Lacore
Pratt & Whitney do Brasil
Sonaca
Turbomeca grupo Safran

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).


Nota: n = 30 empresas.
1
Mdia das porcentagens de cada empresa. Cinco das seis empresas informaram esse
dado.
* Questo dirigida unicamente s empresas de servios tcnicos e de engenharia.

147

QUADRO 2.3

Descrio das Principais Atividades e Competncias das


Empresas de Servios Tcnicos e de Engenharia
no Negcio Aeronutico
Cdigo da
Empresa

Descrio das Atividades e Competncias

Produtos e servios para a rea aeroespacial civil e de defesa no apoio


produo (montagem, pintura e inspeo), manuteno (inspees, revises,
reparos), engenharia e projeto (de produtos e ferramental, desenvolvimento
de prottipos, fabricao de peas e conjuntos mecnicos).
Desenvolvimento de aeroestruturas da concepo e clculos estruturais
ao projeto preliminar e detalhado, passando pelo suporte fabricao,
SE-02
montagem, ensaios e certificaes de partes e segmentos projetados. Presta,
tambm, servios de gerenciamento de projetos turn key (incluindo o
gerenciamento de subcontratadas) alm de todas as atividades acima listadas.
Atua nos setores de aeronutica, defesa e espao, com projetos de sistemas
completos. No setor de defesa, possui projetos de fabricao de msseis,
radares, equipamentos para satlites (e seus equipamentos de teste e apoio
SE-03
operao). No setor aeronutico, desenvolveu (projeto e fabricao) o
sistema de pra-quedas de cauda de aeronaves (tailchute recovery system)
para a famlia Embraer 170/190.
Servios de ensaios no-destrutivos (END) raios X, ultra-som, correntes
parasitas, lquido penetrante fluorescente, partcula magntica fluorescente
em peas, conjuntos, motores e estruturas de aeronaves de asa fixa e
SE-04
rotativa, em seus laboratrios e nos hangares de manuteno. Est ampliando
a atuao para as reas de tratamento de superfcies, pintura, metalografia e
tratamento trmico.
Atua no desenvolvimento de projetos integrados de engenharia e manufatura
para as indstrias automobilstica e aeronutica, envolvendo projetos de
SE-05
ferramentas para peas de metal e de plstico, ensaios estruturais e de
gabaritos de montagem.
Englobam atividades em todas as etapas de desenvolvimento, desde
a concepo at a certificao dos sistemas no setor aeroespacial. No
segmento aeronutico, suas reas de atuao compreendem servios de
SE-06
clculo estrutural esttico, anlise de impacto de aves (Embraer 170), SAR
Structural Analyses Report e MRB Material Revision Board, anlise de
tolerncia a dano (propagao de trincas) e anlise de fadiga.
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 6 empresas.
SE-01

Considerando-se o total de pessoas ocupadas nas empresas respondentes, com nvel superior (graduao, especializao, mestrado e
doutorado), verifica-se que a quantidade de pessoas qualificadas
alta, j que 31% da fora de trabalho possui formao universitria, e desse percentual, aproximadamente 18% so engenheiros.

148

muito significativa, em comparao com os padres brasileiros, a


ocupao de pessoal com mestrado e/ou doutorado nas empresas
de engenharia da CAB (7,5%), o que confirma a alta qualificao
profissional requerida e acumulada nessa atividade.
Vale ressaltar que o nmero de doutores e mestres empregados nessas empresas quase no encontra paralelo na atividade privada industrial ou de servios no Brasil, com exceo de algumas indstrias,
entre elas, por exemplo, a de software. A recente pesquisa intitulada
Perfil das Empresas Brasileiras Exportadoras de Software [DPCT &
Softex (2005)] revelou que a taxa de pessoal com nvel superior era
de 62%, enquanto a de pessoal com cursos de ps-graduao (mestres e doutores) era de 3,5%.
Os indicadores 4 e 5 da Tabela 2.14, relacionados produtividade,
mostram, respectivamente o peso do faturamento das empresas de
servios tcnicos e de engenharia no faturamento total das empresas
da amostra e a produtividade do capital por empregado para essas
empresas e as trs outras.
Muito embora, como j comentado, o faturamento global das empresas pesquisadas seja considerado baixo, vale ressaltar que as
prestadoras de servios tcnicos e de engenharia esto entre as que
apresentam maior faturamento anual. Das quatro empresas que forneceram dados sobre seu faturamento, trs auferiram faturamento
anual em 2004 acima de R$ 10 milhes. Isso leva seguinte proporcionalidade: as seis empresas de servios tcnicos e de engenharia (20% da amostra) so responsveis por 31% do faturamento
da amostra (30 empresas), ou seja, no cmputo geral, elas agregam
mais valor como fornecedoras da CAB.
A considervel diferena no faturamento por empregado entre as empresas de servios tcnicos e de engenharia (aproximadamente R$ 171
mil por empregado) e as outras trs (aproximadamente R$ 91 mil por
empregado) mais um indicativo de que o fornecimento de solues
tecnolgicas e de projetos, em vez de bens e processos industriais,
mais produtivo e tem relao com os investimentos em recursos
humanos qualificados e em estaes de trabalho com softwares especializados. Somente a empresa SE-04 uma exceo a essa mdia.

149

Acredita-se que, nesse caso, a empresa preste servios como ensaios e


testes, de natureza mais tcnica e menos ligada engenharia.
A anlise das entrevistas com os proprietrios-gerentes dessas empresas, das visitas s instalaes e da aplicao dos questionrios,
leva, portanto, concluso de que esse desempenho superior, se
assim pode-se denomin-lo, em comparao com as demais fornecedoras da CAB pode ser explicado, em grande parte, pela prpria
natureza das atividades de engenharia j descritas, que agregam alto
valor tecnolgico e, por conseguinte, de mo-de-obra especializada
de engenheiros e pessoal com nvel superior.
O levantamento do nmero de empresas exportadoras da amostra
segundo a atividade principal e a relao de outras empresas clientes
ligadas ao negcio aeronutico (respectivamente, indicadores 6 e 7
da Tabela 2.14) tambm revelaram um dado importante: as prestadoras de servios tcnicos e de engenharia tm sido as empresas que
apresentaram maior potencial de exportao e de diversificao do
fornecimento para outras empresas da CAB, principalmente para os
parceiros de risco instalados no Brasil. Alis, parte da receita declarada por trs empresas, entre as quatro que declararam valores, est
atrelada a outros clientes da CAB. Das oito empresas exportadoras,
quatro delas so de servios tcnicos e de engenharia.
Alm dessas caractersticas ora mencionadas, duas outras chamam a
ateno. Primeiro, as competncias acumuladas por essas empresas
mostram uma trajetria de rpida acumulao de conhecimento. As
seis empresas possuem entre dez e 18 anos de existncia, correspondendo a 23% da amostra; 30% da amostra mais nova e 47%, mais
velha. Segundo, parte do aprendizado, sem dvida, est ligada experincia que seus proprietrios-gerentes possuam ao abrir suas empresas. Quase todos os entrevistados das seis empresas so ex-funcionrios
da Embraer e possuem experincia profissional superior a dez anos. O
Quadro 2.4 traz um resumo dessas informaes.
Isso pode, primeira vista, no parecer relevante, porm, dois fatos
mostram o contrrio. O primeiro que a extensa literatura sobre empresas de base tecnolgica [Bollinger et al. (1983); Fernandes et al. (2000);
Ferro & Torkomian (1998); Pinho et al. (2002)] indica que uma das principais fragilidades dessas empresas a nfase exagerada no produto,
relegando a segundo plano o conhecimento do mercado e das tcnicas

150

de gesto. O diferencial positivo exatamente o foco no mercado e


a capacidade gerencial de seus proprietrios, conquistado pela experincia de trabalho e de vida. O segundo que alguns representantes
de parceiros de risco da Embraer demonstraram interesse na formao de
parceiras para cooperao tecnolgica com a finalidade de iniciar projetos de produtos inovadores. Contudo, muito deles declararam que a
busca (escaneamento) por tais empresas no mercado era malsucedida.
Para alguns desses parceiros de risco, tomamos a liberdade de indicar
algumas empresas de base tecnolgica cujas competncias e negcios
coincidiam com os esperados, porm essas indicaes esbarravam na
seguinte questo: Ah, mas eu quero empresas maduras, com histria,
com produtos e clientes de verdade, e no empresas incubadas, que
nunca venderam e administraram um negcio com sucesso. O que se
extrai disso que essas seis empresas possuem uma forte vantagem competitiva que muitos de seus possveis concorrentes levaro tempo para
alcanar: experincia e reputao no negcio em que atuam.
QUADRO 2.4

Descrio da Experincia Profissional dos ProprietriosGerentes das Empresas de Servios Tcnicos e de Engenharia
Cdigo da
Empresa

Descrio das Experincias

O entrevistado exerceu a funo de tcnico em mecnica, mtodos e


processos de fabricao na Embraer por 15 anos e mecnico-geral na Engesa
por seis anos. Est h dez anos na empresa.
O entrevistado exerceu a funo de assessor da gerncia do Programa AMX
na Embraer por quatro anos. Depois trabalhou cinco anos na Avibrs, como
SE-02
gerente de sistemas, e cinco anos na Siteltra Telecomunicaes, como chefe
de implantao de sistemas de telecomunicaes. Est na empresa desde sua
fundao.
O entrevistado trabalhou numa subsidiria da Embraer chamada rbita
SE-03
Sistemas Aeroespaciais, como engenheiro de sistemas, de 1986 a 1989.
O entrevistado trabalhou no CTA entre 1974 e 1979, desenvolvendo
pesquisas na rea de titnio. Entre 1980 e 1982, cursou mestrado em
SE-04
geoqumica analtica e, ao concluir esse curso, ingressou na Embraer, na
rea de pesquisa e desenvolvimento e novos ensaios, permanecendo nessa
empresa at maro de 1989.
SE-05
N.I.
Todos os proprietrios eram ex-funcionrios do Inpe, e o entrevistado
SE-06
trabalhou na Esca.
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 6 empresas.
SE-01

151

2.3.3 Certificao
A anlise dos dados apresentados na Tabela 2.15 revela que os fornecedores da CAB esto cada vez mais preocupados com a questo
das certificaes de qualidade. Vale esclarecer que, para essas empresas do ramo aeronutico, possuir certificaes tem se revelado
uma necessidade, fato que se reflete no aumento significativo das
certificaes ISO 9.000/2.000 e NBR 15.100.31 A ISO 9.000 a norma mais comum: cerca de 83% das empresas da amostra revelaram
possuir essa certificao. A norma AS 9.110/ NBR 15.100 tambm
foi mencionada por 50% da amostra; outra leitura desse dado revela
a inteno dos fornecedores de permanecerem no setor; nesse caso,
a certificao NBR/AS especfica para o setor tem sido cada vez mais
exigida pelos compradores.
No entanto, os dados mais surpreendentes so aqueles relativos aos
fornecedores de processo industrial. As 12 integrantes, ou 100% da
amostra, declararam possuir a ISO 9.000; 83% possuem a AS 9.110/
NBR 15.100.
A alta incidncia dessas certificaes nada mais do que uma resposta dos fornecedores a uma exigncia da Embraer para que essas
empresas continuem a figurar como seus fornecedores. At 2004,
exigia-se somente a ISO 9001. A partir de ento, a Embraer passou
a considerar as normas AS 9.100 ou a NBR 15.000 na classificao
dos seus fornecedores quanto ao ndice de qualidade.

31 ISO a sigla da entidade International Association for Standardization, com sede em


Genebra, Sua, e que tem por objetivo a elaborao de padres, ou normas, internacionais,
cujo objetivo facilitar as relaes comerciais entre os diferentes pases. O Brasil representado na ISO pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). ISO 9.000 o nome
genrico da srie de normas da famlia 9.000 que estabelece as diretrizes para implantao
de Sistemas de Gesto da Qualidade; ela foi publicada pela primeira vez em 1987, sofrendo
duas revises: uma em 1994 e outra em 2000. AS 9.100/NBR 15.100 so normas de Sistema
de Gesto da Qualidade voltada para o setor aeroespacial, tendo por referncia a ISO 9001.
A AS 9.100 foi publicada pela SAE International Group, e a NBR 15.100 a norma brasileira
correspondente publicada pela ABNT (www.sae.org).

152

TABELA 2.15

Porcentagem de Empresas com Certificaes, segundo a


Atividade Principal Dezembro de 2004
Certificao
ISO srie 9.000
NBR 15.100/AS
9.100

Bens
Industriais

Ferramental

Processos
Industriais

Servios
Tcnicos e de
Engenharia

Total

71% (5)

80% (4)

100% (12)

67% (4)

83% (25)

43% (3)

0% (0)

83% (10)

33% (2)

50% (15)

ISO 14.000
0% (0)
0% (0)
8% (1)
0% (0)
3% (1)
Total de Empresas
7
5
12
6
30
na Categoria
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Notas: n = 30 empresas.
Os nmeros entre parnteses so as empresas, por categoria, que indicaram possuir a
certificao.

H pelo menos duas razes que levam a Embraer a exigir tal certificao de qualidade. Uma delas obter maior garantia de que os
itens fornecidos pelas empresas nacionais atendero aos seus critrios de desempenho, minimizando a necessidade de inspeo antes
de sua aplicao final nas aeronaves, por parte da integradora. Esse
aspecto adquire maior importncia se considerarmos a tendncia
de fornecimento completo que se desenha para os fornecedores nacionais. Indiretamente, a Embraer acaba contribuindo para a maior
profissionalizao dessas empresas, forando-as a se capacitarem,
ao menos no que se refere gesto da produo. A outra razo
que, com essa exigncia, a Embraer procura se desvincular da
relao cativa mantida com a maior parte dos fornecedores nacionais (conforme exposto nas Sees 2 e 2.3.4), proporcionando-lhes
maior autonomia e atribuindo-lhes mais responsabilidades na atividade de fornecimento. Isso reduz a necessidade de fiscalizao
peridica e direta realizada pelos prprios funcionrios da Embraer
nessas empresas (auditorias de segunda parte), acompanhando todas as etapas do processo de produo at a entrega do produto
e/ou do processo acabado.
Os fornecedores, quando questionados, relataram trs motivos
principais para a busca dessas certificaes (ver Tabela 2.16), em
ordem de importncia: 1) 83% declararam ser uma resposta s exi-

153

gncias dos clientes (normalmente da Embraer, mas nem sempre).


Surpreende a resposta dos fornecedores de servios de engenharia:
100% declararam que a exigncia do cliente tem sido o principal
motivador. Entre os fornecedores de processos industriais, a incidncia dessa resposta foi de 92%; 2) interesse prprio ter a certificao
cada vez mais tem sido um carto de visita dessas empresas perante
seus clientes; 3) 23% apontaram a expectativa da empresa e as possibilidades de eventual ingresso no mercado externo (exportaes).
TABELA 2.16

Motivos para a Busca de Certificaes, segundo a Atividade


Principal Dezembro de 2004
Certificao
Exigncia cliente/
setor

Bens
Industriais

Ferramental

Processos
Industriais

Servios de
Engenharia

Total

71% (5)

60% (3)

92% (11)

100% (6)

83% (25)

Interesse prprio
29% (2)
20% (4)
25% (3)
33% (2)
37% (11)
Pensando em
exportar
29% (2)
20% (1)
25% (3)
17% (1)
23% (7)
Total de empresas
7
5
12
6
30
na categoria
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Notas: n = 30 empresas.
Os nmeros entre parnteses so as empresas por categoria que indicaram o motivo.
Pergunta de mltipla escolha.

Outro dado que deve ser destacado encontra-se na Tabela 2.17. Entre as empresas que esto se preparando para obter as certificaes,
no total de nove, das quais quatro buscam sua primeira certificao
e cinco esto se preparando para novas certificaes, alm daquelas
que j possuem. Essa informao revela que, de fato, os fornecedores nacionais esto empreendendo esforos para se capacitarem e,
sobretudo, se adequarem aos requisitos de qualidade impostos.

154

TABELA 2.17

Nmero de Empresas se Preparando para


Certificaes Dezembro de 2004
Certificao

Total

NBR 15100

ISO 9000
ISO 14000
Outras certificaes

3
1
3

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).


Nota: n = 9 empresas.

2.3.4 Anlise do Posicionamento de Mercado e das


Estratgias de Negcio dos Fornecedores Nacionais A
Governana Cativa Exercida pela Embraer
Nesta seo, ser analisado com mais detalhes o posicionamento no
mercado das empresas brasileiras que compem a CAB. Como vimos
anteriormente, essas empresas so em geral de pequeno porte e de
capital nacional. As anlises desta seo baseiam-se tanto nos dados
quantitativos colhidos por meio dos questionrios aplicados, quanto
em dados qualitativos, fruto das observaes realizadas pelos pesquisadores em suas visitas s empresas. Deve-se notar que apesar do emprego de questionrios estruturados, as entrevistas foram conduzidas
dando liberdade aos entrevistados de expressarem suas opinies e comentrios, o que possibilitou a coleta de diversos dados qualitativos,
obtendo-se informaes que complementam os questionrios.32
Na seo anterior, o retrato das fragilidades internas das empresas
participantes foi detalhadamente analisado, especialmente sob a
perspectiva de suas capacidades tcnicas. Nesta seo, o foco voltase para os aspectos mercadolgicos que caracterizam seus negcios,
as abordagens estratgicas que utilizam, deliberadamente ou no, e
aspectos relacionados governana nessa parte da cadeia produtiva. Devemos lembrar que a construo desse quadro fundamentada, em grande parte, nos dados coletados a partir da perspectiva
das prprias empresas.
32 O emprego conjunto de diferentes abordagens de pesquisa conhecido como triangulao.

155

2.3.4.1 Caracterizao das Relaes Comerciais


A anlise dos dados indica que as empresas da cadeia, como j comentado anteriormente, apresentam forte dependncia do negcio
aeronutico, conforme a Tabela 2.18. Ressalta-se que entre os 15
fornecedores com altssima dependncia, sete (50%) declaram vender 100% de sua produo para o negcio aeronutico.
TABELA 2.18

Dependncia Comercial das Empresas no Negcio


Aeronutico* Dezembro de 2004
Faixas de Dependncia

Nmero de Empresas

% sobre Total

Baixa (at 25%)

20

Mdia (de 25% a 50%)

10

Alta (de 50% a 80%)

20

Altssima (acima de 80%)

15
50
Total
30
100
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.
*Faturamento da empresa no negcio aeronutico dividido pelo seu faturamento total.

Esse quadro sofre uma aparente modificao quando se analisam


as relaes comerciais com a Embraer (Tabela 2.19): diminuem as
empresas com alta e altssima dependncias, e aumentam aquelas
de baixa e mdia dependncias. Dois fatos, porm, devem ser lembrados: (a) alguns dos principais clientes na cadeia aeronutica so,
de fato, controlados pela Embraer, caso da Neiva ou de empresas
associadas, como a Eleb; e (b) das dez empresas que declaram baixa
dependncia, duas, apesar de no terem negcios diretos com a
Embraer, vendem 100% de sua produo para seus fornecedores
(assim, deveriam de fato constar entre os fornecedores com altssima dependncia). Alm disso, uma delas, apesar de j ter fornecido
para a Embraer no passado, atualmente concentra seus negcios no
ramo espacial, sem planos imediatos de retorno ao negcio aeronutico, e no deveria, stricto sensu, constar nessa relao.

156

TABELA 2.19

Dependncia Comercial das Empresas em Relao


Embraer* Dezembro de 2004
Faixas de Dependncia

Nmero de Empresas

% sobre Total

Baixa (at 25%)


13
43
Mdia (de 25% a 50%)
4
13
Alta (de 50% a 80%)
5
17
Altssima (acima de 80%)
8
27
Total
30
100%
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.
*Faturamento da empresa no negcio aeronutico dividido pelo seu faturamento total.

A anlise da dependncia do negcio aeronutico por tipo de empresa mostrada na Tabela 2.20. Apesar do reduzido nmero de
empresas por tipo no permitir anlises comparativas mais elaboradas, interessante observar que, com relao proporo encontrada na amostra geral, um grupo que apresenta desvio significativo
o de bens industriais, fato que pode ser facilmente creditado
presena das empresas de hardware (placas e circuitos eletrnicos),
que fornecem para a CAB, mas que esto longe de depender dela
para seus negcios.
Outro aspecto a ser destacado a alta dependncia das empresas de
ferramental e projetos, o que, mais do que nos outros tipos, se traduz
em vulnerabilidade. A demanda da Embraer por projetos concentrase fortemente em certas fases do ciclo de vida de uma aeronave. A de
ferramental, embora menos concentrada, tambm varia de acordo
com a poca. Portanto, a alta dependncia desses fornecedores em
relao Embraer significa forte oscilao de receitas. Um exemplo
claro dessa vulnerabilidade a empresa FE-05 que, no ano 2000,
teve 90% do seu faturamento atrelado s compras da Embraer e que
registrou somente 15% de sua receita proveniente do negcio aeronutico em 2004. Para essas empresas, a diversificao, dentro e fora
do negcio aeronutico, fornecendo para outras empresas, e para
outros setores, parece essencial.

157

TABELA 2.20

Dependncia Comercial em Relao Embraer,* segundo a


Atividade Principal Dezembro de 2004
Bens Industriais
Faixas de
Dependncia

Ferramental

Processos
Industriais

Engenharia

Nmero
%
Nmero
%
Nmero
%
Nmero
%
de
sobre
de
sobre
de
sobre
de
sobre
Empresas Total Empresas Total Empresas Total Empresas Total

Baixa (at
5
72
1
20
2
17
5
25%)
Mdia (de
0
0
1
20
3
25
0
25% a 50%)
Alta (de 50% a
1
14
3
60
1
8
0
80%)
Altssima
1
14
0
0
6
50
1
(acima de
80%)
Total
7
5
12
6
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.
*Faturamento da empresa no negcio aeronutico dividido pelo seu faturamento total.

83
0
0
17

A anlise do histrico das empresas permite dividi-las em trs tipos:


1 criadas com o objetivo principal de fornecer produtos e servios
para a Embraer, em geral spin-offs (nascidas para voar); 2 criadas para fornecer produtos e servios para diversas empresas, entre
elas a Embraer (polivalentes); e 3 - que atuavam em setores distintos do aeronutico e que procuraram ou foram procuradas pela
Embraer para iniciar o fornecimento (aero por opo). A Tabela
2.21 apresenta a quantidade de empresas por tipo e histrico. Podese observar que a predominncia daquelas criadas com foco no
negcio aeronutico (as nascidas para voar) e daquelas que foram
atradas posteriormente (as aero por opo). Na seqncia, a Tabela
2.22 testa a hiptese de dependncia dessas empresas em relao
ao negcio aeronutico, segundo o seu histrico, ou seja, de acordo
com os trs tipos definidos.

158

TABELA 2.21

Tipologia, segundo a Atividade Principal e o Histrico da


Empresa Dezembro de 2004
Tipo 1
Nascidas para Voar

Tipo 2
Polivalentes

Tipo 3
Aero por Opo

Bens industriais

Engenharia

Processos industriais

1
4

3
13

Ferramental

1
Total
13
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.
TABELA 2.22

Dependncia Comercial em Relao Embraer*, segundo a


Tipologia Criada Dezembro de 2004
Tipo 1
Nascidas para
Voar

Tipo 2
Polivalentes

Tipo 3
Aero por Opo

Baixa (at 25%)

Mdia (de 25 a 50%)

Alta (de 50% a 80%)

Faixas de Dependncia

Altssima (acima de 80%)

9
1
4
Total
13
4
13
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.
*Porcentagem do faturamento da empresa no negcio aeronutico dividido pelo seu
faturamento total.

Como seria de esperar, empresas do tipo 1, as nascidas para voar,


apresentam grande dependncia no negcio aeronutico, com exceo de uma, j mencionada, que hoje focaliza seus negcios no
segmento espacial. As empresas do tipo 2, as polivalentes, apresentam-se dispersas ao longo das quatro categorias de dependncia. Cabe notar, nessa categoria, a presena da empresa de circuitos
eletrnicos, que apesar de ter sido criada contando com a Embraer
como cliente, pouco depende atualmente dela em seus negcios. J
as do tipo 3 concentram-se nos extremos, porm com maior predominncia para alta e altssima dependncias.

159

Dessa forma, do ponto de vista comercial, os dados confirmam estudos anteriores referentes CAB [Bernardes & Oliveira (2003)]: a
dependncia comercial dos pequenos fornecedores em relao
Embraer forte, seja diretamente, seja por meio de uma de suas
controladas ou coligadas. Esse fato, associado grande disparidade
de porte, caracteriza a forte assimetria da cadeia.
2.3.4.2 Empresas e Mercado Externo
Se o mercado interno restrito, a alternativa para as empresas seria
procurar negcios no exterior, inserindo-se nas cadeias de produo dos demais produtores internacionais. No entanto, somente oito
empresas (27% da amostra) declararam realizar negcios no mercado externo (Tabela 2.23).
TABELA 2.23

Exportaes e sua Participao no Faturamento, segundo a


Atividade Principal Dezembro de 2004
Cdigo da
Empresa

Faturamento Total para


o Negcio Aeronutico
(%)

Valor das Exportaes


em 2004
(US$)

Exportaes sobre
Faturamento Total
(%)

BI-01

100

818.381,00

22,8

BI-03

1.000.000,00

2,4

SE-01

90

5.158.765,00

84,0

SE-02

100

743.046,00

16,1

SE-03

62

1.000.000,00

13,8

SE-06

50

N.I.

N.I.

PI-02

60

60.000,00

1,0

PI-01

98

5.000,00

0,2

Total
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 8 empresas.

8.785.192,00

Dois destaques: um a Serco (84% do faturamento para o setor aeronutico proveniente de exportao), uma cooperativa de ex-funcionrios da Embraer, fundada aps os cortes de pessoal durante as
crises na primeira metade da dcada de 1990. A maior parte de seus

160

negcios empreendida no mercado externo, inicialmente com a


Gamesa, pois a Serco, tirando proveito da pouca experincia dessa empresa no negcio aeronutico, conseguiu colocar cooperados
a servio desta. A partir de ento, fechou negcios com empresas
como Latcore, Turbomeca e Sonaca. Outro destaque a Aeromot
(22,8% do faturamento proveniente de exportaes), que, embora
j tenha fornecido para a Embraer, atualmente no tem negcios
com ela. Sua exportao de produtos prprios (motoplanadores),
o que demonstra sua qualificao tcnica e comercial.
Nota-se que quatro entre as oito empresas so de engenharia, vendendo projeto e engenharia de componentes, o que refora o comentado anteriormente: do ponto de vista da qualificao de pessoal e do conhecimento tecnolgico, as empresas so competitivas
e tm conseguido insero no mercado internacional. No que tange
aos fornecedores de processos industriais, constantes da relao,
notamos duas situaes distintas. No caso da Lanmar, a exportao
no para o setor aeronutico. Para a Grana, cujos negcios so
para esse setor, embora o volume em 2004 tenha sido inexpressivo, informaes posteriores pesquisa revelam que houve aumento
significativo aps aquele ano, em funo dos contratos de offset da
HTA (sobre a HTA, ver boxe correspondente).
Apesar disso, consideramos que a exportao de processos industriais seja muito difcil no setor aeronutico. Alm de problemas
relativos ao porte das empresas, e as fragilidades administrativas,
financeiras e comerciais decorrentes, existem ainda os custos logsticos envolvidos e respectivos volumes de produo. A exportao de
processos industriais em outros setores, como as maquillas do setor
txtil, envolve em geral grandes volumes, de forma que os custos
logsticos so compensados pelos custos mais baixos de processo nos
pases emergentes. Para as empresas de processo, a entrada no mercado internacional significaria evoluir para o fornecimento completo
de peas e conjuntos, ao qual seu porte reduzido impe severas barreiras. O caso da HTA (ver boxe correspondente) representativo
desta situao: o consrcio foi concebido para contornar a questo
do porte da empresa e reunir as competncias necessrias para o
fornecimento completo.

161

HTA HIGH TECHNOLOGY AERONAUTICS


Da iniciativa conjunta entre o municpio de So Jos dos
Campos, a Embraer e a Federao das Indstrias do Estado
de So Paulo (Fiesp), alm de apoio da Agncia de Promoo de Exportaes (Apex), foram iniciados contatos para
a formao de um consrcio de empresas para a produo
de componentes e servios para o negcio aeronutico.
Como resultado dessas negociaes, surgiu, no ano 2000,
o Consrcio HTA High Technology Aeronautics. Em 2006,
esse consrcio contava com 11 empresas: Aeroserv; Alltec;
Compoende; Grana; LEG; Metinjo; Mirage; Astra; Status;
Tecpls; e Autmata ThyssenKrupp. Entretanto, esse nmero no fixo, prova disso que a composio do consrcio
tem se mostrado bastante dinmica desde a sua criao,
com sadas, entradas e fuses de participantes. Por exemplo, trs empresas se fundiram (Grana, SPU e Bronzeana);
a empresa Autmata se uniu multinacional alem ThyssenKrupp; uma nova empresa, a Astra, entrou no consrcio
em 2005; e a Aeroserv praticamente encerrou suas atividades em 2005, em funo de srias dificuldades financeiras;
o fato de a empresa ainda manter sua participao na HTA
tem sido uma alternativa para retomar suas atividades em
2006. O faturamento da HTA tem sido crescente, saltando de US$ 8 milhes (R$ 24,2 milhes), em 2003, para
US$ 21,1 milhes em 2005. O nmero de funcionrios
tambm aumentou, de 600 empregados, em 2003, para
1.100, em 2005, de acordo com dados do prprio consrcio. Valendo-se das competncias de seus consorciados, a
HTA oferece os seguintes servios: engenharia e projetos
aeronuticos; usinagem convencional e CNC (trs, quatro
e cinco eixos); peas e conjuntos em materiais compostos;
montagem de componentes, estruturas e chapas; testes e
ensaios no destrutivos; tratamento de superfcie. O apoio
continuado da Apex tem permitido que a HTA participe de
grandes feiras de negcios aeronuticos no exterior e assim
conquiste novos mercados. Em junho de 2005, como parte do programa de offset acordado com a Aeronutica, a
HTA assinou contrato de US$ 30 milhes com o consrcio

162

europeu EADS-Casa para a produo de peas para seus


avies. Outros negcios fechados pela HTA chegam a US$
1,6 milho e envolvem contrato de fornecimento de componentes de turbina para a Pratt & Whitney e outros dois
de estruturas aeronuticas para as francesas Intertechnike
e Technoplus. O modelo HTA vem sendo apontado como
uma das alternativas para o adensamento da cadeia aeronutica brasileira.
Quanto s empresas da amostra que no exportam, dez manifestaram interesse na atividade (de um total de 28 respostas vlidas,
portanto 36%). Dessas, quatro indicaram esforos no curto prazo
para atingir o mercado externo; uma indicou tais planos somente
no longo prazo, enquanto as outras no informaram horizonte de
tempo. Quando perguntadas sobre os motivos de no exportarem,
foram obtidas 19 respostas entre as 22 empresas no exportadoras. Somente duas empresas indicaram algum tipo de desinteresse
aparente. Em todas as outras, as dificuldades apresentadas so de
carter tcnico, comercial e financeiro (ver Tabela 2.24).
TABELA 2.24

Dificuldades para Exportao Relatadas pelas


Empresas Dezembro de 2004
Dificuldades Quanto a:
No tem produto competitivo
Produto ou processo
Tipo de servio no adequado para exportao
produtivo
Custo no competitivo

Nmero de
Respostas*
1
2
1

Aspectos
administrativos

Dificuldades no trmite legal

Dificuldades na importao de matria-prima

Aspectos
econmicofinanceiros

Falta de capital de giro

Necessidade de ampliao do espao fsico

Falta de porte

Desconhecimento dos canais e formas de


Aspectos comerciais
comercializao
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 22 empresas.
*Algumas empresas apresentaram mais de um motivo.

163

Cabe comentar algumas respostas. Das empresas que responderam


ter dificuldades quanto ao produto ou processo produtivo, uma atua
no ramo de placas eletrnicas, sofrendo forte concorrncia de preos da sia. Outras duas so prestadoras de servios de engenharia,
empresas que at o momento encaram a venda de servios somente
vinculados a um produto, isto , elas no consideram que seus servios possam ser exportados diretamente (resposta tipo de servio no
adequado para exportao), o que parece se tratar de uma falsa
limitao. interessante notar, tambm, que do total de empresas no
exportadoras, quatro declararam ter sido procuradas por empresas
estrangeiras. Se isso, por um lado, denuncia passividade, por outro,
refora a idia de que existe algum grau de competncia local para
atingir o mercado externo. Tais contatos, porm, no tiveram continuidade, o que pode ser creditado em boa parte ao pequeno porte e
fragilidade dos fornecedores locais.
A desagregao das dificuldades por tipo de empresa (Tabela 2.25)
revela aspectos adicionais. As empresas de processos, ao indicarem
dificuldades na compra de matria-prima (no caso importada), demonstram entender que para elas o caminho para o exterior passa pela ampliao do escopo de fornecimento, indo de processos
para o fornecimento completo de peas e subconjuntos. Das cinco
empresas de ferramental, embora haja queixas de falta de porte (o
que pode ser traduzido por capital e escala), necessidade de espao
fsico e pouca familiaridade com o processo de exportao, no h
argumento de falta de capacidade tecnolgica.33 Pode-se apreender,
portanto, tanto evidncia interna quanto externa da competitividade dessas empresas: do ponto de vista tecnolgico, elas julgam-se
competentes e assim foram consideradas por potenciais clientes.
Suas barreiras, como j comentado, so administrativas, financeiras
e comerciais.

33 Das quatro empresas que j foram procuradas por potenciais clientes estrangeiros, trs
so de engenharia.

164

TABELA 2.25

Dificuldades das Empresas quanto Exportao, segundo a


Atividade Principal Dezembro de 2004
Atividade

Exporta

No Exporta

Dificuldades Relatadas

Bens industriais

Engenharia

Tipo de servio no adequado


para exportao

Processos
industriais

10

Dificuldades no trmite legal


Desconhecimento dos canais e das
formas de comercializao
Dificuldades na importao de
matria-prima

Ferramental

Necessidade de ampliao do
espao fsico
Falta de porte
Desconhecimento dos canais e
formas de comercializao

No tem produto competitivo


Falta de capital de giro
Custo no competitivo
Dificuldades no trmite legal

Total
8
22
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.

Em resumo, o caso defendido aqui o de que as empresas so tecnologicamente competentes para buscar insero no mercado internacional, ao menos at onde suas fragilidades administrativas, financeiras e
comerciais no as comprometam, competncia essa que resultante
do desenvolvimento histrico na CAB e do contexto institucional, como
descrito em diversos estudos [Bernardes e Oliveira (2003); Bernardes e
Pinho (2002)]. As fragilidades nos aspectos administrativo, financeiro e
comercial so fruto do porte, da administrao familiar que impera em
muitas dessas empresas e tambm do tipo de relao cativa estabelecida pela Embraer com seus fornecedores. evidente que, em alguns
casos, as deficincias so to severas que chegam a comprometer a
competncia tecnolgica.

165

2.3.4.3 Estratgias de negcio dos pequenos fornecedores


Esta seo baseia-se mais em uma anlise qualitativa das informaes
coletadas durante as entrevistas, em adio s perguntas objetivas do
questionrio estruturado, permitindo que os entrevistados fizessem
comentrios e observaes.34 Foram identificadas duas estratgias
opostas entre os fornecedores: 1) aumentar a insero na cadeia produtiva da indstria aeronutica, versus 2) diminuir a exposio a essa
fonte de receitas. Para compreender a gnese e a predominncia das
duas estratgias, so detalhadas a seguir as perspectivas das empresas
em relao a seu negcio.
Um primeiro fator destacado pelos entrevistados a especificidade
do fornecimento: vender para o negcio aeronutico significa trabalhar com normas e requisitos especficos, em muitos casos bem mais
exigentes do que em outros setores industriais. A observao dos negcios, instalaes e atividades das empresas indica que, de modo
geral, essas especificidades no se traduzem em especializao de
ativos fixos, o que poderia resultar em perda de flexibilidade e se
tornar uma vulnerabilidade. Existe, sim, a especializao de ativos
intangveis conhecimentos, tcnicas e procedimentos especficos
para fornecer para uma indstria muito exigente. Essa especializao, porm, acaba por ser bem vista por essas empresas, pois se o
grau de exigncia significa, por um lado, aumento de controles e
de documentao, por outro, melhora a imagem institucional: uma
simples visita s suas pginas eletrnicas mostra a preocupao das
empresas em enfatizar o fato de serem fornecedoras da cadeia aeronutica. Como declarou um entrevistado, ser fornecedor do ramo
aeronutico evidencia competncia tecnolgica e alta qualidade.
O mercado percebido sob diferentes perspectivas por essas empresas, s vezes conflitantes. Em primeiro lugar, a evidente restrio:
existe um nico grande cliente, exigente e que se recusa a firmar
compromisso contratual com os pequenos fornecedores a pesquisa
confirmou o registrado na literatura: a Embraer no estabelece contratos com os pequenos fornecedores. Estes trabalham mediante ordens
34 As entrevistas foram integralmente gravadas, permitindo dirimir dvidas posteriores de
interpretao.

166

de produo, sem, portanto, garantia de continuidade a longo prazo,


ainda que haja demanda pelos clientes da Embraer dos avies que levam os materiais e servios fornecidos pelos subcontratados. A falta de
contratos, alm da insegurana, causa outros problemas s empresas,
como dificuldades de acesso a crdito, pois no h o que apresentar
aos agentes financeiros como evidncia de pedidos futuros (porm,
deve-se registrar que alguns fornecedores citaram que agentes financeiros aceitam as ordens de fabricao como aval para crdito). A Embraer vale-se de seu porte para ditar as regras do fornecimento, mas
pode rever sua posio em alguns casos. A empresa Autmata, antes
submetida s mesmas condies dos demais fornecedores, aps sua
aquisio pelo grupo alemo ThyssenKrupp, relata que tem conseguido melhores condies de negociao com a Embraer.
Outro aspecto observado nas respostas de alguns entrevistados a
percepo de que, apesar de o mercado ser muito restrito, ele
menos competitivo que outros, como o automobilstico, no qual o
nmero de empresas fornecedoras muito mais elevado. Apenas
a ttulo de ilustrao, pois comparaes carecem de sustentao, o
Sindipeas tinha, em 2004, cerca de 670 associados para atender 12
montadoras de automveis e caminhes, i.e., grosso modo 56 fornecedores por montadora, contra 31 fornecedoras associadas AIAB35
em 2005. Alm disso, fato que a Embraer prefere fornecedores localizados prximos a ela. Uma empresa de projetos, a Exata-Master,
sediada em So Paulo, tem um escritrio em So Jos dos Campos
exclusivamente para atender Embraer, embora responda somente
por 7% do seu faturamento. Por outro lado, trata-se de um mercado
em expanso: aps a forte retrao que se seguiu ao atentado terrorista de 11 de setembro, nos EUA, os negcios reagiram, principalmente a partir de 2004, segundo registramos nas entrevistas. A linha
de produtos da Embraer tem mostrado boa aceitao, e o recente
anncio de que a Bombardier suspendeu o projeto de sua nova aeronave de 100-130 lugares (C Series), que competiria diretamente
com a famlia Embraer 170/190, leva a crer que ela deve continuar
sua trajetria de sucesso de vendas. Alm disso, a Embraer prepara
35 O site da AIAB (www.aiab.org.br) relaciona 35 empresas associadas. Deste total, foram
retiradas quatro empresas, que so produtoras de aeronaves e produtos finais: Aeromot Aeronaves e Motores SA, Avibrs Indstria Aeroespacial S.A, Avibrs Diviso Area Naval S.A,
Helicpteros do Brasil Helibrs.

167

uma famlia de aeronaves para competir no mercado de aeronaves


executivas (os projetos LJ e VLJ, hoje chamados Phenom 100 e 300,
respectivamente), ampliando sua linha de produtos.
A percepo dos fornecedores quanto ao mercado, portanto, complexa: existem fatores positivos e negativos. O Quadro 2.5 a seguir
resume as vantagens e desvantagens notadas pelos fornecedores.
QUADRO 2.5

Percepo dos Fornecedores quanto ao Mercado Dezembro


de 2004
Vantagens Percebidas
Mercado em expanso
Mercado com algumas barreiras de
entrada: familiaridade com o negcio,
localizao geogrfica
Fornecimento para o negcio
aeronutico produz competncias para
fornecer para diversos outros setores
Fornecimento para o negcio aero gera
imagem de fornecedor altamente
qualificado
Fonte: BNDES/Unicamp DPCT (2006).

Desvantagens Percebidas
Mercado nacional muito restrito.
Diminuir dependncia da Embraer
requer desenvolver clientes no exterior
Volumes pequenos e alta oscilao
A estrutura da CAB tem como
caracterstica a assimetria acentuada
de poder
Comportamento oportunista da Embraer.

A estratgia de cada fornecedor depende do peso relativo que cada


um atribui a esses fatores. Dessa forma, como vimos, podem-se distinguir duas estratgias de negcio opostas: a focalizao no negcio
aeronutico (para Embraer ou para o negcio em geral, procurando
outros clientes), e a diversificao para outros setores.
A estratgia de focalizao, adotada por aqueles que avaliam que as
vantagens so preponderantes sobre as desvantagens, procura tirar
proveito da capacitao e dos benefcios da imagem, alm dos benefcios usuais do fornecimento. Um exemplo bem-sucedido de focalizao com reduo da dependncia da Embraer o da Tracker,
que desenvolveu novos clientes dentro do segmento aeronutico.
J a estratgia de diversificao visa proteo contra a assimetria da cadeia, as incertezas e oscilaes nos volumes de forneci-

168

mento (a queda do mercado aps o episdio de 11 de setembro


foi acentuada, e alguns fornecedores ainda no se recuperaram
dos prejuzos). Durante as entrevistas, vrias empresas relataram
o esforo empreendido para desenvolver clientes fora do setor
aeronutico. Por exemplo, vrias empresas de processos prestam
servios para a cadeia automobilstica, mesmo que em pequenos
volumes. Como j comentado, para os fornecedores dos segmentos de ferramental e de projeto, a diversificao uma necessidade por causa da oscilao dos negcios, a menos que eles passem
a fornecer outros produtos e servios para a CAB. De fato, como
acontece com vrias empresas de processo, a maioria tambm
fornecedora da indstria automobilstica.
2.3.4.4 Caractersticas da Relao de Governana entre a
Embraer e seus Fornecedores Nacionais
Na Seo 2, argumentou-se que houve modificaes importantes na
estrutura da cadeia de valor da Embraer nos ltimos anos, resultado da mudana de postura da integradora, como empresa-lder da
cadeia. Verificou-se uma profunda mudana na organizao dessa
cadeia e de seus principais fornecedores, que alterou o tipo de governana predominante, em especial a relao da Embraer com seus
fornecedores internacionais, representando, para vrios deles (especificamente para os parceiros de risco), uma oportunidade de agregao de maior valor s suas atividades, uma vez que passaram a ser
fornecedores de solues completas e integradas, como se viu na Seo 2.3. Na medida em que vrios dos parceiros de risco firmaram-se
como integradores de sistemas, a interao com a Embraer assumiu
caractersticas do tipo relacional, implicando maior intercmbio de
informaes e conhecimento nas relaes de fornecimento, com
compartilhamento de responsabilidades.
Mas, se ocorreram mudanas substantivas em termos das estratgias
tecnolgicas e produtivas da Embraer e dos parceiros de risco, o que
dizer da relao de governana que a empresa estabelece com seus
fornecedores nacionais? Quais os reflexos dessa mudana para a
CAB? A mudana para uma governana relacional aplica-se aos fornecedores brasileiros? Pelos comentrios colhidos nas entrevistas, a

169

percepo de que a Embraer, hoje, apresenta um comportamento


dual quanto aos seus fornecedores nacionais de bens, ferramental
e processos industriais: se, por um lado, ela procura abandonar a
configurao de cadeia cativa, adotando um discurso de incentivo
autonomia e independncia, mesmo dos pequenos fornecedores,
por outro lado, a configurao de dependncia de uma cadeia cativa ainda observada. Ou seja, situaes essas em que a Embraer
precisa investir na capacitao e no monitoramento do fornecedor,
caracterizando uma dependncia transacional elevada. E essa relao pode ser observada principalmente em fornecimentos especficos, identificados pela Embraer como gargalos, em que h poucos
fornecedores (por exemplo, no tratamento superficial).
Assim, possvel registrar queixas de fornecedores quanto ao tratamento recebido da Embraer, ao grau de exigncias, falta de contrato de fornecimento e s poucas contrapartidas oferecidas, como
tambm constatar a existncia de outros que esto satisfeitos com a
relao com a empresa, que enaltecem as visitas tcnicas constantes
e o apoio que recebem nas atividades produtivas.
Os prestadores de servios de engenharia, por sua vez, revelam uma
interao com a Embraer que mais se aproxima do tipo relacional,
decorrente da participao mais significativa que essas empresas tm
tido no co-desenvolvimento das aeronaves e na maior intensidade
das trocas envolvendo conhecimento tcnico. Esse tipo de relao,
por sinal, uma das razes que tm fortalecido a interao com os
parceiros de risco, os quais j sinalizaram que as atividades de engenharia so uma das melhores possibilidades de nacionalizao no
mbito da CAB.

2.3.5 Utilizao de Programas de Crdito do BNDES e


Avaliao das Polticas de Fomento
O xito alcanado pela Embraer no segmento aeronutico mundial
nos ltimos anos, sobretudo a partir do bom resultado comercial das
aeronaves ERJ 145, abre uma grande oportunidade para viabilizar o
crescimento sustentado das empresas locais a montante dessa integradora de avies. Essa bem-sucedida performance comercial decor-

170

re, em grande medida, do apoio prestado pelo sistema pblico de


financiamento de exportaes (BNDES-exim juntamente com recursos do Proex36). Nos ltimos anos, a Embraer tem manifestado maior
interesse no desenvolvimento da base de fornecedores nacionais,
com a criao de uma gerncia especfica para elaborar e implementar um plano para viabilizar tal desenvolvimento. Isso parece sugerir
que, pelo menos nas intenes, a Embraer demonstra ter incorporado as exigncias do BNDES em prol do adensamento de sua cadeia
de valor no pas.
A pesquisa realizada com seus fornecedores locais revelou, contudo,
uma srie de fragilidades dessas empresas, o que pode dificultar o
alcance desses objetivos. Grande parte das empresas estudadas (24
empresas), entre aquelas que informaram o valor do faturamento
anual no ano de 2004, enquadra-se no grupo das micro, pequenas
e mdias empresas (MPMEs), de acordo com a definio proposta pelo BNDES, com faturamento anual inferior ou igual a R$ 60
milhes.37 Essas empresas apresentam srias limitaes em termos
de flego financeiro para a realizao de investimentos. Assim, as
MPMEs da CAB no conseguem agregar mais valor a seus produtos,
acarretando uma dbil insero na CAB e restringindo suas possibilidades de ingresso em mercados externos.
Uma ao mais incisiva do setor pblico brasileiro, com um leque
mais diversificado de polticas pblicas que atuem sobre as questes
tributrias, de financiamento ao investimento de longo prazo e ao
capital de giro, de financiamento s exportaes, entre outras, poderia ser de grande valia para reverter esse cenrio. Portanto, um
dos objetivos do presente estudo foi apurar a postura e as demandas dos fornecedores nacionais que integram a CAB em relao s
36 Criado em 1991, o Proex opera com recursos provenientes do Tesouro Nacional alocados
programao especial das operaes oficiais de crdito. Esse programa tem por objetivo
financiar exportaes de bens e servios nacionais, em condies equivalentes ao mercado
internacional [Bernardes e Pinho (2002)].
37 A amostra composta de 30 empresas. Desse total, 24 empresas fazem parte do grupo de
MPMEs, duas se enquadram no grupo das grandes e quatro se negaram a informar suas receitas no ano de 2004. Contudo, como j frisado neste trabalho, outras informaes coletadas
(como o nmero de funcionrios, o produto fornecido CAB e a magnitude da unidade fabril)
com representantes das empresas que se negaram a informar o faturamento no ano de 2004
nos levam a crer que elas tambm integram o grupo das MPMEs.

171

polticas pblicas do pas. Acredita-se que o estudo das carncias e


demandas da cadeia de fornecedores da Embraer tornar possvel
enxergar: (a) quais mecanismos de polticas pblicas esto sendo eficientes, ou no mnimo eficazes; (b) quais devem ser ajustados; e, (c)
quais poderiam ser criados para viabilizar o crescimento sustentado
dos fornecedores locais da Embraer.
2.3.5.1 Polticas Pblicas de Financiamento ao Investimento e
Capital de Giro e os Fornecedores da CAB
A presente pesquisa revela que parte significativa das empresas estudadas (24) possui projetos de investimento para a ampliao da
capacidade instalada e/ou aquisio de mquinas e equipamentos.
TABELA 2.26

Previso da Necessidade de Investimento para Ampliao da


Capacidade de Fornecimento para a CAB no Perodo 20062008, segundo Destinao dos Recursos
Total
(R$ milhes)

Recursos Destinados a:

Desenvolvimento de projeto

22.900,00

16,4

Equipamentos para projetos

2.500,00

1,8

Equipamentos para testes e ensaios


Mquinas para a produo
Novas instalaes prediais
Total geral
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 24 empresas.

1.479,60

1,1

67.155,83

48,2

45.420,00

32,6

139.455,43

100,0

O exame da Tabela 2.26 evidencia a inteno, por parte das integrantes da CAB, de realizar investimentos entre os anos de 2006 e 2008. As
principais motivaes dessas empresas, em relao aos seus investimentos, so no sentido de diversificar (17 empresas) e expandir (seis empresas) suas atividades no mbito da cadeia ora estudada e, alm disso,
melhorar (duas empresas) sua insero na CAB. Os principais focos dos
projetos de investimentos esto dirigidos eliminao de gargalos em
termos de mquinas para a produo (R$ 67.155 milhes 48,2%) e
expanso de unidades fabris (R$ 45.420 milhes 32,6%).

172

A demanda por investimentos em relao ao porte dos fornecedores


da CAB, portanto, no baixa. Cerca de R$ 140 milhes a quantia
que se pretende investir, uma mdia de R$ 44,6 milhes por ano.
Contudo, no obstante a inteno da maioria de realizar investimentos nos prximos anos, h um grande embarao concretizao desses projetos que a dificuldade apresentada por essas empresas em
acessar recursos externos de financiamento. Os resultados da pesquisa de campo apontam que, de todas as barreiras s trajetrias de
acumulao de capital e tecnologia e insero desses fornecedores
nos mercados externos, a principal delas refere-se falta de acesso a
linhas de financiamento para a expanso da capacidade instalada, da
base tecnolgica, do capital de giro e das exportaes.
TABELA 2.27

Grau de Utilizao de Recursos Prprios para Investimento,


segundo a Atividade Principal Dezembro de 2004
Faixas de
Dependncia

Bens
Processos
Ferramental
Industriais
Industriais

0%
De 1 a 30%

3
1

De 60 a 90%
6

13,3

33,3

36,7

De 30 a 60%
Acima de 90%

Servios
Tcnicos
%
Total
e de
Acumulada
Engenharia

53,3

14

100,0

12

30

Total
7
5
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.

Com base na Tabela 2.27, depreende-se que a fonte dos recursos


destinados ao financiamento de investimentos est, em grande parte, nas prprias empresas, pois em 14 das 30 empresas (quase a
metade da amostra), entre 90 e 100% dos recursos utilizados para a
realizao de suas inverses so prprios. Logo o autofinanciamento
um fenmeno bastante comum entre os fornecedores da CAB, o
que demonstra sua dificuldade de acesso s linhas de crdito, incluindo as do BNDES.

173

De acordo com a pesquisa de campo, 70% das empresas estudadas


(21) no contam com nenhum financiamento do BNDES. O fato de
no terem capacidade para tomar emprstimos (especialmente de mdio e longo prazos) representa sria limitao ao crescimento e diversificao da atuao na CAB, prejudicando o lanamento de produtos
ou servios, e afetando, por conseguinte, a expanso de seus negcios.
Como j foi abordado, a maior parte das empresas da amostra enquadra-se no grupo das MPMEs brasileiras. Sendo essa amostra bastante representativa, na medida em que abarca todos os produtos
e servios fornecidos para o negcio aeronutico do pas bens,
processos, ferramental e engenharia , deduz-se que o porte das
empresas um evidente limitador de seu crescimento. O pequeno
patrimnio que possuem, vis--vis a garantia exigida pelo BNDES
dos tomadores de recursos de suas linhas de financiamento,38 acaba restringindo as possibilidades de obteno de crdito por parte
dessas empresas.
Constatou-se tambm que a burocracia que envolve a tomada de crdito nas agncias governamentais desestimula a captao das linhas de
financiamento de tais agncias. Pelo fato de a amostra ser composta
majoritariamente de empresas de pequeno porte, sem know-how para
transpor essa burocracia, as linhas de financiamento das agncias de
fomento brasileiras so escassamente acessadas por essas empresas.
Alm disso, algumas dessas empresas no possuem Certido Negativa
de Dbitos (CND), ou seja, esto inadimplentes perante o setor pblico, impedindo-as de pleitear recursos pblicos.
As outras fontes para investimentos bancos comerciais, fornecedores (fabricantes de equipamentos) e clientes contribuem com
apenas 13% do total de recursos utilizados pelas fornecedoras da
CAB em suas inverses, tendo, por conseguinte, uma participao
limitada nos investimentos efetuados por essas empresas. Os juros
proibitivos praticados pelos bancos comerciais do pas representam
outra sria restrio obteno, pelas empresas analisadas, de financiamento para investimento. Portanto, alm de terem dificuldade de
38 No caso do Finem, por exemplo, o valor da garantia real deve corresponder a, no mnimo,
130% do valor do crdito concedido (disponvel em <www.bndes.gov.br>).

174

acesso s linhas de financiamento das agncias governamentais, essas empresas deparam-se com um sistema de financiamento privado altamente desvantajoso, impelindo-as a utilizar apenas recursos
prprios.
Outro aspecto merece ser considerado quanto atuao dos bancos
comerciais, qual seja, o papel de intermediadores entre o BNDES e
as empresas de menor porte, para o repasse de recursos. No mbito da FINAME a agncia do BNDES de financiamento ao setor
produtivo para aquisio de mquinas e equipamentos , est estabelecido que os operadores desses recursos so as instituies financeiras credenciadas. Com essa medida, o BNDES visava aumentar
a capilaridade dessa linha de financiamento. Entretanto, deve-se
salientar que nem sempre os bancos comerciais se interessam pela
intermediao desse produto. Apesar de no possurem linhas de
crdito concorrentes, mais atraente para essas instituies financeiras dedicarem-se s vendas de seu prprio portflio de produtos
financeiros.
A anlise da Tabela 2.28 permite-nos perceber que a situao ainda mais grave no caso do financiamento do capital de giro.
TABELA 2.28

Grau de Utilizao de Recursos Prprios para Capital de Giro,


segundo a Atividade Principal Dezembro de 2004
Faixas de
Dependncia

Bens
Processos
Ferramental
Industriais
Industriais

0%
De 1 a 30%

Acima de 90%

%
Acumulada

10,0

20,0

26,7

36,7

19

100,0

12

30

De 60 a 90%

Total

De 30 a 60%

Servios
Tcnicos
e de
Engenharia

Total
7
5
Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).
Nota: n = 30 empresas.

175

Nesse aspecto, o autofinanciamento ainda mais freqente, tendo


em vista que para 19 das 30 empresas estudadas, acima de 90%
dos recursos utilizados para financiar o capital de giro provm das
prprias empresas, o que comprova sua debilidade financeira. A
disponibilidade de capital de giro outro fator importante para o
crescimento das empresas, uma vez que permite que o ciclo operacional seja financiado e se viabilizem novos investimentos. Portanto,
a utilizao de recursos prprios para o financiamento do capital de
giro acaba dificultando o crescimento dessas empresas.
importante salientar que, nas operaes da FINAME, admite-se
como financivel uma parcela de capital de giro em conjunto com
os demais itens de investimentos fixos do projeto apoiado. Para as
microempresas, a parcela limitada a 50% do valor do bem adquirido, e para as pequenas e mdias, a 30%. Todavia, como j abordado, as MPMEs estudadas enfrentam grandes dificuldades para obter
crdito por meio dessa agncia.
Conforme esperado, tambm baixa a participao das outras fontes de financiamento bancos comerciais e de investimento ao capital de giro. Das 30 empresas estudadas, 19 no utilizam recurso algum de outras fontes para financiar seu capital de giro. O sistema de
financiamento privado ao capital de giro, assim como acontece com
o capital para o investimento, claramente desvantajoso para essas
empresas. Recorrer aos bancos comerciais para conseguir recursos
que lhes permitam financiar seu giro representa um alto custo, dado
o patamar dos juros praticados pelas instituies brasileiras.
2.3.5.2 Programas Governamentais de Apoio s Atividades
Tecnolgica e Exportadora e os Fornecedores da CAB
Outro objetivo do presente estudo foi identificar o nvel de conhecimento e de utilizao, pelos fornecedores da CAB, dos programas
governamentais de apoio s atividades tecnolgicas e exportadoras direcionadas ao segmento em questo. Constatou-se que, das
30 empresas estudadas, 60% (18) desconhecem a existncia dos
programas voltados para a rea tecnolgica. No caso dos instrumentos governamentais de apoio atividade exportadora, a taxa

176

de desconhecimento atinge 55,67% das empresas (17). Portanto,


mecanismos que poderiam ser utilizados com vistas a estimular as
atividades tecnolgicas desses fornecedores, de modo a torn-los
mais competitivos, deixam de ser utilizados, em muitos casos, por
falta de informao dos empresrios desse setor.
Entre os entrevistados que disseram conhecer as polticas pblicas
do governo brasileiro voltadas dinamizao tecnolgica, os comentrios mais freqentes foram os seguintes:

Os custos para acessar esses programas so muito elevados.

O tempo de financiamento curto quando comparado com o


estrangeiro.

Falta de compreenso das agncias de fomento em relao


s caractersticas especficas do setor, levando a uma poltica
pouco aderente s necessidades do segmento aeronutico. Assim, de acordo com os representantes da CAB, os programas
governamentais brasileiros que tratam da questo tecnolgica
so muito distantes da realidade dessas empresas.

Os fornecedores da CAB carecem de um programa integrado


(de planejamento) no governo federal.

Falta de mecanismos de apoio s empresas de base tecnolgica.

A ausncia de um canal direto entre as empresas e as agncias de fomento dificulta a tomada de crdito por parte dessas
empresas. Diferentemente dos grandes tomadores, que negociam diretamente com as instituies governamentais de financiamento, as MPMEs fornecedoras da CAB no recebem esse
tratamento.

A exigncia de que as empresas possuam Certido Negativa de


Dbitos (CND) impossibilita a tomada de crdito da Finep e do
BNDES.

177

A divulgao dos programas de apoio atividade tecnolgica


bastante precria.

A burocracia que envolve a tomada de crdito da Finep torna


tal recurso pouco atraente.

Os sucessivos contingenciamentos aplicados ao CT-Aeronutico39 acabam impedindo a execuo de projetos estratgicos.

A falta de financiamento adequado dificulta o upgrade tecnolgico


dessas empresas. Portanto, ao no conseguirem tomar recursos pblicos de mdio e longo prazos a baixo custo, os fornecedores da
CAB sentem-se desestimulados a assumir os custos e riscos dos investimentos de carter tecnolgico. Em conseqncia, tais empresas
no conseguem se desenvolver tecnologicamente, limitando suas
possibilidades de angariar mercados externos.
A respeito dos programas governamentais de apoio s exportaes
do segmento aeronutico brasileiro, a apreciao dos entrevistados
que declararam conhecer esses programas foi a seguinte:
Burocracias ligadas ao regime de drawback so um entrave s
exportaes (importao de matria-prima e exportao de produto acabado).
Para as empresas de pequeno porte (como o caso da maioria das empresas estudadas) no interessante participar desses
programas, uma vez que os custos so muito elevados.
Os produtos fornecidos por essas empresas so pesadamente
afetados pela carga fiscal na cadeia produtiva, dificultando sua
entrada em mercados externos.

39 O Fundo para o Setor Aeronutico foi criado com o intuito de estimular investimentos em
P&D no setor para garantir a competitividade nos mercados interno e externo, buscando a
capacitao cientfica e tecnolgica na rea de engenharia aeronutica, eletrnica e mecnica, a difuso de novas tecnologias, a atualizao tecnolgica da indstria brasileira e a maior
atrao de investimentos internacionais para o setor (disponvel em www.finep.gov.br).

178

No existe um canal claro e direto entre as agncias governamentais e as empresas do segmento aeronutico.

A Agncia de Promoo Exportao (Apex) utiliza um modelo de associaes de empresas para vendas de produtos brasileiros no exterior, o qual efetivo para setores de bens de consumo (calados, pedras semipreciosas, moda etc.), mas no o
ideal para reas de tecnologia de ponta, como a aeroespacial.

Com base nas crticas feitas pelos empresrios do setor, que declararam ter conhecimento das polticas pblicas de fomento atividade
exportadora, e do alto nmero de empresrios que desconhecem
a existncia dessas polticas, depreende-se sua ineficcia: por um
lado so mal divulgadas e, por outro, no passam pelo crivo dos
empresrios. Nenhum dos entrevistados fez qualquer meno s
linhas do BNDES de apoio atividade exportadora. Apesar disso,
importante dizer que algumas empresas que exportam citaram
a Apex como um instrumento efetivo de promoo comercial dos
produtos da CAB.
O consrcio HTA, como vimos anteriormente, um arranjo que congrega fornecedores da CAB voltado para estimular as exportaes
de servios industriais e tecnolgicos (engenharia) para a indstria
aeronutica, tomador de recursos da Apex.40 Alguns fortes representantes da CAB acreditam que o Brasil tem grandes possibilidades
de ampliar sua participao no negcio de outsourcing global da
indstria aeronutica, uma vez que rene duas condies raras: o
baixo custo da mo-de-obra e as competncias consolidadas. No
entanto, a valorizao cambial e a alta incidncia de contribuies
sobre os salrios tm diminudo essa competitividade referida por
alguns dos informantes.
Contudo, no obstante a existncia de alguns mecanismos de poltica
pblica que, de certo modo, atuam eficientemente, o que se conclui,
com base na pesquisa realizada, que h uma baixa capilaridade das
40 A Apex e a HTA assinaram um acordo de investimentos no ano passado, no valor de R$
834 mil, para promover as exportaes de peas e subconjuntos das 12 empresas que fazem
parte do projeto (Fonte: Gazeta Mercantil).

179

aes das agncias de fomento do pas, decorrente de problemas


como exigncias de garantias excessivamente elevadas em relao ao
patrimnio das empresas, a burocracia, falta de divulgao das linhas
de apoio, entre outros.
2.3.5.3 Sugestes de Polticas Pblicas Apontadas por
Fornecedores da CAB
A pesquisa de campo realizada permitiu-nos extrair sugestes para
corrigir alguns dos problemas apontados pelos fornecedores da CAB
em relao s polticas pblicas que influenciam suas atividades:
os programas governamentais de apoio s atividades tecnolgicas e
exportaes e a poltica tributria, assim como as linhas de crdito
oferecidas pelas agncias pblicas de fomento. Destacam-se algumas demandas, em funo da freqncia com que foram citadas e
de sua plausibilidade, a saber:
1 Criar uma ZPE (Zona de Processamento de Exportao): as
ZPEs so reas estabelecidas pelo governo para estimular a
produo de bens para a exportao, livres de impostos para
importao de insumos e exportao da produo, nas quais
as empresas podem operar. No caso, a ZPE para o segmento
aeronutico, seria estabelecida numa rea prxima Embraer,
em So Jos dos Campos, em virtude da concentrao dos fornecedores da CAB nessa regio.
2 Manter um servio de informaes de mercado relevantes; por
exemplo, para as fornecedoras de ferramental e servios importante saber o tamanho dos mercados externos que podem
ser prospectados; os preos praticados, as leis, as exigncias
e as regras que influenciam a atividade exportadora nesses
mercados.
3 Desburocratizar o regime de drawback: o drawback um incentivo exportao que compreende a suspenso ou iseno dos
tributos incidentes na importao de mercadoria utilizada na industrializao de produto exportado ou a exportar. Esse regime
abarca trs modalidades: suspenso, iseno e restituio. Nas

180

duas primeiras modalidades, o benefcio aplicado pela Secretaria de Comrcio Exterior (Secex) e, na modalidade restituio,
pela Secretaria da Receita Federal (SRF). Esse mecanismo poderia ser um importante indutor das exportaes das fornecedoras
da CAB, mas, para que elas o utilizem, seria necessrio desburocratiz-lo.
4 Flexibilizar as exigncias de garantias nos financiamentos: o
BNDES deveria considerar outros critrios para liberar recursos. Algumas empresas sugeriram que suas mquinas e equipamentos poderiam ser utilizados como garantia. Outra sugesto que os contratos de fornecimento com a Embraer passem
a ser aceitos pelo BNDES como garantia para emprstimos.
importante destacar que o BNDES j possui um programa, que
funciona para alguns segmentos, no qual o fato de uma MPME
fornecer a uma empresa-ncora41 a credencia para receber
recursos do BNDES. Portanto, esse programa poderia ser estendido indstria aeronutica do pas. Os representantes do
segmento aeronutico tambm frisaram que os nveis atuais
de garantias, fixados em cerca de 130% do valor do crdito,
so muito elevados, o que acaba inviabilizando a tomada de
crdito. Portanto, a reduo desse valor facilitaria a captao
de recursos pelas empresas estudadas.
5 Criar possibilidade de financiar mquinas importadas pela
FINAME e que no tenham similar nacional (por exemplo,
usinagem a cinco eixos) ou exigir da indstria nacional de
mquinas-equipamento a produo local com qualidade
global. A falta de capacidade para usinar a cinco eixos
uma sria limitao para as fornecedoras da CAB. A indstria de bens de capital do pas no possui fabricantes desse
maquinrio. A restrio da FINAME a mquinas-ferramenta
nacionais cria entraves importao de mquinas melhores, reduzindo a competitividade das fornecedoras da CAB.

41 Empresas-ncora, de acordo com o critrio utilizado pelo BNDES, so aquelas que adquirem a produo de MPMEs para fins de exportao (fonte: www.bndes.gov.br).

181

Conclui-se que o pleito central dos fornecedores nacionais que


o governo brasileiro apie e oferea condies mais favorveis s
empresas dessa cadeia a fim de ajud-las a competir com os fornecedores externos no mercado nacional ( Embraer e a seus parceiros internacionais). Alm disso, devem-se buscar mecanismos que
dem suporte e facilitem a exportao de produtos e servios aeronuticos. Essas polticas deveriam partir de discusses objetivas e implantao de projetos envolvendo empresas srias e com potencial
de agregar valor cadeia produtiva aeronutica.
2.3.5.4 Consideraes Finais
A capacidade de investimentos das fornecedoras e seu flego em termos de capital de giro sero fundamentais para o fortalecimento da
CAB. A obteno de novos contratos (no Brasil e no exterior) e o desenvolvimento de novos produtos demandam investimentos para a
soluo de alguns gargalos. No entanto, a fragilidade financeira das
empresas integrantes da cadeia restringe sua capacidade de realizar
tais investimentos.
Outro aspecto que merece destaque o ambiente macroeconmico
do pas, com os juros elevados e a valorizao cambial decorrentes da
atual poltica econmica que debilitam a competitividade das fornecedoras da CAB. A fim de atingir a meta de inflao, o Banco Central
vem adotando uma poltica monetria contracionista, cuja principal
caracterstica a manuteno da taxa Selic num patamar elevado.
Como essa taxa parmetro para os juros da economia, mant-la
elevada prejudica a atuao do setor produtivo na obteno de recursos para financiar seus investimentos e capital de giro. Por outro
lado, a poltica cambial de apreciao da moeda brasileira torna mais
caros os produtos fornecidos pelas empresas brasileiras aos mercados
externos e mais baratas as importaes das empresas localizadas no
pas. Logo, a poltica econmica ora praticada, por um lado, dificulta
o acesso aos mercados estrangeiros e, por outro, restringe as possibilidades de adensamento da CAB.
Esta pesquisa possibilitou apurar a situao das fornecedoras da CAB
e a viso dessas empresas sobre as polticas pblicas praticadas pelo

182

governo do pas. Constatou-se que a ineficincia das polticas pblicas impede o adensamento dessa cadeia. O intricado acesso s
linhas de crdito e a m divulgao da legislao do setor so entraves ampliao dos investimentos tecnolgicos e produtivos das
fornecedoras. Embora existentes, os mecanismos que poderiam ser
adotados para fins produtivos, tecnolgicos e de exportao, no
so utilizados.
A partir deste estudo, chega-se concluso de que algumas medidas
seriam necessrias para tornar as aes das agncias governamentais
brasileiras mais efetivas, de modo a alavancar a competitividade dos
fornecedores da CAB, entre as quais se destacam:
1. A criao de polticas pblicas que sejam mais aderentes s necessidades e especificidades do segmento analisado e a reforma
de outras.
2. Uma atuao mais articulada de entidades como o BNDES, Finep
e Sebrae, com vistas a tornar suas aes mais eficientes.
3. Uma divulgao mais eficaz das ferramentas de polticas pblicas existentes.
Conclui-se que, caso o governo deseje sofisticar o posicionamento
das empresas estudadas na CAB, bem como encorajar a sua entrada
em outros mercados, ter que promover modificaes nas polticas
pblicas que influenciam a atuao dessas fornecedoras.

2.4 Concluses e Recomendaes


O propsito desta seo ressaltar as principais contribuies do
Mapeamento da Cadeia de Produo Aeronutica Brasileira para
o principal objetivo do projeto BNDES/Unicamp, que identificar
oportunidades e ameaas ao adensamento da cadeia produtiva da
indstria aeronutica no Brasil. A seo est organizada de modo a
apresentar as principais concluses e recomendaes por segmento
da cadeia de valor: primeiro sobre o segmento dos fornecedores principais (parceiros de risco), depois sobre o segmento dos fornecedores

183

nacionais. Finalmente, apresentam-se algumas questes relevantes


quanto ao futuro da cadeia de produo liderada pela Embraer.

2.4.1 Concluses e Recomendaes Fornecedores


Principais (Parceiros de Risco)
A. Internacionalizao das decises que influenciam a localizao dos fornecedores de sistemas e seus componentes. Identificou-se que o upgrade dos fornecedores dos principais sistemas das
aeronaves da Embraer para se tornarem subintegradores promoveu
importantes ganhos na eficincia da cadeia de valor, mas enfraqueceu as possibilidades de nacionalizao. Esse movimento diminui
o poder da Embraer de comandar o investimento na cadeia e de
influenciar a localizao de fornecedores de componentes. E, como
se viu, pequena a propenso de os subintegradores instalarem suas
atividades de manufatura ou buscar fornecimento de componentes
no Brasil. O alto grau de internacionalizao de sistemas crticos
da cadeia aeronutica limita as possibilidades de nacionalizao da
produo.
B. Trajetria virtuosa da Eleb. Em comparao com os demais
segmentos dos fornecedores principais, a experincia da Eleb o
exemplo mais bem-sucedido de adensamento da criao de valor
no Brasil. Embora muitos componentes da Eleb sejam e continuem a
ser importados, a empresa tem crescido, ampliado suas oportunidades de exportao de trens de pouso e servios e obtido novos contratos. Com isso, entrou num movimento virtuoso de incremento de
capacidades tecnolgicas e crescimento. Sugere-se que o modelo
de joint venture envolvendo a Embraer e outras grandes empresas
internacionais seja estudado como possibilidade para o adensamento em outros segmentos de grandes fornecedores (por exemplo, o
desenvolvimento e a manufatura de asas).
C. Importncia dos servios de MRO no Brasil. Tem sido bastante
significativo o aumento da prestao de servios de MRO no Brasil. A
Celma-GE prev crescimento de suas exportaes desses servios para
cerca de US$ 1 bilho em 2008/2009. Os fornecedores de sistemas
(HS, Parker e Eleb) ressaltaram a importncia desses servios como

184

componente expressivo de seus negcios e fonte de criao de valor


no setor. No entanto, o sucesso dessa indstria requer regimes alfandegrios especiais. Recomenda-se o aperfeioamento do arcabouo
legal que abrange esse segmento. Sugere-se, ainda, o envolvimento do
BNDES no financiamento do material importado para clientes dessa
atividade, especialmente no que envolve reparos.

2.4.2 Concluses e Recomendaes Fornecedores


Nacionais
A. Pequeno porte dos fornecedores nacionais. Um dos aspectos
mais ressaltados nesta pesquisa o pequeno porte dos fornecedores
nacionais. A maioria das empresas pesquisadas (17 em 30) apresentava faturamento abaixo de R$ 9 milhes anuais, em 2004. Disso
decorrem as fragilidades gerenciais e tecnolgicas comentadas a seguir. Essa constatao salienta a importncia de polticas do BNDES
e a constituio de consrcios de exportao, como o HTA, que podem favorecer processos de consolidao de empresas nesse setor.
B. Gargalos dos fornecedores nacionais de processos industriais.
Esses fornecedores tm problemas relacionados a: defasagem de equipamentos; pouca competncia para montar subconjuntos e produtos
mais acabados; gargalo no acesso a servios de tratamento trmico;
limitaes de capital e competncia na importao de matria-prima;
insuficincia de capital de giro; e limitaes nas competncias em
gesto. Sugere-se, nesse sentido:

Aes com a Associao Brasileira da Indstria de Mquinas e


Equipamentos (Abimaq), a fim de facilitar o atendimento s
demandas especficas desse segmento pela indstria de bens de
capital, ou viabilizar a importao de mquinas, at usadas (nesse
caso, contornando a exigncia de comprovao de inexistncia
de similaridade nacional).

Apoio criao de uma empresa de tratamento trmico que


fornea esse servio para toda a cadeia, com a cultura do setor
aeronutico (exigncias so distintas do tratamento trmico feito
para a indstria automotiva).

185

Viabilizar cursos de gesto para PMEs do setor aeronutico,


que abordem questes ligadas importao e exportao de
produtos; aspectos legais e capacitao em gesto empresarial.
O Cecompi e a Fiesp devem se envolver na viabilizao dessa
iniciativa, com custos para as empresas.

C. Falta de contratos entre a Embraer e seus fornecedores domsticos. A inexistncia de contratos formais de fornecimento de
mais longo prazo, por parte da Embraer, so entraves ao crescimento e aos investimentos dos fornecedores locais. Os pedidos de compra prevalecem como nica modalidade de formalizao, com risco
exclusivo para os fornecedores. O fortalecimento desse segmento
de fornecedores depende de que a Embraer adote critrios para a
formalizao da continuidade das suas compras.
D. Programas de adensamento aeronutico com foco na rea de
servios em engenharia. Um dos segmentos que se destacou, entre
fornecedores nacionais, em termos de capacidades tecnolgicas e
possibilidades de crescimento e exportaes, foi o de servios de
engenharia aeronutica. A qualidade da engenharia no Brasil tambm tem atrado alguns dos fornecedores de sistemas (HS e Parker),
que iniciam, no pas, a instalao de escritrios de projetos de engenharia. O BNDES deveria apoiar mais a exportao de servios de
engenharia e software.

2.4.3 Questes Relevantes para o Futuro


As relaes a jusante nas cadeias de valor so aquelas que determinam as diretrizes mais importantes para o comportamento estratgico da empresa. Num mercado extremamente competitivo, so
as relaes da Embraer com os seus clientes a razo do sucesso da
empresa. Se considerarmos os cuidados com que foram feitas as
pesquisas de mercado para se chegar especificao do Embraer
170, descritas por Tromboni e Yu (2005), o sucesso do ERJ 145 pode
parecer fortuito. No caso do Embraer 170, houve um sistemtico e
criterioso entendimento das demandas e requisitos dos clientes, que
propiciaram os parmetros bsicos para todo o trabalho de projeto,
execuo e comercializao.

186

A cadeia a jusante sempre foi importante. Analisando historicamente, o Estado influenciou as atividades da Embraer no s por seu
poder de compra, mas pelo exerccio da especificao do produto a ser entregue, especialmente o Bandeirante. A Embraer aprendeu e exerceu a sua opo em relao aos mercados de maneira
consistente at o fracassado projeto do CBA 123. A recuperao
da empresa dependeu de uma enorme inverso de valores com a
parte comercial, ou seja, a adequada gesto da cadeia a jusante,
ganhando a prioridade que se fazia necessria. O uso da marca, por
exemplo, revela uma dimenso importante da histria da empresa.
Apesar do sucesso do ERJ 145, o avio no carrega a marca Embraer
de maneira visvel, ou seja, a empresa no tinha fora de mercado
antes desse projeto. Isso j mudou com o Embraer 170. Assim, um
grande desafio da Embraer pensar a cadeia a jusante. A empresa
precisa de parceiros/fornecedores nessa rea que sustentem sua estratgia. um segmento que pode vir a agregar valor.
De modo geral, a trajetria da indstria revela uma tendncia para
que as empresas evoluam para a atuao em sistemas mais intensivos em conhecimento e inteligncia. O mesmo, talvez, possa ser
pensado para a Embraer nas atividades de maior contedo em termos de planejamento e integrao. A Boeing j tem estudos sobre
sistemas de carregar/descarregar/transportar bagagens e cargas em
aeroportos. Essa uma rea na qual a Embraer pode ter acumulado competncias distintivas que lhe dariam mais poder de fogo do
que realizando grandes investimentos em P&D. Ao mesmo tempo,
a busca de parceiros e fornecedores nessa rea talvez possibilitasse
sair do ciclo vicioso com o fornecimento a montante.
Parece-nos relevante analisar a Embraer em relao ao seleto grupo
de empresas originrias dos pases em desenvolvimento, hoje denominados Grandes Economias Emergentes, que ganharam posio
na indstria mundial. Realmente, a Embraer desperta a admirao
no mundo todo, nas mais diversas esferas de atividade, ao lado de
outras empresas, como a Lenovo e a Haier, da China, as farmacuticas da ndia, alm de outras tambm brasileiras.

187

O primeiro estudioso focalizando esses novos global players de pases emergentes foi John Mathews, um professor australiano que denominou essas empresas Dragon Multinationals. Na verdade, o autor
observou um seleto grupo de 20 empresas da regio da sia-Pacfico, que inclui a Cemex, empresa mexicana na rea de cimento.42
Ele analisa essas empresas, em comparao com as multinacionais
tradicionais, e identifica os diferenciais que as levaram ao sucesso.
Mathews parte da premissa de que as multinacionais dos pases em
desenvolvimento sabem que possuem menos recursos (assets) que
as similares de pases desenvolvidos. Assim, no podem seguir trajetrias parecidas em seus processos de internacionalizao. Ao contrrio das multinacionais tradicionais, cujas decises so tomadas
com base em asset allocation, os processos decisrios das multinacionais dos pases em desenvolvimento baseia-se no asset seeking.
As empresas dos pases em desenvolvimento so caracterizadas por
estratgias que envolvem:

internacionalizao acelerada;

inovaes organizacionais; e

produtos inovadores.

Sustentadas por trs processos organizacionais:

linking (relacionamento);

leveraging (alavancagem/sinergia); e

learning (aprendizagem).

42 Mathews (2002).

188

Embora no esteja entre as empresas observadas por Mathews


(2002), os resultados do estudo ora realizado mostram que a Embraer se ajusta com perfeio ao molde idealizado pelo autor, e a
nica empresa brasileira que se encaixa de tal modo. Isso significa
que a Embraer portadora de um novo modelo organizacional que
tem sustentao em outras indstrias e pases no mundo hoje.
A questo da formao da cadeia de fornecimento foi e est sendo
tratada pela Embraer sob uma perspectiva de relacionamento e
alavancagem, de modo que uma eventual mudana de orientao
para envolver fornecedores locais deveria ser considerada segundo a mesma premissa.

189

ANEXO 1 METODOLOGIA DA PESQUISA


Neste estudo, adotou-se tipologia prpria para classificar a populao de empresas da cadeia aeronutica brasileira.43 Essa classificao compreende parceiros de risco, fornecedores internacionais
e nacionais. Os parceiros de risco (ver Captulo 2, Seo 2.4) so
empresas multinacionais de capital estrangeiro que participam do
desenvolvimento do projeto da aeronave e compartilham os riscos
financeiros com a Embraer. Os fornecedores internacionais, tambm em sua maioria representados por empresas estrangeiras, e sem
unidades de produo no Brasil, fornecem matrias-primas e bens
(componentes) diretamente Embraer e a seus parceiros de risco.
O terceiro tipo inclui os fornecedores nacionais, categoria composta
de pequenas e mdias empresas de capital nacional que prestam
servios ou fornecem pequenos produtos essencialmente Embraer,
exportam pouco e, em casos raros, atendem aos parceiros de risco
da Embraer instalados no Brasil. Para melhor qualificar e interpretar
a categoria dos fornecedores nacionais, ela foi dividida em quatro
tipos de atividades, a saber: fornecedores de bens (componentes);
fornecedores de ferramental (executam projeto e manufatura); fornecedores de processos industriais ou subcontratados (executam
atividades de usinagem, estamparia, montagem, materiais compostos, tratamento superficial); e os fornecedores de servios tcnicos
e de engenharia. A pesquisa desenvolvida nessa atividade do estudo focalizou os parceiros de risco e os fornecedores nacionais.
Os fornecedores internacionais sem atividade no Brasil no foram
considerados, entre outras razes, pela dificuldade na obteno de
informaes e por solicitao da Embraer.

43 Esta classificao apresenta certa semelhana com a tipologia definida por Bernardes
(2001), que separa em trs grupos os fornecedores da Embraer (parceiros de risco, fornecedores e subcontratados). Entretanto, expandimos essa classificao ao inserir novos tipos de
fornecimento na categoria das empresas nacionais, melhor qualificando, assim, esse conjunto
de empresas.

190

1.1 Metodologia da Pesquisa de Campo com


Parceiros de Risco da Embraer nas Aeronaves
ERJ 145 e Embraer 170
A metodologia adotada nessa etapa compreendeu a realizao de
uma pesquisa com os parceiros de risco e fornecedores internacionais com atividade no Brasil. A importncia desses fornecedores,
seja para a compreenso da dinmica econmica e tecnolgica da
CAB, seja para a viabilidade dos planos de nacionalizao desta,
recomendava um trabalho cuidadoso de aproximao e interao
com essas empresas. Por esse motivo, era fundamental o apoio ativo
da Embraer.
A fim de mobilizar e motivar os parceiros de risco a colaborarem com
a pesquisa, a Embraer e a equipe do BNDES convidaram representantes dessas empresas para uma apresentao feita pela equipe da
Unicamp, nas dependncias da Embraer, em So Jos dos Campos,
em 8 de maro de 2005. Nessa reunio, os participantes fizeram
diversas sugestes para simplificao e aperfeioamento do questionrio a ser usado no levantamento das informaes, bem como
sugeriram a elaborao de uma verso em ingls, uma vez que o
questionrio necessitava de aprovao das matrizes das empresas.
Alm disso, a maior parte das questes solicitava informaes cujo
controle cabia s matrizes e somente por elas poderiam ser respondidas. Como resultado, o questionrio foi mais uma vez revisto e
traduzido, chegando-se ao formato final.
O questionrio foi encaminhado s seguintes empresas: Hamilton Sundstrand, Sobraer, Parker, GKN, Kawasaki, Gamesa, Latcore e C&D.
Deve ser ressaltado que, ao longo da negociao com a Embraer a fim
de obter seu apoio para a intermediao com os parceiros de risco
e, dessa forma, viabilizar a pesquisa, a integradora brasileira solicitou
que a pesquisa fosse restrita aos parceiros de risco com atuao no
Brasil (ou seja, com alguma atividade j localizada em solo brasileiro).
Essa sugesto foi aceita pela equipe da pesquisa, com conhecimento e
apoio da equipe do BNDES. Isso explica por que empresas como GE e
Honeywell no foram contatadas. Dos oito questionrios encaminhados, recebeu-se resposta de apenas um dos parceiros de risco, qual
seja, a empresa Kawasaki, ainda no ano de 2005.

191

Em 2006, foi feita uma nova tentativa de aproximao, a fim de mobilizar essas empresas a participarem da pesquisa. Mais uma vez,
houve a interveno da Embraer, que agendou um novo encontro
com os parceiros de risco, a equipe do BNDES e a equipe de pesquisa da Unicamp/USP. Essa reunio ocorreu nas instalaes da Embraer,
em So Jos dos Campos, no dia 22 de fevereiro de 2006.
No encontro, estiveram presentes os seguintes representantes dos
parceiros de risco com atividades no Brasil: Hamilton Sundstrand,
Parker, Kawasaki, Eleb, GE Celma, Gamesa, Latcore e C&D. Dois
parceiros de risco no compareceram ao encontro: GKN e Sobraer.
Embora a GE, diviso Turbinas, no esteja instalada no Brasil, considerou-se importante conhecer as atividades que a sua subsidiria,
a GE Celma, realiza no pas, na rea de manuteno e reparos de
aeronaves, da estendermos o convite a eles (diferentemente do que
ocorreu no primeiro encontro, em 2005).
A reunio foi novamente proveitosa e contou com a participao
ativa dos representantes das empresas, que relataram as dificuldades enfrentadas com a falta de fornecedores do setor aeronutico
no Brasil. Durante essa reunio, as empresas comprometeram-se a
receber a equipe da Unicamp para uma entrevista. Foram feitos vrios contatos para agendar esse encontro, por telefone e e-mail, mas
apenas trs parceiros de risco receberam a equipe: Parker Hannifin,
Hamilton Sundstrand e Eleb; alm disso, foi realizada uma entrevista
com o presidente do Grupo GE no Brasil. O prazo restrito para essas
entrevistas (maro de 2006) no deixou margem para marc-las com
os demais parceiros, que, na maioria das vezes, no responderam
ao contato (C&D, Sonaca) ou relataram problemas de disponibilidade na agenda (Gamesa). Em geral, houve boa vontade por parte
dos parceiros de risco que aceitaram ser entrevistados. Alm disso,
a equipe buscou complementar as informaes fornecidas nas entrevistas presenciais j mencionadas com os dados disponveis nos
portais das empresas.

192

1.2 Reviso da Estratgia da Pesquisa de Campo com


Fornecedores Nacionais Subcontratados, a partir da
Cooperao com a AIAB
Ao contrrio do que ocorreu com os fornecedores de risco que, em
sua maioria, no colaboraram efetivamente com o preenchimento de questionrios e envio de informaes, a equipe da pesquisa
e o BNDES encontraram um apoio firme por parte da Associao
das Indstrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB) para a consecuo do
levantamento com os fornecedores nacionais. Esse apoio manifestou-se numa atitude bastante positiva da instituio, expressa no
apenas pelo apoio poltico, mas tambm pela participao ativa na
discusso, encaminhamento da pesquisa e definio da amostra de
empresas entrevistadas. Uma apresentao da pesquisa para a AIAB
e alguns de seus associados foi feita em So Jos dos Campos, tambm em maro de 2005.
Os questionrios desenvolvidos e revistos duas vezes, de modo a
incorporar sugestes de representantes da AIAB e da Embraer, foram testados em quatro empresas, durante o ms de maio, cada
uma sendo representativa do segmento para o qual se destinava o
questionrio, a saber:

Fornecedores de bens industriais Inbra AeroSpace.

Fornecedores de servios (processos) industriais Grauna.

Fornecedores de servios tcnicos e de engenharia Fibraforte.

Fornecedores de ferramental Tracker.

Com o formato final j definido, os questionrios foram apresentados em seminrio de lanamento da pesquisa para os fornecedores
nacionais, organizado pela AIAB, no Ciesp de So Jos dos Campos,
em 7 de junho de 2005. Na ocasio, alm das apresentaes de
apoio ao projeto e indstria aeronutica, feitas pelo presidente da
AIAB e pelo Sr. Guilherme Montoro em nome do BNDES, o professor Ruy Quadros explicou a organizao da pesquisa e como esta
poderia contribuir para cada empresa.

193

1.3 Definio da Amostra da Pesquisa e sua


Representatividade no Conjunto dos Fornecedores
Nacionais
A colaborao da AIAB, com participao da Embraer, levou ao
aperfeioamento e ampliao da lista de fornecedores nacionais a
serem entrevistados por meio de visitas presenciais. Sobre a escolha
dessas empresas, foram considerados trs critrios:

incluir na amostra todos os fornecedores nacionais considerados importantes, os quais foram indicados pela Embraer e pela
AIAB;

selecionar a maior parte das empresas que estiveram presentes


no seminrio de lanamento da pesquisa em So Jos dos Campos, em 7 de junho de 2005. O simples fato de as empresas
comparecerem a esse evento foi interpretado como um sinal de
interesse em participar desse trabalho e incrementar o fornecimento no negcio aeronutico;

ponderar o nmero de empresas escolhidas pelo total de empresas segundo o tipo de questionrio (Bens, Processos, Servios de
Engenharia e Ferramental) a fim de obtermos representatividade
na amostra.

Com base na combinao desses trs critrios, foi definida uma lista nica composta de 38 empresas a serem entrevistadas de forma
presencial. Desse total, quatro empresas (Alltec, Fastwork, Planifer e
Pan Metal) recusaram-se a participar da entrevista; uma (Aeroserv),
por problemas financeiros, no operou no ano de 2005, perodo de
realizao do trabalho de campo; e trs entrevistas realizadas acabaram no sendo aproveitadas, por falta de compatibilidade com os
objetivos da pesquisa (Ferramentaria Catarinense e Tecplast, visto
que praticamente no fornecem produtos CAB; e a Planestate, por
no ter respondido s principais questes do questionrio, mesmo
tendo havido a entrevista presencial).
Assim, a amostra final foi composta de 30 empresas (ver Quadro
1.1); todas receberam a equipe para uma entrevista presencial e

194

visita s instalaes. Considerando a relao entre nmero de fornecedores por tipo de atividade existentes no Brasil e nmero de
empresas definidas na nossa amostra, conseguiu-se entrevistar um
nmero significativo de empresas (ver Tabela 1.1).
QUADRO 1.1

Empresas da Amostra, por Atividade Dezembro de 2004


1
2
3
4

Atividade Predominante
Bens industriais

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Ferramental

Processos industriais

Servios tcnicos
e de engenharia

Razo Social
Aeromot Indstria Mec. Metalrgica Ltda.
Cenic Engenharia Indstria e Comrcio Ltda.
Ciel Fibras de Vidro
Digicon S.A. Controle Eletrnico para
Mecnica
Inbra Aerospace Indstria e Comrcio de Filtros
Ltda.
PK Circuitos Impressos Indstria e Comrcio
Ltda.
PRL Fonseca EPP
Aisys Automao Industrial Ltda.
Graphic Projetos
Mecnica e Usinagem Soriani Ltda.
Modelao Flrida Ltda.
Tracker Indstria e Engenharia Ltda.
Brasimet Comrcio e Indstria S.A.
Finetornos Hernandes Fim & Cia. Ltda.
Globo Central de Usinagem Ltda.
Grana Usinagem Ltda.
Lanmar Indstria Metalrgica Ltda.
Massucato Indstria e Comrcio Ltda.
Metalrgica Industrial Jooense
Mirage Ind e Com de Peas Ltda.
Oficina Mecnica Astra Usinagem Ltda.
ThyssenKrupp Autmata Ind. de Peas Ltda.
Toyo Matic Comrcio e Indstria de Mquinas
Ltda.
Winstall Indstria e Comrcio Ltda.
Akaer Engenharia Ltda.
Compoende Servios Especializados Ltda.
continua

195

continuao

Atividade Predominante
27
28

Razo Social
Exata-Master Indstria e Comrcio Ltda.
FibraForte Engenharia, Indstria e Comrcio
Ltda.
Mectron Engenharia, Indstria e Comrcio
Ltda.

29
30

Serco Engenharia

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).

TABELA 1.1

Plano Amostral da Pesquisa


Nmero de Empresas
Categorias

da Populao
Estimada1

da Amostra,
segundo
Atividade
Principal

% sobre o Total
da Populao

da Amostra

Bens industriais

45

29

23

Ferramental

44

28

17

Processos
industriais

54

12

35

40

Servios
tcnicos e de
engenharia

12

20

155

30

100

100

Total

Fonte: BNDES/Unicamp-DPCT (2006).


Nota: n = 30 empresas.
1
Populao estimada conforme cadastros da AIAB e da Embraer.

196

3
Estudo Prospectivo do Setor Aeronutico

Sergio Salles Filho Coordenador


Maria Beatriz Bonacelli
Mauro Zackiewicz
Rafael Petroni
Rogrio Veiga
Flvio Araripe
David Vieira

Sergio Salles Filho Doutor em Economia e professor titular do


Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de
Geocincias da Unicamp.
Maria Beatriz Bonacelli Doutora em Economia e professora do
Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de
Geocincias da Unicamp.
Mauro Zackiewicz Doutor e pesquisador do Departamento de
Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de Geocincias da
Unicamp.
Rafael Petroni Mestrando e pesquisador do Departamento de
Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de Geocincias da
Unicamp.
Rogrio Veiga Mestre e pesquisador do Departamento de
Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de Geocincias da
Unicamp.
Flvio Araripe Mestre pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica
e pesquisador do Centro Tcnico Aeroespacial.
David Vieira Mestrando e pesquisador do Departamento de
Poltica Cientfica e Tecnolgica do Instituto de Geocincias da
Unicamp.

Este captulo enfoca as possibilidades e perspectivas do setor aeronutico no Brasil. Foram utilizados vrios mtodos de anlise, entre
eles: sntese de estudos prospectivos de mercado, com base em publicaes disponveis; estudos prospectivos tecnolgicos, com base
na busca de patentes e na anlise de especialistas sobre sistemas e
tecnologias prioritrias; estudo do perfil de competncias cientficas
e tecnolgicas no Brasil por meio dos grupos e linhas de pesquisa da
Plataforma Lattes do CNPq; e, cenrios futuros para a indstria, preparados com a participao de especialistas de diversas reas ligadas
ao setor aeronutico no pas.
Esse conjunto de trabalhos apontou uma conjuntura preocupante
para o futuro do setor no Brasil. Destaca-se, principalmente nas
concluses, uma srie de excepcionalidades que torna a indstria
aeronutica brasileira um caso nico em vrios pontos de vista. Em
qualquer cenrio, seja ele otimista ou pessimista, emergem questes que inspiram ateno. Por exemplo, a construo de um sistema setorial de inovao, com base mnima para participar das
definies dos novos padres tcnicos e produtivos do futuro,
considerada uma condio essencial. J o adensamento produtivo
deve ser visto com cautela, embora necessrio em certa medida.
O captulo est organizado em seis sees mais as concluses e esta
apresentao. A Seo 3.1 faz uma reviso de estudos de mercados
realizados por empresas do setor aeronutico. Trata-se de uma sntese na qual se destacam as expectativas de crescimento do mercado
de aeronaves em seus distintos segmentos. A Seo 3.2 apresenta a
sntese de estudos prospectivos de natureza tecnolgica, e propese uma priorizao de sistemas e tecnologias cujo desenvolvimento os especialistas entendem como sendo importante para o Brasil.
A Seo 3.3 apresenta o extenso estudo de patentes realizado por
meio de uma busca feita no USPTO, com base em termos e temas e
tambm em nomes de empresas do setor, concorrentes e parceiros
da Embraer. Uma sntese do resultado da busca e da anlise textual
realizada est reunida nos Anexos 1 a 4.
A Seo 3.4 expe o estudo de competncias realizado na Plataforma Lattes principal base de informaes sobre competncias
existentes no pas, do ponto de vista das tecnologias e sistemas

199

priorizados. Ainda nessa seo, foi analisado o perfil qualitativo


dos grupos de pesquisa encontrados. A Seo 3.5 exibe os quatro
cenrios resultantes da discusso entre especialistas e apresenta
os resultados dos cenrios tecnolgicos, que, embora tenham sido
realizados dentro do exerccio de cenrios para a indstria, acabaram sendo posicionados no estudo de forma independente. A
Seo 3.6 apresenta as concluses, recupera e analisa os principais
temas abordados durante o captulo.

3.1 Sntese dos Estudos Prospectivos do Setor


Esta seo resume os principais estudos prospectivos acerca do setor aeronutico no mundo. Foram consultadas as pesquisas recentemente realizadas pelas principais empresas produtoras de avies,
bem como os relatrios disponveis de consultorias especializadas.
O documento serviu de apoio ao exerccio de cenrios alternativos
para a indstria, realizado no dia 7 de abril de 2006, em So Jos
dos Campos.

3.1.1 Caractersticas Gerais do Setor


A principal caracterstica da estrutura de mercado do setor aeroespacial no mundo a sua concentrao em um reduzido nmero
de empresas. Na produo de aeronaves comerciais, quatro empresas dominam as vendas. A Embraer e a canadense Bombardier vm
dividindo o mercado de jatos regionais (commuters) com recente
crescimento da empresa brasileira nesse mercado. J as aeronaves
grandes (conhecidas como Large Civil Aircraft LCA) esto nas mos
da americana Boeing e da europia Airbus. Esse mesmo padro de
concentrao ocorre tambm nos principais segmentos que compem a cadeia de fornecimento das grandes integradoras, a exemplo dos sistemas de propulso, aeroestruturas e sistemas, aeropeas,
avinica embarcada, assim como nas empresas que prestam manuteno e suporte (ver Figura 3.1).

200

FIGURA 3.1

Diagrama da Estrutura da Indstria Aeronutica

Fonte: US International Trade Commission Competitive Assessment of the US Large Civil


Aircraft Aerostructures Industry. Publication 3.433, Washington, DC 20436.

O Grfico 3.1 mostra informaes sobre faturamento e o ranking das


principais empresas do setor aeroespacial em dois segmentos: civil e
defesa. Nota-se que nas principais integradoras, majors, parte importante do faturamento proveniente do segmento militar. Por outro
lado, ao se observarem as integradoras de commuters, o perfil e a composio do faturamento modificam-se de forma drstica. No caso da
Embraer, tanto a participao no faturamento total como a parcela
relativa ao segmento de defesa so bastante inferiores em relao s
principais empresas do setor; a Bombardier no atua nesse segmento.
Os avies caracterizam-se, principalmente, pelo nmero de assentos
e pela autonomia de vo (range). Outros aspectos, como o nmero
de turbinas e a capacidade de carga, tambm diferenciam as aeronaves, que podem ser classificadas em narrow-body e wide-body.1
1 Narrow-body so aeronaves de um nico corredor, normalmente com capacidade de
transportar at 200 passageiros, utilizadas primordialmente em rotas de curta ou mdia distncia. Wide-body so aeronaves maiores, com dois corredores, normalmente com capacidade de transportar mais de 250 passageiros, utilizada primordialmente em rotas de mdia ou
longa distncia.

201

A maior parte (61%) das aeronaves existentes do primeiro tipo, de


menor porte, entre 100 e 200 lugares. As de segundo tipo so maiores e operam rotas longas ou curtas com fluxo intenso de passageiros. Todo jato regional narrow-body, com um, dois ou trs assentos
de cada lado, transportando entre 37 e 110 passageiros. Esses jatos
so operados principalmente por companhias areas regionais ou
por subsidirias regionais de grandes companhias.
GRFICO 3.1

Ranking do Mercado Aeroespacial segundo Faturamento


(Defesa e Civil 2002)

Fonte: Ranking do mercado aeroespacial Defesa, Civil (2002).

Outra diviso entre os grandes avies civis (LCA Large Civil Aircraft) e avies regionais. A demanda por avies regionais aumentou
recentemente, e faz parte da estratgia das empresas areas utilizar
aeronaves menores e mais leves para vos regionais a partir de aeroportos grandes. As duas fabricantes de grandes aeronaves tambm
produzem avies com menor nmero de assentos, que poderiam
concorrer com os jatos regionais, porm, eles so feitos com base na
estrutura dos avies maiores e, por isso, apresentam caractersticas
semelhantes destes, como peso, autonomia, entre outras.

202

As barreiras entrada no mercado de aeronaves so muito altas, e sua


transposio, alm da grande mobilizao de capital, requer estratgia
e capacidade tcnica apuradas. A produo de unidades baixa, diferente de outras indstrias, como a automobilstica. Por exemplo, um
Boeing 747 possui mais de seis milhes de partes individuais e aproximadamente 117 milhas de fios eltricos, para mostrar apenas dois
indicadores do nvel de complexidade tcnica dessa aeronave.
O setor aeroespacial um grande exportador. Em 2002, as exportaes
do setor nos Estados Unidos chegaram a US$ 44 bilhes. A Embraer
um dos maiores exportadores do Brasil e a Airbus, o segundo maior exportador da Frana. O setor visto como estratgico tanto pelos aspectos de segurana nacional quanto pelas competncias e investimentos
que gera. Os investimentos diretos e indiretos provocados pela presena de empresas aeronuticas (as cadeias de valor) tm importantes desdobramentos (em geral muito positivos) para os pases que abrigam essa
indstria. As necessidades de mobilizao de capital so brutais e os
governos interferem diretamente no apoio s empresas, seja por meio
de encomendas militares (public procurement), seja por seu poder de
compra, seja pelo investimento pblico em P&D direta e indiretamente relacionado, seja, ainda, pelo financiamento comercializao de
aeronaves. No mercado civil, em 2006, estavam sendo desenvolvidos
trs grandes projetos: A380 e A350, da Airbus; B787, da Boeing, e est
sendo finalizada a linha Embraer 170/190.

3.1.2 Nmero de Aeronaves Algumas Perspectivas


Esta seo resume os principais forecasts do setor. Foram quatro os
estudos selecionados, a saber: Global Market Forecast, publicado
pela Airbus; Current Market Outlook, da Boeing; Market Outlook
and Aircraft Demand Forecast, divulgado pela Fairchild; e Embraer
Market Outlook, realizado pela Embraer (ver Tabela 3.1)
As classificaes das aeronaves so diferentes em cada estudo. A
Airbus considera os avies pelo nmero de corredores, narrow-body
e wide-body, e no faz previso com relao aos jatos regionais. A
Boeing utiliza as duas categorias e tambm acrescenta os jatos regionais. A Embraer s trabalha com jatos regionais e os divide pelo
nmero de assentos.

203

Por essas diferentes classificaes, a comparao deve ser feita com


cautela. Os dados da Embraer s podem ser comparados diretamente com os jatos regionais do estudo da Boeing. Para analisar as informaes da Airbus, que no considera os jatos regionais, preciso
buscar uma interseco entre os narrow-body e os jatos regionais.
As previses para avies regionais da Boeing e da Embraer so bastante discrepantes. A Embraer prev 7.950 novas aeronaves desse
tipo, enquanto a Boeing projeta apenas 3.855. A Boeing e a Airbus
apontam nmeros muito diferentes em suas previses de narrowbody. A Airbus prev 10.902 novas aeronaves e a Boeing, 15.420.
Se acrescentarmos a esse nmero da Boeing os 3.855 novos jatos
regionais, constatamos que a empresa estima aproximadamente
oito mil aeronaves a mais que a Airbus, que no faz previses relacionadas aos jatos regionais, totalizando US$ 163 bilhes a mais em
vendas. Ressalte-se que o estudo da Boeing estende-se de 2004 a
2024 e o da Airbus, de 2003 a 2023. Com relao aos wide-body, as
companhias parecem concordar no nmero de aeronaves e no valor
que ser movimentado.
TABELA 3.1

Resumo dos Estudos Prospectivos


Companhia

Avies Regionais1
Nmero
US$1

Narrow-Body
Nmero
US$1

Wide-Body
Nmero
US$

Boeing2

3.855

105 bi

15.420

819 bi

6.425

1.176

Airbus3

10.902

761 bi

6.426

1.148

Embraer

7.9504

Fonte: Boeing, Airbus e Embraer.


Notas: 1 Todos os avies regionais so narrow-body. Nem todo narrow-body regional.
2
Estudo da Boeing de 2004-2024.
3
Estudo da Airbus de 2003-2024.
4
A Embraer previu a demanda no segmento de jatos regionais, apesar de parte
dela poder ser classificada como narrow-body.

3.1.2.1 Relao PIB versus Demanda por Aeronaves


Uma caracterstica marcante do mercado de aeronaves sua relao com o comportamento geral da economia. Um aumento do

204

PIB em geral acompanhado de um crescimento ainda maior na


demanda por viagens areas, que, por sua vez, aquece o mercado de
aeronaves (ver Grfico 3.2). Simetricamente, a queda do PIB , em
geral, seguida de queda proporcional da demanda por viagens areas. Por causa dessa relao, a indstria aeroespacial tem um comportamento instvel, fortemente influenciado pelo desempenho da
economia mundial.
As estimativas atuais projetam que um aumento de 1% no PIB
americano acarreta um acrscimo de 1,2% no nmero de passageiros. Havia anos, esse mesmo aumento acarretava um incremento de 2%. A elasticidade-renda da demanda no setor costuma ser
mais elevada para os pases emergentes do que para as economias
maduras. As projees da Boeing (Grfico 3.2) e da Embraer (Grfico 3.3) mostram o aumento da demanda por viagens areas (RPK
Revenue Passenger Kilometer quilmetros voados por passageiros pagantes) acima do crescimento do PIB para todas as regies
analisadas.
GRFICO 3.2

Crescimento do PIB versus Evoluo da Demanda por


Transporte Areo (RPK), em Diferentes Regies

Fonte: Boeing (2005).

205

GRFICO 3.3

Crescimento do PIB e Evoluo do RPK 2006-2025

Fonte: Embraer (2006).

3.1.2.2 Demanda por Transporte Areo


Os estudos da Boeing e da Airbus apresentam nmeros semelhantes, prevendo expanso do transporte areo acima do aumento do
PIB mundial, para os prximos 20 anos. A Airbus projeta um crescimento de 5,3% ao ano, enquanto a Boeing estima 4,8% ao ano para
o trfego de passageiros e 6,2% ao ano para o transporte de carga.
Os motivos apresentados podem ser resumidos em: maior concentrao das pessoas em cidades; intensificao do turismo internacional; continuidade da globalizao e das trocas entre os pases e
regies; crescimento mundial e aumento da renda per capita, principalmente em pases menos desenvolvidos.

206

3.1.2.2.1 Forecast Airbus

Com uma previso de crescimento de 5,3% ao ano, a Airbus calcula


que a freqncia dos vos ir mais que dobrar nos prximos 20
anos. Tais previses consideram o aumento do trfego areo um
desafio para os aeroportos, que j enfrentam problemas com congestionamentos e atrasos. No estudo, assumem que sero feitos, no
perodo, investimentos em infra-estrutura para sustentar essa expanso. In the absence of any major exogenous disruption, outside the
normal business or economic cycles, traffic for the next 20 years is
anticipated to grow at an average pace of 5.3% per annum. [Airbus
(2004, p. 33)]. Airbus foresees a twenty-year average annual growth
of 3.2% for the mature domestic US market and 8.7% for the domestic Chinese market. [Airbus (2004, idem)].
Essa demanda por vos estar concentrada principalmente nos EUA,
China e Reino Unido. Como conseqncia, esses pases tambm
so responsveis pela maior parte da demanda por avies 41%
do valor das entregas de novas aeronaves (Airbus). Como o trfego
areo est fortemente vinculado variao do PIB (ver Grfico 3.4),
a China recebe uma grande ateno no estudo. Atualmente, o cidado americano faz, em mdia, 2,2 viagens de avio por ano. O volume absoluto de viagens de avio dos americanos seria o equivalente
a 0,02 viagem de avio por cidado indiano e em mdia 0,06 para
os chineses. H um grande potencial de aumento nesses dois pases
e em outros emergentes, medida que a riqueza aumenta e mais
pessoas tm condies de pagar por viagens de avio.
O aumento do PIB per capita a principal varivel que ocasionou as
variaes no trfego areo at os dias de hoje (excetuando-se os eventos
extraordinrios, como os verificados em 2001), o que tambm explica exploso da demanda por viagens areas na China. Nesse pas, 250
milhes, ou 19% da populao, so de classe mdia (renda anual entre
US$ 18 mil e US$ 36 mil), nmero que dever subir para 40% da populao em 2020 (mais de 600 milhes de pessoas).
Outra varivel que estimula o crescimento da demanda a concentrao das pessoas em cidades. Atualmente, cinco cidades no mundo possuem mais de 20 milhes de habitantes. Em 2020, elas sero

207

16, e o PIB dos pases correspondentes dobrar. Tambm por volta


de 2020, metade da populao chinesa estar vivendo em cidades.
Acompanhando a demanda por transporte de pessoas, o transporte
de carga tambm fica concentrado nas grandes cidades, onde os
negcios acontecem (Airbus).
GRFICO 3.4

Viagens de Avio per Capita vs. PIB per Capita

Fonte: Airbus (2005).

A Airbus prev a continuidade do aumento do trfego internacional


entre as grandes cidades, em parte por causa da interdependncia e
das trocas comerciais entre as cidades e, tambm, pela consolidao
do esquema hub and spoke,2 intensificando a freqncia de ligao
entre hubs. Nos prximos dez anos, sero criadas 60 novas rotas entre
Europa e sia, em adio s 250 atuais. Das 39 novas linhas ligando
novos pares de cidade, 29 partem de um hub. Das dez restantes,
apenas uma linha sobreviveu. Esse tambm o caso no mercado Europa-sia: 80% do trfego ocorre entre 17 cidades primrias, que so
centros principais de negcios e populao. Das 75 novas rotas entre
cidades primrias criadas nos ltimos 20 anos, 90% foram bem-su2 O sistema hub and spoke trata de centralizar, em alguns aeroportos principais, o trfego
(os hubs) e, a partir desses aeroportos, atingir outras localidades.

208

cedidas. E 40% das rotas (47 nos ltimos 20 anos) entre localidades
secundrias e tercirias alcanaram xito. Os Grficos 3.5 e 3.6 apresentam as expectativas de crescimento do trfego mundial, medido
em RPKs (Revenue Passenger Kilometer quilmetros voados por
passageiros pagantes).
GRFICO 3.5

Expectativa quanto aos 20 Mercados Mais Movimentados em


2023, em RPK (Revenue Passenger Kilometer)

Fonte: Airbus (2005).

209

GRFICO 3.6

Previso de Distribuio do Trfego no Mundo 2003-2023

Fonte: Airbus (2005).

O estudo prev tambm a expanso do turismo internacional e,


com ele, mais demanda por viagens areas. S a China enviar 100
milhes de turistas mundo afora at 2020. Ser o quarto maior pas
em turistas internacionais. A Frana projeta um milho de turistas
chineses em 2008.
O preo do combustvel uma varivel que deve ser levada em conta
na previso do crescimento de trfego, pois exerce influncia direta
no preo das passagens e na troca de avies pelas companhias areas.
Um avio mais novo, como o A319 consome 20% menos por assento
que um avio da gerao anterior e 40% menos que os avies mais
antigos. O Grfico 3.7 apresenta alguns dados a respeito da participao do custo do combustvel como percentual do total das despesas,
correlacionados com a porcentagem de retirada de aeronaves das frotas comerciais.

210

GRFICO 3.7

Custo do Combustvel nos Custos Operacionais Totais e


Aposentadoria de Aeronaves

Fonte: Airbus (2005).

3.1.2.2.2 Current Market Outlook Boeing

Em seu estudo, a Boeing prev um aumento anual de 4,8% no trfego de passageiros e 6,2% no trfego de carga. Uma vez que a Airbus
no separa o trfego de passageiros do de carga, os nmeros previstos so bastante prximos.
Segundo a Boeing, a globalizao da economia ir continuar influenciando a demanda por trfego areo, uma vez que aumentam
as trocas entre os pases (negcios, turismo, estudos etc.). A melhora
do servio, a maior freqncia de vos e um maior nmero de vos
sem escala tambm interferem na demanda (Boeing).

211

In summary, air service is becoming lower in price, higher in value,


and of greater interest to people around the globe. The combined
effects explain the continuing growth of air travel over and above
that stimulated by GDP growth [Boeing (2005, p. 8)].

O trfego mundial aumentar mais na sia, Amrica do Sul e Europa. Ainda segundo esse estudo, o market share do trfego mundial
do mercado domstico americano cair de 25% para 20%, resultado
de um maior crescimento em outras partes do mundo e da maior
maturidade do mercado areo norte-americano. O market share de
vos entre pases asiticos subir de 16% para 20%; nos pases latino-americanos, de 2% para 4%.
GRFICO 3.8

Aumento do Trfego Mundial, em RPKs

Fonte: Boeing (2006).

3.1.2.2.3 Market Outlook and Aircraft Demand Forecast Fairchild3

O estudo da Fairchild Aerospace [Fairchild (2000)] estimou o mercado de avies regionais para os prximos 20 anos em US$ 203 bi3 Apesar dos problemas enfrentados pela Fairchild, optou-se por manter aqui a apresentao sumria de um de seus estudos prospectivos a ttulo de comparao com outros estudos
congneres.

212

lhes. Nessa previso, o segmento de aeronaves regionais foi separado em nmeros de assentos por avio. Assim, dividiu-se o segmento
de commuters em quatro grupos, sendo estimados os seguintes valores para cada grupo:

Grupo 1 (25-44 assentos): US$24,36 bilhes.

Grupo 2 (50-65 assentos): US$46,69 bilhes.

Grupo 3 (66-85 assentos): US$ 60,90 bilhes.

Grupo 4 (86-110 assentos): US$ 71,05 bilhes.

As maiores estimativas de receita de vendas so para os grupos de


aeronaves entre 66 e 110 assentos (ver Grfico 3.9).
GRFICO 3.9

Estimativa de Mercado para Commuters at 2023 por


Grupos e Total
(Em US$ bilhes)

Fonte: Fairchild (2000).

3.1.2.3 Nmero de Aeronaves


O aumento da demanda por vos gera encomendas de novas aeronaves. As diferentes regies do mundo se comportam de modo
diverso para suprir essa demanda. Avies narrow-body ainda sero

213

maioria da frota mundial, havendo tambm uma crescente participao de jatos regionais (mostrada no estudo da Boeing). Haver um
nmero maior de pedidos de aeronaves maiores para a sia, que sero utilizadas em rotas longas ou curtas de grande intensidade.
Os estudos da Boeing e da Airbus apresentam diferenas, em parte
explicadas pela data-base de suas previses. Como vimos, a Airbus
utilizou o perodo 20032024, ao passo que a Boeing baseou-se no
perodo 20042024. As previses efetuadas em 2003 podem ter
sido mais influenciadas pela crise que tomou conta do mercado logo
aps os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001.
Os estudos divergem tambm nas classificaes adotadas. A Airbus
no menciona os jatos regionais e seu mercado. Considera apenas
as aeronaves narrow-body e no possvel identificar se os jatos
regionais esto contidos nas previses para essa modalidade, embora todos os jatos regionais sejam narrow-body. A Airbus prev a
necessidade de 17.328 novos avies e a Boeing estima a entrada de
25.700 novos avies para suprir a demanda por aeronaves comerciais e de carga. Destes 25.700, 15% seriam jatos regionais, ou seja,
3.855. A Embraer prev 7.950 novos avies regionais at 2025.
3.1.2.3.1 Global Market Forecast Airbus

Para acompanhar o aumento do nmero de passageiros de 5,3% ao


ano, as companhias areas tero que aumentar a oferta de assentos
a uma taxa de 4,3% ao ano. Para isso, a indstria ter de produzir
mais aeronaves e mais assentos por avio. Mas no somente para
atender demanda que as companhias areas tero que adquirir
novos equipamentos. As legislaes, cada vez mais exigentes em relao a emisses dos avies tambm levam as empresas a substituir
as aeronaves antigas [Airbus (2004)].
As substituies dos equipamentos seguem um padro histrico de
entregas de aeronaves e geralmente ocorre em uma srie de ondas, influenciadas por ciclos econmicos e aumentos nos preos do
petrleo. Em anos recentes, no s os avies mais antigos tm sido
substitudos, como tambm os de meia-idade, como os narrow-body

214

737-300/400s, tornando mais jovens as frotas de narrow-body [Airbus (2004)]. Nos prximos 20 anos, 9.200 dos avies hoje em atividade sero substitudos. Destes, 3.520 retornaro para o transporte
de passageiros por meio da venda para outras companhias, aluguel
etc. Os 5.680 restantes abandonaro o transporte de passageiros e
sero descartados ou transformados em avies de carga. Analisando
os planos das companhias areas, a Airbus esperava, em 2006, o
incio de uma nova onda de substituio dos narrow-body, com pico
em 20072009.
At 2023, segundo as previses, sero necessrios 20.121 avies de
passageiros. Destes, 3.520 sero supridos por aeronaves recicladas
que deixaro os atuais operadores e passaro para outros. Os outros
16.601 sero novos avies, 830 por ano. Dois teros das entregas sero para aumento da frota e um tero para substituio de aeronaves
antigas. Dos 5.680 que sero substitudos, 2.412 sero convertidos em
avio de carga e 3.268 sairo de servio. Entre os novos equipamentos esto: 10.902 narrow-body para linhas principais, como a famlia
A320 da Airbus; 1.800 wide-body pequenos, como o A300, A310 e
A330-200; 1.250 avies de grande porte, como o atual A380.
Para suprir a demanda por avies de carga, sero necessrios 3.139
novos equipamentos. Destes, 2.412 sero avies de passageiros
adaptados e 727 sero aeronaves novas e especficas. Entre os 1.986
wide-body pequenos entregues, 1.799 sero de passageiros e 187
so de carga. Dos 2.792 wide-body intermedirios, 2.650 so de
passageiros e 142, de carga. Dos 1.648 novos avies grandes, 1.250
so de passageiros e os 398 restantes, de carga. Nenhum avio narrow-body novo ser de carga. A Figura 3.2 e os Grficos 3.10 e 3.11
mostram dados sobre esse assunto.

215

FIGURA 3.2

Distribuio da Demanda por Avies Carga e Passageiros


(2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

GRFICO 3.10

Novos Avies por Tipo de Aeronaves Carga e Passageiros


(2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

216

GRFICO 3.11

Distribuio de Avies de Passageiros por Tipo de Aeronave


(2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

Os 17.328 avies que sero entregues nos prximos 20 anos representam US$ 1,9 trilho em volume de negcios, de acordo com a
lista de preos de 2003. Avies narrow-body e jatos pequenos movimentaro US$ 761 bilhes, 40% da receita total com a entrega de
avies, mercado em que se encontra a Embraer. Os avies de maior
porte (aeronaves grandes e wide-body mdios), embora em menor
quantidade, tm uma grande participao no volume movimentado, em funo do valor unitrio mais alto (ver Grfico 3.12).
GRFICO 3.12

Volume de Recursos Movimentados pelas Novas Entregas


(2004-2023)
(Em US$ bilho)

Fonte: Airbus (2004).

217

Incluindo os avies que sero reciclados, 32% do total das entregas


sero feitos na Europa; 28%, nos EUA; 27%, na sia-Pacfico; e os
13% restantes, distribudos pelo resto do mundo (ver Figura 3.3, Tabela 3.2 e Grfico 3.13).
FIGURA 3.3

Distribuio da Demanda por Avies no Mundo

Fonte: Airbus (2004).


TABELA 3.2

Ranking dos Pases segundo Nmero de Avies Entregues


e Valor das Entregas (20042024)
Entrega de Aeronaves Comerciais

Valor (US$ Bilhes)

Estados Unidos

5,210

Estados Unidos

412,7

China

1,790

China

241,7

Reino Unido

1,150

Reino Unido

119,2

Alemanha

989

Alemanha

106,4

Japo

640

Japo

96,6

Itlia

543

Itlia

57,5
continua

218

Entrega de Aeronaves Comerciais

Valor (US$ Bilhes)

Frana

482

Frana

52,5

Espanha

446

Espanha

52,1

Canad

434

Canad

47,5

10

Malsia

380

Malsia

44,4

Fonte: Airbus (2004).

GRFICO 3.13

Distribuio de Novos Avies e Novos Assentos no Mundo


(2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

A recente emergncia de linhas areas de baixo custo acarretou o


aumento na previso de aeronaves narrow-body em vos domsticos e regionais. Dois teros das novas entregas sero compostas
de avies dessa modalidade. At 2023, sero necessrias 13.800
aeronaves narrow-body para atender demanda (ver Grfico 3.14).
Desse total, 2.900 sero obtidas por meio de reciclagem e 10.900
sero novas. Esses equipamentos estaro operando em 1.502 aeroportos e ligando 8.290 pares de cidades.

219

GRFICO 3.14

Distribuio de Narrow-Body por Nmero de Assentos (20042024)

Fonte: Airbus (2004).

Os EUA e a Europa recebero, juntos, 69% das entregas de avies


narrow-body. sia-Pacfico tambm tem uma participao importante, 19% com o crescimento de companhias de baixo custo na
regio (ver Figura 3.4).
FIGURA 3.4

Distribuio de Narrow-Body no Mundo (2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

220

Em 2023, esses avies estaro operando majoritariamente em rotas


curtas; 47% em rotas menores que Paris-Roma (600 nm ou 1.111 km)4
e 32 companhias areas americanas estaro operando 178 aeronaves
narrow-body cada, em suas linhas principais.
Em 2023, 69% da frota operando em linhas principais ser composta de narrow-body, enquanto em 2003 esse tipo de avio representava 77%. Entretanto, apesar do maior nmero de entregas de
avies narrow-body, como mostrado, as wide-body tero um papel
maior no futuro, com o aumento do nmero de passageiros e das
rotas internacionais. Essa modalidade ser responsvel por 15% dos
assentos em 2023. O maior mercado para aeronaves ser a Europa,
mas o maior nmero de assentos ser entregue na sia, pelo fato
de as companhias asiticas comprarem avies maiores (ver Grficos
3.15 e 3.16).
GRFICO 3.15

Distribuio de Avies por Tipo de Aeronave (2003 e 2023)

Fonte: Airbus (2004).

As aeronaves wide-body so segmentadas, no estudo da Airbus, em


trs categorias: pequena (menos de 300 assentos), mdia (300 a 400
assentos) e grande (acima de 400 assentos).

4 nm: milhas nuticas; 1 nm = 1,85122 km.

221

GRFICO 3.16

Distribuio de Assentos por Tipo de Aeronave (2003 e 2023)

Fonte: Airbus (2004).

Sero entregues 2.173 avies wide-body pequenos, dos quais


1.800 sero novos e 241, reciclados (ver Grfico 3.11 e Figura 3.5).
Diferentemente da modalidade narrow-body, 70% das entregas de
wide-body pequenos esto na Europa e sia-Pacfico, com 1.444
avies entregues. Esses equipamentos iro operar em 592 aeroportos e ligar 2.497 pares de cidades. Nos EUA, sero substitudos por
narrow-body maiores (Airbus).

222

FIGURA 3.5

Distribuio da Demanda por Wide-Body Pequenos no Mundo


(2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

As companhias areas mundiais precisaro de 3.020 aeronaves


wide-body intermedirias (ver Grfico 3.11 e Figura 3.6). Destas,
2.650 sero novas e o restante, 370, recicladas. Aproximadamente
50% tero capacidade de transportar 300 passageiros e o restante se
dividir entre 350 e 400 assentos. Das entregas, 46% (1.393 avies)
sero feitas na sia-Pacfico e 24% (723 avies) na Europa. Esses
equipamentos iro operar em 498 aeroportos, ligando 2.087 pares
de cidades. Poucos iro operar em vos domsticos dos EUA.

223

FIGURA 3.6

Distribuio da Demanda por Wide-Body Mdios no Mundo


(2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

GRFICO 3.17

Distribuio da Demanda de Wide-Body Mdios por Nmero


de Assentos (2003-2023)

Fonte: Airbus (2004).

224

Os avies wide-body mdios sero mais usados em viagens de longa


distncia que os pequenos. Metade voar em rotas de mais de 2.200
nm 4.000 km (PerthCingapura) e mais de um quarto percorrer
rotas maiores que 4.000 nm 7.400 km (Hong KongSidney). Ver
Grfico 3.17, o qual apresenta o nmero de aeronaves por nmero
de assentos.
Os avies grandes, como o A380, tero uma demanda de 1.250
aeronaves, das quais 64% tero entre 500 e 600 assentos. A mdia
ser de 575 assentos. Da demanda mundial, 62% (774 avies) estaro na sia-Pacfico, 20%, na Europa. Esses equipamentos operaro
em 213 aeroportos e ligaro 513 pares de cidades (ver Figura 3.7 e
Grfico 3.18).
FIGURA 3.7

Distribuio da Demanda por Avies Grandes no


Mundo (2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

225

GRFICO 3.18

Distribuio da Demanda de Avies Grandes,


por Nmero de Assentos (2004-2023)

Fonte: Airbus (2004).

3.1.2.3.2 Current Market Outlook Boeing

A pesquisa da Boeing faz previses para o mercado mundial de aeronaves para o perodo de 2004 a 2024. Segundo a pesquisa, a frota
de aeronaves comerciais dobrar at 2024, atingindo 35.300 avies,
e 7.200 aeronaves sero retiradas de servios comerciais e substitudas (ver Figura 3.8). Para suprir a demanda, sero necessrios
18.500 novos avies. Dos 16.800 equipamentos em operao em
2004, por volta de 57% (9.600 avies) ainda estaro em operao
em 2024 [Boeing (2005)]. Entre 2004 e 2024, aproximadamente
25.700 novos avies sero entregues, dos quais 28% sero reposies de aeronaves antigas e 72% sero entregues para atender ao
crescimento da demanda.

226

FIGURA 3.8

Distribuio da Frota Mundial por Tipo de Avio (2004 e 2024)

Fonte: Boeing (2005).

Trs quartos da frota em 2024 sero compostos de avies narrowbody e jatos regionais. Mais de 19 mil aeronaves desse tipo sero
entregues neste perodo. Em rotas curtas, os equipamentos narrowbody predominaro, embora aumente a importncia dos jatos regionais (Grfico 3.19).
GRFICO 3.19

Distribuio de Entregas e de Receita por Tipo de Avio (20042024)

Fonte: Boeing (2005).

227

No entanto, o volume de recursos movimentado ser mais alto por


parte dos avies wide-body de maior porte. Embora a participao
dos grandes deva diminuir de 6% para 4%, o nmero de wide-body
mdios aumentar de 18% para 22%.
Em rotas curtas, 17.400 novos avies de, no mximo, 175 lugares
sero postos em circulao. Nesse tipo de rota, 92% da frota sero
compostos de narrow-body. Os vos domsticos nos EUA e Europa,
sozinhos, respondero por mais de 52% dos novos assentos disponibilizados por novos narrow-body (ver Grfico 3.20).
GRFICO 3.20

Distribuio Regional da Oferta (ASK) por Tipo de Avio

Fonte: Boeing (2005).

O mercado previsto para os jatos regionais ter sua maior concentrao nos EUA, com um menor nmero de entregas na Europa e
sia-Pacfico.

228

As preferncias do consumidor so importantes para a definio


da demanda. Os passageiros preferem chegar rapidamente ao destino e no querem fazer muitas conexes entre diferentes aeroportos e hubs. Onde for economicamente vivel, as companhias
mantero linhas ligando duas localidades diretamente. Com essa
estratgia, as companhias areas conseguem manter ou reduzir o
tamanho dos avies para manter um maior nmero de vos (ver
Grfico 3.21). A Boeing prev um aumento do nmero de assentos
disponveis, maior freqncia de vos e maior nmero de pares de
aeroportos ligados. O tamanho mdio dos avies se mantm ou se
reduz, contrariando a previso da Airbus, que estima um aumento
no tamanho mdio dos avies.
GRFICO 3.21

Evoluo no Nmero de Assentos Disponveis, Freqncia de


Vos, Pares de Aeroportos e Tamanho dos Avies

Fonte: Boeing (2005).

As entregas e os tipos de avies variam conforme a regio. O maior nmero de entregas ocorrer nos EUA, seguido de sia e Europa, todos
acima de seis mil aeronaves entregues. Em todos, o maior percentual
de entregas de avies narrow-body, mas sia-Pacfico destaca-se nas
entregas de avies wide-body e avies maiores (Grfico 3.22).

229

GRFICO 3.22

Entregas de Aeronaves Comerciais no Mundo, por Tipo de Avio


(2004-2024)

Fonte: Boeing (2005).


GRFICO 3.23

Entregas de Aeronaves de Transporte de Carga no Mundo, por


Tipo de Avio (2004-2024)

Fonte: Boeing (2005).

230

A estimativa da Boeing indica que, nos EUA, sero 8.799 entregas,


das quais 60% so narrow-body; 25%, jatos regionais; 14%, widebody pequenos e intermedirios; e 1%, avies 747 e grandes.
Na Europa sero 6.695 novos avies, dos quais 67% so narrowbody; 11%, jatos regionais; 20%, wide-body; e 2%, avies grandes.
Na Amrica Latina, 1.743 aeronaves devero ser entregues, impulsionadas pelo aumento do PIB de 3,7% ao ano e pelo crescimento
da indstria do turismo. Do total, 72% sero jatos narrow-body e
18%, jatos regionais. As entregas movimentaro US$ 98 bilhes.
Na frica e no Oriente Mdio, devero ser entregues 1.294 novos
avies. A frica receber 425 aeronaves, repetindo o padro dos
outros pases, em que a maioria composta de jatos narrow-body.
No entanto, h um nmero relativamente grande de avies de widebody: 21%. Essa demanda impelida principalmente pelas atraes
tursticas africanas. No Oriente Mdio sero entregues 869 aeronaves, das quais 46% sero wide-body, um nmero alto. A demanda
do Oriente tambm impulsionada pelo turismo.
O relatrio da Boeing dividiu a sia-Pacfico em cinco regies: Sudeste Asitico, Nordeste Asitico, Oceania, Sudoeste Asitico e China,
conforme mapa a seguir. O Japo o principal representante do Nordeste Asitico. Nessa regio, sero entregues 1.664 avies, dos quais
51% sero wide-body; 35%, narrow-body; 4%, jatos regionais; e 10%,
avies grandes. Essas entregas movimentaro US$ 225 bilhes.
O Sudeste Asitico tem entre seus representantes as Filipinas e a
Indonsia. Sero entregues 1.701 aeronaves, que movimentaro
US$ 220 bilhes, a saber: 39% wide-body, 40% narrow-body, 8%
jatos regionais e 13% avies grandes.
No Sudoeste Asitico, a ndia o representante mais forte. Sero
entregues 759 avies, que movimentaro US$ 62 bilhes: 71% narrow-body, 23% wide-body, 5% jatos regionais e 1% avies grandes.
A China, sozinha, far uma requisio de 2.612 novas aeronaves,
movimentando US$ 213 bilhes: 64% narrow-body, 22% widebody, 11% jatos regionais e 3% avies grandes.

231

A Oceania receber 427 aeronaves, gerando um total de US$ 49


bilhes: 49% narrow-body, 41% wide-body, 8% avies grandes e
2% jatos regionais. A Figura 3.9 apresenta a diviso regional utilizada
pelo estudo da Boeing.
FIGURA 3.9

Diviso Regional Utilizada no Estudo da Boeing

Fonte: Boeing (2005).

A frota de avies de carga tambm ter dobrado em 20 anos, passando dos atuais 1.760 equipamentos para 3.530, levando-se em considerao os 1.100 avies que sero aposentados e as 2.900 novas
aeronaves que sero adicionadas frota. Trs quartos das adies s
frotas cargueiras sero avies comerciais reformados. At 2024, 725
novos avies de carga sero entregues. O valor de todos os novos
avies de carga ser de US$ 155 bilhes, em dlares de 2004.

232

3.1.2.3.3 Embraer Market Outlook

O mercado mundial de avies regionais (commuters) pode ser dividido em funo do tipo de motor utilizado: jato ou turbolice.
Atualmente, 92% das encomendas de aeronaves nesse segmento,
considerando o mercado mundial, so de avies a jato, contra 8%
de turbolices.
A principal concorrente da Embraer no segmento de commuters
atualmente a Bombardier. importante destacar que as configuraes das aeronaves regionais nas duas principais empresas so muito
parecidas, conforme pode se verificar na Tabela 3.3. Fatores como
nmero de assentos e velocidade de cruzeiro no se modificam
drasticamente entre um modelo e outro. Entretanto, apresentam
inovaes incrementais relacionadas ao consumo de combustvel,
ao conforto e segurana, que garantem a diferenciao do produto. As maiores diferenas com relao a autonomia, velocidade e
consumo de combustvel, so encontradas quando se compara um
jato regional com um turbolice.
TABELA 3.3

Avies Regionais: Descrio dos Modelos


Empresa/Modelo

Passageiros

Alcance

Velocidade de Cruzeiro

ERJ 145

50

3.093 km

833 km/h

170

70

3.889 km

870 km/h

190

98

4.260 km

870 km/h

CRJ 200

50

3.713 km

860 km/h

CRJ 700

70

3.120 km

829 km/h

CRJ 900

86

2.774 - 3.566 km

850 - 881 km/h

Embraer

Bombardier

Fontes: Dados da Embraer e da Bombardier.

233

Nos ltimos anos, a Embraer vem apresentando um ganho de competitividade que pode ser comprovado pelo aumento de seu market
share a partir de 1995, conforme a Tabela 3.4 e os Grficos 3.24,
3.25 e 3.26.
TABELA 3.4

Pedidos da Embraer 2000-2006

Fonte: Embraer (2006).

234

GRFICO 3.24

Evoluo do Market Share no Segmento de 30 a 60 Assentos

Fonte: Embraer (2006).


GRFICO 3.25

Evoluo do Market Share no Segmento de 61 a 90 Assentos

Fonte: Embraer (2006).

235

GRFICO 3.26

Evoluo do Market Share no Segmento de 91 a 120 Assentos

Fonte: Embraer (2006).

Para a Embraer, os jatos regionais tm importncia crescente desde


seu lanamento em 1992. As estimativas da empresa so apenas
para avies entre 30 e 120 lugares, divididos por segmentos. No
segmento de avies entre 30 e 60 assentos, ela prev 1.550 novos
equipamentos entre 2005 e 2024. Entre 60 e 90 assentos, sero
2.950 novos avies at 2025; e com mais de 90 e menos de 120
assentos, 3.450 novas aeronaves.
GRFICO 3.27

Evoluo do Market Share no Segmento de 30 a 120 assentos

Fonte: Embraer (2006).

236

De acordo com o Grfico 3.27, a Embraer prev que a frota em 2025


ser composta de 9.548 avies de 30 at 120 assentos, dos quais
7.950 so equipamentos novos. A Tabela 3.5 mostra essa diviso.
TABELA 3.5

Entrega de Avies Regionais a Jato, por Nmero de Assentos


(2006-2025)

Fonte: Embraer (2006).

EUA, Caribe e Canad, com destaque para os EUA, sero os maiores


compradores desses avies. Do total de 7.950 entre 30 e 120 lugares, 4.230 (53%) iro para essa regio. O segundo maior comprador
a Europa, com 1.450 (17%) e em terceiro aparece a China, com
590 (8%) (ver Tabela 3.6 e Figura 3.10).
TABELA 3.6

Entrega de Avies Regionais a Jato 30 a 120 Assentos no


Mundo (2006-2025)

Fonte: Embraer (2006).

237

FIGURA 3.10

Distribuio das Entregas de Avies Regionais a Jato no Mundo


(2006-2025)

Fonte: Embraer (2005).

3.1.3 Os Casos da China e da Rssia


Antes de entrarmos no item final desse resumo de estudos prospectivos, vale ressaltar algumas caractersticas encontradas nos mercados
chins e russo, dois dos pases que devem mudar a face da indstria
aeronutica nos prximos anos.
3.1.3.1 China
O setor de aviao da China vem prosperando a taxas muito altas nos
ltimos anos e a demanda por novas rotas e aeronaves crescente,
assim como sua economia, como pode ser visto na Tabela 3.7.

238

TABELA 3.7

Evoluo Recente do Mercado Chins de Transporte Areo


Indicadores

2003

2004

2005

Passageiros (milhes)

87

120

144

2,22

2,73

3,36

Carga (milhes de
toneladas)
Fonte: China Business (2006).

Um ato governamental de 2002 consolidou dez pequenas empresas


de aviao em trs grandes organizaes, assim distribudas:

Air China, baseada em Pequim, representa a bandeira nacional


operando 149 aeronaves incluindo 123 Boeing 737, 747, 757,
767 e 777 e 26 Airbus 319, 320 e 340.

China Southern Airlines, baseada em Guangzhou, a maior empresa de aviao chinesa, operando 184 aeronaves como: 91
Boeing 737, 747, 757 e 777; 40 Airbus 300, 319, 320, 321, e
um conjunto de aeronaves da Embraer ERJ 145 e McDonnell
Douglass MD-82 e MD-90.

China Eastern Airlines, baseada em Xangai, opera 160 avies, incluindo 44 Boeing 737 e 98 Airbus A320, 319, 310 e 300, bem
como 18 McDonnell Douglass MD-11, MD-82 e MD-90 [US
Commercial Service Department of Commerce, EUA (2005)].

Houve um significativo aumento das rotas, passando de 1.176 em


2002 (1.015 domsticas e 161 internacionais) para 1.279 domsticas e 244 internacionais servindo 75 novos destinos em 2005. As
perspectivas, como mostra o Grfico 3.28, so de grande expanso
at 2022.

239

GRFICO 3.28

Evoluo do Nmero de Aeronaves na China, Previso at 2022

Fonte: KPMG (2003).

A expectativa de crescimento da frota chinesa de 100 aeronaves


por ano at 2020. A produo de avies comerciais civis completos baseia-se, sobretudo, no ERJ 145, sob licena da Embraer, e no
ARJ21 (jato de 70 a 90 assentos desenhado totalmente na China
que, aps alguns adiamentos, tem seu primeiro vo previsto para
2008 e primeiro vo comercial, para 2009). A China Aviation Industry Corporation (Caic) entregou a seus clientes, em 2005, 144
aeronaves, incluindo a exportao de 67 aeronaves para o Paquisto
e o Egito.
No longo prazo, fabricar seus prprios avies de passageiros de longo alcance para uso civil e militar um dos propsitos listados nas
necessidades do Departamento de Cincia e Tecnologia chins. A
localizao da indstria de componentes mostrada na Figura 3.11.

240

FIGURA 3.11

Localizao da Produo de Componentes Aeronuticos para


Exportao na China (2003)

Fonte: KPMG (2004).

Atualmente, a China importa aeronaves e partes de vrias regies do


mundo, como pode ser visto no Grfico 3.29.

241

GRFICO 3.29

Origem das Importaes Chinesas de Partes de


Aeronaves, por Pas

Fonte: US Commercial Service Department of Commerce EUA (2005).

Com a expanso do trfego areo, os aeroportos esto recebendo


investimentos da Boeing, Airbus, Pratt & Whitney para desenvolver
instalaes de MRO (manuteno, reparos e reviso) de aeronaves.
A China possui 142 aeroportos civis certificados e tem previso de
chegar a 186 em 2010.
3.1.3.2 Rssia
Assim como a China, a Rssia busca integrar e concentrar sua indstria aeronutica, fundindo as principais empresas, proporcionandolhes coordenao interna e ampliando-lhes as interfaces externas. O
primeiro-ministro russo assinou, em fevereiro de 2006, um decreto
criando a United Aircraft Building Corporation (UABC), que uma
consolidao das empresas aeronuticas da Rssia, na qual o governo manter 75% de participao.
A United Aircraft Building Corporation incluir os principais construtores aeronuticos da Rssia: Sukhoi Aviation Holding Company (Moscou), MiG Russian Plane Building Corporation (Moscou),
Ilyushin Aviation Company, Tupolev Company (Moscou), Kazan
Aviation Production Association, Komsomolsk-on-Amur Aviation
Production Association, Nizhny Novgorod Aircraft Building Plant
Sokol e Novosibirsk Aviation Production Association.

242

Com a criao de uma nica empresa, espera-se concentrar as atividades de desenvolvimento, produo, venda, manuteno, modernizao, reparos e reciclagem de equipamentos de aviao civil e
militar. A expectativa fabricar at 120 aeronaves por ano, contra as
nove atuais, e atingir um retorno anual de cerca de US$ 8,5 bilhes.
A Tabela 3.8 traz uma anlise da consolidao dos plos industriais
aeronuticos na Rssia.
Como se v, o processo de concentrao econmica parece ser essencial para a competitividade nessa indstria, em mbito global.
A expectativa ter, no futuro prximo, quatro grandes empresas
globais produtoras de jatos regionais: alm das j estabelecidas,
uma russa e outra chinesa. A integrao da produo civil militar
uma caracterstica fundamental na estratgia de competitividade
dessas organizaes.
TABELA 3.8

Comparao Esquemtica da Consolidao dos Plos


Industriais Aeronuticos na Rssia
Sukhoi

Structure

Irkut Alliance

Irkut Corporation, Yakovlev


Sukhoi Design Bureau, KnAAPO, Design Bureau, Beriev Design
NAPO, and Sukhoi Civil Aircrafts Bureau, MiG Corporation
Company
and Sokol Aircraft Production
Facility.

Pole Characteristic

Vertically integrated enterprise

An alliance of diverse
economic entities united
through participation in capital,
technological interdependence,
and personal ties among
management personnel.

Origin of
Development

Arose within framework of


Russian Defense Industry ReStructuring and Development
Programs for the period 20022006

A spontaneous development
and re-structuring within the
Russian aircraft industry.

Corporate Form

100% state-owned Open Joint


Stock Company

A combination of state entities


(FSUEs), private and stateprivate enterprises.
continua

243

continuao

Sukhoi

Irkut Alliance

Prospects

The injection of private capital


while a controlling share block
remains under state control is
possible

Partnership between the state


and private enterprise.

Current Product
Range

Su-30MK, Be-103

Su-30MKI/MKM, Be-200, MiG29SMT/M/M2/K, Yak-130.

Long Term Product


Range

Su-35, RRJ, a project for the


development of a perspective
heavy class of fifth generation
aircraft (PAK FA)

IRTA/MTA, a light class fifth


generation fighter, a family
of unmanned aerial vehicles,
MS-21.

Elements of Strategic
Development

To become the systems


integrator for the Russian
Regional Jet project,
realization of the project for
the development of a new
generation combat aircraft
complex (CAC)

Integration into the European


aircraft-industry, participation
in the European projects as
subcontractor.

International
Alliances

SNECMA, Thales, Alenia


Aeronautica

EADS

1) Integration into UABC; or


2) Confirmation as independent
element of the national aircraft
industry.

1) Consolidation of the UABC


on the basis of the corporations
own personnel and
organizational structure; or
2) Confirmation as the Russian
partner in the creation of the
international alliances, primarily
with Airbus.

Strengths

High innovative potential

Wide experience in the


application of modern business
practice, diversified range of
products, presence of special
relations with EADS.

Weaknesses

High risks for realization of the


perspective RRJ project

Main element in the alliance


Irkut Corporation has heavy
debt, possible conflicts between
leaders of the alliance.

Development
Alternatives

Fonte: Acare (2004b).

244

3.2 Sntese dos Estudos Prospectivos Tecnolgicos


com Priorizao de Tecnologias
O estudo de prospeco tecnolgica baseou-se na pesquisa de referncias sobre as tecnologias crticas (critical, enabling or key technologies) para o futuro da indstria aeronutica e na anlise do resultado do monitoramento (data e text mining)5 do banco de patentes
(base aeronutica).
As principais referncias consultadas foram geradas por renomadas
instituies no cenrio aeronutico mundial, como: National Aeronautics and Space Administration (Nasa), National Research Council
(NRC), Advisory Council for Aeronautics Research in Europe (Acare),
Federal Aviation Administration (FAA), US Department of Defense
(DoD), American Institute of Aeronautics and Astronautics (AIAA) e
American Society of Mechanical Engineers (Asme).
Tambm foram analisadas as informaes fornecidas pelas reas de
pesquisa e tecnologia das duas maiores empresas aeronuticas do
mundo: Boeing e EADS.
Embora seja amplamente reconhecido que as polticas governamentais de apoio ao desenvolvimento tecnolgico da indstria aeronutica sejam um fator primordial para aumentar a sua competitividade,
esse assunto no ser aprofundado, dado seu foco principal ser a
prospeco para identificao de tendncias tecnolgicas.

3.2.1 Tecnologias Avanadas para o Setor Aeronutico


A indstria aeronutica altamente dependente de tecnologias
avanadas. As empresas, para manter a competitividade, necessitam
5 Data and text mining, ou minerao de dados e texto, uma tcnica de avaliao prospectiva
que permite, pela coleta de um vasto conjunto de informaes (papers, patentes, bancos de dados), identificar tendncias de acordo com padres que podem ser minerados a partir das bases.
No presente caso, o text mining utilizado baseou-se na identificao da freqncia de palavras
conjugadas, expurgados os termos irrelevantes. Para uma boa explicao da metodologia, ver
Kostoff et al., Text mining using database tomography and bibliometrics: a review. Technological
Forecasting and Social Change, 68, 2001.

245

de uma base tecnolgica bem estabelecida, que permita desenvolver novos projetos que alcancem patamares de desempenho e segurana cada vez mais altos, mas, ao mesmo tempo, que minimizem
os riscos da inovao e que mantenham os custos de produo em
nveis aceitveis.
Tanto nos EUA como na Unio Europia (EU), diversas instituies
tm realizado trabalhos que orientam os investimentos em futuras
tecnologias para o setor aeronutico. Alguns dos mais relevantes so
os da Nasa, do NRC, do Departamento de Defesa americano (DoD)
e, principalmente, do Acare.
O Departamento de Defesa americano mantm uma Lista de Tecnologias Militares Crticas (MCTL), que identifica as tecnologias que
iro permitir um avano significativo de sua capacidade militar. Para
os sistemas aeronuticos, algumas das tecnologias listadas so: proteo contra radiaes eletromagnticas; integrao da clula, da
propulso e dos sistemas de controle; interface dos sistemas de controle do motor (Fadec) e de controle de vo; palhetas de turbina
por fundio de cristal nico (single crystal cast) e HMD (Helmet
Mounted Display) de baixo peso.
Nos ltimos anos, a Nasa tem analisado aspectos estratgicos das
tecnologias aeronuticas. Um exemplo recente (de 2003) o documento de planejamento Nasa Aeronautics Blueprint. Os objetivos principais das pesquisas tecnolgicas dessa organizao, na rea
aeronutica, so: a reduo de rudo; a diminuio de emisses
poluentes; a melhoria da segurana; e o aumento do desempenho
por meio do uso de tecnologias avanadas. Exemplos de objetivos
e solues tecnolgicas apresentados no Nasa Blueprint esto nas
Figuras 3.12 e 3.13.

246

FIGURA 3.12

Exemplos de Objetivos e Tecnologias da rea Aeronutica da Nasa

FIGURA 3.13

Exemplos de Objetivos e Tecnologias da rea Aeronutica da


Nasa (continuao)

Fonte: Nasa Aeronautics Blueprint (2003).

247

O Advisory Council for Aeronautics in Europe (Acare) o rgo da


UE responsvel por estabelecer diretrizes e coordenar as pesquisas
aeronuticas realizadas pelas instituies governamentais, universidades e indstrias dos pases europeus.
Segundo o relatrio A Vision for 2020, elaborado em 2001 por um
grupo de personalidades europias do setor aeronutico, a principal diretriz estratgica estabelecida para os programas de pesquisa
aeronuticos europeus possibilitar que a UE conquiste, at 2020,
a liderana mundial do setor aeronutico, atualmente ocupada pelos EUA.
Esse relatrio define objetivos gerais e especficos para o Sistema de
Transporte Areo Europeu a serem alcanados at 2020. Os objetivos gerais resumem-se em implantar um sistema de transporte areo mais econmico, mais seguro, menos poluente e menos ruidoso
(more affordable, safer, cleaner and quieter). Esse documento serviu
de base para a elaborao da Strategic Research Agenda (SRA), em
2002, e sua atualizao em 2004, publicadas tambm pelo Acare.
A SRA traa possveis cenrios e estabelece, para os pases europeus,
as diretrizes de pesquisa para o alcance de cinco objetivos a serem
cumpridos at 2020:

The Highly Customer-Oriented Air Transport System (transporte areo altamente orientado para o consumidor) Privilegiar a
convenincia e o conforto do cliente acima de todos os outros
fatores.

The Highly Time-Efficient Air Transport System Reduzir tempos


de produo e desenvolvimento de novos programas, eliminando desperdcios por meio de processos mais eficientes.

The Highly Cost-Efficient Air Transport System Adotar uma viso


sistmica da possibilidade de redues fundamentais de custo.

The Ultra Green Air Transport System Favorecer a reduo de


impacto ambiental acima de todos os outros fatores.

248

The Ultra Secure Air Transport System Dar nfase a todos os aspectos que proporcionem um sistema de transporte areo mais
seguro.

Para o cumprimento desses objetivos, sero necessrias alteraes


substanciais em diversos segmentos do sistema de transporte areo
companhias areas, aeroportos, aeronaves, controle de trfego areo, reas de manufatura e a infra-estrutura de pesquisa. Nos objetivos especficos, sero institudas metas quantitativas e qualitativas,
apresentadas a seguir.
Preo e Qualidade

Reduzir preo das passagens.

Mais opes aos passageiros.

Aperfeioar o transporte de carga.

Criar uma cadeia de fornecedores competitiva a fim de reduzir


metade o time-to-market.

Meio Ambiente

Reduzir o consumo de combustvel e as emisses de CO2 em


50%.

Reduzir o rudo externo perceptvel em 50%.

Reduzir as emisses de NOx em 80%.

Reduzir substancialmente o impacto ambiental da produo do


avio, de sua manuteno e de seu descarte.

249

Segurana (Safety)

Reduzir em 80% a taxa de acidentes.

Minimizar os erros humanos e suas conseqncias.

Eficincia do Sistema de Transporte Areo

Triplicar o nmero de passageiros e trfego areo at 2020, em


relao ao ano 2000.

Reduzir o tempo de espera no aeroporto para 15 minutos em


rotas curtas e 30 minutos em rotas longas.

Operar com atraso mximo de 15 minutos para 99% dos pousos


e decolagens.

Segurana (Security)

Eliminar a possibilidade de seqestros de aeronaves e de aes


hostis ao sistema de navegao areo.

O segundo volume da SRA relaciona as tecnologias que devero ser


desenvolvidas para o cumprimento das metas. Essas tecnologias so
agrupadas por: Gerenciamento do Trfego Areo (Air Traffic Management ATM) e Aeroportos e Aeronaves. Em funo da grande
quantidade de informaes (so diversas tabelas), no Quadro 3.1,
a seguir, apresentamos uma sntese das reas tecnolgicas que vm
sendo priorizadas por estudos prospectivos e em que ponto da cadeia deve se dar seu impacto (se na construo de avies, na organizao de aeroportos, ou no gerenciamento de trfego).

250

QUADRO 3.1

reas Tecnolgicas de Pesquisa


rea Tecnolgica
Flight Physics
Aero-structures
Propulsion
Aircraft Avionics Systems & Equipment
Flight Mechanics
Integrated Design & Validation (method & tools)
Air Traffic Management
Airports
Human Factors
Innovative Concepts & Scenarios
Fonte: Acare (2004).

ATM

Aeroporto

Avio

X
X

X
-

X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

No Anexo 2 h uma tabela com as referidas tecnologias, que pode


ser utilizada como um exemplo razoavelmente abrangente de identificao de tecnologias aeronuticas avanadas.

3.2.2 A Estratgia Tecnolgica da Boeing


A unidade de pesquisa e desenvolvimento avanado da Boeing a
Phantom Works. Para melhor abordar o amplo espectro de necessidades tecnolgicas das unidades de negcio da empresa (comercial,
defesa e comunicaes), a Phantom Works dividida em equipes
responsveis pela pesquisa de sistemas avanados e pela pesquisa de
tecnologias avanadas. As equipes de sistemas avanados enfocam
novas oportunidades de negcios. J as de tecnologias avanadas se
concentram em prover novas tecnologias de engenharia, informao e fabricao necessrias a todas as unidades da Boeing.
Nas atividades dessas equipes, as solues inovadoras pesquisadas
pela Phantom Works visam s necessidades de curto e mdio prazos
das unidades de negcios da Boeing e, tambm, s necessidades de
longo prazo para a empresa manter a competitividade.

251

Para as necessidades de curto e mdio prazos, os principais focos da


Phantom Works so:

Sistemas avanados para plataformas (por exemplo: novas configuraes de aeronaves, sistemas de sensores, software, sistemas
de gerenciamento de falhas, operaes autnomas).

Materiais, estruturas e tecnologias para fabricao (por exemplo:


processos de fixao e montagem, materiais compostos, materiais para altas temperaturas, estruturas integradas).

Processos e ferramentas eficientes e enxutos (lean) para o desenvolvimento de projetos.

Atividades de apoio logstico e de servios.

Operao de sistemas centrados em redes (centric networks) (por


exemplo: arquitetura comum de informao e comunicao).

Um exemplo de novas configuraes de aeronaves que esto


sendo pesquisadas a Blended-Wing-Body (BWB), em que a
fuselagem se incorpora asa, formando uma estrutura nica
(Figura 3.14). A BWB melhora de modo significativo as caractersticas aerodinmicas (maior sustentao com menor arrasto)
e a reduo do peso estrutural. Por outro lado, cria desafios na
rea de controles de vo. Alm da Boeing, outras organizaes
no mundo esto pesquisando a BWB.

Outros exemplos de tecnologias atualmente em desenvolvimento na


Boeing so as antenas phased array, para radares de varredura eletrnica, visando aplicao no sistema MILSTAR de comunicaes
militares por satlite, e os modelos de anlise de delaminao de
materiais compostos, para aplicao no projeto estrutural da nova
aeronave Boeing 787 (Figura 3.15).
O prprio desenvolvimento do 787, anteriormente denominado
7E7, um importante exemplo de adoo de tecnologias avanadas
pela Boeing, como a fabricao de grandes sees da fuselagem
como peas integrais de material composto.

252

FIGURA 3.14

Configurao Blended-Wing-Body (BWB)

Fonte: http://www.boeing.com/commercial/cmo/highlights.html.
FIGURA 3.15

Exemplos de Novas Tecnologias na Boeing Antenas Phased


Array e Modelos de Anlise de Delaminao
de Materiais Compostos

Fonte: http://www.boeing.com/commercial/cmo/highlights.html.

253

Nos mdio e longo prazos, a Phantom Works trabalha com tecnologias capacitadoras (enabling technologies), geralmente classificadas
em categorias como: matemtica, computao, sistemas inteligentes, estruturas multifuncionais, materiais e processos avanados.
Para um futuro mais distante, as pesquisas so dirigidas para conceitos
de novas fronteiras, que no esto selecionados nos planejamentos de
longo prazo das unidades da Boeing, mas cujo potencial de crescimento significativo. Um exemplo desses conceitos futursticos o sistema
de transporte pessoal envolvendo carros voadores com piloto automtico e um sistema de controle de trfego areo avanado.
Alm da Phantom Works, a Boeing inaugurou, na ltima dcada,
centros de pesquisa, tecnologia e desenvolvimento na Europa: um
em Madri e dois em Moscou. A unidade de pesquisa e tecnologia em Madri est voltada para temas como meio ambiente,
segurana, confiabilidade e controle de trfego areo. Exemplos
de projetos de pesquisa realizados em Madri so de tecnologias
para diminuio de rudo e tecnologias de clulas a combustvel
(fuel cells) para uso como unidades de potncia auxiliar (APU) de
aeronaves.
Um dos centros em Moscou trabalha em conjunto com institutos de
pesquisas russos em reas como aerodinmica e mecnica dos fluidos computacional. O outro atua no projeto de peas e estruturas
para aeronaves comerciais.
A Boeing tambm tem mantido acordos de cooperao tecnolgica
com instituies de pesquisa governamentais, universidades e empresas de vrios pases, abrangendo reas como controle ativo de fluxo
(active flow control), mecnica dos fluidos computacional, acstica e
veculos areos no tripulados (UAV). Um exemplo de colaborao
com outras empresas avanadas so as tecnologias de automao de
fabricao em conjunto com a Siemens, empresa alem do setor eltrico e eletrnico.
Todo esse esforo empreendido pela Boeing no desenvolvimento de
novas tecnologias essencial para preservar sua liderana na indstria, apesar da crescente ameaa que a Airbus representa.

254

3.2.3 A Estratgia Tecnolgica da EADS


A European Aeronautic Defence and Space (EADS) a segunda maior empresa do setor aeronutico mundial, atrs apenas da
Boeing, e possui cinco divises: Airbus, Military Transport Aircraft,
Aeronautics (fora Airbus e Military Transport Aircraft), Defence and
Civil Systems e Space. A Airbus, segunda maior fabricante mundial
de avies comerciais, responsvel por mais de 60% do faturamento da EADS.
Os trabalhos de pesquisa e de tecnologias da EADS so realizados
em conjunto pelas unidades de negcio de suas divises e pelo seu
Centro de Pesquisas (Corporate Research Center CRC), instalado
na Frana e na Alemanha. Um exemplo de projeto conjunto do CRC
com as unidades de negcios o desenvolvimento de ferramentas
para mecnica dos fluidos computacional (Figura 3.16).
FIGURA 3.16

Ferramentas de Mecnica dos Fluidos Computacional na EADS

Fonte: http://www.airbus.com.

255

As competncias principais do CRC esto agrupadas nas seguintes


reas tecnolgicas:

Materiais, Processos e Fabricao Avanada.

Engenharia de Estruturas e Acstica.

Microssistemas, Eletrnica e Processamento de Imagens.

Engenharia de Sistemas e Sistemas de Controle Ambienta.

Tecnologia da Informao Aplicada Engenharia e Gesto do


Conhecimento.

Normas, Patentes e Estratgia de Propriedade Intelectual.

A EADS promoveu, em 2003, o seminrio Technology Days, sobre


tecnologias avanadas, no qual foram apresentados alguns dos tpicos de interesse do setor aeronutico da empresa:

mtodos avanados de fabricao de estruturas em material


composto;

ferramentas computacionais para modelagem de compatibilidade eletromagntica;

ferramentas computacionais e sensores para diagnstico de


manuteno;

sistema com sensor a laser para deteco de turbulncias e


wind-shear;

sistema de navegao durante o txi da aeronave no aeroporto;

sistemas eltricos para atuao de controles de aeronaves comerciais;

proteo da aeronave contra raios;

256

helicpteros com capacidade de operar em qualquer tempo (allweather);

microveculos areos no tripulados;

veculos areos no tripulados para misses militares de reconhecimento;

simulao de atividades de manuteno em ambiente virtual; e

processo de soldagem friction stir.

Essa relao demonstra o foco das pesquisas em tecnologias aeronuticas pela EADS.

3.3 Estudo de Patentes: Tendncias Tecnolgicas para


o Setor Aeronutico
Nesta seo, apresentamos um vasto levantamento de informaes
via monitoramento de patentes em diversas bases de dados tecnolgicos. As discusses contempladas nesse processo de data and text
mining (minerao de informaes) foram realizadas com a ajuda de
especialistas do CTA (Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial) e
focalizam patentes da rea aeronutica depositadas por 13 empresas
e patentes relacionadas a sete sistemas e processos aeronuticos.
Foram selecionadas as maiores empresas do setor, alm dos parceiros
de risco da Embraer que possuem patentes no escritrio americano.
Os sistemas foram priorizados de acordo com a metodologia de impactos tcnico-econmicos, que consiste em avaliar a importncia
relativa dos sistemas aeronuticos segundo critrios de natureza tcnica e econmica.6 Cada sistema foi avaliado em cada um dos crit-

6 Os critrios adotados foram os seguintes: nvel atual de internalizao no pas; potencial


de agregao de valor; viabilidade tcnica (capacidade existente no Brasil); potencial de gerao de empregos; potencial de reduo de custos de transao da cadeia; capacidade de
criao de novas competncias no pas; potencial para absoro de tecnologias crticas; nvel
de investimento necessrio para internalizao; exigncia de escala de produo.

257

rios segundo uma escala de Likert de cinco pontos.7 Esta avaliao foi
realizada por pessoal especializado da Embraer, do IFI/CTA e da AIAB
(Associao das Indstrias Aeroespaciais do Brasil). Foram escolhidos
os sistemas e processos mais bem classificados nas avaliaes dos
respondentes dessas trs organizaes, a saber: Avinica, Engenharia,
Fabricao de Peas, Produo e Projeto de Ferramental, MatriaPrima, Propulso, Software.

3.3.1 Minerao de Informaes Tecnolgicas Presentes


em Patentes
Os documentos de patentes contm grande quantidade de informaes teis para a prospeco tecnolgica. Pela prpria lgica do
monoplio outorgado ao detentor de uma novidade tecnolgica
(normalmente o inventor), ele obrigado a revelar e divulgar os detalhes de sua inveno. Por meio do registro da patente, a proteo
garantida por 20 anos, ao mesmo tempo em que a descrio da
tecnologia se torna pblica e disponvel no documento de patente.
No entanto, alm do detalhamento da tecnologia em si, um documento de patente contm outras informaes tambm proveitosas
para a prospeco. So elas:
1. as datas de depsito e aprovao da patente;
2. o nome e o endereo dos autores;
3. o nome e o endereo da pessoa jurdica detentora da patente;
4. a classificao temtica em uma ou mais categorias aceitas
internacionalmente (IPC International Patent Classification) ou
localmente (por exemplo: US Classification);
7 Os sistemas utilizados foram: estrutura, propulso, combustvel, controle, trem de pouso,
avinica, comunicao, anemomtrico, ar-condicionado, iluminao, interiores, gua, detritos, hidrulica, pneumtico, eltrico, pressurizao. Os processos analisados foram: pesquisa
de mercado, ensaios, engenharia, detalhamento, produo e projeto de ferramental, fabricao de peas, software, hardware, matria-prima, tratamento trmico, proteo superficial,
pintura, montagem, armazenagem e movimentao de materiais, rastreabilidade e controle
de configurao, certificao e garantia do produto.

258

5. a descrio do estado da arte;


6. as patentes antecessoras que sustentam o estado da arte;
7. a bibliografia da pesquisa atual no tema;
8. a justificativa de como e por que existe novidade na tecnologia
patenteada; e
9. os requerimentos de proteo.
Essas informaes podem ser examinadas por diferentes ngulos e
com objetivos distintos. Pode-se, por exemplo, inferir a estratgia de
P&D de uma grande empresa, descobrir as tendncias de um setor,
identificar a vocao tecnolgica de uma cidade ou pas, pesquisar
a trajetria de uma nova tecnologia etc.
Na pesquisa sobre o Adensamento da Cadeia Aeronutica no Brasil,
as informaes de patentes foram empregadas com carter exploratrio, com foco nas principais empresas do setor e nos sistemas que
compem a tecnologia aeronutica atual. Para isso, foram escolhidos
13 empresas, 7 sistemas e as patentes depositadas at 2006 (ver Tabelas 3.9 e 3.10).
TABELA 3.9

Empresas Selecionadas e Nmero de Patentes


Empresa
The Boeing Company

Nmero de Patentes
2.829

EADS

154

Lockheed Martin Corporation

1.789

United Technologies Corporation

5.002

Northrop Grumman Corporation

1.330

Honeywell International Inc.

2.184

Bombardier Inc.

568

General Dynamics Corporation

104

BAE Systems Plc

440
continua

259

continuao

Empresa

Nmero de Patentes

Kawasaki

40

Hamilton Sundstrand Co.

128

Parker Hannifin Co.

397

Airbus

456

Fonte: Elaborao prpria, com base em dados do USPTO.

Uma sntese dos resultados da prospeco de patentes nas 13 empresas e nos 7 sistemas selecionados encontram-se nos Anexos 3 e 4.
TABELA 3.10

Sistemas Selecionados e Nmeros de Patentes


Sistemas

Nmero de Patentes

Avinica

247

Engenharia

1.040

Fabricao de peas

13.400

Produo e projeto de ferramental

1.363

Matria-prima

25.181

Propulso

236

Software

3.750

As buscas na base de patentes foram fundamentadas em tecnologias envolvidas em diferentes sistemas e processos. A Tabela 3.11
apresenta os dois conjuntos. Vale ressaltar que vrios sistemas foram
descritos, mas somente os sete primeiros foram explorados, dada a
sua prioridade.

260

TABELA 3.11

Sistemas, Processos e Tecnologias Identificados como


Prioritrios
Sistemas

Engenharia (priorizada)

Propulso (priorizada)

Avinica (priorizada)

Software (priorizado)

Matria-prima (priorizada)

Tecnologias
Multidisciplinary Design Optimization
Computational Fluid Dynamics (CFD)
Aeroacoustics
Active Structures with Embedded Sensors
Structural Health Monitoring and Diagnostics
All-Electric Systems
Unmanned Aerial Vehicles (UAV)
Full Authority Digital Engine Control (Fadec)
Oil-Free Engine
Noise and Emission Reduction
Fuel-Cells APU
Distributed Computer Architecture
Common Core Cockpit and Flight Control
Systems with Programmable Functionality
All-Weather Synthetic Vision
Digital Terrain Recognition
Electromagnetic Radiation Hardening
High-Density Data Storage
Fail-Safe Avionics
Simulation and Modeling
High Performance Computing
Computer-Aided Software Engineering (CASE)
Safety Critical Applications Software
Decision support using artificial intelligence
Augmented Reality
Virtual Aircraft
Composite Materials (Prepreg, Carbon Fiber)
High Strength Composites
Metal-Ceramic
Nano-Structured Materials
Nanotubes Composites
continua

261

continuao

Sistemas

Fabricao de peas (priorizada)

Produo e projeto de ferramental


(priorizados)

Controle (comandos de vo)

Combustvel

Comunicao

Proteo superficial

Pintura

Tecnologias
Large Composite Structures
Highly-Automated Manufacturing
Milling Machine with 5 Axes
Multitask Machine Tools
Advanced Cutting Techniques (Water Jet,
Laser Beam, Electron Beam)
Superplastic Forming
Rapid Prototyping Manufacturing
Robotic Production
High Speed Machining
Coordinate Measuring Machine
Laser Location Systems
Active Control
Reconfigurable and Adaptative Flight Controls
Fault Tolerant Systems
Propulsion/Flight Control Integration
Flight Load-limiting Automatic Systems
Fly-by-Wire
Fly-by-Light
Alcohols (Ethanol and Methanol)
Cryogenic Fuels (Methane and Hydrogen)
Low Emission Fuels
High Bandwith Data Link
Satellite Communications
Secure Communications Network (Encryption,
Frequency Hopping)
Centric Networks
Corrosion Protection
Coating Materials
Surface Treatment
Plastic Coating
New Painting Techniques
Paintless Aircraft
continua

262

continuao

Sistemas

Tecnologias

Highly Automated Assembly (Robots) and


Quality Assurance
Advanced Jointing Technologies
Montagem
Friction Stir Welding
Pressure Bonding
Structural Adhesives
Armazenamento e movimentao de
Composite Materials Storage (Cold Climate
materiais
Storage for Prepreg)
Traceability Software
Rastreabilidade/controle de
configurao
Configuration Control Software
Fonte: Elaborao prpria, com base em dados do USPTO.

As anlises das patentes de cada um desses dois conjuntos de informaes (patentes por empresas e por sistemas) esto estruturadas
em trs partes:

Evoluo Temporal do Resultado de P&D Obtida com base na


quantidade de patentes depositadas anualmente pelas empresas
ou nos temas definidos pelos sistemas escolhidos.

Descrio Temtica IPC Obtida com base nas freqncias de


ocorrncia dos cdigos classificadores da Classificao Internacional de Patentes (IPC 8.ed http://www.wipo.int/classifications/
ipc). Um cdigo IPC contm cinco nveis hierrquicos, segundo
o esquema a seguir. A descrio temtica via IPC tem a vantagem
de usar como referncia um indexador universal, atribudo s patentes pelos analistas, e no pelos depositantes. Por outro lado, a
classificao em cdigos IPC voltada ao uso das tecnologias e
muitas vezes insuficiente para descrever a tecnologia.

263

Descrio Temtica Textual Obtida pela minerao textual realizada diretamente no corpo das patentes, incluindo os campos
de Requerimentos, Ttulo e Resumo da Inveno. realizada uma minerao exploratria, com a construo de vetores
de palavras, isto , uma lista ordenada com os termos que mais
se repetem no conjunto de patentes analisado.

Na minerao de texto, os termos triviais so excludos, e a relao das palavras mais freqentes contm os termos descritivos do
discurso, segundo a Distribuio de Lopf. O mesmo vale para os
pares de palavras mais presentes. Este ltimo formato amplifica a
aproximao semntica do contedo do discurso e, no caso, de sua
poro descritiva.
A Descrio Temtica Textual complementa a descrio via IPC,
uma vez que apresenta como caractersticas, por um lado, a possibilidade de se obterem indicaes precisas a respeito do contedo
tecnolgico de um conjunto de patentes, e, por outro, a inexistncia
de indexadores fixos para orientar a anlise. Logo, a anlise temtica
do contedo tecnolgico das patentes deve ser realizada por meio do
exame simultneo das duas frentes de minerao da informao.
Resumimos, a seguir, algumas concluses:

264

A Boeing apresenta, no perodo 1990-2005, trs fases em relao a patentes. A primeira, de 1990 a 1994, com 112 patentes em mdia (decrescente no perodo). A segunda, de 1995
a 2000, com 170 patentes em mdia. Finalmente, a terceira
fase, de 2001 a 2004, com 311 patentes. Nota-se, portanto, um
expressivo aumento do nmero de patentes depositadas pela
Boeing nos ltimos anos.

O nmero de patentes depositadas pela Airbus aumentou a partir


de 2000, passando de uma mdia de 18 patentes, no qinqnio
1995-1999, para 54, no qinqnio 2000-2004.

O perfil de patenteamento da EADS no bem definido. Aps


2000, nota-se, entretanto, o depsito de 143 patentes ao todo. Embora a distribuio no tempo seja irregular, a EADS tem, entre 2000
e 2005, cerca de 24 patentes em mdia nos ltimos seis anos.

A BAE Systems tem um surto de patentes entre 1999 e 2003, saindo de uma mdia de pouco mais de 6 patentes/ano no qinqnio 1994-1998, para mais de 75 em mdia, entre 1999 e 2003.
No se sabe ao certo se essa tendncia sustentada no longo
prazo. H sinais de reduo do patenteamento a partir de 2004.

A Dassault tem um comportamento mais ou menos regular no


perodo em anlise. Com poucas patentes, a empresa oscila entre 14 e 2 patentes ao ano. No se notam tendncias de crescimento no perodo recente. Ao contrrio, houve uma reduo a
partir de 1999.

A UTC revela queda acentuada do nmero de patentes a partir


de 1994 (243 patentes) at somente uma patente em 2005 (queda constante).

O perfil de patenteamento da General Dynamics irregular, embora


os nmeros sejam relativamente modestos. De um pico de mais de
35 patentes por ano, no incio do perodo (1990 e 1991), em vrios
momentos de reduo na faixa de 3 a 7 patentes em pelo menos
quatro anos do perodo, a empresa vem apresentando, nos ltimos
sete anos, uma mdia de 20 patentes por ano.

265

Na Hamilton Sundstrand, houve um surto importante de novas


patentes a partir de 1998. So cerca de 20 patentes no perodo
de 1998 a 2003, contra uma mdia de duas patentes/ano no
perodo 1994-1997.

A Honeywell est entre as empresas que apresentaram um perfil


de exploso do nmero de patentes. Entre 1990 e 1996, a empresa havia acumulado um total de 17 patentes. No perodo de
1997 a 2004, o nmero total subiu para 2.168 patentes, uma
mdia de 271 patentes/ano.

A Lockheed Martin outra dessas empresas que passaram a


patentear em grande escala. De um total de 41 patentes entre
1990 e 1994, passou para 1.759 patentes no total, uma mdia
de 160 patentes/ano.

A Northrop Grumman tambm passou a patentear em grande


escala. De um total de 53 patentes no perodo 1990-1994, passou para 1.277 patentes no total, alcanando a mdia de 116
patentes/ano.

Na Kawasaki Aeronutica h um nmero relativamente reduzido de patentes anuais, oscilando entre 1 e 7 patentes no perodo
em anlise.

A Parker, no perodo 1990-1995, apresenta nmero constante


de patentes, em torno de 15 por ano. A partir de 1996, h um
crescimento aparentemente sustentado, com mdia de 34 patentes/ano.

Perfil de patenteamento

Crescimento explosivo: BAE; Honeywell; Lockheed; Northrop.

Crescimento expressivo: Boeing; EADS; Airbus; Hamilton; Parker.

Reduo: UTC e General Dynamics.

266

Sntese tendncias patentes

Aumento quase generalizado de patentes a partir de 1999; entretanto, no se pode afirmar que esse crescimento seja exclusivo do setor.

Houve, praticamente em todos os setores, um fenmeno de


aumento do patenteamento, que tanto pode prosseguir quanto
estabilizar; retroceder difcil.

3.4 Estudo de Competncias


Apresentam-se, a seguir, os principais resultados da investigao
quanto competncia em aeronutica no pas, com base em um
levantamento realizado na Plataforma Lattes do CNPq mais precisamente, no Diretrio dos Grupos de Pesquisa.
Tomando-se como princpio esse levantamento, foram feitas anlises
sobre as instituies que possuem grupos de pesquisa relacionados a
esse tema e correlatos, como o nmero de pesquisadores por instituio e Estado da Federao, o nmero de grupos por Grandes reas e
reas do Conhecimento, e cruzamentos entre estes.
A concepo do banco de dados a partir do recorte do Diretrio de
Grupos de Pesquisa da Plataforma foi pautada na busca textual pelo
Censo 2004. Esse sistema de busca permite realizar o levantamento
por cinco entradas: grupos de pesquisa; linhas de pesquisa; pesquisadores; estudantes; produo de C,T&A. Para fins deste estudo,
adotou-se a entrada grupos de pesquisa. Em seguida, fez-se a busca nos seguintes campos:

nome do grupo;

nome da linha de pesquisa;

ttulo da produo de C,T&A, palavra-chave da produo;

repercusso do grupo;

267

palavra-chave da linha de pesquisa;

referncia bibliogrfica.

Foram utilizadas as seguintes palavras-chave, na busca realizada na


temtica deste estudo (aeronutica):

aeroespacial;

aeronutica;

aviao;

avio;

avinica; e

controle de vo.

Por esse mtodo, foram obtidos 708 grupos de pesquisa no pas relacionados ao tema aeronutica. Aps esse primeiro levantamento,
foi feita uma varredura a fim de eliminar grupos que no estivessem
relacionados direta ou indiretamente com a temtica do estudo e refinar a anlise e o universo do estudo em questo (ver Tabela 3.12).
TABELA 3.12

Ocorrncia de Grupos de Pesquisa por Palavra-Chave


Palavra-Chave

Busca Bruta

Aeroespacial

105

Aeronutica

180

Aviao

148

Avio

69

Avinica

Controle de vo
Total
Fonte: Elaborao prpria, com base no DGP/PL, Censo 2004.

268

202
708

A partir do processo de depurao, chegou-se a 206 grupos de pesquisa, dos quais 155 esto mais estreitamente (ou de forma direta)
relacionados com o tema aeronutico (Engenharia Mecnica, por
exemplo) e outros 51 grupos esto ligados a temas correlatos ou relacionados de forma indireta com o tema (Economia, por exemplo).
Esses 206 grupos de pesquisa, ao descreverem suas linhas de pesquisa na Plataforma Lattes, podem indicar mais de uma palavrachave para identific-las. Com isso, no presente estudo, tem-se que
um grupo de pesquisa pode atuar em mais de um tema envolvendo
as seis palavras-chave selecionadas. Um exemplo o Grupo de Estudos em Cincia Aeroepacial da PUC-RS, cujas linhas de pesquisa
se enquadram em quatro das seis palavras-chave: aeroespacial, aeronutica, aviao e controle de vo. importante esclarecer esse
ponto, pois, por meio desse sistema, pode-se ter uma idia clara das
competncias existentes no pas no campo da aeronutica. Assim,
os 206 grupos identificados pelas seis palavras-chave so, na verdade, 276 ocorrncias com, portanto, dupla contagem de grupos de
pesquisa. A Tabela 3.13 apresenta ocorrncia de grupos de pesquisa
antes e depois da depurao e aqueles mais e menos diretamente
relacionados aeronutica.
TABELA 3.13

Grupos de Pesquisa Relacionados Direta e Indiretamente


com o Tema Aeronutica aps a Depurao e Ocorrncia de
Grupos de Pesquisa a Partir de Busca Bruta e Palavras-Chave
Selecionadas
Palavra-chave

Direta

Relao
Indireta

Total

Busca Bruta

Aeroespacial

59

10

69

105

Aeronutica

68

22

90

180

Aviao

23

18

41

148

Avio

15

18

69

41
13
54
Total
210
66
276
Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

202
708

Avinica
Controle de vo

269

Com base nos dados da Tabela 3.13, possvel perceber que os


grupos de pesquisa encontrados via palavra-chave avinica esto
100% relacionados com o tema aeronutica. Em seguida, aparecem
aeroespacial (mais de 65%, sendo a maioria de forma direta, ou
seja, 59 grupos de pesquisa), aeronutica (50%, a maioria tambm
de forma direta 68 grupos com relao direta e 22 com relao
indireta). J em aviao e controle de vo, a relao muda um
pouco. Para aviao, 26% dos grupos de pesquisa (ou seja, 18
sobre 69 grupos) tm relao direta (15 grupos) e indireta (3 grupos)
com o tema. O mesmo ocorre com controle de vo tambm
26% (ou seja, dos 202 grupos de pesquisa levantados num primeiro
momento, somente 54 apresentam alguma relao com o tema aeronutica, e de forma direta somente 41 grupos).
A relao, portanto, entre a pesquisa bruta e a pesquisa depurada
em nmero de ocorrncias a seguinte:

Aeroespacial = 65%

Aeronutica = 50%

Aviao = 26%

Avinica = 100%

Controle de vo = 26%

3.4.1 Anlise de Competncia do Tema Aeronutica


Considerando os grupos diretamente relacionados com a temtica
do estudo (ou seja, 155 grupos de pesquisa), foi feita uma segunda
anlise a partir de planilhas Excel e extraram-se indicadores interessantes a respeito dos quais se destacam os seguintes aspectos:

Grupos de Pesquisa por Instituio


Por meio da ferramenta do Excel, Relatrio de Tabela e Grfico Dinmicos, obteve-se uma contagem simples de grupos por instituio
na rea de interesse (ver Tabela 3.14).

270

O CTA (com 22 grupos) destaca-se nesse universo de 155 grupos de


pesquisa, que contm ainda outras quatro instituies que possuem
dez ou mais grupos envolvidos em temas prximos aeronutica:
UFRJ 16 grupos; ITA 14; Inpe 13; e USP 10. Considerandose que o ITA faz parte do CTA, essa instituio torna-se ainda mais
importante, com 36 grupos de pesquisa. Tambm chama a ateno
a diversidade de instituies que possuem grupos envolvidos com o
tema so 45 universidades e instituies de pesquisa distintas.
TABELA 3.14

Nmero de Grupos de Pesquisa por Instituio


Instituio

Nmero

Centro Tcnico Aeroespacial CTA

22

Univ. Federal do Rio de Janeiro UFRJ

16

Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA

14

Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais Inpe

13

Univ. de So Paulo USP

10

Univ. Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho Unesp

Comisso Nacional de Energia Nuclear CNEN

Univ. Federal do Rio Grande do Sul UFRGS

Pontifcia Univ. Catlica do Rio de Janeiro PUC-Rio

Univ. Estadual de Campinas Unicamp

Univ. Federal de So Carlos UFSCAR

Univ. Federal Fluminense UFF

Univ. Federal de Santa Catarina UFSC

Univ. Federal do Paran UFPR

Univ. Luterana do Brasil Ulbra

Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais Cefet/MG

Pontifcia Univ. Catlica de Minas Gerais PUC-Minas

Pontifcia Univ. Catlica do Rio Grande do Sul PUC-RS

Univ. Estadual de Londrina UEL

Univ. Federal da Bahia UFBA

Univ. Federal de Ouro Preto Ufop

2
continua

271

continuao

Instituio

Nmero

Univ. Federal de Pernambuco UFPE

Univ. Tecnolgica Federal do Paran UTFPR

Centro de Pesquisas Renato Archer Cenpra

Fund. Centro Tecnolgico de Minas Gerais Cetec

Fundao Univ. Federal do Rio Grande Furg

Laboratrio Nacional de Computao Cientfica LNCC

Pontifcia Univ. Catlica do Paran PUC-PR

Univ. de Braslia UNB

Univ. de Passo Fundo UPF

Univ. de Taubat Unitau

Univ. do Estado de Santa Catarina Udesc

Univ. do Vale do Paraba Unvap

Univ. Federal de Itajub Unifei

Univ. Federal de Juiz de Fora UFJF

Univ. Federal de Minas Gerais UFMG

Univ. Federal de Pelotas UFPEL

Univ. Federal de So Joo del-Rei UFSJ

Univ. Federal de Uberlndia UFU

Univ. Federal de Viosa UFV

Univ. Federal do Cear UFC

Univ. Federal do Par UFPA

Univ. Federal do Rio Grande do Norte UFRN

Univ. Tuiuti do Paran UTP

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Mestres e Doutores por Instituio


Da mesma forma que o item anterior, procedemos a uma soma simples do nmero de mestres e doutores por grupos de pesquisa, por
instituio (ver Tabela 3.15).
So 1.450 pessoas envolvidas nos 155 grupos de pesquisa. CTA e
ITA, como se podia esperar, aparecem nas primeiras posies em

272

nmero de pessoal com ps-graduao em assuntos relativos aeronutica mais de 420 pesquisadores somente nessas duas instituies.8 Tambm se sobressaem os seguintes estabelecimentos: UFRJ,
USP, Unesp, Inpe e CNEN. A primeira instituio fora das regies Sul
e Sudeste que apresenta um nmero significativo de mestres e doutores relacionados ao tema a UFBA, com 20 pesquisadores.
TABELA 3.15

Nmero de Doutores e Mestres nos Grupos de Pesquisa


por Instituio
Instituio

Nmero

Centro Tcnico Aeroespacial CTA

215

Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA

207

Univ. Federal do Rio de Janeiro UFRJ

165

Univ. de So Paulo USP

105

Univ. Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho Unesp

103

Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais Inpe

93

Comisso Nacional de Energia Nuclear CNEN

78

Univ. Federal de So Carlos UFSCAR

48

Univ. Federal do Rio Grande do Sul UFRGS

45

Pontifcia Univ. Catlica do Rio de Janeiro PUC-Rio

36

Univ. Federal Fluminense UFF

26

Univ. Federal da Bahia UFBA

20

Univ. Luterana do Brasil Ulbra

20

Pontifcia Univ. Catlica de Minas Gerais PUC-Minas

19

Univ. Federal do Paran UFPR

18

Centro de Pesquisas Renato Archer Cenpra

17

Univ. Federal de Pernambuco UFPE

16

Univ. Federal de Santa Catarina UFSC

16

Univ. Federal de Ouro Preto Ufop

14

Pontifcia Univ. Catlica do Rio Grande do Sul PUC-RS

13
continua

8 J o nmero zero de mestres e doutores para o LNCC deve estar relacionado ao incompleto preenchimento do formulrio da Plataforma Lattes.

273

continuao

Instituio

Nmero

Univ. Federal de Viosa UFV

13

Univ. Federal do Cear UFC

13

Pontifcia Univ. Catlica do Paran PUC-PR

12

Univ. do Estado de Santa Catarina Udesc

11

Univ. Estadual de Campinas Unicamp

11

Univ. Estadual de Londrina UEL

11

Univ. Federal de Uberlndia UFU

11

Univ. Tecnolgica Federal do Paran UTFPR

11

Univ. Federal de So Joo del-Rei UFSJ

10

Univ. de Braslia UNB

Univ. de Taubat Unitau

Univ. Federal de Minas Gerais UFMG

Fundao Centro Tecnolgico de Minas Gerais Cetec

Univ. Federal do Rio Grande do Norte UFRN

Univ. Federal de So Joo del-Rei UFSJ

Fundao Univ. Federal do Rio Grande Furg

Univ. de Passo Fundo UPF

Univ. do Vale do Paraba Univap

Univ. Federal do Par UFPA

Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais Cefet/MG

Univ. Federal de Itajub Unifei

Univ. Tuiuti do Paran UTP

Univ. Federal de Pelotas UFPEL

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Grupos de Pesquisa nas Grandes reas e


reas do Conhecimento
Seguindo a classificao da Plataforma Lattes quanto s Grandes
reas e reas do Conhecimento s quais um grupo se autoclassifica,
percebe-se que as Engenharias, como era de esperar, se sobressaem
nas Grandes reas do Conhecimento (ver Tabelas 3.16 e 3.17), tanto

274

antes como depois da depurao, seguidas pelas Cincias Exatas e


da Terra. Tambm aps a depurao, essas duas Grandes reas so
responsveis por 97,4% do total dos grupos relacionados ao tema,
constando tambm dois grupos das Cincias Sociais Aplicadas e um
das Cincias Agrrias e outro das Cincias da Sade (Tabela 3.17).
Antes da depurao, surgiram muitos grupos de Cincias Humanas
e de Cincias Biolgicas (ver Tabela 3.16) que foram eliminados durante o processo de varredura por no terem vnculo com o tema
em questo.
TABELA 3.16

Nmero de Grupos de Pesquisa por Grande rea do


Conhecimento, antes da Depurao
Grande rea

Total

Engenharias

242

Cincias Exatas e da Terra

102

Cincias Humanas

87

Cincias Sociais Aplicadas

87

Cincias Biolgicas

67

Cincias da Sade

60

Cincias Agrrias

54

Lingstica, Letras e Artes

Total

708

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.


TABELA 3.17

Nmero de Grupos de Pesquisa por Grande rea do


Conhecimento, Ps-Depurao
Grande rea

Total

Engenharias

121

Cincias Exatas e da Terra

30

Cincias Sociais Aplicadas

Cincias Agrrias

Cincias da Sade

Total

155

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

275

As Engenharias Mecnica, de Materiais e Metalrgica, e Aeroespacial, aparecem como as reas do Conhecimento com o maior nmero de grupos de pesquisa, conforme se v no Grfico 3.30.
GRFICO 3.30

Nmero de Grupos de Pesquisa por rea do Conhecimento

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

interessante analisar quo representativos so os grupos de pesquisa


mais estreitamente relacionados com o tema (Grfico 3.30) no total
cadastrado no Diretrio de Grupos de Pesquisa da Plataforma Lattes
e que se autoclassificam como Engenharia Mecnica, de Materiais
e Metalrgica, Aeroespacial, de Produo, Eltrica, de Transporte
(todas fazem parte da Grande rea do Conhecimento denominada
Engenharias), alm de Cincia da Computao e Fsica (ambas da
Grande rea do Conhecimento denominada Cincias Exatas e da
Terra). A Tabela 3.18 mostra o nmero total de grupos de pesquisa

276

nessas reas do conhecimento. Assim sendo, do total de 2.474 grupos de pesquisa em reas do conhecimento estreitamente relacionadas com o tema aeronutica, 132 esto fortemente relacionados, ou
seja, 5,3%.
TABELA 3.18

Nmero Total de Grupos de Pesquisa da Plataforma Lattes por


reas do Conhecimento Selecionadas
reas do Conhecimento

Total de Grupos

Engenharia Mecnica

278

Engenharia de Materiais e Metalrgica

274

Engenharia Aeroespacial

41

Engenharia de Produo

219

Engenharia Eltrica

447

Engenharia de Transportes

30

Cincia da Computao

548

Fsica

637

Total

2.474

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

De forma mais detalhada, dos 278 grupos de Engenharia Mecnica


cadastrados, 42 (25%) trabalham com assuntos relacionados ao tema
aeronutico. A porcentagem mais alta entre os grupos cadastrados
e os grupos de pesquisa relacionados com o tema aeronutica est,
como se podia esperar, em Engenharia Aeroespacial 58,5%. Depois de Engenharia Mecnica, com 15%, as outras reas do conhecimento apresentam porcentagem inferiores: Engenharia de Transporte 10%; e Engenharia de Materiais e Metalrgica 9%; e Cincia
da Computao e Fsica com as relaes mais baixas.

Grupos de Pesquisa por Unidade da Federao (UF)


So Paulo destaca-se fortemente com 80 grupos. Nota-se uma concentrao de grupos de pesquisa envolvidos com o tema em um nmero
relativamente baixo de Unidades da Federao (12) menos da metade do total de estados brasileiros, e, em seis deles, o nmero de grupos
baixo estados com um ou dois grupos somente (ver Grfico 3.31).

277

GRFICO 3.31

Nmero de Grupos de Pesquisa por UF

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Mestres e Doutores por UF


Nesse caso, a concentrao se repete, porm de forma ainda mais
intensa so mais de 850 pesquisadores com grau de doutorado e
mestrado nos grupos identificados em So Paulo. O segundo estado
com maior nmero de pesquisadores o Rio de Janeiro, com pouco
mais de 200, ou seja, uma distncia bastante significativa de So
Paulo. Excetuando-se Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paran, os
nmeros nos demais estados so bastante baixos (ver Grfico 3.32).

278

GRFICO 3.32

Nmero de Mestres, Doutores e Total de Pesquisadores nos


Grupos de Pesquisa, por UF

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Grupos de Pesquisa por rea do Conhecimento por UF


Tomando-se, agora, as reas do Conhecimento e UF (Grfico 3.33),
agrupam-se as informaes j vistas, ou seja, a concentrao do nmero de grupos de pesquisa nas Engenharias: ao todo so 90 grupos
em Mecnica, Materiais e Metalrgica, e Aeroespacial, e outros 30
grupos em outras Engenharias. Entre os estados, como vimos, sobressai-se So Paulo.

279

GRFICO 3.33

Nmero de Grupos de Pesquisa por rea do Conhecimento


e por UF

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Mestres e Doutores (Pesquisadores) por rea


do Conhecimento por UF
Sobressaem-se mais uma vez as Engenharias Mecnica, Aeroespacial e de Materiais e Metalrgica quanto ao nmero de pesquisadores com grau de doutorado e mestrado, entre os 1.450
pesquisadores que compem os 155 grupos de pesquisa. Chamam
tambm a ateno as reas de Fsica, Engenharia de Produo e
Engenharia Eltrica e, num patamar mais baixo, a Engenharia de
Transportes. So Paulo o estado com maior nmero de mestres
e doutores numa proporo 49% maior que os demais estados
juntos nos grupos de pesquisa de reas afins aeronutica (ver
Grfico 3.34).

280

GRFICO 3.34

Nmero de Pesquisadores por rea do Conhecimento e por UF

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

3.4.2 Anlise dos Grupos em reas Correlatas


A anlise dos grupos de pesquisa em reas correlatas tambm permite extrair alguns indicadores interessantes para este estudo, assim
como para futuras polticas pblicas e/ou estratgias de empresas.

Grupos de Pesquisa por Instituio


Foram identificados 51 grupos de pesquisa em 31 instituies e, nesse caso, o maior nmero de grupos por instituio 4, frente a 22
no conjunto de grupos de reas com maior afinidade aeronutica,
como mostra a Tabela 3.19. Vale ressaltar que, portanto, so ao todo
56 instituies de pesquisa e ensino distintas que possuem alguma
afinidade com a temtica deste estudo.

281

TABELA 3.19

Nmero de Grupos de Pesquisa em reas Correlatas, por


Instituio
Instituio
Fundao Getulio Vargas SP FGV-SP

Total
4

Universidade Estadual de Campinas Unicamp

Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA

Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul PUC-RS

Universidade de So Paulo USP

Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho Unesp

Universidade de Braslia UNB

Universidade de Fortaleza Unifor

Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos

Universidade Federal de So Carlos UFSCAR

Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ

Universidade Presbiteriana Mackenzie Mackenzie

Centro de Tecnologia Mineral Cetem

Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca Cefet/RJ

Centro Tcnico Aeroespacial CTA

Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais Inpe

Museu de Astronomia e Cincias Afins Mast

Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC-SP

Pontifcia Universidade Catlica do Paran PUC-PR

Universidade do Estado de Santa Catarina Udesc

Universidade do Vale do Itaja Univali

Universidade Estadual do Cear Uece

Universidade Federal da Bahia UFBA

Universidade Federal de Campina Grande UFCG

Universidade Federal de Itajub Unifei

Universidade Federal de Minas Gerais UFMG

Universidade Federal de Pelotas UFPEL

Universidade Federal de Santa Catarina UFSC

Universidade Federal do Maranho UFMA

Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS

Universidade Federal Fluminense UFF

Total

51

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

282

Mestres e Doutores por Instituio


A USP destaca-se de forma evidente, apresentando, em relao
FGV-SP, o dobro de pesquisadores nas reas correlatas. So 743 pesquisadores envolvidos nos 51 grupos de pesquisa (ver Tabela 3.20).
Somando-se a esse nmero os 1.450 envolvidos com os 155 grupos
de pesquisa mais diretamente relacionados com o tema, chega-se a
quase 2.200 pesquisadores que trabalham com temticas sensveis
aeronutica.
TABELA 3.20

Nmero de Mestres e Doutores nos Grupos de Pesquisa em


reas Correlatas por Instituio
Instituio
Universidade de So Paulo USP
Fundao Getulio Vargas SP FGV-SP
Universidade Estadual de Campinas Unicamp
Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho Unesp
Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais Inpe
Universidade Federal de Santa Catarina UFSC
Universidade Federal de So Carlos UFSCAR
Universidade Federal de Campina Grande UFCG
Universidade de Fortaleza Unifor
Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ
Universidade Federal de Pelotas UFPEL
Universidade Federal de Minas Gerais UFMG
Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA
Universidade Federal da Bahia UFBA
Pontifcia Universidade Catlica do Paran PUC-PR
Centro de Tecnologia Mineral Cetem
Universidade Presbiteriana Mackenzie Mackenzie
Museu de Astronomia e Cincias Afins Mast
Universidade de Braslia UNB
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC-SP
Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos
Centro Tcnico Aeroespacial CTA
Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca Cefet/RJ
Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul PUC-RS

Total
159
70
58
49
29
29
28
27
25
22
21
21
19
18
17
16
15
14
14
12
12
11
9
9
continua

283

continuao

Instituio
Universidade do Estado de Santa Catarina Udesc
Universidade do Vale do Itaja Univali
Universidade Estadual do Cear Uece
Universidade Federal de Itajub Unifei
Universidade Federal Fluminense UFF
Universidade Federal do Maranho UFMA
Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS
Total
Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Total
8
8
8
6
6
5
4
743

Grupos de Pesquisa e Grandes reas e reas do Conhecimento (reas Correlatas)


Seguindo a classificao da Plataforma Lattes quanto s Grandes
reas e reas do Conhecimento s quais o Grupo se autoclassifica,
percebe-se que as Cincias Sociais Aplicadas sobressaem-se com 21
grupos, seguidas pelas Engenharias (14), Cincias Exatas e da Terra
(11) e, por fim, pelas Cincias Humanas com cinco grupos de pesquisa, como mostra a Tabela 3.21.
TABELA 3.21

Nmero de Grupos de Pesquisa em reas Correlatas por


Grande rea do Conhecimento
Grande rea
Cincias Sociais Aplicadas
Engenharias
Cincias Exatas e da Terra
Cincias Humanas
Total
Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Total
21
14
11
5
51

No caso das reas do Conhecimento, seguindo a ordem anteriormente vista das Grandes reas, destacam-se Administrao (12 grupos), Economia (8 grupos) e Engenharia de Produo (10 grupos),
como demonstrado no Grfico 3.35.

284

GRFICO 3.35

Nmero de Grupos de Pesquisa em reas Correlatas por rea


do Conhecimento

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Grupos de Pesquisa por UF em reas Correlatas


Novamente So Paulo se sobressai, com um nmero um pouco menor de grupos de pesquisa (24) que a soma dos outros 11 estados da
Federao (ver Grfico 3.36).

285

GRFICO 3.36

Nmero de Grupos de Pesquisa em reas Correlatas por UF

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Mestres e Doutores por UF em reas Correlatas


Com o nmero de mestres e doutores, a situao semelhante ao
de grupos de pesquisa em reas com maior afinidade com a aeronutica, como pode ser visto no Grfico 3.37.
GRFICO 3.37

Nmero de Mestres, Doutores e Total de Pesquisadores nos


Grupos de Pesquisa em reas Correlatas por UF

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

286

Grupos por rea do Conhecimento por UF


em reas Correlatas
Como vimos anteriormente, Administrao de Empresas e Economia (em Cincias Sociais Aplicadas) e Engenharia de Produo (nas
Engenharias) so as reas do conhecimento com maior nmero de
grupos de pesquisa. So Paulo a UF que se destaca em praticamente todas as reas h grupos em So Paulo, especialmente nessas
trs, alm da Cincia da Computao (trs dos quatro grupos que
aparecem na amostra), como demonstra a Tabela 3.22.
TABELA 3.22

Nmero de Grupos de Pesquisa em reas Correlatas, por rea


do Conhecimento e por UF
rea

AL

RS

SC

SP

Total

12

Arquitetura e
Urbanismo

Astronomia

Administrao

BA

CE

DF MA MG PB

PR

RJ

Cincia da
Computao

Cincia Poltica

Economia

Educao

Engenharia
Biomdica

Engenharia
de Materiais e
Metalrgica

Engenharia de
Minas
1

Engenharia
Mecnica
Fsica
Geocincias

1
1

Engenharia de
Produo

10

1
1

1
1

3
continua

287

continuao

rea

AL

BA

CE

Histria

DF MA MG PB

PR

RJ

RS

SC

Total
3

Matemtica

Qumica
Total

SP

1
1

24

51

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Mestres e Doutores por rea por UF em reas Correlatas


Nesse caso, a Engenharia de Produo apresenta um nmero de pesquisadores (252) maior que o de Administrao (146), seguida pela
Economia (91), com grande concentrao em So Paulo 464 dos
758 pesquisadores da amostra como se pode ver na Tabela 3.23.
TABELA 3.23

Nmero de Pesquisadores em reas Correlatas por rea do


Conhecimento e por UF
rea
Administrao
Arquitetura e
Urbanismo
Astronomia
Cincia da
Computao
Cincia Poltica
Economia
Educao
Engenharia
Biomdica
Engenharia
de Materiais e
Metalrgica
Engenharia de
Minas
Engenharia de
Produo

AL

BA

CE
15

DF MA MG PB

PR
16

RJ

RS
15

SC
8

SP
92

Total
146

17

17

42

50

60

4
91
14

4
10

16
14
19

19
6
15

21

6
15

29

191

252
continua

288

continuao

rea

AL

BA

CE

DF MA MG PB

PR

RJ

RS

SC

Engenharia
Mecnica
Fsica
Geocincias

Total

10

10

11

59

21

27

Histria

15

Matemtica
Qumica
Total

SP

13

13

449

743

17
21

17

17
33

14

25

27

16

66

25

45

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

3.4.3 Breves Consideraes


O pas possui um nmero expressivo de grupos de pesquisa e de pesquisadores em reas sensveis aeronutica, nmero esse capaz de promover um processo de adensamento da cadeia produtiva em mbito
local. So 206 grupos de pesquisa com afinidades na rea e que podem
contribuir para a efetivao de uma poltica dessa envergadura.
Um prximo passo da pesquisa ora iniciada poderia averiguar com
mais detalhamento o perfil desses grupos de pesquisa e analisar
quais so as reas a que se dedicam, o que apontaria nossos pontos
fortes e fracos.9 Um dos trabalhos interessantes seria o levantamento
de grupos de pesquisa nessas subreas para se certificar da competncia instalada no pas em relao aeronutica.
De todo modo, do total de grupos cadastrados na Plataforma Lattes
em reas do conhecimento mais afins com o tema aeronutica (foram
selecionadas oito reas totalizando 2.474 grupos), 5,3% dos grupos
tm relao com o tema em questo. Uma das metas a serem alcanadas poderia ser buscar ampliar essa proporo, o que assinalaria a
maior competncia do pas em aeronutica.
9 Da forma como est estruturada a Plataforma Lattes, o levantamento de grupos de pesquisa requer um trabalho bastante dedicado. Informaes mais detalhadas de cada um dos grupos de pesquisa exigiria um esforo ainda maior, o qual poderia ser facilitado caso a estrutura
da Plataforma Lattes possibilitasse outras formas de busca.

289

Um dos aspectos mais interessantes da anlise feita recai sobre a


concentrao dos grupos de pesquisa no estado de So Paulo. Naturalmente, esse fato tem sua razo de ser em So Paulo que se
localiza a maior empresa de aviao do pas, o que faz com que o
empresariado e as instituies que desenvolvem pesquisa bsica e
aplicada gravitem em torno dela. Na verdade, a histria dessa indstria passa pela regio de So Jos dos Campos, em So Paulo, local
onde se encontram os principais atores do pas nessa rea. Diante desse cenrio, levantam-se algumas questes vale a pena uma
descentralizao desse esforo? Ou, ao contrrio, deve-se reforar
a vocao da regio e, assim, de polticas que incentivem e atraiam
investimentos para um mesmo espao geogrfico?
Cabe ressaltar que os outros estados que tambm exibem um nmero expressivo de grupos de pesquisa contam com empresas dessa
rea. No caso do Rio de Janeiro, est presente a Celma, e a histria
da aeronutica tambm percorre esse estado, que j foi a capital
do pas. No Rio Grande do Sul tambm h importantes empresas
instaladas, como a Aeromot e a Digicon (que fazem parte da amostra mencionada no Captulo 2), assim como a Varig, que concentra
nesse estado sua rea de manuteno e de treinamento. A Helibrs,
em Minas Gerais, ajuda a explicar instituies envolvidas com a aeronutica nesse estado.
Outra informao importante para reforar esses questionamentos
emerge da anlise do nmero de cursos de graduao em Engenharia e Cincias Aeronuticas no pas, como mostra a Tabela 3.24.
TABELA 3.24

Modalidades, Instituies e Localizao de Cursos de


Graduao em Engenharia e Cincias Aeronuticas no Pas e
Ano de Incio do Programa
Mod. Instituio
C.A.

FCEB (Bauru)

C.A.

FTC (Salvador)

E.A.

ITA (S.J. Campos)

C.A.

PUC-RS
(Porto Alegre)

1950 1964 1976 1994 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total
1

1
1

1
3

1
continua

290

continuao
Mod. Instituio

1950 1964 1976 1994 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total

UBC (Mogi das


C.A.
Cruzes SP)

E.A. Univap (Jacare)

1
1
1
2
1

Unesa
C.A.
(Rio de Janeiro)

C.A. UCG (Goinia)

E.A. USO (So Carlos)

E.A. Unitau (Taubat)

C.A. Uniube (Uberaba)

E.A.

Unicamp
(Campinas)

C.A.

Fumec (Belo
Horizonte)

E.A. Ulbra (Canoas)

1
1
1

24

C.A. Unopar (Londrina)

E.A. Unip (S.J. Campos)


Unipac
C.A.
(Barbacena)

C.A. UTP (Curitiba)

UVA
C.A.
(Rio de Janeiro)
Total

1
1

Sigla
FCEB (Bauru)
FTC (Salvador)
ITA (S.J. Campos)
PUC-RS (Porto Alegre)
UBC (Mogi das Cruzes SP)
UCG (Goinia)
USO (So Carlos)
Unitau (Taubat)
Uniube (Uberaba)
Univap (Jacare)
Unesa (Rio de Janeiro)
Unicamp (Campinas)
Fumec (Belo Horizonte)
Ulbra (Canoas)

Instituio
Faculdade de Cincias Econmicas de Bauru
Faculdade de Tecnologia e Cincias
Instituto Tecnolgico de Aeronutica
Pont. Univ. Catlica do Rio Grande do Sul
Universidade de Braz Cubas
Universidade Catlica de Gois
Universidade de So Paulo
Universidade de Taubat
Universidade de Uberaba
Universidade do Vale do Paraba
Universidade Estcio de S
Universidade Estadual de Campinas
Universidade Fumec
Universidade Luterana do Brasil
continua

291

continuao

Sigla

Instituio

Unopar (Londrina)
Universidade Norte do Paran
Unip (S.J. Campos)
Universidade Paulista
Unipac (Barbacena)
Universidade Presidente Antnio Carlos
UTP (Curitiba)
Universidade Tuiuti do Paran
UVA (Rio de Janeiro)
Universidade Veiga de Almeida
Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.
Nota: C.A. = modalidade Cincias Aeronuticas; E.A. = modalidade Engenharia
Aeronutica.

Vrias observaes podem ser feitas com base nas informaes


contidas na Tabela 3.24. Os primeiros cursos de graduao em
Engenharia Aeronutica do pas so originrios do ITA e datam
dos anos de 1950, 1964 e 1976. At a dcada de 1990, existiam
quatro cursos, pois, em 1994, a PUC-RS inaugurou seu curso de
Cincias Aeronuticas. O cenrio mudou a partir de 1999, ano em
que quatro cursos foram instaurados no pas: duas habilitaes na
Universidade de Braz Cubas, um curso na Universidade de Uberaba e um na Universidade de Tuiuti, em Curitiba. Em 2000, cinco
cursos foram abertos: um em Goinia, duas habilitaes no Rio
de Janeiro, um curso em Jacare e outro em Londrina. De 2001
a 2005, outros 11 cursos foram iniciados, descentralizando ainda
mais a oferta no pas, apesar de a regio de So Jos dos Campos,
em So Paulo, concentrar oito cursos/modalidades na rea.
impressionante a rpida proliferao desses cursos nos ltimos sete
anos 20 novos cursos/modalidades dos 24 existentes, a maioria
em universidades privadas. No total, so 14 cursos de Cincias Aeronuticas e sete de Engenharia Aeronutica. Questiona-se a qualidade dos profissionais formados por vrias dessas instituies, pois
se espera que aumente a demanda pelo profissional da rea de aeronutica, assim como a qualidade dos cursos.
Uma explicao para esse aumento bastante significativo pode estar
relacionada ao processo de privatizao da Embraer, que se deu nos
anos 1990, e o desenvolvimento dos Programas ERJ 145 e Embraer
170/190, iniciados na segunda metade dos anos 1990. Desse perodo at 2005, o aumento do nmero de funcionrios da Embraer impressiona: a empresa passou de quatro mil, em 1996, para 17 mil,

292

em 2005 (sendo trs mil no exterior), pressionando fortemente a


demanda por mo-de-obra especializada e, espera-se, qualificada,
dado que desse total, tem-se atualmente cerca de 3.200 engenheiros, contra 550 em meados da dcada de 1990.
Outra informao interessante que uma importante instituio
no foi captada pelo levantamento na Plataforma Lattes: o Centro
Logstico da Aeronutica (Celog), localizado em So Paulo, na capital, por no estar cadastrado no Diretrio de Grupos de Pesquisa.
O Celog atua na certificao ISO 9001 e desenvolve projetos e atividades de controle de qualidade, no somente para o Ministrio
da Defesa notadamente para o Comando da Aeronutica , mas
para a indstria aeronutica de um modo geral. Portanto, mais
uma instituio formada e capacitada a auxiliar numa estratgia de
adensamento produtivo da cadeia aeronutica no pas.
De modo geral, entretanto, pode-se dizer que a situao do sistema
de inovao na indstria da aeronutica brasileira no das mais
favorveis, diante do contexto de acelerao da fronteira tecnolgica internacional. A Embraer, que aumentou consideravelmente seu
corpo de engenheiros desde 1996, dispe de fortes competncias
na rea de integrao de sistemas e de aerodinmica. No entanto,
nos campos emergentes novos materiais, tecnologias de informtica e de fabricao suas competncias so muito mais limitadas.
Nesses campos, ela depende muito mais de seus fornecedores.
Com base no estudo de correlao entre as linhas de pesquisa (748)
apontadas pelos grupos de pesquisa identificados no estudo de
competncias com tecnologias selecionadas por sistemas priorizados (apresentados no Quadro 3.2), pode-se perceber que a competncia instalada no pas est, em grande parte, em tecnologias/sistemas de mediano grau de relevncia para o setor. O Quadro 3.2
aponta o nmero de ocorrncias, a mdia do grau de relevncia e a
ocorrncia pela mdia do grau de relevncia.10
10 A relevncia dos grupos foi analisada utilizando-se uma escala de grau 0 a 4 atribudo a
cada grupo, segundo critrios de excelncia em pesquisa disponveis na Plataforma Lattes e
nos sites dos grupos (publicaes, cooperaes, projetos etc.) e tambm avaliados por especialistas em tecnologia aeronutica e aeroespacial. Trata-se de uma qualificao inicial que
proporciona uma primeira impresso sobre o trabalho realizado pelos grupos identificados.

293

QUADRO 3.2

Nmero de Ocorrncias e Relevncia das Tecnologias e


Sistemas
Total Geral
No-Listada
Sistema ou Tecnologia

748
344
Ocorrncias

1,8
1,0
Mdia do Grau*

Advanced Cutting Techniques (Ex.: Electron Beam)

4,0

Distributed Computer Architecture

4,0

Rapid Prototyping Manufacturing

4,0

Reconfigurable and Adaptative Flight Controls

4,0

Safety Critical Applications Software

3,9

High Performance Computing

3,8

Computer-Aided Software Engineering (Case)

3,5

Nano-Structured Materials

3,5

Metal-Ceramic

3,3

Simulation and Modeling

3,3

Advanced Jointing Technologies

10

3,3

Active Structures with Embedded Sensors

14

3,2

Robotic Production

3,2

Aeroacoustics

3,0

Digital Terrain Recognition

3,0

Low Emission Fuels

3,0

Nanotubes Composites

3,0

Propulsion/Flight Control Integration

3,0

Superplastic Forming

3,0

Unmanned Aerial Vehicles (UAV)

3,0

Surface Treatment

2,9

Computational Fluid Dynamics (CFD)

10

2,8

Structural Health Monitoring and Diagnostics

17

2,8

Decision Support Using Artificial Intelligence

2,8

High Strength Composites


Corrosion Protection
Large Composite Structures
Composite Materials (Prepreg, Carbon Fiber)
Electromagnetic Radiation Hardening

2,8

14

2,7

2,7

23

2,7

2,5
continua

294

continuao

Sistema ou Tecnologia

Ocorrncias

Mdia do Grau*

Sistema: Fabricao de Peas

10

2,5

Sistema: Controle (Comandos de Vo)

12

2,4

2,2

Sistema: Matria-Prima

48

2,2

Sistema: Produo e Projeto de Ferramental

Sistema: Combustvel

12

2,2

Sistema: Avinica

2,1

Sistema: Propulso

17

2,1

Sistema: Engenharia

92

2,0

Multidisciplinary Design Optimization (MDO)

2,0

Sistema: Armazenamento e Movimentao de


Materiais

2,0

Sistema: Proteo Superficial

2,0

Sistema: Rastreabilidade/Controle de Configurao

2,0

Sistema: Software

2,0

Traceability Software

1
2,0
Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.
* Notas mdias atribudas aos grupos de pesquisa que trabalham com as tecnologias
listadas.

As cinco tecnologias ou sistemas (engenharia, matria-prima, composite materials, structural health monitoring and diagnostics e propulso) com maior nmero de ocorrncias (ou seja, nmero de grupos
ou de linhas de pesquisa envolvidos com esses sistemas/tecnologias
no pas) com 92, 48, 23, 17 e 17 ocorrncias, respectivamente
apresentam mdia do grau de relevncia igual ou menor que 2,8
(numa escala de um a quatro, sendo um o menor e quatro o maior
grau de relevncia). Isso pode significar que a maior competncia
instalada no pas est envolvida com sistemas/tecnologias de mediana relevncia para o desenvolvimento dos setores aeronutico e
aeroespacial. Em sexto lugar, aparecem 14 ocorrncias (com nove
grupos de pesquisa e 14 linhas de pesquisa) para a tecnologia active
structure with embedded sensors, com mdia do grau de relevncia
igual a 3,2.
Por sua vez, as nicas quatro tecnologias que apresentam mdia
do grau de relevncia igual a quatro apontam apenas uma ocorrncia para as tecnologias rapid prototyping manufacturing (na UTFPR/

295

Universidade Tecnolgica Federal do Paran) e reconfigurable and


adaptative flight controls (no ITA) e duas ocorrncias para advanced cutting techniques (no CNEN e no CTA) e distributed computer
architecture (no ITA e Cenpra), revelando menor capacitao justamente em tecnologias mais importantes para o desenvolvimento dos setores aeronutico e aeroespacial do pas. O Grfico 3.38
apresenta o nmero de ocorrncias em sistemas ou tecnologias com
mdia do grau de relevncia igual ou maior que trs, com base nas
informaes do Quadro 3.3.
QUADRO 3.3

Sistemas ou Tecnologias com Mdia do Grau de


Relevncia 3
Sistema ou Tecnologia

Ocorrncias

Mdia do Grau

Active Structures with Embedded Sensors

14

3,2

Advanced Jointing Technologies

10

3,3

Aeroacoustics

3,0

Safety Critical Applications Software

3,9

Computer-Aided Software Engineering (Case)

3,5

Nano-Structured Materials

3,5

Metal-Ceramic

3,3

Robotic Production

3,2

High Performance Computing

3,8

Digital Terrain Recognition

3,0

Simulation and Modeling

3,3

Superplastic Forming

3,0

Unmanned Aerial Vehicles (UAV)

3,0

Advanced Cutting Techniques

4,0

Distributed Computer Architecture

4,0

Rapid Prototyping Manufacturing

4,0

Reconfigurable and Adaptative Flight Controls

4,0

Low Emission Fuels

3,0

Nanotubes Composites

3,0

Propulsion/Flight Control Integration

3,0

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

296

GRFICO 3.38

Nmero de Grupos ou de Linhas de Pesquisa em Sistemas ou


Tecnologias com Mdia do Grau de Relevncia 3

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

O nmero de instituies com ao menos uma ocorrncia (grupo ou


linha de pesquisa) com grau mximo de relevncia (4) encontra-se
no Grfico 3.39.

297

GRFICO 3.39

Nmero de Grupos ou Linhas de Pesquisa por Grau de


Relevncia por Instituio

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Ao todo, so 343 sistemas/tecnologias com grau de relevncia igual a


1 contra 52 sistemas/tecnologias com grau de relevncia igual a 4 (ver
Grfico 3.40)
GRFICO 3.40

Grau de Relevncia da Tecnologia

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

298

Tal situao refora a percepo, quanto capacitao existente (ou


em desenvolvimento) no pas, de que preciso um esforo para que
tecnologias com maior grau de relevncia ocupem um espao maior
nas atividades relacionadas CAB.

3.5 Cenrios Alternativos do Adensamento Produtivo


e Tecnolgico da CAB
Outra metodologia de prospeco utilizada neste estudo a construo de cenrios alternativos do adensamento produtivo e tecnolgico da CAB. O exerccio de cenrios fornece ao tomador de deciso referncias alternativas de futuro que auxiliam a navegao
em ambientes complexos e incertos. Por meio do desdobramento
de um conjunto de incertezas crticas pertinentes ao contexto em
foco, a metodologia consiste em construir simulaes plausveis da
evoluo do mundo atual, mas que levem, cada uma, a diferentes
situaes futuras. Os referenciais de futuro obtidos apiam o processo decisrio no presente e melhoram a capacidade de resposta caso
eventos importantes ocorram. A correta internalizao do exerccio
envolve o acompanhamento sistemtico da evoluo das incertezas
crticas identificadas e discutidas, bem como a preparao de planos de ao para o caso de mudanas significativas, desejadas ou
indesejadas, no curso atual. A reviso peridica dos resultados, com
a incorporao de novas incertezas crticas e com o ajuste dos possveis desdobramentos, tambm recomendada e ajuda a ampliar e
sedimentar as percepes de futuro construdas.
Os cenrios aqui apresentados so resultantes de um exerccio que
envolveu o desdobramento de 45 incertezas crticas, relacionadas
com as possibilidades de adensamento da cadeia produtiva da indstria aeronutica no Brasil. Os desdobramentos foram realizados
em um dia de trabalho com a participao de aproximadamente 80
especialistas e representantes de importantes elos da atual cadeia
produtiva no pas.
A metodologia fixou um horizonte de dez anos e agrupou as 45
incertezas crticas em sete principais dimenses de anlise, para as
quais diferentes especialistas opinaram sobre suas possibilidades.

299

O detalhamento das dimenses trabalhadas, com suas respectivas


incertezas crticas e desdobramentos futuros, bem como o registro
dos especialistas participantes, encontra-se no Anexo 1.
A seguir so descritos os cenrios obtidos a partir do exerccio realizado em abril de 2006, em So Jos dos Campos. Eles incluem todas as
dimenses exceto a tecnolgica, para a qual foram descritos cenrios
tecnolgicos prprios. Assim, a descrio a seguir e aquelas apresentadas no Anexo 1 resumem a opinio dos participantes do exerccio
para 37 incertezas crticas.

3.5.1 Cenrio A: Crise Sistmica


Este um cenrio de crise sistmica e global, com fortes implicaes
negativas sobre o setor aeronutico, reordenando as trajetrias atuais.
O mercado global de aeronaves apresentaria retrao nos investimentos, especialmente em funo de um panorama recessivo nos
EUA. Do ponto de vista produtivo, haveria descontinuidade da trajetria atual de terceirizao e de parcerias na organizao da cadeia
produtiva, tendendo verticalizao. Ou seja, em razo de aumentos nos custos de transao, a indstria passaria a contratar menos e
a internalizar mais. Da mesma forma, haveria um recrudescimento
da concentrao tcnica e econmica por parte das grandes organizaes, com um diferencial que seria o surgimento e crescimento de
empresas com capacidade de investimento, em pases emergentes
de grande porte, como China e Rssia.
Nesse contexto, as estratgias de localizao de investimentos se
concentrariam em territrios prprios, valendo mais o controle sobre ativos (tangveis e intangveis) do que uma possvel reduo de
custos de produo em funo da mo-de-obra ou mesmo de custos financeiros e fiscais comparados. Para os pases menos desenvolvidos (como o caso do Brasil), esse cenrio resultaria na reduo
do investimento estrangeiro no setor, podendo mesmo chegar ao
desinvestimento. tambm um cenrio de aumento das barreiras
comerciais, especialmente barreiras tcnicas decorrentes da regulamentao de servios no mbito do General Agreement on Trade in

300

Services (Gats). Em conseqncia, os custos de transao se elevariam ainda mais.


O Brasil apresentaria uma piora das condies competitivas gerais.
Ainda com taxas de crescimento lentas, a capacidade financeira do
Estado artificialmente expandida, com agravamento das condies
de atrao do capital externo. O financiamento exportao fica
incerto, com tendncia reduo, dadas as restries capacidade
do pas para se financiar no longo prazo.
A Embraer enfrentaria dificuldades de crescimento e de sustentao
no mercado internacional por trs razes simultneas: a) incerteza
quanto ao financiamento s exportaes; b) reduo do mercado
internacional de jatos regionais pelo acirramento da concorrncia,
tanto por parte das duas grandes empresas mundiais quanto por
parte de novos entrantes, como Rssia e China; c) reviso das estratgias dos parceiros de risco (retrao de investimentos) e enfraquecimento dos fornecedores nacionais.

3.5.2 Cenrio B: Crise Setorial


Esse um cenrio de crise do setor aeronutico no mundo, com
srias e diversas implicaes para o setor aeronutico nacional.
Eventos catastrficos com aeronaves levariam reduo da demanda por avies de longo alcance. No se configurariam as atuais previses de crescimento da aviao regional em funo da regulao
nacionalista (com irracionalidade de mercado) e da competio por
infra-estrutura terrestre (modais). Na verdade, haveria queda relativa
do uso do transporte areo como um todo. No caso da aviao para
defesa, a exacerbao da regulao e das restries exportao
reforaria o adensamento das cadeias produtivas nos pases onde
haja indstria de defesa forte. Os Estados Nacionais apoiariam as
companhias areas a fim de mant-las no mercado e, para acirrar
a crise, o preo do petrleo sofreria uma alta radical em virtude da
grande procura pelo produto no mercado.

301

Nas polticas make or buy, ou seja, de parcerias e outsourcing, haveria uma reverso da desverticalizao, ou seja, as empresas voltariam
a internalizar parte do processo produtivo, hoje descentralizada,
reduzindo assim a formao de parcerias. Quanto evoluo das
estratgias de localizao de investimentos, prev-se uma tendncia
concentrao espacial com surgimento de fornecedores em pases com alto potencial de desenvolvimento de indstria aeronutica prpria e competitiva (basicamente Rssia e China). Ou seja, tal
como no cenrio anterior, a tendncia seria de concentrao geogrfica com dificuldades para pases como o Brasil.
No tocante s estratgias de especializao ou diversificao das linhas de produtos, aumentaria a importncia da venda de solues
(ou seja, agregao de valor em servio) em oposio simples venda do produto. Essa seria uma das sadas das empresas aeronuticas
para a crise setorial: um transbordamento das competncias em direo prestao de servios.
O cenrio estaria mais fechado para a capacitao em certificao,
concentrada em algumas empresas e regies mundiais, as quais dominariam os procedimentos de qualidade e segurana, com normas
mais exigentes. Disso decorreriam necessidades crescentes de investimento em certificao.
O financiamento para produo (tanto capital fixo como de giro)
enfrentaria escassez por causa da quebra na cadeia de pedidos e
do aumento da percepo de risco. O financiamento para programas de P&D se manteria como est ampliao de recursos governamentais no-reembolsveis. J o financiamento para comercializao sofreria estrangulamento, deslocando a responsabilidade
pela alavancagem de recursos cada vez mais dirigida aos fabricantes
de aeronaves. Nesse caso, os governos que mantiverem linhas de
crdito comercializao proporcionariam vantagens em relao
queles que reduzirem o apoio por meio desse tipo de crdito. O
acirramento das tenses entre naes levaria a um incremento do
oramento militar, e aquelas que se valessem de polticas de compra
e de encomendas teriam vantagens sobre as demais. Evidentemente
que essa situao j se configura hoje em dia, mas seria agravada

302

pelo panorama de crise setorial ou o Estado interfere de modo


vigoroso ou a indstria se fragiliza.
A questo da oferta de mo-de-obra se agravaria ante as tendncias
atuais, especialmente pela crise setorial e pela oferta de emprego
em outros setores. Tal situao repete-se de forma mais ou menos
semelhante em todos os cenrios, com o agravante de que, em funo da crise, haveria queda de salrios, afugentando a possibilidade
de formao de quadros funcionais qualificados para a indstria.
As normas para certificao de sistemas de qualidade e de processos
se tornariam mais exigentes e restritivas, elevando os custos envolvidos (presena de iniciativas nacionalistas retardando a unificao
de sistemas de certificao). Quanto s exigncias de certificao de
aeronaves militares, o cenrio apontaria para barreiras comerciais
mais fortes em funo das restries para tecnologias sensveis incorporadas em itens de fornecedores (export control).
O setor aeronutico brasileiro entraria em crise, com enfraquecimento da cadeia produtiva pela reduo do investimento de parceiros e
pela perda de poder de mercado dos fornecedores de uma maneira
geral (com a queda do nmero de fornecedores locais em razo do
aumento das importaes por parte da Embraer).
No tocante s condies de competitividade nacional, a situao
macroeconmica apontaria para a prevalncia de polticas desenvolvimentistas, com crescimento econmico, juros baixos, inflao
controlada, cmbio estvel.
Quanto aos aspectos relativos ao financiamento da produo, s
condies de tributao e de burocracia do comrcio exterior, a
tendncia seria a manuteno do panorama atual, qual seja, as mesmas fontes de financiamento e dificuldades de acesso ao crdito,
sobretudo para as pequenas empresas, com excesso de burocracia
e de controle da exportao e sem perspectivas de reduo dos tributos sobre a produo.
Esse cenrio negativo no seria melhor no que tange estrutura de
certificao, da mesma forma que para a infra-estrutura local de

303

P&D na verdade, aqui seria at pior, pois haveria um desaparelhamento do complexo de Pesquisa, Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E) e Inovao no pas. No caso do financiamento para
comercializao, o apoio do governo seria restrito, com melhores
condies no mercado internacional. O Estado no usaria a poltica
de poder de compra e, quanto formao de recursos humanos,
haveria continuidade na distoro do mercado de trabalho pela absoro de engenheiros por outros setores, especialmente servios.
Em relao evoluo do setor no pas, bem como da participao
da Embraer no mercado global de avies, a tendncia seria uma regresso do adensamento produtivo e tecnolgico local. As fornecedoras locais careceriam de gesto profissional e viso empresarial, o
que tornaria difcil sua capacitao para atender a mercados globais.
Esse fato seria reforado pela presena de pequenas e mdias empresas no pas, muito dependentes da Embraer. O cenrio de crise
no setor em mbito global se refletiria no mercado interno, com
estagnao da demanda por transporte areo no pas.
Concluindo, esse seria, para a indstria aeronutica nacional, a pior
situao: diminuio dos investimentos na cadeia produtiva local e
dificuldades de insero no mercado internacional de aeronaves.

3.5.3 Posicionamento Frente aos Cenrios A e B


Os cenrios A e B requerem um posicionamento cauteloso por parte
da indstria local, justamente porque, no primeiro, a crise externa
maior que a setorial, afetando-o indiretamente; no segundo, a crise
setorial, impactando a indstria local de maneira direta. Em tais situaes, um caminho para se manter a competitividade da indstria
local seria a adoo de polticas anticclicas, baseadas em parcerias
entre os setores pblico e privado. O princpio norteador seria identificar as oportunidades que o momento de crise proporciona. Nesse
contexto, o Brasil teria algumas oportunidades a explorar, visto que a
indstria local est baseada na construo de aeronaves regionais e
mais econmicas (tanto em custos de produo quanto de operao
e manuteno), perfil importante para momentos de crise. As empresas, em um cenrio recessivo, necessitariam do apoio direto do

304

setor pblico e deveriam atuar em parceria com ele a fim de combinar diferentes frentes de atuao, como as apresentadas a seguir:

Fortalecer as parcerias com fornecedores globais (sempre com


mais de uma opo para reduzir custos de transao e riscos
associados ao panorama recessivo).

Enquanto a crise durar, criar condies de fortalecimento de fornecedores locais por meio de crdito e poltica cambial adequados, polticas fiscais atraentes e investimentos em infra-estrutura.

Fomentar o transporte areo no pas por meio de gerenciamento


dos preos dos combustveis e pelo incentivo ao surgimento e
crescimento de empresas areas do tipo low fare no pas. Complementarmente, fomentar a aquisio de aeronaves Embraer
no mercado interno (hoje literalmente fora dos negcios da empresa). Fundamental para isso o acesso a linhas adequadas de
financiamento para aquisio de aeronaves a fim de explorar os
mercados regionais (no Brasil e em pases vizinhos).

Reforar os investimentos na estrutura de certificao, cuidando


para atender s evolues (incertas) dos requisitos no cenrio
internacional.

Intensificar o apoio a P&D no-reembolsvel, especialmente para empresas, com linhas especficas de fomento ao setor,
sempre dentro dos limites permitidos pela regras do Comrcio
Internacional.

Ampliar os recursos destinados ao financiamento da compra de


aeronaves no cenrio internacional e implementar poltica mais
agressiva de vendas no exterior.

Nesses dois cenrios as medidas seriam, portanto, de correr para


frente, uma vez que o caminho alternativo seria o da estagnao
ou deteriorao. Em ambos os cenrios, o Estado brasileiro deveria
atuar de forma mais ativa, preocupado no apenas com o financiamento para comercializao, mas tambm com todo o entorno
necessrio ao fortalecimento da indstria. O setor privado, por sua

305

vez, deveria desenvolver polticas convergentes que interajam com


as pblicas. O risco o de desperdiar uma das poucas chances
para se construir uma indstria de alto contedo tecnolgico e de
elevado poder de spill over e de fortalecimento de competncias
superiores no pas. O momento seria oportuno para emergir com a
indstria aeronutica brasileira ainda mais fortalecida, a exemplo do
que ocorreu aps o atentado de 11 de setembro.

3.5.4 Cenrio C: Mercado Aquecido


Confirmam-se as projees atuais de progresso da indstria aeronutica no mundo, com a crescente segmentao dos mercados e
aprofundamento das relaes contratuais de parceria nas cadeias
produtivas.
Esse cenrio caracteriza-se pelo crescimento do setor, com ampliao
das vendas de aeronaves de acordo com as projees otimistas que
aparecem na grande maioria dos estudos prospectivos (ver Seo 3.1).
A esse movimento de expanso estaria associado outro, de concentrao econmica. Enquanto no primeiro cenrio a concentrao ocorre
por conta de estratgias defensivas, de ganhos de escala e de mercados, no presente cenrio isso aconteceria em funo do acirramento
da concorrncia a das oportunidades relacionadas expanso dos
mercados. Ou seja, constatamos que a concentrao uma tendncia tanto em circunstncias de crise como de crescimento.
Ao contrrio dos cenrios de crise, a perspectiva de mercado aquecido aponta para uma estrutura produtiva cada vez mais desverticalizada (contratual), com novos modelos de parcerias e de fornecimento de partes e componentes. Nessa linha, os investimentos
produtivos tendem a seguir a lgica do atual processo de globalizao, localizando-se onde quer que haja confluncia de condies
favorveis (mo-de-obra relativamente barata e qualificada; estrutura tributria atraente; infra-estrutura de transporte e telecomunicaes; burocracia alfandegria razovel em termos de prazos e
custos; entre outras).

306

O estabelecimento de contratos de parceria se estenderia para as


aeroestruturas, interiores (estes com mais opes de fornecedores
globais) e ferramental. J em matrias-primas, equipamentos e sistemas, espera-se o aumento da concentrao tcnica e econmica
com elevao das barreiras entrada, seja pela escala, seja pela sofisticao tecnolgica. Nesses casos, a localizao de investimentos
em pases menos desenvolvidos se tornaria mais difcil.
Essa globalizao produtiva, com barreiras variveis para o conjunto
da cadeia, deveria ser seguida de uma desconcentrao geogrfica dos sistemas de certificao, com maior oferta de certificadores
acreditados em bases unificadas globalmente. Em outras palavras,
seria criado um ambiente de metrologia e normalizao unificado,
com conseqente reduo dos custos associados (de servios e de
transao estes principalmente decorrentes de reduo de incerteza e oportunismo). Mesmo no que diz respeito certificao de
aeronaves militares, espera-se um processo de convergncia de sistemas com conseqente reduo de custos.
Do ponto de vista das estratgias de diversificao de produtos, as
empresas aeronuticas conservariam a tendncia atual de especializao. Essa tendncia, centrada em aeronaves de mdio e grande
porte, manteria a abertura para empresas voltadas exclusivamente a
aeronaves menores (at 90 lugares).
Trata-se tambm de um cenrio no qual se espera oferta limitada de
crdito, condicionada ao desempenho da economia mundial (guardando-se os nveis atuais de crescimento mdio, deve haver aumento moderado de crdito produo). J o financiamento para P&D
deveria aumentar a taxas maiores que o financiamento para produo e para comercializao (embora deste se esperem nveis altos e
maiores que os da produo). P&D deve se transformar em pilar de
competitividade em nveis superiores aos verificados atualmente.
A economia brasileira se desenvolveria a taxas relativamente elevadas (prximas ou acima da mdia mundial), com reduo das taxas
de juros, cmbio estabilizado e inflao sob controle (embora mais
alta). No campo da regulamentao do comrcio externo, seriam
implantados regimes aduaneiros diferenciados, com reduo de tributos e menores custos burocrticos.

307

Por outro lado, o processo de unificao e globalizao dos sistemas de certificao deveria superar as condies existentes no pas,
que deixaria de ser um centro certificador de referncia. A estrutura
atual de certificao perderia a capacidade em funo de nveis de
investimento relativamente menores do que aqueles observados no
cenrio global. Ou seja, o nvel e o ritmo de crescimento global, no
sendo acompanhados pelo pas, levariam a um desaparelhamento
local das condies de certificao.
O pas teria, ento, uma poltica dbia: apesar do crescimento global e da melhora das condies macroeconmicas, o governo no
teria um papel proativo para a promoo do setor aeronutico. A
nica poltica prevista para se seguir oferecendo apoio indstria
seria exatamente a poltica de financiamento s exportaes. Nem
mesmo no plano do P&D os incentivos seriam ampliados a ponto de
favorecer, em nveis competitivos, a indstria aeronutica local. As
polticas de compras e de encomendas pblicas permaneceriam nos
nveis histricos, ou seja, muito baixos ou ausentes (especialmente
no caso do public procurement). J a formao de recursos humanos
especializados continuaria merc de um mercado de trabalho que
valoriza mais o emprego nos mercados financeiro e de capitais. Ou
seja, continuariam as carncias de mo-de-obra qualificada.
A Embraer seguiria bem no cenrio internacional, com taxas mdias
de crescimento semelhantes s atuais, sem, entretanto, evoluir no
mercado corporativo. Haveria, ainda, maior presena dos parceiros
de risco e fortalecimento dos fornecedores locais, promovendo o aumento da densidade tecnolgica e produtiva local. O mercado de
aviao regional prosseguiria sua trajetria evolutiva, mas em ritmo
mais acelerado que o atual, em especial pela ampliao do turismo e
o barateamento dos bilhetes areos (decorrente do crescimento das
empresas de low cost low fare).
Em sntese, esse seria um cenrio de acentuado avano do mercado
internacional e crescimento moderado do mercado interno, com
algumas perdas no que diz respeito infra-estrutura de certificao,
mas com ganhos relativos na densidade produtiva e tecnolgica da
cadeia produtiva. A Embraer progrediria exatamente pela manuteno dos nichos regionais em mbito internacional, mas sua depen-

308

dncia de fontes de financiamento s exportaes aumentaria, possivelmente acarretando uma defasagem tecnolgica no longo prazo,
precisamente pelo menor investimento relativo em P&D vis--vis o
plano global.

3.5.5 Cenrio D (Complementar ao C): Crescimento


Setorial no Brasil
Esse cenrio uma vertente do anterior e coloca o Brasil em uma
posio mais favorvel. , portanto, uma perspectiva de crescimento
do setor, alavancado por medidas internas, a partir das condies
internacionais propcias apresentadas pelo cenrio C.
Em relao s condies da competitividade do setor no pas, o
Brasil seria visto como investment grade, em funo da estabilidade
econmica, com reduo das taxas de juros e diminuio da instabilidade cambial. As empresas nacionais (micro, pequenas, mdias e grandes) teriam acesso aos recursos nacionais e internacionais
(captao externa), com eliminao da assimetria da carga tributria
entre o produto brasileiro e o do exterior; homogeneizao do tratamento tributrio oferecido Embraer e s companhias areas para
todo o setor aeronutico; e a implantao de um novo regime aduaneiro que agilizasse o processo de exportao e permitisse alavancar
a competitividade.
Alm das circunstncias apresentadas no cenrio C, o Brasil apareceria com boas possibilidades de crescimento setorial, no somente
pela melhoria das condies macroeconmicas como tambm pela
formao de um regime tributrio e aduaneiro compatvel com as
necessidades de competitividade global.
O apoio dos Estados Nacionais s indstrias locais deve se intensificar, com ofertas de financiamento e uma poltica explcita de amparo
ao setor mais ampla que a atual. Projeta-se a criao de condies
favorveis (mais do que no cenrio C) para a atrao de investimento estrangeiro, especialmente dos parceiros de risco; e de investimentos locais que aumentassem a densidade tecnolgica e produtiva da CAB. Vislumbram-se investimentos para a produo local de

309

matrias-primas estratgicas (como titnio). O gasto militar tambm


seria ampliado, tornando mais consistente o desenvolvimento da indstria local (estimulado tanto pelo poder de compra quanto pelas
encomendas). O investimento tecnolgico aumentaria, tanto em infra-estrutura quanto em recursos financeiros atraentes para P&D. Simultaneamente, aumentaria a oferta de mo-de-obra especializada,
adequando-se ao crescimento do setor. Os investimentos em certificao ocorreriam e seriam suficientes para acompanhar as exigncias
do mercado internacional.
Haveria um aumento da participao da Embraer no mercado corporativo e de defesa e a manuteno da participao no mercado
regional. Por sua vez, os parceiros de risco intensificariam suas atividades no Brasil, com nfase em exportao (novas reas de atuao, como software, avinica, eletrnica embarcada, entre outros).
Alm disso, espera-se o progressivo desenvolvimento das empresas
de aeroestruturas no Brasil, com nfase em exportao e mercado
local (atendimento Embraer e aos parceiros de risco), por meio de
joint venture, fuso etc. O modelo HTA seria reproduzido de forma
a dar visibilidade e melhorar o nvel de capacitao e qualificao
das empresas no pas. Finalmente, quanto evoluo da demanda
por transporte areo no pas, a tendncia seria de um crescimento
continuado da aviao comercial, decorrente do aumento do PIB, da
desconcentrao de renda e de uma nova regulamentao no setor.

3.5.6 Posicionamento Frente aos Cenrios C e D


O fato de esses dois cenrios retratarem condies favorveis no
elimina os riscos associados e a necessidade de posicionamento estratgico. O principal risco no cenrio C (Mercado Aquecido) a
perda de competitividade relativa da indstria aeronutica no pas
ou mesmo, em leitura extrema, a desnacionalizao da Embraer com
migrao macia da cadeia produtiva para pases com ambientes
institucionais mais favorveis. No cenrio D (Crescimento Setorial
no Brasil), o desafio passa a ser a necessria articulao de polticas
para garantir a manuteno, a longo prazo, dos fatores responsveis
pelo sucesso, uma vez que as vantagens competitivas porventura
alcanadas estariam constantemente ameaadas pela evoluo dos
mercados e das novas tecnologias.

310

Do ponto de vista das oportunidades, em ambos os cenrios o Brasil


estaria em posio de consolidar sua liderana no nicho de aeronaves regionais. No cenrio D, haveria tambm a possibilidade de
expandir a presena brasileira no mercado aeronutico, com eventual entrada em novas famlias de maior porte, avies militares notripulados, jatos corporativos, helicpteros e outros.
O adensamento da cadeia produtiva no Brasil no est garantido
no cenrio C, apesar das condies globais favorveis. Confirmando-se as circunstncias desse cenrio, considerado o mais provvel
atualmente segundo os estudos prospectivos para o setor, seriam
necessrias polticas corretivas cuja meta fosse o cenrio D. Entre as
medidas estariam:

Intensificao das encomendas militares, como forma de gerar


demanda interna suficiente para a ampliao e manuteno do
dinamismo tecnolgico e a formao de fornecedores especializados nacionais.

Fortalecimento da capacidade instalada de certificao.

Melhora da qualidade dos cursos de graduao e ps-graduao


em temas aeronuticos e correlatos (ver Seo 3.4).

Fortalecimento da capacidade de pesquisa aeronutica pblica,


militar e civil.

Financiamento pblico P&D&E privada, at os limites tolerados pela OMC.

Reviso do marco regulatrio de modo a adequar o ambiente


institucional local aos dos pases competidores.

Aprimoramento da poltica de propriedade intelectual e licenciamento de novas tecnologias desenvolvidas no pas.

No cenrio D, a implementao e a manuteno dessas aes so


mais fceis, pelas condies favorveis, mas isso no significa que o
esforo seja menor.

311

3.5.7 Breves Comentrios


Em todos os cenrios, os posicionamentos discutidos mantm algumas aes como constantes: o investimento em capacitao, o
incentivo inovao e a presena do Estado como financiador, seja
direta ou indiretamente, da indstria e de seu dinamismo competitivo (via capacidade inovativa e tcnica).
Conclui-se que essas aes so praticamente indispensveis para o
adensamento da cadeia produtiva aeronutica no Brasil e, at mesmo,
para atravessar bem possveis cenrios negativos.
Trata-se, em ltima anlise, de modular a presena e a intensidade
de cada frente de ao de acordo com a evoluo da situao atual.
Os cenrios apresentados fornecem um pano de fundo para justificar e esclarecer a pertinncia de cada ao, ante os fatores incertos
que as precedem e demandam.
O desenho de estratgias para adensar a cadeia produtiva no deve
abrir mo do monitoramento dos ambientes competitivo, tecnolgico e institucional (descritos nos cenrios por meio de incertezas crticas e de suas possveis evolues) e, mais importante, da preparao
antecipada das condies para que diferentes componentes de uma
poltica planejada possam ser ativados e articulados de acordo com
a conjuntura.

3.5.8 Cenrios Tecnolgicos


Apresentamos, a seguir, os resultados das anlises relativas s tecnologias do setor aeronutico. O primeiro estudo abrangeu a dimenso
Evoluo Tecnolgica do Exerccio de Cenrios Futuros da Indstria
Aeronutica para um perodo de dez anos, realizado em 7 de abril
de 2006, em So Jos dos Campos, com a participao de vrios
especialistas da rea.
O segundo investigou a prospeco tecnolgica com base em um
levantamento de informaes em trabalhos e anlises prospectivos,

312

dando-se destaque para levantamentos e estratgias de duas das


empresas mundialmente mais importantes da rea: Boeing e EADS.
3.5.8.1 Cenrio A: Restries e Concentrao
Em relao tecnologia de propulso, a tendncia estaria no desenvolvimento de motores utilizando combustveis alternativos. Em
avinica, a tecnologia disruptiva se tornaria padro e levaria concentrao em um nico ou poucos fornecedores, empregando largamente a nanotecnologia.
No caso de tecnologias de sistemas de controle de trfego areo, aeronaves com alto grau de inteligncia conviveriam com plataformas
tradicionais, sendo necessria a regulamentao dessa convivncia.
Quanto s tecnologias de projeto e de desenvolvimento de produtos, prevem-se a sofisticao das ferramentas, o alto custo, porm
menos tempo de projeto e maior otimizao; e a gerao automtica de projetos com sistemas especialistas e bibliotecas de airframes.
Em tecnologia de materiais (ligas metlicas), a tendncia de um
mercado de ligas proprietrias (especificidade e no reprodutibilidade) concentrado e caro; novas tecnologias disruptivas novas ligas
proprietrias e acesso matria-prima. Para materiais compostos,
prev-se o maior aprisionamento tecnolgico dependente de quem
domina os segmentos da cadeia (fio, resinas, processo para peas
certificveis).
Em manufatura e processos industriais, projeta-se a eventual quebra de paradigma de novas tecnologias (equipamentos e processos
especficos) que levaria obsolescncia do parque industrial instalado, com comprometimento da competitividade da base industrial
instalada.
Finalmente, em outros sistemas (gerao de energia, interiores, hidrulico, pneumtico), esperam-se sistemas mais integrados e concentrados, na contramo da tendncia de outsourcing.

313

Incertezas Crticas

Cenrio A

Evoluo da tecnologia de propulso

Desenvolvimento de motores utilizando


combustveis alternativos

Evoluo da tecnologia de avinica

Tecnologia disruptiva que se torne padro


e leve a concentrao em nico ou poucos
fornecedores, por exemplo, nanotecnologia

Evoluo da tecnologia de sistemas de


controle de trfego areo

Convivncia entre aeronaves com grande


grau de inteligncia e interconexo com
plataformas tradicionais. Necessidade de
regulamentao da convivncia

Evoluo das tecnologias de projeto e de


desenvolvimento de produto

Sofisticao das ferramentas ainda mantidas


caras, porm com menor tempo de projeto
e maior otimizao. Gerao automtica
de projetos com sistemas especialistas e
bibliotecas de airframes

Evoluo da tecnologia de materiais ligas


metlicas

Mercado de ligas proprietrias (especifidade


e no reprodutibilidade). Mercado
concentrado e caro. Novas tecnologias
disruptivas novas ligas proprietrias.
Acesso matria-prima

Evoluo da tecnologia de materiais


compostos

Maior aprisionamento tecnolgico


dependente de quem domina os segmentos
da cadeia (fio, resinas, processo para peas
certificveis

Evoluo da tecnologia de manufatura


e processos industriais mquinas,
ferramentas, automao e controle

Eventual quebra de paradigma de novas


tecnologias que levaria obsolescncia
do parque industrial instalado.
Comprometimento da competitividade da
base industrial instalada

Outros sistemas (gerao de energia,


interiores, hidrulico, pneumtico)

Sistemas mais integrados e concentrados na


contramo da tendncia de outsourcing

3.5.8.2 Cenrio B: Aprendizagem e Externalidades


No caso da tecnologia de propulso, haveria um aumento na demanda por turbinas em geral e a descentralizao da produo com
potencial transferncia de conhecimento.
Em tecnologia de avinica, um aumento da densidade do trfego
areo levaria criao de novos padres para navegao, comunicao, infra-estrutura de solo, e a uma tendncia de migrao

314

em desenvolvimento de software e hardware para solues-padro


abertas (no-proprietrias).
No caso de tecnologias de sistemas de controle de trfego areo,
haveria solues abertas e mobilidade (troca de dados mais intensas) para aplicaes e uso dos radares (3D) permaneceria. Quanto s tecnologias de projeto e de desenvolvimento de produtos, a
ampliao da concorrncia entre fornecedores de ferramentas de
simulao levaria ao barateamento e conseqente descentralizao
do projeto, com cdigos e algoritmos mais acessveis.
No tocante evoluo da tecnologia de materiais (ligas metlicas), a
base seria magnsio, alumnio, ltio e titnio, e inovaes em novas
ligas forariam a difuso acelerada para utilizao em aeronutica.
Para materiais compostos, as restries (mudana da condutividade
do material, certificao, custo etc.) seriam eliminadas, proporcionando a acelerao da adoo pela indstria aeronutica e transbordamentos para outros setores.
Finalmente, para outros sistemas (gerao de energia, interiores, hidrulico, pneumtico), aumentaria a exigncia do mercado em relao funcionalidade, apareceriam requisitos ambientais e haveria
uma tendncia evoluo para onerar menos o desempenho do
produto final (gerao, iluminao, presso, ar condicionado, cablagem), aumentando as oportunidades para descentralizao.
Incertezas Crticas

Cenrio B

Evoluo da tecnologia de propulso

Aumento na demanda para turbinas em


geral e descentralizao da produo com
potencial transferncia de conhecimento

Evoluo da tecnologia de avinica

Aumento da densidade do trfego areo


leva criao de novos padres para
navegao, comunicao, infra-estrutura
de solo. Tendncia de migrao em
desenvolvimento de software e hardware
para solues-padro abertas (no
proprietrias)
continua

315

Incertezas Crticas

Cenrio B

Evoluo da tecnologia de sistemas de


controle de trfego areo

Solues abertas e mobilidade (troca de


dados mais intensas) para aplicaes.
Continuao do uso dos radares (3D)

Evoluo das tecnologias de projeto e de


desenvolvimento de produto

Ampliao da concorrncia entre


fornecedores de ferramentas de simulao
leva a barateamento e conseqente
descentralizao do projeto. Cdigos e
algoritmos mais acessveis

Evoluo da tecnologia de materiais ligas


metlicas

Base magnsio, alumnio, ltio e titnio.


Inovaes em novas ligas foram difuso
acelerada para utilizao em aeronutica

Evoluo da tecnologia de materiais


compostos

Eliminao das restries (mudana da


condutividade do material, certificao,
custo etc.), que proporcionar acelerao
da adoo pela indstria aeronutica e
transbordamentos para outros setores

Evoluo da tecnologia de manufatura


e processos industriais mquinas,
ferramentas, automao e controle

Quebra de paradigma. Tecnologia de


material composto no dependendo do uso
de ferramental caro

Outros sistemas (gerao de energia,


interiores, hidrulico, pneumtico)

Aumento da exigncia do mercado em


relao funcionalidade. Requisitos
ambientais. Evoluo para onerar menos
desempenho do produto final (gerao,
iluminao, presso, ar condicionado,
cablagem) aumentando oportunidades para
descentralizao

3.5.8.3 Cenrio C: Incremento e Oportunidades


Em relao tecnologia de propulso, os requisitos de esforo (ambientais e de eficincia) levariam a um maior nvel de investimento e
concentrao de competncias em poucos pases. Em tecnologia de
avinica, seriam apontadas novas oportunidades, como a intensificao da demanda por solues de conforto (entretenimento digital,
celular) para uso em aeronaves e o aumento da utilizao de health
monitoring systems.
No caso de tecnologias de sistemas de controle de trfego areo,
tal qual no cenrio A, as aeronaves com alto grau de inteligncia

316

conviveriam com plataformas tradicionais, sendo necessria a regulamentao dessa convivncia.


Quanto s tecnologias de projeto e de desenvolvimento de produtos,
aumentaria a importncia da simulao no projeto e, em paralelo,
na produo, com entrada em pequenas e mdias empresas; e prev-se a aceitao das ferramentas de simulao para certificao.
No tocante evoluo da tecnologia de materiais (ligas metlicas), a
base seria magnsio, alumnio, ltio e titnio, e inovaes em novas
ligas forariam a difuso acelerada para sua utilizao em aeronutica. No caso dos materiais compostos, a indstria de metal reagiria,
acirrando a competio.
Em manufatura e processos industriais, haveria um aprofundamento
da adoo da automao e a intensificao da pesquisa em novos
mtodos de manufatura.
Finalmente, outros sistemas (gerao de energia, interiores, hidrulico, pneumtico) podem vir a ser a causa de desequilbrio da cadeia
existente, reconfigurando as cadeias de fornecedores.
Incertezas Crticas

Cenrio C

Evoluo da tecnologia de propulso

Requisitos de esforo (ambientais e de


eficincia) que levam a um maior nvel
de investimento e concentrao de
competncias em poucos pases

Evoluo da tecnologia de avinica

Novas oportunidades em solues para


avinica: Aprofundamento de demanda
em solues de conforto (entretenimento
digital, celular) para uso em aeronaves e
aumento da utilizao de health monitoring
systems

Evoluo da tecnologia de sistemas de


controle de trfego areo

Convivncia entre aeronaves com grande


grau de inteligncia e interconexo com
plataformas tradicionais. Necessidade de
regulamentao da convivncia
continua

317

continuao

Incertezas Crticas

Cenrio C

Evoluo das tecnologias de projeto e de


desenvolvimento de produto

Maior importncia da simulao no projeto


e em paralelo na produo, com entrada em
pequenas e mdias empresas. Aceitao das
ferramentas de simulao para certificao

Evoluo da tecnologia de materiais ligas


metlicas

Base magnsio, alumnio, ltio e titnio.


Inovaes em novas ligas foram difuso
acelerada para utilizao em aeronutica

Evoluo da tecnologia de materiais


compostos

Metal reage e resulta competio mais


acirrada

Evoluo da tecnologia de manufatura


e processos industriais mquinas,
ferramentas, automao e controle

Aprofundamento da adoo da automao


e aumento da pesquisa em novos mtodos
de manufatura

Outros sistemas (gerao de energia,


interiores, hidrulico, pneumtico)

Pode vir a ser fonte de desequilbrio da


cadeia existente, reconfigurando as cadeias
de fornecedores

3.6 Concluses
Nesta seo, renem-se os principais achados do estudo prospectivo.
Trata-se de um resumo de quatro frentes de trabalho simultneas e
complementares: a sntese de estudos prospectivos disponveis sobre
previses para o mercado aeronutico no mundo; a sntese de estudos
prospectivos tecnolgicos para o setor; a anlise de tendncias tecnolgicas pela minerao de patentes a partir de sistemas e tecnologias
aeronuticas priorizadas; a anlise do perfil de competncias tecnolgicas existentes no pas para o setor aeronutico e sua relao com sistemas e tecnologias priorizadas; e um estudo de cenrios para o setor
no pas, dividido entre cenrios para a indstria e cenrios tecnolgicos
para o setor. A seguir, apresentam-se as principais concluses.

3.6.1 Sobre as Tendncias do Mercado de Aeronaves


A indstria aeroespacial altamente concentrada (EADS, Boeing,
Embraer e Bombardier) e assim deve continuar, dadas as elevadas
barreiras aos novos entrantes, embora China e Rssia estejam se
movimentando para participar ativamente desse mercado. Normalmente, novos entrantes no mercado global de aeronaves vm

318

acompanhados de forte apoio do Estado (ou de mais de um, como


no caso da Unio Europia). Aqui surge a primeira das vrias excepcionalidades da indstria aeronutica brasileira: o atualmente
reduzido apoio do Estado ao setor aeroespacial.
A concentrao ocorre at nos principais segmentos que compem
a cadeia de fornecimento, a exemplo dos sistemas de propulso, aeroestruturas, aeropeas, avinica embarcada, incluindo as empresas
que prestam manuteno e suporte.
Uma primeira concluso que pode ser tirada dos estudos prospectivos realizados pelas prprias empresas que todas indicam o florescimento do mercado global de aeronaves, e os nmeros so muito
prximos. Embraer, Boeing e Airbus prevem nmeros parecidos em
relao ao aumento do trfego areo e do PIB. Salvo eventos no esperados (o que possvel, dados os prprios resultados do exerccio
de cenrios), a indstria dever crescer nos prximos vinte anos.
As projees para produo de avies wide-body so quase idnticas 6.425 (Boeing) e 6.426 (Airbus) at o ano de 2024, reflexo da
prpria definio na classificao wide-body e tambm da proximidade das previses de PIB e trfego areo.
J nas estimativas de produo de avies regionais, constatamos
uma diferena considervel. A Embraer prev 7.950 novas aeronaves desse tipo, enquanto a Boeing projeta 3.855, uma diferena de
mais de quatro mil avies. No entanto, na categoria narrow-body,
a Boeing prev 15.420 unidades, e a Airbus, 10.902, totalizando
tambm uma diferena de mais de quatro mil avies. Essa discrepncia evidencia que aproximadamente quatro mil avies esto na
interseco entre jatos regionais e narrow-body, que seriam considerados jatos regionais pela Embraer e no teriam sido levados em
conta pela Airbus.
Essa interseco mostra tambm que, em alguns tipos de avies,
a Embraer est muito prxima de concorrer diretamente com a
Boeing, como j o caso do Embraer 195. Essa possibilidade de enfrentamento um elemento fundamental para definir as estratgias
e as possibilidades da CAB no futuro prximo.

319

Todos os estudos concordam com a relao diretamente proporcional entre PIB per capita e demanda por trfego areo. Dessa forma,
as anlises da demanda utilizaram como premissa bsica as previses otimistas de aumento do PIB mundial.
Com relao distribuio geogrfica, os estudos da Airbus e Boeing
concordam que o maior nmero de assentos ser entregue na siaPacfico (avies maiores) e os menores, nos EUA e na Europa. Amrica Latina pouco afeta o mercado global. Os jatos regionais estaro
mais concentrados nos EUA, seguidos de Europa e sia (estudos da
Embraer e Boeing).
A Embraer vem conquistando market share no segmento de jatos
regionais desde 1995, em todos os segmentos. O maior ganho est
no segmento de 91-120 assentos, no qual a empresa atingiu 58,5%
das entregas. O estudo prospectivo feito por essa empresa no cita
as expectativas sobre seu market share.
A China e a Rssia, no contexto atual, so consideradas novas entrantes.11 O setor de aviao chins vem progredindo a taxas muito
altas nos ltimos anos e a demanda por novas rotas e aeronaves
crescente, assim como sua economia. O governo chins promoveu a
fuso das empresas do setor, visando justamente aos ganhos de escala
e mercado para competir em termos globais. A produo de avies
comerciais civis completos na China baseia-se, sobretudo, no ERJ 145,
sob licena da Embraer, e no ARJ21 jato de 70 a 90 assentos, desenhado totalmente na China, com primeiro vo comercial planejado
para 2009. A China Aviation Industry Corporation (Caic) entregou,
em 2005, 144 aeronaves, incluindo exportao de 67 aeronaves para
Paquisto e Egito.
A Rssia tambm segue a tendncia de concentrao de suas empresas areas. A expectativa fabricar at 120 aeronaves por ano
nos prximos dez anos e atingir um retorno anual entre US$ 8,2
bilhes e US$ 8,5 bilhes.
11 Os nomes vm entre aspas pelo fato de que ambos os pases (especialmente a Rssia) j tm
sua indstria e que agora, aparentemente, devem partir para uma estratgia de competio global com as construtoras de aeronaves, entre elas a Embraer (nesse caso, especialmente China).

320

A entrada da China e da Rssia pode reconfigurar o mercado aeronutico, que se caracteriza pela produo de poucas unidades de
alto valor, com poucas possibilidades de redues drsticas de custos (e conseqente aumento da demanda). Parte da atual demanda
deve se transferir para os novos entrantes, reduzindo o faturamento
das outras empresas. Evidentemente, essa expectativa (assim como
os estudos de demanda das construtoras) no leva em conta maiores
expanses dos mercados asitico e russo.
Como o segmento de avies regionais levanta uma barreira menor
entrada que os equipamentos de grande porte, aponta-se a tendncia de que esse segmento seja o primeiro a ser afetado pelos novos
concorrentes, atingindo diretamente a Embraer. de todo provvel
que, em um cenrio de 20 anos, o perfil da indstria esteja reconfigurado, com uma produo maior de aeronaves de mdio porte do
que de grande porte.
A integrao da produo civil e militar uma caracterstica fundamental na competitividade dessas organizaes. Deve-se ainda ressaltar que, no panorama competitivo global, h uma estreita relao entre as atividades civis e militares nessa indstria. Em
primeiro lugar, a indstria aeronutica de porte global integra-se
indstria espacial, constituindo o que normalmente se chama de
setor aeroespacial. Em segundo lugar, os spill overs de lado a lado
(militar-civil-militar) so parte importante, seno fundamental, do
desenvolvimento e da prpria sustentabilidade da indstria. No h,
historicamente, exemplo de indstria aeronutica que tenha sobrevivido sem as seguintes condies: integrao aeroespacial (direta
ou indireta) e ligao civil-militar.
Esta outra excepcionalidade do caso da indstria aeronutica brasileira: ela vem ganhando competitividade nos ltimos dez anos com
uma interao civil-militar muito fraca (para no dizer ausente) e sem
um segmento espacial integrado (hoje a indstria espacial no Brasil
est apenas tangencialmente associada indstria aeronutica).

321

3.6.2 Sobre as Tendncias de Tecnologias Aeronuticas por


Sistemas Priorizados
Com base na anlise das fontes sobre tecnologias avanadas para o
futuro da indstria aeronutica e considerando o caso especfico da
indstria aeronutica brasileira, foram selecionadas as tecnologias
mais relevantes para os sistemas priorizados neste estudo, tendo em
vista um horizonte temporal de dez anos.
No caso especfico da indstria aeronutica brasileira, para apoio
seleo das tecnologias, foram contemplados os seguintes aspectos:

A indstria aeronutica brasileira, incluindo algumas empresas do


setor de defesa, formada por: uma grande empresa integradora
(Embraer), empresas nacionais de mdio porte (por exemplo: Avibrs, Mectron, Aeromot), empresas com participao estrangeira
(por exemplo: Helibrs, Aeroeletrnica, GE-Celma) e diversas empresas de pequeno porte, concentradas, principalmente na regio
de So Jos dos Campos.

Os sistemas, componentes e materiais de fornecedores estrangeiros


da Embraer podem ser divididos em: itens de alto valor e de alta
tecnologia (por exemplo: motores, avinicos, sistema de ar condicionado, APU); itens de menor valor (por exemplo: componentes
eltricos, componentes hidrulicos, assentos); e matria-prima (por
exemplo: ligas de alumnio, aos especiais, materiais compostos).

As tecnologias crticas relacionadas a um determinado sistema


dependem da atividade exercida pela empresa. Como exemplo, pode-se citar que, na rea de propulso, para uma empresa
desenvolvedora de motores, a tecnologia single crystal cast, utilizada na fabricao de palhetas de turbina, muito importante
para um futuro ganho de competitividade. J para uma fabricante de aeronaves, as tecnologias crticas na rea de propulso
podem ser a integrao do sistema de controle do motor com o
de comando de vo da aeronave (Fadec and Flight Control Interface) e as tcnicas para reduo de rudo.

322

pouco provvel que nos prximos dez anos o Brasil venha a ter
indstrias nacionais que produzam itens de alto valor agregado
para o setor aeronutico, como os motores.

Com base nesses aspectos, chegou-se seleo das tecnologias que


podero vir a ser desenvolvidas por empresas do setor aeronutico
brasileiro, agrupadas de acordo com as reas priorizadas neste estudo (ver Quadro 3.4).
QUADRO 3.4

Tecnologias Selecionadas por Sistemas Priorizados


Sistemas Priorizados

Tecnologias
Multidisciplinary Design Optimization
Computational Fluid Dynamics (CFD)
Aeroacoustics

Engenharia

Active Structures with Embedded Sensors


Structural Health Monitoring and Diagnostics
All-Electric Systems
Unmanned Aerial Vehicles (UAV)
Active Control
Reconfigurable and Adaptative Flight Controls
Fault Tolerant Systems

Controle (comandos de vo)

Propulsion/Flight Control Integration


Flight Load-limiting Automatic Systems
Fly-by-Wire
Fly-by-Light
Full Authority Digital Engine Control (FADEC)

Propulso

Oil-Free Engine
Noise and Emission Reduction
Fuel-Cells APU
Alcohols (Ethanol and Methanol)

Combustvel

Cryogenic Fuels (Methane and Hydrogen)


Low Emission Fuels
continua

323

continuao

Sistemas Priorizados

Tecnologias
Distributed Computer Architecture
Common Core Cockpit and Flight Control Systems with
Programmable Functionality
All-weather Synthetic Vision

Avinica

Digital Terrain Recognition


Electromagnetic Radiation Hardening
High Density Data Storage
Fail-Safe Avionics
High Bandwith Data Link
Satellite Communications

Comunicao

Secure Communications Network (Encryption,


Frequency Hopping)
Centric Networks
Simulation and Modeling
High-Performance Computing
Computer-Aided Software Engineering (CASE)

Software

Safety Critical Applications Software


Decision support using artificial intelligence
Augmented Reality
Virtual Aircraft
Composite Materials (Prepreg, Carbon Fiber)
High Strength Composites

Matria-prima

Metal-Ceramic
Nano-Structured Materials
Nanotubes Composites
Large Composite Structures
Highly Automated Manufacturing
Milling Machine with 5 Axes

Fabricao de peas

Multitask Machine Tools


Advanced Cutting Techniques (Water Jet, Laser Beam,
Electron Beam)
Superplastic Forming
Corrosion Protection

Proteo superficial

Coating Materials
Surface Treatment

Fonte: Elaborao prpria a partir da base de dados do USPTO.

324

Evidentemente, tais tecnologias e sistemas apresentam nveis variados de dificuldades de desenvolvimento e/ou de produo internos.
Entretanto, o estudo do perfil de competncias realizado revela um
nmero razovel de grupos de pesquisa no pas com capacidade
para avanar nos sistemas e tecnologias apontados.
Cruzando-se o diretrio de grupos de pesquisa da Plataforma Lattes
com os 15 sistemas e as 69 tecnologias do Quadro 3.4, chegou-se
identificao de 748 linhas de pesquisa relacionadas em cerca de
200 grupos de pesquisa. Entre essas linhas e grupos, foram analisados os nveis de excelncia cientfica e tecnolgica, obtendo-se 166
linhas de pesquisa consideradas de alta e muito alta relevncia nos
cenrios nacional e internacional. Ou seja, h um nvel no desprezvel de competncias instaladas nas organizaes de pesquisa no
Brasil relacionados a um conjunto de temas tecnolgicos de expresso para o futuro da indstria aeronutica.

3.6.3 Sobre a Evoluo das Patentes no Setor Aeronutico


O trabalho de minerao de dados de patentes mostrou um perfil
geral de aumento do nmero de patentes das empresas aeronuticas e dos principais parceiros da Embraer.
BAE, Honeywell, Lockheed Martin, Northrop Grumman, Boeing,
EADS, Airbus, Hamilton Sundstrand e Parker Hannifin so alguns
exemplos de empresas que registraram um alto nmero de patentes
nos ltimos seis anos. Isso denota um ponto positivo ao revelar que
os principais fornecedores e parceiros de risco tm crescente atividade tecnolgica inovadora. Entretanto, a mesma anlise de patentes mostra que a Embraer a nica entre os grandes fabricantes de
aeronaves que no tem atividade patentria. Naturalmente, a maior
ou menor atividade patentria um indicador parcial da capacidade
de inovar de uma empresa. Para alguns setores (como o farmacutico e o de especialidades qumicas em geral), esse indicador crtico;
para outros, essa prtica no demonstra competitividade industrial.
O caso do setor aeronutico particular. Primeiro porque, como comprova a Embraer, possvel ser um protagonista em mbito global sem

325

ser um inovador patenteador. Um conjunto expressivo de inovaes


pode ser introduzido sem esforo de P&D tecnolgico. Inovaes organizacionais, gerenciais, relacionais, entre outras, s vezes so to ou
mais importantes que as inovaes tecnolgicas que se traduzem em
patentes. Entretanto, em dado momento da organizao produtiva de
uma indstria (e esse justamente o caso da Embraer, que se aproveitou de forma inteligente de avanos no estritamente tecnolgicos),
as inovaes tecnolgicas sero sempre crticas para a manuteno da
liderana produtiva e comercial, sobretudo em setores nos quais este
tema praticamente uma precondio.
Embora a ausncia de P&D forte e de atividade patentria no tenha sido um empecilho para o crescimento e a competitividade da
Embraer nos ltimos anos, sua ausncia (ou seus baixos nveis) um
dado que preocupa no mdio e no longo prazos. A dependncia
extrema de tecnologias trazidas por fornecedores e parceiros (sobre
os quais no se tem o mnimo controle) sinal de fragilidade competitiva no longo prazo, e embora essa fragilidade possa demorar a
se manifestar, isso no quer dizer que a falta de atividade patentria
(e, conseqentemente, de desenvolvimento tecnolgico in house
ou controlado) no seja importante no longo prazo.
Esta mais uma excepcionalidade da indstria aeronutica brasileira:
a falta de atividade sistemtica de desenvolvimento tecnolgico nos
diversos segmentos da cadeia, em especial na empresa integradora.

3.6.4 As Competncias Cientficas e Tecnolgicas no Brasil


Diante desse contexto de acelerao da fronteira tecnolgica internacional, a situao do sistema de inovao brasileiro na indstria
da aeronutica no das mais favorveis. A Embraer, que aumentou
consideravelmente seu corpo de engenheiros desde 1996, dispe
de fortes competncias na rea de integrao de sistemas e de aerodinmica, mas depende da atualizao tecnolgica proporcionada
por seus parceiros e fornecedores.
No entanto, o mapeamento de competncias realizado no presente
estudo revelou um panorama relativamente diversificado e de bom

326

nvel nas principais reas emergentes em sistemas aeronuticos escolhidos como os de maior potencial de internalizao no Brasil. H
um nmero expressivo de grupos de pesquisa operando, no pas, nas
69 tecnologias selecionadas pela anlise de patentes e consideradas
prioritrias por este estudo. Sistemas de engenharia e matria-prima
so os que apresentam maior nmero de grupos de pesquisa atuantes, sendo engenharia substantivamente maior que os demais, o que
est em acordo com o encontrado na composio da CAB. Outro
destaque desse tema de competncias a grande diversidade de
nmero de grupos de pesquisa entre os sistemas. Alguns aparecem
com um nmero bastante elevado, outros com apenas um grupo.
Do ponto de vista das polticas, preciso buscar tanto um maior
equilbrio quanto o preenchimento de algumas lacunas observadas.
Embora haja uma grande concentrao de competncias em apenas uma instituio de pesquisa o CTA (detm 23% dos grupos
de pesquisa encontrados para os temas pesquisados) , nos ltimos
anos tem havido certa diversificao institucional, embora isso no
aponte necessariamente uma tendncia.
Da mesma forma que se observa alguma diversificao institucional na pesquisa em tecnologia aeronutica, nota-se tambm um aumento da quantidade de cursos de ps-graduao em engenharia
e cincias aeronuticas, que passaram de apenas um, no incio dos
anos 1990, para 24 na atualidade. certo que a maioria desses novos cursos no forma engenheiros aeronuticos, mas principalmente
profissionais de cincias aeronuticas, cujo perfil no rene as competncias necessrias para realizar P&D aeronutico.
normal que uma rea do conhecimento to especializada encontre abrigo em poucas organizaes de pesquisa. Na verdade, a concentrao excessiva s preocupa quando a principal organizao de
pesquisa passa por sucessivas crises financeiras, gerenciais e organizacionais. O prolongamento de tal processo pode representar a
ameaa de perda de competncias.
No Brasil, essa organizao principal militar, o CTA, referncia internacional de excelncia em pesquisa e ensino, bero da prpria
indstria aeronutica brasileira e de tantas outras conquistas, como o

327

motor movido a etanol, que hoje impulsiona investimentos bilionrios


no pas. Ali esto os principais grupos de pesquisa e as principais competncias em sistemas e tecnologias aeronuticas. Qualquer poltica
de fortalecimento das competncias cientficas e tecnolgicas e, mais
do que isso, de fortalecimento da base de competncias da cadeia
aeronutica, precisa levar em conta a recuperao institucional desse
Centro (hoje chamado Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial).
A mesma fora que um dia construiu o CTA precisa, hoje, promover
sua atualizao gerencial e modernizao institucional. O fato de
ser uma organizao militar no , em princpio, vantagem ou desvantagem. Entretanto, nos ltimos anos tem havido uma m compreenso do significado de se manter uma organizao pblica de
pesquisa aplicada a um setor econmico que s tem feito crescer. O
CTA deve ser uma instituio que no apenas acompanha a evoluo da indstria que ele mesmo ajudou a criar, como tambm lder
cientfico e tecnolgico em um setor que, para crescer, exige nada
menos que a fronteira do conhecimento.
preciso haver uma reviso dos modelos institucional e gerencial
desse Centro, sob pena de se tornar uma ilha de boas competncias
desintegradas da realidade sistmica do desenvolvimento cientfico,
tecnolgico e produtivo. As mudanas promovidas no Instituto de
Fomento e Coordenao Industrial (IFI), no tema de certificao, so
um reflexo claro da necessidade de mudana do modelo institucional e gerencial do Centro.
A organizao militar que um dia foi visionria e antecipou a histria
criando um complexo de pesquisa, ensino e indstria, contra todas
as apostas, no pode hoje fechar os olhos para o fato de que o atual
modelo no mais responde s necessidades da indstria e do pas
que a cerca.

3.6.5 Competncias e Prioridades de Pesquisa em


Tecnologias e Sistemas Aeronuticos
Com base na correlao estabelecida entre as linhas e os grupos de
pesquisa no estudo de competncias com tecnologias selecionadas

328

por sistemas priorizados (apresentados no Quadro 3.4), pode-se perceber que a competncia instalada no pas est, em grande parte,
em tecnologias/sistemas de mediano grau de relevncia para o setor.
Entre as tecnologias e sistemas analisados, o Brasil altamente qualificado em cerca de 26% delas.
Quatro tecnologias principais foram identificadas como sendo de mxima competncia no pas: rapid prototyping manufacturing (na UTFPR/Universidade Tecnolgica Federal do Paran) e reconfigurable and
adaptative flight controls (no ITA) e duas ocorrncias para as tecnologias advanced cutting techniques (no CNEN e no CTA) e distributed
computer architecture (no ITA e no Cenpra). O Quadro 3.5 mostra
o nmero de ocorrncias em sistemas ou tecnologias com mdia do
grau de relevncia igual ou maior que trs (escala de 1 a 4).
QUADRO 3.5

Sistemas ou Tecnologias com Mdia do Grau de Relevncia 3


Sistema ou Tecnologia

Ocorrncias

Mdia do Grau

Active Structures with Embedded Sensors

14

3,2

Advanced Jointing Technologies

10

3,3

Aeroacoustics

3,0

Safety Critical Applications Software

3,9

Computer-Aided Software Engineering (Case)

3,5

Nano-Structured Materials

3,5

Metal-Ceramic

3,3

Robotic Production

3,2

High Performance Computing

3,8

Digital Terrain Recognition

3,0

Simulation and Modeling

3,3

Superplastic Forming

3,0

Unmanned Aerial Vehicles (UAV)

3,0

Advanced Cutting Techniques

4,0

Distributed Computer Architecture

4,0

Rapid Prototyping Manufacturing

4,0
continua

329

continuao

Ocorrncias

Mdia do Grau

Reconfigurable and Adaptative Flight Controls

Sistema ou Tecnologia

4,0

Low Emission Fuels

3,0

Nanotubes Composites

3,0

Propulsion/Flight Control Integration

3,0

Fonte: Elaborao prpria com base no DGP/PL, Censo 2004.

Em resumo, h, no pas, competncias em temas relevantes para


a indstria aeronutica. Essas competncias esto concentradas em
poucas instituies e cobrem uma parte nada desprezvel das tecnologias e sistemas de importncia e oportunidade para o Brasil que
foram priorizados neste estudo. A base de competncias existe e
precisa ser ampliada.
A tarefa, entretanto, um pouco mais rdua do que simplesmente
aumentar a base de competncias. No basta, como se sabe, preencher lacunas de competncias se estas no esto de alguma forma
integradas cadeia produtiva. Incorporar as competncias existentes a processos de desenvolvimento tecnolgico e, sobretudo, de
inovao o grande desafio.
A incorporao de P&D ao processo de inovao por meio de estmulo da prpria cadeia, sobretudo da empresa integradora, um
vetor de impacto na competitividade e a principal razo de se investir em mais competncias no pas. Este , sem dvida, um ponto de
convergncia de estratgias empresariais com polticas pblicas (talvez um dos mais importantes para a competitividade de longo prazo
da cadeia produtiva) e que tem sido apenas timidamente explorado
pelos dois lados (empresas e governo).
A Embraer e o governo no devem ter receio de investir pesadamente em desenvolvimento tecnolgico e na formao de competncias
integradas ao processo de inovao no pas. S assim se pavimenta
o caminho de longo prazo de uma indstria que , por vrios aspectos, uma exceo em mbito global.

330

3.6.6 Cenrios para a Indstria


Os cenrios da indstria aeronutica, elaborados com base em um
painel realizado com integrantes do setor, apontam importantes desafios. Dois dos cenrios so de crise, cuja origem pode ser uma
crise econmica mundial, com considerveis efeitos sobre o setor,
ou setorial, suscitada por fatores relacionados ao setor. Nesses dois
casos, os desdobramentos seriam muito desfavorveis para a indstria aeronutica brasileira, que depende fundamentalmente de encomendas externas e da aliana com fornecedores internacionais.
Surgiram tambm dois cenrios relativamente otimistas, sendo o primeiro favorvel no plano global, mas no necessariamente no plano
nacional, e o segundo propcio tambm no plano nacional. Ambos
apiam-se no pressuposto de uma continuidade da expanso da
economia mundial e na implementao de uma poltica nacional
proativa que coopere para o adensamento da cadeia produtiva e
tecnolgica nacional. Essa situao estaria condicionada a incentivos que no se restringiriam ao financiamento das exportaes, mas
que enfocariam programas consistentes de cunho militar e civil que
melhorem o adensamento da cadeia como um todo. Polticas de
fomento a P&D fariam parte desse conjunto de iniciativas.
Em todos os cenrios, otimistas e pessimistas, o posicionamento da
indstria deveria ser de correr para frente. No h outra sada
para um setor que atingiu grau global e liderana em segmentos
industriais importantes. Assim, o adensamento tecnolgico uma
obrigao, no uma opo. Num setor econmica e tecnicamente
concentrado, com alto contedo tecnolgico, de inovaes sendo
geradas em diversas reas do conhecimento, oriundas dos mais diversos setores, a nica alternativa competitividade construda. E
essa competitividade construda passa por investimentos em novo
conhecimento. O quanto disto deve impactar o aumento da densidade produtiva um tema a se discutir.
A Embraer s poder existir no futuro se construir um novo tipo de
competncia que lhe permita participar diretamente das negociaes com as novas geraes de aeronaves. A densidade produtiva
no uma condio essencial, mas a densidade tecnolgica e de
conhecimento, sim.

331

Um dos cenrios mostrou que, mesmo em condies favorveis nos


mbitos interno e externo, o Brasil perder progressivamente posio
internacional exatamente pela fragilidade da cadeia instalada no territrio nacional e pela entrada decisiva de China e Rssia no mercado
de jatos regionais. A continuidade da poltica pblica atual, de nfase
quase exclusiva no financiamento da comercializao, para reverter
qualquer um dos cenrios pessimistas e para estimular os cenrios
otimistas, deveria ser substantivamente ampliada. Essa ampliao deveria ocorrer em especial no incentivo ao investimento tecnolgico,
no apenas por parte da Embraer (este um fenmeno que, em certa
medida, j comeou a ocorrer nos ltimos meses), mas tambm na
reorganizao institucional do sistema setorial de inovao. Na verdade, o tema central seria justamente o da construo do sistema
setorial de pesquisa, desenvolvimento e, principalmente, inovao.
preciso ter em mente que a indstria aeronutica altamente
dependente de tecnologias avanadas. As empresas, para manter a
competitividade, necessitam de uma base tecnolgica que lhes possibilite negociar fornecimento e, principalmente, desenvolvimento
com os fornecedores.
EUA, UE, Canad e China possuem sistemas de inovao evidentemente em graus de maturidade diferentes. A ausncia de um tal
sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (P&D&I) outra
excepcionalidade da indstria aeronutica brasileira.
Em sntese, a indstria aeronutica brasileira um sucesso em condies excepcionais, fora dos padres esperados para essa indstria
em mbito global. Recuperando as excepcionalidades comentadas
nesta seo, trata-se de um setor (na verdade, de uma empresa) que
vem crescendo de forma extraordinria, com reduzido apoio governamental (exceto para comercializao), sem demandas militares
substantivas, sem uma cadeia produtiva internalizada e sem um sistema de P&D&I minimamente desenvolvido. Em termos prospectivos, difcil imaginar como ser um setor com tais caractersticas
daqui a 20 anos (ou menos). Assim:

Os limites de crescimento para cima (jatos de maior porte) aparentemente j foram atingidos com a famlia 170/190.

332

O foco na demanda por aviao regional enfrentar uma concorrncia crescente e vinda de pases que possuem polticas para
o setor aeronutico que o Brasil no tem.

O aumento da densidade produtiva restrito em funo da escala


de produo e dos fatores relativamente fracos de atrao ( possvel que a densidade aumente por nichos de mercado, para os
fornecedores atuais, que necessariamente teriam de passar a grau
global). Esse aumento tambm possvel pela atrao de parceiros de risco de maior envergadura, ainda que isso seja limitado.

A menor densidade produtiva, que aparentemente vantajosa


para atravessar tempos de crise sofrendo um menor impacto (em
razo dos menores custos e ao menor capital imobilizado), no
parece ser um fator de competitividade de longo prazo, ainda mais
que os principais concorrentes, apesar de no apresentarem essa
condio, possuem outras que os ajudam a enfrentar as crises.

O sistema de P&D&I est por ser construdo e, hoje, apresenta fragilidade no apenas por ter competncias fragmentadas e
por possuir um modelo institucional desatualizado, mas tambm porque a pesquisa in house na integradora da cadeia
muito reduzida quando comparada existente no mbito das
concorrentes (atuais e potenciais).

Dadas as condies atuais, uma simples projeo de tendncias indicaria grandes obstculos ao futuro do setor no Brasil. Como reverter
essa trajetria a questo que interessa. Na verdade, a soluo passa
por aes simultneas em todas as frentes, tomando-se cuidado para
que a dose no mate o paciente. Assim, dois pontos emergem do estudo prospectivo e que vo se somar s concluses gerais do estudo:

A necessidade de adensamento produtivo deve ser vista com cuidado, no s porque a tarefa de desenvolver a indstria no pas
por si s difcil, mas tambm porque pode interessar ampliar
a capacidade industrial em nichos nos quais possamos competir
globalmente. A atrao de capitais (parceiros de risco e empresas
de outros setores), embora limitada, parte essencial do fortalecimento da indstria.

333

O adensamento tecnolgico outro ponto que ganha destaque,


talvez maior que o ponto do adensamento produtivo. possvel criar uma referncia em certas reas do conhecimento e
em certas tecnologias. Para tanto, devem-se reorganizar os atuais
vestgios de um sistema setorial de inovao a fim de aumentar
a capacidade de enfrentamento de novas geraes de materiais,
propulso e consumo, avinica, entre outras tecnologias e sistemas absolutamente centrais para a competitividade da indstria. No se trata de sair criando tecnologia para competir com
parceiros de risco e seus fornecedores. Trata-se, sobretudo, de
desenvolver competncias que sejam respeitadas internacionalmente e que permitam dialogar com os atores que vo construir
o futuro da indstria. Em outras palavras, trata-se de participar
da construo do futuro dessa indstria.

334

ANEXO 1 ESTRUTURA DOS CENRIOS SEGUNDO


DIFERENTES DIMENSES E SUAS INCERTEZAS CRTICAS
Cenrios da Indstria Aeronutica para Dez Anos
Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Crescimento
Setorial
no Brasil

Mercado Global de Aeronaves


Evoluo da
demanda por
avies de longo
alcance.

EUA e/ou Sudeste


Asitico entram
em grave crise
econmica no
perodo. Ocorrem
grandes oscilaes
de demanda e
investimento.

Ocorre um ou
mais eventos
catastrficos com
grandes aeronaves (terrorismo,
acidentes etc.) de
modo que a demanda se reduz.

Em dez anos, o
ritmo do crescimento econmico
mundial se mantm e as projees
otimistas atuais se
concretizam.

Em dez anos, o
ritmo do crescimento econmico
mundial se mantm e as projees
otimistas atuais se
concretizam.

Evoluo da
demanda por
avies regionais.

EUA entram em
grave crise econmica no perodo.
Ocorrem grandes
oscilaes de
demanda e investimento.

Regulao nacionalista (com


irracionalidade
de mercado) e
competio com
infra-estrutura
terrestre (modais)
prejudicando a
aviao regional.

Estrutura da
indstria globalizada; sofisticao
(capacidade de
compra); volume
crescente da
demanda.

Estrutura da
indstria globalizada; sofisticao
(capacidade de
compra); volume
crescente da
demanda.

Evoluo da
demanda por
avies executivos.

Desempenho das
grandes corporaes globais e da
renda dos ricos
caem, afetando
negativamente a
demanda.

Outros modais
exercem forte
concorrncia,
estagnando a
demanda.

Restries tecnolgicas e de infraestrutura de vo


so removidas,
impulsionando a
demanda.

Restries tecnolgicas e de infraestrutura de vo


so removidas,
impulsionando a
demanda.

Evoluo da
demanda por
aeronaves de
defesa.

Cai a demanda
em funo da reduo das tenses
internacionais.

A exacerbao da
regulao e das
restries exportao por parte
dos detentores de
tecnologias fora o
adensamento das
cadeias produtivas
em outros plos.

Aumento da demanda, mas com


inteligncia e preciso substituindo
crescentemente
aeronaves tripuladas e deslocamento de tropas.

A exacerbao da
regulao e das
restries exportao por parte
dos detentores de
tecnologias fora o
adensamento das
cadeias produtivas
em outros plos.
continua

335

Crescimento
Setorial
no Brasil

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Evoluo das
companhias
areas (executivo,
regional e longa
distncia).

Racionalismo econmico; aumento


da concorrncia
levar a associaes e fuses
de empresas
(especialmente
no mercado longa
distncia).

Nacionalismo,
manuteno de
empresas nacionais via regulao
e apoio dos estados (especialmente nos mercados
regionais).

Racionalismo econmico; aumento


da concorrncia
levar a associaes e fuses
de empresas
(especialmente
no mercado longa
distncia).

Nacionalismo,
manuteno de
empresas nacionais via regulao
e apoio dos estados (especialmente
nos mercados
regionais).

Aumento do
preo do petrleo
e consumo de
combustvel.

Queda do preo
Grande escassez
do petrleo a
de petrleo, alta
ponto de estimular radical nos preos.
a reutilizao de
aeronaves antigas.

O preo do petrleo permanece


em alta, motores
mais eficientes,
novos materiais e
aerodinmica mais
eficiente. Aumento
do volume de investimento em P&D.

Alta volatilidade
nos preos, dificultando as projees
e decises.

Evoluo das
polticas de make
or buy em mbito
global.

Reverso da tendncia de desverticalizao.

Reverso da tendncia de desverticalizao.

Modelo de desverticalizao se
perpetua.

Modelo de desverticalizao se
perpetua.

Evoluo das
parcerias estratgicas para desenvolvimento de
produtos.

Reverso (ou diminuio do espao)


da tendncia
de formao de
parcerias.

Reverso (ou diminuio do espao)


da tendncia
de formao de
parcerias.

Intensificao da
importncia dos
aspectos econmico-financeiros
e comerciais,
com manuteno
da tendncia de
estabelecimento
de parcerias,
mesmo afastando
os construtores do
domnio de algumas tecnologias
fundamentais.

Polticas governamentais incentivaro o fortalecimento de grupos


empresariais que
viabilizassem
parcerias locais
em detrimento de
parcerias globais.

Modelos de Parcerias e Outsourcing em mbito Global

continua

336

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Crescimento
Setorial
no Brasil

Evoluo das
estratgias de
localizao dos
investimentos em
aeroestruturas no
plano global.

Reverso da
tendncia, com
a internalizao
da atividade de
produo de
aeroestruturas.

Tendncia mantida, porm com


limitaes por
causa da infraestrutura logstica
e operacional local
que impediria a
escolha tima de
locais de produo
de aeroestruturas.

Tendncia
terceirizao da
produo de
aeroestruturas
dos construtores
de aeronaves.
Direcionamento e
relocalizao das
operaes
produtivas.

Tendncia
terceirizao da
produo de
aeroestruturas
dos construtores
de aeronaves.
Direcionamento e
relocalizao das
operaes
produtivas.

Evoluo das
estratgias
de localizao dos
investimentos em
interiores no plano
global.

Tendncia de
verticalizao da
produo, com
a internalizao
da atividade de
produo de
interiores.

Alterao radical
do conceito de
interiores levar
ao surgimento de
novos fornecedores, tornando mais
flexvel a escolha
e diminuindo a
concentrao no
segmento.

Alterao radical
do conceito de
interiores levar
ao surgimento de
novos fornecedores, tornando mais
flexvel a escolha
e diminuindo a
concentrao no
segmento.

Fortalecimento da
tendncia atual,
especialmente no
que tange customizao. Localizao menos
importante do
que a capacidade
de entregar novos
desenvolvimentos.
Fornecimento
dos componentes
bsicos a partir de
mltiplas fontes.

Evoluo das estratgias de localizao dos investimentos em peas


e ferramental no
plano global.

Reverso da tendncia pela retrao da demanda


por avies.

Escassez da matria-prima ou
evoluo do processo de manufatura levar a uma
concentrao dos
fornecedores.

Manuteno com
fortalecimento
da tendncia
de terceirizao
de baixo custo,
especialmente a
direcionada para
produtores que
tenham acesso a
mquinas mais
baratas.

Manuteno com
fortalecimento
da tendncia
de terceirizao
de baixo custo,
especialmente a
direcionada para
produtores que
tenham acesso a
mquinas mais
baratas.
continua

337

Crescimento
Setorial
no Brasil

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Evoluo das
estratgias de
localizao dos
investimentos em
matrias-primas
no plano global.

Crise no fornecimento de matrias-primas por


causa da priorizao de uso nos
pases produtores.

Crise no fornecimento de matrias-primas por


causa da priorizao de uso nos
pases produtores.

Fortemente
concentrada,
barreiras entrada
provocadas pela
necessidade de
escala. Evoluo
crescente do
mercado para o
uso de materiais
compostos de alta
resistncia.

Poltica pblica de
apoio ao desenvolvimento de novos
fornecedores no
prprio pas, principalmente para
matrias-primas
estratgicas, como
o titnio.

Evoluo das
estratgias de
localizao dos
investimentos em
equipamentos e
sistemas no plano
global.

Surgimento de
novos fabricantes,
joint ventures ou
licenciamento
para a fabricao
de componentes
de menor complexidade, mais
modularizveis.

Surgimento de
novas empresas
integradoras de
sistemas.

Concentrao e
movimentos de
fuses, formao
de grandes grupos
que dominam
a concepo e
certificao. Maior
flexibilidade no
que tange s
possibilidades de
fabricao. Tendncia de comunalidade. Barreiras
entrada elevadas
derivadas de alta
complexidade e
custo, com escala
reduzida.

Concentrao e
movimentos de
fuses, formao
de grandes grupos
que dominam
a concepo e
certificao. Maior
flexibilidade no
que tange s
possibilidades de
fabricao. Tendncia de comunalidade. Barreiras
entrada elevadas
derivadas de alta
complexidade e
custo, com escala
reduzida.
continua

338

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Evoluo das
estratgias de
localizao dos
investimentos em
sistemas de propulso no plano
global.

Surgimento de
novos fabricantes,
joint ventures ou
licenciamento
para a fabricao
de componentes
de menor complexidade, mais
modularizveis.

Crise
Setorial
Surgimento de
novas empresas
integradoras de
sistemas de propulso atuando
em nichos.

Mercado
Aquecido

Crescimento
Setorial
no Brasil

Grande concentrao e movimentos


de fuses, formao de grandes
grupos.Tendncia
de comunalidade.
Barreiras entrada
elevadas derivadas
de alta complexidade e custo, com
escala reduzida.

Grande concentrao e movimentos


de fuses, formao de grandes
grupos.Tendncia
de comunalidade.
Barreiras entrada
elevadas derivadas
de alta complexidade e custo, com
escala reduzida.

Fatores Crticos de Competitividade em mbito Global


Especializao
versus diversidade
das linhas de
produtos (av. civil
grande e mdio
portes, porte
mdio, executiva,
agrcola, trein.,
defesa).

Diversificao das
plataformas, revertendo a tendncia
de especializao.

Importncia cada
vez maior da
venda de soluo
(agregao de
valor em servios)
em oposio
simples venda do
produto.

Manuteno da
tendncia especializao.

Importncia cada
vez maior da
venda de soluo
(agregao de
valor em servios)
em oposio
simples venda do
produto.

Capacitao em
certificao.

Asiticos e russos
desenvolvem
sistemas de certificao prprios
aceitos pelos
mercados.

Concentrao em
algumas regies
e empresas do
domnio sobre
procedimentos
de qualidade e
segurana; normas
cada vez mais
exigentes.

Desconcentrao
geogrfica das empresas que dominam os processos
de certificao de
qualidade e de
segurana.

O pas de algum
grande fabricante
(exceto Brasil) perde a capacidade
de certificao.

Financiamento
para produo
(capital fixo e
capital de giro).

Quebra na cadeia
de pedidos, h
aumento da percepo de risco,
levando escassez
de financiamento
de capital (com
o concomitante
aumento da
necessidade de
capital de giro).

Quebra na cadeia
de pedidos, h
aumento da percepo de risco,
levando escassez
de financiamento
de capital (com
o concomitante
aumento da
necessidade de
capital de giro).

Manuteno da
situao atual,
condicionada ao
crescimento econmico mundial.

Manuteno da
situao atual,
condicionada ao
crescimento econmico mundial.

continua

339

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Crescimento
Setorial
no Brasil

Financiamento e
incentivos para a
P&D.

Reverso da
tendncia atual
decorrente de
restries fiscais.

Manuteno da
tendncia atual,
inclusive com a
entrada de novos
governos apoiando o desenvolvimento tanto de
programas militares como civis.

Os recursos
estaro apenas
nos pases ricos.
Pases menos desenvolvidos com
estrangulamento
de recursos para
P&D.

Reduo do apoio
do governo em
funo de momento de poucos
conflitos (reduo
do vnculo entre
soberania e investimento em tecnologia aeronutica).
Ampliao da
participao do
setor privado no
investimento a
P&D.

Financiamento
para
comercializao.

Desequilbrio
global, alguns
Estados mantendo
financiamento e
outros descontinuando as polticas
de apoio

Estrangulamento
da capacidade
de financiamento
privado em decorrncia de uma
acelerao na
aposentadoria de
aeronaves ou de
recesso econmica, permanecendo
a responsabilidade
dos fabricantes em
levantar recursos.

Financiamento
abundante comercializao com
recursos privados
e/ou pblicos.

Dependncia cada
vez menor de
recursos pblicos
para o financiamento a vendas,
com aperfeioamento da atuao
dos intermediadores financeiros e
responsabilidade
dos fabricantes de
levantarem os recursos necessrios.

Poder de compra
do Estado no
mercado militar e
parapblico.

Menos pases/governos mantm


estratgia de
compra interna.

Acirramento das
tenses entre
naes levam a
um incremento do
oramento militar.

Menos pases/governos mantm


estratgia de
compra interna.

Polticas governamentais indutoras


dos gastos pblicos
militares na indstria local. Muitos
Estados realizam
compras internas e
vinculam importaes gerao de
offsets.
continua

340

Incertezas
Crticas

Crescimento
Setorial
no Brasil

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Oferta de mode-obra qualificada.

Diminuio da
demanda em
decorrncia de
crise mundial que
afetaria a indstria aeronutica.
Oferta de mode-obra operacional com baixa
mobilidade em
diferentes pases
emergentes.

Diminuio da
oferta em funo
da concorrncia
ensejada por
outros setores ou
por pases com salrios mais baixos.
Escassez de mode-obra com forte
mobilidade (na
engenharia).

Aumento da
demanda, com
migrao para
regies produtoras
mais favorveis.

Certificao
de sistemas da
qualidade e de
processos.

Governos utilizando sistema


de metrologia
e normalizao
como instrumento
de negociao de
contrapartidas de
entrada em seus
mercados.

Mais exigente e
restritiva, acarretando maiores
custos e acordos
internacionais
para certificao
entre pases.

Criao de um
ambiente de metrologia e normalizao unificado.

Criao de um
ambiente de metrologia e normalizao unificado.

Evoluo das
exigncias de
certificao de
aeronaves civis.

Governos utilizando sistema


de metrologia
e normalizao
como instrumento
de negociao de
contrapartidas de
entrada em seus
mercados.

Criao de um
ambiente de metrologia e normalizao unificado.
Desenvolvimento
de uma rede de
certificao internacional

Aumento do
nmero de acordos internacionais
para certificao
e homologao,
com vistas reduo de custos.

Governos utilizando sistema


de metrologia
e normalizao
como instrumento
de negociao de
contrapartidas de
entrada em seus
mercados.

Evoluo das
exigncias de certificao de aeronaves militares.

Barreiras comerciais mais fortes


devido a restries
por tecnologias
sensveis incorporadas em itens
de fornecedores
(export control).

Barreiras comerciais mais fortes


devido a restries
por tecnologias
sensveis incorporadas em itens
de fornecedores
(export control).

Autonomia para
especificao
de misso pelo
Estado de origem
condiciona o
engajamento em
projetos de cooperao tecnolgicas
internacionais.

Autonomia para
especificao
de misso pelo
Estado de origem
condiciona o
engajamento em
projetos de cooperao tecnolgica
internacionais.

Oferta concentrada em algumas


regies do mundo
onde existe produo aeronutica;
nveis de qualificao e conhecimento tcnicocientfico cada vez
mais elevados.

Regulamentao e Certificao

continua

341

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Crescimento
Setorial
no Brasil

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Condies macroeconmicas brasileiras, em relao


aos principais concorrentes (atuais e
potenciais).

Prevalncia de
polticas desenvolvimentistas, com
descontrole da inflao, baixas taxas
de crescimento,
descontrole das
contas pblicas.

Prevalncia de
polticas desenvolvimentistas,
com crescimento
econmico, juros
baixos, inflao
controlada, cmbio estvel.

Prevalncia de
polticas desenvolvimentistas,
com crescimento
econmico, juros
baixos, inflao
controlada, cmbio estvel.

Brasil como
investment grade:
atingir maior
estabilidade econmica, com reduo
das taxas de juros e
diminuio da instabilidade cambial.

Financiamento
para produo
(capital fixo e
capital de giro).

Empresas nacionais (micro,


pequena,mdia e
grande) com acesso aos recursos
nacionais e internacionais (captao externa).

Tendncia de
manuteno das
fontes de financiamento e de acesso
ao crdito; as
pequenas empresas continuaro
com dificuldades
para acessar esses
recursos.

Flexibilizao das
polticas de financiamento para
PMEs, apostando
mais no business
plan, requerendo
para isso menores
taxas de garantias
reais, que vo
alm da participao e interveno
das agncias de
fomento.

Empresas nacionais (micro,


pequena, mdia e
grande) com acesso aos recursos
nacionais e internacionais (captao externa).

Condies de
tributao e burocracia do comrcio exterior.

Reduo de
alguns tributos e
implantao de
regimes aduaneiros diferenciados,
os quais afetam
parte da cadeia.

Manuteno da
situao atual de
excesso de burocracia e de controle, sem perspectiva de reduo dos
tributos sobre a
produo.

Reduo de
alguns tributos e
implantao de
regimes aduaneiros diferenciados,
os quais afetam
parte da cadeia.

Eliminao da
assimetria da carga
tributria sobre o
produto brasileiro
e o produto no
exterior; homogeneizao do tratamento tributrio
oferecido Embraer
e s companhias
areas para todo o
setor aeronutico;
e a implantao de
um novo regime
aduaneiro que
agilize o processo
de exportao e
permita alavancar
a competitividade.

Bases de Competitividade no Brasil

continua

342

Incertezas
Crticas

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Crescimento
Setorial
no Brasil

Estrutura de
certificao.

Instabilidade
na estrutura de
certificao, com
conseqente
perda de tempo
de resposta.

Deteriorao das
competncias j
consolidadas e
perda da capacidade de certificao.

Aumento dos
investimentos
na estrutura de
certificao de
forma a manter a
competncia instalada, de referncia
mundial.

Infra-estrutura
local de P&D.

Intenso desaparelhamento do complexo de P&D&E


e Inovao.

Manuteno da
estrutura atual de
P&D&E e Inovao (contigenciamento dos recursos e escassez de
linhas de financiamento destinados
P&D&E e Inovao).

Ampliao da estrutura (a partir do


sucesso da nova
legislao voltada
P&D&E e Inovao sobretudo,
a partir da entrada
em vigor da Lei de
Inovao).

Falta do apoio do
governo brasileiro,
mas condies
adequadas no
mercado internacional.

Apoio do governo
brasileiro, tanto
a partir da maior
exposio do
BNDES, quanto
mediante a consolidao dos mecanismos de seguros
a exportao.
Excesso de liquidez. Condies
favorveis no mercado internacional
para captao de
recursos.

Apoio do governo
brasileiro, tanto
a partir da maior
exposio do
BNDES, quanto
mediante a consolidao dos mecanismos de seguros
a exportao. Por
outro lado, o mercado internacional
oferece condies
desfavorveis.

Financiamento
para comercializao.

Restrio dos
financiamentos
proporcionados
pelo governo
brasileiro para
as exportaes e
condies ruins de
captao de recursos no mercado
internacional.

continua

343

Incertezas
Crticas

Crescimento
Setorial
no Brasil

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Poder de compra
do Estado no
mercado militar.

Existncia, porm
ineficaz, de uma
poltica de compra no setor de
defesa.

Poltica ausente
e sem efeitos
multiplicadores
para o setor e para
o pas.

Poltica ausente
e sem efeitos
multiplicadores
para o setor e para
o pas.

Consolidao da
poltica nacional
de defesa de
compra e direcionamento das
encomendas para
o mercado domstico com recursos
oramentrios
garantidos.

Formao de RH.

Estagnao e falta
de profissionais
especializados (em
termos quantitativos), decorrente
do nmero limitado de engenheiros
formados ano a
ano.

Continuidade da
distoro do mercado de trabalho
para absoro de
engenheiros no
Brasil, que acabam sendo absorvidos por outros
mercados que no
aqueles ligados
engenharia.

Continuidade da
distoro do mercado de trabalho
para absoro de
engenheiros no
Brasil, que acabam sendo absorvidos por outros
mercados que no
aqueles ligados
engenharia.

A oferta de recursos humanos


qualificados tende
a se adequar ao
crescimento da
indstria.

Evoluo do Setor no Brasil


Evoluo da
participao
da Embraer no
mercado global de
avies.

Acirramento da
concorrncia no
mercado regional
(China e Rssia)
levando a Embraer
a reduzir sua
participao em
tal mercado.

Alianas estratgicas com outras


integradoras nos
mercados civil
e/ou de defesa.

Embraer se
mantm bem no
mercado regional,
mas no consegue
crescer no mercado corporativo.

Aumento da participao da Embraer no mercado


corporativo e de
defesa; e manuteno da participao no mercado
regional.

Consolidao e
expanso das atividades produtivas
e de engenharia
dos parceiros de
risco no Brasil.

Desmobilizao
das atividades
dos parceiros de
risco no Brasil,
em funo da
perda de mercado
pela Embraer ou
outras condies
adversas.

Presena dos
parceiros de
risco no pas, com
nfase nas vendas
para a Embraer, o
que implica pouco
crescimento e
enraizamento
local.

Presena dos
parceiros de
risco no pas, com
nfase nas vendas
para a Embraer, o
que implica pouco
crescimento e
enraizamento
local.

Ampliao das
atividades dos
parceiros de risco
no Brasil, com
nfase em exportao (novas reas
de atuao.ex.
software/ avinica,
eletrnica embarcada etc).
continua

344

Incertezas
Crticas

Crescimento
Setorial
no Brasil

Crise
Sistmica

Crise
Setorial

Mercado
Aquecido

Evoluo da
cadeia produtiva
aeronutica.

Desmobilizao
das atividades
dos fornecedores
nacionais, em
funo da perda
de mercado pela
Embraer ou outras
condies
adversas.

Presena de pequenas e mdias


empresas no pas,
com dependncia
das vendas para
a Embraer, o que
implica pouco
crescimento.

Presena de pequenas e mdias


empresas no pas,
com dependncia
das vendas para
a Embraer, o que
implica pouco
crescimento.

Florescimento
das empresas de
aeroestruturas no
Brasil, com nfase
em exportao
e mercado local
(atendimento a
Embraer e parceiros de risco),
por meio de joint
venture, fuso,
crescimento etc.

Evoluo da
demanda por
transporte areo
no pas.

Estagnao do setor, motivada por


fatores externos
(guerra, aumento
do preo do petrleo, atentados
terroristas etc.)

Estagnao do setor, motivada por


fatores externos
(guerra, aumento
do preo do petrleo, atentados
terroristas etc.)

Crescimento
continuado da
aviao regional,
decorrente da
expanso do turismo e da maior
integrao com
pases da Amrica
Latina.

Crescimento
continuado da
aviao comercial,
decorrente do aumento do PIB, da
desconcentrao
de renda e de uma
nova regulamentao no setor.

Falncia de grande
parte dos fornecedores locais por
carncia de gesto
profissional e viso
empresarial.

Aumento das
iniciativas de joint
venture, parcerias
e fuses, com estratgias que viabilizariam melhor
gesto por parte
das empresas.

Replicao do
modelo HTA de
forma a viabilizar
e melhorar o nvel
de capacitao e
qualificao das
empresas.

Nvel de capacitao e qualificao


das empresas
fornecedoras
locais em relao
s exigncias do
mercado global.

345

ANEXO 2 TABELA DE TECNOLOGIAS AERONAVES


ACARE STRATEGIC RESEARCH AGENDA
(SRA 2004, VOLUME 2)
Classif. (Classificao da Tecnologia):

B-Base: essencial para estar no negcio, largamente explorada


pelos competidores, baixo impacto competitivo.

K-Key: fator-chave com elevado impacto competitivo.

P-Pacing: em fase experimental por alguns competidores, com


grande potencial de alto impacto competitivo.

E-Enabling: em fase inicial de pesquisa ou emergente em outras


indstrias, impacto competitivo desconhecido, mas promissor.

IMPACTO 2015

Indicao do Nvel de Maturidade da Tecnologia em 2015:


A Alto, M Mdio, B Baixo
Tecnologia
Acoustic panels
Active noise suppression in
cabin

rea
Noise Reduction

Classif.

Impacto
2015

K, B

Computational Acoustics
Passenger and freight systems
Acoustic Measurements and
Test Technology

Adaptive (e.g. variable cycle)


engine
Adaptive winglets

Unconventional configurations
and new aircraft concepts
Airflow control
Wing Design

Airborne display of routing and


traffic

Cockpit Systems, Visualization


& Display Systems
Avionics

continua

346

Tecnologia

Classif.

Impacto
2015

Development of synthetic
environment & virtual reality
tools

Alarm systems

Aircraft security

All electric aircraft

Electrical Power Generation &


Distribution

All weather high precision


navigation, landing and take
off capability via Ground
Based Augmentation System;
Wake vortex and windshear
detection and management
system

Airport Traffic Management

Automated catering/cabin
service

Passenger and freight systems

Automated flight information


services

Passenger and freight systems

Automatic landing systems


to enable forced landing of
aircraft from the ground

Aircraft security
B

Autonomous flight control


systems for freighter aircraft

Breakthrough technologies

Autonomous operations,
Airborne self-separation
system. Automated Flight
Information service

Autonomous operation
P

Blended Wing Body


configuration (BWB)

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Bomb proof cargo containers;


cargo screening and sensor
system

Aircraft security
K

Cabin design, quick change


concepts

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Airborne enhanced/synthetic
vision systems

rea
Navigation/Flight Management/
Autoland

continua

347

Tecnologia

rea

Camera sensor technology;


sensor technology for
detection; data fusion and
signal processing for pattern
recognition

Optics optronics lasers


image processing and data
fusion

Capability of a/c to predict the


vortex produced by preceding
a/c with consequent reduced
separation

Airport traffic management

Cockpit security monitoring


systems

Aircraft security

Collaborative processes and


systems for decision making

Collaborative decision making

Collaborative processes and


systems for decision making

Airline operations

Collision and terrain avoidance


systems

Aircraft security

Combustion technologies for


reducing emissions produced
by conventional engine
configurations

Combustion

Combustor operability

Combustion

Common core cockpit and


flight control systems with
programmable functionality for
standardization, flight deck/
handling commonality

Cockpit systems, visualization &


display systems

Components with reduced


thermo mechanical distortions
and more efficient sealing
technology

Performance

Condition monitoring/
increased service intervals

Smart maintenance systems

Conflict detection solutions,


sense and avoid systems

Autonomous operation

Contra-rotating fan engine

Air-breathing propulsion

Electrical power generation &


distribution

Turbomachinery/propulsion
aerodynamics

Classif.

Impacto
2015

A
continua

348

Tecnologia

rea

Crew control of time


optimized procedure, on
board traffic awareness system

Avionics

Data fusion and signal


processing for pattern
recognition

Cockpit systems, visualization &


display systems
Optics optronics lasers
image processing and data
fusion

Classif.

Impacto
2015

Navigation/flight management/
autoland
Data fusion and signal
processing for pattern
recognition, system simulation
and validation

Development of synthetic
environment & virtual reality
tools

Decision support using artificial


intelligence

Decision support systems

Dedicated
freighter a/c

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Designer materials tailored for


multifunctional applications

Breakthrough technologies

Digital integration of the


supply chain/virtual companies

Methods and it tools for


collaborative product & process
engineering

Electromagnetic technologies
for drag reduction in cruise

Unsteady aerodynamics
Aeronautical propulsion
integration
Airflow control
Wing design

Enhanced (prediction)
accuracy for extended
modeling and simulation
application/coverage

Manufacturing and assembling


technologies

Enhanced mixing design/


technologies for lean
combustion

Combustion

Environmentally friendly
processes

Smart maintenance systems

Computational methods

continua

349

Tecnologia

rea

Classif.

Impacto
2015

Exploit specific capability for


vertical landing (rotorcraft or
tilt)

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Fault tolerant systems, auto


reconfiguration systems

Fault tolerant systems

Fire protection systems

Fire protection systems

Flexible machining equipment


for multiple process integration
at low production rates

Manufacturing and assembling


technologies

Flight management system


based landing

Navigation/flight management/
autoland

Flow control

Unsteady aerodynamics
P

Aeronautical propulsion
integration
Smart materials and structures
Airflow control
Friction-reducing surface
coatings (nanotechnology)

Metallic materials & basic


processes
Breakthrough technologies

4D trajectory-based contract
management system

Flow and capacity management

Fuel cells for on-board energy


supply (during cruise and onground)

Electrical power generation &


distribution

Fuzzy logic/neural network bite


with negligible false alarm rates
for fault tolerant/extended
maintenance designs

Smart maintenance systems

Geared fan engine

Air-breathing propulsion

Green coolants for machining

Manufacturing and assembling


technologies

Ground and flight obstacle


detection and avoidance
system

Navigation/flight management/
autoland

Avionics

continua

350

Tecnologia

rea

Health/integrity monitoring
system for airline/type
independent M&R base
operation

Airline operations

High aspect ratio/low sweep


configuration (green glider)

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

High bandwith datalink,


encryption and secured
communication network,
encryption and secured
navigation and landing signal
network

Communications systems

High lift system design for high


climb number design for highlift system and steep take-off

High lift devices

High performance air ground


data link and communication
system

Communications system
Communications system

Classif.

Impacto
2015

High power density electric


motors

Electrical power generation &


distribution

High precision IFR landings

Navigation/flight management/
autoland

High precision navigation


using high required navigation
performance and area
navigation

Navigation system
K

High RPM/no-thrust conditions


for approach

Performance

High temperature materials


and coatings for compressors,
combustors and turbine

Performance
K

High-lift engine airframe


integration (e.g. blown flaps
with propeller or UHBRengine)

Aeronautical propulsion
integration

Airflow control
continua

351

Tecnologia

rea

Highly automated cabin


and cargo logistics system to
support efficient a/c operation
(in-flight medical support etc.)
(ST4)

Human survivability, protection


and stress effects

Highly automated
manufacturing, assembly and
quality assurance

Manufacturing and assembling


technologies

Human factor and behavior


modeling

Classif.

Impacto
2015

K, B

Human information processing


Human survivability, protection
and stress effects
Human factors integration,
man-machine interface
Human performance modeling
& enhancement
Human element in security

Hybrid laminar flow

Airflow control

Hydrogen-based engine
concepts, a/c concepts with
hydrogen-based propulsion

Breakthrough technologies

Improved human factors


analysis and pilot workload
prediction tools

Development of synthetic
environment & virtual reality
tools
Human factors integration,
man-machine interface
Human information processing
Human performance modeling
& enhancement

Increased re-use of systems/


components and new repair
technologies

Smart maintenance systems

Increased system operation


automation and automated
reconfiguration/one-man
cockpit for passenger transport

Cockpit systems, visualization &


display systems

Increased turbomachinery
efficiencies and stall margins

Performance

Flight/ground tests

continua

352

Tecnologia
Integrated nacelle/wing design
for UHBR engines

rea
Aeronautical propulsion
integration

Classif.

Impacto
2015

Air-breathing propulsion
Innovative active control
devices for noise with the
possible use of mems

Noise reduction
Electronics & microelectronics
for on-board systems
Engine controls

Inter-cooler recuperator
engine (ICR)

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Landing gear noise reduction


technologies (fairings)

External noise prediction

Lifetime increasing
technologies (coatings,
improved sealing)

Smart maintenance systems

Lightweight architecture and


materials for engine rotors and
structures

Performance

Low environmental impact


materials and manufacturing
(airframe, engine, equipment)

Manufacturing and assembling


technologies

Low noise drag generation for


approach

Unsteady aerodynamics

Low powered de-icing devices

Air-breathing propulsion

Missile attacks sensors, missile


defense systems

Warning systems

Mission adaptive cabin/cargo


configuration with fixed
change times

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Mission adaptive cabin/cargo


configuration, easy lower deck
compartment adaptation/
reconfiguration for flexible
passenger and cargo utilization

Aircraft performance
assessment

continua

353

Tecnologia

rea

Mission adaptive cabin/cargo


configuration, easy lower deck
compartment adaptation/
reconfiguration for flexible
passenger and cargo utilization

Passenger and freight systems

More efficient cooling


technologies

Performance

Morphing airframes

Wing design
Smart materials and structures
Breakthrough technologies

Classif.

Impacto
2015

Airflow control
Multiple access cabin
architecture, autonomous
loads handling freighter

Passenger and freight systems

Multi-point fuel injection

Combustion

Nacelle/thrust reverser/nozzle
design (scarfed inlets, liners,
chevrons)

Performance

Nacelles technologies for


weight reduction

Air-breathing propulsion

New materials for maintenance


free systems

Smart maintenance systems

New materials for weight


reduction/reduced fuel
consumption

Metallic materials & basic


processes
Non-metallic materials & basic
processes
Composite materials & basic
processes

Noise shielding through aircraft


configuration

Noise reduction

Novel propulsion solutions


(e.g. pulse detonation
engine, electrical propulsion,
distributed thrust)

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Oil free systems

Hydraulic power generation &


distribution

continua

354

Tecnologia
On-board explosives detection
systems
Optimized airframe design for
high l/d cruise and low thrust
approach

rea
Aircraft security

Classif.

Impacto
2015

Computational fluid dynamics


Unsteady aerodynamics

Optimized configuration
for specialised freighter a/c

Passenger and freight systems

Optimized engine controls for


reducing fuel burn

Engine controls

Optimized engine controls for


reducing noise

Engine controls

Paintless a/c

Metallic materials & basic


processes

Passenger cabin security


monitoring systems

Aircraft security

Personalized passenger climate


control

Environmental control system

Programmable system
functionality, data
exchange/inter-subsystem
communication technology,
energy management
technologies for cost effective
upgrades during the life cycle
(open system architectures)

Methods and it tools for


collaborative product & process
engineering

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Life-cycle integration

Provide low noise thrust


reversal capability

Nozzles, vectored thrust, reheat

Replacement of polluting
hydraulic fluid with more
electrical technologies (braking
system)

Hydraulic power generation &


distribution

Revolutionary concept
removable cabin

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Safe and reliable 4d navigation


system

Navigation/flight management/
autoland

A
continua

355

Tecnologia
Security and proof of
asynchronous system and
software

rea

Classif.

Impacto
2015

B,K

Avionics integration
Fault tolerant systems
Hazard analysis
System reliability
Electronics & microelectronics
for on-board systems

Self-separation for landings


and take offs

Autonomous operation

Sensor technology for


detection (laser, light, radar,
infrared)

Sensors integration

Simultaneous multiple entry


boarding/loading concepts

Passenger and freight systems

Specific low noise rotorcraft

External noise prediction


Helicopter aero-acoustics
Noise reduction

Specific low-noise aircraft


configuration (high wing with
high area, slatless high-lift
system etc.)

High lift devices

System simulation and


validation

Simulator environments &


virtual reality
Real time simulators

Systems and procedures for


identification and access of
personnel to the flight deck

Aircraft security

Tamper-proof and transponder


systems

Aircraft security

continua

356

Tecnologia

rea

Technical solutions for


infrastructure independent
operation (stairs, towing trucks,
taxiing, guidance, freighter:
autonomous cargo handling)
e.g. powered gear for self push
back capability, electrical drive
system for engine independent
taxiing etc.

Aircraft performance
assessment

Terrain and obstacle database


processing, tracking of aircraft
without transponder signal,
automatic tracking and alerting
of flight path deviation

Navigation/flight management/
autoland

Thrust reverser, technologies


for weight reduction

Nozzles, vectored thrust, reheat

Tool set/digital environment for


simultaneous multidisciplinary
optimization

Structural analysis and design

Tracking of aircraft without


transponder signal

Identification

Ultra high by-pass ratio engine

Air-breathing propulsion

Use of lightweight materials


and processes for airframe

Metallic materials & basic


processes

Autonomous operation

Large scale validation platforms

Classif.

Impacto
2015

B, K

Wing design

Composite materials & basic


processes
Use of non toxic materials
(inflammability, cabling)

Manufacturing and assembling


technologies

Variable pitch for fan blades


to achieve high thrust at low
speeds

Performance

Verification, validation and


certification technologies
for products based on precertified subsystems/module/
components/ cots, dots, tots

Flight/ground tests

continua

357

Tecnologia

rea

Classif.

Impacto
2015

Vertical, steep, low or high


speed at high climb/descent
rates with 360 deg. turning for
low area impact

Analytical

Vstol vehicle technologies

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

Vtol capable of independent


procedure

Unconventional configurations
and new aircraft concepts

358

ANEXO 3 PROSPECO DE PATENTES


EM EMPRESAS SELECIONADAS
13 empresas

1) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: United Technologies
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 5.002

359

Classificao Internacional de Patentes (CIP)


United Technologies
Nvel

Descrio

Human necessities

Quantidade
15

Performing operations; transporting

Chemistry; metallurgy

Textiles; paper

Fixed constructions

1316
432
4
23

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

Physics

654

Electricity

749

360

1622

2) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Airbus
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 456

Airbus Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel
A
B
C
E
F
G
H

Descrio

Quantidade

Human necessities
Performing operations; transporting
Chemistry; metallurgy
Fixed constructions
Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting
Physics
Electricity

361

16
184
1
22
34
35
34

3) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Bae Systems Plc
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas (USPTO): 440

362

BAE Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel
A

Descrio

Quantidade

Human necessities

Performing operations; transporting

46

Chemistry; metallurgy

13

Textiles; paper

Fixed constructions

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

27

Physics

137

Electricity

179

363

4) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: The Boeing Company
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 2.829

Boeing Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

Performing operations; transporting

972

Chemistry; metallurgy

161

Textiles; paper

Fixed constructions

29

3
24

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

205

Physics

544

Electricity

536

364

5) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Dassault
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 104

365

Dassault Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

15
265

Performing operations; transporting

Chemistry; metallurgy

49

Fixed constructions

11

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

63

Physics

379

Electricity

570

366

6) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: EADS
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 154

EADS CIP
Nvel

Descrio

Quantidade

Performing operations; transporting

Chemistry; metallurgy

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

10

Physics

45

Electricity

26

367

33

7) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: General Dynamics
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 104

368

General Dynamics Classificao Internacional de Patentes CIP


Nvel

Descrio

Quantidade

Performing operations; transporting

36

Chemistry; metallurgy

Fixed constructions

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

55

Physics

58

Electricity

86

369

8) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Hamilton
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 128

Hamilton Classificao Internacional de Patentes (CIP)

370

Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

Performing operations; transporting

25

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

32

Physics

Electricity

35

9) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Honeywell
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 2.184

371

Honeywell Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

10

Performing operations; transporting

297

Chemistry; metallurgy

235

Textiles; paper

29

Fixed constructions

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

301

Physics

610

Electricity

518

372

10) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Kawasaki
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 40

Kawasaki Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human Necessities

29

Performing Operations; Transporting

972
161

Chemistry; Metallurgy

Textiles; Paper

Fixed Constructions

24

Mechanical Engineering; Lighting; Heating; Weapons; Blasting

205

Physics

544

Electricity

536

373

11) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Lockheed Martin Corporation
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 1.789

374

Lockheed Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

13

Performing operations; transporting

340
122

Chemistry; metallurgy

Textiles; paper

Fixed constructions

25

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

147

Physics

580

Electricity

490

375

12) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Northrop Grumman Corporation
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 1.330

Northrop Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

15

Performing operations; transporting

265

Chemistry; metallurgy

49

Fixed constructions

11

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

63

Physics

379

Electricity

570

376

13) Anlise da Prospeco de Patentes


Empresa: Parker Hanifinn
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 397

377

Parker Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Performing operations; transporting

Chemistry; metallurgy

104

Fixed constructions

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

162

Physics

16

Electricity

23

4
1

378

ANEXO 4 PROSPECO REALIZADA


NOS SISTEMAS PRIORIZADOS
Anlise da Prospeco de Patentes Sistemas Avinica
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 247

Avinica Empresas Depositantes


N

Qtd.

Nome

International Business Machines Corporation

Samsung Electronics Co. Ltd. Kyungki do KR

Seagate Technology LLC Scotts Valley CA

Lake Shore Cryotronics Inc. Westerville OH

Microsoft Corporation
continua

379

Qtd.

Nome

Agate Semiconductor Inc. Santa Clara CA 95054 3323

Cabot Microelectronics Corporation

California Institute of Technology/Massachusetts Institute of


technology

Centre National de La Recherche Scientifique Paris (FR)

10

Copan Systems Inc. Longmontco

11

Geodesic Dynamicspiedmontca

12

Korea Chungang Educational Foundation

13

Mitsubishi Chemical Corporation

14

Motorola inc. 1303 e Algonquin Roadschaumburgil

15

Nanogen Inc. San Diego CA

16

Nanosys Inc. Palo Alto CA

17

Pentax Precision Instrument Corp. Orangeburg NY

18

President and Fellows of Harvard College Cambridge MA

19

Qualstar Corporation

20

Rockwell Automation Technologies Inc Mayfield Heights OH


44124

Avinica Classificao Internacional de Patentes CIP


Nvel

Descrio

Human necessities

Quantidade
99

Performing operations; transporting

328

Chemistry; metallurgy

100

Textiles; paper

18

Fixed constructions

23

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

384

Physics

374

Electricity

77

380

Anlise da Prospeco de Patentes Engenharia


Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 1.040

381

Engenharia Empresas Depositantes


N

Qtd.

Nome

25

United States of America

16

General Electric Company

14

The Boeing Company

12

Hewlett Packard Development Company

12

Honeywell International Inc. Morristown NJ

12

Visteon Global Technologies Inc.

10

Ford Global Technologies Inc.

Lockheed Martin Corporation

Electric Boat Corporation

10

Rolls Royce PLC London GB

11

Air Products and Chemicals Inc.

12

ConocoPhillips Company

13

Fluidigm Corporation

14

McDonnell Douglas Helicopter Co.

15

Rosemount Aerospace Inc.

16

Siemens VDO Automotive Corp.

17

United Technologies Corporation

18

Ventrassist Pty Ltd.

19

American Air Liquide Inc. Fremont CA

20

Fleetguard Inc.

Engenharia Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel

Descrio

Quantidade

Human necessities

99

Performing operations; transporting

328
100

Chemistry; metallurgy

Textiles; paper

18

Fixed constructions

23

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

384

Physics

374

Electricity

77

382

Anlise da Prospeco de Patentes


Fabricao de Peas
Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 13.400

383

Fabricao de Peas Empresas Depositantes


N

Qtd.

Nome

125

TDK Corporation

113

Semiconductor Energy Laboratory Co. Ltd. Atsugi shi JP

107

Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. Osaka JP

98

Canon Kabushiki Kaishatokyo JP

83

Samsung Electronics So Ltd. Suwon-si KR

68

Fujitsu Limited

68

International Business Machines Corporation

68

Sony Corporation

68

The Furukawa Electric Co. Ltd. Tokyo JP

10

58

Kabushiki Kaisha Toshiba Tokyo JP

11

55

Metrologic Instruments Inc Blackwood NJ

12

49

Hitachi Ltd. Tokyo JP

13

40

Seiko Epson Corporation

14

35

Asahi Kogaku Kogyo Kabushiki Kaisha Tokyo JP

15

34

Nec Corporation

16

30

Olympus Corporation

17

29

Jeol Ltd. Tokyo JP

18

29

Pentax Corporation

19

28

Mitsubishi Denki Kabushiki Kaisha Tokyo JP

20

27

VISX Inc. Santa Clara CA

Fabricao de Peas CIP


Nvel

Descrio

Human necessities

Quantidade
1.208

Performing operations; transporting

4.040

Chemistry; metallurgy

1.566

Textiles; paper

159

Fixed constructions

95

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

Physics

7.276

Electricity

6.610

384

267

385

Anlise da Prospeco de Patentes


Produo e Projeto de Ferramental
Perodo 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 1.363

Produo e Projeto de Ferramental Empresas Depositantes


N

Qtd.

72

Renishaw

Nome

67

Mitutoyo Corporation

29

Mitsubishi Denki K K

28

General Electric Co.

22

The Boeing Company

19

Faro Technologies Inc.

16

Fanuc Ltd.
continua

386

Qtd.

Nome

15

Carl Zeiss Stiftung Heidenheim/Brenz

13

Ford Global Tech Inc.

10

13

Renault Automation

11

13

Toshiba Kikai Kabushiki Kaisha

12

12

Brown & Sharpe Manufacturing Company

13

12

Kennametal Inc.

14

11

Dr Johannes Heidenhain GmbH

15

11

Eastman Kodak Company

16

3D Systems Inc.

17

Leica Microsystems Semiconductor GmbH

18

Arizona State University

19

Giddings & Lewis Inc.

20

Hitachi Software Engineering Co. Ltd.

Produo e Projeto de Ferramental (CIP)


Nvel
A

Descrio

Quantidade

Human necessities

53

Performing operations; transporting

703

Chemistry; metallurgy

158

Textiles; paper

Fixed constructions

25

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons blasting

93

Physics

761

Electricity

72

387

Anlise da Prospeco de Patentes Matria-Prima


Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 25.181

388

Matria-Prima Empresas Depositantes


N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Qtd.
133
128
124
109
94
70
67
64
64
60
59
54
47
47
46
44
41
41
40
40

Nome
Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. JP
General Electric Company
Canon Kabushiki Kaisha Tokyo JP
The Boeing Company
The Procter & Gamble Company
Kabushiki Kaisha Toshiba Tokyo JP
International Business Machines Corporation
Kimberly Clark Worldwide Inc.
William Marsh Rice University Houston TX
Ballard Power Systems Inc Burnaby CA
Honeywell International Inc.
Seagate Technology Scotts Valley CA
3M Innovative Properties Company
Callaway Golf Company
TDK Corp Tokyo JP
Fujitsu Limited
Hitachi Ltd. Tokyo JP
Sony Corporation
Asahi Glass Company
Fuji Photo Film Co. Ltd.

Matria-Prima Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel
A

Descrio

Quantidade

Human necessities

6160

Performing operations; transporting

11098

Chemistry; metallurgy

6239

Textiles; paper

1573

Fixed constructions

1516

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

2433

Physics

3390

Electricity

7160

389

Anlise da Prospeco de Patentes Propulso


Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 236

390

Propulso Empresas Depositantes


N

Qtd.

Nome

24

General Electric Company

24

United Technologies Corporation

11

Honeywell International Inc.

Rolls Royce Plc

Woodward Governor Company

Allied Signal Inc.

Hispano Suiza Colombes FR

Snecma Moteurs Paris FR

Aerospatiale Socit Nationale Industrielle

10

Ametek Aerospace Products Inc.

11

Avco Corporation

12

Goodrich Pump & Engine Control Systems Inc.

13

Allison Engine Company

14

Kline & Walker LLC Potomac MD

15

Airbus France

16

Athena Technologies Inc.

17

Cooper Industries Inc.

18

Fuel Systems Textron Inc.

19

Harris Corporation

20

Socit Nationale dtude et de Construction de Moteurs


dAviation

Propulso (CIP)
Nvel

Descrio

Quantidade

Performing operations; transporting

40

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

147

Physics

62

Electricity

12

391

Anlise da Prospeco de Patentes Software


Perodo: 1990-2005
Patentes analisadas USPTO: 3750

392

Software Empresas Depositantes


N

Qtd.

Nome

87

International Business Machine Corp

67

Honeywell Inc.

47

The Boeing Company

45

Hughes Aircraft Company

43

Metrologic Instruments Inc.

36

Sony Corporation

33

Lockheed Martin Corporation

33

Sun Microsystems Inc.

31

Rockwell Collins Inc.

10

30

Microsoft Corporation

11

28

Dallas Semiconductor Corporation

12

23

The United States of America as represented by the Secretary of


the Navy

13

20

AC Properties B V

14

19

Northrop Grumman Corporation

15

18

Airbus

16

18

The United States of America as represented by the Secretary of


the Army

17

17

Raytheon Company

18

16

General Electric Company

19

16

Immersion Corporation

20

15

American GNC Corporation

Software Classificao Internacional de Patentes (CIP)


Nvel
A

Descrio

Quantidade

Human necessities

53

Performing operations; transporting

703

Chemistry; metallurgy

158

Textiles; paper

Fixed constructions

25
continua

393

Nvel

Descrio

Quantidade

Mechanical engineering; lighting; heating; weapons; blasting

93

Physics

761

Electricity

72

394

4
Tendncias Estruturais, Estratgias de
Competitividade e Novas Arquiteturas
Globais das Cadeias de Valor de
Aeroestruturas: Uma Comparao
Internacional

Roberto Carlos Bernardes

Roberto Carlos Bernardes Doutor em Sociologia da Inovao e


professor da FEI.

O objetivo deste captulo a anlise das estruturas econmicas, dos


aspectos determinantes para a competitividade e dos novos padres
de organizao das cadeias de fornecimento no setor aeronutico
civil mundial. Os critrios para a seleo dos pases e regies examinados basearam-se em seu grau de representatividade, importncia
e emergncia na indstria aeronutica e de aeroestruturas. Foram
escolhidos para estudo: Estados Unidos (EUA), Canad, Europa e
sia (as experincias da Coria do Sul, China e Japo).
O foco do estudo a indstria de aeroestruturas e sua articulao
com o estgio de montagem final das integradoras de aeronaves.
Para tanto, foi realizado um mapeamento da cadeia produtiva internacional do setor. Alm disso, foram analisados os atuais padres de
integrao e desenvolvimento de produto entre os grandes atores do
setor e sua influncia nas arquiteturas internacionais da cadeia produtiva aeronutica. Nesse sentido, poderemos identificar quais so
os nichos de mercado e os ativos ou competncias estratgicas para
as trajetrias de insero e progresso na cadeia mundial.
A anlise privilegiou as informaes sobre a caracterizao econmica, os fluxos de comrcio de manufaturas, a implementao de
estratgias de especializao e diversificao no mercado, os fatores
que determinam a competitividade no setor, assim como as competncias centrais que permitem conquistas de economias de escala,
efeitos de aprendizagem e vantagens competitivas sustentveis.
As fontes de informaes utilizadas foram todas de natureza secundria, baseadas em estudos e documentos tcnicos produzidos por
pesquisadores, consultorias nacionais e internacionais, ou informaes de agncias governamentais.

4.1 Conceitos Bsicos do Segmento de Aeroestruturas


e Novos Materiais
Para fins deste estudo, por aeroestruturas entende-se: fuselagem da
asa, randome, interior da aeronave, naceles e elos de fuselagem (ver
Anexo 2 Glossrio). A estrutura representa aproximadamente 15%
do preo do avio, e o ciclo de desenvolvimento de um novo projeto no leva menos de 45 meses.

397

A produo de aeronaves complexa, e a montagem de sua estrutura intensiva em mo-de-obra qualificada. Se no passado o padro de mecanizao na montagem da estrutura era extremamente
baixo, o que dificultava a adoo integral de processos produtivos
utilizados na indstria automotiva, com a nova metodologia de organizao da produo baseada no conceito de lean production e a
globalizao das atividades de manufatura, atualmente vm sendo
implementadas novas tecnologias nas rotinas de manufatura, automatizao e na composio dos novos materiais, com ganhos considerveis de eficincia e qualidade. A qualificao da mo-de obra
ainda fator determinante nesse elo da cadeia. No entanto, rotinas
e investimentos em P&D tm aumentado consideravelmente nessa
rea. Lderes globais como Kawasaki, Mitsubishi e Fuji, todas localizadas no Japo, com receita mdia da ordem de US$ 6 bilhes,
investem at 10% da sua receita em atividades de P&D.

4.1.2 Novos Materiais


As novas tecnologias aplicadas ao segmento de jet aircraft flight e,
especialmente, os avanos no uso de novos materiais e processos de
manufatura tm causado um grande impacto no setor. As pesquisas
tm descoberto materiais mais leves e resistentes fadiga, como composites, fibra de carbono (FDC), superplsticos, kevlar e Glare que
consiste em um material hbrido, alternativo aos laminados de alumnio e de fibra de vidro. As novas aeronaves apresentam um alto
coeficiente desses novos materiais. Se, no passado, os ndices de incorporao no ultrapassavam os 15%, atualmente, em avies como
o 787 da Boeing e o Airbus A380, essas marcas alcanam 80% da
composio da fuselagem. Por isso, os fornecedores de aeroestruturas
que vencem no mercado global dominam competncias na manufatura e nas rotinas de pesquisa e desenvolvimento desses materiais,
alm de realizarem pesquisas no campo da aerodinmica para atender s exigncias crticas das grandes integradoras de aeronaves.
A fibra de carbono (FDC), por exemplo, um componente largamente utilizado na fabricao de produtos de alta resistncia estrutural e
baixo peso especfico, nas indstrias espacial, nuclear, de defesa, aeronutica, de materiais esportivos e de transporte, alm de diversas ou-

398

tras reas. Pode ser produzida a partir de dois tipos de matria-prima:


a poliacrilonitrila (PAN) e o piche, derivado do petrleo.
Atualmente, 90% da FDC produzida no mundo so obtidos a partir
da PAN, principalmente pelas qualidades tcnicas na aplicao em
produtos diversos, de alto contedo tecnolgico e valor agregado.
Alm dos fatores de natureza tcnica e econmica, existe ainda o
aspecto estratgico, visto que a FDC a matria-prima da construo de ultracentrfugas utilizadas nos processos convencionais de
purificao de urnio, para emprego em reatores nucleares.
Outro uso estratgico da FDC na produo de blocos de carbonocarbono, material aplicado em tubeiras de foguetes e estruturas de
msseis. Isso coloca a FDC sob as diretrizes do Regime de Controle
de Tecnologia de Msseis (MTCR), o que significa a monitorao no
s de sua comercializao como dos equipamentos necessrios
sua produo, como fornos e outros.
O mercado de FDC vem sendo fortemente influenciado pelas decises
estratgicas de grandes grupos aeroespaciais. H cerca de cinco anos,
a Boeing decidiu que a estrutura de sua nova aeronave de 230 a 280
assentos, o Boeing 787, ser fabricada em FDC, promovendo um ganho superior a 20% na carga paga. Essa deciso levou a Airbus a decidir lanar o A-350, da mesma categoria, tambm empregando FDC.
Tais resolues fizeram a Boeing e a Airbus encomendar toda a
produo de FDC do mercado pelos prximos trs anos, levando o
Departamento de Defesa (DoD) americano a estabelecer que toda
a produo das novas plantas a serem criadas em territrio americano ser adquirida pelo DoD, a fim de manter o seu estoque
estratgico de FDC. Por essas razes, os preos de FDC subiram
de US$ 35 para US$ 180 por quilograma, o que vem provocando
uma escassez total desse produto. Atualmente, o lead time mdio
de fornecimento tem sido de cerca de seis meses para pequenas
quantidades e, para grandes quantidades (acima de dez toneladas),
no h previso de entrega.
No Brasil, nos programas de jatos regionais desenvolvidos pela
Embraer, os novos materiais ainda so pouco utilizados.

399

4.2 Arquitetura e Dinmica da Cadeia Global de


Aeroestruturas
Nos ltimos dez anos, o mercado de aeronaves tem sofrido intensamente com a formao de um ambiente institucional econmico
voltil, em decorrncia de contnuas crises, processos de desregulamentao e eventos polticos que resultaram no drstico declnio
dos rendimentos das operadoras areas, impactando diretamente
as demandas por novas aeronaves. Alm disso, o acirramento da
concorrncia imps s quatro grandes integradoras do segmento civil de aeronaves a implementao de enrgicas polticas de reduo
de custos estamos nos referindo s super primes Airbus e Boeing
(acima de 120 assentos) e s niche primes Embraer e Bombardier,
no segmento regional (commuters). As estratgias das Original Equipment Manufactures (OEM) caracterizam-se pelo incremento das
polticas de outsourcing global das aeroestruturas, subconjuntos e
sistemas avinicos, trem de pouso etc., concentrando os seus esforos em competncias principais como design, P&D, montagem e
integrao final, e servios de assistncia tcnica e ps-venda.
Com efeito, as empresas vm implementando estratgias para a reduo e a racionalizao da base de fornecedores. A arquitetura da cadeia
de suprimento aeronutica ganha uma nova feio, passando de um
formato piramidal para um padro de relacionamento mais desverticalizado, integrado e intercruzado, e transferindo mais responsabilidades
e riscos aos fornecedores, que assumem o papel de parceiros de risco
nos programas que esto sendo desenvolvidos. Essa nova configurao
de mercado e relacionamento tem pressionado as empresas a se reestruturarem, buscando novas formas de atuao por meio de fuses
ou alianas estratgicas. Na indstria de aeroestruturas, por exemplo,
recaram sobre as empresas exigncias de maior capacidade financeira
para investimentos, inovao e capacitao tecnolgica, entregas on
time, nveis elevados de qualidade e segurana, produo flexvel e
novas competncias negociais e de logstica (ver Figuras 4.1 e 4.2).

400

FIGURA 4.1

Diagrama da Estrutura da Indstria Aeronutica

Fonte: US International Trade Commission Competitive Assessment of the US Large Civil


Aircraft Aerostructures Industry. Publication 3.433, Washington, DC 20436.

A cadeia global de aeroestruturas dominada por produtores localizados na Amrica do Norte (Boeing e Bombardier em menor
medida), Europa (Airbus) e na Amrica do Sul (Embraer em menor intensidade). No primeiro nvel da cadeia esto as empresas
que possuem economias de escala elevadas e de alta complexidade, atendendo aos pedidos de Boeing, Airbus, Bombardier e Embraer. Nesse caso, muitas so mais que fornecedoras, so parceiras
de risco. No segundo nvel esto os fabricantes de subconjuntos,
partes e peas para os fornecedores das integradoras de aeronaves. Nos nveis inferiores, desenvolvem-se relaes de compra de
servios, produtos ou modalidades de subcontratao de menor
complexidade.

401

FIGURA 4.2

Tendncias Arquiteturais da Cadeia Produtiva da Indstria


Aeronutica

O Leste Asitico despontou como futuro lder nesse setor, mas, notadamente, concentrados no Japo, Coria do Sul e China. Empresas
como Boeing e Airbus tm implementado vigorosas estratgias de investimento nessa regio em virtude da alta expectativa de expanso
do mercado interno e das vantagens de operao e produo a um

402

custo relativamente mais baixo (especialmente a China). Mas, pases


como o Japo, que dispem de tecnologia e uma robusta infra-estrutura tecnolgica, participam de programas aeronuticos na condio
de parceiros de risco, como o caso do Boeing 787 Dreamliner. Outros produtores vm se esforando para ingressar nesse mercado, ainda como resultados limitados, a exemplo do Brasil, Argentina, ndia,
Israel, Malsia, Taiwan e Turquia.
Segundo Furtado (2006, p. 18), esse movimento global rumo s economias emergentes deve-se aos esforos empreendidos pelas empresas aeronuticas principais para
conquistar o apoio ou a boa vontade dos governos nacionais de
outros pases e de constelaes nacionais de interesses desses pases
para os seus produtos, utilizando para isso mecanismos de compensao que vo da chamada parceria estratgica ao offset implcito.
Um exemplo claro a estratgia da Airbus em direo aos pases
industrializados da sia (Coria do Sul e Japo). Consideradas chasse-garde (rea reservada) da Boeing e dos EUA, as empresas desses
pases foram sendo persuadidas a uma adeso (parcial) aos produtos
europeus (da Airbus) por meio de vantagens industriais que, posteriormente, ensejaram uma resposta anloga por parte da Boeing e
do complexo estadunidense.
FIGURA 4.3

Hierarquia e Arquitetura das Indstrias de Aeroestruturas na


Europa, Amrica do Norte e sia

Fabricantes americanos e europeus de aeroestruturas procuram diversificar seus portflios de projetos adotando conceitos de comu-

403

nalidade de design e manufatura, a fim de atenderem aos mercados


civil e militar. Outras empresas que tambm atuam no segmento
aeroespacial procuram prestar novos servios.
Observa-se tambm a concentrao dessas indstrias em sistemas
produtivos regionais de inovao. Muitas localidades abrigam os centros produtivos dessa indstria, organizada em torno de uma empresa-ncora. Esse o caso de Seattle (EUA), base produtiva da Boeing,
e de Montreal (Canad), base da Bombardier (ver Tabela 4.1).
TABELA 4.1

Aglomeraes de Indstrias Aeroespaciais na Amrica do Norte


Classificao

rea Metropolitana

Nmero de Empregos da Indstria


Aeroespacial

Los Angeles, CA

Seattle, WA

107.500

Washington, DC

45.000

Wichita, KS

40.000

New York, NY

33.500

Montreal, Que.

26.000

Dallas, TX

24.500

Boston, MA

20.500
19.500

95.500

Philadelphia, PA

10

San Francisco, CA

19.500

11

Atlanta, GA

11.500

12

Toronto, ON

8.000

Fonte: Pricewater Cooper.


Nota: Nmero de estabelecimentos com cem ou mais empregados.

Na Europa, notamos a regio de Toulouse (Frana, sede da Airbus),


Madri e Bilbao (Espanha), onde esto localizadas empresas como
a Casa e a Gamesa etc., assim como a Blgica (Sonaca). As vantagens de localizao esto associadas s economias de aprendizado e eficincia coletiva, proximidade dos centros de pesquisa e das
universidades, economias de especializao e a possibilidade de
implementao de polticas pblicas regionais de desenvolvimento
econmico e tecnolgico efetivas (ver Tabela 4.2).

404

TABELA 4.2

Aglomeraes de Indstrias Aeroespaciais na Europa


Pas
Reino Unido
Frana
Alemanha
Itlia
Espanha
Sua

Principal Aglomerao

Nmero de Empregos da
Indstria Aeroespacial

Bristol, Lancashire, Farnborough

150.000

Toulouse, Bordeaux, Ile-de-France

101.000

Bavria, Hamburgo/Bremen

70.000

Turim, Milo, Npoles

39.000

Madri, Bilbao

18.000

Linkoping, Gteborg

13.000

Amsterd

11.000

Blgica

Sonaca

7.000
4.000

Holanda
Irlanda

Dublin

Portugal

Lisboa

4.000

ustria

Viena

4.000

Grcia

Atenas

4.000

Fonte: Pricewater Cooper.


Nota: Nmero de estabelecimentos com cem ou mais empregados.

4.3 Estados Unidos


A liderana da indstria aeroespacial americana resultado direto dos altos padres de desempenho, qualidade e competitividade
das grandes integradoras de aeronaves, e tambm dos fornecedores
de aeroestruturas. Na ltima dcada, dois eventos importantes a
crise do mercado de transporte areo em decorrncia do atentado
terrorista de 11 de setembro e o aumento da concorrncia internacional por causa da entrada de novos fabricantes da Europa, do Leste Europeu e, sobretudo, da sia pressionaram os fabricantes de
aeroestruturas a se desverticalizarem e relocalizarem suas operaes
industriais com vistas reduo dos custos de produo e ao acesso
a novos mercados.
A Boeing exerce grande influncia sobre essa indstria, adotando
polticas ativas e oferecendo suporte tcnico para a capacitao de
pequenas e mdias empresas. Visando expanso do seu mercado, a Boeing tem celebrado acordos de cooperao e novas parcerias estratgicas com empresas japonesas e europias, transferindo

405

competncias, por meio de programas tecnolgicos, nas reas de


manufatura e design. Presencia-se, tambm, nos novos programas
aeronuticos, como o 787, o aumento dos gastos e das atividades
em P&D nas reas de novos materiais e aerodinmica.
A Boeing iniciou sua estratgia de reestruturao competitiva em
2001, transferindo de Seattle para Chicago a sede de seu maior complexo produtivo. Nos trs anos seguintes reestruturao, a empresa
fechou um grande nmero de fbricas, eliminando 25 mil empregos
na produo de avies e 49 mil em toda a companhia. O objetivo
da operao foi tornar a Boeing uma empresa global comprometida
exclusivamente com o lucro dos acionistas, sinalizando maior
confiabilidade ao mercado financeiro. A inteno da Boeing foi a
reduo severa dos custos de produo em mais de 50% o que foi
alcanado por meio da terceirizao da produo e da transferncia
das fbricas para outros locais e pases. Essa estratgia permitiu
companhia rebaixar os salrios e variar o nmero de trabalhadores
num curto espao de tempo, aumentando ou reduzindo de acordo
com a demanda. Alm disso, o tempo entre a encomenda e a entrega foi reduzido pela metade por meio de um sistema chamado de
produo direta. Com isso, a empresa vem tentando recuperar a
sua posio de liderana no mercado de aeronaves comerciais.

4.3.1 Composio, Arquitetura da Cadeia de Suprimento


e Distribuio Geogrfica das Principais Plantas e suas
Competncias Tecnolgicas
Destacam-se, entre os principais fabricantes de aeroestruturas na
aviao comercial civil nos EUA, cerca de 15 empresas. Grande
parte da produo encontra-se concentrada nos segmentos de manufaturas da Boeing Co., Vought Aircraft Industries, Inc., Goodrich
Corp. A Boeing produz aeroestruturas, conjuntos de asas, fuselagens
e partes usadas na montagem final. A Vought a segunda maior
produtora, fornecendo para numerosos programas da Boeing e para
a aviao militar. A Goodrich uma das duas principais empresas de
trens de pouso do mundo e, depois da Boeing, a segunda empresa
mais globalizada dos EUA, mantendo plantas em operao em Ontrio, no Canad, Cleveland e Ohio. Com a aquisio, em 1999, da
fabricante de trens de pouso Menasco, a Goodrich obteve ganhos
de escala e logstica para atuar em nvel global.

406

Fabricantes de aeroestruturas, como a Advanced Technical Products,


Aerostructures Corp., Compass Aerospace Corp., Ducommun Inc.,
fornecem subconjuntos de asas e componentes para o programa
Airbus por meio de parcerias contratuais com a BAE Systems e a
Daimler Chrysler Aeroespace (Dasa). Esses fornecedores tambm
atendem, alm da aviao regional, aos segmentos de aeronaves militares, helicpteros e indstria espacial. Enquanto a Vought e a Aerostructures Corp. so mais especializadas no segmento da aviao
civil, a Boeing e a Goodrich operam de modo mais diversificado nos
segmentos militar, aeroespacial e de sistemas de comunicaes.
TABELA 4.3

Fabricantes de Aeroestruturas e Trens de Pouso nos EUA


Localizao das Fbricas e Estruturas Produzidas
Produtoras de Aeronaves

Localizaes
das Fbricas

Estrutura(s)
Produzida(s)

Principais
Clientes

Advanced Technical
Products, Inc.: Marion
Composites Division
Aerostructures Corp.
(Carlyle Group)
BAE Systems North America

Marion, VA

Flaps de ajuste

Airbus

Nashville, TN

Partes da asa e cauda

Airbus

Palmdale, CA
Aparelhos da asa
Greater Seattle,
WA; Greater

Fuselagens, asas e

Southern CA;

caudas

Castle Precision Industries

Wichita, KS
Sylmar, CA
Santa Ana, CA;

Trem de aterrissagem

Compass Aerospace Corp.

Gardena, CA;

Controle da superfcie

(MacLuan Capital Corp.)

Shelton, WA;

das asas

Composite Structures

Wichita, KS
Monrovia, CA

Ducommun Inc.

Long Beach, CA

Boeing Co.

Goodrich Corp.

Flaps
Conjunto das bordas

principais
Brecksville, OH Trem de aterrissagem

Boeing

Boeing

Boeing

Boeing, Airbus

Boeing
Boeing, Airbus
Boeing
continua

407

continuao

Produtoras de Aeronaves

Localizaes
das Fbricas

Estrutura(s)
Produzida(s)

Principais
Clientes

Wing-to-body e flap
Hexcel Corp.

Hitchcock Industries

LMI Aerospace, Inc.


Stellex Aerostructures, Inc.
(Stellex Technologies, Inc.)

de ajuste, painis

Kent, WA

principais e de pista,

Minneapolis,
MN

asa, revestimento
Conjunto de flaps
principais
Principais bordas, slats,

St. Charles, MO flaps, cobertura de

Amityville, NY

fuselagem
Armaes e ligaes
para fuselagens
Componentes da asa

Triumph Group, Inc.

Wayne, PA

Vought Aircraft Industries,

Dallas, TX;

Inc. (Carlyle)

Hawthorne, CA horizontais), spoilers da

e revestimentos da asa
Partes da cauda e da

Boeing

Boeing

Boeing

Boeing
Boeing

fuselagem (incluindo
estabilizadores

Boeing

asa, partes centrais


da asa, flaps para pouso
Fonte: Competitive Assessment of the U.S. Large Civil Aircraft Aerostructures Industry (2001).

As estratgias consideradas crticas para a Boeing caracterizam-se


por alguns posicionamentos de mercado, a saber:

Criao de fundos para o financiamento e facilidade para a aquisio de suas aeronaves por parte de seus clientes.

Reduo da dependncia da demanda cclica da aviao comercial pelo aumento de seus investimentos nos servios de suporte,
manuteno e atendimento.

Maior diversificao dos seus negcios e maior atuao global


pelo acesso e instalao de plantas em outros pases.

Abertura de centros de P&D na Europa (Madri) e na Rssia


(Moscou). Dessa forma, buscam-se o estabelecimento de novas
competncias tecnolgicas e a participao em novos programas
internacionais (ver Quadro 4.1).

408

QUADRO 4.1

Razes para Abertura do Centro de P&D


da Boeing em Madri
A Boeing inaugurou em Madri um novo centro de pesquisa e
tecnologia. Um dos objetivos desse centro desenvolver projetos colaborativos com as universidades politcnicas de Madri e
Barcelona. o primeiro centro de P&D fora dos Estados Unidos
e servir como um centro de excelncia nas reas ambiental,
de segurana e confiabilidade, e nas tecnologias do controle de
trfego areo. A finalidade trabalhar prximo s indstrias,
academia e aos centros de pesquisa no continente europeu,
em especial na Espanha. Sua abertura parte da iniciativa da
Boeing para transformar-se em uma empresa verdadeiramente
global, com uma presena local mais forte no mundo todo.
Alm de abrir o centro em Madri, a Boeing tambm nomeou
um vice-presidente internacional para a Espanha, Pedro Argelles. Na viso da Boeing, a Espanha um pas estratgico
para o acesso ao mercado europeu, alm de ter uma forte cultura tecnolgica e inovadora na indstria aeroespacial.
O novo centro a pea-chave do grupo de defesa da Boeing,
denominado Phantom Work, para rotinas de pesquisa avanada, constituindo-se o brao do desenvolvimento tecnolgico
da companhia. Ele atuar como um catalisador dos esforos
de inovao para a empresa, desenvolvendo pesquisas colaborativas com seus vrios clientes internos e externos para o desenvolvimento de soluo de sistemas e tecnologias avanadas,
para melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos aeroespaciais e dos servios. Situado perto do aeroporto internacional de Barajas de Madri, o centro dirigido pelo Dr. Miguel
A. Hernan, um dos peritos aeronuticos na Espanha. Foram
contratados cerca de 30 cientistas espanhis e europeus.
Dois projetos de pesquisa esto sendo inicialmente conduzidos:
1 projeto preliminar para o desenvolvimento de clulas de
combustvel para substituir a unidade de potncia auxiliar
(APU) nos avies.
continua

409

2 o segundo projeto visa ao desenvolvimento de tecnologias de diminuio de rudos, em cooperao com o laboratrio aeroespacial nacional (NLR) dos Pases Bascos, a
Universidade Politcnica da Catalunha, em Barcelona, e a
Universidade Politcnica de Madri.
O atual programa 787 da Boeing ilustra a nova tendncia de mercado, pela qual so incorporados novos parceiros para o desenvolvimento conjunto de partes da aeronave, e conjuntos da manufatura
foram externalizados para Japo e Itlia, mas o crebro do avio, a
cabine e os sistemas complexos ficam a cargo da Boeing.
As principais partes do programa 787, mais de 50% da produo,
esto sendo fabricadas fora dos EUA. Dessa forma, a Boeing tem conquistado vantagens significativas em relao ao custo e diminuio
do prazo de produo das aeronaves. A linha de montagem do 787,
por exemplo, foi projetada para produzir um avio a cada trs dias.
FIGURA 4.4

Participao dos Parceiros de Risco na Produo das Estruturas


do Programa 787

Fonte: Adaptado de Boeing (2007).

410

TABELA 4.4

Fornecedores de Aeroestruturas para o Boeing 787


Item

Fornecedor

Horizontal stabilizer

Alenia/Vought Aircraft1

Center fuselage

Alenia/Vought Aircraft2

Aft fuselage

Alenia/Vought Aircraft

Engine pylons

Boeing Wichita

Section 41 (part of forward fuselage)

Boeing Wichita

Flight deck

Boeing Wichita

Fixed and movable leading edges

Boeing Wichita

Rudder

Chengdu Aircraft3

Center wing box

Subaru (Fuji Heavy Industries)4

Wing box

Mitsubishi Heavy

Composite pre-preg

Toray5

Forward fuselage

Kawasaki Heavy

Fixed trailing edge

Kawasaki Heavy

Main landing gear wheel well

Kawasaki Heavy

Vertical tail assembly

Boeing Fabrication6

Movable trailing edges

Boeing Fabrication

Wing- to- body fairings

Boeing Fabrication

Interiors

Boeing Fabrication

Fonte: MLPF&S.
1
Alenia faz parte da Finmeccarica. Vought pertence ao Carlyle Group.
2
Alenia e Vought fornecem 26% da aeroestrutura.
3
Empresa afiliada da Avic l com sede na China. BA tambm operando com Hefei (parte da
Avic ll).
4
Fuji, Mitsubishi e Kawasaki fornecem 25% da aeroestrutura.
5
Empresa sediada no Japo, com aes na bolsa de Tquio.
6
Fabricao sediada em Auburn, Washington.

411

TABELA 4.5

Fornecedores de Sistemas para o Boeing 787


Item

Fornecedor

Propulsion, power generation


Propulsion systems engineering

Boeing Propulsion Systems

Engines

GE or Rolls-Royce1

Nacelle

Goodrich

Thrust reverser

Goodrich

Fuel management

Goodrich

Fuel system components, pumps

Cobham

Auxiliary Power Unit (APU)

Hamilton Sundstrand2

Electrical power generating and start system

Hamilton Sundstrand

Primary power distribution system

Hamilton Sundstrand

Remote power distribution system

Hamilton Sundstrand

Nitrogen generation system

Hamilton Sundstrand3

RAM air turbine

Hamilton Sundstrand

Electrical power conversion

Thales

Environmental control system

Hamilton Sundstrand

Electronics, Avionics
Common core

Smiths Industries

Enhanced airborne flight recorder

Smiths Industries

Pilot control system

Rockwell Collins

Displays

Rockwell Collins

Communications, surveillance

Rockwell Collins

Navigation package

Honeywell

Crew information system/management


system

Honeywell

Health management

Honeywell

Flight controls

Honeywell

Primary flight control actuation

Moog

Wring

Labinal4

Integrated stand by flight display

Thales

Fuel quantity indicating system

Goodrich

Proximity sensing system

Goodrich5
continua

412

continuao

Item

Fornecedor

Landing Gear
Landing gear

Messier Dowty6

Landing gear actuation

Smiths

Other
Fire detection & protection

Kidde

Fonte: MLPF&S.
1
GE fornece o motor GEnx, Rolls fornece o motor Trent 1000.
2
Pertence United Technologies
3
Cobham subcontratada.
4
Pertence a Snecma.
5
Monitora a posio do trem de pouso e das portas.
6
Pertence a Snecma.

4.3.2 Fluxos de Comrcio em Aeroestruturas EUA


Os fluxos comerciais, tanto de exportaes como de importaes de
aeroestruturas, intensificaram-se nos ltimos anos. As exportaes
passaram de US$ 23.684 bilhes, em 1995, para US$ 47.492, em
1999. As importaes americanas tambm aumentaram expressivamente: de US$ 6.072 bilhes, em 1995, passaram para US$ 12.273
bilhes, em 1999.
As exportaes de aeroestruturas nos EUA consistem basicamente em
vendas de conjuntos completos, subconjuntos de estruturas que se
integram a vrios estgios de montagem para o programa Airbus nos
pases europeus. As importaes so originrias da Europa, da sia e
do Canad, tratando-se de estruturas produzidas para a Boeing.
A maior parcela dos bens comercializados constitui-se de partes e estruturas completas provenientes dos principais parceiros localizados
no Japo, Coria do Sul, Taiwan e China. (Ressalve-se que Austrlia
e Itlia so importantes parceiros no comrcio de aeroestruturas.)
As decises de produo e importao das fases de manufatura de
aeroestruturas desses pases so influenciadas pela adoo da prtica

413

de offset1 e das estratgias globais de subcontratao da produo


conduzidas pela Boeing na sia. Alm disso, o intenso comrcio intragrupo praticado pela Boeing com suas subsidirias no Canad e
na Austrlia acaba por determinar esses resultados. A Aerostructures
Corp. tambm est engajada em vrios estgios de produo de aeroestruturas para o programa Airbus com as unidades desse fabricante na Inglaterra e da Alemanha. Em 1999, a Boeing e a Hexcel
formaram uma joint venture com a Aviation Industries of China (BHA
AeroComposite Parts Co. Ltd.) para a fabricao, na China, de composites para aeroestruturas de nvel secundrio, como parte de um
acordo com o governo chins para transferncia de tecnologia.

4.3.3 Caractersticas da Fora de Trabalho


A indstria de aeroestruturas americana beneficia-se de um estoque
de recursos humanos altamente qualificado e experiente, embora o
setor tenha revelado dificuldades na atrao de novos engenheiros
em funo do interesse desses profissionais pelas maiores oportunidades de ascenso oferecidas pelas carreiras nos segmentos de
gesto de redes de alta tecnologia, informtica e eletrnica.
Segundo o relatrio Competitive Assessment of the U.S. Large Civil
Aircraft Aerostructures Industry (2001), em 1999, encontravam-se
empregados nesse segmento cerca de 400 mil funcionrios, contra
um total de 375 mil trabalhadores, em 1995. Os movimentos de
reestruturao patrimonial e concentrao em competncias principais eliminando as operaes produtivas duplicadas ao longo da
dcada de 1990, aliados s polticas de globalizao dos expedientes de manufatura, impactaram negativamente a gerao de emprego nesse segmento.

1 A expresso offset diz respeito venda de um produto para um cliente estrangeiro, obrigando o pas exportador a adotar vrias aes no sentido de compensar o pas importador.
Em algumas reas, os acordos de offset so mais freqentes, entre as quais se podem destacar:
aquisio na rea de defesa e aeroespacial; compras de grandes obras pblicas de infra-estrutura; aquisio realizada por companhias com participao governamental, ou no mercado
em que o governo do pas poder concedente; aprovao governamental para autorizao
de incentivos ou investimentos [AIAB (2004); Inovao Unicamp (2004)].

414

4.3.4 Mudanas Institucionais e Econmicas nos Padres


de Relacionamento entre as Integradoras e as Fabricantes
de Aeroestruturas
As principais transformaes em curso esto relacionadas natureza
dos contratos entre as integradoras e os fornecedores. O acirramento da competio entre operadoras areas e a desregulamentao
do mercado vem impondo uma severa presso para a reduo de
custos a fim de diminuir o preo final das aeronaves. As integradoras esto concentrando suas estratgias em design, integrao
de sistemas e vendas, transferindo para seus fornecedores maiores
responsabilidades e riscos financeiros associados manufatura. Essa
nova realidade competitiva est dando origem a um tipo de superfornecedor, caracterizado pela maior concentrao econmica e
tecnolgica, capacidade de atendimento em escala global e aportes
de investimentos. Firmam-se parcerias de risco como novo modelo
contratual adequado atual concorrncia e logstica global. Se a
Boeing tem buscado parceiros no mercado europeu e asitico, o
mesmo caminho vem sendo seguido pela Airbus, que tem firmado
parcerias com empresas americanas, tais como a Goodrich, Carlyle
Group, Northrop Grumman (atual Vought) etc.
A nova prtica contratual tambm exige da cadeia de suprimento de
aeroestruturas padres superiores de certificao de qualidade, eficincia, logstica e preo. Difundiram-se tcnicas de lean production,
manufatura digital, design virtual, CAD/CAM, Catia, entre outras. A
Boeing tem imprimido uma poltica de acelerao dos processos de
capacitao da sua rede de fornecimento por meio de encontros regulares denominados accelerated improvement workshops. Essa poltica tem sido aplicada simultaneamente organizao de auditorias
de qualidade aplicadas internamente e envolvendo a cadeia de fornecimento, estruturada em trs pilares: 1) auxiliar os fornecedores a
desenvolver e implementar um sistema de gesto total da qualidade
baseado em normas internacionais, como a ISO-9000; 2) encorajlos a participar dos resultados das auditorias de qualidade visando
reduo de custos, eliminao de processos duplicados e programas
de produtividade; e, 3) implementar sistemas de anlise para processos baseados em auditorias para seleo de fornecedores e anlise

415

de riscos de negcios. Tal prtica estende-se aos fornecedores de


aeroestruturas no Japo, Coria do Sul, China, Taiwan e Itlia.

4.3.5 Organizao Institucional e Fundos de


Financiamento de P&D para o Segmento de Aeroestruturas
Os organismos governamentais americanos de P&D em aeroestruturas so o DoD (Departamento de Defesa), a Nasa e a Federal Aviation
Administration (FAA). Essas agncias conduzem atividades de P&D
para os setores aeronutico e espacial em parceria com a indstria,
as universidades e outros rgos pblicos e civis. A Nasa dedica-se
pesquisa bsica; o DoD concentra seus recursos em estgios de
desenvolvimento de produto. Nessas agncias, cerca de 4% do total
dos gastos em P&D so direcionados para programas aeronuticos,
incluindo o segmento de aeroestruturas. A funo da FAA regular
e certificar os programas aeronuticos em aeroestruturas que sero
desenvolvidos.
A dinmica de P&D diferente nos EUA e na Europa. Nos EUA, a
Boeing orienta e conduz a maior parte das atividades de P&D relacionadas ao segmento de aeroestruturas, cabendo aos fornecedores
direcionarem seus processos de P&D para melhorias de qualidade,
manufatura, eficincia e para escalas de entrega on time delivery.
J na Europa, os fornecedores de primeira linha da Airbus so tradicionalmente responsveis por P&D em design e integrao dos
conjuntos e/ou subconjuntos de estruturas.
O governo opera os 20 maiores tneis de vento, sendo 15 da Nasa
e 5 do DoD. Trs empresas privadas possuem tneis de vento supersnico: Boeing, Lockheed e Loral.

416

TABELA 4.6

Principais Tneis de Vento por Categorias: Subsnicos,


Transnicos e Supersnicos EUA1
Tipo de Posse Organizao Instalao
Governo
americano

Nasa

Escala
Simulada de
Velocidade

Centro de 2 subsnicos
pesquisa de
Ames
1 transnico
1 supersnico

Seo de
Teste
(em ps)

Nmero de
Caractersticas
Reynolds
Especiais
(por ft. x106)

11.3 x

0-1

11.3

0.1 - 12

80.0 x

0.3 - 9.6

120.0

0.8 - 6.5

Tneis de
presso

11.0 x
11.0
Centro de
pesquisa de 3 subsnicos
Langley

3 transnicos

1 supersnico

9.0 x 7.0
14.5 x

2.1

21.8

0.1 - 15

7.5 x 3.0

0.6

20.0

1.2 - 4.2

dimetro

100

15.5 x

2.8 air; 8.5

15.5

freon

1.1 x 1.1

0.5 - 12.2

Tnel presso
Low-turbulence
Tnel vertical
da rotao
O tnel
criognico
simula fluxos
unsteady

16.0 x
16.0
4.0 x 4.0
Centro de
2 subsnicos
pesquisa de
Glenn

6.0 x 9.0

3.3

9.0 x

0 - 1.4

1 transnico

15.0

3.6 - 4.8

1 supersnico

8.0 x 6.0

0.12 - 3.4

Tnel da
pesquisa da
crosta de gelo

10.0 x
10.0

AEDC
2 transnicos
DoD

4.0 x 4.0

1.3 - 6.1

16.0 x

0.1 - 1.6

3 supersnicos 16.0

0.1 - 2.6

16.0 x

0.4 - 1.3

16.0

0.3 - 9.2

4.1 x 4.1
3.5 x 3.5
continua

417

continuao
Tipo de Posse Organizao Instalao
Indstria
aeroespacial
americana

Boeing

Escala
Simulada de
Velocidade

Seo de
Teste
(em ps)

Nmero de
Caractersticas
Reynolds
Especiais
(por ft. x106)

Filadlfia,
PA

1 subsnico

20.0 x
20.0

0 - 2.3

Seattle,
WA
St. Louis,
MO
Lockheed
Smyrna,
GA
Dallas, TX
Microcraft
San Diego,
CA
El
Segundo,
CA
Calspan
Buffalo, NY
Loral
Dallas, TX

1 transnico

8.0 x
12.0
4.0 x 4.0

0-4

1 subsnico

16.0 x
23.0

0-2

1 supersnico
1 subsnico

4.0 x 4.0
8.0 x
12.0

4 - 34
0.25 - 2.5

1 transnico

7.0 x 7.0

2 - 14

1 transnico

8.0 x 8.0

0 - 12.5

1 supersnico

4.0 x 4.0

2 - 38

1 supersnico

Testes verticais
e curtos da
decolagem

4 - 50

Fonte: Sites de empresas e correspondncias por e-mail com os rgos oficiais do governo americano.
1
Para fins desse estudo, apenas tneis de vento identificados pela Nasa tm a maioria das instalaes
includa.

TABELA 4.7

Despesas em P&D do Governo Americano1


(Em US$ milhes)
Agncia

1995

1996

1997

1998

1999

Nasa total
aeronutica

13,996
824

13,884
866

13,709
844

13, 648
920

13, 665
769

DoD total1
aeronaves

34,420
5,331

35,120
5,122

36,480
4,834

37,180
4,743

38,104
4,100

259
14

186
10

208
12

199
13

219
12

FAA total
estruturas

Fonte: Competitive Assessment of the U.S. Large Civil Aircraft Aerostructures Industry
(2001).
1
Incluindo pesquisa, desenvolvimento, testes e avaliao.

418

TABELA 4.8

Despesas em P&D da Indstria


Aeroespacial Americana 19901999
Tipo

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

(Em US$ milhes)


Despesas da
empresa P&D

5,387

5,533

6,871

5,684

5,466

5,489

5,710

5,677

5,108

4,159

Fundos do
15,248 11,096 10,287
governo
federal
americano
para a
indstria P&D

9,372

8,794

11,462 10,515 10,619

9,341

8,656

Total de
20,635 16,629 17,158 15,056 14,260 16,951 16,224 16,296 14,449 12,815
despesas P&D
Total de
vendas
industriais

134,375 139,248 138,591 123,183 110,558 107,782 116,812 131,582 147,991 151,095

(Porcentagem)
Despesas
da empresa
P&D /Total
de vendas
industriais

4.0

4.0

5.0

4.8

4.9

5.1

4.9

4.3

3.5

2.8

Fundos do
governo
federal
americano
para a
indstria
P&D /Total
de vendas
industriais

11.3

8.0

7.4

7.6

8.0

10.6

9.0

8.1

6.3

5.7

Total de
despesas
P&D /Total
de vendas
industriais

15.4

11.9

12.3

12.2

12.9

15.7

13.9

12.4

9.8

8.5

Fonte: Aerospace Industries Association of America, National Science Foundation, e estimativas USITC.

419

TABELA 4.9

Despesas em P&D das Principais Produtoras Americanas de


Estruturas Areas 1995-1999
Tipo

1995

Despesas P&D
1,232
Boeing1
Voght
164
86
Goodrich3
Hexcel
8
0.799
ATP4
Vendas
17,511
Boeing1
Voght
7,272
1,860
Goodrich3
Hexcel
350
ATP4
179

1996

1997

1998

1999
(Em US$ milhes)

1,156
255
108
17
1.213

1,208
256
148
18
1.063

1,021
203
177
24
0.864

585
197
194
25
0.808

19,916
8,607
2,078
695
164

26,929
9,153
4,688
937
119

35,545
8,902
5,455
1089
127

38,105
8,995
5,536
909
79
(Porcentagem)

Despesas P&D/ Vendas


7.0
5.8
4.5
2.9
1.5
Boeing1
Voght
2.3
3.0
2.8
2.3
2.2
4.6
5.2
3.2
3.2
3.5
Goodrich3
Hexcel
2.3
2.5
1.9
2.2
2.8
0.4
0.7
0.9
0.7
1.0
ATP4
Fonte: Competitive Assessment of the U.S. Large Civil Aircraft Aerostructures Industry
(2001).
1
Despesas P&D e vendas da rede so apenas para a Commercial Airplanes Division da
Boeing.
2
Prioritariamente, desenvolvimento militar de aeronaves.
3
Incluindo apenas quem no tem contrato de P&D.
4
Advanced Technology Products, Inc.

4.4 Canad
A indstria aeroespacial canadense compreende mais de 400 empresas em operao que, em 2003, empregavam cerca de 60 mil
trabalhadores. Relativamente distribuda pelo territrio canadense,
aglomera-se em dois centros de produo principais: Montreal (onde
realizada a integrao da famlia CRJ da Bombardier) e Toronto

420

(onde so montados os avies turbolices Dash-8). Esses dois centros consolidaram-se como sistemas regionais inovadores, organizados em torno de duas grandes integradores de aeronaves e suportados por polticas governamentais e instituies de pesquisa regionais
slidas.
Seus produtos baseiam-se em tecnologia avanada, tais como os
jatos de transporte regional e os jatos corporativos expressos da
Bombardier; a famlia de turbolices Dash; os helicpteros civis
fabricados pela Bell Helicopter Textron; e a famlia dos motores de
avio pequenos e mdios, projetados e construdos pela Pratt &
Whitney Canad. As firmas canadenses produzem tambm sistemas de avio e subsistemas, componentes estruturais e outras peas para fabricantes de avio no Canad, EUA e Europa, e realizam
servios de reparos e reviso de aeronaves e das peas e componentes. Alm disso, empresas aeroespaciais canadenses so lderes
nas reas de software de simulao e em sistemas visuais, em sistemas de comunicaes por satlite e em integrao de sistemas.
A Bombardier Inc. a principal fabricante de avies regionais do
Canad e concorrente da Embraer nesse segmento. A Pratt &
Whitney Canada Inc. (PWC) classificada como a maior na indstria aeroespacial canadense. Ela tem competncias para projetar, desenvolver, fabricar e prestar servios para turbinas. A Pratt &
Whitney mantm cerca de 50% do mercado mundial para motores
pequenos e mdios.
Outra empresa de destaque a Textron-Bell, sediada em Montreal,
fabricante de helicpteros. A presena da Bell no Canad relativamente recente; sua planta de Mirabel iniciou as operaes em
1985, trazida do Texas (EUA). Desde ento, a empresa deslocou
o projeto e a produo de sua linha completa de helicpteros civis para o Canad, e as vendas da Textron do helicptero da Bell
(Canad) atualmente excedem U$1 bilho por ano. Mais de 1.500
helicpteros j foram manufaturados em Mirabel.
As atividades da indstria canadense no setor espacial so modestas,
quando comparadas com as empresas americanas, russas e europias, mas as potencialidades e as competncias canadenses so de

421

classe mundial em nichos selecionados. A fim de desenvolver as potencialidades de sua indstria espacial, o Canad empreendeu, nos
anos 1970, o projeto de fornecimento de um brao do manipulador
remoto (Canadarm) para o nibus espacial da Nasa (space shuttle).
Tal mecanismo foi desenvolvido com sucesso durante o segundo vo
do space shuttle Colmbia, em 1981, e ganhou o reconhecimento
mundial, a ponto de o Canad ser o fornecedor dessa tecnologia
para a Estao Espacial Internacional. O Canadarm voou em cada
misso do shuttle de espao da Nasa e, hoje, o pas um dos lderes
no conceito de robtica espacial. A segunda gerao Canadarm e
SPDM da mo espacial est sendo usada para a construo da
Estao Espacial Internacional.
A indstria canadense prossegue seu processo de consolidao financeira e produtiva. A Boeing a principal cliente de aeroestruturas, embora venham sendo realizados esforos para intensificar a
atividade comercial no mercado europeu, ainda sem muito sucesso.
A cadeia de fornecimento canadense tambm sofre forte presso
competitiva da regio asitica, sendo forada a reduzir seus custos.

4.4.1 Composio, Arquitetura da Cadeia de Suprimento


Industrial e Distribuio Geogrfica das Principais Plantas
e suas Competncias Tecnolgicas
A indstria de aeroestruturas canadense formada por empresas de
pequeno e mdio portes, subsidirias estrangeiras de grandes multinacionais e grandes empresas integradoras nacionais Bombardier,
Pratt & Whitney e Textron-Bell. No territrio canadense atuam subsidirias da Boeing, como a Messier-Dowty, Thales, a Honeywell e a
Compositive Atlantic, que tambm so fornecedoras dos programas
da Airbus e da Boeing e produzem aeroestruturas e sistemas para a
famlia de jatos regionais da Bombardier (ver Tabela 4.10).
A cadeia de manufatura canadense est organizada em torno da
Bombardier 60% da produo e 50% do emprego no setor esto concentrados em Montreal. Outras plantas esto localizadas em
Quebec (Canad) e, pela subsidiria Short Brothers, em Belfast (Irlanda do Norte), que fabricam aeroestruturas para a Boeing e a Air-

422

bus. A Goodrich, integradora de trens de pouso, opera em Ontrio


(Canad), e em Cleveland, Ohio (EUA). A composio da indstria
de aeroestruturas marcada pela heterogeneidade em relao ao
porte (embora se note a presena marcante de pequenas e mdias
empresas) e concentrao econmica, assim como pelas assimetrias tecnolgicas quanto a tcnicas avanadas de manufatura e gesto de projeto. O marco de consolidao dessa indstria se deu com
a aquisio da Canadair pela Bombardier, em 1986, e com o desenvolvimento da srie CRJ de jatos regionais. A empresa expandiu rapidamente seus negcios com a aquisio da Short Brothers do governo
britnico, em 1989, da Learjet (1990) e da De Havilland (1992).
TABELA 4.10

Fabricantes Canadenses de Aeronaves, Locais de Fabricao,


Peas Produzidas, e Clientes LCA
Fabricantes

Avcorp Industries

Locais de
Fabricao
Delta, British
Columbia

Boeing Canada

Winnipeg,

Technologies (The

Manitoba

Boeing Co., EUA)

Arn Prior, Ontrio

Boeing Toronto (The


Boeing Co., EUA)

Peas Produzidas

(Magellan Aerospace,
Canad)

Boeing,

asas, pequena armao de

Airbus

fuselagem, acessrios

Bombardier

wing-to-body de ajuste

Bombardier Aerospace Montreal, Quebec

Bristol Aerospace

Cobertura dos painis das

Painis de pouso,

Toronto, Ontrio

Clientes LCA

Boeing

Controle das asas

Boeing

Componentes da fuselagem,

Boeing,

bordas de pouso

Airbus

Painis das asas,

Winnipeg,

painis de bordas fixas para

Manitoba

pouso,

Rockwood,

Boeing

wing-to-body de ajuste,

Manitoba

componentes do suporte

Chicopee
Manufacturing
(Magellan Aerospace,

Kitchener, Ontrio

Asas e componentes

Boeing

Canad)
continua

423

continuao

Fabricantes
Composites Atlantic1

Locais de
Fabricao
Lunenburg, Nova
Scotia

Fleet Industries
(Magellan Aerospace,

Fort Erie, Ontrio

Canad)
Goodrich2

IMP Group
Messier-Dowty
(SNECMA, Frana)

Oakville, Ontrio
Amherst, Nova
Scotia
Ajax, Ontrio

Peas Produzidas
Ajustes e painis
Flaps de asa, vanes,
ailerons, painis das asas

Clientes LCA
Boeing,
Airbus
Boeing

Trem de aterrissagem

Boeing

Freios, flaps

Boeing

Trem de aterrissagem

Boeing,
Airbus

Fonte: Obtido de vrias fontes do USITC.


Uma associao entre Arospatiale Matra (Frana) e Province of Nova Scotia.
2
Menasco Aerospace, incluindo as instalaes do Canad, foi obtido por Goodrich (EUA),
em 1999.
1

Dois movimentos influenciam a cadeia produtiva de aeroestruturas


canadense. De um lado, a poltica de subcontratao da Boeing focada na compra de aeroestruturas para aeronaves de longo alcance;
de outro, a Bombardier com o seu programa de jatos regionais, embora uma grande parcela das compras dessa empresa provenha da
cadeia americana. Ressalte-se, tambm, que boa parte dos novos
materiais utilizados no Canad provm dos EUA.
Ao se comparar a cadeia produtiva canadense brasileira, notamse significativas diferenas. A princpio, perceptvel a elevada internacionalizao das fornecedoras de componentes no Canad.
A proximidade geogrfica do forte complexo aeroespacial e militar
americano propiciou o sucesso dessas empresas. Nota-se a existncia de uma estratgia clara do governo dos EUA em no concentrar
as atividades tecnolgicas e produtivas desse complexo em poucas
empresas, beneficiando a cadeia canadense com a alta demanda de
um mercado relativamente aberto e receptivo.

424

Atualmente, a cadeia canadense de aeroestruturas composta de mais


de 80 empresas altamente capacitadas e inseridas nas principais integradoras de aeronaves, com financiamentos de P&D bem estruturados
e pouco parcimoniosos na alocao de recursos. Todas as atividades
produtivas esto presentes, desde a concepo e integrao de aeronaves e turbinas at o desenvolvimento de avinicos e acabamentos
internos da aeronave. difcil apontar elos frgeis nessa cadeia.
Um estoque de recursos humanos altamente qualificado e a infraestrutura aeroespacial existente sustentam suas vantagens competitivas, embora a manufatura no apresente os mesmos nveis de
excelncia observados na cadeia europia. Alm disso, o governo
canadense tem buscado atrair novos produtores para o seu territrio
por meio de iniciativas que propiciam a reduo de custos para a
instalao de plantas, taxas generosas de iseno de P&D2 e operaes industriais, dinamizao dos sistemas de inovao visando
incluso da indstria de aeroestruturas por meio do programa Technology Partnerships Canada e o National Research Council.3
A Bombardier sofre presses de sua concorrente direta, a Embraer,
perdendo a participao em alguns segmentos. Ademais, a cadeia
canadense tem sido impactada pela estratgia da Boeing de redirecionar seus novos investimentos para a Coria do Sul por meio da
Hyundai. A resposta canadense tem sido a especializao em alta
tecnologia aeronutica, integrao de sistemas complexos, avinicos, sistemas de comunicao, novos materiais e robtica espacial.
Alm disso, o governo canadense tem estimulado a consolidao
dos clusters industriais. Cabe descrever dois dos mais importantes, o
de Montreal e o de Toronto.
4.4.1.1 O Sistema de Inovao e Produo Local de Montreal
Montreal pode ser classificada como a regio com maior aglomerao produtiva no setor aeroespacial, representando cerca de 50% do
2 No Canad, o percentual de iseno fiscal para as atividades de P&D empresariais atingem
um patamar prximo de 18%.
3 Para mais informaes sobre as polticas de apoio governamental no Canad, ver Captulo 5
Polticas Internacionais de Promoo da Indstria Aeronutica.

425

emprego desse setor no Canad. Sua produo aeronutica, iniciada


em 1920, possui longa tradio e cultura inovadora. Entretanto, o
impulso decisivo veio em 1986, com a entrada da Bombardier e seu
programa RJ100 de 50 assentos no segmento de aeronaves regionais.
A Bombardier contabiliza, hoje, cerca de 28 mil funcionrios alocados no Canad e em suas subsidirias internacionais. Somente em
Montreal, o quadro funcional totaliza 15 mil empregados. A empresa
tem adotado polticas ativas de transferncia de capacitao tecnolgica em design e manufatura para as empresas localizadas na regio.
A Pratt & Whitney Canada (P&WC), subsidiria da US-United
Technologies, tambm opera nessa regio, difundindo suas atividades
de desenvolvimento de produtos, integrao de sistemas complexos
e excelncia em manufatura. Outras importantes empresas localizadas nesse cluster so a subsidiria da Honeywell (EUA) e a CMC
Electronics (Canadian Marconi Corporation), que produzem avinicos. Essas empresas, embora no atendam diretamente Bombardier, possuem intensa atividade exportadora para outras empresas
aeronuticas. Ainda em Montreal so produzidos trens de pouso
pela Hroux-Devtek fornecedora da Bombardier na linha de jatos
regionais e esto instaladas empresas francesas como a MessierDowty fabricante de trens de pouso para firmas europias, e a
Thales, que produz avinicos para Bombardier. As pequenas e mdias empresas representam 20% do emprego e da produo local.
Nas atividades de patenteamento, presencia-se uma expressiva participao do cluster de Montreal, seguido pelo de Toronto. Entre os
laboratrios governamentais mais importantes na regio, destaca-se o
National Research Council of Canad (NRC), localizado no campus
da Universidade de Montreal. Em 1986, a Bombardier fundou a primeira cadeira de engenharia aeronutica na cole Polytechnique, na
Universidade de Montreal. Com a iniciativa das sete maiores empresas
da regio (Bombardier, CAE, CMC, SEM Technologies, PW&C e Hroux-Devtek), foi criado, na Universidade de Concrdia, o Concordia
Institute for Aerospace Design and Innovation (Ciadi).

426

TABELA 4.11

Atividades de Patenteamento na Indstria Aeronutica


Canadense nas Provncias Atuantes no Setor (1976-2002)
Empresa Montreal Toronto
1
73
23
2
12
10
3
8
4
4
8
3
5
7
2
6
3
2
7
2
2
8
2
1
9
2
1
Restantes
10
1
NRC Labs
NA
NA
Total
127
49
Fonte: Niosi e Zhegu (2003).
Nota: NA no disponvel.

Winnipeg Vancouver
7
3
0
0
0
NA
NA
NA

NA
7

NA
3

Halifax
0
0
NA
NA

Ottawa
0
0
NA
NA

Calgary
0
0
0
NA

NA
0

5
5

NA
0

4.4.1.2 O Sistema de Inovao e Produo Local de Toronto


Praticamente uma empresa-ncora, a De Havilland Canad (DHC),
agora incorporada ao Grupo Bombardier, organiza o sistema produtivo regional de Toronto. Fundada em 1928, a subsidiria da British
De Havilland iniciou as atividades de montagens em 1920. Atualmente, so montadas em Toronto a famlia de aeronaves regionais
turbolice Q Series (antigo Dash-8) e a parte final do jato corporativo Global Express, desenvolvido pela Bombardier. A cadeia de
fornecimento do Q Series bastante globalizada, e somente o fornecimento dos sistemas eltricos (Allied Signal) e do trem de pouso
(Menasco) local. O restante vem de outros pases, como avinica
(Sextant Avionique Frana), naceles (Short Bombardier, Irlanda),
sistemas de flaps (Microtecnica Itlia), propulso (Messier-Dowty,
Frana) e hidrulica (Abex, EUA). Com isso, os efeitos de linkages e
spillovers so mais fracos do que os presenciados em Montreal.

427

A ncora DHC organiza a integrao das aeronaves e difunde os


novos conceitos de manufatura para a regio de Toronto. A segunda maior empresa nessa regio a Honeywell Canad, especializada em avinica e equipamentos de comunicao. A terceira
empresa mais importante a Boeing Canad, que produz subconjuntos para a Boeing EUA. A Universidade de Toronto e a Ryerson
University so a principal fonte de formao de engenheiros. Os
laboratrios que desenvolvem parcerias e suporte tcnico esto
localizados em Ottawa.

4.4.2 Fluxos de Comrcio em Aeroestruturas


As exportaes de aeroestruturas do Canad dirigem-se predominantemente aos mercados dos EUA, Reino Unido, Frana e Alemanha. Em relao s importaes, grande parte dos sistemas complexos, avinicos, componentes e materiais utilizados na produo de
aeronaves so originrios dos Estados Unidos.

4.4.3 Caractersticas da Fora de Trabalho


Estimativas do governo canadense contabilizavam 60 mil trabalhadores empregados no setor, em 2003. A maior concentrao dessa
fora de trabalho estava na provncia de Montreal, onde fica a sede
da Bombardier, e na provncia de Winnipeg, regio que mantm um
cluster de composites (novos materiais). Cabe destacar que a provncia de Winnipeg especializada no segmento espacial, e a regio de
Toronto concentra o segundo maior centro de produo aeronutica
e um sistema produtivo regional especializado em aeroeletrnica.

428

GRFICO 4.1

Participao dos Trabalhadores na Indstria Aeroespacial


em Relao ao Total de Trabalhadores, nas Provncias
Canadenses 2003

Fonte: Niosi e Zhegu (2003).

4.4.4 Mudanas Institucionais e Econmicas


nos Padres de Relacionamento entre as
Integradoras e as Fabricantes de Aeroestruturas
As principais estratgias podem ser resumidas nas abordagens implementadas pelas empresas com o apoio do governo. De um lado,
a indstria de aeroestruturas vem se organizando em centros de
excelncia ou clusters especializados. Nesse sentido, as polticas
regionais so bastante ativas e eficazes. De outro lado, a principal
estratgia da indstria canadense tem sido o desenvolvimento do
conceito de parcerias de risco pelo qual so delegadas novas responsabilidades aos parceiros e implementados processos de engenharia colaborativa. O programa CRJ 700 ilustra essa tendncia no
desenvolvimento de programas de aeronaves. A principal diferena
em relao concorrente Embraer est no fato de que os parceiros
de risco so mais nacionalizados, como o caso da Shorts Brothers
e da Avcorp (ver Figura 4.5).

429

FIGURA 4.5

Parceiros de Risco e Fornecedores do Programa CRJ 700

Fonte: Andrea Goldstein e Gilles Le Blanc. Clusters, Industrial Districts and Firms:
The Challenge of Globalization, Modena, 13.9.2003. Disponvel em: <http://www.
cenra,ensmp.fr/Documents/AG-GLB-Modena2003.pdf>

Os principais fornecedores da aeronave CRJ 700 so canadenses


e americanos, com exceo da japonesa Mitsubishi, fabricante
de estruturas, e da britnica GKN especializada em estruturas de
composite, que participam do programa como parceiros de risco.

4.4.5 Organizao Institucional e Fundos de


Financiamento de P&D para o Segmento de Aeroestruturas
As atividades de inovao da indstria aeronutica canadense so financiadas em grande parte por fundos de P&D do setor pblico para
o setor aeroespacial. Embora os novos programas de jatos regionais
da Bombardier tenham exigido novos investimentos em P&D, esses

430

gastos decresceram no setor em geral, ao longo da dcada de 1990


(ver Tabela 4.12).
O sistema nacional de financiamento s atividades tecnolgicas para o
setor de aeroestruturas permite o acesso s linhas de crdito governamentais a fundo perdido, concedidas pelo National Research Council
(NRC) e pelo Institute for Aerospace Research (IAR), alm de toda a
infra-estrutura laboratorial, tneis de vento e de P&D oferecidos pelo
Departamento de Defesa Nacional canadense, e a disponibilizao
dos fundos dos programas militares de P&D. O NRC oferece, ainda,
modalidades adicionais de apoio governamental, como o Industrial
Research Assistance Program (IRAP), o Technology Partnerships Canada (TPC), que apiam os programas em setores de alta tecnologia
que desenvolvem parcerias de risco, incluindo o segmento de aeroestruturas. O IRAP destinado tambm ao apoio s pequenas e mdias
empresas por meio dos servios tecnolgicos oferecidos pelo Industrial Technology Advisors, que disponibiliza fundos de assistncia e
comercializao dos produtos. Os recursos do TPC tem sido alocados
para apoio ao desenvolvimento de novas tecnologias nos segmentos
de aeroestruturas, componentes e novos materiais.
TABELA 4.12

Despesas de P&D com a Indstria Canadense de Defesa e


Aeronutica, 1990-1999*
Tipo

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

(US$ milhes)
P&D /
Total
em
vendas

614

586

501

503

603

630

618

656

668

567

5.953

6.457

6.190

5.844

6.610

7.218

8.387

9.020

10.315

11.325

(Porcentagem)
P&D /
Total
em
vendas

10,3

9,1

8,1

8,6

9,1

8,7

7,4

Fonte: National Research Council Canada, Institute for Aerospace Research.


* No foram includas as despesas governamentais.

431

7,3

6,5

5,0

4.5 Europa
A indstria europia pode ser caracterizada por um fluxo de inter-relaes comerciais e produtivas mais complexas, comandado pela empresa Airbus criada em 1970 e suas subsidirias,
majoritariamente fornecedoras de sua cadeia produtiva , com
nveis variados de participao e apoio governamental das regies
e pases europeus. A Airbus formada por quatro parceiros: BAE
Systems (Airbus Reino Unido), Arospatiale Matra (Aiburs Frana),
Daimler Chrysler Aerospace (Airbus Alemanha) e Casa (Airbus Espanha). As duas plantas de montagem final localizam-se em Tolouse (Frana) e Hamburgo (Alemanha).
A consolidao da indstria de aeroestruturas europia deve-se
notvel fase de expanso e reorganizao da Airbus com sua nova
estratgia de foco no mercado e formao da EADS (European Aeronautic, Defense and Space Co.) em 2000, com ganhos de escala
e competitividade por meio de programas aeronuticos e de defesa
conexos organizados atravs de redes produtivas regionais por todo
o territrio europeu. Esse novo arranjo institucional e econmico
tem suavizado o impacto do comportamento cclico da demanda
do mercado aeronutico, pois, por intermdio da EADS, a Airbus
tem acesso a outras fontes de recursos financeiros pblicos, inclusive
para o financiamento de novos programas.
A coordenao dessa ampla rede de fornecedoras feita por meio
de uma abordagem que privilegia a designao de centros regionais de excelncia que se especializam em determinadas tecnologias e produtos a fim de obter ganhos de escala e conquistar a
reputao de classe mundial. A Airbus incentiva seus fornecedores
a contriburem para suas atividades de P&D e design de partes que
compem seus programas aeronuticos.

432

TABELA 4.13

Subsidirias da Airbus, Localizao das Plantas e Tipo de


Aeroestrutura Produzida
Subsidiria da Airbus

Localizao da Planta

Aeroestrutura Produzida

BAE Systems
(Airbus U.K.)

Reino Unido, Weybridge,


Warton, Samlesbury,
Broughton, Filton

Asas completas, cobertura


das asas, flaps de ajuste,
bordas principais e de
pouso, spoilers/freios de
alta velocidade, partes do
profundor.

Arospatiale Matra
(Airbus France)

Frana St. Nazaire,


Meaulte, Nantes, Tarbes

Partes do profundor,
estrutura do painel, armao
e ligaes, estruturas da
cabine, wing-to-body de
ajuste, ailerons, deriva.

Alemanha Hamburgo,
Daimler Chryslers Aerospace
Varel, Augsburg,
(Airbus Germany)
Nordenham, Stade, Bremen

Casa (Airbus Spain)

Espanha Puerto Real,


Tablada, Getafe, Illescas

Partes do profundor,
estrutura do painel,
armaes e ligaes, deriva,
cauda,
semi-asas, lemes, flaps, asas
completas,
spoilers/freios de alta
velocidade.
Estrutura dos painis,
armaes e ligaes, cauda,
estabilizadores horizontais.

Fonte: World Aviation Directory 2000; Janes All the Worlds Aircraft 2000-2001; Western
European Aerospace & Defence Industries The Ownership Jigsaw, Defence Systems
Daily, Mar. 7, 2001. Disponvel em: <http://defence-data.com/current/pagerip1.htm>,
acesso em 29 de maro de 2001; e outras fontes setoriais.

4.5.1 O programa A380 da Airbus


O maior programa europeu o A380 que, a exemplo dos demais
modelos da Airbus, tambm ser produzido em conjunto pelas unidades industriais na Frana, Gr-Bretanha e Espanha. Para que fosse
possvel a fabricao do avio, a Airbus teve de construir novas instalaes industriais distribudas por todo o territrio europeu. Foram
preparadas centrais de trabalho em 15 cidades, sendo trs na Espanha, seis na Alemanha, quatro na Frana e duas no Reino Unido.
Na maioria dos casos, foi necessria a construo de novos edifcios

433

para receber as modernas linhas de produo. O ltimo prdio a ser


inaugurado foi o de Hamburgo, na Alemanha, onde ser realizada a
montagem dos componentes.
Alm da montagem de componentes e sistemas avanados, a sede
alem tambm ficar responsvel por alguns testes de vo e pela
entrega das aeronaves para os clientes da sia. Em Broughton, na
Inglaterra, sero construdas as asas do A380. O principal hangar de
construo da aeronave fica em Toulouse, na Frana, onde ser feita
a montagem final dos avies. Em Hamburgo est sendo montada
e testada a cabine de passageiros. Em Filton, no Reino Unido, so
construdos e analisados os trens de pouso. Em Toulouse, so realizados os testes de simulao. Se houver alguma interferncia eletrnica, ou de qualquer outro tipo, nas bombas, vlvulas e demais
peas do avio, o sistema condenado e substitudo. Essas provas
tambm permitem ao fabricante saber, desde o incio, o tempo necessrio de reviso de cada um dos componentes da aeronave.
Na Espanha, est sendo realizada a fabricao de estabilizadores e
das partes traseiras da fuselagem.
Entre as quase 30 empresas que assinaram acordos como scias industriais da Airbus esto Aries, Gamesa, Masa e Sacesa. importante destacar a participao da M. Torres, empresa especializada no
desenho e na construo de maquinrios para o uso aeronutico.
Alm de fornecer boa parte das peas metlicas, a M. Torres ficou
encarregada de supervisionar os trabalhos realizados na oficina de
Hamburgo, material esse que, quando pronto, ser encaminhado
para a montagem final da aeronave em Toulouse.
Para a construo de sua mais ambiciosa aeronave, a Airbus decidiu fazer uso dos mais modernos e confiveis materiais disponveis
no mercado. Fabricadas pela EADS-Casa, as superfcies traseiras
de controle sero de fibra especial, assim como partes da asa. Em
relao s asas, novos tipos de ligas metlicas tambm esto sendo empregadas, a fim de baratear o custo e, ao mesmo tempo,
conferir maior leveza, resistncia e segurana aos equipamentos.
Segundo a Airbus, cerca de 40% do A380 sero compostos de fibra

434

de carbono e de novas ligas metlicas. Tudo isso diminuir consideravelmente o peso da aeronave, possibilitando que seu tamanho
descomunal no prejudique seu desempenho.
A parte superior da fuselagem ser feita, pela primeira vez na histria da aviao, de um novo material chamado Glare, que consiste
em finas lminas de alumnio combinadas com fibra de vidro. O
resultado um composto 10% menos denso que o alumnio, que ir
assegurar uma reduo de 800 quilos no peso final do avio. Alm
disso, o Glare mais resistente corroso, ao fogo e fadiga por
excesso de uso.
Outro importante avano desenvolvido pelos engenheiros da Airbus
a mudana do centro de gravidade do avio, que passou a ser
6% mais atrs do que normalmente feito na fabricao de avies.
Somada ao novo sistema fly-by-wire, a mudana permite melhor
controle aerodinmico e, como conseqncia, o aumento do desempenho da aeronave.
As turbinas do A380 tambm contriburam decisivamente para a
diminuio do peso do avio. A Airbus aumentou em 60% a presso
dos sistemas hidrulicos, o que equivale utilizada na aviao militar. Alm disso, os engenheiros conseguiram reduzir o dimetro das
turbinas sem prejudicar seu desempenho. Com todas essas medidas,
foi possvel reduzir em cerca de uma tonelada o peso do avio.
De acordo com os engenheiros responsveis, se novas tcnicas no
tivessem sido utilizadas, incluindo uma inovadora forma de soldar a
fuselagem, a aeronave seria pelo menos 15 toneladas mais pesada, o
que comprometeria por completo a execuo do projeto, tornando-o
caro demais para os padres atuais.
No entanto, os atrasos na entrega do programa A380 e os altos custos
do desenvolvimento do A350 avio de longo alcance baseado em
tecnologia completamente nova e cujo investimento foi avaliado em
10 bilhes , assim como a desvalorizao do dlar norte-americano, geraram grandes obstculos comerciais ao consrcio comercial
Airbus. Para restaurar a competitividade e compensar a degradao
financeira causada pelos atrasos, a Airbus lanou o programa Power

435

8, destinado a gerar economias at o ano de 2010, da ordem


de 6,6 bilhes, pretendendo manter, aps esse perodo, uma
economia de 2 bilhes por ano. Considerando-se que 95% dos
assalariados esto na Europa, assim como 75% dos trabalhos temporrios, as principais metas do plano Power 8 esto ancoradas nos
seguintes pontos: 1) diminuio de 30% dos custos de funcionamento; 2) reorganizao de 16 fbricas; e, 3) reduo de cerca de dez mil
postos de trabalho, dos quais 4,3 mil na Frana, 3,2 mil na Alemanha;
1,5 no Reino Unido; e 400 na Espanha. Com essas aes, a Airbus
planeja aumentar em 15% a produtividade do setor de engenharia
nos prximos anos, e reduzir os custos administrativos em 30%.
O plano Power 8 contempla 30% da produo do modelo A350,
que ainda est em planejamento, sendo realizado por fornecedores
estrangeiros na Europa, assim como em pases de baixos salrios,
como a China. Ao mesmo tempo, ao concentrar as compras, o nmero de fornecedores ser reduzido de dez mil para sete mil. O
programa A350 ser financiado principalmente com recursos prprios do grupo europeu, com forte contribuio do plano de reestruturao Power 8 e dos parceiros de risco.
No modelo A350, a parcela referente a desenvolvimento e produo na Europa cair para cerca de 50% do valor da aeronave, equiparando-se ao programa 787 da Boeing, que projetado, desenvolvido e produzido na proporo de 50%, nos EUA. Alm disso,
a EADS planeja consolidar sua atuao industrial em pases-chave
como EUA, China, Rssia, Coria do Sul e ndia. A Rede Internacional de Compra articula-se em torno dos escritrios de compras
por pas (Country Source Offices CSO). Os primeiros CSOs sero
implantados na China, Rssia e ndia.

4.5.2 Composio, Arquitetura da Cadeia de Suprimento


Industrial e Distribuio Geogrfica das Principais Plantas
e suas Competncias Tecnolgicas
A indstria de aeroestruturas europia distingue-se da americana
por suas relaes interindustriais mais complexas e capilarizadas,
envolvendo a participao de vrios governos nacionais e culturas

436

regionais, mas, sobretudo, por sua principal diretriz estratgica: a


produo especializada de aeroestruturas manufaturadas em centros de excelncias regionais. Na ltima dcada, a indstria europia
passou por um profundo processo de racionalizao, reduzindo a
dependncia do envolvimento governamental, reorientando suas
estratgias competitivas e negociais para o mercado, e buscando
novos conceitos produtivos e de manufatura mais eficientes.
Seu padro de fornecimento diversificado, atendendo aos segmentos de aeronutica, espao, defesa e servios. Alm da cadeia
produtiva da Airbus e suas subsidirias, existe uma extensa rede
de produtores de aeroestruturas que esto includos em outros
programas desenvolvidos e geridos pela EADS, tais como Socata,
Dornier-Fairchild e Eurocopter.
Presencia-se um movimento paulatino de expanso do fornecimento para os mercados americano e asitico. Um exemplo a italiana
Alenia Aerospazio e sua subsidiria Finmeccanica, que participam
do programa 787 da Boeing. Outro a Short Brothers, que fornece
aeroestruturas para a canadense Bombardier.
Existem tambm casos de fornecedores de aeroestruturas que operam independentes da cadeia Airbus/EADS, mas esto inseridos em
programas financiados por organizaes estatais ou pelos governos
nacionais. Podemos citar dois exemplos:

a Hurel-Dubois e a Messier-Dowty so subsidirias da multinacional pblica francesa SNECMA, que produz sistemas de propulso e equipamentos de manufatura; e

a Hamble Structures (Reino Unido), integrante do Dowty Group,


subsidiria do Smiths Aerospace, especializada em sistemas de
gerenciamento da informao, de gerenciamento veicular e de
proteo.

Nota-se, tambm, um aumento da subcontratao de estruturas originrias de outros mercados. A Airbus U.K., por exemplo, subcontrata, da chinesa Avic I, a fabricao da estrutura das asas do programa
A320, a fim de reduzir os custos trabalhistas, mais caros na Europa

437

Ocidental. A produtora independente francesa Latecoere tem uma


estratgia de custos mais agressiva: subcontrata 50% da sua produo
de empresas na China, Coria, Polnia, Portugal e Reino Unido.
A indstria de aeroestruturas europia apresenta um alto padro de
especializao e capacitao tecnolgica nas reas de manufatura,
engenharia de processo e produto, utilizando as mais avanadas
tcnicas de gesto e de integrao do projeto manufatura. Em
comparao americana, a cadeia europia mais especializada
tecnologicamente e organizada em centros regionais de excelncia,
o que lhe permite atingir altos nveis de desempenho e de competitividade (ver Tabela 4.14).
TABELA 4.14

Principais Produtores Europeus de Aeroestruturas e Aeropeas


No-Afiliados da Airbus (Filiao Conhecida), Localizao das
Fbricas, Partes Produzidas, e Principais Clientes
Produtores de Peas
para Aeronaves
Diferentes da
Airbus
(Filiao Conhecida)

Localizao das
Fbricas

Partes Produzidas

Principais Clientes

Alenia Aerospazio
(Finmeccanica)1

Partes do profundor,
Pomigliano and Nola,
controladores
Itlia

Dornier-Fairchild
(EADS)

Oberpfaffenhofen,
Alemanha

Partes do profundor,
controladores
flaps

Airbus

Eurocopter (EADS)2

Donauworth,
Alemanha

Wing-to-body de
ajuste

Airbus

Fischer Advanced
Composite
Reid im Innkreis,
Components (Fischer ustria
nd Austrian Salinen)

Flaps, spoilers/freios
de alta velocidade

Airbus, Boeing

Fokker
Aerostructures
(Stork)

Controladores, flaps,
pontas da asa,
Airbus, Boeing
bordas principais,
superfcie dos painis

An Oude-Meer,
Pases Baixos

Airbus, Boeing

continua

438

continuao

Produtores de Peas
para Aeronaves
Diferentes da
Airbus
(Filiao Conhecida)

Localizao das
Fbricas

Partes Produzidas

Principais Clientes

Hamble (Dowty
Group)

Hamble-le-Rice,
Reino Unido

Controladores de asa Airbus, Boeing

Hellenic Aerospace
Industry3

Schimatari, Grcia

Controladores

Airbus, Boeing

(Socit Construction
Meudon-la-Fret,
des Avions) HurelFrana
Dubois (SNECMA)4

Wing-to-body de
ajuste

Airbus

Latcore

Toulouse, Frana

Controladores de
estrutura

Airbus

Messier-Dowty
(SNECMA)4

Villacoublay, Frana;
Gloucester, Reino
Unido

Trem de
aterrissagem,
conjunto de trem
de aterrissagem
principal

Airbus

Pfalz-Flugzeugwerke
GmbH

Speyer, Alemanha

Wing-to-body de
ajuste

Airbus

Reims Aviation

Reims, Frana

Controladores

Airbus

SF Swiss Aircraft &


Systems Enterprise
Emmen, Sua
Corp. (RUAG Suisse)5

Pontas da asa

Airbus, Boeing

Short Brothers plc


(Bombardier)

Belfast, Reino Unido

Lemes, flaps

Boeing

Socata (EADS)2

Tarbes, Frana

Wing-to-body de
ajuste

Airbus

Sogerma Socea
(EADS)2

Rochefort, Frana

Controladores, wingAirbus
to-body de ajuste

Sonaca (Belairbus)

Gosselies, Blgica

Slat tracks e slats de


movimento

Airbus

Fonte: World Aviation Directory 2000; Janes All the Worlds Aircraft 2000-2001; Western
European Aerospace & Defence Industries The Ownership Jigsaw, Defence Systems
Daily, Mar. 7, 2001. Disponvel em: http://defence-data.com/current/pagerip1.htm,
acessado em 29 de maro de 2001; e outras fontes setoriais.
1
Governo italiano tem 35% do faturamento da Finmeccanica.
2
Ver referncia E das estruturas EADS.
3
Governo grego tem 100% do faturamento da Hellenic Aerospace Industry.
4
Governo francs tem 97,2% da SNECMA.
5
RUAG Suisse pertence ao governo suo.

439

A vantagem competitiva da indstria de aeroestruturas europia ,


como vimos, derivada de uma estratgia de coordenao de uma
rede regionalizada de centros de excelncias de manufatura gerida
pela Comisso Aeronutica Europia. Com efeito, a promoo desse
tipo de coordenao tem efeitos positivos em termos de economias
de escala e curvas de aprendizado, na eficincia da alocao de investimentos e foco no desenvolvimento de tecnologias crticas.
Alm disso, na dcada de 1990, a Airbus inaugurou uma poltica
agressiva de investimentos e capacitao da sua rede de fornecedores de aeroestruturas, estimulando-os a adotarem tcnicas modernas
de gesto e automao da manufatura. A filosofia de projeto e de organizao da produo da Airbus acabou por determinar a adoo
das tcnicas de lean manufacturing e sistemas de produo flexveis
manufatura celular, tcnicas de just-in-time, baixo estoque, auditorias de qualidade , que proporcionam considerveis impactos ao
longo da cadeia europia, com a reduo de 50% dos ciclos de produo. Sincronizada com a nova estratgia, a Airbus tem investido
tambm nas polticas de treinamento e assistncia tcnica, tambm
de acordo com o conceito de lean manufacturing (ver Tabelas 4.15
e 4.16).
Segundo o relatrio Competitive Assessment of the US Large Civil Aircraft Aerostructures Industry (2001), as tcnicas e tecnologias mais
difundidas na indstria europia de aeroestruturas so:
automao assistida por computador (computer-assisted automation);
solda a laser (laser welding);
usinagem e corte em alta velocidade (high-speed cutting and machining);
rebitagem e furao automticas (automated drilling and riveting);
furao orbital (orbital drilling);

440

centros de usinagem de cinco eixos (automatic five axes machining);


manuseio automatizado avanado de materiais (advanced automated material handling);
moldagem em resina (resin transfer molding);
juno de estruturas em compsitos (sandwich structures bonding);
juno metal-metal (metal-to-metal bonding);
juno por conformao/difuso de superplsticos (superplastic
formic/diffusion bonding);
conformao mecnica (stretch forming);
usinagem qumica (chemical milling).

441

TABELA 4.15

Principais Centros de Excelncia Europeus para Aeronaves


Empresa

Local da Fbrica
Meaulte
Nantes

Airbus France
St. Nazaire

Augsburg

Bremen
Hamburgo
Airbus Germany
Nordenham

Tecnologia e /ou Especialidade da Aeronave


painis de controle, estruturas da cabina do
piloto
componentes
painis de fuselagem, armao e ligaes
componentes
partes central e frontal da fuselagem do
profundor, painis de controle
armao e ligaes
partes do profundor, painis de controle,
terminadas feixes da quilha dianteira
asas completas
partes da fuselagem dos frontais e traseiras
painis de controle, armao e ligaes
componentes
cauda, semi-asas, freios, flaps
maquinrio, armao e ligaes

Stade

Varel
Getafe

Airbus Spain

Puerto Real
Tablada
Broughton

Airbus U.K.

Chester
Filton
Warton
Weybridge
Foggia

Alenia (Italy)

Nola

componentes de fibra de carbono


desenvolvimento e fabricao da cauda,
elevador/estabilizador horizontal
painis de controle
componente de fabricao integrado de
controle numrico, formador de extenso e
moedor qumico de armao e ligaes
cobertura das asas, conjunto final de asas
asas completas cobertura das asas
projeto da asa, partes do profundor, bordas
principais e laterais
bordas principais e laterais
flaps

componentes
mecnica de fabricao, fabricao de chapas
de metal e painis de controle
partes do profundor

Pomigliano
Fonte: Set-out. 2000; folhetos informativos da companhia e relatrios anuais.

442

TABELA 4.16

Novas Tecnologias de Fabricao na Indstria


Europia de Aeronaves
Empresa

Aplicao

Benefcios

Soldas a laser

Para substituir as tcnicas


tradicionais de juntar as
ligaes superfcie da
fuselagem; ser aplicada no
A318 (que chega em 2001)
e o A380.

A solda a laser
mais rpida que a
tradicional, reduzindo
os custos com
a fuselagem em
aproximadamente
20%; potencial para
reduo do peso
estrutural em 10%.

Airbus
U.K.

Solda de frico de
movimento

Para substituir o parafuso


e/ou o rebite de encaixe
usado no encaixe de ligas de
alumnio na fabricao de
asas de avies; ser testado
nos encaixes das asas do
A340-600 e possivelmente
nas do A380.

Custo, peso, qualidade


do encaixe, e
benefcios na mode-obra; fabricao
automatizada e,
principalmente, a
rapidez na ligao.

Airbus
U.K.

Rebite de
baixa voltagem
eletromagntica

Para juntar as ligaes para


a ltima cobertura dos
controladores da asa do
A340-500/600.

Aumento antecipado
da produtividade
usando toda
a capacidade
operacional.

Conjunto de
controladores da
asa automatizados
programveis

Para mudar a estrutura do


desenho dos componentes
da asa em ordem para
facilitar e demonstrar o
conjunto automatizado das
estruturas da LCA, e calcular
a flexibilidade na fabricao
com uma clula nica de
fabricao.

Aumento da
produtividade e
reduo dos custos de
fabricao.

Airbus
e
Airbus
Germany

Airbus
U.K.1

Tecnologia

continua

443

continuao

Empresa

Airbus
U.K.

Tecnologia

Fornecedor de
fabricao da
composio de
estruturas primrias
programveis da
aeronave.

Aplicao

Benefcios

Para explorar a viabilidade


de evitar marcas de solda
dos materiais das estruturas
de controle das asas; e para
determinar o custo e as
facilidades necessrias na
composio da fabricao
dos controladores da asa,
til tambm para principais
momentos de impacto e
processo de circulao.

A Airbus seguir
principalmente a idia
do projeto AMCAPS II,
conhecido h quatro
anos como Technology
Application to the NearTerm Business Goals
and
Objectives (Tango).
Os objetivos do Tango
so reduzir 20% do
custo no processo
e projeto tanto de
estrutura como de peso.

Fonte: Aerospace joining technology, Aircraft Technology Engineering and Maintenance,


Aug./Sept. 2000, p. 24; Oliver Sutton, Breaking the composite cost barrier, Interavia,
Sept. 2000, p. 22; David A. Lombardo, Developing Technologies in Aviation, Aviation
International News, Jan. 2001, p. 42; e Nicole Beauclair, Airbus A380 Special, Interavia,
Oct. 2000, p. 38.
1
Como membro dos sete parceiros do projeto sustentado pelo governo ingls.

4.5.3 Caractersticas da Fora de Trabalho


O mercado de trabalho europeu regido por diferentes tipos de
marcos regulatrios, sistemas de proteo legal e social, multiplicidade cultural, tnica e idiomtica. H uma preocupao com os
procedimentos de flexibilizao e mobilidade territorial da fora de
trabalho a fim de facilitar o acesso aos empreendimentos tecnolgicos multinacionais, gerando condies de aproveitamento de um
estoque de recursos humanos com alta qualificao e salrios mais
elevados. Em 1999, a indstria aeroespacial europia empregava
cerca de 427 mil trabalhadores. Entretanto, o movimento de desregulamentao e globalizao produtiva aliado presso competitiva
por custos, a instabilidade e a emergncia de empresas entrantes
do mercado asitico obrigaram a indstria europia a adotar ajustes
estruturais que so dificultados pela legislao trabalhista europia.
Alguns analistas argumentam que esses entraves impem restries
mais estruturais competitividade da indstria de aeroestruturas
frente ao crescimento da indstria asitica. Esse cenrio tem estimulado a implementao de duas estratgias de investimentos por
parte das empresas, quais sejam:

444

Intensificao do capital, isto , aumentar o processo de automatizao computadorizada, reduzindo a intensidade do


trabalho manual nas operaes industriais.

Realizao de investimentos greenfield, com a relocalizao e a instalao de novas plantas no Leste Europeu e no
Leste Asitico, em busca de custos operacionais e salrios
mais baixos, sem fiscalizao de sindicatos ou polticas trabalhistas rigorosas.

4.5.4 Mudanas Institucionais e Econmicas


nos Padres de Relacionamento entre as
Integradoras e as Fabricantes de Aeroestruturas
A principal mudana ocorrida no mercado europeu foi a estratgia
de consolidao e coordenao setorial com a criao da EADS, que
passou a influenciar as relaes entre a Airbus e a indstria aeronutica europia. As novas intenes da EADS so as seguintes:

Integrao e fuso da cadeia de fornecimento europia, tendo


como plataforma de coordenao as quatro subsidirias da Airbus.
Essa ao tem por objetivo a difuso da boa prtica produtiva, de
novas tecnologias e tcnicas de inovao e a universalizao de
novos mecanismos de financiamento.

Renegociao dos contratos entre os fornecedores, assegurando


a continuidade do desenvolvimento das empresas e a criao de
novos fornecedores potenciais a longo prazo.

Incremento das polticas de offset para expandir as vendas e o


acesso a novos mercados e tecnologias.

4.5.5 Organizao Institucional e Fundos de


Financiamento de P&D para o Segmento de Aeroestruturas
Na Europa, uma parcela significativa dos esforos de P&D tem sido
destinada ao desenvolvimento e aplicao de materiais avanados

445

como: composite, fibra de carbono, titnio e Glare. A Airbus estima


que os materiais avanados respondam por 40% das estruturas e
componentes do novo programa A380.
A European Commission (EC) estabelece programas prioritrios para
P&D, nos quais as empresas so inseridas por meio de redes institucionais e regionais. Desse modo, desde o incio, o programa A380
recebeu cerca de US$ 13 bilhes em aportes para P&D (ver Tabela
4.17).
TABELA 4.17

Organizaes Selecionadas e Programas com Cooperao ou


Fundos de P&D Europeus para Estruturas Areas, Membros e
Maiores Resultados
Programa

Garteur1

Fifth Framework
Program

AECMA2

Membros

Maiores Resultados

Frana, Alemanha, Itlia,


Noruega, Espanha, Sucia
e Reino Unido.

Promoveu colaborao civil e militar


na pesquisa aeronutica, intercmbio
de informaes cientficas, eliminou a
pirataria e melhorou a competitividade
das maiores empresas europias do
setor.

EU-15

Promoveu melhor aproveitamento


do potencial industrial de polticas de
inovao, pesquisa e desenvolvimento
tecnolgico. O programa pretendia
atingir as seguintes redues em
aeronaves: 35% dos custos de produo;
15-20% do tempo de desenvolvimento;
20% do consumo de combustvel; 80%
de NOx; 20% de CO2; 10 dB de rudo
externo e na cabine; e 25% dos custos
de manuteno.

EU-15

Promoveu o desenvolvimento
competitivo da indstria aeroespacial
europia representado em programas
de cooperao internacional
coordenados juntamente com a Unio
Europia.
continua

446

continuao

Programa

Membros

Maiores Resultados

Municiou a indstria europia


e as autoridades com uma base
Organizaes nacionais de de tecnologia aeronutica de
pesquisa aeronutica da
alta qualidade. Promoveu o
Frana, Alemanha, Itlia,
desenvolvimento e a execuo de
Noruega, Espanha, Sucia programas de pesquisa com foco em
e Reino Unido.
inovao. Coordena o intercmbio de
informaes e competncias entre os
centros de pesquisa europeus.

Erea3

Fonte: European R&D oficiais, entrevistas por USITC, Out. 2000; BDLI Annual Report
1998/99.
1
Group for Aeronautical Research and Technology in Europe.
2
European Association of Aerospace Industries.
3
Association of European Research Establishments in Aeronautics.

TABELA 4.18

Organizaes que Conduzem P&D em Estruturas Areas na


Europa
Oramento
Total 1999
(US$
milhes)

Oramento
Aeroespacial
1999
(US$ milhes)

Total de
Empregos

Organizao

Patrocinado
por Capital

Frana

Onera

Pblico/
Privado

190

571

1.989

Governo
francs;
Airbus;

Alemanha

DLR

Pblico

720

336

4.500

Governo
alemo;
Indstria

Itlia

Cira

Pblico

15

234

Centro de
pesquisa
aeroespacial
italiano

Pases
Baixos

NLR

Pblico/
Privado

72

72

950

Governo
holands

Espanha

Inta

Pblico/
privado

91

77

1.026

Sucia

FFA

Pblico/
privado

23

23

215

Pas

Principais
Clientes

Ministrio
da Defesa
espanhol
Sucia

continua

447

continuao

Pas

Reino
Unido

Organizao

Patrocinado
por Capital

Dera

Pblico/
privado

Oramento
Total 1999
(US$
milhes)
1,618

Oramento
Aeroespacial
1999
(US$ milhes)

Total de
Empregos

Principais
Clientes

162

12.000

Ministrio da
Defesa

Fonte: Vrias da USITC.


Despesas P&D para aeronaves.
2
Despesas P&D para aeronutica civil.
1

TABELA 4.19

Principais Tneis de Vento por Categorias: Subsnicos,


Transnicos e Supersnicos do Governo Europeu1
Localizao

Frana

Operadora Instalaes

Pases
Baixos

Seo
Transversal
(metros)

Nmero
de
Caractersticas
Reynolds
Especiais
(por m x
106)
Pressurizado
4 sesses de
teste
2 sesses
de teste,
pressurizado
2 sesses
de teste,
pressurizado

Onera

F1
S1MA
S2MA
S3MA

subsnico
sub/
transnico
trans/
supersnico
trans/
supersnico

4,50 x 3,50
8,00 dimetro
1,75 x 1,77
1,93
0,56 x 0,78
0,76 x 0,80

DNW

NWB
KKK
TWG

subsnico
subsnico
supersnico

3,25 x 2,80
2,40 x 2,40
1,00 x 1,00

ETW
GmbH2

ETW

transnico

2,00 x 2,40

CIRA

IWT

subsnico

2,35 x 1,50
3,60

0,2-22,4

DNW

LST
LLF
HST
SST

subsnico
subsnico
transnico
supersnico

3,00 x 2,25
6,00 x 6,00
9,50 x 9,50
2,00 x 1,80
1,20 x 1,20

5,1
4,1-10,0 3 sesses de
47,4 teste
125,0

Alemanha

Itlia

Escala
Simulada da
Velocidade

20,2
11,5
21,8-30,7
41,0-53,0

6,0
Cryogenic
39,6
Pressurizado
18,0
220,0 Cryogenic
Tnel de
congelamento
com 4 sesses
de teste

continua

448

continuao

Localizao

Operadora Instalaes

Sucia

FFA

Reino Unido Dera

Escala
Simulada da
Velocidade

Seo
Transversal
(metros)

Nmero
de
Caractersticas
Reynolds
Especiais
(por m x
106)

LT1
T1500

subsnico
supersnico

3,60 dimetro
4,00 x 1,50

5,7
80,0

5M PLS
13x9 ALS
8x8 PHS
4x3 SS

subsnico
subsnico
transnico
supersnico

5,00 x 4,20
4,00 x 2,74
2,44 x 2,44
1,22 x 0,91

16,4
Pressurizado
5,6
Pressurizado
38,0
Pressurizado
42,0

Fonte: Pesquisa em sites oficiais europeus e correspondncia eletrnica.


1
Apenas tneis de vento identificados pela Nasa.
2
ETW GmbH foi estabelecida por um acordo intergovernamental entre Onera, DLR e Dera, as quais
tm, cada uma, 31% do capital, e a NLR, 7%.

4.6 sia: Japo, Coria do Sul e China


A indstria de aeroestruturas asitica emerge definitivamente como
uma nova fora global. Essa regio vem superando os gaps tecnolgicos
com a experincia adquirida por meio da participao em programas
internacionais e com a hospedagem de investimentos externos motivada pelo potencial de expanso de mercado e os baixos custos de
produo. Uma caracterstica dessa indstria o baixo grau de internacionalizao de suas plantas, uma vez que desfruta de vantagens operacionais, como o custo da mo-de-obra, o acesso ao mercado de massa
e as isenes fiscais, que atraem o capital externo. As estratgias de
China, Coria do Sul e Japo, concretizam-se por meio de programas
de cooperao, polticas agressivas de offset e parcerias de risco com
lderes do segmento de commuters e com os fabricantes de aeronaves
de longo alcance, notadamente Boeing e Airbus.
A China criou dois programas: o Avic I, que prev a produo local
de um modelo estrangeiro na faixa dos 100 assentos; e o Avic II,
para avies de 50 passageiros. A Coria do Sul, alm de sua alta
competncia em programas aeronuticos comerciais e civis, possui
uma forte cultura no desenvolvimento de programas militares em
virtude de sua posio no contexto geopoltico no Leste Asitico e
de suas fronteiras com a Coria do Norte, que mantm uma poltica
agressiva de armamento e um programa nuclear polmico.

449

Desse modo, esses pases vm galgando continuamente estgios de


capacitao com a aplicao de novas ferramentas de design, familiarizao com modernas prticas produtivas e sistemas internacionais de certificao de segurana e qualidade. Novos arranjos institucionais e financeiros tm sido formulados para estimular o setor. No
Japo, megaconglomerados como Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.,
Kawasaki Heavy Industries, Ltd. e Fuji Heavy Industries, Ltd., participam da indstria global de aeroestruturas; e na China, o governo
investe valores elevados para a consolidao desse segmento.

4.6.1 Composio, Arquiteturas da Cadeia de Suprimento


Industrial e Distribuio Geogrfica das Principais Plantas
e suas Competncias Tecnolgicas
4.6.1.1 Japo
A cadeia asitica de fornecimento de aeroestruturas caracteriza-se
por estgios diferenciados de capacitao tecnolgica, maturidade
comercial e concentrao econmica. A histria da indstria aeronutica japonesa remonta ao incio do sculo XX. Atualmente, o
Japo posiciona-se no topo da cadeia produtiva, com o domnio de
tecnologias avanadas, escala e logstica global, uma slida infra-estrutura de P&D, participando dos principais programas aeronuticos
internacionais em curso.
As fornecedoras de aeroestruturas japonesas fazem parte de grandes
conglomerados econmicos (keiretsus), com elevada capacidade de
investimento e economias de escala e logstica global. A Mitsubishi
participa de inmeros programas internacionais, tais como o B787
da Boeing, o CRJ-900 da Bombardier, o A319/A320 e a nova famlia A380 da Airbus, entre outros. A Kawasaki tem participado dos
programas de jatos regionais EMB-170/190 da Embraer e do Boeing
777, como parceira de risco e co-desenvolvedora de projetos. O
segmento de aeroestruturas acompanha o estado da arte das novas
tecnologias de manufatura e qualidade, assim como da aplicao de
sistemas de integrao da produo e do desenvolvimento de novos
produtos. Alm disso, essas empresas possuem laboratrios de P&D

450

avanados que lhes conferem considervel autonomia no desenvolvimento de produtos e materiais.


TABELA 4.20

Produtores Japoneses de Aeronaves, Local da Fbrica, Peas


Produzidas e Clientes
Produtores

Local da Fbrica

Peas Produzidas

Clientes

Fuji Heavy Industries,


Utsunomiya, Japo
Ltd.

Ailerons, elevadores,
spoilers, partes da
asa, wing-to-body de
ajuste.

Boeing

Japan Aircraft
Manufacturing Co.,
Ltd.

Yokohama, Japo

Elevadores.

Boeing

Kawasaki Heavy
Industries, Ltd.

Gifu, Japo
Painis principais,
Boeing, Airbus,
Nagoya, Japo
feixes da quilha, flaps
Embraer
So Jos dos Campos externos, asas.

Mitsubishi Heavy
Industries, Ltd.

Nagoya, Japo

Painis principais,
aletas dorsais, flaps
internos, ligaes,
partes da asa.

Boeing, Airbus,
Bombardier

Kobe, Japo

Elevadores,
estabilizadores
horizontais, wing-tobody.

Boeing

ShinMaywa
Industries, Ltd.

Fonte: Vrias da USITC.

4.6.1.2 Coria do Sul


A indstria coreana possui experincias bem-sucedidas e posiciona-se em um patamar avanado, considerando sua tradio e seus
estgios de capacitao tecnolgica no setor aeroespacial comparativamente China. Segundo estimativas da Korea Aerospace Industries (KAI), o setor de aeroestruturas emprega cerca de quatro mil
trabalhadores e gerou uma receita de US$ 600 milhes em 2005.
Assim como no Japo, os principais produtores de aeroestruturas
fazem parte de grandes conglomerados econmicos (chaebols), tais
como a Daewoo Heavy industries, Ltd., Samsung Aerospace Industries, Ltd., Hyundai Space & Aircraft Co., Ltd., e Korean Air Aerospa-

451

ce Division. A Korean Air acumula mais de 20 anos de experincia


no segmento, com alto domnio de competncias tecnolgicas nas
reas de design, manufatura, testes e ensaios e montagens de grandes conjuntos estruturais.
A Korean Air Aerospace uma das maiores fornecedoras de estruturas para a Boeing, Airbus e Embraer, a exemplo dos programas 717,
777, 737NG, 747, A340-5/600, A330/340, ERJ 170/190, MD11 e
MD80/90. Em 2000, foi premiada pela Boeing como a melhor fornecedora do ano. Por razes geopolticas relacionadas aos conflitos
de fronteira com a Coria do Norte, tambm participa de programas
militares. Desde 1978, est inserida no Program Depot Maintenance on the F-4 Phantom desenvolvido pelo departamento de defesa
americano, sendo a lder asitica na manuteno do parque de aeronaves desse rgo. Presta servios de assistncia tcnica e modificaes em mais de 30 tipos de aeronaves, entre elas, os vetores F-4,
P-3C, H-60, 500MD,CH-47, LYNX, e F-4, F-15, F-16, A-10, CH-53,
CH-47, UH-60, OH-58.
TABELA 4.21

Produtores Coreanos de Aeronaves, Local da Fbrica,


Peas Produzidas e Clientes
Produtores
Daewoo Heavy
Industries, Ltd.1
Hyundai Space &
Aircraft Co., Ltd.1
Korean Air,
Aerospace
Division

Local da Fbrica
Changwon, Coria
do Sul

Peas Produzidas
Painis de controle.

Sosan, Coria do Sul

Pusan, Coria do Sul

Superfcies de
controle, asas.
Painis de controle,
suporte de flap
de ajuste, bicos,
conjunto de pontas
de asa, extenses de
pontas de asa.

Clientes
Airbus
Boeing

Boeing, Airbus

Changwon e
Samsung Space
Ligaes, bordas de
Sachon, Coria do
Boeing
e Aircraft (SSA)
trilho.
Sul
Industries, Ltd.1
Fonte: Chin-Cho, 2002.
1
Os departamentos aeroespaciais da Daewoo, Hyundai e Samsung agora so parte do
Korea Aerospace Industries.

452

A fase inicial de instalao da indstria aeronutica coreana tem um


grande impulso em 1976, com a implementao, pelo governo, dos
programas militares para a produo domstica de aeronaves. Naquele mesmo ano, o governo decide produzir o helicptero 500MD
sob licena e em parceria com a American Company Hughes. No
perodo de 1982 a 1986, a Korean Air tambm produziu, sob licena da Northrop Grumman, o caa F-5E/F. Entre 1996 e 2000,
produziu localmente os helicpteros UH-60.
As polticas governamentais foram determinantes para a instalao
do setor aeronutico na Coria do Sul, estimulando a demanda e
estabelecendo a lei de promoo indstria aeronutica (Aircraft
Industry Promotion Law), que oferecia vantagens e benefcios para a
entrada de empresas nacionais no setor. Em 1987, com o lanamento do programa espacial foram criadas instituies para a promoo
da P&D no setor, como o Korea Aerospace Research Institute (Kari).
A Samsung Space e Aircraft (SSA) Industries foi a segunda empresa a
operar na indstria aeronutica; inicialmente atuou apenas no segmento de motores aeronuticos (ver Tabela 4.22).
TABELA 4.22

Primeira Fase de Instalao da Indstria Aeronutica na Coria


do Sul (1976-1983)
Empresas

Caractersticas
Tecnolgicas

Korean Air,
Aerospace
Division

Manuteno e
assistncia tcnica,
sistemas de
montagem.

Samsung Space e
Aircraft (SSA)
Industries, Ltd.1

Aero-engine,
manuteno,
montagem
de motores
aeronuticos.

Caractersticas
Institucionais e
Infra-Estrutura
Formao de
graduados em
engenharia
aeronutica e
acumulao de
experincia.
Formao de
graduados em
engenharia
aeronutica e
acumulao de
experincia.

Posio de Mercado

Monoplio em
aeroestruturas
(domstica).

Monoplio
em motores
aeronuticos.

Fonte: Chin-Cho, 2002.


Os departamentos aeroespaciais da Daewoo, Hyundai e Samsung agora so parte do
Korea Aerospace Industries.
1

453

A segunda fase de capacitao e competio compreende o perodo


de 1984 a 1993. Tambm nesse momento que o governo implementa as chamadas polticas ativas para formao de campees
nacionais (national champion policies). Em 1984, a Daewoo Heavy
Industries (DHI) ingressa no segmento de aeroestruturas. Em 1987,
a vez da Hyundai Space and Aircraft (Hysa) por meio de um contrato para a produo de helicpteros em parceria com a japonesa
Kawasaki (ver Tabela 4.23).
TABELA 4.23

Segunda Fase Capacitao e Competio Indstria


Aeronutica na Coria do Sul (1984-1993)
Empresas

Caractersticas
Institucionais e
Infra-Estrutura

Caractersticas
Tecnolgicas

Posio de Mercado

Sistemas de
montagem
aeronutica,
conjuntos,
aeroestruturas,
produo e
desenvolvimento.

Infra-estrutura e
instalaes para
a montagem de
aeroestruturas e
equipamentos de
produo.

Mercado militar
domstico, mercado
internacional de
aeroestruturas (asas).

Samsung Space e
Aircraft (SSA)
Industries, Ltd.

Produo de
aeropartes.

Equipamentos
de produo
para motores
aeronuticos.

Mercado de motores
aeronuticos.
Produo de partes
e aeroestruturas
simples para
exportao.

Daewoo Heavy
Industries,
Ltd.

Produo de partes
da fuselagem e
subconjuntos de
aeroestruturas,
parcerias de risco.

Equipamentos
de manufatura
para produo de
aeroestruturas.

Produo de partes
e aeroestruturas
simples para
exportao.

Hyundai Space &


Aircraft
Co., Ltd.1

Montagem de parte
de helicpteros.

Investimentos em
equipamentos para
produo.

Mercado civil
internacional de
helicpteros.

Korean Air,
Aerospace
Division

Fonte: Chin-Cho, 2002.


Os departamentos aeroespaciais da Daewoo, Hyundai e Samsung, agora so parte do
Korea Aerospace Industries.
1

454

O perodo de 1992 a 1999 foi a fase de consolidao e emergncia


global das atividades aeronuticas na Coria do Sul. As trajetrias de
aprendizado das empresas coreanas e a existncia de uma demanda domstica sustentada pelas polticas governamentais militares proporcionaram oportunidades de mercado no plano internacional. Em
1990, o governo coreano teve uma outra iniciativa que foi decisiva
para o setor, envolvendo as empresas em seis projetos nacionais militares que previam o desenvolvimento de aeronaves (ver Tabela 4.24).
TABELA 4.24

Terceira Fase Emergncia Global e Consolidao Gradual da


Indstria Aeronutica na Coria do Sul (1992-1999)
Empresas

Caractersticas
Institucionais e
Infra-Estrutura

Caractersticas
Tecnolgicas

Posio de Mercado

Korean Air,
Aerospace
Division

Montagem de
helicpteros,
aeroestruturas e
desenvolvimento de
parcerias de risco.

Instalaes para
a montagem de
aeroestruturas e
equipamentos de
produo.

Mercado militar
domstico, mercado
internacional de
aeroestruturas (asas).

Samsung Space e
Aircraft (SSA)
Industries, Ltd.

Produo de
aeroestruturas
complexas e
desenvolvimento
de competncias na
rea supersnica.

Instalaes
de produo
para motores
aeronuticos,
equipamentos de
produo de alta
velocidade.

Mercado de motores
aeronuticos.
Produo de partes
e aeroestruturas
complexas para
exportao.

Daewoo Heavy
Industries,
Ltd.1

Desenvolvimento
de aeroestruturas
subsnicas.

Equipamentos
de manufatura
para produo de
aeroestruturas.

Mercado domstico.

Produo de
aeroestruturas.

Investimentos em
equipamentos
para produo
especializada em
asas e estruturas.

Posio internacional
frgil em
aeroestruturas com
especializao em
asas.

Hyundai Space &


Aircraft
Co., Ltd.

Fonte: Chin-Cho, 2002.


1
Os departamentos aeroespaciais da Daewoo, Hyundai e Samsung, agora so parte do
Korea Aerospace Industries.

455

As indstrias coreanas tm investido para melhorar o valor adicionado e o contedo tecnolgico de seus produtos visando ao mercado
internacional, combinando iniciativas de programas civis e militares. Os esforos militares e civis esto sendo realizados em conjunto
com a Korea Aerospace Industries (KAI), que representa os interesses
comerciais das empresas coreanas. Desde outubro de 1999, essa
nova instituio empresarial tem como misso gerir os negcios aeroespaciais da Daewoo, Hyundai e Samsung perante o governo, na
rea militar, e o mercado comercial da Airbus e da Boeing. A KAI
tem como meta a expanso do comrcio internacional de aeroestruturas, a exemplo do programa de fornecimento da fuselagem e da
cauda para o helicptero de Bell 427 e para exportao.
A Samsung fabrica o helicptero T-50, sob licena de Lockheed
Martin, na sua unidade fabril em Sachon, e negocia o desenvolvimento de um novo Eurotrainer. A empresa tem se expandido
no mercado aeronutico com o fornecimento de aeroestruturas de
materiais compostos para a fuselagem e da cauda para helicpteros,
a exemplo dos programas Bell 427 e do SB427, um novo modelo
para o mercado asitico.
Outra estratgia implementada pela KAI e o governo coreano a
negociao de um novo supercaa de ltima gerao para defesa
do territrio nacional. Com a aquisio dessa aeronave, seja esta o
Boeing F-15, o Dassault Rafale ou o Eurofighter, surgem condies
concretas, por meio da prtica de offset, de se aumentar o volume
das exportaes para a Boeing ou a EADS.
4.6.1.3 China
O segmento de aeroestruturas na China encontra-se em estgio inicial,
considerando as variveis de capacitao tecnolgica, experincia negocial e concentrao econmica. Seus resultados so ainda incipientes e limitados. A indstria aeronutica chinesa tem incio na dcada
de 1980 com a forte determinao do governo de construir competncia nesse setor. O Ministrio da Indstria, por intermdio de sua
agncia espacial, centrou seus esforos em processos de engenharia

456

reversa, a partir do programa 707 da Boeing, com a empresa Xian Aircraft Corporation (XAC) para o desenvolvimento de um turbolice de
60 lugares para a aviao regional. Data dessa poca uma joint venture
com o governo do Paquisto num programa de manufatura para o jato
avanado de treinamento militar, o K-8 Karakorum (ver Tabela 4.25).
Em 1993, criada a Aviation Industries of China (Avic), a principal
empresa aeronutica da China, caracterizada como um grupo industrial cuja atividade principal combina competncias dos segmentos
militar e civil, com o objetivo de competir globalmente. A Avic tem
trs subsidirias: Xian, Shenyang e Chengdu.
Para a Avic iniciar suas atividades foram fundamentais os contratos
de offset com a Boeing, para fornecimento de aeroestruturas de partes das fuselagens e estabilizadores horizontais, e com a McDonnell
Douglas, para o fornecimento de partes das fuselagens e estabilizadores horizontais para as aeronaves MD-82 e MD-90. Entre 1985 e
1994, a Shanghai Aviation Industrial Corporation (Saic) estabeleceu
uma joint venture com a China National Aero-Technology Import
and Export Corporation (Catic), o principal brao das foras armadas
da China, para a montagem das aeronaves MD-82 e MD-83. Nesse
programa, deu-se um importante processo de capacitao possibilitado pela Federal Aviation Administration dos EUA.
Em 1999, o governo chins empreendeu um esforo de consolidao do setor com o desenvolvimento da Avic I e da Avic II. Os
programas aeronuticos so acompanhados pela Commission of
Science, Technology, and Industry for National Defence (Costind)
e a State Asset Supervision and Administration Commission (Sasac)
que deliberam recursos e avaliam estrategicamente as decises relacionadas s atividades de pesquisa, produo e comercializao.

457

TABELA 4.25

Produtores Chineses de Aeroestruturas, Local da Fbrica, Peas


Produzidas e Clientes
Produtores

Local da Fbrica

Peas Produzidas

Clientes

Chengdu Aircraft
Industrial Corp.

Chengdu, China

Estabilizadores horizontais,
partes da cauda, aletas
verticais.

Shanghai Aircraft
Manufacturing
Factory

Xangai, China

Estabilizadores horizontais.

Shenyang Aircraft
Corp.

Shenyang, China

Partes da cauda.

Boeing

Xian Aircraft Co.

Xian, China

Componentes do wingto-body de ajuste,


estabilizadores horizontais,
aletas verticais.

Boeing, Airbus

Boeing

Boeing

Fonte: Vrias do USITC.

A China ainda no possui competncias avanadas, suas plataformas so construdas utilizando componentes, subsistemas, avinica,
controles de vo e propulso importados. Somente a Avic conquistou algum xito atravs da participao internacional por meio de
subcontratos e joint ventures. Estima-se que a Boeing tenha despendido, entre 1980 e 2004, um volume de US$ 500 milhes na compra de aeroestruturas de empresas instaladas na China, devendo adquirir, no futuro, mais US$ 1,3 bilho at 2010. At 2010, a Airbus
planeja buscar empresas chinesas que possam atuar como parceiras
de risco na produo de asas para o anunciado projeto do A350.
Para tal, a empresa inaugurou um centro de treinamento em Beijing
a fim de formar tcnicos e engenheiros (ver Tabela 4.26).
A Avic e suas subsidirias esto implementando, em Xangai, para as
fornecedoras de aeroestruturas, a estratgia de centros de excelncia adotada pela Airbus (ver Tabela 4.27).

458

TABELA 4.26

Manufatura Subcontratada na China pela Boeing e Airbus


Shangai

Airbus

Xi an

A320 wing leading


edge assemblies
and electronics
bay doors (sole
supplier)

Chendgu

Shenyang

A320 fixed
leading edges,
A320 forward nose wing interspar
section parts and
ribs, and
rear passenger
emergency
door (one of two
exit doors (sole
suppliers)
supplier) & A330/
A340 forwardcargo door

B737 vertical
Whole tail
fins, horizontal
Boeing
B737 even tail
757 empennage
sections and
stabilizers and
cargo doors
access gates
1
Hong Yuan Aviation Forging & Casting (HYFC), sediada em Sanyuan, na provncia
de Shaanxi, est produzindo partes forjadas de titnio para os pilones (usados para juntar
o sistema de propulso s asas). Guizhou Aviation Industrial Group produz gabaritos e
ferramentas.

TABELA 4.27

Estrutura da Avic I e Avic II


Avic I

Aircraft

Helicopters

Engine and
Supporting

Avic 2

Harbin AIC; Hongdu AIC;


Shenyang Aircraft Corp. (AC);
Harbin Aviation Industry Group;
Chengdu Aircraft industrial Corp.
Shijiazhuang AIC; Changzhou,
(AIC); Xian AC; Shanxi AC;
Baoding (Propeller), Xiangling
Nanchang AIC
(Machinery), and Hongtu Factories
Jiangxi Changha Aviation Industries
Company
Harbin Dongan Engine
Manufacturing; Guizhou
China National South Aeroengine;
Honglin Machinery; Zhongnan
Beijing Chang Kong Machinery;
Transmission Machinery
Chengdu engine; Changzhou
Works; China National South
Lanxiang Machinery Works;
Aeroengine; Chengdu Engine;
Zhongnan (Transmission
Xian aeroengine; Guizhou
Machinery) and Changjiang
Liyang Aeroengine; Guizhou
(Engine & Machinery) Factories
Xinyi Machinery Factory.
continua

459

continuao

Avic I

Airborne
Equipment &
Specialized
Manufacturers

Other

Research Institutes
& Schools

Avic 2

Qingan Group; Changchun


Airborne Equipment; Chengdu
Aero-Instrument; Shanxi Qinling
Aeroelectric; Jianghan Aviation
Lif-Support; China Xingping
Aircraft Wheel; Qingyun
Aviation Instrument; Jincheng
Group: Chuanjiang, Pingyuan,
Shenyang Xinhua, Huayang,
Shanghai, Yuxin, Wanli,
Changfeng, Wuhan, Guiyang,
Luoyang Nanfeng, Taihang,
Beijing Jianghuai, Nanjing
Hongyuang, Hongwei, Sanjiang,
Chuanxi Factories
China National aero-Technology
Import and Export Corporation
(CAITC); Changhe AIC; Shanghai
AIC; Guizhou AIC
Beijing University of Aeronautics
and Astronautics; Nanjing
University of Aeronautics and
Astronautics; Northwest PoloyTechnical University; Chinese
Society of Aeronautics and
Astronautics; Beijing Institute of
Aeronautical Materials; Aircraft
Strength Research Institute if
AVIC; Beijing Aeronautical
Manufacturing Technology
Research Institute; China AeroInformation Center; China
Aeronautical Project and Design
Institute; 18 other institutes.

Beijing Shuguang; Xinhang;


Sichuan Fanhua; Chuanjiang;
Sanjiang; Lanzhou; NanJin
Hongguang; TianJin; Wuhan;
Chuanxi; Changchun; Zhengzhou
Xin Wei; Wanli; Sichuan; Xuzhou;
Qingdao Qianshao;Jjingdezhen;
Baoding Xiangyang

Hanzhong Aviation Industry


(Group) (including 18
manufacturers) as well as 24 other
enterprises & Institutes

Chinese Helicopter Research and


Development institute; Zhuzhou
Aviation power plant Research
Institute; Chinese Special Vehicles
Research Institute

Em 2002, na Asian Aerospace Singapore, a Embraer anunciou seus


objetivos de marcar presena na China com o estabelecimento de
uma linha de montagem de jatos regionais. J havia um precedente de colaborao sino-brasileira inaugurada com o programa
espacial do satlite CBERS. Os planos iniciais eram a montagem,
sob licena, da famlia ERJ-145 em territrio chins.

460

A Embraer investiu cerca de US$ 50 milhes em conjunto com


duas empresas controladas pela Avic II HAIG e sua subsidiria Hafei Aviation Industry Company (Haic) numa parceria que previa
a transferncia de tecnologia e conhecimento gerencial. A Embraer
foi autorizada pelo governo chins a ter uma participao de 51%
da joint venture. A nova empresa foi denominada Harbin Embraer
Aircraft Industry Company Limited, (HEAI), sediada em Harbin, capital da provncia de Heilongjiang, localizada 900 quilmetros ao
norte de Beijing. A planta tem capacidade para realizar atividades de
manufatura, montagem de alguns componentes, e ensaios e testes
estruturais, visando ao atendimento primrio do mercado na China.
A joint venture prev a produo de 24 aeronaves e planos para a
produo entre 250 a 300 aeronaves nos prximos dez anos.

4.6.2 Fluxos de Comrcio em Aeroestruturas


Na Coria do Sul, a KAI estima que sejam comercializados anualmente cerca de US$ 100 milhes no segmento de aeroestruturas
para Airbus e Boeing. Em 2005, foi celebrado um contrato de fornecimento de painis de asa para o Airbus A319 e o A320, projetandose, para os quatros prximos anos, um total de US$ 100 milhes.
A China tem projees de crescimento otimistas. A Airbus anunciou
planos de expandir as compras na China, alcanando US$ 120 milhes de dlares em 2010, o que significa dobrar o objetivo fixado
para 2007. A empresa havia se comprometido a aumentar as compras de fornecedores chineses do patamar de US$ 15 milhes para
US$ 60 milhes em 2007.
Cinco empresas chinesas esto envolvidas na produo de partes
para os avies da Airbus, a saber: Chengdu Aircraft Corp., Shenyang
Aircraft Corp., Xian Aircraft Co., Hong Yuan Aviation Forging & Casting e Guizhou Aviation Industrial Group. A cooperao industrial
da Airbus com a China iniciou um novo estgio nos ltimos anos. A
Airbus firmou um acordo com a Avic I, subcontratando projetos no
valor de US$ 100 milhes, inaugurando a compra de partes para
o A380. Alm disso, vai desenvolver o projeto das portas de carga dianteiras dos A330/A340 em parceria com a Shenyang Aircraft
Corp., outra afiliada da Avic I.

461

O navio de transporte do A380 foi construdo pelos estaleiros Jinling.


A Chengdu Aircraft Corp. entregou as primeiras partes fabricadas para
o nariz da famlia A320 e a quadricentsima porta traseira de passageiros para essa mesma famlia. Desde setembro de 2002, a Airbus
intensificou a cooperao com a China, assinando contratos superiores a US$ 350 milhes com fabricantes locais. Hoje, existem cerca de
3.500 avies da Airbus em operao no mundo e mais de um quarto
deles tm componentes produzidos na China. Desde 1985, o valor
dos projetos subcontratados pela Airbus excedeu US$ 500 milhes.

4.6.3 Caractersticas da Fora de Trabalho


A China desfruta de vantagens competitivas relacionadas ao custo da
mo-de-obra, muito inferior ao de pases da Europa e ao dos Estados
Unidos, Canad e Japo. Coria do Sul e Japo oferecem, como atrativos, uma engenharia de alta competncia e larga experincia em
sistemas complexos. Esses dois pases continuam investindo vigorosamente na formao de recursos humanos, enquanto a China dever
sentir os efeitos dos investimentos internos e externos realizados pela
Boeing e Airbus em centros de treinamentos no longo prazo.

4.6.4 Organizao Institucional e Fundos de


Financiamento de P&D para o Segmento de Aeroestruturas
Com a expanso significativa das atividades de produo aeronutica no mercado global, as atividades e os investimentos em P&D
intensificaram-se no Leste Asitico. O Japo, por exemplo, anunciou
o plano de desenvolvimento de um avio supersnico, e a China,
de um novo jato regional. A Coria do Sul investe na formao de
recursos humanos engenheiros e cientistas por meio da criao
de institutos de P&D e infra-estrutura tecnolgica.
4.6.4.1 Japo
O Japo acumula uma longa experincia no campo de pesquisa
aeronutica. O primeiro tnel de vento foi construdo em 1928 e,

462

atualmente, o Japo dispe de uma infra-estrutura complexa, desenvolvendo suas pesquisas avanadas no segmento de aeroestruturas e
aerodinmica. O governo japons exerce um papel fundamental nas
estratgias de P&D de aeroestruturas, envolvendo rgos do Ministrio da Economia, Comrcio e Indstria e promovendo aes coordenadas por meio do Aircraft Industry Council, cuja funo conciliar
os interesses pblicos com os das empresas do setor.
Os esforos de P&D concentram-se no programa de transporte supersnico e em integrar o sistema de pesquisa japons: o Technical
Research and Development Institute e o Institute of Space and Aeronautical Science (Isas) (ver Tabela 4.28).
TABELA 4.28

Tneis de Vento1 Japoneses Usados em Aeroestruturas


Operadora
Fuji Heavy
Industries
Kawasaki
Heavy
Industries
Mitsubishi
Heavy
Industries
National
Aerospace
Laboratory

Ano de
Concluso

Escala
Seo
Simulada da Transversal
Velocidade
(metros)

Nmero de
Reynolds
(por m x
106)

1969

subsnico

2.00 x 2.00 5.0

1938; 19692

subsnico

1988

transnico

1928; 19892
1968; 19892

subsnico
trisnico

3,50 x 3,50 2,3


2,50 x 3,00 4,0
1,00 x 1,00 7,0
5,7
2,00 x 1,80
65 max,
0,60 x 0,60

1965

subsnico

1960; 19852
1961; 19882

transnico
supersnico

6,50 x 5,50
4,0
5,60 x 4,60
4,8
2,00 x 2,00
203
1,00 x 1,00
4,00
3,30 x 3,30
octagonal
6,00 x 6,00
4,6 mx.
2,50 x 3,50
4,0

Technical
1972
subsnico
Research and
Development
1962
subsnico
Institute
Institute of
Space and
1989
transnico
0,60 x 0,60 7,0
Aeronautical
Science
Fonte: Sverdrup Technology, Inc.
1
Somente tneis de vento identificados pela Nasa.
2
Ano da ltima atualizao.

463

Caractersticas
Especiais

2 sesses de
teste

2 sesses de
teste

3 sesses de
teste

4.6.4.2 Coria do Sul


O governo coreano estabeleceu como meta posicionar-se entre as
dez principais indstrias aeroespaciais no sculo XXI. O principal
rgo governamental o Korea Aerospace Research Institute (Kari),
entidade responsvel pelas polticas de P&D para o setor. Ressalte-se
que os fundos desse organismo so repartidos equilibradamente para
o segmento militar (50%) e civil (50%). Os tneis de vento so utilizados pelas fornecedoras de aeroestruturas para o desenvolvimento de
pesquisas (ver Tabela 4.29).
TABELA 4.29

Tneis de Vento Coreanos Usados em Estruturas Areas


Operadora

Escala
Ano de
Simulada da
Concluso
Velocidade

Seo
Transversal
(metros)

Nmero de
Reynolds
(por m x
106)

Caractersticas
Especiais

Korea
Aerospace
Research
Institute

1999

subsnico

4,00 x 3,00
6,00 x 4,50
4,00 x 3,00

7,4
3,5
6,2

3 sesses de
teste

Korean Air
Force
Academy

1998

subsnico

3,50 x 2,45
5,25 x 3,67

6,2
2,7

2 sesses de
teste

Agency for
Defense and
Development

1999

subsnico

3,00 x 2,25

8,0

2 lengths
disponveis

Fonte: Sverdrup Technology, Inc.

4.6.4.3 China
A China tem concentrado os esforos na organizao de instituies voltadas para P&D, no estabelecimento de alianas estratgicas multinacionais e na atrao de investimentos por meio de joint
ventures com empresas estrangeiras para acesso a novas tecnologias. A j mencionada Avic responsvel pela fabricao de aeroestruturas, empregando quase 40 pesquisadores envolvidos em
P&D. Em 1998, o China Aerodynamic Research and Development

464

Center construiu um tnel de vento transnico, prevendo o desenvolvimento de programas e o crescimento dessa indstria.
TABELA 4.30

Tneis de Vento Chineses Usados em Estruturas Areas


Operadora

Nanjing
Aeronautical
Institute
Northwestern
Polytechnic
University

Ano de
Concluso

NA1

Escala
Simulada da
Velocidade

Seo
Transversal
(metros)

subsnico

3,00 x 2,50
5,10 x 4,25

1995

subsnico

Beijing
1966
Institute of
1962
Aerodynamics

subsnico
trisnico

China
Aerodynamic
Research and
Development
Center

Meados dos
anos 1970
em diante
1979
1998
1979

subsnico
subsnico
transnico
trisnico

Nmero de
Reynolds
(por m x
106)

Caractersticas
Especiais

5,4
1,8

2 sesses de
teste

3,00 x 1,60
3,50 x 2,50

7,0
5,0

3 sesses de
teste
(inclui a seo
para testar a
hlice)

3,00 x 3,00
0,60 x 0,60

6,0
12,0 -30,0

4,00 x 3,00
12,00 x
16,00
8,00 x 6,00
2,40 x 2,40
1,20 x 1,20

6,0
1,7
6,9
40,0
- 70,0
35,0

2 sesses de
teste

Fonte: Sverdrup Technology, Inc.


1
No disponvel.

4.7 Concluses
Neste estudo do segmento de aeroestruturas aeronutica, foram
identificados conjuntos de objetivos e cenrios estratgicos a serem
desenvolvidos pelas empresas e para a gesto das polticas pblicas
visando criao de janelas de oportunidades no mercado internacional ou mesmo para a atrao de investimentos que permitam
o adensamento da cadeia produtiva nacional. Podemos identificar
dois pontos centrais para as aes de polticas pblicas: primeiro,
deve-se estimular o fortalecimento econmico do capital nacional

465

por meio da formao de holdings para o fornecimento externo;


segundo, preciso redefinir os processos de manufatura, a gesto
dos negcios e a importncia dos fatores locacionais no setor, para
os prximos anos. A seguir, apresentamos as principais concluses
que consideraram as tendncias tecnolgicas e organizacionais e as
experincias identificadas no cenrio internacional para os prximos
anos, quais sejam:
Novas estratgias de negcios e para o fortalecimento do capital
nacional

Com a consolidao do modelo de parcerias de risco e as tendncias de externalizao da manufatura, as integradoras (prime
contractors) devero desenvolver modelos estratgicos de seleo de competncias, o que ser feito in-house ou ser repassado para os fornecedores estratgias de make or buy. Com isso,
o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento do conhecimento e de logstica para ganhos de produtividade ao longo da
cadeia de valor sero fundamentais.

Elaborao e internalizao de reas de inteligncia e de construo de cenrios estratgicos para o planejamento e implementao de estratgias de manufatura e capacitao em processos de
anlise e suportes deciso de novos investimentos nessa rea.

So necessrias aes polticas para a formao de competncias e capacitao dos fornecedores em gesto de negcios internacionais para o sucesso operacional no novo ambiente.

Estratgias de posicionamento competitivo na arquitetura futura da cadeia produtiva global, especialmente para as MPMEs.
As tendncias de organizao da cadeia produtiva aeronutica
so caracterizadas por movimentos de racionalizao produtiva,
gesto ativa para a reduo dos riscos dos programas e da cadeia
de valor, redirecionamento da manufatura para pases com baixo custo de produo (China, Coria, Leste Europeu e Mxico).

466

Formao de holdings por meio de parcerias com o capital externo ou nacional, buscando a criao de sinergias entre as competncias das unidades de negcio existentes.

Ferramentas de suporte tecnolgico e apoio deciso

As novas tecnologias e a infra-estrutura de informao so elementos vitais para a integrao das reas de design aos processos
de manufatura e interface com fornecedores e parceiros. Essas
tecnologias tendem a se tornar mais importantes para o suporte
das equipes de engenharia remota e de manufatura e qualidade
com centralidade nas expertises dos sistemas e engenharia baseadas em conhecimento.

Sistemas de apoio deciso e definio de estratgias de make


or buy sero cada vez mais essenciais. As estratgias das primes
continuaro enfocando a integrao dos sistemas de alto nvel e
a montagem final que agrega mais valor, globalizando as operaes de manufatura e abrindo oportunidades para novos pases e
fornecedores que atendam aos critrios exigidos pelas empresas.

Duas reas de pesquisas recomendadas pelo estudo so: a) o


desenvolvimento de modelos crticos para apoio deciso para
estratgias make or buy; b) desenvolvimento de modelos de projeo de custos em cenrios crticos.

Considera-se, ainda, a adoo de metodologias de anlise associadas aos riscos de desenvolvimento dos fornecedores e das
MPMEs.

Estratgias de manufatura e diferenciao por servios

Os sistemas Designed & Developed (D&D) sero a chave do


sucesso das empresas especializadas em manufatura. A capacidade de gerao de valor por meio de estratgias de marketing,
co-desenvolvimento, processo de produo e montagens de
produtos, estruturas e servios complexos, atendendo o cliente
nos critrios de preo, prazo, qualidade e logstica, sero determinantes para a sobrevivncia dessas empresas.

467

Combinar competncias essenciais e prticas de excelncia em


manufatura avanada com engenharia de desenvolvimento de
produto. A experincia internacional revela que no basta somente ter excelncia na produo de aeroestruturas, as empresas tambm devem saber projetar e adaptar seu produto conforme as necessidades dos clientes.

Estudos sobre as implicaes das flutuaes de demanda para


as empresas de manufatura: a indstria aeronutica marcada pelo alto grau de incerteza e flutuao cclica da demanda.
Nesse sentido, as estratgias baseadas em lean manufacturing estruturadas em reduo de custo e recursos sero cada vez mais
utilizadas. O desafio ser a gesto equilibrada entre as estratgias
empresariais de reduo de custos (lean) e os investimentos em
P&D, visando conquistar nichos de mercado em expanso.

Capacitao na implementao e anlises complexas de indicadores de performance e gesto aplicadas engenharia de design,
produto e processo e/ou alternativas de fornecimento de materiais, componentes, estruturas e peas. Desenvolvimento de
competncias de anlise para a seleo de potenciais parceiros
a serem integrados em equipes de projeto.

Capacitao para distinguir e gerir trabalhadores com alta qualificao e conhecimento e trabalhadores com qualificao bsica para manufatura. As operaes e os servios industriais de
manufatura so altamente dependentes do trabalho artesanal.
Notam-se, entretanto, especializao e demanda crescente para
empresas de manufatura, baseadas em alto valor adicionado e
sistemas complexos, que acarretam novas competncias e qualificaes dos trabalhadores.

Gesto, organizao de P&D e institutos de pesquisa

Todos os exemplos internacionais bem-sucedidos demonstram


a necessidade fundamental de se adotarem rotinas de P&D nos
fabricantes de aeroestruturas. A existncia de uma infra-estrutura pblica ou privada atualizada que permita a amortizao dos
gastos empresariais ou ainda a execuo de rotinas de pesqui-

468

sas avanadas muito importante para a competitividade desses


fornecedores.

Identificao de tecnologias crticas e adoo dos novos mtodos de lean production para a excelncia em manufatura.

Os fornecedores de aeroestruturas centram suas pesquisas em


novos materiais e novos conceitos de aerodinmica aplicados a
estruturas.

Organizao de centros de excelncias em manufatura, parques tecnolgicos e sistemas produtivos regionais de inovao

O padro de organizao de centros de excelncia europeus estabelecido pela Airbus revelou inmeros pontos positivos, como
a especializao tecnolgica e produtiva, as economias de escala
e aprendizados dinmicas, com o aproveitamento de esforos
de P&D colaborativos.

A organizao e o funcionamento de fornecedores de aeroestruturas em sistemas produtivos inovadores, a exemplo de Toulouse,


na Frana, Seattle nos EUA, Montreal, no Canad, provou ser um
caminho fundamental para a consolidao dessas empresas. Entretanto, como demonstram as evidncias histricas internacionais,
necessrio construir as etapas posteriores que compreendem
trajetrias de internacionalizao e inovao, embora todos mantenham ainda uma relao de dependncia ou influncia gerada
pelas estratgias das empresas-ncora desses espaos produtivos.
Ainda assim, como esses pases possuem estruturas produtivas mais
encadeadas e setores de alta tecnologia muito ativos, essas empresas desenvolvem relaes interfirmas mais densas e diversificadas,
atenuando a dependncia econmica e, em alguns casos, ganhando relativa autonomia.

Certificaes e polticas de qualidade

As certificaes de qualidade so um requisito bsico para o ingresso na cadeia produtiva mundial de aeroestruturas. Muitas
empresas se beneficiam do fato de pertencerem s cadeias da

469

Boeing, Bombardier e Airbus e poderem construir trajetrias de


aprendizado estimuladas pelas polticas de capacitao e qualificao oferecida pelas duas grandes integradoras. O papel de
instituies locais habilitadas para certificao provou ser fundamental para todas as empresas.
Formao de competncias em Recursos Humanos

A nova configurao de redes institucionais, empresariais e culturais, no setor, determinante para que os entrantes possam
ter acesso transferncia de tecnologia. Nesse sentido, fundamental a aquisio de competncias em tecnologias de informao e de gesto, bem como mecanismos organizacionais de
colaborao entre as mais diferentes culturas, considerando as
estratgias de globalizao e disperso geogrfica das atividades
de engenharia, dos recursos de manufatura e fornecimento.

A especializao e a formao dos engenheiros em design e desenvolvimento de produtos e a viso integrada dos processos
desde a concepo, passando pelo desenvolvimento, a produo e a comercializao, aos servios de ps-venda, tm recebido bastante ateno por parte das grandes empresas, pois tratase de mo-de-obra escassa no mercado internacional.

Estratgias de parcerias e alianas para desenvolvimento de programas

A participao em programas o melhor recurso para manter


a competitividade, ter acesso a novas tecnologias e crescer no
mercado global. As lderes do segmento de aeroestruturas, que
vm delineando trajetrias de upgrade, seguiram processos de
capacitao tecnolgica para o desenvolvimento de produtos e
disponibilidade para investimentos em novos programas.

Importncia crucial atribuda definio dos tipos de contratos


apropriados s empresas de manufatura. Com a nfase, por parte
das integradoras, na gesto do risco e com o advento do e-commerce, surgem padres contratuais, mais inseguros para os fornecedores de manufatura e servios. Assim, novos modelos contratuais devero ser desenvolvidos a fim de preservar a sobrevivncia
dessas empresas, em especial as MPMEs.

470

Estabelecimento de capacitao nacional em novos materiais (fibra


de carbono FDC)

O desenvolvimento brasileiro na rea de FDC comeou na dcada


de 1980, com projetos de fornos para o domnio dos processos
de transformao da PAN em FDC. A pesquisa da produo desse
material no Brasil realizada por diversos centros de pesquisa, os
quais j lograram xito na sua obteno a partir de PAN importada,
com excelente qualidade estrutural. Ao saberem disso, os fabricantes de PAN suspenderam as exportaes para o Brasil. Conseqentemente, as atividades de pesquisas brasileiras voltaram-se para a
produo da PAN de qualidade aeroespacial, que, por falta de investimento governamental, caminhou a passos lentos ao longo da
dcada de 1990.

Alguns resultados obtidos, at 2006, pelo CTA, Unicamp, Radici


Fibras e a Marinha, confirmam que o Brasil j atingiu o domnio
dessa tecnologia, com a obteno de polmeros de qualidade
estrutural equivalente a 95% da importada. Tal conquista possibilitar a fabricao no pas desse material que primordial para
a produo de satlites, foguetes, aeronaves e diversos outros
produtos de alta tecnologia. Esse xito viabiliza o surgimento de
uma indstria nacional da PAN, que, entre outros benefcios,
aumentar a competitividade desses produtos.

Formao de competncias para internacionalizao e gesto dos


negcios

Em um cenrio de globalizao das atividades para obteno de


economias de escala e variabilidade necessrio formar capacidades crticas em inteligncia competitiva, conhecimento do comportamento dos mercados, dos trmites de negociao internacional, barreiras entrada e identificao de oportunidades etc.

Implementao de prticas de offset

importante mensurar as implicaes dos gastos globais da rea


de defesa em termos de offset no desenvolvimento e na capacitao dos fornecedores de manufatura. Os exemplos do mercado

471

asitico so contundentes. A prtica de offset foi e ainda um


excelente e poderoso mecanismo de induo da indstria local.

A estratgia tecnonacionalista da China emblemtica, combinando habilmente as expectativas internacionais de expanso


do mercado interno de transporte areo e as vantagens comparativas relacionadas aos baixos custos operacionais em seu
territrio para a atrao de novos investimentos. Com o poder
de barganha governamental atravs das empresas nacionais aeronuticas, tem implementado polticas informais de offset para
transferncia de tecnologia, capacidade produtiva e acesso a
mercados globais. De outro lado, atribui alta prioridade e investe maciamente na construo de uma infra-estrutura e na
capacitao tecnolgica do setor.

Desenvolvimento de programas na rea de defesa

Os programas de defesa so decisivos na sustentao da demanda setorial e na prpria sobrevivncia do segmento de aviao
civil. Todos os pases que possuem indstrias aeronuticas tambm desenvolvem programas na rea de defesa.

472

ANEXO 1 DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA


AERONUTICA NA REGIO BASCA: O CASO DA
GAMESA AERONUTICA
Eventos Histricos na Aquisio de Competncias
Aeronuticas da Gamesa na Espanha

ERJ - 145

1986 Primeiro contrato no setor aeronutico


A Gamesa iniciou suas atividades com materiais
compostos para a Casa.
1993 Primeiro programa de parceria de risco
com a Embraer
Desenho e desenvolvimento de aeroestruturas
(naceles de motores e asas para o ERJ 145).
Construo do edifcio corporativo em Vitria.

Programa Airbus A-380

1995 Entrega da primeira estrutura da asa


do ERJ 145 e contrato com a Sikorsky para o
Programa S-92
Desenho e fabricao de tail cone, main rotor
fairings, engine cowlings e interiores.
1996 Contrato para a montagem da
fuselagem do SJ30-2) (Sino Swearingen
Business Jet)
1999 Novo contrato com a Embraer para a
famlia ERJ 170/175/190/195

Sikorsky - S92

2000- Contrato com a Bombardier para o


programa DRJ 700/900
Responsvel pelo desenho (somente o CRJ 900,
fabricao e montagem da empenagem para o
CRJ 700/900 (estabilizadores horizontal e vertical).
2001 Scia do Programa Airbus A-380
Desenho e fabricao de estruturas metlicas
internas como primeira unidade de negcio
especializada em montagens.

ERJ - 170/175/190/195

2003 Aquisio da NMF Europa


Tratamentos superficiais e processos especiais,
tais como shot peening para partes metlicas
de grandes tamanhos (mais de 24 metros de
longitude).
2004 Aquisio de ICSA
Fabricao de compostos e montagens estruturais,
principalmente para Airbus e mercados de defesa.
Parceria de risco no Airbus A-380.
continua

473

2004 Prime contractor com a Boeing para o


747 LCF Dreamlifter
Engenharia de desenho, desenvolvimento e
certificao da seo de swing tail para a verso
do Boeing 747.

CRJ - 700/900

2004 Opo de compra para a aquisio de


Intec-Air
Gamesa firmou uma opo de compra para a
aquisio da Intec-Air antes de julho de 2005.
Intec-Air uma empresa localizada em Cdiz
(Espanha), especializada em sheet metal forming e
milling qumico.

Exemplos de Programas no Segmento Aeroespacial do Sistema


Produtivo Aeronutico na Regio Basca Espanha

474

reas de Concentrao em P&D

Empresas Integrantes do Sistema Produtivo Aeronutico e suas


Competncias
Regio Basca Espanha

475

ANEXO 2 GLOSSRIO
Amortecedores
Os amortecedores so unidades hidrulicas que suportam uma aeronave no solo e protegem sua estrutura pela absoro e dissipao dos
choques durante o pouso. Um tpico amortecedor hidropneumtico
usa ar comprimido combinado com fluido hidrulico para absorver
e dissipar o choque; freqentemente referido como amortecedor ar/leo ou amortecedor a leo. O amortecedor composto,
essencialmente, de dois cilindros telescpicos, ou tubos, vedados
nas extremidades. Os dois cilindros, conhecidos como cilindro e pisto, quando montados, formam uma cmara superior e uma inferior
entre as quais o fluxo se movimenta. A cmara inferior est sempre
cheia de fluido, enquanto a superior contm ar comprimido. Um
orifcio colocado entre as duas permite a passagem de fluido para a
cmara superior durante a compresso e retorna durante a extenso
do amortecedor.
Asas
As asas so as partes mais complexas de uma aeronave e seu design
altamente crtico. So responsveis pela performance e sustentao da aeronave, incorporando um conjunto de sistemas hidrulicos
e superfcies de controle de vo e os sistemas de trem de pouso. Em
vo, as asas devem no apenas suportar seu prprio peso como tambm o peso total da aeronave. Todas as asas possuem, basicamente,
a mesma estrutura, no importando para que tipo de aeronave foram projetadas. A seco de uma asa tem o formato de um aeroflio
predeterminado. So construdas de madeira ou metal e cobertas
com tela, plstico, fibra de vidro, ou metal. fixada fuselagem por
meio de sua seco da raiz.

476

Exemplo de Asa

As asas so reforadas, tanto interna como externamente, com montantes ou cabos e, independentemente de suas caractersticas, devem suportar todo o peso para o qual foram projetadas, com substancial margem de segurana.
Longarinas
As longarinas so os elementos primrios da estrutura de suporte de
carga da asa s quais se prendem as nervuras. Estas do forma asa
e transmitem as cargas aerodinmicas do revestimento para as longarinas. Normalmente, a estrutura da asa consiste em duas longarinas, suportes de compresso e so interligadas por hastes. Elas esto
sujeitas aos esforos de flexo, compresso, toro e cisalhamento.
Estendem-se por todo o comprimento da asa, da raiz ponta, e podem ser de madeira ou metal (liga de alumnio).
Nervuras
As nervuras de madeira so presas s longarinas tambm de madeira
por meio de pregos e cola. Se forem de metal, so fixadas s longarinas de madeira por braadeiras ou grampos. Nervuras de metal em
longarinas de metal so rebitadas ou soldadas. As nervuras so frgeis
aos esforos de flexo e, por isso, devem ser reforadas contra em-

477

penos laterais. O bordo de ataque usualmente coberto com uma


chapa de alumnio, que lhe garante um formato bem definido.
Revestimento
O revestimento da asa pode ser de compensado, metal ou tela.
Quando se usa a tela, o material empregado um tecido protegido por fitas e costurado s nervuras. Dope aplicado ao tecido
para estic-lo e torn-lo impermevel. O compensado utilizado em
algumas aeronaves vendidas em kits compe-se numa cobertura resistente e de longa durao. Muitas asas de madeira so tambm
cobertas com tela. Atualmente, o revestimento de metal trabalhante
o mais usado. Ele se torna parte integrante da estrutura e, como o
compensado, auxilia na absoro da maioria dos esforos.
Exemplo de Longarina, Nervuras e Revestimento

Construo Monocoque
Monocoque um termo que significa literalmente um simples
revestimento. Esse tipo de construo de fuselagem baseia-se na
resistncia do revestimento para suportar a carga principal. O revestimento reforado rebitado por completo estrutura dos membros estruturais. A estrutura monocoque raramente usada em sua
forma verdadeira; todavia uma modificao chamada de construo semimonocoque freqentemente usada hoje em dia. Nesse
caso, os esforos no so suportados somente pelo revestimento,
mas tambm pelos membros chamados reforadores anis (que
do forma) mais apropriadamente chamados de cavernas. O revestimento da aeronave fixado s cavernas e reforadores. Isso d
fuselagem seu formato e garante uma resistncia extra. Alm disso, a

478

ausncia de braos diagonais internos proporciona um espao maior


para o transporte de cargas. A fuselagem semimonocoque de fcil
construo no formato aerodinmico. Os rebites escoriados so usados para diminuir o arrasto.
Exemplos de Monocoque

Fuselagem
Em virtude de a Frana ter sido um dos primeiros pases a construir o
avio, os termos hoje em uso so de origem francesa. Por exemplo:
o corpo da aeronave conhecido como fuselagem, do francs fusel,
que significa em forma de fuso. A fuselagem o cilindro central no
qual se aloja a carga paga (pilotos, passageiros e bagagem). A parte
frontal da fuselagem crtica, uma vez que compreende os conjuntos de avinicas, comunicao, aeronavegabilidade e todos os sistemas mais complexos associados aos processamentos de informaes
para apoio e deciso de vo. Alm disso, a pressurizao da aeronave requer materiais com alta resistncia fadiga e durabilidade.
Por isso, cada vez mais vm sendo desenvolvidas rotinas de P&D no
campo da tecnologia aerodinmica, e incorporados novos materiais,
mais leves e resistentes na manufatura de aeroestruturas.
Algumas vezes, o combustvel tambm est contido na fuselagem,
porm as aeronaves modernas transportam o combustvel em tanques instalados na asa. Em muitas aeronaves monomotoras, o motor
e seus acessrios so montados na fuselagem.

479

Quanto mais sofisticadas se tornam as aeronaves, mais conforto


desejado. A cabine foi completamente preenchida com instrumentos, e a fuselagem, coberta com tela. A tela foi retesada com dope
sobre uma fuselagem de trelia. Pintada e encerada, a superfcie se
tornou lisa e polida. Todavia, a cobertura de tela adicionou pouca
resistncia fuselagem.
Naceles
Do francs nacelle, seu exterior composto de um conjunto de estruturas complexas que devem ser perfeitamente acopladas e ajustadas aerodinmica do sistema de propulso de uma aeronave,
permitindo o rpido acesso da engenharia de manuteno e preservando a segurana dos motores.
Componentes das Naceles

480

Mercado de Interiores
Esse mercado altamente concentrado em poucas empresas. A B/E
Aerospace, por exemplo, especializada no fornecimento de assentos para as aeronaves. Nesse seleto grupo de classe mundial, devem
ser includas a C&D Aerospace (EUA), a AIM Aviation (EUA), a Britax
(Inglaterra) e a Zodiac (Frana). Os novos programas aeronuticos
no mercado civil oferecem, cada vez mais, sistemas de entretenimento multimdia (in-flight entertainment IFE) ou sistemas de mltiplos canais de comunicao para trabalho a bordo, e os conjuntos
de interiores devem ser adaptados a esse fim. No segmento denominado major in-flight entertainment suppliers, destacam-se Rockwell
Collins, Sextant, Sony e Matsushita.
Sistemas de Trem de Pouso
O trem de pouso de uma aeronave de asa fixa consiste em uma unidade principal e uma auxiliar, podendo ser retrtil ou no. O trem
principal forma o suporte principal da aeronave no solo ou na gua
e pode incluir muitas combinaes de rodas, flutuadores, esquis,
equipamentos amortecedores, freios, mecanismo de retrao com
dispositivos de controle e alarmes, carenagens e membros estruturais, necessrios para fix-los estrutura primria. O trem de pouso
auxiliar consiste em rodas instaladas na cauda ou no nariz, flutuadores, esquis etc. com a necessria carenagem e reforo.
Trem de Pouso

481

5
Polticas Internacionais de Promoo da
Indstria Aeronutica

Cssio Garcia da Silva

Cssio Garcia da Silva Doutorando do Grupo de Estudos de


Empresas e Inovao do Departamento de Poltica Cientfica e
Tecnolgica do Instituto de Geocincias da Unicamp.

Economistas de orientao liberal normalmente opem-se ao suporte governamental a indstrias que no conseguem se sustentar pelas
foras de mercado. Contrariando tal postulado, os setores aeroespacial1 e de aviao comercial, por serem considerados estratgicos,
tm sido fortemente amparados pela ao governamental. A oferta
e a demanda nesse tipo de indstria so fortemente influenciadas
pela ao de governos nacionais, ou seja, por fatores exgenos ao
mercado. Lawrence e Weldon (2005) afirmam que esses setores so
to importantes que no podem ser deixados s vicissitudes do livremercado, caso contrrio no existiriam.
Assim, a importncia da indstria aeroespacial revela-se no tratamento diferenciado que recebe de muitos governos nacionais. Vrios argumentos justificam o apoio governamental a essa indstria,
entre os quais se destacam: a garantia da segurana nacional; os
altos investimentos; o longo perodo para o retorno do capital investido; o alto risco associado a seus projetos; a alta intensidade
tecnolgica, tanto em relao aos produtos como aos processos; a
renovao constante dos produtos; o poder de arraste engendrado
por esse segmento e; o status internacional e o prestgio nacional
conferidos aos pases que a possuem. Com base nesses argumentos,
os pases da Unio Europia (UE) e os EUA so os que mais fomentam a indstria aeroespacial, mas h outros pases, como Canad,
Rssia, China, ndia, Japo, Brasil, cujos governos tambm adotam
polticas de suporte indstria em questo.
Essa relao estreita entre o setor pblico e a indstria aeroespacial
est relacionada, sobretudo em seu estgio inicial de desenvolvimento, questo da segurana nacional. Desde seus primrdios,
suas atividades so profusamente subsidiadas pelos governos nacionais, de modo a garantir-lhes um grau de independncia considervel em relao ao fornecimento de equipamentos de defesa. De
acordo com Drumond (2003), as indstrias de defesa, aeronutica e
1 O papel da indstria aeroespacial, que rene as indstrias aeronutica e espacial, conceber e fabricar veculos de toda natureza que possam ser dirigidos acima da superfcie terrestre,
ou seja, basicamente avies, msseis e lanadores de satlite, assim como satlites, plataformas
espaciais e naves csmicas. De acordo com Martre (2001, p. 1), sua finalidade comum
o transporte, seja para viagens de passageiros, entrega de fretes, fornecimento de armas ou
instalao de sistemas de telecomunicaes, observao ou navegao.

485

espacial, apresentam uma caracterstica muito prpria para se desenvolverem: a participao concreta do Estado, pelo emprego que
dado a seus produtos, em grande parte, destinados s instituies
militares e de defesa. Portanto, a questo da segurana nacional, de
acordo com a literatura estudada, representou um importante vetor
para o surgimento e a consolidao da indstria aeroespacial.
No entanto, a elevada quantidade de capital necessria atualmente para a execuo dos projetos e o alto risco inerente atividade
so os argumentos lembrados com maior freqncia para justificar
o aporte governamental. Dito isso, depreende-se que a indstria
aeroespacial se configura em um exemplo clssico de falha de mercado. Nesses casos, a interveno governamental deve permitir e
incentivar a atuao do setor privado.
Outra caracterstica marcante dessa indstria a competio nos
campos civil e militar, que acaba reforando a importncia dos investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovao. Os dispndios em P&D so excepcionalmente altos, da ordem de 20% do que
gasto na produo em mdia, o que a inclui no grupo das indstrias de alto contedo tecnolgico [Martre (2001)]. Assim, saltam
vista os riscos financeiros associados para as empresas do setor, considerando as incertezas subjacentes atividade tecnolgica.
As iniciativas de P&D na indstria aeroespacial abrangem vrias atividades levadas a cabo pelo setor privado, meio acadmico, entidades governamentais e organizaes nacionais e internacionais. Em
muitos casos, tais atividades so conduzidas por entidades governamentais, ou por organizaes financiadas pelo Estado, tornando
evidente a relevncia da atuao, direta ou indireta, do setor pblico. Tal fato observa-se nos EUA, na Europa, na sia, no Canad
e no Brasil.
Apesar de muitas empresas aeroespaciais investirem pesadamente
em P&D, a subveno governamental para a realizao dessas atividades considerada de vital importncia para sua sobrevivncia
e dinamismo e se justifica na viso de muitos pases, tendo em vista
que tal setor se caracteriza por ser fonte de benefcios de transbordamentos (spillover benefits) para o resto da economia.

486

Finalmente, cabe aqui destacar o valor, do ponto de vista mercadolgico, da ao governamental de suporte s vendas dos produtos
aeroespaciais. Como ser tratado ao longo deste captulo, a poltica de financiamento s aquisies de aeronaves um dos principais mecanismos utilizados pelos governos nacionais para garantir
a competitividade da indstria aeronutica, levando-se em conta a
influncia dos mercados estrangeiros para a sustentabilidade econmica de um empreendimento aeronutico. Segundo Dagnino
(1993, p. 2):
a entrada no mercado internacional, dado que praticamente mandatria, costuma ocorrer a partir da manipulao pela empresa (e
pelo pas) da nica varivel de ajuste a seu alcance, isto , o preo
de venda.

Como ressaltam Mowery e Rosenberg (2006), a escalada dos custos de desenvolvimento torna fundamental a existncia de grandes
encomendas iniciais para a viabilidade dos novos projetos. Assim,
em muitos casos, o desenvolvimento de uma nova famlia de aeronaves financiado com recursos pblicos, rebaixando os custos
das empresas envolvidas em tais atividades e, conseqentemente,
permitindo-as reduzir seu preo de venda. Alm disso, muitas dessas companhias contam com o apoio de agncias governamentais
de apoio s exportaes, que oferecem condies de financiamento vantajosas s companhias areas, incentivando-as a comprar um
produto cuja caracterstica central o alto valor unitrio.
O esforo governamental direcionado indstria aeroespacial nos
pases lderes visa obteno de domnio completo, desde a concepo at a fabricao de produtos aeroespaciais, uma vez que tais
produtos, em funo de sua intensidade tecnolgica, no se encontram disponveis na prateleira. De acordo com Drumond (2003),
os pases que no possuem auto-suficincia tecnolgica no setor
adquirem seus materiais no estrangeiro e, nesse caso, pagam pela
execuo do incremento tecnolgico no outro pas, ajudando-o a
consolidar sua hegemonia no mercado, alm de contribuir para a
gerao de empregos qualificados e abertura de mercados fora de
suas fronteiras.

487

A interveno governamental mais crtica nos segmentos espacial e


aeronutico militar, pois estes, alm de arcarem com todos os custos de
desenvolvimento, so tambm os demandantes finais da produo.
No segmento de aviao civil, o apoio governamental se d de forma
menos direta, mas no menos importante, como veremos a seguir.
O objetivo deste captulo analisar as polticas de fomento indstria aeronutica adotadas por alguns pases, de modo a construir um
referencial das polticas pblicas utilizadas pelos pases que competem com a CAB. Alm disso, expem-se os conflitos ocorridos anos
recentes entre a Boeing e a Airbus, concorrentes no mercado de
avies comerciais de grande porte e, entre a Bombardier e a Embraer, que competem no mercado de avies regionais.

5.1 Polticas de Apoio Indstria Aeronutica


5.1.1 Estados Unidos
O segmento aeronutico uma parte crtica da base industrial americana, tendo em vista o trabalho qualificado requerido, a pesquisa
aplicada realizada, suas exportaes e os efeitos multiplicadores
proporcionados [MacPherson & Pritchard, (2004b)]. Por um longo
perodo de tempo, a indstria de avies comerciais foi o smbolo
mximo da liderana tecnolgica, excelncia em projetos e capacidade de engenharia do setor produtivo americano. O fato de ter
conseguido se sustentar no topo das exportaes do pas por mais
de cinco dcadas corrobora o sucesso tecnolgico e comercial desse segmento [MacPherson & Pritchard (2004a)]. Alm disso, cabe
ressaltar a transferncia de muitas tecnologias desenvolvidas por
essa indstria a outros setores, como o automobilstico, metal-mecnico e eletrnico.
A economia dos EUA, referncia do capitalismo atual, baseada
em grande medida no livre-mercado ou nos princpios do laissezfaire, o que significa dizer que os policymakers do pas no oferecem
suporte governamental especfico ao setor produtivo domstico. De
acordo com Lawrence e Braddon (2001), em muitos casos essa pre-

488

missa indubitavelmente verdadeira, mas no no caso dos setores


estratgicos, entre os quais se encaixa o aeroespacial. O suporte a
essa indstria encarado como essencial, uma vez que as tecnologias aeroespaciais tm sido a mola mestra do sistema de segurana
do pas, construdo em torno da centralidade do planejamento de
defesa das Foras Areas.
Logo, o liberalismo econmico e suas polticas hands-off no se observam no caso da indstria aeroespacial, pois suas atividades tm sido
historicamente subvencionadas pelo governo dos EUA. De acordo
com Golich e Pinelli (1998), a liderana do setor aeronutico um
dos segmentos da indstria aeroespacial foi alcanada por meio:
da cooperao entre o Estado e a indstria, tendo como cerne a
adoo de uma estratgia mission oriented caracterizada por projetos de trabalho em larga escala, centrados nas firmas, com grande
nfase em reas como a de defesa. Outro aspecto que concorreu
para a liderana do setor aeronutico dos Estados Unidos diz respeito ao extensivo suporte federal focado na produo, transferncia
e uso de conhecimentos e tecnologias aeronuticas e esse apoio
se iniciou em 1915, a partir do apoio do Comit Consultivo Nacional para Aeronutica (National Advisory Committee for Aeronautics
Naca) (p. 7).

Nesse contexto, pode-se afirmar que o poder de compra do setor


militar americano tem desempenhado um papel central no que toca
poltica do pas para a indstria aeronutica. A participao em
programas de P&D militar e a venda, para o Departamento de Defesa (DoD), de produtos a preos muito elevados, alavancam sobremaneira a competitividade das empresas aeronuticas. Alm disso,
h a vantagem de se aproveitarem, no mercado civil, tecnologias
que foram desenvolvidas com forte subveno governamental para
o mercado militar.2
2 Em resumo, notam-se duas caractersticas-chave no argumento que destaca a importncia
da poltica industrial militar na formao e consolidao da indstria aeronutica nos EUA. A
primeira diz respeito ao desenvolvimento de importantes modelos de jatos comerciais a partir
de programas militares, num contexto em que o suporte tecnolgico e financeiro provenientes desses projetos transbordou (spilled over) para o setor comercial. A segunda relativa
estabilidade proporcionada pela participao dos fabricantes de aeronaves comerciais em
projetos militares, tornando-os aptos a enfrentar os riscos elevados que encerram o negcio
de aeronaves comerciais, o que, de outra maneira, no teria sido possvel [Gholz, (1993)].

489

A respeito da poltica de compras governamentais direcionada ao


setor aeronutico, cabe destacar o carter protecionista da legislao
dos EUA, que normatiza as aquisies do setor pblico. Na anlise
dessa poltica distinguem-se dois importantes programas de proteo s atividades produtivas internas, a saber: o Small Business Act
e o Buy American Act. As polticas de apoio s pequenas empresas
so amparadas nas diretrizes estabelecidas no Small Business Act,
aprovado pelo Congresso americano em 1953. Essa lei determina
que todas as aquisies de bens e contrataes de servios e obras
pblicas entre US$ 2.500 e US$ 100 mil sejam automaticamente
destinadas s pequenas empresas americanas, alm de privilegiar
empresas de pessoas e grupos sociais em desvantagem econmica e
social [Moreira e Moraes (2002, p. 89)].
O Buy American Act estabelece a preferncia produo domstica
nas compras governamentais. Para fazer jus ao tratamento preferencial, devem ser atendidas duas exigncias: 1) o bem a ser adquirido
deve ser produzido nos EUA; e 2) no caso de produto manufaturado,
este deve atender ao critrio de contedo nacional, ou seja, o custo
dos componentes nacionais deve representar mais de 50% do custo de
todos os componentes utilizados na fabricao [Moreira e Moraes
(2002)]. Depreende-se do marco regulatrio americano de compras
governamentais que as demandas das entidades governamentais podem representar uma importante ferramenta de apoio s empresas
aeronuticas do pas, dada a magnitude dessas aquisies e o carter
protecionista da legislao.
Nos EUA, uma das funes dos gastos militares estimular a atividade de P&D, a inovao tecnolgica e a difuso das novas tecnologias, seja por meio da contratao das atividades ou para assegurar demanda futura para os novos produtos e processos [Drumond
(2003)]. Destaca-se, pois, a importncia imputada pelas autoridades
governamentais americanas penetrao, no mercado comercial,
dos produtos e equipamentos produzidos originalmente para o segmento militar, bem como o papel decisivo desempenhado pelas encomendas do setor pblico.
O vigor tecnolgico alcanado pela indstria aeronutica, deve-se,
em larga medida, s subvenes governamentais. Ao longo de sua

490

trajetria, tal indstria contou com financiamento do setor pblico


para a execuo de uma variedade de programas de P&D, tendo
em vista o objetivo do governo de tornar possvel a produo de
inovaes tecnolgicas para os avies militares. Como j destacado,
muitas das inovaes oriundas dos programas militares migram para
o mercado comercial na condio de tecnologias maduras [Subcommitte on Aviation (2001)]. Os programas de P&D aeronuticos subvencionados pelo governo so encabeados majoritariamente pelo
DoD e pela Nasa.
A Boeing tem se beneficiado dessa subveno, direcionada, sobretudo, s atividades de P&D. Para se ter uma idia da envergadura
desse suporte gvernamental, apenas no ano de 2003, a Boeing recebeu US$ 2,74 bilhes em subvenes a P&D, dos quais cerca de
US$ 2 bilhes foram recebidos do Departamento de Defesa e mais
de US$ 600 milhes, da Nasa. Esse tipo de ao reduz os gastos com
P&D de uma nova tecnologia ou produto, que, como dito anteriormente, poder migrar para o mercado civil [MacPherson & Pritchard
(2004a)].
Ainda no campo tecnolgico, alm do fomento proporcionado
pelo Dod e pela Nasa, importante frisar que os Departamentos
de Comrcio e de Energia tambm realizam iniciativas tecnolgicas relevantes ao setor aeroespacial [Lawrence e Braddon (2001)].
Alm disso, tal indstria conta com isenes fiscais, mecanismos de
subvenes s suas vendas e com o apoio financeiro concedido pelos governos de alguns estados do pas. Em virtude da importncia
dos papis do DoD e da Nasa no universo das polticas pblicas
de estmulo ao setor aeroespacial americano, a atuao dessas duas
entidades governamentais ser examinada de forma mais detalhada
neste captulo.
5.1.1.1 As Polticas do DoD de Apoio Indstria Aeronutica
dos EUA
Sobretudo no decorrer da Guerra Fria era inconcebvel que os EUA
deixassem a indstria aeroespacial domstica mover-se ao sabor das
foras do mercado, tendo em vista a existncia de um adversrio

491

capaz de destruir suas cidades e infra-estrutura a Unio Sovitica.


Segundo a viso dominante, naquele perodo, a segurana do Ocidente dependia de uma poltica efetiva por parte do governo americano para o setor aeroespacial. Portanto, a liderana dos EUA no setor e, particularmente, o domnio alcanado pelo pas no segmento
de aeronaves comerciais de grande porte resultaram da poltica de
compras adotada pelo setor de defesa. Como observam dois proeminentes economistas industriais, Mowery e Rosenberg (1982):a
histria do desenvolvimento tecnolgico da indstria de aeronaves
comerciais dos Estados Unidos consiste, largamente, no aproveitamento para o mercado civil do conhecimento tcnico desenvolvido
a partir dos recursos oriundos dos programas militares (p. 140).
A origem do negcio de avies comerciais um caso tpico de
spin-off do setor militar para o civil, no qual os EUA, mais precisamente o DoD, assumiram o papel de protagonista [Lawrence e
Braddon (2001)]. Os programas do DoD representavam a gnese
das tecnologias utilizadas pelos fabricantes de aeronaves. Utilizando um instrumento de poltica bastante direto, esse departamento
desenvolveu prottipos, repassando-os em seguida indstria, para
desenvolvimento comercial.
Atualmente, estima-se que o DoD responda por cerca de dois teros
dos gastos do governo federal com atividades de P&D. Uma parte
desses recursos utilizada na contratao de atividades cientficas e
tecnolgicas do setor industrial. Encontram-se relacionados a seguir
os principais mecanismos utilizados atualmente por esse departamento para fomentar a indstria aeronutica:

Encomendas de avies militares, cujas tecnologias de airframe,


avinicos, sistemas de gerenciamento de vo e propulso migram para o avio civil.

Contratos de P&D para sistemas e plataformas de avies militares que tm potencial de spin-off.

Recursos do Independent Research and Development (IR&D),


os quais so direcionados s empresas participantes de contratos

492

de compras governamentais, para fazer frente s despesas operacionais dos projetos.

Compras governamentais militares utilizadas como amortecedores em perodos de depresses no mercado civil.

Iniciativas de uso dual (dual-use initiatives) para promover o desenvolvimento de tecnologias comerciais anteriormente aprimoradas em sistemas de defesa.

Programas de fabricao de tecnologias, cujo objetivo melhorar a eficincia produtiva das principais empresas aeroespaciais
e de sua cadeia de fornecedores.

Treinamento de engenheiros em projetos de defesa, os quais


transferem os conhecimentos e competncias adquiridos para
os programas civis [Lawrence e Braddon ( 2001, p. 4)].

Depreendem-se desses mecanismos a variedade de aes adotadas


pelo DoD para apoiar as atividades da indstria aeronutica do pas
e a importncia central dos spin-offs nesse universo de polticas.
O termo spin-off usado para designar o processo de transferncia das tecnologias desenvolvidas a partir dos grandes programas
tecnolgicos pblicos, militares ou civis, para o setor produtivo. De
acordo com Furtado (2005),
Essas transferncias ocorrem tanto intra-setorialmente (nuclear militar para o civil, aviao militar para a civil, espacial militar para a
civil) como intersetorialmente (espacial para telecomunicaes, nuclear para medicina, militar para eletrnica) (p.2).

O termo spin-off tambm pode designar a transferncia de conhecimentos tecnolgicos, organizacionais e relacionais [Furtado e Freitas (2004)]. No caso do setor de defesa, o processo de spin-off caracteriza-se pela utilizao, por parte da indstria aeronutica civil,
de tecnologias, conhecimentos e inovaes desenvolvidas originalmente para o setor militar. Cabe aqui destacar que alm do spin-off
tecnolgico, o campo civil da aeronutica pode se beneficiar da ho-

493

mologao de projetos e prottipos desenvolvidos e testados para a


aeronutica militar. Drumond (2003) argumenta que boa parte do
moderno conforto material que a humanidade usufrui decorre da
evoluo tecnolgica verificada nos campos da defesa, aeronutica
e espacial. Segundo o autor:
Nessa ordem de antigidade, esses trs setores desenvolveram a
partir da Segunda Guerra Mundial conhecimentos multidisciplinares que, assimilados por outros setores de trabalho, resultaram
em extraordinrios benefcios materiais para a sociedade civil. o
caso, por exemplo, da informtica civil, do GPS (Global Positioning
System) e do espetacular avano presente nos automveis de hoje,
mais seguros e mais confortveis.

Hoje em dia, o processo de spin-off muito mais complexo e, por


esse motivo, as autoridades governamentais americanas ligadas ao
setor militar negam-se a admitir que essa sinergia entre as esferas militar e civil ainda possua a mesma importncia do passado. Um dos
objetivos do trabalho de Lawrence e Braddon (2001) foi provar que
essa premissa falaciosa. Para esses autores, quando se fala em avinicos, ferramentas de projeto, tecnologias de fabricao e materiais,
ainda existem sinergias fundamentais entre as duas esferas, visto que
as tecnologias financiadas pelo DoD tm claro potencial de spinoff. Eles ainda afirmam que a participao da Boeing no programa
B2 do DoD um exemplo claro dessa sinergia, na medida em que
permitiu que a empresa desenvolvesse as competncias necessrias
para fabricar grandes aeroestruturas base de materiais compostos
(polymer matrix composites).
O uso de materiais compostos nas aeroestruturas desempenha um
papel central para a reduo do peso do avio e de seus custos
de operao. Contudo, sua fabricao notoriamente dispendiosa.
Portanto, nesse caso, testar (provar) a tecnologia com recursos do
DoD foi altamente benfico Boeing. Outro indcio que refora a
tese de que os spin-offs militares continuam a representar um importante vetor para o desenvolvimento da indstria aeronutica foi
a declarao de Phil Condit, presidente da Boeing no perodo de
1996 a 2003, de que as ferramentas de projeto desenvolvidas para
o programa JSF do DoD seriam utilizadas em futuros programas civis
da empresa [Lawrence e Braddon (2001)].

494

Com o objetivo de estimar os subsdios concedidos pelo DoD aos


programas comerciais, Lawrence e Braddon (2001) isolaram dos programas de P&D desse Departamento aqueles que tinham um evidente potencial de uso-dual (dual-use potencial), ou seja, uma forte
aplicabilidade civil. Em seguida determinaram, no universo de programas com esse perfil (dual-use programs), qual a parcela de contratos assinados juntamente com as duas fabricantes de aeronaves de
grande porte americanas (Boeing e MacDonnell Douglas)3 no perodo estudado. Partindo desse filtro, os autores chegaram concluso
de que, entre os anos de 1992 e 1997, o valor do subsdio concedido
pelo DoD indstria aeronutica americana foi de aproximadamente US$ 560 milhes por ano.
Nesse montante esto includos os recursos do IR&D. Essa uma
forma bastante direta de benefcio que, como explicado anteriormente, fornece s empresas participantes dos projetos do DoD os
recursos necessrios para cobrirem os custos operacionais decorrentes dessa participao. No passado, isso chegou a representar cerca
de 5% dos gastos de P&D realizados pelos fabricantes de avies de
grande porte dos EUA [Lawrence e Braddon (2001)].
5.1.1.2 As Polticas da Nasa de Apoio
Indstria Aeronutica dos EUA
Como foi ressaltado, a Nasa tambm desempenha um papel fundamental na competitividade da indstria aeronutica dos EUA. Desde sua criao, em 1958, essa agncia realizou grandes faanhas
cientficas e tecnolgicas aeronuticas, e muitas delas tiveram como
importante parceira a indstria privada. A lei que criou a Nasa estabelecia trs objetivos com relao ao setor aeronutico, a saber:

A melhoria na utilidade, performance, velocidade, segurana e


eficincia dos veculos aeronuticos.

O estabelecimento de estudos de longo prazo acerca dos potenciais benefcios decorrentes das atividades aeronuticas.

3 No ano de 1997, essas duas companhias se fundiram, processo bastante questionado pela
Unio Europia, como ser visto mais adiante.

495

A preservao da liderana americana em tecnologias aeronuticas [USA (1958)].

O terceiro objetivo evidencia a postura do governo dos EUA em


relao ao papel desempenhado pela Nasa no que concerne consolidao da competitividade do setor aeronutico do pas. Sua misso, em termos prticos, levou-a a estabelecer uma relao estreita
com as companhias do setor aeronutico domstico. Logo, nessa
longa histria de apoio do setor pblico s atividades da indstria
aeronutica, a Nasa foi e continua sendo um dos atores centrais.
A respeito da poltica de fomento do governo dos EUA ao setor aeronutico do pas, cabe ressaltar que, apesar de serem pblicos e
notrios os bilhes de dlares gastos anualmente para essa finalidade, pouco se sabe a respeito de como os conhecimentos e as tecnologias resultantes das atividades de P&D aeroespacial realizadas com
fundos pblicos so difundidos nas esferas individual, organizacional e internacional. Uma incurso pela histria da Nasa nos ajuda a
desvendar essa questo.
A trajetria histrica da agncia em questo remonta ao ano de
1915, no qual foi criado seu predecessor, o National Advisory Committee for Aeronautics (Naca). A misso inicial do Naca era realizar
pesquisas relacionadas a problemas de vo. Apesar de no ter sido
concebido originalmente para conduzir suas prprias aes de P&D,
essa postura foi precocemente revista, impelindo-o a construir, entre
as dcadas de 1920 e 1940, sua prpria infra-estrutura de P&D na
Califrnia, em Ohio e na Virginia, uma vez que a indstria privada no estava produzindo as inovaes demandadas pelo governo. Hoje em dia, essa infra-estrutura faz parte dos ativos da Nasa;
mais precisamente, representam os centros de pesquisa de Langley,
Ames, Glew e Dryden [Lawrence e Braddon (2001)].
A constituio desses centros de pesquisa permitiu ao Naca a
realizao de uma srie de descobertas pioneiras no perodo
entre guerras, contribuindo, por exemplo, para a soluo de
problemas de arrasto aerodinmico que impediam a obteno
de ganhos adicionais em velocidade e economia de combustvel.
Aqui, deve-se destacar como particularmente significativo o de-

496

senvolvimento do fluxo laminar airfoils e a subseqente criao e


catalogao de uma famlia completa de airfoils, usados para dar aos
engenheiros uma ferramenta fora da prateleira (off-the-shelf tool)
de otimizao de projetos. Logo, pode-se dizer que a pesquisa realizada pelo Naca foi fundamental para os avanos em aerodinmica
logrados pela indstria aeronutica.
A infra-estrutura e expertise desenvolvidas pelo Naca at a Segunda
Guerra Mundial o colocavam em posio de liderana no campo da
pesquisa aeronutica americana. Ao trmino do conflito militar, essa
agncia tornou-se menos importante em P&D aeronuticos, uma
vez que sua ateno se voltou para atender s necessidades aeroespaciais de defesa criadas pela Guerra Fria. Nesse contexto, o DoD
tomou a dianteira no mbito da poltica governamental de suporte
indstria aeronutica domstica.
Em 1958, o Naca foi transformado na National Aeronautics and Space Administration (Nasa), tendo sido estabelecido como foco central de suas atividades a explorao espacial, com vistas a recuperar
o atraso em relao Unio Sovitica nesse campo.4 O segmento aeronutico, portanto, foi relegado a segundo plano em termos
de recursos para P&D. Todavia, entre o final da dcada de 1960
e comeo da dcada de 1970, a agncia voltou a protagonizar as
atividades de P&D aeronuticos e adotou uma filosofia prova de
conceito (proof of concept), exigindo que a pesquisa fosse alm do
laboratrio e abarcasse a demonstrao de sua viabilidade em ao.
Segundo Lawrence e Braddon (2001), importante perceber que
essa filosofia mudou radicalmente a relao entre a Nasa e a indstria aeronutica dos EUA. A partir da adoo desse novo paradigma,
os subsdios indiretos passaram a ser um instrumento para o alcance
de objetivos comerciais do setor privado.
Outra modificao implementada pela Nasa foi a adoo dos chamados programas de demonstrao, que tornavam possvel acompanhar as exigncias impostas pelos programas prova de conceito.
Os programas de demonstrao partem dos conceitos e resultados
4 Esse atraso saltou vista aps o lanamento do Sputinik 1 pela Unio Sovitica em 1957,
enquanto os EUA haviam falhado em suas duas tentativas anteriores de lanamento de satlite.

497

oriundos de P&D aeronuticos at chegar a prottipos e sistemas de


trabalho. Portanto, esses programas podem ser definidos como pontes entre a P&T (Pesquisa e Tecnologia) e o desenvolvimento.
Ainda segundo Lawrence e Braddon (2001), os programas de demonstrao so um passo crtico entre idias e produtos tangveis,
fornecendo prova de conceito e informaes preliminares acerca de provveis caractersticas de performance e confiabilidade de
um determinado produto. Com o recente avano observado nas
ferramentas computadorizadas de projeto, demonstradores fsicos
podem ser integrados aos virtuais, permitindo que se encurte o
ciclo de desenvolvimento de um avio. Os programas de demonstrao so importantes em especial no que concerne ao apoio da
Nasa indstria aeronutica, pois representam modalidades de
P&D que provavelmente no seriam financiadas pelo setor privado, por causa dos altos cultos envolvidos.
As atividades e os processos relacionados a seguir representam a
base do suporte prestado pela Nasa indstria aeronutica dos EUA
na atualidade:

Instalaes, materiais e mo-de-obra financiados pela Nasa,


com vistas a assegurar a continuidade da liderana do pas no
mercado de aeronaves comerciais.

Pesquisa genrica realizada no mbito do Programa-Base de


P&T (Research and Technology Base Program) para promover a
transferncia de tecnologia de longo prazo necessria aos programas da indstria de avies de grande porte.

Programas de demonstrao de tecnologia (technology demonstrators), mediante os quais se procura transpor o gap entre a
anlise conceitual e a fabricao de componentes, sistemas e
plataformas.

Transferncias de habilidades e tecnologias ao setor, por meio


da participao de funcionrios das empresas em programas da
Nasa.

498

Observa-se, portanto, que o esforo tecnocientfico empreendido


pela Nasa salienta a relevncia comercial das inovaes tecnolgicas
surgidas a partir de seus programas. Talvez o mais notvel empenho
da Nasa em assegurar que as inovaes resultantes das aes de
P&D por ela financiadas tero viabilidade comercial seu projeto
Advanced General Aviation Technology (Agat). Esse um exemplo
de esforo governamental deliberado de levar a pesquisa inovativa, revolucionria e evolucionria, ao mercado comercial [Subcommitte on Aviation (2001)]. Esse projeto agrega indstria, grupos que
atuam no marco regulatrio do setor e cientistas e engenheiros da
Nasa, com o objetivo de criar inovaes nos avies e reduzir o ciclo
de certificao das inovaes. Logo, o objetivo do Agat produzir
inovaes que migraro para o segmento comercial a curto prazo.
5.1.1.3 Outros Mecanismos de Apoio
Indstria Aeronutica dos EUA: FSCs e Ex-Im Bank
Alm das polticas j mencionadas, atreladas atuao do DoD e
da Nasa, o governo dos EUA adota outras formas de fomento ao
setor aeronutico, como as subvenes de cunho fiscal e o financiamento venda de aeronaves e outros produtos aeroespaciais
produzidos no pas. No que toca s subvenes fiscais, destaca-se
o papel desempenhado pelo regime fiscal conhecido como Foreign
Sales Corporations (FSCs), que foi introduzido na legislao americana em 1984 e cujo objetivo especfico era conceder isenes
fiscais s empresas exportadoras do pas, entre as quais figura a
Boeing com grande destaque.
Para se beneficiarem desse incentivo, essas companhias exportadoras
criavam subsidirias em outros pases (geralmente em parasos fiscais
como as Ilhas Virgens, Barbados ou Guam), as chamadas Foreign Sales Corporations (FSCs). Ao exportarem por meio dessas FSCs, parte
das receitas de vendas das exportadoras era isenta de impostos, proporcionando-lhes uma grande vantagem. A pedido da Organizao
Mundial do Comrcio (OMC), o governo dos EUA introduziu modificaes na legislao que beneficiava as FSCs, criando a Extraterritorial Income Act (ETI). No entanto, de acordo com a alegao da
UE (2004), o governo dos EUA continuou a conceder anualmente

499

US$ 200 milhes Boeing sob a forma de subvenes por meio da


ETI, acumulando, desde 1990, um montante de US$ 1,2 bilho.
A OMC arbitrou que as disposies da ETI de fato continuavam a
violar as regras do comrcio internacional, de modo que esse organismo multilateral, no ano de 2004, autorizou a UE a impor tarifas
retaliatrias de at US$ 4 bilhes s exportaes americanas, o que
inclui as vendas da Boeing ao mercado europeu, visto que uma
das principais beneficirias das isenes fiscais oferecidas pela legislao americana s exportadoras domsticas.
Finalmente, dentro do arsenal de polticas de suporte ao setor aeronutico utilizado pelo governo dos EUA, importante frisar o papel desempenhado pelo Export-Import Bank of the United States
(US EX-IM ou Ex-Im Bank) na competitividade externa dos produtos
aeroespaciais domsticos. O Ex-Im Bank a agncia oficial de crdito exportao. Seu objetivo conceder apoio financeiro, em
condies especiais, a compradores internacionais de mercadorias
e servios americanos, de modo a facilitar o financiamento das exportaes do pas, mediante a absoro do risco de crdito que est
fora do alcance do sistema privado de financiamento, colocando os
exportadores dos EUA em p de igualdade com os exportadores de
outros pases financiados por seus governos. Em mais de 70 anos de
atuao, o Ex-Im Bank j concedeu mais de US$ 400 bilhes aos
compradores de mercadorias e servios produzidos no pas [Ex-Im
Bank (2005)].
A Boeing uma das empresas americanas com maior penetrao nos
mercados externos, com clientes em 145 pases, o que a coloca na condio de principal cliente do Ex-Im Bank (Subcommittee on Aviation,
2001). Os aportes concedidos pelo Ex-Im Bank aos clientes da Boeing
beneficiam indiretamente uma srie de outras empresas do pas, que
fornecem matria-prima, partes e componentes. De acordo com relatrio anual do Ex-Im Bank (2005a), a Boeing conta, nos EUA, com 6.600
fornecedoras, de pequeno a grande porte, que receberam aproximadamente US$ 10,7 bilhes a ttulo de pagamento por servios e produtos, apenas no ano de 2005. Assim, o financiamento s exportaes
da Boeing, proporcionado por esse banco, fomenta de forma indireta o
parque supridor domstico da cadeia aeronutica.

500

O Ex-Im Bank funciona como uma agncia governamental independente. Suas operaes e obrigaes so garantidas pela confiabilidade e pelo crdito do governo americano. Ele apia a venda
de bens e servios por meio de uma variedade de programas de
financiamento. Segundo Bernardes (2000, p. 19):
O custo dos fundos proporcionados pelo Ex-Im Bank, sejam eles na
forma de emprstimo ou garantias, baseia-se nas taxas de emprstimo do Tesouro americano e cada programa visa atender as necessidades diferentes de exportadores e importadores. Os programas so
oferecidos em trs amplas categorias de financiamento de crdito
de exportao: 1 Seguro de Crdito para Exportao; 2 Garantias de Emprstimos; 3 Financiamento de Projetos de Recurso
Limitado. De acordo com as regras de Seguro e Garantia do Ex-Im
BANK, pelo menos 50% do valor dos produtos a serem exportados
devem ser produzidos nos EUA.

No que diz respeito especificamente atividade de exportao de


avies, o Ex-Im Bank oferece financiamento aos compradores estrangeiros de avies comerciais novos e usados, fabricados nos EUA,
bem como outras aeronaves de aviao, como helicpteros, a partir
de seus programas de emprstimo, garantia e seguro. Segundo informaes da pgina virtual do Ex-Im Bank, o acordo da Organizao
para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), que disciplina a atuao das polticas governamentais relativas ao mercado de avies comerciais (o OCDE Sector Understanding on Export
Credit for Civil Aircraft), norteia os termos e as condies do suporte
concedido pela agncia de crdito americana (Ex-Im Bank, 2005a).
Os avies de grande porte (por exemplo, com 100 ou mais assentos)
novos so geralmente financiados a partir de uma estrutura de arrendamento (aluguel lease), cujo financiamento garantido pelo prprio
ativo (asset-based finance). O Ex-Im Bank oferece a garantia, o que
reduz significativamente o risco de crdito, e o financiamento concedido por outra instituio financeira a: (i) uma entidade de propsito
especial (a qual ento arrenda o avio a uma companhia area); ou (ii)
em certas circunstncias excepcionais, a companhias areas.
Na estrutura de financiamento garantido pelo prprio ativo, a deciso de crdito baseia-se na credibilidade da companhia area/loca-

501

trio/ou garantidor, mais a fiana adicional fornecida pela estrutura


financeira de arrendamento/aluguel (finance lease structure) e uma
primeira hipoteca do avio financiado. Como estipulado pelo Aicraft
Sector Understanding da OCDE, o Ex-Im Bank pode oferecer financiamento com um prazo mximo de reembolso de 12 anos. O apoio
do Ex-Im bank condicionado ao pagamento completo das amortizaes no perodo do financiamento, em parcelas trimestrais (semestrais ou mensais), seguindo um perfil de amortizao constante (SAC)
ou prestaes constantes.5 A quantidade mxima de financiamento
suportada pelo Ex-Im Bank para um avio novo de grande porte
de at 85% do preo do contrato, mas no mais do que 100% do
contedo americano do avio. Entretanto, a quantidade do financiamento direcionado pelo Ex-Im Bank para esse tipo de operao
pode ser reduzida quando os riscos so considerados significativos
[Ex-Im Bank (2005a)].
O Ex-Im Bank pode permitir a incluso de partes sobressalentes, equipamentos de apoio terrestre, custos com treinamento e despesas nas
transaes de avies de grande porte. Geralmente, esses itens no
so includos nas transaes garantidas pelo ativo (asset-based transactions). Eles devem ser considerados, entretanto, caso a caso, quando
houver uma relao substancialmente favorvel sobre o valor do bem
e quando a companhia area apresentar um risco de crdito apropriado. Alternativamente, os itens tambm podem ser financiados mediante uma linha de financiamento do Ex-Im Bank distinta daquela
que se destina ao segmento de aeronaves de grande porte.
A estrutura dos financiamentos garantidos pelo ativo usada com
freqncia pelo Ex-Im Bank no que diz respeito aos financiamentos
aquisio de avies de pequeno porte (avies com menos do que
70 assentos). A deciso de crdito, nessas condies, baseada na
capacidade de pagamento dos clientes dos avies e/ou do fiador,
conforme o caso. Em algumas circunstncias, o Ex-Im Bank pode
tambm requerer uma primeira hipoteca do avio para garantir/assegurar o financiamento. Os avies enquadrados na categoria A da
5 No original: The Ex-Im Bank supported financing is required to amortize to zero over the
repayment term of the financing in quarterly (or in special circunstances semi-annual) installments, on a straight-line or, in the case of a finance lease, a mortgage-style basis (USEX-IM
Bank, 2005a).

502

OCDE (por exemplo, turbojato, turbopropulsor e avies turbofan,


que comportam entre 30 e 70 passageiros), podem ser financiados
com termos que estabelecem reembolso em at dez anos. J os equipamentos da categoria B (por exemplo, avio tubine-powered com
menos de 30 assentos) podem ser financiados com termos de reembolso de at sete anos. Finalmente, o financiamento das aeronaves
inseridas na categoria C (que inclui todos os outros avies) apresenta
termos de reembolso com prazos mais curtos de at cinco anos.
Para todas as categorias de avies delimitadas pela OCDE (ou seja, A,
B e C), o Ex-Im Bank pode financiar at 85% do preo do contrato,
lquido de todos os memorandos dos fabricantes e dos fornecedores
de crdito.6 Tipicamente, em suas operaes de financiamento, o
Ex-Im Bank requer pagamento semestral com reembolsos iguais ao
principal.
No campo militar, o Ex-Im Bank est proibido por lei de financiar
a exportao de aeronaves militares ou avies civis para unidades
militares. Contudo, h muitas excees a essa proibio geral, como
quando o comprador uma fora policial ou de segurana. Nesses casos o Ex-Im Bank requer uma certificao do DoD atestando
que no h evidncia digna de crdito de que a polcia ou fora
de segurana especfica usar o avio de modo a violar os direitos
humanos.
No que diz respeito aos avies usados, o Ex-Im Bank apia a exportao de aeronaves seminovas ou usadas, na base do caso a caso.
Os termos e condies diferenciam-se daqueles que norteiam os financiamentos aquisio de aeronaves novas. Um Questionrio
de Equipamento Usado (Used Equipment Questionnaire) deve ser
preenchido e apresentado como parte do requerimento. A quantidade do financiamento suportado pelo Ex-Im Bank baseada em: (i)
preo lquido da fatura do avio usado the net invoice price of used
aicraft; (ii) taxa adiantada conforme determinado pelo Ex-Im Bank; e
(iii) inspeo e avaliao do avio realizada por um avaliador externo. Na determinao de uma taxa de adiantamento apropriada e do
6 No original: For all OECD Category A, B, and C aircraft, EX-Im Bank may finance up to
maximum of 85 percent of the U.S. contract price, net of all manufacturer and supplier credit
memoranda (EX-IM Bank, 2005a).

503

termo de reembolso, o banco considera vrios fatores, que incluem,


mas no se limitam a: relao entre a dvida e o valor do avio usado;
o mercado potencial de revenda do avio; o resultado da inspeo e
da avaliao e as relaes estimadas entre a dvida e o valor do ativo.
Como parte do suporte financeiro dessa agncia de crdito para a
exportao de avies usados, h a possibilidade de se financiar mais
do que os 85% permitidos para os servios de reviso e de refurbishment7 [Ex-Im Bank (2005a)].
O Entendimento Setorial da OCDE, que disciplina o apoio s exportaes de aeronaves civis, est em processo de reviso. O Brasil
toma parte nesse acordo, na condio de participante pleno (full
participant). As novas regras sero introduzidas em julho de 2007.
A habilidade do Ex-Im Bank para oferecer termos e estruturas de
financiamentos competitivos afeta diretamente o nmero de avies
vendidos nos mercados externos, tendo, portanto, um reflexo importante sobre o nmero de aeronaves fabricadas. Historicamente,
o setor aeroespacial civil produz um impacto positivo sobre a balana comercial dos EUA, como salientado anteriormente. Contudo, as
exportaes do setor sofrem fortes ameaas de outros pases, tendo
em vista que algumas agncias de crdito estrangeiras tambm tm
adotado uma poltica de suporte s exportaes dos produtores domsticos de aeronaves com termos de financiamento que, muitas
vezes, ferem as normas internacionais para o setor. Logo, salta vista a importncia da atuao do Ex-Im Bank no que diz respeito
competitividade da indstria aeronutica americana [Subcommitte
on Aviation, (2001)].
Em resumo, pde-se perceber, com base na literatura, o carter bastante diversificado da poltica governamental americana para o setor
aeronutico, na medida em que abrange uma srie de mecanismos,
tais como o poder de compras governamental, incentivos fiscais, financiamento a P&D e s vendas no mercado externo. Por se tratar
de um segmento industrial estratgico com reflexos sobre a segu-

7 Refurbishment um termo genrico que inclui reabilitao, modernizao, renovao, alterao, melhoria, reparos, reforma e readaptao (Meira, 2002).

504

rana nacional, o setor pblico no se priva de apoi-lo fortemente,


contrariando sua to propalada tradio no-intervencionista.

5.1.2 China
O governo chins considera estratgica para o pas a indstria aeroespacial, estabelecendo como meta que a China conte, at o ano
de 2012, com fabricantes de aeronaves de qualidade mundialmente
reconhecida. Para levar a cabo tal intento, o governo deseja adensar
os acordos de cooperao com as principais empresas internacionais do setor aeroespacial, reforando a relao das firmas chinesas
com os fornecedores estrangeiros de primeira linha. Outro aspecto
caro ao governo chins, no que diz respeito indstria aeronutica
domstica, a construo de uma nova infra-estrutura para a realizao de P&D.
A literatura que trata da poltica adotada pelo governo chins com
vistas a fomentar sua indstria aeronutica revela que seu foco central
aumentar o interesse dos fabricantes estrangeiros de aeronaves em
acessar o mercado local, de modo que o pas tenha melhores condies para negociar termos favorveis nas parcerias firmadas com essas empresas [Goldstein (2005)]. O crescimento experimentado pela
aviao comercial chinesa8 nos ltimos anos refora o poder de barganha da indstria aeronutica chinesa em assinar programas informais
de offset9 com fabricantes estrangeiros.
Cabe ressaltar que a postura do governo chins em relao ao transporte areo do pas ainda apresenta um forte carter interventor,
ainda que, nos ltimos tempos, tenha adotado algumas medidas
mais liberais. As compras de aeronaves realizadas pelas linhas areas
chinesas ainda precisam passar pelo crivo do Conselho do Estado e
8 Para se ter uma idia desse crescimento, entre os anos de 1980 e 1997, as viagens areas
aumentaram a uma taxa de 19,7% ao ano na China, o que representa um valor 3,6 vezes
superior mdia mundial. A Administrao da Aviao Comercial da China tem a expectativa
de que a demanda por viagens areas no pas ir crescer, at o final da presente dcada, a
uma taxa de 10% ao ano e que, at 2020, a China estar atrs apenas dos EUA no mercado
de transporte areo (Goldstein, 2005).
9 Ver Captulo 4, Nota 1.

505

da China Supply Aircraft Corp., estatal que toma decises relacionadas a essas aquisies. As opes so cuidadosamente avaliadas
de modo a assegurar China, sobretudo atravs da assinatura de
acordos de offset com as empresas que vendem seus avies aos chineses, o desenvolvimento da indstria aeronutica do pas. A respeito dessa poltica setorial do governo chins, deve-se salientar o
fato de que a Administrao da Aviao Civil da China encoraja a
compra de avies, fabricados domesticamente, para vos regionais
curtos [Goldstein (2005)]. Disso decorre o interesse da Embraer em
se estabelecer no mercado chins, por meio da celebrao de uma
joint venture com a Avic II.
Nesse contexto, empresas como Boeing e Airbus, alm de alguns
de seus fornecedores de primeira linha, tm adensado sua relao
com empresas chinesas atuantes no setor aeronutico. Um exemplo
disso que alguns dos Boeings 737 contm partes fabricadas na China (conjuntos da cauda tail assemblies), tendo em vista que a Air
China (estatal do setor de aviao comercial) imps compensaes
de produo como condio para aquisio de avies da empresa
americana. Em 2002, o presidente da subsidiria da Airbus na China
declarou que, num prazo de sete anos, o pas dever ser capaz de
produzir asas inteiras dos avies da companhia. Em janeiro de 2005,
a Airbus comprometeu-se a entregar China 5% das atividades vinculadas aos parceiros de risco do projeto A-350 e anunciou a abertura de um centro, em Pequim, para treinar os quadros funcionais
chineses. A Rolls-Royce e a Pratt & Whitney tambm tm se envolvido na manufatura de componentes em parceria com empresas
chinesas. Esse crescimento da participao da China no outsourcing
da cadeia aeronutica global est fortemente relacionado poltica
do governo chins, uma vez que, como j foi salientado, as compras
de avies realizadas pelas companhias areas chinesas necessitam
passar pelo aval do setor pblico [Goldstein (2005)].
Outra frente de atuao do governo chins para fortalecer sua indstria aeronutica a construo de uma capacidade cientfica e
tecnolgica que possibilite ao pas competir em p de igualdade
com os principais atores dos vrios segmentos da indstria aeronutica global. Exemplo disso o status de indstria prioritria atribudo ao setor aeronutico, no mbito do programa de cincia e

506

tecnologia do pas, fazendo com que o governo chins aumente os


recursos para pesquisa, treinamento e educao destinados a essa
indstria. Dois tneis de vento utilizados para testar aeroestruturas
foram construdos no final da dcada passada com recursos do governo chins, um em Beijing e outro em Xian. No 10 Plano de
Cinco Anos, decidiu-se que mais de CHY 5 bilhes sero destinados
pesquisa e desenvolvimento de tecnologias aeroespaciais comercialmente viveis. Em relao ao 9 Plano de Cinco Anos, no qual
os recursos aplicados em P&D do setor foram da ordem de CHY 1,7
bilho, os recursos repassados indstria aeronutica mais do que
dobraram [Goldstein (2005)].
No que concerne inteno de ingressar no mercado de aeronaves
comerciais, o governo chins acredita que o ponto mais apropriado
para a entrada das empresas nacionais no grupo dos fabricantes de
aeronaves de reconhecimento mundial seja o mercado de avies
regionais, entre 50 e 110 assentos. Espera-se uma expanso vertiginosa na demanda por esse tipo de equipamento para os prximos
anos, uma vez que a liberalizao da aviao comercial est completada, o que significa dizer que as companhias areas esto livres
para adotar a estrutura de rede hub-and-spokes [Goldstein (2005)].
Para viabilizar a entrada do pas no mercado de aeronaves comerciais, foi de fundamental importncia a criao, em 1993, da Avic.
Com ela, o governo chins pretendia fundar um grupo industrial
ultragrande, que agregasse a aviao militar e civil e fosse capaz de
competir globalmente. Uma das primeiras iniciativas da Avic foi assinar contratos de offset com a Boeing (para a manufatura das empenagens, estabilizadores horizontais e parte traseira da fuselagem de
algumas aeronaves dessa empresa) e a MacDonnell Douglas (a seo
do nariz e estabilizadores horizontais para o MD-82 e o MD-90).
O fato de a China dispor de mo-de-obra barata e de um grande
mercado interno facilitou o fechamento desses negcios. As firmas
atreladas Avic conseguiram alcanar o status de fornecedoras exclusivas de alguns itens de aeronaves estrangeiras, tais como: a porta
de manuteno (maintenance doors) do B-747; as portas do BAe
146; as portas de carga (cargo doors) do Dash-8 e; os discos de
turbina (turbine disks) do LM 2500 [Goldstein (2005)]. Apesar de ter

507

obtido algum sucesso nas reas de subcontratao internacional e


joint ventures em subsistemas, pode-se dizer que a Avic no conseguiu se tornar uma empresa internacionalmente competitiva no que
se refere fabricao de aeronaves [Goldstein (2005)].
O governo da China, ao perceber que no estava alcanando seu
principal objetivo tornar o pas um global player no mercado de
aeronaves comerciais , decide, em 1999, separar a Avic em duas
partes integradas, a Avic I e a Avic II. Esses dois grupos cumprem as
funes de produo e venda de avies civis e militares, equipamento de bordo e produtos no-aeronuticos. O objetivo da reforma foi acabar com o monoplio e promover uma competio sadia
no mbito da indstria aeroespacial chinesa [Goldstein (2005)].
A partir da criao dessas duas empresas, a poltica setorial do governo chins de fomento indstria aeroespacial passou a abarcar,
tambm, a busca pela excelncia na fabricao de aeronaves regionais. Em novembro de 2000, a Comisso de Cincia e Tecnologia
e Indstria para Defesa Nacional decidiu destinar cerca de US$
600 milhes a atividades de P&D no projeto ARJ-21 e em outros
projetos de jatos regionais direcionados ao mercado asitico. O jato
ARJ-21, de 70 assentos, desenvolvido pela Avic I, est sendo preparado para realizar o primeiro vo em 2008. Os custos de desenvolvimento so relativamente baixos, em parte pelo fato de a Avic
I ter compartilhado esses custos com fornecedores estrangeiros10 e
em parte porque a mo-de-obra chinesa mais barata do que em
qualquer outro lugar [Goldstein (2005)].
Paralelamente a esse projeto, a Avic II estabeleceu uma joint venture com a Embraer desde o final de 2002, responsvel pela produo, montagem, vendas e ps-vendas dos avies da famlia ERJ 145.
Apesar de sua separao jurdica, a Avic I e a Avic II so empresas
estatais chinesas. Ou seja, o governo chins participando em dois
projetos complementares os avies da joint venture da Embraer
com a Avic II possuem 50 assentos, e o ARJ-21 da Avic I, de 70 a
100 assentos.
10 Algumas das empresas envolvidas nesse projeto so a Rockwell Collins, Honeywell International e GE Aircraft Engines (Goldstein, 2005).

508

Esse exemplo ilustra bem por que algumas empresas de alta tecnologia, que se instalam na China para aproveitarem o tamanho
do mercado domstico, a mo-de-obra barata e para evitarem as
pesadas tarifas de importaes,11 receiam enfrentar as concorrentes
chinesas. Goldstein (2005), em virtude da falta de clareza da poltica
industrial chinesa para sua indstria aeronutica, alerta para o risco
de uma ao oportunista, por parte da China, na cooperao entre a
Embraer e a Avic II. O governo chins pode aproveitar essa oportunidade para proteger o interesse de seus campees nacionais, vislumbrando a possibilidade de se tornar um global player no mercado de
aeronaves regionais, passando, portanto, a concorrer com a Embraer
em outros mercados.
Concluindo, embora muitos sejam cticos quanto possibilidade
de a China assumir uma posio de destaque na cadeia de valor da
indstria aeronutica, indicadores recentes revelam que essa possibilidade bastante plausvel. Goldstein (2005) afirma que os estudiosos da indstria aeronutica, at a primeira metade da dcada de
1990, viam com descrdito a ascenso da China na cadeia de valor
do setor aeronutico. No entanto, os ltimos acontecimentos o
empenho da Avic I na execuo do projeto ARJ-21 e a joint venture
firmada entre Avic II e a Embraer demandam uma reavaliao dos
especialistas sobre o tema.

5.1.3 Japo
A poltica do governo japons para a indstria aeronutica destaca-se no contexto do continente asitico. Tal governo fornece uma
srie de mecanismos diretos e indiretos de estmulo indstria aeronutica do pas, focados, sobretudo, no desenvolvimento de produtos. Para ilustrar a atuao do setor pblico na indstria aeronutica
domstica, um fabricante de aeroestruturas japons afirmou que,
enquanto a pesquisa bsica realizada inteiramente com recursos
prprios, o governo cobre mais da metade dos seus custos de desenvolvimento [U.S. International Trade Commission (2001)]. A atuao
11 As tarifas de importaes praticadas pela China elevam em at 23% o preo das aeronaves
(Brito et al., 2005).

509

governamental tem sido de vital importncia para a competitividade


do setor aeronutico no Japo. As principais polticas de apoio ao
setor abrangem o suporte tecnocientfico, o incentivo participao
das empresas japoneses em acordos de offset com firmas estrangeiras e o suporte financeiro.
No que concerne ao suporte tecnocientfico, cabe ressaltar a longa tradio japonesa em P&D voltada para o setor aeronutico. O
primeiro tnel de vento do pas foi construdo com recursos governamentais, em 1928, e continua a operar atualmente, auxiliando na realizao de P&D de vanguarda pela indstria aeronutica
japonesa. Vrias agncias governamentais esto envolvidas com as
atividades de P&D aeronutica, entre as quais se destacam o National Aerospace Laboratories (NAL) e o Technical Research and Development Institute.
O NAL uma entidade governamental encarregada de conduzir pesquisas experimentais em tecnologias aeronuticas e espaciais. Alm
disso, cabe ao NAL prover os recursos e os equipamentos necessrios para a realizao dessas pesquisas. J o Technical Research and
Development Institute conduz pesquisa, desenvolvimento, teste e
avaliao de avies, sistemas militares e outros equipamentos como
veculos e navios. Seu oramento total para a realizao de P&D, em
2000, foi de aproximadamente US$ 1,1 bilho. Essa infra-estrutura
criada pelo setor pblico japons tem sido uma das principais responsveis pelo sucesso comercial da indstria de aeroestruturas do
pas [U.S. International Trade Commission (2001)].
No que se refere participao da indstria aeronutica japonesa em
acordos de offset industrial com fabricantes de aeronaves estrangeiras,
cabe destacar que um dos primeiros contratos da Boeing foi firmado
em 1974 com a Mitsubishi, por meio do qual a produo das aletas
internas (inboard flaps) do Boeing 747 ficavam a cargo da empresa japonesa. Com a celebrao desse acordo, o Japo passou a ser o principal comprador do Boeing 747 [MacPherson & Pritchard (2004b)].
Alm do incentivo participao em acordos de offset, desde a dcada de 1970, o governo japons vem subvencionando as empresas
domsticas participantes de acordos de offset industrial. Entre os anos

510

de 1978 e 1983, o suporte governamental cobriu cerca da metade


dos custos do desenvolvimento de partes do Boeing 767 construdas
por empresas japonesas. Na dcada de 1990, as companhias japonesas desembolsaram US$ 942 milhes para desenvolver partes do
Boeing 777 e receberam mais US$ 540 de emprstimo do governo.
Esses aportes financeiros foram fundamentais para que trs empresas
(Mitsubishi, Kawasaki e Fuji) se habilitassem para construir 35% das
estruturas do Boeing 787 Dreamliner, o que incluir o projeto e especificaes da manufatura [MacPherson & Pritchard (2004b)].
De acordo com MacPherson e Pritchard (2004b), um dos setores
considerados estratgicos pelo Ministrio de Economia, Comrcio
e Indstria (Meci) do Japo a indstria aeronutica. Tal indstria
atualmente vem sendo auxiliada pelo fundo de financiamento do
Meci, o Fundo Internacional de Desenvolvimento Aeronutico. O
governo japons vai financiar US$ 1,58 bilho dos custos de lanamento (launch funding) do Boeing 787 Dreamliner, por meio da
concesso de subsdios e emprstimos a cinco empresas japonesas
que participaro desse projeto. Com isso, o governo japons, mais
precisamente o Meci, pretende aprofundar a participao japonesa
no outsourcing da indstria aeronutica.
O comprometimento do governo japons em relao ao projeto 787
Dreamliner a moeda de troca por meio da qual se espera que a
Boeing entregue a produo da asa Mitsubishi, da fuselagem Kawasaki, e da asa central Fuji [Sobie (2003)]. Portanto, num contexto
em que a Boeing optou por uma modalidade de integrao de sistemas de produo, a partir da qual componentes-chave e subconjuntos so projetados e construdos por fornecedores externos, seguindo
uma estratgia lgica do ponto de vista financeiro, espera-se que as
empresas japonesas aproveitem essa oportunidade de transferncia
de conhecimento tecnolgico e/ou tcito da Boeing. Cabe aqui destacar que a Embraer foi a empresa pioneira, no mbito da indstria
aeronutica, em externalizar atividades crticas do projeto de uma
nova aeronave como o desenvolvimento do trem de pouso, da asa
e de parte da fuselagem aos chamados parceiros de risco. O xito
alcanado pela Embraer com esse novo modelo de gesto de projetos chamou a ateno de outros players da indstria aeronutica,
como a Boeing e a Bombardier, os quais passaram a copi-lo.

511

Pritchard e MacPherson (2004a) afirmam que algumas das avanadas tecnologias de materiais compostos e processos relacionados,
desenvolvidos pela Boeing com a utilizao de recursos de programas da Nasa, sero fornecidas por parceiros de risco japoneses. Assim, alm de aproveitarem o suporte concedido por seu governo, as
empresas japonesas subcontratadas pela Boeing tambm se beneficiam, de maneira indireta, das subvenes do governo americano
Boeing [Pritchard e MacPherson (2004b)].
Uma anlise da poltica do governo japons para o setor aeronutico
revela sua ambio em contar com empresas globalmente competitivas no setor. As estratgias para alcanar esse objetivo so basicamente trs: apoio tecnocientfico; incentivo participao em acordos de offset industrial; e subvenes governamentais. Mediante a
participao nos acordos de offset, as empresas japonesas absorveram competncias que as possibilita produzir uma grande variedade de componentes aeronuticos. MacPherson & Pritchard (2004b)
afirmam que, com essas competncias e com o suporte concedido
pelo governo, o Japo possui, efetivamente, competncia para produo total de avies comerciais. Esses autores vo alm, ao previrem que, num futuro prximo, o Japo contar com um fabricante
de avies regionais, tornando-se, portanto, concorrente da Embraer
e Bombardier.

5.1.4 Canad
Na poltica setorial canadense para a indstria aeroespacial, destacam-se o carter descentralizado existncia de polticas de cunho
federal e provincial , e sua importncia para a competitividade do
setor. Pode-se dizer que o apoio do governo canadense foi um dos
principais vetores para seu desenvolvimento. De acordo com Goldstein e McGuire (2001), esse interesse deve-se, em parte, a fatores
histricos e geogrficos.
No que toca aos fatores histricos, ao final da Segunda Guerra Mundial, o Canad podia se gabar de possuir uma fora area considerada das mais bem estruturadas do mundo, tendo em vista que
os aliados fizeram extensivo uso do pas, tanto para a fabricao

512

de avies como para base de treinamento. At o cancelamento do


projeto Avro Arrow, em 1957, havia a expectativa de que o pas
desenvolvesse competncias endgenas para a fabricao de aeronaves militares. No passado, os investimentos destinados pelo
setor pblico s empresas De Havilland e Canadair12 (ex-estatal),
bem como o aporte tecnocientfico recebido de instituies pblicas de pesquisa do pas, tornaram possvel o desenvolvimento do
jato executivo Challenger (De Havilland) e do turbolice regional
Dash-8 (Canadair). Cabe ressaltar, tambm, o esforo realizado pelo
governo para reforar o acesso da indstria de defesa ao mercado
americano, mediante a assinatura de dois acordos entre os pases: o
Defense Production Sharing Agreement e o Defense Development
Sharing Arrangement.
J os fatores geogrficos dizem respeito dimenso continental do
pas, que impeliram o governo a direcionar esforos para desenvolver uma indstria espacial local que proporcionasse as solues
tecnolgicas necessrias integrao do pas. Os esforos feitos pelo
Canad o levaram a ser um dos pases pioneiros na utilizao de
satlites de telecomunicaes [Goldstein e McGuire (2001)].
Contudo, de acordo com Goldstein e McGuire (2001), outro fator decisivo para o suporte do governo canadense indstria aeroespacial domstica, e que emergiu na dcada de 1980, foi a
preocupao dos policymakers do pas com a forte representatividade das indstrias primrias (processadoras) na estrutura produtiva. Assim, estabeleceu-se como prioridade poltica a criao de
mecanismos que fizessem o setor produtivo do pas ascender na
escala de agregao de valor.
Como resultado dessa percepo de que o pas deveria empreender
uma reestruturao produtiva, setores com maior dinamismo tecnolgico foram escolhidos para protagonizar tal processo, sendo alvo,
portanto, de forte apoio do setor pblico canadense. Alm disso,
o governo canadense passou a incentivar a instalao, no pas, de
12 Cabe destacar que as empresas Canadair e De Havilland foram incorporadas pela Bombardier nas dcadas de 1980 e 1990 respectivamente. No caso da aquisio da Canadair, a atuao
do governo federal foi de fundamental importncia, na medida em que absorveu C$ 1,2 bilho
do total de C$ 1,3 bilho de dvidas da empresa (Goldstein e MacGuire, 2000).

513

multinacionais que atuam em indstrias intensivas em tecnologia,


como a aeroespacial, que foi objeto de polticas estruturantes [Goldstein e McGuire (2001)].
Suporte P&D, compras governamentais, financiamento s vendas
e infra-estrutura de pesquisa so algumas das medidas adotadas
pelo setor pblico canadense para fomentar as atividades do setor
aeronutico do pas. O sucesso dessas subvenes revela-se na posio de destaque alcanada pela indstria aeronutica canadense
no cenrio internacional. Com forte desempenho exportador, uma
vez que destina 80% de sua produo aos mercados externos, essa
indstria sobressai-se nos mercados de aeronaves regionais, jatos
executivos, helicpteros comerciais, motores pequenos de turbina
a gs, engrenagens de aterragem, simuladores de vo e segmentos
espaciais [Aiac (2006)].
O governo federal canadense apresenta uma relao estreita com a
indstria aeronutica do pas, apoiando-a de diversas formas. Programas e polticas como o Export Development Canada, Canada
Account, Technology Partnerships Canada, Industrial and Regional
Benefits Policy, Canadian Commercial Corporation e o National Research Councils Institute for Aerospace Research, so as principais
ferramentas utilizadas para estimular as atividades desse segmento.
Entre essas aes orquestradas pelo governo, destaca-se o papel
da organizao federal Export Development Canada (EDC). A EDC
apia as empresas canadenses que exportam bens e servios ou
que investem em outros pases. Essa organizao fomenta de forma ativa as vendas dos jatos regionais da Bombardier alm de
outros produtos aeroespaciais canadenses a compradores estrangeiros, mediante a concesso de crditos de exportao, garantias de emprstimo e outros tipos de apoio financeiro [Goldstein e
McGuire (2001)]. O Canad possui a quarta indstria aeroespacial
mais forte do mundo, o que a torna um dos carros-chefe das aes
da EDC, que j concedeu financiamento a um grande nmero de
companhias areas, viabilizando a aquisio de avies, motores
e peas produzidos pela indstria aeronutica canadense. Apesar
do forte desempenho exportador recente de muitas pequenas e
grandes montadoras de avies e integradoras de partes, o declnio

514

nas vendas de jatos regionais de 50 assentos permanecem como


obstculos indstria em questo [EDC (2005)].
Nas operaes de financiamento de avies, o risco de retorno/devoluo algo inerente. No ano de 2005, trs companhias areas americanas tomadoras de recursos da EDC entraram em processo de recuperao judicial (bankruptcy protection): Delta Airlines, Northwest
Airlines e Flyi Inc. No mbito da legislao falimentar, essas companhias areas podem decidir pela rejeio de todos ou de uma parte
dos seus avies, devolvendo-os instituio que financiou sua aquisio. A devoluo de mais de 100 aeronaves por essas companhias foi
uma ingrata realidade para a EDC. A recomercializao leva tempo, e
muitas vezes realizada em condies financeiras insuficientes para
cobrir o saldo devedor, acarretando potenciais prejuzos.
A EDC tem implementado uma srie de mecanismos de gesto de
portflio para gerir os interesses envolvidos em seu portflio aeroespacial, entre os quais se destacam:

Trabalho em parceria com as companhias areas falidas em busca de solues aceitveis s partes envolvidas.

Acompanhamento contnuo das condies da indstria mundial


de transporte areo. A EDC, com base nesse monitoramento,
mantm-se confiante no que diz respeito demanda atual por
aeronaves regionais.

Uso de vrios servios externos de gerenciamento de ativos da


aviao para a retomada/devoluo, estoque (armazenagem),
remarketing e a operacionalizao de servios de leasing das
aeronaves devolvidas. Os dirigentes dessa instituio acreditam
que, dentro de um perodo razovel de tempo, todos os avies
devolvidos sero realocados no mercado. Na verdade, a EDC j
conseguiu revender os avies devolvidos pela Flyi a duas companhias areas.

Programa abrangente de inspeo de avies, de modo a assegur-la de que as aeronaves devolvidas foram adequadamente

515

conservadas e de que os registros esto de acordo com as normas requeridas.


Assim, apesar de todos os problemas enfrentados em relao ao
portflio aeroespacial, a EDC continua capaz de facilitar as exportaes da indstria aeronutica do pas, tendo em vista que, por
sua condio de emprestadora snior, sua exposio protegida
pelo valor de revenda do avio. A EDC est bem amparada no caso
de possveis perdas e conta com a proteo adicional de uma forte
folha de contrapeso, o que lhe permite continuar subvencionando
as atividades exportadoras de cerca de 200 empresas da indstria
aeroespacial do pas, que empregam aproximadamente 70 mil trabalhadores [EDC (2005)].
A Tabela 5.1 mostra a distribuio dos recursos da EDC, em 2005,
entre os setores produtivos canadenses e, no mbito de cada um
dos setores fomentados, como esses recursos foram repartidos entre emprstimos brutos recebveis, compromissos e garantias de
emprstimos.
TABELA 5.1

Exposio Comercial Bruta (Emprstimos, Compromissos e


Garantias) 2005
(Valores em CAD $ milhes)

Emprstimos
Brutos

Compromissos

Garantias de
Emprstimos

Exposio
Total $

Porcentagem
%

Transportes de
superfcie

4.312

816

1.737

6.865

35

Aeroespacial

5.521

1.088

58

6.667

33

Energia

1.549

780

208

2.537

13

Setor

Telecomunicaes

793

282

14

1.089

Outros

1.368

1.111

263

2.742

14

Total

13.543

4.077

2.280

19.900

100

Fonte: Annual Report 2005 [EDC (2005, p. 66)]

516

A indstria aeroespacial a segunda mais apoiada pela EDC, como


pode ser visto na Tabela 5.1, tendo recebido 33% do total de recursos destinados s exportaes canadenses por essa agncia no ano de
2005. O apoio financeiro total ao setor nesse ano foi de cerca de C$ 6,6
bilhes em emprstimos, compromissos e garantias de emprstimos.
Grande parte dos recursos (cerca de C$ 5,5 bilhes, ou 82,8%) refere-se a recebveis de emprstimos, sendo que cerca de C$ 3 bilhes
foram destinados a duas companhias areas, o que representa 16%
de toda carteira da EDC no ano de 2005.
Ainda no mbito federal, importante salientar a atuao do programa Canada Account, vinculado ao EDC, que entra em cena quando
h riscos insuportveis aos balanos da EDC, sobretudo em operaes que envolvam grande montante de recursos. Desde 2001, duas
em cada seis transaes desse programa serviram para financiar as
vendas da Bombardier. Nesse mesmo ano, foram oferecidos US$
1,75 bilho de emprstimos Air Wisconsin para financiar sua aquisio de aeronaves da Bombardier [Coimbra e Petkantchin (2006)].
De acordo com Goldstein e McGuire (2001), os termos do emprstimo eram exatamente os mesmos dos oferecidos pelo Proex,13 instrumento de financiamento brasileiro, questionado pelo governo canadense na OMC.
A respeito da poltica tecnolgica canadense para a indstria aeronutica do pas, distingue-se o Technology Partnership Canada (TPC),
programa de financiamento cuja principal caracterstica a partilha
de riscos. Seu foco de atuao so as indstrias canadenses de alta
tecnologia, entre as quais a indstria aeronutica ocupa uma posio de destaque. O TPC destina recursos s atividades de pesquisa
13 O Proex um programa criado pelo governo brasileiro, em 1991, cujo gestor e agente
financeiro da Unio o Banco do Brasil S.A. O objetivo do programa proporcionar s exportaes do pas condies equivalentes s do mercado internacional, de modo a tornar os
produtos brasileiros mais competitivos no exterior. So duas as frentes de atuao do Proex,
a saber: financiamento e equalizao. A equalizao (utilizada nas vendas de aeronaves da
Embraer) uma operao de crdito ao exportador ou importador de bens e servios brasileiros, em que o Proex assume parte dos encargos financeiros, com vistas a torn-los compatveis
com os praticados no mercado internacional. Dito de outra maneira, o governo subsidia parte
dos juros para torn-los mais baixos e, por conseguinte, mais atrativos [Felisbino (2006)]. Os
subsdios concedidos pelo governo brasileiro via Proex eram destinados aos pases compradores de aeronaves da Embraer, indiretamente, na medida em que esses podiam receber
menores taxas de juros nos financiamentos.

517

e desenvolvimento, tendo financiado, por exemplo, o desenvolvimento do avio CRJ de 70 lugares da Bombardier. O pagamento do
financiamento comea a partir da venda das aeronaves.
Os critrios utilizados para avaliar quais projetos devem ser contemplados incluem: contribuio aos objetivos estratgicos do governo;
viabilidade tecnolgica; importncia dos recursos do TPC no projeto; e capacidade de reembolso (repayability). Alm da Bombardier,
outras empresas aeronuticas canadenses j foram financiadas por
esse programa. Em sua atuao na cadeia aeronutica canadense,
destaca-se, recentemente, o desenvolvimento de tecnologias vencedoras em contratos de fornecimento para plataformas da Airbus e
Boeing (por exemplo, a Goodrich e a CAE no programa A-380).
Como ser visto na Seo 5.3, o governo brasileiro conseguiu provar,
no mbito da OMC, que o governo do Canad concedeu mais de
US$ 250 milhes para a Bombardier e seus fornecedores canadenses
em subsdios ilegais para a produo de jatos regionais, por meio do
TPC [Trindade (2002)].
Em seguida, alguns exemplos de financiamentos do TPC direcionados ao setor aeronutico [U.S. International Trade Commission
(2001)]:

s empresas Goodrich, Heroux-Devetek e Messier-Dowty foram


concedidos investimentos reembolsveis no total de US$ 2,8 milhes, entre agosto e setembro de 2000, para a realizao da P&D
relacionados a um projeto de cooperao entre Canad e EUA.

A Bristol Aerospace recebeu US$ 1,4 milho em investimentos


reembolsveis, em abril de 1998, para o desenvolvimento de
estruturas fabricadas base de materiais compostos utilizados
em aeronaves.

Uma diviso da Magellan Aerospace Corp., a Fleet Industries,


obteve US$ 2,2 milhes a ttulo de investimentos reembolsveis
para a execuo do projeto e da produo de componentes da
asa de um avio.

518

Alm desse apoio financeiro, a indstria aeronutica canadense tem


acesso a recursos e infra-estruturas de pesquisa do setor pblico do
pas, podendo-se salientar o papel do National Research Councils
(NRC), dos laboratrios de teste do Institute for Aerospace Research
(IAR) e da infra-estrutura de pesquisa do Department of National
Defense. O IAR, por exemplo, realiza atividades de P&D tanto financiadas pelo cliente (a chamada fee-for-service) como partilhando
os custos com seus clientes (P&D colaborativa), e conta com tneis
de vento, recursos para testes de materiais, equipamento de teste de
motores e teste de cmara acstica. Essa infra-estrutura avaliada
em US$ 337 milhes, ocupando posio de destaque no cenrio
internacional [U.S. International Trade Commission (2001)].
Partindo do princpio de que o sucesso da indstria aeronutica
canadense est fortemente vinculado s parcerias entre governo e
indstria, foi lanada, em 2005, a Canadian Aerospace Partnership
(CAP), cujo principal objetivo fortalecer a competitividade global
da indstria aeroespacial canadense, contando com a participao
de executivos da indstria, ministros das esferas federal e provincial
e representantes do meio acadmico. Trabalhando em conjunto, os
membros da CAP tm desenvolvido uma viso estratgica de longo
prazo para a indstria aeroespacial canadense. Grupos de trabalho
foram criados para examinar assuntos relacionados s principais plataformas aeroespaciais (majors platforms), investimento tecnolgico,
compras governamentais, competncias acumuladas e acesso aos
mercados externos.
A concluso inicial desses grupos de trabalho, bem como consultas
feitas a stakeholders e departamentos do governo federal, nortearam
em larga medida as estratgias de desenvolvimento presentes no
documento National Aerospace and Defence Strategic Framework
[Government of Canada (2005, p. 24)]. Observa-se, portanto, que
o governo do Canad se empenha em agregar todos os interessados
no fortalecimento da indstria aeronutica do pas, a fim de estabelecer aes estratgicas e o contnuo dilogo entre todos esses atores
[Government of Canada (2005)].
Seguem alguns dos objetivos estratgicos apresentados por esse documento [Government of Canada (2005, pp. 25 e 26)]:

519

Dominar projetos robustos e competncias em sistemas de integrao ao longo de toda cadeia de fornecimento.

Oferecer uma ampla gama de servios de solues que abarque


todo ciclo de vida do produto.

Atender a uma base diversificada de clientes (interna e


externamente).

Estar na fronteira de inovao tecnolgica e de produtividade.

Selecionar novos nichos de mercado e sustentar a posio alcanada no mercado global (entre os cinco principais pases
exportadores).

Sustentar um nvel de valor-agregado domstico comparvel ao


de seus principais concorrentes.

O objetivo da poltica comercial canadense manter a posio de


destaque internacional conquistada. O governo compromete-se
a desenvolver uma estratgia de comrcio e investimento abrangente, que se concentrar no investimento direto estrangeiro e
na promoo das competncias canadenses no exterior. A participao agressiva em eventos internacionais e a continuidade da
poltica de disseminao de informaes acerca de oportunidades
de negcios no exterior para as empresas do segmento aeronutico canadense so as estratgias do governo para alavancar a penetrao dessa indstria no mercado externo. Pretende-se, com
isso, prospectar oportunidades globais, de modo a aumentar a
participao das empresas canadenses nas principais plataformas
aeronuticas [Government of Canada (2005)].
A poltica de financiamento s vendas do setor uma das ferramentas para consolidar sua posio de destaque no cenrio internacional, sendo fundamental para viabilizar as exportaes. Segundo o
governo: O financiamento s vendas permite que as firmas canadenses consigam competir com companhias fomentadas por seus governos
nacionais, possibilitando que as empresas nacionais acessem mercados
novos e em desenvolvimento [Government of Canada (2005, p. xii)].

520

No campo tecnolgico, depreende-se do National Aerospace and


Defence Strategic Framework que o governo canadense est comprometido em trabalhar conjuntamente com a indstria aeronutica
do pas para aumentar as atividades de P&D desse segmento. Para
tanto, ser criado um outro programa de investimentos que partilhe
os riscos, alm do TPC, contribuindo, assim, com os projetos de P&D
que promovam o desenvolvimento e a aplicao de tecnologias que
determinaro o sucesso da indstria aeronutica canadense. Alm
disso, o governo apoiar parcerias entre empresas, universidades,
indstria e o prprio governo.
No plano regional, merece destaque a poltica de estmulo s exportaes