O CARTER DE SERVIDOR DO DIRIGENTE ESPRITA

"Mas o maior dentre vs ser vosso servo

Jesus. (Mateus, 23:11)

Antes de completar os livros do pentateuco, Kardec recebeu a seguinte

mensagem do Esprito da Verdade: ... fostes escolhido para serdes o espelho
que deve receber e refletir a luz divina, que deve iluminar a Terra, (...) Descei
aos vossos coraes, sondai-lhes os mais ntimos refolhos e expulsai com
energia as ms paixes que nos afastam, seno, retirai-vos, antes de
comprometerdes os trabalhos de vossos irmos pela vossa presena ou a dos
Espritos que trareis convosco...1
Essa frase dita Kardec inspira uma grande reflexo em todos que se
propem a colaborar na Seara Esprita, qual seja: A que propsito estamos
servindo?, especialmente quando recaem sobre os ombros do colaborador a
responsabilidade de desenvolver atividades de coordenao.
Sabemos que, por uma necessidade de organizao do trabalho, alguns
estaro transitoriamente ocupando a posio de coordenadores de atividades,
diretores ou mesmo a Presidncia da Casa Esprita. Estes papis que lhes
investem de autoridade devem ser vividos com muito equilbrio e
discernimento, para que o poder no seja um obstculo realizao das
atividades necessrias na Casa.
O dirigente, em uma Casa Esprita, precisa perceber que o seu papel
estar a servio de todos aqueles que procuram a Casa, seja em busca de
auxlio, seja em busca de oportunidades de trabalho, sendo o facilitador para
que estas pessoas possam desenvolver o que cabe a cada um.
O caminho mais seguro para qualquer dirigente colocar os seus
colaboradores e os seus atendidos em primeiro lugar,.ou seja, servi-los, indo ao
encontro das necessidades destes.
Deve, assim, permanentemente questionar-se quanto ao seguinte: O que
posso fazer para colaborar? Onde precisam de mim? Devo esperar que me
procurem ou devo procurar o que fazer? Esta constante preocupao permitir
que o dirigente se afaste das perigosas posies de mando e comando, que, por
vezes, reproduzem na Casa Esprita estilos de trabalho que se mostram
inadequados mesmo nas grandes empresas dos dias atuais.
No livro Nosso Lar, Andr Luiz apresenta uma descrio bastante
apropriada quanto compreenso do papel de um dirigente, quando Lsias
descreve a atuao do Governador daquela cidade espiritual:
1 Revista Esprita, abril/1860

- Ali vive o nosso abnegado orientador. Nos trabalhos administrativos,

utiliza ele a colaborao de trs mil funcionrios; entretanto, ele o
trabalhador mais infatigvel e mais fiel que todos ns reunidos. Os
Ministros costumam excursionar noutras esferas, renovando energias e
valorizando conhecimentos; ns outros gozamos entretenimentos
habituais, mas o Governador nunca dispe de tempo para isso. Faz
questo que descansemos, obriga-nos a frias peridicas, ao passo que,
ele mesmo, quase nunca repousa, mesmo no que concerne s horas de
sono. Parece-me que a glria dele o servio perene.
No caso descrito por Andr Luiz, podemos observar o quanto este
Governador de Nosso Lar dedicado ao trabalho, sensvel s necessidades dos
colaboradores, ou seja, podemos afirmar que ele cuida de sua equipe,
despertando admirao e confiana.
Emmanuel, em Vinha de Luz, nos adverte que:
muito fcil servir vista. Todos querem faz-lo, procurando o apreo
dos homens.
Difcil, porm, servir s ocultas, sem o ilusrio manto da verdade.
Mostra, assim, a necessidade de estarmos servindo sem termos a
preocupao de sermos reconhecidos no mundo de Csar, pois, em uma
analogia, podemos buscar as palavras do Mestre Jesus ao nos alertar que ns,
servidores, tivssemos o cuidado em no praticar as boas obras diante dos
homens, para serem vistas, pois, do contrrio no receberamos recompensas
de nosso Pai que ests no cus .

COMPARTILHANDO O CONHECIMENTO
Jesus frequentemente era chamado de rabi, que significa, em hebraico,
mestre. Recebeu o Cristo esta denominao porque estava sempre ensinando
aos discpulos, aos fariseus, ao povo de um modo geral.
Ele se destacou como um professor notvel, sem dvida, o maior de todos
os tempos, porque foi muito hbil na transmisso dos Seus conhecimentos,
conseguindo que Sua mensagem continuasse viva at os dias atuais.
Para que o dirigente possa desempenhar bem suas atividades, ele precisa
aprender a ser um bom professor, compartilhando o seu conhecimento, suas
ideias e habilidades com as pessoas que integram sua equipe de trabalho,
sendo o servo que auxilia os outros irmos a crescerem.
Esta necessidade da difuso do conhecimento pelo dirigente
reconhecida no mundo atual das grandes organizaes, quando se afirma que
os gerentes precisam ser lderes educadores, pois, dessa forma, conseguiro
que sua equipe aprenda mais efetivamente e coloque em prtica os

conhecimentos, porque alm da teoria os colaboradores tero contato com a

fora do exemplo.
A atividade de desenvolvimento da equipe ser tratada com maior
profundidade no prximo captulo.

JESUS E NS OUTROS

Emmanuel
Os coraes, verdadeiramente interessados na realizao da divina f, luz do
Evangelho de Jesus Cristo, no podem esquecer a exemplificao do Mestre, se
procuram, de fato, a redeno espiritual para a vida eterna.
No raro, os discpulos menos avisados exigem companheiros completos e
irrepreensveis, olvidando que Jesus, para obter os colaboradores iniciais de sua
obra, foi compelido a semear qualidades novas em seus coraes, mobilizando
exemplos, palavras e pensamentos.
A maioria dos crentes anseia por dias cor-de-rosa e noites azuis, cheios de
tranquilidade e sonhos belos; entretanto, o Senhor passou pelo mundo, vivendo
dias e noites de trabalho e preocupaes, que culminaram no sacrifcio
supremo.
Muitos estudiosos da f reclamam guias solcitos, que os assistam e consolem,
olvidando, contudo, que o Mestre desceu das esferas resplandecentes para
converter-se no escravo de todos os homens.
Requisita-se a adeso absoluta e a colaborao fiel dos amigos do dia,
esquecendo-se de que Jesus viu, de perto, a incompreenso e a fraqueza, entre
os prprios cooperadores de apostolado.
Muitos trabalhadores solicitam entendimento e solidariedade nos momentos
difceis; todavia, no se recordam de que o Amigo Fiel da Humanidade esteve
absolutamente sozinho nos testemunhos supremos.
Reclamam, irritadios, a considerao social e o respeito alheio, mas se
esquecem de que o Sublime Emissrio recebeu publicamente a bofetada e o
aoite, o desprezo e o ridculo.
Exigem que todas as pessoas lhes venerem a condio e lhes acolham as
afirmativas, ainda mesmo quando essas pessoas, por incapacidade espiritual,
no possam admiti-las ou aceit-las; no entanto, olvidam que o Mestre,
servindo a todos com igual amor, foi tido conta de feiticeiro e agitador
comum.
2 XAVIER, Francisco Candido. Coletnea do Alm. Espritos Diversos. So Paulo: FEESP, 1981.

Muitas vezes, interessam-se pela adeso verbal de personalidades importantes,

nas tabelas de conveno terrestres. Distrados, todavia, de que Jesus, no seu
sacrifcio, foi declarado pelo povo inferior a Barrabs e crucificado entre
ladres.
Pedem tratamento distinto, atenes oficiais, deferncia pblica e gentilezas
populares, olvidando que o Cristo foi exibido no madeiro, seminu, diante da
multido sarcstica.
Finalmente, afligem-se e inquietam-se pela transformao imediata de
familiares, amigos e vizinhos, completamente desmemoriados, por vezes, das
necessidades espirituais que lhes so caractersticas, quando Jesus trabalha
pelo mundo, no h dois milnios, mas desde o primeiro instante do Planeta
Terrestre servindo e amando, sem recompensa dos beneficirios e sem
reclamao das glrias que lhe competem, estendendo a sua mo invisvel de
Amigo Certo a homens e naes, instituindo o Reino de Deus, entre as criaturas,
e dando sempre de Si Mesmo a cada um de ns outros, para que nos
edifiquemos para a vida imortal.
FALTA DE COLABORADORES

Divaldo Franco
Pergunta: Comenta-se muito, nas lides espritas, que o maior problema dos
Centros a falta de colaboradores para o desempenho das atividades. Como
poderamos solucionar esta questo, segundo o seu pensamento?
Divaldo: Melhorando as lideranas. Cada lder tem os colaboradores que
produz. Se ele um trabalhador, que consegue motivar os companheiros,
surgem naturalmente, os colaboradores; se ele algum que manda os outros
fazerem, fica sempre sozinho; se toma nas mos todas as tarefas, o tipo do
sabe-tudo, o do dono-da-bola, ningum o ajuda. Parece-nos que a tarefa
no tanto de colaboradores, mas de liderana. Observamos que h, s vezes,
uma grande preocupao de edificar-se uma casa esprita, mais para atender s
paixes de pessoas, do que viver os objetivos da Doutrina.(...)
Necessitaremos, em nosso trabalho, de dar exemplos, para que os demais se
sintam atrados pela nossa vivncia e, medida em que eles aprendem com
nossa vivncia, ficamos com a sua colaborao, nascendo um salutar
intercmbio; Parece-me, que alguns lderes, em nosso labor, ou melhor, certos
trabalhadores mais interessados, ainda no compreenderam que se devem
apagar para que apaream as metas, para que a Doutrina brilhe. Como dizia
Joo batista: necessrio que eu desaparea, para que Ele viva, para que Ele
brilhe.
Poucos nos recordamos de Joo Batista, que to bem se apagou para que
aparecesse e ficasse o Cristo. Em nossas atividades, necessrio criar equipes
3 FRANCO, Divaldo. Dilogo com Dirigentes e Trabalhadores Espritas. So Paulo: USE, 1981.

de tal qualidade, que os diretores sejam seus membros e no apenas os

comandantes. melhor que se permutem experincias e, pelos valores, de
cada um, aquele que possui os melhores requisitos, lidera automaticamente;
sendo eleito como nosso diretor.
Eis porque me parece que o maior problema o da liderana, por enquanto,
porque as pessoas tm necessidade de lderes e isto no ocorre somente em
nosso movimento, um fenmeno geral! Vemos, na Terra, a juventude, a
sociedade atormentada por falta de lderes; os que tenham qualquer tipo de
carisma arrebatam. Infelizmente, se destacam muito os carismticos da treva e
do desequilbrio, sendo escassas as lideranas da luz e da renovao social.

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DA EQUIPE

Quando o discpulo est preparado, o Pai envia o instrutor.
O mesmo se d, relativamente ao trabalho. Quando o servidor
est pronto, o servio aparece.
Andr Luiz
Todas as organizaes espritas querem desenvolver nos seus quadros
uma equipe de colaboradores, em que todos tenham como prioridade o
trabalho, sem os personalismos e competies que s servem para limitar mais
ainda o potencial de trabalho a ser desenvolvido.
Uma das preocupaes centrais, portanto, do dirigente, de qualquer
atividade, deve estar relacionada com a aprendizagem e o crescimento da
equipe, contemplando ainda a integrao de novos colaboradores, a fim de que
as demandas novas que surgem possam ser bem atendidas.
Os integrantes de uma equipe so pessoas que possuem personalidades,
talentos, habilidades e motivaes diversificadas, mas que devem se
comprometer com o sucesso do grupo, para isso, colaborando de forma livre e
aberta.
Garantir que esses talentos sejam aproveitados e valorizados, mas,
tambm, que possa haver uma troca de conhecimentos e habilidades dentro do
grupo uma das atividades essenciais a boa coordenao de qualquer equipe.
DESENVOLVENDO TALENTOS NO AMBIENTE DA CASA ESPRITA
muito comum observarmos que em algumas casas as pessoas
costumam fixar-se durante muito tempo em alguma atividade, sendo at
frequente verificarmos a presena de pessoas em coordenaes h mais de 20
anos, realizando as mesmas tarefas, de maneira isolada e sem novos
colaboradores. O mais interessante que estas pessoas muitas vezes se
consideram sobrecarregadas, mas no conseguem preparar outros
colaboradores para com eles dividir as atividades e responsabilidades da rea.
Nessa realidade, a Diretoria e/ou Presidncia da Casa podero estar
atuando para facilitar o engajamento e a preparao de novos colaboradores,
devendo ser esta uma ocupao da Direo da Casa.
A Diretoria da Casa deve, periodicamente, avaliar as necessidades das
reas, suas atividades, propiciando treinamentos regulares e em servio para
que os novos colaboradores possam se integrar.
Para o xito dessa prtica, os dirigentes precisam organizar as atividades
das reas de acordo com grau de complexidade, elegendo as tarefas mais

simples para o incio da atuao, passando gradualmente o colaborador para

execuo de tarefas mais complexas.
Por exemplo: em um grupo de passes, o colaborador, aps um curso
preparatrio sobre passe, ir atuar inicialmente como observador;
posteriormente, como mdium passista e, finalmente, com o passar do tempo,
poder ser o responsvel pela coordenao dessa atividade em um dos dias de
atividade da Casa. Somente aps estes passos, poderia este colaborador ser o
Coordenador de todos os grupos de passe da casa.
Uma outra situao: o atendimento fraterno. O colaborador deve deter um
excelente conhecimento doutrinrio, podendo e devendo passar por um curso
sobre esta complexa atividade, que poder incluir tcnicas de acolhimento e
aconselhamento, desenvolvimento da habilidade de ouvir e formas de
comunicao compreensiva. Comear, depois disso, atuando na recepo das
pessoas, encaminhamentos, entre outras atividades. Posteriormente, atendera
casos de retorno (que devem ser de complexidade menor), para finalmente
atuar na primeira entrevista com a pessoa que busca a Casa e/ou atividade de
atendimento.
Uma outra estratgia, que deve ser usada com mais intensidade, refere-se
ao rodzio das pessoas entre diferentes tarefas e atividades. Com esse rodzio,
indicado at mesmo para os coordenadores, poder-se- exercitar habilidades
diferenciadas e adquirir novos conhecimentos exigidos.
Quando estamos nos referindo ao rodzio e ao treinamento, estamos
considerando que estes irmos j detm os requisitos do conhecimento
doutrinrio necessrios atividade, pois s podemos treinar, por exemplo, um
colaborador para atuar como Palestrante, ou Monitor de Estudo Sistematizado,
se o mesmo conhece a doutrina esprita, pr-requisito para qualquer atividade
de trabalho e coordenao doutrinria.
O rodzio citado, alm das vantagens quanto ao desenvolvimento de
diversas habilidades entre os colaboradores, permite que um clssico problema
seja eliminado: o dono das atividades no Centro, que ocorre com relativa
frequncia nas Casas, ocasionando algumas vezes a extino da tarefa quando
a pessoa responsvel ausenta-se ou desencarna, ou uma outra disfuno, a
impossibilidade de implementar-se melhorias na atividade, para no criar
suscetibilidades.
CAPACITAO DE COLABORADORES
A capacitao dos novos colaboradores no deve ser negligenciada ou
mesmo realizada de forma precria, como vemos, em Nosso Lar, o relato de
Andr Luiz acerca de sua preparao cuidadosa para o servio, expressa na
recomendao do ministro Gensio:

- possvel obter ocupaes justas. Por enquanto, porm, prefervel que

visite, observe e examine.
Podem ser apontados como objetivos bsicos de uma atividade de preparao
dos novos integrantes das equipes:
a) Favorecer aos novos colaboradores uma viso mais ampla da Casa Esprita,
reconhecendo a importncia e a necessidade de colaborao entre as
diferentes reas, eliminando-se as dificuldades de compartilhar, to
comuns ainda em nosso meio;
b) Facilitar aos participantes o autoconhecimento de suas caractersticas
individuais, desenvolvendo as capacidades de relacionamento com os
demais integrantes do grupo;
c) Ampliar o processo de troca de informaes, intensificando as
oportunidades de interao produtiva, mantendo-se um clima de harmonia
e sintonia que favorea o alcance dos objetivos traados.
Esta atividade de desenvolvimento de equipe, no entanto no se circunscreve
preparao de novos colaboradores, mas deve ser uma constante preocupao
de todos os dirigentes, a fim de promover uma constante oportunidade de
aprimoramento dos colaboradores e das atividades em si. Podem ser realizadas
diferentes tipos de aes, podendo ser citados como exemplos:
a) Treinamentos e reunies de estudo com os colaboradores dos setores e
tambm encontros com todos os colaboradores da Casa;
b) Avaliaes de atividades, envolvendo os colaboradores que as executam,
de forma que os mesmos possam manifestar suas opinies quanto s
dificuldades sentidas na realizao do trabalho, como tambm sugerir
troca de informaes;
c) Acompanhamento sistemtico pelos dirigentes, visando garantir a coeso
do trabalho e a clareza dos propsitos que esto sendo buscados;
d) Comunicao permanente e franca entre os integrantes da equipe,
eliminando-se as conversas paralelas e/ou ocultas relativas aos
problemas encontrados.
Cumpre destacar, que o Dirigente ou Coordenador das atividades nem sempre
possui condies de tempo e de conhecimento para executar sozinho esta
tarefa, cabendo-lhe a identificao das pessoas que podero auxili-lo neste
trabalho.

DELEGAO
Queixava-se Lucrcio a um grupo de amigos da Casa Esprita:
-

Estou com todo o trabalho de planejamento das palestras pblicas

atrasado, pois esta semana precisei dedicar-me muito assistncia
social...

Eu acho que o Clencio poderia dar-lhe uma boa ajuda, afinal, ele
conhece muito bem a rotina da Casa e tambm estudioso da Doutrina.
D a escala das palestras para que ele faa, Lucrcio, afinal precisamos
delegar funes. falou enfaticamente Dagmar.

De jeito nenhum, Clencio tem poucos anos de Casa, eu temo que ele
possa cometer algum engano - reagiu Lucrcio.

Meu amigo, desta forma voc no ir aguentar, pois so muitas as

atividades, obrigando que voc corra de um lado para outro. Aprenda a
dividir suas atribuies, treine novos colaboradores tentava assim
Dagmar alertar o amigo.

Bem que eu gostaria, mas voc sabe que eu prefiro fazer a ter que
corrigir o que foi feito, pois mais trabalhoso.

Voc quem sabe, Lucrcio, mas eu acredito que devemos aprender a

descobrir talentos e delegar funes, pois ns um dia desencarnaremos e
seremos substitudos nas funes que estamos atualmente realizando, e
se a tarefa tiver descontinuidade, teremos parcela de responsabilidade
neste problema falou desanimado Dagmar, pois j vira esta mesma
situao ocorrendo diversas vezes e o amigo sempre ficava com medo de
mudar seu modo de agir.

A histria anteriormente apresentada, apesar de fictcia, mostra um

problema comum a muitos coordenadores e demais dirigentes de instituies
espritas: o excesso de tarefas sob sua responsabilidade, consumindo uma
parcela enorme do seu tempo para realizao de tudo que lhe compete.
Um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na administrao do
tempo a delegao.
Conceitualmente, delegao : transferncia de autoridade e
condies para execuo de uma tarefa que, no entender do executor
original da mesma, poder ser realizada com xito por outra pessoa.

PLANEAJANDO PARA DELEGAR

Para que o processo de delegao possa ser realizado de maneira

adequada, alguns passos so importantes e devem ser realizados com critrio e
persistncia pela pessoa que est em atividade de Coordenao, a saber:

Fazer uma lista de tudo que precisa ser feito;

Classificar por prioridades A, B, C.
Responder s seguintes questes:
a) Quais as tarefas s podem ser executadas por voc?
b) Quais as que voc poderia dividir com outras pessoas?

4 Adaptado do livro Delegando com Sucesso Rodolfo A. Horta

c) Quais poderiam ser feitas totalmente por outros, com ou sem sua
orientao?

Escolher as tarefas a serem delegadas.

Definir o objetivo de cada trabalho (Por que aquilo precisa ser feito?).

Definir suas expectativas (Como deve ficar depois de pronto?).

Realizada esta etapa de preparao, o coordenador dever identificar na

equipe a pessoa ou as pessoas que podem estar assumindo as tarefas que ele
selecionou para serem executadas por outros.

A DELEGAO FEITA POR JESUS

Jesus enviou seus doze apstolos, depois de lhes haver dado as instrues
seguintes: No procureis os gentios e no entreis nas cidades dos samaritanos.
Ide, antes, em busca das ovelhas perdidas da casa de Israel; - e, nos
lugares onde fordes, pregai, dizendo que o reino dos cus est
prximo.
Jesus (Mateus, cap. X, vv. 5 a 7)

Observamos nessa passagem a preocupao do Mestre quanto ao

processo de delegao, pois Ele instruiu adequadamente Seus discpulos,
colocando-lhes o que deveria ser feito, o que deveria ser evitado, mas deixou
com que os prprios discpulos o fizessem a sua maneira.
Alm do processo de delegao, o Mestre realizou a preparao dos
apstolos para as tarefas que iriam realizar; quando o acompanharam,
receberam os ensinamentos e, aps mostrarem sua compreenso, receberam o
encargo de continuar a tarefa, disseminando a Boa Nova em vrios novos
lugares.
Aprendamos com Jesus e preparemos adequadamente nossa equipe para
receber novas atribuies, evitando, assim, dificuldades para realizao das
atividades que a nossa Casa Esprita deve desenvolver.

ERROS NA DELEGAO

Delegar o que fazer, mas dizer tambm como deve ser feita a tarefa,
impedindo o colaborador de escolher seus prprios caminhos;

Delegar sem fornecer nenhum tipo de orientao. Apesar do colaborador

precisar sentir-se com relativa autonomia para que ocorra a delegao,

este no deve sentir-se abandonado, pois isto pode gerar insegurana e

temor no mesmo;

Delegar responsabilidade (o que), mas no autoridade correspondente, ou

seja, o colaborador sentir-se- sem confiana para realizar o que lhe foi
pedido. importante comentar que a autoridade pode ser concedida de
forma progressiva, mas importante que a pessoa que ir realizar a
tarefa tenha pelo menos o mnimo de autoridade para tomar decises que
so de complexidade menor.

Delegar somente as tarefas mais aborrecidas e montonas, de preferncia

aquelas que ningum gosta de executar. Neste caso, o colaborador sente
que est sendo usado pelo Coordenador e no que est sendo estimulado
por ele;

No definir os limites quanto a prazos, o incio e trmino da tarefa, como

tambm dos colaboradores que iro participar do processo;

Abdicar: No quero ver mais isso. O Coordenador impede a colocao de

dvidas por parte dos colaboradores, aumentando a possibilidade de
eventuais problemas;

No definir previamente formas de acompanhamento e controle. Este

comportamento pode levar o colaborador que recebeu a incumbncia a
sentir-se
abandonado
ou
extremamente
autnomo,
trazendo
ressentimentos e resistncias ante qualquer cobrana que for feita;

Criar expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar que o colaborador

execute a tarefa igual ou melhor que o Coordenador.

Como podemos observar, necessrio que haja uma preparao do

colaborador para que ele possa receber novas incumbncias, assumindo
gradativamente maiores responsabilidades nas tarefas da Casa Esprita.

DELEGAO EFICIENTE
O coordenador precisa explicar aos membros da equipe que estes sero
acompanhados periodicamente, precisando dar notcias quanto ao
andamento das tarefas;
essencial que o coordenador ajude os colaboradores a solucionar
problemas importantes para eles (embora, s vezes, possam parecer muito
simples para o Coordenador);
O colaborador precisa ter uma margem para erros. O erro pode ser usado
como oportunidade para o treinamento;

 Os prazos que sero estabelecidos para o colaborador devero ser realistas,

de preferncia, um pouco mais amplos do que os adotados pelo prprio
coordenador;
E necessria a realizao de uma discusso prvia para compartilhamento
de pensamentos e de expectativas do coordenador com os membros da
equipe a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de deciso.
Esse processo de delegao consiste em uma das etapas de
desenvolvimento das equipes, que s podero crescer a partir de condies de
aprendizado tanto relacionado com o conhecimento como com a prtica. Ser
infrutfero treinar e no praticar, como tambm a prtica sem o conhecimento
exerccio vo de ensaio e erro.

MENSAGEM DE BEZERRA DE MENEZES

Meus amigos e meus irmos em Jesus, paz aos vossos coraes e luz s vossas
conscincias.
Em regra, quando a na Terra recebemos uma rstia de luz, julgamo-nos
iluminados, ou, pelo menos, mais esclarecidos do que os nossos irmos que da
mesma centelha no partilharam. E partimos contentes, a proclamar a nossa
dita, julgando-nos perto da conquista definitiva da Felicidade que almejamos.
Pobre do homem! Pobre filho do pecado. Isto tambm me sucedeu. Bafejado
pela iluminao de meu Guia, eu, msero verme, mal sado do lodo, julgava-me
mais perto do Cu do cu que eu arquitetara.
E no sabia, como agora o sei, que essa luz s me foi concedida como fruto de
misericrdia, justamente, porque sem ela eu fora mais falido do que os outros
que a no possuam! Pobre vaidade, estulto orgulho humano, que da prpria
esmola divina faz patrimnio de presuno! Aqui, chegados entretanto, vemos
melhor estas coisas e ento, e s ento, nos convencemos de que mais o
negativo que o positivo do nosso esforo, ou, por outra, o que fizemos no
nada em relao ao que pudramos fazer. Irmos, amigos, companheiros, essa
desiluso comum aqui entre os que a se presumem obreiros da salvao e
aqui aportam com a sua bagagem do preconceito, julgando terem feito mais do
que os seus irmos. Outros, descansam sombra dos primeiros louros colhidos
e pensam mais no que fizeram do que no que deixaram de fazer! Engano,
cegueira, fatalidade, eis que importa combate-la, concitando o discpulo do
Evangelho a no considerar jamais terminado o seu dia de trabalho.
A luz, meus caros, que se nos d, precisa ser difundida em prismas infinitos e
vivificada pelos atos para que possa refletir neste plano, em ns e por ns. No
vos julgueis jamais melhor quinhoados no quadro dos filhos de Deus. Antes,
pelo contrrio, julgai sempre que a luz intensa quanto mais prximos eles se
encontram do abismo. Esta a nossa, a vossa, a histria de todos os filhos
desta Terra de provao e de misrias, mas tambm Terra bendita de redeno,
como celeiro das graas do Nosso Senhor Jesus-Cristo. A Ele pedimos por vs e
por ns.
Paz e humildade, resignao e sacrifcio, eis o que se vos pede para que a luz
se no extinga em vossas almas.
Encerramos este captulo com essas palavras de Bezerra de Menezes, que
nos lembra da responsabilidade que temos diante do conhecimento que j
usufrumos. Esse lembrete precisa ser aplicado, com determinao e
continuidade, s nossas atividades de desenvolvimento do potencial dos
colaboradores, pois, com certeza, precisaremos prestar contas dos talentos que
recebemos.
5 Extrado de Reformador, de 1.1.1926, pgina 10, Ditados.

A preparao dos colaboradores uma forma de estarmos multiplicando

os conhecimentos recebidos, colocando-nos em servio e, conseqentemente,
sendo teis no processo de continuidade da tarefa.
Urge, pois, que todos os dirigentes espritas procurem desenvolver mais e
mais colaboradores, oportunizando no apenas o crescimento do grupo, mas
viabilizando o seu prprio crescimento espiritual.