Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Curso de Comunicao Social Hab. em Publicidade e Propaganda

Disciplina: Teoria e Pesquisa em PP
Turma: 2013/1 Turno:33
Prof. Ana E. Iwancow
NATLIA MICHALSKI

FICHA DE CITAO:
Design Thinking de Tim Brown
BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.
Introduo o poder do design thinking
O design Thinking comea com habilidades que os designers tm aprendido ao
longo de vrias dcadas na busca por estabelecer a correspondncia entre as
necessidades humanas com os recursos tcnicos disponveis considerando as
restries prticas dos negcios. Ao integrar o desejvel ponto de vista humano ao
tecnolgica e economicamente vivel, os designers tm conseguido criar os
produtos que usufrumos hoje. O design Thinking representa o prximo passo, que
colocar essas ferramentas nas mos de pessoas que talvez nunca tenham
pensado em si mesmas como designers e aplica-las a uma variedade muito mais
ampla de problemas. (pg. 3)
No se trata de uma proposta apenas centrada no ser humano; ela
profundamente humana pela prpria natureza. O design Thinking se baseia na
capacidade de ser intuitivos, reconhecer padres, desenvolver ideias que tenham
um significado emocional alm do funcional, nos expressar em mdia alm de
palavras ou smbolos. (pg.4)
Um dia, eu estava batendo papo com meu amigo David Kelley, professor de
Stanford e fundador da IDEO, e ele observou que, sempre que algum perguntava
a ele sobre design, ele se via incluindo a palavra Thinking pensamento para
explicar o que os designers fazem. Da surgiu o termo design thinking. Agora eu
o uso como uma forma de descrever um conjunto de princpios que podem ser
aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas. (pg.6)
Hoje em dia, em vez de recrutar designers para tornar uma ideia j desenvolvida
mais atraente, as empresas mais progressistas os esto desafiando a criar ideias
no incio do processo de desenvolvimento. O primeiro papel ttico; ele se baseia

no que j existe e, em geral, o leva um passo adiante. O ltimo estratgico; tira o

design do estdio e libera seu potencial disruptivo, sua possibilidade de mudar o
jogo. (pg.6)
...os princpios de design Thinking so aplicveis a uma ampla variedade de
organizaes, no apenas a empresas em busca de novos produtos para oferecer.
Um designer competente sempre poder melhorar a nova parafernlia do ano
passado, mas uma equipe interdisciplinar de design thinkers habilidosos est em
posio de solucionar problemas mais complexos. (pg.6)
A evoluo natural de fazer design a pensar design reflete o crescente
reconhecimento por parte dos lderes de negcios de que o design se tornou
importante demais para ser deixado exclusivamente aos designers. (pg.7)
Capitulo 1 Saindo da zona de conforto, ou como o design thinking diz
respeito a mais do que estilo.
Em contraste com os defensores da administrao cientfica do incio do ltimo
sculo, os design thinkers sabem que no existe uma melhor forma de percorrer o
processo. H pontos de partida e pontos de referncia teis ao longo do caminho,
mas o continuum da inovao pode ser visto mais como um sistema de espaos
que sobrepem do que como uma sequncia de passos ordenados. Podemos
pensar neles como a inspirao, o problema ou a oportunidade que motiva a busca
por solues; e a implementao, o caminho que vai do estdio de design ao
mercado. Os projetos podem percorrer esses espaos mais de uma vez medida
que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos. (pg.16)
Pelo fato de ser ilimitado, neutro e iterativo, um processo impulsionado pelo
design Thinking parecer catico para as pessoas que o vivenciam pela primeira
vez. Mas, ao longo da vida de um projeto, ele invariavelmente passa a fazer
sentido e atinge resultados que diferem, de forma visvel, dos processos lineares
baseados em marcos que definem as prticas de negcios tradicionais. De
qualquer maneira, a previsibilidade leva ao tdio, e o tdio leva perda de
pessoas talentosas. E tambm leva a resultados que os concorrentes consideram
fceis de copiar. melhor assumir uma abordagem experimental: compartilhar

processos, incentivar a propriedade coletiva de ideias e permitir que as equipes

aprendam uma com as outras. (pg.17)
A disposio e at a aceitao empolgada das restries constituem o
fundamento do design thinking. O primeiro estgio do processo de design costuma
referir identificao das restries mais importantes e definio de critrios
para sua avaliao. As restries podem ser mais bem visualizadas em funo de
trs critrios sobrepostos para boas ideia: praticabilidade (o que funcionalmente
possvel num futuro prximo); viabilidade (o que provavelmente se tornar parte de
um modelo de negcios sustentvel); e desejabilidade (o que faz sentido para as
pessoas). (pg. 18)
Um designer competente solucionar todas essas trs restries, mas um design
thinking os colocar em equilbrio harmonioso. (pg.18)
Diferentes tipos de organizaes podem se concentrar em um ou outro aspecto. E
tambm no se trata de um simples processo linear. Equipes de design
repensaro todos esses trs fatores ao longo da vida de um projeto, mas a nfase
nas necessidades humanas fundamentais em oposio a desejos efmeros ou
artificialmente manipulados o que orienta o design thinking a se distanciar do
status quo. (pg.19)
Ento os designers aprenderam a solucionar uma, duas at as trs restries. Os
designers thinkers, por outro lado, esto aprendendo a navegar nelas e entre elas
com criatividade. Eles fazem isso por ter mudado seu foco do problema para o
projeto. (pg.21)
O projeto o veculo que transporta uma ideia do conceito realidade.
Diferentemente de muitos outros processos com os quais estamos acostumados
de tocar piano a pagar nossas contas -, um projeto de design no ilimitado e
contnuo. Ele tem comeo, meio e fim e so essas restries que o mantm com
os ps no cho. O fato de o design thinking ser expresso no contexto de um
projeto nos fora a articular uma meta clara desde o incio. Ele cria prazos finais
naturais que impem disciplina e nos do a oportunidade de avaliar o progresso,
fazer correes no meio do caminho e redirecionar as atividades futuras. A

clareza, o direcionamento e os limites de um projeto bem definido so vitais para

sustentar um alto nvel de energia criativa. (pg.21)
A arte do briefing pode elevar os padres e destacar as excelentes organizaes
daquelas moderadamente bem-sucedidas. (pg.23)
A mensagem que o design thinking precisa ser praticado nos dois lados da
mesa: pela equipe de design, obviamente, mas tambm pelo cliente. Eu j perdi a
conta do nmero de clientes que entraram pisando duro, dizendo crie para ns o
prximo iPod, mas provavelmente j ouvi o mesmo nmero de designers
respondendo (baixinho) me d o prximo Steve Jobs. A diferena entre um
briefing de design com nvel exato de restries e um briefing vago ou restrito
demais pode ser a diferena entre uma equipe entusistica gerando ideias
revolucionrias e uma equipe entregando verses exaustas de ideias existentes.
(pg.24-25)
O prximo ingrediente claramente a equipe de projeto. (pg.25)
Mesmo nas reas mais tradicionais do design, o design industrial e grfico, sem
mencionar a arquitetura, h anos a norma tem sido a utilizao de equipes.
(pg.25)
...atualmente comum ver designers trabalhando com psiclogos e etnogrficos,
engenheiros e cientistas, especialistas em marketing e administrao, escritores e
cineastas. Todas essas reas, e muitas outras, tm contribudo h muito tempo
para o desenvolvimento de novos produtos e servios, mas atualmente so
reunidas na mesma equipe, no mesmo espao, utilizando os mesmo processos.
(pg.25)
Costumamos dizer na IDEO que todos ns somos todos mais inteligentes do que
qualquer um de ns e essa a chave para liberar o poder criativo de qualquer
organizao. Pedimos que as pessoas no se limitem a oferecer conselhos
especializados em relao a materiais, comportamentos ou software, mas para
colaborarem ativamente em cada um dos espaos da inovao: inspirao,
idealizao e implementao. No entanto, necessrio pacincia para alocar a um

projeto pessoas com diversas formaes e vindas confiantes o suficiente em suas

especialidades para se dispor a ir alm dela. (pg.26)
Uma organizao criativa est constantemente em busca de pessoas com a
capacidade e to importante quanto a disposio de colaborar entre diferentes
disciplinas. No final, essa capacidade o que distingue a mera equipe
multidisciplinar de uma equipe verdadeiramente interdisciplinar. (pg.26)
Em uma equipe interdisciplinar, todos se sentem donos das ideias e assumem a
responsabilidade por elas. (pg. 27)
O design thinking o contrrio de pensar em grupo, de forma paradoxal, ocorre
em grupos. O efeito normal de identidade de grupo, como explicou William H.
Whyte aos leitores da Fortune em 1952, suprimir a criatividade das pessoas. J o
design thinking busca liberar a criatividade. (pg. 27)
Apesar de no ser incomum ver grandes equipes criativas trabalhando, isso
ocorre, com frequncia, no estagio de implementao do projeto; j o estagio de
inspirao requer um grupo pequeno e focado, cujo trabalho definir o quadro de
referncia global. (pg. 27)
Mensagens instantneas, blogs e wikis permitem que equipes publiquem e
compartilhem insights e ideias de novas formas com a vantagem de uma
dispendiosa equipe de TI no ser necessria; basta que algum da equipe tenha
um filho ou sobrinho adolescente. Afinal, nenhuma dessas ferramentas existia uma
dcada atrs (a prpria Internet, como observou o tecnovisionrio Kevin Kelly, tem
menos de cinco mil dias de idade!). Tudo isso conduz a novos experimentos na
colaborao e, em consequncia, a novos insights nas interaes de equipes.
Qualquer pessoa que leve a srio o design thinking em uma organizao
incentivar a utilizao desses recursos. (pg. 30)
Uma cultura que acredita que melhor pedir perdo depois, em vez de permisso
antes, que recompensa as pessoas pelo sucesso, mas lhes d permisso para
falhar, removeu um dos princpios obstculos gerao de novas ideias. (pg. 31)

Embora possa parecer abstrato ao extremo, o design thinking uma mentalidade

incorporada incorporada em equipes e projetos, com certeza, mas tambm nos
espaos fsicos de inovao. Em uma cultura de reunies e marcos, pode ser difcil
sustentar os processos exploratrios e iterativos que residem no centro do
processo criativo. Felizmente, existem medidas tangveis que podemos adotar
para nos assegurar de que as instalaes faam o que deveriam fazer: facilitar!
(pg. 33)
Ao longo de um sculo de histria solucionando problemas com criatividade, os
designers desenvolveram um conjunto de ferramentas para ajuda-los a transitar no
que chamei de os trs espaos da inovao: inspirao, idealizao e
implementao. Meu argumento que essas habilidades agora precisam ser
disseminadas nas organizaes. Mais especificamente, o design thinking precisa
se mover para cima, se aproximando dos executivos que tomam as decises
estratgicas. Hoje em dia, o design importante demais para ser deixado para os
designers. (pg. 35)
A prxima gerao de designers precisar se sentir to vontade na sala do
conselho de administrao quanto se sentem no estdio ou na oficina, e devero
comear a analisar todos os problemas do analfabetismo de adultos ao
aquecimento global como um problema de design. (pg. 36)
Capitulo 2 Convertendo necessidade em demanda, ou colocando as
pessoas em primeiro lugar.
O insight uma das principais fontes de design thinking e, em geral, no provm
do mbito dos dados quantitativos que mensuram exatamente o que j temos e
nos dizem o que j sabemos. (pg. 39)
A evoluo do design ao design thinking a histria da evoluo da criao de
produtos anlise da relao entre pessoas e produtos, e depois para a relao
entre pessoas e pessoas. (pg. 39-40)
E o que facilita a busca pelo insight em oposio busca por dados
quantitativos que ele est em toda a parte e de graa. (pg. 40)

Se nos concentrarmos exclusivamente na massa de pessoas que compem o

centro da curva de distribuio normal, contudo, temos mais chances de confirmar
o que j sabemos do que aprender algo novo e surpreendente. Para obter insights
nesse nvel, precisamos nos voltar aos extremos, aos locais em que esperamos
encontrar usurios radicais, que vivem de forma diferenciada, pensam de forma
diferenciada e consomem de forma diferenciada um colecionador que tem 1.400
Barbies, por exemplo ou um ladro profissional de carros. (pg.41-42)
A misso do design thinking traduzir observaes em insights, e estes em
produtos e servios para melhorar a vida das pessoas. (pg.46)
A empatia o hbito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas, e
no como ratos de laboratrios ou desvios-padres. Se formos tomar emprestada
a vida dos outros para inspirar novas ideias, precisamos comear reconhecendo
que seus comportamentos aparentemente inexplicveis representam diferentes
estratgias para lidar com o mundo confuso, complexo e contraditrio no qual as
pessoas vivem. (pg. 47)
Construmos essas pontes de insight por meia da empatia, a tentativa de ver o
mundo atravs dos olhos dos outros, de compreender o mundo por meio das
experincias alheias e de sentir o mundo por suas emoes. (pg. 47)
Se estivssemos interessados apenas em entender o consumidor individual como
uma ideia, provavelmente poderamos parar por aqui; aprendemos a observ-lo
em seu habitat natural e desenvolver insights de seus comportamentos;
aprendemos que devemos demonstrar empatia, e no esmiuar a vida das
pessoas com o frio distanciamento dos estatsticos. (pg. 52-53)
Os designers thinkers aprofundaram esse conceito, a partir da premissa de que o
todo maior do que a soma de duas partes. (pg. 53)
Mesmo com as melhoras intenes, a memria das pessoas no perfeita e suas
respostas provavelmente refletiro o que acham que deveria ser a resposta
correta. Ferramentas como videoetnografia (em que cmeras filma o

comportamento do grupo ao longo de determinado perodo) e anlise de interao

de computador ajudam a coletar dados mais precisos sobre as interaes
dinmicas entre pessoas e grupos. (pg. 54)
Dedicar tempo para entender uma cultura pode abrir novas oportunidades de
inovao. Isso pode nos ajudar a descobrir solues universais que tenham
relevncia alm da nossa prpria cultura, mas sempre tero origem na empatia.
(pg. 54)
No passado, o consumidor era visto como o objeto de anlise ou, pior ainda,
como o desafortunado alvo de estratgias predatrias de marketing. Agora
devemos migrar na direo de uma colaborao cada vez mais profunda no
apenas entre membros de uma equipe de design, como tambm entre a equipe e
o pblico que ela esta tentando atingir. (pg. 55)
Capitulo 3 Uma matriz mental, ou esse pessoal no tem nenhum
processo!
O pensamento convergente uma forma prtica de decidir entre alternativas
existentes. No entanto, o pensamento convergente no to bom na investigao
do futuro e na criao de novas possibilidades. (pg. 62)
Mas tambm precisamos ser realistas. Mais escolhas implicam mais
complexidade, o que pode dificultar a vida especialmente para aquelas pessoas
cujo trabalho controlar oramentos e monitorar cronogramas. A tendncia natural
da maioria das empresas restringir os problemas e as escolhas a favor do bvio
e do incremental. Embora essa tendncia possa ser mais eficiente no curto prazo,
no longo prazo torna a organizao mais conservadora, inflexvel e vulnervel a
ideias revolucionrias dos concorrentes. O pensamento divergente o caminho,
no o obstculo, para a inovao. (pg. 63)
Os designers tambm, independentemente de estarem analisando placas de
sinalizao em um estdio esportivo ou alternativas a PVCs carcingenos, utilizam
ferramentas analticas para decompor problemas complexos, a fim de
compreend-los melhor. O processo criativo, contudo, se baseia na sntese, o ato

coletivo de juntar as partes para criar ideias completas. Uma vez que os dados
foram coletados, necessrio analisa-los e identificar padres significativos. A
anlise e a sntese so igualmente importantes e cada um desempenha papel
essencial no processo de criar opes e fazer escolhas. (pg. 64-65)
...as sementes do design thinking um movimento contnuo entre processos
divergentes e convergentes, por um lado, e entre analtico e sinttico, por outro.
(pg.66)
----------------------(no finalizado o fichamento, mas a leitura do livro sim)