Prof..

Laercio Filho
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e

consultor americano, apresentou
uma teoria da motivao segundo
a qual as necessidades humanas
esto dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e
influncia. Nessa hierarquia das
necessidades (pirmide de
Maslow), encontram-se cinco
nveis de necessidades:
Pirmide de hierarquia das necessidades,
segundo A. Maslow
Hierarquia das Necessidades de Maslow
1. Necessidades Fisiolgicas
Alimentao, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc.
(sobrevivncia do indivduo / preservao da espcie).

2. Necessidades de Segurana
Proteo, ordem, conscincia dos perigos e riscos, senso de
responsabilidade.

3. Necessidades Sociais
Associao, de participao, aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

4. Necessidades de Estima
Auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao
social e de respeito, de status, prestgio e considerao.

5. Necessidades de Auto-realizao
So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser
constantemente mais do que - vir a ser tudo o que pode ser).
 MOTIVOS INTERNOS
Motivos internos so necessidades, aptides, interesses, valores e
habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas
e no outras;

Necessidades
e Frustraes
Aptides e
Habilidades
Atitudes e
interesses

So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica,

afetados por fatores sociolgicos como os grupos ou a comunidade
de que a pessoa faz parte.
 MOTIVOS EXTERNOS

Compreender que a motivao est ligada s

necessidades, j que ajuda bastante a
entender a complexa mecnica do
comportamento Humano.
Elaborar uma lista de todas as necessidades
humanas impraticvel j que muitas so
especficas de pessoas e grupos.
Ficar teoricamente com as necessidades no
aspecto mais genrico como o sugerido
por Maslow restringir.
As empresa devem utilizarem-se do levantamento das necessidades
genricas e buscarem aprofundar em suas particularidades
pertinentes as pessoas e grupos que as compem.
Estilos de Administrao
A Teoria Comportamental procurou demonstrar a
variedade de estilos de administrao que esto
disposio do administrador.
A administrao das organizaes em geral (e das
empresas em particular) est fortemente
condicionada pelos estilos com que os
administradores dirigem, dentro delas o
comportamento das pessoas.
Estilos de administrao dependem
substancialmente das convices que os
administradores tm a respeito do comportamento
humano dentro das organizaes.
Essas convices moldam no apenas a maneira de
conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela
qual se divide o trabalho, se planejam e se
organizam as atividades.
 PRESSUPOSTOS DA TEORIA X Y
Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y
As pessoas so preguiosas e
indolentes
As pessoas evitam o trabalho
As pessoas evitam a
responsabilidade a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa
As pessoas so esforadas e gostam de
ter o que fazer
O trabalho uma atividade to
natural quanto brincar ou descansar
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas podem ser automotivadas
e autodirigidas
As pessoas so criativas e
competentes
 TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG

Fatores Motivacionais Fatores Higinicos

( Satisfaciente) (Insatisfaciente)

Contedo do Cargo Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em (Como a pessoa se sente em
relao ao seu cargo) relao sua empresa)

A O trabalho em si; As condies de trabalho;

B - Realizao ; B Administrao da Empresa;
C Reconhecimento; C Salrios;
D Progresso Profissional; D Relaes com supervisor;
E Responsabilidade. E Benefcios e servios sociais.
 ORGANIZA
ORGANIZA
ORGANIZA O
O COMO
COMO UM
UM
SISTEMA SOCIAL
SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
COOPERATIVO
As organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao
entre as pessoas. Uma organizao somente existe quando
ocorrem trs condies:

(1) interao entre duas ou mais pessoas;

(2) desejo e disposio para a cooperao;
(3) finalidade de alcanar um objetivo comum.
As pessoas no atuam isoladamente, mas atravs de
interaes com outras pessoas, para poderem alcanar da
melhor maneira os seus objetivos.
A funo do lder dentro da organizao, a de criar e
manter um sistema de esforos cooperativos, atividade
essencial para a sobrevivncia das instituies.
 CICLO MOTIVACIONAL
6 - Satisfao 2 - Estmulo
1 - Equilbrio

EVOLUO
DO
CICLO
6 Insatisfao
Frustrao
Agressivo
Insnia
Resistncia
5 - Realizao 3 - Necessidade
Moral Baixo
4 - Tenso
 Conflito entre os Objetivos
Organizacionais e os Individuais
Um dos temas preferidos o conflito entre os objetivos que as
organizaes procuram atingir e os objetivos que
individualmente cada participante pretende alcanar.
A interdependncia entre as necessidades do
indivduo e as da organizao imensa: a
vida e os objetivos de ambos esto
inseparavelmente entrelaados.
O importante que o alcance do objetivo de
uma das partes nunca venha a prejudicar ou a
tolher o alcance do objetivo de outra.

Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o

alcance de seus respectivos objetivos.
 Ningu
Ningum sabe com certeza. Um conjunto de competncias que caracterizam os
lderes podem ser aprendidas.

Podemos dizer que todos os grandes llderes foram bons aprendizes,

o primeiro aprendizado sobre n
ns mesmos nossos talentos e
deficincias, nossas aptides, nossos preconceitos.

Aqueles que se transformam em grandes llderes so participantes entusiastas das

mudan
mudanas e aprendem com, seus erros.

O treinamento formal pode ajudar, mas tamb

tambm aprendemos com outras pessoas
e com as experincias.
 a realizao de uma meta por meio da direo
de colabores humanos. ( Drentice, W.H.C.)
A Liderana consiste em lderes que
induzem seguidores a realizar
certos objetivos que representam os
valores e as motivaes desejos e
necessidades, aspiraes e
expectativas. ( Phillips, Donald T.)

Liderana o uso da influncia no coerciva para

dirigir as atividades dos membros de um grupo e
lev-los realizao dos objetivos do Grupo.( Jago,
Arthur.)
 Habilidades Humanas Refinadas Capacidade de Gerenciar Mudanas

Integridade, autenticidade Competncia em Fazer Acontecer

Cabea Estratgica Velocidade em aprender

Viso de Mundo Coerncia

Viso do Todo Postura Cidad

Atitude Positiva Bom Senso

Ousadia, capacidade de assumir riscos Capacidade de negociar diplomaticamente

Abertura para as possibilidade das novas tecnologias

 O lder inova, o chefe administra.
O lder desenvolve , o chefe
mantm.
O lder cria, o chefe imita.
O lder questiona, o chefe aceita.
O lder confia nas pessoas, o chefe
depende de controles.
O lder focaliza as pessoas, o chefe
focaliza o sistema e a estrutura.
O lder seu prprio comandante,
o chefe o clssico bom soldado.
O lder educa, o chefe treina.
 OS DOZE MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANA

Disposio para tentar o que no foi tentado antes;

Auto motivao;
Uma percepo aguada do que justo;
Planos definidos;
Perseverana nas decises;
O hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago;
Uma personalidade positiva;
Empatia;
Domnio de detalhes;
Disposio para assumir plena responsabilidades;
Duplicao;
Uma profunda crena em seus princpios.
Persuaso Compartilhar razes e fundamentos, mantendo
verdadeiro respeito para com as idias dos outros

Pacincia para com o processo e as pessoas. Mantenha

uma viso a longo prazo.
Cavalheirismo nada de severidade, inflexibilidade, ou
fora ao lidar com as vulnerabilidades, revelaes e
experincias que os seguidores podem expressar.
Aprendizado partir do pressuposto que ningum
possui todas as respostas, nem voc mesmo.
Aceitao abster-se de fazer julgamentos, concedendo o
benefcio da dvida, no exigindo provas ou desempenhos
fora de propsitos.
 Gentileza sensvel, bondoso, atencioso, lembrando-se das
pequenas coisas ( que so grandes coisas) nos relacionamentos.
Abertura Possibilitando a comunicao de mo dupla, nos
variados assuntos.
Confronto passivo reconhecendo erros, enganos e a
necessidade dos seguidores fazerem correo de curso.
Conscincia de modo a que seu estilo de liderana no seja
uma tcnica de manipulao que voc coloca em ao quando
no consegue as coisas do seus jeito.
Idoneidade harmonizar honestamente as palavras, os
sentimentos e as aes, sem qualquer outro desejo, a no ser o
bem dos outros, sem malcia, intuito de enganar, revendo suas
intenes medida em que luta pela coerncia.
 EMPREENDEDORISMO EE EMPREENDEDOR
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDOR --
OS CONCEITOS
OS CONCEITOS

Empreendedorismo a habilidade de
criar e constituir algo a partir de
muito pouco ou do quase nada.
Fundamentalmente, o empreender um
ato criativo.
o possuir de competncias para descobrir e
controlar recursos aplicando-os da forma produtiva.

O empreendedorismo tido como um

comportamento ou um processo para iniciar
e desenvolver um negcio ou um conjunto de
atividades com resultados positivos,
portanto, a criao de valor atravs do
desenvolvimento de uma organizao.
CARACTERSTICAS FREQENTEMENTE ENCONTRADAS
EM EMPREENDEDORES
Sexton & Bowman (1984)
Energtico, Dominante, Menos estimulante, Socialmente habilidoso,
Interesses variados, Menos responsvel, Autnomo, elevada auto-
estima, Baixa conformidade, Baixo associativismo, Menos participativo,
Menos amparador, Baixa tolerncia.

Hornaday & Aboud (1971)

Menor necessidade de apoio social Maior necessidade de
independncia
Welsh & White (1983)
Sentimento de urgncia; Baixa necessidade para status;
Auto-confiante; Conscientizao e ateno abrangentes;
Objetivo.
Miller(1963)
Ambicioso; Robusto (fsica, mental e moralmente);
vitalidade controlada; Corajoso; Otimista;
Inteligente; Articulado; Integro.
 A IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA
CULTURA EMPREENDEDORA
A importncia dos pequenos empreendimentos como gerador do
desenvolvimento econmico face a sua habilidade para inovar,
diversificar e criar novos empregos.

a educao para o empreendedorismo est se

tornando um componente importante na
integrao dos programas acadmicos de
universidades e escolas, com ntida tendncia a
expanso propelida pelas foras scio-
econmicas.
A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs
do empreendedorismo est atual e mundialmente bastante
pesquisada e documentada.
Historicamente o realizador aquele que toma a inovao e
cria a equipe para aproveita-la socialmente.
 Iverson e Little discorrem em relao aos
atributos de personalidade dos
empreendedores bem sucedidos:
Paciente e perseverante.
Econmico e habilidoso em gerenciar dinheiro.
Flexvel.
Trabalha duramente.
Disposio ao sacrifcio.
Senso de humor.
Habilidade para agir.
Ponto de vista otimista.
 Birley e Whesthead.

Necessidade de aprovao: a necessidade que todos os

indivduos possuem de conquistar uma alta posio na sociedade,
ser respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestgio da
famlia, conquistar algo e ser reconhecido por isto

Necessidade de independncia: a necessidade de autonomia,

de tomar iniciativa, de organizar, enfim, de poder gerenciar sua
prpria vida levando em conta suas prprias aspiraes.

Necessidade de desenvolvimento pessoal: relaciona-se com a

tendncia que cada um possui de procurar desenvolver,
testar e aperfeioar suas capacidades.
 Birley e Whesthead.

Necessidade de segurana: so as necessidades que o indivduo

possue de proteger-se contra os perigos reais e imaginrios, fsicos
ou psicolgicos. Em outras palavras, a necessidade de auto-
preservao.

Necessidade de auto-realizao: a necessidade que as pessoas

possuem de maximizar seu prprio potencial; de fazerem aquilo
que so capazes.

O novo empreendimento ir por a prova as suas capacidades.

O seu dia de trabalho, ser um constante desafio e, portanto,
uma grande oportunidade para sentir que triunfador cada
vez que supera um obstculo.
 Empreender
Empreender
transformar Escrit
Escritrios de
Contabilidade em
EMPRESAS
DE
SERVI
SERVIOS CONT
CONTBIL
BIL
E-mail: lsmarques@uol.com.br

Prof.. Laercio Filho OBRIGADO