CENTRO UNIVERSITRIO DA CIDADE

ADMINISTRAO

Prof.: Everaldo Gaio e Silva

Unidade: Santa Cruz

Os 29 segredos de Jack Welch, CEO da GE.

" Get better or Get beaten"
Jack Welch
Conhecendo Jack Welch
John Francis Welch Jr., ou simplesmente Jack Welch, foi presidente executivo e
presidente do conselho de administrao da General Electric, a GE, a companhia de
maior valor de mercado na poderosa bolsa de Valores de Nova York e tradicional
fabricante de geradores de energia, lmpadas, locomotivas, lavadoras de loua,
refrigeradores e motores de aeronaves. Welch tem como principais lemas idias
simples: "No complique as coisas", "Enfrente a realidade", "No tenha medo de
mudanas", "Lute contra a burocracia", "Use o crebro de seus funcionrios",
"Descubra quem tem as melhores idias e coloque-as em prtica".
Welch foi eleito pela revista fortune como "O Executivo de Sculo".
Welch transformou a GE em uma das maiores empresas americanas de maior sucesso
no final do sculo XX. Ele conseguiu isso se concentrando na qualidade e dando
prioridade inovao e a criao de uma serie de estratgias empresariais inovadoras
que transformaram a GE - at ento um verdadeiro elefante branco excessivamente
burocrtico, lento e arrogante - em uma empresa gil e enxuta.
Ao todo , so analisados e comentados 29 segredos , nesta obra lanada no Brasil pela
Editora Campus , que segundo analistas esse livro est abrindo o prprio caminho e
criando uma revoluo, devidamente atualizado para atender uma economia
globalizada , em toda a situao de negcio esse clssico da administrao moderna,
tem sempre uma resposta bsica: " O que Jack faria ? , veremos a seguir um breve
relato dos principais segredos que consegui captar durante a leitura desse fantstico
livro.

Explore o poder das mudanas

A mentalidade do administrador de ontem era fazer concesses e manter as coisas em
ordem, o que tendia a gerar negligncia. Os lideres de amanh, por outro lado,
levantam questes, debatem-nas, buscam solues. Eles no temem ir contra a
corrente de hoje porque sabem que sua clientela est no futuro. Eles unem foras em
torno de um projeto para a empresa.
Regras de Welch
Mantenha receptivo a mudana , segundo Jack os lideres empresariais que
tratam as mudanas como um inimigo fatalmente fracassaro.
Lembre-se que resistir as mudanas fcil , a postura confortvel para a
maioria dos lideres empresariais fazer o mais fcil , resistir a mudana,
presumir que o status quo satisfatrio, o que Jack discorda, o status quo pode
ser melhorado.
Tenha certeza que seus funcionrios esto envolvidos na mudana , faa com
eles encarem as mudanas como uma oportunidade, encarando como um
desafio que pode ser vencido como muito trabalho e dedicao

1
Encare a realidade
A arte do gerenciamento e da liderana resumem-se a algo bem simples: descobrir e
encarar a realidade no que diz respeito a pessoas, situaes e produtos, para depois
agir decisiva e rapidamente sobre essa realidade.
Regras de Welch
Encare a realidade, Jack pe essa regra no topo de sua lista de estratgias
Depois de encarar a realidade , aja sobre essa realidade
Encare a realidade e ser possvel virar o jogo , "enfie sua cabea na areia diz
Welch e voc com certeza ir fracassar.
Gerenciar menos gerenciar melhor
Quando ficamos mais enxutos, notamos que estvamos nos comunicando melhor, com
menos intrpretes e menos filtros. Sentimos que, com menos camadas, tnhamos
espao mais amplo para gerenciar. No estvamos gerenciando melhor. Estvamos
gerenciando menos, e isso melhor, diz Welch.
Welch quer que os gerentes gerenciem menos, ele quer que eles monitorem menos,
dem mais liberdade de ao a seus funcionrios, e quer mais decises nos nveis
hierrquicos mais baixos da empresa.
Regras de Welch
Gerencie menos , ensine seus gerentes a gastar seu precioso tempo em
atribuies mais importantes.
Instile confiana , Welch acredita que a confiana uma forma de obter sucesso
nos negcios , trate os funcionrios com respeito e anime-os para que se
sintam mais confiantes para tomar decises.
Saia do caminho , os funcionrios no precisam de constante superviso, ficar
surpreso com os resultados se deixar cada um faa o seu trabalho
Enfatize a idia global e no a superviso , gerenciar menos dar aos gerentes
mais tempo para pensar em tpicos maiores , enfatize a importncia de se ter
novas idias para o futuro do negcio.
Crie um ideal, depois saia do caminho
As pessoas sempre superestimam a complexidade de um negcio. Mas no se trata de
engenharia de foguetes. Ns escolhemos uma das profisses mais simples do mundo.
Ao longo do livro Welch chega at ser irnico quando comenta , principalmente a
hierarquia da organizao , dizendo que j no mais elogio chamar algum de
gerente , porque na sua maneira de pensar significa algum que "em vez de facilitar ,
controla ; em vez de simplificar , complica e age como um poderoso chfo do que
como um acelerador".
Para ele "Os Lideres" , que podemos pensar em qualquer um desde Roosevelt ,
passando por Churchill at Reagan , inspiram as pessoas com idias claras de como as
coisas devem ser feitas da melhor forma . Segundo ele alguns lideres empresariais
estragam tudo com pormenores e complicaes sem p nem cabea.
Regras de Welch
Lembre-se que cuidar de uma empresa simples , as complicaes ocorrem
quando as pessoas no recebem as informaes vitais.
Mantenha sempre essas 5 perguntas chaves em mente:
Como o ambiente competitivo global ?
O que seus concorrentes fizeram nos ltimos 3 anos ?
No mesmo perodo , o que voc vez com eles ?
De que forma eles poderiam atac-lo no futuro ?
Quais seus planos para passar a frente deles ?
Gerenciar alocar pessoas e recursos, designe as pessoas certas para as
funes certas, d as elas o que elas precisam e depois deixe o caminho livre.

2
 Os gerentes lideram com idias, eles tem de ser abertos, precisam liderar com
idias e divulga-las em alto e bom som.

Incentive os funcionrios que partilham dos valores da empresa.

O mais difcil do mundo irmos contra algum que cumpre sua funo, porm
afastando-se de nossos valores no sentido diametralmente oposto. Mas se no
agirmos, no estaremos cumprindo aquilo a que nos propusemos, e estaremos
servindo apenas para amortecer os impactos.
Para Welch um bom administrador formula um projeto e tem o bom senso de permitir
que seus funcionrios o implementem por si mesmo , parte dessa viso tem a ver com
a obteno do mximo de seus funcionrios, estimulando-os a correrem riscos.
Regras de Welch
D mais responsabilidade aos seus funcionrios e eles tomaro melhores
decises., voc aumentar a produtividade da organizao ao conceder maior
responsabilidade sujeita prestao de conta a seus funcionrios.
Incentive os funcionrios que seguem os valores da empresa, mesmo que no
atendam os nmeros esperados, para Welch essa qualificao de funcionrio o
qualifica como estvel, no devendo o mesmo ser demitido se seus resultados
no forem os esperados, voc deve remanej-lo se os resultados continuarem
baixos.
Elimine os funcionrios que no vivem os valores da empresa , mesmo que o
mesmo apresentam excelentes resultados, porm essa com certeza dever ser
uma misso muito difcil ao administrador , mas deve ser feita , segundo Welch
esse tipo de funcionrio no prejudica a empresa em poca de vagas gordas ,
mas voc ir pagar o preo no tempo das vagas magras.

Analise criteriosamente sua empresa e defina o que precisa ser ajustado, o

que precisa ser estimulado e o que precisa ser dispensado

O mundo est mudando to rapidamente que o controle se tornou uma limitao. Ele
tira sua agilidade.
Quando assumiu a direo da GE em abril de 1981 , a empresa estava mergulhada
numa crise profunda , quase ningum percebia , das 350 unidades produtivas da GE ,
apensas algumas ocupavam posies de liderana ou vice-liderana nos mercados em
que atuavam, apesar dos balanos apresentados no final da dcada de 1970 serem
lucrativos , GE estava indo para o brejo.
Welch , disse "preciso de um projeto totalmente novo, toda uma nova srie de
estratgias empresariais", ele poderia ter preferido ter enfiado a cabea na areia , mas
no o fez.
Regras de Welch
No enfie a cabea na areia , fique de olho, sempre atento a todos os fatores
determinantes do negcio, do ambiente econmico s medidas tomadas por
seus concorrentes.
Faa auditorias regulares de seus empreendimentos para certificar se esto
saudveis , cuide das empresas em dificuldades e livre-se daquelas que no so
competitivas.
No tenha medo de contrariar o senso comum , Welch firmou-se ignorando os
sabiches e os cticos , tome decises ousadas baseadas nas realidades das
empresas e dos mercados em que atuam.

3
Faa o downsizing antes que seja tarde demais
"Estes so os empreendimentos nos quais realmente queremos investir. So os
empreendimentos que nos ajudaro a entrar no sculo XXI. Eles esto dentro dos
crculos. Fora dos crculos esto os empreendimentos que ns preferimos no manter
mais."
O downsizing soa como um verdadeiro palavro evocando imagens de dor e
sofrimento, perda de emprego e renda , todo o processo de reestuturao da GE
proporcionou a Welch o apelido de "Nutron Jack" em aluso a bomba de nutrons,
que elimina as pessoas sem destruir a regio em que ela atirada , ele foi intitulado
como homem cruel que s se importava com os nmeros da empresa e no com seus
funcionrios , vejam o que disse Welch , magoado , sobre esses comentrios.
"Creio que o apelido era pesado demais , foi maldoso, eles me chamam de "Neutron
Jack" , porque demitimos pessoas, muito embora tenhamos sido generosssimo na
hora de indeniz-las."
Regras de Welch
Faa da constante reviso de despesas e do nmero de funcionrios, uma
prtica , a GE fez o downsizing quando a empresa parecia saudvel.
No administre em funo de pesquisas, os CEOs no devem administrar as
empresas como se fossem concurso de popularidade , Welch fez uma coisa
antiptica nos primeiros anos de sua gesto, contrariando o senso comum.
Lembre-se que um downsizing agora pode evitar problemas maiores mais tarde
, se Welch no tivesse feito isso no inicio dos anos 80 , com certeza teria que
eliminar muito mais empregos no futuro.

Lance mo das aquisies para dar o grande salto

"Esse o negcio mais emocionante para a GE desde a RCA. o sucesso do negcio

com a RCA - que foi talvez um dos acordos mais bem-sucedidos da histria
empresarial - faz bom agouro para o atual... Estamos fundindo duas empresas de alta
tecnologia reais. Com faturamento real. Produzindo coisas reais. (Jack Welch, falando
da aquisio da Honeywell pela GE, outubro de 2000)"
O sauto mais ousado de Jack Welch , ocorreu justamente quando estava pronto para
se aposentar do cargo de presidente e CEO da GE, no outono de 2000 , Welch
deparou-se com uma oportunidade nica , boa demais para passar em brancas nuvens
, seria o seu "grande salto", era a chance da GE comprar a Honeywell International,
sediada em Morristown , New Jersey , fabricante de sistemas aeroespaciais,
equipamentos de transporte e gerao de energia, produtos qumicos especiais ,
sistemas domsticos de segurana e monitorao , tanto a GE como a Honeywell
faziam sistemas de gerao de energia, plsticos e produtos qumicos. Com essa
aquisio a empresa que Jack "cultivava" desde os anos 80 , iria se tornar muito ,
muito maior em faturamento , lucro e nmero de funcionrios , o faturamento
aumentou em 24 bilhes de dlares. Jack deu esse gigantesco salto em menos de 24
horas. Isso sim foi um grande salto!
Regras de Welch
No tenha medo de dar um grande salto , mesmo v contra a cultura da
empresa , quando Welch adquiriu a RCA as regras da GE foram reformuladas,
no tenha medo de tomar uma medida ousada se ela for capaz de fazer a
empresa avanar.
Quem hesita est perdido , Welch provou que agir com rapidez pode fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso.

4
Cultura de aprendizado I: Promova a eliminao de fronteiras e o
empowerment para incentivar uma cultura de aprendizado

A premissa operacional da atualidade diz que algum, em algum lugar, tem uma idia
melhor.
Welch gostava de dizer que o que diferenciava a GE de todas as outras empresas era o
fato se tratar de uma empresa de multiempreendimentos com uma cultura de
aprendizado. Welch dizia que a cultura do aprendizado da GE melhorava o
desempenho da empresa em varias formas, entre elas , margens operacionais ,
rotatividade de estoque , faturamento da empresa e etc.
O programa Work-out do inicio dos anos 90 , preparou o palco para o incrvel apetite
da GE para novas idias , em seu epicentro a premissa de que no apenas da alta
administrao que sabe o que melhor para os funcionrios , conforme Jack observou:
A premissa operacional hoje que algum , em algum lugar, tenha uma idia melhor e
a compulso operacional descobrir quem tem essa idia melhor , aprende-la e
coloc-la em ao , rapidamente.
Regras de Welch
Implemente as melhores idias , no importe de onde tenha sado, certifique
que seus funcionrios sabem que devem esquadrinhar o mundo exterior atrs
de boas idias.
Certifi que-se de que as boas idias se faam seguir por sua implementao.
No subestime a troca de idias no interior da empresa.

Cultura de aprendizado II: Instale as melhores idias na empresa, no

importa de onde tenham vindo

"Ns nos vemos como uma srie de laboratrios que partilham idias, recursos
financeiros e pessoal administrativo. Esses so nossos trs ingredientes para o
sucesso, seja na rea de utenslios domsticos, iluminao, plsticos ou qualquer outra
coisa. Forme uma boa equipe, partilhe idias entre todas as reas, fornea a todos os
recursos para trabalhar - s isso."
Welch disse que se a GE dependesse exclusivamente de suas idias , tudo isso aqui
afundaria em menos de uma hora , a nica forma de ser mais competitivo era envolver
cada um dentro da empresa , no podia deixar ningum de fora.
Regras de Welch
Faa da busca de novas idias uma prioridade de todos os funcionrios.
Promova regularmente reunies de partilhamento de idias.
Recompense os funcionrios que partilharem seus conhecimentos.

Promova a produtividade usando os trs segredos (velocidade, simplicidade e

autoconfiana!)

preciso uma enorme autoconfiana para ser simples - sobretudo em grandes

organizaes. A burocracia tem horror velocidade e detesta a simplicidade.
Aos definir os contornos de seu projeto para o futuro da GE , no final dos anos 80 e
inicio dos anos 90 , Jack observou que o maior erro que poderiam cometer nesse
momento seria pensar que simplesmente repetir o que deu certo nos anos 80 bastaria
para ser bem sucedido nos anos 90.

5
Welch resumiu sua receita em trs palavras : Velocidade , simplicidade e autoconfiana
Para ele a virtude da velocidade era permitir que as pessoas tomassem decises em
minutos, cara a cara , poupando meses de trabalho e florestas inteiras de papel , a
simplicidade tinha inmeras definies , o segredo era certificar-se de que o valor da
simplicidade fosse enfatizado em todos os cantos da empresa, a autoconfiana um
dos elementos que ele mais feito ao longos dos anos, sempre enfatizando a
importncia de criar uma cultura e uma organizao que a nutrice a confiana.
Regras de Welch
No parta do principio de que o que funcionou no passado funcionar no futuro
, esse tema perpassa todos os escritos por Welch e um dos segredos de seu
sucesso, as empresas que enfatizam a velocidade , a simplicidade e a
autoconfiana sero organizaes produtivas capazes de mudar em funo do
ambiente e do mercado.
Remova os obstculos para gerar velocidade e autoconfiana , os lideres tem de
expressar uma viso e certificar-se de que seus colaboradores tem conscincia
de como seu empenho ajuda a empresa ser vitoriosa.
Lembre-se de que as mensagens simples so as melhores , mensagens
complexas muitas vezes so confundidas ou mal interpretadas, os recados mais
eficientes so simples de entender , porque elas acedem uma centelha nas
pessoas e aumenta a produtividade, porque as pessoas conseguem "ver" o
ideal.
Aja como uma pequena empresa.
"As pequenas empresas so mais geis. Elas sabem o preo pago pela hesitao no
mercado. O que estamos tentando incansavelmente conseguir colocar a alma de uma
pequena empresa - a sua velocidade - dentro do corpo de nossa grande empresa".
Quando assumiu a empresa no inicio dos anos 80 a GE tinha mais de 400.000
funcionrios , graas as sua macia restruturao , que custou o apelido de "Nutrom
Jack" , conseguiu reduzir consideravelmente a empresa para 270.000 funcionrios ,
sendo que mais tarde quando introduziu o processo de qualidade Seis Sigmas que
passou ser sua obsesso, Jack aceitou o fato de que teria que empregar novos
funcionrios para monitorar o programa.
Desde o inicio Jack queria que a empresa agisse como se fosse uma empresa muito
menor, isso porque ele sabia que o tamanho apesar de todas as suas virtudes, pode
impor fronteiras, limites. O tamanho pode ser um embarao, pode inibir, essa uma
mensagem central de Jack ao ser indagado , do que ele gosta tanto nas empresas
pequenas ? , veja o que ele disse : "Comunicam-se melhor , sem confuses da
burocracia ouvem alm de falarem, as pequenas empresas so muitos geis , rpidas ,
nas pequenas empresas os lideres aparecem com muito mais transparncia, seus
desempenho e impacto ficam claros para todo o mundo". E finalmente " as pequenas
empresas desperdiam menos" .
Regras de Welch
No parta do principio que grandes empresas no conseguem agir como
pequenas empresas , Welch teve que se esforar para conseguir isso, mas ele
sabia que seria capaz de insulflar a paixo e a informalidade de uma pequena
empresa na alma da GE.
Estruture como uma pequena empresa, Welch removeu nveis hierrquicos e os
chefes de departamento que no faziam diferena. Se sua organizao muito
inchada, pense em reestruturar , eliminar camadas, as fronteiras , a
necessidade de aprovao vinda de cima e tudo mais que torne a empresa
lenta.
Numa pequena empresa, todo mundo conhece o cliente, segundo ele, esse
um bom parmetro que ir ajud-lo a mensurar o desempenho de sua
empresa. Welch gosta de comparar sua empresa mercearia da esquina, se

6
 sua empresa to grande que parece que ningum a conhecem ,essa a
situao perfeita para essa medida.

Desperte a energia de seus funcionrios

Para ficar mais rpido, mais produtivo e mais competitivo, desperte a energia, a
capacidade intelectual e a autoconfiana do trabalhador americano, que ainda , de
longe, o mais produtivo e inovador do mundo, comenta Welch.
Na primeira fase da revoluo que ocorreu nos anos 80 , ocorreram enormes
mudanas, entre elas, a transformao de 350 empresas em 12, as empresas que
eram consideradas fundamentais do setor eltrico, deixaram de ser foco da
companhia, a alta tecnologia passa ser o foco, foram reduzidos 25% dos funcionrios,
com aumento de faturamento e do lucro, Welch chamou esse perodo como a fase do
hardware. Na segunda fase, no outono de 88 , ele concentrava na mudana da
autoridade , que deixava os gerentes e passaria aos funcionrios responsveis pela
maior parte do trabalho , ele costumava dizer "transforme funcionrios em donos".
Na sequencia , j nos anos 90 , Welch lanou a prxima fase da revoluo, que ele
chamou de Work-out , que falarei mais adiante , mas consistia em dar apoio aos
funcionrios, fazer que se sentissem bem, etc , medida nada fcil para os gerentes
,ceder aos mesmos a tomada de deciso.
Regras de Welch
Desperte a produtividade, envolvendo todo o pessoal.
Transforme os trabalhadores em dono, os donos tem muitos mais interesses
pelos negcios.
Tenha pacincia, as atitudes no mudam da noite para o dia.
Escute as pessoas que efetivamente realizam o trabalho
"Nosso desejo fazer essa criatividade aflorar... prestar mais ateno a essas idias...
e difundi-las por toda a empresa... desencadear um processo que chamamos de work-
out".
Esse processo achei muito interessante , onde ele juntava funcionrios , gerentes ,
numa mesma reunio , para "lavarem roupa suja", com isso Welch queria atingir
quatro metas , que eram : desenvolvimento de confiana , investir os funcionrios de
empowerment , eliminao do trabalho desnecessrio e difuso da cultura da GE.
Haviam duas premissas no centro do Work-out , onde os funcionrios tinham o direito
de fazer perguntas diretamente aos seus superiores e tambm tinha o direito de obter
uma resposta imediata, quando possvel.
O modelo para o Work-out tinha sido uma assemblia municipal na Nova Inglaterra,
onde os cidados locais tiveram um relevante dilogo com os vereadores da cidade.
Nessas reunies debatiam sobre todas as atividades dentro da empresa, sendo que os
debatedores tinham como foco principal quatro aspectos considerados muitos
importantes, que eram : reunies , relatrios , medidas e aprovaes , questionando
realmente quais atividades faziam sentido e quais no faziam, quais deveriam ser
mantidas e quais deveriam ser eliminadas, objetivo era fazer as pessoas falarem,
envolvendo-as no processo de tomada de deciso da empresa, ningum tinha o direito
de fazer qualquer anotao, nos primeiros dias da sesso , as anotaes, segundo ele ,
podia representar mais burocracia e desperdcio para o processo.
Regras de Welch
O Work-out vira a hierarquia de cabea para baixo , dando sinais claro que
Welch queria transformar a GE de alto a baixo , os gerentes que no se
enquadravam eram demitidos.
O segredo do Work-out era permitir que todos falassem com liberdade, para ele
o sucesso do programa dependia da disposio dos funcionrios de falar aberta
e francamente, sem medo de ser penalizado.

7
Coloque-se disposio de seus funcionrios e responda a todas perguntas
que eles fazem

Pessoas acostumadas a ter o seu tempo e as suas mos solicitadas pela empresa,
agora viam o seu crebro, os seus pontos de vista valorizados. E quando comeamos a
ouvir as idias que tinham, ficou cada vez mais claro para todo mundo que as pessoas
que realmente fazem o trabalho so as que melhor o conhecem.
Segundo Welch , no inicio da implementao do programa foi meio difcil, existiam
enormes muralhavas invisveis entre os chefes e funcionrios, ele no tinham
experincia fazer recomendaes a seus chefes de como melhorar seu desempenho e
tambm no tinham nenhum incentivo para isso, no princpio houve um silncio
constrangedor . Porm aos poucos em um departamento e outro o conceito Work-out
comeou a pegar , algum criava coragem e falava.
E assim foi pegando, num determinado momento a grande maioria j "erguia a mo" e
fazia seu questionamento, at o chegar ao ponto de uma secretria questionar seu
gerente porque ela tinha que interromper seu trabalho a cada hora para recolher os
materiais da sua pasta de "itens a tratar" sob a sua mesa. Ningum conseguiu
explicar se essa secretria conseguiu seu intento , mais foi dado-lhe o direito
de questionar.
Regras de Welch
Identifique aquelas regras prticas antigas que eram importantes no passado e
hoje no tem mais sentido, toda empresa tem hbitos tolos que deveriam ser
abolidos anos atrs , identifique-os e elimine-os.
A coisa mais importante que um lder faz buscar, acalentar e incentivar a voz
da dignidade de cada pessoa, no espere por uma iniciativa que envolva toda a
empresa para comear tratar bem as pessoas.

Faa da qualidade sua prioridade

Faa da qualidade a obrigao de cada funcionrio
Assim como o aprendizado sem fronteiras mudou nosso comportamento, a qualidade
Seis Sigma mudar... nosso trabalho, disse Welch quando no final dos anos 90 , ele
estava se concentrando em conseguir que os lideres empresariais da GE esticassem as
metas que tinham a ver com os processos, com a introduo de novos produtos, ciclos
, etc , disse Welch: "Jamais chegaremos l se no cuidarmos de nosso processo".
A principio Welch viu e no gostou das tcnicas do Seis Sigmas, ficou preocupado que
esse sistema no estivesse em conformidade com as suas estratgias empresariais ,
enquanto o Work-out havia sido concebido para eliminar relatrios, as autorizaes, as
reunies e as mensuraes, o Seis Sigmas parecia querer trazer tudo isso de volta,
porm no final de contas Welch foi convencido por seus funcionrios, sobretudo pelo
pessoal da produo, que "no acho que tenha haver conosco" , referindo-se que esse
processo no os faria perder os avanos conseguidos.
O Seis Sigmas a mensurao dos erros em um milho de operaes, aplicando-se a
todas as transaes e no apenas a manufatura, quanto mais baixo o nmero de erros
,maior a qualidade. Um Sigma significa 68% dos produtos aceitveis , Trs Sigmas
representa 99,7% de produtos aceitveis , no Seis Sigmas, ocorrem apenas 3,4
defeitos para cada milho de operaes.
Regras de Welch
Os lideres empresariais devem criar formar de obter o mximo de seus
funcionrios.
Os funcionrios devem alcanar as metas fixadas e ento ultrapassa-las

8
 A qualidade de seus produtos e processos pode determinar o sucesso da
empresa que voc dirige.
Descubra quanto tempo seus funcionrios esto gastando para concertar um
produto e reformul-lo antes de envia-lo ao mercado.
Torne o Seis Sigmas uma preocupao central
Nota:
Ao longo desse trabalho, procurei condensar por assunto , portanto alguns segredos
foram comentados num contexto geral, como por exemplo quando tratei do assunto de
qualidade, tentei expressar meu entendimento em nico tpico, pois no livro tratado
separadamente em vrios segredos e outros que por convenincia prpria deixei de
comentar.
Comentrios finais
Se sua empresa procura um lugar de destaque no mercado , se voc procura um lugar
de destaque dentro de sua empresa , seja criativo , seja ousado , mais acima de tudo
tenha a sabedoria de reconhecer a capacidade dos que esto ao seu redor, e mais uma
coisa , talvez a mais importante no complique, no burocratize , pense em cada
tpico abaixo:
Valorize o capital humano
Crie um projeto claro, simples e realista.
Tenha paixo pela excelncia, odeie a burocracia e todas as bobagens que a
acompanham.
Tenha a autoconfiana de investir os outros de empowerment.
Incentive e aprecie a mudana.
Veja na mudana uma oportunidade de crescimento.
Tenha energia e contagie os outros.
Busque sempre o conhecimento , seu maior capital.
No hesite , no vascile.
Finalizando, lembre-se que o capital humano com certeza o maior patrimnio de uma
empresa, valorizar o ser humano, ouvir e aceitar as idias de seus funcionrios,
respeitar os valores da empresa , investir no aprendizado constante, fazer da
qualidade uma obsesso tal como Welch , ter em mente que apenas uma coisa certa
, sempre haver mudanas, o habilitar a adentrar nos "bondes" pilotados pelos
"Welchs da vida".
Se voc tiver mas ou menos esse perfil , o seu sucesso est quase que garantido ,
pois faltaria pouco , muito pouco , faltaria apenas um pequeno detalhe , basta matar
um leo por dia.