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Tendência O câncer e o trabalho Nova legislação

você rh • REVISTAVOCERH.COM.BR

Como adotar a holocracia, conceito Os casos crescem e as companhias O RH já precisa se preparar para
que prega a extinção dos chefes devem acolher funcionários doentes a Lei Geral de Proteção aos Dados

Dossiê

geração Em 2022, os jovens

nascidos em meados da
década de 90 serão 10% da
força de trabalho global.
Mais preocupados com
questões socioambientais
e ávidos por propósito,
esses profissionais
começam a transformar
a gestão de pessoas das
organizações brasileiras

Z 2019/JAN 2020
674857 - VOLKS.indd 2 11/12/2019 17:13:23
674857 - VOLKS.indd 3 11/12/2019 17:13:24
SUMÁRIO
Seções
8 | Da redação
9 | Feedback
BOLETIM
10 | Lugares Incríveis
A Cacau Show reformou
o escritório para
aumentar a colaboração
14 | Macro
A dificuldade de melhorar a
experiência dos funcionários
16 | olhar do Presidente
Filipe Ferreira e a
transformação cultural
da Moove Lubrificantes
20 | desafio do RH
Camila Almeida conta
como estruturou a área de
gestão de pessoas da Azul
MELHORES PRÁTICAS
56 | Tecnologia
O programa de empréstimo
de notebooks 24 horas
por dia do Google
58 | Recrutamento
A Gympass diminuiu mais
da metade do tempo
para preencher vagas
60 | Leis & Gestão
Decreto esclarece pontos
sobre o trabalho temporário
62 | na estante
As lições de liderança
do ex-executivo e
consultor Marco Fabossi
66 | Na real
Como lidar com os
sabotadores silenciosos
ARTE da capa:
otávio silveira
dezembro 2019/janeiro 2020
Rafaela Mengui, RH da Acesso Digital:
a companhia faz questão de criar
boas experiências para os jovens
22
dossiê geração z
Em breve, os jovens nascidos em meados dos anos 90
serão 10% da força de trabalho global. Mais preocupados
com questões ambientais e ávidos por propósito,
eles já começam a transformar as empresas
36
o câncer e o trabalho
A doença está crescendo no Brasil,
mas ainda é tabu nas organizações
42
guardiões das informações
O impacto da Lei Geral de Proteção de
Dados na área de gestão de pessoas
46
de olho no futuro
Líder do BCG Henderson Institute explica por que a
tecnologia ainda será um desafio nos próximos anos
50
holocracia, modos de usar
Conheça o modelo de gestão sem chefes e em que todos
os funcionários assumem responsabilidades de decisão
F O T O : A l e x a n d r e B at t i b u g l i
1243936-UNITED CINEMAS INTERNATIONAL BRASIL LTDA-1_1-1.indd 5 11/12/2019 15:49:54
 Fundada em 1950

VICTOR CIVITA ROBERTO CIVITA

fa­le com a (1907-1990) (1936-2013)

Publisher: Fábio Carvalho

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Editoras: Elisa Tozzi e Mariana Poli Editoras Assistentes: Camila Pati e Luciana Lima Repórteres: Alexa Meirelles,
Luísa Granato e Juliana Américo Estagiárias: Marina Verenicz e Monique Lima (redação), Lais Antunes Zanocco (arte)
Núcleo de Revisão: Ivana Traversim (chefe) e Maurício José de Oliveira
Editor de Arte: Everton Prudêncio Fotografia: Germano Lüders (editor), Gabriel Correa (pesquisador) e
Thamirys Costabile (estagiária) CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), Carlos Pedretti, Eduardo Frazão e Julio Gomes
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1244049-VOCE S_A-1_1-1.indd 7 11/12/2019 13:55:20
 DA REDAÇÃO
O que os jovens querem?
E
m 2022, 10% da força de trabalho global será
formada por pessoas nascidas entre 1995 e
2010, de acordo com uma projeção da con-
sultoria McKinsey. Esses jovens formam o
que apelidamos de geração Z e muitos de-
les já estão no mercado. Mas, afinal, o que
essa moçada tem de diferente e como está
influenciando as práticas de gestão de pessoas nas
companhias brasileiras? Foi para responder a essas
perguntas que fizemos a reportagem de capa desta
edição, assinada pela jornalista Caroline Marino. Na
matéria, que começa na página 22, mostramos alguns
traços desse pessoal. Nativos digitais, eles cresceram
num mundo totalmente globalizado e que enfrenta
graves crises econômicas e políticas. Por isso, ten-
dem a ser mais pragmáticos do que a geração que os
antecedeu, dos Y ou millenials. Tanto é que outro
levantamento da McKinsey diz que a maioria deles
dá grande valor à estabilidade no trabalho e entende
que precisa poupar para o futuro. Além disso, os Z
preocupam-se fortemente com questões sociais e
8 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
exigem que as companhias pratiquem a inclusão e
a sustentabilidade. Para lidar e estimular essa nova
geração, as empresas precisam oferecer experiências
de desenvolvimento, treinar as lideranças para ser
o mais transparente possível e tratar a diversidade
como uma questão estratégica. O RH é a ponte para
que tudo isso aconteça. E uma das ferramentas mais
importantes para exercer esse papel é a informação.
Para isso, além desta edição de VOCÊ RH, há o Guia
VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Começar
a Carreira de 2019, que acabou de ser lançado e é
o único do mundo que se dedica, há nove anos, a
analisar os anseios das novas gerações.
P.S.: O ano de 2020 já começará com novida-
des. Em janeiro, VOCÊ S/A terá um novo site!
Ali teremos um canal exclusivamente dedica-
do a VOCÊ RH, com a mais aprofundada co-
bertura sobre gestão de pessoas do país. Para
acessar, é só usar o endereço vocesa.com.br.­
Mande seu feedback em nossas redes sociais.
ELISA TOZZI
Editora
 FEEDBACK
vocerh@abril.com.br @revistavocerh
Depois de anos de retração, outro sinal
de retomada do mercado. Vamos torcer! (Sobre
a reportagem Seu Salário em 2020, ed. 64)
William de Almeida Sousa
Essa pesquisa ratifica a
necessidade do preparo e do
acompanhamento dos processos
de mudança de cargos e
liderança. A questão é a empresa
desejar e conseguir investir nesse
processo tão delicado! (Sobre
a nota Começo difícil, ed. 64)
@ anajuliao.coach
Parabéns pela matéria,
precisamos mostrar dados reais
para mobilizar a sociedade e o
poder público no enfrentamento
da violência contra a mulher.
(Sobre a reportagem
Causa urgente, ed. 64)
@ vanessa_molinapsc
revista-voce-rh
A cada nova edição, inspiração
e muito conhecimento! A
leitura da @revistavocerh é
prazerosa e completa, sem
dúvida a melhor assinatura!
(Sobre a edição 64)
@fragatc
Acho que quanto mais
diversidade tivermos na área,
mais ricos ficam os processos.
Um grupo multidisciplinar
permite uma visão mais
ampla e estratégica sobre
os mais diversos temas.
(Sobre a reportagem Cada
um no seu quadrado, ed. 64)
Bruna Paiva
revistavocerh revistavocerh
Excelente abordagem! Acrescento
uma opinião: concordo que líderes
de equipes devam incentivar e
compartilhar sempre as lições
aprendidas, no entanto há que
alinhar que a cultura corporativa
segue um fluxo da alta cúpula
para os níveis gerenciais. Ou seja,
do sponsor para o nível média
gerência. (Sobre a reportagem
Humanos no centro, ed. 64)
@ orlandossaba
Há uma tendência pouco
falada sobre o fim do emprego
direto. Nexialismo é o futuro.
Os coworkings talvez nem
tivessem noção da mudança que
estariam gerando no mercado de
trabalho. Esse dado de empregos
formais é temporário. Daqui a
uns (poucos) anos cairá sem
reversão (Sobre a reportagem
Sem clima para festa, ed. 64)
@ coach.cadugomes
O RH trabalha com relações
humanas, qualquer formação
é bem-vinda. (Sobre a
reportagem Cada um no
seu quadrado, ed. 64)
@yougestaodepessoas
Absurdo!!! Esses números
mostram que estamos muito
longe de resolver o problema.
Vale ressaltar que ainda existem
outras violências que não estão
relacionadas aqui. Vamos nos
unir com o objetivo de acabar com
toda em qualquer violência contra
as mulheres! (Sobre a reportagem
Causa urgente, ed. 64)
@consultoria_effycenter
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 9
boletim
Lugares Incríveis

cacau
show

Doce
integração
10 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 *E s tag i á r i a s o b s u p e r v i s ão d E E l i s a T o z z i
 E
m 2018, a Cacau Show completava 30 anos. Para comemorar o marco com os cerca de 1 600 funcionários, a
fabricante de chocolates reformou sua sede administrativa, localizada no mesmo complexo da fábrica, em
Itapevi (SP). Na época, foram investidos 130 milhões de reais na nova arquitetura, desenhada para integrar
as áreas. Dois anos depois, o escritório ainda enche os olhos — e não podia ser diferente. Do lado de fora,
o maior mural em spray do mundo (de acordo com o livro dos recordes), assinado pelo grafiteiro Kobra,
recebe quem chega. Por dentro, num espaço de quase 6 000 metros quadrados, há auditório; tobogã ligando
o escritório à loja interna da Cacau Show; e uma padaria que serve pães e bolos fresquinhos. O pessoal
ainda pode pegar bicicletas para percorrer o complexo, que, no total, tem aproximadamente 109 000 metros
quadrados. Além disso, os funcionários se reúnem numa arquibancada interna para fazer reuniões e confraternizar:
durante a Copa do Mundo feminina, a escola de samba Rosas de Ouro foi animar a galera. A decoração é inspirada no
chocolate e reutiliza materiais fundamentais para a fabricação do produto, como as sacas de cacau. A ideia de revo-
lucionar o escritório surgiu depois que Alexandre Costa, o fundador da marca, visitou companhias do Vale do Silício
e percebeu que ambientes desse tipo influenciam a colaboração e melhoram os resultados. “Este espaço estimula as
pessoas a chamar outras para debater e compartilhar ideias. A proposta é promover a interação entre os funcionários e
engajá-los com os valores da empresa”, diz Gerson Cosme Santos, gerente de RH da Cacau Show. Marina Verenicz*

f o t o : g e r m a n o lü d e r s dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 11

 boletim Notas
Sem distinção
A
partir de janeiro, os pais e mães da Sanofi
terão mais tempo para ficar com seus filhos.
Isso porque a farmacêutica aumentou o pe-
ríodo de licença parental para seis meses.
Anteriormente, o benefício era concedido
conforme a lei: 120 dias para mulheres e
20 dias para homens. A nova regra está
disponível para os 7 900 empregados da América
Latina, distribuídos em escritórios no Brasil, na Ar-
gentina, na Colômbia e no México. Além disso, vale
12 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
Sede da Sanofi, em
São Paulo: a empresa
dá seis meses de
licença parental a
todos os funcionários
tanto para filhos biológicos quanto adotivos e para
relacionamentos homoafetivos e heteronormativos.
“A política de licença parental neutra é um avanço
para a promoção de um ambiente mais inclusivo e
plural na empresa”, diz Pedro Pittella, diretor de RH
da Sanofi Brasil. Além de beneficiar os genitores,
a ação prevê job rotation para cobrir quem entrar
de licença. “Esperamos que, com o revezamento, os
empregados desenvolvam novas habilidades e todos
saiam ganhando”, afirma Pedro.
f o t o s : 1 G E R M A N O LU D E R S 2 L aura F leury i lu s t r aç ão : mar c os m ü ller
Jovens e descuidados
Pessoas de até 30 anos de idade são menos responsáveis com a segurança da informação no ambiente corporativo. foi isso
que apontou uma pesquisa realizada em novembro de 2019 pela NTT DATA Corporation, empresa japonesa de tecnologia. De
acordo com o estudo, que ouviu 2 256 empresas em 20 países — incluindo o Brasil —, 39% dos jovens preferem pagar resgate
a um hacker a investir em cibersegurança. Entre os mais velhos, esse índice cai para 30%.

Correndo perigo O uso de dispositivos pessoais Você prefere pagar resgate a um A cibersegurança é problema
no trabalho é um risco hacker porque é mais barato a da equipe de TI, e não da
sim não potencial de segurança? investir mais em segurança? empresa como um todo?

Menos de 30 anos 71% 29% 39% 61% 49% 51%

Mais de 30 anos 79% 21% 30% 70% 43% 57%

Fisgados pelo estômago Sentindo na pele

O vale-alimentação é um dos benefícios mais valori- para a Kimberly-Clark, a Black Friday, Além de ser uma

zados pelos funcionários. A conclusão é de um estudo oportunidade para alavancar as vendas, é uma chance de
treinar os funcionários. Nessa data, a multinacional, que
realizado pela fintech Zetra com 800 trabalhadores
produz itens de higiene pessoal, leva empregados da área
brasileiros. Segundo o levantamento, publicado em corporativa para passar o dia trabalhando nos pontos de
outubro de 2019, 70% dos profissionais anseiam por venda. Realizada em parceria com grandes varejistas, como
subsídios relacionados à alimentação. Por incrível Carrefour, Pão de Açúcar e Extra, a iniciativa tem como ob-
que pareça, o pagamento do 14 salário foi a opção
o jetivo mostrar para os trabalhadores todos os processos
que envolvem o negócio. “Quando voltam para suas funções,
menos escolhida, com apenas 5% das respostas.
eles estão cheios de ideias para melhorar toda a cadeia de
Do que eles gostam mais
valor”, diz Bruno Siqueira, Diretor de Trade Marketing da
Vale-Refeição / vale-Alimentação empresa. A ação
70% é voluntária e
Plano de Saúde / plano Odontológico já ocorreu dois
67% anos seguidos.
Em 2019, cerca de
Seguro de vida, casa ou carro
26% 192 funcionários
de São Paulo se
Descontos em medicamentos
c a n d i d ata r a m
24%
para participar
Convênios com Instituições de Ensino
do projeto.
23%
Acesso a linhas de crédito bancário
21%
Funcionários
Desconto em academia ou locais para prática esportiva
da Kimberly-
11% Clark: a empresa
coloca o time
Pagamento do 14o salário
corporativo para
5% atuar nas lojas
2

dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 13

 boletim MACRO - Gartner*

o valor da EXPERIÊNCIA
P
esquisa da Gartner, feita com Ganhos para as pessoas
143 líderes de recursos huma- Funcionários totalmente satisfeitos com
nos em 2019, mostrou que só sua experiência na companhia são:
24% das organizações possui

60% 52% 69%

uma abordagem sólida para
sofisticar a expe­r iência dos
funcionários. E criar uma boa
vivência dentro do escritório é fundamen-
tal. Isso porque, ao melhorar o sentimento
dos trabalhadores, a companhia turbina
mais mais mais
a aderência à cultura, o engajamento e o aptos dispostos propensos
EVP (employment value proposition).
a manifestar a dedicar a se
intenção esforços acima tornar HiPo
de ficar na da média às (funcionário de
organização suas tarefas alto potencial)

Corrida contra o tempo

A área de RH está promovendo mudanças Ganhos para os negócios
para melhorar a experiência do funcionário?
Companhias em que as pessoas são totalmente
satisfeitas com a experiência possuem:
nível de mudança
26%

consumidores
60%
baixo ou muito baixo

satisfeitos
nulo
6%
de moderado a alto mais probabilidade
de bater metas
69% de satisfação
do cliente

Aquém do esperado
O índice de satisfação dos empregados com a experiência
no ambiente de trabalho está abaixo das expectativas
produtos
diferenciados 89%
mais chance de
alcançar metas
abaixo das expectativas
de inovação
13% menos de 70% de satisfação

parcialmente
satisfeitos

56%
21% 46% de 70% a 80% de satisfação

satisfeitos
de 80% a 90% de satisfação
credibilidade
mais propensão
20% plenamente satisfeitos a atingir as metas
mais de 90% de satisfação de reputação

14 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 i lu s t r aç õ e s : m a r c o s m ü l l e r

Plano de ação Nada vem de graça
Os investimentos mais comuns O impacto dos investimentos ao longo do tempo
em employee experience são:

Iniciativas de Introdução US$ 6 414

diversidade de trabalho
e inclusão Flexível
Este é o valor
médio (em dóla-
res) que se gasta
anualmente,
US$ 3 940
por empregado,
com ações para
melhorar a
19%
Us$ 2 420
experiência do
16%
funcionário, 13%
Novas como realização
Modernização ferramentas para de pesquisas de
do onboarding funcionários engajamento,
criação de um
programa de
hoje 1 ano 2 anos
diversidade e
inclusão e o Proporção de Custo com a
aumento de empregados totalmente experiência por
práticas de satisfeitos com a empregado
desenvolvimento experiência (em dólares)

Atualização das Expansão

avaliações de de ações de escalabilidade dos investimentos
desempenho desenvolvimento
alta
1 1a etapa: fundacional
aportes destinados a melhorar
questões estruturais e operacionais

2 2a etapa: aprimoramento
ações destinadas a aperfeiçoar o jeito
Retrofit do Aumento da como os profissionais trabalham
escritório licença parental
3 3a etapa: especializada
investimentos destinados a
"encantar" certos segmen-
tos de funcionários por
meio de benefícios pontuais

baixa
tempo

Um passo a mais variação da satisfação dos

Além de realizar ações que melhorem a experiência do funcionários com a experiência
empregado, a organização precisa investir na conscientização.
Ou seja, as pessoas devem compreender o objetivo das
melhorias realizadas. Para isso, é necessário moldar: Investimentos
na experiência
do funcionário

1. a expectativa 2. o dia a dia 3. a memória esforços

36%

o que os o que os como a para moldar

funcionários empregados experiência como os
podem esperar precisam sentir deve ser empregados
do ambiente de ao realizar suas lembrada ao se sentem 64%
trabalho atividades longo do tempo
0% 50% 100%

*e m p r e s a d e B e n c h m a r k i n g G l o b a l d e C a p i ta l H u m a n o. C o n tat o : r o d r i g o. m c c a l l @ g a r t n e r .c o m dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 15

 boletim olhar do presidente

Sonho
conjunto
Os desafios de Filipe Ferreira para conduzir a transformação
cultural da Moove Lubrificantes Alexa Meirelles

H
á três anos Filipe Ferreira assumiu a cadeira de CEO da Moove Lubrificantes, do Grupo
Cosan, famosa por produzir a marca Mobil. Aos 54 anos e com experiência em diversos
segmentos — ele já passou por companhias como Mars, Gerdau e Bunge —, o executivo conduz
atualmente 600 funcionários no Brasil (e mais 500 ao redor do mundo). Todos estão em busca
de um objetivo comum: transformar a companhia na referência mundial em lubrificantes.
Para que todo mundo ficasse alinhado a essa meta, Filipe conduziu um intenso processo
de transformação cultural, que colocou os profissionais da empresa na mesma página e
trouxe transparência sobre quais são os comportamentos valorizados pela organização.
A mentalidade mais aberta para a inovação e para o trabalho em equipe já traz resultados importantes
para o negócio. Em 2018, o ebtida da Moove foi de 237 milhões de reais, um aumento de 36% em relação a 2017.

Há dois anos, a Moove mudou
sua cultura organizacional.
Como foi esse processo?
Quando entrei, a primeira coisa que
fizemos foi juntar a liderança para
entender aonde queríamos chegar
e em que deveríamos focar nossa
energia. Com essa turma definimos
uma visão ambiciosa do negócio: ser
a referência global na venda e na
distribuição de lubrificantes. Assim,
desenhamos quais seriam as três
prioridades da companhia: expansão
do negócio, formação de times de alta
performance e criação de uma cultura
de eficiência. Hoje, se você andar aqui
pela empresa, aposto que qualquer
funcionário saberá qual é nossa prio-
ridade e aonde queremos chegar. Isso
é a base da formação de uma cultura.
Mas vocês integraram outros
profissionais no processo ou
isso ficou restrito à liderança?
Escutamos pessoas de todos os
níveis — operadores, analistas,
coordenadores, gerentes e
diretores — para entender qual era
o momento atual e o que faltava
para chegarmos aonde queríamos.
Juntamos todas essas informações

16 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 f o t o : a l e x a n d r e b at t i b u g l i

 construir junto
é sempre melhor
do que fazer
individualmente“
 boletim olhar do presidente
sobre o que estava funcionando
e o que não estava. Depois, um
grupo de dez gerentes de diferentes
áreas conduziu dez sessões com
um facilitador para destilar toda
essa informação. Em seguida,
analisamos o que precisava mudar
em oito grandes grupos — como
gestão de negócios, infraestrutura
e desenvolvimento de estratégia.
Também percebemos que havia
coisas sobre as quais as pessoas
não tinham conhecimento.
Entre os comportamentos que
vocês mapearam como importantes
para a nova cultura estão a
colaboração, a inovação e
a abertura para o novo.
Como disseminaram isso
na organização?
A comunicação interna foi impor-
tante, ainda mais no digital. Hoje,
toda a organização comunica o
que está acontecendo: você fica
sabendo sobre planos de traba-
lho das áreas e sobre conquistas
de clientes. Isso faz com que as
­pessoas aprendam a trabalhar, de
fato, em equipe. Construir junto
é sempre melhor do que fazer
individualmente. Outro elemento da
cultura, que também falamos mui-
to, é gostar de superar resultados.
Quais foram os desafios para
engajar os funcionários nes-
sa nova maneira de pensar?
Não fui eu que decidi que quería-
mos ser referência de empresa de
lubrificantes. Essa foi uma conclu-
são da liderança, dos gerentes e
dos diretores. A empresa já tinha
uma série de processos e ferra-
mentas bastante avançados para a
18 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
A liderança
deve ter
coragem
para
determinar
qual é
o foco”
indústria. O que a gente precisava
era se organizar melhor e definir
qual trilha seguiríamos e quais
seriam as prioridades para não ficar
dando tiro para todos os lados. Não
houve resistência porque os sonhos
e a visão foram construídos pelo
time. Todo mundo se sente parte.
Quais são as principais competências
que um líder precisa ter?
Além da escuta ativa, que é muito
importante, a liderança deve ter
coragem para determinar qual é
o foco. Feito isso, o líder precisa
saber organizar os recursos para
fazer acontecer o que ele quer que
aconteça. É necessário ter uma
habilidade ímpar de colocar as
pessoas certas nos lugares cer-
tos. Isso é gestão de pessoas.
Você passou por setores muito
diferentes em sua trajetória.
Precisou adaptar seu estilo de
liderança a cada segmento?
O setor não tem muita diferença.
Acredito que o papel do líder seja
formar a visão, formatar a cultura
e alinhar todo mundo no mesmo
sonho. O grande ativo que você
pode construir dentro de uma or-
ganização é um ambiente de con-
fiança plena no qual o melhor das
pessoas possa vir à tona para que
seja possível aproveitar o máximo
do potencial — e isso é intangível.
Um tema que tem sido muito
discutido nas companhias é o
das novas gerações. O que os
jovens estão lhe ensinando?
Nos últimos 24 meses aprendi mui-
to sobre as novas gerações — e não
só com a turma da empresa, mas
com meus filhos de 23 e 19 anos.
Tenho escutado os jovens para
incorporar uma série de coisas à
companhia. Neste mundo em trans-
formação, muita coisa que não era
correta está sendo transformada
pelas novas gerações. Criamos, por
exemplo, um escritório para atender
aos anseios das novas gerações,
porque ninguém mais quer traba-
lhar em salas fechadas. A gente vai
se adaptando, pois eles criam comi-
tês sem pedir permissão e simples-
mente vão incluindo as pessoas.
Hoje é sexta-feira e ninguém decre-
tou que não há dress code, mas o
pessoal chega de camiseta e tênis.
As coisas nascem naturalmente,
e qual é o problema? Isso deixa as
pessoas mais livres para criar e
dar o melhor de si mesmas. Essa é
uma geração muito interessante.
1244050-EXAME NACIONAL-1_1-1.indd 19 11/12/2019 13:55:48
 boletim DESAFIO DO RH

Partindo
do zero
Camila Almeida conta como estruturou a diretoria de
gestão de pessoas da Azul Linhas Aéreas, companhia com mais
de 14 000 funcionários espalhados pelo Brasil e exterior

Camila Almeida,
diretora de RH da Azul:
mapeamento de todas as
práticas que a empresa
precisava desenvolver

20 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

A
o receber o convite
para assumir a
diretoria de recursos
humanos da Azul
Linhas Aéreas
em 2019, Camila
Almeida, de 40 anos,
sabia que seria um
desafio e tanto —
mesmo para alguém
com empresas como
Ambev e Coca-Cola no currículo. Isso
porque, mesmo uma década depois de
ser fundada, a companhia aérea não
tinha um RH estratégico para cuidar
de seus mais de 14 000 funcionários.
“O departamento era burocrático,
voltado apenas para a folha de
pagamentos”, afirma. Engenheira
de formação, a mineira abraçou a
missão de estruturar a diretoria do
zero e preparar a empresa para as
próximas gerações. “Um dos maio-
res problemas era a ausência do
plano de sucessão, o que impediria
a companhia de ter um crescimen-
to sustentável”, afirma Camila.
O desafio
O primeiro passo de Camila foi criar
uma diretoria de recursos humanos
na Azul — hoje com 90 pessoas. Até
então, o departamento ficava embaixo
de um setor denominado “serviços ao
cliente e RH”, que também acumulava
o gerenciamento da infraestrutura, do
call center e das escalas e deman-
das dos comissários de bordo e dos
pilotos. “Queríamos trazer mais pro-
tagonismo para a gestão de pessoas
foto: L ea n dro Fonseca *E s tag i á r i a s o b s u p e r v i s ão d E El i s a T o z z i
na empresa”, diz a executiva. Depois
ela mapeou as ações da companhia,
com o objetivo de compreender o que
precisava ser feito e o que poderia ser
aproveitado. “Nós tínhamos muitas
práticas que precisavam apenas ser
aprimoradas”, afirma. Para ajudá-
-la nessa tarefa, ela conversou com
os gestores, que deram sugestões
por meio de reuniões e workshops.
Um dos grandes problemas era o
processo de avaliação, que precisava
ser redesenhado para se tornar mais
assertivo. “O foco é identificar os
talentos em potencial da companhia.
E nada melhor do que os gerentes e
os diretores apontarem os valores
e as competências-chaves”, diz.
A formação de sucessores também
foi um ponto de atenção. Atualmen-
te, a maior parte dos executivos da
Quero ver
diretores e
vice-presidentes
que começaram
como trainees
e estagiários
empresa foi recrutada do mercado, o
que acendeu o alerta da nova diretora:
era preciso desenvolver as lideran-
ças desde cedo. Um dos caminhos
para isso passa pelo recrutamento
de jovens potenciais. Assim, a Azul
lançou, em setembro de 2019, seu
primeiro programa de trainee, que foi
um sucesso: mais de 30 000 pessoas se
inscreveram para apenas oito vagas.
“Procuramos profissionais que tenham
vontade de crescer com a Azul. Quero
ver gerentes, coordenadores, diretores
e vice-presidentes que começaram
como trainees e estagiários”, explica.
Para tornar a área ainda mais
estratégica, Camila aposta também
em ações de people analytics. Há
seis meses, ela montou uma equipe
de business intelligence, com três
especialistas no assunto. “O objetivo
é estudar, com base em métricas, as
possibilidades de projetos e me-
lhorias.” Analisar esses dados pode
ajudar em outro grande desafio da
companhia: a capilaridade. A Azul está
presente em 105 aeroportos do Brasil
e em dez no exterior. Comissários,
atendentes e pilotos têm rotinas e
demandas diferentes de quem traba-
lha no escritório. “São públicos muito
diversos, com outros problemas e
ritmos. É um esforço para personalizar
a gestão”, afirma. Em uma tentativa de
chegar a todos os funcionários, a área
de recursos humanos tem realizado
visitas frequentes às unidades da
empresa, que, além dos aeroportos,
se dividem em call centers, hangares
e oficinas. Marina Verenicz*
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 21
Gestão
 Dossiê

geração
Z
Daqui a apenas três anos, os jovens
nascidos em meados dos anos 90 serão
10% da força de trabalho global. Mais
preocupados com questões socioambientais
e ávidos por propósito, esses profissionais
já começam a transformar a gestão de
pessoas das empresas brasileiras

Caroline Marino

i lu s t r aç õ e s : dav i au g u s t o dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 23

Gestão
or muitos anos o mundo do tra-
balho foi desenhado por caixi-
nhas bem definidas: cargos e
funções estruturados de cima
para baixo, ambientes separa-
dos hierarquicamente, líderes
fechados em salas, áreas com
atuação independente e gestão
por comando e controle. Com a
ascensão da tecnologia e com a
entrada de novas gerações no
mercado, esse desenho começou
a perder o sentido. Depois da ge-
24 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
ração Y, que trouxe várias mudan-
ças ao mundo dos negócios, como
a necessidade de mais equilíbrio
entre vida pessoal e profissional,
uma nova leva de profissionais
começa a entrar nas companhias
e promete mexer ainda mais com
as políticas de gestão de pessoas.
Trata-se da geração Z, formada
por jovens nascidos entre 1995
e 2010 que, segundo projeção da
consultoria McKinsey, serão 10%
da força de trabalho até 2022. De
maneira geral, eles são mais cons-
cientes de seu papel social, preo-
cupados com questões como diver-
sidade, inclusão e meio ambiente
e mais pragmáticos do que os Y,
ou millennials, a geração que
os antecedeu (veja diferenças
no quadro da pág. 34). “Esses
jovens vão mudar completamente
a forma como as empresas atuam
e lidam com o capital humano,
pois se trata da geração do ser,
e não do ter”, diz Cristina Kerr,
presidente da CKZ Diversidade
e professora na Fundação Dom
Cabral. De acordo com ela, antes
as companhias conseguiam atrair
e manter talentos com a oferta
de benefícios como carro, plano
de saúde de alto padrão e salário
alto. Mas isso não é suficiente para
esses jovens. “Eles são seletivos
e críticos. Se perceberem, por
exemplo, que a companhia não
tem um programa de diversidade
ou que não terão tempo de ficar
com a família e com os amigos,
vão buscar outra empresa”, diz.
Jonah Stillman, de 20 anos,
especialista na geração Z e co-
autor do livro Gen Z @ Work:
How the Next Generation Is
Transforming the Workplace
(“Geração Z no trabalho: como
essa geração está transformando
o ambiente de trabalho”, numa
tradução livre), reforça que os
profissionais Z gostam de um bom
salário, mas questões climáticas
e sociais fazem parte das ex-
pectativas. “É como se fosse um
pré-requisito; não é algo que uma
empresa poderia fazer, é algo que
toda empresa deve fazer”, diz.
Contexto social
Essas características são refle-
xos do contexto em que esses
jovens nasceram. De acordo com
outra pesquisa realizada pela
McKinsey com 2 321 pessoas de
14 a 64 anos, além de totalmente
inserida no mundo digital essa
T r ês fat or es de at enç ão
R a f ael S ou t o , pr e siden t e da P r odu t i v e , c onsul t or ia de planejamen t o e
t r ansiç ão de c ar r eir a , elenc a o s pr incipais pon t o s no s quais o R H de v e
pr e s t ar a a t enç ão quando s e t r a t a de ger aç ão Z

P r epa r a r
os l íder e s
O primeiro passo é fazer um
mapeamento do comportamento
dos líderes: eles conhecem os
interesses da equipe?, conversam
frequentemente sobre carreira?,
sabem delegar e possibilitam o
protagonismo dos funcionários?
Se a gestão for baseada em
comando e controle, a área deve
trabalhar para a mudança de
mindset, o que pode ser feito com
treinamentos comportamentais,
mentoria e coaching.
R e v er a s
p r át ic a s
A área de recursos humanos
deve olhar para todas
as ações da companhia
para checar se favorecem
trabalhos por projetos e com
equipes multidisciplinares,
movimentação de área,
protagonismo e autonomia.
Se a estrutura for muito rígida,
o recomendado é iniciar projetos
pilotos com mais flexibilidade e
ir testando aos poucos. O uso de
metodologias ágeis pode ajudar.
Ou v ir o
p e s so a l
Se existe algo fundamental e
simples de fazer é criar canais
para escutar as pessoas. As
companhias precisam saber
o que os funcionários querem,
como veem a empresa e
seu futuro. Isso é crucial
para estabelecer práticas
condizentes com os anseios
dos jovens. Estipular rodas
de conversa envolvendo
áreas e cargos diferentes
é uma ação interessante.

geração cresceu em um momento
de estresse econômico mundial,
testemunhou conflitos globais
e viu o Brasil passar pela maior
recessão da história. Por isso, os
Z são menos idealistas do que os
millennials. No levantamento
da McKinsey, por exemplo, a
maioria deles acredita que ter
estabilidade no trabalho é mais
importante do que ganhar dinhei-
ro e está consciente da necessi-
dade de poupar para o futuro. O
estudo mostra, ainda, que 42%
das pessoas de 17 a 23 anos se
preocupam em ter um emprego
formal e já estão no mercado de
trabalho — em período integral,
meio período ou como freelancer.
Ou seja, essa moçada está longe
do estereótipo de que os jovens
não querem nada com nada.
Diante desse cenário, o RH
precisa, desde já, criar um bom

dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 25

Gestão

ambiente para os Z. “É preciso

ter um propósito claro para retê-
-los”, diz Fernanda Mayol, sócia da
consultoria McKinsey. Mas essa
razão de ser deve estar alinhada
com suas necessidades pes­­so­ais.­
“Esses jovens olham o mundo e
o trabalho do ponto de vista do
lifestyle”, afirma Danilca Galdini,
diretora de pesquisa da Cia de
Talentos. Isso não quer dizer só
festa e diversão. Significa manter
atitudes, valores, preferências e
hábitos em tudo o que faz, inclu-
“ E s se s jo v e ns
sive no trabalho. “Vida pessoal
e trabalho são percebidos sob a
vã o mud a r
mesma óptica e isso vai permear comp l e ta me n t e
a decisão dos jovens de ficar ou
sair da empresa”, diz Danilca. a f or m a como a s
De maneira geral, são pro-
fissionais que pensam mais no e mp r e s a s at u a m
coletivo e fogem de rótulos. “Esse
jovem acredita que pode atuar
e l id a m com o
em diversas atividades. Rotulá-
-lo é como colocar uma borda
c a p i ta l hum a no ,
fixa em que ele não pode ser p ois se t r ata d a Rafaela Mengui,
gerente de pessoas
outra coisa.” Diferentemente das da Acesso Digital:
outras gerações, que podiam ser ger a ç ã o do ser , o processo seletivo
é feito de modo que
separadas por “tribos”, a Z preza
pela diversidade. O “nós” é maior
e n ã o do t er ” os jovens conheçam
bem a empresa
do que o “eu”. “Eles querem ir por Cristina Kerr, presidente da
inteiro às organizações. Não há CKZ Diversidade e professora na
Fundação Dom Cabral
a possibilidade, por exemplo, de
não assumir a homossexualidade
se for LGBTI+ ou de conviver com especialista global das gerações se encaixará exatamente na
piadas e comentários preconcei- X, Y e Z, o mais importante é descrição de seu signo. O mes-
tuosos no dia a dia”, diz Ricar- treinar o olhar para identificar mo acontece com as gerações.
do Sales, sócio da consultoria as diferenças. “Apesar de as Por isso, a palavra-chave é
Mais Diversidade e pesquisador separações de gerações serem personalização. “Geração não
na Universidade de São Paulo. úteis, no final do dia estamos é uma sentença de vida”, diz
falando de pessoas”, diz. Ela Ricardo. Segundo ele, indepen-
O fator personalização exemplifica com a astrologia: dentemente de quando nascemos,
Não basta implementar práticas você pode se identificar com podemos sempre aprender e
com base em estereó­tipos. De uma ou duas características de mudar comportamentos. Assim,
acordo com Alexis Abramson, Sagitário ou Leão, mas nunca é importante que as organiza-

26 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

 Falta muit o
Pesquisa da Fundação Estudar e da consultoria a.Karta feita com 1 051 pessoas
levantou quais são os desejos da geração Z

O que mais valorizam na empresa O que esperam de um gestor

97% 96% 95% 94% 98% 97% 96%

Transparência Treinamento Propósito Respeito à Orientação Feedbacks Relações de
de informações e mentoria alinhado àquilo diversidade e ajuda bem aplicados confiança e
em que acreditam e diálogos colaboração

f o t o : A l e x a n d r e B at t i b u g l i dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 27

Gestão

“ O R H de v e e n t e nder que a f or ç a de
t r a b a l ho é di v er s a e que , c a d a v e z
m a is , h av e r á p úbl icos , se gme n t os e
ne ce s sid a de s dif e r e n t e s . O gr a nde
de s a f io d a á r e a é que a m a ior i a v eio
de um a er a mui t o indus t r i a l”
Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM

ções revejam estereótipos re- cam no ambiente de trabalho e

lacionados a todas as gerações,
como “o jovem não quer nada
com nada” ou “os mais velhos
têm dificuldade com tecnologia”.
Mas compreender o que os
Z — e outros grupos diversos
— querem é até simples: basta
perguntar a eles. Foi o que fez a
IBM. “O RH deve entender que a
força de trabalho é diversa e que,
cada vez mais, haverá públicos,
segmentos e necessidades dife-
rentes. O grande desafio da área
é que a maioria veio de uma era
muito industrial, em que todas as
políticas e as práticas eram volta-
das para uma solução para todos”,
diz Christiane Berlinck, diretora
de RH da IBM. Ela explica que
a empresa aposta em alguns
pilares para entender quais são
os diversos grupos, o que bus-
que experiência desejam, como
diá­logos abertos, pesquisas de
satisfação e análise de dados. Por
meio dessas conversas, algumas
práticas surgiram. Uma delas é
o Summer Time, que permite
aos empregados sair mais cedo
às sextas-feiras durante todo o
verão. Outra é a nova política
de dress code. Desde 2017, os
profissionais podem ir de tênis
e jeans, por exemplo. A opção
de flexibilidade já existia em
outros países em que a IBM tem
escritório, principalmente no
Hemisfério Norte, e por causa
de uma demanda interna o RH
adaptou-a para trazê-la ao Bra-
sil. “Os jovens gravaram vídeos­
explicando por que queriam
vir de bermuda e a criação da
ação foi colaborativa”, afirma.

28 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 f o t o : O m a r Pa i x ão

 A era da experiência
De acordo com a segunda edição
da pesquisa global de expe­riência
do empregado, feita pela Kincen-
tric com mais de 1 300 profissio-
nais de RH de 43 países, incluindo
o Brasil, criar uma boa experiên­cia
para o funcionário, aquela que
atrai e mantém o engajamento
alto é essencial para as compa-
nhias. E os jovens parecem valo-
rizar ainda mais essa tendência.
A Acesso Digital, que já nasceu
em um ambiente dominado pela
tecnologia, preocupa-se muito
com a jornada de seu quadro de
230 pessoas — composto de 64%
de funcionários da geração Z. Por
lá, existem pet day, espaço de
descompressão, com videogame e
mesa de pingue-pongue, e progra-
mas de reconhecimento. E a cria-
ção de uma boa experiên­cia co-
meça no recrutamento e seleção.
Além da entrevista formal, o can-
didato passa, na última etapa, pelo
Comitê Cultural, formado por dez
pessoas, como diretores, gerentes
e, às vezes, o próprio presidente.
Segundo Rafaela Mengui, gerente
de pessoas da Acesso Digital, a
ideia é que os dois lados se conhe-
çam melhor. Trata-se de uma via
de mão dupla. Ao mesmo tempo
que a empresa quer conhecer o
profissional além de suas compe-
tências técnicas — do que gosta,
que impacto quer gerar e quais
são seus valores —, o candidato
de hoje também quer saber mais
Christiane Berlinck,
sobre a empresa. “As pessoas têm
diretora de RH da IBM:
um poder de seleção muito gran-
por influência dos
mais novos, o dress de. Não é mais apenas a compa-
code foi eliminado nhia que escolhe”, afirma Rafaela.
na companhia Para atrair os Z, a IBM também
apostou na experiência. Em ou-

dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 29

Gestão

Daniela Cardim,
gerente de talent
acquisition da Schneider
Electric América do
Sul: a alta liderança
recebe mentoria
reversa da garotada

tubro deste ano, instalou um bar
cenográfico no campus da Escola
Politécnica da Universidade de
São Paulo e convidou os alunos
para um blind date com funcioná-
rios da IBM. Segundo Christiane,
a ideia era que profissionais de
diferentes idades, áreas e perfis
compartilhassem suas histórias
de carreira na empresa, explicas-
sem como funciona o universo da
tecnologia e como inteligência
artificial, blockchain e cloud estão
transformando as profissões. Ao
chegar ao espaço, os universitários
encontraram um tablet mostrando
um menu com características pro-
fissionais e pessoais dos funcioná-
rios da IBM que estavam lá, como
“hacker ético”, “cantor de rock” e
“expert em IA”. Ao escolher os ad-
jetivos com os quais se identifica-
va, cada estudante dava um match
e o primeiro encontro acontecia.

30 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020


Inclusão é a palavra
de ordem
De acordo com a pesquisa da
McKinsey, a geração Z é inclu-
siva. Ela não faz distinção entre
amigos, lugares e o mundo on-
line ou offline: 52% dos jovens
consideram natural pertencer
foto: Rogér io A l buqu erqu e
a grupos diferentes (ante 45%
das outras gerações), bem como
movimentar-se entre eles. Fre-
quentemente circulam por di-
ferentes comunidades, depen-
dendo das causas que desejam
defender, e utilizam a tecno-
logia para que isso aconteça.
“ V id a p e s so a l
e t r a b a l ho
s ã o percebidos
sob a mesm a
óp tica e isso
va i p er me a r
a de cis ã o dos
jo v e ns de f ic a r
ou de s a ir
d a e mp r e s a”
Danilca Galdini, diretora de pesquisa
da Cia de Talentos
Na Oracle, que possui 8% da
força de trabalho com até 25 anos
(num total de 6 500 empregados),
a aposta é alta na diversidade.
“A tendência sempre foi buscar
pessoas com determinado perfil
e de universidades específicas.
Mas percebemos que a princi-
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 31
Gestão

pal característica para atuar na

empresa, atualmente, é a ade-
rência a valores como inovação,
compromisso com o cliente e
inclusão”, explica Alberto Brisola,
diretor de RH da Oracle América
Latina. Diante disso, a área, ao
lado de um time multidisciplinar
de executivos que chegaram à
empresa como estagiários ou
trainees, criou, em março des-
te ano, um programa de sele-
ção com entrevistas às cegas.
Batizado de Generation Oracle,
o projeto não foi orientado por
critérios tradicionais, como idade,
habilidades técnicas e fluência
em línguas, sendo necessário
apenas conhecimento básico
de inglês, e foi aberto para to-
das as idades. Os 7 000 inscritos
mandaram vídeos, cuja imagem
foi borrada e o áudio alterado,
falando sobre o que desejam e
como a TI impacta o mundo. A
ideia foi eliminar todo tipo de
preconceito relacionado à idade,
à origem e à formação. Depois
disso, os pré-selecionados pas-
saram por entrevistas às cegas,
com o uso de tecnologias como
inteligência artificial e chatbots.
“O grupo selecionado, formado
por estagiários de 18 a 40 anos,
foi escolhido não pela parte téc-
nica nem pela formação, e sim
pela aderência a nossos valores”,
diz Daniele Botaro, gerente de di-
versidade e inclusão da empresa.
Alberto Brisola,
Preparo da liderança diretor de RH (ao centro),
e Daniele Botaro
Um dos segredos para ter uma
(à dir., de preto), líder
empresa atraente e cujo ambien- de diversidade e inclusão
te seja bom para trabalhar para da Oracle: recrutamento
todas as gerações é o preparo de estagiários às cegas
da liderança. Os chefes preci-

32 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

“percebemos que a principal
car acterística par a atuar na
empresa atualmente é a aderência
a valores como inovação, inclusão
e compromisso com o cliente”
Alberto Brisola, diretor de RH da Oracle América Latina
sam saber gerenciar os anseios
e as diferenças de cada grupo.
Pensando especificamente
nos jovens, a Schneider Electric
criou, em 2018, um projeto pilo-
to de mentoria reversa, no qual
profissionais da geração Z ou Y
são mentores de executivos da
geração X e da baby-boomer.
“Selecionamos dez jovens com
base na avaliação de performance
para mentorar CEOs e vice-presi-
dentes das unidades da empresa
no mundo todo”, explica Daniela
Cardim, gerente de talent acqui-
sition e mobility da Schneider
Electric América do Sul. Foram
os próprios jovens que criaram a
pauta dos encontros, com temas
como expectativas da liderança,
ferramentas digitais e cultura
disruptiva. “Foi feito um match
entre os jovens e os executivos, e
f o t o : R o g é r i o A l b u q u er q u e
as conversas aconteceram online
ou presencialmente”, diz. Mas,
segundo ela, para que o projeto dê
resultados é preciso gerenciamen-
to. A empresa acompanha todas as
ações — admissão, turnover, en-
gajamento — da força de trabalho
por recortes, como o geracional.
“A mentoria [reversa ou tradi-
cional] é um mecanismo impor-
tante porque ajuda a superar as
diferenças”, diz a especialista em
gerações Alexis. Afinal, nesses
momentos os mais jovens podem
ensinar algo aos mais velhos; e os
mais velhos, algo aos mais jovens.
Longe de estereótipos e práticas
prontas, o essencial é entender, a
fundo, o público de cada empresa.
E, claro, estar aberto ao novo,
pois tudo muda o tempo todo.
Em breve outra geração vai bater
à porta das companhias.
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 33
Gestão

R aio X da s ger ações

Conheça as par t icular idades de di f er en t es g r upos e t ár ios

B a b y-Boomer Ger a ç ã o X
Nascidos entre 1940 e 1959 Nascidos entre 1960 e 1979

Contex to Comportamento Contex to Comportamento

• Pós-guerra • Idealistas • Transição política • Materialistas
• Ditadura • Revolucionários • Hegemonia do capitalismo • Competitivos
• Repressão • Coletivos • Meritocracia • Individualistas

Principais car acterísticas Principais car acterísticas

• C asamento, filhos e aquisição de bens,
(como casa e carro), são muito importantes
• Desejam Emprego estável para prover
o melhor para a família
• C arreira consolidada é sinônimo de trabalhar
por décadas em uma mesma empresa
• Plano de carreira e ascensão hierárquica
são valorizados
• a Gestão é marcada por comando e controle
• O tempo dedicado à função vale mais do que
criatividade, inovação e capacidade de empreender
• Querem estabilidade profissional e pessoal
• Boa parcela é composta de idealistas que
sonham em empreender ou mudar de profissão
para alcançar a realização
• Muitos têm insegurança em perder o emprego
• Buscam a individualidade, sem deixar de
lado a convivência em grupo
• A hierarquia ainda é importante, mas tratam
isso com menos rigidez
• Para eles, a comunidade é formada por pessoas
com a mesma origem econômica ou educacional

34 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

Y ou Mil l e ni a l s Ger a ç ã o Z
Nascidos entre 1980 e 1994 Nascidos entre 1995 e 2010

Contex to Comportamento Contex to Comportamento

• Globalização • Abstratos • Mobilidade e • Sem definições
• Estabilidade Econômica • Questionadores múltiplas realidades nem estereótipos
• Internet • Globais • Redes sociais • Diálogo aberto
• Nativos digitais • Realistas

Principais car acterísticas Principais car acterísticas

• A carreira é vista em capítulos de dois ou três anos • Deixam de lado as diferenças e se mobilizam em torno de causas
• Apesar de se preocuparem com o salário, em que acreditam. São inclusivos e avessos a preconceitos
consideram outras coisas mais importantes, • São superconectados e aficionados por redes sociais
como qualidade de vida e flexibilidade • Têm dificuldade de lidar com hierarquias e são colaborativos
• São imediatistas. Querem rápido desenvolvimento • A maioria cresceu achando que pode tudo e,
e recompensas antecipadas por isso, não sabe esperar
• Cresceram em meio à ascensão tecnológica, • Acostumados com as curtidas e com os comentários
o que permitiu um raciocínio mais rápido imediatos das redes sociais, têm necessidade de feedback
• Mais avessos à hierarquia, têm facilidade constante, muitas vezes a cada atividade executada
para trabalhar em grupo • Não se apegam a instituições nem a cargos e querem
• Valorizam o feedback, a troca de conhecimento e a autonomia variedade de experiências

F o n t e: M c k i n s e y (c o n t e x t o e c o m p o r ta m e n t o s) e e s p e c i a l i s ta s o u v i d o s n e s ta r e p o r tag e m ( p r i n c i pa i s c a r ac t e r í s t i c a s)

i lu s t r aç õ e s : dav i au g u s t o dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 35

Saúde

O câncer e o trabalho
A doença está crescendo no Brasil e os sobreviventes enfrentam
um grande desafio: a manutenção da carreira. Para isso, é preciso
mais esforço das empresas e das lideranças J u l i a n a A m é r ic o

36 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

E
m outubro, o câncer
virou assunto do no-
ticiário após o pre-
feito de São Paulo,
Bruno Covas (PSDB),
ter sido diagnostica-
do com um tumor na
região do estômago.
Mesmo durante a in-
ternação e as sessões
de quimioterapia, o
político optou por manter a rotina
profissional, participando de reu-
niões e despachando do hospital.
Lidar com essa doença no mercado
de trabalho já é uma realidade no
Brasil — e no mundo.
Em 2018, o câncer foi a segun-
da principal doença causadora
de mortes no planeta, perdendo
apenas para os problemas car-
diovasculares. Segundo dados da
Organização Mundial da Saúde
(OMS), 9,6 milhões de pessoas
morreram por causa desse mal.
No Brasil, a situação também é
preocupante. No biênio 2018-2019
surgiram 600 000 novos casos no
país, segundo o Instituto Nacional
de Câncer (Inca), que também
estima que, em dez anos, a neo-
plasia poderá se tornar a principal
causa de mortes por aqui. Segun-
do o Observatório de Oncologia,
plataforma de análise de dados
criada pela Associação Brasileira
de Leucemia e Linfoma (Abrale),
os óbitos causados por tumores
vão superar as doenças cardio-
vasculares em 2029, com uma
taxa de 115 mortes por 100 000
habitantes, ante a atual de 113
por 100 000 habitantes.
Daniela Grelin, diretora do
Instituto Avon: assistente social
na equipe de RH para acolher
mulheres com câncer de mama
f o t o : omar pai x ão
Mesmo sendo uma doença al- trointestinal (49%) e no aparelho
tamente fatal, o avanço da me- reprodutor feminino (49%), uma
dicina tem aumentado o número vez que o tratamento tende a ser
de sobreviventes. De 2010 a 2014, mais rigoroso e extenso. No Brasil
por exemplo, a média de cura não existe uma pesquisa desse ti-
para o câncer de próstata foi de po, e nossa legislação também não
92%; para o de mama, de 75%; e garante estabilidade de emprego
para o de colo de útero, de 60%. para pacientes com câncer. Há o
E muitos desses pacientes que se Projeto de Lei no 8.057/2017, do
curam enfrentam um desafio que senador Eduardo Amorim (PSDB-
vai além da saúde: a permanência -SE), que estabelece estabilidade
no mercado de trabalho durante de no mínimo um ano, mas está
e depois do tratamento — por- parado na Câmara dos Deputados.
que, diferentemente de Covas,
isso nem sempre é fácil. Falta apoio
Uma metanálise realizada Muitas companhias, por outro
em 2017 pelo Coronel Institu- lado, ainda não estão preparadas
te of O
­ ccupational Health, em para ajudar funcionários que te-
Amsterdã, na Holanda, com 36 nham doenças graves. O levanta-
estudos e mais de 20 000 so- mento “Como as empresas lidam
breviventes do câncer, mostra com o câncer?”, realizado no ano
que 34% dos pacientes curados passado pela Associação Brasilei-
não conseguem se recolocar ra de Recursos Humanos (ABRH),
por causa de sequelas físi­cas e em parceria com o movimento sem
emocionais. Comparado com os fins lucrativos Go All, indica que,
157 ­603 participantes saudáveis do ponto de vista dos gestores, as
do grupo de controle, os enfermos preocupações mais comuns são a
corriam 1,37 vez mais riscos de de- dificuldade de oferecer apoio ao
semprego. Além disso, as taxas de funcionário enfermo (68%) e a
desocupação aumentam em casos reintegração do sobrevivente de
de câncer de mama (36%), gas- câncer ao local de trabalho (35%).
o fantasma do desemprego
Veja a taxa de desocupação entre quem possui algum tipo de tumor
Profissionais
Doença desempregados
Tumor em geral
34%
Câncer de mama
36%
Câncer gastrointestinal
49%
Câncer no aparelho reprodutor feminino
49%
F o n t e : C o r o n e l I n s t i t u t e o f Occ u pa t i o n a l H e a lt h
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 37
Saúde

Embora 58% das empresas te- A importância

nham campanhas de prevenção ao
câncer e divulguem informações
sobre a doença, as práticas tendem
a ser genéricas e desarticuladas,
tanto que só 9% têm ações estru-
turadas de prevenção, acompanha-
mento e tratamento. Entre os 20%
que de fato possuem programas
na área de saúde, a oferta se con-
centra em serviços não diretamen-
te relacionados ao câncer, como
check-ups (73%) e educação para
a saúde (72%). “A incidência de
câncer cresce, mas as atividades
preventivas e de retenção não au-
mentam na mesma proporção”, diz
Marina Miragaia, diretora médica
da Saúde Concierge, companhia
de gerenciamento de saúde. “A
empresa é corresponsável pela
saúde do empregado.”
da ocupação
Para quem está em tratamento,
ter o amparo da empregadora é
algo fundamental. “No processo
de adoecimento há uma quebra de
rotina. Quando esse paciente volta
para o dia a dia, tem a sensação
de controle e de continuidade”,
diz Julia Schmidt Maso, psicóloga
do Hospital Sírio-Libanês. “Além
disso, a doença pode deixar a
pessoa com a aparência frágil,
ao contrário do que ela quer mos-
trar no trabalho. Quanto mais
a empresa tiver um olhar para
o funcionário, mais produtivo,
contente e satisfeito ele estará.”
Outro motivo para que os pa-
cientes precisem do emprego é o
custo financeiro de uma doença
como essa, que demanda alto

Benefícios garantidos
Embora a Câmara dos Deputados ainda esteja analisando o projeto de lei que garante a estabilidade
dos trabalhadores com câncer, a legislação já estabelece alguns benefícios. Veja quais são:

Tratamento Auxílio-doença ria por invalidez. Aqueles

A Lei Federal n o 12.732/12
determina que os
pacientes com câncer
podem realizar o
tratamento completo
pelo Sistema Único de
Saúde (SUS) e iniciá-lo
em, no máximo, 60 dias
após o diagnóstico. A
empresa não pode impedir
o funcionário de pedir
licença para isso.
FGTS
Os trabalhadores com
neoplasia maligna
podem sacar o Fundo de
Garantia do Tempo de
Serviço (FGTS), assim como
o benefício do PIS/Pasep.
Todos os celetistas que
tenham uma incapaci-
dade temporária para o
trabalho por mais de 15
dias têm direito a receber
auxílio-doença. Nesse caso,
é necessário passar pela
perícia médica do Instituto
Nacional de Seguro Social
(INSS). os empregados
com diagnóstico de câncer
não precisam cumprir
o período de carência de
12 contribuições mensais.
Aposentadoria
por invalidez
Em alguns casos, o traba-
lhador pode entrar com
um pedido de aposentado-
que necessitam de cuidados
Sigilo médico
permanentes ainda têm O trabalhador que está
direito a um acréscimo de fazendo ou que já finali-
zou o tratamento onco-
25% no valor do benefício.
lógico não é obrigado a
divulgar sua condição de
Reabilitação saúde para o empregador
profissional nem a falar sobre isso
A Previdência Social em processos seletivos.
oferece aos segurados
incapacitados meios
de reeducação
Inclusão
ou readaptação Os profissionais que pre-
profissional, como cisaram retirar alguma
próteses, órteses, taxas parte do corpo em conse-
de inscrição em cursos quência do câncer e que
profissionalizantes, ficaram com mobilidade
instrumentos de trabalho, ou sentidos comprometi-
implementos profissionais, dos estão enquadrados
auxílio-transporte e na lei de contratação de
auxílio-alimentação. pessoas com deficiência.

38 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

 Elaine Molina,
diretora de saúde
ocupacional
da Unilever:
treinamentos
para líderes
e 0800 para
auxiliar quem
tem câncer

O que faz
investimento. Tanto que a renda esse valor da maneira que achar
de quem adoece costuma cair. melhor, sem precisar prestar

De acordo com uma pesquisa
rea­l izada pelo Instituto Pro-
vokers, a pedido da farmacêutica
­P fizer, os ganhos de mulheres
que enfrentaram o câncer de
mama ­d iminuíram 38% entre
as usuárias da rede pública de
saúde. Entre as pacientes de rede
privada a queda foi de 15%.
Para minimizar essa preocu-
pação com as finanças, a Eden-
red Brasil, detentora da marca
Ticket, oferece um seguro de
35 000 reais a todos os funcioná-
rios que são diagnosticados com
câncer. “Há muitos gastos com
medicamentos e tratamentos
que não são cobertos pelo plano
de saúde. A pessoa pode usar
contas para a empresa”, afirma
José Ricardo Amaro, diretor de
recursos humanos da companhia.
A multinacional francesa empre-
ga 2 000 pessoas no Brasil e, no
ano passado, registrou dez casos
de funcionários com câncer.
Além do auxílio financeiro, a
Edenred oferece apoio psicológi-
co 24 horas por meio da central
Conte Comigo; enfermeira no
escritório dedicada a ajudar na
intermediação entre o plano de
saúde e o hospital para agilizar o
tratamento; e ambulatório para
exames de rotina e campanhas
de prevenção. Se um funcioná-
rio acionar o RH para avisar que
está doente, o protocolo é o mais
a diferença
Atitudes que as empresas
adotam para ajudar
empregados com a doença
Fle xibilização das
condições de trabalho
60%
Cobertura ampliada
do pl ano de saúde
46%
Treinamento para preparar
gestores para lidar com casos
de câncer na equipe
42%
Serviço de aconselhamento
específico ao funcionário
41%
F o n t e : A B R H e G o A l l — o s e n t r e v i s ta d o s
p o d i a m e s c o l h e r m a i s d e u m a a lt e r n a t i va

foto: L ea n dro Fonseca dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 39

Saúde

discreto possível em respeito ao

direito ao sigilo médico e para
que a relação com os colegas não
seja afetada. “Quando a pessoa
autoriza divulgar a situação,
a gente orienta o gestor sobre
manter um relacionamento mais
próximo, passar segurança em
relação à estabilidade profissional
e rever as demandas do dia a dia”,
explica José Ricardo.
A revisão das tarefas e da ro-
tina de quem está com câncer,
aliás, é essencial. Na pesquisa da
ABRH, quase 60% dos responden-
tes acreditam que a flexibilização
nas condições de trabalho é a
iniciativa mais importante para
quem enfrenta a doença. “Tem
de se perguntar o que a empresa
pode fazer para facilitar a vida
desse funcionário. É possível
negociar home office, jornada
flexível, retorno mais lento às ati-
vidades, e oferecer alternativas de
deslocamento e acompanhamento
psicológico”, afirma Ado de Castro
Bechelli, médico da equipe da
consultoria Willis Towers Watson.

Sensibilizando José Ricardo Amaro, diretor de RH da

a liderança
Na pesquisa da ABRH há um dado
que chama a atenção: 42% das
organizações orientam os gestores
para lidar com casos de câncer
em suas equipes. A Unilever faz
parte desse percentual. A compa-
nhia realiza treinamentos com a
liderança sobre temas que fogem
do âmbito de trabalho — entre
eles o câncer. Nos workshops, os
chefes aprendem como devem
lidar com funcionários doentes
e entendem a importância do
respeito ao sigilo médico. “Temos
dois treinamentos, um EAD de
Edenred Brasil: seguro de 35 000 reais
para os diagnosticados com câncer
4 horas e outro presencial, que
acontece a cada dois anos, além
de um processo de comunicação
permanente com os líderes”, diz
Elaine Molina, diretora de saúde
ocupacional da Unilever.
A empresa também procura
investir no apoio psicológico
dos empregados doentes. Todos
aqueles que acionam a equipe de
gestão de pessoas para informar
sobre o diagnóstico de neopla-
sia são encaminhados para o
Programa Crescer, um projeto
de apoio psicológico, jurídico,
financeiro e de assistência so-
cial disponível gratuitamente
para os funcionários. “Por meio
de um 0800 e um aplicativo, os
empregados e seus dependentes
contam com atendimento espe-
cializado nessas áreas 24 horas
por dia, sete dias por semana,
e os casos mais complexos são
encaminhados para atendimento
presencial”, diz Elaine.

40 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 f o t o : o mar pa i x ão

Questão global tuto Avon. O tema é abordado em
campanhas internas, no programa
de integração de novos funcioná-
As neoplasias mais comuns no mundo em 2018
rios e em cursos de formação de
liderança. Para incentivar a pre-

2,09 1,28 venção, a Avon leva uma carreta

para os escritórios da empresa
milhões milhão
pulmão de casos Próstata de casos durante a campanha do Outubro
Rosa para que as funcionárias
façam exames de mamografia e
2,09 1,04 ultrassonografia no horário de
milhões milhão expediente. “Na equipe de RH,
Mama de casos Pele não melanoma de casos temos uma assistente social que
acolhe mulheres com câncer de

1,8 1,03 mama que acabaram de receber

o diagnóstico”, diz Daniela. Cabe
milhão Estômago não milhão a essa profissional orientar sobre
Colorretal de casos de casos
melanoma o atendimento psicológico, jurí-
dico e financeiro e encaminhar a

no brasil paciente ao Instituto Avon. Além

Novos diagnósticos de câncer no país em 2018 e 2019
Mama Próstata Colorretal pulmão Tireoide
85 620 84 992 51 783 34 511 21 470
casos casos casos casos casos
Mais acolhimento Como a Avon tem um quadro
Outra questão delicada para os de empregados e revendedores
profissionais com essa doença é majoritariamente feminino (61%
equilibrar a rotina de tratamento dos funcionários são mulheres),
com o trabalho. Isso foi citado o câncer de mama é uma doença
como o maior desafio numa pes- que está em seu radar desde a
quisa sobre câncer de mama feita década de 60. “Fazemos pesqui-
pelo LinkedIn em parceria com a sas com as consultoras e o câncer
Fundação Laço Rosa. As entrevis- de mama sempre aparece como
tadas ainda apontaram as questões um tema de interesse. Por isso,
financeiras e a falta de políticas de investimos em ações de educa-
apoio aos pacientes na empresa ção e conscientização”, afirma
como temas que exigem atenção. Daniela Grelin, diretora do Insti-
disso, a multinacional oferece
estabilidade profissional durante
o tratamento. Ainda há subsí-
dio de 100% dos medicamentos
que não são previstos pelo SUS,
complemento salarial de seis
meses quando a funcionária está
afastada pelo INSS e isenção da
coparticipação do plano de saúde
para consultas e exames.
O tratamento de câncer cos-
tuma ser longo e complexo, por
isso as empresas — e o RH —
têm um papel tão importante.
E fazer isso é benéfico para os
dois lados, como explica Luciana
Landeiro, oncologista da equipe
do Núcleo de Oncologia da Bahia
(NOB), do Grupo Oncoclínicas:
“O apoio do empregador é o fator
que mais tem impacto na volta
do paciente ao mercado de tra-
balho. E, ao mesmo tempo, se
a empresa não olha para essa
população crescente de pessoas
com câncer, acaba sofrendo um
impacto econômico negativo.”

dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 41

Legislação

Guardiões das informações

A Lei Geral de Proteção de dados deve
começar a valer em agosto de 2020 e o RH
precisa ficar atento para as adequações
N ata ly P ugl i e si

A
data de entrada em vigor da Lei Geral de Proteção
de Dados (a famosa LGPD) já está virando a esquina:
agosto de 2020. Algumas empresas ainda estão em
compasso de espera, valendo-se do projeto de lei
apresentado em outubro na Câmara dos Deputados
que pretende postergar a data de início das novas
regras para 2022. Mas especialistas alertam: regula-
mentar a proteção de dados é uma necessidade e uma
jornada sem volta para o país. Portanto, quanto antes
as adequações começarem, melhor.
A LGPD veio para regularizar a coleta, o tratamento, o armaze-
namento e o compartilhamento de dados pessoais de usuários por
empresas públicas ou privadas. O objetivo é garantir a privacidade e
a proteção, assegurando aos titulares o direito e a propriedade do que
é cedido. “A informação se tornou um dos maiores ativos das com-
panhias. Essa discussão começou a ganhar peso lá fora e repercutiu
por aqui. A lei europeia está em vigor há dois anos, e a brasileira é
inspirada nela”, diz Marcelo Furtado, fundador e CEO da Convenia,
empresa que organiza informações de RH em nuvem. Com isso, o
Brasil passou a fazer parte do rol de 100 países que possuem legislação
capaz de proteger a privacidade de dados pessoais em larga escala.

42 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

 Uni ã o
de á r e a s
Ainda em 2018, a BRQ, empresa
de soluções digitais com mais
de 2 400 funcionários no país,
montou um Comitê de Risco,
formado por profissionais
das áreas de RH, TI e Jurídico.
Esse grupo ficou encarrega­
do de estudar os impactos
da LGPD para a empresa. Com
encontros quinzenais, o time
acompanha as movimentações
do governo e compartilha os
avanços dos planos de ação
da companhia. Além do mapea­
mento de dados sensíveis, o
pes­soal estruturou um crono­
grama de adequação e preten­
de fazer workshops sobre o
tema em todas as localidades
da companhia (São Paulo, Rio
de Janeiro, Recife e Curitiba).
“As pessoas estão questionan­
do alguns procedimentos de
acordo com as premissas da lei,
o que demonstra que os con­
ceitos já estão sendo interna­
lizados por toda a empresa”,
afirma Danielle Rego, gerente
de Administração de Pessoal.
A BRQ definiu que criará uma
área de Proteção de Dados com
profissionais dedicados a cui­
dar do tema. O atual Gerente
de TI, Alexandre Cunha, será o
responsável. “O planejamento
e a interação entre as áreas
foram imprescindíveis para já
estarmos com o processo bem
avançado”, diz Alexandre.

f o t o : A n d r é Va l e n t i m dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 43

Legislação
Passo a passo
Cinco etapas essenciais
para a área de recursos
humanos se adequar à LGPD
1 Aliados
os setores que mais se
envolvem com a LGPD (RH,
TI e Jurídico) devem se unir
para avaliar os riscos e
montar planos de ação.
2 M a p e am e n t o
Identifique quais são as
informações dos funcionários
que estão sob responsabilida-
de da companhia, de que forma
estão armazenadas (meios
digitais ou papel) e onde estão
(quais áreas têm acesso).
3 D e f i n i ç ão
As informações necessá-
rias para obrigação legal
ou execução do contrato de
trabalho devem ser mantidas
e não precisam de consen-
timento. As outras têm de
ser analisadas para definir
parâmetros como necessidade
dos dados, tempo de arquiva-
mento, quem pode acessá-los e
quando ocorre a eliminação.
4 Consentimento
As empresas terão de
criar documentos para que
empregados e candidatos
indiquem que estão cientes
sobre a coleta e o tempo
de utilização dos dados.
5 E l i m i n aç ão
dados sem justificativa
precisam ser deletados. Infor-
mações de ex-funcionários,
por exemplo, que não são
necessárias para casos de
processos trabalhistas ou
que já excederam o prazo para
que isso acontecesse (acima
de dois anos após a data de
demissão) devem ser excluídas.
44 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
E o RH com isso?
A área de gestão de pessoas
utiliza dados pessoais em várias
etapas de sua cadeia produtiva,
seja nos processos estratégicos
(recrutamento e seleção, ava-
liação e desempenho, plano de
cargos e salários, treinamentos),
seja nos operacionais (admissão,
cálculo de folha, férias, controle
de jornada, gestão de benefícios
e desligamentos). Além de adotar
medidas e processos para cuidar
da proteção dessas informações,
o departamento deve garantir
que elas não vazem. Para isso,
precisa criar ferramentas — e
desenvolver uma cultura — de
cuidado com os dados. Outra
mudança significativa é o fato
de o RH passar a ser obrigado a
prestar contas sobre os motivos
para a utilização de cada infor-
mação e sobre o tempo que vai
mantê-la em seus arquivos. Isso
porque a lei monitora a utilização
indevida de dados.
Vamos a um exemplo prático.
Caso um candidato não passe em
um processo de seleção, a empre-
sa deve pedir que o profissional
assine um termo autorizando a
companhia a manter o CV no ban-
co de talentos e informar por qual
período o documento ficará arqui-
vado. O candidato, é claro, tem
o poder de negar. “A LGPD traz
princípios que empoderam o cida-
dão a ter maior clareza de c­ omo
seus dados pessoais são trata-
dos”, diz Valéria Reani R­ odrigues
­Garcia, advogada especialista em
direito digital e proteção e priva-
cidade. “A pessoa precisa saber,
conforme propõe a lei, qual dado
está sendo utilizado, para que e
por quem. Portanto, ao coletar
um dado, deve-se ter um fim
muito específico”, afirma Renato
Malafaia, advogado especialista
em direito digital e proteção de
dados pela Daniel Law.
Cuidado constante
Um ganho significativo que a lei
traz é o combate à discriminação,
por meio da criação do conceito
de “dados sensíveis”, que são as
informações sobre origem racial
ou étnica, convicções religiosas,
opiniões políticas, saúde e orien-
tação sexual. Esses registros
passam a ser mais protegidos.
“Ao fazer o anúncio de empre-
go, a companhia precisa adotar
algumas cautelas. A discrimi-
nação no processo seletivo pode
ser evidenciada quando a vaga
requer injustificadamente algum
desses requisitos”, explica Va-
léria. É recomendável a revisão
dos contratos com prestadores
de serviços, como operadoras de
planos de saúde, para que sejam
incluídas cláusulas com as obri-
gações definidas na LGPD sobre a
forma de tratamento e a proteção
dos dados transferidos.
As multas pelo não cumpri-
mento da LGPD chegam a 2% do
faturamento da empresa, com
limite de 50 milhões de reais por
infração. O responsável por fisca-
lizar essas ações será a Autoridade
Nacional de Proteção de Dados
(ANPD), cuja formação ainda não
foi definida pelo governo federal.
“Todas as pessoas também passam
a exercer uma função fiscalizado-
ra. A empresa tem de fornecer os
dados e, se não souber informar, o
requisitante pode apresentar uma
reclamação e será instaurada uma
investigação”, diz Renato.
 Eng a j a men t o do t ime
Por ter origem sueca, a cionários, na qual explicou
­Getinge, fabricante de mate­ detalhes da lei e pontuou o A qualquer momento os donos
riais e equipamentos hospita­ papel de cada empregado para das informações podem questionar
lares, já estava por dentro o cumprimento da norma. ou solicitar a eliminação dos dados.
das diretrizes de proteção de Até agosto de 2020, a multi­ Para dar conta dessa demanda, a
dados europeia. Por isso, um nacional deverá fazer mais LGPD estipula que toda empresa
ano antes de a lei brasileira duas palestras. “Fortalecer tenha um encarregado de proteção
entrar em vigor, a compa­ essa cultura requer tempo”, de dados, que responderá à direto-
nhia começou a se mobilizar afirma Juliana Martinelli,
ria e terá autonomia para garantir
para a adequação. Um time de diretora de RH na América
o funcionamento da aplicação das
projetos multidisciplinar foi Latina. O trabalho de mapea­
normas. Suas responsabilidades
criado para tocar a missão mento e a adequação já foram
incluem monitorar o uso das infor-
internamente e a primeira concluídos em quase todas as
mações e ter uma interação direta
ação do grupo foi contratar áreas. “Tivemos de fazer uma
um escritório de advoca­ força-tarefa para colher
com a ANPD. “Dependendo do
cia externo especializado as assinaturas do termo de porte da empresa, não é necessário
no tema. Paralelamente, a consentimento de nossos que o profissional seja exclusivo pa-
equipe partiu para sensibi­ colaboradores e, agora, ra essa posição. Mas ele precisa ter
lizar os funcionários sobre adotamos um olhar minucioso um conhecimento mais profundo
a importância da LGPD. Para para as informações também da lei. Dependendo da complexi-
isso, a ­Getinge conduziu uma na entrada de novos funcio­ dade e do tamanho da companhia,
palestra para seus 100 fun­ nários”, explica Juliana. é necessária uma área”, afirma
Marcelo, da Convenia.

f o t o : R o g e r i o A l b u q u e r q u e íc o n e s : T h e N o u n P r o j e c t dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 45

ENTREVISTA
De olho
no futuro
Martin Reeves, líder do BCG
Henderson Institute, explica
por que a tecnologia e a
inteligência artificial continuarão
a ser grandes desafios para
as empresas nos próximos anos
J u l i a n a A m é r ic o
O
perfil das organizações e a forma de fazer
negócio vêm se alterando drasticamente ao
longo dos anos — os motivos vão desde os
avanços da tecnologia até as mudanças no
estilo de vida da população global. Martin
Reeves, líder do BCG Henderson Institute,
grupo que se dedica a apoiar e orientar a
inovação no Boston Consulting Group, e autor
do livro Your Strategy Needs a Strategy
(“Sua estratégia precisa de uma estratégia”,
numa tradução livre), afirma que inovação e
diversidade são as chaves para que as empresas vençam
a próxima década e alavanquem seu lucro. O executivo
conversou com ­VOCÊ RH durante uma visita ao Brasil.
46 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
Pensando em inovação, há
diferenças entre os líderes
de grandes empresas e os de
companhias pequenas?
A inovação será um imperativo para
todas, pequenas ou grandes. Ao
longo desta década, vimos a ascen-
são de companhias que cresceram
rapidamente graças à inovação, e
essa tendência se fortalecerá nos
próximos anos. Aqueles que não
investirem nisso não vão sobreviver.
Embora máquinas e algoritmos
tenham um papel cada vez mais
importante nos negócios, a inovação
continua sendo uma capacidade
essencialmente humana. Ou seja,
as organizações precisam investir
em seus profissionais e em como
vão interagir com a tecnologia. É
necessário desenvolver o talento
interno por meio da educação. Isso
hoje é visto como uma responsa-
bilidade do indivíduo e do Estado,
mas vai se tornar cada vez mais
uma função das empresas, já que o
aprendizado contínuo será funda-
mental para a competitividade.
A inteligência artificial promete
mudar completamente o mercado.
Como lidar com o medo que
envolve esse avanço tecnológico?
O crescimento da inteligência
artificial é algo que está gerando
incertezas. O surgimento da tecno-
logia digital força a reinvenção de
como os seres humanos poderão
oferecer valor às organizações.
Pessoas e empresas precisam
adotar novas formas de trabalhar.
As organizações devem criar ciclos
de aprendizado integrados que
f o t o : g e r m a n o lü d e r s
 Os líderes precisam se
concentrar no impacto
de suas empresas
ENTREVISTA
coletem informações dos ecossis-
temas de dados, colham insights
continuamente e ajam de acordo
com essas compreensões de manei-
ra autônoma, tudo na velocidade
dos algoritmos. Mas não devemos
seguir apenas as escalas de tempo
algorítmicas — também preci-
samos entender e nos posicionar
melhor em relação a movimentos
lentos, como mudanças sociais e
políticas, que também transfor-
mam os negócios. Para isso, os
líderes precisarão projetar orga-
nizações que combinem sinergica-
mente seres humanos e máquinas.
Os algoritmos devem ser confiá-
veis para reconhecer padrões nos
dados e agir de maneira autônoma,
enquanto os humanos devem se
concentrar em tarefas de ordem
superior, como validar algoritmos
e imaginar novas possibilidades.
Essa divisão do trabalho requer
repensar as interfaces homem-
-máquina para que os humanos
possam confiar na tecnologia e
interagir produtivamente com ela.
O ciclo de vida dos negócios está
diminuindo. Ainda há espaço
para empresas centenárias?
Em 2010, a expectativa de vida nos
Estados Unidos era de cerca de 80
anos — que é mais do que o dobro
da idade média de falência das
empresas hoje. Com os ciclos de
vida dos negócios diminuindo, os
líderes precisam se preocupar não
apenas com sua competitividade
mas também com sua durabi-
lidade e capacidade de resistir
a imprevistos. Para isso, devem
48 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
reinventar o modelo organiza-
cional. A maioria dos negócios
atuais — projetados para ter uma
relativa estabilidade — não está
adaptada a um ambiente dinâmico.
E como o profissional
deve se preparar para esse
mundo tão dinâmico?
Primeiro, deve estar atualizado so-
bre a tecnologia e como ela afeta os
negócios. Além disso, será cada vez
mais difícil permanecer no mesmo
emprego, ou na mesma carreira,
durante toda a vida. Portanto, a
reeducação constante é imperativa.
Hoje a educação é algo que prio-
rizamos na juventude. No futuro,
precisará ser um processo contínuo.
Aqueles
que não
investirem
em inovação
não vão
sobreviver
Você acredita que a “uberização do
trabalho” seja uma tendência global?
O Instituto BCG Henderson conduziu
uma pesquisa global com trabalha-
dores e descobriu que, embora a gig
economy tenha sido frequentemente
descrita como um fenômeno global
e de rápido crescimento, ela ainda
tem um tamanho relativamente
modesto. O uso de plataformas
de compartilhamento de trabalho
como a principal fonte de renda das
pessoas ainda é pequeno, sobretudo
em mercados maduros. Nos Estados
Unidos, na Alemanha, na Suécia, no
Reino Unido e na Espanha, ape-
nas de 1% a 4% dos trabalhadores
citaram as plataformas de serviço
como sua principal fonte de renda.
Questões como essa são sociais.
Elas também precisam estar
na agenda das organizações?
Com certeza. O comportamento das
empresas na sociedade está sendo
questionado e os clientes esperam,
cada vez mais, que as companhias
desempenhem um papel mais proe-
minente na abordagem dos desafios
sociais e ecológicos. Os líderes preci-
sam se concentrar no impacto de suas
empresas. Em outras palavras, ga-
rantir que seus negócios criem valor
social e econômico. Aqueles que não o
fazem acabam enfrentando descon-
fiança e têm dificuldade em competir.
Essa preocupação aumenta o desem-
penho financeiro no longo prazo e
fortalece o contrato social entre as
companhias e a sociedade, garantindo
que o relacionamento seja duradou-
ro. Essa é uma das chaves para a
construção de empresas longevas.
1244051-VIAGEM E TURISMO-1_1-1.indd 49 11/12/2019 15:04:55
Tendência

Holocracia,
modos de usar
Uma empresa sem chefe, nem diretores,
nem gerentes; com todos os funcionários
assumindo responsabilidades na gestão.
Soa como uma balbúrdia? A holocracia
mostra que não Di e g o B r aga N or t e

50 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

 Marco Barón, sócio da
eduK: a empresa adotou
a holocracia há três anos
e procura funcionários
que se adaptem a
esse tipo de gestão

E
ra uma empresa muito
engraçada. Não tinha
chefe, não tinha nada.”
A paródia do poema
musicado A Casa, de
Vinicius de Moraes, é
uma brincadeira, claro.
Mas a holocracia é um
sistema de gestão sério
e o número de companhias que o
adotam está aumentando. E, sim,
em tal modelo de governança
não há chefes nem RH. Em uma
descrição sucinta, holocracia é
a “ausência de centralização de
poder”, define Luciana Lima, es-
pecialista em gestão de pessoas e
professora do I­ nsper. “E poder é
autoridade sobre decisões.” Ain-
da que não seja um conceito novo
— experiências de autogestão
em fábricas e minas de carvão,
pedras angulares da holocracia,
datam do início do século 19 —, o
modelo ganhou tração a partir de
2007, depois que foi “descoberto”,
entre muitas aspas, e populariza-
do pelo empresário e consultor
americano Brian Robertson.

f o t o : G erma n o Lü d er s dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 51

Tendência

Porém, especialistas apon- dismo na governança predomina.

tam que sua fama é justamente a
maior barreira para sua real im-
plantação e entendimento. Assim
como a palavra “gourmet” foi ba-
nalizada a ponto de encontrarmos
pastéis de feira livre vendidos com
tal classificação, toda e qualquer
decisão moderna de gestão vem
sendo chamada de experiência
holocrática. “No Brasil, holocracia
mesmo só tivemos na Geek, que já
abandonou o sistema, e agora na
eduK. Muitos falam que adotam,
soa bonito, moderninho, pega bem
com os clientes, mas são adapta-
ções”, diz Davi Gabriel, sócio da
consultoria Target Teal e um dos
pioneiros do conceito no Brasil.
Em contrapartida, João Lins,
professor da FGV Eaesp e espe-
cialista em gestão de pessoas,
lembra que “modelos teóricos de
gestão são muito úteis do ponto
de vista didático, servem de ponto
de partida, mas a realidade ba-
gunça com tudo”. De acordo com
uma pesquisa realizada por João,
Edvalter Holz e Diego Avancine
(seus colegas na FGV), o hibri-
Publicado em 2018 depois de
consultar 99 empresas, o estu-
do analisou como é o processo
de gestão e tomada de decisões
nas companhias. Conceitos mais
modernos vêm sendo adotados
em muitas delas, mas sem neces-
sariamente envolver toda a orga-
nização. “É muito difícil ter uma
empresa 100% fordista ou 100%
holocrática. Cada uma faz o que
é melhor para ela”, avalia João.
O conceito costuma ser mais
aplicado em áreas de pesquisa
e desenvolvimento, startups e
em unidades de negócio que
requeiram agilidade de ações,
mas existem casos em fábricas,
restaurantes, salões de beleza e
hotéis. “Hoje, há demanda por
participação dos funcionários
na tomada de decisões. Alguns
empresários até diminuem a
margem de lucro para aumentar a
felicidade geral dos funcionários”,
diz Davi, da Target Tea. A seguir,
conheça os tópicos fundamentais
da holocracia e entenda como
aplicá-la em sua empresa.

seis pontos para

entender a holocracia
1 . Dis t r ibuiç ã o do p oder
Nas empresas tradicionais, a autoridade concentra-se nos indivíduos que ocupam cargos de chefia e há
uma hierarquia bem definida. Na holocracia, a autoridade está nos papéis (responsabilidades e atribui-
ções) que os funcionários desempenham dentro da organização, e não nas próprias pessoas. Não significa
que todos tenham o mesmo poder: ele é distribuído e há regras gerais que devem ser seguidas. Ainda
que haja uma autonomia dos papéis, todos são interdependentes e devem funcionar em harmonia para a
empresa prosperar. Existe também muita mobilidade entre os diferentes papéis dentro da companhia.

52 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020

 Davi Gabriel, sócio da Target
Teal: a holocracia é importante
porque coloca os funcionários
como protagonistas das decisões

2. Saem as áreas, entram os círculos

As organizações costumam se grande anel externo abrigando fundindo-se ou desaparecendo.
dividir em unidades de negócio, outros círculos em seu interior. Essa característica confere flexibi-
áreas, departamentos e têm orga- Todos os círculos (que são equipes lidade às empresas, que podem mu-
nogramas piramidais, com o topo multitarefas responsáveis por de- dar rapidamente para acompanhar
(presidência, conselho e diretoria) terminados objetivos) conduzem os alterações no mercado. É um erro
responsável pela gestão das demais próprios processos de governança. comum definir holocracia como um
“caixinhas” que vêm abaixo na es- Em cada um deles há pessoas que modelo sem nenhuma hierarquia.
trutura. Uma companhia holocrá- desempenham papéis de elos para A organização acontece assim: o
tica abole as compartimentações facilitar a comunicação e o fluxo de círculo maior prevalece sobre os
e adota sistemas e organograma trabalho. Os círculos estão sempre demais e a hierarquia é de objetivos
de esferas concêntricas, com um em mutação, evoluindo, crescendo, e estratégias, e não de pessoas.

f o t o : G e r m a n o Lü d e r s i lu s t r aç ão : s t u d i o s h oy u dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 53

Tendência

O que são os círculos

holocráticos

Diagrama papéis e círculos têm

Um propósito para expressar
papéis círculos
responsabilidades, executar
domínios de controle, além
de métricas e checklists
que dão transparência
F o n t e : h t t p s: // h o l ac r ac i a b r a s i l .c o m /

54 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 i lu s t r aç ão : s t u d i o s h oy u

3 . Cons t i t uiç ã o p r óp r i a 6 . Que s tã o
Empresas holocráticas seguem uma carta de princípios norteadores. A Consti-
tuição oficial, da consultoria de Brian Robertson, já está na versão 4.1, tem 35
de mindse t
páginas e está disponível na internet. O texto dá algumas diretrizes e ajuda a O mais importante para que a
começar, mas é genérico. O documento define o que são círculos e papéis, mas holocracia dê certo é o perfil das
não indica quais devem ser adotados, pois isso depende dos contextos e das pessoas que trabalham naquela
áreas de atuação de cada companhia. No Brasil, já há adaptações dessa ideia, companhia — e isso não tem a
com empresas e funcionários colocando acordos e compromissos no papel, ver com idade, setor de atuação
assinando e se comprometendo com objetivos comuns. Ainda que o contrato ou nível educacional. Funcioná-
de trabalho tradicional tenha muitas cláusulas definindo padrões de compor- rios de uma empresa holocrática
tamento ético e profissional, ele tem pouca ou nenhuma similaridade com os precisam ter disposição para
acordos holocráticos. Enquanto os contratos são impositivos, feitos apenas aprender, vontade de se rein-
pela empresa, os compromissos de inspiração holocrática são redigidos de ventar, prazer em trabalhar com
forma colaborativa, com todos os envolvidos participando do processo. Assim, autonomia e serenidade para
seu valor é mais respeitado pelas companhias e pelos profissionais. navegar num mundo sem respos-
tas prontas. Mas encontrar esse
tipo de profissional não é fácil. Na

4 . A u t oge s tã o 5 . P oder eduK, que começou a implementar

Essa é a base da holocracia. Nos
sistemas de governança tradicio-
nais, os chefes delegam responsabi-
lidades para seus subordinados e o
sucesso ou o fracasso de um projeto
fica na conta do gerente da área.
Na holocracia, cada profissional é
responsável e responsabilizado por
suas decisões, e os círculos a que
eles pertencem devem controlar,
executar e auferir todo o trabalho.
Isso quer dizer que cada papel e
cada círculo são autogeridos. Há
acordos definindo as atribuições
dos diferentes papéis e círculos,
mas eles têm autonomia para
alterar sua estrutura de forma
progressiva e contínua. Os acor-
dos só têm validade se estiverem
registrados na Constituição ou em
outro documento interno. Ninguém
responde pelo que está implícito,
somente pelas diretrizes explícitas
nos acordos. Isso dá uma larga
margem de ação, pois os emprega-
dos não têm de convencer ninguém
para tomar decisões, precisam
apenas cumprir as atribuições
definidas pelos papéis que ocupam,
da melhor forma que encontrarem.
n a op er a ç ã o
A agilidade na tomada de decisões
é uma das grandes vantagens
desse tipo de gestão, segundo os
especialistas. Isso porque o mode-
lo possibilita que os funcionários
tomem decisões — as que estão
a seu alcance, conforme previa-
mente acordado — sem consultar
ninguém. Um exemplo mundial-
mente conhecido é o serviço de
atendimento ao cliente da Zappos,
varejista online americana e o
caso mais bem-sucedido de holo-
cracia. Nas empresas tradicionais,
dependendo do tipo de proble-
ma (financeiro ou logístico, por
exemplo), os atendentes devem
seguir scripts predefinidos e
transferir a ligação para o setor
responsável. Na Zappos, cada
atendente tem liberdade para se-
guir um roteiro próprio. Durante
o atendimento, eles se responsa-
bilizam por várias dimensões e, se
for o caso, podem tomar deci-
sões diferentes para um mesmo
problema se isso for necessário
para satisfazer os clientes.
a holocracia há apenas três anos,
esse ainda é um grande desafio.
“Tivemos jovens cheios de ener-
gia, que vieram de startups e não
deram certo. Houve também pro-
fissionais gabaritados, com expe-
riência em grandes empresas, boa
formação e que não se encaixa-
ram”, diz Marco Barón, sócio, Jedi
da cultura e mestre de remune-
ração da eduK. Em contrapartida,
técnicos, seguranças e atendentes
de telemarketing se adaptaram
com facilidade, propondo melho-
rias em seus papéis, assumindo
novas responsabilidades e dando
feedbacks relevantes. A expe-
riência da eduK mostrou que as
pessoas só mudam se entende-
rem claramente suas funções. “A
antiga cisão entre quem pensa e
quem executa as tarefas não faz
sentido. Ninguém sabe mais de
atendimento de telemarketing do
que a pessoa que está lá na ponta
trabalhando diariamente com
isso”, explica Marco. Assim, a ho-
locracia empodera e dá autonomia
a quem entrega resultados e tem
ideias inovadoras, independente-
mente de seu cargo na empresa.

dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 55

 melhores práticas | Tecnologia

Suporte a qualquer hora

Como um programa para empréstimo de notebooks 24 horas por dia melhorou
a produtividade dos funcionários do Google Erica Martin

David Neto, engenheiro do Google: funcionários da empresa levavam, em média, um dia para resolver problemas com notebooks

E
m 2015, o engenheiro
de soft­wares David Neto
trabalhava no balcão de
atendimento do suporte
de TI do Google Brasil, em
São Paulo, junto com dois
funcionários. A área era
responsável por fazer re-
paros nos computadores dos colegas
ou substituí-los por outras máquinas.
Mas o modelo não era nada produtivo.
Como nem sempre havia notebooks
disponíveis para empréstimo, os
empregados da multinacional tinham
de esperar, no mínimo, 1 hora e meia
para conseguir um computador novo
e voltar à rotina de trabalho. Depen-
dendo do dano, a solução levava ain-
da mais tempo, chegando a demorar
dias. A dinâmica afetava diretamente
a produtividade dos profissionais
da empresa — principalmente dos
técnicos, que não podiam se dedicar
a projetos mais estratégicos da com-
panhia, uma vez que ficavam parte do
expediente atendendo às demandas
de suporte. “Onerava o nosso tempo
e o dos demais funcionários. Além
disso, o horário de atendimento era
limitado, das 9 às 17 horas. Se um
problema ocorresse fora desse perío­
do, não daria para resolver. Era uma
tarefa muito manual”, explica David.

56 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 f o t o : D I V U L G AÇ ãO / G O O G L E


SOLUÇÃO
Por meio de uma conversa com ou-
tro técnico do Google, que trabalha-
va em Nova York, David descobriu
que não era somente o escritório de
São Paulo que enfrentava esse pro-
blema. “Percebi que era um desafio
para várias unidades”, afirma David.
Foi aí que ele e o colega tiveram a
ideia de criar um programa para
empréstimo de notebooks que
ficasse disponível durante 24 horas.
“Falamos com nosso chefe direto,
que levou a sugestão ao gerente
da área. Depois disso, recebemos
carta branca para implementar
o projeto”, explica. ­B atizada de
Grab and Go, a iniciativa começou
em quatro escritórios do Google,
incluindo o brasileiro, nos quais a
empresa colocou prateleiras com
Chromebooks (computadores com
sistema operacional do Google, o
ChromeOS), que ficam disponíveis e
carregados para empréstimo. Como
as informações são armazenadas na
nuvem, os funcionários conseguem,
em alguns minutos, ter todos os
programas de que necessitam para
realizar suas atividades. “É como se
estivesse com o próprio equipamen-
to. Se o usuário instalar algo novo,
por exemplo, o arquivo também vai
para a máquina original”, explica
o engenheiro de softwares. Para
organizar o processo, David e o
colega desenvolveram um sis-
tema de controle de entradas e
saídas das máquinas, totalmente
autônomo. Os empregados pre-
cisam apenas informar o motivo
de necessitarem de um notebook
substituto. Além disso, o software­
emite alertas para o usuário, como
a data em que o computador deve
ser devolvido (que pode ser nego-
ciada com os administradores), e
faz o relato de ocorrências — por
exemplo, o empregado notou que
o laptop retirado da prateleira
estava danificado. “São procedi-
mentos essenciais para o serviço de
empréstimo se manter saudável”,
comenta o idealizador brasileiro.
RESULTADO
O Google estima que cerca de 50%
de todos os usuários do Grab and
Go tenham resolvido totalmente
sozinhos problemas que, no modelo
antigo, levariam, em média, um dia
para ser solucionados. Além disso,
a área de atendimento, que contava
com três funcionários, passou a ter
só um. Com a nova realidade, os de-
mais profissionais puderam se dedi-
car a projetos estratégicos. Esse foi
o caso de David, que foi promovido
de técnico júnior para líder de TI
e hoje trabalha no escritório do
Google em Londres. “O impacto do
projeto permitiu que eu evoluísse
na carreira”, diz. Atualmente, o
Grab and Go está ativo em mais de
75 escritórios da empresa ao redor
do mundo. Em 2018, cerca de 35 000
funcionários realizaram aproxima-
damente 105 000 empréstimos por
meio do programa. E a iniciativa
não ficou só dentro da companhia.
Desde 2016, o Google decidiu ofere-
cer a solução para outras empresas
junto com o Google Cloud. “Ao
visitar nossos escritórios, diversos
parceiros viram o espaço onde
ficam os computadores para em-
préstimo e perguntaram do que se
tratava. A partir daí decidimos am-
pliar o serviço”, diz o engenheiro.
GOOGLE
Negócio:
É uma empresa multinacional
de serviços online e
desenvolvimento de
softwares. Possui oito
plataformas, com mais de
1 bilhão de usuários, que
são: Busca, Android, Chrome,
YouTube, Maps, Play Store,
Gmail e Drive. O Brasil
é um dos cinco maiores
mercados da companhia.
Ano de fundação:
1998 (EUA).
Operação brasileira:
desde 2005.
Matriz:
Mountain View,
Estados Unidos.
Unidades no Brasil:
Cinco escritórios
comerciais em São Paulo
(SP), além do Google
Campus, incubadora de
startups, e do Google Partner
Plex, local para receber
clientes e parceiros. Há
também um centro de
engenharia em Belo
Horizonte (MG) e o YouTube
Space no Rio de Janeiro (RJ).
Número de
funcionários no Brasil:
Mais de
2 500
Faturamento global da Alphabet
(holding da qual o Google
faz parte) em 2018:
136,8
bilhões de dólares,
23% mais em relação a 2017
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 57
 melhores práticas | RECRUTAMENTO
Mais
rápido e
melhor
Para diminuir o tempo
de preenchimento de
vagas de 60 para 23 dias,
a Gympass mudou o
processo seletivo e se
aproximou de profissionais
de tecnologia
Gerson Camargo
Q
uando o administrador de
empresas César Carvalho
e os engenheiros João
Thayro e Vinicius Ferriani
criaram a Gympass em
2012, a ideia era ajudar
pessoas a ter acesso a au-
las de ginástica e práticas
esportivas por meio de convênios
com academias. Sete anos depois, a
startup conta com 40 000 parceiros
58 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
espalhados em 14 países e emprega
1 200 funcionários em 20 escritórios
no Brasil, na América Latina, nos
Estados Unidos e na Europa. Embora
um dos atrativos da plataforma
seja a possibilidade de ter acesso a
diversas modalidades, com planos
a partir de 69,90 reais, é no nicho
corporativo que a companhia tem
concentrado esforços. Atualmente,
a Gympass atende 2 000 empresas
Caio Chedid,
diretor global
de aquisição
de talentos
da Gympass:
treinamento aos
recrutadores para
tornar a seleção
mais objetiva
e tem, entre seus clientes, gigantes
como Unilever e GE. Em outubro, a
startup recebeu um investimento de
300 milhões de dólares do SoftBank,
conglomerado japonês de telecomu-
nicações e internet, e tornou-se mais
um unicórnio brasileiro — startup
que vale mais de 1 bilhão de dólares.
Com o investimento, pretende
expandir sua operação para além
do Ocidente e chegar a países
f o t o : O m a r Pa i x ão
asiáticos. Com tanto crescimento, o
volume de contratações na Gympass
também aumentou, principalmente
na área de tecnologia. Entretanto,
recrutar esses profissionais não é
tarefa fácil. “A aquisição de talentos
precisa ser vista como um investi-
mento porque, além de processos
seletivos prolongados serem caros,
quando você realmente conse-
gue trazer as pessoas certas, isso
impacta diretamente o negócio”,
afirma Caio Chedid, diretor global de
aquisição de talentos da Gympass.
A SOL UÇ Ã O
Até algum tempo atrás, a Gympass
levava 60 dias, em média, para
fechar uma vaga. Para avaliar por
que o processo demorava tanto, a
startup começou a olhar no detalhe
as entrevistas realizadas no final
dos processos de recrutamen-
to e a ouvir opiniões de todos os
candidatos — mesmo os que não
foram efetivados. “Com base nas
respostas desses questionários
criamos estratégias”, afirma Caio.
Um dos diagnósticos que a com-
panhia realizou foi que a seleção
da Gympass era considerada muito
demorada, levando de nove a dez
fases até que um candidato fosse
contratado. “Passamos a treinar os
recrutadores para fazer entrevistas
por competências, evitando que as
mesmas perguntas sejam repeti-
das em outras fases do processo”,
diz o executivo. Outra iniciativa
importante é a aplicação de testes
prévios online, que ajudam a iden-
tificar se os candidatos possuem as
exigências mínimas. “Desse jeito,
a conversa com o gestor é mais
assertiva”, afirma Caio. Para lidar
especificamente com a dificuldade
de contratar na área de tecnologia,
a Gympass lançou mão de ações
como os meetups: reuniões infor-
mais de networking, sem vagas
definidas, em que os profissionais
do setor conhecem a empresa e
trocam experiências. “Muitas das
contratações são fruto desses
encontros. Num mercado disputado
como o de tech, é uma oportunidade
de encontrar talentos”, diz Caio.
O R ESULTA DO
Depois desse processo, a seleção
da Gympass passou a ter apenas
quatro fases ou no máximo cinco,
em casos de cargos de gestão. O
tempo médio para preencher uma
vaga caiu para 23 dias. O executivo
também salienta que o menor tem-
po de contratação, entretanto, não
é sinônimo de queda na qualidade
do recrutamento. Na verdade, de
acordo com Caio, houve o oposto.
“Tivemos uma redução de turno-
ver drástica, sobretudo na área de
tecnologia. Nosso índice de rotati-
vidade caiu de 4% ao mês, em 2018,
para 2,5% ao mês, em 2019. Tam-
bém sentimos melhora no absen-
tismo.” No entanto, Caio afirma que
as outras ações da área de recursos
humanos, que garantem um clima
colaborativo e informal para os
funcionários, também contribuem
para a diminuição tão expressiva
das taxas. “Um ponto fundamental
é garantir que o candidato tenha
a motivação certa para entrar na
empresa e compartilhe de nossa
grande bandeira, que é o combate
ao sedentarismo”, afirma Caio.
GYMPASS
Negócio:
Plataforma que conecta, por
meio de uma mensalidade,
academias e outros
estabelecimentos para
práticas esportivas a
pessoas interessadas em
realizar atividade física
Países em que está presente:
Brasil, México, Argentina,
Chile, Estados Unidos, Espanha,
Irlanda, Portugal, Reino
Unido, Alemanha, França,
Itália, Holanda e San Marino
Quantidade de academias:
22 800 no Brasil
e40 000 no mundo
Modalidades:
795 , como musculação,
ioga, pole dance, pilates,
natação e lutas
Número de funcionários:
1 200
Sedes:
São Paulo (SP) e Nova York (EUA)
Projeto:
Otimizar e tornar mais assertivo
o processo de recrutamento,
que antes chegava a contar
com dez etapas no total
Resultado:
Diminuição do tempo para
preencher uma vaga de 60
para 23 dias, além de redução
do turnover de 4% ao mês, em
2018, para 2,5% ao mês, em 2019
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 59
 Leis & gestão | Trabalho temporário

Shopping Itaquera, em São Paulo, às vésperas do Natal: com novo decreto, a expectativa é que as vagas cresçam 22% em dezembro deste ano

Por prazo determinado

Decreto publicado em outubro deixou mais claros os
critérios para a contratação de profissionais temporários
Erica Martin

C
om a aproximação das
festas de fim de ano e com
a corrida pelos presentes de
Natal, é comum o comércio
contratar funcionários em
regime temporário. Em
outubro, três meses antes
da data, o presidente Jair Bolsonaro
editou um decreto que atua­lizou a
Lei n 6.019, de 3 de janeiro de 1974,
o
que dispõe sobre a modalidade.
O documento não traz alterações,
mas ressalta diversos pontos e pro-
mete dar mais segurança às empre-
sas, principalmente as que deixavam
de contratar por receio de configu-
rar vínculo empregatício. “Agora,
explicitamente, o texto afirma que
não há relação de emprego”, explica
Renê Koerner, advogado trabalhista
do escritório Urbano Vitalino. Outra
questão é a diferença entre trabalho
temporário e terceirização. “O primei-
ro ocorre quando uma pessoa física
presta um serviço para uma empresa.
No caso da terceirização, a relação
é entre pessoas jurídicas”, diz Renê.
O decreto também define que a
contratação de temporários deve
ocorrer em duas situa­ções: quan-
do há demanda complementar de
serviços (como em épocas de Natal
e Páscoa) e em casos de substitui-
ção transitória de pessoal, ou seja,
quando um funcionário é afastado
por licença, por exemplo. “Restringir
a essas duas situações impedirá que
as empresas optem por recrutar
trabalhadores temporários em detri-
mento de profissionais com contra-
tos fixos”, afirma Michelle Karine,
presidente da Associação Brasileira
do Trabalho Temporário (Asserttem).
Embora a atualização do decreto
beneficie companhias de diversos

60 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 foto: FOLH A PR ESS

setores com flutuação de mão de
obra, como construção civil e agro-
negócio, a expectativa mais alta é do
varejo. A estimativa é que as vagas
cresçam 22% em dezembro em rela-
ção ao mesmo mês de 2018, segundo
a Asserttem. “Com mais segurança
jurídica, as empresas devem ampliar
a oferta de vagas. Também é uma
Fique de olho
Pontos que foram esclarecidos com o novo
decreto sobre trabalho temporário
1 Trabalho
temporário não
é terceirização. Um é
3 Um profissional
temporário é uma
pessoa física prestando
5 O contrato tem-
porário pode ser
rescindido por ambas
quando uma pessoa serviços, ou seja, não as partes a qualquer
física presta serviço possui vínculo empre- momento e tem duração
para uma companhia, gatício com a empresa. máxima de 180 dias. Pode
e o outro é um tipo de ser prorrogado apenas

oportunidade para os trabalhadores

contratação entre
duas empresas. 4 Contrato por prazo
determinado não é o
uma vez por mais 90 dias.

desempregados, que podem voltar

ao mercado”, afirma Michelle. 2 Os trabalhadores
temporários têm
mesmo que temporário. O
primeiro ocorre quando
um trabalhador, sob
6 Se uma empresa
quiser contratar
um trabalhador
direito a FGTS, 13 o, regime CLT, é admitido temporário, este
férias e INSS. Mas diretamente pela em- não deverá passar
O papel do RH não contam com presa. Geralmente, são por período de expe­
seguro-desemprego períodos de experiên­ riência, uma vez que se
Para atuar com esse modelo, é
nem multa de 40% em cia que antecedem o pressupõe que ele tenha
obrigatória a contratação de uma caso de demissão. contrato definitivo. passado por essa fase.
agência de trabalho temporário, que
deve ser autorizada pelo Ministério
da Economia. Essa intermediária
deverá apenas recrutar. Isso porque,
Temporários em números
Veja a projeção da contratação de profissionais sob esse
diferentemente do que ocorre na regime nos últimos quatro meses, de acordo com a Asserttem.
terceirização (na qual a subordina- Os números finais deverão ser divulgados em janeiro de 2020
ção direta é proibida), na opção de
125 588 119 084 124 340 131 666
contrato temporário, a tomadora
do serviço — ou seja, a companhia
onde o profissional vai trabalhar TOTAL

— é a responsável por delegar as 500 678

atividades. “Na lei de 1974, ambas as
modalidades estavam misturadas e,
por isso, as empresas alegavam que
o texto sobre subordinação era con-
fuso”, explica Patrícia Garcia, profes-
sora de direito trabalhista no Ibmec.
Por não ser regido pela CLT,
o contrato temporário pode ser
rescindido por ambas as partes
a qualquer momento — sem a
necessidade de aviso prévio nem
pagamento de multas. Contudo,
os profissionais contratados nesse
regime possuem quase os mesmos
direitos de um empregado com
carteira assinada, além de receber
salário e benefícios (como plano de
saúde e vale-refeição) iguais aos
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO
de um empregado fixo. “O direito
a esses pontos também se tornou
mais claro. Mesmo sem nenhuma
mudança legal, na prática, o decreto
ajuda a proteger os trabalhadores
da precarização”, afirma Renê,
do escritório Urbano Vitalino.
Mesmo que os custos com o pro-
fissional saiam do bolso da empresa,
quem repassa salários e benefícios
aos empregados é a agência de
trabalho. Desse jeito, o RH precisa fi-
car atento se os valores estão sendo
depositados corretamente. “Se um
funcionário acionar a Justiça por
DEZEMBRO
falta de pagamento, a companhia
que utilizou a mão de obra é quem
vai arcar com esse prejuízo. É o que
chamamos de responsabilidade sub-
sidiária”, alerta Patrícia, do Ibmec.
A tomadora do serviço também é
responsável pela integridade física e
pela segurança do trabalhador tem-
porário, como em casos de acidentes
ou doenças ligadas à função. “Agora
está explícito que é obrigação das
empresas arcar com esses custos”,
conclui Renê. O importante é garan-
tir os direitos dos trabalhadores —
independentemente do contrato.

dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 61

 na estante

Chefe de confiança
Ter um estilo de liderança que deixa as pessoas seguras impacta
os negócios. A explicação é neurocientífica: quando o cérebro é
submetido a ameaças, há menos cognição, criatividade e colaboração

C
“
onfiança é como o ar que respiramos: quando está
presente, quase ninguém percebe; mas, quando
falta, todos sofrem.” É assim que Marco Fabossi
inicia seu segundo livro, O Fator Confiança. Na
obra, ele apresenta um plano prático para os
líderes alcançarem a confiança dos liderados.
Formado em administração de empresas pela FEI
e com MBA em tecnologia da informação pela Fundação
Getulio Vargas, o autor possui 25 anos de experiência
em cargos de gestão e consultoria a empresas nacionais
e multinacionais. A experiência o ajudou a desenvolver
alguns dos conceitos que apresenta no novo livro, como
autoconfiança, confiança interpessoal e confiança rea-
lizacional. Leia, a seguir, um trecho inédito.

62 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020 i lu s t r aç ão : v ic t o r b e u r e n

trecho do livro
O cérebro precisa de previsibi-
lidade e, portanto, gosta de saber
“o que vem a seguir”, principal-
mente porque uma das condições
cognitivas mais tóxicas para o
cérebro ocorre quando a realida-
de experimentada é incompatível
com a esperada; em outras pala-
vras, o cérebro odeia frustrações.
Esse é um dos motivos pelos
quais destaquei a importância
do alinhamento de expectativas,
porque o que frustra as pessoas
não é o que acontece, mas o fato
de que esses acontecimentos,
bons ou ruins, não eram espe-
rados. A falta de alinhamento de
expectativas, portanto, aumenta
a probabilidade de as frustrações
acontecerem, e isso compromete
diretamente a confiança.
O cérebro é plástico
Bem, depois de ler essas infor-
mações sobre o cérebro, talvez
você esteja pensando que o es-
tabelecimento de relações de
confiança é uma das tarefas mais
desafiadoras do planeta, mas não
se desespere! Apesar de todas
essas características que dificul-
tam a construção de confiança, o
cérebro tem uma característica
fascinante e que pode ajudar a
mudar tudo isso: ele é plástico
e, portanto, educável.
A plasticidade cerebral é uma
incrível propriedade do nosso sis-
tema nervoso central de modifi-
car a organização estrutural e o
funcionamento do cérebro. Nosso
cérebro é muito mais maleável
do que se imaginava antes das tureza. Esse processo de criar
recentes descobertas da neuro- e ­fortalecer novos caminhos e,
ciência, as quais comprovam que como resultado, enfraquecer os
o cérebro permanece mutável e ­a ntigos é a plasticidade cerebral
adaptável durante toda a vida, em ação. Portanto, cientifica-
inclusive na velhice. mente, t­ odos nós temos a capaci-
Ao pensar mos no cérebro dade e a h ­ abilidade de aprender
como um conjunto de caminhos e mudar, renovando nosso cé-
e conexões dinâmicas, sempre rebro, desde que haja empenho,
que fazemos, pensamos ou sen- disciplina e constância.
timos algo cujo caminho já é bem Vamos agora conectar esse
conhecido, a tendência é que o conhecimento básico de neuro-
cérebro o adote. É assim com ciência com liderança e confian-
nossos hábitos, nossa maneira ça. Considerando que o cérebro
natural de fazer, pensar e agir. é social e muito mais emocional
Quanto mais passamos por esse do que racional, pesquisadores
caminho, mais forte e conhecido da Universidade da Califórnia em
ele fica, reforçando a tendência Los Angeles (Ucla) concluíram
de continuar seguindo-o. Contu- que, para o cérebro humano, dor
do, quando pensamos de modo física e dor social são interpreta-
diferente, fazemos algo diferen- das da mesma maneira. Um ato de
te ou sentimos emoções novas, rejeição, exclusão, injustiça, hu-
criamos novos caminhos cere- milhação ou discriminação, por
brais; se continuarmos seguindo exemplo, para o cérebro, significa
nesses novos caminhos, utilizan- o mesmo que um soco no estôma-
do-os com maior frequência, com go ou um tapa na cara, mas com
o tempo, os novos jeitos de fa- uma diferença importante: a dor
zer, pensar ou sentir tornam-se física passa rápido; a dor social,
mais fortes. Ao persistirmos em não. Segundo os pesquisadores,
utilizá-los, surgem novos hábitos a dor social pode ter se desenvol-
que se incorporam à nossa na- vido em razão da importância dos
“A falta de alinhamento de
expectativas aumenta a probabilidade
de frustrações, e isso compromete
diretamente a confiança”
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 63
 na estante
elos sociais para a sobrevivência
da maioria dos mamíferos.
(...)
Muito bem, mas o que isso tem
a ver com liderança e confiança?
Tudo. Porque o líder é um dos
maiores agentes reguladores da
dor social nas organizações, já
que, como vimos, a base da li-
derança é o relacionamento, e a
qualidade desse relacionamento
implica diretamente no nível de
dor social das pessoas e seu im-
pacto nos resultados. O primeiro
passo, portanto, para que haja
interações sociais saudáveis na
liderança é o estabelecimento
de relações de confiança. Com
base em tudo o que conversamos
até agora, quero retomar pontos
importantes na construção da
confiança com base na neuro-
ciência. Já conversamos sobre
alguns desses pontos ao longo
do livro, mas vou reforçá-los aqui.
Ajude as pessoas a se sentirem
seguras: lembre-se, o cérebro
“cientificamente, todos nós
temos a capacidade e a habilidade
de aprender e mudar, renovando
nosso cérebro, desde que haja
empenho, disciplina e constância”
64 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
considera a sobrevivência sua
principal prioridade. Para que
os líderes não sejam vistos como
uma ameaça, é necessário que se
mostrem confiáveis, verdadeiros,
justos e honestos. Atualmente,
as pessoas já não encontram se-
gurança nas próprias organiza-
ções, por isso a figura do líder se
torna cada dia mais importante
na construção da sensação de
segurança das pessoas. E essa
segurança consiste em ser ver-
dadeiro, honesto, transparente
e justo com a equipe, ainda que
isso possa lhe custar alguma
coisa. Quando as pessoas se sen-
tem inseguras, o cérebro aciona
o estado de ameaça, diminuin-
do a percepção, a cognição, a
criatividade e a colaboração e,
consequentemente, impactando
diretamente os resultados.
Seja autêntico e mostre con-
fiar nas pessoas: quando esta-
mos com alguém, nosso cérebro
é ativado da mesma maneira que
o da outra pessoa por meio dos
neurônios-espelho. Em outras pa-
lavras, se um líder desconfia da
pessoa com quem está falando,
essa pessoa vai usá-lo de espelho
e desconfiar de volta. Não adianta
conversar com alguém fingindo
que confia na pessoa, porque ela
perceberá e também desconfiará
de você. Alguns chamam isso de
“energia”, mas, nesse caso, é ape-
nas o cérebro em funcionamento.
Neurônios-espelho são uma estru-
tura cerebral que coloca o indiví-
duo em sintonia com as emoções
e as reações dos outros, e foram
descobertos pela equipe do neu-
rocientista Giacomo Rizzolatti, da
Universidade de Parma, na Itália.
Demonstre justiça: o cérebro
procura por justiça e, quando se
vê diante de uma situação in-
justa, tende a reagir com raiva e
frustração. Nesse ponto, é muito
importante que o líder se cons-
cientize de que não adianta achar
que está sendo justo com as
pessoas se elas não o percebem
dessa maneira. É preciso que as
cartas estejam sobre a mesa, que
não haja agendas ocultas e que
temas suscetíveis a percepções
ou sensações de injustiça sejam
discutidos com transparência.
Ainda com base no cérebro
social, David Rock, presidente
do Neuroleadership Institute,
desenvolveu um modelo de mo-
tivadores sociais que nos ajuda
a amenizar a dor social no dia
a dia, a criar um ambiente mais
seguro psicologicamente e a re-
forçar as relações de confiança.
Esse modelo, que recebeu o nome
de Scarf, baseia-se nas seguintes
premissas da neurociência: o cé-
rebro é plástico; ninguém pensa
igual a ninguém; pensar cansa;
nossa percepção é nossa realida-
de; criar novos hábitos é mais fá-
cil do que mudar hábitos antigos;
a parte do cérebro responsável
por sentir emoções pode inibir o
funcionamento correto da parte
responsável por encontrar solu-
ções; o cérebro considera amea-
ças e recompensas sociais com a
mesma intensidade que ameaças
e recompensas físicas; a resposta
“de ameaça” é muito mais inten-
sa e comum e, por isso, precisa
ser minimizada adequadamente
nas interações sociais; e, final-
mente, a dor física e a dor social
produzem respostas cerebrais
similares. O modelo Scarf nos
ajuda a estruturar ações mais
alinhadas com as expectativas
do cérebro social, minimizando a
resposta “de ameaça” e amplian-
do a “de recompensa”, trazendo
mais segurança e confiança
para o contexto. O acrônimo
Scarf está relacionado às cinco
dimensões do modelo proposto
por David Rock: status [Status],
certeza [Certainty], autonomia
[Autonomy], relacionamentos/
conexões [Relatedness] e justi-
ça/equidade [Fairness]. Scarf é
também um tipo de trocadilho
ou metáfora com “echarpe”, que
é sua tradução para o português.
É como um tipo de proteção para
a cabeça (e o pescoço), que pode recompensa do cérebro são ativa-
ajudar a minimizar a exposição às dos de igual maneira para ganhos
ameaças de um clima mais hostil. monetários e ganhos sociais. Os
Vejamos o que significa cada di- valores também exercem grande
mensão do modelo Scarf: impacto sobre o status. Se uma
Status: neste caso, status não organização demonstra valorizar
está diretamente conectado com mais os profissionais do topo da
a posição hierárquica de uma pirâmide, pode passar a sensa-
pessoa, mas com sua percepção ção de desinteresse pelos outros
de pertencimento aos ambientes colaboradores, ampliando a ten-
e contextos onde vive. Pesquisas dência de resposta “de ameaça”.
mostram que, quando as pessoas Organizações que promovem a
percebem que podem estar sendo competição entre seus colabora-
comparadas a outras de maneira dores também reforçam a ideia de
desfavorável, o mecanismo de res- que existem dois tipos de pessoa:
posta “de ameaça” entra em cena, os vencedores e os perdedores,
liberando cortisol e outros hor- fomentando a resposta “de ame-
mônios relacionados ao estresse. aça” dos que não se sentem parte
Compreender o papel do status do primeiro grupo.
como preocupação fundamental
para os indivíduos pode ajudar
os líderes a evitar práticas orga-
nizacionais que ativem respostas
“de ameaça”. Alguns cuidados,
como não fazer comparações com
outras pessoas, feedbacks agres-
sivos e avaliações de desempenho
superficiais, podem ajudar muito.
A percepção de status aumenta
quando a pessoa adquire uma
nova habilidade, quando recebe
apoio do líder para ter uma per-
formance melhor e quando aquilo
que faz é reconhecido como par-
te importante dos resultados
alcançados. A meritocracia e a
remuneração com base em habi-
lidades adquiridas e entregas, e O FATOR CONFIANÇA — A BASE PARA
não apenas por senioridade, são
UMA LIDERANÇA EXTRAORDINÁRIA
Autor: Marco Fabossi
também uma maneira de am- Editora: Benvirá
pliar o status. Várias pesquisas Páginas: 264
demonstram que os circuitos de Preço: 34,90 reais
dez 2019/jan 2020 VOCÊ RH 65
 na real
Os sabotadores silenciosos
H
á décadas o RH discute a importância
de identificar e eliminar os “sabotadores
internos” ou “sabotadores silenciosos”.
Esses indivíduos carregam consigo uma
mistura inconsciente de medo, insegu-
rança e resistência ao novo, e por isso
fazem de tudo para manter seus velhos
hábitos e conceitos. Eles não conseguem
— e talvez nem queiram — entender os
motivos e os benefícios da mudança e
também têm muita dificuldade em ver
algo positivo para si próprios nesses processos.
Em geral, a maior parte de nós tem receio do novo, e isso
é plenamente compreensível. Afinal, há sempre uma dúvida
sobre o que vem pela frente quando saímos de uma zona de
conforto. A diferença, no caso dos sabotadores, é que eles têm
mais dificuldade em aceitar os fatos, sentem-se prejudicados
e querem manter o status quo sob qualquer hipótese.
Especialistas em gestão de pessoas sabem muito bem
que, nessas situações, a produtividade e o comprometi-
mento desses profissionais são muito baixos. Além disso,
enquanto alguns deles se escondem para não ser percebi-
dos, outros fazem questão de espalhar pelo ambiente suas
angústias, pessimismo e energia carregada.
A orientação direta de muitos especialistas é: livre-se
rapidamente deles. Mas será que não é possível rever ou
corrigir esse tipo de postura? Qual é o papel do RH e da
gestão nesse contexto? Será que as empresas também não
têm sua parcela de responsabilidade ao não conduzir cor-
retamente determinadas mudanças?
Esse tema é tratado num artigo de Inés Temple, presidente
da LHH DMB para o México e o Peru. Ela afirma que, muitas
vezes, dada a necessidade de transformar rapidamente as
organizações, o foco da gestão se detém sobre os proces-
sos e cifras, e não sobre as pessoas que precisam entregar
os resultados. Na pressa, os colaboradores são tratados de
forma administrativa e numérica, e as lideranças tendem a
ter pouca empatia com seus sentimentos e emoções.
66 VOCÊ RH dez 2019/jan 2020
Por Vicky Bloch
Eis que surge o desafio com o qual nem todos estão dis-
postos a lidar: para reduzir o número de sabotadores, as
organizações precisam ter interesse genuíno nas pessoas. E
não há nenhum milagre para que isso aconteça. Basta nos
atentarmos aos princípios básicos da verdadeira liderança: o
respeito pelos indivíduos, a transparência na comunicação, a
abertura de canais para que as conversas sejam estabeleci-
das, o investimento em treinamento e desenvolvimento para
as equipes adquirirem novas habilidades e competências
para lidar com o que vem pela frente.
Por mais inseguro que seja, quando um profissional se
sente reconhecido, recompensado e valorizado por suas en-
tregas, quando ele é desafiado de forma factível e enxerga
oportunidades de crescimento, é grande a chance de que ele
passe a olhar para o futuro em vez de se apegar ao passado.
Agora, não adianta a organização esperar esse compro-
metimento se ela não dá o apoio necessário a seus colabora-
dores. Eliminar os sabotadores silenciosos, nesse caso, não
resolverá o problema — amanhã, aqueles que inicialmente
se engajaram, mas não foram devidamente respeitados,
poderão se transformar nos próximos sabotadores.
Psicóloga, sócia da
Vicky Bloch Associados
e professora nos cursos
de especialização em
RH da FGV-SP e da FIA
foto: l ea n dro fonseca
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