Gesto

baseada em
Processos
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar) by Edmilson J. Rosa
 Gesto baseada em Processos

GESTO BASEADA EM PROCESSOS

Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um
produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.

Definio de Processos
O que Processos?
Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;
Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa
ser consistentemente usado;
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:

Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes;
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente especfico;
Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim,
entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

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H outras maneiras de entender o que so processos:

Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de
execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados.
Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes realizam
para criar software:
Anlise de requisitos;
Programao;
Testes;
Homologao;
Implementao;
Outros.

Processos Organizacionais
So atividades coordenadas que envolvem:
Pessoas;
Procedimentos;
Recursos;
Tecnologia.

Processos de Negcio
Um processo de negcio consiste de cinco elementos:
Tem seus clientes;
composto de atividades;
Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes;
Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas;
Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.

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Modelo Simplificado de Gesto de Processos

MISSO

Por que da existncia da organizao?

PROCESSO PRODUTOS OU CLIENTES

(Organizao) SERVIOS

Quais os recursos e atividades para O que a organizao produz para Para quem a organizao serve?
gerar os produtos? o cliente?

INFRA-ESTRUTURA DA INFORMAO
Como gerenciar o fluxo de informaes?

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Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio

levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo
Simplificado de Gesto de Processos:
1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos,
saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio;
2. quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os
negcios e afetam os clientes;
3. quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4. o que de essencial a Organizao oferece para os clientes;
5. como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a
satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos:

O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e
fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso,
conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

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Levantamento, identificao e descrio dos processos Atividade conhecida

como Anlise e Modelagem de Processos, ou simplesmente Mapeamento de
Processos. Para fazer o levantamento de processos algumas ferramentas so
sugeridas:
1. braimstorming (discusso em grupo)
2. checklist (lista de verificao)
3. diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe)

Porm antes de iniciar o trabalho de anlise e modelagem, faa:

1. identifique os processos-chave do negcio;
2. defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos;
3. desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase,
os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
4. busque junto direo a aprovao, todo o apoio e os recursos necessrios;
5. faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis;
6. observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato
so os objetivos e as metas compromissados;
7. no preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos.

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama Ishikawa)

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa
que podem contribuir para esse efeito. Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa,
da Universidade de Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works
como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados. Porm, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou
este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo, por classificao e relao das causas. Para
cada efeito existem seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mo-de-obra, matria-prima
mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas reas de servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas:
procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de peixe e da o nome alternativo de
diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e
selecionadas para urna melhor anlise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios
de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus
contribuidores to fundo quando possvel.

Componentes

1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).

2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o
eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para
o ramo de categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa.
O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.

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Razes e benefcios

Razes
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema.
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade.
Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido. ou esquecimento de outras
causas potenciais.

Benefcios
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
Prov urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.

Etapas de anlise

Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes alguma coisa que
necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivao gerencial".
Gerar idias: "Brainstorming" urna maneira de um grupo gerar muitas idias em um curto espao de tempo.
Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o nmero de
categorias, se algumas so comuns a outras. Verificar se as idias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama
de causa e efeito no pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as idias: A avaliao pode conter a explanao de idias, o agrupamento das que esto fortemente relacionadas, ou
sua eliminao. A avaliao visa aquele que deu a sugesto, porque a idia agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema
listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informaes para validar a causa real.

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possveis, somente os dados indicaro as causas reais. Quando o
diagrama de causa e efeito utilizado para fins de planejamento, concentre a ateno sobre um resultado desejado. A seta
principal aponta para o que desejamos que acontea e as setas menores dos ramos representam vrios meios necessrios
para alcanar o resultado. espinha-de-peixe-2004.ppt
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Exemplo

Um diagrama de causa e efeito para as reclamaes dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam que o
garom rude, deve-se, antes de o gerente tomar qualquer ao, identificar a causa deste comportamento, Neste
exemplo. os garons so rudes porque esto sempre com pressa, e esto sempre com pressa porque atendem muitas
mesas. Ento. o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ao do gerente, em vez de advertir os
garons para serem mais educados.

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Iniciando a Modelagem dos Processos
Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatrios, documentos, faturas, registros.
Selecione e trabalhe cada processo, por vez.
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma (ISO, se necessrio).
Se o processo j estiver descrito, re-avalie o processo (redundncia, agregao de valor, racionalizao).
Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo.
Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.

Existem vrios modelos para diagramao e modelagem dos processos, como (detalhamento no material):
Organogramas;
Script de Processos;
UML (Unified Modeling Language)
Mapa de Processos:
o Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF0, fluxograma vertical ou linear, fluxograma
funcional ou horizontal, planilhas e formulrios);
Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros)

Porm iremos nos ater ao modelo mais utilizado e que considero de maior eficincia para todas as organizaes, uma
mescla entre fluxograma vertical e funcional (conhecido como modelo Swimlane, usado para representar os papis
desempenhados (funes) pelos diferentes atores que interagem com os processos que esto sendo representados), o
resultado desta mescla chamo de modelo Matricial de apresentao de processos.

A utilizao de fluxogramas no mapeamento dos processos facilita a organizao do raciocnio,

das atividades e tarefas, possibilitando:
Identificar pendncias, relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que no agregam valor;
Localizar elos e elementos desconexos ou perdidos;
Controlar o processo;
Pontos de verificao, deciso, reviso, registro, arquivamento, medio da qualidade e todos outros indicadores que a
organizao desejar avaliar.

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Exemplo de Mapa de Processos com fluxograma Funcional mesclado

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo 5 Processo 6

Anlise de
Unidade A
solo

Capina
Unidade B
Monta
equipe

recebe
Anlise solo

OK devolve
resultado

distribui P1/UA
equipe

trabalha
terra

Prepara o Controle de
Unidade C
terreno pragas

Plantio Inspees
Unidade D

Adubagem
Unidade E

Colheita
Unidade F

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Aplicao de
Processos:

Anlise e melhorias de processos

Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos
processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, Why e How, com o
objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas
organizaes.
Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificao de gargalos e quanto de
redundncias de trabalho.
Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqnciamento e alocao de
recursos s atividades, inclusive pessoas.
A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas
e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises,
possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de
simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma
rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas.

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 Reviso de Processos

Normalmente os processos esto espalhados por diversas reas da empresa...

Exemplo Ilustrativo
Presidncia

Vendas Marketing Compras Produto Logstica Financeiro RH

Campo Ger Produto Compradores Novos Produtos Armazenagem Crdito

Adm. Vendas Pesquisa Portfolio Transportes Cobrana

Previso Vendas Gesto Controladoria

Precificao Contabilidade

Custos

Venda ao Pagamento Prever para Estoque

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 Reviso de Processos

Essa realidade acaba causando dificuldades no dia-a-dia. Fatos como estes

foram observados...

No h um nico dono para cada processo

Muito retrabalho
A viso departamental prevalece sobre a
viso de processos
Stress/Desgaste com
A comunicao passa a ser dificultada,
impactando prioridades e alinhamento entre as as outras reas
reas

A prpria rea requisitante no tem Outras reas no entendem da

conscincia do impacto negativo de um mau
pedido ao seu fornecedor interno - efeito minha necessidade
bumerangue

Os Indicadores de Desempenho ou so Idas e vindas... as coisas no saem

medidos isoladamente dentro do departamento,
ou simplesmente no so medidos do lugar
Os custos da ineficincia destes processos
normalmente no so medidos - tangveis e Todos trabalham muito
intangveis

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 Reviso de Processos

Princpios de Reviso de Processos

Tudo Pode nfase no Objetivos Organizao Voltada

ser Questionado Valor Agregado Agressivos e ao Produto Final
Compartilhados

Tecnologia
Compresso Delegao de Autoridade Apropriada
do Tempo e Responsabilidade

Simplificar
Automatizar
Qualidade Integrar
na Fonte
Custo Benefcio

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 Reviso de Processos

A idia com uma reviso de processos atacar a doena e no o sintoma.

Exemplo
Ilustrativo

AUMENTAR NVEL DE
ESTOQUE

FALTA DE PRODUTOS MELHORAR CRIAR PROCESSO

PLANEJAMENTO DE DIFERENCIADO PARA A,B,C
DEMANDA

DIMINUIR VARIAO DO SISTEMTICA DE

LEAD-TIME GESTO DE
ENTENDER MOTIVOS DE FORNECEDORES
FALTA
REVISAR ESTOQUE DE PROCESSO DINMICO DE
SEGURANA ATUALIZAO DE
PARMETROS

REVISAR FREQNCIA ITENS A SEMANAL

DE ENTREGA ITENS B QUINZENAL
ITENS C E D -MENSAL

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 Gesto da Mudana

Com tudo isto, a Gesto da Mudana em um projeto de redesenho fundamental.

Os impactos de Gesto de Mudana normalmente so muito mais sentidos durante uma

implementao

Porm, esta viso deve entrar j durante o redesenho para minimizar conflitos. J a partir
deste momento fatos comeam a acontecer, principalmente a viso de que reviso de processos
sinnimo de corte de pessoas.

A reviso de processos algo que uma empresa busca para aumentar sua eficincia (fazer
melhor as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) algo inevitvel!!!

Em uma situao inevitvel, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos:
1. Vou boicotar e impedir que isto acontea (enxerga o RISCO)
2. Vou mostrar que concordo que isso inevitvel e vou mostrar que estou preparado para o
futuro (enxerga a OPORTUNIDADE)

A reao das pessoas individual e uma varivel no controlvel... mas identificvel!

Desde o incio do projeto devemos ter um Plano

de Comunicao claro e envolver a organizao.

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 Gesto da Mudana

Como entender Gesto da Mudana em um projeto de redesenho??

Passo 1 ENTENDER O GRANDE QUADRO
Os funcionrios tm que entender que o projeto surgiu
por um determinado objetivo, que existe todo um
contexto ao redor muito maior!

Passo 2 ELIMINAR O MEDO COM CLAREZA NA PLANO DE

COMUNICAO CLAREZA AUMENTA A COMUNICAO
CONFIANA NA GESTO DA EMPRESA
Tudo o que pode acontecer deve ser colocado. O papel
da Gerncia de Processos deve estar claro. Trata-se de
ISENO e CONHECIMENTO TCNICO

Passo 3 CONVIDAR OS ENVOLVIDOS PARA

PARTICIPAR DAR A CHANCE!!
Estamos todos no mesmo barco... temos sempre duas
MONTAGEM DE
opes: enxergar o risco ou enxergar a oportunidade. TIME
Uma nova empresa vai se abrir e voc pode conquistar MULTIFUNCIONAL
um novo espao.

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