Livro Transferencia de Tecnologia - 0 PDF

Copyright by Marli Elizabeth Ritter dos Santos, Patricia Tavares Magalhes
de Toledo, Roberto de Alencar Lotufo (orgs.), 2009
Dados Internacionais de Catalizao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Transferncia de Tecnologia : estratgias para a

estruturao e gesto de Ncleos de Inovao
Tecnolgica / Marli Elizabeth Ritter dos Santos,
Patricia Tavares Magalhes de Toledo, Roberto
de Alencar Lotufo (orgs.) . -- Campinas, SP :
Komedi, 2009.
Vrios autores.
ISBN 978-85-7582-483-2
1. Tecnologia I. Santos, Marli Elizabeth

Ritter dos. II. Toledo, Patricia Tavares Magalhes
de. III. Lotufo, Roberto de Alencar.
Diretor: Srgio Vale

Gerente de vendas: Sandro Celestino de Arajo
Superviso de produo: Marilissa Mota e Selene Nascimento de Camargo
Diagramao: Ceclia Neder e Welson Ribeiro
Reviso: Silvia Maria Grisi Sampaio e Vilma Aparecida Albino
Capa:
Renan Costa Moura
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13013-070 Centro Campinas SP
Tel./fax: (19) 3234.4864 2009
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editora@komedi.com.br Impresso no Brasil
Prefcio
Diante do atual processo de globalizao, a competitividade de
cada nao aparece, cada vez mais, vinculada criao de um sistema
nacional de Cincia, Tecnologia e Inovao (C,T&I) forte e coeso, que
permita aes cooperativas e estimule a transferncia tecnolgica.
No contexto brasileiro, a base governamental vem realizando
esforos para o fortalecimento das atividades inovativas no pas, in-
centivando, entre outras coisas, o financiamento de projetos que vi-
sam alavancar a interao entre setor pblico e privado, assim como,
o desenvolvimento de mecanismos legais para impulsionar a transfe-
rncia de tecnologia. Nesse processo, a aprovao da Lei de Inovao
em dezembro de 2004 pede que as instituies de cincia e tecnologia
(ICT) nacionais universidades ou institutos de pesquisa disponham
de ncleos de inovao tecnolgica (NIT) para gerir suas respectivas
polticas de inovao. No entanto, a ausncia destas polticas nas ICT
se configura no primeiro gargalo que os NIT tero que transpor para
cumprir com seus objetivos de maneira adequada - dentre eles, zelar
pela manuteno da poltica institucional de estmulo proteo das
criaes, licenciamento, inovao e outras formas de transferncia de
tecnologia. Nesse sentido, se subentende da Lei de Inovao que a
ICT deve possuir uma Poltica de Inovao e uma Poltica de Proprie-
dade Intelectual.
Contudo, ciente de que o Brasil ainda no possui uma cultura
de transferncia de tecnologia e que as ICT esto lidando com dificul-
dades diversas para a estruturao de seus ncleos de inovao, seja
por falta de uma poltica mais contundente destinada sensibilizao
das instituies quanto ao carter crucial da atividade inovativa ou
por falta de pessoal com conhecimento especfico para assumir ao me-
nos suas funes bsicas, a auto-avaliao organizacional e a criao
de um planejamento estratgico voltado para atingir a excelncia nas
diferentes dimenses da misso da ICT despontam como um impor-
tante ponto de partida para a elaborao de uma poltica institucional
de inovao, gesto de propriedade intelectual e, conseqentemente,
implementao do NIT.
neste particular que este livro traz uma contribuio original,
apresentando ao leitor um conjunto de artigos que trabalham questes
de grande relevncia para a estruturao de ncleos de inovao tec-
nolgica no mbito das ICT, exatamente em um momento de fortes
mudanas institucionais, em que a iniciativa privada continua sendo
fortemente chamada a incorporar seus investimentos cincia e tecno-
logia, tornando ainda mais fundamental uma adequada estruturao
dos NIT, para que efetivamente se consolide um ambiente voltado para
inovao no pas. Os diferentes temas abordados na obra Panorama
dos NIT no Brasil, Institucionalizao dos Ncleos de Inovao Tec-
nolgica, Gesto da Propriedade Intelectual, Transferncia e Co-
mercializao de Tecnologia e Empreendedorismo e Pr-Incubao
- possibilitam a reflexo sobre os mtodos e instrumentos existentes
para a gesto institucional da atividade inovativa e para a estruturao
dos ncleos de inovao.
Os resultados alcanados neste livro - tanto no que respeita ao
relato das boas prticas de gesto tecnolgica, quanto no que trata
da articulao de assuntos distintos na teoria, mas interdependentes
no cotidiano do NIT - colocam para os formadores das polticas de
inovao nas ICT e para todos aqueles envolvidos com as temticas da
propriedade intelectual e desenvolvimento de inovaes, uma oportu-
nidade para ampliar a percepo sobre o contexto que circunda a im-
plementao de NIT no Brasil, assim como, para desmistificar alguns
dos entraves envolvidos nos processos de transferncia de tecnologia
entre setor pblico e privado.
Boa leitura!
Edgar Rocca
Chefe do Departamento de Instituies de Pesquisa DIPE
rea de Institutos Tecnolgicos e de Pesquisa AITP
FINEP
Apresentao
Este livro foi concebido e organizado pela Agncia de Inovao
Inova Unicamp, por meio do projeto InovaNIT, e pelo Frum Nacio-
nal de Gestores de Inovao e Transferncia de Tecnologia (FORTEC)
com apoio da FINEP, com o objetivo central de constituir um material
biblioGrfico de referncia no tema de Estruturao e Gesto dos N-
cleos de Inovao Tecnolgica (NIT). Nesse sentido, esta publicao
consolida os principais conceitos e experincias ministrados pelos capa-
citadores das oito edies do Curso de Estruturao de NIT, realizados
no perodo de agosto de 2007 a junho de 2008: implantao e gesto
dos ncleos, propriedade intelectual, boas prticas de transferncia e
comercializao de tecnologias, interao entre Instituio Cientfica
eTecnolgica (ICT) e empresa e empreendedorismo.
Para responder ao objetivo indicado, este livro est sendo conce-
bido no como um manual sobre implantao de NIT, e sim como uma
reflexo sobre a prxis e o estado da arte. Nesta direo, a proposta
documentar, de forma sistemtica e crtica, o desenvolvimento que est
ocorrendo no pas com a regulamentao da Lei de Inovao (Lei no
10.973/2004) no mbito das ICT, suas polticas de inovao e gesto da
propriedade intelectual. Com base na premissa de que as iniciativas que
despontam tm sido resultado de viso e vontade poltica, aliadas capa-
cidade de mudanas institucionais, torna-se necessrio avaliar os desafios,
atuais e futuros, bem como entender conceitos e ferramentas importantes
no processo de institucionalizao e gesto destas organizaes.
O FORTEC e o projeto InovaNIT fazem parte de uma unio de
esforos com a finalidade de promover a integrao entre os atores do
Sistema Nacional de C,T&I e superar os entraves transformao
do conhecimento em inovao no pas. Entendendo que o Brasil no
possui uma cultura slida de transferncia de tecnologia e que as
ICT enfrentam entraves diversos para a estruturao de seus ncleos
de inovao seja por falta de polticas claras destinadas a atividade
inovativa ou por falta de pessoal com conhecimento especfico o Mi-
nistrio de Cincia e Tecnologia (MCT), por meio da sua Financiadora
de Estudos e Projetos (FINEP) tem apoiado diversas iniciativas de est-
mulo inovao, como a criao do FORTEC e do Projeto InovaNIT.
O FORTEC resultado de um esforo integrado das instituies
produtoras de conhecimento de todo o pas, que, impulsionadas em
grande medida pela Lei da Inovao, sentiram necessidade de se agru-
par em uma estrutura associativa, para viabilizar aes de capacitao
de profissionais e de disseminao de boas prticas de gesto, de modo
permanente e organizado. Criado em 1o de maio de 2006, o FORTEC
tornou-se o principal rgo de representao dos profissionais das uni-
versidades e institutos de pesquisa, responsveis pelo gerenciamento
das polticas de inovao e das atividades relacionadas propriedade
intelectual e transferncia de tecnologia incluindo-se, neste conceito,
os ncleos, agncias, escritrios e congneres.
Para cumprir as finalidades a que se prope, o FORTEC trabalha
com onze objetivos especficos, dentre os quais destacam-se: dissemi-
nar a cultura da inovao, da propriedade intelectual e da transferncia
de tecnologia; potencializar e difundir o papel das universidades e
das instituies de pesquisa nas atividades de cooperao com os seto-
res pblico e privado; auxiliar na criao e na institucionalizao dos
Ncleos de Inovao Tecnolgica (NIT) e estimular a capacitao
profissional dos que atuam nos NIT.
Atualmente, o FORTEC conta com mais de 140 afiliados, distri-
budos em todas as regies do pas, dentre universidades pblicas fe-
derais e estaduais, universidades comunitrias e institutos de pesquisa
pblicos e privados. No que diz respeito estrutura organizacional, o
FORTEC possui representao nas cinco regies geogrficas do pas.
Cada regio possui um coordenador, um vice-coordenador e um su-
plente. Todos, no entanto, respondem Coordenao Nacional do F-
rum, composta por cinco membros, dos quais um o Presidente.
O projeto InovaNIT, por sua vez, resultado de uma iniciativa
governamental, pioneira e nica no Brasil, de estabelecer um programa
de capacitao de profissionais de ncleos de inovao tecnolgica que,
por meio de uma encomenda da Financiadora de Estudos e Projetos
(FINEP) Inova Unicamp, busca a diminuio do gap das ICT nacio-
nais na estruturao de seus NIT. A Inova Unicamp foi escolhida para
conceber um programa de capacitao para profissionais de NIT em
funo de seu histrico de sucesso na comercializao de tecnologias
oriundas da pesquisa universitria e por estar vinculada Unicamp,
ICT que possui polticas e prticas de estmulo Inovao h mais
de duas dcadas, anteriores promulgao da Lei de Inovao. No
escopo do projeto est a difuso da experincia da Inova Unicamp e
a consolidao de prticas bem-sucedidas, nacionais e internacionais,
de transferncia de tecnologia, gesto de propriedade intelectual e de
cooperao da universidade com organizaes e empresas no processo
de inovao. O trabalho do InovaNIT engloba capacitao e suporte
terico-prtico para profissionais que atuam em NIT (consolidados ou
em consolidao) e pesquisadores e/ou docentes de universidades
ou institutos de pesquisa. H tambm preocupao com o incentivo e
o fortalecimento das redes de relacionamento entre os NIT.
Ao incitar a cooperao e o intercmbio entre os profissionais
das ICT apoiadas e parceiras do projeto; ao analisar e debater cenrios,
desafios e perspectivas institucionais para os ncleos, o projeto con-
tribui para a profissionalizao da transferncia de tecnologia no pas,
favorecendo a criao de novos NIT e o avano dos implementados.
No perodo de julho de 2007 a dezembro de 2008, o projeto InovaNIT
gerou resultados pioneiros, concretos e impactantes no cenrio nacio-
nal de inovao. Em 17 meses foram ofertados 24 treinamentos para
539 profissionais, oriundos de 177 instituies de cincia e tecnologia
do pas, entre institutos de pesquisa e universidades.
A metodologia desenvolvida para os programas de capacitao
e os resultados coletados at o presente momento reforam a idia de
que o projeto InovaNIT em parceria prxima com o FORTEC vem
conseguindo concretizar efetivamente a misso a que se prope de Au-
xiliar na estruturao, institucionalizao, intercmbio e melhoria con-
tnua da gesto da inovao em instituies de cincia e tecnologia [...]
com base nas prticas bem-sucedidas da Inova Unicamp e de outras
instituies do pas e exterior, contribuindo com o Sistema Nacional de
Cincia, Tecnologia e Inovao. Formulada para atender a demanda
existente mapeada concretamente tanto no workshop de NIT realizado
pela FINEP quanto nas avaliaes de cursos a metodologia empre-
gada pelo projeto InovaNIT trabalha com diferentes temas relativos
a C,T&I, estimulando a interao entre os participantes e promoven-
do a difuso de informaes relacionadas a Propriedade Intelectual,
Comercializao de Tecnologias, Gesto Estratgica de NIT, entre
outros.
importante enfatizar que no h uma maneira nica ou correta
para estruturar ou otimizar a gesto de um NIT, devendo-se construir
uma estrutura que melhor se adque a determinada instituio. Nessa
perspectiva, as premissas trabalhadas durante os treinamentos consti-
tuem-se em orientaes sobre os elementos mais importantes na im-
plementao e gesto de um NIT, fato salientado pelos capacitadores
em todos os treinamentos ofertados. No h pretenso, portanto, de se
fornecer uma receita ou um formato padronizado para a estrutura-
o e/ou operacionalizao dos ncleos de inovao. Cada instituio
deve adequar as informaes adquiridas nos programas de capacitao
s suas prprias necessidades e realidades locais/regionais.
Por todas essas razes, almejamos que este livro seja capaz de fo-
mentar reflexes sobre processos e modelos exitosos nacionais e inter-
nacionais de promoo da inovao, incentivando a adoo e adequao
de boas prticas de gesto, identificadas e difundidas atravs das suas
atividades, singularidade de cada instituio. Que ele seja fonte inspi-
radora de vrias boas prticas de atuao e gesto de NIT.
O livro est estruturado em cinco partes centrais. A primeira traz
o captulo inicial do livro, apresentando o Panorama dos Ncleos de
Inovao Tecnolgica no Brasil, fruto de uma pesquisa realizada em
2007 pelo FORTEC, com seus NIT associados, e consolidada por Ana
Lcia Vitale Torkomian, membro da coordenao nacional do Frum.
A segunda parte, Institucionalizao dos NIT, abordada pelos captulos
2, 3 e 4, apresenta definies introdutrias sobre os fundamentos te-
ricos e prticos da institucionalizao e gesto de Ncleos de Inovao
Tecnolgica em ICT. A terceira parte, Gesto da Propriedade Intelectu-
al, tratada pelos captulos 5 e 6, destina-se a discutir os conceitos mais
relevantes relativos propriedade intelectual (PI) e os instrumentos
pertinentes a sua gesto. J a quarta parte, Transferncia e Comercia-
lizao de Tecnologia, est desdobrada nos captulos 7, 8 e 9, e debate
estratgias, metodologias e casos em Parcerias entre ICT e Organiza-
es Pblicas e Privadas. A quinta e ltima parte, Empreendedorismo
Tecnolgico, Pr-Incubao e Incubao, tema dos dois ltimos captu-
los, trata da identificao e explorao de oportunidades de negcios
tecnolgicos nas ICT.
Finalmente, desejamos agradecer vivamente a todos que contri-
buram direta e indiretamente para a idealizao e elaborao deste
livro. Agradecemos primeiramente FINEP pela oportunidade de fo-
mentar o FORTEC, o Projeto InovaNIT e esta publicao. Estendemos
nossos agradecimentos equipe da Inova Unicamp, por abraar o pro-
jeto InovaNIT e faz-lo acontecer, em especial ao Eduardo Machado,
envolvido desde a concepo do programa; a todos profissionais que
integram ou integraram a equipe do InovaNIT, em especial Andra,
Michele, Nanci e Veronique, pelo intenso comprometimento e dedica-
o; equipe da PUC-RS por todo o apoio s atividades do FORTEC;
s instituies parceiras das oito primeiras edies dos cursos de Es-
truturao de NIT (Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico
da Universidade de Braslia CDT/UnB; Fundao Centro de Anlise,
Pesquisa e Inovao Tecnolgica FUCAPI; Secretaria de Estado e De-
senvolvimento, Cincia e Tecnologia do Par SEDECT; Universidade
Estadual do Cear UECE; Universidade do Estado da Bahia UNEB;
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul UFMS e Universidade
Federal de Santa Catarina UFSC) pela viabilizao da realizao dos
cursos regionais; ao INPI, pelo oferecimento dos treinamentos na rea
de Propriedade Intelectual; DPCT-IG-Unicamp e SBU-Unicamp, pela
parceria na formatao e oferecimento dos cursos GES-NIT e Busca de
Patentes, respectivamente, e s instituies e profissionais participan-
tes de nossos treinamentos.
Marli Elizabeth Ritter dos Santos,

Patricia Tavares Magalhes de Toledo
e Roberto de Alencar Lotufo
(organizadores)
a
Sumrio
Sobre os autores........................................................................ 13
Sobre os colaboradores............................................................. 17
Parte 1 Panorama dos Ncleos de Inovao
Tecnolgica no Brasil............................................................. 19
Captulo 1 Panorama dos Ncleos de Inovao
Tecnolgica no Brasil............................................................... 21
Parte 2 Institucionalizao dos NIT................................. 39
Captulo 2 A institucionalizao de Ncleos de
Inovao Tecnolgica e a experincia da Inova Unicamp...... 41
Captulo 3 Boas prticas de gesto em Ncleos de
Inovao Tecnolgica (NIT).................................................... 75
Captulo 4 A gesto estratgica de Ncleos de Inovao
Tecnolgica: Cenrios, desafios e perspectivas....................... 109
Parte 3 Gesto da Propriedade Intelectual...................... 167
Captulo 5 Prticas para Proteo de Tecnologias:
a funo do Ncleo de Inovao Tecnolgica NIT.............. 169
Captulo 6 Proteo de Tecnologias..................................... 205
Parte 4 Transferncia e Comercializao
de Tecnologia.................................................................. 215
Captulo 7 Avaliao do potencial de mercado de
tecnologias nascentes: a experincia do Programa de
investigao Tecnolgica na Unicamp.................................... 217
Captulo 8 Contratos: introduo aos contratos de
prestao de servios de pesquisa, parceria de pesquisa e
desenvolvimento, comercializao de tecnologia e
propriedade intelectual de instituies cientficas
e tecnolgicas........................................................................... 255
Captulo 9 Boas prticas em cesso de licenas e
publicao de Edital para licenciamento de tecnologia
com exclusividade.................................................................... 287
Parte 5 Empreendedorismo Tecnolgico, Pr-Incubao e
Incubao................................................................................. 305
Captulo 10 Inovao e empreendedorismo cientfico e
tecnolgico: alguns aspectos da experincia da Inova e
da Unicamp............................................................................. 307
Captulo 11 Gesto de Incubadora de Empresas de
Base Tecnolgica: o caso Incamp............................................ 321
Sobre os autores
Ana Lcia Vitale Torkomian

Doutora (1997) e mestre (1992) em Administrao, rea de
Gesto de Cincia e Tecnologia, pela Universidade de So Paulo (USP);
graduada (1987) em Engenharia de Produo pela Universidade Fe-
deral de So Carlos. Professora no Departamento de Engenharia de
Produo da Universidade Federal de So Carlos (UFSCar), atua na
rea de Gesto de Tecnologia como diretora da Fundao de Apoio Ins-
titucional ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico FAI-UFSCar e
assessora da Reitoria, especialmente em temas relacionados Gesto
Tecnolgica e Inovao. Foi eleita como membro da coordenao na-
cional do Frum Nacional de Gestores de Inovao e Transferncia de
Tecnologia (FORTEC), em 2006, e em maio de 2008 assumiu a direto-
ria executiva da Agncia de Inovao da UFSCar.
ngela Cristina Azanha Puhlmann

Graduada (1980) em Administrao de Empresas pela Faculdade
de Administrao de Empresas Amador Aguiar. Membro fundador do
Frum Nacional de Gestores de Inovao e Transferncia de Tecnologia
(FORTEC). Foi coordenadora do Ncleo de Propriedade Intelectual e
Licenciamento de Tecnologia do IPT (NIT), por 14 anos. Atualmente,
trabalha como consultora em propriedade intelectual, comercializao
de tecnologia e implantao de NIT.
Davi I. de Sales
Graduado (1981) em Engenharia Eletrnica pela Fundao Ar-
mando lvares Penteado (FAAP). gerente da Incamp, Incubadora de
Empresas da Unicamp, vinculada Inova Unicamp. Participa do Progra-
ma ALFA (Amrica Latina Formao Acadmica) criado pela Unio Eu-
ropia em 1995 com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de projetos
de cooperao envolvendo universidades europias e latino-americanas.
13
Estratgias para a estruturao e gesto de ncleos de inovao tecnolgica
Fernanda Ruiz Tomazoni

Mestre (2007) em Funo Social do Direito pela Faculdade Aut-
noma de Direito (FADISP), bacharel (2004) em Direito pela Faculdade
de Direito de So Bernardo do Campo (FDSBC) e em Relaes Inter-
nacionais pela PUC-SP (2000). Scia de Atem & Remer Advogados e
Consultores.
Fernando R. Mathias da S. Seixas

Mestrando em Qumica Orgnica pela Universidade de So Paulo
(USP); graduado (2004) em Farmcia pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro (UFRJ). Scio de Atem & Remer Advogados e Consultores.
Janana Csar
Mestre (2008) em Qumica Analtica pela Universidade Estadual
de Campinas (Unicamp), bacharel (2003) em Qumica pela Univer-
sidade Federal de So Carlos. analista de Propriedade Intelectual da
Agncia de Inovao da Unicamp Inova Unicamp e gerente da equipe
de agentes de inovao da Unicamp no Programa de Investigao Tec-
nolgica do Estado de So Paulo (PIT-SP).
Luiz Otvio Pimentel

Doutor (1999) em Cincias Jurdicas pela Universidade Nacional
de Assuno (Uruguai) e mestre (1993) em Direito pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC), especialista em Teoria e Anlise Eco-
nmica (1994) pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL),
especialista em Direito Civil (1986) pela Universidade do Vale do Rio
dos Sinos (UNISINOS), graduado (1984) em Cincias Jurdicas e Sociais.
Professor dos Programas de Mestrado e Doutorado do Curso de Ps-Gra-
duao em Direito e do Programa Ps-Graduao em Engenharia e Ges-
to do Conhecimento; diretor de Inovao e Transferncia de Tecnologia e
do Departamento de Propriedade Intelectual da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC); membro da Coordenao do Frum Nacional
de Gestores de Inovao e Transferncia de Tecnologia (FORTEC).
14
Sobre os Autores
Marli Elizabeth Ritter dos Santos (Org.)

Doutora (2005) em Cincias da Administrao pela Universida-
de Nacional Autnoma do Mxico, mestre (1993) em Administrao
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e bacharel (1975)
em Cincias Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Coordenadora do Escritrio de Transferncia de Tecnologia (ETT) e
professora da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia,
ambas na Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul; re-
presentante da PUCRS no Conselho de Inovao e Tecnologia (CI-
TEC) da Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul (FIERGS);
coordenadora nacional do Frum Nacional de Gestores de Inovao
e Transferncia de Tecnologia (FORTEC), desde maio de 2006, tendo
sido reeleita, em 2008, para um segundo mandato.
Nanci Gardim
Mestranda em Poltica Cientfica e Tecnolgica (DPCT IG
Unicamp) e graduada (2002) em Comunicao Social com habili-
tao em Rdio e TV pela Universidade Estadual Paulista (UNESP).
Atua na produo de material e em estudos de caso do Projeto Inova-
NIT desde junho de 2008.
Patricia Tavares Magalhes de Toledo (Org.)

Doutoranda em Poltica Cientfica e Tecnolgica (DPCT IG
Unicamp), mestre (2006) em Engenharia Mecnica (FEM Uni-
camp) e especialista (2000) em Gesto Estratgica de Empresas e em
Seis Sigma (2001) pela Universidade Estadual de Campinas (Uni-
camp), graduada (1997) em Engenharia de Produo de Materiais
pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar). Diretora na rea
de Planejamento e Gesto (desde janeiro de 2009), coordenadora do
projeto InovaNIT (desde julho de 2007) e de Comunicao (desde
maro de 2008), da Agncia de Inovao Inova Unicamp, onde tam-
bm responsvel pelo planejamento estratgico, desde setembro de
2004.
15
Paulo Antnio Borges Lemos

Doutorando em Poltica Cientfica e Tecnolgica (DPCT IG
Unicamp), mestre (2001) em Cincias Sociais pela Universidade Estadu-
al de Campinas (Unicamp), graduado (1986) em Economia (Unicamp);
coordenador de empreendedorismo tecnolgico da Inova Unicamp.
Pedro Emerson de Carvalho

Bacharel (1992) em Direito pela Universidade So Francisco
(USF), advogado inscrito na OAB seo de So Paulo desde 1993.
Ps-graduado (2004) em Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica
pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Atua na rea de
convnios e contratos na Inova Unicamp desde agosto de 2003. res-
ponsvel pela anlise e acompanhamento das questes de propriedade
intelectual, em especial nos contratos e convnios de desenvolvimento,
licenciamento e transferncia de tecnologia.
Ricardo Amaral Remer

Doutorando em Gentica pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), mestre (1996) em Biologia Celular e Molecular pela
Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz), ps-graduado em Propriedade
Intelectual (2000) e MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Ge-
tlio Vargas (FGV-RJ), graduado (1991) em Engenharia Qumica pela
Universidade Federal do Paran (UFPR); scio de Atem & Remer
Advogados e Consultores.
Roberto de Alencar Lotufo (Org.)

Doutor (1990) em Engenharia Eltrica pela University of Bris-
tol, mestre (1981) em Engenharia Eltrica pela Universidade Estadual
de Campinas (Unicamp), graduado (1978) em Engenharia Eletrnica
pelo Instituto Tecnolgico da Aeronutica (ITA). Diretor executivo da
Agncia de Inovao Inova Unicamp, desde maro de 2004, membro
da Coordenao Nacional do FORTEC e professor titular da Faculdade
de Engenharia Eltrica e de Computao da Unicamp.
16
Sobre os colaboradores
Adriana Carvalho Pinto Vieira

Doutoranda em Desenvolvimento Econmico, pela Universida-
de Estadual de Campinas (Unicamp). Mestre (1999) em Direito, pela
Universidade Metodista de Piracicaba e bacharel em Direito (1993)
pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG), advogada inscri-
ta na OAB Subseo de Campinas desde 1993. Atua na produo
de material e em estudos de caso do Projeto InovaNIT desde fevereiro de
2009.
Andra Tavares Magalhes

Graduada (2006) em Pedagogia (com licenciatura) pela Univer-
sidade Estadual de Campinas (Unicamp). Atua no desenvolvimento e
acompanhamento pedaggico do Macro Projeto de Difuso de Experin
cias da Inova (InovaNIT) desde setembro de 2007.
Carlos Henrique Quadros Choqueta

Graduando em Cincias Econmicas pela Universidade Estadual
de Campinas (Unicamp). Atua em projetos de atrao de recursos de
fomento na Inova Unicamp desde outubro de 2006.
Eduardo Machado
Mestre (1975) em Planejamento de Servios Urbanos no Depart-
ment of Urban Studies and Planning do Massachusetts Institute of Technolo-
gy, MIT, EUA. Possui especializao em Planejamento Financeiro do
Desenvolvimento no Instituto di Studi per lo Sviluppo Economico (1983),
em Napoli, Itlia. Graduado em Administrao pela Escola Brasileira
de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas (1970). Atua
na rea de relaes institucionais da Inova Unicamp desde junho de
2004.
17
Michele Imenes de Oliveira

Graduada (2005) em Administrao de Empresas com Habili-
tao em Comrcio Exterior, pela Faculdade de Paulnia. Atua na rea
administrativa do projeto InovaNIT, desde maro de 2008.
Patrcia de Oliveira Areas

Doutoranda e mestre (2006) em Direito, rea de Relaes Interna
cionais; consultora ad hoc do Departamento de Propriedade Intelectual
da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); especialista em
Direito Civil e Processual Civil; especialista em Direito e Negcios In-
ternacionais. Bacharel em Direito (2000) pela Universidade Estadual
de Maring PR.
Vronique Hourcade
Graduada (1995) em Comunicao Social com habilitao em
Jornalismo pela Pontifcia Universidade Catlica (PUC-Campinas).
Fez curso de extenso (2005) em Jornalismo Cientfico e Energia El-
trica pelo Laboratrio de Jornalismo da Unicamp (Labjor). respons-
vel pela rea de comunicao do projeto InovaNIT.
18

Parte 1
Panorama dos Ncleos de

Inovao Tecnolgica no Brasil
a
Captulo 1
Panorama dos Ncleos de Inovao

Tecnolgica no Brasil
Ana Lcia Vitale Torkomian
A partir da publicao da Lei no 10.973, de 02/12/2004, conhe-

cida como Lei da Inovao, e de seu decreto regulamentador, no 5.563,
de 11/10/2005, proliferaram nas Instituies Cientficas e Tecnolgicas
(ICT) do Brasil, definidas como rgos ou entidades da administrao
pblica que tm por misso institucional, dentre outras, executar ativi-
dades de pesquisa bsica ou aplicada de carter cientfico ou tecnolgi-
co, os chamados Ncleos de Inovao Tecnolgica (NIT). Isso em aten-
o ao disposto no artigo 17 do referido decreto, abaixo transcrito:
Art. 17 A ICT dever dispor de Ncleo de Inovao Tecnolgica, pr-

prio ou em associao com outras ICT, com a finalidade de gerir sua
poltica de inovao.
Pargrafo nico. So competncias mnimas do Ncleo de Inovao Tec-
nolgica:
I zelar pela manuteno da poltica institucional de estmulo
proteo das criaes, licenciamento, inovao e outras formas de
transferncia de tecnologia;
II avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e pro-
jetos de pesquisa para o atendimento das disposies da Lei no
10.973, de 2004;
III avaliar solicitao de inventor independente para adoo de inven-
o na forma do art. 23 deste Decreto;
IV opinar pela convenincia e promover a proteo das criaes desen-
volvidas na instituio;
V opinar quanto convenincia de divulgao das criaes desenvolvi-
das na instituio, passveis de proteo intelectual; e
VI acompanhar o processamento dos pedidos e a manuteno dos ttu-
los de propriedade intelectual da instituio.
Agradecimentos Agncia de Inovao da UFSCar.

21
Em muitas universidades, estruturas similares j existiam com as

mais diversas denominaes, como agncias de inovao, escritrios
de transferncia de tecnologia e ncleos de propriedade intelectual,
dentre outras. O fato de atuarem nessa interface entre a universidade
e as empresas e enfrentarem os mesmos desafios, levou seus gestores
a constiturem em maio de 2006 o FORTEC, Frum dos Gestores de
Inovao e Transferncia de Tecnologia.
O FORTEC agrega atualmente 120 NIT e possui os seguintes
objetivos, conforme seu estatuto:
1. disseminar a cultura da inovao, da propriedade intelectual
e da transferncia de tecnologia;
2. potencializar e difundir o papel das universidades e das ins-
tituies de pesquisa nas atividades de cooperao com os
setores pblico e privado;
3. auxiliar na criao e na institucionalizao das Instncias
Gestoras de Inovao (IGI);
4. estimular a capacitao profissional dos que atuam nas IGI;
5. estabelecer, promover e difundir as melhores prticas nas
IGI;
6. apoiar as IGI, em suas gestes junto ao Poder Pblico e de-
mais organizaes da sociedade civil;
7. mapear e divulgar as atividades e indicadores das IGI;
8. apoiar eventos de interesse de seus integrantes;
9. promover a articulao e o intercmbio entre seus integrantes;
10. promover a cooperao com instituies do pas e do exte-
rior;
11. contribuir para a proposio de polticas pblicas relaciona-
das inovao tecnolgica.
Este artigo tem o objetivo de apresentar um panorama geral dos
NIT no pas, a partir de levantamento realizado pelo FORTEC entre
22
Panorama dos Ncleos de Inovao Tecnolgica no Brasil
seus membros, contemplando 78 NIT, ou seja, 65% dos Ncleos par-

ticipantes desse Frum. Desses, 35% pertecem regio Sudeste, 31%
so do Sul, 18% da regio Nordeste, 10% pertencem regio Centro-
Oeste, e 6% so do Norte, conforme ilustra o Grfico 1 abaixo:
Grfico 1. Distribuio dos NIT por regio.
Tais ncleos esto vinculados s ICT pblicas federais (53%),

pblicas estaduais (22%), privadas sem fins lucrativos (20%), pblicas
municipais (1%) e outras categorias (4%), conforme pode ser observa-
do no Grfico 2 e no 3, que apresenta a distribuio regional.
Grfico 2. Natureza das ICT s quais os NIT esto vinculados Geral.
23
Grfico 3. Natureza das ICT s quais os NIT esto vinculados por regio.
Tais ICT so, na grande maioria, Universidades (74%), embora

tambm participem do grupo Institutos de Pesquisa (19%) e Centros
Federais de Educao Tecnolgica Cefet (7%), o que ilustram os Gr-
ficos 4 e 5.
Grfico 4. Tipo das ICT s quais os NIT esto vinculados.
24
Grfico 5. Tipo das ICT s quais os NIT esto vinculados por regio.
No caso das universidades, os NIT esto vinculados Pr-Reitoria

de Ps-Graduao e Pesquisa (30,5%), Reitoria (22%), Pr-Reitoria de
Pesquisa (10%) e Pr-Reitoria de Ps-Graduao, Pesquisa e Extenso
(10%), conforme mostram os Grficos 6 e 7. Quanto aos institutos de
pesquisa e Cefets, so encontradas diversas denominaes, em funo
de estruturas bastante distintas. Existem NIT vinculados presidncia,
gerncia, superintendncia, mas a maioria est no mbito da dire-
toria (15%), conforme mostram os Grficos 8 e 9.
Grfico 6. Vinculao dos NIT junto s universidades.
25
Grfico 7. Vinculao dos NIT junto s universidades por regio.
A criao desses NIT foi alavancada pela Lei de Inovao e seu

decreto regulamentador, como era provvel que acontecesse, mas o
Grfico 8 mostra que algumas ICT j contavam com esse tipo de estru-
tura 10 anos antes da Lei, o que justifica a existncia de NIT em dife-
rentes estgios de estruturao, bem como com nveis de maturidade
diferentes. Aqui tambm vale comentar que em alguns casos ocorreram
mudanas internas s ICT, gerando novas estruturas de NIT, dando
continuidade a esforos anteriores. Em outras palavras, a data de cria-
o do NIT no reflete necessariamente o incio das preocupaes da
ICT com o tema inovao, podendo decorrer de um processo de desen-
volvimento e amadurecimento institucional ou simplesmente atender
ao disposto na lei.
O Grfico 8 mostra que 52,5% desses ncleos foram criados a
partir de 2005. Desconsiderando aqueles que no informam o ano de
criao, esse percentual vai para 68,3%.
26
Grfico 8. Ano de criao dos NIT.
Quanto formalizao do NIT na estrutura da ICT, verificou-se

que a maioria dos NIT 59%, foi criada atravs de instrumento formal
(portaria da reitoria, por exemplo). Em alguns casos, 23% a constitui-
o formal do NIT est em andamento e para 10% deles ainda no
ocorreu. Alguns NIT (8%) no forneceram essa informao, conforme
mostra o Grfico 9.
Grfico 9. Porcentagem dos NIT que possuem instrumento formal de criao do NIT.
Tambm foi possvel observar que grande parte das ICT tem regu-
lamentao interna formalizada sobre propriedade intelectual (44%),
embora para um volume significativo (36%) essa regulamentao ain-
27
da esteja em andamento e para 6% ela ainda no exista, o que mostra a

necessidade de sensibilizao e esclarecimento nas prprias ICT sobre
gesto da propriedade intelectual. O Grfico 10 apresenta esses resul-
tados, incluindo as ICT que no forneceram resposta (14%).
Grfico 10. Porcentagem dos NIT que possuem regulamentao sobre proteo
propriedade intelectual.
Questes mais operacionais, como distribuio de royalties, j es-

to regulamentadas para um volume maior de ICT, como mostra o Gr-
fico 11. Observam-se 51% dos NIT dispondo de instrumento formal
sobre esse assunto, 30% em andamento, 9% que ainda no dispem
dessa regulamentao, e 10% que no informaram.
9%
51%
Grfico 11. Porcentagem dos NIT que possuem regulamentao sobre a distribuio
de royalties.
28
No que se refere ao quadro de pessoal dos NIT, pode-se verificar

que a grande maioria (82%) no dispe de mais de 10 pessoas. Isso
decorre do pouco tempo de existncia desses ncleos, pois 53% foram
criados a partir de 2005, mas tambm da falta de polticas de dotao
de vagas especficas a esse fim s ICT. Alm disso, muito grande o vo-
lume de estagirios que viabilizam o funcionamento dos NIT, gerando
problemas de descontinuidade e de constante necessidade de treina-
mento e capacitao. Os Grficos 12 e 13 ilustram essa realidade.
Grfico 12. Quantidade de pessoas por NIT.
Grfico 13. Quantidade de pessoas por NIT por regio.
29
Quanto s atividades realizadas pelos NIT, 90% deles dedicam-se

ao atendimento, orientao e acompanhamento dos processos relacio-
nados propriedade intelectual. A segunda atividade mais desempe-
nhada pelos NIT, sendo comum a 86% deles, consiste no oferecimento
de assessoria tcnica e administrativa sobre transferncia e comerciali-
zao de tecnologia, seguida de organizao de eventos para dissemina-
o da cultura de proteo propriedade intelectual (82%) e assessoria
jurdica (76%), conforme o Grfico 14. Esses resultados podem ser
entendidos luz das competncias mnimas previstas na lei de inova-
o e do estgio de maturidade ainda pouco desenvolvido no qual se
encontram muitos NIT.
Grfico 14. Atividades realizadas pelos NIT.
Os recursos que tm financiado as atividades dos NIT provm da

Finep, principalmente, e do CNPq. No estado de Minas Gerais vis-
vel o esforo da Fapemig no investimento nessas estruturas, conforme
ilustra o Grfico 15. Esses recursos foram captados nos ltimos cinco
anos mais intensamente, de maneira que so bastante modestos consi-
derando a quantidade de NIT que vm sendo criados e as necessidades
daqueles que j operam h mais tempo.
30
Grfico 15. Distribuio dos investimentos das agncias de fomento por regio.
O Grfico 16 apresenta o total dos recursos provenientes de

agncias de fomento nos ltimos cinco anos, sinalizando o estmulo
criao dos NIT aps a Lei de Inovao.
Grfico 16. Recursos provenientes das agncias de fomento.
Considerando-se os recursos gerados pelo prprio NIT, atravs da

captao de royalties, a situao ainda mais delicada. Embora o Grfi-
co 17 apresente uma tendncia crescente, no so esses os recursos que
sustentaro as atividades a serem desenvolvidas por essas estruturas
ainda to incipientes no cenrio nacional.
31
Grfico 17. Recursos gerados pelo prprio NIT.
Dentre os problemas vivenciados pelos NIT, os relacionados

contratao e capacitao de pessoal, foram apontados como os mais
importantes por 77% dos NIT. Em seguida, 68% mencionaram com-
petncias e habilidades para transferncia e negociao das tecnologias
protegidas. Dificuldades relacionadas inexistncia de uma cultura
voltada proteo da propriedade intelectual foram citadas como mui-
to importantes por 64% dos NIT, e os problemas relativos susten-
tabilidade foram apontados por 58% deles como muito importantes,
conforme ilustra o Grfico 18.
Por fim levantaram-se alguns resultados alcanados pelos NIT no
que diz respeito proteo da propriedade intelectual. Observa-se uma
tendncia crescente na quantidade de pedidos de patente de inveno
nos ltimos cinco anos, mas a grande maioria das ICT, ou seja, 67% no
perodo de antes de 2004 at 2007, no possui mais que 10 pedidos
de patente, conforme mostra o Grfico 19. Analisando-se esses dados
por regio, observa-se que as ICT depositantes concentram-se na regio
Sudeste e, mais especificamente em uma universidade, a Unicamp,
responsvel por 26% do total dos depsitos, conforme o Grfico 20.
Vale observar ainda o pequeno volume de patentes licenciadas.
32
Grfico 18. Problemas vivenciados pelos NIT.
Grfico 19. Quantidade de patentes por NIT.
33
Grfico 20. Quantidade de patentes de inveno depositadas por regio.
A evoluo nos ltimos cinco anos dos pedidos de proteo de

modelo de utilidade, marca, programas de computador e cultivares, por
classes de frequncia pode ser observada respectivamente nos Grficos
21, 22, 23 e 24.
Grfico 21. Modelos de utilidade depositados por ano geral.
34
Grfico 22. Marcas depositadas por ano geral.
Grfico 23. Programas de computador depositados por ano geral.
35
Grfico 24. Cultivares protegidas por ano geral.
Isso posto, observa-se que os recursos financeiros destinados aos

NIT no tm crescido na mesma proporo que o nmero de NIT;
existe descontinuidade em seu aporte e o volume disponvel no supre
suas necessidades.
Os NIT tambm se ressentem de recursos humanos: contratao
e capacitao de pessoas, seja por sua criao recente, ou pela indispo-
nibilidade de vagas nas ICT, ou ainda por problemas legais referentes
contratao de pessoas.
A maioria dos NIT de criao recente, tem nmero reduzido
de pedidos de patente, que pode inclusive ser decorrente de uma es-
tratgia mais seletiva com relao proteo, mas mais provavelmente
decorre do pouco tempo transcorrido desde sua criao, fazendo com
que os procedimentos internos ainda estejam em definio e sua equi-
pe ainda passe por um aprendizado sobre a proteo da propriedade
intelectual e ainda enfrente o desafio de sensibilizar a comunidade dos
pesquisadores, principalmente no caso das universidades, sobre a im-
portncia da proteo.
Outra constatao importante reside no fato de que a maioria
ainda no licenciou tecnologia. No se pode esquecer que no caso das
36
ICT, no faz sentido a reserva de mercado. A proteo, de fato, visa

transferncia da tecnologia e sua explorao em bases justas para a ICT
e seus pesquisadores.
Conclui-se, portanto, que ainda h muito trabalho a ser feito na
capacitao dos NIT, mas h questes de fundo anteriores para serem
resolvidas (dotao oramentria, recebimento de vagas, natureza da
ICT). Alm disso, as diferenas regionais precisam ser contempladas
na proposio de programas governamentais de apoio a essas estrutu-
ras. Ainda, esforos precisam ser desenvolvidos em capacitao para o
licenciamento.
Nesse sentido, o FORTEC tem desempenhado um importante
papel, atravs de aes como:
- Capacitao dos NIT;
- Ao junto ao Comit de Avaliao da Lei de Inovao;
- Ao conjunta com MCT para manuteno de base de dados
atualizada;
- Disseminao das informaes referentes s boas prticas de
gesto;
- Contribuio na proposio de polticas pblicas que possam
fortalecer os NIT e alavancar a gerao da inovao que o
pas precisa.
37
a

Parte 2
Institucionalizao dos NIT

Captulo 2
A institucionalizao de Ncleos de Inovao

Tecnolgica e a experincia da Inova Unicamp
Roberto de Alencar Lotufo
2.1 Introduo
A inovao, nos ltimos anos, tem-se consolidado como um im-
portante fator para garantir o crescimento, a competitividade e a ren-
tabilidade diferenciada s empresas, essencial para sua sobrevivncia
no mundo globalizado atual. Os governos dos pases desenvolvidos e
em desenvolvimento j haviam reconhecido, a partir da segunda me-
tade do sculo XX, a importncia do papel da cincia e da tecnologia
para alavancar seus processos de desenvolvimento econmico, social e
cultural. No Brasil, esta preocupao acentuou-se a partir da dcada
de 1990, quando o governo brasileiro passou a enfatizar a necessidade de
estruturar iniciativas explcitas de estmulo incorporao da Cincia,
Tecnologia e Inovao (C,T&I) em suas polticas de desenvolvimento.
Entretanto, para que o Brasil efetive uma insero bem-sucedi-
da nos novos padres de desenvolvimento que emergem na chamada
Sociedade do Conhecimento, centrados na inovao, torna-se necessria
a acelerao de processos que propiciem um ambiente favorvel ao es-
tabelecimento de um novo ciclo de expanso, integrado por fatores
dinmicos tais como: centros de pesquisa e desenvolvimento, ambiente
cultural aberto, recursos humanos bem formados e organizaes pbli-
cas e privadas flexveis
Esta insero requer um ambiente inovador, a demandar constan-
te transformao e adequao para que as novas tecnologias possam
chegar ao mercado globalizado. Inovar proceder a um tipo especial de
mudana, que se concretiza quando novas ideias resultam na criao
ou aprimoramento de produtos, processos ou servios e a razo funda-
41
mental da constante procura por inovao advm da necessidade de ser

competitivo (Maas, 1993).
Em diversos pases, as polticas tecnolgicas tm enfatizado pro-
gramas de cooperao entre os setores pblico e privado para estimular
e apoiar os esforos das empresas, reduzir riscos e maximizar os resul-
tados da capacitao cientfica constituda localmente. Esses esforos,
alm de incentivar as parcerias entre universidades, institutos de pes-
quisa e empresas, esto voltados maior interao entre as prprias
empresas, seja na forma de redes cooperativas de pesquisa, centros
compartilhados, infraestruturas comuns, ou por meio de polticas ex-
plcitas de suporte a arranjos e sistemas locais de inovao.
A partir desta viso, a Lei no 10.973, de 02 de dezembro de 2004,
regulamentada pelo Decreto no 5.563, de 11 de outubro de 2005, co-
nhecida como Lei de Inovao (Brasil 2004/2005), introduziu a obri-
gatoriedade de as universidades e institutos pblicos de pesquisa e
tecnologia definidos nesta Lei como Instituio de Cincia e Tecno-
logia (ICT), rgo da administrao pblica que tem por misso exe-
cutar atividades de pesquisa bsica ou aplicada de carter cientfico
ou tecnolgico (art. 2o, inciso V) estruturarem um rgo interno,
denominado de Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT), com a funo
de gerir suas polticas de inovao.
Antes mesmo do novo marco regulatrio de estmulo inovao,
a Unicamp j contava com uma poltica bem definida de valoriza-
o da propriedade intelectual, pelo fato de possuir um bom ndice de
pesquisas com alta aplicabilidade social e industrial. Para a Unicamp,
assim como para outras instituies e para inmeras empresas, o es-
tabelecimento de parcerias e a gesto do relacionamento e de proje-
tos conjuntos so considerados atividades altamente relevantes para
o aprimoramento da pesquisa no pas. A experincia da Unicamp, por
sua vez, tem demonstrado que o estabelecimento dessas parcerias tem
diminudo o descompasso que existe entre a cincia e o mercado.
O presente artigo tem por objetivo expor uma sistematizao de
conceitos e experincias importantes na institucionalizao de NIT,
tendo por base a implantao e consolidao da Agncia de Inovao
42
A institucionalizao de Ncleos de Inovao Tecnolgica e a experincia...
Inova Unicamp e a de outras iniciativas similares, do pas e do exterior.

Ele est organizado em trs partes principais. Inicialmente
traado um panorama de inovao no Brasil. Posteriormente, dis-
cutido o NIT, seus objetivos e estrutura e por fim o papel do NIT e a
experincia da Inova Unicamp no estmulo inovao tecnolgica.
2.2 A inovao no Brasil

O desenvolvimento tecnolgico e a inovao so peas-chave
para o crescimento da produtividade e do emprego. Diversos pases
reconheceram a importncia de aumentar, manter ou recuperar a com-
petitividade econmica em nvel mundial, desenhando e implemen-
tando polticas para incentivar a criatividade e inventividade no setor
empresarial. Nos pases industrializados, a trade C,T&I representa a
busca de solues competitivas para superar desafios como o aumento
dos custos dos recursos naturais e matrias-primas. J nos pases em
desenvolvimento, a poltica de inovao tem por objetivo primeiro re-
duzir o atraso social, econmico e tecnolgico.
O Brasil, at a Segunda Guerra Mundial, no havia despertado
ainda para esta realidade, uma vez que no possua um ambiente de
pesquisa bem constitudo. Entretanto, a partir da dcada de 1930, o
pas comea a reagir s mudanas no contexto mundial e passa a se
preocupar mais com a capacitao de pessoal tcnico e cientfico. Al-
guns marcos deste processo esto representados na criao de algumas
instituies, a exemplo da Universidade de So Paulo (USP) em 1934;
do Conselho Nacional de Pesquisas (CNPq) e a Coordenao e Aper-
feioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), ambos cem 1951;
da Fundao Amparo Pesquisa no Estado de So Paulo FAPESP,
em 1951; do Fundo Tecnolgico (FUNTEC) no Banco Nacional de
Desenvolvimento (BNDES) em 1963, depois institucionalizado, em
1967, como empresa pblica sob a denominao de Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP); do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-
Destina-se a apoiar financeiramente projetos que objetivam estimular o desenvolvimento tec-

nolgico e a inovao de interesse estratgico para o Pas, em conformidade com os Programas

e Polticas Pblicas do Governo Federal.
43
graduao e Pesquisa de Engenharia, da COPPE, na UFRJ, em 1963,

juntamente ou seguida de outras iniciativas de organizao da pesqui-
sa cientfica e da ps-graduao em outras universidades federais; e
do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), como rgo central do
sistema nacional de C&T ao qual a FINEP e CNPq foram vinculados,
em 1985. Foram tambm institucionalizadas ao longo dos anos, espe-
cialmente aps a promulgao da Constituio de 1988, fundaes de
amparo pesquisa e secretarias estaduais de cincia e tecnologia em
praticamente todos os estados do Brasil.
No obstante as dificuldades e descontinuidades na atuao de
sucessivos governos, a implementao consistente de uma poltica
nacional voltada para a consolidao da ps-graduao e da pesquisa
cientfica nas universidades e outras instituies pblicas de ensino
e pesquisa do pas propiciou a formao da maior e mais qualificada
comunidade cientfica da Amrica Latina que, segundo dados do MCT
(2008a) com mais de 85 mil pesquisadores, ocupando uma posio de
destaque em alguns setores econmicos, como na agricultura, e regis-
trando desempenho e presena crescente na produo cientfica mun-
dial, medida por publicaes em peridicos cientficos internacionais
indexados, tendo o Brasil sido responsvel, em 2007, por cerca de 2%
dessa produo (ver Grfico 1). Apesar desse resultado significativo e
do porte de sua produo econmica, o Brasil no tem tido um desem-
penho compatvel no que se refere inovao.
44
Grfico 1. Pesquisa acadmica e artigos cientficos em % do total mundial.

Fonte: MCT (2008b).
Segundo levantamento da World Intellectual Property Organization

WIPO (2008), das patentes solicitadas com base no Patent Coopera-
tion Treaty (PCT), houve 164,8 mil depsitos, com uma taxa mdia de
crescimento de 9,3% desde 2005. Dentre os 139 pases integrantes do
sistema, destaca-se a China, que ultrapassou o Reino Unido no nmero
de depsitos pelo PCT. A China, que antagonizou a propriedade inte-
lectual at a metade dos anos 90, hoje ocupa a terceira posio, frente
da Coria do Sul e do prprio Escritrio Europeu de Patentes. Ficou
disposto o ranking da seguinte maneira: Estados Unidos na liderana;
Japo (28.774 depsitos) em segundo lugar; Alemanha (18.428) em
terceiro. Abaixo das dezenas de milhares de pedidos de patentes vm
Coria do Sul (7.908), Frana (6.867), China (6.089), Reino Unido
(5.517), Holanda (4.349), Sucia (4.114) e Sua (3.832).
O Brasil continua longe dos nmeros dos outros BRIC (Brasil,
Rssia, India e China), mas subiu trs posies, passando do 27o para
o 24o lugar. O nmero de depsitos brasileiros subiu de 396 para 451.
Com isto, colocou-se frente de pases como Irlanda (444 depsitos),
frica do Sul (382), Turquia (367), Nova Zelndia (314), Mxico
45
(210) e Malsia (177). O crescimento de 13,9%, no entanto, manteve

os nmeros brasileiros ainda distantes dos outros BRIC mesmo com
a queda no nmero de depsitos da ndia, que solicitou 766 patentes
pelo PCT em 2008, contra 901 em 2007; e da Rssia, que requisitou
666 patentes em 2008, contra 738 no ano anterior.
Dados do MCT (2008b) demonstram que a taxa de crescimento
do total de patentes do Brasil, entre 2004 e 2006, aproximou-se da
taxa de crescimento do nmero total de artigos cientficos brasileiros
indexados no Institute for Scientific Information (ISI), como pode ser visto
no Grfico 1. Tambm, de acordo com a Coordenao de Estatstica e
Indicadores do MCT (2008a), o gasto do governo brasileiro com Pes-
quisa e Desenvolvimento (P&D) corresponde a 60,2% do total, contra
39,8% de gastos privados. Situao essa, inversa apresentada nos
pases desenvolvidos, membros da Organization for Economic Cooperation
and Development (OECD), em que o gasto privado com P&D superior
ao gasto pblico.
Ainda que tenha adequado o seu marco regulatrio em inova-
o tecnolgica com a promulgao da Lei de Inovao, persiste uma
significativa desconexo entre a pesquisa e a inovao tecnolgica no
Brasil. Se bem que o nosso sistema de C,T&I possua caractersticas que
o aproximam dos padres de pases como China, Itlia e Espanha, tam-
bm se distancia de outros, como os dos pases da OCDE, dos Estados
Unidos, do Japo, da Alemanha e da Coria. Em 2000 o Brasil investiu
1% do seu Produto Interno Bruto em atividades de Pesquisa e Desen-
volvimento, enquanto que a mdia dos pases da OCDE de 2,2% do
PIB, sendo 1,4% advindo da indstria e 0,6% do Governo. Alm da
distribuio inversa entre gasto pblico e gasto privado em P&D, o
dispndio brasileiro ainda bem inferior ao observado nos pases de-
senvolvidos. Essas caractersticas que geram uma assimetria em nosso
sistema de C,T&I, remetem ao processo histrico de desenvolvimento
econmico brasileiro, conforme expem em seu artigo Borher, vila,
Chamas e Carvalho (2007).
Decorrente de reformas efetuadas no sistema de ps-graduao
nas dcadas de 60 e 70, os indicadores sobre a formao de recursos
46
humanos qualificados no Brasil revelam um quadro mais favorvel.

O sistema de ps-graduao tem propiciado um crescente nmero de
mestres e doutores, em um leque diversificado do conhecimento. A
associao entre ps-graduao e pesquisa possibilitou a evoluo po-
sitiva de diversos indicadores, entre eles as publicaes cientficas. As
prprias exigncias de titulao e qualificao do corpo docente ado-
tadas pelas universidades foram sustentadas pela atuao decisiva de
trs grandes agncias federais: o Programa Nacional de Ps-Graduao
da CAPES; o CNPq e FINEP. Essas trs agncias foram centrais no su-
cesso da pesquisa no Brasil. As agncias estaduais, cujo exemplo mais
relevante o da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So
Paulo (FAPESP), vieram a complementar esse papel, ganhando enorme
destaque no apoio atividade de pesquisa cientfica e na concesso de
bolsas para a ps-graduao.
Estes fatores contriburam para um aumento exponencial da
quantidade e qualidade do desenvolvimento cientfico do Pas, medi-
dos pelas publicaes indexadas e a formao de doutores e mestres. J
a relao de transformao de conhecimento em tecnologia, medida de
forma simples pelo nmero de patentes e pela participao relativa do
Brasil no total mundial de patentes, no apresenta um resultado equi-
valente e refora o argumento da separao entre a poltica de C,T&I
e a poltica industrial. Para ilustrar esta relao, o Grfico 2 quantifica,
para alguns pases selecionados, a cincia produzida pela sua participa-
o mundial no nmero de artigos publicados referenciados pelo Insti-
tute for Scientific Indicators (ISI) no perodo 1999-2008, e sua aplicao
tecnolgica quantificada pela participao mundial de famlias de
patentes por pas de origem, na WIPO, no ano de 2005. O nmero
de patentes que um pas produz, que majoritariamente feito pelas
empresas, reflete a capacidade de um pas converter o conhecimento
cientfico em inovao. Observe que no caso do Brasil, no apenas o
nmero de patentes baixo, relativamente comparado com a produo
cientfica, mas muitas destas patentes no so depositadas por residen-
tes, significando que so patentes geradas no exterior e que vm buscar
proteo no mercado brasileiro.
47
Grfico 2. Participao mundial de famlias de patentes por pas de origem em 2005

(WIPO) e participao mundial de artigos publicados no perodo 1999-2008 (ISI)
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de ThomsonReuters (2009); WIPO (2008).
O processo de industrializao no Brasil ocorreu sem conexo com

uma poltica de C,T&I. A fragilidade da dimenso empresarial da pol-
tica tecnolgica brasileira no tem uma causa nica e est marcada pe-
las caractersticas de elevado grau de transnacionalizao da economia
brasileira e pela dinmica do processo de substituio das importaes.
Em consequncia, h um grande distanciamento entre a cincia local e as
empresas, pois poucas empresas optam pelo desenvolvimento de conhe-
cimento novo para desenvolverem seus produtos e servios ou o fazem
pela via da importao ou transferncia de tecnologia do exterior. Assim
a pesquisa cientfica est concentrada principalmente nas universidades
e instituies de pesquisa, e poucas empresas possuem programas e reas
de P&D.
A consolidao do sistema de ps-graduao e pesquisa correspon
deu a um enorme esforo de qualificao de pessoal e fortalecimento da
pesquisa acadmica que, na sua origem, deveria ter sido acompanhado
pelo simultneo fortalecimento de uma estrutura voltada ao desenvol-
vimento tecnolgico do setor empresarial. O forte crescimento ocorrido
nos ltimos doze anos na ps-graduao, refletido no Grfico 1, nos
permite imaginar otimisticamente um crescimento similar no nmero
48
de depsito de patentes como resultado de uma poltica industrial de

estmulo inovao, a exemplo da poltica da ps-graduao.
So dois os aspectos principais da contribuio da Universidade
ao desenvolvimento da capacidade de inovao no Brasil:
1) formao dos alunos para inovao
apoiando a contratao dos graduados por empresas de
cunho tecnolgico: os profissionais formados pela Universi-
dade podero trazer a cultura da inovao para a empresa,
valorizando a cincia e a tecnologia;
estimulando o empreendedorismo, por meio do apoio

criao de empresas de alunos baseadas em tecnologias e
voltadas para o autocrescimento.
2) aumento das chances de incorporao dos resultados das pes-
quisas e criaes universitrias em benefcio da sociedade.
A concluso mais importante a necessidade do fortalecimento da
poltica de C,T&I em estreita colaborao com a poltica industrial. H ne-
cessidade tambm de incluir o componente de propriedade intelectual, para
o conhecimento gerado ser incorporado em desenvolvimento, de forma a
superar a histrica desarticulao entre essas duas polticas e a de desenvol-
vimento econmico no Brasil. O que se evidencia no Brasil que nos lti-
mos cinco anos tm se intensificado o interesse pelos direitos de proprieda-
de intelectual e a cooperao universidade/empresa. A formao de equipes
e a implantao de laboratrios para efetivao de pesquisas de ponta so
atividades onerosas e de alto risco para a empresa, estando hoje restritas s
universidades e centros de pesquisa, sendo conduzidas, em grande parte
com recursos pblicos. Mas ainda muito incipiente o processo de gerao
de conhecimento e a transformao desse conhecimento em riquezas.
Este esforo no Brasil, portanto, ainda est muito concentrado
no setor pblico, conforme apresentado na Figura 1. Como ocorre em
diversos pases, o aumento do gasto privado vai requerer uma ao
indutora do setor pblico, quer na forma de incentivos fiscais, quer na
forma de encomendas ou apoio direto inovao. Ainda, exige o refor-
o de externalidades s empresas e forte nfase na cooperao, entre
empresas e instituies do sistema de inovao.
49
Figura 1. Evoluo de gastos em P&D: governo federal x governo estadual e setor

empresarial.
Fonte: Moreira et al. (2007, p. 10).
Os dados da Pesquisa da Inovao Tecnolgica (PINTEC) de

2005 demonstram que, no universo de 95.259 empresas industriais
pertencentes aos setores de transformao e extrativa, somente 32.755
(correspondentes a 34,85% do total) registraram inovaes em produ-
to ou em processo, maiores detalhes no Grfico 3.
Grfico 3. ndice de participao das empresas industriais inovadoras e no-inovadoras

do universo da PINTEC de 2005.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE/PINTEC (2005).
50
A taxa de inovao da indstria brasileira considerada ainda

relativamente baixa quando comparada com a de outros pases, como
a Dinamarca, Holanda, Blgica e Alemanha. Os dados da PINTEC
demonstram que ainda baixa a preocupao dos empresrios brasi-
leiros com a gerao e aquisio de conhecimento para realizao de
inovaes tecnolgicas. Mas a pesquisa demonstra, ainda, que as in-
dstrias mais inovadoras faturaram, em mdia, mais do que as menos
inovadoras.
O Pas conta atualmente com um sistema acadmico com cres-
cente nvel internacional de desempenho e excelncia em muitas reas
e com uma base empresarial apta para acelerar a difuso e a introduo
do progresso tcnico, o que possibilitaria diminuir o distanciamento
existente entre a cincia e as empresas.
2.3 Criao do NIT

A inovao, como a inveno, envolve a concepo ou realizao
de uma ideia nova. Mas, para uma novidade se configurar como ino-
vao, como esta definida na Lei de Inovao, tem que ser absorvida
pelo ambiente produtivo ou social, ou seja, concretizada sob a forma
de um novo processo, servio ou produto disponvel para a sociedade
(BRASIL, 2004).
O termo criao, tambm definido na lei, abrange as invenes
e todas as formas de propriedade intelectual passveis de proteo no
Brasil (patentes, modelos de utilidade, desenhos industriais, programas
de computador, topografia de circuitos integrados, novas cultivares ou
cultivares essencialmente derivadas), bem como qualquer outro desen-
volvimento tecnolgico que possa surgir de um novo produto, processo
ou aperfeioamento incremental. A inovao, por sua vez, requer que
a criao seja implementada e disponibilizada na sociedade de forma
bem-sucedida.
Em diversos pases, as polticas tecnolgicas tm enfatizado pro-
gramas de cooperao pblico-privado para alavancar os esforos das
empresas, reduzir riscos e maximizar os resultados de capacitao cien-
tfica constituda localmente.
51
A Lei de Inovao a primeira lei que trata do relacionamento

ICTEmpresa. No que anteriormente este relacionamento fosse ve-
dado, mas a Lei veio a legitimar e traar as primeiras diretrizes para
viabilizar a interao ICTEmpresa, principalmente nas instituies
federais, aumentando a autonomia destas instituies para estabelece-
rem regras e polticas internas para a regulao e a formalizao destes
relacionamentos. A Lei traz para a instituio o papel principal deste rela-
cionamento, reconhecendo que as fundaes de apoio so necessrias,
mas apenas como atores administrativos da interao das ICT com a
sociedade.
Como mencionado anteriormente, a partir desta viso, a Lei de
Inovao introduziu a obrigatoriedade das ICT rgos da adminis-
trao pblica que tm por misso executar atividades de pesquisa b-
sica ou aplicada de carter cientfico ou tecnolgico (art. 2o, inciso V)
estruturarem um rgo interno, denominado de Ncleo de Inovao
Tecnolgica, com a funo de gerir suas polticas de inovao, incorpo-
rando, ainda, alguns princpios da Lei de Propriedade Industrial (Lei no
9.279/96), que regula os direitos e obrigaes relativos propriedade
industrial no Brasil e que assegura exclusivamente ao empregador a
inveno e o modelo de utilidade, quando decorrerem de contrato de
trabalho cuja execuo ocorra no Brasil e que tenha por objeto a pes-
quisa ou atividade inventiva, ou resulte esta da natureza dos servios
para os quais o empregado foi contratado (art. 88).
A novidade da nova legislao foi a introduo do termo cria-
dor, terminologia que inclui o inventor da propriedade intelectual,
mas abrange outras formas de propriedade, como a definio da par-
ticipao mnima do criador de 5% e mxima de 1/3 nos ganhos eco-
nmicos auferidos pela ICT, resultantes dos contratos de transferncia
de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de
explorao de criao protegida da qual tenha sido o inventor, obtentor
ou autor (art. 13 da Lei de Inovao). Esta lei manteve, ainda, a dis-
posio da Lei de Propriedade Industrial de que a entidade detentora
da titularidade preveja modos de premiao ao inventor ou criador.
A Unicamp estipulou em 1/3 a participao dos criadores nos ganhos
auferidos por licenciamentos.
52
A obrigatoriedade da gesto e proteo da propriedade intelectual

em ICT foi contemplada pela Lei de Inovao (art. 5o) como estratgia
para fortalecer o relacionamento da pesquisa pblica com as empresas.
O depsito e obteno de patentes, uma das formas de proteo dos
inventos cientficos, possibilita s universidades e instituies de pes-
quisa realizar contratos de licenciamento de longo prazo, tendo em vis-
ta a importncia crescente da propriedade intelectual para o desenvol-
vimento econmico medida que a inovao tecnolgica ocupa lugar
central na competitividade entre pases que atuam em um cenrio glo-
balizado (Borher, vila, Chamas e Carvalho, 2007). Como a tecnologia
desenvolvida na ICT disponvel em estgio embrionrio, a solicitao
e obteno de patente ajuda na atrao de investimentos privados ne-
cessrios para transformar a criao cientfica em inovao.
Buainain e Carvalho (2000) alegam que alguns elementos so
importantes como mecanismos de proteo propriedade intelectual
para a garantia dos direitos e estmulo aos investimentos. Entre estes
elementos citam: a intensidade do desenvolvimento cientfico e tec-
nolgico; a aproximao e interpenetrao entre cincia e tecnologia
(aproximando a cincia do mercado de forma no experimentada an-
teriormente); a reduo do tempo requerido para o desenvolvimen-
to tecnolgico e incorporao dos resultados ao processo produtivo;
a reduo do ciclo de vida dos produtos no mercado; a elevao dos
custos de pesquisa e desenvolvimento e dos riscos implcitos na opo
tecnolgica; a incorporao da inovao como elemento ampliao da
competitividade; e, particularmente, a capacidade de codificao dos
conhecimentos.
comum a existncia de uma pergunta questionando a impor-
tncia da proteo da tecnologia embrionria desenvolvida numa ICT
pblica na forma de patentes. Sendo a instituio mantida com recur-
sos da sociedade, seria sensato imaginar que os resultados da pesquisa
deveriam ser disponveis de forma livre para toda a sociedade. A lgica
por trs da proteo da propriedade industrial que muitas tecnologias
desenvolvidas nas ICT esto em estgio embrionrio e necessitam de
recursos substanciais e tempo para que se transformem em inovao.
Estes recursos so oriundos das empresas que tm a misso de dispo-
53
nibilizar bens e produtos para a sociedade. A patente uma forma de

diminuir os riscos dos investimentos necessrios para levar a tecnologia
embrionria na sua forma final de produo e disponibilizao. a
patente que permitir ao empresrio aumentar as chances do retorno
do investimento de risco. Alm deste fator, existem outros fatores que
tornam a patente particularmente importante num ambiente univer-
sitrio. Ela permite uma visibilidade maior para atrair os empresrios
em busca de oportunidades de investimentos. A transferncia de tec-
nologia na forma de patentes um mtodo formal de relacionamento,
pois requer uma segurana jurdica que est associada aos volumes fi-
nanceiros alocados ao projeto. Incentiva a cultura da propriedade in-
telectual, fazendo com que pesquisadores e alunos utilizem tambm
bases de patentes nos seus trabalhos cientficos, pois sabido que 80%
das informaes contidas nos depsitos de patentes no so publicadas
em nenhum outro lugar (Spanish Patent and Trademark Office SPTO,
2004). A cultura da inovao j familiariza o aluno a patentear e quan-
do ele for empregado de uma empresa, ir influenci-la para utilizar
este valioso instrumento como ferramenta de inovao.
Para aproximar a universidade das empresas, a Lei de Inovao
prev que o NIT tem por funo: zelar pela manuteno da poltica
institucional de estmulo proteo das criaes, licenciamento, ino-
vao e outras formas de transferncia de tecnologia; avaliar e classifi-
car os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para
o atendimento das disposies da Lei. O NIT tem, ainda, por funo
promover a proteo das criaes desenvolvidas na instituio; opinar
quanto convenincia de divulgao das criaes desenvolvidas na
instituio, passiveis de proteo intelectual. Ainda de sua responsa-
bilidade, acompanhar o processamento dos pedidos e a manuteno
dos ttulos de propriedade intelectual da instituio.
A atuao do NIT favorece a criao de um ambiente propcio
para a transferncia de tecnologia e para a proteo do conhecimento
na ICT. Consequentemente, o NIT passa a ser o interlocutor central
com o setor privado e com a prpria instituio.
Segundo o relatrio do Milken Institute (2006), que fez uma
anlise da participao das universidades americanas no setor de bio-
54
tecnologia, duas concluses so significativas. A primeira o reconhe-

cimento de que a pesquisa cientfica fundamental para se obterem
os avanos tecnolgicos, entretanto o profissional do escritrio de
transferncia de tecnologia fundamental para o sucesso da conver-
so dos resultados da pesquisa em inovao. A segunda concluso
que, na rea de biotecnologia, para cada recurso investido nos profis-
sionais de licenciamento do escritrio de transferncia de tecnologia,
a universidade recebe aproximadamente seis vezes este valor. Estas
duas concluses nos permitem dizer que a atividade de transfern-
ciade tecnologia na rea biotecnolgica de uma instituio de pesqui-
sa dequalidade pode ser autossustentada e um importante mecanis-
mo para o sucesso da inovao a partir da pesquisa acadmica.
Podemos caracterizar os NIT em trs perfis em funo de suas
atividades. O legal, o administrativo e o voltado a negcios. O pri-
meiro perfil entende que sua principal funo a de regulao e for-
malizao e fortemente influenciado pelo departamento jurdico
da ICT, responsvel por dizer se possvel ou no depositar patente,
se possvel ou no formalizar um convnio com empresa mediante
clusulas definidas. Seus profissionais so advogados e especialistas
em propriedade intelectual. J o segundo modelo v a atuao do NIT
como um processo administrativo de aprovaes e encaminhamentos
para concretizar as assinaturas dos convnios e contratos referentes
interao ICTEmpresa. J o terceiro modelo est mais interessado no
desenvolvimento de negcios a partir dos resultados da pesquisa, seus
profissionais entendem da dinmica da inovao, conhecem o merca-
do, sabem dos desafios para a formao e o crescimento de empresas
baseado em conhecimento, assim como a natureza da pesquisa acad-
mica e empresarial. A caracterizao dos NIT nestes trs eixos did-
tica e na prtica cada um contm uma parcela destas trs categorias.
Cada vez mais as ICT esto procurando adequar seus NIT para serem
mais de acordo com o modelo de desenvolvimento de negcios.
Podemos tambm caracterizar os NIT de acordo com suas mis-
ses e, grosso modo, tambm podemos dividi-los em trs categorias:
os que enfatizam a busca de royalties como fonte extra de recursos
para a universidade; os que buscam maximizar o desenvolvimento
55
regional a partir da transferncia de tecnologia, especialmente por

meio da formao de empresas spin-off; e os que buscam maximizar
o benefcio sociedade em geral a partir dos resultados da pesqui-
sa acadmica. Na primeira categoria, usual que o NIT estabelea
um canal com um grupo reduzido de inventores que trabalham com
tecnologias que trazem um grande retorno financeiro. Normalmente
estes NIT estabelecem um critrio muito seletivo das tecnologias su-
jeitas proteo e a relao entre nmero de licenciamento e nmero
de patentes usualmente alta. O segundo grupo de NIT busca o de-
senvolvimento de empresas nascentes baseadas em tecnologias desen-
volvidas na ICT. Seus profissionais trabalham com poucas iniciativas
e dedicam uma grande parcela de seu tempo a cada projeto. Suas
atividades principais so a busca de recursos financeiros e estratgi-
cos, procurando garantir o sucesso do empreendimento. Estes NIT
possuem uma forte rede de relacionamentos formada por investidores
anjos, de capital de risco e de empreendedores bem-sucedidos. O
terceiro grupo mais generalista e procura atender ICT de um modo
geral, no importando muito se a tecnologia poder trazer grandes
retornos financeiros. Nestes NIT um novo inventor pesquisador to
importante quanto um licenciamento de uma nova tecnologia. Estes
NIT esto buscando a disseminao da cultura da inovao em todas
as reas e procuram beneficiar tanto a universidade como a sociedade
como um todo. Estes NIT depositam um grande nmero de patentes
e possuem uma parcela significativa de inventores dentre os acadmi-
cos de sua instituio. Similarmente classificao das atividades do
NIT descrita anteriormente, esta aqui tambm didtica e cada NIT
tem uma parcela destas atividades e misses. O NIT deve procurar
beneficiar tanto sua instituio como a sociedade, ao mesmo tempo
em que deve incentivar o desenvolvimento regional e procurar fazer
isto de forma sustentvel.
Existe uma pergunta recorrente entre os responsveis e profis-
sionais atuantes em NIT sobre o dimensionamento e perfil de capaci-
tao de suas equipes, ou seja, o nmero mnimo de profissionais que
um NIT deve possuir, bem como uma reclamao recorrente de que
na sua instituio os acadmicos no tm interesse no relacionamen-
56
to ICTEmpresa. O nmero mnimo de profissionais numa primeira

abordagem seria de um nico profissional capaz de dar conta de pelo
menos duas atividades: interagir com os inventores das instituies e
encaminhar e acompanhar as solicitaes de proteo (depsitos de
patentes) das criaes e tecnologias correspondentes; e, com o apoio
do inventor ou criador, buscar ou atender a empresas, por vezes in-
dicadas pelo prprio inventor, e ser capaz de negociar e efetivar um
contrato com uma empresa que esteja interessada no licenciamento
de tecnologias de propriedade da ICT a que pertence. Estas ativida-
des no so triviais, mas podem ser feitas por um nico profissional,
dependendo de caractersticas especficas, como porte, inventividade
e outras.
Uma das grandes dificuldades apontadas para a atuao efetiva
de um NIT, independente de seu porte, consiste no estabelecimento
de procedimentos institucionais que permitam estas duas atividades,
o depsito de patentes em nome da instituio e a confeco de um
contrato de licenciamento que seja aprovado pela instituio. Uma
parte fundamental para realizar esse propsito a compreenso do
papel da propriedade intelectual como ferramenta de difuso da tec-
nologia cientfica tecnologia empresarial. Entretanto todos estes
servios podem ser terceirizados e feitos com a ajuda de escritrios
de patentes e consultores de inovao, porm a sua concretizao
depende das polticas internas de cada instituio e de sua experi-
ncia na contratualizao de convnios e contratos tecnolgicos.
importante frisar que diferentemente dos convnios de pesquisa cola-
borativa existentes em inmeras instituies brasileiras, o contrato de
licenciamento de longa durao, envolve inmeras fases de desen-
volvimento, existe muito risco na sua execuo e requer uma slida
segurana jurdica para que o projeto seja bem-sucedido. Todos estes
ingredientes requerem experincia e talvez este seja um dos motivos
que um dos principais indicadores de sucesso de um NIT est associa-
do aos seus anos de existncia.
Outra habilidade importante para os profissionais de um NIT
a sua capacidade de gerenciamento de conflitos e de comunicao. O
NIT est usualmente lidando como intermedirio nos relacionamen-
57
tos de instituies e atores com diferentes expectativas e interesses.

Estes conflitos decorrem de questes relacionadas natureza e aos
tempos da pesquisa bsica e aplicada, da pesquisa acadmica e das
necessidades e expectativas de rpido retorno das empresas, da tenso
entre objetivos comerciais e educacionais e entre interesses pblico
e privado, institucional e individual. O profissional do NIT deve ser
capaz de reconhecer a natureza destes conflitos e de gerenci-los para
conseguir o sucesso nos resultados. O profissional deve ser capaz de
harmonizar expectativas e de prestar servios tendo os clientes e seus
interesses diversos como foco da sua atividade. Outra habilidade cru-
cial sua capacidade de comunicao, oral e escrita. O profissional
dever ser capaz de dar uma boa palestra, fazer boa explanao, con-
duzir uma reunio, preparar textos tcnicos, relatrios e mensagens
claras e simples.
O NIT usualmente atende dois clientes principais: o pesquisa-
dor e o empresrio ou o gerente de pesquisa e desenvolvimento da
empresa. Existe uma tendncia comum em valorizar mais o empres-
rio ou o gerente de pesquisa e desenvolvimento, pois este quem ir
investir na tecnologia e a parte que mais difcil de ser conquistada
ou convencida a investir. Entretanto, o pesquisador o elo mais im-
portante para o NIT, pois sem resultados de pesquisa e tecnologias
competitivas no possvel oferecer tecnologias atrativas para a so-
ciedade, para os clientes externos. Os NIT mais experientes dedicam
grande tempo ao relacionamento com os pesquisadores, chegando a
ocorrer a situao de profissionais do NIT ficarem fisicamente aloca-
dos em diferentes unidades de pesquisa de ICT maiores ou fisicamen-
te descentralizadas, como universidades com diversos campi.
O Brasil possui um grande potencial para o desenvolvimento
tecnolgico e a inovao, pois alm do processo de construo de um
marco regulatrio propcio, possui instituies de pesquisa com ele-
vada capacidade de gerar conhecimento e com potencial para susten-
tar uma atividade significativa de inovao, como a Unicamp, USP,
UFRJ, Fiocruz, UFMG, Unifesp, e uma densidade empresarial e ca-
pacidade produtiva que o colocam em uma posio promissora. Nesse
sentido, fica clara a importncia dessa parceria do setor pblico com
58
o setor privado para o desenvolvimento econmico, para adequar-se

aos padres internacionais e aumentar a competitividade do Pas no
mercado globalizado.
Apesar de os objetivos e misses das ICT e das empresas serem
distintos, h vantagens para o processo de interao entre a universi-
dade e as empresas. E, nesse sentido, importante entender as dife-
renas e conflitos que podem ser superados pela negociao, pois as
vantagens podem ser recprocas para os dois tipos de instituies, ge-
rando complementaridades importantes, como aponta o Quadro 1.
Universidade Empresa
Melhoria do ensino e da pesquisa Acesso ao conhecimento, metodologias e tecnologias de

Desafios trazidos pela Sociedade ponta;
Influncia nas ementas das disciplinas e Acesso fontes de informao tecnolgica e de recursos
temas de pesquisa para a inovao
Experincia dos alunos Identificao de talentos
Reduo de custos de P&D
Quadro 1. Complementaridades universidade-empresa.

Fonte: Elaborao prpria.
Pelo lado da universidade no difcil perceber que nesta intera-

o os pesquisadores passam a conhecer melhor o mundo tecnolgico
da produo e as rotinas das empresas. Se um pesquisador tem um
projeto de pesquisa numa rea qualquer que propicie o interesse e co-
laborao com empresa, ou que tenha origem nessa colaborao, isto
torna mais motivador o processo de ensino-aprendizagem em sala de
aula e nos laboratrios de pesquisa. Um projeto de colaborao entre
universidade e empresa, onde h o envolvimento dos alunos, princi-
palmente de alunos de programas da ps-graduao, traz o desafio de
enfrentar casos reais, que os motivam fortemente a resolver problemas
e aplicar o conhecimento cientfico. Neste movimento, o currculo e as
disciplinas, professores e alunos tambm passam a estar sintonizados
com o mercado de trabalho e o empreendedorismo.
Do lado das empresas tambm est claro que na Sociedade do
Conhecimento possuir ativos intangveis de valor e know-how em co-
mercializao um fator de diferenciao na competio. Alm disto,
a interao e parcerias com universidades so estratgicas para acessar
fontes de financiamento, informao, recursos humanos e infraestru-
turas de P&D.
59
Entretanto, o maior desafio para as empresas o desenvolvimen-

to de estratgias para financiar suas pesquisas, tendo em vista que o
risco e custo so altos, o que torna a importao de tecnologias s vezes
mais atrativa para disputar os mercados de bens, ao invs de estimular
o desenvolvimento de novas tecnologias nacionais.
2.4 Experincia da Inova Unicamp

Silva, Machado e Lotufo (2009) demonstram que a cultura de
proteo de PI e de transferncia de tecnologia dentro da Unicamp,
incluindo uma poltica de proteo de seus ativos intangveis, data da
dcada de 1980:
...as primeiras patentes depositadas pela Unicamp datam de 1984. Den-

tre as patentes vigentes, todavia, as trs primeiras foram depositadas em
1989. Nesse mesmo ano, foi criado o seu primeiro ncleo de gesto tecno-
lgica, o Escritrio de Transferncia de Tecnologia (ETT) da Unicamp.
Em 1998, o ETT foi sucedido pelo Escritrio de Difuso de Tecnologia
(Edistec), dando continuidade em patamar mais avanado a um esforo
institucional deliberado de contribuio com a inovao tecnolgica no
pas e de gesto e proteo, inicialmente da propriedade industrial, como
definida em lei, e em seguida de acordo com o conceito mais amplo de pro-
priedade intelectual (PI) da universidade. Em julho de 2003, portanto,
com uma carteira de projetos tecnolgicos significativa para universidades
brasileiras, porm ainda muito incipiente diante do mundo globalizado,
a Unicamp promoveu este novo avano institucional, com a extino do
Edistec e a criao de uma agncia de inovao da universidade, a Inova
Unicamp, para atuar com uma nova amplitude no processo de inovao
(p. 208-209).
Nos ltimos anos, a Unicamp adotou uma poltica bem definida

de valorizao da propriedade intelectual, pelo fato de contar com sig-
nificativo e crescente portiflio de resultados de pesquisas e tecnologias
passveis de proteo com grande potencialidade de aplicabilidade social
e industrial. Ainda, segundo Silva, Machado e Lotufo (2008, p. 210):
A gesto da propriedade intelectual e a prospeco sistemtica de opor-

tunidades de aportar a capacitao universitria s cadeias produtivas,
60
dentro de um sistema nacional ou internacional cooperativo de inovao,

foram incorporados em novo patamar, misso e s estratgias institu-
cionais da Unicamp.
At dezembro de 2008, a Unicamp possua 537 patentes deposi-

tadas no INPI, conforme demonstrado por unidade de ensino da insti-
tuio na Tabela 1.
Tabela 1. Distribuio das patentes por unidades de ensino da Unicamp.

DISTRIBUIO DAS PATENTES POR UNIDADES DE ENSINO UNICAMP
Instituto de Qumica 209
Faculdade de Engenharia Mecnica 68
Faculdade de Engenharia Eltrica e de Computao 52
Faculdade de Engenharia de Alimentos 36
Faculdade de Engenharia Qumica 35
Instituto de Fsica 33
Faculdade de Engenharia Agrcola 26
Instituto de Biologia 19
Faculdade de Cincias Mdicas 15
Faculdade de Odontologia de Piracicaba 15
Centro de Biologia Molecular e Engenharia Gentica 06
Faculdade de Educao Fsica 06
Instituto de Computao 04
Centro Pluridisciplinar de Pesquisas Quimcas, Biolgicas e Agrcolas 03
Faculdade de Engenharia Civil 03
Centro Superior de Educao Tecnolgica 02
Ncleo Interdisciplinar de Comunicao Sonora 02
Centro de Engenharia Biomdica 01
Instituto Artes 01
Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica 01
Ncleo de Estudos e Pesquisas em Alimentao 01
Ncleo Interdisciplinar de Planejamento Energtico 01
TOTAL 537
Fonte: Inova Unicamp (2009 a).
Nos ltimos 35 anos a Unicamp desenvolveu-se como uma ins-

tituio geradora de conhecimento cientfico e formadora de recursos
humanos de qualidade, atraindo centros de pesquisa vinculados ao go-
verno federal ou estadual, alm de um importante parque empresarial
nas reas de telecomunicaes, de tecnologia da informao e biotec-
61
nologia. Muitas dessas empresas nasceram da prpria Unicamp, fruto

da capacidade empreendedora de seus ex-alunos e professores.
A instituio tem um importante papel na atuao das polti-
cas pblicas atravs de suas pesquisas no campo das cincias sociais e
polticas, da economia, da educao, da histria, das letras e das artes,
o que se converte, muitas vezes, em benefcio social imediato. Para fa-
cilitar ainda mais essa interao e elev-la a um novo patamar que foi
estruturada a Agncia de Inovao Inova Unicamp.
Em sua concepo institucional, a Inova Unicamp foi posicio-
nada como um rgo da Reitoria, subordinada ao Gabinete do Reitor,
com a misso de Fortalecer as parcerias da Unicamp com empresas,
rgos de governo e demais organizaes da sociedade civil, criando
oportunidades para que as atividades de ensino e pesquisa se benefi-
ciem dessas interaes e contribuam para o desenvolvimento econmi-
co e social do Pas (art. 1o da Resoluo GR no 51/2003, de criao da
Inova Unicamp, atualizada pela Deliberao CAD-A-2/2004). No art.
2o da Resoluo de criao e da Deliberao j citada, os objetivos de
sua atuao so estabelecidos como:
i. Estimular parcerias com empresas e rgos pblicos, oferecer
apoio tcnico na preparao de projetos cooperativos e em
acordos entre a Universidade e seus parceiros, e atuar na di-
vulgao e difuso dos conhecimentos gerados na Unicamp;
ii. Gerir a poltica de propriedade intelectual, aprovada pelos
rgos superiores, apoiando o registro, licenciamento e co-
mercializao de resultados de pesquisas;
iii. Estimular a ao conjunta da Unicamp com entidades p-
blicas e privadas na rea de formao de recursos humanos,
buscando fortalecer os laos como parceiros;
iv. Operar a interface entre a Unicamp e rgos municipais, es-
taduais e nacionais de governo e empresas;
v. Apoiar e estimular novas empresas, aprimorar o papel da In-
cubadora de Empresas de Base Tecnolgica da Unicamp e
fortalecer o Parque Tecnolgico de Campinas.
62
O art. 3o desenha a governana da Agncia de Inovao esta-

belecendo a constituio de um Conselho Superior, uma Cmara de
Acompanhamento e a Diretoria. O Conselho Superior composto pelo
Reitor da Unicamp, que presidir o Conselho; o Pr-Reitor de Pesqui-
sa; o Pr-Reitor de Extenso e Assuntos Comunitrios; o Diretor Presi-
dente da Funcamp; um Diretor de Unidade da rea de Cincias Exatas;
um Diretor de Unidade da rea de Humanidades e Artes; um Diretor
de Unidade da rea de Cincias Biomdicas; um Diretor de Unidade
da rea de Tecnologia; oito membros externos Unicamp com notria
contribuio ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico do Pas, in-
dicados pelo Reitor. Os membros cumprem mandatos de dois anos e o
art. 6o estabelece que compete a este Conselho, e em consonncia com
a legislao superior da Unicamp:
a) elaborar, aprovar e modificar o Regimento Interno da Agn-
cia;
b) estabelecer suas polticas, objetivos e traar as estratgias de
atuao;
c) apreciar as recomendaes da Cmara de Acompanhamento;
d) avaliar o desempenho da Agncia;
e) apreciar os relatrios da Diretoria, aps manifestao prvia
da Cmara de Acompanhamento.
O art. 5o estabelece na composio da Cmara de Acompanha-
mento um Representante do Reitor, que a preside, e mais quatro Dire-
tores de Unidades da Unicamp, membros do Conselho Superior. Seu
artigo 7o designa como competncias da Cmara sobre a Agncia:
i) acompanhar as aes e sua compatibilizao com as orienta-
es do Conselho Superior;
ii) emitir parecer sobre relatrios da Diretoria;
iii) colaborar com a Diretoria no estabelecimento das parcerias
pblico-privadas a serem desenvolvidas;
iv) acompanhar a execuo oramentria e financeira, apreciar
os demonstrativos peridicos e anual da Diretoria, observan-
63
do o cumprimento das metas fixadas, e reportar suas avalia-

es e recomendaes ao Conselho Superior;
v) propor ao Conselho Superior da Agncia instrumentos que
viabilizem a captao de recursos que possam ser destinados
a projetos de interesse social. Em relao constituio da
Diretoria, o art. 8o estabelece sua composio com as seguin-
tes atribuies:
i. O Diretor Executivo responde pelas aes executivas da Agn-
cia, suas relaes no mbito da Universidade e externamente,
com os diferentes setores da sociedade;
ii. O Diretor de Desenvolvimento de Parcerias e Projetos Coope
rativos o responsvel pelo desenvolvimento de aes e re-
lacionamentos com empresas e rgos pblicos, oferecendo
apoio elaborao de projetos;
iii. O Diretor de Propriedade Intelectual o responsvel pelo
registro de propriedade intelectual, abertura e acompanha-
mento de processos de licenciamento e demais questes refe-
rentes PI;
iv. O Diretor de Parques Tecnolgicos e de Programas de Incu-
badora de Empresas de Base Tecnolgica o responsvel pela
coordenao da participao da Unicamp nesta rea.
Segundo a Resoluo, as diretorias devem ser atribudas a
profissionais especializados da Universidade ou contratados em co-
misso. E o Diretor Executivo da Agncia o Secretrio Executivo do
Conselho Superior e da Cmara de Acompanhamento, enquanto os
outros Diretores so convidados permanentes nas reunies destas duas
instncias.
Alm da Resoluo GR no 51 que institui a Agncia, h mais duas
Resolues e duas Deliberaes internas Unicamp que aliceram o
campo jurdico-administrativo das relaes de transferncia de tecnolo-
gia e propriedade intelectual e fundamentam as aes da Inova:
i. Resoluo GR no 75/2003 Regulamenta as taxas de ressar-
cimento Universidade de custos indiretos (RCI) oriundos
64
de convnios, contratos, cursos de extenso e pagamentos de

complementao salarial;
ii. Resoluo GR no 57/2004 Regulamenta a tramitao de
processos de convnios e contratos a serem celebrados pela
Universidade, de interesse das Unidades de Ensino e Pesqui-
sa, Centros, Ncleos e Colgios Tcnicos e demais rgos;
iii. Deliberao Consu A-2/2002 Dispe sobre a propriedade
de resultados, licenciamentos de direitos e comercializao
no mbito da Unicamp;
iv. Deliberao CAD-A-2/2004 Dispe sobre a criao da
Agncia de Inovao da Unicamp Inova;
A Inova Unicamp foi criada para desenvolver um servio espe-

cializado que encorajasse os pesquisadores a cada vez mais patentea-
rem suas tecnologias, refletindo a poltica adotada pela Unicamp, de
aproximao qualificada com a indstria e com o setor pblico, por ver
a necessidade de buscar parcerias estratgicas no desenvolvimento de
projetos colaborativos, a convenincia de criar uma carteira de produ-
tos acadmicos que possam ser transferidos ao mercado e a urgncia
de gerir a questo da propriedade intelectual. A Inova Unicamp atua
na interseo da Inovao entre o ambiente de pesquisa e o ambiente
empresarial.
Quanto estruturao interna, a Inova Unicamp est preparada
para atender envergadura da pesquisa na Unicamp, suas necessida-
des e demandas de gesto de propriedade intelectual e licenciamento
de tecnologias. Neste sentido, a Agncia tem atuado e construdo com-
petncias no uso e aplicao das atribuies de todo o campo legal que
normaliza e regula a PI no Brasil. A estruturao interna correspon-
So elas: i) Lei da Propriedade Industrial n 9279/96, que regula direitos e obrigaes relativos
propriedade industrial em inveno, modelo de utilidade, desenho industrial e marca; ii) Lei
de Proteo de Cultivares n 9456/97, que regula os direitos de proteo de melhoristas de
plantas e a reproduo de mudas e sementes; iii) Lei de Direitos Autorais n 9.610/98, que
atualizou a legislao sobre direitos de autor; iv) Lei de Propriedade Intelectual de Programa
de Computador n 9.609/98, que dispe sobre a proteo intelectual de softwares; v) Lei de
Inovao n 10.973/2004, que regula a titularidade da propriedade intelectual, o direito de uso
e explorao de criao protegida e os incentivos pesquisa e inovao nas interaes entre
ICTs e ambiente produtivo.
65
de a reas de atuao que decorrem e respondem institucionalidade

normativa e decisria da universidade, abrangendo o campo da relao
universidade-empresa em contratos de pesquisa colaborativa e parcerias,
licenciamentos e transferncia de tecnologia. Presentemente, so as se-
guintes as reas internas: 1) Comercializao de Tecnologia; 2) Proprie-
dade intelectual; 3) Contratos e Convnios; 4) Comunicao e Relaes
Institucionais; 5) Ambientes de Pr-Incubao e Incubao de Empresas
de Base Tecnolgica; 6) Gesto de Projetos de Financiamento; 7) Gesto
Administrativa e Infraestrutura; 8) Treinamento e Apoio ao NIT.
A inovao na universidade est relacionada com a qualidade
acadmica e cientfica de sua produo, e o sucesso de um NIT anco-
rado em primeira instncia neste preceito. Portanto, os resultados da
Inova so decorrentes da fora e qualidade da pesquisa da Unicamp. A
Tabela 2 evidencia a estreita relao entre a qualidade da ps-gradua-
o oferecida nas diferentes unidades de ensino e pesquisa e o nmero
de patentes requeridas e de licenciamentos originados. As unidades
que detm o maior nmero de patentes e licenciamentos possuem no-
tas 6 ou 7 na avaliao trienal da ps-graduao realizada em mbito
nacional pela CAPES, rgo do Ministrio da Educao.
Tabela 2. Avaliao ps-graduao pela CAPES x licenciamento / Unicamp.
Nota Unidade Licenciamentos Patentes*
7 Instituto de Qumica 7 209
7 Faculdade Eng. Alimentos 5 36
5 Faculdade de Cincias Mdicas 4 15
7 Faculdade de Eng. Mecnica 4 68
5 Faculdade Eng. Agrcola 3 26
7 Fac. Eng. Eltrica e Computao 2 52
7 Instituto de Biologia 2 19
7 Faculdade de Eng. Qumica 1 35
Fonte: Unicamp (2009 a;b) e CAPES (2009).
Nota mxima.
66
Uma lista de atividades e resultados estratgicos da Inova nos

ltimos cinco anos mostram o aumento da insero da Unicamp na
inovao e desenvolvimento tecnolgico.
A Faculdade de Cincias Mdicas (FCM) teve apenas 4 invento-
res no perodo de cinco anos antes da criao da Inova, enquanto que
de 2003 a 2007, o numero de professores participantes em patentes
pulou para 33. Mais significativo ainda o fato de a FCM possuir
quatro contratos de licenciamento de patentes, sendo uma delas para o
desenvolvimento de um medicamento de diabetes melitus num projeto
onde a participao da Inova foi essencial. um projeto com estima-
tiva de 7 a 10 anos e muito investimento tanto internamente na Uni-
versidade como na empresa e tambm no exterior, para estar disponvel
para populao.
Atualmente a Unicamp possui 32 contratos de licenciamentos
de tecnologia da Unicamp vigentes at fevereiro de 2009. O valor
de royalties recebidos cresceu de nenhum valor, no incio de 2004, para
R$65 mil em 2005, R$ 212 mil em 2006, R$ 305 mil em 2007 e
R$286 mil em 2008, conforme demonstrado no Quadro 2.
Propriedade Intelectual 2004 2005 2006 2007 2008

Contratos de licenciamento de tec-
10 12 02 10 03
nologia assinados
Contratos de licenciamento de tec-
16 28 30 40 32
nologia vigentes
Royalties recebidos pelos contratos R$ 65.150,00 R$ 211.758,96 R$ 304.977,72 R$ 286.195,25
nd
de licenciamento
Patentes depositadas no INPI 51 66 54 51 51
Patentes concedidas 03 01 01 02 08
Comunicao de Inveno 51 65 75 90 71
Programas de Computador Regis-
12 09 06 07 10
trados
Editais de licenciamento nd nd 03 03 0
Tecnologias protegidas no exterior
03 01 04 13(2) 14
(maioria PCT)
Depsitos internacionais nd 10 08 19 01
Quadro 2. Inova Unicamp em nmeros do Perodo 2004-2008.

Fonte: Elaborao Prpria, adaptado de Inova Unicamp (2009 a;b).
Obs. Os nmeros finais destes resultados de 2008 so os apurados com base em
informao documentada existente em 31/12/2007.
67
Outras realizaes significativas:

Integrao do Sistema de Informao Acadmico (SIPEX),
que interage com o Lattes e com o sistema de coleta da CA-
PES, com o banco de patentes da Inova, de modo que todas
as patentes esto inseridas automaticamente nas informaes
acadmicas dos pesquisadores da Unicamp.
Desenvolvimento do Programa de Inovao Tecnolgica
(PIT), onde mais de 90 tecnologias dos laboratrios da Uni-
camp so analisadas quanto ao seu potencial de inovao.
Desenvolvimento de uma relao com as Empresas Juniores
da Unicamp, reconhecendo serem um lugar de empreen-
dedorismo, onde so trabalhados os conceitos de inovao
atravs do programa de pr-incubao, e grupos de alunos
desenvolvem projetos sob a superviso de um mentor acad-
mico e um mentor empresarial, para a criao de empresas
tecnolgicas.
Estmulo aos professores que se interessarem por temas de
propriedade intelectual, inovao e empreendedorismo nos
seus cursos regulares, assim como aos responsveis pela inser-
o de disciplinas abertas a todos os alunos da universidade
sob o tema de inovao, propriedade intelectual e empreen-
dedorismo.
Incorporao e desenvolvimento do programa Inova Munic-
pios, que visa oferecer aos municpios projetos de pesquisa-
dores apropriados realidade municipal. So projetos na rea
de sade, educao, tecnologia da informao, preservao
ambiental, entre outros.
Criao da rede Unicamp Ventures, formada por empres-
rios ex-alunos e dirigentes de empresas relacionadas com a
Unicamp, onde so cadastradas mais de 150 empresas gera-
das por ex-alunos, professores e Incubadora. Estas empresas
empregam mais de cinco mil colaboradores diretos e tm um
faturamento de mais de R$ 1 bilho.
68
Articulao e apoio, nas esferas Federal, Estadual e Munici-

pal para viabilizao do Parque Tecnolgico de Campinas,
assim como o Plo de Pesquisa e Inovao da Unicamp.
Organizao e oferecimento especializado de cursos de pro-
priedade intelectual, em parceria com o INPI e com o FOR-
TEC, atravs do projeto InovaNIT, apoiado pela FINEP.
A Inova Unicamp possui uma equipe especializada que cuida da

comercializao de tecnologias e dos licenciamentos, procurando dimi-
nuir o tempo gasto pelos pesquisadores com as atividades de proteo
e licenciamento de PI. Estruturou, tambm, com o Servio Brasileiro
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o treinamento de
alunos de graduao e ps-graduao para colaborarem na avaliao de
tecnologias desenvolvidas e na atrao de empreendedores interessados
no seu licenciamento. Para a Unicamp e para as empresas licenciadas,
o estabelecimento de parcerias, gesto do relacionamento e de projetos
conjuntos so uma atividade altamente relevante.
2.5 Consideraes finais:

Apesar de a Unicamp j ter conseguido um grande avano na
gesto de sua participao na cadeia de inovao, s vezes pioneiro no
Brasil, ainda h um longo caminho a ser percorrido para avanar na
ampliao de parcerias UniversidadeEmpresas. As mltiplas oportu-
nidades precisam ser exploradas, sem perder de vista o benefcio acad-
mico que este relacionamento traz universidade. Benefcio este que
no predominantemente financeiro, uma vez que a pesquisa cientfi-
ca financiada principalmente por fundos pblicos. Esta considerao
por si mesma indica a importncia do fomento s aes do sistema
nacional de C,T&I, ou seja, disponibilizar recursos para a implantao
e o desenvolvimento de NIT, com pessoal qualificado, capaz de avaliar
o potencial comercial das tecnologias e escolher e negociar as melhores
condies de licenciamento.
As importantes realizaes e os resultados obtidos pela Inova
Unicamp se evidenciam em razo da estreita relao entre a qualidade
69
da ps-graduao oferecida nas diferentes unidades de ensino e pesqui-

sa e o nmero de patentes requeridas e de licenciamentos originados,
bem como pelo apoio obtido em mbito interno da universidade e, em
especial, dos recursos provenientes da Projetos do Ministrio da Ci-
ncia e Tecnologia (FINEP), Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientifico e Tecnolgico (CNPq), Financiadora de Estudos e e Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Funda-
o de Apoio Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP).
2.6 Referncias bibliogrficas:
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2008.
73
a

Captulo 3
Boas prticas de gesto em Ncleos de Inovao

Tecnolgica (NIT)
Marli Elizabeth Ritter dos Santos
3.1 Introduo
Nas ltimas dcadas, o progresso tecnolgico tem-se constitudo
no fator essencial para o desenvolvimento econmico dos pases que
se preocupam em gerar melhores condies de concorrncia no cenrio
internacional.
Neste novo ambiente competitivo, a fora socioeconmica de
qualquer sociedade depende de sua capacidade de incorporar, utilizar
e difundir o conhecimento cientfico e tecnolgico gerado em suas ins-
tituies de pesquisa. No passado, o principal papel do conhecimen-
to na economia se identificava como meramente instrumental, ligado
simplesmente gerao de novos produtos ou reduo dos custos
de produo. Atualmente, o valor estratgico dos bens intangveis tem
sido cada vez mais reconhecido, estabelecendo-se um contexto adequa-
do para a articulao plena das instituies cientficas e tecnolgicas,
doravante denominadas ICT, e os demais setores da sociedade. Da
emerge um conceito de sistema de inovao, apoiado na interao das
organizaes produtoras de bens e servios com a academia, vinculan-
do assim, a cincia e a tecnologia com o desenvolvimento socioecon-
mico. Neste sistema destacam-se trs elementos fundamentais: as ICT,
as empresas e o governo, cuja associao tem-se constitudo em um dos
arranjos institucionais mais bem-sucedidos para realizar este vnculo
(Raymond e Nichols, 1996).
A forma mais conhecida de interpretar as relaes entre estes
atores tem sido o modelo linear, com um nico fluxo que vai desde a
pesquisa bsica at a inovao industrial, a partir do qual se definem
75
misses institucionais: s ICT cabem as funes de ensino e pesquisa,

indstria, a produo e ao governo a regulao e o financiamento.
medida que as relaes entre estes atores se intensificam e evo-
luem para formas mais complexas, se estabelece uma relao na qual
as trs esferas institucionais e as atribuies tradicionais se alternam,
fazendo com que alguns atores assumam o papel de outros. Aparece
ento, nas diferentes etapas do processo de inovao, um padro de
vnculos em espiral, formando uma tripla hlice (Leydesdorff e Etzko-
witz, 1996).
Neste novo ambiente de inovao, as ICT desempenham um pa-
pel fundamental, incorporando como parte de sua funo acadmica
o desenvolvimento econmico, que se adiciona ao ensino e pesquisa.
Como consequncia deste novo compromisso, novas funes so assu-
midas pelas universidades: projetos tecnolgicos em cooperao com
empresas; comercializao de resultados de pesquisa; patenteamento
de produtos e processos; e licenciamento de tecnologias. Neste con-
texto, a cooperao deixa de ser uma atividade informal e ocasional,
como ocorria no passado, para adquirir um carter formal, frequente e
planejado, com relaes regidas por contratos, que incluem a regulao
dos possveis direitos de propriedade intelectual gerados no mbito dos
projetos cooperativos de pesquisa (Scholze e Chamas, 1998).
Diante da relevncia socioeconmica que adquire a proteo da
propriedade intelectual, fundamental que as ICT tenham conscin-
cia sobre a necessidade de proteger os resultados da pesquisa antes de
public-la, para evitar a perda dos direitos e, consequentemente, que
os possveis dividendos derivados da inveno venham a ser apropria-
dos por terceiros, resultando no prejuzo econmico devido a no ex-
plorao dos inventos. Considerando que o pesquisador no costuma
preocupar-se com a comercializao dos resultados de suas pesquisas
(e quando o faz, nem sempre obtm xito, por no ser este o objetivo
de sua atividade), a criao de um mecanismo institucional que assu-
ma esta tarefa, e profissionalize sua gesto, surge como uma estratgia
institucional importante. Por isto, a criao de Ncleos de Inovao
Tecnolgica (NIT) tem o objetivo de introduzir uma nova dinmica
na gesto das relaes das ICT com o setor produtivo, que se traduz
76
Boas prticas de gesto em Ncleos de Inovao Tecnolgica (NIT)
na introduo de prticas at ento desconhecidas pelo pesquisador,

tais como a aplicao de clusulas de confidencialidade em contratos
com empresas, restries publicao at que se realize a proteo dos
resultados, e o incentivo ao pesquisador a partir das receitas derivadas
da explorao econmica dos bens intelectuais, que trazem benefcios
tanto ICT quanto ao prprio pesquisador.
No Brasil, a criao destes NIT em ICT tem sido impulsionada,
em grande medida, pela entrada em vigor da Lei da Inovao Tecno-
lgica, em dezembro de 2004, inaugurando, decisivamente, uma nova
fase no tratamento do tema em todo o pas. Entre os benefcios trazidos
pela Lei da Inovao, o NIT se constitui numa instncia institucional
de gesto da propriedade intelectual e da transferncia de tecnologia
em ICT, criando-se uma interlocuo adicional entre o pesquisador e o
parceiro empresarial.
Tambm como consequncia da Lei de Inovao Tecnolgica, a
criao do Frum Nacional de Gestores de Inovao e Transferncia de
Tecnologia (FORTEC), em maio de 2006, foi uma importante medi-
da para apoiar os gestores no exerccio de suas atividades, bem como
ampliar sua representatividade, em nvel nacional. Sua colocao em
prtica foi resultado de um esforo conjunto e representa os anseios
dos gestores de todas as regies do Pas, para atender s demandas de
capacitao e de disseminao de boas prticas de gesto, servindo, ao
mesmo tempo, de apoio para tornar suas atividades mais efetivas no
mbito de cada uma de suas instituies, e legitimamente poder repre-
sentar seus interesses, em nvel nacional.
Inserido nos objetivos do FORTEC, e integrando o programa dos
Cursos de Estruturao de NIT, promovido em conjunto pelo FORTEC
e pelo Programa InovaNIT, da Agncia Inova Unicamp, no decorrer de
2007, o presente artigo visa estabelecer diretrizes para o estabelecimen-
to de boas prticas de gesto, contemplando desde aspectos conceituais
e de polticas institucionais envolvidos na estruturao dos NIT at
procedimentos operacionais de funcionamento de suas atividades.
O documento est organizado da seguinte forma: no primeiro
item, discute-se o conceito de boas prticas; no segundo item so apre-
77
sentados modelos de gesto adotados por NIT; no terceiro item descre-

vem-se as variveis internas e externas que devem ser consideradas na
elaborao de boas prticas de gesto em NIT; e as consideraes finais
do trabalho so apresentadas no quarto item.
3.2 O conceito de boas prticas

No contexto de suas relaes com o setor produtivo, particular-
mente empresas privadas, as universidades, ademais de desenvolver
projetos de P&D podem proporcionar uma gama de servios tecnolgi-
cos que inclui a realizao de provas e anlises que requerem certifica-
o, de acordo com padres internacionais de qualidade. Para cumprir
eficientemente com este papel, a universidade necessita prover esses
servios com o mais alto nvel de qualidade, para assegurar s empresas
capacidade para inovar, assim como aperfeioar sua competitividade e
sustentabilidade no mercado (Grier, 1996).
Os conceitos de efetividade e eficincia (Drucker, 1970), comu-
mente adotados pelos setores empresariais, foram trasladados s ins-
tituies que interagem com empresas, e se expressam na adoo de
princpios de boas prticas em suas atividades dirias, com o fim
dereforar e aperfeioar suas capacidades. Estes princpios vm asso-
ciados ao conceito de benchmarking, que pode ser definido como o
processo de medir e comparar continuamente uma organizao, produ-
to ou processo com os lderes de qualquer parte do mundo para obter
informao que possa ajudar a organizao a aperfeioar seu desempe-
nho (Grier, 1996).
Assim definido, o benchmark um ponto de referncia ou um pa-
dro por meio do qual outros podem ser medidos ou julgados e, como
tal, um meio amplamente aceito de aprendizagem e de adoo de
boas prticas em uma rea selecionada (Fradkin e Sullivan, 2002).
No caso especfico dos NIT, as boas prticas esto fortemente in-
fluenciadas por um padro de referncia internacional, baseado no fato
de que, apesar de serem ainda bastante jovens, no superando, salvo
excees, os vinte anos de existncia (OCDE, 2003), os resultados exi-
tosos e os benefcios que tm alcanado, demonstram uma tendncia
78
internacional na forma como as instituies universitrias realizam a

gesto da transferncia de tecnologia.
Por outro lado, no contexto especfico brasileiro, as experincias
so ainda mais recentes (menos de dez anos) e os resultados alcanados
no possibilitam estabelecer indicadores de desempenho comparveis
aos congneres internacionais, nem estabelecer padres de referncia,
dado que as prticas ainda no se generalizaram no contexto das ICT.
Portanto, as boas prticas aqui propostas levam em considerao
modelos internacionais, adequando-os s caractersticas e ao nvel de
desenvolvimento dos NIT das ICT brasileiras. Preliminarmente, ne-
cessrio conhecer alguns modelos de gesto adotados por NIT.
3.3 Modelos de gesto adotados por NIT

Na maioria dos modelos relatados na literatura de pases desen-
volvidos (Thursby e Thursby, 2000; Rogers et al., 2000; Foltz et al.
2000; Allan, 2001; Lipscomb e McEwan, 2001; Thursby et al., 2001;
Carlsson e Fridh, 2002; Thursby e Kemp, 2002; Siegel et al., 2003; Frie-
dman e Silberman, 2003; e outros), os NIT concentram suas atividades
na gesto da propriedade intelectual, sendo esta o principal insumo
da transferncia de tecnologia. Por outro lado, as tcnicas estatsticas
sofisticadas e as medidas de efetividade apresentadas consideram, em
regra, abundantes dados quantitativos consolidados em licenas reali-
zadas, volume de royalties recebidos, nmero de patentes, volume de
pesquisa conjunta. Isso demonstra que os parmetros de produtividade
dos NIT utilizados so, em grande medida, quantitativos, ainda que al-
guns estudos considerem indicadores intangveis nos fatores de xito.
Apesar de reconhecer a importncia desses indicadores para a for-
mulao de um modelo de boas prticas, preciso levar em conta que
em um contexto em que as atividades de transferncia de tecnologia
universidade-empresa por meio de licenciamento de intangveis apre-
sentam um volume ainda pouco expressivo, como o caso brasileiro, o
modelo tambm deve considerar outras variveis a respeito das caracte-
rsticas e condies do ambiente onde se inserem os NIT.
79
A este respeito merece ser mencionado o estudo de Waissbluth e

Solleiro (1989) realizado no contexto latino-americano. Estes autores
analisaram a experincia desenvolvida no Centro de Innovacin Tecno-
lgica da Universidade Nacional Autnoma do Mxico, e afirmam que
o xito de um NIT no medido pelo nmero de contratos obtidos,
mas pelos produtos ou processos que chegam ao mercado, pois uma
coisa subscrever um contrato, mas completamente diferente ver
este contrato alcanar sua finalidade com xito (Waissbluth e Solleiro,
1989, p. 17). Na anlise de 65 projetos de interao universidadeempresa,
os autores identificaram os seguintes fatores de xito, em ordem de
prioridade: 1) a gesto tecnolgica induz a mudanas favorveis; 2)
a clara demanda de mercado; 3) a alta competncia do pesquisador;
4) a alta motivao do pesquisador na vinculao; 5) a disposio do
empresrio ao risco; 6) a estratgia bem realizada de negociao; 7) o
financiamento governamental de risco; 8) a implicao do pesquisa-
dor no empreendimento industrial; 9) a autopromoo do pesquisador.
Entre os fatores de fracasso, os autores identificaram como os mais im-
portantes, os problemas de financiamento e crdito da empresa, aes
equivocadas do gestor de tecnologia e os conflitos entre o pesquisador
e o empresrio.
Para estes autores, o xito da transferncia de tecnologia entre
universidade e empresa depende, fundamentalmente, de trs fatores:
do alto nvel de compromisso dos funcionrios da universida-
de em desenvolver a interao;
do desenvolvimento de redes entre pesquisadores, empres-
rios e gestores de tecnologia;
da seleo e capacitao de gestores de tecnologia capazes de
intermediar relaes e desempenhar papis crticos que vo
mais alm daqueles identificados na literatura concebida em
pases industrializados.
No caso brasileiro, o trabalho de Terra (1999) apresenta as se-
guintes recomendaes para o desenvolvimento de boas prticas de
gesto:
80
a) Poltica institucional: A poltica institucional deve regula-

mentar as aes do NIT, definindo, os seguintes aspectos:
o tipo de atividade a ser desenvolvida; os papis das insti-
tuies e pessoas envolvidas na transferncia; as regras para
utilizao da infraestrutura fsica da universidade; os direitos
de propriedade intelectual; os critrios de divulgao e co-
mercializao; os modelos de contratos de associao em pro-
jetos cooperativos; as formas de valorao da transferncia
de tecnologia e do conhecimento gerado nessa transferncia;
e os mecanismos de proteo do conhecimento gerado.
b) Modelo jurdico: Uma fundao a figura jurdica mais ade-
quada s atividades, pela agilidade que proporciona na ges-
to da interao universidadeempresagoverno.
c) Estrutura organizacional: A estrutura de tipo matricial fa-
cilita a formao de equipes gerenciais e de produo, em
funo das necessidades especficas de cada projeto de trans-
ferncia de tecnologia. Ademais disso, a flexibilidade das
equipes, proporcionada por este tipo de estrutura, favorece a
dinmica multidisciplinar dos projetos.
d) reas de trabalho: Duas grandes reas de trabalho foram
identificadas: marketing e jurdica. Na rea de marketing,
enfatiza-se a necessidade de estabelecer equipes tcnicas e
administrativas para sua atuao nos programas estratgicos
estabelecidos, alm de uma poltica institucional dirigida
comercializao e divulgao dos resultados, mediante crit-
rios claramente definidos. A rea jurdica tem sua importn-
cia central enfocada nos contratos de patentes, licenciamen-
to e royalties e na aplicao dos critrios estabelecidos pelas
polticas institucionais.
e) Atividades: As atividades que sero desenvolvidas pelos NIT,
para a comercializao de resultados de pesquisa, devem
atender prioritariamente as demandas regionais. Os tipos de
Importa reconhecer as limitaes decorrentes do tamanho reduzido dos NIT, o que pode tor-
nar praticamente impossvel estruturao de uma matriz perfeita, pelo que podem ser adota-
dos modelos organizacionais hbridos.
81
atividades incluem: servios tcnicos especializados, capaci-

tao, pesquisa e desenvolvimento, consultoria, incubadoras
de empresas de base tecnolgica, empresas juniores, entre ou-
tras.
f) Avaliao da qualidade: A qualidade dos processos de pro-
duo de conhecimento contempla a medio atravs de in-
dicadores de tempo, resultados, eficincia e uso de recursos.
Outros indicadores so previstos para analisar o contedo e
os resultados.
Assim, tendo algumas referncias para estabelecer as variveis
externas e internas para a construo de um modelo de boas prticas,
no prximo item se buscar identificar estas variveis, considerando o
contexto institucional brasileiro.
3.4 As boas prticas de gesto em NIT

Para construir um modelo de boas prticas preciso considerar
variveis externas e internas. As variveis externas incluem fatores re-
lacionados ao ambiente no qual esto inseridos os agentes dos proces-
sos de transferncia de tecnologia (legislaes, cultura organizacional
e ambientes universitrio e industrial) e como estes agentes se rela-
cionam entre si (construo de redes) e com o mercado. As variveis
internas referem-se, principalmente, aos fatores organizacionais da ins-
tituio de pesquisa e incluem aspectos relacionados direo, ges-
to (organizacional, financeira e de projeto), ao desenvolvimento de
negcios (foco na comercializao e relacionamento com o mercado),
aos inputs ou carteira de servios (recursos humanos, instalaes e
equipamentos, experincia).
3.4.1 Fatores ambientais (variveis externas)

O ponto de partida conhecer desde o ambiente scio-polti-
co-econmico nacional onde se inserem as ICT, at o ambiente local
em que a ICT est inserida. Esta uma varivel importante que deve
ser considerada, especialmente nos aspectos ligados filosofia adotada
pela instituio, cultura empreendedora, ao risco, s expectativas, ao
82
acesso ao capital de risco e relao com a comunidade local de em-

presrios, entre outros. Assim, para estabelecer boas prticas para NIT,
adequadas ao contexto brasileiro, preciso antes de tudo analisar o
ambiente nacional e local no qual est inserido o NIT, para identificar
as variveis que incidem em seu funcionamento, favorecendo ou limi-
tando seu desempenho.
Com relao ao contexto brasileiro, pode-se afirmar que at finais
de 90, o ambiente era caracterizado por uma falta de articulao entre
as polticas governamentais de cincia e tecnologia e a poltica indus-
trial. Em consequncia, havia um claro distanciamento entre os investi-
mentos em C&T e a demanda por inovao no setor privado, o qual se
caracterizava por uma concentrao de investimentos pblicos na rea
da cincia e pouco investimento do setor privado em desenvolvimento
tecnolgico (Chiarello, 2000).
Entretanto, a entrada em vigor de novas legislaes regulamen-
tando a propriedade intelectual (PI) e a colocao em prtica de pro-
gramas governamentais estimulando as parcerias universidadeempre-
sa marcam um novo cenrio no contexto nacional de promoo da
inovao tecnolgica.
A partir de 2001, um nmero cada vez maior de ICT passou a in-
tegrar o sistema de PI, disseminando-se a cultura da inovao, amplian-
do a conscientizao sobre a importncia de proteger os resultados da
pesquisa e trazendo tona a necessidade de introduzir disciplinas de
propriedade intelectual nas carreiras universitrias em nvel de gradu-
ao e de ps-graduao. Nesta perspectiva, cursos de especializao
e tambm de mestrado tm sido criados, com o objetivo de ampliar a
massa crtica de profissionais aptos a atuar nesta rea de conhecimen-
to, tanto na formao de recursos humanos como na gesto da proprie-
dade intelectual.
Associadas a estas medidas, iniciativas como a criao de escrit-
rios de transferncia de tecnologia em ICT e de redes estaduais/regio-
nais dedicadas ao tema da inovao, impulsionadas em grande medida
pela Lei da Inovao Tecnolgica (Lei no 10.973/04) vieram inaugurar,
decisivamente, uma nova fase no tratamento do tema em todo o Pas.
83
Antes da Lei da Inovao, o tema era caracterizado por diferentes

percepes das ICT acerca do seu papel no processo de inovao, entre
as quais, a de considerar a interao com empresas uma atividade mar-
ginal, no explicitada nas polticas institucionais. Do mesmo modo, as
relaes informais predominavam sobre as aes institucionais, a nfa-
se na gerao do conhecimento se consubstanciava exclusivamente na
publicao dos resultados de pesquisa, sem preocupao com a prote-
o, alm de no haver uma regulao especfica para a transferncia de
tecnologia. Consequentemente, a busca de solues para os problemas
causados por essas ambiguidades, levava a aes independentes e, de
modo geral, individualizadas, para contornar os obstculos surgidos ao
longo do processo.
Com a entrada em vigor deste documento legal, muitas dessas
indefinies foram superadas, com o reconhecimento da legitimidade
das ICT no processo de inovao, por meio da institucionalizao das
atividades relacionadas gerao da inovao e s parcerias entre ICT
e setor privado, e com o estabelecimento da necessidade da adequada
gesto da inovao por meio de ncleos especializados (Ncleos de
Inovao Tecnolgica NIT).
O compromisso governamental em criar as condies previstas
nesta legislao tem propiciado aes especficas do Ministrio de Ci-
ncia e Tecnologia, por meio de suas agncias de fomento, CNPq e FI-
NEP, concedendo oportunidades de financiamento por meio de editais
prprios, estimulando a criao e a consolidao de vrios ncleos es-
pecializados na gesto destes processos nas ICT, valorizando a proteo
do conhecimento e sua transferncia para apropriao pelo setor pro-
dutivo, bem como possibilitando o treinamento de recursos humanos
nestes temas especficos.Como resultado destas medidas, importantes
avanos na conscientizao sobre a importncia da proteo da PI tm
sido obtidos, expressando-se, principalmente, no aumento no nmero
de depsitos de patentes por parte das ICT, junto ao INPI (Vide Figura
1). No que tange ao licenciamento de patentes, embora os resultados
sejam ainda tmidos, tambm pode ser observado um incremento da
atividade, e melhores resultados esto, necessariamente, associados a
um maior volume de ativos, que pouco a pouco vem sendo atingido
84
pelo conjunto das instituies. Neste contexto, a principal fonte de

transferncia de tecnologia tm sido os projetos cooperativos de P&D
com empresas, que vm se ampliando, principalmente, em decorrncia
de programas governamentais de financiamento da pesquisa por meio
dos Fundos Setoriais e de legislaes que regulamentam os incentivos
fiscais ao setor produtivo (Lei no 11.196/05, conhecida como Lei do
Bem, entre outras).
Figura 1. Evoluo dos depsitos das Universidades de 2000 a 2004.

Fonte: sinpi/cedin/sistemaad.
3.4.2 Fatores organizacionais (variveis internas)

J se apontou que os fatores ambientais influenciam o desempe-
nho da transferncia de tecnologia. Para Siegel et al.(2003), a relativa
eficincia da transferncia de tecnologia universidadeempresa refle-
te, alm dos fatores ambientais, os fatores institucionais que podem
influenciar a taxa de difuso tecnolgica em uma dada universidade.
Tambm argumentam estes autores que o relativo desempenho da
transferncia de tecnologia pode tambm depender das prticas orga-
nizacionais na gesto universitria de propriedade intelectual.
Fatores organizacionais so citados tambm como determinantes
do sucesso no desempenho de NIT. Identificar estes fatores e como
eles contribuem para a eficincia do processo de transferncia de tec-
nologia, tarefa essencial para estabelecer as variveis internas de um
modelo de boas prticas de gesto. A Figura 2 apresenta o conjunto de
85
variveis internas e externas a serem consideradas na elaborao de um

modelo de boas prticas.
Figura 2. Variveis de um modelo de boas prticas
Entretanto, preciso ter em mente que, antes de tudo, a cultura

que permeia as aes universitrias , talvez, o elemento mais impor-
tante para a eficincia no desempenho de um NIT, ainda que o menos
tangvel. O apoio transferncia de tecnologia e s associaes com o
setor industrial e o modo como estas atividades so consideradas pelos
lderes institucionais so condies sine qua non para o xito e para a
manuteno de um NIT universitrio.
Antes de descrever os fatores organizacionais envolvidos nas boas
prticas de gesto, preciso responder a trs questes fundamentais:
o que se quer fazer, o que se necessita fazer, e o que se requer para es-
truturar um NIT (AUTM, 2001). Respondidas estas perguntas bsicas,
pode-se seguir na identificao e descrio dos fatores organizacionais
que influenciam diretamente a gesto de um NIT.
3.4.3 Marco legal

O marco legal, constitudo pelas polticas e normas institucio-
nais, a misso, o modelo jurdico, as formas de governo e direo, e a
autonomia financeira, a primeira varivel interna a ser considerada.
86
a) Polticas e normas institucionais: estar inserido dentro da pol-

tica institucional da universidade um fator determinante para o xito
de um NIT, pois um primeiro passo para assegurar a legitimidade das
aes desenvolvidas.
Requer-se uma poltica institucional que respalde as aes do
NIT, que defina desde as condies de sua insero na estrutura da ins-
tituio at o papel que deve desempenhar na estrutura organizacional
e as atividades que deve realizar para cumprir com eficincia seus ob-
jetivos. Tambm importante que as instituies mantenham polticas
explcitas para a consultoria e a prestao de servios tecnolgicos, para
que se possam regulamentar, no mbito institucional, as aes que em-
preendem individualmente os pesquisadores. Estas medidas, ainda que
fundamentais, frequentemente constituem-se em foco de conflito en-
tre os interesses individuais e os institucionais, principalmente por sua
natureza de controle que afeta a autonomia a que esto acostumados
os pesquisadores. Por isso, o desafio est em fazer com que o desenho
das polticas estimule o pesquisador a cumpri-las espontaneamente, e
a perceb-las mais como um mecanismo de gesto eficiente no mbito
da instituio.
Por outro lado, polticas institucionais definidas atravs de nor-
mas e procedimentos administrativos claros se convertem em um res-
paldo para as negociaes com terceiros, pois revelam, entre outros
aspectos, o grau de profissionalismo com que tratado este tema e
o compromisso institucional a respeito das atividades de desenvolvi-
mento tecnolgico. No ambiente brasileiro, muito comum que os
pesquisadores mantenham relaes com parceiros empresariais, para
desenvolver projetos conjuntos de P&D, sem utilizar os procedimen-
tos institucionais existentes. Quando esta forma de atuao tem xito,
no cria problemas para a instituio, entretanto quando surge algum
conflito, no o indivduo seno a instituio (a qual s vezes sequer
est a par do projeto) que demandada pelo parceiro externo. Para
tanto, manter adequados mecanismos de controle e acompanhamento
essencial para administrar e minimizar possveis conflitos.
Finalmente, preciso sublinhar que estas polticas devem contar
com total apoio da administrao central da universidade, a qual deve
87
se expressar no s nas palavras, seno principalmente assegurando

uma infraestrutura administrativa, recursos e maiores estmulos acad-
micos e financeiros para as atividades de vinculao. Somente com este
apoio, os NIT podero ter a fora e solidez para negociar e manter sua
estabilidade nas trocas de governo acadmico em suas instituies.
b) Misso: o estabelecimento da misso do NIT consequncia
da poltica adotada pela instituio para a gesto da transferncia de
tecnologia e deve estar claramente estabelecida, como um dos funda-
mentos para as operaes do NIT. A misso deve definir, em uma sim-
ples frase, o objetivo do NIT, assim como seu foco de atuao, expres-
sando, deste modo, o modelo de transferncia de tecnologia adotado
pela instituio.
Nesse sentido, a misso da instituio deve ser definida em es-
treita relao com o papel que desempenham seus clientes na cadeia
devalor da qual so parte. No se deve perder de vista que a clien
telade um NIT est constituda por clientes internos e externos, com
objetivos distintos que tm que ser compreendidos e incorporados na
definio da misso, o que se traduzir no desenho de estratgias e
meios efetivos.
c) Modelo jurdico: os NIT podem adotar diferentes modelos ju-
rdicos que variam de acordo com as condies prprias de cada insti-
tuio. O importante que o modelo jurdico adotado garanta ao NIT
a operatividade de suas atividades de modo gil e flexvel.
No estudo realizado por Santos (2005), observa-se uma grande
diversidade quanto aos modelos jurdicos adotados pelos NIT brasilei-
ros. Chama a ateno que 76% dos casos se referem a fundaes, o que
leva a concluir que o NIT necessita uma figura jurdica que lhe assegure
agilidade e eficincia.
Tambm se pode inferir da pesquisa realizada por esta autora,
que a adoo do modelo jurdico tem correlao com as condies de
operao da instituio. Nestas se observam diferenas, por exemplo,
entre instituies pblicas e privadas quanto ao volume de pesquisa
que se desenvolve, o montante dos recursos de fundos governamentais
88
e a eventual existncia de incubadoras de empresas e parques tecnol-

gicos localizados no campus universitrio.
Para a prtica brasileira, Terra (1999) considera que a fundao
de apoio a figura jurdica mais adequada para as atividades do NIT,
pela agilidade que proporciona na gesto da interao universidade
empresagoverno.
Para alcanar eficincia na gesto do desenvolvimento tecnol-
gico, a relao do NIT com a fundao pode ocorrer de alguma das
seguintes duas formas:
o NIT utiliza a fundao de apoio, da mesma forma que ou-
tras instncias da universidade, para os servios de gerncia
administrativa e financeira de seus projetos de interao com
empresas. Para que aes especficas de transferncia de tec-
nologia sejam viveis, podem-se firmar contratos especficos
com a fundao, delegando-se a elas a atuao em nome da
universidade.
o NIT pode se constituir, por si mesmo, em uma fundao
de apoio sujeita ao controle da universidade, de acordo com
suas finalidades e sua forma de gesto. Neste caso, a funda-
o se especializa em gesto do desenvolvimento tecnolgico,
e busca assegurar maior eficincia e agilidade no desempenho
de suas funes, graas especializao adotada e sua legi-
timidade por ter sido criada para representar a universidade
em uma rea muito delimitada, o que ademais lhe confere
grande autonomia de gesto.
d) Formas de governo e direo: o xito no desempenho de um
NIT depende, em grande medida, do respaldo e da autonomia confe-
rida pela instituio s atividades do diretor. Com isso, fundamental
que a poltica institucional e as regulamentaes estabeleam os direi-
tos e obrigaes, tanto dos membros da comunidade universitria como
das instncias responsveis pela gesto da transferncia de tecnologia e
Estas aes compreendem licenciamento, transferncia de know-how, desenvolvimento experi-

mental e outras atividades como a criao de empresas start-up e a formalizao da localizao

de empresas nas incubadoras e parques tecnolgicos da universidade.
89
da propriedade intelectual, e de seus dirigentes. Tambm importante

que as diretrizes institucionais definam os nveis de tomada de deciso
de forma que se assegurem aos dirigentes do NIT a autonomia e liber-
dade necessrias para responder rpida e eficientemente s demandas
identificadas.
No caso brasileiro, este fator se converteu em uma debilidade na
maioria dos NIT, posto que seus responsveis contam com um poder
decisrio ainda restrito, o que os faz depender de instncias superiores
para quase todas as tarefas que necessitam realizar, o que compromete
sua eficincia.
Por outro lado, uma participao efetiva de representantes do
setor empresarial em instncias decisrias da universidade tambm
importante para a efetiva interao universidadeempresa, sempre que
isto possa trazer ao ambiente universitrio a experincia e a viso da
empresa, e que possa aumentar o conhecimento mtuo das lgicas que
orientam as aes de ambas as instituies.
Nos casos em que isto no seja possvel, em virtude de regras
jurdicas ou de polticas institucionais, que nem sempre so explcitas
nesta matria, particularmente em instituies pblicas, recomen-
dvel se assegurar que os membros do Conselho sejam parceiros da
instituio.
e) Autonomia financeira: o desafio financeiro de um NIT implica
como transformar a transferncia de tecnologia em um negcio dentro
do ambiente universitrio. A autonomia financeira dos NIT est condi-
cionada pela forma em que as atividades de transferncia de tecnologia
se inserem na estratgia institucional e pela importncia atribuda pela
alta administrao universitria ao papel do NIT no cumprimento de
suas funes.
Assim como os anteriores, este aspecto deve estar explicitamente
determinado na poltica institucional, assegurando ao NIT autonomia
financeira e, na tomada de decises, possibilitar aos dirigentes o grau
de liberdade suficiente para responder rpida e eficientemente s ne-
cessidades de servio, considerando que todas as atividades relaciona-
das ao patenteamento envolvem recursos financeiros de grande monta,
90
principalmente quando a deciso envolve, por exemplo, a proteo no

exterior.
Por outro lado, ao decidir criar um NIT, a instituio deve ter
presente que isto constitui um investimento de risco, uma vez que
imprevisvel o xito comercial das invenes, especialmente nos pri-
meiros anos de funcionamento do Ncleo, quando os recursos relati-
vos a licenciamento so, ainda, inexpressivos. Com isso, fundamental
que a instituio tenha claro todo o processo e os riscos envolvidos
para prever um oramento para os gastos de patenteamento adequado
ao volume de pesquisa realizado pelos pesquisadores da instituio e,
principalmente, de que se trata de um investimento de longo prazo,
cujos benefcios podem tardar a chegar.
Nos casos em que a autonomia financeira no esteja contempla-
da na estratgia institucional, como na maioria dos NIT brasileiros,
deve-se realizar um esforo adicional no sentido de buscar alternativas
de recursos externos que permitam tratar, em cada caso, esta defici-
ncia no processo de gesto. Um importante meio para a obteno de
recursos adicionais para os NIT so as Chamadas Pblicas do Fundo
Verde Amarelo, dentro do programa de Tecnologia Industrial Bsica
(TIB), o qual inclui recursos para os NIT.
Embora o financiamento por este meio seja uma alternativa para
a manuteno do NIT, cria uma dependncia que, a mdio prazo, pode
ser prejudicial, se o NIT no garantir outras formas de sustentabilidade.
De todo modo, a autonomia financeira somente pode ser vislumbrada
a mdio ou longo prazo, na medida em que as prticas de comerciali-
zao se tornem mais frequentes e os ingressos financeiros se traduzam
em volumes significativos que assegurem a autossustentabilidade dos
escritrios.
3.4.4 Gesto Organizacional

Para os fins deste artigo, entende-se por gesto organizacional o
conjunto de fatores envolvidos no processo de gesto de um NIT, tais
como a estrutura organizacional, os procedimentos e a gesto financeira.
91
a) Estrutura organizacional: H uma ampla variedade e tendn-

cias na forma de organizar as atividades de transferncia de tecnologia
e inumerveis modelos institucionais, desde aqueles que gerem a pro-
priedade intelectual de vrias instituies, queles que se dedicam a
uma s instituio e esto integrados em sua estrutura organizacional.
Entretanto, o grau em que as atividades esto concentradas em um
NIT ou unidade administrativa da instituio de pesquisa diz muito
acerca da organizao formal e da capacidade do NIT. Com isso, no
caso dos NIT criados dentro de uma determinada instituio, o funda-
mental que a estrutura organizacional adotada reflita a poltica e a
misso institucional.
Ainda que alguns autores descrevam a estrutura matricial como a
mais adequada para NIT, argumento compartido por Terra (1999) em
seu estudo dos escritrios brasileiros, por considerar que dita estrutura
facilita a formao de equipes gerenciais e de produo, em funo das
necessidades especficas de cada projeto de transferncia de tecnologia,
questiona-se como integrar uma organizao matricial em um NIT que
tem apenas entre 3 e 5 integrantes. Por isso, a organizao matricial
pode ser adequada para NIT grandes, mas dificilmente pode ser aplica-
da a escritrios pequenos como os brasileiros.
Por isso, mais crticas que a estrutura organizacional so as fun-
es e como o NIT se integra no organograma da instituio. Na pr-
tica, deve-se adotar uma estrutura vivel, dentro do contexto das con-
dies e limitaes prprias, mas cuidando que o critrio lder seja a
eficincia na resposta s demandas. A partir desta perspectiva, uma
estrutura por projetos pareceria ser a mais adequada para ser aplicada
a qualquer tamanho de equipe e permitir capacidade de resposta e se-
guimento aproximado de cada caso especfico.
b) Procedimentos: uma vez estabelecidas as polticas institu-
cionais de transferncia de tecnologia e de propriedade intelectual, a
implementao dos procedimentos dever refletir o modo pelo qual a
instituio quer administrar estes temas.
A gesto das atividades de interao da universidade com o setor
produtivo e as instituies governamentais envolvidas na promoo
92
de transferncia de tecnologia requer a adoo de um modelo prprio,

distinto das demais prticas adotadas pelas instituies universitrias.
Este postulado remete, necessariamente, adoo de uma estratgia
institucional de diferenciao, que dever estar contida nos diferentes
procedimentos a ser implementados.
Por outro lado, o adequado desempenho dos NIT requer tambm
regras de comportamento distintas das usuais em instncias universit-
rias. A cultura organizacional empreendedora da maioria das empresas
(especialmente start-ups e de alta tecnologia) premia a agilidade, velo-
cidade e flexibilidade. Da mesma forma, o tempo para comercializar
um fator determinante do sucesso da transferncia de tecnologia uni-
versidadeempresa, em parte porque os gestores esto convencidos de
que h vantagens significativas para o lder (first mover) nos mercados
de alta tecnologia (Siegel et al., 1999, p. 12).
Por isto, ao adotar uma estratgia de diferenciao, o NIT no
pode reproduzir a rigidez burocrtica caracterstica das demais ins-
tncias administrativas da universidade. Para tanto, as boas prticas
de gesto incluem a adoo de princpios de qualidade, flexibilidade
e agilidade nos servios prestados, para obter a eficincia esperada.
Internamente, a adoo desta estratgia se baseia no reconhecimen-
to da multiplicidade de formas pelas quais ocorre a transferncia de
tecnologia, bem como na percepo sobre a diversidade das reas de
conhecimento em que atua a universidade e, sobretudo, na compre-
enso destas diferenas para, em cada caso, poder cumprir, com maior
eficincia, seu papel.
Um fator crtico para a diferenciao do Escritrio de Transfern-
cia de Tecnologia a forma como presta servio a seu cliente. A ateno
personalizada e o envolvimento do pessoal do escritrio na soluo do
problema do cliente, seja este externo ou interno, um requisito funda-
mental que diferencia e contrasta com o estilo burocrtico e impessoal
que caracteriza a maioria dos funcionrios universitrios. Ademais, ain-
da que se reconhea que deve haver procedimentos normalizados, as
relaes de transferncia tecnolgica so sumamente especficas, pelo
que cada caso requer uma ateno especfica medida.
93
Outro aspecto fundamental dos procedimentos do NIT o de-

senvolvimento de sua capacidade de sensibilizao da comunidade uni-
versitria quanto importncia da proteo do conhecimento. Jensen
et al. (2003), em uma pesquisa realizada em 62 universidades america-
nas, relataram que educar e convencer a comunidade universitria a re-
velar as invenes um dos maiores problemas dos gestores dos NIT. A
maioria dos diretores acredita que bem menos da metade das invenes
com potencial de comercializao so revelados aos seus escritrios e
as razes podem variar desde o desconhecimento do pesquisador sobre
o potencial comercial de uma inveno at o desejo de no se envolver
no desenvolvimento futuro da tecnologia (mesmo aps a execuo da
licena). Por isto, a equipe do NIT precisa devotar algum esforo para
encorajar a comunidade universitria a revelar suas invenes.
Entretanto, para obter xito na sua tarefa de sensibilizar a co-
munidade universitria, o NIT necessita estar respaldado pela poltica
institucional, particularmente, no que se refere gesto da pesquisa,
que deve contemplar a preocupao com a proteo, antes de serem
divulgados os resultados em papers e outras publicaes. Sem este res-
paldo, o esforo da sensibilizao poder resultar incuo. Neste senti-
do, a experincia recente na maioria das universidades do pas mostra
que a organizao de seminrios e atividades de capacitao em temas
relacionados com a propriedade intelectual e transferncia de tecnolo-
gia se converteram em um importante meio de sensibilizao. Adicio-
nalmente, na prtica observou-se que o que motiva efetivamente os
pesquisadores para buscar os servios dos NIT, alm de atividades de
sensibilizao, a difuso boca a boca entre as pessoas; quer dizer,
o pesquisador satisfeito com os servios o melhor meio de promoo
do NIT.
Criar capacidade de processamento de informaes outra boa
prtica fundamental para a eficincia da gesto de transferncia de
tecnologia, pois quanto maior a capacidade de processar informaes,
maiores so as chances de sucesso na atividade.
Essa capacidade manifesta-se principalmente por meio da inter-
pretao da informao recopilada, de modo a que o uso de informa-
o se integre rotina e a todas as atividades do NIT, seja por meio
94
de buscas em bases de patentes para avaliar a novidade de alguma

inveno ou pela anlise de setores industriais e mercados nos quais
se esteja promovendo uma tecnologia com propsitos de inteligncia
competitiva. Deve-se ter claro que, quanto mais informao relevante
possa ser reunida e avaliada, maiores sero as possibilidades de xito
em termos de criar oportunidades de negcio e comercializao de ati-
vos intelectuais.
Como a proteo da propriedade intelectual se constitui num
dos ncleos centrais das atividades de um NIT, e este, em decorrncia
disso, precisa atuar constantemente nos limites entre o sigilo e o do-
mnio pblico, sua capacidade de processar informaes e de tomar as
decises pertinentes em cada caso tambm necessita estar fortemente
respaldada nas polticas e normas institucionais, sob pena de tornar
problemtica sua legitimidade em obrigar os pesquisadores a avaliar
a possibilidade de proteo dos seus resultados de pesquisa antes de
public-los.
Complementar s polticas e regulamentos institucionais, a nor-
malizao exigncia de qualquer modelo de boas prticas. Ela se ca-
racteriza, fundamentalmente, pela formalizao dos procedimentos, e
pela descrio, passo a passo (step by step), divulgados mediante manu-
ais de procedimentos e formatos para cada fim especfico (relatrios
de inveno, modelos de acordos, contratos ou convnios, cartas de
encaminhamento, entre outros) que buscam orientar os clientes inter-
nos sobre a melhor forma de canalizar suas demandas e cumprir com
regulamentos institucionais. Os NIT brasileiros mais consolidados ado-
taram esta prtica, colocando disposio dos pesquisadores este tipo
de documentao em suas pginas de Internet.
Nesta perspectiva, os NIT devem manter documentos padroni-
zados, que orientam a tramitao de todos os processos internos, seja
por meio de manuais de procedimentos ou de gesto, ou de formulrios
para cada fim especfico (relatrios de inveno, modelos de acordos,
contratos ou convnios, cartas de encaminhamento, entre outros). A
AUTM The Association of University Technology Managers publica e
continuamente atualiza um excelente e volumoso manual de polticas
e procedimentos profissionais, contendo a prtica da maioria de suas
95
instituies associadas. Alm disso, na pgina web (www.autm.net), a

AUTM disponibiliza as polticas da maioria dos escritrios de transfe-
rncia de tecnologia americanos.
A necessidade de normalizao de procedimentos uma tendn-
cia que tem sido adotada, como uma boa prtica de gesto, em grande
parte de escritrios internacionais. Um exemplo disso pode ser obtido
na Yissum Technology Transfer Company, escritrio comercial privado cria-
do junto Universidade Hebraica de Jerusalm, Israel, que mantm
um expressivo acervo de modelos de documentos para normalizar os
procedimentos, e que esto disponveis em sua website www.yissum.co.il.
c) Gesto financeira: Para obter eficincia no desempenho de suas
atividades tambm a gesto financeira do NIT dever atender o prin-
cpio da agilidade. Sistemas contbeis excessivamente rgidos e buro-
crticos so incompatveis com a natureza dinmica das atividades de
transferncia de tecnologia, que requer arranjos adequados para cada
caso especfico. Por isso, o sistema contbil dever ser configurado de
modo que fornea informao total e imediata, de preferncia online,
que contenha o seguimento das finanas dos projetos desenvolvidos
pelo NIT.
O xito na gesto financeira est diretamente relacionado auto-
nomia que a instituio concede ao NIT, seja na aplicao dos recursos
obtidos por royalties de licenciamento, ou dos fundos de transferncia
de tecnologia atravs da criao de empresas start-up. Por outro lado, a
gesto financeira se volta tambm criao de mecanismos para captar
recursos financeiros de investimento de capital em empresas (seedmo-
ney), para o scaling-up de tecnologias protegidas por propriedade inte-
lectual ou para o financiamento de projetos de pesquisa aplicada.
3.4.5 Recursos humanos

As pessoas so um fator crtico no processo de transferncia de
tecnologia. Com isso, o requisito fundamental para o xito de um Es-
critrio de Transferncia de Tecnologia reunir uma equipe adequada,
tanto em termos quantitativos quanto qualitativos. Isto significa, em
termos gerais, um escritrio liderado por um administrador em tempo
96
integral, com uma equipe de profissionais adequados ao tamanho e

diversidade de reas de conhecimento que integrem o portfolio de pes-
quisa da universidade (Tornatzki, 2000). Ademais desses, so impor-
tantes outros requisitos para o adequado desempenho das atividades:
a) Profissionalismo e especializao: a gesto profissional de um
NIT se caracteriza, entre outros, por recursos humanos com um alto
grau de especializao e com profundo conhecimento da realidade em
que atuam universidade e empresa. Por isso, desejvel que a equipe
do NIT seja formada por profissionais com background tcnico e experi-
ncia relevante em reas relacionadas com o mercado e os negcios.
Apesar de que estas so as qualificaes ideais, as universidades
brasileiras tm enfrentado uma grande dificuldade neste ponto, pela es-
cassez de profissionais com este perfil. Por isso, as universidades tm se
dedicado a formar estes recursos humanos em reas relacionadas com
a gesto da transferncia de tecnologia e muitos NIT incorporaram a
capacitao dentro de suas funes substantivas.
Manter uma equipe profissional que j tenha se envolvido nas
trincheiras de negcio aumentar as vantagens para que um acordo
de licenciamento mutuamente benfico possa ser rapidamente consu-
mado com o potencial licenciador. Profissionais de licenciamento com
experincia em negcio compreendem as necessidades de negcio, o
risco tecnolgico e o risco do mercado, alm de compreender os ciclos
de vida de produtos. Se adequadamente treinados em negociaes, po-
dem enfatizar os acordos ganha-ganha que no comprometem os valo-
res ou a propriedade intelectual da universidade (Meja, 1998).
No caso brasileiro, o profissionalismo e a especializao tm sido
implementados por meio de um processo de learning by doing, que,
ainda que apresente as vantagens da aprendizagem da experincia pr-
pria, tem o risco de que se cometam muitos erros, o que compromete a
agilidade e eficincia nas funes.
b) Tamanho das equipes: na maioria dos pases, incluindo Brasil,
os NIT so pequenos, com menos de cinco pessoas com tempo inte-
gral. Para suprir as carncias quantitativas e qualitativas das equipes de
trabalho, deve-se recorrer opo de formar grupos multifuncionais,
97
quer dizer, integrados por profissionais capazes de desempenhar vrias

funes.
Por outro lado, para superar suas deficincias, o NIT deve buscar
a assessoria eventual de especialistas dos diferentes departamentos aca-
dmicos, ou mesmo externos ICT.
c) Qualificao formal das equipes: quanto a este aspecto, no h
nenhum padro estabelecido. A experincia brasileira tem demonstra-
do predominncia de profissionais de direito e da administrao, com
pouca presena de profissionais de reas tcnicas e menos ainda de eco-
nomia. Ainda que seja desejvel uma composio da equipe com uma
qualificao formal diversificada, que permita maior complementari-
dade entre reas de conhecimento, na prtica se observou que mais
importante a atitude empreendedora ante as oportunidades de negcio
que a formao dos membros da equipe. Esta atitude se caracteriza em
geral por uma maior agilidade e flexibilidade, assim como abertura
colaborao com outros profissionais, o que facilita as relaes com a
indstria e rompe com esquemas burocrticos da universidade.
d) Habilidades: Considerando a diversidade de clientes do NIT,
tanto da universidade como de empresas, requerem-se do pessoal que
atua na transferncia de tecnologia algumas habilidades particulares.
Antes de tudo, mais que advogados, os profissionais do NIT necessitam
ser facilitadores da comercializao. O conhecimento de tcnicas de
negociao proporciona segurana e tranquilidade no desempenho de
atividades de comercializao de tecnologia. Alm disso, a pacincia e a
tolerncia so duas qualidades essenciais para o xito do negociador.
Por outro lado, em uma relao com a empresa, requer-se do pro-
fissional do NIT o conhecimento sobre os aspectos fortes e as debilida-
des de sua instituio, do projeto que est sendo negociado e, simulta-
neamente, compreenso da lgica das aes empresariais, com o fim de
definir claramente seu marco de atuao.
Administrar as expectativas e a ansiedade dos inventores, em to-
das as etapas do processo patentear e/ou publicar, encontrar o cliente,
licenciar, compreender o compromisso, realizar o pedido internacional
uma habilidade fundamental para conquistar a confiana do in-
98
terlocutor e revelar o profissionalismo com que trabalha o NIT. Isto

particularmente importante quando o inventor projeta ingressos que
nem sempre podem se concretizar.
e) Remunerao e incentivos: Para manter a equipe atuante e
constantemente motivada, o NIT necessita contar com um adequado
sistema de remunerao, compatvel com o nvel de especializao de
seus profissionais, e que seja competitivo no mercado em que atua.
Assim como desejvel assegurar uma recompensa econmica para o
pesquisador inventor, tambm desejvel a concesso de prmios por
desempenho aos profissionais dos NIT que se envolveram em ativi-
dades de comercializao, como estmulo a sua produtividade. Alm
disso, a adoo de um sistema de incentivos tambm contribui para a
manuteno de equipes nos NIT, especialmente nos pases em que o
mercado no oferece suficientes profissionais em gesto tecnolgica,
como o caso do Brasil, onde o risco de perda de capital humano do
NIT muito alto, em virtude de ofertas muito tentadoras de outras
instituies.
f) Redes informais: As redes informais que se desenvolvem a par-
tir das relaes pessoais so mais frequentes que as relaes contratuais
e so um importante requisito para a transferncia de tecnologia. Estas
redes incluem profissionais de diferentes nveis, como pesquisadores
acadmicos e industriais, estudantes de ps-graduao que realizam a
maior parte do trabalho experimental nos laboratrios, antigos estu-
dantes de ps-graduao que ocupam cargos na indstria, empresrios
e administradores da universidade e diretores de NIT (Siegel et al.,
2003). Por outro lado, os seminrios e encontros se converteram em
espaos para formar redes informais, ao propiciar o intercmbio entre
participantes.
g) Gesto de pessoal: Para que os objetivos de um NIT sejam al-
canados, no basta constituir uma equipe com todos os requisitos aci-
ma mencionados, se ele no puder contar com uma gesto autnoma e
flexvel que lhe permita contratar, selecionar e promover as equipes, de
acordo com necessidades e critrios estabelecidos pela gerncia e com
autoridade para se desligar do pessoal que no conta com as capacida-
des requeridas (Grier, 1996). Embora seja a prtica predominante na
99
maioria das ICT brasileiras, a gesto de pessoal vinculada ao sistema

geral da universidade, traz implicaes ao NIT, principalmente pela fal-
ta de autonomia para contratar, remunerar adequadamente o pessoal
especializado e instituir qualquer sistema de incentivo, podendo facil-
mente perder para o mercado o profissional que, muitas vezes, adquire
sua experincia e se especializa no prprio NIT.
3.4.6 Estratgia de negcios

Ao se estabelecer a estratgia de negcios de um NIT, funda-
mental estar consciente das especificidades dos processos de transfe-
rncia de tecnologia e, sobretudo, ter slidos princpios sobre os quais
respaldar a tomada de decises, para encontrar a soluo que se ajusta
a cada caso. Dentre os aspectos que integram a estratgia de negcios,
incluem-se:
a) Carteira de servios: A oferta de servios de um NIT se deter-
mina fundamentalmente, pela produo acadmica gerada pelo corpo
de pesquisa da instituio, seja sob a forma de resultados de pesquisa
ou sob a forma de servios tecnolgicos.
A capacidade instalada de P&D, abrangida pelo volume de pes-
quisa gerada pela instituio, medida pela capacidade de resposta da
instituio s demandas do setor empresarial e depende da experin-
cia de seus recursos humanos e da infraestrutura de pesquisa, que se
constitui por suas instalaes e equipamentos. Assim, um corpo docente
mais produtivo em pesquisa requerer do NIT servios de apoio efetivo
transferncia de tecnologia, que podem incluir acordos de transferncia
de material biolgico, contratos de pesquisa financiados por empresas,
patenteamento, licenas, empresas start-ups, acordos de compra, consul-
toria, acordos de confidencialidade, memorandos, cartas de inteno,
acordos interinstitucionais, patrocnios no financeiros, acordos de con-
srcios, acordos de colaborao, provas clnicas, contratos de pesquisa
financiados pelo governo, entre outros. Por outro lado, laboratrios que
possuem algum tipo de certificao com a acreditao de organismos
certificadores nacionais e/ou internacionais tambm aumentam a oferta
de servios que podem ser comercializados atravs do NIT.
100
Contudo, para estabelecer sua carteira de servios, o NIT deve,

antes de qualquer coisa, conhecer a capacidade de resposta dos pesqui-
sadores s possveis demandas empresariais, em pesquisa ou em ser-
vios. Paralelamente, devem se concentrar em oferecer tecnologias e
servios apropriados s necessidades dos clientes.
Por outro lado, para assegurar a qualidade dos servios prestados
pelo NIT, so medidas necessrias para a anlise da demanda deter-
minar o melhor tipo de servios a oferecer e a avaliao dos processos
pelos clientes.
b) Informao e divulgao: Um dos principais desafios, que en-
frentam os gestores de NIT, envolve estratgias para usar, difundir e
comercializar as invenes geradas na instituio.
Dentro dos canais mais utilizados para divulgar as tecnologias
para licenciamento esto: revistas, peridicos, Internet, contatos de
pesquisadores, contatos do escritrio, intermedirios, feiras, editais.
A pesquisa da OCDE (2003) demonstrou que os canais frequen-
temente utilizados pelos NIT para identificar os licenciatrios so as
relaes informais e as redes dos pesquisadores. Isto comprova a impor-
tncia do envolvimento dos pesquisadores em desenvolvimentos com-
plementares e no licenciamento da tecnologia. As redes ou contatos
dos NIT so tambm um importante canal. A publicidade ou interme-
dirios de tecnologia so os meios menos utilizados.
No que se refere informao como estratgia de negcio, im-
portante ampliar as bases de informaes disponveis sobre organiza-
es lucrativas e no-lucrativas para capacitar a equipe para obter o
melhor nvel de desempenho, e aumentar a familiaridade com os temas
de incubao de negcios, incluindo-os no mbito das polticas e ope-
raes do NIT (Allan, 2001).
c) Construo de redes: Alm das redes pessoais e das relaes
informais desenvolvidas espontaneamente por pesquisadores, empre-
srios e administradores do NIT, a participao em redes formais tam-
bm so um importante instrumento para melhorar seu desempenho.
Assim, devem-se reforar as redes com a indstria para melhorar
a compreenso de suas necessidades e estabelecer relaes duradouras
101
atravs da participao mtua em comits assessores e conselhos dire-

tores da instituio (Grier, 1996).
De igual maneira, devem-se maximizar as oportunidades de par-
ticipao em redes, programas de capacitao e associaes regionais,
nacionais e internacionais (Allan, 2001).
d) Relao com os clientes: como j mencionado, os NIT pos-
suem mltiplos clientes pesquisadores, alunos, administrao e empre-
sas. Por isso, fundamental conhecer as caractersticas de cada um para
responder, adequadamente a suas expectativas.
No que se refere comunidade universitria, preciso reconhe-
cer que sem seu apoio e seu envolvimento haver pouca tecnologia para
transferir e, por outro lado, uma transferncia de tecnologia exitosa re-
quer necessariamente a participao da comunidade (Parker e Zilberman,
1993).
Quanto aos clientes empresariais, tanto universidades como em-
presas, devem realizar todo o esforo necessrio para desenvolver uma
maior compreenso mtua, para obter o melhor resultado possvel na as-
sociao (estratgia ganha-ganha). Resulta pertinente para a universidade
fazer uma boa seleo de seu cliente, pois resulta fcil cair na tentao de
estabelecer relaes com qualquer empresa, mas isto nem sempre leva ao
xito. Deve-se comprovar que a empresa tenha interesse na tecnologia,
capacidade tcnica para absorv-la, sistemas administrativos para execu-
tar projetos tecnolgicos e sade financeira para cobrir seus custos.
Alm disso, uma boa estratgia para conhecer as necessidades do
cliente realizar encontros regulares com grupos industriais e desenvolver
um conjunto de atividades para conscientizar a comunidade empresarial
sobre a oferta de servios e tecnologia, tais como visitas s indstrias,
seminrios em empresas e participao em associaes industriais (Grier,
1996).
e) Resultados: A experincia que uma instituio adquire ao lon-
go de sua trajetria um requisito importante para a construo de
sua reputao e credibilidade junto sociedade em que atua, e o xito
de suas aes ser diretamente proporcional ao resultado que tenha
obtido.
102
H, por outro lado, alguns elementos que tambm se constituem

em fator de xito de um NIT. Por exemplo, a idade de um NIT uma
varivel que determina o xito ou a produtividade, pois leva tempo
para estabelecer um portfolio de invenes e patentes para licenci-
las. Aprender, dar a conhecer as funes, construir casos exitosos
algo que no se obtm em pouco tempo. Friedman e Silberman (2003)
verificaram que, usualmente, h um espao de trs a sete anos desde
a assinatura de uma licena e a gerao de recursos (royalties) e, em
consequncia, os NIT jovens tendem a retardar significativamente a
percepo de royalties em comparao com os mais antigos.
Outro aspecto importante , que somente com o tempo, a apren-
dizagem vai sendo incorporada prtica, e o aperfeioamento de pro-
cedimentos vem depois da prova e avaliao de seus resultados. De
igual maneira, as barreiras culturais e a construo de relaes ocorrem
com o tempo e o NIT aprende com a experincia acumulada e com o
know-how especializado (Friedman e Silberman, 2003).
Contudo, o importante no a antiguidade, seno que a institui-
o documente e aproveite as experincias que vai gerando, de maneira
a adotar um modelo ativo de aprendizagem cumulativa. Manter seu
pessoal importante para gerar una memria institucional.
Em termos de resultados, os diferentes clientes dos NIT tm dife-
rentes expectativas. Assim, os pesquisadores-inventores, frequentemen-
te, tm expectativas de oportunidades de pesquisa, recursos, utilizao
pblica do invento e fama; o setor privado espera obter uma tecnologia
comercialmente vivel a um preo justo; o empreendedor espera obter
do NIT o apoio para a criao de sua empresa start-up; a administrao
da universidade espera que o NIT seja autossustentvel e que impea
conflitos de interesse; o governo espera que o NIT realize a transfern-
cia da tecnologia para a empresa, para transformar o conhecimento em
um bem pblico.
Entretanto, nem sempre estas expectativas se cumprem. Frequen-
temente, uma tecnologia est em um estado to preliminar que o risco
tecnolgico muito alto. Isto requer um esprito empreendedor para
avaliar a potencialidade e assumir o risco.
103
Para melhorar o desempenho geral do NIT, uma boa prtica a

agilidade em capitalizar o xito potencial por meio de prticas que in-
cluem, entre outras, o estabelecimento de estratgias especficas para se
antecipar na busca de novas invenes, agilidade no exame das inven-
es patenteveis e a capacidade de implementar e revisar tcnicas de
avaliao das tecnologias, com vistas a encontrar possveis licenciantes
(Allan, 2001).
O xito da transferncia de tecnologia depende, criticamente, do
compromisso das partes envolvidas. Em qualquer processo de transfe-
rncia de tecnologia, as pessoas so instrumentais e necessitam estar
fortemente comprometidas e ter acesso a dois recursos fundamentais:
ao dinheiro e ao conhecimento especializado (Lipscomb e McEwan,
2001).
Deriva deste compromisso a prpria existncia do NIT, uma vez
que se constitui em uma instncia que, em nome da instituio, busca
assegurar o compromisso que nem sempre o pesquisador, individual-
mente, tem condies de sustentar, dada a multiplicidade de aspectos
relacionados a uma transferncia de tecnologia.
No que se refere ao comrcio de tecnologia, a abordagem que
apresenta melhor resultado aquela de centrar o foco em empresas que
tm competncias distintas, capazes de desenvolver tecnologias em es-
tados muito incipientes.
Finalmente, o foco nos resultados deve ser visto como uma estra-
tgia de desenvolvimento, pois um NIT exitoso deve ajudar a manter
uma economia local vital uma economia que continuar apoiando a
misso de pesquisa e ensino da universidade.
f) Avaliao de desempenho: Para monitorar as atividades de-
senvolvidas pelo NIT e promover os ajustes necessrios, recomend-
vel estabelecer alguns indicadores que permitam avaliar a evoluo de
seu desempenho. Entre os possveis indicadores se incluem: revelaes
recebidas, patentes requeridas e concedidas, licenas comercializadas,
projetos de P&D conjuntos, empresas start-ups criadas, satisfao do
cliente, nmero de acordos de confidencialidade, nmero de acordos
de transferncia de material, nmero de contatos com a comunidade
104
universitria, nmero de contatos com empresas, nmero de novos in-

ventores atendidos, receita de licena, valores das aes da universidade
em empresas, financiamento da sociedade originada por start-ups, im-
pacto econmico e impacto social (novos empregos) (AUTM, 2001).
Para o caso dos NIT com pouco tempo de funcionamento ou
que se encontram apenas em consolidao, o desempenho pode ser
medido mediante anlise benefcio/custo, levando em conta resultados
tangveis e intangveis, ainda que nem sempre estejam previamente de-
finidos com clareza, dado que se trata de atividades muito novas para
a universidade.
A formao de uma cultura de proteo e transferncia de tecno-
logia, a abertura de espaos no mundo empresarial, a formao de redes
informais, o estabelecimento de um ponto de referncia institucional
em matria de gesto tecnolgica e a contribuio ao conhecimento
das capacidades tecnolgicas institucionais so exemplos de resultados
intangveis que podem constituir uma condio indispensvel para a
obteno de resultados tangveis futuros.
3.5 Consideraes finais

As boas prticas de gesto descritas neste trabalho so apenas
um guia inicial para a estruturao de NIT de ICT brasileiras. Eviden-
temente, os aspectos aqui descritos no pretendem ser exaustivos e
o modelo proposto no nem completo, nem a nica opo possvel
para se obter um desempenho eficiente. Pelo contrrio, nosso objetivo
foi reunir evidncias da literatura e da prtica, de acordo com experin
cias j desenvolvidas em NIT brasileiros. As combinaes possveis so
mltiplas e sero realizadas em funo das condies especficas, ca-
bendo a cada NIT adotar as boas prticas que melhor se adequarem a
seu contexto institucional.
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108
Captulo 4
A gesto estratgica de Ncleos de Inovao

Tecnolgica: Cenrios, desafios e perspectivas
Patricia Tavares Magalhes de Toledo
4.1 Introduo
No mundo contemporneo, as organizaes competem em am-
bientes complexos, permeados por incertezas e que demandam mudan-
as rpidas e contnuas. A otimizao global do seu desempenho requer
cada vez mais a considerao e a ponderao de vrias perspectivas.
Alm disso, na maioria das instituies, existem mais necessidades de
melhoria do que recursos para realiz-las. Portanto, a busca por novas
formas de gesto que capacitem as organizaes a lidar melhor com o
cenrio competitivo vigente indispensvel. Aprender a fazer mudan-
as que resultem em melhorias duradouras, com agilidade, uma habi-
lidade relevante para sua continuidade, demandando uma profunda re-
definio de pensamentos, cultura, processos, tcnicas e estratgias. Se
uma organizao no desenvolve uma estratgia prpria, ela se torna
parte da estratgia de outras, isto , refm das circunstncias externas.
Alm da necessidade de definir boas estratgias, preciso, tam-
bm, adotar um processo que as efetive na atuao da organizao.
Cada vez mais, o xito de uma instituio est na sua constncia de
propsito, estratgia e capacidade de alinhamento contnuo das pesso-
as que a integram e dos seus recursos com o propsito e a estratgia.
Nesse contexto, intensifica-se a busca por mtodos que identifiquem
e priorizem oportunidades de mudanas capazes de gerar melhorias;
acelerem a taxa de implementao dessas mudanas; alinhem o fun-
cionamento de uma organizao com sua estratgia, seu propsito e
com as necessidade dos clientes, otimizando seu desempenho global.
preciso criar condies para que a gesto estratgica seja incorporada
por todas as pessoas, de modo a contribuir para o alcance dos referen-
109
ciais estratgicos e para a pr-atividade na resposta s transformaes

do ambiente.
As modificaes significativas que esto ocorrendo nos ltimos
anos no contexto econmico e tcnico-cientfico no qual as institui-
es pblicas de pesquisa (IPP) esto inseridas, as tm direcionado
procura de alternativas diversas que possibilitem a sua subsistncia. O
ambiente tornou-se muito mais dinmico, diversificado, competitivo e
complexo do que era nas ltimas dcadas. A disputa acirrada por recur-
sos impe a criao de competncias na alavancagem de solues, exi-
gindo que as IPP desenvolvam novas competncias alm daquelas rela-
cionadas pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou de servios tcnicos
especializados, notadamente relacionados inovao organizacional e
profissionalizao da gesto da instituio. No contexto atual, trans-
formar os resultados da pesquisa cientfica e tecnolgica em benefcio
social efetivo requer o desenvolvimento de competncias diversas das
que as IPP possuem tradicionalmente, relacionadas produo e dis-
seminao de Cincia e Tecnologia (C&T), ou seja, alm de dedicar-se
a sua finalidade essencial, uma IPP precisa desenvolver competncias
relacionadas gesto da inovao (Salles-Filho e Bonacelli, 2005, Sal-
les-Filho et al, 2000).
Nos ltimos 40 anos, a C&T vem ocupando uma posio cada
vez mais central na vida social e econmica, atua numa dimenso an-
tes no experimentada, e passou a ser crescentemente destacada nas
recentes discusses e propostas de polticas e estratgias e aes de de-
senvolvimento por instituies pblicas e associaes empresariais do
pas, ocasionando um aumento da demanda social por conhecimento,
tecnologia e inovao (Salles-Filho e Bonacelli, 2005). A capacidade
de gerao de conhecimento e a converso do conhecimento produzi-
do em inovao tecnolgica so fundamentais para o desenvolvimento
sustentvel de um pas, dependem da atuao e interao de mlti-
plos agentes institucionais de gerao e apropriao do conhecimento,
notadamente universidades, empresas e governo (Brito Cruz, 1999).
Diante do processo de globalizao atual, a competitividade de um
pas est, cada vez mais, atrelada criao de um sistema nacional de
Cincia, Tecnologia e Inovao (C,T&I) forte, que possibilite aes co-
110
A gesto estratgica de Ncleos de Inovao Tecnolgica...
operativas e incentive a transferncia tecnolgica. Para isso, a atuao

efetiva do Estado fundamental.
As polticas de desenvolvimento dos pases da OCDE e de pases
emergentes tm enfatizado a gerao de conhecimento e sua converso
em inovao, com base no entendimento de que o conhecimento o
elemento central da nova estrutura econmica e que a inovao o
principal meio de transformao do conhecimento em valor. Os inves-
timentos feitos em C,T&I geram retornos significativos, tangveis e in-
tangveis, como maior qualificao das pessoas, empregos com melhor
remunerao, divisas e maior qualidade de vida (MCT, 2002).
Em economias robustas a inovao tecnolgica fruto de um
ambiente em que h gerao de cincia de fronteira e estmulos ao
setor produtivo, notadamente por meio das atividades de P&D realiza-
das no cerne das empresas. O desenvolvimento de um arcabouo legal
que propicie maior integrao entre o avano cientfico e tecnolgico
e a gerao de inovao representa uma propulso para o aumento da
produo cientfica e tecnolgica em uma nao (Matias-Pereira; Kru-
glianskas, 2005). O incentivo ao processo de desenvolvimento de um
pas, mais especificamente inovao, demanda a ao do governo,
mesmo em economias desenvolvidas.
Nos Estados Unidos, esforos governamentais como a aprovao
do Bayh-Dole Act em 1980 que permitiu s universidades e institutos
de pesquisa se apropriarem da Propriedade Intelectual (PI) resultante
de pesquisas financiadas por instituies federais e removeu restries
ao licenciamento destas invenes a organizaes privadas elevou a
taxa anual de patentes concedidas a universidades americanas e am-
pliou significativamente o nmero de Technology Transfer Offices (TTO
Escritrios de Transferncia de Tecnologia) nas ltimas duas dca-
das. Os TTO so responsveis pela proteo da propriedade intelectual
dos inventos resultantes da pesquisa universitria e sua transferncia

De acordo com a Association of University Technology Managers - AUTM (1997) o nmero anual
de patentes concedidas.

Estima-se que nos EUA e Europa j existam mais de mil unidades de transferncia de tecnolo-
gia.
111
indstria e posterior difuso na sociedade por meio da concesso

de licenas.
O estmulo americano ao desenvolvimento de escritrios uni-
versitrios especializados na transferncia de tecnologia suscitou uma
reao mundial em cadeia, envolvendo num primeiro momento os pa-
ses desenvolvidos e, mais recentemente, os pases em desenvolvimento
entre eles, o Brasil.
No obstante o atual destaque conferido relevncia das parce-
rias em P&D entre instituies pblicas de pesquisa e empresas, seu
histrico no recente. Estas fazem parte do contexto alemo desde o
sculo XIX e do Reino Unido desde o incio do sculo XX. Contudo,
atualmente, muito difundida a percepo da importncia das intera-
es entre universidades e institutos de pesquisa, empresas e governo
para a promoo da inovao e do desenvolvimento tecnolgico do
pas.
Isso particularmente vlido no Brasil, uma vez que cerca de
70% da capacitao para pesquisa e desenvolvimento concentra-se nas
universidades e instituies de pesquisas pblicas, contexto inverso
ao de grande parte dos pases desenvolvidos (Brito Cruz, 1999). No
contexto brasileiro, abdicando de algumas poucas instituies com tra-
dio na interao universidadeempresa, a estruturao de Ncleos
de Inovao Tecnolgica (NIT) foi estimulada mais acentuadamente
pela Lei Federal no 10.973, de 02 de dezembro de 2004, conhecida
como Lei de Inovao, regulamentada pelo Decreto no 5.563, de 11 de
outubro de 2005. Conforme o artigo 16 da referida Lei (artigo 17 do
Decreto), toda Instituio de Cincia e Tecnologia (ICT) dever dis-
por de ncleo de inovao tecnolgica, prprio ou em associao com
outras ICT, com a finalidade de gerir sua poltica de inovao (Brasil,
2004; 2005). Antes da regulamentao da Lei, ter uma estrutura que
desempenhasse as funes de um NIT dependia de uma deciso da ins-
tituio; pouca discusso sobre inovao tecnolgica era promovida na
O termo Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT), disposto na Lei de Inovao (n 10.973),

pode ser considerado a padronizao legal brasileira para os Escritrios de Transferncia de

Tecnologia, comumente referenciado nos Estados Unidos como Technology Transfer Office
(TTO).
112
maioria das ICT e a interlocuo entre o setor pblico e o privado ex-

cluindo-se as ICT que j possuam rgos similares a NIT constitudos
(ex: Agncias de Inovao, Escritrios de Transferncia de Tecnologia,
ente outros) era realizada pelos pesquisadores. Em sntese, a Lei de
Inovao estimula e regula a parceria entre universidades, institutos
de pesquisa e empresas prevendo mecanismos de interao, como a
realizao de projetos conjuntos de pesquisa cientfica e tecnolgica;
trata da diviso da propriedade intelectual e dos resultados financeiros
advindos de tais projetos; determina a criao mandatria de NIT para
gerir sua poltica de inovao.
Pode-se considerar, assim, que a Lei de Inovao tem promovido
no Brasil um efeito semelhante, guardando-se as devidas propores,
ao originado nos Estados Unidos, h mais de 20 anos, com a promul-
gao do Bayh-Dole Act, induzindo a formao de ncleos que possam
atuar no sentido de reduzir o grande vale ou vale da morte existente
no pas entre a gerao do conhecimento e a sua transformao em
riqueza e benefcios sociais.
Desde a dcada de 1980, a Unicamp est engajada na proteo do
conhecimento gerado na universidade e na transferncia desse conheci-
mento para uso e benefcio social, sendo uma das pioneiras no pas na
constituio de uma estrutura de estmulo inovao e s parcerias da
universidade com empresas e demais rgos pblicos e privados. Aps
diversas experincias e tentativas de organizao de uma estrutura de
estmulo inovao, a universidade constituiu a Agncia de Inovao
da Unicamp em julho de 2003. A constituio da Agncia foi uma deci-
so-chave da Unicamp para a consolidao de sua poltica de inovao.
Esta deciso foi consequncia da evoluo e amadurecimento de uma
experincia institucional e no, essencialmente, de uma reao tardia
ao movimento iniciado nas universidades norte-americanas.
A criao da Inova Unicamp foi marcada por uma grande ex-
pectativa em relao aos benefcios concretos que uma estrutura faci-
litadora da cooperao e parcerias com organizaes privadas e pbli-
cas poderia trazer universidade. Outra expectativa era a de agilizar
atransformao do grande nmero de patentes depositadas e que a
Unicamp j acumulava desde 1984 em inovao, ou seja, transformar
113
o conhecimento cientfico-tecnolgico agregado a essas patentes em

oportunidades reais de gerao de benefcio social e de riqueza. Era
premente o alcance de resultados consistentes.
Fortemente comprometida em desenvolver uma estrutura e uma
gesto efetiva que lhe possibilitasse atender com qualidade aos seus
desafios e compromissos, bem como s expectativas de seus clientes
internos e externos, a Inova Unicamp engajou-se na implementao
do mtodo gesto estratgica pela qualidade (Toledo, 2006). Por ser
uma organizao no estgio inicial de desenvolvimento, com estrutura
em formao, a diretoria da Inova Unicamp percebia a necessidade
de definir e implementar uma estrutura para gerenciar e melhorar o
desempenho global da agncia; uma estrutura que possibilitasse a prio-
rizao de iniciativas, o suporte para tomada de deciso, a avaliao do
desempenho da Agncia e a melhoria contnua da qualidade de suas
atividades e resultados.
O presente artigo busca evidenciar a importncia da gesto es-
tratgica como ferramenta de apoio implementao e gesto de
Ncleos de Inovao Tecnolgica e relatar a experincia da Inova Uni-
camp com a aplicao do mtodo de gesto estratgica pela qualida-
de. Compreender o contexto mundial no qual se desenvolve a no-
o de NIT e o iderio da gesto estratgica essencial para um
entendimento mais abrangente sobre o mtodo adotado pela Agncia
de Inovao. Desta maneira, o artigo traa, inicialmente, um breve pa-
norama sobre a evoluo dos escritrios de transferncia de tecnologia;
aborda alguns conceitos-chave para a gesto de NIT e discute elemen-
tos principais da gesto estratgica e seu uso no setor pblico. J, num
segundo momento, discutido o mtodo de gesto estratgica adotado
pela Inova Unicamp e so abordadas as adaptaes e anlises da sua
aplicao na Agncia.
4.2 Criao e evoluo dos escritrios de transferncia de

tecnologia
No continente norte-americano e europeu, o termo Technology
Transfer Offices TTO ou Offices of Technology Transfer OTT, abrange
114
diferentes tipos de organizaes. Em geral, refere-se a escritrios atuan-

tes na rea de transferncia de tecnologia ou conhecimento de univer-
sidades ou institutos de pesquisas, que so eminentemente financiados
com recursos pblicos; cuja estrutura pode variar desde reparties ex-
clusivas ligadas s administraes gerais das organizaes at escrit-
rios semi-autnomos ou empresas que pertencem s universidades ou
aos institutos de pesquisas. O escopo de atuao desses escritrios tem
se tornado cada vez mais abrangente, ultrapassando as questes da
proteo da propriedade intelectual e licenciamento, abarcando reas
como pesquisa colaborativa e empreendedorismo (Carpat e Sandelin,
2004).
Etzkovitz e Goktepe (2005) acreditam que os TTO surgiram a
partir da necessidade de se negociarem e balancearem as divergentes
misses, objetivos e valores das universidades e das empresas para con-
cretizar a transferncia de tecnologia (TT). A partir do momento em
que professores e seus orientandos no foram capazes de encontrar um
uso para uma inveno, um procedimento formal de transferncia de
tecnologia foi institudo. As atividades pioneiras de TT eram realizadas
por meio de comits, compostos por docentes, que se reuniam ocasio-
nalmente para avaliar invenes e decidir sobre seu patenteamento. A
estrutura comumente encontrada em muitos escritrios de transfern-
cia de tecnologia atuais com instalaes e funcionrios integralmente
dedicados representa a evoluo e profissionalizao da atividade de
proteger e encontrar um parceiro interessado nas invenes oriundas
de pesquisa universitria, que so, em geral, muito embrionrias.
Nos Estados Unidos, o estmulo do Governo s parcerias em
P&D entre universidades/laboratrios federais e empresas iniciou-se na
dcada de 1960, intensificando-se na dcada de 1980 com a aprovao
do Stevenson-Wydler Technology Innovation Act e Bayh-Dole Patent and Tra-
demark Amendments Act. Por meio da implementao das referidas Leis,
o pas disponibilizou infraestrutura especializada, oportunidades de fi-
nanciamento e uso de tecnologias desenvolvidas por IPP para o setor
industrial; implementou uma poltica federal de PI uniforme, possibili-
tando s IPP reter a titularidade das patentes de invenes oriundas de
115
pesquisas financiadas com recursos pblicos e conceder licenas de sua

explorao a terceiros (Scholze e Chamas, 2000).
Nas ltimas duas dcadas, o nmero de unidades universitrias de
transferncia de tecnologia tem crescido significativamente e a estima-
tiva que na Europa e Estados Unidos j existam mais de mil instaura-
das. Como j comentado acima, o nmero de unidades universitrias
de TT multiplicou-se nos EUA a partir da dcada de 1980, em especial
devido legislao federal que facilitou o processo de transferncia de
tecnologia e parcerias entre setor pblico e privado. Na Europa, poucos
pases adotaram legislaes especficas para conceder a titularidade de
patentes de invenes oriundas de pesquisas financiadas com recursos
pblicos e estimularam a criao de escritrios universitrios de trans-
ferncia de tecnologia. Alm disso, na grande maioria dos pases que
estabeleceram legislao de estmulo inovao, a sua promulgao
recente, em geral na ltima dcada.
No contexto brasileiro a formao de NIT mais recente. Ex-
cluindo-se algumas instituies com maior tradio na relao universi-
dadeempresa, pode-se dizer que o desenvolvimento de NIT no Brasil
foi estimulado fortemente pela Lei da Inovao. No obstante a falta
de um mapeamento abrangente e consolidado dos NIT do Pas, algu-
mas iniciativas recentes e importantes para a compreenso do panora-
ma dos NIT brasileiros e seus resultados encontram-se em andamen-
to, notadamente: a consolidao anual dos resultados da poltica de
propriedade intelectual das Instituies Cientficas e Tecnolgicas do
Brasil pelo Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT); a pesquisa rea
lizada pelo Frum Nacional de Gestores de Inovao e Transferncia
de Tecnologia (FORTEC) em 2007 (detalhada na primeira parte deste
livro) e, em escala menor, porm no menos importante, o mapeamen-
to dos NIT do Estado de So Paulo, iniciado em janeiro de 2009 pela
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP)
mapeamento este que no se restringe definio de ICT da Lei
de Inovao, abrangendo tambm os NIT de instituies de natureza
privada. Um dado concreto que possibilita estimar o nmero de NIT
em criao ou criados no Brasil o nmero de instituies associadas
Carpat e Sandelin, 2004.

116
ao FORTEC pblicas ou privadas que j alcanou a marca de 140

em fevereiro de 2009, das quais estima-se que aproximadamente 50%
possuem NIT estruturados ou em fase de estruturao.
Diversos fatores colaboram para a tendncia de expanso mun-
dial dos escritrios universitrios de transferncia de tecnologia, dentre
os quais se destacam: economia cada vez mais voltada ao conhecimento
cientfico e tecnolgico; financiamentos pblicos responsveis por cer-
ca de um tero de toda P&D mundial (concentrada em universidades e
institutos de pesquisas pblicos); tendncia do setor industrial em bus-
car parcerias com as universidades para pesquisas em longo prazo, vis-
to que a P&D realizada nos departamentos industriais almejam, com
maior nfase, resultados em curto prazo (Carpat e Sandelin, 2004).
Atualmente, muito comum a existncia, nas instituies de pes-
quisa dos Estados Unidos, de estruturas dedicadas gesto da proprie-
dade intelectual e transferncia de tecnologia; grande parte dessas
instituies possui unidades distintas para gerenciar atividades de TT,
pesquisa colaborativa e empreendedorismo. Na Europa mais comum
encontrar escritrios que abarquem conjuntamente essas atividades,
em especial TT e estmulo ao empreendedorismo algumas respon-
sveis, inclusive, pela gesto de incubadoras. Na maioria das vezes, a
estrutura dos TTO norte-americanos e europeus composta por um
nmero pequeno de colaboradores, porm altamente qualificados. Em
geral, um gerente de projeto, responsvel por todo o processo de pro-
teo e transferncia de uma tecnologia, possui qualificao de doutor,
especializao em administrao e propriedade intelectual, com expe-
rincia na indstria. Boa parte dos TTO norte-americanos e europeus
so estruturas independentes e com elevada autonomia e foco empreen
dedor. Escritrios de universidades do Reino Unido, por exemplo, so,
em geral, empresas sem fins lucrativos e de propriedade da universida-
de.
Os NIT brasileiros, em sua maioria, ainda se encontram em estgio
inicial de evoluo. Grande parte possui criao recente; poucos pedidos
de patente e contratos de licenciamento de tecnologia concretizados.
Conforme a compilao da pesquisa realizada pelo FORTEC apresenta-
da na Parte 1 deste livro, das 78 instituies associadas ao Frum que
117
responderam, 52,5% possuem NIT criados aps a Lei de Inovao. Cerca

de 90% dos NIT j criados ainda realizam apenas atividades relaciona-
das s competncias mnimas de um NIT previstas na Lei de Inovao.
importante ressaltar que, como o prprio levantamento aponta, no
obstante os dados atestarem que a criao de NIT no pas foi alavanca-
da pela Lei de Inovao, algumas ICT j contavam com uma estrutura
dedicada transferncia de tecnologia cerca de 10 anos antes da pro-
mulgao da referida Lei; assim a data de criao do NIT no reflete
necessariamente o incio do engajamento de uma ICT com atividades
para o estmulo proteo e transferncia de tecnologia e conhecimento.
Assim, nota-se no pas a existncia de casos de NIT criados em decorrn-
cia de um amadurecimento institucional em relao ao tema inovao e,
uma grande parte, para atender ao disposto na Lei.
No existe uma maneira correta ou mais adequada para formar
ou administrar um escritrio de transferncia de tecnologia. Com uma
abordagem organizada e criativa, pode-se criar a estrutura que melhor
se adque a determinada instituio. Nessa perspectiva, a criao, a
evoluo e o oramento de um escritrio universitrio de TT devem
ser firmemente fundados sobre a misso e o objetivo geral da universi-
dade, conceitos estes, bastante valorizados por uma organizao que
age estrategicamente.
Contudo, sem desconsiderar a maior difuso dos NIT em mbito
mundial, a evoluo j alcanada por muitos escritrios norte-ameri-
canos e europeus e o movimento atual de estmulo sua criao no
Brasil, suas misses ainda so incompreendidas por muitas organiza-
es com que se relacionam: as prprias universidades, as empresas, o
governo e a sociedade (Carpat e Sandelin, 2004).
4.3 Fatores estratgicos para gesto do NIT

Os escritrios de transferncia de tecnologia evoluem e se trans-
formam com o tempo. Sua evoluo dependente de diversos fatores
internos e externos, alguns dos quais envolvem o desenvolvimento de
prticas de gesto apropriadas. Organizaes e suas equipes agem em
Rasor e Heller, 2006, p. 01.

118
consonncia com a forma com que so gerenciadas e avaliadas (Re-

nault, Copey e Hersey, 2007, p. 18).
Dentre os diversos elementos importantes que a gesto do NIT
deve monitorar e otimizar continuamente, destacam-se: desenvolvi-
mento de relaes institucionais slidas; habilidade e eficcia da comu-
nicao; procedimentos, sistemas e estrutura; gesto de pessoas. Nos
prximos itens sero abordados brevemente pontos importantes relati-
vos a estes fatores.
4.3.1 Construindo confiana: a importncia de uma comunicao eficaz

Os TTO de sucesso no exterior investem significativamente em
relaes institucionais e marketing, notadamente em marketing inter-
no (dentro da ICT), que essencial para o NIT conquistar a confiana
da comunidade acadmica. Os escritrios entendem que, como parte
de sua atividade de criar um ambiente que estimule a participao dos
pesquisadores, por meio da comunicao das suas invenes, devem
trabalhar na difuso e no entendimento da comunidade acadmica so-
bre o benefcio que o processo de proteo e transferncia de tecnologia
pode gerar ao pesquisador, universidade e sociedade. Quanto mais
esses benefcios forem assimilados na comunidade acadmica, maior a
probabilidade de as invenes serem comunicadas e de se obter apoio
e aderncia dos pesquisadores ao processo de transferncia de tecno-
logia.
Nesse sentido, estruturar um processo efetivo de comunicao,
por meio da promoo de eventos, palestras e demais iniciativas que
possibilitem o conhecimento dos docentes e alunos sobre conceitos de
propriedade intelectual e transferncia de tecnologia e do apoio que o
ncleo pode prestar fundamental para a eficcia do processo de TT. A
cooperao dos inventores no processo de TT tende a ser maior quan-
do percebem claramente os benefcios que a interao com o NIT pode
trazer s suas pesquisas (Carpat e Sandelin, 2004).
O profissional de transferncia de tecnologia deve desenvolver
capacidade de comunicao especfica com o perfil de cada um dos
seus pblicos (inventores, empresas, administrao da ICT, rgos de
119
fomento, entre outros). importante desenvolver formas de manter a

comunidade interna informada sobre o sucesso e conquistas do NIT.
Gerenciar as expectativas da ICT acerca dos resultados do NIT tam-
bm essencial. Weeks (2006) ressalta que um NIT pode demorar de
dez a quinze anos, ou ainda mais, para gerar receitas. Considerando
a natureza do processo de TT, que lida com novidades e tecnologias
embrionrias, diversas incertezas permeiam a comercializao, o que
torna a comunicao efetiva e constante um fator crtico de sucesso.
Alm disso, o processo de TT universitria no inteiramente compre-
endido pelos pblicos externos ao ncleo, como os pesquisadores e as
empresas, o que exige um feedback contnuo do agente envolvido no
licenciamento com seus clientes. Sempre que se lida com processos no
familiares, as pessoas precisam saber da evoluo dos acontecimentos e
como cada passo pode afetar a construo e a manuteno da confian-
a. Uma das informaes mais crticas a serem divulgadas pelo NIT re-
fere-se a um processo de comercializao mal-sucedido. Esse um dos
casos que requer maior habilidade na comunicao (Weeks, 2006).
Embora a comunicao eficaz seja essencial para a construo
de confiana e de credibilidade, ela ainda uma atividade que no
devidamente cuidada pelos NIT (Weeks, 2006). A liderana de um
NIT deve assegurar uma comunicao clara e contnua com toda a
equipe do NIT. Deve empenhar-se para que as informaes fluam com
rapidez, consciente de que elas so fundamentais para a criao de
um clima organizacional caracterizado pelo relacionamento sadio, pela
participao e pelo comprometimento com a formao da imagem da
Agncia. Na prtica, a comunicao com o pblico interno ao NIT se
pauta na necessidade de que os colaboradores devem estar alinhados
com a viso, misso e os objetivos do ncleo, alm do papel que cada
um desempenha para que eles sejam atendidos.
Comunicao clara est relacionada tambm disponibilidade
de informao, rpida, confivel e sistematizada. Diversos sistemas de
informao para gesto de escritrios de transferncia de tecnologia
esto disponveis no mercado. Eles possibilitam melhor sistematizao
de todo o processo; facilitam o acompanhamento da situao de uma
dada tecnologia e agilizam o processo de comunicao do agente com
120
os inventores e com as empresas. Alm de tempo e recursos dedicados

a implementao e treinamento da equipe no uso de um sistema deste
tipo, recomendado o envolvimento do gestor do escritrio para de-
finir os procedimentos de uso e acompanhar os relatrios do sistema
(Weeks, 2006).
importante que o NIT defina um plano e um manual de comu-
nicao, para assegurar que o papel e a misso do NIT sejam compreen-
didos interna e externamente ICT; estabelecer uma imagem compro-
metida com os seus pblicos; criar canais de comunicao internos e
externos que divulguem os valores do NIT e suas atividades e detectar
o que numa organizao de interesse pblico e o que deve ser divul-
gado.
A Inova Unicamp desenvolve diversas iniciativas de comunicao
interna e externa, definidas no seu plano de comunicao, elaborado
em 2004 e revisado periodicamente. Dentre as iniciativas de comuni-
cao, destacam-se:
a) Informativo Inova Unicamp informativo eletrnico, quin-
zenal, criado em julho de 2005 e distribudo a todos os colaboradores
da Agncia. Suas finalidades principais so: manter a equipe informa-
da sobre as principais atividades e resultados da Agncia; promover a
integrao entre as diferentes reas; manter um histrico e consolidar
dados para relatrio de atividades;
b) Boletim de Notcias informativo eletrnico semanal, cria-
do em 2005 e distribudo a todos os colaboradores, com a finalida-
de de manter a equipe atualizada em relao aos assuntos ligados
atividade da Inova Unicamp (notcias relacionadas a C,T&I); apoiar
a prospeco de oportunidades (divulgar chamadas pblicas, editais,
investimentos);
c) Informativo UnicampInova informativo eletrnico dedicado
ao pblico externo, com periodicidade mensal, distribudo a todos os
contatos da Agncia que se cadastrarem para recebimento, com o ob-
jetivo de divulgar tecnologias e convnios de sucesso para estimular a
procura por projetos de desenvolvimento tecnolgico cooperativos;
121
d) Informativo Municpios Online informativo eletrnico men-

sal, distribudo a gestores pblicos e professores da Unicamp, com a
finalidade de divulgar notcias de interesse de gestores pblicos;
e) InfoNIT informativo eletrnico distribudo a NIT cadastra-
dos, com a finalidade de divulgar aes do projeto InovaNIT, notcias
de CT&I e de outros NIT do Pas, com a proposta de ser um canal
permanente de discusso e intercmbio;
f) Divulgao de patentes elaborao de matrias descritivas,
com informaes no confidenciais, sobre as patentes depositadas; su-
gesto de pauta para o Jornal da Unicamp; sugestes de pauta para m-
dia especializada e aberta e descritivo na newsletter Inova Unicamp;
g) Eventos a Inova Unicamp organiza eventos prprios; organi-
za eventos e feiras de tecnologia da Unicamp e apoia eventos de par-
ceiros, bem como participa de eventos relacionados com sua atuao.
A promoo e participao em eventos importante para a difuso da
cultura de PI; divulgao das atividades do NIT; fortalecimento e am-
pliao da rede de contatos e da imagem institucional.
4.3.2 Gesto de pessoas

No h nada de mgico na estrutura; so as pessoas do escri-
trio e a postura deles com relao ao trabalho que importam (Se-
verson, 2006, p. 10). A adoo de boas prticas de gesto de pessoas
pode justificar o desempenho comparativamente superior, na gesto e
transferncia da PI universitria, de alguns escritrios de transferncia
de tecnologia (Siegel, Waldman e Link, 2003). De fato, as pessoas, de
qualquer tipo de organizao, constituem o seu ativo mais valioso. Para
a produo de bons resultados organizacionais e, consequentemente, de
indicadores capazes de traduzir os potenciais (e/ou deficincias) da
instituio, essencial que existam pessoas qualificadas, comprometi-
das e motivadas. Determinadas competncias so bsicas e necessrias
para realizar a transferncia tecnolgica capacidade para licenciamen-
to, questes jurdicas, desenvolvimento empresarial, apoio a patente,
contabilidade, entre outras. Contudo, experincias exitosas em gesto
Rasor e Heller, 2006, p. 17.

122
de NIT indicam que os gestores devem desenvolver uma abordagem

integrada para a administrao dos recursos humanos, agindo ativa-
mente na compreenso das necessidades da equipe.
Na formao da equipe, importante saber diferenciar as qualifi-
caes e atributos das pessoas que compem (ou comporo) uma equi-
pe para transferncia de tecnologia. Conforme ressalta Guay (2006),
habilidades so baseadas no conhecimento, experincias e trabalhos
desenvolvidos a partir da educao formal tais como capacidades
para negociao, contrato escrito, gesto do tempo, entre outros e
atributos so caractersticas inerentes ao carter da pessoa como,
por exemplo, o raciocnio lgico, introverso e averso ao risco. Sendo
assim, habilidades podem ser ensinadas, desenvolvidas, orientadas, ou
transferidas; porm atributos como a honestidade e a confiana so
difceis de inculcar. A autora acredita que os atributos podem aumen-
tar ou inviabilizar uma habilidade especial no cenrio do indivduo,
por isso, nos processos de seleo/contratao realizados em escritrios
menores que no possuam recursos para a contratao de assessoria em
Recursos Humanos, pessoas externas (de outros rgos ou unidades da
ICT) devem ser considerados como avaliadores (Guay, 2006).
No manual de transferncia de tecnologia da AUTM so descri-
tas as habilidades e os atributos relevantes para a efetividade do pesso-
al de transferncia de tecnologia (Guay, 2006, p.7-9): a) Comunicao
oral, escrita, capacidade de ouvir; b) Criatividade lidar com situa-
es inesperadas; c) Atendimento ao cliente foco na excelncia do
servio e satisfao do cliente; d) Facilitao capacidade de negociar
e gerenciar conflitos; e) Multifuncionalidade capacidade de gerenciar
um portfolio de mais 100 clientes, lidar com interrupes, realizar ati-
vidades diferentes e de vrios nveis de complexidade; f) Diplomacia
saber representar a instituio e lidar com autoridades; g) Excelncia
tcnica slida base acadmica; h) Trabalho em equipe compartilha-
mento de responsabilidades e informaes, conceitos de gerncia de
projetos e organizao corporativa.
No processo de seleo, o ideal observar os perfis mais signifi-
cativos para a realizao do trabalho do NIT e como o membro conse-
guinte poder influenciar a dinmica da equipe. Novos membros po-
123
dem afetar sensivelmente a produtividade e eficcia de um escritrio.

Na percepo de Guay (2006), a equipe precisa de papis especficos
a serem preenchidos: lderes, executores, analistas de risco, concilia-
dores, formadores de equipe e, at mesmo, antagonistas. Sem algum
em cada uma dessas faces, o time est propenso a perder o equilbrio e
se tornar muito inclinado em uma direo especfica, perdendo opor-
tunidades e alcanando menos realizaes. O importante construir
uma equipe em que os indivduos apresentem atributos e competncias
complementares entre si.
A criao de um pessoal de licenciamento profissionalmente ca-
paz, com expertise e conhecimento para responder aos objetivos do
escritrio de transferncia de tecnologia, no deve ser deixada uni-
camente para uma abordagem na formao de competncias neces-
srias. Um programa estruturado de desenvolvimento profissional,
juntamente com oportunidades para progresso na carreira, influencia
significativamente a motivao dos colaboradores para contribuir com
a consecuo das metas do escritrio. J um bom programa de capaci-
tao profissional deve basear-se na dinmica em curso, introduzindo
novas e criativas formas de gerir as responsabilidades, discutir as novas
propostas de alterao na legislao e na poltica, discutir as mudan-
as, a cultura institucional e obter feedback a partir de colaboradores.
Nessa perspectiva, o modo como se aborda o treinamento vai fazer a
diferena nas competncias e na satisfao profissional do indivduo
(Lovejoy, 2006).
Parker e Zilberman (1993) descrevem que os TTO em geral con-
tratam um dos dois perfis prioritrios de agentes para atuar em TT:
uma combinao de cientista e advogado; uma combinao de empreen
dedor e gestor. Os que optam pelo primeiro perfil em geral realizam
internamente a maior parte das funes legais; j nos que optam pelo
segundo, as funes legais so terceirizadas. Os autores acreditam que
o segundo perfil tem maior potencial em estimular a formao de start-
ups e a prospeco de parceiros para as tecnologias da universidade.
Outro passo importante, aps a identificao das habilidades e
atributos desejveis para os membros da equipe de um NIT, a cons-
truo das descries de cargo/funo, que distinguem as responsabili-
124
dades e os papis dos diferentes membros da equipe e, portanto, devem

ser dedicados tempo e esforo na sua construo. importante tam-
bm pedir equipe para mant-las atualizadas, como parte do processo
de avaliao de desempenho anual. Descries de cargo devem listar
as habilidades necessrias para realizar a funo, assegurando maior
alinhamento entre o ocupante atual/potencial e a funo. Exemplos
de responsabilidades definidas em descries de cargos de TTO (Guay,
2006): manter e desenvolver novas relaes e parcerias com empresas;
gerenciar comunicaes com clientes do setor de biotecnologia.
Por fim, to importante quanto entender as necessidades e perfis
das pessoas que compem a equipe de trabalho dentro do NIT, com-
preender os interesses pessoais e, principalmente, organizacionais das
pessoas de fora do escritrio, com quem se relacionam. Siegel, Wald-
man e Link (2003) partilham a ideia de que diferenas nas motivaes,
incentivos, e culturas organizacionais para acordos de licenciamento
podem, potencialmente, minar os esforos para comercializao de tec-
nologias universitrias, limitando a difuso tecnolgica. Nessa pers-
pectiva, deve-se admitir a hiptese de que algumas das variaes de
desempenho na transferncia de tecnologia universidadeempresa, ou
entre as universidades, possam ser atribudas a comportamentos orga-
nizacionais.
4.3.3 Estrutura e procedimentos para transferncia de tecnologia

Existem dois tipos bsicos de estruturas internas de NIT para
cuidar do processo de transferncia de tecnologia. Existe o modelo de-
nominado do bero-ao-tmulo (cradle-to-grave) e o de compra-e-venda
(Buyers-and-Sellers). No primeiro, um dos mais comumente aplicados
nos Estados Unidos e Europa, a figura principal o gerente de proje-
tos ou de desenvolvimento de negcios que tem a funo de gerenciar
todos os aspectos relacionados tecnologia desde o seu nascimento, a
partir da comunicao de inveno, at que a tecnologia se torne uma
inovao, disponvel na sociedade. Assim, ele responsvel pelo recebi-
mento da comunicao de inveno, deciso sobre a patenteabilidade,
a proteo em si da tecnologia na forma de patente, o marketing da
tecnologia, a negociao com empresa interessada, o contrato de li-
125
cenciamento, o acompanhamento estratgico do desenvolvimento da

tecnologia junto empresa licenciada e o recebimento dos royalties.
O profissional para realizar esta funo deve ser empreendedor, com
experincia na indstria e slida base acadmica, preferencialmente
com doutorado. No segundo modelo, o NIT possui dois tipos predo-
minantes de profissionais: os responsveis pela proteo da tecnologia
e os responsveis por sua comercializao. Existem alguns estudos que
comparam estes dois modelos (Diling et al., 2007), mas os resultados
ainda no so conclusivos. Percebe-se pelas avaliaes e experincia
analisadas, que ambos os modelos possuem vantagens e desvantagens.
A vantagen do primeiro modelo que o relacionamento ICTem-
presa em essncia uma relao de confiana. Nesse sentido, dese-
jvel que tanto o inventor como a empresa se relacionem com ape-
nas um profissional do NIT, isto cria um vnculo importante para o
sucesso do empreendimento. Outra vantagem que os profissionais
adquirem maior conhecimento, capacitao e experincia no processo
de TT como um todo, alm de possurem informaes detalhadas e
completas sobre o processo de transferncia das tecnologias que geren-
ciam, facilitando a comunicao com inventores e empresas. Alm dis-
so, o gerenciamento de um NIT desta forma mais fcil, pois todos os
eventos e processos relacionados com cada tecnologia so gerenciados
por uma mesma pessoa. A desvantagem deste modelo a dificuldade
de se conseguir um profissional que entenda de cincia, de propriedade
intelectual, de legislao, de negcios, de inovao e de relacionamento
humano. Outra desvantagem citada por Diling et al. (2007) que o
amplo escopo de atividades realizadas por um mesmo profissional pode
afetar sua produtividade.
J o segundo modelo possui a vantagem de no precisar de um
perfil de profissional to qualificado e abrangente, o que torna o pro-
cesso seletivo menos complexo; de ter profissionais mais especializados
em PI que cuidam dos aspectos legais e contratuais da proteo e ou-
tros com perfil mais empreendedor e de negcios que iro concretizar
a comercializao da tecnologia e, consequentemente, a possibilidade
de aumentar a produtividade do NIT. As desvantagens principais so
os possveis problemas na comunicao, por no ter apenas uma pessoa
126
gerenciando a transferncia de uma tecnologia especfica; uma maior

complexidade na gesto das equipes e maior possibilidade das partes
envolvidas no processo de transferncia de tecnologia no desenvol-
verem confiana no escritrio e sentirem-se inseguras (ou no devida-
mente informadas sobre o processo) devido mudana constante de
profissionais responsveis pelo contato.
Recomenda-se que, ao criar ou reestruturar um NIT, ambos os
modelos sejam considerados e avaliados. Vale destacar que a experin-
cia internacional revela que a maioria dos TTO ainda opta pelo primei-
ro modelo.
4.4 A gesto estratgica e sua aplicao no setor pblico

A estratgia a maneira central pela qual as organizaes criam
valor de forma contnua, duradoura e sustentvel (Mintzberg, 1990).
No obstante sua reconhecida relevncia para a gesto de qualquer
tipo de organizao, ainda polmica e controversa a implantao da
gesto estratgica no setor pblico. Muito ainda se discute na literatura
acerca dos riscos de transformar as organizaes pblicas em institui-
es privadas. Contudo, tal aplicao vem sendo defendida mediante a
adaptao da estrutura do gerenciamento estratgico s caractersticas
e cultura desse setor (Johnsen, 2001).
Em geral, a administrao estratgica engloba o planejamento es-
tratgico , a gesto de sua implementao e a sua completa integrao
com as iniciativas e decises da organizao, promovendo revises pe-
ridicas para refletir alteraes significativas no ambiente de trabalho
e no envolvimento dos profissionais. A sua ideia central : no basta
Sandelin, 2006.
Este tipo de planejamento tem sido apontado recorrentemente na literatura como uma valiosa
ferramenta gerencial para nortear pr-ativamente as iniciativas e as decises de uma organiza-

o, objetivando a maior eficcia e capacitando-a melhor a enfrentar oscilaes de um mercado
globalizado e altamente competitivo, no qual a tolerncia para erros cada vez menor. O pro-
cesso de planejamento estratgico envolve fundamentalmente a busca de consenso na escolha
dos melhores caminhos e articulao de experincias e prioridades dspares para formalizar o
que ser melhor para a organizao como um todo. Desta forma um processo que resulta ine-
vitavelmente em amplo aprendizado e um exerccio a ser lapidado com sua prtica (Toledo,
2006).
127
fazer um bom plano estratgico; preciso torn-lo uma ferramenta-

chave de gesto, direcionamento e melhoria organizacional utilizada
pelos diversos nveis e funes; atualiz-lo e adequ-lo continuamente
aos inter-relacionamentos com o meio e s mudanas que forem vi-
sualizadas para o futuro. A administrao estratgica um processo
que pode gerar grande aprendizado, porm demanda novos padres de
comportamento.
Diante dessa conjuntura, os mais inovadores modelos de gesto
para o setor pblico a exemplo das instituies particulares j con-
sideram a influncia do meio externo na administrao de suas organi-
zaes; mas a aplicao desses modelos ocorre em velocidade inferior
do setor privado. Essa defasagem pode ser oriunda, principalmente,
da ausncia de uma anlise ambiental mais criteriosa no setor pblico.
Entre as metodologias de gesto mais aplicadas no setor pblico encon-
tra-se o planejamento estratgico (Sampaio, 1999).
Considerando que polticas e gesto so indissociveis para as
organizaes pblicas, e que estas tm questes e problemas espec-
ficos presso poltica intensiva, diversidade de pblicos envolvidos
com suas atividades, objetivos conflitantes, entre outros , Mintzberg
(1996) defende que o setor pblico deve ser gerido de acordo com suas
peculiaridades; no se deve tentar adequ-lo ao setor privado. Confor-
me ressalta, os sistemas de gesto aplicados no setor pblico devem
considerar tanto a estrutura controladora governamental (superestru-
tura), quanto a estrutura do rgo em questo (microestrutura); sem
perder de vista que a maioria dos servios fornecidos por uma organiza-
o pblica requer concesses e balanos entre diversos interesses con-
flitantes/ concorrentes; e que as relaes entre clientes e fornecedores
so complexas, uma vez que cada indivduo pode desempenhar mais de
um papel frente ao governo (cidado, cliente etc.).
Em uma pesquisa com diversas organizaes pblicas norte-ame-
ricanas, foram identificados quatro grandes fatores que tornam uma
organizao pblica mais propensa a adotar a administrao estratgi-
ca (Berry, 1994):
Toledo, 2006.
128
1) no incio de novos mandatos (de governantes ou dirigentes de

rgos pblicos);
2) quando seu oramento excede suas despesas;
3) quando trabalha em parceria com o setor privado;
4) quando h uma maior difuso e adoo da gesto estratgica
em outras organizaes pblicas da regio.
Nas ltimas duas dcadas, as organizaes pblicas tm enfrenta-
do diversas presses, notadamente oramentais, que as impulsionaram
a buscar no setor privado a soluo para seus problemas de gesto,
seja estabelecendo parcerias com esse setor ou adotando tcnicas tra-
dicionalmente aplicadas nele, como planejamento estratgico e gesto
da qualidade total. Outra constatao interessante da pesquisa que
os gestores que conseguiram melhores resultados com a aplicao da
gesto estratgica foram aqueles que conseguiram estabelecer processos
capazes de se adaptar e de tirar melhor partido das condies parti-
culares do setor pblico; estabelecendo uma estrutura organizacional
mais responsiva aos usurios dos seus servios, maior comprometimen-
to dos funcionrios, melhoria na qualidade dos servios fornecidos e
um processo estratgico contnuo alinhado com a misso e os valores
da organizao. Ainda segundo a pesquisa, a gesto estratgica em r-
gos pblicos se configura como um processo com quatro finalidades
principais:
1) definir uma misso clara da organizao e alinhar suas ativi-
dades com ela;
2) identificar os pblicos externos envolvidos com suas ativida-
des e continuamente determinar a sua avaliao do propsito
e do desempenho das operaes da organizao;
3) definir os objetivos e as metas da organizao, tipicamente
para um horizonte de planejamento de 3 a 5 anos;
4) formular estratgias para alcanar esses objetivos e metas.
A administrao estratgica entendida por muitos como um pro-
cesso que pode gerar grande aprendizado, mas que demanda umnovo
arqutipo de comportamento. A escolha do modelo de administrao
129
estratgica mais apropriado depende de diversos fatores, entre eles o

tipo e as caractersticas da organizao em que ser implementado,
bem como o ambiente em que est inserida. Em linhas gerais, a ad-
ministrao estratgica dividida em uma srie de etapas, muitas das
quais so comuns a diversos modelos, alterando-se em geral a ordem
com que so executadas.
No ambiente atual h maior conscientizao sobre a relevncia
do planejamento e da gesto estratgica para instituies universit-
rias, especialmente as pblicas, entendendo-se que estas dificilmente
conseguiro progredir em longo prazo sem o exerccio sistemtico do
planejamento. Um dos principais benefcios do planejamento estrat-
gico para universidades pblicas, o qual por si s j justificaria sua apli-
cao, o estabelecimento de uma estrutura de anlise para decises
crticas, embasada no contexto organizacional; estrutura esta da qual
grande parte destas instituies desprovida (Estrada, 2000).
Nos prximos subitens sero discutidos alguns dos elementos-
chave da Gesto Estratgica e sua relevncia para a gesto de um NIT.
4.4.1 Tudo comea com o propsito

O propsito da organizao a razo pela qual ela existe, eviden-
ciando a necessidade que ela preenche na sociedade. O propsito de
uma organizao, seja ela pblica ou privada, no deve ser um mero
exerccio intelectual, mas sim a definio de um instrumento muito
til na gesto. Organizaes bem-sucedidas foram aquelas que conse-
guiram definir um propsito e aplic-lo adequadamente. O propsito
composto pela misso, viso e valores/princpios. Se o propsito no
estabelecido de forma clara e no entendido pelos membros da or-
ganizao, cada um atuar de acordo com seu entendimento. Mesmo
em organizaes pequenas, as pessoas tm diferentes ideias sobre o
propsito da organizao (API, 1999). William Edwards Deming, um
130
dos maiores gurus da Qualidade Total10, defendia que a qualidade

comea com a inteno ou o propsito de uma organizao, definido
por sua liderana e praticado por todos. Dos seus 14 Pontos para a
Gesto, o primeiro, que trata da constncia de propsito, era conside-
rado por Deming o mais importante para sobrevivncia e continuidade
de uma organizao (Deming, 1986).
A misso, viso e valores so essenciais para a gesto de
qualquer tipo de organizao, seja ela pblica ou privada. A declara-
o de misso representa a razo de existncia de uma organizao e
a necessidade que atende, ajudando a orientao de sua gesto para o
seu negcio (o que faz), a sua forma de atuao nesse negcio (como
faz) e podendo incluir ainda alguma meno aos seus valores e as suas
competncias essenciais. Para que seja eficaz na apresentao da orga-
nizao, deve ser clara, concisa e vinculada competncia essencial da
organizao11. Uma declarao de misso precisa ser operacional; caso
contrrio, no passa de boas intenes. Uma declarao de misso deve
focar aquilo que a instituio tenta realmente realizar, de forma que
cada um na organizao possa dizer: Esta minha contribuio para a
meta (Drucker, 1994, p. 4).
A primeira grande tarefa da criao de um NIT a definio de
sua misso, que deve ser, preferencialmente, desenvolvida pela direto-
ria do NIT em conjunto com a direo da ICT, entendida e aceita pelos
pesquisadores e indstria. A partir da misso, o ncleo ir determinar
os recursos humanos, financeiros e fsicos necessrios para cumpri-
la. Ncleos j estabelecidos devem periodicamente revisar sua declara-
o de misso para assegurar que ela reflita as prioridades e objetivos
do NIT (Carpat e Sandelin, 2004). A misso importante no s para
o mais alto nvel administrativo, mas tambm para determinar como o
escritrio vai funcionar no diaadia.
10
William Edwards Deming foi um estatstico norte-americano, que contribuiu significativa-
mente para a reconstruo do Japo aps a Segunda Guerra Mundial, ajudando-o a tornar-se
reconhecido pela fabricao de produtos inovadores de alta qualidade. Deming foi agraciado
com diversas condecoraes e prmios nos Estados Unidos e Japo; foi listado como uma das
50 mais influentes pessoas do mundo no sculo XX pelo Los Angeles Times e considerado o
estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa.
11
Toledo, 2006.
131
Declaraes de misso dos NIT podem variar de acordo com o

ambiente em que atuam; porm, todos compartilham uma mesma mis-
so central, explcita ou implcita, que direciona sua atuao: A misso
central dos escritrios de transferncia aumentar as chances das des-
cobertas e pesquisas universitrias serem transformadas em produtos
e servios teis que iro beneficiar a sociedade (Carpat e Sandelin,
2004, p. 1). Segundo pesquisa dos resultados das atividades de licen-
ciamento nos EUA realizada pela AUTM (2008), a maioria das de-
claraes de misso das 194 instituies que responderam a pesquisa
definiu o impacto de suas atividades de transferncia de tecnologia por
meio do alcance de benefcios para sociedade.
Uma misso claramente definida, difundida e assimilada por to-
das as pessoas fundamental para a eficcia da transferncia de tec-
nologia realizada pelos escritrios universitrios. No obstante, muitos
escritrios so constitudos com uma misso pouco abrangente e que
no foi adequadamente refletida e discutida pela liderana. A tarefa
central da liderana de um NIT assegurar que todos os colaboradores
estejam alinhados com a misso e que todos os pblicos envolvidos
com suas atividades a compreendam. Assim, responsabilidade da di-
reo do NIT trabalhar o entendimento da misso continuamente com
todos os pblicos envolvidos com a atividade do NIT (pesquisadores,
colaboradores, empresas, administrao da universidade, instituies
parceiras, entre outros) e revisar a misso periodicamente, como parte
do processo de reviso do planejamento, para verificar sua consistncia
com a evoluo do NIT (Razor e Heller, 2006).
Viso e misso esto inter-relacionadas, porm possuem concei-
tuao distinta. As definies mais aceitas e aplicadas s organizaes
descrevem a viso como aquilo que a organizao quer ser quando
crescer; o seu grande desafio; a posio que quer alcanar em longo
prazo, uma vez alcanado o desafio almejado; ou frente a mudanas
significativas no mercado, redefine-se uma nova viso que promova a
organizao a um novo patamar competitivo. Assim, enquanto a mis-
so representa a identidade da organizao, sendo fruto de uma refle-
xo sobre a razo de sua existncia, a viso o que se almeja para uma
organizao.
132
Os valores e princpios caracterizam o perfil de uma organi-

zao, so seus alicerces e refletem diretamente a sua cultura, explici-
tando as crenas que pautam suas aes e definem a postura esperada
de suas pessoas no cumprimento do seu propsito. Alguns autores con-
sideram valores e princpios como sinnimos, outros fazem uma peque-
na distino entre eles. A maioria considera-os a essncia da cultura da
organizao12.
4.4.2 Anlise do ambiente de atuao do NIT

Organizaes modernas esto constantemente interagindo e sen-
do influenciadas pelo ambiente, o que torna essencial a compreenso
das suas principais variveis e seu impacto nas atividades e inter-rela-
es da instituio. A forma como uma organizao reage s presses
do ambiente e adapta suas estratgias a estas, incorporando novos ele-
mentos que fazem frente a mudanas ambientais, o mais importante
no processo estratgico (Mintzberg, 1987).
A anlise do ambiente compreende a anlise do ambiente exter-
no organizao marco regulatrio, instituio qual vinculada,
parceiros, usurios ou clientes, entre outros e a anlise do ambiente
interno anlise da organizao em si: colaboradores, competncias
essenciais, dificuldades, entre outros. A principal finalidade da anlise
ambiental identificar os fatores internos e externos mais relevantes,
que possuem impacto no desempenho e no alcance dos objetivos de
uma organizao e que, consequentemente, devem ser pesquisados e
monitorados. Constitui uma abordagem pr-ativa s questes crticas
que influenciam a atuao e os resultados de uma organizao.
Todo profissional de um NIT, estabelecido ou em formao, deve
ter conhecimento das foras e fraquezas do NIT e das provveis opor-
tunidades e ameaas relacionadas com sua atuao. O diretor deve
realizar um exerccio SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and
Threats) frequentemente, com a participao de representantes dos p-
blicos envolvidos com a criao e atuao do NIT e seus colaboradores
(Weeks, 2006).
Toledo, 2007.
12
133
Os gestores tm maior controle sobre as variveis do ambiente

interno, uma vez que ele resultado das estratgias definidas pela lide-
rana e pela atuao dos prprios membros da organizao. As foras
ou pontos fortes so caractersticas internas positivas e diferenciais da
entidade, que a favorecem no cumprimento do seu propsito e obje-
tivos. J as fraquezas ou pontos fracos representam as caractersticas
internas negativas da instituio, que a prejudicam ou desfavorecem o
cumprimento do seu propsito e objetivos.
As variveis do ambiente externo mudam continuamente e com
velocidade cada vez maior, gerando diversas oportunidades, ameaas e
restries para as organizaes em qualquer setor de atuao, que po-
dem ser mais bem abordadas quando ela estabelece um elo consistente
com seu ambiente, atravs do monitoramento contnuo. O ambien-
te externo, que fora do controle da liderana de uma organizao,
pode ser subdividido em dois nveis: macroambiente (foras institucio-
nais, poltico-legais, econmicas, tecnolgicas, do sistema nacional de
C,T&I, sociais, entre outros) e ambiente setorial, que particular ao
seu negcio de atuao (parceiros, fornecedores, outros NIT ou ICT,
entre outros)13.
Existem diversas metodologias para realizar a anlise do ambien-
te, que variam em grau de complexidade e abrangncia, dentre as quais
destacam-se: Brainstorming; Benchmarking; Anlise de Cenrios;
Painis de Especialistas; Mtodo Delphi e Anlise SWOT. A Anlise
SWOT, criada na dcada de 70, uma ferramenta de gesto muito
utilizada por empresas como parte do planejamento estratgico dos ne-
gcios, especialmente pela sua simplicidade e facilidade de realizao.
O termo SWOT representa as iniciais das palavras Strenghts (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (amea-
as), que por si s j explicam a sua finalidade: avaliar os pontos fortes,
os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas para a organizao,
provenientes do mercado em que est atuando, que afetam o cumpri-
A anlise ambiental uma etapa essencial da gesto estratgica e que deve ser realizada perio-
13
dicamente. Contudo, a relevncia desta atividade ainda no claramente percebida por diver-
sas instituies pblicas. O processo de planejamento torna-se muito menos robusto quando a
anlise ambiental negligenciada (Toledo 2006; 2007).
134
mento da sua misso. A anlise dividida em trs partes: avaliao do

ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas); avaliao
do ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos) e
cruzamento das informaes. Essa anlise busca identificar as princi-
pais vantagens da organizao, que devem ser trabalhadas para manter
ou reforar, e os pontos prioritrios para melhoria, para os quais deve-se
definir aes de mudana para controlar ou minimizar o seu efeito. J
no ambiente externo, o foco a identificao ou previso de oportuni-
dades em potencial, de modo que a organizao possa se capacitar para
aproveit-las da maneira mais gil e eficiente; e de possveis ameaas,
para permitir que a instituio defina planos de ao para evit-las ou,
pelo menos, amenizar seus efeitos14.
Weeks (2006, p. 2) apresenta alguns exemplos de elementos
que podem ser identificados na anlise SWOT de um NIT: 1) Foras
equipe qualificada e experiente; dirigentes com expectativas realistas
sobre o desempenho do NIT; bons procedimentos e sistemas; histri-
co de construo de relaes universidadeempresa robustas; recursos
para investimento em um portfolio de patentes robusto, em sistemas
e pessoas. 2) Fraquezas falta de procedimentos e sistemas organiza-
cionais; equipe inexperiente ou com capacitao deficiente e recursos
insuficientes; 3) Oportunidades docentes qualificados/ qualidade da
pesquisa; forte rede de ex-alunos e proximidade e facilidade de acesso
a venture capital; 4) Ameaas universidade com cultura adversa a
riscos e diminuio na oferta de recursos de fomento.
preciso que a liderana defina uma periodicidade para realiza-
o e reviso da anlise ambiental. Recomenda-se que ela seja realizada
com frequncia mnima anual, contudo as informaes mais importan-
tes devem ser monitoradas constantemente.
4.4.3 A importncia de objetivos bem definidos para os NIT

Uma vez definido o propsito do NIT preciso definir os objeti-
vos que possibilitaro a consecuo de sua misso e viso. Os objetivos
devem delimitar a posio, percepo ou imagem desejada para o NIT
Toledo, 2006; 2007.

14
135
e os esforos necessrios para melhoria. Representam os resultados de-

sejveis e o direcionamento de uma organizao para a realizao do
seu propsito. Devem constituir, tambm, o referencial para a realiza-
o do trabalho no cotidiano. Alguns exemplos de objetivos comuns
NIT: facilitar a criao de pelo menos uma start-up por ano; reconhecer,
reter e recrutar as melhores pessoas; aprimorar a gesto da propriedade
intelectual.
Objetivos consistentes devem possuir cinco caractersticas-chave
(Drucker, 2001; Toledo, 2006): 1) Mensurveis devem ser capazes
de serem traduzidos em metas e atribuies especficas que indiquem
se foram ou no alcanados; 2) Especficos cada objetivo no deve
ser muito abrangente e o conjunto de objetivos no deve pretender
englobar todas as iniciativas da organizao; 3) Alcanveis devem
ser passveis de consecuo pela equipe e recursos da organizao; 4)
Relevantes devem abordar as reas decisivas para a sobrevivncia do
negcio inovao, recursos humanos, marketing, finanas, entre ou-
tros; 5)Temporais devem ser cumpridos em um horizonte especfico
de tempo.
Os objetivos e metas de um NIT devem estar relacionados a re-
sultados quantitativos e qualitativos, como: sucesso na transferncia de
tecnologias, na rapidez e qualidade do processo de proteo e do aten-
dimento comunidade acadmica e administrativa da ICT e na criao
de start-ups. Cada objetivo deve possuir um conjunto de metas mensu-
rveis e de indicadores que possam ser usados para acompanhar, geren-
ciar e divulgar o desempenho do NIT. Por exemplo, se uma das metas
principais do NIT definida em sua misso e objetivos est relacionada
a prestar um servio de excelncia para os pesquisadores da universida-
de, um indicador a ser monitorado pode ser o nmero de reclamaes e
de elogios recebidos da comunidade (Razor e Heller, 2006).
A definio dos objetivos deve focar na identificao dos desafios
e prioridades para a consecuo da viso de futuro do NIT. Assim, as
prioridades para o ncleo devem ser as que apresentam maior potencial
de contribuio para o alcance da posio ou desempenho almejado.
Weeks (2006) aponta que a equipe de um NIT deve ter compreenso
da viso de futuro, dos resultados prioritrios a serem alcanados e
136
da relao entre os objetivos e as prioridades definidas pela liderana.

Refora tambm que, estando as prioridades alinhadas com a misso,
viso e objetivos do NIT, a equipe estar segura e capaz de atuar no
rumo certo mesmo na ausncia da liderana.
4.4.4 Medindo e acompanhando o desempenho

As organizaes, independente da natureza e estrutura, respon-
dem essencialmente a mtricas, isto , as iniciativas principais das orga-
nizaes e as suas pessoas so fortemente direcionadas pela forma com
que seus resultados sero medidos e avaliados (Renault et al., 2007).
Consequentemente, definir formas de se medir e avaliar o desempenho
de uma organizao um desafio contnuo para a liderana.
Fornecer uma prova concreta da evoluo e da eficcia da atuao
de um NIT um grande desafio para os profissionais de transfern-
ciade tecnologia. Um ncleo deve se empenhar em demonstrar para
a comunidade como suas atividades esto contribuindo para o alcance
da misso e dos objetivos da universidade. Isso deve ser feito conti-
nuamente, por meio de um processo de planejamento e mensurao
de desempenho robusto e comunicado efetivamente para toda a co-
munidade interna e externa (por meio de apresentaes, relatrios de
atividade, entre outros). A estratgia de comunicao do desempenho
do NIT deve enfocar a divulgao de medidas que atestem o efeito das
pesquisas da universidade para a melhoria do bem-estar da sociedade e
os resultados gerados pelo investimento pblico na universidade. N-
meros devem estar associados a histrias de sucesso, isto , o ncleo
deve mostrar, sempre que possvel, o fluxo de uma ideia bem-sucedida
que surgiu no laboratrio originando a criao de uma start-up ou de
um licenciamento que resultou no desenvolvimento de um produto
ou servio de sucesso, aportando resultados positivos para a sociedade
(Weeks, 2006).
preciso medir tanto as entradas (inputs) quanto os resultados
(outputs). Comunicaes de inveno recebidas, patentes depositadas
e concedidas, royalties gerados para a universidade, contatos realizados
com pesquisadores, licenciamentos concretizados, projetos de fomento
137
submetidos, start-ups formadas, satisfao da comunidade com os servi-

os prestados so exemplos de medidas relevantes para um NIT. Muitas
destas so adotadas em pesquisas de rgos e associaes, como a pes-
quisa anual que a Association of University Technology Managers (AUTM)
realiza anualmente desde 1991 sobre as atividades de licenciamento
nos Estados Unidos. Principais indicadores usados pela AUTM para
avaliar e comparar os resultados dos TTO:
a) Indicadores da pesquisa das atividades de licenciamento nos
EUA 15
- Data de incio/criao do escritrio

- Nmero de funcionrios com dedicao integral
- Oramento de pesquisa da ICT (anual e acumulado dos 2
ltimos anos)
- Licenciamentos concretizados (ano)
- Nmero de licenciamentos vigentes (acumulado)
- Nmero de start-ups criadas (ano)
- Nmero de comunicaes de inveno16 (ano e acumulado
dos 2 ltimos anos)
- Nmero de patentes concedidas nos Estados Unidos (ano)
- Nmero de patentes depositadas nos Estados Unidos (ano)
- Receitas do TTO (acumulado dos 2 ltimos anos)
- Receitas de licenciamento (ano)
Segundo Weeks (2006), medidas como a da AUTM so essen-
ciais para avaliar a evoluo de um NIT; porm, muitos escritrios em
seu estgio inicial de desenvolvimento costumam iniciar a avaliao do
seu desempenho com medidas como o nmero de contatos com pes-
quisadores, nmero de acordos de confidencialidade e de transferncia
de materiais. A autora aponta tambm que, para avaliar o servio pres-
15
Extradas da ltima pesquisa da AUTM, referente ao ano fiscal de 2007 e publicada em
2008.
16
Adota-se neste texto a traduo de invention disclosures ou disclosures como comunicao de
inveno.
138
tado comunidade acadmica, uma medida comum que o NIT pode

adotar a realizao peridica de pesquisa de satisfao com todos os
pesquisadores com os quais j interagiu.
Divulgar os resultados do desempenho NIT por meio de um re-
latrio anual eletrnico e/ou impresso distribudo interna e exter-
namente para os pblicos que atuam com o ncleo muito importan-
te. Esse relatrio deve ter por finalidade a prestao de contas aos
pblicos interessados na atuao do NIT; homenagear os inventores;
divulgar as parcerias com rgos pblicos e privados; construir uma
imagem confivel e profissional e ajudar a mostrar para a comunidade
a relevncia da atuao do NIT.
A avaliao de transferncia tecnolgica global ainda no tem
normas ou formato definido, mas o desejo de se construir um conjunto
padro de mtricas para que uma organizao possa comparar seus
resultados com os resultados de outras, crescente. De acordo com
a pesquisa realizada por Gadner, Fong e Huang (2007), as medidas
de eficcia de transferncia de tecnologia mais utilizadas no mundo
so das associaes norte-americanas em especial as elaboradas pela
AUTM. Dentre as principais mtricas empregadas pelas IPP17 nos EUA
podem-se ressaltar:
a) Mtricas primrias:
1. Nmero de comunicaes de inveno
2. Nmero de pedidos de patentes nos EUA
3. Nmero de licenas efetuadas
4. Total de receitas de licenas
5. Nmero de start-ups formadas

b) Mtricas secundrias:
1. Valor gasto com pesquisas colaborativas18
2. Nmero de patentes concedidas nos EUA
Referenciadas na pesquisa como Public Research Organizations - PRO.

17
Neste texto traduz-se spronsered como pesquisa colaborativa.

18
139
3. Nmero de licenas ativas
4. Total de receitas de royalties
5. Nmero de profissionais com dedicao nos TTO
6. Despesas com proteo jurdica de PI
Alm destas medidas tradicionais, alguns escritrios americanos

de transferncia de tecnologia tambm trabalham com a transferncia
de conhecimento, apresentando indicadores que tendem a criar uma
percepo mais ampla do ambiente que circunda a gesto do NIT.
Exemplos:
1. Capacidade de atrair e reter corpo docente diferenciado e

empreendedor
2. Salrio mdio do corpo docente
3. Capacidade de atrair os estudantes de graduao de destaque
4. Contribuio para a reputao institucional em inovao
Conforme destacam os autores, esses indicadores apresentam um

olhar inovador para a percepo da eficcia das atividades de transfe-
rncia de conhecimento. Os itens 1 e 2 da lista anterior, relacionados
mdia de salrio dos pesquisadores, percebido como um indicador da
qualidade do corpo docente. Do mesmo modo, a capacidade de atrao
de estudantes de graduao de alta qualidade sugere que as pesquisas
realizadas naquelas IPP so reconhecidas.
Contudo, sabe-se que para medir o desempenho, as organizaes
utilizam mtricas distintas no contexto mundial, levando em conside-
rao caractersticas mais locais. Segundo evidencia a mesma pesquisa,
na Europa, a ASTP (Association of European Science and Technology Transfer
Professionals) e a UNICO (University Companies Association) apresentam
indicadores sobre a transferncia de conhecimento. No entanto, o
trabalho da ProTon (Pan-European Network of Knowledge Transfer Offices)
140
que tem obtido maior destaque nos ltimos anos19. Conforme ressal-
tam os autores da pesquisa, desde 2005, a ProTon presta um conjunto
abrangente de orientaes com o qual os escritrios de transferncia
de conhecimentos (KTO) podero avaliar as suas atividades. Algumas
mtricas progressivas da ProTon incluem:
1. Oramento operacional anual dos KTO (recursos para a pro-

teo da PI ou capital semente)
2. Diviso dos oramentos dos KTO por origem
3. Nmero de acordos confidenciais executados para permitir a
divulgao do know-how das PRO
4. Nmero de acordos realizados para a transferncia de material
5. Nmero de licenas/opes executadas, com base apenas em
know-how
6. Perfil do Licenciado (pequenas e mdias empresas locais;
grandes empresas domsticas; empresas estrangeiras)
7. Nmero de servios tcnicos executados e receitas decorren-
tes destes servios
8. Nmero de projetos de pesquisa de colaborao pblica, pro-
postos e apresentados com assistncia dos KTO.
9. Spin-offs que tm realizado um aumento de capital durante
ao ano
10. Spin-offs que tenham deixado de operar
11. Relao entre as PRO e os spin-offs
12. Nmero de investimentos feitos na PRO dentro do ano
13. Capital semente gerido/investido dentro do ano
A ASTP compara explicitamente o seu levantamento com o da AUTM, embora admita algu-
19
mas questes que diminuem a comparabilidade das duas pesquisas independentes. A UNICO
concentra suas conexes na universidade-indstria, deixando de incluir dados de outros fun-
dos federais de apoio aos institutos de pesquisa. J a ProTton, promove o avano da transfe-
rncia de conhecimento no continente europeu atravs do estabelecimento de boas prticas e
oportunidades para os membros de sua rede. (Gadner, Fong e Huang, 2007).
141
A pesquisa de Gadner, Fong e Huang (2007), tambm aponta

que na sia, os escritrios de transferncia de tecnologia usam mtri-
cas semelhantes s descritas nas anlises de licenciamentos declaradas
anualmente pela AUTM20. Segundo os autores, embora a indstria de
transferncia de tecnologia asitica esteja crescendo a uma taxa rpida,
ainda considerada como estando em sua infncia e est, portanto,
seguindo a liderana de outras regies em suas atividades e avaliaes.
O relatrio do Milken Institute (2006) que fez uma anlise da
participao das universidades americanas no setor de biotecnologia
aponta que a principal fonte de informao do processo de transfern-
cia de tecnologias de todas as reas a AUTM. Esse instituto utilizou
as mtricas da AUTM para desenvolver um conjunto de indicadores
que possibilitassem uma avaliao comparativa do desempenho do
processo de transferncia de tecnologia, justificando que alguns dados
da AUTM s comearam a ser medidos a partir de 1996, dificultando
a comparao entre instituies. Para possibilitar uma melhor com-
preenso do processo de transferncia de tecnologia universitria, o
instituto desenvolveu uma estratgia de medio usando ferramentas e
bancos de dados estatsticos. Eles classificam os indicadores usados na
avaliao em indicadores de sada (output) relativos a variveis depen-
dentes cuja evoluo se busca explicar; indicadores de entrada (input)
relativos a variveis independentes, as quais acredita-se so capazes
de explicar a evoluo das variveis dependentes.
a) Indicadores de sada
Receitas de licenciamentos (que incluem royalties, upfront fees,
pagamentos por opes)
Nmero de licenciamentos executados
Royalties recebidos
Nmero de start-ups criadas
Mas conforme colocam Gadner, Fong e Huang (2007, p. 3), os dados recolhidos nas organiza-
20
es da sia sugerem que existem relativamente poucas medidas que possam ser utilizadas em
comparao com estudos norte-americanos e europeus. Para eles, os indicadores comuns fazem
referncia s medidas primrias norte-americanas para a transferncia de conhecimento.
142
b) Indicadores de entrada
Nmero de comunicaes de inveno
Gastos com equipe do NIT (salrios e encargos)
Idade do NIT/Tradio em TT (primeiro ano em que uma

funo relacionada PI e TT foi instituda na instituio)
Qualidade da pesquisa da instituio (artigos publicados por

rea, citaes etc.)
ndice de capacidade de transferncia tecnolgica da regio
Taxa de licenciamentos exclusivos

A ausncia de uma norma reconhecida ou autorizada internacio-
nalmente pode gerar certa insegurana para as organizaes que alme-
jam saber qual a forma mais precisa para medir a eficcia de sua ativi-
dade de transferncia de tecnologia/conhecimento. Porm, sabe-se que
a tarefa de desenvolver um conjunto padro de mtricas no trivial,
pois no existe consenso sobre as medidas que deveriam ser utiliza-
das nem sobre quais organismos deveriam desenvolver e fazer cumprir
estas medidas. A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE, 2006, p. 179) destaca quatro problemas bsicos,
que dificultam a criao de uma taxonomia nica para classificao
do impacto da atividade de pesquisa e transferncia tecnolgica:
i. Calendrio (timing): o espao de tempo que existe entre con-
cluso da pesquisa e os efeitos que emergem para a sociedade.
ii. Atribuio (attribution): levando em considerao que uma
inovao se constri sobre muitos projetos de pesquisa, deve-
se dar crdito s fontes utilizadas na elaborao daquela
inovao.
iii. Apropriabilidade (appropriability): dificuldade em identificar
todas as partes afetadas pela pesquisa, j que nem sempre os
beneficirios so as pessoas ou organizaes que realizaram
a pesquisa.
143
iv. Desigualdade (inequality): resultados enviesados da falta de

ateno s diferentes dimenses dos projetos, que afetam
mais fortemente a pesquisa em grande escala.
A OCDE (2008) coloca, ainda, que os indicadores com base em

inquritos sobre a inovao constituem uma importante fonte de infor-
mao para a aferio da atividade inovativa em uma variedade de em-
presas e pases. Contudo, critica a sua convenincia para a orientao
das polticas, pois a utilizao extensiva dos indicadores como apon-
tadores mdios para propsitos de benchmarking21 limitam potenciais
benefcios. As mdias simples escondem a maior heterogeneidade de
padres de inovao entre empresas, setores e localizaes22.
Entendendo que mesmo com limitaes os indicadores so im-
portantes peas para a gesto organizacional, a busca por dados que
permitam uma viso mais abrangente sobre os ambientes de inovao
incessante. Considerando que a medio da transferncia do conhe-
cimento unicamente dentro da prpria organizao j um processo
complicado e bastante demorado, Gadner, Fong e Huang (2007) de-
fendem que sem uma exigncia clara dos objetivos da IPP para reali-
zar uma minuciosa medio em base regular, a tarefa pode facilmente
perder prioridade. Segundo eles, para decidir qual mtrica utilizar, as
instituies pblicas de pesquisa devem examinar suas motivaes sub-
jacentes para medir a eficcia de suas atividades. Nesse processo, os
escritrios de transferncia de tecnologia devem adotar medidas inova-
doras para aferir os efeitos da ao de transferncia do conhecimento
intangvel na economia e na sociedade. Devem centrar-se na medio
de realizaes em vez de insumos, se o seu objetivo medir o suces-
so das prticas de transferncia de conhecimento, uma vez que estes
resultados seriam mais teis aos seus participantes, particularmente
indstria e ao governo.
Vale salientar que a AUTM formou recentemente uma fora-ta-
refa para atuar na reviso das mtricas de avaliao das atividades de
21
Pode-se definir benchmarking como uma ferramenta de gesto utilizada para avaliar vrios as-
pectos de uma organizao em comparao s melhores prticas do setor.
22
OCDE,2008, p.7.
144
transferncia de tecnologia, com base na percepo de que as mtricas

usadas atualmente nem sempre representam completamente o impacto
das atividades de TT, como benefcio social e melhoria da qualidade
de vida. Para avaliar estas duas dimenses, a AUTM tambm lanou o
The Better World Project Projeto Um Mundo Melhor, que divulga casos
de melhoria tecnolgicas de universidades que geraram impacto signi-
ficativo na melhoria da qualidade de vida (Renault, Copey e Hersey,
2007).
4.5 A agncia de inovao Inova Unicamp: histrico e resultados.

H mais de duas dcadas e marcadamente nos ltimos cinco anos,
a Unicamp tem concebido e desenvolvido iniciativas e instncias insti-
tucionais de estmulo inovao. A Universidade foi uma das pioneiras
a se engajar nesse processo no pas, mesmo na ausncia de uma polti-
ca governamental ou de uma legislao mandatria. Em 1989 institu-
cionalizou seu primeiro ncleo de gesto tecnolgica, o Escritrio de
Transferncia de Tecnologia (ETT) da Unicamp. As primeiras patentes
depositadas pela Unicamp datam de 1984 e, das patentes ainda vigen-
tes em 2008, as trs primeiras foram depositadas em 1989. Em 1998,
o ETT foi sucedido pelo Escritrio de Difuso de Tecnologia (Edistec),
dando continuidade em patamar mais avanado a um esforo institu-
cional deliberado de contribuio com a inovao tecnolgica no pas
e de gesto e proteo da propriedade intelectual da universidade.
importante mencionar ainda que, em 1976, por iniciativa da Unicamp
foi constituda, em parceria com empresas brasileiras pblicas e priva-
das, a Companhia de Desenvolvimento Tecnolgico (CODETEC), com
o objetivo de desenvolver e abrigar projetos tecnolgicos de P&D de
produtos e processos a partir de competncias tcnicas e tecnolgicas
da universidade de seus resultados de pesquisa.
A Agncia de Inovao Inova Unicamp, que sucedeu ao Edistec,
foi criada em 23 de julho de 2003, com o objetivo de atuar com uma
nova amplitude no processo de inovao, como resultado de uma evo-
luo e amadurecimento de polticas e prticas da universidade, antes
mesmo da aprovao pelo governo da Lei de Inovao. A Agncia um
145
rgo vinculado ao Gabinete do Reitor da Unicamp, criada por meio

da Resoluo GR no 51; resoluo atualizada pela Deliberao CAD-
A-2, de 12 novembro de 2004. O objetivo principal da Inova Unicamp
articular atividades internas em parceria com instituies pblicas e
privadas dirigidas para o desenvolvimento socioeconmico e tecnolgi-
co, e para a inovao, beneficiando as atividades de pesquisa, ensino e
avano do conhecimento. Alm disso, atua na gesto e transferncia da
Propriedade Intelectual da Unicamp, desenvolvendo aes no abar-
cadas por outras instncias institucionais da universidade. Entre suas
atividades, destacam-se: comercializao de tecnologias, busca por pro-
jetos colaborativos de pesquisa, incentivo criao de empresas de alta
tecnologia e iniciativas para aprimorar o sistema local de inovao.
Em cinco anos de atuao da Inova Unicamp foram obtidos re-
sultados expressivos e promissores: mais de 260 contratos foram efe-
tivados; 58 patentes foram licenciadas para diferentes empresas; 273
novos pedidos de patentes foram depositados no INPI (do incio de
2004 at o final de 2008); em 2005 foi atingido um recorde histrico
de patentes depositadas anualmente, com 66 depsitos. Foram ainda
realizados, at o final de 2008, 13 do total de 45 registros de marca e
10 dos 44 de programas de computador pertencentes Unicamp. Fo-
ram graduadas 17 empresas de sua incubadora a Incamp. O ano de
2008 encerrou-se com um histrico de 51 patentes depositadas pela
Unicamp e 03 contratos de licenciamento de 06 patentes. At o final
de 2008, a Unicamp totalizou 32 tecnologias que mereceram o esforo
de depsito internacional. A grande maioria utilizou do Patent Coope-
ration Treaty (PCT) para iniciar este processo e o nmero de patentes
internacionais correspondentes cresce a cada dia.
Os resultados j obtidos pela Agncia so decorrentes do traba-
lho profissional e dedicado dos colaboradores da Inova Unicamp e da
qualidade cientfica das pesquisas realizadas na Unicamp, assim como
do crescente apoio da Reitoria ao desenvolvimento das atividades da
Agncia. Atualmente, a Inova Unicamp possui uma posio de des-
taque no cenrio nacional. Em 2007 a Inova Unicamp foi convidada
pela FINEP para desenvolver um programa nacional de capacitao de
profissionais de ICT, para apoiar a criao e desenvolvimento dos NIT.
146
Em 2008, a Agncia conquistou o primeiro lugar no Prmio FINEP de

Inovao Tecnolgica 2008, na Regio Sudeste, na categoria ICT.
4.6 Mtodo de gesto estratgica implementado: integrao

da qualidade como estratgia de negcios com Balanced Score-
card23
O mtodo de gesto implementado na Inova Unicamp, propos-
to em Toledo (2006), tem por finalidade a integrao do modelo de
Qualidade como Estratgia de Negcios QBS, elaborado em 1987
pela Associates in Process Improvement API (API, 1999), com o Balanced
Scorecard BSC, criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992
(KAPLAN, R.; NORTON, D., 1992, 1996a, 1996b, 2001, 2004).
Em sntese, trata-se de um mtodo de gesto estratgica da qua-
lidade, aplicando o QBS e o BSC de forma integrada, dedicado me-
lhoria contnua do desempenho global de uma organizao, buscando
explorar as vantagens de cada um desses modelos e combater suas res-
pectivas limitaes (Figura 1). Toda a estrutura do modelo est fun-
damentada no Sistema do Saber Profundo de Willian Edwards De-
ming, que possui quatro grandes pilares: o entendimento da variao,
a psicologia, a viso sistmica e a teoria do conhecimento. Salienta-se
que alguns dos pesquisadores da API atuaram diretamente com De-
ming, em seus ltimos trabalhos e buscaram desenvolver um mtodo,
o QBS, capaz de operacionalizar os preceitos de Deming.
Parte-se da premissa de que para ocorrer uma verdadeira me-
lhoria no desempenho de uma organizao preciso estabelecer uma
gesto estratgica pela qualidade; tal gesto deve abarcar um processo
sistematizado e integrado de planejamento suporte para o desenvol-
vimento de um modelo de administrao estratgica , uma avaliao
do desempenho de forma holstica, a existncia de uma estrutura orga-
nizacional que aplique os princpios da viso sistmica e que promova
o desenvolvimento e a participao das pessoas. preciso tambm que
seja capaz de promover grandes e sensveis mudanas na organizao,
Este mtodo descrito em detalhes na dissertao de mestrado da autora (Toledo, 2006). No

23
faz parte do escopo deste artigo o seu detalhamento.
147
em especial nos sistemas de gesto e medio, perfil de liderana e

cultura.
Este mtodo integrado de gesto estratgica pela qualidade e
para melhoria organizacional composto por 15 tarefas que fornecem,
a qualquer tipo de organizao, os meios de implement-los de forma
otimizada (Figura 2). O BSC e QBS so usados de forma complemen-
tar no mtodo proposto, para estabelecer um sistema de planejamento
mais robusto. Enquanto o foco do BSC a eficcia na execuo da
estratgia, partindo da premissa de que o propsito foi bem definido,
a anlise ambiental adequadamente realizada a estratgia bem for-
mulada; o QBS enfatiza a relevncia da qualidade na formulao do
propsito e da estratgia. O mtodo de integrao abarca o processo de
gesto estratgica por completo formulao, integrao, implemen-
tao do planejamento da organizao e avaliao de sua execuo, de
modo a integrar efetivamente melhoria e estratgia, tornando a melho-
ria da qualidade uma real estratgia organizacional. A finalidade princi-
pal do mtodo estabelecer uma gesto estratgica pela qualidade.
Estima-se que, por ser um processo que envolve mudanas orga-
nizacionais significativas, a implementao completa do mtodo deve
requerer em torno de trs a cinco anos. A velocidade da implementao
depende eminentemente da complexidade da organizao, dos recursos
disponveis, do estgio de desenvolvimento, maturidade da organiza-
o e da efetividade do patrocnio participao, comprometimento
e envolvimento da alta administrao. Quando algumas atividades
do mtodo j so realizadas, mesmo que de forma no otimizada, a
implementao pode ser mais gil, j que o trabalho maior ser de re-
viso, em oposio a uma organizao nova ou desestruturada, em que
no h conhecimento dos processos, sistema de qualidade, indicadores
ou uma cultura de planejamento. Neste ltimo caso, a transformao
pode at requerer mais tempo.
148
Figura 1. Representao da integrao do BSC no QBS.

Fonte: Toledo (2006, p. 120) adaptado e traduzido de API (1999, p. 2-27).
Figura 2. Tarefas do mtodo proposto para a integrao do BSC com o QBS.

Fonte: Toledo (2006, p. 107).
149
4.7 Anlise da aplicao do mtodo: pontos fortes e dificul-

dades
de fundamental importncia a adoo de um planejamento
estratgico por um NIT. Contudo, as dificuldades de constru-lo e im-
plement-lo tambm so de grande magnitude. Sua elaborao con-
corrente das atividades dirias, que normalmente tendem a ser consi-
deradas mais importantes. Os resultados obtidos pela Inova Unicamp
com a implementao do mtodo, que atendia s suas necessidades
de sistematizao e melhoria de gesto, mostraram-se substanciais.
Boa parte do sucesso da Inova Unicamp deve ser creditada ao Planes,
implementado a partir do segundo semestre de 2004, quando foi de-
senvolvido em grande parte sob a orientao dos professores Ademir
Jos Petenate (Instituto de Matemtica e Cincias da Computao/
Unicamp) e Eugnio Jos Zoqui (Faculdade de Engenharia Mecni-
ca/Unicamp) e implantado e executado pela autora deste artigo como
parte do trabalho de campo vinculado ao curso e tese de mestrado
defendida na Faculdade de Engenharia Mecnica da Unicamp. Poste-
riormente, o planejamento foi enriquecido com a anlise de cenrios
executada sob a orientao dos professores Srgio Salles Filho e Maria
Beatriz Bonacelli, do Departamento de Poltica Cientfica e Tecnol-
gica do Instituto de Geocincias da Unicamp (Planes Inova Unicamp,
2008).
O primeiro passo na implantao do mtodo, que se mostrou
decisivo no caso da Inova Unicamp, foi a constituio do comit es-
tratgico (o comit diretivo previsto no mtodo), integrado por todos
os membros da diretoria, pela coordenadora da implementao e por
um assessor tcnico da diretoria. As reunies do comit foram peri
dicas, desde o comeo da implementao, sempre com a facilitao
da lder de projeto e pautadas na busca do consenso, com enfoque na
definio das atividades principais das tarefas do mtodo. O comit
tambm atuou fortemente na comunicao e divulgao dos resulta-
dos, na soluo de dificuldades e barreiras e na busca de recursos para
implementao.
O patrocnio efetivo e o envolvimento do Diretor Executivo da
Inova Unicamp bem como dos demais membros do comit estrat-
150
gico constitudo de acordo com a proposta metodolgica contribuiu

significativamente para o sucesso da aplicao do mtodo. Alm de
pr-requisito essencial para qualquer processo de mudana, o grau de
envolvimento da diretoria demonstrou s pessoas o nvel de relevn-
cia de tal procedimento para a organizao. Com o incio da aplicao
do mtodo, a gesto passou a ser crescentemente estruturada e focada
em resultados planejados, assegurando que o desempenho obtido em
2004 fosse mantido e aprimorado em 2005.
Com a aplicao do mtodo, a equipe conseguiu otimizar sua es-
trutura e gesto. O planejamento da Inova Unicamp foi capaz de dire-
cionar e orientar demais iniciativas relevantes para a organizao; entre
estas destacam-se: a) melhoria das suas formas de comunicao, direcio-
nando a formulao de uma estratgia e plano para comunicao com
pblicos externo e interno; b) estruturao/otimizao da gesto de pes-
soas: avaliao de desempenho organizacional e de colaboradores, defi-
nio de procedimentos de recrutamento e seleo, definio de compe-
tncias/perfis de funes; c) estruturao de um sistema de informao
colaborativo corporativo (Wiki Inova); d) percepo da necessidade de
ouvir os clientes da Agncia; e) estabelecimento de reunies peridicas
da liderana com as equipes reunio geral com diretor executivo e toda
a equipe (mensal), reunio do comit estratgico (quinzenal), reunio
do comit de planejamento (semanal/quinzenal dependendo da etapa
do plano), reunies de acompanhamento com chefia direta (semanal/
quinzenal/mensal dependendo da funo e liderana); f) mapeamento,
acompanhamento e elaborao de indicadores e procedimentos para pro-
cessos-chave; g) criao e sistematizao do desenvolvimento de um rela-
trio de atividades anual; h) sistemtica de reviso e acompanhamento
do planejamento: reviso anual e acompanhamento da implantao e
dos indicadores e relatrio mensal/contnua via Wiki e reunies.
Possibilitou-se para a liderana um acompanhamento e avaliao
mais efetiva das iniciativas e resultados da Agncia; priorizao dos
objetivos; estabelecimento de metas compartilhadas; medio balan-
ceada e comunicao efetiva dos resultados das atividades da agncia
para os pblicos externos e internos; alinhamento de pensamentos e
aes traadas rumo consecuo dos objetivos da Inova Unicamp
151
eda Unicamp; identificao e desenvolvimento de critrio e forma de

priorizao de necessidades de melhoria; alinhamento e priorizao
dos esforos para alcance de sua misso e viso; maior participao
das pessoas na gesto e definio do futuro da agncia.
No ano de 2006 foi dado prosseguimento ao processo de im-
plantao do planejamento estratgico da Inova Unicamp. O planeja-
mento e seus respectivos indicadores de desempenho foram revisados
pelo comit estratgico com envolvimento de toda a equipe da Inova
Unicamp. Uma vez definidos pelo comit, os novos objetivos estrat-
gicos e as suas respectivas estratgias, foram formados grupos de tra-
balho encarregados de opinar sobre as estratgias definidas e elaborar
propostas de aes para cada estratgia. Foram definidos 08 objetivos
estratgicos (apenas 02 inteiramente novos e os demais permanece-
ram equivalentes ao Planes 2005), 39 estratgias para alcan-los e
cerca de 150 aes.
Alm da reviso do Planes Inova em 2006, diversas iniciativas
de melhoria do planejamento foram implementadas neste ano. Foi re-
alizado em outubro de 2006 um workshop para elaborao da conexo
de processos da Inova Unicamp, facilitado pelo Professor Dr. Ademir
Jos Petenate. Neste workshop foram definidos os processos-chave da
Agncia, classificando-os em processos de direcionamento, de susten-
tao e de apoio. Esses processos foram correlacionados aos objetivos
estratgicos de modo a identificar processos de maior impacto estra-
tgico no alcance dos objetivos e das metas da Agncia e suas respecti-
vas necessidades de melhoria. Em seguida, realizou-se um trabalho de
identificao dos atores de cada um destes processos, ou seja, dos
colaboradores que atuam em cada processo-chave, e o mapeamento
das principais atividades realizadas por cada ator, bem como a por-
centagem de tempo dedicado e frequncia de realizao das mesmas.
Outra iniciativa importante concretizada em 2006 foi a insero in-
tegral do Planes Inova Unicamp no Wiki Inova Unicamp sistema
de informao colaborativo com base na plataforma MediaWiki o
que facilitou o acesso, a atualizao e o acompanhamento por todos
os colaboradores da Inova Unicamp, inclusive simultaneamente, den-
tro da agncia e tambm distncia. Por fim, realizou-se tambm a
152
primeira anlise de cenrios em outubro de 2006. Nesta data, 24 par-

ticipantes convidados ficaram reunidos por oito horas para especular
sobre os possveis desdobramentos das incertezas crticas do ambien-
te externo nos prximos 10 anos, que foram definidas no documento
de apoio elaborado e distribudo previamente aos participantes pela
Inova Unicamp (Planes Inova Unicamp, 2006).
Em 2007 e 2008 houve um aprofundamento das discusses es-
tratgicas. Ao longo do ano de 2007 foram realizadas reunies quin-
zenais com o comit estratgico para avaliar o planejamento da Inova
Unicamp, acompanhar e discutir novas oportunidades e estratgias
emergentes, como forma contnua de assegurar o alinhamento estra-
tgico e consistncia do plano. A nova reviso do plano, propriamen-
te, foi iniciada janeiro de 2008. Nesta etapa foi realizada uma nova
anlise SWOT com toda a equipe da agncia. Redefiniu-se a forma-
o do comit estratgico, passando a contar com oito participantes.
Sentiu-se tambm a necessidade de criao de um comit de planeja-
mento, menor que o estratgico, composto pela diretoria e o assessor
tcnico da diretoria executiva e que se rene durante a reviso do
planejamento mais de uma vez por semana e durante o ano, quinze-
nalmente, para revisar, discutir e acompanhar a implantao do plano
em maiores detalhes. O comit estratgico rene-se mensalmente e
ficou responsvel pelo acompanhamento global do plano e discusso
de estratgias emergentes.
Os objetivos, estratgias e indicadores foram redefinidos, em
2008, por meio de reunies com o comit de planejamento, subme-
tidos aprovao do comit estratgico. O comit estratgico atual
formado pela diretoria, assessores tcnicos externos e internos, al-
guns coordenadores de reas e a coordenadora do planejamento. Aps
esta aprovao, os colaboradores da agncia se dividiram em grupos e
desenvolveram as propostas das aes. Foram definidos 07 objetivos
estratgicos e 25 estratgias para alcan-los.
A Inova Unicamp tem implementado com xito suas estrat-
gias, comunicando-as a todas as suas pessoas, envolvendo-as na for-
mulao e na implementao estratgica, e est fortemente engajada
153
em continuar aprimorando esse processo. Esse um mrito para toda

a sua equipe, e esses resultados de destaque podem servir de exemplo
e fonte de aprendizado para a universidade unidades e rgos da
Unicamp que esto definindo e implementado seus Planes e para
instituies externas como outros NIT e demais organizaes pbli-
cas e privadas.
No que concerne s dificuldades, a aplicao do mtodo foi
muitas vezes dificultada devido a resistncias, falta de cultura, conhe-
cimento e familiaridade com os elementos metodolgicos e as limita-
es de recursos. A Inova Unicamp, como a maioria das organizaes,
gerencia recursos escassos, lidando com excesso de atividades e de-
mandas, que tornam o reconhecimento das necessidades de mudana
nem sempre evidentes. A liderana muitas vezes precisou intervir e
despertar na equipe a necessidade de melhorar. Sabe-se que essa ser
uma tarefa ininterrupta e que at o momento tem sido realizada a
contento pela liderana da Agncia.
Dentre as principais dificuldades, destaca-se a implementao
da gesto por processos. A utilizao do mtodo trouxe melhorias
nesse tema, mas ainda no to significativas como nos demais. im-
portante salientar que as dificuldades da Inova Unicamp com relao
gesto por processos so comuns na maioria das organizaes, uma
vez que essa atividade demanda uma mudana cultural substancial,
uma grande disposio da equipe para realizar as mudanas necess-
rias, alocao de recursos, alm de um apoio balanceado e constan-
te de liderana. Outra dificuldade enfrentada na implementao do
mtodo, foi a falta de condies iniciais mais propcias e facilitadoras
para sua aplicao. Diferentemente de muitas organizaes j estabe-
lecidas, que possuem um sistema mais estruturado, a Inova Unicamp
tinha que construir praticamente todos os elementos bsicos de sua
estrutura em paralelo com a implementao da gesto estratgica. Os
principais conceitos relacionados no se encontravam difundidos na
Inova Unicamp. A prpria equipe estava em fase de entrosamento e
precisava trabalhar sua coeso; associada a esse fator havia uma alta
rotatividade de colaboradores, que afetava a aplicao. Esse contexto
154
da organizao aumentou a complexidade relacionada aplicao do

mtodo.
Uma vez que no havia cultura de mensurao na organizao,
a estruturao dos indicadores, que no estavam disponveis, foi ou-
tra dificuldade, assim como a coleta de dados. Foi bastante trabalhosa
a definio da rotina de coleta, sistematizao com os responsveis, e
a definio operacional de cada indicador detalhamento da forma,
responsabilidade, frequncia e forma de coleta. Contudo, consideran-
do que essa organizao no possua uma cultura de medio, o pro-
gresso foi obtido rapidamente.
As tradicionais restries de recursos tambm afetaram o an-
damento do projeto. Restries de tempo, pessoas, sistemas e recur-
sos financeiros protelaram o avano da implementao. A falta de
sistemas de informao que dessem suporte s atividades de gesto
estratgica, mapeamento dos processos e de estruturao geral do
sistema de indicadores e da qualidade da Inova Unicamp foi outra
barreira substancial. Foi necessrio iniciar trabalhos em conjunto
com a rea de informtica e com a diretoria para identificar sistemas
que possibilitassem compartilhamento e armazenamento adequado
do conhecimento que estava sendo gerado; e contar ainda com a
maior interao das pessoas com o sistema de gesto que estava sen-
do estabelecido, maior facilidade de atualizao do plano e dos indi-
cadores, bem como maior confiabilidade e integridade da documen-
tao gerada. O desenvolvimento do sistema de informao Wiki
Inova Unicamp baseado na plataforma da Wikipedia facilitou o
acompanhamento do plano, que antes era realizado manualmente.
A coleta de dados dos relatrios de atividade e dos indicadores tam-
bm era trabalhosa, manual, e dificultava a interao e troca entre
as pessoas.
No entanto, mais importantes que o planejamento construdo
e implementado, foram as inmeras discusses que conduziram ao
resultado aqui documentado. Estas propiciaram um melhor enten-
dimento da misso, do contexto institucional, das dificuldades, das
oportunidades da Inova Unicamp.
155
4.8 Principais elementos do planejamento vigente da Inova

O Planejamento Estratgico da Inova Unicamp (Planes Inova)
para o perodo 2008-2011 o documento norteador que serve como
guia para os caminhos futuros da Agncia. A experincia concretizada
exemplifica o planejamento estratgico de um rgo diferenciado de
uma universidade pblica, por ter sido criado para ser uma interface
entre o ambiente acadmico e o de negcios, devendo sua gesto ser
bem-sucedida na aproximao e colaborao entre ambos, preservan-
do ao mesmo tempo os valores e os princpios universitrios (Planes
Inova Unicamp, 2008).
4.8.1 Misso
Fortalecer as parcerias da Unicamp com empresas, rgos de
governo e demais organizaes da sociedade, criando oportunidades
para que as atividades de ensino e pesquisa se beneficiem dessas in-
teraes e contribuindo para o desenvolvimento econmico e social
do Pas.
4.8.2 Viso
Gerar benefcios concretos para a Unicamp e a sociedade, conso-
lidando a Inova como modelo sustentvel de efetivao de parcerias.
4.8.3 Valores
Respeito s pessoas
Responsabilidade social
Confiabilidade
Integridade
Cooperao
Excelncia
Comprometimento
Capacidade realizadora
156
4.8.4 Anlise do ambiente externo e interno

Abaixo seguem alguns dos elementos identificados na ltima
anlise ambiental realizada pela Inova Unicamp.
Oportunidades
Qualidade e quantidade da pesquisa da Unicamp
Experincia da Unicamp no relacionamento universidade
empresa (diversas regras vigentes)
Crescente engajamento das empresas em atividades tecno-
lgicas, ampliando as oportunidades de parcerias
Poltica nacional de inovao
Potencial da Unicamp de gerao de empresas
Oferta de profissionais qualificados na regio
Grande espao para diversificao e crescimento das ativi-
dades da Inova.
Ameaas
Marco regulatrio ainda no consolidado
Burocracia e lentido para aprovar projetos universidade
empresa
Baixa autonomia de deciso da Inova
A execuo dos contratos pode no atender o esperado (cum-
primento de prazos, por exemplo), prejudicando a imagem
Instabilidade de recursos para a sustentao da Inova
A natureza das atividades da Inova envolve riscos jurdicos
Pr-conceitos que categorizam a atividade empreendedora
como no cientfica
Pontos fortes
Vnculo com a reitoria
Portfolio de PI amplo e diversificado
157
Reconhecimento pela Inova da importncia da misso (ali-

nhamento)
Foco da misso da Inova na relevncia das parcerias com a
Unicamp (benefcio institucional)
Estratgia de comunicao eficaz
Foco em resultados
Equilbrio com o ambiente acadmico e empresarial
Pontos fracos
Dificuldade de reteno e atrao de profissionais
Recursos escassos para aes internas
Infraestrutura deficiente
Falta de uma poltica de cargos e carreira adequada ao perfil
da Inova
Capacidade de atendimento aos pesquisadores deficiente
Baixa capilaridade da ao da Inova na Unicamp
Baixo estmulo publicao das experincias da Inova.
4.8.5 Objetivos estratgicos e indicadores

Os sete objetivos estratgicos e os indicadores de desempenho
definidos no ltimo planejamento da Inova encontram-se descritos
nos quadros 1 e 2 abaixo.
No Planes Inova Unicamp foram selecionadas as perspectivas do
Balanced Scorecard alinhadas com contexto da Agncia e os objetivos
estratgicos foram desenvolvidos, a partir das questes estratgicas,
para atender a cada perspectiva. Cada objetivo estratgico desdo-
brado em estratgias para alcan-los, as quais possuem aes espe-
cficas. Todos so acompanhados por um plano de ao detalhado,
com lderes, responsveis e prazos estipulados. O acompanhamento
e atualizao do plano so feitos por meio eletrnico, utilizando o
sistema colaborativo Wiki Inova.
158
A Inova Unicamp revisou as quatro perspectivas tradicionais

do Balanced Scorecard e considerou-as adequadas para o contexto
do seu planejamento no referido perodo. Na Perspectiva Cliente, os
objetivos estratgicos definidos buscam estabelecer um relacionamen-
to eficaz com pesquisadores, organizaes pblicas e privadas bem
como Unidades e rgos da Universidade. Na Perspectiva Financei-
ra, os objetivos esto dirigidos a uma busca de fontes de captao
de recursos que assegurem o crescimento sustentvel da Agncia. Na
Perspectiva Processos Internos, os objetivos enfocam a gesto e co-
mercializao da propriedade intelectual, o desenvolvimento de pes-
quisa colaborativa, o estmulo ao empreendedorismo tecnolgico e
s atividades de incubao e o apoio estruturao de incubadoras e
parques tecnolgicos na regio de Campinas. Finalmente, na Perspec-
tiva Aprendizado e Crescimento, os objetivos estratgicos visam o de-
senvolvimento organizacional por meio do aprimoramento da gesto,
infraestrutura e das formas de comunicao com os pblicos externo
e interno Agncia.
No Perspectivas BSC
Objetivo estratgico (Planes 2008-2011)
Objetivo CL F PI AC
1 Atuar no desenvolvimento da poltica de inovao na Unicamp X
2 Contribuir para o fortalecimento do sistema nacional de inovao X
Ser um ncleo de inovao universitrio de referncia internacional na co-
3 X
mercializao de tecnologia
4 Desenvolver a gesto da propriedade intelectual X
Desenvolver aes de empreendedorismo e de apoio ao ambiente local
5 X
de inovao
6 Promover o crescimento sustentvel da Inova X
7 Construir excelncia na gesto dos processos da Inova X
Quadro 1. Objetivos Estratgicos, Questes estratgicas e Perspectivas do BSC.

Fonte: Planes Inova Unicamp (2008, p. 12).
159
Perspectiva BSC Objetivos Estratgicos Objetivos Estratgicos

Clientes 1. Atuar no desenvolvimento da poltica de inovao Avaliao da legitimidade da Inova na Unicamp
na Unicamp
2. Contribuir para o fortalecimento do sistema nacio- Nmero de instituies apoiadas e de profissionais
nal de inovao treinados (ICT e NIT)
Processos Internos 3. Ser um ncleo de inovao universitrio de Instrumentos Jurdicos Assinados: Total (nmero e valor)
referncia internacional na comercializao de e Licenciamentos (nmero)
tecnologia Convnios de pesquisa colaborativa, com valor financeiro
associado (nmero e valor)
Posio anual no ranking da OMPI
Posio anual no ranking da AUTM
Nmero de PCT requeridos
Nmero de patentes internacionais depositadas
Nmero de Comunicaes de inveno
4. Desenvolver a gesto da propriedade intelectual
Nmero de Patentes Depositadas no INPI
Processos Internos 5. Desenvolver aes de empreendedorismo e de Nmero de Empresas Graduadas
apoio ao ambiente local de inovao Nmero de Empresas Incubadas
Nmero de projetos de pr-incubao concludos
Nmero de Empresas Filhas cadastradas
Royalties recebidos de empresas graduadas
Nmero de projetos colaborativos nos laboratrios de
inovao
Finanas 6. Promover o crescimento sustentvel da Inova Oramento executado (recurso extra-oramentrio)
% de recursos captados x oramentrio
Royalties recebidos
Aprendizado e crescimento 3. Construir excelncia na gesto dos processos Relao Pessoal Contratado/Estagirios, bolsistas, tercei-
da Inova rizados
Rotatividade de pessoal (contratado e outros)
Hora capacitao/treinamento por colaborador
ndice de Visibilidade interna e externa da Inova
Eventos, Cursos e exposies promovidos pela Inova
% aes planes concludas no ano (do total previsto)
Quadro 2. Painel de Indicadores do Planes da Inova Unicamp 2008-2011.

Fonte: Planes Inova Unicamp (2008, p. 12-13).

O cenrio global de transferncia de tecnologia acadmica tem
evoludo continuamente e esta atividade se tem profissionalizado cada
vez mais no mundo, nas ltimas dcadas. Os escritrios de transfe-
rncia de tecnologia atuam em um ambiente em constante transfor-
mao, que demanda agilidade, flexibilidade, melhoria e aprendizado
contnuo. Boas prticas de gesto so fundamentais para a eficcia do
processo de transferncia de tecnologia.
Nos Estados Unidos, aproxima-se a comemorao dos 30 anos de
promulgao do Bayh-Dole Act, legislao que estimulou o processo de
parcerias entre instituies pblicas de pesquisa e a indstria e acelerou
a criao dos escritrios de transferncia de tecnologia. No contexto
brasileiro, com o avano do marco legal de estmulo a inovao, diver-
sas transformaes no sistema de C,T&I nacional j foram promovidas
160
desde 2004 e outras importantes encontram-se em curso. Em 2009, a

Lei de Inovao completa cinco anos de sua promulgao.
Os resultados obtidos nos quase seis anos de atuao da Inova
Unicamp foram bastante significativos. Atribui-se boa parte do xi-
to da Agncia ao seu empenho em otimizar sua estrutura e gesto,
engajando-se na implementao da gesto estratgica. A Agncia tem
conseguido alavancar novos projetos e iniciativas estratgicas de desta-
que, que dificilmente conseguiria realizar sem uma prtica sistemtica
de planejamento. Um dos resultados expressivos de sua evoluo mais
recente o aumento da insero internacional da Agncia e a conquista
de uma participao crescente na cooperao internacional da Uni-
camp nas reas de gesto da inovao e da propriedade intelectual, de
transferncia de tecnologia, de empreendedorismo tecnolgico, de ca-
pacitao e treinamento de recursos humanos para atuarem em ncleos
de inovao tecnolgica.
Disseminou-se na Agncia a percepo de que o planejamento
um exerccio que facilita e orienta as decises tomadas no dia a dia e re-
sulta em grande aprendizado. Sua elaborao uma atividade constan-
te, que deve ser aperfeioada com o amadurecimento da organizao.
Manter, atualizar, acompanhar e aperfeioar o planejamento estratgi-
co um desafio permanente para as instituies, e a Inova Unicamp
permanece comprometida com esta tarefa.
A partir do relato da experincia da Inova Unicamp e de diversos
modelos exitosos de TTO pode-se inferir que a adoo de um processo
robusto, contnuo e estruturado de gesto estratgica pode auxiliar a
criao e melhoria da atuao de uma instancia responsvel pela trans-
ferncia de tecnologia e estmulo a inovao em universidades e insti-
tutos de pesquisa.
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166
Parte 3
Gesto da Propriedade Intelectual

a

Captulo 5
Prticas para Proteo de Tecnologias:

a funo do Ncleo de Inovao Tecnolgica NIT
Angela Cristina Azanha Puhlmann
5.1 Introduo
A inovao e o conhecimento so, atualmente, os principais fa-
tores que determinam a competitividade de setores, pases e empresas.
A capacitao das empresas na produo e no uso do conhecimento
fundamental na corrida para a competitividade. As etapas de inveno e
inovao so interativas, e isso percebido pelo crescente aumento das
atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas empresas respon-
sveis pela comercializao das inovaes. Cincia e tecnologia (C&T)
no so independentes e tm envolvimento sinrgico (OCDE, 1997).
As atividades de inovao de uma empresa dependem parcial-
mente da variedade e da estrutura de suas relaes com as fontes de
informao, conhecimento, tecnologias, prticas e recursos humanos e
financeiros. Cada interao conecta a empresa inovadora com outros
atores do sistema de inovao: laboratrios governamentais, universi-
dades, departamentos de polticas, reguladores, competidores, fornece-
dores e consumidores (OCDE, 1997).
Joseph Schumpeter (1934), que teve grande influncia nas teorias
da inovao, props uma lista de cinco tipos de inovao: introduo
de novos produtos; introduo de novos mtodos de produo; aber-
tura de novos mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras
de matrias-primas e outros insumos; e criao de novas estruturas de
mercado em uma indstria. E acrescentou que o desenvolvimento eco-
nmico conduzido pela inovao por meio de um processo dinmi-
co em que as novas tecnologias substituem as antigas, argumentando
tambm que inovaes radicais engendram rupturas mais intensas,
enquanto inovaes incrementais do continuidade ao processo de
mudana (OCDE, 1997).
169
A inovao um aspecto da estratgia de negcios ou uma par-

te do conjunto de decises de investimentos para criar capacidade de
desenvolvimento de produtos ou para melhorar a eficincia, viso esta
constante do Manual de Oslo, a partir da perspectiva schumpeteriana
que tende a enfatizar a inovao como experimentos de mercado e a
procurar mudanas amplas e extensivas que reestruturam fundamen-
talmente indstrias e mercados.
As pesquisas realizadas pelas ICT (Instituies Cientficas e Tec-
nolgicas) podem resultar em trabalhos literrios, gerar criaes indus-
triais, programas de computador etc., portanto, toda atividade intelec-
tual cientfica ou tecnolgica possui potencial de gerar conhecimentos,
que podem implicar em inovaes tecnolgicas passveis de proteo
por meio da legislao da propriedade intelectual.
A ICT deve ter preocupao constante para que seja criada, ou
ampliada, a conscincia interna da importncia da proteo de seu ca-
pital intelectual. Se no houver essa preocupao pode a ICT ver as
ideias, tcnicas e tecnologias por ela desenvolvidas serem exploradas
de forma indevida por terceiros, sem auferir nenhum benefcio, alm
dos riscos de eventual inadimplncia contratual quanto ao objeto, ou
de desenvolver tcnicas e tecnologias j existentes e de domnio pbli-
co, ou ainda, protegidas sem que possa delas fazer uso ou transferir sem
a autorizao formal do detentor legal da propriedade.
A apropriao da matria protegvel gerada pelas ICT um im-
portante fator na inovao, dado que os resultados de pesquisas e as
novas tecnologias tm frequentemente aspectos de bem pblico e os
custos para torn-los disponveis a vrios usurios so baixos, se com-
parados aos custos de desenvolvimento. Uma vez disseminada sem essa
proteo, no poder mais ser vedado aos usurios seu acesso futuro.
Nesses casos, o desenvolvedor no poder captar todos os benefcios
gerados pela inovao realizada, diminuindo o incentivo em investir
nesse tipo de atividade. Assim, a capacidade de proteger inovaes tem
uma importante influncia na atividade inovadora e facilitadora da va-
lorizao econmica dos ativos intangveis.
Ainda que insuficiente, no pode ser desconsiderada a impor-
tncia dos estatutos de proteo legal da propriedade intelectual. Ao
170
Prticas para Proteo de Tecnologias: a funo do ncleo...
contrrio, considera-se que eles so condio essencial para o funcio-

namento eficaz das economias contemporneas, principalmente no
estgio atual, no qual ativos intangveis na forma de conhecimento
cientfico e tecnolgico so vistos como os propulsores do crescimento
e desenvolvimento econmico e social.
5.2 Tratamento do sigilo de pesquisa e seus resultados

Como linha geral de orientao, por princpio deve-se manter si-
gilo sobre todas as informaes da pesquisa ou do desenvolvimento que
foi realizado, est sendo ou se pretende realizar, sendo que a violao
do sigilo pode ser considerada como crime de concorrncia desleal.
Existem diferenas entre conhecimento no divulgado por simples
falta de interesse na divulgao e o conhecimento no divulgado por in-
teresse de sigilo; somente este segundo caso pode ser considerado como
segredo e a divulgao no autorizada no primeiro caso no punvel.
O visitante de uma unidade industrial ou laboratorial que, pela simples
observao, adquirir conhecimento de um segredo e o divulgar, no po-
der ser responsabilizado se no houver assinado compromisso de sigilo.
Por outro lado, considerada violao a revelao de segredo a colega de
trabalho, a subordinado e a superior hierrquico, desde que se apure no
ser de interesse da empresa que dele tomassem conhecimento.
O segredo tem que ser, por definio, sigiloso e novo, isto , tra-
tado de forma protegida contra divulgao, e no ter sido divulgado ou
includo no estado da tcnica, portanto, um conhecimento antigo, que
foi esquecido, no pode ser considerado segredo, pois, provavelmente,
j foi divulgado anteriormente.
Segredo de empresa todo conhecimento relacionado com as
atividades da empresa que o empresrio deseja esconder dos con-
correntes, sendo que segredo industrial o segredo de empresa ligado,
direta ou indiretamente, linha de produo de uma empresa, incidin-
do sobre ideias, produtos e processos industriais, no sendo essencial
sua utilizao industrial, mas que tenha vnculo com a linha de pro-
Tudo aquilo tornado acessvel ao pblico antes da data de depsito do pedido de patente.
171
duo da empresa, tais como o conhecimento (know how + know why +

know who + know where), especificaes de materiais e equipamentos,
rentabilidade de produo etc., e segredo de negcio o segredo de
empresa ligado aos setores no industriais, tais como listas de clientes
e fornecedores, custos etc. (comercial) e recursos humanos, normas e
procedimentos internos etc. (administrativo).
A imposio de sigilo e de regras de acesso aos locais de pesquisa
protege o patrimnio intelectual pblico da ICT, sendo que a formaliza-
o de acordos de sigilo por todos os integrantes da equipe de pesquisa,
visitantes e parceiros imprescindvel para evitar a apropriao indevida
e garantir a devida proteo, controle e transferncia para usufruto da
sociedade, promovendo o desenvolvimento socioeconmico.
Para implantao de uma estrutura de sigilo, segundo orientaes
da Agncia Brasileira de Inteligncia ABIN, trs aes bsicas so ne-
cessrias: identificar conhecimentos sensveis gerados ou custodiados
pela ICT, identificar ameaas e vulnerabilidades e implementar polti-
cas voltadas para a proteo do conhecimento.
Essas aes bsicas devem ser aplicadas na instituio como um
todo, enfocando suas diversas reas que necessitam de proteo:
Proteo de Documentos e Materiais: proteo na produo
(recursos utilizados, numerao, autenticao); proteo na
recepo e distribuio (acondicionamento, controles ade-
quados); proteo no manuseio (reproduo, custdia, sele-
o de documentos); proteo no arquivamento (local, arqui-
vo, recuperao, emergncias); proteo na destruio (local,
controles, rotinas de destruio em emergncias).
Proteo de reas e Instalaes: demarcao de reas (pla-
cas, avisos, credenciais); implantao de barreiras (cercas,

Know-how entendimento da tecnologia e seu funcionamento, incluindo por extenso a habi-
lidade adquirida pela experincia;
Know why princpios que subjazem tecnologia;
Know who conhecimento incorporado nas pessoas;
Know where conhecimento explicitado em documentos.
172
permetro eletrnico); planos de contingncia (fora de rea-

o, brigadas de incndio).
Proteo de Sistemas de Informao: comunicao (central
telefnica, PABX com logs, celular); informtica (back-up e
teste, senhas fortes, criptografias, computadores e armaze-
nadores de dados portteis).
Proteo de Pessoal: funcionrios insatisfeitos; funcionrios
terceirizados; inexistncia de termos de sigilo; descumpri-
mento de normas de segurana; desconhecimento da legisla-
o; ausncia de cultura interna de proteo.
Acordos de sigilo so necessrios para que se possam resguardar
toda informao e conhecimentos a que os envolvidos no projeto te-
nham acesso, sendo de mxima importncia identificar prontamente
quando se tem propriedade intelectual passvel de proteo, e cuidar da
sua manuteno em sigilo at que se pea a proteo junto aos rgos
responsveis, sob pena de que caia em domnio pblico.
Embora a divulgao e o marketing tecnolgico sejam indispens-
veis para a ICT e seus tcnicos, faz-se necessria uma anlise prvia de
em que momento, o que, como, e por quem devero ou podero
ser divulgados os dados e as informaes tcnicas institucionais (por meio
de livros, publicaes tcnicas, teses, artigos tcnicos, palestras, confern-
cias, entrevistas, reunies, encontros tcnicos etc.), pois poder ocorrer
comprometimento da proteo da propriedade intelectual e divulgao
de know-how passvel de negociao e transferncia, alm de possvel que-
bra de sigilo industrial ou de negcio. Portanto, atendidos os interesses
institucionais, os dispositivos legais firmados com terceiros, e os relativos
propriedade intelectual, a divulgao de dados e informaes pode ser
autorizada, principalmente os relativos a qual era o problema e quais
os resultados alcanados e, muito raramente, os relativos a quais as solu-
es encontradas e/ou como se processou a mesma (know-how).
Com relao a publicaes de artigos, obras ou comunicaes
cientficas conveniente estabelecer que possam ser realizadas aps a
devida apreciao do Ncleo de Inovao Tecnolgica, que deve prover
Domnio pblico todo conhecimento tornado pblico (comprovadamente) e no protegido.

173
a devida proteo. A Lei de Inovao introduz essa prtica como uma

das atividades realizadas pelos NIT.
Quando for objeto de contratos com terceiros, seja em trabalho de
pesquisa e desenvolvimento ou transferncia de tecnologia ou mesmo acor-
do de sigilo, deve-se incluir clusula em que, antes da publicao, o material
a ser publicado deva tambm ser submetido apreciao da outra parte,
que dever se pronunciar num determinado prazo, e caso este pronuncia-
mento no ocorra no prazo previsto, estar autorizada a publicao pleitea
da, observando-se a recomendao de submisso apreciao do NIT.
Nesses contratos a serem celebrados com terceiros deve-se buscar
estabelecer que as informaes confidenciais fornecidas verbalmente,
de uma parte outra, devem ser levadas a termo, num determinado
prazo. Com relao contratante, que:
ela deva manter sigilo absoluto sobre as informaes recebi-
das da ICT, relativas tecnologia objeto da contratao, no
s durante a vigncia do contrato bem como durante certo
nmero de anos, preferencialmente pelo prazo estimado para
a obsolescncia planejada (normalmente de 5 a 10 anos)
aps o seu encerramento;
esse sigilo seja estendido aos funcionrios envolvidos na trans-
ferncia e aos subcontratados (devendo incluir todas as fases
do trabalho como projeto bsico, detalhamento do projeto
eequipamentos, construo, montagem, posta-em-marcha e
operao da unidade-piloto ou industrial), aos quais devero
ser estendidas as clusulas de obrigao de sigilo e de no uti-
lizao direta ou indireta dos dados, informaes tcnicas e
tecnologias a que venham a ter acesso em decorrncia dos ser-
vios prestados;
as informaes confidenciais fornecidas verbalmente devem ser
levadas a termo num determinado prazo (p. ex., 10 dias teis);
excetuar-se-o as informaes tcnicas necessrias promo-
o e venda dos produtos e aquisio de equipamentos,
materiais e componentes, que devero ser fixadas de comum
174
acordo entre as partes, obedecido, no que couber, o disposto

nas leis da Propriedade Industrial e do Direito Autoral.
Com relao ICT oportuno estabelecer que ela dever manter
absoluto sigilo sobre as informaes tcnicas e comerciais formalmente
recebidas da contratante, e tambm sobre informaes que venha a
ter acesso, relativas ao objeto do contrato. Esse sigilo tambm poder
ser estendido por um prazo maior do que o da vigncia do contrato,
dependendo da importncia dessas informaes.
Durante a elaborao do contrato ou de acordo de sigilo de
extrema importncia que o NIT examine se as clusulas de sigilo no
estaro cerceando as futuras pesquisas ou trabalhos da ICT na rea,
e se esse contrato ou acordo est definindo claramente os limites da
matria objeto de sigilo.
Resumidamente, a proteo da propriedade intelectual deve in-
cluir a preparao de bons contratos e a gesto dos mesmos.
5.3 Avaliao da matria patentevel

Preferencialmente antes do incio do trabalho de P&D, o pes-
quisador e/ou o NIT deve(m) efetuar busca de anterioridade (paten-
tes, artigos, teses, apresentaes em congressos e seminrios etc.)
para verificar se a soluo pretendida j no existe, se os resultados
a serem alcanados sero passveis de proteo ou no, se os re-
sultados esto violando propriedade industrial alheia ou, ainda, se
h tecnologias de domnio pblico que possam ser aproveitadas no
projeto, evitando duplicao de trabalho. Um aspecto interessante
que, por meio dessa busca, rotas alternativas de pesquisa podero
ser adotadas visando obteno da soluo tcnica e eventualmente
de patente.
Estas buscas devem ser repetidas de forma sistemtica durante e
depois de concludo o trabalho e, depois de depositado o pedido de pa-
tente, por ainda cerca de 20 meses para identificao de submarinos
(pedidos em sigilo poca do depsito do pedido de patente).
Com o resultado dessas buscas, ter-se- claramente a matria di-
ferencial em relao ao estado da tcnica que poder ou no ser prote-
175
gida por patente. Quando no passvel de proteo por patente, pode-

se avaliar a opo de proteo por segredo.
5.4 Inveno e modelo de utilidade

Quando algum ou uma empresa produz uma inovao tecnol-
gica, lanando um produto ou processo novo, ou modificando um j
existente no mercado, a sociedade entende que essa criao deva ser
protegida, por meio de um dispositivo legal que concede ao proprietrio
da inveno o direito de impedir que terceiros faam uso dela e/ou a ex-
plorem comercialmente, dentro de uma faixa de tempo preestabelecida.
Ademais, a proteo da propriedade industrial atua tambm como um
estmulo a investidores, incentivando a contnua busca de inovaes, j
que tero assegurado o direito de explor-las com exclusividade.
Ressalte-se que, dentro do enfoque atual de valorao de empre-
sas, considera-se que o valor de uma empresa a soma dos seus ativos
materiais e imateriais, estes considerando o valor de seu conhecimento
e sua participao no mercado.
O sistema jurdico-econmico reconhece a patente e a marca
como propriedades, que passam a ser um ativo da empresa, um bem
intangvel, para diferenci-lo dos ativos fsicos ou materiais. Esse tipo
de propriedade merece da direo da empresa o mesmo tratamento
dispensado aos demais ativos, seno melhor.
O desconhecimento quase generalizado do sistema de patentes,
os preconceitos e conceitos distorcidos, decorrentes na maioria das
vezes da prpria estrutura sociocultural e econmica dos pases me-
nos desenvolvidos e do baixo senso de auto-estima e valorizao da
competncia, so as barreiras mais significativas para que o sistema
de proteo da propriedade intelectual, principalmente da propriedade
industrial, possa ser utilizado como ferramenta de desenvolvimento
tecnolgico e comercializao do conhecimento.
Cabe, ainda, ressaltar a importncia de se identificar prontamen-
te quando se tem matria protegvel e da sua manuteno em sigilo at
a solicitao da proteo junto ao Instituto Nacional da Propriedade
Industrial INPI, sob pena de que caia em domnio pblico.
176
Antes de darmos incio explanao formal de patentes, conside-

ramos interessante desmistificar o drago de sete cabeas que se criou
sobre o assunto, por meio de alguns comentrios baseados em palestra
de Gustavo Freitas de Morais, realizada no IPT em maio de 2003:
Difcil de obter (Falso: h apenas demora no exame do pe-
dido por falta de pessoal, problema esse que j est sendo
solucionado pelo INPI).
Apenas invenes ou modificaes de carter revolucion-
rio merecem patentes (Falso: crer no mito gera risco de no
proteger algo que pode ser importante; pequenas invenes
podem e devem ser patenteadas).
Fcil de contornar, isto , basta pequena modificao para
escapar da patente (Falso: reivindicaes bem-feitas e juris-
prudncia cobrem esse risco).
Difcil de obter remdios jurdicos, como proibio de fabri-
cao e indenizao (Falso: liminares e tutelas antecipadas
em propriedade industrial so mais rpidas, sendo executa-
das em at 24 horas).
Lentido do judicirio (Verdade: consequncia do sistema ju-
dicirio brasileiro).
Falta de conhecimento dos juzes (Verdade: isso acontece na
maioria dos pases; no Rio de Janeiro h algum tempo j est
implantada Vara, federal e estadual, voltada para propriedade
industrial).
Altos custos (Falso: deve ser avaliada a relao custo/bene-
fcio, alm de que pessoa fsica, microempresas e ICT tm
reduo significativa nas taxas do INPI).
Patente de inveno ou de modelo de utilidade um ttulo de
propriedade temporrio outorgado pelo Estado, por fora de lei, ao
inventor/autor ou pessoas cujos direitos dele decorram para que este
possa excluir terceiros, sem sua prvia autorizao, de atos relativos
Melhor detalhado no item Titularidade e autoria deste artigo.

4
177
matria protegida, tais como fabricao, comercializao, importao,

uso, venda etc.
Inveno patentevel a criao intelectual, resultante do trabalho
intelectual do seu criador, que atende aos requisitos de novidade, ativi-
dade inventiva e aplicao industrial de uma soluo para um problema
tcnico dentro de um determinado campo tecnolgico. Trata-se de algo
ntimo, imaterial e personalssimo, prprio do criador, que antecede ao
invento.
Invento o produto acabado da inveno.
As invenes, como solues para problemas tcnicos especficos,
podem se referir a um produto, processo (ou meio de obteno do re-
sultado, p. ex. mtodo), aparelho (ou equipamento) e determinado uso.
Exemplos:
Produtos: Composto de complexo de cobre 1:1; Filtro para
leo e lquidos em geral; Liga base de alumnio; Lapiseira;
Composio de poliamida termoplstica e fibra de vidro.
Processos: Processo para fabricao de papel; Processo deob-
teno de uma embalagem; Mtodo para controle de tenso a
ser exercida em tira metlica em forno de recozimento.
Aparelhos: Dispositivo para preparo de cana-de-acar;
Conjunto de estampas para forjar uma tampa metlica;
Aparelho para tratamento anaerbico de guas usadas.
Uso: Aplicao de compostos base de steres de cido cri-
santemmico como inseticida e acaricida; Artigo compreen-
dendo o uso de um tecido base de fibras.
Modelo de utilidade o objeto de uso prtico, ou parte deste,
suscetvel de aplicao industrial, que apresente forma nova
ou disposio, envolvendo o ato inventivo, que resulte em me-
lhoria funcional no seu uso ou em sua fabricao.
O tempo de vigncia de patente de inveno de vinte anos e
ode modelo de utilidade de quinze anos contados a partir da data de
depsito.
178
5.5 Redao e depsito de patentes

O sistema brasileiro de patentes funciona com base na Lei no 9.279
de 15/05/1996, e nos Atos Normativos do Instituto Nacional da Pro-
priedade Industrial INPI (recomenda-se a leitura aprofundada do Ato
Normativo no 127 do INPI).
5.5.1 Requisitos para patenteamento
Inveno:
Novidade: tudo aquilo no includo no estado da tcnica (a
lei brasileira considera no ferir a novidade a divulgao do
invento, quando ocorrida durante os doze meses que prece-
derem a data de depsito ou a da prioridade do pedido de
patente, se promovida pelo prprio inventor, pelo INPI em
publicao oficial, ou por terceiros com base em informaes
obtidas direta ou indiretamente do inventor ou em decorrn-
cia de atos por este realizados. Essa exceo, no reconhecida
na maioria dos pases, chamada de perodo de graa.);
Aplicao industrial: quando passvel ou capaz de ser fabri-
cado ou utilizado por qualquer tipo ou gnero de indstria e
na agricultura;
Atividade inventiva: quando para um tcnico no assunto no
decorra de maneira evidente ou bvia do estado da tcnica;
Suficincia descritiva: descrio de forma perfeitamente clara
e completa de modo a permitir a reproduo do objeto de
uma patente por um tcnico no assunto.
Modelo de utilidade:
Novidade;
Aplicao industrial;
Ato inventivo: sempre que, para um tcnico no assunto, no
decorra de maneira comum ou vulgar do estado da tcnica;
179
Melhoria funcional: quando a forma ou disposio obtida ou

introduzida venha facilitar, dar maior comodidade, praticida-
de ou eficincia.
No so considerados inveno ou modelo de utilidade:

descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos;
concepes puramente abstratas;
esquemas, planos, princpios ou mtodos comerciais, con-
tbeis, financeiros, educativos, publicitrios, de sorteio e de
fiscalizao (mas se criados objetos associados, estes podero
ser patenteados);
as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou
qualquer criao esttica (se os efeitos estticos ou artsticos
forem obtidos atravs de meios envolvendo caractersticas
tcnicas, tais meios e produtos podem ser patenteados);
programas de computador em si (se o programa controla a
operao de um computador ou equipamento atuante num
processo ou faz parte de um equipamento para sua operao,
pode ser patenteado como processo atravs da especificao
da sequncia de operaes e procedimentos que executa ou
como produto atravs da especificao dos componentes
fsicos utilizados, de suas mltiplas funes e das intercone-
xes entre tais componentes).
apresentao de informaes;
regras de jogo;
tcnicas e mtodos operatrios, bem como mtodos terapu-
ticos ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou
animal;
o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biolgicos
encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusi-
ve o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e
os processos biolgicos naturais (se criado um processo bio-
lgico especfico, este poder ser patenteado).
180
No so patenteveis:
o que for contrrio moral, aos bons costumes e segurana,
ordem e sade pblicas;
as substncias, matrias, misturas, elementos ou produtos de
qualquer espcie, bem como a modificao de suas proprie-
dades fsico-qumicas e os respectivos processos de obteno
ou modificao, quando resultantes de transformao do n-
cleo atmico. As mquinas, equipamentos, dispositivos etc.
so patenteveis, bem como o uso das substncias, matrias,
misturas etc.
o todo ou parte dos seres vivos, exceto os microorganismos
transgnicos que atendam aos requisitos de novidade, ativi-
dade inventiva e aplicao industrial de patenteabilidade e
que no sejam mera descoberta.
Titularidade e autoria
Pode requerer a titularidade da patente a pessoa fsica ou jurdica
que efetuar o depsito do pedido junto ao rgo de propriedade indus-
trial. No caso especfico das ICT, a titularidade requerida pela insti-
tuio na qual o inventor vinculado, conforme dispem os artigos 88
e 93 da Lei no 9.279 (Propriedade Industrial).
No caso de inveno desenvolvida por pesquisadores de diversas
ICT, normalmente devem constar como titulares todas elas e o pedido
de patente poder ser requerido por qualquer delas, mediante nomi-
nao e qualificao das demais. A proporo da titularidade cabvel a
cada instituio deve ser negociada conjuntamente e estabelecida em
instrumento contratual especfico, sendo que o mesmo deve ocorrer
entre ICT e empresas privadas.
A denominao do inventor ocorre sempre, na condio de in-
ventor, podendo requerer a no divulgao de sua nomeao.
No formulrio de depsito do INPI no se encontra um campo especfico para se definir o

percentual.
181
assegurado ao inventor, conforme dispe a Lei da Inovao (no

10.973), participao mnima de 5% (cinco por cento) e mxima de
1/3 (um tero) nos ganhos econmicos, auferidos pela ICT, resultantes
de contratos de transferncia de tecnologia e de licenciamento para
outorga de direito de uso ou de explorao da criao protegida da qual
tenha sido o inventor, obtentor ou autor, aplicando-se, no que couber,
o disposto no pargrafo nico do art. 93 da Lei no 9.279, de 1996.
Se dois ou mais autores tiverem realizado a mesma inveno ou
modelo de utilidade de forma independente, o direito de obter patente
ser assegurado quele que provar o depsito mais antigo, independen-
temente das datas de inveno ou criao. Havendo fortes indcios que
conduzam ao questionamento quanto legitimidade do requerente, po-
der o INPI formular exigncia para apresentao da comprovao cab-
vel, que pode ser feita atravs de documentos como cesso, contrato de
trabalho, contrato de prestao de servios, formal de partilha etc.
A titularidade de uma patente pode ser transferida e os direitos
cedidos total ou parcialmente. O titular de uma patente pode celebrar
com terceiros Contrato de Licena de Explorao de Patente (LEP).
O aperfeioamento introduzido em patente licenciada pertence
a quem o fizer, sendo assegurado outra parte o direito de preferncia
para seu licenciamento.
Prioridade
assegurado direito de prioridade ao pedido de patente deposi-
tado em pas que mantenha acordo com o Brasil, ou em organizao
internacional que produza efeito de depsito nacional, quando feito
nos prazos estabelecidos no acordo.
O pedido de patente de inveno ou de modelo de utilidade de-
positado originalmente no Brasil, sem reivindicao de prioridade e
no publicado, assegurar o direito de prioridade ao pedido posterior
sobre a mesma matria depositada no Brasil pelo mesmo requerente ou
sucessores, dentro do prazo de um ano.
No captulo Estmulo valorizao do donhecimento tecnolgico, deste artigo encontra-se

um maior detalhamento desse assunto.
182
O pedido de patente retirado ou abandonado publicado.
Busca de anterioridade
A busca de anterioridade no obrigatria, entretanto aconselh-
vel que seja realizada antes de se efetuar o depsito de um pedido de pa-
tente de inveno ou de modelo de utilidade para verificaode existncia
de tecnologia semelhante, reivindicaes e colidncias ou no com o obje-
to do nosso pedido, bem como auxiliar na descrio do estado da tcnica.
A busca de anterioridade pode ser uma busca individual, quando
realizada pelo interessado no Banco de Patentes no edifcio sede do
INPI (Rio de Janeiro-RJ), ou uma busca isolada, quando solicitada pelo
interessado e realizada pelo corpo tcnico do INPI. Pode, tambm, ser
realizada pelo interessado via Internet, sendo os sites gratuitos de me-
lhores resultados: INPI (www.inpi.gov.br), EPO (http://ep.espacenet.
com), USPTO (www.uspto.gov) ou Google Patent Search (www.google.
com/patents) que contm os dados do USPTO.
5.5.2 Redao de patentes
O pedido de patente de inveno tem de se referir a uma nica

inveno ou a um grupo de invenes inter-relacionadas de maneira a
compreenderem um nico conceito inventivo.
O pedido de patente de modelo de utilidade tem de se referir a um
nico modelo principal, que pode incluir uma pluralidade de elementos
distintos, adicionais ou variantes construtivas ou configurativas, desde
que mantida a unidade tcnico-funcional e corporal do objeto.
Os documentos de patentes de inveno e modelo de utilidade
devem conter os seguintes itens:
Relatrio descritivo (obrigatrio)
Reivindicao (obrigatrio)
Desenho ou fotografia (opcional)
Resumo (obrigatrio).
O relatrio descritivo, as reivindicaes, os desenhos (se houver)
e o resumo devem ser apresentados em trs vias, para uso do INPI,
183
sendo facultada a apresentao de mais duas vias, no mximo, para

restituio ao depositante.
5.5.3 Relatrio descritivo

Parte fundamental do documento de patente de inveno e mo-
delo de utilidade, que descreve, de modo suficiente, claro e completo o
objeto da patente, ressaltando com preciso o resultado alcanado de
acordo com a natureza da proteo pretendida (baseado no relatrio
descritivo, o examinador verificar as reivindicaes feitas).
O relatrio descritivo dever:

Ser iniciado pelo ttulo (que deve ser conciso, claro e preciso
sem palavras irrelevantes e desnecessrias tais como novo,
melhor, original etc.);
Referir-se a uma nica inveno, ou a um grupo de invenes
inter-relacionadas de maneira que constituam um s concei-
to inventivo; ou
Referir-se a um nico modelo principal, que poder incluir
uma pluralidade de elementos distintos adicionais ou varian-
tes construtivas ou configurativas, desde que mantida a uni-
dade tcnico-funcional e corporal do objeto; ou
Fazer aluso global e sucinta matria objeto da patente,
indicando tambm o setor tcnico ao qual pertence;
Descrever o estado da tcnica que possa ser considerado til
compreenso, busca e ao exame da inveno/modelo de
utilidade, citando, sempre que possvel, os documentos (pa-
tentes, livros, artigos, dissertaes de mestrado, teses de dou-
torado, trabalhos apresentados em seminrios e congressos
etc.) que o reflitam, destacando os problemas tcnicos exis-
tentes (baseado no estado da tcnica, o examinador ir veri-
ficar a existncia de novidade ou anterioridade do objeto);
Definir os objetivos da inveno/modelo de utilidade e des-
crever, de forma clara, concisa e precisa, a soluo proposta
para o problema existente, bem como as vantagens da inven-
o/modelo de utilidade em relao ao estado da tcnica.
184
Ressaltar, nitidamente, a novidade e evidenciar o efeito tc-

nico alcanado (ser baseado nessa informao que o exami-
nador verificar a existncia ou no de atividade inventiva);
Relacionar as figuras apresentadas nos desenhos, especifi-
cando suas representaes grficas (vistas, cortes, esquemas
de circuitos, diagramas em bloco, fluxogramas, grficos); es-
pecificar, nos casos em que houver incluso de reproduo
de fotografias (tais como estruturas metalogrficas), as ca-
ractersticas peculiares a esse tipo de representao grfica,
por exemplo, ampliao, condies e natureza do material
fotografado etc. (esta relao pode ser colocada, item a item,
durante a descrio da inveno ou do modelo de utilidade
facilitando a redao);
Descrever a inveno de forma consistente, precisa, clara e
suficiente, de maneira que um tcnico no assunto possa rea-
liz-la, fazendo remisso aos sinais de referncia constantes
dos desenhos, se houver, e, se necessrio, utilizar exemplos
e/ou quadros comparativos, relacionando-os com o estado da
tcnica (no necessrio para o desenho industrial);
Ressaltar, quando a natureza da inveno for tal que englobe
mais de uma forma de execuo, a melhor delas, conhecida
pelo depositante na data do depsito ( enfatizada a conve-
nincia de abordar todas as variaes possveis da inveno,
acrescentando faixas de valores onde as variveis possam atu-
ar, mesmo com perda de eficincia ou aumento de custos);
Indicar, explicitamente, a utilizao industrial quando essa
no for evidente a partir da descrio da inveno ou do mo-
delo de utilidade;
Descrever o modelo de utilidade de forma consistente, pre-
cisa, clara e suficiente, com as possveis variantes, fazendo
remisso aos sinais de referncia constantes dos desenhos, de
forma a definir o objeto requerido e no um simples princ-
pio segundo o qual ele pode adotar formas diversas.
O relatrio descritivo deve ser apresentado de forma a seguir a
ordem indicada nos itens acima, a menos que, em razo do objeto da
185
inveno, outra maneira ou ordem diferente permita a sua melhor com-

preenso e apresentao mais concisa.
No caso de material biolgico essencial realizao prtica do ob-
jeto do pedido, que no possa ser descrito e que no estiver acessvel ao
pblico, o relatrio deve ser suplementado por depsito do material em
instituio autorizada pelo INPI ou indicada em acordo internacional.
Reivindicaes
As reivindicaes so os itens mais importantes da patente, pois
definem a propriedade reivindicada. As reivindicaes devem ser fun-
damentadas no relatrio descritivo, caracterizando as particularidades
do pedido e definindo, de modo claro e preciso, a matria objeto da
proteo. Aquilo que no estiver contido nas reivindicaes, mesmo que es-
teja contido no relatrio descritivo, no ser propriedade do titular,
tornando-se domnio pblico.
Aps a publicao do pedido, reivindicaes no podem ser acres-
centadas ou ampliadas em seu escopo, mas podem ser reduzidas. Antes
da publicao do pedido, reivindicaes podem ser acrescentadas ou
ampliadas, desde que essa modificao esteja contida no relatrio des-
critivo.
Reivindicaes independentes so aquelas que, mantida a uni-
dade de inveno, visam proteo de caractersticas tcnicas essen-
ciais e especficas da inveno em seu conceito integral, cabendo a
cada categoria de reivindicao pelo menos uma reivindicao inde-
pendente.
Cada reivindicao independente deve corresponder a um
determinado conjunto de caractersticas essenciais realiza-
o da inveno, sendo que somente ser admitida mais de
uma reivindicao independente da mesma categoria se tais
reivindicaes definirem diferentes conjuntos de caractersti-
cas alternativas e essenciais realizao da inveno, ligadas
pelo mesmo conceito inventivo;
As reivindicaes independentes de categorias diferentes, em
que uma das categorias seja especialmente adaptada outra,
186
sero de preferncia formuladas de modo a evidenciar sua

interligao, empregando-se, na parte inicial da reivindica-
o, expresses, como: Aparelho para realizao do processo
definido na reivindicao..., Processo para a obteno do
produto definido na reivindicao...;
As reivindicaes independentes podem, quando necessrio,
conter, entre a sua parte inicial e a expresso caracterizada
por, um prembulo explicitando as caractersticas essenciais
definio da matria reivindicada e j compreendida pelo
estado da tcnica;
Aps a expresso caracterizada por devem ser definidas as
caractersticas tcnicas essenciais e particulares que, em com-
binao com os aspectos explicitados no prembulo, se deseja
proteger;
As reivindicaes independentes podem servir de base a uma
ou mais reivindicaes dependentes, devendo, preferencial-
mente, ser agrupadas na ordem correspondente ao ttulo do
pedido.
Reivindicaes dependentes so aquelas que, mantida a unida-

de de inveno, incluem caractersticas de uma ou mais reivindicaes
anteriores e definem detalhamentos dessas caractersticas e/ou caracte-
rsticas adicionais, contendo uma indicao de dependncia a essas rei-
vindicaes ( utilizada a expresso de acordo com a reivindicao...)
e a expresso caracterizado por.
Qualquer reivindicao dependente que se referir a mais de
uma reivindicao (reivindicao de dependncia mltipla)
deve se reportar a essas reivindicaes na forma alternativa
ou na forma cumulativa (devem ser na forma e ou ou,
no se aceitando a forma e/ou), sendo permitida somente
uma das formulaes, ou alternativa ou cumulativa, para to-
das as reivindicaes de dependncia mltipla;
As reivindicaes de dependncia mltipla na forma alterna-
tiva podem servir de base a qualquer outra reivindicao de
dependncia mltipla, desde que as relaes de dependncia
das reivindicaes estejam estruturadas de maneira que per-
187
mitam o imediato entendimento das possveis combinaes

resultantes dessas dependncias.
Outras caractersticas das reivindicaes no pedido de patente
A quantidade de reivindicaes independentes e dependen-

tes deve ser suficiente para definir corretamente o objeto do
pedido de patente de inveno;
Cada pedido de patente de modelo de utilidade deve conter uma
nica reivindicao independente que descreva o modelo, defi-
nindo integralmente todas as caractersticas de forma ou dispo-
sio introduzidas, essenciais obteno da melhoria funcional;
Somente so aceitas reivindicaes dependentes quando:
se referirem a elemento complementar de uso opcional que
no altere ou modifique as condies de utilizao e funcio-
namento do objeto;
se referirem a variao de forma ou a detalhe relacionado a

elementos componentes do modelo, definidos na primeira
reivindicao, e que no alterem a unidade tcnico-funcional
e corporal do objeto e seu funcionamento;
se referirem ao objeto em sua forma tridimensional nos casos

em que a configurao final seja secundria e decorrente da
montagem de uma estrutura inicial planificada caracterizada
na primeira reivindicao;
As reivindicaes das patentes de inveno podem ser de uma
ou vrias categorias (produto, processo, aparelho, processo e
produto, processo e aparelho, aparelho e produto, uso etc.),
desde que ligadas por um mesmo conceito inventivo, sendo
arranjadas da maneira mais prtica possvel;
As reivindicaes das patentes de inveno e modelo de uti-
lidade devem ser iniciadas pelo ttulo ou parte do ttulo cor-
respondente sua respectiva categoria e conter uma nica ex-
presso caracterizado por; (a proteo se dar a tudo aquilo
que estiver contido aps a expresso caracterizado por);
188
Cada reivindicao deve definir, clara e precisamente, e de forma

positiva, as caractersticas tcnicas a serem protegidas, evitando-
se expresses que acarretem indefinio na reivindicao;
As reivindicaes devem estar totalmente fundamentadas no
relatrio descritivo;
Exceto quando absolutamente necessrio, as reivindicaes
no podem conter, no que diz respeito s caractersticas da
inveno, referncias ao relatrio descritivo ou aos desenhos,
do tipo como descrito na parte... do relatrio descritivo ou
bem como representado pelos desenhos;
Quando o pedido contiver desenho, as caractersticas tcni-
cas definidas nas reivindicaes devem vir acompanhadas,
entre parnteses, pelos respectivos sinais de referncia cons-
tantes do desenho, se for considerado necessrio sua com-
preenso, entendendo-se que tais sinais de referncia no so
limitativos das reivindicaes;
Cada reivindicao deve ser redigida sem interrupo por
pontos;
No so aceitos nas reivindicaes trechos explicativos com re-
lao ao funcionamento, vantagens e simples uso do objeto.
Desenhos
So itens auxiliares e no obrigatrios nas patentes de inveno e
modelo de utilidade. Os desenhos, fluxogramas, diagramas e esquemas
grficos devero:
Ser executados com traos indelveis firmes, uniformes e sem
cores, preferivelmente com auxlio de instrumentos de dese-
nho tcnico, de forma a permitir sua reproduo;
Ser isentos de textos, rubricas ou timbres, podendo conter ape-
nas termos indicativos (tais como gua, vapor dgua, aber-
to, fechado, corte AA etc.), e palavras-chave, no caso de cir-
cuitos eltricos, diagramas em bloco, fluxogramas e grficos;
189
Manter a mesma escala para todos os elementos de uma mes-

ma figura, salvo quando proporo diferente for indispens-
vel sua compreenso;
Conter, sempre que forem utilizadas figuras parciais para
compor uma figura completa, sinais de referncia que permi-
tam a clara visualizao da continuidade das mesmas;
Conter todos os sinais de referncia constantes do relatrio
descritivo, observando o uso dos mesmos sinais de referncia
para identificar determinada caracterstica em todos os dese-
nhos, sempre que essa aparea;
Todos os sinais de referncia (tais como algarismos, letras ou
alfanumricos) e linhas diretrizes que figurem nos desenhos
devem ser simples e claros, sendo que os sinais de referncia
no podem conter parnteses, crculos ou aspas;
Os desenhos no podem ser emoldurados ou delimitados por
linhas;
Para patentes de inveno e modelos de utilidade, a apresen-
tao de reproduo de fotografias, em substituio s figuras,
ser aceita apenas nos casos em que essa for a nica maneira
possvel de representar graficamente o objeto do pedido, tais
como estruturas metalogrficas, e desde que tais reprodues
apresentem nitidez tal que permitam a visualizao de todos
os detalhes do objeto. As fotografias devem manter sua qua-
lidade durante, pelo menos, o prazo de vigncia da patente.
Resumo
O resumo deve:
ser iniciado pelo ttulo;
ser to conciso quanto a exposio permitir (de preferncia
de 50 a 200 palavras), preferivelmente no excedendo 20
linhas de texto;
conter sinais de referncia, entre parnteses, correspondentes
a cada uma das principais caractersticas tcnicas, quando
ilustradas por desenho constante do pedido;
190
no fazer meno ao mrito ou ao valor da inveno requerida;

ser um sumrio do que foi exposto no relatrio descritivo,
nas reivindicaes e nos desenhos;
indicar o setor tcnico ao qual pertence a inveno;
ser redigido de forma a permitir uma compreenso clara do
problema tcnico, da essncia da soluo desse problema por
meio da inveno e do uso principal ou dos usos principais
da inveno;
ser redigido de forma a poder servir de instrumento eficaz
de pr-seleo para fins de pesquisa em determinado setor
tcnico, especialmente ajudando o usurio a formular uma
opinio quanto convenincia ou no de consultar o docu-
mento na ntegra;
sendo o caso, conter as frmulas qumicas e/ou equaes ma-
temticas que, entre todas as constantes do pedido, melhor
caracterizem a inveno.
5.6 Depsito dos pedidos no INPI

O pedido de patente deve conter:
Requerimento (formulrio do INPI);
Relatrio descritivo;
Reivindicaes;
Desenhos (se for o caso);
Resumo; e
Comprovante do pagamento da retribuio (taxa) relativa ao
depsito.
O pedido que no atender formalmente aos requisitos de dep-
sito, mas que contiver dados relativos ao objeto, ao depositante e ao
inventor, poder ser entregue, mediante recibo datado, ao INPI, que
estabelecer as exigncias a serem cumpridas no prazo de 30 dias para
patentes. Cumpridas as exigncias, o depsito ser considerado como
efetuado na data do recibo.
191
Todas as comunicaes, exigncias e notificaes do INPI relati-

vas aos pedidos e patentes so publicadas por meio da RPI Revista da
Propriedade Industrial, disponibilizada online semanalmente. O NIT
deve incluir em sua rotina semanal a consulta RPI para verificao do
andamento de seus processos.
5.6.1 Publicao/Sigilo
O pedido de patente mantido em sigilo por 18 meses, quando
ento publicado na revista semanal do INPI. Aps a publicao, o
material biolgico, quando for o caso, ficar acessvel ao pblico.
Esse perodo de sigilo concedido para que o interessado possa
depositar seu pedido em outros pases, mantendo como data de priori-
dade para depsito internacional a data de depsito no Brasil. Deve-se
ter cuidado com os prazos de cada unio ou pas. Por exemplo, para
o PCT Tratado de Cooperao em Matria de Patentes o prazo para
depsito de patente de 12 meses, a contar da data de depsito no
Brasil.
5.6.2 Exame
O exame somente efetuado passados, no mnimo, 60 dias aps
a publicao do pedido de patente.
O pedido de exame deve ser feito pelo depositante (ou qualquer
outro interessado) no prazo de 36 meses da data do depsito, sob pena
de arquivamento.
Por ocasio do exame tcnico, elaborado pelo INPI um relatrio
de busca e parecer relativo ao exame. O depositante tem prazo de 90 dias
para manifestar-se sobre parecer negativo ou para atendimento ou con-
testao das exigncias tcnicas, sob pena de arquivamento do pedido.
5.6.3 Subsdios para exame

Qualquer interessado pode apresentar subsdios para exame da
patente, durante o perodo de exame da patente. Os subsdios sero
mais efetivos se de ordem tcnica, com indicao da fonte da informa-
o e data da publicao. Por exemplo, quando o interessado encontra
192
material bibliogrfico publicado antes da data de depsito, esse mate-

rial encaminhado ao INPI com embasamento tcnico a respeito da
falta de novidade do pedido de patente depositado pelo terceiro.
Aps o exame, o INPI publicar na RPI sua deciso (deferimento
ou indeferimento).
5.6.4 Concesso e vigncia

Aps o deferimento da patente, o titular tem o prazo de 60 dias
para recolher a taxa de retribuio da expedio da carta-patente e com-
provao do recolhimento junto ao INPI, sob pena de arquivamento
da patente.
Patente de inveno tem prazo de durao de 20 anos e modelo
de utilidade de 15 anos, a contar da data do depsito, garantindo-se
um mnimo de vigncia, de 10 anos para inveno e sete anos para
modelo de utilidade, aps a data de concesso.
Em caso de indeferimento pode-se recorrer da deciso.
5.6.5 Uso da patente sem autorizao do titular

autorizado o uso da patente sem autorizao do titular nos
seguintes casos:
Em carter privado e sem finalidade comercial, desde que
no acarrete prejuzo ao interesse econmico do titular da
patente;
Com finalidade experimental, relacionada a estudos ou pes-
quisas cientficas ou tecnolgicas;
preparao de medicamento de acordo com prescrio m-
dica para casos individuais, executada por profissional habili-
tado, bem como ao medicamento assim preparado;
Ao produto fabricado de acordo com patente de processo ou
de produto que tiver sido colocado no mercado interno dire-
tamente pelo titular da patente ou com seu consentimento;
No caso de patentes relacionadas com matria viva que utili-
zem, sem finalidade econmica, o produto patenteado como
193
fonte inicial de variao ou propagao para obter outros pro-

dutos;
No caso de patentes relacionadas com matria viva que uti-
lizem, ponham em circulao ou comercializem um produto
patenteado que haja sido introduzido licitamente no comr-
cio pelo detentor da patente ou por detentor de licena, des-
de que o produto patenteado no seja utilizado para multipli-
cao ou propagao comercial da matria viva em causa.
5.6.6 Nulidade administrativa e judicial

A nulidade da patente tem efeito a partir da data do depsito. A
nulidade administrativa da patente poder ser declarada quando:
O relatrio no descrever a inveno de forma clara e sufi-
ciente de modo a possibilitar sua realizao por tcnico no
assunto e no indicar a melhor forma de execuo; ou no caso
de material biolgico essencial realizao prtica do objeto
que no possa ser descrito, se ele no estiver acessvel ao p-
blico por meio de depsito em instituio autorizada;
As reivindicaes no estiverem fundamentadas no relatrio
descritivo, caracterizando as particularidades do pedido e defi-
nindo, de modo claro e preciso, a matria objeto da proteo;
O objeto da patente se estender alm do contedo do pedido
originalmente depositado;
No processamento do pedido, tiver sido omitida qualquer das
formalidades essenciais, indispensveis concesso. O pro-
cesso de nulidade prossegue ainda que extinta a patente.
A nulidade da patente pode no incidir sobre todas as rei-
vindicaes, desde que as remanescentes constituam matria
patentevel por si mesma.
A ao de nulidade de patente deve ser ajuizada no foro da Justi-
a Federal e o INPI, quando no for autor, intervir no feito. No proces-
so de nulidade judicial, o juiz poder, preventiva ou incidentalmente,
determinar a suspenso dos efeitos da patente, atendidos os requisitos
processuais prprios.
194
5.6.7 Certificado de adio de inveno

O certificado de adio acessrio da patente, tem a data final
de vigncia desta e acompanha-a para todos os efeitos legais. No pro-
cesso de nulidade, o titular poder requerer que a matria contida no
certificado de adio seja analisada para se verificar a possibilidade de
sua subsistncia.
Quando tiver ocorrido a publicao do pedido principal, o pedi-
do de certificado de adio ser imediatamente publicado e o exame
ser feito nos mesmos moldes do pedido de patente, exceto quanto
atividade inventiva, examinando-se tambm se a matria est contida
no mesmo conceito inventivo.
O depositante pode, no prazo do recurso, requerer a transforma-
o do pedido de certificado de adio em pedido de patente, benefi-
ciando-se da data de depsito do pedido do certificado.
5.6.8 Extino da patente

Extinta a patente, o seu objeto cai em domnio pblico.
A patente extingue-se:
pela expirao do prazo de vigncia;
pela renncia de seu titular, ressalvado o direito de terceiros
e sem prejuzo desses direitos;
pela falta de pagamento da retribuio anual nos prazos de-
terminados;
pela falta de procurador devidamente qualificado e domici-
liado no Brasil, com poderes para representar o titular domi-
ciliado no exterior administrativa e judicialmente, inclusive
para receber citaes.
5.6.9 Retribuies
O INPI tem atitude reativa em todas as aes no seu mbito de
atividades, isto , somente executa uma determinada atividade me-
diante solicitao de um interessado, e todas essas atividades (as prin-
195
cipais so: depsito de pedidos, exame de pedidos, atendimento de

exigncias, concesso de patentes e fornecimento de cpias de patentes
e outros documentos) so remuneradas.
Alm da remunerao pelas atividades, o INPI tambm re-
munerado anualmente pelos pedidos de patentes e patentes em vigor
(anuidades).
As retribuies pelos servios so efetuadas a cada solicitao.
As retribuies relativas s anuidades dos pedidos de patentes
e patentes em vigor devem ser efetuadas a partir do incio do terceiro
ano da data do depsito, devendo ser efetuadas normalmente nos trs
primeiros meses do perodo. A falta de pagamento da retribuio anual
implica no arquivamento do pedido ou extino da patente.
5.7 Depsito dos pedidos no exterior
5.7.1 Conveno da Unio de Paris CUP

A conscientizao da necessidade de proteo propriedade
industrial ocorreu em larga escala no sculo XIX nos pases euro-
peus, e cada qual procurou estabelecer dispositivos legais prprios.
Com a larga aceitao do sistema de patentes, o passo seguinte foi
a formulao de regras mnimas a serem observadas pelos diferentes
pases.
Os princpios bsicos regulados pela Conveno de Paris, relati-
vos a patentes, so:
Territorialidade: o princpio de que a proteo patentria
conferida tem validade somente no pas que a concedeu ou
regies delimitadas por acordos entre pases.
Tratamento Nacional: o princpio pelo qual qualquer es-
trangeiro recebe o mesmo tratamento que um nacional.
Direito de Prioridade (Prioridade Unionista): o direito pelo
qual o titular de um invento tem o privilgio de depositar o
mesmo pedido em outro pas conveniado.
196
Independncia da patente: cada nao avalia e concede a patente

independentemente das outras correspondentes concedidas em outros
pases.
A Conveno de Paris sujeita a revises peridicas, a cada 10
anos aproximadamente, que podem ser aceitas, parcialmente aceitas ou
recusadas pelos pases signatrios.
5.7.2 Tratado de Cooperao em Matria de Patentes PCT (Pa-

tent Cooperation Treaty)
O PCT, assinado em 19/06/1970, tem o objetivo de desenvolver o
sistema de patentes e de transferncia de tecnologia. O PCT s entrou
em vigor (tornou-se operacional) no Brasil em 1978. Prev, basicamen-
te, meio de cooperao entre os pases industrializados e os em desen-
volvimento, e o depsito internacional de um pedido de patente.
No que se refere ao pedido internacional de patentes, o PCT prev
basicamente o depsito e uma busca internacional. O depsito deve ser
apresentado em um dos pases membros do PCT e tem efeito simultneo
nos demais pases membros, ou em qualquer deles selecionado e especifi-
cado pelo requerente. A busca internacional prevista poder ser realizada
por uma das Autoridades Internacionais de Busca. O resultado da busca
encaminhado ao depositante e aos demais pases envolvidos.
O Tratado prev, tambm, um exame preliminar internacional
realizado por Autoridades Internacionais de Exame.
O Tratado no interfere com as legislaes nacionais dos pases
membros, havendo inclusive harmonia no que diz respeito a aceitao
e utilizao da busca ou do exame internacionais. Entretanto, o pedido
internacional no elimina a necessidade quanto instruo regular do
pedido diante dos Escritrios Nacionais dos pases escolhidos, sendo essa
fase chamada de Fase Nacional do pedido internacional. A Fase Nacional
deve ser iniciada dentro do prazo de 20 meses (quando no houver exame
internacional) ou 30 meses (quando houver exame internacional).
Uma das principais vantagens do sistema para o usurio o co-
nhecimento prvio das possibilidades reais de patenteabilidade e se os
197
gastos de tramitao na fase nacional dos pases selecionados se justifi-

cam em vista das possveis referncias encontradas.
De acordo com o INPI, em abril de 2007, 137 pases eram sig-
natrios do PCT. O Ato Normativo no 128/97 do INPI dispe sobre a
aplicao do Tratato de Cooperao em Matria de Patentes.
5.8 Estmulo valorizao do conhecimento tecnolgico

Em funo do disposto na Lei no 9.279 (Propriedade Industrial)
de 14 de maio de 1996, na Medida Provisria no 88 e no Decreto Fede-
ral no 2.553 de 16 de abril de 1998 que asseguram, a ttulo de incentivo,
aos servidores da Administrao Pblica direta, indireta e fundacional,
premiao de parcela do valor das vantagens auferidas pelo rgo ou
entidade com a explorao da patente ou do registro, tornou-se neces-
sria a implantao ou reavaliao desta questo nas ICT.
198
A Lei no 10.973 (Lei de Inovao) de 02 de dezembro de 2004,

em seu art. 13 preconiza: assegurado ao criador participao mni-
ma de 5% (cinco por cento) e mxima de 1/3 (um tero) nos ganhos
econmicos, auferidos pela ICT, resultantes de contratos de transfe-
rncia de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso
ou de explorao da criao protegida da qual tenha sido o inventor,
obtentor ou autor, aplicando-se no que couber, o disposto no pargrafo
nico do art. 93 da Lei no 9.279, de 1996.
A Lei de Inovao tambm define ganhos econmicos: toda
forma de royalties, remunerao ou quaisquer benefcios financeiros re-
sultantes da explorao direta ou por terceiros, deduzidas as despesas,
encargos e obrigaes legais decorrentes da proteo da propriedade
intelectual.
Recomenda-se aos NIT a implantao de formulrios especficos
onde conste a identificao dos inventores dos pedidos de patentes e
formalize o percentual cabvel a cada inventor, quando da diviso da
premiao.
Como a patente pode surgir em qualquer fase de um projeto,
e um projeto pode gerar vrias patentes, recomenda-se ao NIT a im-
plantao de outro formulrio relativo ao Compartilhamento da Pre-
miao contendo o percentual que caber a cada membro da equipe
e no apenas aos inventores das patentes, esse formulrio dever ser
preenchido ao final do projeto, recomendando-se, ainda, que todos os
premiados assinem tais formulrios.
A intelectualidade e a engenhosidade dos inventores so de fun-
damental importncia e devem ser levadas em conta, mas, para o su-
cesso de um projeto, concorrem tambm as atividades desenvolvidas
pelos tcnicos e outros pesquisadores membros da equipe. O pargrafo
1o do art. 13 da Lei de Inovao prev: a participao de que trata o
caput deste artigo poder ser partilhada pela ICT entre os membros da
equipe de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico que tenham contri-
budo para a criao.
Para estmulo atividade inventiva com valor econmico agrega-
do, pressupe-se que o direito do empregado no deve ser subordinado
199
existncia da patente ou do registro, mas, de fato, ao resultado econ-

mico auferido com a sua atividade inventiva. Considerando que uma
determinada inveno, ainda que preencha os requisitos de novidade,
atividade inventiva e aplicao industrial, pode deixar de ser patentea
da por vrias razes, entre elas: porque a lei lhe negou a patenteabili-
dade; porque, sendo patentevel, o respectivo pedido de patente no
foi depositado; ou porque o pedido foi indeferido por descumprimento
de requisito formal. Sendo assim, a poltica interna de premiao aos
inventores pode e deve contemplar tambm as criaes industriais no
patenteadas, ou mesmo no patenteveis e mantidas em segredo, que
um regime alternativo de proteo, e que podero gerar resultados
econmicos. O NIT, tambm nesses casos, aplicar o formulrio Com-
partilhamento da Premiao.
E para auferir os resultados econmicos, royalties, remunerao
ou quaisquer benefcios financeiros resultantes da explorao por ter-
ceiros deve-se buscar, desde o incio da negociao, definir claramente
as caractersticas do produto ou processo com relao ao mercado em
que ir competir: o pr-estudo de viabilidade tcnica e econmica, de-
senho industrial desejvel, mercado potencial existente, levantamento
de produtos similares, estimativa do volume de produo e do preo de
venda, entre outros. prefervel que todos os aspectos financeiros, co-
merciais, tcnicos e estratgicos sejam amplamente discutidos entre as
partes na fase de negociao para evitar surpresas e desentendimentos
aps a assinatura do instrumento contratual.
O processo de desenvolvimento tecnolgico e de transferncia
de tecnologia, normalmente, engloba as escalas de laboratrio, piloto
e, algumas vezes, a semi-industrial. Na medida do possvel, deve-se
buscar negociar o desenvolvimento tecnolgico de forma global, em
contrato nico, estabelecendo ou estimando o preo de cada etapa e
fixando as obrigaes e os direitos de cada uma das partes. Questes
como sigilo sobre as informaes tcnicas fornecidas, os direitos po-
tenciais ou adquiridos sobre a propriedade industrial, direitos autorais,
publicaes, direitos de uso, exclusividade e suas condies, pagamen-
to de remuneraes, benefcios financeiros e/ou royalties, bem como os
direitos de comercializao da tecnologia resultante, so questes que,
200
entre outras, devem ser negociadas e estabelecidas em instrumentos

contratuais, preferencialmente, antes do incio dos trabalhos.
Quando se trata de desenvolvimento tecnolgico, o estabelecimen-
to de regras gerais para uma negociao bastante difcil, uma vez que os
aspectos e critrios so muito particulares a cada caso e, embora o resul-
tado do projeto possa ser indeterminado ou determinvel, ele incerto,
uma vez que no est compreendido no estado da tcnica. Dessa forma,
recomenda-se aos NIT que incluam nas polticas internas que:
os direitos de propriedade industrial, sigilo e divulgao, se-
jam, preferencialmente, negociados e estabelecidos formal-
mente entre as partes antes do incio dos trabalhos;
haja a preocupao de que estes aspectos sejam tratados de
forma uniforme na instituio, independente da rea tcnica
envolvida nos trabalhos;
os projetos a serem desenvolvidos em parceria com empresas
(contratantes) devem ser realizados aps a sua formalizao,
seja por meio de Proposta de Trabalho, Oramento e/ou Ins-
trumento Contratual, que devem explicitar, no mnimo, que
haver a comunho de esforos intelectuais e de meios mate-
riais, recursos, dados, instalaes, de forma que, na eventua-
lidade de surgir uma patente, a propriedade da inveno seja
compartilhada entre a ICT e a contratante.

Torna-se cada vez mais importante estabelecer regras simples e
bem difundidas, criar cultura, buscar permanentemente a profissionali-
zao para proteger a ICT, o corpo tcnico e os clientes-parceiros, alm
de efetuar o acompanhamento da execuo desses.
Ressaltam-se alguns pontos fundamentais para o xito do proces-
so como um todo: a necessidade da mudana da cultura dos pesqui-
sadores sobre a forma de atuar nesse campo; a promoo da conscien-
tizao sobre a forma de negociao e a importncia da transferncia
de tecnologia; a ateno e a preocupao em proteger a ideia antes de
publicar e/ou fornecer ao cliente qualquer dado sobre o assunto; a ma-
201
nuteno do sigilo sobre informaes confidenciais do cliente e da ICT,

e os cuidados para que as propostas e os contratos no sejam muito di-
ferenciados de rea para rea, inclusive no que se refere negociao e
aos preos cobrados para no gerar conflito com clientes que procuram
por servios em vrias reas da instituio.
Finalmente, um NIT especializado e bem consolidado um dos
suportes necessrios e fundamentais para a implantao efetiva de uma
poltica de Propriedade Intelectual na ICT.
5.10 Referncias Bibliogrficas
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Lei Federal da Inovao). Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2006.
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SEMINRIO A PROPRIEDADE INTELECTUAL COMO FATOR DE
ESTRATGIA COMERCIAL, 2003, So Paulo, IPT.
203
a
Captulo 6
Proteo de Tecnologias
Ricardo Amaral Remer
Fernanda Ruiz Tomazoni
Fernando R. Mathias da S. Seixas
6.1 Introduo
O conceito de tecnologia abrange o conhecimento e uso de tc-
nicas por parte do Homem, e como isso afeta sua capacidade de modi-
ficar e manipular o ambiente ao seu redor. Pode ser ainda definido de
forma ampla como entidades, tanto materiais e imateriais, criadas pela
aplicao de esforo intelectual, com o objetivo de produzir valor.
O recente incremento na busca da proteo das novas tecnologias
decorrncia da exploso do nmero de inovaes ocorridas em todo
o mundo nas ltimas dcadas. J anunciava Joo da Gama Cerqueira,
em seu Tratado da Propriedade Industrial, publicado em 1946: A expe-
rincia tem demonstrado, de modo cabal, em todos os pases, que, em
vez de constituir entrave ao progresso industrial, o sistema dos privi-
lgios s tem concorrido para o desenvolvimento constante das inds-
trias e para o aperfeioamento incessante da tcnica. A percepo de
Gama Cerqueira, aguada poca, continua atual. O desenvolvimento
das criaes intelectuais est cada vez mais acelerado, no sendo coin-
cidncia o fato de que tais insumos sejam considerados entre os mais
valiosos.
No Brasil, embora ainda menos desenvolvida que em outros pases,
a cultura de proteo s criaes ou a cultura da propriedade intelectual
significativamente crescente. Para se ter uma ideia, o nmero de pedidos
de patente depositados entre 1997 e 2006 no Brasil teve um aumento

Ver Prof. Andrew Beckerman-Rodau. The choice between patent protection and trade secret protec-
tion: a legal and business decision. Originalmente publicado em 84 J.P.T.O.S. 371 (2002).

CERQUEIRA, J.G. Tratado da Propriedade Industrial, Vol. I. Rio de Janeiro: Forense, 1946, p.
208.
205
de 30%, de 17.000 para 23.000 (nmeros aproximados), considerando

depsitos de brasileiros e estrangeiros. No mesmo perodo, os pedidos de
registro de desenho industrial subiram de 2.961 para 5.271 e os de marca
de 77.710 para 94.660. Os pedidos de registros de programa de computa-
dor subiram de 104 para 694. Tais estatsticas so disponibilizadas pelo
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), cujos nmeros pas-
saram a ser mais sistematicamente contabilizados aps a vigncia da Lei
no 9.279/96, a qual rege a proteo dos direitos de propriedade industrial.
Com efeito, importante esclarecer que direitos de propriedade intelectual
e direitos de propriedade industrial no so sinnimos. Estes podem ser
considerados espcie daqueles, vez que a propriedade intelectual engloba,
alm dos direitos de propriedade industrial, os direitos autorais e outros
direitos relacionados s criaes humanas desde que fixadas em qualquer
meio. So exemplos de direitos de propriedade industrial: patentes, segre-
dos industriais, desenhos industriais, marcas e indicaes geogrficas.
Visando atingir a finalidade do presente artigo, trataremos a seguir
especificamente das tecnologias passveis de proteo. Tais direitos esto
previstos na Lei no 9.279/96, a chamada LPI, nos artigos 6o a 93 (patentes),
94 a 121 (desenhos industriais) e 195 (concorrncia desleal). Entretanto,
antes de tratarmos especificamente de tais direitos e de sua proteo, cum-
pre delinear o que considerado tecnologia para fins de proteo.
6.2 Tecnologia para fins de proteo

Uma tecnologia poder ser expressa em diferentes formas. Em ge-
ral, uma tecnologia fruto/resultado de estudos que visam um melhor
domnio do saber fazer em determinado campo tcnico. Diversas tec-
nologias so de uso comum e no protegidas (apenas o saber fazer).
Entretanto, o domnio sobre tal saber fazer no pouco relevante, po-
dendo se perpetuar no tempo, escopo e territrio: entra em cena a
propriedade intelectual meio de domnio econmico do saber fazer.
Para fins deste texto, portanto, consideraremos uma definio prpria

Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Disponvel: http://www.inpi.gov.br/menu-esquer-
do/instituto/estatisticas. Acesso: 12 fev. 2008.

No obstante passveis de registro perante o INPI, os softwares so considerados direitos de
natureza autoral, nos termos do art. 7o, XII, da Lei no 9.610/98.
206
de tecnologia, aquela que inclui o saber fazer e seu domnio. Em ou-

tras palavras, no presente texto uma tecnologia pode ser considerada
como o resultado de estudos que permitam a criao de um processo,
coisa ou objeto ainda no existente no domnio comum. Posto de outra
forma, uma tecnologia pode ser considerada como qualquer nova so-
luo tcnica para um problema especfico, sendo, portanto, passvel
de proteo como segredo industrial, patente ou modelo de utilidade,
ou ainda como desenho industrial. A LPI no define tecnologia, se-
melhantemente maioria das legislaes estrangeiras. A LPI prev,
entretanto, certos requisitos para considerar uma tecnologia passvel
de proteo. So requisitos das patentes: novidade, atividade inventi-
va e aplicao industrial. A LPI tambm prev o que no passvel de
proteo como patente de inveno ou de modelo de utilidade, como:
descobertas, regras de jogo, mtodos comerciais, etc.
Dada a diversidade de opes disponveis, cabe ao criador esco-
lher a forma de proteo mais adequada tecnologia em considerao.
A escolha da(s) modalidade(s) de proteo a ser(em) utilizada(s) deve
ter como fora motriz a capacidade de produo de valor. Note-se, neste
contexto, que a crescente importncia da lgica econmica, competitiva,

Passvel de, mas que no necessariamente deve ou ser objeto de pedido de patente ou outra
forma de proteo.

CERQUEIRA, J.G. Tratado da Propriedade Industrial. Vol. I. Rio de Janeiro: Forense, 1946, p.
233.

Requisitos aqui referidos para patentes de inveno, mas que podem ser semelhantemente
interpretados para as patentes de modelo de utilidade, definidas nos artigos 8o e 9o da LPI:
devem ser objetos de uso prtico (ainda que em parte), suscetvel de aplicao industrial,
que represente nova forma ou disposio, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria
funcional no seu uso ou em sua fabricao.

Art. 10o No se considera inveno nem modelo de utilidade: I descobertas, teorias cientfi-
cas e mtodos matemticos; II concepes puramente abstratas; III esquemas, planos, prin-
cpios ou mtodos comerciais, contbeis, financeiros, educativos, publicitrios, de sorteio e de
fiscalizao; IV as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao
esttica; V programas de computador em si; VI apresentao de informaes; VII regras
de jogo; VIII tcnicas e mtodos operatrios ou cirrgicos bem como mtodos teraputicos
ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou animal; e IX o todo ou parte de seres
vivos naturais e materiais biolgicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados,
inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biolgicos
naturais.

E/ou ao rgo de suporte da Instituio qual ele vinculado o Ncleo de Inovao Tecno-
lgica (NIT), no caso de Instituio Cientfica e Tecnolgica ICT.
207
tem feito com que a apropriao do saber fazer seja um elemento de

atrao de outro importante fator na cadeia de produo de conheci-
mento e seus bens derivados: o capital. Isso especialmente relevante
no momento atual de nosso Pas, pois a atividade intelectual, conduzida
juntamente com a manuteno da possibilidade de gerar riquezas, em-
prego e renda passou a ser uma responsabilidade (social), notadamente
quando a atividade de pesquisa paga com recursos pblicos. Conse-
quentemente, no se deve negligenciar a importncia do conhecimento
(e seu efetivo uso) das regras bsicas de propriedade intelectual.
Antes de tratar especificamente sobre a proteo de tecnologias
perante o INPI, ou seja, por meio de patentes e/ou outros direitos cor-
relatos, cumpre fazer alguns comentrios sobre a importncia da ma-
nuteno do sigilo/segredo.
6.3 O sigilo de projetos e de seus resultados

Algumas breves palavras sobre a importncia do sigilo. O ordena-
mento jurdico brasileiro no prev definio para segredo de negcio,
de indstria ou de empresa, mas esta definio disponvel em um dos
tratados referentes a essa matria encontrados no direito comparado:
Trade secret means information, including a formula, pattern, compi-

lation, program, device, method, technique, or process, that: (i) derives
independent economic value, actual or potential, from not being generally
known to, and not being readily ascertainable by proper means by, other
persons who can obtain economic alue from its disclosure or use, and (ii)
is the subject of efforts that are reasonable under the circumstance to
maintain its secrecy10.
10
Definio encontrada no Uniform Trade Secrets Act, que procurou codificar os princpios b-
sicos do segredo de negcio no sistema de common law, com ltima reviso de 02 de agosto
de 1985, em Minesota Estados Unidos.
Nota dos organizadores (traduo livre): Segredo comercial (ou de negcio) significa infor-
mao, incluindo uma frmula, padro, compilao, programa, dispositivo, mtodo, tcnica ou
processo, que: (i) deriva independente valor econmico, real ou potencial, por no serem geral-
mente conhecidas, e no serem facilmente verificveis por meios prprios por outras pessoas
que possam obter valor econmico da sua divulgao ou uso, e (ii) objeto de esforos que so
razoveis, sob as circunstncias, para manter o seu segredo.
208
A Organizao Mundial da Propriedade Intelectual, por sua vez,

em sua pgina da Internet, traz a seguinte definio para segredo de
negcio:
De maneira geral, pode-se considerar segredo de negcio toda informao

confidencial que confira a uma empresa uma vantagem competitiva. Os
segredos de negcio abarcam os segredos industriais ou de fabricao e os
segredos comerciais. A utilizao no autorizada de referida informao
por pessoas distintas do titular se considera prtica desleal e violao de
segredo de negcio...
Das definies providas acima possvel identificar duas das prin-

cipais caractersticas do segredo de negcio: (i) valor: atual ou potencial
vantagem econmica perante terceiros que no detenham tais informa-
es; (ii) sigilo: no se trata de um segredo absoluto, mas de informao
que esteja sob situao de sigilo sendo possvel assim se manter, no
sendo facilmente alcanvel por terceiros. Embora sem definio na
legislao brasileira, a proteo do segredo de negcio est assegurada
na LPI, quando descritos os Crimes de Concorrncia Desleal11.
Convm ressaltar que comum que empregados, scios, ou at
terceiros, como prestadores de servios da indstria ou do comrcio
(e.g., representantes comerciais) tenham acesso a informaes sigilosas,
o que no significa que tais informaes percam seu carter sigiloso. O
tratamento de tais informaes como sigilo o que a elas reveste de
valor. por esta razo (a no disponibilidade das informaes coleti-
vidade) que os segredos tm valor comercial, podendo ser transmitidos
a terceiros, por meio de cesso ou licena.
Reza o art. 195 da LPI: Comete crime de concorrncia desleal quem: (...) XI divulga, ex-
11
plora ou utiliza-se, sem autorizao, de conhecimentos, informaes ou dados confidenciais,

utilizveis na indstria, comrcio ou prestao de servios, excludos aqueles que sejam de
conhecimento pblico ou que sejam evidentes para um tcnico no assunto, a que teve acesso
mediante relao contratual ou empregatcia, mesmo aps o trmino do contrato; XII divul-
ga, explora ou utiliza-se, sem autorizao, de conhecimentos ou informaes a que se refere o
inciso anterior obtidos por meios ilcitos ou a que teve acesso mediante fraude (...).
209
O valor do saber fazer no disponibilizado uma premissa funda-

mental da existncia do sistema de patentes12. a base da troca com o
Estado, quando se opta pelo sistema de patentes. Ao abrir mo do valor
do segredo, o depositante de um pedido de patente (ou, de maneira
mais ampla, o revelador de uma tecnologia antes sigilosa) proporciona
coletividade um conhecimento tcnico para o qual no mais ser
necessrio investimento paralelo em pesquisa. A sociedade, como um
todo, ganha eficincia econmica, por concentrar seus investimentos
no desconhecido, em troca de um possvel benefcio ao criador/revela-
dor na forma de exclusividade comercial temporria. Por esta mesma
razo, somente o saber fazer previamente no disponibilizado pode ser
objeto de proteo patentria, o que absolutamente consistente com
os requisitos legais de patenteabilidade (novidade, atividade inventi-
va). Consequentemente, a divulgao de resultados de pesquisa com
potencial valor econmico antes de serem tomadas medidas de prote-
o intelectual reduz imediata e substancialmente seu valor, pois no
mais pode ser apropriado13.
Embora, no ambiente privado, a escolha do momento de se abrir
mo do sigilo em troca do uso do sistema de patentes seja muito mais
12
Explica Lucas Rocha Furtado: O segredo de negcio se diferencia da patente e da marca
registrada porque estas ltimas exigem seu registro junto autoridade pblica que concede
direitos temporrios a seus titulares. Em diversas situaes possvel que determinado
conceito possa ser enquadrado na proteo de patentes ou de segredo de negcio. Cum-
pre, assim, a seu titular, fazer a opo entre essas duas formas de proteo. Optando pela
patente, ter garantido o uso exclusivo durante sua vigncia, mas, aps a expirao do
prazo legal, o conhecimento cair em domnio pblico e poder ser utilizado por qualquer
interessado, sem que o antigo titular possa fazer algum tipo de oposio. A proteo do
segredo de negcio, ao contrrio, ter prazo indeterminado e vigorar enquanto algum
no conseguir, por mrito e recursos prprios, obter o mesmo produto ou processo. Por
meio do segredo de negcio busca-se apenas impedir que terceiros obtenham a informao
tcnica por meio ilcito, como, por exemplo, atravs de espionagem industrial. Ao Estado
cabe, no caso do segredo de negcio, apenas impedir que a informao tcnica seja utili-
zada por quem a obteve por meio ilcito. No caso da patente, enquanto estiver em vigor,
ao titular ser assegurado o uso exclusivo, ainda que terceiro, por pesquisa prpria, tenha
desenvolvido o mesmo conhecimento. In: Sistema de Propriedade Industrial no Direito Bra-
sileiro. Braslia: Braslia Jurdica, 1996. p. 28.
13
As excees a esta regra no sero, propositadamente, citadas neste texto.
210
flexvel havendo casos de deciso definitiva pela manuteno do

sigilo14, cujo exemplo clssico a frmula da Coca-Cola , no ambiente
acadmico, alvo preferencial da presente discusso, tal flexibilidade
menor. H devida e legtima presso para a divulgao de resultados de
pesquisa, notadamente aquela financiada com recursos pblicos. Por-
tanto, o conhecimento e efetivo uso do sistema de patentes se apresen-
ta como alternativa mais adequada harmonizao das demandas da
sociedade: revelao rpida de resultados e manuteno da capacidade
de gerar riqueza.
6.4 Patentes de Inveno e de Modelo de Utilidade

Quando um inventor opta por proteger sua criao como patente
de inveno ou de modelo de utilidade, deve proceder ao depsito do
correspondente pedido perante o Instituto Nacional da Propriedade
Industrial15. Vejamos as definies e caractersticas, na definio de
Gama Cerqueira:
14
A opo pela manuteno do segredo industrial de risco, pois muitas vezes tecnicamen-
te difcil manter o sigilo: alm de possvel vazamento, existe o risco de terceiros consegui-
rem fazer a chamada engenharia reversa, ou mesmo desenvolverem a tecnologia de forma
independente.
15
o que ensina e complementa Joo da Gama Cerqueira em Tratado da Propriedade Indus-
trial. Vol. I. Rio de Janeiro, Forense, 1946, p. 207-208: O direito de inventor, porm, ao
contrrio do direito dos autores de obras literrias e artsticas, s se aperfeioa e adquire
plena eficcia aps seu reconhecimento pelo Estado, na forma prescrita em lei. Antes disso,
um direito precrio. O inventor possui, sem dvida, direito que se pode dizer absoluto
sobre sua inveno, podendo conserv-la indita, explor-la em segredo, ced-la a terceiros
ou divulg-la, entregando-a a domnio pblico. Pode, numa palavra, dispor livremente da
inveno, que coisa sua; no lhe possvel, porm, explor-la e auferir-lhe as vantagens
econmicas, sem as garantias legais. Explor-la publicamente seria desvendar-lhe o segre-
do, pondo a perder o seu direito, pois, desde o momento em que divulgasse o invento, no
poderia mais impedir que outros o explorassem, obtendo as mesmas vantagens e proveitos.
Mesmo nos casos em que a inveno se presta a ser utilizada secretamente, o inventor
estar sempre sujeito ao risco de se lhe surpreender e divulgar o segredo, j se no falando
no risco permanente a que se expe de ver a mesma inveno realizada por terceiro e de
ser a este concedido o respectivo privilgio (...) Necessria se torna, assim, a interveno
da lei positiva para organizar a proteo do direito de inventor, cercando-o das garantias
indispensveis a sua eficcia. Dessa peculiaridade do direito de inventor resulta a institui-
o da patente de inveno.
211
A patente de inveno, expedida pela administrao pblica, mediante o

cumprimento das formalidades legais e sob certas condies, o ato pelo
qual o Estado reconhece o direito do inventor, assegurando-lhe a proprie-
dade e o uso exclusivo da inveno pelo prazo da lei. o ttulo do direito
de propriedade do inventor. Constitui, ao mesmo tempo, a prova do direito
e o ttulo legal para seu exerccio. Em sentido figurado, significa o prprio
privilgio16.
O citado uso exclusivo se refere ao uso comercial exclusivo por

20 anos, ou seja, a patente no impede o uso dos conhecimentos nela
revelados para fins de pesquisa e desenvolvimento17 o que seria, alis,
contrrio a todas as premissas acima ilustradas.
Assim como no caso dos segredos industriais, a opo pelo sis-
tema de patentes tambm comporta alguns riscos e incertezas. Existe
uma incerteza intrnseca do sistema, decorrente da possibilidade de
terceiros terem depositado pedido de patente anteriormente. Como os
pedidos de patente ficam sob sigilo por at 18 meses aps seu depsito,
nesta janela temporal no h como saber se terceiros depositaram um
pedido de patente anteriormente, caso no qual a prioridade ser dada
a quem primeiro depositou.
Por outro lado, uma vez que depositar um pedido de patente
uma deciso de investimento (mesmo que no desenvolvimento do
Pas), importante ressaltar outro fator muito importante: o uso de
adequada linguagem na preparao de um documento de patente. Este
foi objeto de substancial parte do curso, justamente porque ainda no
assunto de completo domnio por brasileiros, especialmente no seio
da academia. Aprofundar estes conhecimentos nos parece relevante e
16
CERQUEIRA, J.G.Tratado da Propriedade Industrial. Vol. I. Rio de Janeiro: Forense, 1946,
p. 223.
17
O art. 43 da LPI define claramente, entre outros, que a patente no confere proteo: I aos
atos praticados por terceiros no autorizados, em carter privado e sem finalidade comercial,
desde que no acarretem prejuzo ao interesse econmico do titular da patente; II aos atos
praticados por terceiros no autorizados, com finalidade experimental, relacionados a estudos
ou pesquisas cientficas ou tecnolgicas;...
212
absolutamente compatvel com o incentivo ao desenvolvimento, sem-

prejuzo algum aos interesses da coletividade18.
6.5 Redao e depsito de pedidos de patente

Por fim, brevssimas informaes sobre o que um documento de
patente deve conter:
i. Relatrio descritivo: deve conter explicaes detalhadas sobre
a inveno, de forma que, ao ler o documento, um tcnico no
assunto consiga reproduzi-la. Trata-se do saber fazer, o know-
how ou a receita para a reproduo da inveno. O conhe-
cimento sobre os porqus de tal receita funcionar (know why)
so secundrios para a patente, embora quase sempre essen-
ciais para publicaes cientficas. Esta diferena fundamental
tem importantes consequncias na gesto da propriedade in-
telectual, especialmente no que diz respeito ao momento de
depositar um pedido de patente19;
ii. Reivindicaes: devem descrever as caractersticas da inven-
o a serem efetivamente protegidas. Aqui so avaliadas as
excluses da LPI e, portanto, deve-se ter especial cuidado
com a linguagem utilizada. tambm a parte da patente que
mais define o valor econmico da patente; reivindicaes mal
redigidas conferem direitos restritos, com baixa atratividade
comercial;
iii. Resumo;
iv. Desenhos, se for o caso.
18
De fato, ningum abandonaria outros campos de atividades e de trabalho para se dedicar,
sem fito de lucro, a estudos, pesquisas e experincias, que muitas vezes absorvem toda uma
existncia, por simples prazer, por amor ao trabalho desinteressado, por ambio de renome
ou por mero altrusmo (...) Nessas condies, nada mais justo do que compensar-se o inventor
com o prprio fruto do seu trabalho, sobre o qual, alis, tem um direito natural, permitindo-
lhe explorar a inveno de modo exclusivo e retirar dela os proveitos materiais que lhe possa
proporcionar e que, via de regra, so proporcionados sua utilidade. Objeta-se, porm, que
reconhecer esse direito e assegur-lo ao inventor e seus sucessores, de modo perptuo, no
seria possvel, porque a coletividade tambm interessada nas invenes que se realizam e que
visam satisfazer s suas necessidades, reclamando a livre utilizao delas. CERQUEIRA, J.G.
Tratado da Propriedade Industrial. Vol. I. Rio de Janeiro: Forense, 1946, p. 215 -216.
19
Quase sempre muito antes do que um pesquisador que desconhece o sistema de patentes imagina!
213
A extenso e fora da proteo intelectual dependente de como

a mesma foi avaliada e preparada. Consequentemente, no basta sim-
plesmente aumentar a quantidade de pedidos de patente; h que se
utilizar uma abordagem abrangente, incluindo: (i) a definio do que,
quando e como proteger; (ii) no caso da opo pelas patentes, usar uma
linguagem adequada para que a mesma no perca valor; e (iii) ter ou
buscar ter um plano de gesto destes ativos, para que o valor capturado
pela(s) forma(s) de proteo escolhida(s) seja efetivamente utilizado
nos demais setores da sociedade. Este ltimo tpico foi objeto de m-
dulo especfico no referido curso e certamente ser objeto de discusso
aprofundada em captulo/seo prpria.
BASSO, M. O direito internacional da propriedade intelectual. Porto Alegre:

Livraria do Advogado, 2000.
BECKERMAN-RODAU, A. The choice between patent protection and trade se-
cret protection: a legal and business decision. Originalmente publicado em
84 J.P.T.O.S. 371, 2002.
CERQUEIRA, J. G. Tratado da Propriedade Industrial. Rio de Janeiro: Foren-
se, 1946. v. I.
FURTADO, L. R. Sistema de propriedade industrial no direito brasileiro. Bras-
lia: Braslia Jurdica, 1996.
SILVEIRA, N. A propriedade intelectual e as novas leis autorais. So Paulo:
Saraiva, 1998.
214

Parte 4
Transferncia e Comercializao
de Tecnologia
a
Captulo 7
Avaliao do potencial de mercado de tecnologias

nascentes: a experincia do Programa de
Investigao Tecnolgica na Unicamp
Janana Csar
7.1 Introduo
Este captulo apresenta uma breve descrio das atividades de-
senvolvidas no Programa de Investigao Tecnolgica (PIT) e suas
principais contribuies para a Universidade Estadual de Campinas
(Unicamp).
O programa teve duas edies realizadas, a primeira em 2004
e a segunda em 2006, com durao de aproximadamente dois anos e
meio cada uma. A primeira edio, que se convencionou chamar de
PIT-Sebrae, envolveu a avaliao do potencial social e de mercado de
tecnologias originadas na Unicamp e foi desenvolvida em parceria com
o SEBRAE-SP e o Instituto Inovao, empresa privada que atua em
atividades de gesto da inovao tecnolgica. Com o aprendizado des-
sa primeira experincia, o PIT teve seu escopo expandido em 2006,
incluindo tambm a avaliao de tecnologias oriundas de outras ICT,
tais como a Universidade de So Paulo (USP), a Universidade Esta-
dual Paulista (UNESP), o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT)
e o Instituto de Pesquisas Energticas (IPEN). Essa segunda edio
foi desenvolvida no mbito do projeto Estratgia para CT&I em So
Paulo: Universidades, Institutos de Pesquisa e Empresas, modalidade
Auxlio Pesquisa Regular (FAPESP), como um subprojeto que se con-
vencionou chamar de PIT-SP (Programa de Investigao Tecnolgica
do Estado de So Paulo). Alm da FAPESP, o PIT-SP foi fomentado
pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e contou mais uma
vez com o apoio do Instituto Inovao como parceiro executivo do
programa.
217
Iniciativas como a do PIT-Sebrae e do PIT-SP apresentam-se

como ferramentas importantes para os Ncleos de Inovao Tecnol-
gica, principalmente nessa fase de consolidao no Brasil. Embora o
pas tenha melhorado o seu potencial cientfico, pouco desse conheci-
mento tem se configurado em reais oportunidades de negcio. Nesse
sentido, o principal objetivo de conceber um programa como o PIT-SP
promover o fortalecimento do Sistema Paulista de CT&I, facilitando
a sua aproximao com a sociedade atravs da avaliao do potencial
de mercado de tecnologias inovadoras, desenvolvidas pelas instituies
que integram o programa. Na prtica, os resultados das pesquisas tec-
nolgicas desenvolvidas na Unicamp, na USP, no IPT, no IPEN e na
UNESP so analisados tcnica e economicamente, objetivando a ab-
soro destas pelo mercado, mediante transferncia de tecnologia ou
mediante estmulo gerao de empresas spin-offs.
E se por um lado as ICT tm se estruturado atravs dos NIT
para oferecer sociedade a possibilidade de usufruir do conhecimento,
paraa iniciativa privada o momento no poderia ser mais propcio para
uma maior aproximao. Alm dos incentivos fiscais disponibilizados
pela Lei do Bem e pela Lei de Inovao e o volume de recursos de fo-
mento disponveis para a pesquisa, as empresas esto percebendo que,
para se diferenciarem tecnologicamente, preciso investir em P&D de
forma consistente e se aproximar das ICT brasileiras.
Contudo, considerando que cada uma das ICT envolvidas no
PIT-SP tem suas realidades e particularidades prprias, ainda que per-
tencentes ao mesmo Estado e seguindo uma mesma metodologia de
investigao tecnolgica (Diligncia da Inovao), a estrutura orga-
nizacional, fsica e at mesmo cultural de cada entidade envolvida no
subprojeto no permitiu que um modelo uniforme de gesto e execuo
do programa fosse aplicado a todas elas. Nesse sentido, a maior parte
das observaes e discusses citadas neste captulo reflete a experincia
vivenciada pela Unicamp.
218
Avaliao do potencial de mercado de tecnologias nascentes...
7.2 Contexto do programa e resultados esperados

Sabe-se que a melhoria da competitividade das pequenas empre-
sas, atravs da implementao e desenvolvimento de novas tecnologias,
vital em um cenrio de competitividade global, onde empreendedores
buscam (re)configurar seus negcios atravs da criao de novos produ-
tos e processos, melhoria das prticas de produo e gesto. Na maio-
ria dos pases desenvolvidos o processo de fortalecimento das micro e
pequenas empresas d-se atravs da contratao de profissionais bem
formados com experincia no processo de inovao tecnolgica e com
a ajuda de parcerias com universidades e centros de pesquisa, onde
estes profissionais atuam como fonte adicional de informaes, ideias
e capacidade de gerao de inovao.
No Brasil, a cultura de desenvolvimento de pesquisa e inovao
na empresa ainda pouco difundida. Dados mostram que apenas 27%
dos pesquisadores brasileiros esto nas empresas, enquanto 65% esto
nas universidades. Nos Estados Unidos, por exemplo, cerca de 80% dos
pesquisadores esto nas empresas, desenvolvendo inovaes.
na empresa que a inovao convertida em riqueza, por isso
fundamental implementar aes para facilitar o acesso das empresas s
tecnologias desenvolvidas nas universidades. O PIT parte da crena de
que uma das formas mais eficientes para levar e difundir a cultura da
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para as empresas treinar alunos
de graduao e de ps-graduao em um programa real de gesto de
tecnologia. Nesse sentido, a avaliao do potencial de inovao das
tecnologias originadas nas ICT envolvidas no programa realizada por
estudantes. Os relatrios gerados a partir da anlise dessas avaliaes
so apresentados de forma organizada e acessvel, e servem de suporte
para a atuao dos NIT, uma vez que as informaes levantadas duran-
te a investigao devero ser consultadas, preferencialmente, pelos ato-
res envolvidos nos processos de proteo e transferncia de tecnologia,
seja para auxiliar no processo de anlise de patenteamento, seja para
buscar e/ou negociar com potenciais parceiros interessados em empre-
Site do PIT-SP: http://www.pit-sp.org.br.

219
ender o conhecimento gerado nas ICT envolvidas. A dinmica de todo

o processo est mostrado na Figura 1.
Figura 1. Dinmica envolvida no Programa de Investigao Tecnolgica PIT.

Fonte: http://www.pit-sp.gov.br.
A interface direta com os pesquisadores para a realizao das in-

vestigaes tecnolgicas (seja para prospeco, seja para fins de pa-
tenteamento), potencializada pelo nmero de agentes participantes do
Programa, acelera o processo de transferncia do conhecimento para a
sociedade. Alm disso, outros resultados so esperados em um progra-
ma como o PIT, como mostra o Quadro 1.
Metas e premissas consideradas

Desenvolvimento da cultura de inovao e transferncia de tecnologia na academia: capacitao de
40 agentes de inovao no PIT-Sebrae e 160 no PIT-SP;
Investigao de 60 tecnologias no PIT-Sebrae e 120 no PIT-SP, com foco em transferncia tecnologia
e/ou criao de novos negcios;
Gerao de informaes qualificadas para o trabalho de promoo e negociao de novas tecnolo-
gias;
Transformao do estoque de conhecimento das ICT em riquezas para o pas;
Gerao de pequenas empresas (spin-offs) e atrao de investimento privado para fechar o ciclo da
inovao: do laboratrio ao mercado;
Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local (PIT-Sebrae) e do Sistema Paulista de C,T&I (no caso do
PIT-SP), incentivando o uso de novas tecnologias e a criao de novas empresas;
Permitir o envolvimento de pesquisadores e colaboradores das ICT envolvidas bem como a interao
e troca de experincias entre elas.
Quadro 1. Resultados esperados com o PIT-Sebrae e PIT-SP.
220
7.3 A metodologia utilizada e sua relao com a conduo dos

processos de depsitos de pedidos de patentes realizados na
Agncia de Inovao da Unicamp Inova Unicamp
7.3.1 A metodologia de investigao

Para avaliar o potencial de mercado das tecnologias originadas
nas universidades e nos centros de pesquisa, o PIT utiliza a metodo-
logia denominada Diligncia da Inovao, desenvolvida a partir da
experincia do Instituto Inovao na investigao do potencial de tec-
nologias geradas em institutos de pesquisa brasileiros e na sua exper-
tise na gesto de start-ups de base tecnolgica. A experincia adquirida
permitiu constatar que:
1. possvel trabalhar a tecnologia respeitando todos os valores
que so caros comunidade cientfica (autonomia e liberdade
para a pesquisa bsica que gera o avano do conhecimento),
porm atribuindo-lhe uma motivao prtica de anlise do
seu potencial de valor para uso da sociedade. Toda tecnolo-
gia inovadora merece ser considerada sob a hiptese de uma
aplicao de mercado.
2. Tecnologia patenteada at ento no tem sido sinnimo de
tecnologia a ser licenciada, ou seja, com poucas excees,
propriedade intelectual no Brasil considerada apenas fonte
de custos, e no se sabe se realmente possvel extrair valor
do estoque de patentes. No se logra benefcio algum em
patentear por patentear.
Somando estas constataes e experincias, desenvolveu-se a me-
todologia de investigao e modelagem de tecnologias que ainda se
encontram no laboratrio, em estgio de bancada, e que podem ser
objetos de pedidos de patente depositados.
221
Figura 2. Diligncia da Inovao versus Plano de Negcios.

Fonte: Revista Conecta (http://www.pit-sp.org.br/revista_conecta.pdf).
Ao se tratar de investigao do potencial de um projeto, ou neg-

cio, comumente se associa essa anlise a um plano de negcio. Este tipo
de estudo amplamente utilizado para se avaliarem projetos de novos
produtos ou processos em situaes em que se tem um maior controle
e conhecimento das variveis necessrias para a anlise. No entanto,
quando se trata de tecnologias nascentes, geradas nos laboratrios das
universidades de ensino e centros de pesquisa, faz-se necessria uma
abordagem distinta para lidar com as especificidades desses novos pro-
jetos. A metodologia tem, portanto, a proposta de investigar a tecno-
logia em um estgio anterior ao da existncia das variveis necessrias
para a criao de um negcio.
Diligenciar significa pesquisar e investigar com cuidado ativo,
zelo e aplicao e em um sentido mais restrito pode significar tomar
como verdade. Desta forma, a investigao tecnolgica baseada na
Diligncia da Inovao, ainda que, entre outras atribuies, busque
transformar a linguagem tcnico-cientfica em algo mais palatvel,
no deve jamais ser parcial ou esconder pontos fracos e inconsistncias
identificadas na tecnologia em anlise.
Alm disso, a investigao tecnolgica pode ser considerada uma fer-
ramenta que auxilia no s no entendimento do ambiente em que uma
tecnologia est inserida, mas do negcio em si (ou seja, se tem negcio,
222
para quando esse negcio e qual esse negcio). Por exemplo, s vezes o
pesquisador procura o NIT com a inteno de vender um equipamento,
quando na verdade o potencial do negcio est centrado no know-how que
ele tem para dispor em uma determinada prestao de servio. De fato, o
que vale no desenvolvimento e concepo de uma tecnologia no so as
expectativas do pesquisador, mas sim o que o mercado (e leia-se aqui tam-
bm sociedade) valida, e a diligncia ajuda nesse processo.
Na prtica, a Diligncia da Inovao tem como objeto de an-
lise o resultado da pesquisa e consiste em quatro etapas que sero de-
talhadas abaixo.
Diligncia da Inovao
Anlise de
Caracterizao Anlise de
mercado
Viabilidade
da Tecnologia Mercado
Econmica
cincia
Prova de Conceito
Figura 3. Etapas envolvidas na Diligncia da Inovao: (1a) Caracterizao da Tecnologia,

(2a) Prova de Conceito, (3a) Estudo de Mercado e (4) Anlise de Viabilidade Econmica.
7.3.2 Comparao da metodologia com os processos internos da Ino-

va Unicamp
1a etapa da Diligncia: Caracterizao da Tecnologia

A essncia desta etapa caracterizada por demandar uma forte
interao com o pesquisador para que seja possvel traduzir, para uma
linguagem simples e fcil de entender, o que a tecnologia, por mais
complexa que ela possa ser. Isso se faz importante uma vez que muitas
223
pessoas que participam das decises de investimento em uma nova

tecnologia tm perfil de negcios, e no necessariamente possuem ar-
tefatos tcnicos.
Todo o processo e a aplicao da tecnologia so analisados. As
tecnologias similares tambm so mapeadas, consultando o mercado
(sites especializados, empresas etc.) bem como as bases internacionais
de patentes (esp@cenet escritrios europeus, epoline escritrio eu-
ropeu, USPTO escritrio americano, JPO escritrio japons, INPI
escritrio brasileiro etc.).
Um ponto de destaque nessa fase da aplicao da metodologia
est no bom relacionamento que os agentes de inovao, que so os
executores da Diligncia, devem ter com o pesquisador responsvel.
Sem a contribuio plena do pesquisador, o entendimento da tecno-
logia pode ser prejudicado, impactando no resultado final da anlise.
Porm, a minha experincia de quase cinco anos participando de um
programa como o PIT, lidando diariamente com os inventores, permite
concluir que, mesmo o agente tendo um bom relacionamento com o
pesquisador, muitas vezes difcil obter dele as informaes referentes
s caractersticas essenciais da tecnologia. Na Unicamp, por exemplo,
observamos certa resistncia por parte dos inventores em relatar as
mincias de suas invenes logo no primeiro contato realizado, espe-
cialmente no que remete ao diferencial da tecnologia. Sendo assim,
alm de se estabelecer um bom relacionamento com os pesquisadores,
preciso constituir uma relao de confiana entre as partes. Isso per-
mitir ao agente do NIT (leia-se aqui agente de inovao ou agente
de propriedade intelectual) obter informaes relevantes do pesquisa-
dor que, em alguns casos, desconhece o que realmente h de novo na
sua pesquisa e o que passvel de proteo patentria.
Nesse sentido, a ideia finalizar essa etapa do relatrio domi-
nando por completo o entendimento da tecnologia: uma tecnologia
compreendida corretamente auxilia na elaborao de um quadro rei-
vindicatrio robusto (nos casos de proteo da tecnologia por patente)
e consequentemente aumenta as chances desses projetos serem assimi-

224
lados pelo mercado. De acordo com a metodologia, algumas das ques-

tes-chave a serem respondidas nessa etapa so:
Qual a funo da tecnologia?
Quais as possveis aplicaes?
Quais os requisitos para ela funcionar?
Quais so as tecnologias similares disponveis no mercado?
Considerando o que foi discutido anteriormente em relao a se
manter um bom relacionamento entre o agente do NIT e o pesquisador,
seguem algumas boas prticas que procuramos seguir na Unicamp:
Orientamos o agente (neste caso, o aluno de graduao ou
ps-graduao) a procurar conhecer previamente o pesqui-
sador. Para isso, sugerimos a leitura das linhas de pesquisa
dele e de publicaes que esto relacionadas direta ou indire-
tamente com a tecnologia a ser analisada. Essas informaes
ajudam na compreenso da tecnologia bem como na identifi-
cao de uma possvel anterioridade que possa comprometer
o requisito de novidade (art. 11 da LPI Lei da Propriedade
Industrial) nos casos de se optar por uma proteo por paten-
te ou mesmo por uma transferncia de know-how. Sugesto:
Uma consulta prvia aos currculos lattes dos pesquisadores
envolvidos com a tecnologia objeto de anlise pode ser um
bom comeo.
Orientamos o agente a ir preparado para as reunies a serem
realizadas com o pesquisador, essa questo de suma im-
portncia. O agente deve ser objetivo nos questionamentos
a serem levantados e medimos esse preparo por meio de um
Roteiro de Entrevista que o aluno tem que elaborar (formato
*.doc) antes de a reunio ser confirmada.
importante manter uma relao de reciprocidade nas trocas
de informaes; da mesma forma que o pesquisador contri-
bui com o agente na compreenso da tecnologia, o mesmo
deve contribuir com o pesquisador levando informaes dife-
renciadas para ele:
225
seja por meio de consulta s bases de patentes; a maioria dos

pesquisadores no tem a cultura de fazer a reviso bibliogr-
fica de suas pesquisas tambm nesse tipo de base, muitos
utilizam somente as bases de artigos cientficos; e isso um
erro, considerando que 80% da tecnologia tm divulgao
exclusiva por patentes. Alm disso, o sistema de patentes
abrange todos os campos tecnolgicos e apresenta um cresci-
mento anual de 600 mil documentos no mundo.
seja por meio de consulta ao mercado; nem sempre as neces-

sidades do mercado so conhecidas do pesquisador; muitas
vezes uma informao desse tipo de fonte pode alterar sig-
nificativamente o rumo de uma pesquisa, inclusive do seu
potencial de inovao.
Estabelecer um feedback contnuo: o pesquisador deve ser
mantido informado em relao ao andamento do Relatrio
de Investigao Tecnolgica e/ou do Processo de Pedido de
Patente realizado junto ao NIT.
Nos casos de tecnologias objeto de proteo patentria, cru-
cial saber comunicar ao pesquisador quando uma determina-
da tecnologia no atende aos requisitos de patenteabilidade.
Esse tipo de situao faz parte do dia a dia dos NIT e, mesmo
que uma tecnologia seja indeferida por falta de novidade,
preciso deixar as portas abertas para outras oportunidades
do pesquisador. O mesmo raciocnio pode ser estendido para
as tecnologias em que o resultado de um relatrio realizado
pelo PIT apontou para um potencial inovador baixo: lembre-
se que uma investigao desse tipo considera o momento em
que a anlise realizada, sendo assim, uma tecnologia que
no foi avaliada como um potencial de inovao, hoje, pode
vir a ser futuramente, e o recproco verdadeiro.
Finalmente, importante ressaltar que a etapa de caracterizao da
tecnologia (Diligncia da Inovao) muito similar s anlises tcnicas
realizadas pela Unicamp durante um processo de pedido de patente, alm
de ter as mesmas necessidades (por exemplo, entender o que a tecno-
logia, qual o seu diferencial etc.) e exigir os mesmos cuidados (conhecer
226
muito bem o estado da tcnica, sigilo que antecede a proteo etc.). Para
mostrar essa similaridade, a Figura 4 apresenta um macrofluxo dos proces-
sos de pedidos de patentes realizados pelos pesquisadores junto Inova
Unicamp e a relao de algumas das primeiras providncias a serem toma-
das pela nossa equipe de Propriedade Intelectual a partir do momento que
uma tecnologia submetida a anlise (ver Figura 5).
Figura 4. Gesto da propriedade intelectual na Agncia de Inovao da Unicamp

Inova: macrofluxo de solicitao de pedidos de patentes realizados junto Inova.
A Fase 1 (ver Figura 4) de cada tecnologia submetida Inova

enviada para a equipe de Propriedade Intelectual atravs do e-mail
patentes@inova.unicamp.br e, aps ser cadastrada, aguarda por uma
anlise inicial de um dos agentes de propriedade intelectual (agente de
PI). Configurada na forma de um formulrio do tipo texto, essa fase
contempla as seguintes informaes:
Nome e contato do pesquisador responsvel;
Descrio sucinta do invento;
O problema a ser resolvido pelo invento. Como hoje resol-
vido (ou parcialmente resolvido) este problema, isto , que
tecnologias/solues resolvem este problema atualmente;
Qual o diferencial da tecnologia proposta em relao s exis-
tentes no mercado;
227
Lista das palavras-chave utilizadas nas buscas de anteriorida-

de realizada por parte do pesquisador e a apresentao dos
resultados encontrados; e
Informaes sobre as divulgaes j realizadas.
Figura 5. Solicitao de pedido de depsito de patente realizado junto Inova:

premissas que envolvem a anlise do formulrio referente Fase 1.
Alm da compreenso da tecnologia, o mais importante para o

agente de PI nesta fase do macrofluxo da Inova Unicamp a avaliao
de anterioridade. Fazendo um paralelo com a Diligncia da Inovao,
essa informao mostra-se importante porque a pessoa responsvel
pela elaborao do relatrio do PIT pode fazer um quadro comparativo
da tecnologia a ser protegida com tecnologias similares, destacando
vantagens e desvantagens de uma em relao a outra sob diferentes
parmetros, alm de rastrear os titulares dessas patentes (empresas,
instituies etc.) e, consequentemente, identificar possveis concorren-
tes da tecnologia objeto de anlise. J nos casos de publicao realizada
por parte dos prprios pesquisadores, importante quantificar o con-
tedo j divulgado no estado da tcnica envolvendo a tecnologia objeto
de patente, classificando-o como divulgao parcial ou divulgao
total: esse tipo de informao importante no s para verificar se
a tecnologia atende o requisito de novidade absoluta, mas tambm
para indicar (ou no) uma possvel transferncia de know-how.
228
2a etapa da Diligncia: Prova de Conceito

Esta a fase da Diligncia da Inovao que testa a tecnologia
em um contexto mercadolgico e nos permite avaliar o seu nvel de
aderncia ao mercado.
De uma maneira geral, para um pesquisador, quando sua tecnolo-
gia patenteada significa que o seu papel no desenvolvimento da mesma
terminou e que j est pronta. A verdade que quase invariavelmente
ela no se encontra de fato pronta para ser aplicada no mercado,
na escala exigida. A prova de conceito trabalha exatamente nesse vale
entre a tecnologia pronta para o pesquisador e a tecnologia pronta
para ser utilizada no mercado. Assim, a presente etapa da metodologia
procura identificar as caractersticas, requisitos e funcionalidades que
a tecnologia investigada deve ter para ser atrativa para o mercado. Nos
casos em que a prova de conceito ainda no foi realizada, procura-se
definir quais testes devero ser feitos. De acordo com a metodologia,
algumas das questes-chave a serem respondidas nessa etapa so:
Qual o estgio de desenvolvimento da tecnologia?
Quais os testes realizados?
Quais os prximos passos?
Quem so os integrantes da equipe de desenvolvimento do
projeto?
Fazendo um paralelo da prova de conceito com a rotina de traba-
lho de um agente de parcerias da Inova Unicamp, pode-se afirmar que
as informaes contidas nessa etapa tambm podem servir de ponto
de partida, ou at mesmo orientao, na elaborao de um Plano de
Trabalho resultante de uma parceria entre ICT e empresa. Na maioria
das vezes, principalmente nos casos que envolvem tecnologias da rea
de frmacos, em que a contribuio da empresa fundamental para a
colocao de um produto desse tipo no mercado, o convnio ou o con-
trato de licenciamento firmado entre as partes contempla um Plano de
Trabalho que contm uma proposta de desenvolvimento tecnolgico
(ou scale-up) a ser realizado em conjunto. Giancarlo Ciola, agente de

229
parceria da Inova Unicamp, complementa essa questo afirmando que

tecnologias que necessitam de um aumento de escala (de escala labo-
ratorial para escala piloto, de escala piloto para escala industrial etc.),
tambm dependem da empresa para ter um processo ou um produto
pronto para o mercado. Vale destacar que a inovao tecnolgica no
realizada pela ICT, mas sim pela empresa.
Geralmente, no Plano de Trabalho so listadas todas as etapas
de desenvolvimento que ainda no foram realizadas e que so impor-
tantes para a concretizao da pesquisa. Para cada etapa so indicados
os prazos estabelecidos, os responsveis e os investimentos (humano e
de capital) necessrios para essa concretizao. Como toda pesquisa,
existe a possibilidade de a proposta de desenvolvimento no atingir as
metas e as premissas previamente estabelecidas no incio do convnio
ou contrato. Nesse sentido, com o objetivo de alinhar e adequar perio-
dicamente o desenvolvimento da pesquisa, o agente de parcerias Gian-
carlo sugere que tambm faa parte do Plano de Trabalho a emisso de
relatrios de acompanhamento.
3a etapa da Diligncia: Anlise de Mercado

Durante a presente etapa, procura-se analisar o mercado sob a
tica das diversas aplicaes listadas na etapa de caracterizao. Essa
anlise ir permitir identificar qual o mercado mais propcio para a in-
sero da tecnologia, o modelo ideal para explorao da oportunidade,
as opes de entrada, os riscos e oportunidades resultantes do ambien-
te regulatrio e os potenciais parceiros de negcio.
nessa fase que se tenta entender o vis da tecnologia, ou seja, se
o melhor caminho para acelerar o processo de aderncia da tecnologia
no mercado ser por meio de um licenciamento, por meio da criao
de uma nova empresa ou de uma transferncia de know-how etc. Porm,
considerando que essa anlise limitada pela data em que foi realizada,
ela no conclusiva. Verifica-se, na maioria das vezes, que tecnologias
muito novas, e que so voltadas a um mercado que ainda no existe
ou est prestes a ser criado, tm dificuldade de despertar o interesse
de grandes empresas, e isso se deve a vrios fatores internos, como por
exemplo a necessidade de se cumprir metas a curto prazo. Diante desse
230
cenrio, talvez a nica alternativa de fazer uma determinada tecnologia

chegar ao mercado seja atravs da criao de uma spin-off.
importante ressaltar que, da maneira como essa etapa da dili-
gncia est estruturada, possvel obter informaes relevantes para se
conhecer a dinmica do mercado em que a tecnologia se insere e ento
indicar, de forma embasada, por que um determinado modelo de ne-
gcio prefervel a outro. De acordo com a metodologia, algumas das
questes-chave a serem respondidas nessa etapa so:
Em qual cadeia produtiva a tecnologia se encaixa?
Quais as principais caractersticas dos mercados potenciais?
Qual o pblico-alvo da tecnologia?
Quais so os concorrentes da tecnologia?
Quais as barreiras de entrada da tecnologia no mercado?
Qual o modelo de negcio a ser adotado?
A qual regulamentao esto submetidas essas solues?
Quais os critrios para desenvolvimento de parcerias e negcios?
Ao fazer novamente uma comparao com o macrofluxo dos pro-
cessos de pedidos de patentes da Inova Unicamp (ver Figura 4), veri-
fica-se que muitas das questes-chave presentes na caracterizao da
tecnologia, prova de conceito e estudo de mercado da Diligncia da
Inovao j se encontravam incorporadas, de alguma forma, na Fase
2 do macrofluxo em questo (ver Figura 6). o que refora o fato de as
investigaes tecnolgicas realizadas mediante a utilizao da dilign-
cia estarem totalmente alinhadas s atividades desenvolvidas nos NIT
bem como com suas necessidades. Porm, um dos mritos da diligncia
conseguir estruturar as informaes obtidas de maneira que seja pos-
svel classificar o potencial inovador das tecnologias analisadas.

231
Uma vez concretizada a Fase 1, o agente de PI solicita aos pesquisadores o envio

do formulrio referente Fase 2, o qual abrange as seguintes informaes:
FASE 1
Dados pessoais de todos os pesquisadores envolvidos;
Avaliaode
Anterioridade
Vantagens do invento em relao s solues existentes;
Condies para o invento funcionar;

FASE 2
Levantamentodedados Principal aplicao da tecnologia? Que outras aplicaes so possveis? Qual seria a de
formais,tcnicose
comerciais maior potencial?
A que indstria se destina o invento? Listar empresas do Brasil e do exterior.

FASE 3
Se conhecido, qual o nvel de dificuldade para implementao do invento na indstria?
ElaboraodoRelatrio
Tcnico (descritivo)
Qual o atual estgio de desenvolvimento da tecnologia? Quais so as etapas e fases
faltantes?
Qual o tempo estimado que a tecnologia levar para ser produzida em escala industrial.
Figura 6. Solicitao de pedido de depsito de patente realizado junto Inova: algumas

das informaes que constam no formulrio referente Fase 2.
Algumas oportunidades do NIT de se beneficiar com essa etapa

da diligncia:
Agilizao na elaborao dos pedidos PAPI/FAPESP: De
acordo com Yeda Rumi Serra Douglas Quinder, analista
de propriedade intelectual da Agncia de Inovao da Uni-
camp e que tambm trabalhou durante um ano no envio dos
pedidos PAPI/FAPESP (Programa de Apoio Propriedade
Intelectual da FAPESP) que tem como um dos objetivos
o financiamento dos depsitos de pedidos de patentes, na-
cionais e internacionais, a serem realizados , a elaborao
desses pedidos reduzida em at dois dias quando os rela-
trios de investigao tecnolgica do PIT so consultados. A
maior parte dos quesitos a serem preenchidos no formulrio
submetido ao PAPI contempla informaes de carter eco-
nmico, que j se encontram inseridas, de alguma forma, na
Diligncia da Inovao, como mostra o Quadro 2.
232
Especificidades Econmicas
Maturidade do invento
Motivos por que a tecnologia no prematura em relao ao mercado atual.
Especificidades que faro que interessados percebam a utilidade do invento.
Etapa de desenvolvimento da tecnologia.
Prontido ou no para produo em escala. Estimativa de tempo para atingir mercado.
Quem estimou. Explicao do que envolve a estimativa.
Quem deve ser investidor para possibilitar a fabricao.
Mercado
Necessidade da tecnologia. Diferenciais.
Mercado-alvo. Movimentao de valor do mercado-alvo. Motivo para o mercado-alvo es-
pecificado ser o mercado-alvo.
Outros mercados de potencial interesse na inovao.
Caso haja, citao de produtos similares no mercado. Vantagens da nova tecnologia em
relao as j existentes. Diferencial da nova tecnologia em relao s outras.
Origem das tecnologias j existentes.
Clientes em potencial
Elenco dos clientes em potencial, por setor. Razes pelas quais estariam interessados.
Citao de nomes de empresas-clientes em potencial. Clientes contatados.
Explicao do potencial econmico. Melhorias em relao a outras tecnologias. Possibi-
lidade de novas inovaes. Outras.
Custos
Necessidade ou no de patente internacional.
Faturamento frente aos custos de patenteamento.
Quadro 2. Algumas das informaes mercadolgicas exigidas pelo PAPI/FAPESP para

o financiamento dos depsitos de pedidos de patente.
Carga excessiva de trabalho dos agentes de parcerias: No caso

da Unicamp, os agentes de parceria possuem uma carteira
de empresas (clientes) bastante extensa, em mdia 30 a 40
empresas por agente, no sendo possvel realizar estudos de
mercado detalhados para todas as tecnologias da universidade.
As anlises mais aprofundadas geralmente so realizadas sob
demanda, ou seja, para as tecnologias que j esto em negocia-
o com uma determinada empresa. Nesse sentido, a redao
de relatrios de investigao tecnolgica realizada pelo PIT
configura-se numa importante ferramenta de consulta a ser
utilizada pelos agentes de parcerias, ao mesmo tempo em que
no os desloca de suas principais atribuies: atendimento s
empresas, esclarecimento e auxlio aos pesquisadores em qual-
quer tipo de negociao ou convnio a ser realizado, efetivao
de contratos, intermediao com investidores, prospeco de
tecnologias etc., uma vez que todo o processo de investigao
233
conduzido pela equipe do PIT (no caso das duas edies do

programa, por alunos da graduao em sua maioria e do
mestrado da prpria Unicamp). Alm de serem capacitados
em uma rea estratgica, esses alunos servem de suporte tanto
para a equipe de propriedade intelectual como para a equipe
de parcerias, j que o relatrio contempla uma avaliao tcni-
ca e comercial das tecnologias analisadas.
4a etapa da Diligncia: Anlise de Viabilidade Econmica
Na quarta e ltima etapa da metodologia, os estudos visam anli-
se da viabilidade dos negcios gerados a partir da tecnologia. O objetivo
traduzir em linguagem econmica o benefcio que a tecnologia poder
trazer.
Em muitas situaes, em funo do estgio de desenvolvimento da
tecnologia e da disponibilidade de informaes (levantamento detalha-
do dos investimentos necessrios em escala industrial, preo do produ-
to, entre outros), a anlise de viabilidade econmica se limita a estudos
preliminares que num momento posterior podero ser utilizados para a
elaborao de uma anlise completa, ou mesmo um plano de negcios.
comum, por exemplo, que estes estudos se limitem a: clculo do be-
nefcio da tecnologia para o usurio, estimativa de receita ou reduo de
custos no processo industrial.
No caso de tecnologias muito incipientes, dificilmente se chegar
ao clculo de VPL (Valor Presente Lquido) ou at a uma projeo de
receita, muitas vezes no se chega mesmo. Porm, tenta-se, no mnimo,
levantar o investimento necessrio para que a tecnologia avance.
importante salientar que, embora dentro do contexto do PIT
no seja objetivo da presente etapa fazer uma valorao da tecnologia,
espera-se que essa seja uma evoluo natural da metodologia. De acordo
com a metodologia, algumas das questes-chave a serem respondidas
nessa etapa so:
Qual a demanda do mercado para a tecnologia em questo?
Qual a curva de preos esperada?
Quais sero os custos operacionais?
Quais investimentos sero necessrios?
Quais os resultados econmico-financeiros esperados?
234
No caso da Unicamp, os agentes de parcerias sugerem que essa

etapa da diligncia somente seja realizada quando j se conhea o par-
ceiro para o qual a tecnologia ser transferida ou que esteja sendo ne-
gociada; segundo eles, isso evitar um esforo de anlise que na maioria
das vezes no ser aproveitado.
Na prtica, ao final das quatro etapas da diligncia, possvel
classificar as tecnologias investigadas de acordo com o seu potencial
de gerao de valor e seu estgio de desenvolvimento. Como resultado,
possvel identificar quais as tecnologias que apresentam maior po-
tencial de valor no momento da anlise. Nesse sentido, importante
frisar que se as mesmas investigaes forem analisadas um ano depois,
a matriz pode mudar completamente.
Maiorpotencial
Maiorpotencial
paragera
paragera o
paragerao
licenciamentoou
licenciamentoou
Tecnologias gera
gera odespin
ode spin--
geraodespin-
off
off s
offs
+
PotencialdeValor
PotencialdeValor
_
_ Est
Est giodeDesenvolvimento +
EstgiodeDesenvolvimento
Figura 7. Processo de investigao e avaliao de resultados.
Diante das informaes apresentadas nesta sesso, fica clara a

importncia de um programa como este no NIT e de se utilizar uma
metodologia como esta, o grande desafio a internalizao de todo esse
processo. Embora a Unicamp tenha feito parte da primeira experin-
cia do programa e tenha contribudo para a evoluo da metodologia,
ainda h muito que desenvolver, principalmente internamente. Em re-
lao metodologia em si, esta se mostrou uma ferramenta importante

235
para o NIT, porm o grande segredo no est na diligncia, mas sim

no trato das pessoas. O processo de transferncia de tecnologia , antes
de tudo, um processo de relacionamento entre pessoas; porque desde
a identificao de uma oportunidade at o licenciamento desta, h o
envolvimento de vrios atores do processo de inovao.
7.4 O processo de realizao das investigaes

Como j discutido em sesses anteriores, o envolvimento de estu-
dantes de graduao no processo de investigao um dos pontos for-
tes do PIT. Durante este processo, os estudantes lidam com situaes
reais, fazem pesquisas de mercado, buscas de anterioridade, e mantm
contato prximo tanto com pesquisadores, quanto com empresas. Es-
sas vivncias e os treinamentos que so oferecidos pelo Programa pos-
sibilitam a formao de pessoal altamente qualificado. Mas no s:
alm de influenciar na formao e capacitao de recursos humanos, o
processo de investigao envolve desde a seleo das tecnologias a se-
rem analisadas at os tipos de relatrios que podem ser gerados, como
est apresentado detalhadamente abaixo.
7.4.1 Em relao seleo das tecnologias:

Uma vez selecionada, a tecnologia submetida ao processo de in-
vestigao que conduzido pelos Agentes de Inovao, devidamente
supervisionados pelos gerentes das Instituies (no caso da Unicamp,
por analistas de propriedade intelectual) e por especialistas do Institu-
to Inovao. Na 1a edio do programa (PIT-Sebrae) as investigaes
foram realizadas com tecnologias prospectadas (ainda no protegidas
pelo sistema patentrio) ou j depositadas como pedidos de patente.
J na 2a edio (PIT-SP), a metodologia foi utilizada para avaliar as
tecnologias da Unicamp que foram submetidas Inova para anlise de
patenteabilidade. Embora a ideia inicial fosse trabalhar somente com
prospeco, uma vez que os pedidos de patente submetidos Inova
continuariam dando entrada com ou sem o programa, optou-se por
trabalhar com as comunicaes de inveno (disclosures) por conta da
demanda, bastante elevada na poca (1o semestre de 2007).
236
Vantagens de se trabalhar com tecnologias prospectadas ou

submetidas Inova para anlise de patenteabilidade: O agen-
te de inovao tem a oportunidade de participar desde o incio
do processo, juntamente com o pesquisador. Nos casos das tec-
nologias a serem patenteadas, as possveis reas de aplicao
da tecnologia so exaustivamente exploradas, o que contribui
para a ampliao do escopo de proteo do pedido. No caso de
se identificarem cinco aplicaes diferentes, por exemplo (seja
por uma maior interao com o pesquisador, seja por meio da
interao com o prprio mercado), o quadro reivindicatrio
pode contemplar essas diversas aplicaes, resultando numa
patente mais robusta, e o resultado de todo o processo pode
culminar no licenciamento para cinco diferentes empresas,
uma vez que o licenciamento por aplicao (desde que para
diferentes setores industriais) est previsto em lei.
Desvantagens de se trabalhar com tecnologias j patentea-
das: Como o processo de inovao muito dinmico, ou seja,
uma tecnologia considerada interessante na poca em que foi
realizado o depsito do pedido da patente, muitas vezes dei-
xava de ser quando a investigao tecnolgica era realizada;
nessa situao a sinergia entre os processos fica bastante pre-
judicada, diminuindo as chances de o programa contribuir de
alguma forma com a tecnologia em questo, seja para auxiliar
na proteo ou posterior comercializao da mesma.
7.4.2 Em relao aos agentes de inovao e suas atribuies:

Os agentes de inovao que participaram das duas edies do
programa na Unicamp eram alunos de graduao em sua maioria e
do mestrado, da prpria Unicamp, que passaram por treinamentos es-
pecficos para se capacitarem na metodologia de investigao utilizada
no programa, chamada Diligncia da Inovao.
A contratao de estudantes visa ampliar o processo de transfe-
rncia de conhecimento, permitindo que alunos de graduao tenham
contato com o processo de investigao tecnolgica, de adequao das
tecnologias s necessidades sociais e de mercado e que tenham noes
237
de empreendedorismo, sendo estimulados a valorizar a inovao como

forma de solucionar problemas diversos e de gerar valores sociais e
tambm de mercado.
Enquanto participantes do programa, os alunos eram responsveis
por desenvolver as seguintes atividades: analisar tecnologias das diversas
reas do conhecimento, participar de entrevistas com pesquisadores, fa-
zer uma anlise crtica das tecnologias, identificar as reas de aplicao,
identificar e analisar as tecnologias similares, alm da busca por tecnolo-
gias semelhantes em bases internacionais de patentes e de artigos cient-
ficos. Para aquelas que eram passveis de patenteamento de acordo com
os requisitos de patenteabilidade e critrios do INPI (parecer favorvel
da Fase 1, ver Figura 7.5), seguiam para as outras etapas do processo e,
quando assim era estabelecido, seguiam tambm para a elaborao do
Relatrio de Investigao Tecnolgica (Diligncia da Inovao).
Para a redao das diligncias, outras atividades eram desenvolvi-
das: analisar o atual estgio de desenvolvimento da tecnologia, planejar
juntamente com o pesquisador a realizao das provas de conceito
(quando era o caso), caracterizar os mercados potenciais, propor opes
para insero da tecnologia no mercado e listar os possveis parceiros a
se interessarem pela tecnologia, analisar as regulamentaes envolvidas,
dimensionar o mercado no Brasil e no exterior, analisar o market-share,
fazer levantamento de preos, fazer levantamento de investimentos, fa-
zer levantamento dos custos operacionais etc. Finalmente, de posse de
todos os dados levantados e com o conhecimento adquirido, o agente
deveria, ao final do relatrio, estar capacitado a produzir uma lista de
sugestes e recomendaes visando melhor forma de adaptao das
novas tecnologias s necessidades do mercado.
7.4.3 Em relao aos tipos de diligncias utilizadas:

Na edio do PIT-Sebrae e no primeiro ano de vigncia do PIT-
SP s foi utilizada a Diligncia Completa, ou seja, o modelo que con-
templava as quatro etapas do relatrio:
1. Caracterizao da Tecnologia: Identificao da tecnologia,
dando nfase na sua aplicao, benefcio, inovao e requi-
238
sitos de funcionamento. H tambm a anlise do banco de

patentes e mapeamento de tecnologias similares.
2. Prova de Conceito: Apresentao do estgio de desenvolvi-
mento da tecnologia e analise dos resultados obtidos, tanto
laboratoriais quanto em escala piloto ou industrial. Apresen-
tao de todas as atividades que devem ser desenvolvidas
para a comercializao da tecnologia.
3. Estudo de Mercado: Identificao das reas de aplicao, ca-
racterizao dos mercados potenciais, proposio de opes
para insero no mercado, anlise de regulamentao, barrei-
ras de entrada e o encaminhamento de parcerias e negcios.
4. Anlise da Viabilidade Econmica: Dimensionamento do
mercado brasileiro e internacional, anlise de market-share,
anlise de preos, levantamento de investimentos, levanta-
mento de custos operacionais, anlise econmico-financeira
e anlise dos riscos da operao.
Os relatrios levavam at quatro meses para serem realizados, eram
muito extensos (em mdia de 30 a 40 pginas), portanto, pouco funcio-
nais. Nesse sentido, em meados de 2008 a Unicamp, juntamente com a
USP, optou por implementar um sistema de investigaes sequencial, onde
a investigao tecnolgica seria mais ou menos aprofundada em funo do
potencial da tecnologia. Essa ideia surgiu com a realizao do 1o Conecta
Da Cincia ao Mercado, Seminrio de Inovao e Transferncia de Tec-
nologias, evento organizado pelo PIT-SP, em que os participantes debate-
ram os conceitos, metodologias e prticas sobre a avaliao do potencial de
comercializao de tecnologias oriundas de universidades e centros de pes-
quisa, a partir da experincia do PIT-SP. Com a percepo que o Programa
teve desse evento, foi possvel direcionar melhor os esforos j realizados e
otimizar a metodologia com o intuito de a mesma ser melhor aproveitada
pelo NIT. Para isso, o PIT-SP estabeleceu trs nveis de investigao:
Diligncia Completa: (1) Caracterizao da Tecnologia, (2)
Prova de Conceito, (3) Estudo de Mercado e (4) Anlise de
Viabilidade Econmica;
Diligncia Light ou Simplificada: (1) Caracterizao da Tec-
nologia, (2) Prova de Conceito e (3) Estudo de Mercado;
239
Pr-Diligncia: Documento estruturado na forma de tpicos,

caracterizada por analisar fortemente a parte tcnica. Con-
tm informaes tcnicas consistentes e informaes bsicas
de mercado (aplicao, pblico-alvo, usurio final etc.). Cabe
ressaltar que, para se adequar melhor aos processos da Inova
Unicamp, outros campos foram incorporados verso origi-
nal: i) um campo para o agente inserir os tipos de proprie-
dade intelectual envolvidos nas tecnologias submetidas (ver
Quadro 3); ii) um campo para o agente redigir um parecer
sobre os quatro requisitos de patenteabilidade (ver Quadro
4); e iii) um campo para o agente classificar as patentes sob
diferentes aspectos, quando esta for a propriedade industrial
envolvida.
Propriedade Intelectual Envolvida
Software
Direito Autoral
Proteo de Cultivares
Topografia de Circuitos Integrados
Propriedade Industrial Marca

Patente
Desenho Industrial
Indicao Geogrfica
Observaes:
Quadro 3. Insero de um campo para os tipos de propriedade intelectual envolvidos.
Fonte: Elaborado prpria.
Parecer: Requisitos De Patenteabilidade
Novidade Absoluta:
Atividade Inventiva:
Aplicao Industrial:
Suficincia Descritiva:
O processo deve seguir para as Fases II e III? SIM NO
Quadro 4. Insero de um campo para o agente redigir um parecer tcnico sobre os

requisitos de patenteabilidade.
240
Classificao
Natureza da inveno Tipo:
PI MU CA Processo Produto Equipamento Sistema
Vertente Tecnolgica Grupos:

Biotec
Nanotec
NDA Sub-grupos:
Categorias de reivindicaes identificadas
<inserir categorias aqui>
Quadro 5. Insero de um campo para classificar a patente sob diferentes aspectos.

Com a diferenciao entre esses nveis de relatrio, foi possvel

agilizar as investigaes e internalizar mais significativamente o PIT
nos processos da Inova. Contudo, vale ressaltar que independentemen-
te do modelo de relatrio utilizado no processo de investigao, os des-
dobramentos da anlise realizada variam em funo das caractersticas
da tecnologia investigada, do seu estgio de desenvolvimento, do seu
potencial de mercado, entre outros fatores. Dentre as vrias possibili-
dades, destacam-se:
Proteo da Propriedade Intelectual;
Identificao de novas pesquisas a serem exploradas pelo pes-
quisador;
Direcionamento dos esforos de aprimoramento da tecnolo-
gia, visando uma maior atratividade junto ao mercado;
Identificao de alternativas de fomento, para um avano no
desenvolvimento da tecnologia;
Identificao de potenciais interessados na tecnologia, para
um posterior contato (licenciamento, convnio para desen-
volvimento de pesquisa etc.).
O modelo da Pr-Diligncia, em especial, foi incorporado de for-
ma definitiva no macrofluxo de solicitao de pedido de patente junto
Inova, mais especificamente entre a Fase I e a Fase II (ver Figura 8),
e passou a ser elaborada para todas as tecnologias submetidas para
anlise de patenteamento. Pelo fato de exigir uma anlise mais apro-
Trata-se de um macrofluxo que foi reestruturado em meados de 2008 e que estava sendo tes-
tado pela diretoria de Propriedade Intelectual da poca.
241
fundada em relao aos requisitos de patenteabilidade logo no comeo

do processo, inspirou a criao de um comit de carter apenas tcnico,
que se convencionou chamar de Comit de PI.
INCIO
FASE 2
FASE 1 1a
1a Reunio
Reunio comopesquisador
comopesquisador
Levantamentode
Avaliaode dadosformais,tcnicos
Anterioridade ecomerciais
Busca
Busca deanterioridade
deanterioridade
Pr-Diligncia
Pr-Diligncia
Comit
Comit dePI
dePI
(Atendeaosrequisitosdepatenteabilidade?S/N)
(Atendeaosrequisitosdepatenteabilidade?S/N)
1a
1a Tomada
Tomada deDeciso
deDeciso
Figura 8. Etapas incorporadas (delimitadas pela linha tracejada: Pr-Diligncia e Comit

de PI) ao macrofluxo dos pedidos de patentes da Inova a partir da experincia do PIT.
Principais caractersticas do Comit de PI:

Envolve a participao dos analistas de propriedade intelec-
tual e dos agentes de inovao (PIT) responsveis pelas tec-
nologias a serem discutidas;
Tem como principal objetivo promover uma discusso pr-
via das questes tcnicas bsicas das tecnologias que gerem
dvidas, especialmente nos agentes do PIT, em relao aos
requisitos de patenteabilidade. Isso permitir que, quando o
processo estiver na etapa de realizao do Comit de Avalia-
o Tcnica e Comercial (Comit Geral, ver Figura 7.4) da
tecnologia, a discusso da parte tcnica seja mais estratgica,
ou seja, voltada para a ampliao do escopo de proteo da
tecnologia e definio das categorias de reivindicaes a se-
rem contempladas;
Devido alta rotatividade que a equipe de PI da Inova Uni-
camp sofreu num determinado perodo, o Comit de PI tam-
bm serviu como ferramenta na capacitao desses agentes,
uma vez que as discusses so bastante enriquecedoras.
242
7.4.4. Em relao finalizao da investigao:

Ao final do trabalho de investigao, tem-se como resultado um
Relatrio de Investigao Tecnolgica (que pode estar baseado em
qualquer um dos modelos mencionados acima: Diligncia Completa,
Diligncia Light ou Pr-Diligncia) e uma Sumarizao da tecnologia.
O relatrio consiste de um documento confidencial do NIT, visto
que possui informaes sigilosas. Nesse sentido, sugere-se um controle
do acesso, devendo ser restrito. Alm da cpia mantida no NIT, uma
cpia compartilhada com o pesquisador responsvel pela tecnologia,
de forma que ele possa fazer consideraes sobre o trabalho realizado,
sugerir correes e principalmente ter informaes vindas do ambiente
externo academia, filtradas e adequadas para sua tecnologia e suas
possibilidades de pesquisa.
O relatrio redigido de forma a facilitar o entendimento da tec-
nologia, que apresentada de forma organizada e acessvel para poten-
ciais interessados em licenci-la ou empreend-la. Alm disso, contm
informaes que podem agregar valor tecnologia objeto de anlise e
permitir uma melhor negociao da mesma.
J a sumarizao consiste de um documento de pgina nica (em
formato *.ppt) que, sem conter informaes sigilosas, tem contedo
suficiente para caracterizar a tecnologia e atrair possveis interessados.
O template original contemplava os seguintes campos: rea do Conhe-
cimento, Ttulo, Introduo, Objetivo, Diferencial, Benefcios, Pesqui-
sadores, Aplicaes, Pblico-alvo e Oportunidades.
A ideia que as sumarizaes sejam utilizadas como instrumento
de divulgao das suas tecnologias, na elaborao de portfolios para em-
presas ou mesmo anexadas no banco de patentes da ICT, quando esta
o tiver. Vale ressaltar que da mesma forma que a metodologia utilizada
para a elaborao dos relatrios evoluiu, as informaes contidas nas
sumarizaes tambm sofreram modificaes de acordo com as neces-
sidades de cada instituio.
243
Figura 9. Exemplo de Sumarizao (baseado no modelo adotado pela Inova Unicamp).
O modelo de sumarizao adotado pela Unicamp foi reestru-

turado internamente na Inova Unicamp, uma vez que se percebeu a
necessidade de inserir informaes que contemplassem o estado da
tcnica (que remete ao campo Problema atual e solues atualmente
utilizadas), informaes bsicas de mercado (que remete ao campo
244
Mercado) e a inteno futura dos pesquisadores em relao tecno-

logia investigada (que remete ao campo Prximos Passos).
7.5 Benefcios gerados

Os principais benefcios gerados pela realizao do Programa de
Investigao Tecnolgica na Unicamp, considerando todos os atores
envolvidos, encontram-se listados abaixo:
7.5.1 Para os alunos que atuam como agentes da inovao:
Capacitao dos alunos: no exerccio da investigao de tec-

nologias os alunos, ento chamados de agentes da inova-
o, adquirem conhecimentos e habilidades importantes
para seu desenvolvimento profissional, que nem sempre
fazem parte do currculo de seu curso de graduao. Desta-
cam-se os conhecimentos de negcio, finanas, propriedade
intelectual e habilidades de comunicao escrita e oral.
Durante o processo de investigao o agente trabalha com
tecnologias diversas, interagindo com pesquisadoresde
diversas unidades de ensino, empresas, e profissionais
dediferentes setores. Estas mltiplas vivncias permitem a
expanso de seus conhecimentos, contribuindo para uma
formao mais ampla e uma viso mais abrangente dos pro-
cessos de inovao;
No caso da Unicamp, os agentes tambm tiveram uma par-
ticipao efetiva nas reunies e comits, que fazem parte da
rotina dos processos da Inova e envolvem desde discusses
tcnicas at comerciais. Dessa forma os agentes puderam
presenciar estratgias de proteo de tecnologias e tomada
de decises. Muitos dos agentes tiveram a oportunidade de
aplicar, na prtica, alguns dos conhecimentos adquiridos na
universidade, contribuindo significativamente nas discus-
ses desse tipo.
A anlise de tecnologias das reas diversas do conhecimen-
to, a vivncia com os demais agentes do programa (oriun-
245
dos de diferentes cursos da Unicamp), o contato com pes-

quisadores de diferentes especialidades bem como com os
demais profissionais da Inova, propiciaram um ganho de
informaes e uma vivncia interdisciplinar bastante ampla
e enriquecedora, que contriburam significativamente na
formao pessoal e profissional dos alunos.
Apesar de existirem metodologias e tcnicas especficas
para cada etapa da anlise, os agentes tiveram a liberda-
de paraadapt-las a cada tecnologia, alm de poder sugerir
melhorias, que posteriormente eram ou no incorporadas s
diligncias ou aos processos internos da Inova Unicamp.
7.5.2 Para os pesquisadores:
Levantamento de informaes relevantes para enriqueci-

mento da qualidade da pesquisa. A investigao da tecno-
logia envolve uma troca de conhecimentos entre o pesqui-
sador e o mercado, que pode ser muito benfica para as
pesquisas que vm sendo realizadas, permitindo um melhor
aproveitamento da tecnologia atual e um alinhamento com
demandas da sociedade, se necessrio, em projetos futuros;
No caso da Unicamp, em que o programa foi desenvolvido
em paralelo com as tecnologias submetidas para anlise de
patenteabilidade, muitos dos pesquisadores tiveram a opor-
tunidade de aprender, com os prprios alunos, a importn-
cia da busca de anterioridade e como realiz-las.
246
7.5.3 Para a Agncia de Inovao:
Maior visibilidade da Agncia frente comunidade acad-

mica: no momento em que a maioria dos NIT se encontra
em fase de implantao, o programa possibilita uma maior
aproximao da comunidade acadmica, fazendo a divulga-
o dos seus propsitos como agncia de inovao.
Viso geral das oportunidades tecnolgicas existentes na
instituio: ao fim da investigao possvel determinar
quais os melhores caminhos a serem tomados para cada
tecnologia, considerando as particularidades de cada uma
delas (estgio de desenvolvimento, perfil dos pesquisadores
envolvidos, possibilidades de proteo intelectual, mercado
onde a tecnologia se insere, formas de transferncia, entre
outras caractersticas).
Identificao e formao de talentos: uma das principais
dificuldades encontradas pelos NIT a identificao de pes-
soal com perfil e formao adequada para trabalhar nessa
rea. O programa tem como premissa identificar e capacitar
pessoal para este tipo de trabalho.
Reforo para a equipe: hoje a realidade dos NIT em rela-
o contratao de recursos humanos muito crtica. A
maioria constituda por pessoas que mantm um vnculo
bastante frgil, muitas vezes financiado por instituies de
fomento, o que resulta em uma alta rotatividade de profis-
sionais dentro do NIT. Nesse sentido, o programa se carac-
teriza tambm por reforar os times, tanto de propriedade
intelectual como de parcerias. Na Unicamp, por exemplo,
alguns ex-integrantes do PIT continuaram atuando na Ino-
va no setor de Desenvolvimento de Parcerias ou no setor de
Propriedade Intelectual.
247
7.6 Resultados obtidos: O PIT em nmeros
7.6.1 Resultados obtidos na edio do PIT-Sebrae
Resultadoesperado ResultadoObtido
Desenvolvimentodaculturadeinovaoe 55alunospassarampeloprograma
transfernciadetecnologianaacademia;40 + eforamcapacitadosnoprocesso
profissionais formados deinvestigaodetecnologias
60 Tecnologias Analisadas,comfocoem
60tecnologiasforamanalisadas
transfernciatecnologiae/oucriaodenovos +
negcios
Geraodeinformaes qualificadas para o trabalho Emalgumassituaesosrelatrios
depromooenegociaodenovastecnologias +/- esto sendo utilizados pela Inova
nasaesdeTT
Transformao do estoque de conhecimento da Resultadosconcretosdetransfe-

UNICAMP em riquezas para o Pas.
+/- rncia seroobtidoscomotempo
Gerao de pequenas empresas (spin-off)eatrao 3tecnologiasforamconsideradas
de investimento privado para fechar o ciclo da + potenciaisspin-offspelos
inovao:dolaboratrioaomercado. pesquisadores
Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local, Astecnologiasestosendo
incentivandoousodenovastecnologiaseacriao + trabalhadas pela Inova de forma a
denovasempresas. seremtransferidasaomercado
Servir de programa piloto a ser reproduzido pelas
O PIT-Sebrae foicrucialparaa
instituiesdeensinoepesquisaassociadas
+ implantaodasegundaversodo
Fundao Forum Campinas, no Estado de So Paulo
programa(PIT-SP)
enoBrasil.
Em relao utilizao dos relatrios do PIT-Sebrae pela Inova,

importante reconhecer que em nenhum momento os mesmos foram
consultados durante a vigncia do projeto (2004-2006), e isso se de-
veu a vrios fatores, principalmente falta de sinergia que havia entre
o programa e a Agncia. Atualmente alguns dos relatrios redigidos
na edio do PIT-Sebrae, bem como algumas de suas sumarizaes,
esto sendo consultados em determinadas situaes, como na ela-
borao dos pedidos PAPI/FAPESP e na divulgao de tecnologias.
Entretanto, a utilizao dos relatrios como ferramenta nas nego-
ciaes, que era o objetivo inicial da 1a edio do programa, ainda no
foi realizada. Alm desses documentos, em sua maioria, terem ficado
muito extensos, talvez o time das negociaes que envolviam essas
tecnologias tenha passado.
248
Quanto ao nmero de agentes capacitados (alunos de graduao e

ps-graduao da Unicamp):
Tabela 1. A maior equipe do programa durante a vigncia do PIT-Sebrae (2004-

2006) foi no ano de 2005, em que se tinha 32 alunos do programa trabalhando
simultaneamente.
Qtd. Nome Curso

1 Ana Cludia M Cmara Graduando em Matemtica Aplicada e Computacional
2 Ana Paula Milanez Graduando em Matemtica Aplicada e Computacional
3 rion Shodi Yuda Monteiro Graduando em Eng. De Controle e Automao
4 Audrey de Arruda Falco Doutoranda em Qumica
5 Caio Augusto F Moreira Graduando em Estatstica
6 Carolina Zanardi Maia Graduando em Cincias Econmicas
7 Dnis Cocuroci Mestrando em Fsica
8 Felipe Say Kik Ho Graduando em Estatstica
9 Guilherme Luiz Pereira Graduando em Fsica Mdica
10 Janana Csar Mestranda em Qumica
11 Joo Batista de A. Menck Graduando em Fsica Mdica
12 Jos Frederico Lyra Netto Graduando em Eng. De Controle e Automao
13 Leandro Farah Caldeira Graduando em Eng. Mecnica
14 Leandro Silveira Sarmento Graduando em Fsica Mdica
15 Leonardo Cesar Rodrigues Graduando em Eng. De Controle e Automao
16 Lvia Maria A. Fioravanti Mestranda em Qumica
17 Luiz Matheus Barbosa Graduando em Eng. Mecnica
18 Mrcio Ferreira de Santana Graduando em Matemtica Aplicada e Computacional
19 Mateus Tolentino Gonalves Graduando em Eng. Eltrica
20 Paulo Roberto R Filho Graduando em Eng. De Alimentos
21 Rafael Brito Kirsten Graduando em Eng. Mecnica
22 Raphael Neves Lages Graduando em Eng. De Controle e Automao
23 Raphael Vasconcelos Graduando em Eng. Mecnica
24 Ricardo Araki Mestrando em Geografia
25 Simone Soares de O Borges Doutoranda em Qumica
26 Sueli Marie Ohata Doutoranda em Eng. De Alimentos
27 Suen Ka Kee Karen Graduanda em Eng. Qumica
28 Taise Gehm Graduanda em Cincias Econmicas
29 Trcio Iamamoto Graduando em Eng. Mecnica
30 Victor Souza de Mattos Graduando em Fsica
31 Victor William Utzumi Graduando em Eng. Qumica
32 Vitor Rodolfo Da Cunha Graduando em Eng. Mecnica
249
Quanto s tecnologias analisadas:
Figura 10. Tecnologias analisadas classificadas por rea.
Figura 11. Classificao das tecnologias analisadas de acordo com a matriz de anlise
considerada: potencial de mercado (eixo x) e estgio de desenvolvimento da tecnologia
(eixo y).
250
7.6.2 Resultados obtidos na edio do PIT-SP
Resultadoesperado ResultadoObtido
127 pessoas foramcapacitadasnosdiversos
treinamentos realizados, 33 agentes
Desenvolvimentodaculturadeinovao
+ passarampeloprogramaeforam
etransfernciadetecnologiana
capacitadosnoprocessodeinvestigaode
academia;160 profissionais formados
tecnologias,sendoquedestes14 eram da
Unicamp
120 Tecnologias Analisadas (35da S na Unicamp, 76 diferentes tecnologias

Unicamp,35daUSP,20doIPT,20do foram analisadas at meadosdeagostode
IPENe10daUnesp),comfocoem + 2008,sobaperspectivados03diferentes
transfernciatecnologiae/oucriaode modelosderelatrios(Pr-Diligncia,
novosnegcios DilignciaLight e Diligncia Completa
Aos poucos os resultados pelo programa

esto sendo utilizados pela Inova.AsPr-
Diligncias foram incorporados nos
Geraodeinformaesqualificadas Processos de Pedidos de Patente, os
para o trabalho de promooe +/- outros 02 tipos de relatrio j so utilizados
negociaodenovastecnologias para os pedidos do PAPI/FAPESP eas
sumarizaes foram utilizadas, algumas
vezes, como formadedivulgao das
tecnologias da Unicamp.
A participao da Inova Unicamp no Programa de Investigao

Tecnolgica do Estado de So Paulo (PITSP) finalizou o ano de 2008
com 85 tecnologias investigadas, resultando na elaborao de 85 rela-
trios divididos em: Diligncia Completa (30), Diligncia Light (20) e
Pr-Diligncia (35), sendo que 76 destes foram finalizados em agosto de
2008 (trmino do programa).
Especificamente em relao aos relatrios redigidos nessa edio
do programa (PIT-SP), pode-se afirmar que aos poucos os mesmos esto
sendo utilizados, tanto pela equipe de propriedade intelectual como pela
equipe de parcerias. Os modelos de Diligncia Light e Diligncia Com-
pleta passaram a ser consultados para agilizar a elaborao dos pedidos
e relatrios cientficos do PAPI/FAPESP, reduzindo o tempo de elabora-
o em 50%, e tambm passaram a ser enviados para uma empresa de
capital de risco para divulgar as tecnologias protegidas da Unicamp. J
o modelo de Pr-Diligncia foi incorporado entre a Fase I e a Fase II do
processo de PI e passou a ser elaborado para todas as tecnologias sub-
metidas a anlise de patenteamento que ficaram sob a responsabilidade
251
do PIT-SP. Pelo fato de exigir uma anlise mais aprofundada em relao

aos requisitos de patenteabilidade logo no comeo do processo, inspirou
a criao de comit de carter apenas tcnico, que se convencionou cha-
mar de Comit de PI.
Embora a sinergia do programa com a agncia tenha avanado
muito em relao edio anterior, ainda h muito a se desenvolver.
Quanto ao nmero de agentes capacitados (alunos de graduao da

Unicamp):
Tabela 2. Alunos que passaram pelo programa e foram capacitados no processo de

investigao de tecnologias durante a vigncia do PIT-SP (2006-2008).
Qtd. Nome Curso

1 Valdir de Assis Junior Graduando em Eng. Qumica
2 Flvio Cicarelli Sanchez Graduando em Mecnica
3 Rafael Ferrari de Almeida Nogueira Graduando em Eng. Qumica
Marcelle Mathias de Almeida Villas Boas
4 Graduanda em Eng. De Controle e Automao
Rodrigues
5 Mariana Mie Beppu Graduando em Eng. Qumica
6 Thiago Borsoi Ribeiro Graduando em Biologia
7 Marcos Tadeu dos Santos Graduando em Biologia
8 Filipe Csar do Prado Mestrando em Fsica
9 Eduardo Targine Capela Graduando em Eng. Qumica
10 Francisco Campos Assumpo Graduando em Economia
11 Nina Duarte Anaruma Graduanda em Eng. de Alimentos
12 Rafael Baches Graduando em Eng. da Computao
13 Thiago Alves de Carvalho Graduando em Eng. da Computao
14 Bruno Luiz Miguel Graduando em Mecnica
252
Quanto s tecnologias analisadas:
Figura12. Tecnologias analisadas classificadas por rea do conhecimento.
7.7 Aprendizados e Perspectivas futuras
7.7.1 Alguns aprendizados
As particularidades de cada tecnologia promoveram o desen-

volvimento de diferentes verses da metodologia Diligncia da
Inovao:
Pr-Diligncia: Tecnologias que solicitaram proteo recente-
mente;
Diligncia Light: Tecnologias em estgio de desenvolvimento
inicial;
Diligncia Completa: Tecnologias em estgio avanado de de-
senvolvimento.
A adaptao da metodologia de acordo com as necessidades
observadas na Inova Unicamp permitiram uma maior intera-
o do programa com os processos internos da Agncia;
As distncias das unidades de trabalho trouxeram dificuldades
logsticas e gerenciais s atividades;
A interao dos agentes do PIT-SP com gerentes, funcionrios
do NIT, pesquisadores e grupos de suporte (Instituto Inova-
253
o) um fator determinante para o aprendizado e qualidade

das atividades.
7.7.2 Algumas recomendaes

Maior proatividade na seleo de tecnologias: trabalhar com
tecnologias selecionadas de uma possvel prospeco realizada
na universidade, isso aumentar as chances das investigaes es-
tarem cada vez mais alinhadas com as demandas do mercado;
Centralizar o local da equipe: agentes e gerentes trabalhando
no mesmo local facilita a gesto, a interao e o treinamento;
Minimizar a alta rotatividade da equipe: embora os alunos
de graduao tenham contribudo bastante nos processos de
investigao, o que se verifica uma permanncia curta no
programa.
Tornar o processo de investigao cada vez mais profissional:
Nesse sentido, o ideal seria treinar agentes mais maduros
(talvez, alunos de ps-graduao) que apresentam mais expe-
rincia na rea de atuao.
Proporcionar um treinamento completo aos agentes: promover
a capacitao na metodologia e no processo de investigao,
mas tambm permitir que os mesmos se envolvam em outras
atividades do NIT.
7.8 Referncia bibliogrficas
2o RELATRIO CIENTFICO DO SUBPROJETO PROGRAMA DE IN-

VESTIGAO TECNOLGICA. Chamada Pblica MCT/FINEP, Ao
Transversal Projetos Estruturantes.
INSTITUTO DE INOVAO. Disponvel em: <http://www.institutoino-
vacao.com.br/PIT-SP>. Disponvel em: <http://www.pit-sp.gov.br>. Acesso
em: 15 fev. 2009.
REVISTA CONECTA. Disponvel em: <http://wwwpit-sp.gov.br/revista_
conecta.pdf>. Acesso em: 15 fev. 2009.
254
Captulo 8
Contratos: introduo aos contratos de prestao

de servios de pesquisa, parceria de pesquisa e
desenvolvimento, comercializao de tecnologia e
propriedade intelectual de instituies cientficas e
tecnolgicas
Luiz Otvio Pimentel
Neste texto, com carter introdutrio, define-se o que con-

trato, o que necessrio para a sua validade, o regime jurdico brasi-
leiro dos contratos, os elementos que lhe so comuns e as principais
clusulas adotadas para regular os negcios que envolvem prestao
de servios de pesquisa, parceria para pesquisa e desenvolvimento
(P&D), propriedade intelectual e comercializao de tecnologia de
instituies cientficas e tecnolgicas.
8.1 Definio de contrato

O contrato um acordo de vontades entre duas ou mais pessoas
fsicas, entre pessoas jurdicas ou fsicas e jurdicas. As pessoas que inte-
gram a relao contratual so chamadas de partes ou partcipes.
No contrato ajustam-se interesses que convergem para al-
canar o negcio almejado pelas partes, tecnicamente designado
objeto.
O contrato uma troca, onde geralmente se satisfaz necessida-
de, em troca do pagamento de preo estabelecido.
Considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre partes (pes-
soas fsicas, jurdicas ou fsicas e jurdicas), em que haja acordo de
vontades para a formao de vnculo e a estipulao de obrigaes re-
cprocas, seja qual for a denominao utilizada no documento, como,
255
por exemplo: acordo, compromisso, protocolo, termo (adaptado da

Lei no 8.666/1993, art. 2o, pargrafo nico).
O contrato geralmente um acordo de vontades bilateral (duas
partes), mas pode ser plurilateral; neste caso, com vrias partes e
obrigaes recprocas e diversas. (Ex.: contrato de sociedade; parce-
ria entre empresa, rgo de fomento ou financiador e instituio de
pesquisa).
Existem obrigaes que no so contratos. Exemplos: as decla-
raes unilaterais de vontade, bastando a declarao de uma pessoa
para ser exigida a prestao em juzo, como o caso dos ttulos de
crdito (cheque, promissria, carta de crdito etc.) e das declaraes
ou termos de sigilo.
O contrato uma obrigao, logo pode enquadrar-se numa das
modalidades: de dar (coisa certa ou incerta), de fazer ou de no fazer.
8.1.1 Convnio
uma espcie de contrato, regido pelo Direito Pblico Adminis-
trativo, celebrado entre rgos pblicos ou que tem entre os partcipes
pelo menos um agente ou rgo pblico (governo, autarquia etc.).
Geralmente o convnio o instrumento que regula a transfern-
cia de recursos pblicos, visando execuo de programas de traba-
lho, projetos, atividades ou eventos de interesse pblico, sendo pos-
svel atender o interesse privado quando resulta em algum benefcio
para a sociedade.
8.2 Validade do contrato

O contrato, para ter validade, quer dizer, produzir efeito ga-
rantido pelo Direito, deve cumprir requisitos mnimos estabelecidos
pelo Cdigo Civil Brasileiro (Lei 10.406/2002), a seguir CC. O efeito
esperado pode ser a entrega de um resultado de pesquisa, de P&D, a
tecnologia de um processo industrial ou produto a ser industrializado
ou o pagamento do preo.
256
Contratos: introduo aos contratos de prestao de servios de pesquisa...
Quando um dos contratantes no cumpre a sua obrigao, ne-

cessrio acionar o judicirio ou um procedimento de mediao ou ar-
bitragem, para que a outra parte cumpra seu dever. Nestas situaes,
o primeiro questionamento ser se o contrato tem validade.
A validade do contrato (CC, art. 104) requer:
agente capaz;
objeto lcito, possvel, determinado ou determinvel;
forma prescrita ou no defesa em lei.
Agente capaz significa que a pessoa fsica deve ser capaz no
mundo jurdico para manifestar sua vontade (ex.: maior de dezoito
anos), ou que a pessoa jurdica tenha sido regularmente constitu-
da (ex.: sociedade por cotas de responsabilidade limitada, inscrita na
Junta Comercial).
Segundo o CC: As pessoas jurdicas so de direito pbli-
co, interno ou externo, e de direito privado (art. 40): so pessoas
jurdicas de direito pblico interno: a Unio, os Estados, o Distri-
to Federal, os Territrios, os Municpios, as autarquias e as demais
entidades de carter pblico, criadas por lei (art. 41); so pessoas
jurdicas de direito pblico externo: os Estados estrangeiros e todas
as pessoas que forem regidas pelo Direito Internacional Pblico (art.
42); so pessoas jurdicas de direito privado: as associaes, socieda-
des e fundaes (art. 44).
As pessoas jurdicas de direito pblico so criadas por lei.
O CC estabelece que comea a existncia legal das pessoas
jurdicas de direito privado com a inscrio do ato constitutivo no
respectivo registro, precedida, quando necessrio, de autorizao ou
aprovao do Poder Executivo, averbando-se no registro todas as alte-
raes por que passar o ato constitutivo CC, arts. 45 e 46.
Objeto lcito significa que no viola direito e nem causa dano
a outrem, seja por ao ou omisso voluntria, negligncia ou impru-
dncia, ainda que exclusivamente moral (arts. 186 a 188).
Se o objeto do contrato um programa de computador, quem o
negocia deve ter a sua propriedade intelectual, quer dizer, ser o titular
257
dos direitos, ou estar autorizado por uma licena do legtimo titular,

que autoriza e legitima o negcio.
Forma no defesa em lei significa que devem ser observadas as
limitaes impostas para certos tipos de contratos (prazo de validade;
muitas compras pblicas requerem licitao prvia; relao trabalhis-
ta; negcios ao consumidor). Ex.: Lei 9.279/1996, art. 75, 3o:
A explorao e a cesso do pedido ou da patente de interesse da defesa

nacional esto condicionadas prvia autorizao do rgo competen-
te, assegurada indenizao sempre que houver restrio dos direitos do
depositante.
Forma prescrita significa o cumprimento de certos requisitos

expressos em lei, como, por exemplo, os negcios com imveis ou pro-
priedade intelectual protegida por patente ou registro. Ex.:
Decreto 5.563/2005: Art. 10. [...] acordos de parceria para realizao

de atividades conjuntas de pesquisa cientfica e tecnolgica e desenvolvi-
mento de tecnologia [...]. 2o As partes devero prever, em contrato, a
titularidade da propriedade intelectual e a participao nos resultados
da explorao das criaes resultantes da parceria [...]
O regime jurdico brasileiro dos contratos compreende quatro

grandes grupos:
Empresariais ou Privados, que permitem maior poder
de arranjo das clusulas e autonomia da vontade;
Pblicos ou Administrativos, entre rgos da adminis-
trao pblica ou entre instituio pblica e particular, mais
vantajosos para a administrao, onde as partes tm vrias
limitaes impostas pelo Direito Pblico;
Trabalhistas, que tutelam o hipossuficiente, geralmente
mais favorveis ao empregado com menor grau de estudos; e
Consumidores, que os protegem, que podem proteger o
economicamente mais fraco ou que no tem condies tc-
nicas de avaliar bem o produto ou o servio, logo, tutela o
258
hipossuficiente (Regulado pelo Cdigo de Proteo e Defe-

sa do Consumidor, Lei n 8.078/1990, a seguir CDC).
8.3 Negociao de contrato

Os negcios iniciam com uma proposta ou oferta, podem se-
guir com negociaes, contraproposta, e so concludos pela acei-
tao com a firma de um contrato ou simplesmente levando um
produto de prateleira cuja operao se formaliza numa nota fiscal
e/ou fatura.
Frente a um interessado, nos negcios de maior valor ou com-
plexidade tcnica, a primeira providncia, antes de prosseguir nas
negociaes, ser avaliar as condies que o outro contratante ter
de garantir o pagamento e/ou cumprimento da obrigao; logo asse-
gurar o sigilo, negociar as clusulas, fazer um pr-contrato, se for o
caso, e, por fim, fechar o negcio com a assinatura do contrato.
8.3.1 Garantia de cumprimento de obrigao

Recomenda-se que antes de contratar uma empresa seja feita
uma pesquisa na Junta Comercial do Estado para saber se a sua cons-
tituio foi registrada, se houve alteraes no registro, qual o capital
social declarado e quem pode assinar contratos em seu nome. Inclusi-
ve, a situao junto ao Servio de Proteo ao Crdito (SPC), impos-
tos (SRF) e processos ativos no judicirio estadual e federal. Muitas
dessas providncias podem ser feitas pela Internet.
Nos casos de negcios de alto valor pode ser exigida uma ga-
rantia real, mobiliria ou imobiliria, que consiste num bem que fica
disponvel para garantir o pagamento, na falta de dinheiro.
8.3.2 Proposta ou oferta de produtos e servios para empresas

A proposta ou oferta de prestao de servio de pesquisa ou de
parceria para pesquisa e desenvolvimento, licena ou cesso de uma
propriedade intelectual, consultoria ou manuteno so exemplos de
declarao unilateral de vontade.
259
A proposta de contrato obriga o proponente se o contrrio no

resultar dos seus termos (CC, art. 427), deixando de ser obrigatria se:
Feita sem prazo a pessoa presente, no foi imediatamente
aceita considera-se presente quem contrata por telefone
ou meio semelhante, como Internet/chat ou Skype;
Feita sem prazo a pessoa ausente, tiver decorrido tempo
suficiente para chegar a resposta ao conhecimento do pro-
ponente;
Feita a pessoa ausente, no tiver sido expedida a resposta
dentro do prazo dado;
Antes da resposta, ou simultaneamente, chegar ao conhecimen-
to da outra parte a retratao do proponente (CC, art. 428).
A oferta ao pblico como catlogo de oferta (innovation dis-

closure), anncios em classificados, home page e folhetos equivale
proposta quando traz os requisitos essenciais do contrato, salvo se o
contrrio resultar das circunstncias. Pode ser revogada a oferta pela
mesma via de sua divulgao, sempre que ressalvada esta faculdade no
oferecimento realizado CC, art. 429.
8.3.3 Proposta ou oferta de produtos e servios para consumidores

A oferta direta ao consumidor obriga o proponente. No caso de
descumprimento o consumidor pode, alternativamente e sua livre
escolha (CDC):
Exigir o cumprimento forado da obrigao, nos termos da
oferta, apresentao ou publicidade;
Aceitar outro produto ou prestao de servio equivalente;
Rescindir o contrato, com direito restituio de quantia
eventualmente antecipada, monetariamente atualizada,
mais as perdas e danos.
260
8.3.4 Requisito de qualquer proposta ou oferta de produtos e servios

A oferta de produtos ou servios deve assegurar informaes
corretas, claras, precisas, ostensivas e em lngua portuguesa sobre suas
caractersticas, qualidades, quantidade, composio, preo, garantia,
prazos de validade e origem, bem como sobre os riscos que apresen-
tam aos usurios ou consumidores (CDC, art. 31).
8.3.5 Acordo de sigilo

Nos casos em que o negcio requer o acesso a dados, informa-
es ou conhecimentos cientficos e tecnolgicos considerados con-
fidenciais ou secretos ser necessrio elaborar um contrato de sigilo
para anlise dos detalhes que podem ser decisivos para celebrar o
contrato.
8.3.6 Negociaes
Nas negociaes recomendamos observar onze pontos indica-
dos pela Dra. Marli Elizabeth Ritter dos Santos (Negociando e co-
mercializando tecnologia, Porto Alegre, PUC/RS, 2007):
Estabelecer estratgia previamente;

Conhecer bem as prprias alternativas;
Identificar as questes a serem negociadas;
Usar e exigir critrios objetivos;
Separar os problemas das pessoas;
No deteriorar a relao e lograr resultados duradouros;
Definir interesses com boa-f;
Encontrar alternativas com ganhos mtuos;
Decidir questes fundamentais com base em mritos e no
atravs de regateio;
Buscar eficincia em custo e tempo;
Alcanar disciplina, experincia, e criatividade.
261
No que se refere aos passos a serem dados numa negociao,

sugerimos cinco:
Defina suas balizas, o mnimo e o mximo possvel;

Dirija-se s necessidades do outro;
Seja paciente, persistente e criativo;
Consiga um acordo em que todos ganhem;
Registre o resultado em papel, o contrato.
Os tipos ou esteretipos mais comuns de negociao so:
Ganha-ganha
Ganha-perde;
Perde-perde.
8.3.7 Contrato preliminar

O contrato preliminar uma alternativa para assegurar a reali-
zao de negcio, que exceto quanto forma, deve conter todos os
requisitos essenciais do contrato a ser celebrado (CC, art. 462).
Concludo o contrato preliminar e desde que dele no cons-
te clusula de arrependimento, qualquer das partes ter o direito de
exigir a celebrao do contrato definitivo, fixando um prazo outra
para que o efetive; dever ser levado ao registro competente (CC, art.
463). Exemplo: o contrato de cesso de uma propriedade industrial
patenteada (inveno) ou registrada (desenho industrial, programa
de computador) no INPI deve ser levado ao rgo para a troca de
titular.
8.4 Principais clusulas de contrato

Para facilitar a elaborao dos contratos, sugere-se o seguinte
modelo estrutural, no impedindo que outras clusulas sejam acres-
centadas ou a ordem alterada.
262
CONTRATO DE [TTULO]
Prembulo - qualificao das partes, executores e intervenientes
- aviso de adeso
- considerandos
- definies de termos e expresses
- comunicaes
Clusula - objeto
- exclusividade
- territorialidade
Clusula - preo
- condies de pagamento
- garantia de pagamento
Clusula - propriedade intelectual
Clusula - confidencialidade
Clusula - garantia
- responsabilidades
Clusula - outras obrigaes:
dados, informaes
requisitos de qualificao pessoal
atualizaes e novas verses
notificaes e auditoria
Clusula - prazo
Clusula - extino
Clusula - clusula penal
Clusula - alterao contratual
- autonomia das clusulas
- transferncia
Clusula - lei aplicvel
Clusula - foro ou clusula compromissria de arbitragem
Fechamento - local e data
- assinaturas dos contratantes e intervenientes
- assinaturas e CPF de duas testemunhas
8.4.1 Prembulo do contrato

O prembulo o local do instrumento onde as partes indicam os
dados e informaes gerais do contrato. Seguem alguns exemplos:
Qualificao das partes

Pessoa fsica: nome civil completo; nacionalidade; estado civil; pro-
fisso; indicao do documento de identidade de registro civil (RG) e
local de expedio; cadastro de pessoa fsica (CPF); residncia ou do-
miclio, CEP e cidade; e-mail e telefone.
263
Pessoa jurdica: denominao da empresa; meno de ser pessoa

jurdica de direito privado ou pblico; inscrio no cadastro nacional
de pessoa jurdica (CNPJ); endereo da sede, se for o caso, tambm, da
filial que est realizando o contrato; e indicao da pessoa fsica que ir
represent-la no contrato, bem como seu cargo. O representante deve
ser qualificado da mesma forma que se qualifica a pessoa fsica.
Indicar o papel de cada parte, quem o contratante e o contratado.
Podem figurar outros partcipes, como rgo de fomento; fun-
dao de apoio de instituio pblica, na condio de interveniente;
financiador; executor; ou garantidor, como avalista e fiador.
Aviso de adeso
Esta informao importante para os casos em que os contratos
de licenas se encontram transcritos nas embalagens, como no caso de
software-produto. Neste caso a informao normalmente se refere ao
fato de o usurio estar aceitando os termos de contrato no caso de abrir
a embalagem. Tambm muito importante e utilizada na comerciali-
zao de licena de software pela Internet (EULA End User Licensing
Agreement = licena de utilizao). Assim, esta clusula deve ser utili-
zada quando o software for entregue ao licenciado sem a assinatura
formal de um contrato.
Considerandos
Os considerando so de uso facultativo, consistem na descrio
das circunstncias na qual o contrato est sendo celebrado. Pode-se,
por exemplo, dizer que o contratado passou por treinamento para rea-
lizar as obrigaes contratuais; que a contratante exerce determinado
ramo de atividade; que se est celebrando um contrato de transferncia
de tecnologia para determinada finalidade etc.
Essas circunstncias no so consideradas clusulas em si, mes-
mo porque no trazem determinaes a qualquer das partes. O que se
oferece a descrio da situao ftica das partes, as circunstncias, a
causa ou motivo do negcio para que, caso venha a ocorrer qualquer
litgio proveniente do contrato no futuro, o juiz ou o rbitro tenha uma
264
ferramenta de interpretao da inteno das partes. Dispe o CC no

art. 112: Nas declaraes de vontade se atender mais inteno ne-
las consubstanciada do que ao sentido literal da linguagem.
Normalmente os considerandos so utilizados em contratos com
certo grau de complexidade e nos internacionais, mas nada impede a
sua adoo nos contratos simples ou nacionais, se assim for convenien-
te para as partes.
Definies de termos e expresses

A definio dos termos e expresses tambm de uso facul-
tativo, recomenda-se a sua adoo. A finalidade definir o alcance
dos termos e expresses-chave que sero utilizados no decorrer do
contrato. Tais elementos podem ser tcnicos ou no, mas devem ser
essenciais. No cabe um detalhado dicionrio nessa parte do texto.
Essa providncia pode evitar que conflitos surjam da confuso
conceitual de termos e expresses utilizados, principalmente quando
so estrangeiros. Contudo, as definies devem ser adaptadas prti-
ca da empresa e serem conformes a cada espcie de contrato.
Comunicaes
As comunicaes tambm so facultativas, mas muito teis,
principalmente quando as relaes contratuais dependerem da inter-
relao e comunicao entre tcnicos das partes contratantes. Podem
deixar claro quem a pessoa responsvel para tratar das questes, onde
ela pode ser encontrada, com indicao do endereo, telefones, e-mail;
bem como a forma pela qual as comunicaes sero realizadas, como
se dar o aviso de recebimento de informao, notificao ou qualquer
outra comunicao.
8.4.2 Clusula do objeto

A primeira clusula do contrato aquela que define o objeto do
contrato, uma obrigao de dar, fazer ou no fazer alguma coisa; pode
ser uma prestao de servio de pesquisa, uma parceria de pesquisa
e desenvolvimento, uma licena ou cesso de direitos de proprieda-
265
de intelectual, uma composio, misto ou hbrido de vrios tipos de

contratos. Recomenda-se detalhar com preciso a extenso da obri-
gao.
O detalhamento pode ser complexo, gerando um anexo, como
nos casos que envolvem um plano de trabalho. Nestes casos, para
ficar menos denso o instrumento, a opo lan-lo como o primeiro
anexo. Quando envolver especificamente o software, por exemplo, re-
comenda-se que sejam colocadas em anexo as especificaes tcnicas
para evitar confuses sobre quais seriam as funes do mesmo. Se for
uma prestao de servio, devem-se especificar quais as atividades
englobadas por esta.
Pode-se ainda estabelecer a limitao territorial de uma licena
ou cesso de direitos de propriedade intelectual, ou para uma das
aplicaes de uma inveno que tenha vrias.
8.4.3 Clusula do preo, condies e garantia de pagamento

Estipula-se qual ser a retribuio pelo objeto a ser cumprido.
Enquanto na primeira clusula se coloca, via de regra, a obrigao
principal da contratada, na segunda clusula estar disposta a obriga-
o principal da contratante, que pagar o preo ou dar um bem em
pagamento.
Consta desta clusula no s o valor a ser pago como tambm
as condies de pagamento. Pode ser vista; a prazo, em prestaes
mensais, bimensais, trimestrais, semestrais, anuais; em valor fixo ou va-
rivel por cada servio prestado; em percentual sobre a comercializao
de produto ou de produto obtido por um processo industrial.
Deve indicar o dia de pagamento.
No caso de licenciamento e cesso de propriedade intelectual o
preo pode ser expresso em royalties, uma porcentagem do resultado,
que significa compartilhar o risco na sua comercializao, requerendo
a previso de auditoria para permitir o acesso contabilidade da parte
obrigada a essa prestao.
266
Pode ser lump-sum (pagamento nico), que elimina risco e evita

auditoria, recomendado para instituies de pesquisa e pequenas em-
presas que no possuem uma equipe experiente de auditoria contbil.
Pode ser mista, down payment (sinal para entrada numa negocia-
o, ou prestao inicial de um contrato) mais royalty.
Quando forem utilizadas frmulas sofisticadas ou complexas e
diferentes prazos, pode ser til o uso de planilha na prpria clusula ou
como um anexo ao contrato.
Dependendo das circunstncias, pode-se acrescentar ainda uma
garantia para o caso de inadimplemento, ou de no pagamento. So
exemplos de garantia: a fiana, a cauo, a aplice de seguro de crdito,
carta de crdito, ttulos de crdito, hipoteca.
8.4.4 Clusula da propriedade intelectual

Nesta clusula so regulados os direitos de propriedade intelectual
existentes ou potenciais. Pode ser um ou mais direitos sobre inveno,
marca, design, know-how ou segredo empresarial, topografia de circui-
to integrado, documentao tcnica, banco/base de dados, informao
no divulgada (dados de prova), suas atualizaes ou adaptaes.
Geralmente todos os dados, informaes e conhecimentos existen-
tes anteriormente celebrao do contrato, de posse ou propriedade das
partes e/ou de terceiros, que estiverem sob suas responsabilidades, e que
forem revelados exclusivamente para subsidiar a execuo do contrato,
continuaro pertencendo ao detentor, possuidor ou proprietrio.
A titularidade dos direitos de propriedade intelectual sobre os
resultados de projeto cooperativo, parceria ou prestao de servio/en-
comenda a ser protegido por patente ou por registro, inclusive aqueles
que sero mantidos em segredo, criados individual ou coletivamente
pelo grupo de pesquisa, pertencer a uma das partes ou ser proprie-
dade conjunta.
Havendo cotitularidade (quer dizer copropriedade) deve ser esta-
belecida a proporo de cada uma das partes e como ser a partilha dos
resultados comerciais, designada por participao.
267
A propriedade intelectual conjunta e a participao nos resul-

tados sero asseguradas, desde que previsto no contrato, na propor-
o equivalente ao montante do valor agregado do conhecimento j
existente no incio do contrato e dos recursos humanos, financeiros e
materiais alocados pelas partes contratantes (Lei no 10.973/2004, art.
9o, 3o).
A responsabilidade pelas despesas com depsitos de pedidos de
patente ou de registro deve ser definida, bem como taxas, anuidades
deaquisio e na vigncia dos direitos de propriedade intelectual;
custode zelar pelos referidos direitos adquiridos como resultado do
contrato, como a adoo de providncias legais cabveis para o caso
de oposies, atos administrativos e infraes cometidas por terceiros;
custas judiciais.
Recomendamos prever que as fontes de pesquisa sejam referidas
conforme normas da ABNT, e quando protegida por qualquer direito
de propriedade intelectual de terceiros, seja buscada a autorizao pr-
via de uso, bem como indicado de quem ser esse nus.
Pode ser estabelecido que, respeitados os direitos patrimoniais e
o sigilo, seja facultado s partes divulgar a tecnologia em publicaes
de carter tcnico-cientfico, at mesmo a sua utilizao para fins re-
lacionados ao ensino e pesquisa. Nos casos de publicaes e publici-
dade pode ser prevista a indicao das partes e citao dos respectivos
autores.
No caso de propriedade intelectual a ser sub-licenciada, podem
ser fixadas as regras e condies para tal explorao, repartio dos res-
pectivos benefcios, direitos e obrigaes, especialmente as condies
de uso, royalties, dentro e fora do Brasil.
8.4.5 Clusula da confidencialidade

Confidencial o que tem o carter de secreto, o que est sob si-
gilo. Nas foras armadas e rgo de inteligncia do governo existe uma
hierarquia de confidencialidade que implica no crculo de pessoas que
tm acesso ao documento e quem pode autorizar sua abertura.
268
Pessoas fsicas e jurdicas tero a possibilidade de evitar que da-

dos, informaes e conhecimentos, legalmente sob seu controle, sejam
divulgados, adquiridos ou usados por terceiros, sem seu consentimen-
to, de maneira contrria a prticas comerciais honestas (Conveno
da Unio de Paris, art. 10).
O requisito para a proteo jurdica que seja secreta: a) no seja
conhecida em geral, nem facilmente acessvel a pessoas de crculos que
normalmente lidam com o tipo de informao em questo, seja como um
todo, seja na configurao e montagem especficas de seus componentes;
b) tenha valor comercial por ser secreta; e, c) tenha sido objeto de pre-
caues razoveis, nas circunstncias, pela pessoa legalmente em contro-
le da informao, para mant-la secreta (TRIPS, Seo 7, art. 39).
Nesta clusula se dispe sobre a obrigao das partes de guarda-
rem sigilo, por si e por seus funcionrios ou subcontratados, no que
se refere aos dados, s informaes e aos conhecimentos cientficos
e tecnolgicos confidenciais a que tenham acesso em decorrncia do
contrato.
Costuma-se dispor que todos os dados, informaes e conheci-
mentos aportados pelas partes para a execuo do contrato devero ser
tratados como confidenciais, assim como todos os resultados gerados
na execuo de P&D ou contrato que resulte em nova criao intelec-
tual protegida, durante e aps a vigncia do instrumento.
A confidencialidade implica na obrigao de no divulgar ou de
no repassar dados, informaes e conhecimentos a terceiros no en-
volvidos no contrato, sem autorizao expressa, por escrito, do seu de-
tentor, por perodo a ser definido, geralmente cinco anos (Decreto no
1.355/94, anexo TRIPS, art. 39; Lei no9.279/96, art. 195, inciso XI).
No so tratados como conhecimentos, informaes e dados con-
fidenciais:
Aqueles que tenham se tornado de conhecimento pblico
pela publicao de pedido de patente ou de registro pblico,
bem como de outra forma que no por meio das partes;
Aqueles cuja divulgao se torne necessria:
269
(1) para obteno de autorizao governamental para comercia-

lizao de produto ou uso de processo industrial;
(2) quando exigida por lei, para cumprir determinao judicial

e/ou governamental;
(3) nos casos previstos antes, itens 1 ou 2, a parte que deva

cumprir a norma administrativa, lei, mandado judicial ou a
ordem administrativa, deve notificar imediatamente a outra
parte ou demais partes e requerer segredo no seu trato judi-
cial e/ou administrativo.
Nos casos de contrato com instituies de pesquisa e ensino,
quando os conhecimentos, informaes e dados ao amparo da clusu-
la de confidencialidade forem objeto de tese, dissertao, monografia,
trabalho de concluso de curso ou relatrio de discente, pesquisador ou
docente deve ser previsto o procedimento a ser adotado para evitar a
violao (quebra) do dever de sigilo.
Aconselha-se evitar que a P&D ou prestao de servio que en-
volve dever de sigilo seja objeto de algum trabalho de concluso de
curso cuja publicao requisito para a concesso de ttulo acadmico
ou profissionalizante. Pelo menos que devam ser notificadas as demais
partes assim que o discente, pesquisador ou docente apresentar seu
projeto de pesquisa. Cabe prever que os interessados em discorrer sobre
tema que objeto de confidencialidade ou segredo devero ser notifica-
dos dessa condio e limitaes principalmente o orientador a quem
caber a responsabilidade.
Nos casos relatados antes, pode ficar acordado que, somente de-
pois de realizar o pedido de patente, registro de desenho industrial ou
de outra proteo legal da tecnologia que requer publicao, podero
ser feitas a defesa e a publicao do resultado.
Excepcionalmente, no perodo de sigilo do depsito de patente
ou registro, haver defesa perante banca que assinar termo de sigilo
e, igualmente, todos que necessitarem ter acesso aos respectivos docu-
mentos ou assistir defesa (tese, dissertao, monografia, trabalho de
concluso de curso ou relatrio).
270
As partes devem se comprometer a fazer com que outras pessoas,

como auditores, consultores, prestadores de servios de manuteno,
nas suas respectivas reas de responsabilidade, assinem termo de sigilo
para terem acesso a documentos confidenciais.
Sob pena de no surtir efeito, toda vez que se fizer uma cpia do
documento ao autorizado, ou que algum tiver acesso a este, deve ser
expressamente indicada a condio de sigilo e o dever de no divulgar.
Recomenda-se que qualquer exceo confidencialidade prevista
na clusula seja possvel somente com a anuncia prvia e expressa de
todos os contratantes.
A clusula de confidencialidade vlida entre as partes, e tem o
seu efeito projetado entre as pessoas jurdicas ou fsicas contratantes.
Por isso, gera a necessidade de reproduzir o mesmo dever para todas as
pessoas que vo ter acesso quilo que confidencial.
Logo, um termo de confidencialidade pode ser anexado ao con-
trato para que ambas as partes tenham cincia da extenso que querem
dar ao dever que emanar da obrigao. um documento a ser firmado
por pessoas fsicas empregado ou servidor, docente, estudante, pes-
quisador, tcnico, prestador de servio, avaliador, auditor, fiscal, advo-
gado etc.
8.4.6 Clusula das garantias e responsabilidades

Deve deixar claras a responsabilidade e a extenso de garantia
de servio negociado. Por exemplo, incluir o prazo de validade tcnica,
ou seja, por quanto tempo o titular dos direitos patrimoniais ou de
comercializao garante o uso de determinada verso conforme as fun-
es para as quais foi desenvolvida. Qual a garantia sobre o defeito do
produto ou do servio prestado.
Podem-se limitar as garantias e responsabilidades. Contudo, o
contratado no pode incluir clusulas que impossibilitem ou atenuem
sua responsabilidade por vcios de produto ou servio. Se a relao en-
volver consumidor pessoa jurdica, a indenizao poder ser limitada,
em situaes justificveis (Cdigo de Defesa do Consumidor - CDC,
art. 51, inciso I). Esclarece-se que a pessoa jurdica no ser considera-
271
da consumidor se estiver adquirindo a tecnologia ou servio para sua

atividade-fim.
8.4.7 Clusula de outras obrigaes

Aqui podem ser estipuladas outras obrigaes das partes, como
por exemplo:
Dispor sobre as informaes ou dados que uma das partes
deve repassar para a outra para que seja cumprido o contrato;
Dispor que a parte contratada deve contar, em seus quadros,
com colaboradores que tenham formao especializada ou
formao tcnica para servios em determinado rea ou setor
cientfico e tecnolgico;
Determinar se haver e como sero feitas prestaes de con-
tas, auditorias, notificaes, vistorias;.
Responsabilidade pela administrao e alocao de recursos
de projeto etc.
8.4.8 Clusula do prazo de vigncia

Estipula-se por quanto tempo o contrato estar em vigor.
O prazo pode ser estipulado das seguintes formas:
Prazo determinado: o contrato viger por certo nmero de
dias, semanas, meses ou anos. Pode-se estipular ainda que o
contrato viger at determinado dia, ou antes, se finalizada a
obrigao assumida.
Prazo indeterminado: viger a partir de determinada data
(normalmente da assinatura do contrato) e findar quando
qualquer das partes denunci-lo, ou seja, quando qualquer
das partes avisar a outra que no tem mais interesse no con-
trato.
No caso de cesso total, no haver um prazo, tendo em vista que
esta ser permanente, definitiva. Esta situao poder ser reforada na
prpria clusula referente ao objeto do contrato.
272
8.4.9 Clusula da extino do contrato

A lei prev que as obrigaes se extinguem pelo pagamento, no-
vao, compensao, confuso e remisso das dvidas (CC, arts. 304 a
388 e 472 a 480).
Na clusula destinada previso sobre o modo pelo qual o con-
trato ser considerado terminado ou cessar, as partes podero estipu-
lar como e quando isso ocorrer (CC, arts. 472 a 480). As situaes so
as seguintes:
Fim do prazo: o contrato deixar de vigorar por decurso do
tempo;
Ocorrncia da condio extintiva;
Distrato: no caso das partes acordarem pelo distrato, ou seja,
concordarem que no tm mais interesse na continuidade do
contrato (faz-se pela mesma forma exigida para o contrato);
Resilio unilateral: caso em que uma das partes no preten-
de mais manter o contrato com a outra. A resilio ocorre
sem justa causa;
Resoluo ou resciso: quando houver descumprimento de
obrigao contratual por qualquer das partes. A resoluo
ocorre com justa causa.
Recomenda-se formular as hipteses em que ocorrer a resoluo
contratual, que no seja pelo decurso do tempo nem por distrato, tais
como:
No caso de dissoluo, liquidao, falncia ou morte de qual-
quer das partes;
Por iniciativa de uma das partes, com justa causa, pelo des-
cumprimento de qualquer das clusulas contratuais, feita
mediante notificao judicial ou extrajudicial. Neste caso, o
fato de notificar judicial ou extrajudicialmente para consti-
tuir a parte inadimplente em mora. Ser aplicada a sano ou
pena que constar no contrato.
273
Pode-se ainda regular os casos em que ocorrer motivo de fora

maior, que impea o cumprimento temporrio ou permanente das obri-
gaes, por qualquer das partes.
8.4.10 Clusula penal

Nesta clusula estipulada uma pena para a parte que deixar de
cumprir suas obrigaes, previstas no contrato. Normalmente repre-
sentada em valores pecunirios, por porcentagem ao valor contratual,
ou montante fixo. O valor da imposio na clusula penal no pode
exceder o da obrigao principal (CC, art. 412).
Fica sujeita aos efeitos da clusula penal, de pleno direito, a parte
devedora, desde que, culposamente, deixe de cumprir a obrigao ou se
constitua em mora (CC, art. 408).
A clusula penal pode ser estipulada conjuntamente com a obriga-
o, ou em ato posterior, pode referir-se inexecuo completa da obri-
gao, de alguma clusula especial ou simplesmente mora (CC, art. 409).
possvel acrescentar ainda um perodo de tolerncia no caso de
atraso no pagamento ou atraso no cumprimento da obrigao assumi-
da pelo contratado. Esse perodo de tolerncia ficar a cargo das partes
envolvidas no contrato.
importante registrar que, para exigir a pena convencional, no
necessrio que a parte credora alegue prejuzo. Por outro lado, ainda que
o prejuzo exceda ao previsto na clusula penal, no pode o credor exigir
indenizao suplementar se assim no foi convencionado. Se existe uma
previso neste sentido, a pena vale como mnimo da indenizao, com-
petindo ao credor provar o prejuzo excedente (CC, art. 416).
8.4.11 Clusula que faculta alterao contratual e da autonomia

das clusulas
Nesta clusula se prev a possibilidade de alterao de clusu-
las contratuais no decorrer da vigncia do contrato. Podero as partes
determinar que tais alteraes ocorram por mtuo acordo e que sero
expressas por meio de adendos contratuais, numerados, datados e assi-
nados, anexados ao contrato.
274
Pode-se reforar ainda que a ilegalidade ou anulabilidade de qual-

quer das clusulas no impede a aplicao ou cumprimento das demais.
Assim, o contrato ter continuidade conforme as demais clusulas, no
se aplicando, apenas, a que for considerada no aplicvel.
Transferncia: Estipula-se a possibilidade ou no de transferir a
posio contratual de uma das partes a outrem. Em outras palavras: se
pode ou no ocorrer substituio contratual, se o contratado ou contra-
tante pode repassar a obrigao ou seu direito a terceiros que, inicial-
mente, no estavam no contrato. Recomenda-se que caso as partes de-
terminem que possvel a transferncia, que se especifique como esta
se dar e em que circunstncias ser admitida (CC, arts. 286 a 303).
Existem casos chamados de transferncia de direitos sem a perda
da posio contratual, como ocorreria nos contratos de licena que
permitem o sub-licenciamento.
Observe-se que os contratos personalssimos no admitem a subs-
tituio das partes.
8.4.12 Clusula da lei aplicvel

Nos contratos internacionais ou quando se sabe que omissa
a lei brasileira as partes podem prever qual a lei que ser aplicada ao
contrato, ou, mais amplamente, qual o ordenamento jurdico, a lei de
qual pas ser invocada para regular a relao jurdica originada pelo
contrato no caso de lacuna do contrato.
Essa clusula bem limitada quando se remete a deciso de con-
flitos provenientes do contrato ao judicirio, j que ser considerada a
lei do local de celebrao do contrato e no a eleita pelas partes (Lei de
Introduo ao Cdigo Civil, Decreto-Lei no 4.657/1942, art. 9o).
No caso de contratos internacionais em que as partes querem definir
qual a lei que regular as relaes provenientes do contrato, aconselha-se
que se remeta a soluo de controvrsias arbitragem (Lei no 9.307/1996),
que mais flexvel e acolhe a autonomia da vontade das partes.
Ressalta-se que, tanto no caso de arbitragem, tanto no caso do
judicirio, as normas de ordem pblica sero observadas ao se decidir
sobre conflitos contratuais.
275
8.4.13 Clusula do foro ou compromissria de arbitragem

Na clusula de eleio de foro, as partes determinam o local que
ser a sede para a soluo de conflito oriundo da relao contratual.
A parte que tem poder para tal, geralmente, escolhe a sede dos
seus negcios para a soluo dos conflitos, porque o custo tende a ser
menor e os honorrios advocatcios no incluiro as despesas de via-
gem e dirias.
A definio do foro no livre nos casos de relaes de consumo
e de trabalho, que ser o da residncia ou domicilio do consumidor ou
do trabalhador.
Nos contratos celebrados pela administrao pblica com pes-
soas fsicas ou jurdicas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro,
dever constar necessariamente clusula que declare competente o foro
da sede da administrao para dirimir qualquer questo contratual, sal-
vo casos de licitaes internacionais (Lei no 8.666/1993, art. 55, 2o).
Neste casos ser o foro da justia federal para as instituies federais
ou internacionais e estadual para as demais.
No caso de clusula compromissria para remeter arbitragem,
as partes definiro que os conflitos oriundos do contrato no sero da
competncia de um juzo, especificamente, e, sim, de um rbitro ou de
uma cmara arbitral (art. 3o da Lei no 9.307/1996; Cdigo Civil, art.
851). Exemplos: Corte Catarinense de Mediao e Arbitragem, C-
mara de Mediao e Arbitragem do Centro das Indstrias do Estado
de Santa Catarina, Cmara de Mediao e Arbitragem da Associao
Comercial do Paran ARBITAC.
8.4.14 Fechamento do contrato

o espao final do documento, onde as partes datam e assinam o
contrato, dando ao mesmo existncia jurdica.
Registra-se o nome das partes ou das empresas e seus representan-
tes legais qualificados no prembulo do instrumento.
Duas testemunhas devem assinar, dando f ao instrumento do
contrato para que o mesmo possa ter existncia e produzir efeitos como
276
ttulo executivo judicial, no precisando passar por todo um processo de

conhecimento prvio em juzo. Basta o instrumento do contrato com as
duas assinaturas, e ele poder ser executado, sem necessitar de produo
de prova (Cdigo de Processo Civil, Lei no 5.869/1973, art. 585).
8.4.15 Anexos
Os anexos so os complementos do contrato. Podem conter as
especificaes tcnicas sobre o objeto do contrato ou plano de traba-
lho, de pesquisa ou de pesquisa e desenvolvimento. Podem trazer o de-
talhamento de qualquer clusula ou obrigao cuja extenso prejudica
a viso de conjunto ou entendimento do que est sendo estipulado no
contrato. Podem conter modelos a serem utilizados pelas partes, como
o termo ou declarao de confidencialidade, recibos, memorandos etc.
Juntam-se, como anexo ao contrato, as suas alteraes, distrato,
quitaes etc.
8.5 Contratos de pesquisa, P&D e transferncia de direitos de

propriedade intelectual e tecnologia
Tomando por base a Lei de Incentivo Inovao (Lei no
10.973/2004) e seu Regulamento (Decreto no 5.563/2005), pode-se
esquematizar o seguinte:
Prestao de servios voltada inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica

Prestao de Servios no ambiente produtivo.
de Pesquisa Servidor pblico pode receber retribuio pecuniria, na forma de adicional
(encomenda) varivel sujeito ao recolhimento de impostos.
Atividades conjuntas de pesquisa cientfica e tecnolgica e desenvolvimento de

tecnologia.
Parceria na P&D
Servidor pblico pode receber bolsa de estmulo inovao.
A transferncia de tecnologia aqui sinnimo de cesso de direitos, foi previsto

o licenciamento, ambos da propriedade intelectual. Sendo possvel negociar:
Patente de inveno e modelo de utilidade;
Registro de topografia de circuito integrado, desenho industrial, programa
computador, obra cientfica;
Transferncia de Certificado de cultivar;
tecnologia e licena Pedido de patente, de registro e de certificado;
No patenteadas, registradas ou certificadas, como segredo industrial, informa-
o tecnolgica no divulgada.
Servidor pblico ou empregado pode receber percentual como participao no
resultado.
277
8.5.1 Contrato de Pesquisa

O contrato de pesquisa, prestao de servio ou simplesmente en-
comenda de pesquisa a atividade voltada inovao pela potncia da
pesquisa cientfica e tecnolgica a ser levada ao ambiente produtivo.
As instituies cientficas e tecnolgicas (a seguir ICT) pblicas
esto legitimadas para a prestao desse servio. As empresas e organi-
zaes privadas de pesquisa no precisam de autorizao legal porque
tm autonomia para fazer tudo o que a lei no probe ou restringe.
A titularidade da propriedade intelectual, via de regra, nesse tipo
de contrato, ser da contratante. Pertencer a ela com exclusividade e a
retribuio pela autoria (inveno, criao, melhoria ou obteno vege-
tal) se limitar ao custo do projeto ajustado entre as partes (aplicao
do art. 88 combinado com o art. 92 da Lei no 9.279/1996).
O direito do autor ser moral, ver seu nome ligado paternidade
da criao.
Nada obsta, entretanto, que por disposio contratual expressa a
titularidade da propriedade intelectual seja conjunta. o que ocorre nos
casos em que a ICT e seus pesquisadores tm saber acumulado e know-
how de difcil quantificao ou pagamento, e a alternativa para viabilizar
o contrato a participao no resultado, sob a forma de cotitularidade
mais a retribuio financeira pelo xito do produto no mercado.
A clusula especial desse contrato ser referente ao servidor, o
militar ou o empregado pblico, envolvido na pesquisa, que poder
receber retribuio pecuniria, diretamente da ICT ou de instituio de
apoio com que esta tenha firmado acordo, para tal.
A retribuio pecuniria do servidor da ICT ser sob a forma
de adicional varivel e desde que custeado exclusivamente com os re-
cursos arrecadados no mbito da atividade contratada. O valor ficar
sujeito incidncia dos tributos e contribuies aplicveis espcie,
vedada a incorporao aos vencimentos, remunerao ou aos pro-
ventos, bem como a referncia como base de clculo para qualquer
benefcio, adicional ou vantagem coletiva ou pessoal, configurando um
ganho eventual.
278
8.5.2 Contrato de Parceria de P&D

O contrato de P&D ou acordo de parceria para realizao de
atividades conjuntas de pesquisa cientfica e tecnolgica e desenvolvi-
mento de tecnologia, produto ou processo um negcio jurdico carac-
terizado pela cooperao e unio de esforos para alcanar inovao.
No caso de os partcipes serem instituies pblicas e privadas o
instrumento adequado ser o convnio de cooperao.
Clusula de propriedade intelectual

Na clusula de propriedade intelectual dever ser prevista a titu-
laridade, que recomendamos ser conjunta entre a empresa e a ICT (co-
titularidade), ou somente da ICT, pela visibilidade que d para as ICT,
especialmente quando estabelecem parcerias com empresa destacada
no cenrio industrial brasileiro.
Nesse sentido o que se busca tornar realidade a previso da
Constituio Federal (CF, art. 218, 4o). Estimular as empresas a in-
vestirem em pesquisa, criao de tecnologia adequada ao Pas, forma-
o e aperfeioamento de seus recursos humanos e praticar sistema
de remunerao que assegure ao empregado, desvinculada do salrio,
participao nos ganhos econmicos resultantes da produtividade de
seu trabalho.
Deve ser prevista na clusula de propriedade intelectual a partici-
pao nos resultados da explorao das criaes resultantes da parceria,
assegurando parte empresa o direito ao licenciamento.
No caso de titularidade exclusiva da ICT, em compensao, a
empresa pode ter a exclusividade de explorao comercial (fabricao,
distribuio e colocao ao alcance do consumidor).
A frmula de participao nos resultados, assegurada no acordo,
levar em conta a proporo e a equivalncia. Por um lado o montante
do valor agregado do conhecimento j existente no incio da parceria e
o alcanado no final dela, e por outro, os recursos humanos, financeiros
e materiais alocados pelas partes contratantes ou convenentes.
279
A fim de equilibrar a relao, por parte da ICT, importante fazer

uma avaliao criteriosa e rigorosa do valor dos seus laboratrios, equi-
pamentos, conhecimento tcito, experincia dos pesquisadores, con-
dies do apoio indireto de outros grupos de pesquisa, infraestrutura,
apoio de colegas na resoluo de problemas etc.
Participao de servidor ou empregado e a bolsa

Especial referncia merece a clusula de participao do servidor,
o militar ou o empregado pblico da ICT, envolvido na execuo das
atividades de P&D.
O servidor poder receber bolsa de estmulo inovao dire-
tamente de instituio de apoio ou de agncia de fomento. A bolsa
constitui-se em doao civil para realizao de projetos de pesquisa
cientfica e tecnolgica e desenvolvimento de tecnologia, produto ou
processo, cujos resultados no revertam economicamente para o doa-
dor nem importem em contraprestao de servios.
Somente podero ser caracterizadas como bolsas aquelas que es-
tiverem expressamente previstas, identificados os valores, periodicida-
de, durao e beneficirios, no teor dos projetos de P&D.
As bolsas de inovao so isentas do imposto de renda e no inte-
gram a base de clculo de incidncia da contribuio previdenciria.
No caso da ICT receber participao pela explorao comercial
do resultado da P&D, protegido por direitos de propriedade intelectu-
al, da empresa, ser assegurado ao criador uma participao mnima
nos ganhos econmicos auferidos pela ICT (aplicao do art. 92 da Lei
no 9.279/1996).
8.5.3 Contrato de transferncia de tecnologia e de licenciamento

A ICT que titular de direitos de propriedade intelectual pode
celebrar contratos de transferncia de tecnologia e de licenciamento
para outorga de direito de uso ou de explorao de criao por ela de-
senvolvida.
280
A cesso (equivalente venda de bem material) ou licena (equi-

valente locao) de direitos poder ser a ttulo exclusivo ou no ex-
clusivo.
Cesso ou licena com clusula de exclusividade

Considerando que os negcios com instituies pblicas reque-
rem um processo prvio de licitao, a Lei de Incentivo Inovao
previu a sua dispensa. O requisito que a contratao seja realizada
por ICT ou por agncia de fomento para a transferncia de tecnologia
e para o licenciamento de direito de uso ou de explorao de criao
protegida por direitos de propriedade intelectual.
A contratao, quando for realizada com dispensa de licitao
e houver clusula de exclusividade, ser precedida da publicao de
edital com o objetivo de dispor de critrios para qualificao e escolha
do contratado.
O referido edital conter informaes sobre: o objeto do contrato
de transferncia de tecnologia ou de licenciamento, mediante descrio
sucinta e clara; as condies para a contratao, dentre elas a compro-
vao da regularidade jurdica e fiscal do interessado, bem como sua
qualificao tcnica e econmico-financeira para a explorao da cria-
o, objeto do contrato; os critrios tcnicos objetivos para qualificao
da contratao mais vantajosa, consideradas as especificidades da cria-
o, objeto do contrato; e os prazos e condies para a comercializao
da criao, objeto do contrato.
A lei estabeleceu como critrio de desempate, em igualdades de con-
dies, a preferncia pela contratao por empresas de pequeno porte.
O edital ser publicado no Dirio Oficial da Unio e divulgado
na Internet pela pgina eletrnica da ICT, se houver, tornando pblicas
as informaes essenciais contratao.
Entre os deveres da empresa contratada, detentora do direito ex-
clusivo de explorao de criao protegida, est a comercializao da
criao dentro do prazo e condies estabelecidos no contrato, perden-
do automaticamente esse direito caso no a comercialize. No caso de
aplicao desta sano pode a ICT proceder a novo licenciamento.
281
Cesso ou licena sem clusula de exclusividade

A contratao, quando for realizada sem a clusula de exclusividade
ao receptor de tecnologia ou ao licenciado, e for dispensada a licitao,
poder ser firmada diretamente, sem necessidade de publicao de edital.
A explorao comercial da criao protegida por direitos de pro-
priedade intelectual, mesmo sendo no exclusiva, exige da empresa re-
ceptora ou licenciada a comprovao da regularidade jurdica e fiscal,
bem como a sua qualificao tcnica e econmico-financeira.
Criao de interesse pblico relevante

A outorga de direito para explorao de criao reconhecida, em
ato do Presidente da Repblica ou de Ministro de Estado por ele desig-
nado, como de relevante interesse pblico somente poder ser efetuada
a ttulo no exclusivo.
No caso de criao que interesse defesa nacional, a explorao
e a cesso do pedido ou da patente esto condicionadas prvia auto-
rizao do rgo competente do Governo Federal, assegurada indeni-
zao sempre que houver restrio dos direitos do depositante ou do
titular (art. 75, 3o, da Lei no 9.279/1996).
Participao do criador
A Lei de Incentivo Inovao assegura que o criador tenha uma
participao mnima de 5% e mxima de um tero nos ganhos econ-
micos auferidos pela ICT. Ganhos estes resultantes de contratos de
cesso para transferncia de tecnologia e de licenciamento para outorga
de direito de uso ou de explorao de criao protegida da qual tenha
sido o inventor, obtentor ou autor.
A previso de participao do criador deve ser prevista nas normas
internas da ICT, indicando o procedimento e prazos de pagamento.
Essa participao pode ser partilhada pela ICT entre os membros do
grupo de P&D que tenham contribudo para o surgimento da criao.
Entende-se por ganhos econmicos, conforme a lei, toda forma
de royalty, remunerao ou quaisquer benefcios financeiros resultantes
da explorao direta ou por terceiros. Est previsto, tambm, que sero
282
deduzidas as despesas, encargos e obrigaes legais decorrentes da pro-

teo da propriedade intelectual.
O ganho econmico ficar sujeito incidncia dos tributos e con-
tribuies aplicveis espcie, vedada a incorporao aos vencimentos,
remunerao ou aos proventos, bem como a referncia como base
de clculo para qualquer benefcio, adicional ou vantagem coletiva ou
pessoal, configurando ganho eventual.
A participao referida ser paga pela ICT em prazo no superior
a um ano aps a realizao da receita que lhe servir de base.
Cesso ou licena por ICT

A ICT pode obter o direito de uso ou de explorao de criao
protegida por propriedade intelectual de outra ICT ou de empresa, a lei
especialmente o permite.
8.5.4 Cobertura de despesas operacionais e administrativas de

contratos
Os acordos, convnios ou contratos podero prever a destinao
de at 5% do valor total dos recursos financeiros destinados execuo
do projeto, para cobertura de despesas operacionais e administrativas
incorridas na execuo do seu objeto.
O requisito legal que os acordos sejam firmados entre as ICT,
as instituies de apoio, agncias de fomento e as entidades nacionais
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para as atividades de
pesquisa, cujo objeto seja compatvel com os objetivos da Lei de Incentivo
Inovao, desses acordos, convnios ou contratos.
Os gastos indivisveis, usuais e necessrios consecuo do obje-
tivo de acordo, convnio ou contrato, referidos acima, podero ser lan-
ados conta de despesa administrativa, obedecendo sempre o limite
definido de 5%.
283
8.6 Normas brasileiras sobre propriedade intelectual com regras

sobre contratos
Recomendamos a consulta s normas que tratam da propriedade
intelectual e vamos destacar os aspectos referentes aos contratos:
Propriedade Industrial:
Lei no 9.279, de 14/5/1996, que abrange os direitos de:
Patentes de Inveno e de Modelo de Utilidade; Regis-
tro de Desenho Industrial; Registro de Marcas; Represso s
Falsas Indicaes Geogrficas; e Represso Concorrncia
Desleal. Licena Compulsria de Patentes, nos casos de
emergncia nacional e de interesse pblico, regulada pelo
Decreto no 3.201, de 6/10/1999.
Direitos Autorais:
Lei no 9.610, de 19/2/1998, que altera, atualiza e consolida a le-
gislao sobre a matria, entendendo-se sob esta denominao:
Direitos de Autor e Direitos Conexos dos artistas intrpretes
ou executantes, dos produtores fonogrficos e das empresas de
radiodifuso. Lei no 10.994, de 14/12/2004, que dispe sobre o
depsito legal de publicaes na Biblioteca Nacional, e Decreto
no 4.533, de 19/12/2002, que regulamenta os fonogramas.
Propriedade Intelectual de Programa de Computador:
Lei no 9.609, de 19/2/1998, que dispe sobre a sua comer-
cializao no Pas, aplicando as disposies da Lei de Direitos
Autorais (Lei no 9.610), quando couber. Decreto no 2.556, de
20/4/1998, que regulamenta o registro.
Propriedade Intelectual de Cultivares:
Lei no 9.456, de 25/4/1997; Decreto no 2.366, de 5/11/1997,
que regulamenta a Lei; e Decreto no 3.109, de 30/6/1999,
que promulgou a Conveno Internacional para a Proteo
das Obtenes Vegetais.
Propriedade Intelectual das Topografias de Circuitos Integrados:
Lei no 11.484, de 31/5/2007.
284
Proteo de Informaes dos Resultados de Testes e Dados

No Divulgados de produtos farmacuticos de uso veterin-
rio, fertilizantes, agrotxicos, seus componentes e afins:
Lei no 10.603, de 17/12/2002.
Contratos de Transferncia de Tecnologia:
Resoluo n o 135, de 15/4/1997, do Instituto Nacional
da Propriedade Industrial, que normaliza a Lei no 9.279.
Os contratos em geral so regulados pela Lei no 10.406, de
10/1/2002, que instituiu o CC.
Lei de Incentivo Inovao:
Lei no 10.973, de 2/12/2004, que estabelece medidas de incen-
tivo inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no am-
biente produtivo, com vistas capacitao e ao alcance da
autonomia tecnolgica e ao desenvolvimento industrial, nos
termos dos arts. 218 e 219 da Constituio Federal do Brasil.
Decreto no 5.563, de 11/10/2005, que regulamenta a Lei.
Embora a Lei de Incentivo Inovao tenha sua aplicao
voltada para as instituies cientficas e tecnolgicas rgos
ou entidades da Administrao Pblica de pesquisa bsica
ou aplicada de carter cientfico ou tecnolgico , suas dis-
posies tambm servem de baliza para a institucionalizao
das polticas e normas internas das organizaes de direito
privado, sobretudo aquelas de carter social.
PIMENTEL, L. O. A gesto universitria da propriedade intelectual. In:

HOFMEISTER, W.; TREIN, F. (Orgs.). Anurio BrasilEuropa. Rio de Ja-
neiro: Fundao Konrad Adenauer, 2003.
_____. Propriedade intelectual e universidade: aspectos legais. Florianpolis: Fun-
dao Boiteux, Konrad Adenauer Stiftung, 2005.
_____. P&D: inovao, propriedade intelectual e transferncia de resulta-
dos. In: CONFERNCIA REGIONAL SUL DE CINCIA, TECNOLO-
GIA E INOVAO, 2005, Florianpolis, FAPESC.
285
_____. O desenvolvimento nacional e a tecnologia: perspectivas para ino-

vao, propriedade intelectual e transferncia de resultados no Brasil. In:
ADOLFO, L. G. S.; WACHOWICZ, M. (Coords.). Direito da propriedade
intelectual: estudos em homenagem ao Pe. Bruno Jorge Hammes. Curitiba:
Juru, 2005.
_____. Direito de propriedade intelectual e desenvolvimento. In: BARRAL,
W. (Org.). Direito e desenvolvimento: um modelo de anlise. So Paulo: Sin-
gular, 2005.
PIMENTEL, L. O.; AREAS, P. O. Contratos de software. In: CORAL, E.;
PEREIRA, V. A.; BIZZOTTO, C. E. N. (Orgs.). PLATIC Arranjo pro-
dutivo catarinense: tecnologia da informao e comunicao. Florianpolis:
IELSC, 2007. v. 1, p. 236-261.
PIMENTEL, L. O.; BARRAL, W. (Orgs.). Propriedade intelectual e desenvolvi-
mento. Florianpolis: Fundao Boiteux, 2007.
PIMENTEL, L. O.; ESPLUGUES MOTA, C.; BARRAL, W. (Orgs.). Direito
internacional privado: Unio Europia e Mercosul. Florianpolis: Fundao
Boiteux, 2007.
286
Captulo 9
Boas prticas em cesso de licenas e publicao

de Edital para licenciamento de tecnologia com
exclusividade
Pedro Emerson de Carvalho
Nanci Gardim
9.1 Introduo
Hoje, o cenrio externo tem como principais caractersticas a glo-
balizao da economia e a veloz/irregular disseminao dos avanos
tecnolgicos, e a tendncia atual mostra que a distncia existente entre
os pases desenvolvidos e os emergentes est sendo definida, cada vez
mais, pela capacidade das naes em inovar e gerar conhecimentos.
um panorama em que as novas dimenses concorrenciais lanam
desafios para os atores envolvidos com Cincia e Tecnologia (C&T),
entre os quais destacam-se: a busca por novas formas de contornar
as adversidades e instabilidades, a consolidao de competncias e a
necessidade de valorizar bens intangveis, como o aprendizado (SAL-
LES-FILHO et al., 2000), fazendo com que a qualificao do capital
humano e o aprender tecnolgico se tornem fatores essenciais para o
sucesso econmico nacional.
Nesse sentido, certo que as naes compreendem a relao do
conhecimento/informao com o poder. Conforme retrata Barbosa
(2003), os pases desenvolvidos vo progressivamente se convertendo
de produtores de bens a produtores de ideias, transformando-se de ge-
radores de produtos em geradores de tecnologia, e o Sistema Interna-
cional de Patentes indispensvel a este processo. A mensagem ento
parece clara: o sistema posto este e possivelmente a relao entre
conhecimento, tecnologia e poder seja um caminho sem volta; mas que
certamente merece ter como fiel da balana um senso de humanidade.
287
No sistema de propriedade intelectual e industrial brasileiro,

at 2004, a questo das licenas e transferncias de tecnologias (TT)
nas Instituies Cientficas e Tecnolgicas (ICT) era tratada exclusiva-
mente pelas Leis no 9279/2006 e 8.666/93 (Lei das Licitaes) e suas
atualizaes. Reinava o caos. At ento, a administrao pblica no
dispunha de procedimentos especficos para TT e a lei no disciplinava
com clareza a matria.
Finalmente, com o advento da Lei de Inovao (Lei no
10.973/2004) muitos aspectos foram clarificados embora os enten-
dimentos ainda no sejam pacficos. A norma federal passou a com-
plementar os artigos 218 e 219 da Carta Magna, tendo como foco
medidas de incentivo inovao e pesquisa em C&T, para atingir
efetivamente o ambiente produtivo. Foram regulamentados diversos
procedimentos foi inserido o inciso XXV ao artigo 24 da Lei de Li-
citaes passando a questo do Licenciamento a ser tratada como
dispensa de Licitao no ambito das ICT, uma clara elucidao ao ad-
ministrador pblico sobre o procedimento a ser adotado para a Trans-
ferncia e Licenciamento de Tecnologia.

A Lei de Inovao chegou com mais de uma dcada de atraso, atendendo a um clamor da so-
ciedade. Como estabelece o artigo 1o da prpria Lei, ela j era uma necessidade estampada na
Constituio Federal de 1988.

Art. 218. O Estado promover e incentivar o desenvolvimento cientfico, a pesquisa e a capa-
citao tecnolgicas.
1o A pesquisa cientfica bsica receber tratamento prioritrio do Estado, tendo em vista
o bem pblico e o progresso das cincias.
2o A pesquisa tecnolgica voltar-se- preponderantemente para a soluo dos problemas
brasileiros e para o desenvolvimento do sistema produtivo nacional e regional.
3o O Estado apoiar a formao de recursos humanos nas reas de cincia, pesquisa e
tecnologia, e conceder aos que delas se ocupem meios e condies especiais de trabalho.
4o A lei apoiar e estimular as empresas que invistam em pesquisa, criao de tecnologia
adequada ao Pas, formao e aperfeioamento de seus recursos humanos e que pratiquem
sistemas de remunerao que assegurem ao empregado, desvinculada do salrio, participa-
o nos ganhos econmicos resultantes da produtividade de seu trabalho.
5o facultado aos Estados e ao Distrito Federal vincular parcela de sua receita oramen-
tria a entidades pblicas de fomento ao ensino e pesquisa cientfica e tecnolgica.

Art. 219. O mercado interno integra o patrimnio nacional e ser incentivado de modo a via-
bilizar o desenvolvimento cultural e scio-econmico, o bem-estar da populao e a autonomia
tecnolgica do Pas, nos termos de lei federal.

Juridicamente, Carta Magna qualquer estatuto fundamental de um determinado pas, sendo
que esta a lei mxima dessa nao; no caso do Brasil a Constituio Federal.
288
Boas prticas em cesso de licenas e publicao de Edital...
Para adequao das ICT nova Lei, o artigo 16 determina a cria-

o de Ncleos de Inovao Tecnolgica (NIT). A nova normatizao
impe, tambm, desafios a esses NIT, a fim de que eles, atravs dos
demais rgos institucionais especialmente os rgos jurdicos que
compem as ICT promovam o entendimento e ajuste para a efe-
tiva licena e transferncia de tecnologia/conhecimento, gerado pelas
instituies. Faz-se necessrio, ainda, adequaes conceituais e ope-
racionais nas instituies de cincia e tecnologia no sentido de: dele-
gar competncias para os NIT; adequar a regulamentao interna e
preparar-se para o atendimento e orientao das empresas referente s
possibilidades de fomento e benefcios fiscais. Pois em muitos casos os
interlocutores do NIT so pequenas e mdias empresas, que no pos-
suem um suporte ou orientao de escritrios especializados no Direito
Tributrio e na Propriedade Intelectual.
No ambiente acadmico, dilemas como a escolha entre publica-
o, preservao do sigilo e atribuio da titularidade sobre as patentes
no so recentes. Entretanto, os embates de ideias vm agora ocor-
rendo num cenrio muito mais dinmico, de maior entrosamento e
articulao entre as instituies cientficas e as empresas, marcado pela
percepo cada vez maior de interesses comuns em matria de P&D. O
que se observa que h uma estreita relao entre a qualidade acad-
mica e as tecnologias protegidas; entre a pesquisa bsica, proteo do
conhecimento e contratos de licenciamento para efetivao da trans-
ferncia disso para o mercado. Nesse contexto, a abordagem em nego-
ciaes de licena de tecnologias, a gesto de contratos e a articulao
de parcerias so competncias que devem ser desenvolvidas e colocadas
em prtica pelos NIT.
Segundo o artigo 16 da Lei de Inovao (no 10.973/2004), so competncias mnimas do NIT:

I zelar pela manuteno da poltica institucional de estmulo proteo das criaes, licen-
ciamento, inovao e outras formas de transferncia de tecnologia; II avaliar e classificar os
resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o atendimento das disposies
desta Lei; III avaliar solicitao de inventor independente para adoo de inveno na forma
do art. 22; IV opinar pela convenincia e promover a proteo das criaes desenvolvidas
na instituio; V opinar quanto convenincia de divulgao das criaes desenvolvidas na
instituio, passveis de proteo intelectual e VI acompanhar o processamento dos pedidos
e a manuteno dos ttulos de propriedade intelectual da instituio.
289
No caso da Universidade Estadual de Campinas Unicamp, os

possveis conflitos e as grandes discusses atuais na questo de patentes
na academia englobam assuntos como: nfase em pesquisas aplicadas
ou bsicas em reas de maior potencial comercial; situaes de con-
fidencialidade; custo do processo de proteo e licenciamento (pode
ser autossustentvel); atraso na disseminao do conhecimento e
exclusividade versus no-exclusividade. H ainda fatores dificulta-
dores, como a demora do INPI na concesso de patentes. Nessa pers-
pectiva, ao mesmo tempo em que mais parcerias tm surgido, tambm
vm aumentando a atuao do NIT e o grau de reconhecimento da
necessidade de eliminar entraves. Contudo, exigir do pesquisador que
ele proteja/patenteie antes de efetivamente publicar, uma discusso
bastante acalorada dentro da gesto universitria no se pode parar a
pesquisa em funo da proteo e/ou da patente.
Embora a quantidade de proteo da tecnologia ainda seja baixa
no Brasil, as universidades pblicas e os institutos de pesquisa tm
uma razovel produo cientfica, que merece e deve ser bem cuidada.
Entendendo que um dos principais instrumentos para a transfern-
cia tecnolgica o licenciamento de tecnologia, tentaremos colocar, de
uma maneira bem pragmtica neste trabalho, um pouco da percepo
da Agncia de Inovao Inova Unicamp sobre a cesso e licena de
bens imateriais e a publicao de edital para licenciamento de tecno-
logia com exclusividade.
9.2 Cesso e licena (bens imateriais)

Na questo da negociao de licenas de tecnologias, imposs-
vel tratar do assunto sem ao menos trazer para o tema um pouco da
legislao, especialmente da Lei de Inovao, Lei da Propriedade In-
dustrial (LPI) e Cdigo Civil Brasileiro. Em uma anlise didtica pode-
mos verificar que a forma de transferncia dos bens imateriais, atravs
da legislao brasileira, ocorre por meio de uma verdadeira somatria
de diplomas legais. Desta maneira, para a licena e transferncia de
tecnologia do bem imaterial aplica-se subsidiariamente o Cdigo Civil
Brasileiro.
290
As regras estabelecidas na legislao especial para a licena ar-

tigos 61 e 62 da LPI tm suporte no instituto da locao de bens
estabelecidos no Cdigo Civil; assim, a licena onerosa equivaleria ao
aluguel e a licena gratuita, ao comodato. J as regras para a cesso da
propriedade imaterial, quando onerosa tem seu equivalente na compra
e venda regulada pelos artigos 481 a 504 do Cdigo Civil; e quando
gratuita a cesso observa o instituto da doao, regulado pelos artigos
538 a 554 do mesmo cdigo.
A cesso de bens de propriedade industrial pode referir-se a mar-
ca, patente ou desenho j registrado ou concedido, ou ainda, a um pe-
dido somente depositado perante o INPI. Sendo assim, regida pelos
artigos 483 e 458 do Cdigo Civil, que se complementam:
Art. 483. A compra e venda pode ter por objeto coisa atual ou futura.
Neste caso, ficar sem efeito o contrato se esta no vier a existir, salvo se a
inteno das partes era de concluir contrato aleatrio.
Art. 458. Se o contrato for aleatrio, por dizer respeito a coisas ou fatos
futuros, cujo risco de no virem a existir um dos contratantes assuma, ter
o outro direito de receber integralmente o que lhe foi prometido, desde que
de sua parte no tenha havido dolo ou culpa, ainda que nada do avenado
venha a existir.
No caso de cesso de pedido o contrato deve ser considerado

aleatrio, portanto eficaz e exequvel mesmo que o pedido no venha
a ser registrado ou concedido, a no ser que as partes expressamente
declarem ser condicional ou que o cedente tenha agido de m-f, com
dolo ou culpa.
A respeito do licenciamento de tecnologias, deve-se fazer uma
aluso locao de bens ou ao comodato expressos no Cdigo Ci-
vil. As figuras e/ou obrigaes do locador e locatrio, assim como do
comodante e comodatrio, podem ser entendidas respectivamente pe-
las figuras e/ou obrigaes do licenciante e licenciado (Tabela 1).
291
Tabela 1. Observaes para o Licenciamento, tendo como base

DA LOCAO DE BENS (CDIGO CIVIL) OBSERVAES
Art. 565. Na locao de coisas, uma das partes se obriga a ceder outra, LICENA REMUNERADA
por tempo determinado, ou no, o uso e gozo de coisa, mediante certa retri-
buio.
Art. 566. O locador obrigado: (LICENCIANTE = OBRIGAOES)
I a entregar ao locatrio a coisa alugada, com suas pertenas, em estado
de servir ao uso a que se destina, e a mant-la nesse estado, pelo tempo do
contrato, salvo clusula expressa em sentido contrrio;
II a garantir-lhe, durante o tempo do contrato, o uso pacfico coisa.
Art. 567. Se, durante a locao, se deteriorar a coisa alugada, sem culpa do
locatrio, a este caber pedir reduo proporcional do aluguel, ou resolver o
contrato, caso j no sirva a coisa para o fim a que se destinava.
Art. 568. O locador resguardar o locatrio dos embaraos e turbaes de (LICENCIANTE = DEFESA PATENTE)
terceiros, que tenham ou pretendam ter direitos sobre a coisa alugada, e re- O licenciante deve defender a coisa
sponder pelos seus vcios, ou defeitos, anteriores locao. licenciada
Art. 569. O locatrio obrigado: (LICENCIADO = OBRIGAES)
I a servir-se da coisa alugada para os usos convencionados ou presumi-
dos, conforme a natureza dela e as circunstncias, bem como trat-la com o
mesmo cuidado como se sua fosse;
II a pagar pontualmente o aluguel nos prazos ajustados, e, em falta de ajuste,
segundo o costume do lugar;
III a levar ao conhecimento do locador as turbaes de terceiros, que se
pretendam fundadas em direito;
Art. 570. Se o locatrio empregar a coisa em uso diverso do ajustado, ou do a (RESTRIES DA LICENA) Con-
que se destina, ou se ela se danificar por abuso do locatrio, poder o locador, ferida e penalizao do licenciado por
alm de rescindir o contrato, exigir perdas e danos. abuso.
Art. 571. Havendo prazo estipulado durao do contrato, antes do venci- (IMPORTNCIA CLUSULAS
mento no poder o locador reaver a coisa alugada, seno ressarcindo ao RESCISO)
locatrio as perdas e danos resultantes, nem o locatrio devolv-la ao locador,
seno pagando, proporcionalmente, a multa prevista no contrato.
Pargrafo nico. O locatrio gozar do direito de reteno, enquanto no for
ressarcido.
Art. 572. Se a obrigao de pagar o aluguel pelo tempo que faltar constituir
indenizao excessiva, ser facultado ao juiz fix-la em bases razoveis.
Art. 573. A locao por tempo determinado cessa de pleno direito findo o prazo
estipulado, independentemente de notificao ou aviso.
Art. 574. Se, findo o prazo, o locatrio continuar na posse da coisa alugada, (SE LICENCIADO CONTINUAR EX-
sem oposio do locador, presumir-se- prorrogada a locao pelo mesmo PLORANDO = ser devido o paga-
aluguel, mas sem prazo determinado. mento)
DO COMODATO OBSERVAES
Art. 579. O comodato o emprstimo gratuito de coisas no fungveis. Perfaz- LICENA GRATUITA
se com a tradio do objeto.
Art. 581. Se o comodato no tiver prazo convencional, presumir-se-lhe- o GARANTIA DE USO AO LICEN-
necessrio para o uso concedido; no podendo o comodante, salvo neces- CIADO
sidade imprevista e urgente, reconhecida pelo juiz, suspender o uso e gozo da
coisa emprestada, antes de findo o prazo convencional, ou o que se determine
pelo uso outorgado.
Art. 582. Obrigaes do comodatrio: - a conservar, como se fosse sua prpria OBRIGAO DO LICENCIADO NA
fora, - usar de acordo com o contrato ou a natureza dela, sob pena de re- LICENA GRATUITA
sponder por perdas e danos. O comodatrio constitudo em mora, alm de
por ela responder, pagar, at restitu-la, o aluguel da coisa que for arbitrado
pelo comodante.
Art. 584. O comodatrio no poder jamais recobrar do comodante as despe- (Se licenciado gratuito pagar despe-
sas feitas com o uso e gozo da coisa emprestada. sas no poder ser ressarcido)
292
Conforme dito anteriormente, os artigos 61 e 62 da Lei de Proprie-

dade Industrial (Lei no 9.279/1996) regulamentam a Licena de Explora-
o de Patente (LEP). Destaca-se, em especial, a autorizao do licenciado
para agir em defesa da patente e a produo de efeitos para terceiros:
Art. 61. O titular de patente ou o depositante poder celebrar contrato

de licena para explorao.
Pargrafo nico: O licenciado poder ser investido pelo titular de todos
os poderes para agir em defesa da patente.
Art. 62 . O contrato de licena dever ser averbado no INPI para que

produza efeitos em relao a terceiros.
1o A averbao produzir efeitos em relao a terceiros a partir da
data de sua publicao.
2o Para efeito de validade de prova de uso, o contrato de licena no
precisar estar averbado no INPI.
Observando no artigo 61 que a autorizao para o licenciado agir

em defesa da patente uma faculdade e uma liberalidade do licencian-
te da ICT, a ao do licenciado fica necessariamente vinculada a um
documento ou a uma autorizao formal. Isto porque, se houver uma
contrafao da patente; se houver uma exigncia; um terceiro infringin-
do os direitos de proteo da patente e o licenciado quiser promover
uma ao; quiser discutir o caso ou quiser interpelar a empresa infrato-
ra, ele precisa de poderes especficos conferidos pelo licenciante. Assim,
recomenda-se que os NIT coloquem isso de forma clara e evidente no
contrato de licenciamento em que participarem.
Cabe ao INPI averbar os contratos de: licena de patentes e de
marcas; fornecimento de tecnologia no patenteada (know-how); presta-
o de servios tcnicos (quando houver efetiva transferncia de tecno-
logia) e franquia (Lei no 8.955/1994). Em cada operao, os contratos
assumem formas e objetivos diferenciados:
Explorao de patentes os contratos objetivam o licencia-
mento de patente concedida ou pedido de patente deposita-
do junto ao INPI.
Em algumas legislaes estrangeiras o cumprimento dessa clusula absolutamente automti-

co; um procedimento (BARROS, 2004).
293
Fornecimento de Tecnologia os contratos objetivam a

aquisio de conhecimentos e de tcnicas no amparados por
direitos de propriedade industrial, destinados produo de
bens industriais e servios.
Prestao de Servios de Assistncia Tcnica e Cientfi-
ca contratos para obteno de tcnicas, mtodos de plane-
jamento e programao, pesquisas, estudos e projetos desti-
nados execuo ou prestao de servios especializados.
Embora, num primeiro momento, o processo de negociao seja
desassociado da parte jurdica realizado por pessoal da rea de par-
cerias, por exemplo , num segundo momento, ele tem que ficar muito
prximo, pois o pessoal do jurdico que conhece bem as formas
e mecanismos de contratao. A aproximao e/ou trabalho conjunto
entre os profissionais de negociao e de assessoria jurdica facilita
as negociaes e efetivaes de acordos e permite que todas as questes
relacionadas transao sejam devidamente verificadas due deligence.
9.3 Oferta de tecnologias da ICT para Empresas

Um dos aspectos de maior relevncia para a oferta de tecnologia
da ICT ao setor privado o entendimento sobre quais so as necessida-
des da empresa e qual a importncia da tecnologia para a sociedade,
visto que isto determinar as caractersticas da licena a ser estabeleci-
da. Normalmente, a empresa aspirar a uma nova tecnologia, mas me-
diante uma licena exclusiva como forma de afastar seus concorrentes
e novos entrantes.
Para a anlise da competio entre empresas destacam-se as cinco foras de Michael Porter
(1986): 1) rivalidade entre os concorrentes; 2) poder de negociao dos clientes; 3) poder de

negociao dos fornecedores; 4) risco de entrada de novos concorrentes e 5) ameaa de produ-
tos substitutos. O autor considera que estes cinco fatores, ou foras competitivas, devem ser
estudados para que se possa elaborar uma estratgia empresarial eficiente. Ele refere-se a essas
foras como microambientes, em contraste com o termo mais geral macroambientes. Seu tra-
balho evidencia que uma mudana em qualquer uma dessas foras normalmente ir necessitar
de uma nova pesquisa (anlise) para reavaliar o mercado. Porter ressalta, no entanto, que em
determinados momentos, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um deter-
minado setor industrial, assumindo maior influncia na determinao de sua lucratividade.
Nessa perspectiva, para se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer bem o setor e as
caractersticas que governam as suas foras competitivas.
294
Do lado da instituio pblica caber a analise da viabilidade do

carter exclusivo a ser conferido licena de tecnologia. A ICT/NIT
dever estar preparada para perceber, por exemplo, se uma tecnologia
tem relevncia social acentuada e no conveniente para a sociedade
que o direito de explorao seja atribudo a uma nica empresa. Outras
questes devero ser analisadas na promoo de licenas ou transfe-
rncias de tecnologias que levem em considerao a preservao dos
interesses sociais. Deve-se assegurar, entre outras coisas, a capacidade e
continuidade da pesquisa pela ICT, bem como a publicidade de resul-
tados destas pesquisas. No que diz respeito s atividades inovativas, a
grande misso das universidades a disseminao do conhecimento e
contratos de licena (ou transferncia de tecnologia) que sejam bons
do ponto de vista social.
Para garantir a continuidade na pesquisa e no uso da tecnologia,
os contratos devem prever que ser resguardado o direito para a ICT,
bem como para instituies pblicas, ampla utilizao da pesquisa e
da tecnologia sendo papel do NIT a avaliao do impacto da tecnolo-
gia sobre novas pesquisas, usos e aplicaes que podero atingir novos
mercados. Neste sentido, os direitos sobre os aperfeioamentos tecno-
lgicos tambm no devero ser fornecidos automaticamente. Sempre
que possvel, os direitos da licenciada devem ser limitados ao estgio da
tecnologia objeto da licena.
Uma vez verificado o interesse do mercado e a possibilidade da
instituio pblica na oferta de licena com condies de exclusivi-
dade, preciso ficar atento ao disposto no artigo 7o do Decreto no
De acordo com a AUTM (2007) existem nove pontos que devem ser considerados no processo
de licenciamento de uma tecnologia oriunda da universidade. So eles: 1) As universidades

devem reservar-se o direito de praticar licenciamento de invenes e permitir que outras sem
fins lucrativos e organismos governamentais tambm o faam; 2) Licenas exclusivas devero
ser estruturadas de uma maneira que incentive o desenvolvimento e o uso tecnolgico; 3)
Esforar-se para minimizar o licenciamento de futuros aperfeioamentos; 4) As universida-
des devero antecipar e ajudar a gerir transferncia de tecnologia relacionada a conflitos de
interesse; 5) Assegurar amplo acesso a ferramentas de pesquisa; 6) Medidas de execuo de-
vem ser cuidadosamente consideradas; 7) Ficar atento a regulamentos de exportao; 8) Estar
ciente quanto s implicaes de se trabalhar com agregadores de patentes; 9) Considerar a
incluso de disposies que contemplem as necessidades no satisfeitas, tais como os pacientes
de populaes ou reas geogrficas negligenciadas, dando particular ateno melhoria da
teraputica, diagnstico e tecnologias agrcolas para o mundo em desenvolvimento.
295
5.563/2005. Observa-se que o primeiro pargrafo do referido artigo

determina a publicao de edital quando houver clusula de exclusivi-
dade isto , em qualquer condio de exclusividade, ainda que seja
uma exclusividade parcial possibilitando outras licenas exclusivas para
empresas diferentes.
Cabe ressaltar aqui, que possvel ter mais de um contrato com
clusula de exclusividade sobre a mesma tecnologia. No faria sentido
o licenciamento de uma patente que tem aplicao comercial para a in-
dstria farmacutica, indstria de cosmticos, indstria de alimentos e
indstria veterinria, por exemplo, ficar limitada a uma s rea. A ICT
pode, ento, conferir empresa licenciada uma exclusividade territorial
para explorao, ou uma exclusividade para uma rea de aplicao es-
pecfica nota-se que, ainda assim, haver um carter de exclusividade
e dever ser publicado um edital.
Dessa forma, recomenda-se explicitar no edital que tal tecnologia
est sendo licenciada em carter de exclusividade para a aplicao na
rea x, e assim por diante. Este tipo de cautela ajuda a proteger os
interesses da ICT, pois depois de divulgada no edital uma oferta de
tecnologia em condies erradas isto , no bem definidas , a insti-
tuio cientfica acaba conferindo (em princpio) empresa contratada
toda a abrangncia da patente. Em outras palavras, a ICT estaria abrin-
do espao para a empresa falar: eu s vou utilizar tal tecnologia para
frmaco, e se um dia eu quiser utilizar isso em outra rea eu utilizo, ou
no, fica a meu critrio10.
Do ponto de vista da empresa, a publicao de edital tem um
carter negativo quanto divulgao da tecnologia, pois acaba reve-
lando a estratgia da organizao ao mercado e a seus concorrentes. J
por parte da ICT uma vez definido pela licena exclusiva a grande

Segregar num determinado edital rea de aplicao para uma tecnologia no impede a elabo-
rao de outros editais para a aplicao daquela mesma tecnologia em outras reas especficas.
possvel a instituio realizar um, dois ou mais editais.
10
certo que em casos desse tipo caberiam outras discusses, como a possibilidade de, a bem
do interesse do ente pblico, a anulao do contrato. Contudo, processos como esse, alm de
dificultarem a relao estabelecida entre as partes, acabam gerando um certo descrdito em
futuras relaes com o mercado e demais empresas.
296
dificuldade a construo do edital nos termos do segundo pargrafo

do artigo 7o do Decreto (5.563/2005)11.
Um dos pontos crticos a especificao do objeto do contrato de
transferncia de tecnologia ou licenciamento. Este no pode ser muito
sucinto ou deixar dvidas sobre qual tecnologia est sendo ofertada;
neste sentido, para ns da Inova Unicamp, parece mais coerente citar o
nmero do pedido de patente ou registro (se for o caso).
Outra dificuldade bastante enfrentada pela ICT o desenvolvi-
mento dos critrios tcnicos objetivos, principalmente quando dizem
respeito a tecnologias que ainda no foram finalizadas e demandam
muito tempo e investimento para sua efetiva explorao como o
caso na maioria das tecnologias de universidade, as chamadas tecno-
logias embrionrias ou tecnologias de bancada.
Nesta perspectiva, definir quais so os critrios tcnicos objeti-
vos para a explorao depende muito das caractersticas das eventuais
empresas interessadas. Minimamente, o que se espera que a empresa
tenha condio de entender e aplicar a tecnologia ao uso para o qual foi
destinada e de demonstrar capacidade (recursos tcnicos e humanos)
para a realizao das diversas atividades que envolvem o processo de
TT. Esta seria uma razo pela qual, nos editais de oferta de tecnologia
promovidos pela Unicamp, invariavelmente, se adota a condio de
que a empresa possa demonstrar a capacidade de internalizao da
tecnologia, atravs de corpo tcnico-cientfico qualificado, atuao no
mercado/setor, departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Se o que a ICT vislumbra desde o incio a insero mais rpida
de uma tecnologia no mercado completando assim o caminho da
inovao, porque entende que a tecnologia mais madura e tem este
potencial , um dos requisitos a ser observado a capacidade da em-
De acordo com o 2o pargrafo do artigo 7o do Decreto 5.563/2005, o edital deve conter, dentre
11
outras coisas, as seguintes informaes: I objeto do contrato de transferncia de tecnologia

ou de licenciamento, mediante descrio sucinta e clara; II condies para a contratao,
dentre elas a comprovao da regularidade jurdica e fiscal do interessado, bem como sua qua-
lificao tcnica e econmico-financeira para a explorao da criao, objeto do contrato; III
critrios tcnicos objetivos para qualificao da contratao mais vantajosa, consideradas as
especificidades da criao, objeto do contrato; e IV prazos e condies para a comercializao
da criao, objeto do contrato.
297
presa em promover o scale-up e ter penetrao no mercado. Para isso,

devem ser tambm objeto de anlise da ICT e da empresa proponente:
projees quanto ao prazo para incio da comercializao, mercado a
ser atingido e faturamento esperado. certo que estas anlises no so
simples e podem ser feitas atravs de diversos mtodos12. Contudo, o
mais importante a minimizao dos riscos nas transaes (excluin-
do-se aquelas que sequer levaram em considerao algum estudo ou
planejamento).
A seguir so demonstrados alguns critrios tcnicos objetivos
estabelecidos em editais para oferta de tecnologia13:
Tempo de atuao no mercado de frmacos ou fitofrmacos.
No caso de consrcio, tempo da empresa mais antiga nesse
mercado.
Possuir setor/departamento de P&D em atividade.
Possuir equipe tcnica para desenvolvimento completo do pro-
duto (Ps-doutor/ Doutor/ Mestre/ Especialista/ Tcnico) atri-
buindo-se pesos maiores quanto maior for o grau de formao.
Ter experincia de pesquisa e desenvolvimento de produto
em parceria com instituio de pesquisa no Brasil, atribuin-
do-se um determinado valor a cada projeto e limitando-se em
mximo de projetos. Ex:
Projetos: 03 x 5 =
Possuir equipe tcnica, com experincia na anlise e elabora-
o de patentes (Agente da Propriedade Industrial/Especia-
lista com comprovada experincia).
Agente PI: 1x 2 =
Ter lanado novo produto no ltimo ano.
Produtos Lanados: 52 x 5 =
Demonstrar valor estimado de faturamento para o produto.
250 mil unidades/ano x R$ 20,00 = R$ 5 milhes/ano.
12
Discusso sobre os diversos mtodos analticos para avaliar uma empresa no parte do esco-
po desse trabalho.
13
Outros pontos podem ser acrescidos como indicadores e metas de desempenho cujo descum-
primento tambm implicaria na resciso.
298
Indicar prazo vivel para comercializao.

Proposta escalonada de percentual de royalties sobre o fa-
turamento lquido anual das vendas (= faturamento bruto
impostos) resultantes da comercializao dos produtos
fabricados em razo do licenciamento do Direito de Uso e
Explorao da Tecnologia pelo tempo de vida restante da pa-
tente. Parmetros: Percentual para faturamento lquido anual
igual ou abaixo de R$ 15 milhes e percentual para fatura-
mento lquido anual acima de R$ 15 milhes, tendo como
percentuais mnimos 4% e 2%, respectivamente.
Entendendo que o licenciamento de tecnologia no um contrato
costumeiro da administrao pblica (principalmente o licenciamento
atravs de edital), necessrio que seja feito um alinhamento entre
todos os departamentos da ICT que tero participao nesse processo.
Como todo contrato que envolve administrao pblica, o contrato de
licenciamento com edital tramitar em diferentes rgos da ICT, mas
no NIT que ele vai ser iniciado. Cabe salientar, aqui, que quem decide
sobre a exclusividade do licenciamento a ICT, ouvindo o NIT ou
seja: o NIT que vai fazer a avaliao estratgica para decidir sobre
essa exclusividade.
No caso de licenciamento com edital, a Inova Unicamp teve que
adequar suas atividades com a Procuradoria Jurdica da universidade e
outros rgos da administrao. Isto, porque essencial que determina-
da unidade da ICT consiga entender qual o exato momento em que
tal contrato passar por ela; evitando, entre outras coisas, a duplicao
das atividades e responsabilidades.
No entanto, para que isso acontea de maneira correta, funda-
mental que esteja claro, para todos os segmentos institucionais, como
que vai acontecer a tramitao envolvendo o rgo jurdico, pois isto
muda o trmite de convnio convencional. Em geral, para publicao
de um edital no Dirio Oficial (como manda a Lei), voc acaba envol-
vendo reas diferentes daquela que costumeiramente organiza as licita-
es da universidade. Desse modo, se os processos no estiverem bem
claros, possvel que surjam momentos de impasse em que as pessoas
envolvidas comecem a questionar a situao: quem que props o
299
edital?; quem que vai recepcionar as propostas?. Quando h este

tipo de entrave, no s o tempo para a publicao do edital pode ser
comprometido, mas tambm a qualidade do documento proposto.
Sabe-se, ainda, que possvel disponibilizar a informao para
a pretensa empresa proponente do edital, para que ela cheque o relat-
rio de patente, analisando se determinada tecnologia lhe interessa ou
no. Para informaes complementares o NIT dever, ento, elaborar
um contrato de sigilo. Nessa perspectiva, todos os processos devero
estar mapeados e acordados antecipadamente com os rgos internos,
de maneira que o processo e a formalizao do contrato possam, de
fato, acontecer.
9.4 Sobre Desenvolvimento Complementar

As caractersticas da tecnologia em si indicam quais os requisitos
mais importantes para a explorao comercial14. Tratando-se de uma
tecnologia embrionria, por exemplo, no h restrio para que a licen-
a seja conferida a uma empresa de base tecnolgica incubada, que pro-
mover os estudos complementares necessrios. Assim, quando houver
a necessidade de desenvolvimento complementar, o mais indicado seria
facultar um prazo para que este desenvolvimento e o incio da explo-
rao ocorram.
O desenvolvimento complementar se d em funo de toda a
projeo que feita no momento do licenciamento. Sendo assim, in-
teressante que no momento da negociao com a empresa a pessoa que
estiver representando a ICT tenha noo do quanto custaria colocar
aquela tecnologia em produo da, a importncia da anlise de
mercado e de possveis interessados na tecnologia. Entender os custos
para o desenvolvimento da tecnologia auxiliar a ICT a estabelecer no
edital alm do pagamento mnimo de royalties um valor mnimo
para o investimento da empresa na tecnologia licenciada (at que esta
vire uma inovao).
necessrio ressaltar, aqui, a importncia da anlise de mercado antes da oferta de tecnologia.

14
Ela lhe dar condies de melhorar os critrios tcnicos objetivos.
300
9.5 Como publicar o edital

A Lei15 pede que o edital para licenciamento de tecnologia seja
publicado no Dirio Oficial da Unio (DOU). Isso gera certo engodo
para as instituies estaduais, pois em geral, elas no so associadas aos
rgos federados e tm que pagar caro por essa publicao.
Levando em considerao que todas as publicaes feitas por r-
go estadual, inclusive as concorrncias internacionais, so publicadas
no Dirio Oficial do Estado e o alto custo para a publicao no DOU,
a Inova Unicamp tentou buscar alternativas que a auxiliassem nestas
questes. Outro aspecto foi a questo da necessidade ou no de se
publicar o edital na ntegra. Aps um alinhamento com a Procuradoria
Geral da universidade, ficou entendido que no que tange a publicaes
de editais, por analogia, seria possvel aplicar o disposto no artigo 21
da Lei 8.666/93, in verbis:
Art.21. Os Avisos contendo os resumos dos editais das concorrncias, das

tomadas de preos, dos concursos e dos leiles, embora realizados no local
da repartio interessada, devero ser publicados com antecedncia, no
mnimo, por uma vez: (...)
1o. O aviso publicado conter a indicao do local em que os interes-
sados podero ler e obter o texto integral do edital e todas as informaes
sobre a licitao.
Entendemos que ao invs de publicar todas as pginas do edital

para licenciamento de tecnologia no DOU, possvel publicar apenas
um extrato, ou resumo. Vale salientar, no entanto, que neste extrato
do edital deve-se deixar claro qual e para que a tecnologia em
questo. importante tambm que o extrato divulgado seja divulgado
na Internet fazendo remisso ao contedo total do documento e no
NIT, para que interessados possam retirar o edital na ntegra.
Se a tecnologia referenciada no edital j estiver fora do prazo de
sigilo, pode-se citar um pouco mais de detalhes, como por exemplo, o
nmero de registro (se for um software), o nmero da patente (se for
uma patente), qual a rea de aplicao. sempre bom deixar expl-
Decreto 5.563/2005, artigo 7o, 4o.

15
301
cito a qual setor interessa aquela tecnologia e o que ela propicia, pois
somente o ttulo da patente nem sempre suficiente para despertar
o interesse na empresa. Muitos ttulos trazem termos extremamente
tcnicos e de difcil compreenso mesmo para especialistas e neste mo-
mento do Edital a administrao pblica deve cumprir com perfeio o
princpio da publicidade para os atos.
9.6 Concluso
Para se adequarem Lei de Inovao, as ICT esto desenvolvendo
esforos para a criao de seus Ncleos de Inovao Tecnolgica e isto
no uma tarefa fcil. Os NIT devem estar preparados para lidar com
as diferentes peculiaridades que envolvem a atividade de transferncia
de tecnologia e, para isso, precisam desenvolver competncias diver-
sas. importante, entre outras coisas, que os profissionais dos ncleos
de inovao conheam os procedimentos envolvidos e/ou relacionados
ao licenciamento de tecnologia com ou sem exclusividade, pois estes
constituem-se num dos principais instrumentos para a transferncia
tecnolgica.
Em linhas gerais, h um montante de documentos legais que re-
gem a negociao de licenas de tecnologia no Brasil, dentre os quais
destacam-se a Lei de Inovao, a Lei da Propriedade Industrial (LPI) e
o Cdigo Civil Brasileiro. E neste sentido trouxemos um pouco da an-
lise jurdica do Licenciamento substituda por estes diplomas legais.
No que diz respeito ao licenciamento de tecnologia com exclu-
sividade da ICT para o setor privado, a Lei pede que seja publicado
edital no Dirio Oficial da Unio. A elaborao deste edital tambm
exige do NIT (e de outros rgos da ICT que participaro do proces-
so) um aprendizado especfico, visto que o licenciamento tecnolgico
com clusula de exclusividade no um tipo de contrato tradicional
na administrao pblica. Sendo assim, conveniente que se faa um
alinhamento entre todas as instncias da ICT que, de algum modo,
participaro para o resultado final do documento edital.
Porm alinhar os processos, mesmo que dentro da prpria ICT,
uma tarefa bastante trabalhosa e que exige bastante cooperao e
302
constncia. Na maioria dos casos, as diferenas intrainstitucionais apa-

recem mais na rea de contratos e formalizao de processo e impor-
tante que estas dificuldades sejam vencidas. As ICT devem combater,
principalmente, o excesso de burocracia e evitar a sobreposio de fun-
es e/ou responsabilidades.
No que tange elaborao do contedo do edital, preciso
evidenciar o mximo de informaes possveis sobre a tecnologia licen-
ciada. recomendvel que se tenha bastante ateno e cuidado com
tecnologias originrias, derivadas e marcas associadas tecnologia.
interessante tambm que o edital seja estruturado de uma forma que
a empresa proponente j apresente em sua proposta um plano para
o desenvolvimento complementar da tecnologia. Para isso, possvel
publicar no edital as condies essenciais e estruturais do contrato que
ser assinado pela empresa que licenciar a tecnologia inclusive com
o pagamento de royalties mnimos estabelecido. Isto uma espcie de
proteo, porque no momento em que a empresa faz a proposta, ela
deixa claro que est aceitando todas as condies que a ICT colocou.
importante para as instituies de cincia e tecnologia com-
bater a ideia de que com a publicao de edital as empresas iro de-
sesperadamente bater em sua porta, competindo por acesso quela
tecnologia. Na realidade, muito mais um esforo proativo da ICT
para obter e/ou conseguir fomentar a negociao com as instituies
privadas.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE PROPRIEDADE INTELECTUAL

(ABPI). Boletim, n. 76, maio 2006.
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303
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_____. Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispe sobre incentivos
outras providncias. Disponvel em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_
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zao da pesquisa pblica no Brasil. Campinas: Editora Komedi, CAPES,
2000.
304
Parte 5
Empreendedorismo tecnolgico,
Pr-Incubao e incubao
Captulo 10
Inovao e empreendedorismo cientfico e

tecnolgico: alguns aspectos da experincia da Inova
e da Unicamp
Paulo Lemos
10.1 Introduo
H, na agenda de pesquisa acadmica no Brasil, um significativo
corpo de conhecimento acumulado em relao ao comportamento e
desempenho das chamadas empresas de base tecnolgica.
Mas o estudo sobre o conceito e as prticas relacionadas ao em-
preendedorismo de base cientfica e tecnolgica pode ser considerado
um tema ainda pouco explorado pelos grupos de pesquisadores inte-
ressados em inovao tecnolgica, mudana tecnolgica e gesto da
inovao.
O empreendedorismo originado de cincia e tecnologia tem suas
singularidades decorrentes principalmente do fato de que a concepo,
o planejamento e a gesto de empreendimentos de base tecnolgica
tm natureza, caractersticas e motivadores diferentes de outros tipos
de empreendimentos e negcios com baixa ou nenhuma dependncia
de cincia e tecnologia.
H ainda uma carncia de anlises mais profundas sobre os mo-
tivos que impelem e orientam professores, pesquisadores e alunos (de
Uma pesquisa no Google Scholar, realizada em 16/02/2009 com o termo empreendedorismo

de base tecnolgica retornou 18 referncias; com o termo empreendedorismo tecnolgico,

foram obtidas 76 referncias. A expresso empresas de base tecnolgica retornou 2.330
referncias. So 8 os grupos de pesquisa do CNPq que utilizam especificamente o termo em-
preendedorismo tecnolgico nos descritores de atividades, dos quais 6 grupos esto ligados a
universidades pblicas. Um total de 156 grupos de pesquisa utiliza o termo empreendedoris-
mo. Um dos principais grupos de pesquisa sobre o tema empresas de base tecnolgica o
da UFSCar, em engenharia da produo, coordenado pelo Prof. Marcelo Pinho (Pinho, 2006).
Adicionalmente, cf. FAPESP (2006).
307
graduao e ps-graduao) a optar pela explorao, de maneira indi-

vidual ou institucional, dos produtos da pesquisa acadmica atravs da
criao de uma nova empresa.
Mas se o tema ainda pouco explorado, possvel verificar
um interesse crescente em relao aos processos de transferncia
de tecnologia, inovao e empreendedorismo baseados na produo
cientfica e tecnolgica das universidades de pesquisa. Este interesse
verificado tanto por parte dos estudiosos e pesquisadores, quanto
por parte dos proponentes, formuladores e apoiadores de polticas
pblicas.
A nfase analtica e metodolgica deste captulo procura investi-
gar alguns aspectos relacionados natureza especfica dos empreendi-
mentos e do empreendedorismo que se relacionam com o conhecimen-
to cientfico e tecnolgico (Metcalfe, 2005).
Nesse contexto, dado um destaque a alguns aspectos que os
Ncleos de Inovao Tecnolgica poderiam adotar em direo a uma
integrao mais orgnica do tema do empreendedorismo aos processos
de pesquisa e inovao das suas respectivas ICT.
O programa Inova-Semente, que rene conceitos e prticas de
pesquisa, educao e criao de novos empreendimentos, apresen-
tado como uma forma de ilustrao desta possvel integrao, com o
focodo artigo mais centrado em seus aspectos educacionais. Assim,
otexto aborda inicialmente os aspectos mais gerais, para ser finalizado
atravs da descrio de um curso de introduo ao empreendedorismo
e inovao para a graduao na Unicamp.
esperado que um aprofundamento destes elementos gere re-
sultados teis para o ensino, a pesquisa, a formulao e a execuo
de polticas pblicas voltadas para o empreendedorismo relacionado
cincia e tecnologia.
308
Inovao e empreendedorismo cientfico e tecnolgico...
10.2 Inova-Semente O modelo da Inova Unicamp

O Inova-Semente (Suporte a empreendimentos emergentes em
novas tecnologias) uma forma mais ampla e mais adequada para de-
signar as atividades de empreendedorismo, lideradas pela Inova e que
assumem um escopo mais amplo do que a denominao, mais restrita,
de pr-incubao.
O termo pr-incubao, no seu uso de senso comum, est bas-
tante vinculado ideia de um empreendimento, j na forma de empre-
sa, em vias de se tornar residente em alguma incubadora de empresas.
A diferena fundamental dos empreendimentos do Inova-Semen-
te que so projetos de tecnologias da universidade ainda em fase
embrionria. O padro para transferncia de tecnologias das universi-
dades de pesquisa est bastante condicionado pelo fato de que a maio-
ria destas tecnologias encontra-se em fase inicial de desenvolvimento,
embrionrias em relao ao potencial de inovao em produto, proces-
so ou servio.
Nesse sentido, o objetivo principal do programa Inova-Semente
integrar:
i. a criao de novos empreendimentos de base cientfica e tec-
nolgica, principalmente a partir dos resultados da pesquisa
acadmica realizada pela Unicamp, atravs de um Laborat-
rio de Inovao e Empreendedorismo para tecnologias em-
brionrias;
ii. as atividades de educao em empreendedorismo;
iii. as atividades de pesquisa em empreendedorismo (Figura 1).
O programa Inova-Semente foi anunciado no dia 17 de novembro de 2008 durante a Sema-

na Global de Empreendedorismo. A descrio completa do programa parte integrante de

projeto de pesquisa em Polticas Pblicas da FAPESP, concebido pela Inova, pela Unicamp e
desenvolvido em conjunto com parceiros institucionais (FAPESP, 2008).
309
Figura 1. Inova-Semente: pesquisa, educao e criao de novos empreendimentos.
O Inova-Semente passa a atuar, portanto, como um Centro de

Empreendedorismo especializado no incentivo integrado criao
denovos empreendimentos. Este incentivo se d basicamente atravs
do aporte de conhecimento aos projetos de empreendimentos de base
tecnolgica (GCEC, 2009; Dunn, 2005).
O Inova-Semente engloba as fases de captao de ideias e tecnolo-
gias; identificao, seleo e aproveitamento de oportunidades de merca-
do, at atingir a fase de ignio de uma empresa start-up (Figura 2).
Ideia Oportunidade de
mercado
Plano de
Negcio/Estudo de
Start-up: ignio Mercado
Figura 2. Inova-Semente: fases do projeto de um novo empreendimento de base

tecnolgica.
Uma start-up de base tecnolgica pode ser entendida como uma empresa em fase inicial do
ciclo de vida do empreendimento, em geral, com at dois anos, dotada de caractersticas tpicas
como baixo nmero de empregados, equipe em formao, duplicao de funes empresariais
dos fundadores e busca de fontes de financiamento para alavancagem inicial do negcio.
310
O objetivo ltimo do Inova-Semente contribuir para aumentar

o nmero de projetos de novos empreendimentos de base tecnolgica,
gerados a partir da universidade. um processo que oferece a centelha
inicial de incentivo e apoio para que empreendimentos de base tecno-
lgica, latentes na pesquisa acadmica da universidade, atinjam a fase
start-up.
A premissa mais importante deste objetivo que h um conjunto
de problemas em relao ao entendimento e prtica da criao de
novas empresas como um canal de comercializao de tecnologias da
universidade. Um dos problemas decorre do baixo nmero de casos
de empresas surgidas para desenvolver ideias e tecnologias geradas na
universidade.
Uma ilustrao deste tipo de problema ocorre quando, por exem-
plo, a indstria de venture capital se queixa da falta de bons projetos
oriundos da universidade, apesar da existncia da oferta de recursos
para investimentos em participao nestes novos empreendimentos.
Por outro lado, os candidatos a empreendedores contam com poucos
exemplos de empresas investidas por fundos de venture capital na fase
seed capital que sirvam de demonstrao do funcionamento deste tipo
de investimento.
Essa situao cria um tpico crculo vicioso que poder ser rom-
pido com massa crtica e escala suficientemente maiores para quebr-lo,
o que pode vir do maior incentivo criao de novos empreendimentos
de base tecnolgica nos moldes propostos pelo Inova-Semente.
10.3 Alguns mitos da educao em empreendedorismo

Para o desenvolvimento das atividades de educao em empreen-
dedorismo, no mbito do Inova-Semente, necessrio compreender al-
guns condicionantes relacionados formao acadmica e de negcios
do empreendedor.
possvel considerar que existam alguns mitos em relao ao
empreendedorismo tecnolgico, sobretudo em razo da ampla influn-
cia que o modelo de empreendedorismo tecnolgico oriundo dos EUA
exerce em termos econmicos e at mesmo culturais. Dois destes prin-
311
cipais mitos esto direta ou indiretamente ligados a aspectos educacio-

nais (Lemos et al., 2008).
O primeiro diz respeito ao fato de que comum uma certa so-
brevalorizao da experincia empreendedora em tecnologia como re-
sultado da ao de jovens empreendedores, quase sempre trabalhando
arduamente e confinados numa garagem, pelo menos durante o start-up
do negcio. Haveria uma busca obsessiva do sucesso rpido e recom-
pensador em termos financeiros.
O segundo est vinculado imagem comumente associada ao
empreendedorismo tecnolgico principalmente veiculada pela mdia
especializada e mais ainda pela mdia em geral que aponta o suces-
so empreendedor como resultado da ao de jovens com competn-
cias empreendedoras e algum comportamento contracultural. Estes
atributos os levariam ao abandono dos bancos das faculdades para se
dedicarem exclusivamente criao e ao desenvolvimento de um novo
negcio. A superexposio de imagens como a de Bill Gates, por exem-
plo, como referncia de um tipo de empreendedor que fugiu da escola
e se deu bem uma ilustrao rpida desta sobrevalorizao de um
tipo de imagem do empreendedor tecnolgico.
Ambos os mitos descritos acima contribuem para uma certa des-
valorizao da formao educacional do empreendedor tecnolgico,
seja em termos da sua formao cientfica e tecnolgica mais geral, seja
em termos da sua formao mais especializada atravs de algum tipo
de formao complementar com cursos de MBA, por exemplo.
Uma das principais instituies dedicadas ao incentivo e difu-
so do empreendedorismo nos EUA, e que inclui as aes de ensino e
pesquisa em empreendedorismo como elementos fundamentais de sua
agenda, publicou um estudo sobre a relao entre Educao e Empre-
endedorismo Tecnolgico nos EUA (Wadhwa et al., 2008).
Basicamente, a pesquisa analisou start-ups de base tecnolgica
fundadas entre 1995 e 2005 e conduzidas por pessoas nascidas nos
EUA. Alguns resultados desta pesquisa podem ser destacados:
i. a grande maioria dos empreendedores tinha formao uni-
versitria completa em algum curso de graduao, com 30%
312
com ttulos de mestres e 10% com ttulos de doutores. Meta-

de dos empreendedores tem formao universitria em reas
de cincia, tecnologia, engenharias e matemtica;
ii. so cerca de 300 as universidades responsveis pela formao
dos empreendedores, tendo a Ivy League contribudo com
quase 10% dos empreendedores formados;
iii. a idade mdia do empreendedor tecnolgico que fundou uma
empresa tecnolgica era de 39 anos. Empreendedores com mais
de 50 anos foram 2 vezes mais frequentes do que os empreen-
dedores com menos de 25 anos analisados pela pesquisa;
iv. empreendedores tecnolgicos com formao complementar
em cursos como os de MBA demoram em mdia 13 anos para
fundarem um negcio de base tecnolgica, seguidos pelos gra-
duados (bacharis) que fundam em 15 anos, os com ttulos
de mestre esperando em mdia 17 anos e os doutores, que
fundam suas empresas depois de 21 anos da sua titulao.
Portanto, as concluses do estudo contribuem para relativizar a
viso mais difundida pelo senso comum de que empreendedores tecno-
lgicos abandonam suas faculdades, criam seus negcios ainda muito
jovens e so egressos em sua maioria de universidades de elite como as
que formam a Ivy League.
10.4 Parcerias com escolas de negcios, administrao e

economia
Os resultados do estudo de Wadhwa et al. (2008) apontam para
a necessidade de se considerar, quando se trata de um empreendimento
de base tecnolgica, a formao especfica em reas do conhecimento de
cincias e engenharia, com o apoio de algum tipo de formao comple-
Por razes de economia de argumentos e de espao no artigo, foram omitidos os detalhes

metodolgicos do estudo. As empresas tecnolgicas nascentes analisadas pela pesquisa citada

desenvolvem atividades em semicondutores, computadores, comunicaes, biocincias, defe-
sa/aeroespacial, meio-ambiente, software e servios relacionados inovao. A Ivy League um
conjunto de 8 universidades de excelncia no nordeste dos EUA: Brown University, Columbia
University, Cornell University, Dartmouth College, Harvard University, Princeton University, Univer-
sity of Pennsylvania e Yale University.
313
mentar em empreendedorismo e negcios, como um elemento de funda-

mental importncia para a manuteno e o crescimento das empresas.
Uma forma de combinar conhecimentos cientficos, tecnolgicos
e de mercado, desde o incio da criao de um novo empreendimento
de base tecnolgica, promover a aproximao entre universidades de
pesquisa, seus cursos de cincias e engenharias, e as escolas de adminis-
trao, economia e negcios.
Para atingir este aproximao, o Inova-Semente amplia e intensi-
fica as relaes com as escolas de administrao, negcios e economia.
Esta aproximao prtica corrente em outras experincias internacio-
nais e tem gerado um trabalho conjunto entre universidades de pesqui-
sa e escolas de administrao para o desenvolvimento cooperativo de
educao em empreendedorismo (Chapman e Skinner, 2006).
Esta uma forma de reduzir o gap de conhecimento de negcios e
de mercados que os projetos de novos empreendimentos de base tecno-
lgica enfrentam. Os projetos de empreendimentos do Inova-Semente
contam com o conhecimento de professores, pesquisadores e alunos
de ps-graduao destas escolas como suporte ao desenvolvimento de
Planos de Negcios ou Estudos de Mercado.
10.5 O Grupo de Empreendedorismo da Unicamp (GEU)

Outra estratgia fundamental para maior integrao do tema
edas prticas do empreendedorismo agenda de cincia, tecnologia e
inovao da universidade a criao de fruns de discusso, planeja-
mento e execuo de atividades, no mbito de professores com algum
nvel de interesse ou diretamente vinculados ao tema.
Das escolas ligadas diretamente a economia e negcios, a Unicamp conta com o Instituto de
Economia desde os primrdios da universidade. A partir de 2009, a Unicamp implantou a Fa-

culdade de Cincias Aplicadas, campus de Limeira, com os cursos de engenharia de produo,
engenharia de manufatura, gesto de agronegcio, gesto de comrcio internacional e gesto
de empresas. A competncia que a Unicamp inicia na rea especfica de gesto e negcios de-
ver ser objeto de considerao futura do Inova-Semente. O IBMEC-SP, atravs do seu Centro
de Empreendedorismo e a FGV-SP, atravs do GVcepe (Centro de Estudos em Venture Capital
e Private Equity) so os parceiros iniciais, externos Unicamp, do programa Inova-Semente.
314
Nesse sentido, a Unicamp constituiu o GEU, formado por pro-

fessores e praticantes do tema empreendedorismo na Unicamp ou por
pessoas que de alguma forma esto relacionadas a estas atividades. O
GEU est constitudo ainda de maneira informal e as atividades so
planejadas e executadas sob liderana da Inova Unicamp.
Um dos objetivos principais do GEU contribuir para a integra-
o das ideias e prticas sobre empreendedorismo ao contexto da mis-
so acadmica da universidade. Uma forma de encaminhar este tipo
de objetivo avaliar as experincias de universidades de pesquisa que
integram disciplinas e formao complementar em inovao e empre-
endedorismo grade curricular dos cursos, com o intuito de replicar
este tipo de experincia realidade da universidade.
10.6 Um exemplo de educao em empreendedorismo

Desde o 2o semestre de 2006, oferecida uma disciplina de Intro-
duo ao Empreendedorismo e Inovao Tecnolgicos, junto Facul-
dade de Engenharia Eltrica e de Computao (FEEC-Unicamp).
O esquema representado abaixo ilustra as estratgias de aprendiza-
gem utilizadas, baseadas nos trs eixos constitutivos do curso (Quadro 1).
Uma experincia desta natureza praticada no Brasil a da Universidade Federal de Minas

Gerais, atravs de um Curso de Formao Complementar em Empreendedorismo e Inovao

Tecnolgica para alunos de graduao. So 6 disciplinas optativas totalizando uma carga
horria de 360 horas, com apoio do Ncleo de Inovao Tecnolgica da universidade. Ao final
e de acordo com a aprovao nos cursos, os alunos recebem uma certificao emitida pela Pr-
Reitoria de Graduao da universidade.
315
Contextos Ferramentas Casos/ exemplos /

prticas
Conceituais Diferenas do Empreend- Operacionais Plano de Negcios: Estudos de Casos
edorismo Tecnolgico Concepo e Desenvolvi-
mento
Ambientes de Identificao e Explorao Gesto de Desenvolvim- Exemplos de Empresas
Negcios de Oportunidades de Neg- ento de Produtos Tecnolgicas
cios Tecnolgicos
Institucionais Marco Legal e Regulatrio Biografias de
Empreendedores
Instituies: Funding e Su- Estratgicas Funding e Suporte ao Tecnolgicos
porte Pblico ao Empreend- Empreendedorismo
edorismo Tecnolgico Tecnolgico: Capital
Empreendedor
Ecossistema Local/Regional Gesto de Propriedade
de Inovao Intelectual
Interao Universidade- Networking
Empresa na Unicamp: caso
da Inova Marketing Tecnolgico
Quadro 1. Eixos constitutivos da disciplina Introduo ao Empreendedorismo e

Inovao Tecnolgicos da FEEC-Unicamp.
Dentre os objetivos do curso, possvel destacar:

i. a necessidade de diferenciao das motivaes de criao e
desenvolvimento de empreendimentos de base tecnolgica
versus empreendimentos tradicionais (segmentos com bai-
xo contedo tecnolgico em seus produtos e servios);
ii. a importncia dos contextos institucionais e da infraestrutura
de apoio ao empreendedorismo tecnolgico (Inova Unicamp,
mecanismos de financiamento de empreendimentos em fase
seed/pre-seed capital, como o programa PIPE/FAPESP, fundos
de investidores anjos, fundos de capital semente, entre ou-
tros);
iii. introduo de noes nem sempre presentes em disciplinas
de empreendedorismo, como o papel da inovao e a impor-
tncia da gesto dos direitos de propriedade intelectual, por
exemplo;
iv. como diferenciar o empreendedorismo quando existe uma
base de produo cientfica e tecnolgica significativa, como
o caso da Unicamp?
316
v. como explorar as possibilidades de aes multidisciplinares em

ensino e pesquisa, envolvendo atividades no campo dos Es-
tudos de Inovao (como os que so produzidos pelo Depar-
tamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica, DPCT/IG/Uni-
camp) e as reas de Engenharia e Cincias da Unicamp?
10.7 Concluses
Ainda que no seja possvel dispor do mesmo tipo de informa-
o detalhada sobre a realidade do empreendedorismo tecnolgico no
Brasil nos mesmos nveis verificados nos EUA, conforme demonstrou o
estudo de Wadhwa et al. (2008), possvel considerar estes resultados
relevantes para entender o quanto os empreendimentos de base tecno-
lgica so dependentes de uma formao de qualidade dos cientistas e
engenheiros que, em geral, esto frente deste tipo de negcio.
Um aspecto que pode auxiliar a maior e melhor integrao da
transferncia de tecnologia, inovao e empreendedorismo em ICT
a promoo de alguma forma de insero orgnica do empreende-
dorismo, sobretudo o tecnolgico, s atividades das universidades de
pesquisa.
Para esta insero, os trs elementos principais destacados pelo
artigo so as atividades de pesquisa, educao e prticas em empreen-
dedorismo, conforme concebidas e planejadas pelo programa Inova-
Semente:
i. Na dimenso da educao, pode haver uma grade comple-
mentar de disciplinas e cursos relacionados a empreendedo-
rismo e inovao, conectada grade existente em cincias
e engenharias. O aspecto orgnico refere-se ao esforo de
tornar disponvel uma grade permanente e regular de dis-
ciplinas complementares, que no teriam assim, uma oferta
temporria e descontnua.
ii. No lado da pesquisa, iniciativas como a do projeto FAPESP

em polticas pblicas sobre empreendedorismo em univer-
sidades de pesquisa, so o exemplo vivo de como poss-
vel integrar atividades de pesquisa orientadas prtica da
317
transferncia e comercializao de tecnologias (FAPESP,

2008). O carter orgnico vem do fato de que um tipo de
atividade que est diretamente vinculada misso de uma
universidade de pesquisa que conceber, planejar e realizar
pesquisas nas mais diversas reas.
iii. No mbito prtico e aplicado, h as atividades de desenvol-

vimento de novos empreendimentos de base tecnolgica a
partir de projetos de alunos e professores, como os j desen-
volvidos pela pr-incubao da Inova Unicamp e as novas
perspectivas abertas pelo programa Inova-Semente. O pon-
to orgnico vem do fato de que os projetos so concebidos
e propostos pelos prprios alunos e professores, no contexto
da transferncia e comercializao de tecnologias conduzi-
das pela Inova Unicamp.
Alm dos aspectos de cunho educacional apresentados, funda-
mental ressaltar que a identidade organizacional e a misso de uma
universidade tipicamente de pesquisa, ancoradas em produzir conhe-
cimento cientfico e tecnolgico de excelncia, devem ser respeitadas e
priorizadas. Este o tipo de conscincia organizacional que os cur-
sos de empreendedorismo tecnolgico poderiam ter, em se tratando de
universidades de pesquisa. Adotando-se este tipo de postura, possvel
prever um maior nvel de integrao das disciplinas de empreendedo-
rismo ao mainstream curricular deste tipo de universidade, como cursos
complementares formao bsica do engenheiro ou do cientista. E,
portanto, tornando-os mais aptos e com um maior nvel de conheci-
mento para trilharem suas trajetrias de formao acadmica, profis-
sional e empresarial.
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319
a
Captulo 11
Gesto de Incubadora de Empresas de Base

Tecnolgica: o caso Incamp
Davi I. de Sales
11.1 Introduo
No cenrio brasileiro, onde a expresso empreendedorismo
considerada recente, o objetivo global de alcanar um desenvolvi-
mento econmico/social equilibrado e sustentado, encontra lacunas
que precisam ser preenchidas e limites que precisam ser transpostos.
Fatores intrnsecos sociedade so fundamentais para tal desenvolvi-
mento e, com o esforo conjunto das diferentes esferas sociais, acredi-
ta-se que muitos deles podem ser melhorados e/ou construdos.
Para a criao de um sistema favorvel ao desenvolvimento na-
cional importante desenvolver pontos, tais como: cultura empreen-
dedora local (entendida aqui como atitude da sociedade em sentido
amplo); mecanismos adequados para que as atitudes empreendedoras
sejam aprovadas e canalizadas com sucesso; infraestruturas (fiscais e
virtuais) que auxiliem a criao de um entorno benfico para a mo-
dernizao de projetos diferenciados; gesto da capacidade intelectual
e do conhecimento adquirido/gerado dentro da sociedade, como prin-
cipal ativo intangvel. A falta de elo entre os esforos realizados pelos
diferentes governos pode ser considerada, tambm, mais um grande
obstculo para a criao de estruturas empresariais modernas rent-
veis e estveis, capazes de gerar emprego e riqueza que colaborem de
forma efetiva para o alargamento do nvel de bem-estar social.
O debate para definir quais dos referidos fatores so mais (ou
menos) indispensveis sociedade tende a desencadear inmeros tipos
de discusso e controvrsias, que no so objeto do presente trabalho.
No entanto, a conscincia da necessidade de tais fatores intrnsecos
No Brasil, o termo empreendedorismo comeou a se popularizar somente a partir da dcada de 90.

321
nos possibilita assumir que a atitude social e a adequada gesto do

conhecimento adquirido (subjacente na sociedade) edificam os prin-
cipais pilares para o desenvolvimento social de alto valor agregado e,
portanto, de riqueza. Nessa perspectiva, a mudana de ao social que
as administraes almejam deve contar com a participao de diferen-
tes tipos de instituies: privadas e pblicas; industriais e comerciais;
de pesquisa e ensino.
Diante desse contexto, a universidade deve se conscientizar do
papel primordial que possui no desenvolvimento da cincia e tecnolo-
gia, levando em considerao, principalmente, sua excelncia em pes-
quisa. Hoje, alm da docncia e investigao, de extrema importncia
que a universidade adote um compromisso real e efetivo no campo da
gesto da inovao, fomentando o esprito empreendedor e superando
antigos clichs da academia sobre o papel do ensino superior. A nova
funo colocada s universidades vem exigindo tanto a expanso dos
seus ativos fsicos, organizacionais e educacionais de apoio inovao,
quanto a promoo de uma cultura empreendedora que propicie re-
conhecer e tirar proveito das oportunidades geradas pelas atividades
universitrias. Esta recente demanda da sociedade pode ser entendida,
tambm, como uma soluo ao esgotamento do modelo universitrio
atual. Ao assumir tal encargo, a universidade pode aumentar sua im-
portncia e protagonismo nas tomadas de decises referentes s Polti-
cas de C&T, por exemplo.
Atenta a essas questes, a Unicamp vem desenvolvendo inicia-
tivas que visam estimular a inovao e o empreendedorismo, dentro
e fora da instituio. Alm de incentivar a concepo de empresas ju-
niores e de promover cursos e palestras sobre o tema, uma das grandes
contribuies da universidade para o sistema de desenvolvimento local
foi a criao da sua Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica, a
Incamp.
Criada em 2001 conforme a Resoluo GR 067/2001 e incor-
porada Agncia de Inovao Inova Unicamp conforme Resoluo GR
051/2003 a Incamp tem como objetivo central a implantao de uma
estrutura propcia ao surgimento, desenvolvimento e consolidao de
novas empresas de base tecnolgica. Sua misso consiste em selecionar
322
Gesto de Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica...
e apoiar as empresas incubadas, capacitando-as gerencial e tecnologi-

camente; contribuindo para o fortalecimento do Sistema Regional de
Inovao. Atravs da vigorosa interao construda entre a universi-
dade, as empresas incubadas e a rede de parceiros, a Incamp se tornou
uma referncia no cenrio nacional. Das 31 empresas abrigadas pela
Incamp, desde sua fundao, 17 j foram graduadas e dessas, 16 j ope-
ram no mercado com autonomia, comercializando produtos e servios.
Com apoio da Incamp, as empresas chegam ao mercado com alto grau
de especializao e grandes chances de sobrevivncia.
Sendo assim, no mbito do presente artigo, tentaremos evidenciar
os modelos de negcio e operao que possibilitaram (e possibilitam)
Incamp alcanar as metas instauradas em seu planejamento estratgi-
co. Entender como uma incubadora de base tecnolgica estruturada
e como esta realiza a gesto de processos que no so comuns s in-
cubadoras de empresas que no apoiam Empresas Nascentes de Base
Tecnolgica (ENBT) pode ser de grande importncia para os futuros
empreendedores e gerentes de incubao, cujas metas sejam empreen
dimentos com fortes razes em Cincia e Tecnologia.
O trabalho est dividido em trs partes distintas. A primeira
apresenta o contexto das incubadoras de base tecnolgica brasileiras.
Na segunda parte busca-se evidenciar o modelo de negcios adotado
pela Incamp, explicitando a dinmica dos processos-chave que com-
pem a organizao. A terceira, por sua vez, traz tona os modelosde
acompanhamento e avaliao, que predominam sobre os registros
deinformaes e Plano de Aes Tticas.

Atualmente a Incamp reconhecida tambm, como um esforo conjunto da Unicamp, do
SEBRAE/SP, da comunidade e dos governos municipal, estadual e federal, para produzir re-
sultados benficos em termos de: desenvolvimento de tecnologias adequadas ao pas; fluxo
contnuo de inovaes; gerao de riqueza e novos empregos; diversificao e desconcen-
trao industrial e valorizao da cultura empreendedora.

Obs.: Quatro empresas incubadas desistiram durante o processo de incubao e uma graduada
est inativa.
323
11.2 Contexto atual do processo de incubao

Pases em desenvolvimento como o Brasil tm acompanhado no
decorrer desta dcada um aumento significativo do nmero de incuba-
doras de empresas. Segundo informaes da ANPROTEC Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
, a partir do ano 2000 o movimento de incubao cresceu mais de
300% e cerca de 70% dos negcios gerados pelas empresas incubadas
so de base tecnolgica.
Contudo, o empenho exigido de incubadoras como a Incamp
que atuam especificamente com empresas nascentes de base tecno-
lgica (ENBT) no trivial. As empresas que so fundamentadas
pela busca inovao requerem cuidados especficos, envolvem maior
risco e maior imprevisibilidade para o desenvolvimento de produtos e
negcios.
Em comparao com os produtos industriais tradicionais, os pro-
dutos de base tecnolgica so mais complexos, exigem largos prazos
de desenvolvimento e testes, demandam grandes volumes de recursos
(humanos, materiais e financeiros) e possuem ciclos de vida mais cur-
tos. Tal situao, que por si s faz com que os empreendimentos de
base tecnolgica sejam arriscados, se torna ainda mais grave quando
os empreendedores no possuem experincia em gesto de negcios.
A falta de preparo do gestor nas reas administrativas colabora com o
fato de que grande percentual das empresas morre durante os primeiros
anos de vida.
Possveis causas para a morte prematura das empresas podem es-
tar relacionadas, no ao insucesso do produto, mas falta de percepo
do dirigente em relao ao ambiente no qual a empresa est inserida.
Nesse contexto, os requisitos decisivos para o negcio como conheci-
mento, empreendedorismo, gesto, capital financeiro e network podem
ser insuficientes ou inadequados para a natureza do empreendimento.
Muitas vezes, no processo de desenvolvimento do produto (Figura 1),

O nmero de incubadoras no Brasil aumentou de 135 (em 2000) para 400 (em 2007).

Informao retirada do site www.anprotec.org.br Acesso em 03/09/2008.

De acordo com dados do SEBRAE-SP de 2005, mais de 56% de empresas registradas na Junta
Comercial (Jucesp) fecham as portas at o quinto ano de atividade.
324
estes investimentos pr-operacionais recebem pouca relevncia ou so

alocados de maneira imprpria, subestimando o esforo para inovar.
comum tambm, que nesta fase de desenvolvimento grande parte das
empresas atue no vermelho, pois um perodo em que a ENBT est
se preparando para o mercado; seus gastos so altos e o sucesso de seu
produto ainda bastante indeterminado.
Figura 1. Processo de desenvolvimento do produto de base tecnolgica.

Fonte: StratPlan, 2007.
Inovar mais difcil do que inventar. Uma boa inveno no as-

segura um bom produto, nem um bom produto garante um bom ne-
gcio. Estes conceitos devem ficar claros para os gestores das empresas
incubadas.
Para que uma inveno se torne uma inovao preciso ter clare-
za dos processos que isto envolve. Da inveno ao mercado, o produto
de base tecnolgica passa por fases diferenciadas difuso, proteo
e transferncia de tecnologia, desenvolvimento de projetos acadmi-
cos, desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de negcios
e envolve atores e instituies distintas. A incubao apenas uma
parte neste processo (Figura 2).
325
Figura 2. Processos e instituies: da inveno a inovao.

Com o auxlio do setor industrial (em teoria), depois da fase de

desenvolvimento, o produto estaria pronto para o mercado. No en-
tanto, produtos inovadores requerem abordagens de mercado diferen-
ciadas e, quase sempre, de retorno inicial lento. Alm disso, durante
o processo de adoo destes produtos preciso ultrapassar o abismo
(Figura 3) que h entre os clientes visionrios e os pragmticos. Tarefa
difcil empresa nascente.
Para que o produto adotado pelos clientes iniciais possa dar um
salto no mercado e se tornar, de fato, uma inovao legitimada pela
maioria dos usurios, preciso que o gestor da ENBT esteja preparado
para agir estrategicamente. Em outras palavras, o dirigente da empresa
incubada deve, no apenas conhecer e ter clareza de seu nicho de mer-
cado, mas tambm estar preparado (no momento certo) para buscar
novos clientes; identificar investidores que acreditem em seu trabalho;
326
realizar parcerias para o desenvolvimento do seu produto em escala; e

investir em propaganda/mdia para tornar sua marca e empresa conhe-
cidas.
Figura 3. Abismo na curva de adoo de produtos inovadores.

Nessa perspectiva, fundamental que durante o perodo de in-

cubao das ENBT, a incubadora tambm capacite os gestores para
os desafios do mercado. Em geral, eles no apresentam formao em
reas administrativas, portanto assuntos como o trato com clientes,
ateno s atitudes dos concorrentes, expectativas de fornecedores,
aspectos legais, controle sobre o fluxo de caixa e planejamento es-
tratgico devem ser trabalhados durante a incubao. Alm do apoio
gerencial e tcnico (servios de recepo e secretaria, salas de reunio,
Internet, telefone etc.), a incubadora deve fornecer recursos que pos-
sam ampliar o conhecimento do empreendedor, estimulando-o a real-
mente fazer seu produto virar negcio.
Para isso, as incubadoras de base tecnolgica tambm devem es-
tar atentas s tendncias nacionais e internacionais existentes nesse
O objetivo central de uma empresa que procura uma incubadora de base tecnolgica deve ser
transformar um resultado de sua pesquisa em produto para o mercado, isto , transformar em

negcio. Nesse sentido, o gerente da incubadora deve promover atividades que estimulem este
empreendedor a seguir em frente, e combater ideias como a do eterno bolsista. Dinheiro de
fomento para resolver parte do processo do desenvolvimento do produto e no para susten-
tar eternamente a ENBT. A empresa nascente de base tecnolgica que no se preocupar com
sua efetivao no mercado est fadada ao insucesso, pois tais recursos so limitados e, uma
hora, acabam.
327
setor. Incubadoras ligadas s grandes universidades beneficiam-se pelo

aproveitamento do conhecimento e das tecnologias desenvolvidas den-
tro dessas instituies. Nessa situao, a incubadora acaba facilitando
a transferncia do conhecimento para as empresas incubadas e a trans-
ferncia dos produtos para o mercado, alargando a potencialidade de
sucesso dos empreendimentos.
Conforme destaca Lalkaka (2001), as incubadoras tendem a so-
frer influncias do patrocinador. Quando o patrocinador a prpria
universidade, o principal objetivo da incubadora inclina-se inovao
e ao envolvimento dos estudantes universitrios. Neste caso, um dos
primeiros problemas a ser enfrentado pela incubadora a diversidade
de projetos que podem ser candidatos incubao. Tal situao pode
fazer com que a incubadora se sinta obrigada a admitir projetos que
no possuem sinergia. E a falta de sinergia pode prejudicar o desenvol-
vimento da incubadora, que deve maximizar os recursos limitados que
recebe, tendo como meta o apoio a empresas com demandas regionais
e que mostrem maior nvel de competitividade nesse mercado.
De acordo com Lazana e Neermann (2001), para ampliar o im-
pacto na comunidade local, seria ideal que existisse mais de um patro-
cinador para cada incubadora. No entanto, a variedade de patrocina-
dores tambm traz choques de interesses. Na perspectiva de Lalkaka
(2001), com todos os patrocinadores esperando se beneficiar com a
imagem de um programa de sucesso, a procura pela autossustentabili-
dade pode representar uma sada para o problema.
Outro aspecto que deve ser considerado a participao do pa-
trocinador nos resultados. Algumas vezes, a exigncia feita pelas uni-
versidades para a titularidade das tecnologias (ou dos laboratrios que
visam ao desenvolvimento de produtos), acaba dificultando as nego-
ciaes com os investidores de risco. Dessa maneira, torna-se funda-
mental definir claramente qual a participao (acionria ou royalties) da
instituio patrocinadora no resultado do processo de incubao.

Contudo, mesmo nos pases desenvolvidos, a autossustentabilidade das incubadoras no
uma prtica (ou objetivo) muito comum. Geralmente as incubadoras operam sem a preocupa-
o de ganho financeiro, obtendo seus recursos principalmente de patrocinadores de servios
subsidiados.
328
Quando definido o relacionamento com o patrocinador e os ob-

jetivos da incubadora, as decises devem passar a focar a infraestrutura
que ser oferecida pela incubadora s incubadas. Alm dos espaos f-
sicos e equipamentos preciso levar em conta a infraestrutura em Tec-
nologia da Informao (TI). Incubadoras de base tecnolgica anseiam
pela implantao de sistemas modernos de gesto, contabilidade ge-
rencial, workgroup, intranet e Internet que lhes permitam ampliar a
dinmica dos processos internos e a visibilidade da organizao.
Nesse sentido, o aspecto gerencial da incubadora se constitui
num fator de extrema importncia. Conforme destaca a consultoria da
StratPlan (2004), a equipe deve ter capacitao adequada para admi-
nistrar a incubadora e orientar as empresas de forma controlada: sem
solucionar problemas que podem ser resolvidos pela prpria empresa e
auxiliando nos momentos em que a ajuda externa necessria. O tipo
de servio oferecido s empresas nascentes influencia diretamente o su-
cesso da incubadora. Quanto maior for o valor que as consultorias con-
seguirem agregar incubada; quanto maior for a carga de treinamento,
quantidade e qualidade de informao e servios de networking, maior
ser a probabilidade de sucesso.
Nessa linha, Lazana e Neermann (2001, p. 11) realam que as
atividades mais relevantes desempenhadas por um gerente de incuba-
dora podem ser descritas como sendo de cunho estratgico, poltico,
empresarial, administrativo, tcnico, de marketing, social e de integra-
o. Segundo os autores devem ser caractersticas dos gerentes vir-
tudes como: energia, viso, comprometimento, liderana, obstinao,
criatividade e entusiasmo. altamente recomendvel que o gerente
possua formao em gesto empresarial.
Outro aspecto que deve ser levado em conta pela incubadora o
ganho com os servios prestados. Considerando que alguns dos ob-
jetivos dos patrocinadores (como imagem) nem sempre condizem com
os objetivos das incubadas (lucro e crescimento sustentado), tal ganho
Segundo Rodrigues e Ribeiro (s/d), o site da incubadora, por exemplo, pode servir de aplicao
de tecnologias como cookies, data mining, trabalho cooperativo; alm de possibilitar um show-
room dos produtos desenvolvidos pelas incubadoras para outros clientes.
329
no s colabora para a diminuio da dependncia dos patrocinadores,

como tambm, permite um crescimento auto-sustentado, sem depen-
dncia exagerada das instituies financiadoras.
No que diz respeito aos editais lanados pelas incubadoras,
necessrio uma mudana de atitude. Muitas incubadoras, aps lanar
os editais, ficam esperando as empresas se apresentarem, sem efetivar
um esforo de busca por boas ideias ou projetos. Conforme ressaltam
Rodrigues, Magela e Suassuna (2000), tal modelo deve ser abolido ou
mesclado com uma forte prospeco de oportunidades nos laboratrios
universitrios, centros de pesquisa e empresas. A seleo das empresas
para incubao deve ter como base um exerccio de prospeco. re-
levante que haja um esforo das incubadoras para identificar projetos
com potencial inovador e conquistar novos empreendedores. O volume
de candidatos por vaga tambm importante. Para Lazana e Neer-
mann (2001), o ideal que existam no mnimo cinco candidatos por
vaga, sendo que so necessrias pelo menos dez vagas para garantir as
despesas operacionais de uma incubadora. Alm de serem viveis tec-
nicamente, os projetos devem ser atraentes para o mercado e dispor de
seed money (capital inicial mnimo) que possibilite sustentar o custeio
da empresa.
Os mais fortes indicadores de insucesso de uma incubadora, de
acordo com Lalkaka (2001), so: processo de escolha aleatria das in-
cubadas; gerenciamento por membros de faculdade ou de instituio
patrocinadora no capacitados para o cargo10; oferta de servios sem pla-
nejamento e baixa rentabilidade. Assim, os ganhos da incubadora devem
ser prximos aos do mercado. Alm disso, Rodrigues e Ribeiro (2004)
lembram que algumas incubadoras deixam a execuo de certas funes
a cargo do patrocinador, o que impede que a incubadora oferte s em-
presas determinados servios de maior valor agregado. O recomendado
que as atividades administrativas sejam executadas pela equipe interna
da incubadora e que os servios de consultoria (financeira, de marketing,
Epsztejn, Rousso e Cunha (s.d., p. 5) argumentam que a origem acadmica da incubadora no

10
prejudica apenas o gerenciamento da mesma. Em geral, as empresas incubadas so formadas

por indivduos vindos da academia, com notvel carncia de competncia gerencial. Assim,
de grande importncia que o gerente da incubadora tenha capacitao para articular as com-
petncias necessrias, que forneam assessoria gerencial s empresas.
330
jurdica, tecnolgica, organizacional, de gesto etc.) sejam realizados por

terceiros. Dessa maneira as consultorias podem ser alteradas de acordo
com os negcios das empresas. Rodrigues, Magela e Suassuna (2000)
tambm concordam que uma gesto flexvel mais eficiente, e acrescen-
tam que para isto ocorrer, no deve ser realizada por uma instituio p-
blica que deixaria o processo muito burocrtico , nem por uma insti-
tuio privada que teria dificuldade para ampliar sua rede de contatos.
No ideal dos autores, a incubadora deve ser gerida por uma organizao
social (OS) onde a participao de diversos atores concederia mais fora
e estabilidade ao modelo de negcio.
A anlise de concorrncia deve ter em considerao a existncia de
uma grande oferta de escritrios virtuais, cursos, consultores, condom-
nio de negcios, imveis e outras incubadoras que podem ser atrativos
para os novos empreendimentos. Uma taxa para ocupao mais alta que
o valor de mercado pode ser compensada, por exemplo, com a integrao
de servios num nico local ou pela imagem da instituio patrocinadora
no mercado. Colocar uma importncia pequena para a taxa de ocupa-
o pode acabar atraindo empresas cujo nico objetivo tirar proveito
da diferena de preo. A incubadora deve mostrar que o principal valor
oferecido o estmulo inovao e competitividade. A flexibilidade
tambm deve ser colocada em prtica como argumentam Rodrigues e
Ribeiro (2004) , cobrando preos mais baixos das empresas no incio da
incubao ou enquanto ainda forem pequenas, e aumentando o valor
medida que crescerem.
Em relao ao plano de marketing, necessrio que sejam feitas pes-
quisas para caracterizar a demanda pelas tecnologias produzidas e a for-
ma como as empresas incubadas podero se inserir na cadeia produtiva.
Nesse sentido, Rodrigues e Ribeiro (2004) consideram ser importante a
verificao do grau de terceirizao e subcontratao da economia local.
No caso de incubadoras ligadas a universidades, seria necessrio ainda
conhecer a relao candidato/vaga em carreiras onde se desenvolvem as
tecnologias foco da incubadora, assim como o nvel de desistncia, a
demanda de empresas estabelecidas pelos formandos e o incentivo para
a formao de empresas pelos alunos11.
Modelo de Negcios Incamp (Incamp, StratPlan, SATI e SacanGroup, 2004).

11
331
Nesse cenrio, o processo de incubao um desafio tanto para a

incubada, quanto para a incubadora. Enquanto as dificuldades usuais
dos novos empreendedores so entender o comportamento do consu-
midor; identificar produtos a partir das aplicaes de sua pesquisa;
precificar produtos e servios associados; definir o modelo de neg-
cio da empresa; definir estratgias de mercado adequadas; executar
a abordagem de clientes potenciais e desenvolver casos de sucesso;
o grande desafio do gerente da incubadora fornecer as estruturas e
ferramentas para que tudo isso acontea.
O bom desempenho da incubadora, em geral, resulta de uma pre-
parao cuidadosa dos dirigentes, recursos financeiros adequados e cul-
tura/ambiente competentes; tudo em funcionamento no tempo e local
adequados. Nessa mesma linha, as boas prticas internacionais devem
ser avaliadas com cuidado e adaptadas s necessidades, culturas, restri-
es e/ou condies locais.
11.3 Modelo de negcio e dinmica dos processos-chave

Da mesma forma como exigido das empresas candidatas a incu-
bao, uma incubadora deve elaborar seu plano de negcios. No pre-
paro do plano, o primeiro aspecto a ser considerado deve ser o objetivo
da incubadora, que nortear todas as suas aes. Dentre os principais
objetivos de uma incubadora de base tecnolgica sem fins econmi-
cos , pode-se destacar:
Diminuir a taxa de mortalidade de empresas nascentes
Reforar a competitividade
Promover novos potenciais de desenvolvimento
Promover reas estratgicas para o desenvolvimento do pas.
Permitir a diversificao tecnolgica
Estimular a criao de empresas inovadoras
Promover o desenvolvimento de solues em parcerias
Aumentar o empreendedorismo
332
Para atender aos objetivos idealizados necessrio identificar as

reas em que a incubadora pode atuar, considerando fatores como a
vocao econmico-social da regio onde se encontra inserida, o poten-
cial de inovao, a rede de cooperao, a possibilidade de parceria com
instituies, a proximidade com o mercado consumidor e o potencial
de realizao de parcerias com empresas estabelecidas.
No plano de negcios devem estar bem definidos o perfil do
cliente (empresas incubadas) e os servios que melhor o atendem. Para
o novo empreendedor tem que ser vantajoso estar dentro da incuba-
dora. importante que as vantagens no focalizem apenas a infraestru-
tura, mas ofertem servios que permitam s empresas um crescimento
no mercado com competncia.
A estrutura organizacional tem que ser flexvel, para que a incu-
badora possa se adaptar com rapidez s mudanas. A tecnologia tem
como caracterstica intrnseca o dinamismo, e a incubadora de base
tecnolgica tem que estar preparada para as mudanas que o prprio
negcio das empresas incubadas constantemente demanda.
Entre as diretrizes que norteiam a execuo das aes na Incamp
esto: a viso da incubadora como um espao aberto e dinmico (Qua-
dro 1), em que as empresas incubadas so incentivadas a interagir,
entre si, com outras empresas, com a academia e com o mercado; o
entendimento do processo de incubao como oportunidade para apri-
morar competncias j existentes e desenvolver outras especficas; a
importncia do acompanhamento contnuo da empresa incubada para
identificar e atender necessidades especficas, avaliar o seu progres-
so, e preparar a empresa para uma graduao sem sobressaltos (Sales,
1998). Os processos de gesto da incubadora alinham-se a essas aes e
diretrizes, e vm sendo continuamente aprimorados com o objetivo de
aumentar a sua eficcia e melhorar a qualidade dos resultados obtidos
junto s empresas incubadas (IPL, 2002; ReInc, 2001).
333
METAS PARA A EVOLUO DA INCUBADORA - INCAMP
DE PARA
Espao fsico Espao de servios
Servios de apoio Servios habilitadores
Servios padro Servios personalizados
Servios isolados Servios integrados
Controle administrativo Gesto do negcio
Gesto da informao Gesto do conhecimento
Quadro 1. Metas para a evoluo da Incubadora.
Com o objetivo de desenhar um modelo de gesto apoiado num

sistema de informao que promovesse melhorias na administrao da
incubadora e aumentasse o potencial inovador das empresas incuba-
das, a Incamp tentou contemplar trs aspectos principais em seu pla-
nejamento:
Gesto da incubadora dando nfase aos resultados obtidos pe-
las incubadas, ao autofinanciamento e ao potencial inovador;
Indicadores de desempenho da incubadora e das empresas
incubadas incluindo os instrumentos de acompanhamentos
e correo de desvios;
Sistema de informao gerencial contemplando a dinmica
dos processos de inovao e a gesto do conhecimento.
Nesse sentido, a definio do plano de gesto da incubadora foi re-

alizada em conjunto com trs empresas ScanGroup, SATI e StratPlan
especializadas no desenvolvimento de novos negcios, na especificao
de sistemas de informaes gerenciais e na avaliao de mercado para
produtos tecnolgicos. Para desenvolver o trabalho, os profissionais das
empresas contratadas e os gestores da Incamp realizaram diversas reu-
nies onde foram levantadas, discutidas e organizadas as informaes
necessrias para a elaborao do modelo de gesto definido com base
na metodologia Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton.
334
Segundo esta metodologia, as estratgias organizacionais devem

ser desmembradas em objetivos mais especficos, contemplando quatro
reas: financeira; clientes; processos-chave internos e aprendiza-
do e crescimento (inovao). O modelo baseia-se no reconhecimento
de que os indicadores financeiros, por si s, no so suficientes para
avaliar o desempenho de um empreendimento, uma vez que no con-
templam os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O BSC
um sistema de gesto que oferece uma viso sobre o futuro e um cami-
nho para chegar at ele, funcionando como um painel de controle.
Os passos para implementar tal modelo de gesto na Incamp fo-
ram quatro (contudo, focaremos neste item apenas os passos 1 e 2)12:
1) Definio do modelo de negcio;

2) Definio da dinmica dos processos-chave;
3) Definio do modelo de acompanhamento (painel de controle);
4) Definio do modelo de avaliao de desvio.
Para a concepo do modelo de negcio (passo 1), foi analisada a

situao da Incamp de acordo com a viso de seus dirigentes e dentro
do marco das tendncias mundiais para esse tipo de atividade. Sendo
assim, a equipe desenhou em julho de 2004, um modelo de negcio,
no qual se destacam cinco objetivos estratgicos: fortalecer a inova-
o; adequar a infraestrutura; adequar a organizao; melhorar
a incubao e melhorar o modelo econmico-financeiro. Durante o
planejamento, foram definidos tambm para cada objetivo estratgico,
certos objetos de controle (Quadro 2), que devem ser acompanhados
e melhorados pela incubadora ao longo do tempo.
O terceiro e quarto passos sero trabalhados no prximo item.

12
335
MODELO DE NEGCIO - INCAMP

OBJETIVOS ESTRATGICOS OBJETOS DE CONTROLE
Fortalecer a inovao Qualidade
Abrangncia de mercado
Sucesso empresarial
Projetos inovadores
Ecossistema
Interao com a sociedade
Adequar a infra-estrutura Espao fsico
Adequar a organizao Sistemas gerenciais
Marketing empresarial
Autonomia
Organizao
Capacitao
Avaliao
Melhorar a incubao Pr-incubao
Seleo
Incubao
Ps-incubao
Melhorar o modelo econmico-financeiro Auto-sustentabilidade
Relacionamento com patrocinador
Quadro 2. Modelo de negcios da Incamp.

Fonte: Apresentao Modelo de Negcios Incamp (Incamp e StratPlan, 2005)
Aos objetos de controle, por sua vez, tambm foram associados

atividades e indicadores13. Exemplo:
OBJETIVO ESTRATGICO: Fortalecer a Inovao
OBJETO DE CONTROLE: Qualidade
ATIVIDADE: Qualificar empresas incubadas
INDICADOR: Nmero de certificaes obtidas
Considerando o modelo de negcio, o segundo passo consistiu em

definir a dinmica dos processos-chaves, isto , o comportamento de cada
processo no tempo procedimentos que deveriam ser terceirizados, inter-
nalizados ou temporrios com nfase nos processos de gesto. Aps um
curto perodo de Inicializao em que se procurou definir conceitualmente
o que so processos-chave de negcio, estabelecer uma terminologia co-
mum e planejar o trabalho , buscou-se entender o funcionamento da incu-
badora at aquele momento. Fez-se, ento, um delineamento dos processos
da Incamp (mapa de relacionamentos, levantamento dos processos-chave
do negcio, identificao de desconexes e propostas de mudanas).
13
O modelo de acompanhamento elaborado para a Incamp levantou 85 potenciais indicadores
para o sistema de gesto. Estes indicadores foram analisados, selecionados e gradualmente
esto sendo colocados em prtica na incubadora.
336
Com base no entendimento da operao foi desenhado o modelo dos

processos em que a incubadora se encontrava (Figura 4). Cada processo-
chave identificado no modelo inicial da incubadora foi sequencialmente
documentado, seguindo um roteiro/questionrio pr-estabelecido pelos
assessores das empresas contratadas. Neste sentido foi possvel traar um
macro e um micro fluxo de processos para cada processo-chave.
Figura 4. Modelo INICIAL dos processos-chave da Incamp.

Fonte: Modelo de Negcios Incamp (Incamp, StratPlan, SATI e ScanGroup, 2004).
Para fins de exemplificao evidenciaremos neste item, os macro

e micro fluxos traados inicialmente para o processo-chave incubao
(figuras 5 e 6). Este primeiro levantamento e a anlise das informaes
coletadas nortearam o redesenho dos processos-chave, que consti-
turam a segunda etapa do modelo de gesto. Uma vez identificada e
documentada a situao inicial dos processos da incubadora, foi revisto
o molde existente e definido um novo modelo a ser adotado (Figura
7). Seguindo a mesma lgica realizada no mapeamento inicial, cada
processo-chave ressaltado pelo novo modelo foi tambm documentado,
seguindo o roteiro estabelecido pelo Questionrio de Definio dos
Atributos, fornecido pelos assessores contratados. Assim, os fluxos de
processos macro e micro tambm foram redefinidos (Figuras 8 e
337
9), trazendo tona novas possibilidades para o processo de tomada de

deciso, na gerncia da incubadora.
Preparao N
S Verificao das Interaocom Rotinade
Incubadora+ Incio condies das aIncubada Recepoda
Nova Resid p/ajustesdas Incubada
Instalaes fsicas
instalaes
Comunicao
Incubadora+ N S
Incubada
OK?
Incubada Anteriorpara
providncias
Incubao
Incubadora+ Interao,acada Compra de Operao
Nova servios, Existemplanoseobjetivosaindanopostos normal
12meses,da
pela em prtica,masqueoseroapartirdo2 daIncubada
Incubadorac/o
Incubadora, semestre de2004.Poressesplanosafase e acompanha-
Cons. de Orient.
parauso deGraduao da Nova Incubada, hoje mentomensal
p/decidirsobre
daIncubada deficiente,deverocorrer. c/apoiode
Consultoria Aditivaodo
Convnio de (c/apoiode Con-
Tcnica
Incubao Con- sultoriaTcnica
Incubadora+ N N
Nova S Incub Conv
Incubada Rotinade
S S Encerramento
Aditiv N do Convnio de Fim
Conselho Incubao
Orientao Finalizao
Responsveis Fases
Figura 5. INCAMP Macro-fluxo INICIAL o processo-chave incubao.

Preparao N
S Verificao das Interaocom Rotinade
Incubadora+ Incio condies das aIncubada Recepoda
Nova Resid p/ajustesdas Incubada
Instalaes fsicas
instalaes
Comunicao
Incubadora+ N S
Incubada
OK?
Incubada Anteriorpara
providncias
Incubao
Incubadora+ Interao,acada Compra de Operao
Nova servios, Existemplanoseobjetivosaindanopostos normal
12meses,da
pela em prtica,masqueoseroapartirdo2 daIncubada
Incubadorac/o
Incubadora, semestre de2004.Poressesplanosafase e acompanha-
Cons. de Orient.
parauso deGraduao da Nova Incubada, hoje mentomensal
p/decidirsobre
daIncubada deficiente,deverocorrer. c/apoiode
Consultoria Aditivaodo
Convnio de (c/apoiode Con-
Tcnica
Incubao Con- sultoriaTcnica
Incubadora+ N N
Nova S Incub Conv
Incubada Rotinade
S S Encerramento
Aditiv N do Convnio de Fim
Conselho Incubao
Orientao Finalizao
Responsveis Fases
Figura 6. INCAMP Micro-fluxo INICIAL processo-chave incubao.

Fonte: Modelo de Negcios Incamp (Incamp, StratPlan, SATI e ScanGroup, 2004)
338
Figura 7. INCAMP Redesenho dos Processos-Chave.

Entradas Secundrias:
AsE/Ssecundriasdevemserdescritas
somenteapsdefinidas edecididasas
pendnciaserecomendaes
Objetivos: Sadas Principais:

Buscar Projetos noMercado-Alvo:
Entradas Principais: Queestejamdentrodoescopoda ProjetosSelecionadospara
Incubadora; IncubaoouPr-Incubao
IdiasouProjetosque Que tenham melhores chances de PlanosdeNegcio
interessemIncubadora, sucesso.
existentesnoMercado-Alvo
TermosdeResponsabilidade,
Capacitar os mais qualificados para e/ou Convnios de Incubao ou
EsboodePlanosdeNegcio elaboraodePlanodeNegcioapropriado. Pr-Incubao
Classificar oscandidatosCapacitados para ProjetosNoSelecionados
Pr-Incubao / Incubao, segundo critrios Comunicao, aos candidatos,
pr-definidos queconsiderem (almdoLimite
do resultado da Classificao
de Vagas):
FormaoEmpresarialBsica;
ExistnciaounodeProjetoapropriado;
ExistnciaounodeProttipo;
Estudo de Viabilidade Tcnico-Econ.
(E.V.T.E.).;
Sadas Secundrias:
AsE/Ssecundriasdevemser
descritassomenteapsdefinidase
decididasaspendnciase
Figura 8. INCAMP Redesenho do macro-fluxo do processo-chave incubao.

339
Figura 9. INCAMP Redesenho do microfluxo do processo-chave incubao.

Para que no se perdesse o aprendizado das diversas discusses

e ficasse registrado tudo o que deve ser considerado em cada Processo,
foi includo ao final de cada Processo um Captulo de Pendncias e
Recomendaes.
11.4 Modelos de acompanhamento e avaliao

As atividades de acompanhamento das empresas incubadas esto
inseridas no contexto do modelo de gesto da Incamp, e tm como
objetivo geral o aumento da eficincia da incubadora na formao de
empresas preparadas para o mercado.
A atividade de acompanhamento, da forma como realizada atu-
almente na Incamp, teve incio em junho de 2004, com a utilizao
de um mtodo prprio de acompanhamento de empresas nascentesde
base tecnolgica, adaptado a partir da experincia com empresas nas-
centes da rea de software. Este mtodo foi aprimorado durante o ano
de 2005, com a entrada de um segundo grupo de empresas incubadas
e, mais recentemente, ampliado com a entrada em operao de um
340
sistema de workflow14 para apoiar a gesto dessas atividades. Todo o

processo foi desenvolvido com recursos financeiros do Conselho Nacio-
nal de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), atravs do
Processo no 503377/2003-1.
A definio do modelo de acompanhamento (painel de contro-
le) etapa 3 no modelo de gesto incluiu a definio dos processos de
pr-incubao, incubao e ps-incubao, e a metodologia de acompa-
nhamento e a avaliao da execuo desses processos, descritos nesse
documento. Os objetivos pleiteados pela Incamp a fim de atender suas
necessidades fundamentais15 foram:
Avaliar continuamente a evoluo da empresa ao longo do
processo de incubao, atravs da observao de seus funda-
mentos organizacionais e de negcio.
Diagnosticar eventuais deficincias nesses fundamentos e
propor aes corretivas correspondentes.
Identificar, com base nas demandas detectadas nas empresas
incubadas, novos servios que possam ser promovidos pela
incubadora.
O mtodo de acompanhamento das empresas incubadas definido
pela Incamp junto s empresas de consultoria16 parte do pressuposto
de que as ENBT, em geral, so lideradas por empreendedores com ex-
celente formao na rea de tecnologia, mas com pouca experincia em
gesto empresarial e networking limitado na rea de negcios. Quando
no so assessorados, esses empreendedores, muitas vezes, empregam
todos os recursos disponveis em patentes ou no desenvolvimento/
14
Desenvolvido por ROLD KLAIS
15
Os objetivos especficos atendem s seguintes necessidades fundamentais: a primeira, relativa
incubadora, de melhorar continuamente o processo de incubao com o controle e avaliao
das atividades executadas pelos consultores e especialistas contratados para apoiar as empre-
sas. A segunda necessidade atendida, relativa empresa incubada, de orientar e apoiar a em-
presa no planejamento, execuo e avaliao das atividades de gesto empresarial. (Sales, s.d.:
116 Alfa II Inovacin: manual de buenas prcticas/ Manual de boas prticas desenvolvido em
parceria com Universidades Europeias e Latino-Americanas, coordenado pela Universidade de
Salamanca e com recursos financeiros da Comunidade Europeia).
16
Os servios de consultoria para a aplicao do mtodo de acompanhamento so realizados,
basicamente, por dois consultores da empresa selecionada, com experincia nas reas de tec-
nologia, produtos e estratgia de mercado.
341
aperfeioamento de seus inventos, sem considerar aspectos relativos ao

processo produtivo, s necessidades dos potenciais clientes e ao modelo
de negcio.
O acompanhamento realizado mensalmente, a partir do primei-
ro ms de incubao, atravs de reunies presenciais ou via conference
call entre os consultores e os empreendedores das empresas incubadas.
Durante essas reunies so realizadas atividades como: anlise das
atividades executadas pelas empresas no perodo analisado; avaliao
dos resultados obtidos pela empresa no perodo estipulado; diagns-
ticos de eventuais deficincias e recomendaes de aes corretivas;
e anlise do plano de ao para o prximo espao de tempo. Tais
atividades, por sua vez, foram pensadas para alcanar trs objetivos
especficos bsicos:
A Registro das alteraes dos fundamentos de negcios de
empreendedorismo.
B Avaliao dos resultados das aes executadas, dificuldades
encontradas e solues propostas.
C Discusso do plano de ao para o prximo perodo.
Cada anlise gera informaes que so registradas em um infor-

me de formato predefinido, denominado RAE (Relatrio de Acompa-
nhamento de Empresas), na forma de quadros e tabelas, contendo in-
dicadores de desempenho que podem ser de natureza quantitativa ou
qualitativa. As possveis mudanas realizadas nos objetivos especficos
dentro do perodo definido podem abordar um, ou mais, dos seguintes
aspectos:
Capital intelectual (colaboradores internos e externos, distri-
buio econmica por rea de atuao da empresa, compe-
tncias dominadas pelos colaboradores).
Estrutura organizacional (departamentos, reas, funes, co-
mits, grupos de trabalho).
Provedores, scios e inventores (provedores e scios tecnol-
gicos, recursos financeiros captados para projetos).
342
Produtos (finalidades e verses, formas de provisionamento e

comercializao).
Mercado (clientes e segmentos de mercado, competidores,
canais de comunicao, estratgias).
Ingressos (ingressos por perodos, ingressos por linha de ne-
gcio, ingressos por segmentos de mercado, porcentagem de
ingressos por cliente).
Modelo de negcio (como os fundamentos de negcio se
combinam para tornar vivel o empreendimento).
No que diz respeito ao acompanhamento dos objetos de controle

(Quadro 3), foram considerados trs tipos de atividades. As atividades
bsicas ou preparatrias (A0), relacionadas ao planejamento, envolveram
a definio de critrios para medir aspectos como qualidade e sucesso em-
presarial; e foram elaboradas para serem iniciadas antes de implementar
as mudanas na gesto. As atividades do grupo A1 foram pensadas para
serem as primeiras atividades desenvolvidas quando fosse implementado
o modelo de gesto. As atividades A2 por sua vez, foram concebidas para
uma etapa final, devido falta de condies da incubadora para incio
imediato (Quadro 3). Associados s respectivas atividades bsicas, foram
elaborados indicadores que permitissem medir os resultados da incuba-
dora de uma maneira mais objetiva. Para a visualizao de todos os dados
est sendo criada, tambm, uma planilha de controle.
A0 - Preparao A1- Implantao A2- Consolidao

Inovao Pesquisa de mercado Certificaes de empresas
Sucesso empresarial Promoo de contatos Infra-estrutura
Avaliao da incubadora Seleo de empresas Treinamento de pr-incubao
Transferncia de Tecnologia Prospeco de projetos Servios de pr-incubao
Seleo de empresa Escritrio de propriedade intelectual Fornecimento de consultoria
Modelo de incubao Transferncias de tecnologia VA graduadas
Qualidade das incubadas Automao em organizao social Acompanhamento
Tempo de incubao Pesquisa de satisfao interna Desempenho das graduadas
Graduao Capacitao da equipe Comrcio exterior
Qualidade das graduadas Contatos com candidatos a incuba- Aumento de cobertura dos cus-
Auto-sustentabilidade o tos fixos
Poltica de royalties Fornecimento de consultoria
Relacionamento com par- Relao Incubadora/Unicamp
ceiros Networking
Mensalidade das incubadas
Participao de editais
Quadro 3. Atividades consideradas para o acompanhamento dos Objetos de Controle

343
No mbito do objetivo especfico B (avaliao dos resultados),

so fundamentais os efeitos das aes de negcio planejados no pero-
do anterior, diagnsticos das causas e dos resultados esperados, e anli-
se das possveis aes corretivas. Nos casos em que as aes corretivas
dependem de servios disponveis na incubadora, uma solicitao
feita ao gestor, que avalia o mrito do pedido, verifica a disponibilidade
de recursos e aciona o servio solicitado.
Em caso de que as aes dependam de servios no disponveis
na incubadora, os consultores identificam o perfil profissional mais
adequado para prestar os servios e delegar a recomendao para a
empresa incubada e para o gestor da incubadora, que avalia a forma
de atender a solicitao e inicia o processo de contrato. No caso da
solicitao ser recorrente, o novo servio includo no plano anual
daincubadora.
Para atender o objetivo especfico C (discusso do plano de ao
para o prximo espao de tempo), so analisadas as atividades de ne-
gcio planejadas para o perodo seguinte nas reas do desenvolvimen-
to, marketing, comercializao e finanas, reunidas em um documento
denominado Plano de Aes Tticas. Os resultados das reunies de
acompanhamento so registrados no Sistema de Acompanhamento da
Evoluo de Empresas (SAEE), um sistema de work-flow projetado se-
gundo especificaes da Incamp para possibilitar ao gestor o controle
da execuo das atividades de acompanhamento. Um fluxograma geral
dos eventos acompanhados pelo sistema apresentado pela Figura 10
e Quadro 4.
A evoluo das empresas acompanhada, periodicamente, a par-
tir das informaes inseridas no SAEE. Com base nessa avaliao, o
gestor da incubadora pode decidir sobre o curso da incubao, incluin-
do a progresso para a fase seguinte de incubao, ou a descontinuida-
de do processo.
O sistema de Gesto de Incubadoras est baseado em um enge-
nho de Business Process Management (BPM), e construdo em mdulos
diferentes. A infraestrutura digital requerida pode utilizar como base
uma plataforma open source, tendo como resultado uma grande redu-
o de custos para a soluo integral.
344
Figura 10 Fluxo de Avaliao da Incamp.
AUTOMAO DOS PROCESSOS - INCAMP

Ativao
Incio das atividades da empresa dentro da Incamp
Cadastro inicial da empresa, empreendedores, colaboradores e informaes sobre o negcio
Avaliao inicial da Consultoria, Plano de Negcio e Relatrios Iniciais
Validao das informaes pela Incubadora
Atualizao do Cadastro
Realizado a partir do dia 10 de cada ms
As empresas inserem somente informaes que sofreram alteraes
A Incubadora valida as alteraes
Pesquisa de satisfao com a Incubadora
Realizada duas vezes por ano, em Junho e Dezembro
Documento padro de avaliao preenchido pela Empresa e anexado ao Sistema
A nota final de avaliao inserida tambm no Sistema
A Incubadora valida no final
Atualizao dos convnios
A Incubadora decide sobre a aditivao dos convnios (contratos) com respectiva prorrogao de prazos
Pode-se mudar a empresa para um novo estgio (Incubao ou Ps-Incubao)
Os contratos podem ser digitalizados e anexados ao Sistema
Avaliao
Realizado todo dia 15 de cada ms
A Consultoria se rene com cada empresa para avaliar o andamento dos negcios e projetos
A avaliao inserida no Sistema e encaminhada para que cada Empresa faa seus comentrios
A consultoria formaliza a avaliao e encaminha as informaes para a Incubadora
As empresas respondem pesquisa de satisfao sobre os servios prestados pela consultoria
A Incubadora faz o aconselhamento das Empresas e estabelece um plano de ao para o prximo ms
Empresa e Incubadora apontam o andamento do plano de ao
Desativao
A qualquer momento a Incubadora pode desativar um convnio
Quadro 4. Automao dos processos da Incamp.
345
Aps a utilizao da nova tecnologia de acompanhamento alguns

benefcios j podem ser sentidos na estrutura da organizao. Em pri-
meiro lugar, foi possvel observar informaes mais completas sobre a
situao da empresa. O processo anterior registrava de forma sistem-
tica, apenas trs indicadores de desenvolvimento: a evoluo da receita
financeira da empresa, a evoluo dos recursos humanos e a adaptao
de projetos de fomento de P&D. J o novo sistema permite coletar in-
formaes sobre 22 indicadores de desenvolvimento, alm de registrar
os resultados das reunies de acompanhamento, com avaliaes quali-
tativas dos consultores e do gestor, sobre a evoluo da empresa.
Observou-se tambm, que a definio de produtos e linhas de
negcios ficou mais clara para empreendedores, formando empresas
mais voltadas para o mercado (e no somente para o produto). mui-
to comum a situao em que o empreendedor, principalmente quando
est recm-sado da academia, no consegue distinguir com objetivida-
de os conceitos de aplicao e de produto; e os conceitos de famlia de
produtos e de linhas de negcio. Na situao anterior implantao
do sistema, essa dificuldade era percebida somente quando as empre-
sas estavam iniciando a abordagem do mercado. Porm, com o novo
mtodo, o empreendedor confrontado com esses conceitos no incio
do acompanhamento, evitando que eventuais equvocos prejudiquem
a evoluo da empresa.
O modelo de acompanhamento permitiu ainda uma identifi-
cao antecipada de deficincias no modelo de negcios. No molde
anterior, as eventuais deficincias no modelo de negcio do empreendi-
mento eram notadas somente quando o empreendedor comeava a li-
dar com o mercado, nos contatos com os primeiros clientes potenciais.
Mas com a discusso dos fundamentos de negcio, nos primeiros meses
de incubao, aumentou a oportunidade mapear os pontos fracos.
Foi alterado tambm o modo como se entendia o processo de
consultoria dada s empresas incubadas. Anteriormente as consultorias
eram foradas, pois a incubadora quase que coagia a incubada a
participar de cursos pr-determinados. J, com a nova percepo, as
consultorias passaram a ser personalizadas e no momento em que o
empreendedor necessita de fato.
346
11.5 Concluses
A Incamp aproveita o potencial tecnolgico das diversas universi-
dades e escolas tcnicas situadas na regio de Campinas para promover
o empreendedorismo e a inovao, atravs de uma parceria slida com
a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). O foco em empresas
de base tecnolgica um desafio que est sendo enfrentado mediante
a implementao de uma metodologia inovadora de atuao junto s
empresas.
Levando em considerao que o gerente de uma incubadora de
base tecnolgica deve ter um bom conhecimento da poltica de C&T
nacional e clareza dos procedimentos que compem seu arranjo, a In-
camp tem no acompanhamento dos processos organizacionais o cerne
do seu modelo de negcio.
Nesse sentido, possvel destacar algumas chaves do xito. A
primeira delas a definio dos processos de gesto da incubadora.
Com uma viso mais clara e crtica sobre os processos internos da ges-
to principalmente sobre os primrios, que contribuem diretamente
para os interesses da incubadora , foi possvel definir um processo de
acompanhamento que resultasse em aes efetivas para as empresas in-
cubadas. Pois de nada serviria diagnosticar as deficincias das ENBT se
a incubadora no fosse capaz de apoiar a execuo de aes corretivas,
quando fosse necessrio.
Na sequncia, ressalta-se a importncia do framework adequado
para empresas nascentes. A anlise de ENBT requer uma viso dife-
renciada sobre os empreendimentos tradicionais maduros. Aspectos
tais como: ciclos de desenvolvimento mais prolongados, inverses tec-
nolgicas de maior envergadura e necessidades de estratgias de mer-
cado especficas para produtos inovadores, fazem da empresa nascente
de base tecnolgica uma entidade com caractersticas prprias e dis-
tintas das demais. Como consequncia, os indicadores e medidas de
acompanhamento tambm devem ser distintos e adequados ao estado
evolutivo das empresas nascentes.
A seleo adequada do perfil dos consultores tambm essen-
cial para o sucesso do modelo implantado. O empreendedor tpico das
347
empresas nascentes de base tecnolgica aceito na Incamp um profis-

sional com boa formao acadmica (mnimo com nvel de graduao),
boa experincia no desenvolvimento de projetos de investigao aplica-
da, pouca ou nenhuma experincia de relao com clientes comerciais,
nenhuma experincia de gesto de negcios. Diante disso, a fim de
que o empreendimento se torne um bom negcio, o novo empreende-
dor ter que interiorizar conhecimentos organizacionais e comerciais
em seu acervo inicial de competncias. Convenc-lo disso no uma
tarefa simples. necessrio que o participante tenha a capacidade de
valorizar os aspectos do negcio do empreendimento, sem, entretanto,
subvalorizar os aspectos da tecnologia e inovao.
Outro fator a se considerar o feedback do empreendedor. Le-
vando em considerao que nem sempre as opinies do acompanhante
e do empreendedor so convergentes, o sistema de acompanhamento
de empresas da Incamp requer que os informes dos consultores sobre as
empresas acompanhadas tenham validao de seus respectivos empreen
dedores. Dessa maneira, assegura-se que o empreendedor ser forado,
unilateralmente, a captar as condies que considere adequadas a sua
viso de empreendimento. No entanto, o gerente da incubadora ter
sempre uma viso completa e fiel do empreendimento, avaliada por
pontos de vistas distintos (do acompanhante e do empreendedor) e
igualmente importantes para uma correta avaliao da empresa.
No que diz respeito ao futuro da Incamp, ainda h desafios a
serem transpostos. Dentre eles destacam-se a implantao de indica-
dores de qualidade e desempenho no processo de coaching e de incuba-
o em geral; a intensificao do uso de instrumentos de prospeco
(prospeco tecnolgica, estudos de mercado e pesquisas de marketing)
para facilitar o ciclo de inovao e a intensificao do networking com
parceiros e investidores para acelerar o processo de graduao.
Por fim, importante salientar que para a implementao dessa
boa prtica, faz-se necessrio uma mudana cultural, tanto por parte da
empresa incubada, quanto por parte da incubadora. Quando o mtodo
de acompanhamento foi iniciado, alguns empreendedores rejeitaram a
iniciativa por consider-la incua e improdutiva. O que a incubadora
fez e continua fazendo, para incentivar as empresas incubadas a parti-
348
ciparem, e se beneficiarem do processo de acompanhamento, mostrar

o valor do registro sistemtico das informaes para o prprio uso delas
seja para analisar as estratgias j utilizadas e avaliar a evoluo do ne-
gcio seja para elaborar hipteses e sugestes sobre evolues futuras.
BIZZOTTO, C. Curso de capacitao de entidades gestoras de incubado-

ras. In: ENCONTRO SEBRAESP DE INCUBADORAS 2008: CAPACI-
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STRATPLAN. Apresentao: modelo de negcio da INCAMP. Documento
interno INCAMP, 2007.
350
a
Impresso para a Editora Komedi
na Prol Grfica
em papel Off-set 75g/m2 (miolo)
e em papel Supremo Alta Alvura 250g/m2 (capa).

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Panorama dos Ncleos de

Panorama dos Ncleos de Inovao

A partir da publicao da Lei no 10.973, de 02/12/2004, conhe-

Art. 17 A ICT dever dispor de Ncleo de Inovao Tecnolgica, pr-

Agradecimentos Agncia de Inovao da UFSCar.

Em muitas universidades, estruturas similares j existiam com as

seus membros, contemplando 78 NIT, ou seja, 65% dos Ncleos par-

Grfico 1. Distribuio dos NIT por regio.

Tais ncleos esto vinculados s ICT pblicas federais (53%),

Grfico 2. Natureza das ICT s quais os NIT esto vinculados Geral.

Tais ICT so, na grande maioria, Universidades (74%), embora

Grfico 4. Tipo das ICT s quais os NIT esto vinculados.

No caso das universidades, os NIT esto vinculados Pr-Reitoria

Grfico 6. Vinculao dos NIT junto s universidades.

Grfico 7. Vinculao dos NIT junto s universidades por regio.

A criao desses NIT foi alavancada pela Lei de Inovao e seu

Grfico 8. Ano de criao dos NIT.

Quanto formalizao do NIT na estrutura da ICT, verificou-se

da esteja em andamento e para 6% ela ainda no exista, o que mostra a

Questes mais operacionais, como distribuio de royalties, j es-

No que se refere ao quadro de pessoal dos NIT, pode-se verificar

Grfico 12. Quantidade de pessoas por NIT.

Grfico 13. Quantidade de pessoas por NIT por regio.

Quanto s atividades realizadas pelos NIT, 90% deles dedicam-se

Grfico 14. Atividades realizadas pelos NIT.

Os recursos que tm financiado as atividades dos NIT provm da

O Grfico 16 apresenta o total dos recursos provenientes de

Grfico 16. Recursos provenientes das agncias de fomento.

Considerando-se os recursos gerados pelo prprio NIT, atravs da

Grfico 17. Recursos gerados pelo prprio NIT.

Dentre os problemas vivenciados pelos NIT, os relacionados

Grfico 18. Problemas vivenciados pelos NIT.

Grfico 19. Quantidade de patentes por NIT.

Grfico 20. Quantidade de patentes de inveno depositadas por regio.

A evoluo nos ltimos cinco anos dos pedidos de proteo de

Grfico 21. Modelos de utilidade depositados por ano geral.

Grfico 22. Marcas depositadas por ano geral.

Grfico 23. Programas de computador depositados por ano geral.

Grfico 24. Cultivares protegidas por ano geral.