Livrogestaodoconhecimento PDF

Marcio Magnani Antnio Heberl
Introduo
GESTO DO
CONHECIMENTO
Organizaes como
sistemas sociais
complexos
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
Centro de Pesquisa Agropecuria de Clima Temperado
Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
INTRODUO GESTO DO
CONHECIMENTO
Pelotas, RS
2010
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Embrapa Clima Temperado

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Normalizao bibliogrfica: Daiane Schramm CRB-10/1881

Editorao eletrnica: Oscar Castro e Lauro Oliveira
Capa: Lauro Oliveira
1 a edio
1a impresso (2010): 300 exemplares
Todos os direitos reservados

A reproduo no-autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui
violao dos direitos autorais (Lei no 9.610).
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao:
Bibliotecria Daiane Schramm CRB-10/1881

S587q Heberl, Antnio Luiz Oliveira
Introduo gesto do conhecimento/ Marcio

Magnani e Antnio Luiz Oliveira Heberl Pelotas:
Embrapa Clima Temperado, 2010.
136p.
ISBN 978-85-61625-39-7
1. Gestao do Conhecimento 2. . I. Magnani, Marcio. II.

Ttulo.
CDD 869.1
Autores
Marcio Magnani
Eng. Agrn., Dr., pesquisador aposentado da
Embrapa Clima Temperado, Pelotas, RS,
magnanim@terra.com.br
Antnio Luiz Oliveira Heberl

Jornalista, Dr., pesquisador da
Embrapa Clima Temperado, Pelotas, RS,
antonio.heberle@cpact.embrapa.br
Apresentao
Uma organizao no tem como comprar quilos de

confiana, metros quadrados de relacionamento ou litros de
competncia. Os ativos intangveis so construdos a partir do
capital humano, do comportamento das pessoas nas
organizaes. Por isso, a fora destes ativos demorou um pouco
a ser valorizada, porque se trata daquele conhecimento que est
sendo amadurecido ou se consagrou na mente das pessoas, mas
hoje um dos fatores de grande ateno das novas organizaes.
Felizmente, no mundo contemporneo h consenso de que no
se pode desprezar ou negligenciar a fora da competncia pessoal
dos trabalhadores, at porque as idias so as nicas foras
capazes de refazer a vida das empresas ou mesmo ampliar a sua
ao estratgica no mundo competitivo.
Vivemos em plena era do conhecimento e da informao e

ser preciso valorizar a boa cultura organizacional, assentada no
conhecimento que vai se articulando ao longo do tempo. O valor
do capital humano, de suas habilidades e competncias,
dificilmente pode ser objetivamente medido, eis que formatado
de elementos intangveis, tcitos. Porm, no h dvidas que so
fontes geradoras de formas especficas de realizar atividades, o
que diferencia o produto ou resultado final, agregando valor.
Cabe, sem dvidas, s empresas, utilizar e otimizar estes

ativos, favorecendo, por meio do clima organizacional, o
surgimento de outras atitudes criativas, ou mesmo treinando,
motivando e retendo os talentos que emergem no curso da vida
empresarial.
Este livro trata das empresas e suas competncias, mas
sobretudo trata de pessoas. Resultado das reflexes de uma tese
de doutoramento, defendida por Mrcio Magnani na Universidade
Federal de Santa Catarina, a verso do livro aparece com o texto
de Antonio Heberl. Os autores abrem uma porta importante para
se discutir um tema que precisa estar na ordem do dia das
organizaes. De forma superlativa, deve ser debatido nas
agendas das empresas do conhecimento, como a Embrapa. Por
isso, ns, da Embrapa Clima Temperado, temos a satisfao de
propor a todos os leitores uma cuidadosa reflexo sobre o
assunto.
Waldyr Stumpf Junior

Chefe-Geral
Embrapa Clima Temperado
Sumrio
Captulo 1 - A Era do conhecimento 9
Captulo 2 - As organizaes do conhecimento 31
Captulo 3 - Estratgias organizacionais 61
Referncias 96
Glossrio 107
Captulo I
A Era do conhecimento
consenso na literatura organizacional contempornea que,

na era do conhecimento, os fatores crticos so as competncias
dos funcionrios, os relacionamentos internos e externos e, no
mais o capital, os recursos naturais ou a mo-de-obra. A literatura
evidencia, ainda, que a competncia como ativo intangvel no
pode ser estocada pela organizao, pois reside na cabea das
pessoas e sai da empresa aps o expediente. Quando as pessoas
saem de uma organizao, no so somente as suas habilidades
que so perdidas, mas tambm elementos como intuio,
comprometimento, imagem, experincia e relaes formais e
informais com clientes internos e externos.
Da mesma forma como foram desenvolvidas ferramentas

gerenciais adequadas ao contexto da poca industrial, novas
ferramentas e processos esto sendo desenvolvidos para atender
as peculiaridades dos ativos da era do conhecimento. Mas, houve
uma longa caminhada da humanidade para que se pudesse chegar
at aqui. Para se ter ideia destes desdobramentos recorremos
concepo da evoluo.
10 Introduo Gesto do Conhecimento
A Evoluo da Sociedade
A contextualizao histrica do desenvolvimento da

humanidade, sob forma de ondas, foi concebida por Alvin Toffler
(1980) e permite compreender as transformaes ocorridas na
sociedade e nas organizaes. As mudanas demarcam fases da
evoluo, as quais aconteciam de forma lenta, secularizada, e hoje
so rpidas, revolucionrias. Elas se processam num amplo
espectro, desde a interao pessoal at os nveis cultural,
religioso, poltico, organizacional, econmico e, principalmente,
tecnolgico.
Cada onda se refere forma de gerar riquezas. Na primeira

onda, a mudana determinada pelo incio da atividade da
agricultura, h 10 mil anos. Nesta fase, a organizao a da famlia
e a riqueza vem da terra. O conhecimento no formal, porque a
escola a casa, o rio, os campos, fatores bsicos da vida natural.
A energia para o processo produtivo vem da fora braal e do
uso dos recursos naturais renovveis.
A outra grande mudana no sistema de produo de

riquezas comeou h 300 anos e denominada Era Industrial.
Nesta fase, a humanidade passa de predominantemente agrcola
para uma civilizao de base industrial. A organizao fabril, a
produo passa a ser padronizada e h mais democratizao da
informao, com o surgimento dos correios e da imprensa. A
escola ganha lugar prprio e o sistema de produo de riquezas
passa a se basear nas indstrias e no comrcio de bens. Nesse
perodo, surgem novas fontes de energia para o processo
produtivo, como o carvo, o petrleo e a eletricidade. Tambm
marcante o desenvolvimento de tecnologias, como mquinas a
vapor, motores de combusto, ignio, compresso e eltricos.
A terceira onda preconizada por Toffler (1980) denominada

de sociedade ps-industrial, tambm conhecida como Era da
Introduo Gesto do Conhecimento 11
Informao e do Conhecimento. Esta a fase atual, que comeou

nos pases que estavam no auge do seu desenvolvimento
industrial, por volta de 1955. Cabe ressaltar que,
contemporaneamente, estes diferentes estgios de
desenvolvimento da humanidade (ondas) coexistem. Alguns
lugares do planeta ainda so fortemente marcados pelas atividades
da explorao primria, enquanto outros pases continuam na era
industrial e, outros, j esto plena era do conhecimento,
caracterizada pelo desenvolvimento intenso das cincias e das
tecnologias em geral.
A era do conhecimento marca avanos significativos nos

sistemas organizacionais de gesto, acelerado o ritmo das
mudanas nos transportes e nas Tecnologias da Informao e da
Comunicao - TICs. As empresas desenvolvem produtos
customizados, novas tecnologias de gesto empresarial, com
viso sistmica. H forte valorizao do setor de servios e maior
conscincia sobre preservao ambiental. Nesta era, o sistema
de produo de riquezas est baseado no conhecimento e na
criao de valor a partir dos ativos intangveis.
O novo contexto social tem exigido avanos na cincia da

administrao. Novas tecnologias de gesto e novas disciplinas
como a de Gesto do Conhecimento, que se apoia terica e
metodologicamente em cincias como administrao,
comunicao, informao e outras disciplinas da rea das
cincias humanas, como psicologia e sociologia, surgem para dar
conta da complexidade da criao de valor a partir dos ativos
intangveis.
A evoluo das organizaes
Antes da Revoluo Industrial, o conceito de organizao

no era objeto de estudos porque o trabalho artesanal era mais
importante, desenvolvido junto ao local de moradia. As
organizaes surgiram, segundo Landes (1994), com a Revoluo
Industrial, que a passagem histrica da economia agrria, e
artesanal para a economia industrial mecanizada, que transformou

a vida do homem. A fbrica surgiu como um novo elemento,
exigindo locais especficos, normas de convivncia, de
produtividade e de controle. Para este autor, as relaes do homem
com seu ambiente de trabalho evoluram atravs dos tempos e,
neste contexto, surgiram novos conceitos e teorias, sendo a
administrao a mais estudada.
A lgica da administrao cientfica prevalecente na Era

Industrial, segundo os tericos organizacionais, consistia na
minimizao dos tempos e movimentos necessrios para
produzir, sendo a pontualidade e a confiabilidade as habilidades
exigidas aos trabalhadores. Esperava-se que eles fossem mais
disciplinados que capacitados. Essas caractersticas eram vitais
para a manuteno do emprego, de acordo com a administrao
cientfica de Taylor. Mais tarde, a economia industrializada
desenvolveu mais os aspectos da engenharia de produo. Desta
maneira, as habilidades tcnicas especializadas, em processos
especficos da produo, foram as mais requisitadas, bem como
as habilidades de superviso, (que foram) imprescindveis para
garantir o controle da produo.
Atualmente, a humanidade est passando por um perodo

de grandes transformaes sociais, econmicas, polticas e
culturais. A produo industrial de servio nasce da crescente
convergncia de dois setores: o industrial, que incorpora os
servios a seus clientes, e o de servios, que cada vez mais se
industrializa. O conhecimento passou a ser, assim, o maior gerador
de riquezas e o mais importante fator de produo.
Da mesma forma que nos perodos do Taylorismo e do

Fordismo, quando o sistema organizacional e de produo
(daquela poca) exigia determinados atributos dos
trabalhadores, as atuais organizaes, em funo do
desenvolvimento tecnolgico, concorrncia e exigncias dos
clientes, precisam contar com profissionais altamente capacitados

para poderem competir no mercado.
Vrios autores tratam da emergncia da Nova Economia e

do papel essencial do conhecimento na sua configurao. Por
exemplo, Drucker (1994) afirma que o conhecimento tornou-se o
fator decisivo de produo, coexistindo, com fatores clssicos
como: trabalho, capital e terra, porm os suplantando.
Por outro lado, Stewart (1998) caracteriza a era do

conhecimento a partir de trs fatores decisivos, que so o
conhecimento e os relacionamentos internos e os externos
organizao, e no mais o capital em si. Trata-se de outro capital,
simblico, com olhos para os recursos naturais, a mo-de-obra e
os complexos processos de gesto. O apologtico Pierre Levy
(1998) apresenta a nova era no contexto da ao integrada das
naes, regies, empresas e indivduos. Ele apresenta as
condies para navegar no mundo das novas tecnologias e, assim,
sobreviver nestas novas formas de interao. Neste contexto
que aparece mais fortemente a necessidade da gesto do
conhecimento, seja tcnico, cientfico, comunicacional ou
relacional.
Muito mais do que ativos imobilizados, como equipamentos,

instalaes e terra, Quinn (1992) considera que so as capacidades
intelectuais e de servio que contam efetivamente para se atingir
resultados econmicos e de produo nas empresas modernas.
Passa-se a observar o conhecimento como substituto

definitivo de outros recursos, alando-o condio de fonte de
poder da mais alta qualidade e classificando-o como a chave para
a mudana de poder, o que explica por que a luta pelo seu controle
tem se intensificado no mundo inteiro nas ltimas dcadas. o
conhecimento que d base economia da Terceira Onda
preconizada por Toffler(1994).
Organizao como Sistema Social
Enquanto a Era Industrial enxergava o ser humano como

uma pea nas engrenagens que moviam o processo produtivo, a
Era do Conhecimento se baseia no homem, valorizando-o sem
deixar de vislumbrar a qualidade e a otimizao dos processos
(ANSOFF, 1990). Ao contrrio do que se possa supor, no so
apenas as indstrias de software, computao e biotecnologia
ou as tecnologias de informao e a Internet que integram a nova
economia, observam as pesquisas de Cavalcanti e Gomes (2003).
A capacidade de inovar, criar produtos e explorar novos

mercados, assim como outras novas fontes de vantagens
competitivas, aplicadas seja s indstrias e manufaturas, seja ao
comrcio e agricultura, que d os contornos da economia
baseada no conhecimento. O que ocorre na nova economia o
deslocamento do eixo da riqueza e desenvolvimento de setores
industriais tradicionais intensivos em mo-de-obra, matria-
prima e capital para setores cujos produtos, processos e
servios so intensivos em tecnologia e conhecimento.
Os novos indicadores comprovam a participao do

conhecimento na economia mundial. Dados de relatrio publicado
pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento
Econmico (OCDE) mostram que mais de 50% do PIB dos pases
desenvolvidos resultaram do conhecimento, indicando, ainda,
aumento de sua contribuio na gerao de riqueza para
organizaes, regies e pases. E isso cresceu exponencialmente
nos ltimos anos.
Este crescimento atingiu os acomodados processos

organizacionais e sacudiu antigas verdades e crenas, no mais
aplicveis na realidade da era do conhecimento. Na gesto

contempornea so os ativos intangveis, constitudos pelo
conhecimento, que triunfam. Passam a ser disputadas tambm
as redes relacionais e, os fatores que agregam valor s
organizaes, apesar da complexidade e dificuldade de
mensurao devido sua intangibilidade (EDVINSON; MALONE,
1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998).
Diferentemente da era industrial, as organizaes do

conhecimento so constitudas basicamente de estruturas de
ideias, no de capital. Portanto, possuem ativos sustentados pelo
seu potencial de criar novas estruturas de conhecimento,
baseadas na capacidade do seu pessoal, de tal forma que postos
estratgicos no processo de gesto passaram a ter um valor de
troca nunca antes pensado na relao capital-trabalho. Os
profissionais passaram a ser disputados como ativos decisivos
para o sucesso das empresas. A sada e admisso de certos postos
podem, inclusive, movimentar as bolsas de valores.
Estas tendncias mudaram o prprio conceito de empresa

e introduziram novos valores simblicos, relacionados s
ferramentas e processos de gesto, que modificaram a
configurao do emprego. Na era industrial, os termos mais
recorrentes eram: tarefa, operao, mtodo, tempo e movimento.
Contemporaneamente, as propostas para obteno de vantagem
competitiva caminham na direo da gesto de competncias
(HAMEL; PRAHALAD, 1990) gesto do capital intelectual,
(STEWART, 1998) e gesto do conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998). Percebe-se, nessas proposies, a nfase nas
pessoas como ativo determinante do sucesso organizacional. Por
isso mesmo, os administradores passam a ter nos recursos
humanos algo muito mais decisivo do que simples ferramentas,
facilmente substituveis. Passam a encarar as pessoas como
estratgias gerenciais e, aos poucos, os antigos recursos
humanos (RHs) do lugar gesto de pessoas. Isso no se
deu por acaso, mas, por necessidade.
No que diz respeito ao comportamento dos trabalhadores,

sejam operrios ou executivos, as cobranas tambm aumentaram
no sentido de valorizar a inovao, a criatividade, o original e o
imaginativo, ao mesmo tempo em que se desvaloriza a repetio,
a cpia e o automatismo.
Mesmo antes de se descobrir que o conhecimento uma

varivel decisiva no processo competitivo, autores como Drucker
(1994), Toffler (1980) e Quinn (1992) j se referiam chegada de
uma nova economia ou sociedade do conhecimento. Ou seja,
antes que se constatasse que o conhecimento , de fato, um dos
mais valiosos fatores de produo e competio.
O que se descobriu que, nas organizaes

contemporneas o conhecimento tem valor na medida em que
possvel transform-lo em produtos e servios. O conhecimento
visto como algo que agrega valor, medida que se envolve, em
especial por meio das redes de relacionamento, na vida das
organizaes. Ele fator determinante para que as empresas e as
pessoas enriqueam o patrimnio dos mais diferentes valores,
dentre os quais o prprio conhecimento, capaz de se reproduzir
e manter as organizaes competitivas. No toa que existem
hoje expertos, muito bem pagos, que so caadores de talentos.
Talentos que identificam talentos, para que as empresas no os
deixem escapar para a concorrncia.
Na gesto contempornea, so os ativos intangveis

constitudos pelo conhecimento e pelas redes relacionais, os
fatores que agregam valor s organizaes (EDVINSON;
MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). A formulao de
estratgias baseada no conhecimento deve iniciar pelo que Sveiby
(2001) chama de recurso intangvel primrio, que a
competncia das pessoas. As pessoas podem usar sua
competncia para criar valor em duas direes, transferindo e
convertendo conhecimento no ambiente externo, ou internamente,
nas suas organizaes.
As transferncias externas envolvem relacionamentos

intangveis com os clientes e fornecedores, formando a base da
reputao ou imagem da empresa. Alguns desses
relacionamentos podem ser convertidos em propriedades legais
como marcas registradas e nomes comerciais. O valor desses
bens intangveis principalmente influenciado pela maneira como
a empresa soluciona os problemas de seus clientes. As
transferncias internas esto ligadas aos processos explcitos de
administrao, s redes internas, cultura organizacional e s
competncias dos indivduos.
Organizaes privadas ou pblicas de qualquer setor

encontram-se inseridas num contexto globalizado de intensa
competitividade em que a necessidade de credibilidade e uma boa
imagem perante seus pblicos exige habilidades administrativas
e aprimoramento das ferramentas de gesto.
Embora as organizaes privadas tenham dado o pontap

inicial na adoo de estratgias para administrar o conhecimento
organizacional, as entidades pblicas, diante das ameaas e
oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar
com as presses legtimas de uma sociedade cada vez mais
exigente. Isso talvez tenha acontecido porque, se no inovarem,
as empresas pblicas tendem a perder prestgio com uma maior
rapidez, j que difcil desaparecerem.
A par da exigncia da sociedade para a melhor performance

das empresas pblicas, constata-se um constrangimento
generalizado e a competio acirrada por recursos financeiros.
Como conseqncia, essas instituies esto se aperfeioando
no processo de gesto, suportado por modernas ferramentas
administrativas.
O insumo bsico para esta mudana tem sido o uso intensivo

de ferramentas de gesto do conhecimento e das tecnologias
associadas sua criao, compartilhamento e armazenamento.
Os benefcios, para o setor governamental, da adoo de

estratgias da gesto do conhecimento podem ser bastante
significativos, principalmente para aquelas organizaes em que
o fator humano que detm conhecimento de importncia crtica
e estratgica para o futuro da empresa. o caso de organizaes
de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao -PD&I, onde a estrutura
do conhecimento essencial.
Empresas, denominadas de organizao de conhecimento

intensivo, caracterizam-se por possuir na rea operacional
profissionais altamente qualificados, que utilizam seus
conhecimentos e relacionamentos para produzir solues
tecnolgicas que atendam expectativas dos clientes. Essas
empresas funcionam de formas semelhantes, quer pertenam ao
setor pblico ou privado e apresentam quatro grandes categorias
de participantes: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e
o lder. Cada uma dessas categorias, segundo Sveiby (1998),
desempenha papel importante, mas os profissionais so os
funcionrios mais valiosos em uma organizao do conhecimento.
Em princpio, a partir de sua qualificao, eles so capazes de
criar novos conhecimentos pois, so os verdadeiros criadores
de receita e/ou responsveis pelo conceito e credibilidade da
organizao. As empresas investem intensadamente na sua
qualificao e capacitao e, como consequncia, so disputados
no mercado.
O desenvolvimento da carreira desses profissionais segue

um padro de ciclo de vida. A manuteno da estrutura etria
correta uma questo importante para qualquer empresa, mas
principalmente para empresas de conhecimento. Para evitar que
os profissionais, como um todo, atinjam o pice, Sveiby (1998)
recomenda a manuteno de um mix etrio.
O desafio que se coloca para essas organizaes o de

desenvolver estratgias para conseguir que seus ativos
intangveis, constitudos pelas competncias advindas dos
conhecimentos tcitos e explcitos, dos relacionamentos e a da
experincia dos seus especialistas, continuem disponveis

organizao aps suas aposentadorias.
Neste sentido, a identificao dos fatores crticos de

sucesso e o estabelecimento de estratgias para reteno das
competncias organizacionais se revestem de considervel
relevncia acadmica e prtica.
Ativos Intangveis
Recentemente, a gesto do conhecimento se tornou assunto

dominante na literatura organizacional. As comunidades
administrativa e acadmica acreditam que, por meio do
gerenciamento do conhecimento, as organizaes podem obter
vantagens competitivas. A gesto do conhecimento, como uma
disciplina emergente, apropria-se de conceitos, modelos, mtodos
e tcnicas desenvolvidos por outras disciplinas para formar as
suas bases terico-metodolgicas. Esta interrelao com
diferentes disciplinas fica evidente quando nos aprofundamos
nesta nova rea do conhecimento.
Assim, a prtica da gesto do conhecimento tem sido

profundamente influenciada pelo avano da nossa habilidade de
processar informao e de comunicar, por meio de diferentes
aparatos e tecnologias. O desafio se constitui em desenvolver
uma abordagem coerente, ordenada, abrangente, sistmica e
sistemtica de gesto do conhecimento, a qual considere a
constante influncia recproca entre a estratgia da organizao,
valores, capital humano e a infraestrutura de tecnologia de
informao, afirmam Terra e Angeloni (2003).
A gesto do conhecimento , antes de tudo, o

reconhecimento de que a informao e o conhecimento so ativos
corporativos valiosos, que precisam ser devidamente
compreendidos e gerenciados por meio de ferramentas

apropriadas. Assim como a era industrial desenvolveu ferramentas
gerenciais adequadas ao contexto da poca, novas ferramentas
precisam ser desenvolvidas para atender s peculiaridades dos
ativos da era do conhecimento. Afinal, como diz SVEIBY (1998), a
gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os
ativos intangveis.
Para um entendimento mais simples, Antunes (2000) define

ativos diferenciando-os entre ativos tangveis e ativos intangveis,
chamando de tangveis aqueles que tem existncia fsica e de
intangveis segundos os que no possuem existncia fsica.
Do ponto de vista monetrio, Sveiby (1998), Kaplan e Norton

(1997) referem-se aos ativos intangveis como aqueles valores que
aparecem de forma indireta no mercado, que a diferena entre
o valor contbil e o valor de mercado efetivamente pago. Por
exemplo, quando uma empresa nasce, ela j possui um certo valor
agregado que seria o preo da organizao do negcio. Quando
ela comea a interagir com o mercado, explica Requio (1998),
conquistando clientes, divulgando sua marca, selecionando e
treinando seu pessoal, investindo em P&D, entre outros
investimentos, alm de aumentar seu patrimnio tangvel, ela
passa a adquirir cada vez mais ativos intangveis.
Os ativos intangveis podem ser percebidos, tambm, como

aqueles que no possuem existncia fsica mas, assim mesmo,
representam valor para a empresa. So tipicamente de longo prazo
e de difcil avaliao. Edvinson e Malone (1998) utilizam a metfora
da rvore para melhor esclarecer os conceitos de ativos tangveis
e intangveis. Expressam que a parte area da rvore representa
os ativos tangveis, pois visvel e possvel de se avaliar sua
estrutura, sade, robustez e produo. Normalmente, nas
organizaes, estes aspectos so relatados pela contabilidade e
evidenciados no balano patrimonial. Os ativos intangveis
estariam representados pelas razes, parte subterrnea, no
visvel, e cujas condies em que se encontram (solo, umidade,
doenas etc.) so potencialmente favorveis ou desfavorveis,

mas que, no entanto, no aparecem na contabilidade ou no balano
patrimonial.
A riqueza das empresas formada por um conjunto muito

amplo de ativos, que Smith (2000) define como:
a) monetrios: dinheiro, investimentos de curto prazo,

contas a receber, estoques, matria-prima e produtos acabados,
dentre outros;
b) tangveis: terrenos, prdios (incluindo reformas),

mquinas, equipamentos, laboratrios, veculos, dentre outros;
e
c) intangveis: direitos (acordos de distribuio e
armazenagem, contratos com empregados e de servios, licenas
ganhas em licitaes), relacionamentos (distribuidores,
empregados, clientes), propriedade intelectual (patentes, marcas,
copyrights, softwares, slogans, vinhetas, trilhas sonoras).
Assim, possvel pensar numa estrutura conceitual para o

conhecimento humano nas organizaes. Stewart (1998) mostra
como tirar proveito desse conhecimento, que representa hoje o
principal ativo, em lugar dos ativos financeiros, equipamentos e
recursos naturais, como acontecia no modelo de empresa da
sociedade industrial, em que o valor maior estava no fazer, fabricar,
construir.
A partir da categorizao do que seriam os ativos intangveis

de uma organizao e da descrio da estrutura conceitual da
organizao do conhecimento da qual tais ativos fazem parte,
podem ser estabelecidos critrios para sua mensurao. Os ativos
intangveis, como visto anteriormente, podem ser categorizados
em: competncia dos funcionrios, estrutura interna e estrutura
externa (Sveiby,1998).
As empresas da era da informao investigam e gerenciam

seus ativos intelectuais paralelamente a seus ativos financeiros,
integrando-os a processos de negcios baseados no cliente,
buscando inovao, flexibilidade, qualidade, melhoria de produtos,
servios e processos que nascero da reciclagem de funcionrios,
pelo uso adequado das tecnologias da informao e por meio de
procedimentos organizacionais e investimentos nas capacidades
e competncias que produziro valor futuro.
Sintetizando, os tradicionais ativos tangveis possuem valor

de mercado expresso no balano patrimonial. So visveis, tais
como recursos financeiros em espcie, contas a receber,
computadores, espao fsico, ao passo que os chamados ativos
intangveis no so visveis, mas perceptveis pelo mercado, como
a estrutura interna, da qual fazem parte as patentes, os conceitos,
os modelos, os sistemas administrativos, os sistemas de
computadores e a estrutura externa, composta das relaes com
clientes e fornecedores, tais como marcas, marcas registradas e
a reputao ou a imagem da empresa. A competncia do
funcionrio envolve a capacidade de agir em diferentes situaes
para criar tanto ativos tangveis como ativos intangveis.
O que deve ficar claro que mais do que contribuir para a

valorizao total da empresa, o conhecimento base de sua
estrutura interna e externa, junto com os dois outros ativos
intangveis, os clientes e fornecedores.
Terra e Angeloni (2003) fazem uma reviso das principais

ideias sobre Gesto do Conhecimento e constatam que os
modelos e perspectivas incluem os seguintes aspectos estruturais
e prescritivos:
a) tempo: o conhecimento no visto como um depsito,
mas como um processo dinmico;
b) tipos, formas: o conhecimento apresentado sob
diversas classificaes;
c) espao social: a maioria dos autores reconhece que os

nicos detentores do conhecimento so as pessoas, mas o
conhecimento s se torna relevante no espao social ou na ao;
d) contexto: a maioria dos autores concorda que fora do
contexto no h significado;
e) transformao e dinmica: a natureza prtica e prescritiva
da definio de conhecimento inclui conceito e prticas como:
socializao, externalizao, combinao, internalizao,
inventrio, auditagem, codificao, articulao, dilogo e reflexo;
f) transporte e meio: este tema se refere infraestrutura dos
processos dinmicos e transformadores, destacando os mtodos
e o como da gesto do conhecimento; e
g) cultura do conhecimento: muitos autores enfatizam os
aspectos de aprendizado e o impacto de diferentes culturas.
Assim, as trs famlias de ativos intangveis, conforme

Figura 1, so compostas e definidas como:
a) estrutura externa: que diz respeito ao cliente, relaes

com fornecedores e imagem da empresa;
b) estrutura interna: inclui patentes, conceitos, modelos,
programas de computadores e sistemas de administrao, que
so parte da empresa, e a competncia dos funcionrios: refere-
se sua capacidade de ao.
A superao do paradigma da era industrial para o da era

do conhecimento erradamente associada aquisio de
tecnologias. Para Stewart (1998), desenvolver a cultura diante do
conhecimento exige compromisso dos nveis superiores e a
disseminao dos conceitos pelas diferentes camadas da
estrutura, para que, assim, ocorra uma aceitao generalizada. O
autor sentencia que, sem estes fatores, o suporte da tecnologia
de informtica nada vale.
ATIVOS INTANGVEIS
Conhecimento
Conhecimento Competncia tcito
explcito pessoal
Habilidades
ORGANIZAO DO
CONHECIMENTO
Relacionamen- Relacionamento
to externo interno
Patentes
Imagem
Sistemas
Clientes
administrativos
Marca
Sistema
Cultura
Fornecedores organizacional
computacional
Figura 1. Ativos intangveis das organizaes do conhecimento.

Fonte: Magnani (2004)
Para autores como Davenport e Prusak (1998), os fatores

que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento so: cultura
orientada para o conhecimento, infraestrutura tcnica e
organizacional, apoio da alta gerncia, vinculao ao valor
econmico ou setorial, orientao para processos, clareza de
viso e comunicao, e mltiplos canais para a transferncia do
conhecimento.
Entretanto, Giacometti (2003) afirma que, se por um lado os

clientes compram valor, por outro, so os funcionrios e
colaboradores quem os criam. A satisfao do cliente est
intimamente ligada satisfao do funcionrio que produz ou
presta o servio. O valor do capital humano est nas suas

habilidades, competncias, conhecimento, experincia e atitudes.
Cabe empresa otimizar este ativo recrutando, treinando,
motivando e retendo os melhores trabalhadores.
A n a tu re za d o co n he ci men t o n a gest o d o
conhecimento
Aspectos sobre a criao, natureza, converso,

disseminao, transferncia e armazenamento do conhecimento
tm sido amplamente discutidos na literatura contempornea
sobre gesto estratgica do conhecimento nas organizaes.
A temtica sobre converso e natureza do conhecimento

ficou mais conhecida com a obra de Nonaka e Takeuchi (1997)
sobre A Criao do Conhecimento na Empresa, na qual
apresentam o modelo de converso do conhecimento, sua
natureza e diviso em conhecimento tcito e explcito.
Entretanto, nas obras de Polanyi Personal Knowledge (1958) e
The Tacit Dimension (1966) que se obtm a base terica sobre a
origem do conceito de conhecimento tcito, considerado, para a
gesto do conhecimento, como o mais importante.
A epistemologia de Maturana e Varela (1997) coloca o

conhecimento como um fenmeno biolgico, implicando que para
entender a cognio necessrio partir da compreenso da
natureza da vida. Por meio do conceito de autopoiesis, estes
autores se propem a repensar toda a histria do conhecimento,
centrando-a na ideia da autonomia dos sistemas vivos como
sistemas cognitivos.
A epistemologia autopoitica leva a uma percepo

fundamentalmente diferente quando se analisa o processo de input
do sistema. Este input refere-se somente a dados, de carter
privado, uma noo que se assemelha com o conceito de Polanyi

(1983) de conhecimento pessoal. Os sistemas autopoiticos so
ao mesmo tempo abertos e fechados a dados. So fechados
informao e ao conhecimento, que devem ser interpretados
dentro do sistema. Os sistemas autopoiticos so autorreferidos
e, dessa forma, o mundo no tido como objetivo e esttico. O
mundo construdo dentro do prprio sistema, impossibilitando,
assim, a representao da realidade. Uma organizao passa a
ser vista como um grupo de indivduos que criaram entre si um
emergente quadro de referncia em comum.
A sua idia principal da autopoesis garante que aquilo que

o homem observa como lhe sendo exterior no nada alm do
que ele mesmo . No h separao entre produtor e produto, a
unidade autopoitica contm o ser e o fazer, como modo
especfico de organizao. Sinaliza que a cincia se baseia em
desejos e interesses do observador. Os desejos e as emoes
subsidiam as formulaes das questes investigativas.
Seguindo a mesma linha interpretativa, Polanyi (1983)

defende o contedo do conhecimento tcito em um contexto
filosfico, quando rompe com as dicotomias tradicionais entre
mente e corpo, razo e emoo, sujeito e objeto, conhecedor e
conhecido. Assim, a objetividade cientfica no se constitui na
nica fonte de conhecimento. Tambm Nonaka e Takeuchi (1997)
se apropriam do conceito de Polanyi (1983) e o expandem, ao
desenvolverem o modelo de converso do conhecimento em uma
estrutura terica, indicando as dimenses epistemolgica e
ontolgica da criao do conhecimento organizacional. Nonaka
e Takeuchi (1997) e Von Krogh; Ichijo e Nonaka (2001), definem o
conhecimento como uma crena verdadeira justificada.
Baseando-se em Polanyi (1983), Sveiby (1998, p. 44) define

conhecimento como uma capacidade de agir que pode ou no
ser consciente. A nfase da definio est no elemento ao: uma
capacidade de agir somente poder ser vista na prtica. Cada
indivduo tem que recriar sua prpria capacidade de agir por
meio da sua experincia uma viso que similar ao

construtivismo.
De acordo com Bhatt (2000), somente por meio do

significado que a informao encontra vida e se transforma em
conhecimento. Sem significado, conhecimento informao ou
dado. A distino entre informao e conhecimento depende da
perspectiva do usurio.
J para Marakas (1999, p. 264), o conhecimento

dependente do contexto, porque o significado est relacionado
s condies, ou seja, o conhecimento um significado feito pela
mente.
A epistemologia cognitivista considera as organizaes

como sistemas abertos, os quais desenvolvem conhecimento
formulando representaes cada vez mais precisas do mundo.
Nesse sentido, quanto mais dados e informaes as organizaes
puderem acumular, mais precisa ser esta representao. Assim,
a epistemologia cognitivista correlaciona conhecimento com
dados e informaes.
Para se ter ideia deste contexto, autores como Davenport e

Prusak (1998, p. 6) definem conhecimento como um mistura fluida
de experincia condensada, valores, informao contextual e
intuio, que permite avaliar e incorporar novas experincias e
informaes.
Enquanto isso, Stewart (1998), Sveiby (1998), Davenport e

Pruzak (1998) tratam o conhecimento no contexto da organizao
como intangveis importantes. So unnimes em dizer que o
mundo est no limiar de uma nova era, na qual o conhecimento
reconhecido como o principal ativo das organizaes, sendo a
chave para se atingir uma vantagem competitiva sustentvel. A
fonte de riqueza e de competitividade, que at ento estava
fortemente caracterizada pelos bens tangveis, como capital
financeiro e estruturas fsicas, passa a ser o prprio
conhecimento. Essa a grande diferena que temos tentado, at

o momento demonstrar.
Observa-se um consenso, entre os diversos estudiosos, de

que o conhecimento reside na cabea das pessoas, resultado da
experincia humana e de suas reflexes, baseadas em crenas e
experincias que so ao mesmo tempo, individuais e coletivas.
Nesse sentido que as atividades cognitivas humanas

presentes no contexto organizacional podem transformar o
volume de informao em conhecimento. Ou seja, a combinao
entre o sentido de contexto, da memria pessoal e do processo
cognitivo define a compreenso e aplicabilidade de uma
determinada informao, transformando-a em conhecimento.Toda
interpretao de informaes, portanto, est baseada na
experincia no contexto e contm nuances das emoes.
Nuances que, para Sveiby (1998, p. 47), so decisivas, pois

a informao e o conhecimento so diferentes, v-los como
semelhantes ou sinnimos uma distoro de todo o conceito
de gesto de ativos intangveis.
Observa-se que a informao serve de conexo entre dados

e conhecimento e, por isso, a conceituao destes termos
importante para o estabelecimento dos limites das aes e das
expectativas de seus resultados. Davenport (1998) prope um
comparativo das principais caractersticas de dados, informao
e conhecimento, que pode ser visualizado no Quadro 1.
Estes diferentes tipos de conceitos sugerem que a gesto

do conhecimento deve saber distinguir o que estratgico, em
termos de desenvolvimento de suas competncias
organizacionais, para formalizar a base da memria das
organizaes de conhecimento. Davenport e Prusak (1998)
afirmam que dados so transformados em informao por meio
de:
a) contextualizao: sabe-se qual a finalidade dos dados

coletados;
b) categorizao: conhecem-se as unidades de anlise ou

componentes essenciais dos dados;
c) clculo: os dados podem ser analisados matematicamente

ou estatisticamente;
d) correo: os erros so eliminados dos dados; e
e) condensao: os dados podem ser resumidos para uma

forma mais concisa.
Quadro 1. Diferenas entre dados, informao e conhecimento.
Dados Informao Conhecimento

Simples informao sobre o Dados dotados de relevncia e Informao valiosa da mente
estado do mundo propsito humana
Facilmente estruturado Requer unidade de anlise Inclui reflexo, sntese, contexto.
Facilmente obtido por mquinas Exige consenso em relao ao Difcil de estruturao

significado
Frequentemente quantificado Exige necessariamente a De difcil captura em mquina
mediao humana
Facilmente transfervel De difcil transferncia
Frequentemente tcito
Fonte: Davenport (1998).

Como se pode observar, o valor no est na informao

armazenada, mas na criao do conhecimento de que ela pode
fazer parte, e que, para tanto, h necessidade de investimento
pesado. Nesse sentido, Sveiby (1998) pensa que a soluo adotar
uma noo radical de informao, j que ela desprovida de
significado vale pouco.
O conhecimento individual necessrio para o

desenvolvimento da base do conhecimento organizacional,
entretanto, o conhecimento organizacional no a simples soma
dos conhecimentos individuais (BHATT, 2001).
O conhecimento organizacional se forma por meio de um

padro nico de interaes entre tecnologias, tcnicas e pessoas,
as quais no podem ser imitadas por outras organizaes, porque
estas interaes so exclusivas, resultantes da histria e cultura
da organizao. Entretanto, s mais recentemente, em funo do
desenvolvimento tecnolgico, do fenmeno da globalizao e da
franca concorrncia entre as organizaes, o conhecimento
passou a ser considerado o principal ativo intangvel e um dos
mais importantes elementos estratgicos para o aumento dos
nveis de competitividade de uma empresa.
Captulo II
As organizaes do conhecimento
As organizaes do conhecimento so constitudas

basicamente de estruturas de conhecimento, no de capital.
Portanto, tem o potencial de criar novas estruturas de
conhecimento, baseadas em seu pessoal (KAPLAN & NORTON,
1997).
As organizaes do conhecimento podem ser caracterizadas

como aquelas que possuem a maioria dos funcionrios composta
de profissionais qualificados e com alto nvel de escolaridade
(ALVESSON, 2004). Os trabalhadores do conhecimento so ativos
intangveis mais valorados do que os tangveis, estruturas
externas baseadas mais em fluxos de conhecimento gerados
pelos ativos intangveis do que pelos fluxos financeiros (SVEIBY,
1998).
Assim, nas organizaes de conhecimento, o saber um

estoque de competncias, no um fluxo de informaes. Algumas
atividades, nessas organizaes, concentram conhecimento
extensivo sem processar grande quantidade de informaes
correntes gerenciamento, consultoria, pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo. Uma empresa pode, entretanto,
processar muita informao sem usar conhecimento (STARBUCK,
1992).
As organizaes do conhecimento fazem uso intensivo da

informao. A tecnologia da informao utilizada inclui
ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade de meios
de comunicao, como correio eletrnico, intranet, redes internas
de telefonia e de comunicao de dados, dentre outros.
O modelo de gesto dessas empresas inclui,

obrigatoriamente, um nmero reduzido de nveis hierrquicos e
utiliza sempre, independentemente de seu organograma, o
trabalho interfuncional (equipes, clulas, grupos de trabalho e de
soluo de problemas). Em consequncia, o processo decisrio
acentuadamente participativo, visando a facilitar a coleta, a
assimilao e o aproveitamento do conhecimento (SERAFIM
FILHO, 1999).
A empresa tradicional pode ser considerada um conjunto

de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis por sua
manuteno e que contratam pessoas para oper-los. Numa
empresa voltada para o conhecimento, seus principais ativos so
intangveis e o principal deles o intelectual. Por extenso, o
trabalhador , essencialmente, a fonte bsica da formao do
saber na organizao do conhecimento. Trata-se de uma
composio de sua competncia com o suporte da tecnologia da
informao, segundo Stewart (1998).
O profissional do conhecimento analisa dados e

informaes, comunica-se intensivamente com os demais
componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do
negcio e especializao em sua rea de atuao. Deste modo,
conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negcio.
Nas organizaes de conhecimento intensivo, o modelo

burocrtico no prevalece, cedendo lugar para um modelo flexvel,
onde os relacionamentos so valorizados. Nelas, o conhecimento
profissional de gerentes, pesquisadores e consultores

profundamente permeado por um processo comum de
socializao, no qual estes profissionais e seus clientes criam
solues finais em conjunto.
Quando uma empresa formada em grande parte por

profissionais qualificados que utilizam sua criatividade para
solucionar problemas complexos ou para produo de inovaes,
essa empresa opera de uma forma especial, o que reflete as foras
que influenciam e controlam a organizao. Essas empresas
funcionam de forma semelhante, quer pertenam ao setor pblico
ou privado (Sveiby, 1998). Entretanto, mais comum encontrar
tal desempenho no ambiente privado, dada a concorrncia e a
flexibilidade administrativa desses ambientes, o que no comum
em empresas pblicas.
Nessas empresas, tambm denominadas de organizaes

de conhecimento intensivo, a luta pelo poder ocorre entre
representantes de duas tradies de conhecimento: a profissional
e a organizacional. Dentro dessas estruturas, a organizao
emprega quatro grandes participantes: o profissional, o gerente,
o pessoal de suporte e o lder, conforme Figura 2.
Competncia organizacional
O profissional O lder
Competncia
profissional
O pessoal de suporte O gerente
Figura 2. Categorias de pessoal nas organizaes de conhecimento.

Fonte: Sveiby (1998).
Observe-se que cada uma dessas categorias apresenta

caractersticas que podem ser agrupadas como a seguir:
a) especialistas so os funcionrios mais valiosos em uma
organizao do conhecimento, pois so capazes de criar
conhecimentos novos. So os verdadeiros geradores de
receita e responsveis pelo conceito e credibilidade da
organizao;
b) especialistas no gostam de regras que limitem sua
liberdade individual, trabalhos rotineiros e burocracia;
c) especialistas admiram pessoas mais especializadas que
eles e desprezam as pessoas orientadas para o poder;
d) especialistas no facilitam a vida dos lderes;
e) lderes normalmente so ex-especialistas;
f) lderes so pessoas importantes em uma organizao do
conhecimento, na qual quase sempre existe mais de um;
g) lderes nas organizaes de conhecimento bem-sucedidas
so pessoas competentes tanto do ponto de vista
profissional quanto organizacional;
h) o papel do gerente funcional rebaixado nas organizaes
do conhecimento, o que constitui uma diferena
fundamental entre a empresa tradicional do setor de
produo e a organizao do conhecimento;
i) o papel do gerente de equipe ou gerente de projeto muito
importante numa organizao do conhecimento.
Normalmente, eles so especialistas e tendem a ver seu
papel de liderana como uma tarefa auxiliar para sua funo
profissional; e
j) o pessoal de suporte auxilia tanto os profissionais quanto
os gerentes.
O desenvolvimento da carreira de um profissional segue um

padro de ciclo de vida. Segundo Sveiby (1998), a manuteno da
estrutura etria correta uma questo importante para qualquer
empresa, mas, principalmente, para empresas de conhecimento.

Como estratgia para evitar que os profissionais, como um todo,
atinjam o pice, o autor recomenda a manuteno de um mix etrio.
Esta perspectiva da organizao, de possuir um mix etrio, vem
ao encontro do objeto de pesquisa que deu origem a este livro e
coloca, de antemo, os limites de uma organizao que no adota
perspectiva de gesto do conhecimento entre os seus ativos
intangveis.
Gesto do conhecimento e gesto da informao
Grandes investimentos foram realizados nos anos 90 para

que competncias individuais pudessem ser convertidas em
repositrios de dados. A ideia era que informaes armazenadas
nesses repositrios seriam compartilhadas com toda a
organizao. De fato, os fabricantes de tais softwares de banco
de dados atingiram tamanho sucesso que muitos gerentes
acreditam que tais abordagens se tratavam de fato de
gerenciamento de conhecimento.
necessrio, porm, fazer a devida diferenciao. Terra e

Angeloni (2003) alertam para uma srie de aspectos relacionados
s diferenas entre gesto do conhecimento e gesto de
informao e a sua implicao direta na criao da memria
organizacional, a partir da identificao das competncias
organizacionais.
Ser preciso que os gestores das empresas compreendam

que o conhecimento algo a ser aplicado imediatamente numa
determinada direo produtiva e, portanto, um ativo ou recurso.
J a informao o dado, o elemento que se no estiver amparado
num projeto de ao, simplesmente no funciona. Infelizmente
isso no facilmente entendido, classificado, compartilhado e
medido. Tudo porque o conhecimento algo intangvel, invisvel
e difcil de imitar. A ampliao da base do conhecimento no a
mesma coisa que a ampliao da base de informao.
Outro motivo de confuso tem levado adoo de muitas

prticas e novas tcnicas de gesto, principalmente aquelas
originadas da indstria de software, o que tm aumentado a
confuso entre gesto do conhecimento e gesto da
informao.
Em funo da importncia atual da gesto do conhecimento,

tm proliferado interpretaes equivocadas, aparecendo todo tipo
de literatura, trabalhos de pesquisa, ferramentas e sistemas
computacionais como solues mgicas para a gesto do
conhecimento. Pode-se inferir que esta situao decorre da
ausncia explcita de demarcao didtica e epistmica do que
gesto do conhecimento e gesto da informao.
Uma definio limitada de gesto do conhecimento est

normalmente associada implantao de sistemas de gesto e
informao. A diferenciao nem sempre explicitada entre gesto
do conhecimento e gesto da informao comea pela tarefa
complexa de definir conhecimento.
Neste sentido, a principal diferena entre gesto do

conhecimento e gesto da informao o papel do ser humano,
seja como criador, transmissor, conversor ou usurio. No caso
da informao, estas mesmas funes podem ocorrer sem
influncia ou participao direta humana.
Na gesto do conhecimento, a explicitao do conhecimento

tcito gera controvrsias, entretanto, aceito que no processo
de explicitao do conhecimento tcito h perdas, seja de
profundidade, de contexto ou de qualidade.
Na gesto do conhecim ento, a perspectiva hum ana m uito

m ais relevante, enquanto o foco da gesto da inform ao a
m anipulao de dados e inform aes apoiados pela tecnologia
da com putao e inform ao.
H, ento, uma relao direta entre essas duas perspectivas,

sendo preciso evidenciar a contribuio dos sistemas de gesto
de informao como suportes para a gesto do conhecimento. A
gesto do conhecimento como uma disciplina emergente,
segundo Syed (1997), depende da contribuio terica e
metodolgica, alm da disciplinadora cincia da computao e
informao, e tambm da psicologia, sociologia, administrao
etc.
Neste sentido, a gesto do conhecimento das organizaes

viabiliza-se por meio da conjugao de um ferramental terico-
metodolgico de outras disciplinas, o que ainda precisa ser
analisado e demarcado por meio de suas implicaes.
Assim, h que se distinguir se as ferramentas existentes no

mercado esto voltadas para gesto do conhecimento ou para
gesto da informao. Deve-se avaliar isso quando uma
organizao do conhecimento inicia o processo de gesto do
conhecimento de sua memria organizacional, com base nas
competncias organizacionais.
Do mesmo modo que importante distinguir gesto do

conhecimento de gesto da informao, torna-se evidente a
necessidade de identificar se os projetos que as empresas esto
iniciando para gerir seus ativos intangveis so de gesto do
conhecimento ou da informao.
Os projetos de gesto do conhecimento tm como foco as

pessoas, os aspectos culturais e estruturais da organizao, bem
como o ambiente para criao e compartilhamento de
conhecimentos, conforme Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001.
Constatam esses autores que a gesto do conhecimento no trata
da implementao de sofisticados sistemas de tecnologia da
informao, mas de processos de capacitao para a produo
do conhecimento.
Os mais bem-sucedidos projetos organizacionais, focando

o conhecimento, atentam, portanto, para uma sinergia significativa
entre os fatores humanos, organizacionais, tcnicos e
estratgicos. Por isso mesmo, na gesto do conhecimento
organizacional as ferramentas tecnolgicas constituem a parte
imersa do iceberg, pois sozinhas nada podem. Assim,
imprescindvel trabalhar tambm a cultura organizacional, a parte
submersa do iceberg, o segmento complexo, onde as relaes
nem sempre so de causa e efeito.Trata-se de ambiente constitudo
basicamente por pessoas e suas respectivas emoes, valores e
crenas. Trabalhar a cultura , de longe, portanto, o maior desafio
e requer investimento e dedicao.
Para Mendes (20 03), na gesto do conhecimento

organizacional no se deve pressupor que a tecnologia pode
substituir o conhecimento humano; entretanto, a ponta do iceberg,
ou seja, a tecnologia, igualmente importante como ferramental
para disseminar e disponibilizar conhecimento.
Assim, projetos de gesto do conhecimento esto

essencialmente dirigidos aplicao dos conhecimentos das
pessoas em benefcio da organizao, seja no aperfeioamento
da estrutura interna, no desenvolvimento de inovaes ou no
relacionamento com clientes. Alguns autores, comoTerra e Gordon
(2002), afirmam que o termo projeto de gesto do conhecimento
sequer deveria ser usado como se pertencesse mesma categoria
de um projeto de tecnologia de informao ou gesto de
informao. Para eles, projeto de gesto do conhecimento deve
ter uma viso holstica e orgnica da empresa e abranger
diferentes iniciativas de outras reas como gesto da informao
e tambm recursos humanos, estrutura organizacional,
comunicao, etc. Neste sentido, os projetos de gesto do
conhecimento esto mais associados ao ato de gerir,
compartilhando, que significa estar em contnuo andamento e
reprocessamento.
Existem, ainda, procedimentos questionveis em projetos

de gesto do conhecimento, como a nfase em quantificar at

mesmo as informaes menos significativas e a obsesso pelas
ferramentas de medida e pressupostos excessivamente
generalizados, com vistas a controlar o conhecimento. Esses
procedimentos acabam por descaracterizar os projetos como
sendo de gesto do conhecimento, criando falsas expectativas e
barreiras consecuo dos objetivos.
Neste sentido, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamam a

ateno sobre as armadilhas que o conceito de gesto do
conhecimento envolve, tais como:
a) armadilha 1 - a gesto do conhecimento depende de
informaes facilmente detectveis e quantificveis;
b) armadilha 2 - a gesto do conhecimento se dedica
fabricao de ferramentas; e
c) armadilha 3 - a gesto do conhecimento depende de um
executivo do conhecimento.
Ou seja, projetos de gesto de informao so mais

facilmente identificveis, organizados e menos complexos. So,
principalmente, relacionados com objetivos tcnicos.
Ferramentas para a gesto do conhecimento
As novas tecnologias permitem desenvolver processos de

agregao de valor/inteligncia s relaes e informaes no
processo de gesto de conhecimento. Entre outras tecnologias,
a Internet uma das responsveis pelo alto desempenho de
tecnologia da informao. Com o aumento da capacidade de
processamento/transferncia de informao e dados, esto sendo
utilizadas e desenvolvidas de forma ainda mais intensa as
ferramentas de comunicao baseadas em imagem, voz e vdeo.
As tecnologias de informao e comunicao,

particularmente as que emergem do crescimento da Internet e da

World Wide Web, da utilizao dos navegadores (browsers) e do
comrcio eletrnico, tm facilitado o desenvolvimento de novas
tecnologias em razo da reduo significativa dos custos de
terceirizao e do aumento da cooperao entre empresas. A
Internet e o comrcio eletrnico tm criado um potencial para o
crescimento das inovaes, principalmente em funo das quedas
de custo e do acesso a redes abertas (LEMOS, 2003). Isso porque
as principais caractersticas que definem o papel das tecnologias
de informao e comunicao (TIC) no processo de inovao
dizem respeito ao papel-chave dessas tecnologias, por
aumentarem a velocidade da inovao, reduzirem os ciclos de
produtos e servios, atuarem na difuso mais rpida do
conhecimento codificado e influenciarem a transformao do
conhecimento cientfico em uma atividade mais eficiente e melhor
articulada com as atividades empresariais.
O processo atual de transformao tecnolgica expande-

se exponencialmente em razo de sua capacidade de criar uma
interface entre campos tecnolgicos diversos, mediante uma
linguagem digital comum, na qual a informao gerada,
armazenada, recuperada, processada e transmitida. Ou seja, o
cerne da transformao da revoluo atual refere-se s
tecnologias da informao, processamento e comunicao.
Vrios autores tm realizado a classificao e sistematizao

de ferramentas de gesto do conhecimento. Dentre eles, Carvalho
(2000), analisando o mercado, classificou as ferramentas de
gesto do conhecimento da seguinte forma:
Ferramentas baseadas na Intranet
A intranet o ambiente de trabalho adequado para o

compartilhamento de informaes dinmicas e interligadas.
Davenport e Prusak (1998) consideram as tecnologias baseadas
na web muito intuitivas, pois lidam facilmente com representaes
do conhecimento. De acordo com os autores, o conhecimento de
uma rea costuma estar relacionado com o conhecimento de outra

rea, e a estrutura hipertexto das tecnologias baseadas na web
facilita a movimentao de um conhecimento para outro.
Os sistemas baseados na Intranet privilegiam a informao

interna organizao. Dessa forma, a Intranet est se tornando
um importante veculo de comunicao interna entre a empresa e
o funcionrio. Tradicionalmente, essa comunicao passiva, no
sentido de que a informao est disponvel na Intranet e o
usurio deve ir busc-la. A estrutura de hipertexto da Internet
auxilia esse processo, pois a navegao atravs dos links pode
criar uma nova organizao dos conceitos. A Intranet uma
ferramenta adequada para sistematizar o conhecimento explcito
que se encontra disperso entre os departamentos da empresa.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de
combinao definido como o processo de conectar diferentes
reas de conhecimento explcito.
Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED)
Os sistemas de GED so repositrios de importantes

documentos corporativos e atuam como armazns do
conhecimento explcito. Davenport e Prusak (1998) caracterizam
os sistemas de GED como repositrios de conhecimento explcito
estruturado. Em muitas empresas, o gerenciamento de
documento pode ser uma iniciativa de Gesto do Conhecimento.
Os sistemas de GED contribuem para a organizao da

enorme quantidade de documentos gerados por atividades de
escritrios. A manipulao de documentos faz parte da realidade
empresarial e cada documento uma fonte no estruturada de
informao que pode ser perdida quando mal organizada. De
acordo com Benett (1997), os sistemas de GED permitem uma
recuperao mais eficiente, melhor segurana e controle de verso
dos documentos. Muitas das caractersticas dos sistemas de GED,
como catalogao e indexao, foram herdadas dos tradicionais
sistemas de recuperao da informao, que so amplamente
estudados na Cincia da Informao.
Quando as competncias organizacionais encontram de

maneira rpida e facil os documentos de que precisam, elas so
capazes de investir seu tempo em trabalho efetivo. Da mesma
forma, quando as pessoas confiam na exatido e atualidade das
fontes de informao disponveis, a tomada de deciso pode ser
feita com maior segurana, evitando a verificao cruzada com
outras fontes e a conferncia de informaes.
Sistemas de GED lidam apenas com o conhecimento

explcito. Nonaka e Takeuchi (1997) definem combinao como o
processo de sistematizao de conceitos em um sistema de
conhecimento. Essa reorganizao de conceitos pode produzir
novos conhecimentos. Para estes autores, documentos so
maneiras eficientes de realizar o intercmbio de conhecimento
entre indivduos. Relacionar conhecimento explcito exatamente
o que um sistema de GED faz. Portanto, essa categoria de software
oferece amplo suporte ao processo de combinao de
conhecimento, isto , converso de conhecimento implcito para
explcito.
Gerenciamento de contedo um outro nome para os

sistemas de GED. O gerenciamento de contedo enfatiza a
administrao do contedo, independente da mdia na qual o
documento est disponvel, como fax, correio eletrnico,
formulrios HTML, relatrios de computador, papel, vdeo, udio
ou planilhas.
O gerenciamento de documentos mal implementado

ocasiona a perda, o encaminhamento errneo e a falta de
atualizao de documentos. Isso pode resultar em gasto de
dinheiro, decises incorretas, multas no caso de documentos
legais, conflitos internos e perda de oportunidades de negcios
ou de solues de problemas. Um eficiente gerenciamento de
documentos pode gerar reduo de custos para a empresa, alm
de diminuir o tempo de busca dos documentos por parte dos
profissionais que lidam diariamente com informao e

atualizaes constantes.
A competitividade do mercado tem feito com que as

empresas busquem formas mais flexveis de organizar suas
atividades. As atividades dirias das empresas se tornam cada
vez mais interdependentes, exigindo ambientes para o
desenvolvimento do trabalho em equipe. Em vez de organizaes
formais com hierarquias fixas, muitas empresas esto
descobrindo a produtividade oferecida por grupos de trabalho
geograficamente dispersos que cooperam na resoluo de
problemas, os groupware.
O groupware consiste no software projetado para auxiliar

grupos de pessoas, geralmente distantes fisicamente, mas que
trabalham em conjunto. O groupware se prope a aumentar a
cooperao e a comunicao interpessoal. Ao contrrio do foco
estritamente tcnico de outras tecnologias de computao, o
groupware apresenta fortes dimenses sociais e organizacionais.
Um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal

para a criao de aplicaes de colaborao. Uma aplicao de
colaborao uma aplicao que facilita o compartilhamento de
informaes e o trabalho conjunto em projetos. Por sua
caracterstica de tornar o trabalho em grupo e a comunicao
entre usurios mais efetiva, estas aplicaes devem ser
executadas sobre uma rede de computadores para aproveitar a
infraestrutura existente de troca de mensagens. Entre as
aplicaes de colaborao mais comuns, destacam-se correio
eletrnico, grupos de discusso, correio de voz, videoconferncia,
centrais de suporte e atendimento a clientes.
Ao analisarem as ferramentas de gesto, Carvalho e Ferreira

(2001) constataram uma forte concentrao do suporte da
tecnologia da informao (TI) nos processos de externalizao e
combinao. Alm disso, foi observado que a TI lida melhor com
o conhecimento explcito do que com o tcito. Portanto, a melhoria
do suporte aos processos ligados ao conhecimento tcito

constitui um desafio para TI. Com relao ao lado humano, os
autores concluram que o conhecimento no pode ser gerenciado
como algo independente das pessoas que o criaram e que o
utilizaro.
As ferramentas de anlise so tecnologias amplamente

definidas, as quais permitem a captura, o gerenciamento e o
compartilhamento do conhecimento. Como qualquer ferramenta,
elas so desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicao
eficiente das tarefas para as quais foram desenvolvidas. Dentre
as mais utilizadas no atual ambiente de negcios esto workflow,
Decision Support System (DSS), Data mining, Text mining, Data
warehousing, Customer Relationship Management (CRM) e
Benchmarking, como pode ser observado a seguir.
O Workflow o processo pelo qual tarefas individuais

convergem para completar uma transao um processo de
negcio bem definido dentro de uma organizao. Ele consiste
na automao de procedimentos e fluxo de servios, no qual
documentos, informaes ou tarefas so passadas de uma pessoa
para outra atravs de uma via controlada por regras e
procedimentos.
A proposta do DSS a de ser um sistema para auxiliar os

executivos do nvel ttico das corporaes no acesso s
informaes crticas do negcio, de forma rpida e segura,
agilizando as questes relacionadas gesto e tornando a
empresa cada vez mais competitiva.
O Data mining o processo de descobrir, de forma

automtica ou semiautomtica, o conhecimento que est
escondido na grande quantidade de dados armazenados em
bancos de dados. H vrias tarefas de Data mining, sendo que
cada tarefa pode ser considerada como um tipo de problema, no
qual se busca por um determinado tipo de conhecimento. A
ferramenta vai alm de uma simples consulta a um banco de
dados, no sentido de que permite aos usurios explorar e inferir
sobre informaes teis a partir dos dados, descobrindo

relacionamentos escondidos.
Outro processo o Text mining, que visa a extrair

conhecimentos de grandes volumes de texto (KDT - Knowledge
Discovery in Texts), no conhecidos e de mxima abrangncia,
usando-os para apoiar tomadas de deciso e/ou sumarizar textos
(documentos, artigos de jornais, etc.). Esta ferramenta permite
aos usurios explorar grandes conjuntos de texto e realizar
experincias, descobrindo relacionamentos no universo textual.
A tarefa do Data warehousing semelhante, mas consiste

no processo de coleta, organizao e armazenamento de
informaes oriundas de bases de dados diferenciadas,
disponibilizando-as adequadamente para outros processos de
anlise. um banco de dados orientado por assuntos integrados,
no voltil, porm, varivel com o tempo, que utiliza ferramentas
destinadas a automatizar a extrao, filtragem e carga dos dados,
tendo sido criado para apoio deciso. A tecnologia de data
warehousing considerada, pelos autores consultados, como a
evoluo natural do ambiente de apoio deciso. Sua crescente
utilizao pelas empresas est relacionada necessidade do
domnio de informaes estratgicas para garantir respostas e
aes rpidas, assegurando a competitividade em um mercado
altamente disputado e mutvel.
O CRM um produto de software pelo qual a empresa pode

conhecer o perfil de seu cliente e, a partir da, fazer um trabalho
dirigido de fidelizao de clientes. Divide-se em duas frentes, a
operacional e a analtica. O CRM operacional feito pelo contato
direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, Internet,
entre outros tipos de canais). J o CRM analtico feito por meio
dos dados contidos nas bases gerenciais da empresa (data
warehouse).
Outro servio o Benchmarking, um processo de gesto

de melhoria contnua, que mede produtos, servios e prticas
tomando como referncia os lderes do segmento de negcio da
organizao em anlise.
Tambm com relao Internet, Fiates (2001) avaliou

algumas ferramentas disponveis ou compatveis com a rede
mundial de computadores, objetivando verificar a contribuio
para aprendizagem organizacional. A escolha da Internet se
justificou, segundo a autora, pelo seu potencial para auxiliar os
processos de captao, armazenamento e compartilhamento de
informaes.
Para Fiates (2001), embora a Internet seja um campo frtil

para o desenvolvimento de aplicativos e ferramentas, antes de se
indicar uma delas para uma organizao, necessrio conhecer
suas caractersticas e seu potencial para atender os desafios da
organizao. Esta recomendao est fundamentada nos
aspectos de estrutura, poder, relacionamento, cultura
organizacional e dificuldade de explicitar o conhecimento tcito
que, muitas vezes, impem limitaes transferncia de
informaes e conhecimento.
A Internet mostra-se como uma alternativa interessante para

o desenvolvimento de organizaes de conhecimento, no s pelo
potencial que ela possui mas, tambm, por sua facilidade de
acesso, sendo, assim, uma alternativa que serve para qualquer
tipo de organizao, independente do setor ou porte. Entretanto,
muitas organizaes acreditam que, mantendo o foco no pessoal,
na tecnologia ou nas tcnicas, vo conseguir administrar o
conhecimento.
No assim to temtico, pois a gesto do conhecimento

deve ser vista como uma disciplina eminentemente
multidisciplinar, a qual se apoia terica e metodologicamente em
outras cincias como administrao, comunicao, informao,
cincias sociais e humanas (BARROSO e GOMES, 1999).
Alm disso, para muitas empresas, o gerenciamento do

conhecimento tornou-se uma questo de acesso a formas

particulares de conhecimento, especialmente dados e
informaes, que so ocultadas eletronicamente ou arquivadas
em lugares definidos. Verifica-se tambm que as prticas de
gerenciamento do conhecimento so equivalentes, em alguns
casos, apenas a um exerccio de armazenamento de dados ou
explorao de dados, como diz Coulson-Thomas (1997).
O foco exclusivo no pessoal, na tecnologia ou nas tcnicas,

no tornar uma empresa ou instituio capacitada para manter
suas vantagens competitivas. Converso entre dados e informao
perfeitamente manipulvel atravs da tecnologia de informao.
A converso de informao em conhecimento , sim, executada
por meio de atos sociais. Bhatt (2001) acredita que a gesto do
conhecimento mais bem aplicada pela otimizao de tecnologia
e subsistemas sociais.
Esta perspectiva reflete uma tendncia contempornea que

se configura no desenvolvimento de ferramentas da era do
conhecimento, as quais, diferentemente da era industrial, esto
recebendo propostas de convergncia disciplinar e de conjugao
de ferramentas para poderem suportar sistemas cognitivos e
tecnolgicos complexos.
Porm, nem sempre os sistemas esto preparados para os

novos desafios, como referem Barros e Fiod Neto (2001), que
falam da inadequao dos sistemas tecnolgicos de informao
em relao ao suporte s tarefas cognitivas complexas na fase
do projeto conceitual. Tal inadequao se revela, principalmente,
quando a elaborao dos sistemas tem por base uma abordagem
com foco na tecnologia, em que o projeto de sistemas orientado
pelos avanos da tecnologia da informao e por modelos terico-
tcnico-formais dentro da aplicao. As ferramentas de apoio no
tm como orientao as dificuldades encontradas pelos tcnicos,
que resolvem problemas utilizando esses sistemas. Entre outras
dificuldades, os autores citam a limitao para a captura do
conhecimento tcito em funo de sua natureza (POLANYI, 1983).
O primeiro passo para o desenvolvimento de novas

ferramentas de suporte deveria se concentrar nas tarefas
cognitivas complexas para que elas sejam orientadas para o
problema. Barros e Fiod Neto (2001) alertam que, para tarefas
cognitivas complexas, ferramentas isoladas no so suficientes,
e propem a utilizao - conjugao - de mltiplas ferramentas
conforme as necessidades especficas de cada fase do projeto.
Na dimenso tecnolgica, a convergncia da tecnologia das

comunicaes e da informtica - telemtica - tem viabilizado o
desenvolvimento de vrias ferramentas para suporte da gesto
da informao, constituindo-se, assim, como tecnologias
habilitadoras da nova economia.
Talvez por isso Terra e Angeloni (2003) tenham constatado

que todas as ferramentas listadas como sendo de gesto do
conhecimento so exercitadas na esfera da gesto da informao.
Dessa forma, torna-se difcil identificar quais procedimentos as
organizaes devem produzir para realizar a gesto do
conhecimento. Tambm difcil saber se os sistemas e as
ferramentas existentes so realmente de gesto da informao,
ou se podem ser reduzidas, to somente, gesto da informao.
As competncias organizacionais
A apropriao dessa expresso, tanto no mundo empresarial

quanto no acadmico, tem sido marcada como uma das mais
controversas da administrao contempornea (FLEURY et al.,
2001). A questo das competncias tornou-se altamente relevante
nas teorias organizacionais. Embora a literatura seja extensa no
tratamento dos conceitos e classificao de competncias, no
existe um conceito nico nem consenso sobre a sua definio. O
termo competncia permite subsidiar a compreenso das
organizaes da era do conhecimento. Segundo Hamel e Prahalad
(1990), Zarifian (2001) e Fleury e Fleury (2001), a competncia
individual necessria, mas no suficiente para a organizao
ser competente. A competncia organizacional somente se
efetivar se os indivduos estiverem predispostos a compartilhar

as suas competncias individuais essenciais, com as
competncias de seu grupo de colaboradores.
Outro aspecto a considerar que o conceito de competncia,

como se verifica na literatura organizacional, incorpora
necessariamente o conceito de conhecimento, esse associado a
outras caractersticas pessoais e/ou organizacionais. O conceito
de competncia traz a ideia subjacente de resultado, como saber
fazer, aplicar, agir, resolver, etc.
A competncia trata da transformao de conhecimentos,

aptides, habilidades, interesse e vontade para se obter
resultados prticos. O conceito de competncia relaciona-se
intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivduo e com
o conceito de qualificao.
A qualificao um conceito que se relaciona aos

requisitos da posio ou ao cargo do indivduo ou, ainda, ao
conhecimento acumulado pelo indivduo ao longo dos anos. Parte
destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo
sistema educacional. O conceito de competncia relaciona-se com
o conceito de qualificao, mas procura ser mais amplo, referindo-
se capacidade de a pessoa ter iniciativas, ir alm das atividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes
no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto, como
ressalta Zarifian (2001). Nesse sentido, esse autor estabelece uma
definio focada na transformao da atitude social do indivduo
em sintonia com o trabalho e a organizao na qual est inserido.
A competncia, portanto, no se restringe a um acervo de

conhecimentos adquiridos pelo indivduo. Trata-se da capacidade
das pessoas em assumir suas ideias e, com habilidade ajustar
esse conhecimento s diferentes situaes encontradas no
ambiente de trabalho. Como recompensa, sempre pode ocorrer o
reconhecimento.
A competncia no se limita aos conhecimentos adquiridos

pelo indivduo ao longo de sua vida e tampouco encontra-se
encapsulada na tarefa que este indivduo desempenha. Fleury e
Fleury (2001) mostram que as competncias so sempre
contextualizadas, visto que os conhecimentos e o know-how no
adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados
e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivduo
fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere
competncia. Com relao ao mbito organizacional, os autores
conceituam competncia como sendo o saber responsvel que
implica agregao de valor econmico para a organizao e valor
social para o indivduo, conforme ilustra a Figura 3.
saber agir
Indivduo saber mobilizar Organizao
saber transferir
Conhecimentos saber aprender
Habilidades saber engajar-se
Atitudes ter viso estratgica econmico
assumir responsabilidade
social
Agregar Valor
Figura 3. Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a
organizao.
Fonte: Fleury (2002)
H outro conceito de competncia que se baseia em trs

dimenses - conhecimentos, habilidades e atitudes -, englobando
no s questes tcnicas, mas tambm a cognio e as atitudes
relacionadas ao trabalho, conforme Figura 4. Neste caso,
competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessrias consecuo de determinado
propsito. Durand (1998) acrescenta, ainda, que o
desenvolvimento de competncias ocorre por meio do
aprendizado individual e coletivo, envolvendo as trs dimenses
do modelo, isto , pela assimilao de conhecimentos, pela
integrao de habilidades e pela adoo de atitudes relevantes
para um determinado contexto organizacional.
COMPETNCIA
CONHECIMENTO ATITUDE
Interesse
Informao Determinao
Saber o que fazer Querer fazer
Saber porque fazer
HABILIDADE
Tcnica
Destreza
Saber como
fazer
Figura 4. Dimenses da competncia.

Fonte: Adaptado de Durand (1998).
A importncia atual do conceito de competncia configura-

se no fato de que as normas ISO 9001, verso 2000, tratam da
identificao do perfil de competncia, definido como a
capacidade demonstrada pela pessoa para contribuir com a
satisfao do cliente e melhora contnua dos processos de
qualidade e eficincia nas organizaes (INTERNATIONAL,
2003).
A competncia temporal e relativa, segundoTeixeira (2002),

e, como o conhecimento no pode ser transmitido formalmente
ou processado pelo computador, pessoal, segundo Polanyi
(1983) e transferida pela prtica, conforme Sveiby (1998).
Os cinco elementos da competncia, mutuamente

dependentes, de acordo com Sveiby (1998), so os seguintes:
a) conhecimento explcito: envolve conhecimentos de fatos e
adquirido principalmente pelo texto, quase sempre pela
educao formal;
b) habilidade: a arte de saber fazer habilidade que envolve
uma proficincia prtica - fsica e mental - e adquirida
sobretudo por treinamento e condicionamento;
c) experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre
os erros passados;
d) julgamento de valor: so percepes do que o indivduo
acredita estar certo; e
e) relacionamento social: rede social formada pelas relaes
do indivduo com outros seres humanos dentro de um
ambiente e cultura transmitidos pela tradio.
Em se tratando do conceito em nvel organizacional, refere-

se competncia como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais inerentes
a uma organizao. Hamel e Prahalad (1990) acreditam que a
vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente
enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa. Por
meio de aprendizado coletivo a organizao desenvolve
competncias essenciais - core competence - difceis de serem
imitadas.
Diferencia-se uma competncia essencial de uma habilidade

verificando o valor percebido pelos clientes. Competncias
essenciais seriam aquelas decorrentes de um conjunto de

habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio
fundamental aos seus clientes.
As competncias organizacionais so formadas pelo

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e
comportamentos que uma organizao possui e consegue
manifestar de forma integrada na sua atuao, provocando
impacto no seu desempenho e resultados.
As diferenas de performance das organizaes podem ser

justificadas, segundo Duysters e Hagedoorn (1996), por variveis
independentes relacionadas estrutura organizacional,
estratgia de negcios adotada e s competncias essenciais de
cada uma delas, isto , forma como as organizaes gerenciam
seus capitais do conhecimento (capital estrutural, intelectual, de
relacionamento e ambiental). As competncias essenciais, que
supostamente devem ter uma influncia positiva na performance
das empresas, dependem das competncias tecnolgicas, das
habilidades tcnicas e do conhecimento desenvolvido pelas
empresas.
Desta forma, as empresas se veem obrigadas a mapear e

desenvolver as competncias de seus colaboradores, captar
pessoas necessrias s estratgias de negcio formulada e, ainda,
adotar a remunerao por competncias, de forma a reter o valioso
capital intelectual desenvolvido na organizao.
Uma formulao de estratgias baseada no conhecimento

deve iniciar pelo recurso intangvel primrio (SVEIBY, 2001c),
que a competncia das pessoas. As pessoas podem usar suas
competncias para criar valor em duas direes, transferindo e
convertendo conhecimento externa ou internamente a suas
organizaes. As transferncias externas envolvem

relacionamentos intangveis com os clientes e fornecedores
formando a base da reputao (imagem) da empresa. Alguns
desses relacionamentos podem ser convertidos em propriedades
legais como marcas registradas e nomes comerciais.
O valor desses bens intangveis principalmente

influenciado pela maneira como a empresa soluciona os
problemas de seus clientes. As transferncias internas esto
ligadas aos processos explcitos de administrao, redes internas,
cultura organizacional e competncias dos indivduos. A partir
de Sveiby (1994), estes ativos foram reconceituados e includos
em teorias e sistemas aplicados de medio por outros autores,
como Edvinson e Malone (1998), Kaplan e Norton (1997).
A definio de gesto do conhecimento proposta por Sveiby

(1998, p. 44) diz que a gesto do conhecimento a arte de criar
valor alavancando os ativos intangveis. Esta definio sintetiza
o contedo e a importncia da gesto do conhecimento.
Classificao de competncias
Fleury et al. (2001) relatam que a expresso competncia

tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das
mais controvertidas no jargo da administrao contempornea.
Sua apropriao no mundo empresarial, assim como no ambiente
acadmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e
dimenses.
A classificao proposta por Resende (2000), no Quadro

2, bastante abrangente e refere-se competncia individual e
competncia organizacional. Nelas esto todos os atributos,
requisitos e fatores que podem ser includos no conceito mais
amplo de competncia. Entretanto, a classificao no pode ainda
ser considerada completa.
Quadro 2. Categorias diversas de competncias individuais.

Competncias Descrio
So de domnio de alguns especialistas. Exemplo: saber como dirigir carretas
conforme o tipo de carga competncia especfica de motoristas de transporte
Tcnicas
de carga.
Intelectuais Relacionadas com aplicao de aptides mentais. Exemplos: ter presena de
esprito; ter capacidade de percepo e discernimento das situaes.
Competncia que um nicho de capacidade intelectual com domnio de
conhecimento.
Cognitivas
Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber generalizaes; saber
aplicar terminologia e elaborar classificaes.
Relacionais Que envolvem habilidades prticas de relaes e interaes. Exemplos: saber
relacionar-se em diversos nveis; saber interagir com diferentes reas.
Sociais e polticas Que envolvem simultaneamente relaes e participaes em sociedade.
Exemplos: saber manter relaes e convivncias com pessoas, grupos,
associaes; saber exercer influncia em grupos sociais para objetivos de
interesses de associaes, comunidades e regies.
Didtico Voltadas para educao e ensino. Exemplos: saber ensinar e treinar obtendo
pedaggicas resultado de aprendizagem; saber tornar interessante as apresentaes; saber
planejar aulas de acordo com preceitos pedaggicos.
Competncias na aplicao de tcnicas e meios de organizao de atividades e
trabalhos.
Metodolgicas
Exemplos: saber organizar o trabalho da equipe; saber definir roteiros e fluxos
de servios; saber elaborar normas de procedimentos.
Que renem habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e
conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.
De lideranas
Exemplos: saber obter adeso para causas filantrpicas; saber organizar e
conduzir grupos comunitrios.
Fonte: Resende (2000)
Com relao s competncias empresariais e

organizacionais, aquelas que so, segundo Resende (2000),
aplicadas a diferentes objetivos e formas de organizao e gesto
empresarial, so classificadas como:
a) core competences ou competncias essenciais - principais
competncia de gesto empresarial, comuns a todas as
reas ou a um conjunto delas. Exemplos: competncia
estratgica, competncia logstica;
b) competncias de gesto: so competncias especficas do
nvel gerencial, de reas ou atividades fins e de apoio das
empresas. Exemplos: competncia de gesto de pessoas;
competncia de gesto da qualidade;
c) competncias gerenciais: so capacitaes mais

especficas da competncia de gesto, compreendendo
habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de
administrao ou gerenciamento, de aplicao em
situaes de direo, coordenao ou superviso.
Exemplos: capacidade de conduzir reunies de trabalhos
produtivas, saber administrar, convergir aes para
resultados comuns; e
d) competncias requeridas pelos cargos: so as
competncias gerais e especficas requeridas aos
ocupantes dos diversos cargos da empresa. Exemplos:
saber dimensionar peas (inspetores, tcnicos ou
mecnicos de manuteno), saber classificar documentos
contbeis (auxiliar de tesouraria).
Como se observa, no se pode desprezar a dimenso de

toda equipe no processo produtivo. Em funo disso Zarifian
(1999) prope cinco diferentes competncias numa organizao:
a) competncias sobre processos: os conhecimentos sobre
o processo de trabalho;
b) competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre
o trabalho que deve ser realizado;
c) competncias sobre a organizao: saber organizar os
fluxos de trabalho;
d) competncias de servio: aliar a competncia tcnica ao
questionamento sobre o impacto que determinado produto
ou servio ter sobre o consumidor final; e
e) competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas. O autor
identifica trs domnios dessas competncias: autonomia,
responsabilizao e comunicao.
Alm dessas competncias, pode-se encontrar outras, como

as propostas por Nisembaum (20 0 0), que classifica as
competncias organizacionais em:
a) competncias bsicas: so os pr-requisitos que a empresa

precisa ter para administrar com eficcia o negcio.
Significam as condies necessrias, porm insuficientes,
para que a organizao atinja liderana e vantagem
competitiva no mercado; e
b) competncias essenciais: so aquelas que possuem valor
percebido pelo cliente, no podem ser facilmente imitadas
pelos concorrentes e contribuem para a capacidade de
expanso da organizao.
A partir da compilao de outros autores, Fleury et al. (2001)

classificam a competncia organizacional em trs dimenses:
essenciais, funcionais e individuais, cujas noes e abrangncias
esto descritas no Quadro 3.
Quadro 3. Dimenses organizacionais da competncia.
Dimenso Noes Abrangncia
So as competncias que diferenciam Devem estar presentes em todas

Essenciais a empresa perante concorrentes e as reas, grupos e pessoas da
clientes e constituem a razo de sua organizao, embora em nveis
sobrevivncia diferenciados.
So as competncias especficas a Esto presentes entre os grupos e
Funcionais cada uma das reas vitais da empresa pessoas de cada rea.
Ex.: vender, produzir, conceber.
So as competncias individuais e Apesar da dimenso individual,
Individuais compreendem as competncias podem significativamente
gerenciais. influnciar o desenvolvimento das
competncias dos grupos at
mesmo da organizao. o caso
das competncias gerenciais.
Fonte: Fleury et al. (2001)
Estas classificaes das competncias objetivam facilitar a

identificao das competncias essenciais na organizao e
possibilitar o direcionamento do foco para aquelas com potencial
para otimizar o desempenho empresarial de longo prazo. Nesse
sentido, a utilidade de se trabalhar o conceito e classificao de
competncias direcionar a ateno e concentrar foras no que
fundamental para que a organizao consiga os seus objetivos
operacionais e estratgicos.
Gesto de conhecimento por competncia
A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto

de pessoas. possvel visualizar a gesto de competncias e a
gesto de desempenho como instrumentos que fazem parte de
um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes
de gesto s organizaes. Nesse sentido, a gesto por
competncia faz parte de um sistema maior de gesto
organizacional. Ela pode ser compreendida como um processo,
envolvendo diversos nveis da organizao, desde o corporativo
at o individual. O importante que ela esteja em sintonia com a
estratgia organizacional.
A introduo de medidas de gesto por competncia nas

organizaes agrega ingredientes de melhoria de desempenho a
outros programas. De acordo com Resende (2000), o foco na
competncia d consistncia s qualificaes e capacitaes de
pessoas e reas.
A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar

uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa a adotar
uma metodologia de gesto por competncias pode ser ilustrada
pela Figura 4.
Gesto de Pessoas Gesto por competncia
-Nvel
educacional
-Importncia na
definio de -Sistema de
-Nvel
estratgia remunerao educacional das
funes-chaves
-Polticas de RH: -Estratgia de
Documentadas e participao -Investimento em
atualizadas treinamento e
desenvolvimento
Figura 4. Metodologia de gesto por competncias

Fonte: Fleury e Fleury (2001)
A migrao de um modelo de gesto para o outro conduz a

mudanas que ocorrem em trs aspectos (Fleury e Fleury 2001).
O primeiro diz respeito importncia dada s pessoas para o
xito das estratgias do negcio. Dessa forma, a empresa passa
a considerar fundamental a participao do responsvel pela
gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de
deciso, alm de ter suas polticas de gesto de pessoas
claramente definidas e constantemente revisadas.
O segundo aspecto envolve as polticas adotadas pela

empresa para atrair, reter e desenvolver competncias necessrias
ao sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a
empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que vai
adotar, com a estratgia de participao que ser oferecida aos
colaboradores e com o seu ndice de rotatividade.
Finalmente, o terceiro aspecto est relacionado formao

de competncias propriamente ditas, isto , com a anlise de
alguns indicadores, tais como o nvel educacional dos
funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes-chave
da empresa e o grau de satisfao deste nvel educacional e o
investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa
vem realizando.
A gesto de competncia, para se configurar como prtica

gerencial inovadora deve ter como objetivo maior no somente a
melhoria do desempenho profissional e organizacional, mas,
principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido
mais amplo. Desta forma, a competncia representaria, ao mesmo
tempo, um valor econmico para a organizao e um valor social
para o indivduo. Corroborando com a proposio de Wood Jnior
(2002), Zarifian (1999) entende que o desafio fazer com que a
empresa seja no apenas qualificada, do ponto de vista da
competitividade, mas tambm qualificante, no sentido de oferecer
diversas oportunidades de crescimento a seus membros.
Instituies pblicas de PD&I caracterizam-se pela

necessidade de contar com profissionais altamente capacitados

nas reas estratgica, ttica e operacional para, a partir de suas
especialidades, desenvolverem inovaes tecnolgicas na forma
de servio ou produtos.
O desafio para as empresas evitar a evaso dos

conhecimentos dos especialistas. Uma empresa que no se
apercebe do conhecimento de que dispe, provavelmente no se
aperceber do valor desse conhecimento.
Captulo III
Estratgias organizacionais
Para que as organizaes do conhecimento faam a gesto

de suas competncias organizacionais, necessrio que elas
tenham suas estratgias definidas.
Nenhuma organizao pode planejar pormenorizadamente

todos os aspectos de suas aes atuais e futuras, mas todas as
organizaes podem beneficiar-se ao ter uma noo do rumo que
pretendem tomar e de como podem chegar l. Todas as
organizaes precisam de alguma direo estratgica (SLACK et
al., 1996, p. 88).
Os conceitos existentes sobre estratgia indicam sempre

a necessidade de escolha de uma direo em um espectro
temporal - de longo prazo, antes, e de curto prazo, quando esta
ocorrendo, de tal sorte que possa conduzir a empresa por um
caminho mais seguro, com menos turbulncia para a consecuo
de seus objetivos. Definir uma estratgia significa criar uma
proposta, com atividades ajustadas nas reas de marketing,
produo, logstica e distribuio.Tudo alinhado com a proposio
de valor definida pela organizao.
Estratgia sinnimo de escolha. preciso escolher a quais

necessidades e a que cliente a empresa quer satisfazer (PORTER,
2000). Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 17) [...] estratgia um
plano [...]; um padro, i.e., consistncia em comportamento ao
longo do tempo [...]; uma posio [...]; uma perspectiva [...],
um truque.
Para Motta (1991, p. 82), estratgia : O conjunto de

decises fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional, que integra misso, objetivos e seqncia de
aes administrativas num todo interdependente. Portanto,
estratgia tanto pode ser um guia de aes definidas a priori
quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como
produto de comportamentos organizacionais especficos.
Mintzberg et al. (2000) identificaram os principais aspectos
dessa viso emergente da estratgia:
a) as estratgias so incrementais e surgem ao longo do
tempo;
b) as estratgias pretendidas podem ser superadas pela
realidade;
c) a formulao e a implementao da estratgia se
confundem;
d) as idias estratgicas podem surgir em todos os setores
da organizao; e
e) a estratgia um processo.
Como se pode depreender das consideraes acima, as

organizaes que pretendem sobreviver era do conhecimento
e expandirem-se no espao socioeconmico e poltico onde atuam
devem fazer escolhas claras, objetivas e fortes. Esses sero os
fatores que faro com que o cliente ou usurio opte por esta e
no por aquela organizao. No contexto contemporneo, as
estratgias voltadas gesto do conhecimento, segundo
Davenport e Prusak (1998), sero prioritrias.
Para as organizaes da era da informao, as estratgias

no podem ser to lineares e rgidas como no passado. Os altos
executivos precisam dar e receber constantemente feedback
instantneo sobre o impacto das estratgias em ambientes
competitivos e turbulentos. As organizaes precisam ter
capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos
questionam suas premissas e refletem sobre as teorias que
vinham aplicando, sendo coerentes com as evidncias, as
observaes e a experincia atuais. Ocasionalmente, precisam
ser capazes de criar novas estratgias para aproveitar novas
oportunidades, ou para neutralizar novas ameaas no previstas
quando da elaborao do plano estratgico inicial (HAMEL, 2000).
Assim, o mundo est no limiar de uma era de revoluo em

que a prpria natureza da mudana diferente. Para HAMEL
(2000), a organizao que evolui lentamente corre o risco de
inviabilizar-se. Portanto, necessrio que as estratgias sejam
to revolucionrias como os novos tempos. preciso tambm
que os estrategistas compreendam que no so somente os ciclos
de vida dos produtos que esto encolhendo, os ciclos de vida
das estratgias tambm esto cada vez mais curtos.
Por isso que, na criao do conhecimento organizacional,

a essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade
organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento.
Liderana organizacional e transferncia
Na realizao do processo de liderana organizacional,

preciso que os lderes apiem a gesto do conhecimento, sabendo
de todos os pormenores e equvocos resultantes do novo
ambiente organizacional. Bergamini (1994) faz uma reviso

histrica dos estudos e pesquisas sobre liderana, destacando
que a eficcia do lder, como administrador e agente de mudana,
apoia suas bases no conhecimento do contexto cultural da
organizao, mas tambm na sua habilidade interpessoal, em
conhecer aqueles que dependem dele como lder, facilitando desde
sua chegada at sua autorrealizao.
Diferentemente dos administradores e dos consultores

externos, aqueles que assumem papis de lderes conseguem
mudar a cultura organizacional devido ao profundo conhecimento
que tm dela. Entretanto, o verdadeiro poder est vinculado
habilidade interpessoal, sendo anterior ao poder formal e no
podendo ser confundido com autoritarismo. O autoconhecimento,
a segurana pessoal e a maturidade emocional so ingredientes
indispensveis ao lder que quer desenvolver a gesto do
conhecimento de sua organizao (Conger,1991).
Considerando, principalmente, a natureza do conhecimento

tcito, como visto anteriormente, e a forma como o conhecimento
criado e transferido de modo interpessoal nas organizaes, a
expresso transferncia de conhecimento vem sendo
substituda pela expresso compartilhamento de conhecimento.
O desafio gerencial de um projeto de gesto do

conhecimento consiste em promover a mudana cultural,
tornando a empresa mais receptiva criao, transferncia e
ao uso do conhecimento. A transferncia do conhecimento ocorre
diariamente nas organizaes, porm de maneira fragmentada e
informal, quando os empregados discutem entre si problemas
cotidianos. Essa forma de transferncia de conhecimento muitas
vezes atacada pelos gerentes, impedindo desta maneira a gerao
de novas ideias e solues inesperadas para antigos problemas
(DAVEPORT; PRUSAK, 1998).
Para Polanyi (1998), o termo transferncia no

exatamente apropriado, porque o conhecimento no pode ser
manipulado como um objeto. O recebedor reconstri sua verso
do conhecimento recebido do fornecedor, e muito do
conhecimento de um especialista tcito, no podendo ser
articulado em contextos abstratos como numa entrevista. Por esta
razo, os chamados mtodos de aquisio de conhecimento no
conseguem capturar tudo que um especialista sabe. Sistemas para
capturar conhecimento de especialistas devem ser abertos para
que se possam adicionar conhecimentos que surgem no contexto
da realizao do trabalho.
Isso implica dizer que a tradio - processo no qual o

aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre - a melhor
maneira de transferir competncia, evidenciando que ningum
pode se tornar um mestre sem antes ter sido aprendiz. Quando
se trabalha dentro de uma tradio, aprende-se tanto que no se
tem conscincia do quanto se sabe. Trata-se, novamente, do
conceito de conhecimento tcito.
Corroborando Polanyi (1983), Sveiby (1998) explicita que a

transferncia do conhecimento ocorre entre as pessoas de duas
maneiras principais: informao e tradio, conforme Quadro 4.
Por meio da informao, o conhecimento transferido de forma
mediada, utilizando tcnicas como palestras e apresentaes
audiovisuais.
J a tradio transfere o conhecimento de forma direta, de

pessoa para pessoa, por meio do aprendizado, pela prtica. Ambas
as formas de transferncia de conhecimento so igualmente
importantes nas organizaes. No entanto, algumas organizaes
podem se mostrar deficientes na transferncia das informaes,
compensada, ou no, pela tradio.
Quadro 4. Comparao entre informao e tradio no processo de

transferncia de conhecimento.
Informao Tradio
Transfere informaes articuladas Transfere capacidades articuladas
e no articuladas
Independente do indivduo Dependente e independente
Esttica Dinmica
Rpida Lenta
Codificada No-codificada
Fcil distribuio em massa Difcil distribuio em massa
Fonte: Sveiby (1998).
Pode-se referir a transferncia de conhecimento como

dimenso ontolgica do conhecimento organizacional. Para
Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tcito mobilizado
ampliado na organizao por meio dos quatro modos de
converso do conhecimento, cujo processo denominaram de
espiral do conhecimento, na qual a interao entre conhecimento
tcito e explcito atinge escalas superiores, medida que sobem
os nveis ontolgicos. Assim, a criao do conhecimento
organizacional um processo de espiral, que comea no nvel
individual e vai se ampliando - transferindo - em comunidades de
interao, cruzando fronteiras entre sees, departamentos,
organizaes e clientes.
Existem, ento, elementos que intervm favoravelmente na

criao de transferncia do conhecimento tcito e explcito. Com
relao ao conhecimento explcito, os aspectos tecnolgicos e
de capacitao atendem as necessidades de captao,
armazenamento e transferncia. Entretanto, a natureza subjetiva
e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o processamento ou a
transmisso do conhecimento por qualquer mtodo sistemtico
ou lgico. Assim, compartilhar a compreenso de um
determinado conhecimento e transform-lo em valor para a

organizao torna-se mais importante do que process-lo por
outros meios. Sobre as perspectivas de compartilhamento e
transmisso do conhecimento tcito, de acordo com Gertler
(2003), existem trs escolas de pensamento:
a) de acordo com a escola do aprendizado, a transmisso do
conhecimento tcito mais bem efetuada por meio da
interao face a face entre indivduos com experincias
similares. A proximidade geogrfica o centro dessa
escola;
b) alternativamente, os proponentes da comunidade de

prtica enfatizam a associao de indivduos da mesma
profisso (ex. engenheiros de computao) como base para
compartilhamento de conhecimento tcito. Neste caso, a
proximidade do relacionamento construdo pelas
repeties de interaes atravs do tempo mais
importante que a geografia (interao face a face); e
c) outros concluem que a transmisso do conhecimento tcito

alm dos limites das organizaes mais facilmente
realizado por um promotor do conhecimento que faz a
ponte de relacionamento entre reas de conhecimento.
Referimos, tambm, importncia da experincia direta para

adquirir conhecimento e ao fato de que muitas vezes o
conhecimento adquirido de forma inconsciente. Levitt (1991)
relata que uma criana, depois de tocar no fogo e gritar de dor, ao
ser perguntada sobre o que aprendeu naquele dia, respondeu
nada.
Assim, para ser transmitido, o conhecimento pessoal de um

indivduo deve ser compartilhado com outros. Para expressar

conhecimentos tcitos intuitivos Nonaka e Takeuchi (1997)
propem a utilizao de metforas e analogias. Para eles, o uso
da linguagem figurada, uma forma de fazer com que indivduos
fundamentados em contextos distintos e com diferentes
experincias compreendam algo intuitivamente por meio da
imaginao e dos smbolos. Outro elemento que facilita a
transferncia do conhecimento tcito e difunde o conhecimento
explcito a utilizao da redundncia. Ela estimularia o dilogo
frequente e ajudaria a criar uma base cognitiva comum.
As pessoas no recebem um novo conhecimento de forma

apenas passiva; elas o interpretam ativamente, adaptando-o s
suas prprias situaes e perspectivas. Assim, o que faz sentido
em um determinado contexto pode mudar ou at mesmo perder
o sentido quando comunicado a pessoas em contextos diferentes.
Outras condies potencialmente favorveis criao e
transferncia de conhecimento, como relatado por Nonaka e
Takeuchi (1997), so os estilos gerenciais e a estrutura
organizacional.
Algumas formas de transferncia de conhecimento que

criam valor para a organizao so descritas por Sveiby (2001a).
Para ele, as atividades que formam a coluna vertebral de uma
estratgia de conhecimento tm a finalidade de melhorar a
capacidade de agir das pessoas dentro e fora da organizao.
Estas atividades envolvem nove tipos de transferncia de
conhecimento, conforme mostra a Figura 6.
Essas formas de transferncia de conhecimento existem na

maioria das organizaes. Entretanto, elas tendem a no ser
coordenadas numa estratgia coerente porque, na maioria dos
casos, os gerentes no utilizam toda a potencialidade que a teoria
e prtica baseada no conhecimento pode lhes oferecer.
3. Transferncia
de conhecimento 2. Transferncia
da estrutura de conhecimento
externa para os do indivduo para
indivduos a estrutura
externa
1.Transferncia
de conhecimento
6.Transferncia de entre indivduos
conhecimento
entre a estrutura Estrutura Competncia individual
externa
externa
7. Transferncia
de conhecimento
da estrutura 4. Transferncia
externa para a de conhecimento
estrutura para a da competncia
estrutura interna individual para a
estrutura interna
8. Transferncia Estrutura interna

de conhecimento 5.Transferncia
da estrutura do conhecimento
interna para a 9.Transferncia da estrutura
estrutura externa interna para a
de conhecimento
competncia
dentro da
estrutura interna individual
Figura 6. Transferncia do conhecimento.

Fonte: Sveiby (2001a, p. 349)
A partir de um ponto de vista individual, conhecimento

compartilhado oportunidade perdida, caso o efeito do
compartilhamento seja a perda das oportunidades de carreira,
trabalho extra e reconhecimento. Seguindo nesta linha de
raciocnio, o investimento em um sistema de tecnologia da
informao sofisticado para o compartilhamento do
conhecimento ser incuo se o clima da organizao for altamente
competitivo nada de bom ser compartilhado. Ou seja, utilizar
sistemas que encorajam a competio individual ir efetivamente
bloquear as tentativas de aumentar o compartilhamento de
conhecimento.
Um programa para compartilhamento de conhecimentos

com os clientes neutralizado pelas proibies burocrticas da
rotina do compartilhamento de dados comerciais secretos. As
tentativas de utilizao de ex-funcionrios na criao de

relacionamentos comerciais so inteis se a funo administrativa
for delegada a programas de recm-graduados. Repositrios de
dados no melhoram as capacidades de agir dos indivduos a
no ser que os bancos de dados sejam altamente interativos.
A capacitao para o conhecimento, envolvendo sua criao

e compartilhamento, viabilizada, mais do que pelas tecnologias
e ferramentas de informao, pelo relacionamento e pela solicitude
entre os indivduos na organizao. Von Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001) enfatizam a importncia do contexto de capacitao para
compartilhamento do conhecimento o que no significa
necessariamente espao fsico. O contexto capacitante, de
acordo com os autores, combina espao fsico (ambientes fsicos
adequados), espao virtual (e-mail, intranet) e espao mental
(experincias e ideias compartilhadas).
Importante destacar tambm que a tecnologia de informao

utilizada na gesto do conhecimento aquela que no apenas
capta e distribui o conhecimento estruturado, mas tambm
viabiliza a transferncia de conhecimento tcito entre as pessoas,
seja de forma interpessoal, ou mesmo utilizando dispositivos
como a videoconferncia e o telefone.
A ME M RI A NA S OR G AN IZ A ES DO
CONHEC IMENTO
Memria organizacional denominada na literatura

organizacional de lngua inglesa como corporate memory,
enterprise memory ou organizational memory. Trata da captura,
armazenamento e reutilizao do conhecimento organizacional,
prevenindo sua evaso e mantendo a competitividade da
organizao.
Esse conceito tem implicao direta com as formas de

conhecimento, competncias individuais e organizacionais,
tecnologia de informao e gesto de pessoas, abrange processos

e ferramentas. Neste sentido, a memria organizacional conjuga
a gesto do conhecimento e a gesto da informao.
Para autores como Davenport e Prusak (1998), o

conhecimento como um contedo estruturado e quantitativo pode
ser mais bem armazenado em uma base de dados relacional, com
os acessos feitos atravs de computadores pessoais, conectados
em redes e usando um apropriado programa de busca. O
conhecimento com um contedo no estruturado e qualitativo
pode ser mais bem representado pelo uso de pginas web.
Sistemas especialistas, redes neurais e sistemas de

inteligncia artificial tm, por enquanto, um papel limitado no
trabalho com o conhecimento. So pouco flexveis e ainda muito
difceis de se utilizar para a codificao do conhecimento tcito,
podendo ser aplicados em ferramentas de busca automatizada
ou cruzamento de dados em grandes bases de dados (data
warehousing e data mining), na Internet, ou em sistemas para
simulao de situaes de mercado, anlise de risco e groupware.
Essas aplicaes so feitas segmentos de negcios e situaes
bem especficas e, de forma complementar, nas tecnologias de
informao convencionais.
Parte do conhecimento de uma organizao que desenvolve

servio ou produto est armazenado na forma de documentos
(relatrios, desenhos, resultados de testes, atas, livros, etc.) e
materiais que podem ser armazenados e disponibilizados para as
diversas pessoas que a compem; esses os conhecimentos
explcitos. Uma das formas de contribuir para a gesto do
conhecimento criando-se ferramentas que auxiliem no
gerenciamento de tais tipos de conhecimento.
Para que o conhecimento produza vantagem competitiva

sustentvel, as empresas precisam gerenci-lo de forma pr-ativa,
tornando-o independente de qualquer funcionrio. Isso s
acontece, de fato, no momento em que as organizaes so
capazes de captur-lo atravs de seus sistemas, processos,

produtos, regras e cultura (MYERS, 1996).
Neste sentido, a memria organizacional constitui-se numa

ferramenta na qual se armazena o conhecimento organizacional
gerado no passado para utiliz-lo de forma racional no presente
e no futuro. Entre outros conhecimentos, so importantes as
experincias bem e mal-sucedidas da organizao, o know how
dos especialistas, processos de inovao e de relacionamento,
ou seja, aqueles conhecimentos que se constituem na
sustentabilidade e vantagem competitiva da organizao.
Atualmente, assume-se que a memria organizacional

existente seja uma construo ou conceito. Entretanto, para
Lehner (2000), a questo saber se memria organizacional
acessvel como uma estrutura ativa, e quais resultados podem
ser conseguidos com ela.
A memria organizacional parte de uma analogia: a forma

como os humanos guardam o conhecimento e o recuperam por
meio de relaes e comparaes. A memria organizacional
pretende copiar estes processos, cujo princpio o de
administrar o conhecimento. O ponto de partida o conhecimento
explcito que, est escrito em manuais, procedimentos, metas e
objetivos, passvel de ser armazenado por meio computacional.
Na realidade, a partir do uso de processamento de

informao, as organizaes incorporam algum tipo de memria,
mas nada, segundo Walsh e Ungson (1991), que se assemelhe
memria humana.
Metaforicamente, assim como a memria humana, a

organizacional, pode-se perder com o tempo e aprender com o
passado. Ackerman (1993), desenvolvendo um sistema de memria
organizacional apoiado em engenharia de computao, concluiu
que o software foi til para detalhes tcnicos, mas que as questes
sociais foram crticas na adoo do sistema.
Ackerman e Halverson (2000), a partir de um estudo do

atendimento de telemarketing, constataram que a memria
organizacional unificada no existe como sugere a metfora.
Identificam a memria como, ao mesmo tempo, objeto e processo
socialmente estruturado em funo da necessidade de
contextualizao, descontextualizao e recontextualizao dos
elementos da memria.
Neste sentido, os autores entendem que deve existir

preocupao com a banalizao ou restrio do conceito
utilizao de tecnologia. Eles argumentam que muitos se
restringem em ver a memria organizacional como depsito de
experincias que so magicamente reutilizveis. Para esses
autores, seria mais proveitoso considerar memria tanto como
objeto quanto como processo. A metfora do container mais
fcil de ser considerada computacionalmente, mas
extremamente limitada organizacionalmente, pois a memria um
artefato que detm seu estado e que est simultaneamente
embutido em muitos processos individuais e organizacionais. A
literatura prdiga em conceituar e reconceituar memria
organizacional, tratando ora de tecnologia ora de pessoas. O
conceito de memria organizacional inicialmente considerado
como um simples e monoltico repositrio de toda a organizao
no se sustentou.
A memria organizacional , essencialmente, uma

ferramenta hbrida que envolve a participao humana e de outras
tecnologias de suporte, como diz Abecker et al. (1998),
complementado por Tuomi (1999), que v os sistemas de gesto
do conhecimento e de memria organizacional como sistemas
sociais.
Neste sentido, a memria organizacional refere-se s

informaes armazenadas da histria de uma organizao, as
quais podem ser utilizadas para dar suporte s decises. Walsh e
Ungson (1991) consideram que, embora de uso generalizado, o
conceito de memria organizacional no deixa claro seu
entendimento nem suas implicaes na gesto das organizaes.

Para eles, existem muitas conjecturas a respeito da memria
organizacional que no foram examinadas. Mesmo assim,
constitue-se como base para prescries de aes gerenciais.
A memria organizacional pode ser vista como o registro

de uma organizao que personificada em um conjunto de
documentos e artefatos. Ela est voltada para estender e
amplificar o conhecimento atravs de sua captura, organizao,
disseminao, compartilhamento e reuso por colaboradores de
uma determinada organizao.
Por isso, Conklin (1996 e 2001) expressa a importncia de

ter na memria organizacional aquele conhecimento que permite
responder as seguintes perguntas: por que algo foi feito de certa
maneira? Este problema no foi resolvido anteriormente? O que
aprendemos da ltima vez que aconteceu este problema?
A memria organizacional seria tambm uma ferramenta

da organizao para o gerenciamento de seus ativos intelectuais,
que propicia compartilhamento, reuso do conhecimento
corporativo, do conhecimento individual e das lies aprendidas
na execuo das tarefas da organizao (Simio, 2001). A memria
organizacional deve ser capaz de responder as principais
questes que se faa sobre a organizao, seu ambiente, seus
processos e produtos e tambm de funcionar como um servio
inteligente e ativo, capaz de colocar disposio de quem tenha
que executar determinada tarefa, no tempo certo, as informaes
necessrias para o trabalho.
Neste sentido, para que os processos de criao, captura,

armazenamento, disseminao e reuso sejam executados,
preciso definir como estes processos estaro integrados aos
processos de negcio, ou seja, preciso definir como os membros
da organizao iro interagir com esta memria, tanto fornecendo
quanto recebe o contedo para reuso.
A memria organizacional uma ferramenta que permeia

toda a organizao interagindo com as atividades bsicas da
gesto do conhecimento, como mostra a Figura 7.
IDENTIFICAO PRESERVAO DO
DO CONHECIMENTO CONHECIMENTO
UTILIZAO DO
AQUISIO DO MEMRIA CONHECIMENTO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
DISSEMINAO DO
DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTO
DO CONHECIMENTO
Figura 7. Interao da memria organizacional com as atividades bsicas

da gesto do conhecimento.
Fonte: Abecker et al. (1998).
Conklin (2001), referindo-se aos aspectos que podem ser

considerados na construo de uma memria organizacional,
distingue de forma incisiva o conhecimento formal, constitudo
de livros, manuais, documentos, cursos, desenhos, memorandos
e relatrios do conhecimento informal, que compreende ideias,
fatos, significados, histrias e decises, afirmando que so
distintos com matria e energia. O autor lista quatro barreiras
para se criar um projeto de memria organizacional:
a) como um animal selvagem, o conhecimento informal
resiste captura;
b) os documentos da memria organizacional dificilmente
preservam o contexto;
c) o conhecimento perde sua relevncia e, consequentemente,
seu valor com o tempo; e
d) um ambiente litigioso pode criar um incentivo amnsia

organizacional.
Na literatura sobre memria organizacional, a abreviao

OMIS para Organizational Memory Information System serve para
denominar os diferentes sistemas de informao organizacional
utilizados para armazenar e recuperar informaes.
Entretanto, o desenvolvimento de tais sistemas se constitui

num desafio, no sentido que os aspectos psicolgicos,
sociolgicos e contextuais so importantes na criao do
conhecimento. At o momento, estas ferramentas so limitadas
para adequar a informao ao contexto, pois so poucos os
estudos empricos realizados e, alm disso, muitos estudos
limitam-se apenas a sistemas especficos, geralmente prottipos.
A implementao da gesto do conhecimento em uma

organizao deve superar barreiras tanto individuais quanto
organizacionais. Para Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), uma das
barreiras organizacionais para a gesto do conhecimento
relacionado com a memria organizacionais, a experincia
negativa na implementao de algum processo ou tecnologia que
deveria fazer parte da memria organizacional mas que a prpria
organizao resiste em registrar.
Muitos dos projetos em Gesto do Conhecimento so

especficos para criao ou reconstruo de algum tipo de
memria organizacional. A experincia em projetos deste tipo
resulta em algumas atividades especficas. Segundo Lapa (2003),
para criar uma memria organizacional til, uma organizao pode
seguir alguns passos simples:
a) estabelecer princpios objetivos;
b) estabelecer indicadores;
c) mapear o material existente;
d) definir os assuntos e as fontes;
e) mapear os agentes e os mediadores;

f) definir a estrutura de armazenamento;
g) criar massa crtica de documentos, textos, etc.;
h) criar procedimentos de consulta e atualizao;
i) definir poltica de incentivo;
j) criar o Programa de disseminao;
k) liberar o uso gradual aos colaboradores da empresa;
l) apurar os indicadores;
m) prover feedback s crticas e sugestes; e
n) avaliar a iniciativa e redirecionar a abordagem.
O princpio da democratizao da informao pressupe que

todos na empresa devem ter acesso livre ao material, ressalvadas
as restries de privacidade e segurana das informaes. A
memria da empresa, ao ser compartilhada, precisa estar em um
meio de fcil acesso. Como a atualizao fundamental no esprito
de uma memria viva, ela precisa ser interativa, compartilhada
e dinmica.
A volatilidade do conhecimento representa um dos mais

importantes problemas na gesto de uma organizao de
conhecimento. Esta situao configurada pela possibilidade de
perda de conhecimento organizacional em funo da sada de
funcionrios (SPECK; HOOG, 1994).
Neste sentido, a natureza da memria organizacional

depende das necessidades e esforos para estrutur-la e tambm
do tamanho da organizao. As motivaes podem ser vrias:
a) evitar a perda de know-how de especialista aps a
aposentadoria ou transferncia;
b) explorar a experincia adquirida em projetos anteriores;

c) conservar lies aprendidas no passado, para evitar erros
no futuro; e
d) analisar e identificar as solues construdas
anteriormente.
O maior desafio para a estruturao de uma memria

organizacional est relacionado ao conhecimento tcito. Segundo
Polanyi (1998), o conhecimento tcito se traduz na capacidade de
realizar aes de natureza fsico-motora ou cognitiva, cuja correta
execuo no possvel ensinar, sendo adquirido pela prtica.
Este conhecimento est associado s habilidades pessoais, s
aptides pessoais, no sendo passvel de transmisso por meio
de manuais e descries, mas via socializao, segundo modelo
mestre-aprendiz. no conhecimento tcito que reside o maior
valor estratgico das organizaes, constituindo, sua captao e
manuteno no maior desafio para elas.
O segredo para aquisio do conhecimento tcito a

experincia. Sem alguma forma de experincia compartilhada
extremamente difcil para uma pessoa projetar-se no processo
de raciocnio de outro indivduo. A mera transferncia de
informaes no faz sentido se estiver desligada das emoes
associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias
compartilhadas se referem. Portanto, o processo de socializao
imprescindvel para externalizar e transferir o conhecimento
tcito.
Embora se utilize a expresso conhecimento organizacional,

a organizao no pode criar conhecimento por si mesma, sem a
interao do indivduo, j o que esse ocorre em grupo. O
conhecimento pode ser ampliado e cristalizado por meio de
discusso, sempre com o compartilhamento das experincias e
observaes.
A representao do conhecimento tcito se d pela execuo

de forma continuada e repetida de uma determinada tarefa ou

processo, que acaba mostrando as melhorias na sua execuo.
Este aperfeioamento, muitas vezes, no se traduz numa nova
forma de ao ou descrio da ao, mas apenas na execuo de
uma atividade de forma mais eficaz ou eficiente.
Considerando esta peculiaridade, Soltero (1997) props um

modelo de memria organizacional, conforme Figura 8.
Empresa
Conhecimentos Problema
Experincia
Habilidades Casos
Informao Soluo
Representao formal de casos
ORGANIZACIONAL
Redes semntica
ACSESSADA
Script Frames
MEMRIA
Imagens Intranet vdeo html
Sistemas especialistas Som
Figura 8. Modelo de memria organizacional.

Fonte: Soltero (1997)
Os conhecimentos armazenados so chamados, de acordo

com o autor, de conhecimentos duros (documentos fsicos,
relatrios financeiros de venda, fotografias, mapas, vdeos,
manuais de operao, etc) e conhecimentos blandos (histrias,
opinies, suposies, incidentes crticos, entre outros).
Esta estrutura de memria organizacional permite que a

memria possa ser acessada de qualquer parte do mundo pela
ferramenta computacional selecionada, via Internet, porque a
informao armazenada dispe de chave de acesso que garante
sua segurana. Entretanto, existe a necessidade de uma pessoa
ou grupo de pessoas para manter o processo atualizado e que
sejam desenvolvidos mecanismos para o seu aperfeioamento.
No Qu ad ro 5 esto resumidos os procedimentos

metodolgicos para implementao do modelo de memria
organizacional.
Quadro 5: Metodologia para implantao do modelo de memria

organizacional.
Etapas da metodologia Objetivo Ferramenta

Identificar a factabilidade Determinar a factabilidade de que Entrevista
da empresa a empresa desenvolva sua
memria organizacional
Identificar o processo(s) Identificar o processo que Entrevista

chave (s) contenha conhecimentos que Reunio de trabalho
sejam de utilidade para
armazenar na memria
organizacional.
Identificar conhecimentos e Identificar conhecimento dos Entrevista

especialistas processos e os especialistas que Reunio de trabalho
possam oferecer suas Questionrio
experincias.
Registrar e estruturar o Registrar o conhecimento e Reunies de trabalho

conhecimento estrutur-lo em forma de caso: Estrutura do caso
Problema, soluo e resultado Questionrio
Gravador
Aplicar o modelo Representar o caso em forma Formato em script

proposto descrita e armazenar o caso em O caso
ferramenta computacional Pginas da Web
EWS (Excite Web
Server)
Fonte: Soltero (1997).

Apesar dos vrios benefcios, desenvolver uma memria

organizacional muito difcil, no pela questo tecnolgica, mas
porque muitos dos integrantes das organizaes no se dispem
a compartilhar o que sabem. Na poltica de reteno do
conhecimento nas organizaes, quer atravs do incentivo
partilha dos conhecimentos existentes, quer gerindo as sadas
de modo a evitar a evaso de competncias importantes, as perdas
de memria associadas a situaes de reestruturao
organizacional so frequentes e muito pouco benficas para o
funcionamento das organizaes.
Fatores crticos de sucesso
Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980), a causa de

diferenas no desempenho de empresas dentro de um mesmo
negcio pode ser analisada em diversos nveis. Entretanto, os
autores entendem que, de forma geral, a causa dessas diferenas
pode ser reduzida a dois fatores bsicos: o valor percebido pelos
clientes nos produtos e servios e o custo para criar estes valores.
Nesse sentido, o melhor desempenho e a maior vantagem

competitiva esto intimamente associados ao atendimento da
expectativa do cliente e ao custo para atender essa expectativa.
Fatores crticos de sucesso, como definido por Grunert e

Ellegard (1992), so as habilidades e recursos que explicam os
valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades e recursos
transcendem os pr-requisitos para se estar no mercado, so
fatores que diferenciam organizaes de um mesmo mercado.
Segundo esta definio, os produtos ou servios percebidos como
de maior valor pelos clientes e que, concomitantemente, tm
menor custo, proporcionam melhor desempenho e
competitividade para a empresa.
Segundo os autores, os fatores crticos de sucesso podem

ser vistos de quatro maneiras diferentes:
a) como um ingrediente necessrio a um sistema de

informao de gesto;
b) como uma caracterstica nica de uma empresa;
c) como uma ferramenta heurstica para orientar gestores; e
d) como descrio das principais habilidades e recursos

necessrios para uma empresa ser bem-sucedida no seu
mercado.
Os fatores crticos de sucesso, segundo Rockart (1979),

podem ser estudados de acordo com o seu relacionamento com
as reas ou processos da organizao. Alguns fatores crticos de
sucesso dizem respeito ao negcio da empresa e ao ramo de
atividade em que ela atua. Outros, podem ser atribudos de forma
geral aos vrios componentes da organizao, enquanto outros,
ainda, so especficos de determinadas unidades organizacionais.
Para Grunert e Ellegard (1992), tanto os reais fatores crticos

de sucesso, bem como aqueles percebidos pelos gestores, so
passveis de anlise cientfica.
Fatores crticos de sucesso diferem das competncias e

recursos, que so pr-requisitos para se estar no mercado, mas
que no explicam as diferenas nos valores criados. Tambm
diferem da falta de habilidades e recursos, que no explicam a
falta de criao de valor e nem formam os pr-requisitos para se
estar no mercado (Quadro 6).
Quadro 6. Habilidades e recursos.
Falta de Fatores crticos

habilidades de sucesso
e recursos
Habilidades e recursos essenciais
Fonte: Grunert e Ellegard (1992, p. 12)
Os fatores crticos de sucesso, percebidos pelos gestores,

podem ser distorcidos por diversos motivos, entre eles, limitaes
de informaes e mecanismos psicolgicos. A anlise de fatores
crticos de sucesso, como ferramenta utilizada na gesto do
conhecimento e na pesquisa cientfica de determinantes de
sucesso e/ou insucesso, contribui para superar esses vieses e as
deficincias entre os fatores reais e percebidos.
Para Leidecker e Bruno (1984), quando os fatores crticos de

sucesso so adequadamente identificados e gerenciados,
promovem melhor desempenho e competitividade de uma
organizao dentro de um segmento de negcio especfico.
O dinamismo admitido para o conjunto de fatores

estratgicos identificados decorre dos impactos provocados pelas
mudanas nos ambientes interno e externo da organizao. Tais

mudanas devem ser monitoradas e avaliadas e podem acarretar
alteraes no conjunto de fatores crticos de sucesso, que podem
significar incluso, excluso ou alteraes de importncia
(SILVEIRA, 2003).
A revoluo do valor uma fora de mudana globalizante,

e o desafio est em determinar o que os clientes valorizam.
medida que a complexidade aumenta, mais do que nunca, as
relaes de confiana tornam-se importantes porque agregam
valor aos produtos e servios, fazem os clientes sentirem-se
especiais, satisfazem e permitem antecipar as suas necessidades
e, ento, fazer uma proposio do valor de sua expectativa
(TUCKER, 1999).
O aumento da dependncia das percepes do consumidor

vem se tornando um crescente desafio para as empresas. Segundo
Shultz et al. (1994, p. 25), para o consumidor, a percepo a
verdade. A percepo pode no estar correta, mas o que ele
conhece, e o que ele conhece tudo o que ele precisa conhecer.
A gesto do relacionamento pressupe a gesto da

informao sobre os clientes. Isto , a obteno, registro,
interpretao e compartilhamento das informaes sobre seu
perfil obtidas atravs de relaes interpessoais ou tecnologias
de informao. Expectativas, padro de comportamento e a
percepo em relao ao nvel de servio so elementos
essenciais para poder desenvolver uma oferta de servios
ajustada s necessidades dos clientes.
Autores como Christopher et al. (1991) e Gummesson (1999)

referem a importncia das relaes informais e o modo como elas
podem influenciar o conceito e valor dos produtos e servios
configurando-se em um fator crtico de sucesso junto aos clientes
e parceiros. Payne et al. (1998) usaram o termo influenciadores

para designar pessoas e grupos, como imprensa e polticos, etc.
que no se relacionam formalmente com um determinado
mercado, mas exercem influncia sobre a organizao e seus
clientes. Peck et al. (1999), tratando do mesmo assunto, mas o
designando como mercado de influncia, sugerem que se faa
uma gesto pr-ativa e habilidosa desse relacionamento, podendo
ser mais simples e efetiva do que a que ocorre em relacionamentos
formais.
Nas organizaes governamentais, a questo do

relacionamento torna-se mais relevante para criao de valor,
credibilidade que pode ser transformada em apoio poltico e
econmico. Entretanto, mesmo que os gestores entendam a
importncia do relacionamento com os clientes no ambiente de
negcio da instituio, s eventualmente ela efetivada a partir
de estratgias planejadas e processos estruturados para atender
tal finalidade. Geralmente, a inteno original de efetiv-la fica
soterrada sob a avalanche de atribuies de rotinas dirias s
quais estes dirigentes se submetem.
O planejamento mais criterioso na gesto dos

relacionamentos da organizao com seu mercado e clientes
uma deciso estratgica e precisa ser implementado a partir de
conhecimentos disponveis, ou talvez seja necessrio adquirir
novos conhecimentos.
A escola de pensamento de experincia compartilhada

acredita que o sucesso do negcio governado pela relao
causal, a qual existe como uma realidade objetiva, que pode
gradualmente ser descoberta pela pesquisa. Acredita-se ser
possvel saber como as diferentes estratgias so relacionadas
ao sucesso sob diferentes condies (GRUNERT; ELLEGARD,
1992).
Estudo emprico em uma organizao

intensiva em conhecimento
A instituio escolhida para compor o quadro do objeto

emprico deste estudo, a Embrapa Clima Temperado, est
localizada em Pelotas, no Rio Grande do Sul. Trata-se de uma
Unidade descentralizada da Embrapa Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuria, instituio de PD&I, como tal,
essencialmente criadora de conhecimentos. A sua capacidade
de produzir inovaes tecnolgicas fortemente fundamentada
nos conhecimentos dos seus cientistas. Os conhecimentos dos
profissionais so adquiridos formalmente, por meio dos
estudos acadmicos, e internalizados pela experincia direta,
seja pela intuio, ou por palpites subjetivos que ocorrem
naturalmente, em funo da prtica, de experincias fsicas ou
relacionais com clientes internos e externos da organizao. De
acordo com Nonaka e Takeuchi (1997 p. 280), Sem indivduos
uma organizao no pode criar conhecimentos.
Este conjunto de saberes, juntamente com a

responsabilidade e o comprometimento, suportados por uma
infra-estrutura adequada, so as bases da competncia
organizacional. A partir dela, a instituio produz servios,
produtos e solues tecnolgicas para o agronegcio.
A motivao para realizao do estudo de caso emanou

da constatao da iminente aposentadoria de cerca de 45% do
pesquisadores da Unidade de Pesquisa. Evaso esta que, por si
s, se constituiria num problema gerencial para qualquer
organizao. O fato agravado porque a boa performance de
instituies de PD&I conhecidas como organizaes de
conhecimento intensivo depende, em grande parte, dos
conhecimentos tcitos dos seus profissionais, os quais so
essencialmente compartilhados e transferidos por meio da
interao social. Observou-se, entretanto, que a cultura
prevalece ainda muito forte, centrada num comportamento

individualista e feudal, estimulada pelo prprio sistema de
gesto da instituio.
O estudo prope, por isso mesmo, a partir de legislao

vigente, um espao jurdico/administrativo que permita um
perodo de socializao entre os pesquisadores seniores e os
ingressantes no sistema, o que se considera indispensvel para
a transferncia de conhecimentos. A estratgia seria a criao
de uma Organizao Social, a qual deveria permitir a superao
dos fatores crticos de sucessos identificados no estudo
(MAGNANI, 2004).
Conforme se constatou nas entrevistas com os

pesquisadores, boa parte dos conhecimentos tcito, ou seja,
est na cabea dos pesquisadores, e no so encontrados nos
procedimentos metodolgicos dos projetos de pesquisa, nem
em relatrios. So dados obtidos por meio do senso prtico de
observao dos pesquisadores, em funo da experincia e da
prpria biografia.
Portanto, a questo da possibilidade da evaso e

recuperao dos conhecimentos acumulados pelos
pesquisadores seniores, transcende a procedimentos
relacionados a sistemas de comunicao, de gesto, processos
ou documentaes. Trata-se, em grande parte, do conhecimento
tcito individual e coletivo, aquele que segundo Polanyi (1983)
originado pela experincia, observao, e aprendido com todos
os sentidos do corpo humano. Para o autor, o processo de
descoberta cientfica baseia-se no conhecimento tcito, que se
expressa pela pergunta de pesquisa, a qual original e ponto de
partida para novas descobertas.
Dessa forma, contraria a noo de que o processo da

criatividade cientfica ocorre em um mundo determinstico.
Segundo Stewart e Pye (2002) o conhecimento tcito dinmico
e constantemente redesenhado em funo das representaes,

do dilogo criativo e da ao coletiva.
Faz parte deste processo, segundo Davemport e Prusak

(1998), as redes informais que so dinmicas, e por meio das
quais as pessoas esto em contato de forma relativamente
contnua, e se atualizam medida que as condies mudam.
Na conduo do estudo emprico foi possvel captar, por

meio das entrevistas com pesquisadores, que possvel
configurar um processo de memria organizacional. Tal advento,
para uma organizao de PD&I, seria estratgico.
Mas observou-se, por outro lado, que h obstculos, no

no ferramental tecnolgico disponvel, mas na dificuldade e s
vezes na impossibilidade, segundo depoimentos dos cientistas,
de se formalizar, na estrutura institucional vigente, os
conhecimentos subjetivos, naturalmente intuitivos, porque as
expresses podem ser consideradas inadequadas,
inconsistentes e/ou insuficientes para o sistema.
Para ns, no houve dvidas que a memria

organizacional precisa da presena viva das pessoas, com
registro de suas experincias, das suas histrias e dos
contedos de alta relevncia que juntaram ao longo do tempo.
A limitao reside no fato da impossibilidade de se

formalizar o processo de inferncia emprica.
A proposio de Nonaka e Takeuchi (1997) para

explicitao do conhecimento tcito a sua socializao, porque
do contrrio ele se apaga, inexiste socialmente e no pode ser
compartilhado e utilizado pela organizao como um todo. A
socializao abre o caminho das experincias e modelos
mentais dos membros e segundo os autores (p.15) cria uma
base cognitiva comum.
A externalizao do conhecimento tcito aparece na

forma de conceitos diversos, como metforas, analogias,
hiptese ou modelos. Neste sentido, a manuteno do vnculo
institucional aps a aposentadoria, como estratgia para
minimizar a perda de competncia da instituio estudada,
segundo a percepo dos segmentos consultados, procedente
e estratgica.
A proposta de constituio de uma Organizao Social

poderia permitir a interao entre os profissionais para
transferncia dos conhecimentos tcitos. O perodo de
socializao (conforme figura 9), poderia ocorrer de duas
formas; com a contratao de um novo pesquisador antes da
aposentadoria do pesquisador snior, ou aps a aposentadoria
do pesquisador snior com a manuteno de seu vnculo com a
instituio via Organizao Social.
Figura 9: Perodos de socializao entre os pesquisadores, em

funo da proposta da constituio de uma Organizao Social.
A presente proposta de instituio de uma Organizao

Social tem como objetivo tambm a manuteno do nvel da
competncia organizacional. Teoricamente o perodo de
socializao permitiria elevar o nvel de competncia do
pesquisador entrante ao nvel do pesquisador snior, mantendo
dessa forma o nvel de competncia organizacional constante. A
representao grfica dessa teoria est representada na figura
10.
Figura 10: Nveis de competncia organizacional e individual

em funo da socializao que a estratgia de constituio de uma
Organizao Social, permitiria.
Concluses e recomendaes
A anlise dos dados empricos nos permite concluir que a

presena de profissionais conceituados no mercado de
tecnologia confere confiana, credibilidade, boa imagem e
conceito instituio. Esses fatores so estrategicamente
transformados em apoio social e poltico e, em ltima anlise,
financeiro. Na mesma linha de raciocnio, o patrimnio
intelectual enriquecido pelo tempo, experincia,
relacionamentos e maturidade, so configurados em produo
cientfica, reconhecimento na comunidade cientfica e agentes
fortes de financiamentos, sendo utilizados para aprovar
propostas de pesquisas e captar recursos. A ausncia desses
profissionais, em funo de aposentadoria, compromete a
obteno dessas vantagens competitivas.
A anlise dos materiais revelou que cerca de 45% dos

pesquisadores seniores da organizao esto em vias de
aposentadoria. Entendemos que esta constatao relevante e
preocupante para o gerenciamento da pesquisa na organizao.
Primeiro pelo aspecto quantitativo, segundo, pelo fato da
instituio ser de P&DI para o agronegcio. Ela apresenta como
peculiaridades inerentes sua atividade o fato de ser os seus
projetos e processos complexos e de longa maturao, os quais
exigem planejamento com antecipao temporal de at 10 anos.
Assim, pode-se concluir que, com a sada de significativo

nmero de pesquisadores seniores sem a antecipao temporal
necessria, a tendncia de ocorrer perda de competncia
organizacional, configurada em descontinuidade de programas
de pesquisas, rompimento da rede de relacionamento e em
outros fatores, com possvel reflexo na imagem e credibilidade
da instituio e, em ltima anlise, comprometimento na
realizao de sua misso institucional.
Verificou-se (principalmente junto aos pesquisadores)

que o processo de construo de uma memria organizacional,
para uma organizao de PD&I, encontra alguns obstculos,
pela dificuldade de se formalizar os conhecimentos subjetivos,
intuitivos. Ou seja, no algo fcil expressar e registrar os
conhecimentos tcitos conforme apontado por Polany (1983).
Como sugesto, este estudo aponta a necessidade de

manuteno de um vnculo institucional aps a aposentadoria
dos cientistas, entrando num perodo de socializao com seus
possveis substitutos, a fim de possibilitar o compartilhamento
de conhecimentos tcitos.
Neste sentido, evidente a necessidade de criao de um

espao jurdico administrativo. Para tanto, apresentamos
proposta de soluo, configurada na constituio de uma
Organizao Social, como forma de preservar a memria
organizacional ativa (MOA), com a possibilidade de transferi-la
s novas geraes de cientistas. A Organizao Social proposta
tem como objetivo preservar o patrimnio intelectual e
relacional, difcil de ser formalizado. Esta estratgia objetiva
manter o patrimnio intelectual da Unidade de Pesquisa,
respeitando assim os investimentos em capacitao realizados
pela empresa.
Entendemos que o fato deste estudo ter sido realizado em

apenas uma unidade da Embrapa (que conta com outras 37 no
pas), no limita a possibilidade de extenso dos resultados
obtidos. Consideramos que, se o potencial de aposentadoria
ocorrer em nvel nacional, de forma semelhante ao da Unidade
objeto deste estudo, existe a iminncia de ocorrer perda de
competncia em todo o sistema, comprometendo o
conhecimento tcnico cientfico da instituio, com
conseqncias imprevisveis. Dada a importncia da instituio
para o agronegcio brasileiro, esta no uma questo menor.
Tornou-se evidente que importante continuar investindo

para qualificar continuamente, mas sem descuidar da proteo e
preservao do patrimnio intelectual j obtido. O investimento
realizado na qualificao dos cientistas ao longo do tempo um
patrimnio pessoal mas tambm social, o que configura a
necessidade institucional de manuteno de uma cultura
organizacional adequada ao compartilhamento de
conhecimentos.
Diferentemente de outros tipos de organizaes onde o

registro e disseminao das melhores prticas e melhores
resultados so mais importantes, nas organizaes de P&D, o
registro de resultados negativos to importante quantos os
resultados positivos, a fim de evitar custos adicionais em re-
trabalhos.
Observou-se tambm a perda de competncia relacional

da instituio e subentende-se que este gapno
relacionamento esteja ligado s aposentadorias ocorridas,
porque muitos dos aposentados apresentavam como
caracterstica pessoal ampla interao com parceiros, clientes e
meios de comunicao.
Entendemos que, para uma organizao que tem por ativo

principal o conhecimento, programas que tem como premissa
estimular empregados a aposentarem-se ou se desligarem da
empresa, de forma genrica, so equivocados. Ao generalizar o
desligamento dos pesquisadores, programas de aposentadoria
no consideram nveis diferenciados de competncia dos
profissionais e os respectivos interesses dos diferentes
segmentos.
Nas condies em que o estudo foi realizado e de acordo

com os procedimentos metodolgicos adotados, observamos
que a utilizao do conceito de fatores crticos de sucesso,
conforme proposto, mostrou-se uma ferramenta efetiva para
subsidiar com informaes relevantes formulao de

estratgias com o objetivo de minimizar a perda de competncia
organizacional de uma organizao de PD&I agropecuria.
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ZARIFIAN, P. Competncia: definio, implicaes e

dificuldades. In: LGICA competncia. So Paulo: Atlas, 2001. p.
68-76.
ZARIFIAN, P. El modelo de competencia y los sistemas

productivos. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1999.
GLOSSRIO
Um glossrio terminolgico um catlogo ou lista ordenada

que contm a traduo e definio de termos relativos a um
determinado campo de estudo. Constitui-se em importante
ferramenta didtica porque permite aos nefitos num determinado
assunto ou disciplina conhecer o significado dos principais
termos relacionados.
Com o objetivo de ampliar o ferramental conceitual dos

interessados, adaptamos e ampliamos glossrios de termos
comumente encontrados nos textos sobre a disciplina de Gesto
Estratgica do Conhecimento.
Aliana Estratgica
Associao entre empresas com o propsito de unir recursos

fsicos e humanos como opo estratgica de crescimento. Pode
ocorrer entre fabricantes de produtos e/ou servios
complementares e/ou concorrentes.
Alinhamento estratgico
o processo de colocar em linha as percepes e objetivos dos

indivduos, grupos de indivduos ou Unidades Organizacionais,
acerca do contexto e das funes estratgicas de uma
Organizao.
Aprendizagem organizacional
Capacidade dos membros de uma organizao de reter e utilizar

conhecimentos disponveis no ambiente organizacional. Processo
social de interao entre indivduos o qual, embora nem sempre
de forma consciente ou intencional, resulta na criao de novo
conhecimento.
Ativos
Termo que determina propriedades ou itens de valor possudos

por uma empresa ou pessoa. No caso das empresas, representa
todos os itens (caixa, estoques, crditos, imveis, equipamentos,
investimentos etc.) que a empresa possui e que esto
contabilizados em seu balano patrimonial.
Ativos intangveis
Termo que define os ativos de uma empresa que no tm

representao fsica imediata. Fazem parte dos ativos intangveis
de uma empresa as patentes, franquias, nomes e marcas,
sistemas, relacionamentos, imagem etc.
Ativos tangveis
Ativos tangveis da empresa so os bens de propriedade da

empresa que so concretos, que podem ser tocados. So os
imveis, as mquinas, os estoques, etc. (capital fsico e financeiro).
Auditagem do conhecimento
Pesquisa sistemtica tipicamente baseada em questionrios,

entrevistas ou narrativas tcnicas sobre o conhecimento da
Organizao. Geralmente inclui a elaborao de mapas de
conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de
indivduos, grupos ou a Organizao como um todo.
B2B
Sigla em ingls que significa Business to Business, ou, em

portugus, transao de empresa com empresa.
B2C
Sigla em ingls que significa Business to Consumer, ou, em

portugus, transao de empresa com consumidor. Este termo
usado para definir os negcios entre uma empresa e seus
consumidores.
Banco de competncias
Repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica,

artstica e cultural das pessoas. Geralmente limitado ao
conhecimento obtido por meio do ensino formal e/ou eventos de
treinamento e aperfeioamento reconhecidos pela Instituio.
Banco de conhecimentos
Repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos

na Organizao e principalmente de fontes de consulta e equipes/
pessoas detentoras de determinado conhecimento.
Banco de dados
Genericamente, qualquer coleo de informaes de tal forma

que seja possvel localizar itens escolhidos. Os bancos de dados
tradicionais organizam-se em campos, registros e arquivos. No
cadastro de clientes de uma loja, por exemplo, cada campo contm
um tipo especfico de informao, por exemplo, nome e endereo.
Registro cada conjunto completo de dados referentes a um
cliente: nome, endereo, CEP, telefone, etc. Usualmente, uma
coleo de registros pode ser colocada no formato de tabela.
Base de dados
Coleo de dados organizada de acordo com uma estrutura

conceitual que descreve as caractersticas desses dados, bem
como as relaes entre as entidades correspondentes, e

destinada a um ou vrios domnios de aplicao.
Benchmarking
Tambm usado para definir o processo de melhoria da gesto

de uma empresa atravs da implementao de melhores prticas
e da adaptao de processos com base na experincia prpria ou
na observao da atividade de empresas ou organizaes
concorrentes. O objetivo do benchmarking o de efetuar uma
anlise comparativa dos procedimentos adotados pela empresa
com aqueles adotados pelos seus concorrentes, na tentativa de
melhorar o desempenho da empresa.
Biblioteca digital
Acervo constitudo por peas digitalizadas (armazenadas em mdia

eletrnica).
Biblioteca virtual
Acervo aglutinado a partir de links de acesso a material

digitalizado.
Business intelligence (BI)
Traduzido como inteligncia de negcios, o BI o processo de

coleta, transformao, anlise, distribuio e monitoramento de
informaes de maneira mais amigvel e acessvel para melhorar
a tomada de deciso. Pode ser traduzida como inteligncia para
negcios e refere-se ao olhar capaz de perceber como transformar
coisas, situaes e oportunidades em produtos e servios.
Cadeia de Valor
Conjunto das diversas etapas de produo, que comea com a

matria-prima, inclui o fornecimento de equipamentos, o aparato
tecnolgico e institucional e se encerra com a distribuio e
comercializao do produto final.
Cadeia Produtiva
Conjunto de componentes interativos, incluindo os sistemas

produtivos, fornecedores de insumo e servios, indstrias de
processamento e transformao, agentes de distribuio e
comercializao, alm de consumidores finais.
Call center
Termo que vem do ingls e denomina a central de atendimento

aos clientes onde as chamadas so processadas ou recebidas. O
call center tem como objetivo ajudar a promover o esforo de
vendas, oferecer atendimento ao consumidor, suporte tcnico e
qualquer outra atividade administrativa especializada.
Capital cliente
Refere-se ao valor que tem, para a Organizao, uma rede de

clientes satisfeitos.
Capital intelectual
Parte dos ativos intangveis, o capital intelectual pode incluir

conhecimentos sobre o estgio de desenvolvimento da
Organizao, dados e informaes sobre processos, experts,
produtos, clientes e competidores e a propriedade intelectual
sobre as patentes e licenas. Inclui trs subcategorias: capital

humano, capital estrutural e capital cliente. O capital intelectual,
algumas vezes, favorece a avaliao da Organizao.
Capital estrutural
Descreve o conhecimento capturado e institucionalizado no

processo de estruturao e aculturao, incluindo patentes e
marcas.
Capital humano
a combinao das habilidades, conhecimentos e atitudes dos

empregados de uma organizao que os capacita para realizar
tarefas e tomar decises em busca de objetivos. Inclui, portanto
os valores, a cultura e a filosofia compartilhados na organizao.
O Capital Humano propriedade dos indivduos e no pode ser
apropriado pela organizao
Capital de relacionamento
Capital de relacionamento definido como a rede de

relacionamentos de uma organizao e seus colaboradores com
seus clientes, fornecedores e parceiros.
Capital social
Conceito inovador nas anlises e propostas de desenvolvimento;

;refere-se capacidade de relacionamento do indivduo, sua rede
de contatos sociais, baseados em expectativas de reciprocidade
e comportamentos confiveis que, no conjunto, melhoram a
eficincia individual e, no coletivo, ajudam a manter a coeso
social.
Centro de excelncia
rgo ou unidade orgnica capaz de congregar fatores de

produo e estabelecer processo produtivo com eficincia e
eficcia superiores s verificadas em organismos congneres,
propiciando-lhes a liderana conceitual em sua rea de atuao.
CEO
Sigla em ingls que significa Chief Executive Officer ou Diretor

Executivo de uma empresa. O CEO de uma empresa o executivo
encarregado pela administrao geral de suas atividades.
Ciclo vital da gesto do conhecimento
Descreve as principais fases da gesto do conhecimento, tais

como: a seleo, manuteno, avaliao, classificao e aplicao,
em determinado contexto.
Cliente
Termo usado para determinar a pessoa fsica ou jurdica que

compra e/ou utiliza o produto ou servio prestado pela empresa.
Coaching
O processo que envolve o treinamento de perto de uma equipe

realizado por um profissional altamente qualificado capaz de
promover o crescimento individual e do grupo.
Cognio
Mecanismos mentais que agem sobre a informao sensorial,

buscando a sua interpretao, classificao e organizao
(compreenso). o ato ou processo de conhecer, que envolve

ateno, percepo, memria, raciocnio, juzo, imaginao,
pensamento e linguagem.
Comunicao organizacional
Processo de comunicao desenvolvido no ambiente

organizacional com dois componentes bsicos. Um de natureza
formal que consiste nos fluxos de comunicao derivados da
estrutura hierrquica e o outro de natureza informal estabelecido
a partir dos relacionamentos pessoais. A falta de integrao entre
esses componentes responde em grande parte pelas falhas de
comunicao comuns aos diagnsticos organizacionais.
Comunidade de prtica
Agrupamento de natureza informal e auto-organizada de modo a

permitir a colaborao de pessoas, interna ou externamente
Organizao, sobre aspectos ou interesses comuns.
Comunidade virtual
Agrupamento estabelecido a partir de interaes em rede,

mediante adeso a processo de discusso pontual. Geralmente
se utilizam de fruns e chats como mecanismos de
relacionamento.
Competncia
Competncias so repertrios de comportamentos que algumas

pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destaca-se de
outras em contextos especficos
um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao

indivduo.
Competncia Individual
Conjunto de capacidades (conhecimento, habilidades, atitudes e

valores) que um indivduo mobiliza e aplica numa situao /
contexto de forma a agregar valor para a empresa.
Competncia organizacional
Capacidade das pessoas gerarem resultados para a organizao

e a capacidade que a prpria organizao tem de garantir
mercados atuais e alcanar mercados futuros.
Conectividade
Capacidade de alcanar, ou ser alcanado, como mdulo de uma

rede de relacionamentos.
Conhecimento
O conhecimento um significado feito pela mente. Combinao

de dados e informaes carregados de expertise, habilidades e
experincias para a valorizao dos ativos e apoio ao processo
decisrio. O conhecimento pode ser explcito ou tcito, individual
ou coletivo. O conhecimento tem natureza endgena, portanto,
mistura-se com as caractersticas das pessoas e contextual.
Conhecimento explcito
Conhecimento que est codificado na forma de documentos,

manuais, normas e bancos de dados. So de propriedade das
organizaes e, portanto, podem ser comercializados.
Conhecimento profissional
Conjunto de conceitos, disciplinas e ferramentas requeridas para

o exerccio de atividade profissional.
Conhecimento sistematizado
Conhecimento organizado segundo uma lgica de nveis

crescentes de agregao e complexidade.
Conhecimento tcito
Conhecimento que no codificado, mas mantido na mente das

pessoas, sendo intuitivo, obtido a partir das experincias e
sensvel ao contexto. Altamente pessoal e difcil de formalizar,
tornando rdua a tarefa de comunic-los ou partilh-lo com outros.
de propriedade dos indivduos e no das organizaes.
Cultura da gesto do conhecimento
Conscincia crescente da necessidade de reconstruo contnua

de referenciais tericos e dos modelos de gesto dos ativos
informacionais para atender a nveis, igualmente, crescentes de
complexidade.
Cultura organizacional
Pode ser definida como um modo especfico de perceber, pensar

e sentir a Organizao, a cristalizao de valores e a transmisso
desta viso entre seus membros.
Dado
Fato objetivo (nmeros, smbolos, figuras) livre de contexto e

interpretao.
Data mining
Tcnica computacional com alta capacidade de associao de

termos para extrair informao (significado) a partir de grandes
massas de dados. Sua aplicao permite identificar padres de
relacionamento dos dados no previstos ou impossveis de serem
percebidos pela mente humana.
Data Warehouse
Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura

hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo grande
versatilidade na manipulao de grandes massas de dados.
Dow nsizing
Termo que vem do ingls e determina um procedimento de

reestruturao empresarial, feito atravs da reduo da fora de
trabalho ou do encerramento de negcios no relacionados com
as atividades essenciais da empresa.
E-business
Termo que vem do ingls e significa o uso da tecnologia web para

negcios, de forma a melhorar a produtividade e aumentar a
eficincia das empresas.
E-commerce
Termo que vem do ingls e significa comrcio eletrnico.

Economia do conhecimento
Termo cunhado recentemente para referir-se ao atual estgio da

evoluo econmica mundial, onde o conhecimento assume o
status de fator-chave de progresso e competitividade. Esta talvez
seja a maior de todas as mudanas, com significativas implicaes
em estratgia, operaes e estrutura para todos os tipos de
organizao.
Educao corporativa
Processos de educao continuada estabelecidos, inicialmente,

pelas grandes corporaes com vistas atualizao de seu
pessoal de maneira uniforme em todas as reas da Organizao.
Empowerment
Termo que vem do ingls e usado na gesto de recursos humanos

de empresas. O termo denomina a delegao de autoridade a
funcionrios de nveis hierrquicos mais baixos, que lhes permita
participar do processo decisrio.
Endomarketing
Trabalho interno da empresa, que consiste em aplicar uma viso

de marketing a todas as rotinas da organizao. Modalidade de
marketing voltada para todos os segmentos de pblico
diretamente envolvidos com a empresa e que podem funcionar
como mensageiros da imagem institucional.
Ensino a distncia
Modalidade de ensino caracterizada pela ausncia de contato

pessoal, permitindo a realizao de turmas com a participao de
pessoas geograficamente distribudas.
Estratgia baseada no conhecimento
Abordagem integral e holstica que permite enxergar, por exemplo,

o pleno emprego como pr-condio para o desenvolvimento
econmico e social.
Extranet
Rede estabelecida externamente Organizao, entre

fornecedores, clientes e/ou parceiros.
Fatores crticos de sucesso
So as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos

pelos clientes. Transcendem os pr-requisitos para estar no
mercado, so fatores que diferenciam organizaes de um mesmo
mercado. Caso no sejam devidamente gerenciadas, podem causar
um impacto significativo no o sucesso de uma empresa.
Ferramentas de gesto do conhecimento
Designao genrica das ferramentas utilizadas na implementao

de processos de gesto do conhecimento. Podem pertencer ao
conjunto ligado tecnologia da informao (bases de dados,
intranet, portais), s redes humanas, ou, ainda, compreender
metodologias diversas, dentre as quais destacam-se: Costumer
Relationship Management (CRM), Balanced Scorecard, Decision
Support System (DSS), Eletrlonic Data Interchange (EDI),
Enterprise Resource Planning (ERP), Key Performance Indicator
(KPI), etc. (Knowledge Management Tools)
Firewall
Termo que vem do ingls e usado na rea de tecnologia e significa

parede de fogo.Trata-se de um sistema desenvolvido para garantir
a integridade e segurana das informaes ou dados existentes

em uma rede de computadores, assim como controlar o acesso a
esta mesma rede.
GED
Gerenciamento eletrnico de documentos. Serve para controlar

as informaes de uma instituio, sejam elas originadas
eletronicamente ou no. O GED possibilita implementar
categorizao de documentos, tabelas de temporalidade, aes
de disposio e controla nveis de segurana. vital para a
manuteno das bases de informao e conhecimento das
empresas.
Gerenciamento de risco
O Gerenciamento de Risco consiste no planejamento das aes

de preveno de riscos relacionados segurana das operaes,
objetivando reduzir e minimizar o ndice de sinistros, garantir a
qualidade dos servios prestados e o cumprimento dos prazos
de entrega contratados.
Gesto estratgica do conhecimento
Conjunto de aes coordenadas que assegura s empresas

habilidades para captar, armazenar, recuperar e analisar as
informaes e conhecimentos estratgicos para o seu
desenvolvimento e competitividade.
Gesto de contedo
Representao dos processos de seleo, captura, classificao,

indexao, registro e depurao, do conhecimento explcito.
Tipicamente, envolve ativa e contnua pesquisa dos contedos
dispostos em instrumentos, como bases de dados, rvores de
conhecimento, redes humanas, etc.
Gesto do conhecimento
a gesto explicita e sistemtica do conhecimento essencial e

vital para a organizao e envolve os processos de criao, coleta,
organizao, difuso, uso e explorao. Relaciona-se com a
transformao de conhecimento tcito (pessoal) em
conhecimento explcito (que pode ser codificado e mantido pela
organizao) e no seu compartilhamento, mas tambm com o uso
do conhecimento explcito nas atividades e sua interiorizao
pelos indivduos. Dessa forma, a gesto do conhecimento ocupa-
se da gesto de pessoas e de infra-estrutura, e da transformao
de novos conhecimentos em vantagens competitivas crescentes.
Gesto do conhecimento organizacional
Ao contrrio da gesto do conhecimento pessoal, centrada nos

indivduos, a organizacional depende das decises estratgicas
que impactam a Organizao como um todo e indicam processos
de gesto e ferramentas corporativas.
Gesto eletrnica de documentos
Prtica de gesto que implica adoo de aplicativos de controle

de emisso e acompanhamento da tramitao, distribuio,
arquivamento e descarte de documentos.
Gesto por competncias
Estratgia de gesto de pessoas baseada em competncias

requeridas para o exerccio das atividades de determinado posto
de trabalho e remunerao pelo conjunto de competncias
efetivamente exercidas.
Gesto de Relacionamento com o Cliente
Metodologia de anlise que, a partir dos hbitos de compra e as

preferncias manifestadas pelos clientes reforam suas ligaes
com a empresa para benefcio mtuo. Trata-se de um elemento
fundamental na gesto do capital intelectual
Goodwill
Denominao dada aos ativos intangveis de uma empresa como,

por exemplo, marcas e patentes, pesquisa e desenvolvimento de
bens e servios, gio fiscal pago em aquisies etc.
Governo eletrnico
Conjunto de iniciativas para articulao e integrao das bases

de dados disponveis no Setor Pblico, com vistas melhoria da
oferta de servios pblicos e/ou incremento dos padres de
inteligncia competitiva.
Groupware
Softwares que suportam ferramentas que permitem o trabalho

cooperativo de grupos dentro de uma organizao. O Lotus Notes
o arqutipo e a principal referncia em groupware software,
mas existem outros aplicativos, alm de mecanismos mais simples,
tais como as listas de discusso e mensagens instantneas.
Headhunter
Termo que vem do ingls e denomina um grupo de pessoas ou

empresas especializadas na procura de profissionais
Hipertexto
So os elementos, como textos, palavras, imagens, endereos de

sites etc. presentes em um web site que levam o internauta a
outros sites ou outras partes do mesmo site que tratam do mesmo
assunto.
Incluso digital
Conjugao de esforos para dar acesso mdia eletrnica digital

a toda a populao. A criao de telecentros tem se apresentado
como estratgia preponderante.
Informao
Dado adicionado de valor, permitindo o entendimento subjetivo

em determinado contexto. a base para o conhecimento, sendo
dado coletado capaz de diminuir o nvel de incerteza na tomada
de deciso.
Inovao
Novas criaes com significado econmico em virtude de sua

utilizao nas organizaes. Uma idia, prtica ou objeto
percebido como novo por um indivduo.
Inteligncia artificial
Conjunto de tcnicas de computao que buscam fazer com que

os computadores se comportem, para algumas tarefas
especficas, como o crebro humano. Para isso, ao invs dos
procedimentos habituais de programao, so criadas regras de
inferncia e guias de ao para simular o processo de
aprendizagem do crebro humano. Sistemas especialistas,
raciocnio baseado em casos, agentes inteligentes de busca e
recuperao de informaes com uso de linguagem natural so

exemplos de tcnicas desse tipo usadas para a Gesto do
Conhecimento.
Inteligncia competitiva
o conjunto de processos e ferramentas para selecionar, analisar,

comunicar e gerenciar as informaes externas empresa com o
objetivo de apoiar a tomada de deciso.
Inteligncia ttica
a parte operacional. Centrada na obteno de dados

pormenorizados sobre quem so os clientes, que preos praticam,
qual a poltica de produtos/servios, como agregam valor,
favorecendo a uma ao proativa.
Internet
Rede de computadores mantida em funcionamento pela Internet

Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), uma
corporao privada, sem fins lucrativos, criada com apoio do
governo americano (www.icann.org). No Brasil, teve seu modelo
de governana regulamentado, por meio do Decreto n. 4.829, de
3 de setembro de 2003.
Intranet
Rede de computadores interna Organizao, por ela mantida

com a finalidade de possibilitar compartilhar dados e informaes,
agilizando o trabalho e reduzindo custos.
Kn ow -h ow
Termo que vem do ingls e denomina experincia tcnica e

conhecimento tcito que utilizado para referir-se a processos
de fabricao no patenteada, ou conjunto de operaes, que
demandam experincia especfica.
Mapa de Competncias
Informaes sistematizadas sobre as habilidades e

conhecimentos dos empregados de uma organizao.
Normalmente so obtidos a partir de formulrios prprios e seus
resultados compem um diretrio de competncias ou uma base
de dados que pode ser consultada pelo prprio empregado e
gerente na busca de apoio interno para a soluo de problemas
especficos. Anteriormente era mantida na forma de uma
publicao denominada, por analogia s listas telefnicas, de
pginas amarelas. Atualmente, mesmo na forma de bases de
dados on-line, a maior dificuldade reside na sua atualizao.
Mapeamento do conhecimento
Processo de identificao das competncias e habilidades

necessrias ao capital intelectual; os mecanismos, sistemas e
mtodos do capital estrutural; e, os relacionamentos e fatores
externos que configuram o ambiente organizacional.
Melhores prticas
Mecanismos de valorizao e disseminao das prticas de

sucesso ressaltando os aspectos criativos e inovadores da
gesto.
Memria organizacional
Conjunto de processos e ferramentas para organizar, preservar e

tornar acessvel o acervo de conhecimento da empresa.
Memria tcnica
Acervo constitudo de dossis tcnicos sobre decises,

solues adotadas e lies aprendidas pela Organizao.
Mensurao da gesto do conhecimento
Uma importante fase do ciclo vital da gesto do conhecimento,

visa fixar, em determinado contexto, alternativas para ajudar a
Organizao a medir o valor agregado pelas estratgias,
programas e projetos de gesto do conhecimento. possvel medir
o retorno de investimento utilizando-se mtodos quantitativos e
qualitativos. (KM Measurement)
Mentoring
O processo pelo qual algum, dentro de uma firma, oferece

orientao informal quanto aprendizagem do trabalho, em base
regular. O mentor como se fosse um padrinho, como acontece
nos cursos superiores, entre veterano e calouro.
Metadados
Dados sobre dados. Informao que resumem, enriquecem ou

complementam os objetos ou servios referenciados, produzindo
assim um potencial incremento de informao.
Modelos Mentais
Pressupostos, generalizaes, ou mesmo desenhos e imagens,

profundamente enraizados, que influenciam a forma como
entendemos o mundo e como agimos.
Narrativa
Tcnicas utilizadas em ambientes de gesto do conhecimento para

descrever assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar
lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais. Podem
envolver tradio oral ou relatos retrospectivos de pessoal
envolvido nos eventos ocorridos.
Nivelamento conceitual
Procedimento para estabelecer um entendimento comum de um

conjunto de conceitos entre pessoas envolvidas na discusso de
determinado tema.
Organizao de aprendizagem
Estruturao de mecanismos de funcionamento de grupo ou

grupos de pessoas com o objetivo de proporcionar aprendizagem
aos seus membros.
Organizao que aprende
Organizao que alcanou um estgio de auto-renovao

permanente, aprendendo com seus erros e acertos. Tem como
principal caracterstica a sua habilidade de adaptar-se frente a
novas circunstncias.
Organizao virtual
Organizao cujo funcionamento se baseia no estabelecimento

de conexes entre oferta e demanda de produtos e servios e
geralmente limita sua gesto ao registro e acompanhamento
estatstico desses relacionamentos.
Percepo
Interpretao que as pessoas fazem da realidade e no na

realidade em si. A percepo do mundo diferente para cada um
de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma situao de
acordo com os aspectos que tm especial importncia para si
prpria.
Performance
Resultado alcanado no melhor desempenho das competncias

disponveis.
Planejamento Estratgico
Processo de desenvolvimento e anlise do propsito e da filosofia

da empresa, definio dos objetivos gerais, das estratgias a
serem utilizadas em prazo previamente definido, e da forma de
alocao dos recursos.
Plataforma tecnolgica
As plataformas tecnolgicas representam uma metodologia

especificamente desenvolvida para, atravs de uma ampla
mobilizao dos vrios agentes, colocar frente a frente oferta e
demanda tecnolgica de um determinado setor ou cadeia
produtiva da economia e, na sequncia, estimular, alavancar e
monitorar projetos com real potencial de capacitao tecnolgica.
Portal
Espao de articulao e comunicao que aglutina oportunidades

de acesso a acervo tcnico, administrativo e/ou cultural
relacionado instituio, tema ou setor econmico.
Portal corporativo
Espao de integrao dos sistemas corporativos, com segurana

e privacidade dos dados corporativos. Alm de uma plataforma
mais confortvel, o portal pode constituir-se em um verdadeiro
ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a
Organizao e seus colaboradores.
Portal mvel
Portal acessado com recursos da telefonia mvel, de uso ainda

restrito em face dos custos operacionais.
Vertical (Vortal)
Conceito inicialmente desenvolvido nos Estados Unidos, com o

objetivo de se criar comunidades de usurios de Internet com
interesses comuns.
Propriedade intelectual
Trata principalmente da proteo das invenes (patentes e

modelos de utilidade), marcas (marcas comerciais e marcas de
servio), direitos autorais e desenhos industriais, assim como a
represso concorrncia desleal.
Protocolo de comunicao
Instrumento lgico para o tratamento das informaes embutidas

em uma mensagem enviada ou recebida pela rede de
comunicao. Permite interligar programas e sistemas
desenvolvidos em diferentes plataformas.
Rede neural
uma forma de inteligncia artificial, na qual o computador simula

os caminhos para o processamento de informaes pela mente
humana.
Regras da gesto do conhecimento
Para obter sucesso na implementao de programas de gesto

do conhecimento necessrio especificar regras claras, no
necessariamente formais, mas fortes o suficiente para sustentar
a mudana do modelo de gesto.
Repositrio de conhecimentos
O repositrio um modelo que especifica como o conhecimento

explcito deve ser armazenado. O repositrio armazena
conhecimentos de trs tipos bsicos: registros, sentenas e
modelos. Os registros so todo e qualquer documento gerado
durante o processo de desenvolvimento de um produto. As
sentenas so um tipo especfico de conhecimento dito
estruturado, pois apresentam um formato padro, contendo um
sujeito e um verbo. Por fim, os modelos so representaes do
processo de desenvolvimento de um produto e geralmente
ocupam a camada superior do repositrio, indicando que trazem
em si uma viso sistmica que auxilia na contextualizao dos
conhecimentos armazenados abaixo dele.
Royalties
Termo que vem do ingls e que reflete o valor pago a uma empresa
pelo direito de explorao comercial de uma marca, patente,
produto ou obra original pertencente exclusivamente a ela.
SAC
Sigla que denomina o Servio de Atendimento ao Cliente oferecido

por uma empresa. Recentemente, os SACs passaram a ser vistos
como uma iniciativa de marketing alternativo, visto que um bom
atendimento nesse tipo de funo resulta no estreitamento de
laos com o consumidor, no enriquecimento da base de dados e,
em ltima instncia, na gerao de oportunidades de negcios.
Shadowing
Processo que consiste em alocar um profissional para seguir de

perto um outro que detenha grande quantidade de conhecimentos
tcitos estratgicos, de forma a permitir que parte deste
conhecimento seja retida pelo seguidor.
Sistema de suporte deciso
O Sistema de Suporte Deciso (SSD), tambm chamado de

Sistema de Apoio deciso, um conjunto organizado de
pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos
utilizados para dar suporte tomada de decises especficas para
um problema. um Sistema de Informao desenvolvido com o
propsito de apoiar o planejamento, o controle, a coordenao, a
anlise e a tomada de deciso. O foco de um SSD est na eficcia
da tomada de decises em face de problemas no-estruturados
ou semiestruturados.
Sistema especialista
Uma classe de programa de computador desenvolvido por

pesquisadores de Inteligncia artificial durante os anos 70 e
aplicado comercialmente durante os anos 80 . So programas
constitudos por uma srie de regras que analisam informaes
sobre uma classe especfica de problema. Sistemas de
computadores que usam as tcnicas de conhecimento e raciocnio
para resolver problemas que normalmente requeiram percia
humana.
Sociedade do conhecimento
Era contempornea onde o conhecimento vem sendo assumido

como um fator de produo e domnio, representando o
denominador determinante dos desenvolvimentos econmicos e
sociais.
Sociedade da Informao
Etapa no desenvolvimento da civilizao moderna que

caracterizada pelo papel social crescente da informao, por um
crescimento da partilha dos produtos e servios de informao e
pela formao de um espao global de informao.
SWOT
Tcnica analtica para avaliao do posicionamento da

organizao no mercado e de sua capacidade de competio. A
sigla vem de Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats.
Combina a anlise das foras da organizao (suas competncias
essenciais), de suas fraquezas (pontos fracos), das oportunidades
e das ameaas do mercado (caractersticas do mercado que
podem gerar situaes de vantagem competitiva ou de bloqueio).
Taxonomia
a classificao hierrquica que pode auxiliar os usurios a

entender como o conhecimento explcito pode ser agrupado e
categorizado. (Taxonomy)
Tecnologia da informao
Conjunto de tecnologias necessrias ao processamento da

informao ou, mais especificamente, o hardware e o software
utilizados para converter, armazenar, proteger, tratar, transmitir e
recuperar a informao, a partir de qualquer lugar e em qualquer
momento. Atualmente vem sendo chamada de Tecnologia da
Informao e Comunicao (TIC).
Tecnologia digital
Esta tecnologia permite a substituio de suportes fsicos para

arquivamento de sons e imagens por mdias eletrnicas, mediante
processos de digitalizao possibilitando gradativamente o
armazenamento de volumes crescentes de informao em
suportes cada vez menores, com significativa economia no
processo de manuteno destas bases.
Terminologia
Conjunto de termos prprios de uma arte ou de uma cincia.

Emprego de palavras peculiares a um contexto.
Text Mining
Tcnica computacional que busca extrair conceitos a partir de

grandes volumes de informao textual. O resultado um sumrio
que inclui os principais conceitos obtidos a partir da anlise das
oraes (sentenas) chaves.
Trabalhador do conhecimento
Conjugar e harmonizar os complexos aspectos de gesto, de

organizao, de inovao tecnolgica e de preparao e formao
de novos perfis profissionais so grandes desafios colocados para
as organizaes que queiram manter-se ativas e modernas no
contexto da globalizao da economia.
Transferncia de Conhecimento
Disseminao de conhecimento com o objetivo de resoluo de

problemas. A disseminao de conhecimentos profissionais de
uma pessoa para outra.
Wo rk fl ow
Termo utilizado para descrever a automao de sistemas e

processos de controle interno, ou seja, a automao implantada
para simplificar e agilizar o negcio atual. utilizado para controle
de documentos e revises, requisies de pagamentos,
estatsticas de desempenho de empregado, etc.

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Marcio Magnani Antnio Heberl

Embrapa Clima Temperado

Comit de Publicaes da Unidade

Presidente: Ariano Martins de Magalhes Jnior

Suplentes: Beatriz Marti Emygdio e Isabel Helena Vernetti Azambuja

Normalizao bibliogrfica: Daiane Schramm CRB-10/1881

Todos os direitos reservados

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao:

Bibliotecria Daiane Schramm CRB-10/1881

Introduo gesto do conhecimento/ Marcio

1. Gestao do Conhecimento 2. . I. Magnani, Marcio. II.

Antnio Luiz Oliveira Heberl

Uma organizao no tem como comprar quilos de

Vivemos em plena era do conhecimento e da informao e

Cabe, sem dvidas, s empresas, utilizar e otimizar estes

Waldyr Stumpf Junior

Captulo 1 - A Era do conhecimento 9

Captulo 2 - As organizaes do conhecimento 31

Captulo 3 - Estratgias organizacionais 61

consenso na literatura organizacional contempornea que,

Da mesma forma como foram desenvolvidas ferramentas

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