FACULDADEPITGORAS

ENGENHARIADEPRODUO

LUCASEVANGELISTADACOSTA

GESTODOCONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVACOMO

INSTRUMENTODASUSTENTABILIDADEORGANIZACIONAL

BELOHORIZONTE
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2006

LucasEvangelistadaCosta

GESTODOCONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVACOMO

INSTRUMENTODASUSTENTABILIDADEORGANIZACIONAL

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de

ProduodaFaculdadePitgorascomorequisitopara
obteno de ttulo de bacharel em Engenharia de
Produo.

Orientador:Prof.Dr.GilbertCardosoBouyer

BeloHorizonte

2006

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DEDICATRIA

Dedicoestetrabalho s pessoasimprescindveis para

quehouvessetalmomentodelouvor,meusPais.Pelo
conceberdacriao,ensinoconstantedevida,esforo,
dedicaoepersistncia.Semeles,nadaseriapossvel.

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AGRADECIMENTOS

ADEUSpelaforaquetemcedido,sabedoria
e discernimento nos momentos revoltos, ao
Professor, Doutor e amigo Gilbert Cardoso
Bouyer pela orientao, pacincia e exemplo
de dedicao e profissionalismo. A Raquel,
minha futura esposa, pela compreenso nos
momentosdeausnciaeadiamentodealguns
planos. A Krisna, minha irm, pela ajuda na
soluo de conflitos emergentes durante o
curso.Aos amigos e irmos conquistados no
curso, pela confiana, dedicao e ajuda
duranteestjornadarduadevidaprofissional
eacadmica.

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RESUMO

OobjetivodestetrabalhodemonstrarautilizaoconjuntadaGestodoconhecimentoe
Inteligncia competitiva aliada tcnica de foresight atuando como instrumento para a
sustentabilidadecompetitiva,atravsdainovaotecnolgica,circulaodoconhecimentoe
fortepresenadaorganizaoemanlisenomercado.AorganizaoXestinseridaem
tornodosprocessoscontnuosdeproduo,estetrabalhoprocurafazeraverificaodasboas
prticas atribudas ao modelo de gesto estratgica aplicado na empresa tomada como
refernciaparaanlise,sendoreveladasasmelhoriasquedevemserimplementadasparaque
aorganizaomantenhaasuavantagemcompetitiva,mascomfocoprincipalnamudanada
cultura organizacional. As prticas destacadas pela empresa nos processos de criao do
conhecimento,inovaocontnua,monitoramentodemercadoeprojeodecenriosaolongo
prazo,soexpostascadaumacomsuasrespectivascaractersticas,dificuldades,conceitose
objetivos.Ointuitoquesetenhaumaexternalizaodoconhecimentoparaalgumasaes
querepresentamapartetcitadestapesquisacomrelaospraticasdaorganizaoX.A
tcnica de observao participante foi utilizada sobre a situao em estudo, a anlise
documental tambm foi um dos mtodos para destacar as prticas usuais abordadas pela
organizaoemquesto.Adescriodasatitudeseaesdosmembrosdaorganizaoem
anlisefundamentalvarivelaseconsiderarcomopropsitodeexplicitarumassuntono
visvelcomooconhecimento.Oprocessoprodutivoesuasvriascadeiasderelacionamento
foramospontosobservadosnaempresaX,aetapainicialdoprocessosedestacacomo
principalfatordentrodalinhaprodutiva,ondeosprodutostornamseinsumosparaoutras
reasprodutivasdaempresa.Ointuitofoiodeagregardadospelaanlisedocumentalerelato
pelaobservaoparticipante,confrontandoacomasteoriasabordadas,afimdeverificara
eficciadousodeabordagenseprticasnofomentodacompetitividadeorganizacional.

Palavraschave:Gestodoconhecimento,Intelignciacompetitivaesustentabilidade
competitiva.

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ABSTRACT

The objective of this work is to demonstrate the joint utilization of the Knowledge
ManagementandcompetitiveIntelligenceandtechniquesofforesightasinstrumentforthe
competitivesustainability,throughthetechnologicalinnovation,circulationoftheknowledge
andstrongpresenceoftheorganizationinanalysisinthemarket.Theorganization"X"is
insertedaroundcontinuousproductionprocesses,thisworkseekstoverifygoodpractices
adaptedinthestrategicmanagementmodelappliedinthecompanytakenasreferencefor
analysis,beingrevealedtheimprovementsthatshouldbeimplementedforthatorganization
to continue to keep it competitive advantage, but with main focus in the change of the
organizationalculture.Thepracticesadaptedintheprocessesofcreationoftheknowledge,
continuousinnovation,monitoringofmarketandprojectionofalongtermscenes,eachthe
practicesadoptedbythecompanyisdisplayedwithhisrespectivecharacteristics,difficulties,
conceptsandobjectives.Thepurposeisithavemakeexplicittheknowledgeforsomeactions
thatrepresentbreaksittacitofthisresearchregardingthemyoupracticeoftheorganization
"X".To technical ofobservation participant wasutilizedaboutthesituation instudy,the
documentary analysis also was one of the approaches for detach the usual practices
approachedbytheorganizationinquestion.Thedescriptionoftheattitudesandactionsofthe
membersoftheorganizationinanalysisisveryimportantvariabletoitselfconsiderwiththe
purposeofsetoutasotacitmatterastheknowledge. Theproductivetrialandhisseveral
chainsofrelationshipwerethepointsobservedinthecompany"X",theinitialphaseofthe
trialisdetachedlikemaininsidetheproductiveline,wheretheproductsbecomeinputsfor
other productive areas of the company. The purpose was to aggregate facts by the
documentary analysis and I relate by the direct observation, them writer the theories
approached,inordertoverifytheefficacy oftheuseofapproaches andpractices in the
fomentationoftheorganizationalcompetitiveness.

Keywords:KnowledgeManagement,competitiveIntelligenceandcompetitive
sustainability.

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LISTADEILUSTRAES

FIGURA1Inovaocontnua...........................................................................................14
FIGURA2Ciclodoconhecimento..................................................................................16
FIGURA3Tripdesustentaodavantagemcompetitiva...............................................38

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LISTADEABREVIATURASESIGLAS

GCGestodoconhecimento
ICIntelignciacompetitiva
ABRAICAssociaobrasileiradeanalistasdaintelignciacompetitiva
SCIPSocietyofcompetitiveintelligenceProfessionals
P&DPlanejamentoedesenvolvimento

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SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................10
1.1ObjetivoGeral............................................................................................................11
1.1.1ObjetivoEspecfico....................................................................................................11
1.2Metodologia...............................................................................................................12

2TEORIASDEBASE
2.1 GestoDoConhecimento...........................................................................................13
2.2 intelignciacompetitiva.............................................................................................17
2.2.1 Foresigh.....................................................................................................................21

3 DADOSDAEMPRESA...........................................................................................25
3.1 Agestodoconhecimentonaempresa.....................................................................25
3.1.1Auniversidadenaempresa.......................................................................................26
3.1.2Gestododesenvolvimentodoconhecimento..........................................................27
3.1.3Gestodemudanavista.........................................................................................28
3.1.4Rodziodepostosgerenciais....................................................................................28
3.1.5Processodepreservaodoconhecimento...............................................................29
3.1.6Acervodeconhecimneto...........................................................................................29
3.2 Intelignciacompetitivanaempresa.........................................................................29
3.2.1Monitoramentodomercado......................................................................................30
3.2.2Valorizaodainformao.......................................................................................30
3.2.3Anlisededados.......................................................................................................31
3.2.4Adquirindoinformaes...........................................................................................31
3.2.5Reuniesinformais...................................................................................................32
3.2.6Foresightauxiliandoaestratgiaeplanejamentoorganizacional............................32

4 ANLISE DAS PRTICAS DA ORGANIZAO EM GESTO DO

CONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVA.................................34
4.1 Melhoriasaseremimplementadas.............................................................................34

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4.2 Anlisespositivas.......................................................................................................35

5ANLISEDOSRESULTADOS...........................................................................37

6 CONCLUSO..........................................................................................................38

REFERNCIAS.......................................................................................................40

GLOSSRIO............................................................................................................42

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1INTRODUO

OcomentrioacercadaabordagemGestodoconhecimento(GC),Intelignciacompetitiva
(IC)eForesightentusiasmado,deformaaestabelecerparamuitasempresasqueoenlace
dessasabordagensestnocentrodasatividadesqueagregamvaloraoprodutoouservio.A
formacomoelessoconcebidos geramumconflitodedecisesembasadasaindaemum
maior conjunto de conhecimentos. Tais conhecimentos podem garantir que o produto ou
serviosejatobomquantooutrossimilares,poisparteintegranteefundamentaldacadeia
embrionriageradoradelesestaliceradanoconhecimentoempregadonacriaodetalbem.
Assimseroverificadosoavanoglobalorganizacionaldoconhecimento,easrepercusses
sobreotemavantagemcompetitivacomagregaodevalorequalidadeaoprodutoou
servio,atingindooelofinaleimportantssimodacadeiadosprocessosprodutivos,ocliente
esuasatisfao.

Nessa nova era, a riqueza o produto do conhecimento. O conhecimento cientfico, a

informao,anotcia, aopinio,acomunicaoeoservio;tornaramsematriasprimas
bsicasimportantesdaeconomiaparaasorganizaes,tantoquantoocapitalfinanceiro.Para
administraodaproduonobastasomenteobterdadoseinformaesparagerirprocessos
ouservios,tornasenecessriodeteroconhecimento,poiselepodeserrico,competitivo,
interpretativo e, muitas das vezes, embute juzo de valor. Na Gesto contempornea do
conhecimentoofocoquesemantmatualmentepromoverumavanoglobaldaorganizao
emtornodacirculaodoconhecimentonamesma.Choo(1995)afirmaqueasempresas
que sobrevivem no mercado globalizado tm o conhecimento como principal recurso
estratgico.

AabordagemsobreaIntelignciacompetitivanosmoldesatuaisdefinidaaprioricomoum
sistemademonitoramento,ondehcoletaeanlisedeinformaesdoambienteexternoa
organizao que podem afetar os planos e as decises, tornandose um processo de

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aperfeioamento da competio no mercado. Destacado como componente principal na

economiaemergentedoconhecimento,aIntelignciacompetitivaaoanalisarosconcorrentes
utiliza a metodologia de antecipao das tomadas de decises, ao contrrio de reagir s
oscilaesdemercado.Ousodessaabordagemjustiasepeloavanotecnolgico,epela
exatidodasinformaesimportantesquenosoapenasbaseadasnasexperinciasvividas
ouintuio,conhecimentotcito.

Paracomplementaroscomponentesbsicosasustentaodacompetitividadedaorganizao
no mercado, o Foresight se apresenta como o enlace, rgo unificador da Gesto do
conhecimento e Inteligncia competitiva, focada na previso do futuro como a prpria
traduodapalavranosincita. Foresight umatentativasistemticadeolhar,nofuturode
longoprazo,paraacinciaeatecnologia,naeconomiaenasociedade,comobjetivo de
identificar reas estratgicas e as tecnologias genricas emergentes com o potencial para
produzir os grandes benefcios econmicos, sociais e competitivos. Envolve o exame
aprofundado das aes a serem tomadas, baseadas no monitoramento das variveis tanto
internascomoexternasaorganizao,conhecimentostcitoseexplcitos,eanlisecuidadosa
detaisinformaesquesoaportesdeimportantevalorparagerireintegraroprocessode
planejamentoestratgicodeumaempresa,naformadeaesemredeondeseobtmuma
maiorsinergiaeenvolvimentodetodosnoprocesso.

1.1.ObjetivoGeral

Este trabalho de concluso de curso tem por objetivo analisar e revisar as teorias dos
componentes bsicos de sustentao da vantagem competitiva, com relao Gesto dos
diversos modos de conhecimentos aplicada organizao X, delineada em torno de
processos contnuos de produo, e fazer a verificao das boas prticas atribudas a tal
modelodegestoestratgicadaempresatomadacomorefernciaparaanlise.Verificandoas
abordagens doconhecimento ea contribuio delas, paraa gestoestratgica ettica da
organizao.

1.1.1.ObjetivoEspecfico

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Ointuitoagregardadospelaanlisedocumental(foldersinternos,revistasinternas,atasde
reunies,relatriossemanais)erelatopelaobservaoparticipante,confrontandoacomas
teoriasabordadasedestacarousodeabordagensprticasnofomentodacompetitividade
organizacional.Areaafimaproduoeassuasvriasformasdeagregarconhecimento
comoformadeestabeleceravantagemcompetitivaparaaorganizao.

1.2.Metodologia

A tcnica de observao participante foi utilizada sobre a situao em estudo, gesto do

conhecimentoeintelignciacompetitivanaorganizaoX.Eapartirdaanlisedocumental
folders internos,revistas internas,atasdereunies,relatriossemanais)destacarasprticas
usuaisabordadaspelaorganizaoemquesto.Adescriotambmserutilizadacomintuito
detornarexplcitoumassuntototcitocomooconhecimentoemseusvriosmbitosde
estudo. O processo produtivo e suas vrias cadeias de relacionamento foram os pontos
observadosnaempresaX,aetapainicialdoprocessosedestacacomoprincipaldentroda
linhaprodutiva,ondeosprodutostornamseinsumosparaoutrasreasprodutivasdaempresa.

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2TEORIASDEBASE

2.1.GestodoConhecimento

Gestodoconhecimentosignificaorganizarasprincipaispolticas,processoseferramentas
gerenciaisparaumamelhorcompreensodosprocessosprodutivosoudeprestaodeservio
com relao aos nveis estratgicos visados pela organizao para gerar resultados para
empresa.Salim(2001)revelaqueaGestodoconhecimentosintetizaumprocesso,articulado
eintencional,destinadoapromoverodesempenhoglobalorganizacional,baseadonacriao
eacirculaodoconhecimento.

A GC teve suaparticipao inicial entre 1900e1920ondeos princpios administrativos

(planejar,organizar,coordenar,controlar)sefaziampresentes.De1920a1970naescolade
RelaesHumanas,GestodeP&DePlanejamentojeramutilizadas.Entre1970e1990a
migraotecnolgicainiciada,aescolajaponesa,SistemadeProduoEnxuta,Ferramentas
da Qualidade, Gesto da Inovao e Posicionamento Estratgico. Em 1990 houve uma
segregaomuitogrande;GestoporCompetncias,GestodeAlianaseRelacionamentos,
Gesto de Processos, Gesto de Informaes, Inteligncia Competitiva, novas formas e
arranjosorganizacionaiseamensuraodoCapitalintelectualsodestacadosapartirdesta
dcada.AoanalisaraevoluonaGestodoconhecimento,concluisequeagestoexige
abordagensabsolutamentedistintasenovosmodelosorganizacionaisedenegcios.CHOO
(1995)afirmaqueasempresasquesobrevivemnomercadoglobalizadotmoconhecimento
comoprincipalrecursoestratgico.

Sveiby(2002)apresentadistintasclassificaesparaabordagemdaGestodoconhecimento,
como a Gesto de pessoas (processo de difuso do conhecimento tcito) e Gesto da
informao(construodoconhecimentocodificado).Paramuitaspessoasoconhecimento
podeestarcodificadoverbalmente,porescrito,poratitudesouaindaemclculoseanlises.
Essetipodeconhecimentodenominaseexplcito,podendoserencontradoemdocumentos,

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especificaesdeprodutos,informaesdeservios,instruesdeproduoerecomendaes
deutilizaoemanuseiodeservioseprodutos.Mas,nemtodacodificaodoconhecimento
podeserexplcita,existindooutraformadenominadaimplcitaoutcito.Soconhecimentos
adquiridosatravsdeexperincias,habilidadesevariadascircunstnciasaolongodotempo,
geralmente impossvel expresslos claramente, ento para conseguir codificlos ser
necessrio o uso de metodologias como a observao. Um exemplo prtico para a
metodologiadeobservaoomestreeoaprendizqueatravsdaobservaoassimilaaos
poucososconhecimentosimplcitosdesenvolvidosporseumestre,quenosocodificados
de forma explcita. A soma dos conhecimentos explcito e tcito gera o diferencial
competitivo,poisauniodeambosgarantequeageraodainovaocontnuaestejasempre
presente,comorevelaaFIGURA1.

ConhecimentoExplicto

ConhecimentoTcito

Geraoda
InovaoContnua

FIGURA1SomadosconhecimentosparageraodaInovao
Fonte:AutordaPesquisa

Estudiosos em gesto do conhecimento, como Nonaka e Takeuchi (1997), reconhecem a

importnciadoconhecimentotcito,nopassveldeexplicitaoouregistro.Umambiente
adequado,estimulante,integrado,queofereaoportunidadesparaqueosgruposdetrabalho
serenam,permiteoaproveitamentodessepotencialtcito.Essesgrupostambmpodemser
virtuais,contandocomoauxliodeinternet, intranets ou groupware.Paraexemplificaros
grupos virtuais temos o uso das redes intranets para reunies, conferncias e troca de

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informaes por email, o groupware exemplifica a implementao da colaborao dos

stakeholders. Abrangendo assim outras formas de expressar o conhecimento feito como
ativos, contribuintes para formao de ativos intangveis de alta importncia para a
organizao na agregao de valor ao produto ou servio, explorando assim o Capital
intelectualqueenvolveatividadesligadasaointelecto,experincias,informaoeriquezas,
dentrodaGC.

Paiva(1999)revelaque:

...oconhecimentopassouarepresentarimportantediferencialcompetitivo,paraas
empresasquesabemadquirilo,mantloeutilizlodeformaeficienteeeficaz.
EsseconhecimentopassouageraroCapitalintelectualque,svezesbemmais
importantequeoCapitalEconmico.

Na abordagem de Tapscott apud Santos (2001), oconhecimento setornaria na forma de

Capitalintelectualsobtrsabordagensdistintas:naformadeconhecimentotcito,localizado
noindivduo;naformadoconhecimentoadicional,localizadonasestruturas;enaformade
conhecimentocodificado,localizadonasliteraturasenasinformaesnassuasvriasformas.

Para Nonaka e Takeuchi (1997) os indivduos adquirem conhecimento movendose em

ciclos entreoconhecimento implcito eoexplcito, absorvendoinformaes codificadas
verbalmente, documentadas e experincias atravs da vivncia e observao com outros
indivduos, este processo de aprendizado definido como socializao mtodo de
proximidadecompessoasmaisexperientes.Outrosprocessostambmsomencionadoscomo
aexternalizaoqueprevatentativadearticularexperinciacomregraseparmetrospara
tomadadedecises,masnotvelqueestenuncaserumprocessocompleto.ACombinao
onde se tenta fundir diferentes tipos de conhecimentos explcitos, e a internalizao
processopeloqualaspessoasmodificameadquiriremnovasformasdeconhecimentoquese
tornamespecficoseimplcitosaomesmotempo,representadonaFIGURA2aseguir.

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FIGURA2Ciclodoconhecimento
Fonte:Nonaka&Takeuchi(1997)

ParaDavenportePrusak(1998),ofluxodosconhecimentosemumaorganizaonoum
processo natural e espontneo, seus sistemas de fluxos so similares com os padres de
circulaodeoutrosativos.Nocontextodoconhecimento,elementoscomocapacidadede
codificao,relacionamentosedireitossobrepropriedadeintelectualprecisamsergerenciados
cautelosamente, para que exista o equilbrio entre as foras opostas da produo e de
aquisiodeconhecimentopelaempresa.

Sercapazdegerirconhecimentoseconstituiemvantagemcompetitivanasorganizaesque
aprendem com mercados, clientes, fornecedores, concorrentes e consigo mesma a se
manterememconstanteaprimoramento.Umagestodoconhecimento,sebemadministrada,
podetornarsefatordiferencialdeexcelnciaparaasorganizaessejaelapblicaouprivada,
contribuindo para que elas assimilem a aprendizagem como um trao da sua cultura
organizacional.Assimcomoaculturadecolaboraoestabeleceepromoveoaprendizadoea
experimentao,compartilhamentodeconhecimento,ocrescimentoconjuntodaorganizao
eseuscolaboradores.

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2.2IntelignciaCompetitiva

A Inteligncia competitiva teve sua origem ligada aos organismos das inteligncias
governamentais,principalmentenosEstadosUnidos,objetivandobasicamenteidentificar e
avaliar informaes ligadas defesa nacional. A partir dadcada de80,est abordagem
passouafazerpartedaestratgiaorganizacionaldemuitasempresas.

Segundo Garcia (1997) a abordagem sobre este tema definida como um sistema de
monitoramento,ondeacoletaeanlisedeinformaesdoambientemacrodaorganizao
podem afetar os planos e as decises. Tornandose um processo de aperfeioamento da
competionomercado.
Informaes:soosdadosorganizadosdemodoaagregaratributoseconhecimentospara
auxiliaratomadadedeciso.
Inteligncia:ainformaoquepossibilitatomadadedeciso,forneceprevisodeeventos
queimpactaaorganizao.Comelasepodeterqualqueratitudeemrespostaaoprocessode
inteligncia.

AIntelignciacompetitivadefinidapelaABRAIC(AssociaoBrasileiradosAnalistasde
Intelignciacompetitiva)comoumprocessoinformalproativoqueconduzmelhortomada
dedeciso,sejaelaestratgicaouoperacional.AsetapasconcernentesaICso:coletade
dados,informaiseformaistantodoambienteexternocomointernoaorganizaoeanlisede
formaeficazdosdadosparaqueelessetransformememinformaes.

ASCIP(SocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionals)tambmpossuiumadefinioque
nodestoadaABRAIC,masquefocacomgrandeempatiaatica....programasistemticoe
ticoparaacoletaanliseegerenciamentodeinformaoexternaquepodeafetarplanos,
deciseseoperaesdeumaempresa.

AssimaICsetornaumsistemaformalizadodecoleta,anliseedisseminaodeinformaes
estratgicas,comoobjetivodeatendernecessidadesdefinidaspeloprocessodetomadade

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deciso e, para possibilitar a elaborao de previses futuras. Para Tyson (1998) A

Inteligncia competitiva um processoanaltico que envolve informaes sobre todas as
organizaeseeventosdomeioexternoquesoimportantesorganizao,causandoalgum
tipodeimpacto.Aintelignciaestemtransformarinformaes....

Asinformaesedadossodestacadoscomoinsumosbsicosdaintelignciacompetitiva,
possuindodistintasnaturezas:externaseinternasaorganizao.
Tiposdeinformaes:
Estratgicas:auxiliamatomadadedeciso,contribuindoparaaformaodasdiretrizes,
polticas,programas,misso,visoemetasdaorganizao.
Mercado:possibilitaumamaioridentificaodeoportunidadestantonomercadonacional
quantointernacional.
Finanas:Facilitaotrabalhodeclculodecustoseriscosdenovosinvestimentos,assim
comoocontroleelucro.
Comercial:auxiliamareadecompras,quetrabalhamcomimportaoeexportaode
produtosouservios,bemcomooconhecimentosobrealegislaodetransaescomerciais
dospasesnegociadores.
Estatstico:auxiliamasreasfinanceiras,comerciaisedeP&D,identificandoemtermos
numricosndicescomodeexportaoeimportao,novasdemandasdemercado,balana
comercialendicesdebolsasdevalores.
Tecnolgica:facilitaeajudaareadeP&Dnodesenvolvimentodeprodutos,materiaise
processos, assim como a monitoria dos concorrentes em relao as suas inovaes
tecnolgicas.
Gerais:possibilitaaosprofissionaisdediversasreasumaatualizaoconstanteemrelao
a notcias pertinentes a organizao e de interesse da mesma. H algumas empresas que
investemnestetipodeinformaocriandoumtipodejornalinterno,cominformaesde
sumaimportnciaparatomadadedecisesemvriasreasdegestodentrodaorganizao.

Diantedessestiposdeinformaespercebemosograudedistinodelasparadiversificadas
reas e profissionais dentro das organizaes, e diferentes abordagens. Para a primeira
abordagemtemososdados,informaeseconhecimentosestruturadosqueestopresentes
nosbancosdedadosdasempresas,redes,intranetseoutrasformasdepublicao.Asegunda

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abordagemmensuraos dadoseinformaes estruturveis e noestruturaveis quepartem

paraoladomaistcitoeimplcitodoconhecimento.

Destacado como componente principal na economia emergente do conhecimento, a

Intelignciacompetitivaaoanalisarosconcorrentesutilizaametodologiadeantecipaodas
tomadasdedecises,aocontrriodereagirsoscilaesdemercado.Ousodessaabordagem
justiasepeloavanotecnolgico,epelaexatidodasinformaesimportantesquenoso
apenas baseadas nas experincias vividas ou intuio, conhecimento tcito. Mas, na
informao atualizada, analisada que contribui para a estratgia de deciso e ttica de
mercadofrenteconcorrncia,oqueparaosautoresnacitaofrentenotovlido.Para
Nonaka e Takeuchi (1997) A qualidade do conhecimento que eles (Profissionais do
Conhecimento)acumulamegeramdeterminadapelaqualidadedesuasexperinciasdiretas
naslinhasdefrentedonegcio....

AICestligadaaoconceitodeprocessocontnuo,suamaiorcomplexidadeestnofatode
estabelecerrelaeseconexesdeformaagerarintelignciaparaaorganizao,namedida
emquecriaestratgiasparacenriosfuturos(visodaempresa)epossibilitaatomadade
decisodemaneiramaisseguraeassertiva.

Essaabordagemdaintelignciaadequadarealidadedaorganizaopodetrazerbenefcios
mltiplosparaamesma,como:identificaodenovasreasdeinvestimentonomercado,
identificao de novas tecnologias de concorrentes e caractersticas intrnsecas e
determinantesparaosucessodaorganizaoemdeterminadasregiesdeatuao.Estesso
exemplosdefatoresqueproporcionamvantagemegrandeaporteastomadasdecisivasem
vriosdepartamentosdeumamesmaempresa.

Parapropiciaravantagemcompetitiva,aorganizaodeveseguiralgunsrequisitosbsicose
necessriosaoaprimoramentocontnuodaempresa,segundoartigodaRevistadeCinciada
Informaov.3n.4Agostode2002:
Planejamento,identificaodeoportunidadesnomercadoexternoeinterno,quaisdadose
comocoletar.

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Prospectar,acessarecoletardados,informaeseconhecimentosoferecidosinternamentee
externamenteorganizao.
Tratar, selecionar dados e informaes importantes e relevantes para a oportunidade
identificadapelaempresa.
Armazenardadoseinformaestratados.
Disseminardadoseinformaes,atravsdeprodutoseserviosdealtovaloragregado,para
odesenvolvimentodaspessoasedaorganizao.
Criaodemecanismosdefeedback,afimdeverificarosresultadosobtidoserepassandoo
conhecimentoadquiridoparaaspessoaseaorganizao.

Para melhor caracterizar a IC tornase necessrio distinguila de outras filosofias como:

contrainteligncia,businessintelligence,espionagemeGestodoconhecimento.

Acontraintelignciavisaneutralizaodasaesdeespionagemdosconcorrentes,focando
aescomoadesinformao,neutralizaoeidentificaodeinvasor.SegundoaABRAIC,a
proteodainformaocompetitivaatravsdacontraintelignciapermiteaorganizaose
tornar menos vulnervel aos concorrentes, as informaes da organizao devem ser
protegidasemtodoseumbito.

ParaaABRAICBusinessintelligenceumconjuntodeferramentasutilizadasprincipalmente
paracoletaeanlisedasinformaesprovenientesdeferramentascomoo DataMining e
Data Warehouse, capturando informaes internamente em arquivos estruturados e
utilizandoasdentrodeumcontextodeintelignciacompetitiva.

SegundoaSCIPaIntelignciacompetitivanoespionagem,poisespionagemousode
meiosilegais parareunirinformaes.Espionagemabuscanoautorizadadedadose
informaes restritas, ou seja, utilizarse de prticas ilegais para obter informaes.
Praticamente todas as informaes necessrias a Inteligncia competitiva, podem ser
adquiridasnosdomniospblicos.Muitasorganizaesemnveldeconcorrnciadivulgam
informaes sobre seus investimentos em domnios pblicos, basta apenas possuir
competnciaparatrabalharemontarumsistemacapazdecaptaregerenciartaisinformaes.

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Aespionagemnoestlimitadaagrampostelefnicosouroubodeinformaesatravsde
invases,masenvolvequestesemmbitosdistintoscomoacondutatica.

A Gesto do conhecimento tem como principal objetivo gerenciar o conhecimento dos

funcionrios, transformandoo em ativos para a empresa, ou seja, transformando o
conhecimento tcitoemexplicito. Aintelignciacompetitivaconcentrasenaobteno de
informaesinternaseexternas,procurandoconectarinformaesisoladas,identificandoos
elosentreasmesmas,agregandovalorsinformaesresultantesdessasconexes,aGesto
doconhecimentoporsuavezauxiliaareadeintelignciacompetitivaagerenciaressanova
informaoresultantedessasconexestransformandoaemconhecimentoparaaorganizao.

2.2.1Foresight

O Foresight engloba as tcnicas e mtodos de technology forecasting que procuram

determinar,comamelhorprecisopossvel,ofuturododesenvolvimentotecnolgicoeo
aparecimentodenovastecnologias.Essaperspectivafoi,gradativamente,sendoalteradacom
crescente concordncia de que o mais importante seria adotar as decises presentes de
conhecimentosobreaspossibilidadesdefuturo,aoinvsdedeterminarofuturoprecisamente,
parasentodecidir.Essasutil,pormimportantediferena,modificou,profundamente,o
conceitosobreoqueprospecotecnolgicaeomododesetrabalharsuasferramentasna
gestodainovao.

O nome Technology Foresight ou simplesmente Foresight passou a ser utilizado para

denominaranovaabordagemqueganhouespaocomoinstrumentodepolticadeinovao,
emdiversospases,porcontadesuacaractersticadeenvolvimentodediferentesatoresdo
sistemadeinovaoepromoodenetwork,paraconstruodecompromissoecoordenao,
acercadeprioridadesnacionaisdepesquisaeinovao.DopontodevistadaUnioEuropia,
segundoSantoseSantos(2003),Foresightdefinidocomoumaatividadequeconjugatrs
diferentesdimensesdeummesmoprocesso:

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Pensarofuturo:ospossveiseventosfuturossoexaminadosapartirdetendnciasdelongo
prazo e especulaes sobrefatosnovos einesperados.Paratanto,utilizamsetcnicas de
forecasting, technology assessment, cenrios, roadmaps, environmental scanning eoutras.
Somonitoradasespecialmenteastendnciasdacinciaedatecnologia,pormmudanasna
economia,nasociedade,nageopolticaenaculturasotambmvariveisconsideradas;
Debater o futuro: em geral, o processo de pensar o futuro no foresight de natureza
participativa e requer o envolvimento de diferentes stakeholders, incluindo autoridades
pblicas, empresas e organizaes de pesquisa. Tal processo pode ocorrer em diferentes
nveis: transnacional, nacional ou regional. Recentemente, grandes empresas tm tambm
executadoForesightscomenvolvimentodeseusfuncionriosedeatoresexternosaela.
Modelar o futuro: A identificao de futuros possveis e desejveis e a interao e o
aprendizado provocado nos participantes levam, paulatinamente, a decises em diferentes
nveis.

Dessasdecisesesperaseacoordenaodosesforosdematerializaodasvisesdefuturo
construdas.Geralmente,obtmseresultadosconcretosdosestudosediscussesrealizadas,e
estessosistematizadosedirigidosparaatomadadedecisoemtermosdemacrodiretrizes.
Entretanto, o sucesso das aes concretas desenvolvidas depende fortemente das micros
decises dos atores envolvidos, eoprocessorealizado demodo queoalinhamento do
conjuntodedecisesocorranaturaleprogressivamente.Anliseseestudosrecentessobreas
abordagensdeForesight, permitemobservarqueessacaractersticadeproduosimultnea
deconhecimentoeaoumatributoemevoluo,generalizandoseuobjeto,naorigemmais
ligada a aspectos tecnolgicos, para a produo de conhecimento e inovao em amplo
espectro.

Aexpresso knowledgesocietyforesightfoicriadaapouco,pararefletiressaampliaono
escopo de aplicao das abordagens de Foresight, segundo Miles (2002). Apesar da
orientaopredominantedasabordagensdeForesightseradofortalecimentodeprocessosde
governana,entreatoresnumaperspectivadepolticapblicaemdiversosnveis,regies,
paseseblocosdepases.Organizaesprivadastmtambmbuscadonessereferencialuma
alternativaparareformarseusprocessosdedecisovoltadosinovao.Essaassimilaose
d,justamente,pelaconscinciadessasempresasdanecessidadedeatuaremredeeinteragir

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comoutrosatoresdossistemasdeinovao,paramantereampliarsuacapacidadedeinovare
competir.

Finalmente,quantossuasabordagensmetodolgicas,osexercciosdeForesight,conforme
expostodeformaesquemticaporHorton(1999),consistememtrsetapasqueobjetivam
construirumacadeiacrescentedevalor,emtermosdeconhecimento:
Etapa 1: Mobilizao deInsumos (ouPrForesight).Correspondes tarefas decoleta,
organizaoeresumodasinformaesdisponveissobredeterminadatecnologiaoudemanda,
deidentificaoemobilizaodecompetncias(especialistas)edemapeamentodosdemais
atores relevantes ao sistema de inovao alvo. O resultado esperado transformar as
informaesemconhecimento;
Etapa2:VisesdeFuturo(ouForesight),trataseemgeraldaaplicaodemetodologias
quepromovaminteraoentreosatores,nadiscussodostemaslevantadosnoitemanterior,
demodoaobterconclusesouopiniessobrecaminhosfuturos.Destacaseousodatcnica
Delphioudepainisparaaconsultaaespecialistas,masmuitasvariaesmetodolgicasso
possveis.Nessaetapa,ocorremprocessosdetraduoeinterpretao,acercadastendncias
correntes edas possibilidades futuras.Oresultado esperado enriquecer oconhecimento
existente, com um melhor entendimento dos condicionantes em jogo e das reais
oportunidadesdefuturo;
Etapa 3: Decises e Ao (ou PsForesight). Nessa etapa, procurase reforar o
comprometimento dos atores que participaram da etapa anterior com as decises que
decorreremdela,apartirdeprocedimentosdevalidaoededivulgaoeassimilaopara
audinciasmaisamplas.Oresultadoesperadotransformaroentendimentoacumuladoem
aes,eaproveitaroenvolvimentodosatoresparagarantiraefetividadedessasaes.

Oprimeiroelementocomumanecessidadedeconsultaeinteraoentreespecialistase
pessoasdasociedade,quedeveproveroestudocomosentimentodacomunidadecientfica,
tecnolgicaedomercadosobrecadatecnologia.Osegundorefereseobrigatoriedadede
identificaodetecnologiasgenricasemergentes,ouseja,astecnologiasqueaindaestono
estgio prcompetitivo de desenvolvimento. H nisto um vis dos projetos tradicionais
localizadosnaseconomiasdesenvolvidas,porquenopareceserumacondioobrigatriae
muito menos generalizada entre os vrios estudos realizados, que discutem e examinam

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tambmastecnologiasmaduras.Oterceiroconsideraquenosedevepensarqueoprocesso
fcil, simples e sem problema. Tratase de um trabalho que serve de subsdio ao
planejamento, nunca uma revelao imediata para a soluo dos problemas existentes. O
resultadomaisdesejvel,segundoosespecialistas,queoprocessogerepolticaseleve
ao,comoocorrenospasesdesenvolvidos.Masondeistonoocorre,servecomfreqncia
ao propsito da comunicao entre pessoas e grupos distantes na ajuda formao
coordenadadeparcerias.

Portanto,naevoluodoconceito,consolidouseaidiadequesedevevalorizarmais o
processodoqueosresultados.Umprocessoparticipativoemobilizador,institucionalizadoou
com baixa institucionalizao, que agrega conhecimento coletivo de forma repetida e
sistemticaequeserviraqualquerrealidadenacional,desenvolvidaouemdesenvolvimento,
rica ou pobre.Esteprocessocomea comaformao de network,umdos mais valiosos
aspectosdoforesight,principalmentequandoseconsegueformarumarededeparticipantes
queponhamemcontatodiretopessoasdaacademia,deempresas,degoverno,delaboratrios
depesquisaeusuriosdasmesmastecnologias.Aparticipaocoletiva,pelaqualsintetizase
opinies tcnicas e de mercado sobre vrios assuntos e tecnologias dentro de uma
determinada sociedade, comparvel esubstitui, comvantagem, otalento individual dos
ficcionistas.Oaparatometodolgicocaptaaspresseseescolhasdoambientesociale,com
isso,permiteajustarocardpiotecnolgicodisponvel,oudesejado,scondieseaspiraes
decadasociedade.

OconceitodeForesightumatentativasistemticadeolhar,nofuturodelongoprazo,paraa
cincia e a tecnologia, na economia e na sociedade, com o objetivo de identificar reas
estratgicaseastecnologiasgenricasemergentescomopotencialparaproduzirosgrandes
benefcioseconmicosesociais.Aevoluo,astcnicasprospectivasestocadavezmais
sofisticadas para avaliar, identificar, eliminar, distinguir e selecionar, permitindo que os
trabalhos se realizem e se completem em sucessivas etapas e se adaptem s diferentes
situaesscioeconmicas.

Finalmente, estudos prospectivos noadmitem aexistncia deapenas umfuturo,mas de

muitoseventuaisfuturos.Estaidiadecorredahiptesedequeasdecisesdehoje,adotadas

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emfunodeumtrabalho de foresight,poderoajudaradeterminar oumoldarofuturo,

independentementedosmtodosusados.

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3DADOSDAEMPRESA

Aorganizaoemanliseumadasmaioresempresasdoramoemqueatua.Emmaisde
cinco dcadas de superao de desafios e com misso de atuar de forma rentvel com
responsabilidadesocialeambientalnasatividadesindustriais,acompanhiapretendeemcurto
prazoterfortepresenainternacional.Essetempodesucessofuncionacomoalavancaparaa
conquistadenovasmetas,segundoaempresa.

Intrinsecamente mesclada histria a companhia passa, ainda, pelo incentivo ao

desenvolvimentocultural,esportivoeporinvestimentosvoltadosproteoambientalea
projetossociais.

Nessaempresadeexcelnciaemgestodoconhecimentogeradocombasenacriatividadeda
foradetrabalho,amemriadecadamomentodessahistoriacontribuiparafixarosalicerces
destaestruturaquesustentarofuturodacompanhia.Aseguirserodescritososmtodos
utilizados pelaorganizao paraestabelecerasustentabilidadeevantagemcompetitivada
organizao.

3.1.AGestodoconhecimentonaempresa

Oaumentonovolumeglobaldasinformaesquesedesdobramemconhecimentolevaa
necessidade de especializao de determinadas reas de conhecimento na empresa. A
tendnciageralaglobalizaodoconhecimentorevelaquenestemomentoatualimpossvel
conhecer as vrias tecnologias e conhecimentos existentes, tornandose necessrio a
especializaodoconhecimento.

Abasedoconhecimentoorganizacionalconsisteemativosdeconhecimentoindividuaise
coletivosqueaorganizaopodeutilizarpararealizarsuastarefas,constituindoseabasede
dadoseasinformaessobreosquaisseconstroemoconhecimentoorganizacional.

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Visando esta prtica atual a empresa em anlise busca adotar mtodos que buscam
complementaroconhecimentodosseusprofissionais,promovendocursosdeespecializao:
em outros pases, internos a empresa ou ainda cursos locais atravs de convnios com
entidades capacitadas. Alm da especializao a empresa promove a reciclagem de
conhecimento dos profissionais por intermdio de cursos que abordam tanto as questes
tericasquantoprticas,intrnsecasasrotinasdiriasdetrabalho.Geralmente,quantomais
familiar e automtica for tarefa, mais difcil reconhecermos a importncia do
conhecimentonovo.medidaqueasrotinastornamsemaisfamiliares,geralmenteficamos
maisrelutantesemacreditarqueosnovosprocedimentospoderiammelhorarnossaeficincia.
Emcontrapartida,aabordagemdoscursosdereciclagem sobreasrotinas instigaolado
perceptivo, queao longodotempo tornasemrbido porestar semprefazendo omesmo
trabalho.Issotrazaimportnciadoconhecimento,donovo,damelhoriaenosomentedos
resultados melhores nosprocessos produtivos,masnaeficincia epraticidade dasrotinas
executadas pelo indivduo. Outro mtodo de desenvolvimento do conhecimento na
organizaoacriaodauniversidade,aseguir.

3.1.1.Auniversidadenaempresa

Visando ainda a complementao do conhecimento interno a empresa, h a criao da

universidadenaempresaquetornaseprticacontundentedevriasempresasnomercadoque
buscam e precisam estar sempre frente na questo conhecimento, que almejam a
alavancagemdoconhecimentointernocomfocoespecifico.

O objetivo da universidade (institucional) na empresa o desenvolvimento cientfico e

tecnolgico aplicado s atividades da empresa, com programas especficos de pesquisa
aplicadaaespecializaes,como:mestradosedoutoradosemreasdeinteressedaempresa,
todosreconhecidospelosrgosresponsveisefiscalizadores.Ressaltandoaimportnciado
conhecimentoespecialista,massendonecessrioepossuindoumavisoglobaldaestrutura
empresarialdaorganizao.

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A universidade em questo alm de possuir estruturas fsicas; campus, laboratrios de

pesquisa,entreoutrosrecursos,possuioacessopor intranet comcanaisepginasparao
desenvolvimentoprofissionalquepromovemcursosvirtuaisquetambmpossuemamesma
qualidade,comoseoprofissionalestivessenocampusdauniversidade.

3.1.2.Gestodedesenvolvimentodoconhecimento

AempresapossuioutrosprogramasalmdaUniversidadequeprocuramodesenvolvimentoe
explicitao do conhecimento implcito embutido na organizao. O desenvolvimento da
Gesto de desenvolvimento tcnicocientfico (institucional) um programa visa o
desenvolvimentoeaexternalizaodasidiasquepormuitasdasvezesestolocalizadasem
vriosmbitosdaempresasemadevidavalorizao,quepormeiodestesoreveladaspelo
incentivoatravsdoreconhecimentoerecompensaquesoauferidosaosempregadosquese
destacam com suas idias e conhecimentos que so de fundamental importncia para a
empresa.

Outra forma de estabelecer o conhecimento na empresa a relao importantssima

estabelecida com stakeholders: clientes, mercado, fornecedores e consigo mesma. As
empresas importam umaparte substancial deseuconhecimento defontesexternas,assim
como, nas relaes supracitadas que ocorrem em empreendimentos cooperativos e que
possuemumpotencialconsidervelparafornecerconhecimento.

Comobjetivodefocaraimportaodoconhecimentoexternoaorganizao,aempresaem
questo busca a participao de stakeholders atravs de ferramentas (local), como: SAC
(serviodeatendimentoaosclientes)objetivandooestreitamentodasrelaesorganizao
x cliente buscando ouvir atentamente os anseios e opinies. O programa de Gesto das
relaesprevocontatoperidicocomclientesefornecedores,afimdeanalisarademanda
de produtos, determinar nvel de consumo, mapear hbitos de compra e distribuio, as
informaes dos clientes que se transformam em conhecimentos para a organizao
atualmenteaprincipalfontedeinformao.

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Outra fonte de circulao do conhecimento estabelecida na empresa focada na rea de

produo para o treinamento dos membros atuantes na rea (institucional). Os membros
participantesdesseprocessodetreinamentosoiniciantesnacarreira,elessoimpostosao
treinamento tcnico para adquirir base slida de conhecimento e aps a etapa terica, o
mesmoiniciadonaparteprtica.Paraisso,omembroinicianteacompanhaoempregado
commaiortempodeservioequepreferencialmentetenhaumadidticafcilpararepassarao
inicianteoconhecimentoexplcitoetcito,quepormuitadasvezesnosoreveladosnas
teoriasetreinamentos,geralmentenosoencontradosemnenhumaliteratura.

Naorganizaoemanliseosmembrosparticipantes doprocessoprodutivotrabalhamno
controledaplantaprodutivaqueimplementadaporsoftwarecomputacional.Aparticipao
destesmembrosnocontroledoprocessoprodutivoatuandonospainisrequertreinamento
especfico e intenso de modo que se garanta que o membro treinante tenha capacidade,
conscinciaeconfiananaquiloqueeleestejafazendo.Otreinamentodeleministradoem
simuladorescomputacionaisqueretratamocasiesemqueelespoderosedepararnarotina
diria, cenrios de risco iminentes para a planta produtiva so simuladas e avaliadas as
atitudestomadaspelomembrotreinante,quediscutidacomomesmo,sendoavaliadoos
pontos positivos e a serem melhorados. Dessa forma a empresa garante a preparao do
funcionrioparaatuaoconcisaeseguraemsituaesadversas.

3.1.3.Gestodemudanavista

AprticadaGestodeMudanavista(institucional)temsidofreqentenaatualidade,o
objetivo detal prtica prevainterao doindivduo ecoletivo daorganizao sobre as
prticas e aes de gerenciamento da empresa, fazer que o conhecimento circule a
organizao.Detalforma,queosmembrosdessegrupodenominadoorganizaoestejam
cienteseconscientesdasmedidasquesoeseroconsolidadosnaorganizao,osresultados
atingidos e aguardados. Esperando assim a gerao de uma representao psicolgica na
mentedecadaum,sobreasfuturasrespostasdosistema,segundoaadoodetaismedidase
implementos.

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3.1.4.Rodziosdepostosgerenciais

Aprticaderodziodaaltagerncia(institucional)comfunesdistintastemporobjetivo
promoveraintegraoevisoglobal,almdoconhecimentoespecfico.Edesenvolveros
conhecimentos utilizados de reas especficas em outras reas de forma a quebrar os
paradigmasdasdiferentesformasdeGestodegerenciamento,revelandoassimospontos
positivosenegativosdecadaGestodentroprocessoorganizacional.
3.1.5.Processodepreservaodoconhecimento

Para administrar o conhecimento de modo que ele seja acessvel no presente e futuro, a
organizao deve dominar trs processos de Gesto do Conhecimento. Primeiramente a
empresaselecionadentremuitoseventos,pessoaseprocessosaquelesquevalemserretidos.
Em segundo lugar ela armazena sua experincia de forma adequada, e finalmente elas
garantemqueamemriaorganizacionalestejasempreatualizada.

3.1.6.Acervodeconhecimento

Aorganizaoacadadiadesenvolveexperinciasquepodemserteisnofuturo,estasso
conservadasnaformade:relatriosdeprojetos,atasdereunies,cartaseapresentaesque
aparecememtodasaspartesdaempresa.

Ointuitodaorganizaogarantirqueasinformaesestejamsempredeformaorganizadae
de fcil acesso, quando necessrias. Para isso foi criado o programa de homologao de
informaes,experinciaseconhecimentos(institucional)importantesadvindosdesituaes
novasespordicas.Assimcomoumabiblioteca,essearquivoficadisponvelaoacessodos
empregadosinteressadosemconhecimentoseexperinciasadquiridas,podendoseracessada

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via intranet. Todo material disponibilizado nos arquivos de homologao se encontram

disponveis para acesso no seu local de trabalho. Oferece e favorece o intercmbio de
experinciasedifundeasmelhoresprticas,metodologiaseferramentasdegerenciamentode
projetos aplicadas pela empresa, visando provocar reflexo sobre a eficcia e estmulo a
identificaodeoportunidadesdemelhorias.

3.2.Intelignciacompetitivanaempresa

Aintelignciacompetitivaprevaantecipaodasmudanasnoambientedenegcios,revela
novosconcorrentes,fornecedoreseantecipaasaesdosatuaisconcorrenteseaprendesobre
mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possam afetar os processos
organizacionais.Auxilianasdecisesdosnveisestratgicosetticosdaorganizao.

3.2.1.Monitoramentodomercado

Aempresanoaspectodeintelignciacompetitivaprocuraestabeleceromonitoramentodo
mercado, concorrentes, fornecedores e as tendncias mercadolgicas, identificao de
oportunidadeseameaas.

Omonitoramentodemercadoestabelecidopelaorganizaofeitodeformaprimriaou
secundria,dependendodasituao(institucional).Aprimriapreferencialmenteamelhor,
feitadiretamentenafontedeinformao,onicoempecilhocomoasinformaesesto
dispostas,elasseapresentamsemformatoparapublicao,coletaeanlise.Geralmente,as
fontesdeinformaesprimriassopessoasquepossuemconhecimentoespecficosnarea
deinteressee/oudosconcorrentes,ousodocumentosinditosadisposiodopblico.As
fontessecundriasdeinformaosodeimportnciareduzidadevidofacilidadedeacesso
asmesmasatodootempo,nosendoelasexclusivas,assimcomoasprimrias.Asprincipais
fontesdeinformaessecundriasso:bancodedados,relatriosdeanalistas,publicaes
governamentaiserelatriossetoriais.

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3.2.2.Valorizaodainformao

Aprocuradenovasformasdemonitoraromercadogrande,saberoqueacontececom
concorrentesefornecedoresparapreveromercadofuturodesumaimportncia,masos
observados tambm precisam de informaes. Visando isso, a empresa estabeleceu o
programadeconscientizaointerna(institucional)quesepreocupaemprotegerseusprojetos
einformaes,comintuitodelevaraosmembrosdaorganizaoaimportnciadequeas
informaesinternasdaempresafiquemnaempresa.Foramadotadasprticascomo:desligar
computadoresaosair,nolevarinformaeseprojetosdaempresaparacasaapsoservio,
atentarparaoslocaisdeconversasobreestratgiasdaorganizao.Soaessimples,mas
que levaram conscincia dos membros da organizao a importncia da proteo da
informao.

3.2.3.Anlisededados

Afasedeanliseexigealminformaesprimriasesecundriascoletadas,umaoutraforma
dados que d respaldo em situaes similares em anlise, a criao de banco de dados
viabiliza aanlise nocasodaviabilidade denovosinvestimentos e/ounovos projetos. O
banco de dados (institucional) foi criado pela organizao com intuito reunir dados e
informaessuficientesparaapoiaraqualquernovoinvestimentodentrodacompanhia,bem
comorenedadosdemonitoramentodeinvestimentoseprojetosnomesmosegmento de
mercado, verificando a estruturao, processos, compatibilidade, recursos envolvidos e o
acompanhamentodeviabilidadedenovosempreendimentoseoporqudaimplantao.

3.2.4.Adquirindoinformaes

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Oacessoabancosdedadosrequerprocedimentosparaseextrairinformaesparaposterior
anlise.Sujeitosrealizaodaanlisedobancodedados,aorganizaomantmocontnuo
monitoramento de fornecedores, mas estabeleceu no seumbito empresarial a criao do
folheto informativo dirio (local) que contem informaes do tipo: investimentos dos
fornecedoresemnovastecnologiasquemelhoramseusprocessosresultandoemqualidade
paraosclientes (aorganizao),aesdemercadoesituaeseconmicas dosprincipais
fornecedoreseclientes,informativossobredeslizesocorridosnaentregadefornecedoresa
outrosclientes,acidentesenvolvendoclientesefornecedores.

Comessefolhetodirio,principalmenteasreasresponsveispelaestratgiademercado,
readecomprasecomercializaosepreparamparaumanovaefuturasituaodemercado.
Ousodetalferramentafacilitaeajudanacriaodacarteiradefornecedoresconfiveis,com
riscos diminudos, garantindo qualidade de servios e materiais oferecidos, de forma a
preservartambmaimagemdaorganizaofrenteaomercadotocompetitivo.

3.2.5.Reuniesinformais

Orientadossobreanovaticadeinformaesquedisponibilizadaemtempoconstantena
organizao,aprticadereuniesinformais(institucionais)setornaumaprticaquemantm
apolticadaempresadesemanterorientadasrealidadesdomercado.Devidosmudanas
queocorremcomfornecedores,concorrenteseemprincipalsquestesquesopertinentes
aoclientecomo:atendimentoeentrega.Elodefundamentalimportnciaemqualquercadeia
de negcios o cliente o principal foco a se ater no caso de mudanas mercadolgicas
repentinas.Asreuniesqueocorremnaorganizaoapresentamquestescomomudanas
estratgicasparaatendimentoaocliente,monitoramentodemercado,aesdoconcorrente,
ondemonitorarcomofazer,verificaodaviabilidadedasaeserespostasobtidascomessa
prticademercado.

3.2.6.Foresightauxiliandoaestratgiaeplanejamentoorganizacional

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Basicamente,astcnicasdeForesightseautoajustamstcnicasutilizadaspelaInteligncia
competitivaparaapoiarastomadasdedecisesdaorganizaoX,segundoumolharao
longoprazo.

NaorganizaoXoforesightnumprimeiroinstante,buscaacoletadedadosdascinciase
tecnologiasemergentesquepodemcontribuirdeformapositivaounegativaaosprocessos
organizacionais (institucional), na consolidao dessas informaes. Em seqncia as
informaesconsolidadasapartirdestesdadossosubmetidosasvariaesmercadolgicas
aplicveiseverificase,numterceiromomento,asaesquedeverosertomadasmedianteos
cenriosconstrudos.Possibilitaqueaorganizaoestejacientedofuturodesconhecido,que
naverdadesetornaaparentepelatcnicadeolharofuturo(foresight).Auxiliandoasdecises
estratgicasedeplanejamentoorganizacionalamoldaredeterminarumfuturocenrioao
longoprazo,segundoashiptesesconstrudasapartirdatcnicautilizada.

Autilizaodatcnica Foresight naorganizaoX,ajustouaestratgiaeplanejamento

paraumnovoempreendimentovoltadoparaoprocessodetratamentodoprodutoacabado,
comfocoambiental.Visandoaantecipaodasnormasdosagentesreguladoreselegislaes
ambientaiscomtendnciasmundiais,oprocessodastcnicas foresight autoajustadocoma
Inteligncia competitiva auxiliou a posio estratgica e de planejamento da organizao
preparandoaparaasnovastendnciasdaslegislaesambientais.

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4ANLISEDASPRTICASDAORGANIZAOEMGESTODOCONHECIMENTO
EINTELIGNCIACOMPETITIVA

As prticas da organizao permitem estabelecer comparaes tanto positivas quanto

negativas.Podeserpercebidotambmque,aindaqueasinteneseprticassejameficazes,
sempre ir existir contra pontos que prejudicam o desenvolvimento de programas
desenvolvidospelaempresa.

4.1.Melhoriasaseremimplementadas

ExistembarreirasquesurgemparaimpedirocrescimentodaGestodoConhecimentonas
organizaes, como: as crenas e modismos antigos que precisam ser sacrificada e que
acabamnosendo,levandoaoentravededesenvolvimentoorganizacionalprejudicando o
crescimentodoconhecimentointernoaorganizao.

Outro tpico a ser melhorado na organizao o sufocamento das novas idias nos
nascedouros,pelasistemticadegerentesepessoasquecomrespostasdotipo:semprefoi
assim! Desestimulam os colaboradores da organizao que possuem idias implcitas de
grandeimportnciaparaorganizaoesuacompetitividade.

Onvel detolerncia aerroseamaneira comoaempresatrata os erros dofuncionrio,

implicanaposturacrticaenasuacriatividade,sufocaoinstintoinovadorejuzodeidias.

A Gesto do Conhecimento possui fatores implcitos e explcitos, h pessoas que no

repassamautomaticamenteseusconhecimentosquesoimplcitos,existindoassimbarreiras
individuais que tornam os membros menos dispostos e menos capazes de fazlo, h
funcionriosqueconsideramalgumasreasdoseuconhecimentopessoalcomopartedesua
basedepodernaempresa,oucomoseunegcioparticular.

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Acegueiraorganizacional,ousodoconhecimentoexternoemexcesso,tiposespecficosde
consultoriaatestamacegueiraorganizacional.Astarefasderotinadiriaacabamportapare
impediraestosimplesenecessriasaopontodenecessitarderelaescomconsultorese
especialistas atestando a incapacidade de observao da organizao e resoluo de
problemas.

4.2.Anlisespositivas

Aorganizaoemanlisesedestacapelautilizaoeempenhodasferramentasdesenvolvidas
naempresa,aproteodasinformaesnaorganizaoumdospontospositivonaanlise
da organizao, as empresas no somente necessitam da instalao de barreiras contra
hackers,procedimentodedestruiodedocumentos,cpiasdecontroladasdedocumentose
projetos,emfocarnaproteodosativosfsicos.Mas,estabelecerqueaprincipalfontede
vazamento de informaes se d pelos membros da organizao, as pessoas no so
preparadaseestoinconscientessobreapossibilidadedeseremalvosdemonitoramentode
outrasempresas,assimcomoaorganizaoemanlisefazcomosconcorrentes,fornecedores
eclientes.

AsinformaesquesoconseguidasatravsdaIntelignciaCompetitivaimplicamqueoutra
ferramentadeestratgiasejausada,atcnica Foresight.EstatcnicaaliaseaInteligncia
competitiva eaGestodoConhecimento comoformadeseestabelecer, aferramenta de
observaodofuturoaocurtoelongoprazo.Principalmenteparanovasformasemelhorias
detecnologia,comobjetivodeidentificarreasestratgicasecombenefciospotenciais.Mas,
todaessavisodeumfuturoestcalcadasobreinformaescolhidasnopresente,issosedeve
possibilidade de haver uma Gesto de Conhecimento adequada e que estabelea o fluxo
contnuo do conhecimento interno a organizao em todas suas reas, como ocorre na
organizaoemquesto.

NoquetangeaGestodoConhecimentoeseusvriosmbitos,aorganizaosedestacapela
capacidade visionria do desenvolvimento de conhecimento dentro da organizao. A

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universidade dentro da organizao trouxe a especializao de profissionais nas reas de

interesse, que de suma importncia para a organizao, mas sem que os profissionais
especializados percam sua capacidade de anlise macroorganizacional. Este profissional
inserido nareadeinteressedaorganizaotrazemconjuntoareduodautilizao de
membros externos aorganizao, quepormuitas das vezes esto emcontato direto com
informaesdointeressedosconcorrentes.Estessoosconsultores,queacadarequisioda
prestao dos seus servios organizao, evidenciam a sua cegueira organizacional e
incapacidadenasoluodeproblemasoumelhoriasemsuasinstalaes.

Oconhecimentoestabelecidonaorganizaosemoveentrecicloscontnuos;oimplcitoeo
explicito. Isso revela o que propunha Nonaka e Takeuchi (1997) onde os indivduos
adquiremconhecimentomovendoseemciclosentreoconhecimentoimplcitoeoexplcito.
Umaformadeestabelecerestecicloconstantedeconhecimentoutilizandoalgumasprticas
comoasqueseguem:

Otreinamentodosmembrosatuantesnoprocessoprodutivo,nocasoosiniciantesnocargo,
soimpostosaotreinamentotcnicointernoempresa(cursoexclusivo)paraadquirirbase
slida de conhecimento e aps a etapa terica, o mesmo iniciado na parte prtica,
acompanhandooempregadocommaiortempodeservioequepreferencialmentetenhauma
didticafcilpararepassaraoinicianteoconhecimentoprincipalmentetcito,queadquirido
pormeiodaobservaopreferencialmente,quepormuitadasvezesnosoreveladosnas
teorias,treinamentosegeralmentenosoencontradosemnenhumaliteratura.

Outro pontoasedestacar otreinamento dos membros iniciantes nocontrole daplanta

produtivaqueimplementadoporsoftwarecomputacional.Otreinamentoministradopor
meiodeumsimulador,ondetodasassituaespossveiseprevistassorepresentadasparase
avaliarasatitudesdosmembrosemtreinamento.Apsasimulaosodiscutidosasaes
dosmesmoseoquepodesermaisbemobservadopelosmembrosnaprximasimulao.
Dessaformaaempresagaranteapreparaodofuncionrioparaatuaoconcisaeseguraem
situaesadversas,quemuitasdasvezesgeramriscospotenciaisdesinistro.

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5ANLISEDOSRESULTADOS

AestruturaabaixorepresentadapelaFIGURA3esquematizacomoaempresaestalicerada
nasteoriasrevisadas(G.C,I.CeForesight)easferramentasqueelautilizaemcadaumadas
metodologias.

AmbienteCompetitivo Universidade
Reconhecimento
erecompensa
G.C. Gestode
Geraodo mudanavista
Rodziode
Conhecimento
postosGerenciais
Treinamento
estilizado
Organizao
Inteligncia
Competitiva Inovao Foresight
Contnua

Monitoramento
demercado Planejamento
Valorizaoda estratgico,
informao segundofuturo
Anlisede planejado
informaespara Novas
aquisiode VantagemCompetitiva tendncias
dados tecnolgicas

FIGURA3Tripdesustentaodavantagemcompetitiva
Fonte:Autordapesquisa

AvantagemcompetitivaestabelecidapelaOrganizaoXapsimplementaodoesquema
supracitadoestrelacionadaabaixo:

Volumedecombustveisconsumidosigualaovolumedematriaprimaextrada
Detentoradatecnologiadeextraodematriaprimaoffshoreevendadestatecnologia
Fortepresenainternacional
RefernciaemP&DnaAmricaLatina.
Geraocontnuadeinovaesnareatecnolgica

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6CONCLUSO

Aconsolidaodestetrabalhoatingiuoresultadoesperado,apartirdaanlisedasteoriase
prticas adotadas pela organizao, observase a sustentabilidade da empresa atravs da
gerao do conhecimento organizacional, mapeamento e monitoramento do ambiente
competitivo. O trabalho props melhorias no processo que engloba a Gesto do
conhecimento, Inteligncia competitiva e as tcnicas Foresight no mbito da organizao
X. Est pesquisa recomenda um estudo mais aprofundado, focado nas melhorias que
deveroserimplementadasnaorganizaoXemanlise:questesrelacionadascomcultura
organizacional e a quebra dos antigos paradigmas, fatores relacionados cegueira
organizacional: onde estar o tapa olhos?. Diante dessas observaes tmse novas
oportunidades para aprofundar esta pesquisa, auxiliando assim a melhorar ainda mais as
oportunidades para manter e aumentar a sustentabilidade competitiva organizacional num
mercadotoacirrado,aliceradonasinovaestecnolgicas.

O estudo e aplicao das teorias supracitadas possibilitam a construir um modelo de

sustentabilidade e manuteno da vantagem competitiva da organizao, em relao ao
mercadoemergentedenovastecnologias,mtodosdemonitoramentoesurgimentodenovos
conhecimentos.NaFIGURA3aempresaseinserenumambientecompetitivo,eparaquea
mesmatenhavantagemcompetitivanecessrioqueutilizerecursosetcnicascomoasque
seguem:Gestodeconhecimentointernoorganizao,conhecidocomoCapitalintelectual
umativointangveldeextremovalorparaaorganizaoequenoestcontabilizadocomo
patrimniodamesma,integranteegrandecontribuinteparageraodainovaocontnua.
Inteligncia competitiva que promove o monitoramento dos mercados, do ambiente e da
segurana das informaes da empresa, esta ferramenta utilizada para prospectar novas
formas de processos, maquinrios, tecnologias, mtodos, clientes fornecedores, etc... A
Intelignciacompetitivasevauxiliadapelatcnicade Foresigh,queprocuraestabelecer
parmetros de referncias, com a proposio de construo de possveis cenrios
mercadolgicos, de forma a estabelecer novos modelos de gesto preparados para as
mudanas que so esperadas, novas estratgias e tticas so planejadas de forma que as
tendncias decurto e longo prazo, antes no previstas, sejam conhecidas. Desta forma a
organizaoestabeleceainovaocontnua,focadanodiferencialdevantagemcompetitiva

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estabelecido pela gerao do conhecimento organizacional e conseqente inovao.

Resultandoemumaorganizaocomfortepresenanomercado,competitivaeinovadoraque
semantmnummercadotoacirrado,sustentadopornovastecnologias.

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REFERNCIAS

CHOO,C.W. Informationmanagementforthe intelligent organization. Medford,ND,

ASIS,1995.

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noalvorecerdo3milnio.RevistaBrasileiradeContabilidade.Braslia,ano
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SemanadaEQ/UFRJ,RiodeJaneiro,2001.

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conhecimento como modelo empresarial. Gesto do conhecimento: uma experincia
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SANTOS,D.M.;SANTOS,M.M.AatividadedeforesighteaUnioEuropia.Parcerias
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conhecimento.RiodeJaneiro:Campus,2002.

TYSON, K.W.M. The complete guide to competitive intelligence. Lisle:

Kirk Tyson Internationa, 1998.

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GLOSSRIO

Foresight Previso
Society of competitive intelligence professionals Sociedade dos
profissionais de inteligncia competitiva
Feed-back Realimentao, retorno de aes
Business intelligence Trabalho de inteligncia
Data mining Ferramenta para captura e extrao de informaes de
arquivos estruturados
Data warehouse - Ferramenta para captura de informaes de arquivos
estruturados
Technology foresight Tecnologia de previso, tcnica de previso
ForecastingEstruturadeadiantamento,dianteira
TechnologyassessmentTecnologiadeavaliao
RoadmapsMapadecaminhos,oportunidades
EnvironmentalscanningExploraoambiental,monitoramentodoambiente

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LICENA

<a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/bynd/2.5/br/"><img

alt="CreativeCommonsLicense"style="borderwidth:0"src="http://i.creativecommons.org/l/
bynd/2.5/br/88x31.png" /></a><br /><span xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"
href="http://purl.org/dc/dcmitype/Text" property="dc:title" rel="dc:type">GEST&#195;O
DO CONHECIMENTO E INTELIG&#202;NCIA COMPETITIVA COMO
INSTRUMENTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL</span> is licensed
under a <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/bynd/2.5/br/">Creative
Commons Atribui&#231;&#227;oVedada a Cria&#231;&#227;o de Obras Derivadas 2.5
Brasil License</a>.

LUCAS EVANGELISTA DA COSTA 05729188609 TEL: 553196662694

NOMEDAOBRA:GESTODOCONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVA
COMO INSTRUMENTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
AREA DE ENGENHARIA DE PRODUO

DATA DE CRIAO: DEZEMBRO DE 2006, LOCAL: BELO HORIZONTE, MINAS

GERAIS.
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