O USO INTELIGENTE DO FEEDBACK: SE TO BOM, POR QUE NO SE

PRATICA?1

FERNANDA VIEIRA2
EUDES CRISTIANO VARGAS3

RESUMO: O feedback considerado uma maneira simples de uma empresa manter

seus funcionrios alinhados s expectativas e planejamento estratgico. Pois os
possibilita visualizar, entender e compreender suas potencialidades, pontos de
melhoria e o impacto de suas aes nos resultados da empresa, alm de colaborar
consideravelmente nos processos motivacionais. Mas se to bom, por que no se
pratica ainda como deveria?
O objetivo deste artigo justamente abordar e apresentar possveis fatores que
dificultam a utilizao do feedback por lideranas empresariais no processo de
gesto de pessoas. No alcance deste objetivo, foi realizada pesquisa com um grupo
de 21 lderes empresariais atuantes em diferentes setores, nveis hierrquicos e
regies do pas. Os dados foram levantados atravs de pesquisa de campo com
aplicao de questionrio, e pesquisa bibliogrfica para compreenso e
entendimento sobre o tema e demais assuntos relacionados.
Os resultados apresentaram a percepo destes lderes quanto a ferramenta
feedback onde reconhecem e concordam com a utilizao, e principalmente a
situao atual onde indicam as possveis dificuldades ainda encontradas na
aplicao do feedback como ferramenta de gesto pelas lideranas.

Palavras-chave: Feedback; liderana; gesto; ferramenta.

1 INTRODUO

A busca pela melhoria contnua nas relaes humanas tem sido foco de
diversas discusses atualmente. A comunicao, o retorno, a orientao, a direo,
o respeito e a responsabilidade com as pessoas so necessrios e fazem parte de

1
Trabalho apresentado no GT 3 na Semana Acadmica Fatecie 2014
2
Especialista em MBA Gesto Empresarial pela Uniceusmat
3
Professor titular dos cursos de Administrao e Cincias Contbeis da FANP/UNIESP e professor medidor do
NEAD Unicesumar (eudes.cristiano@ig.com.br)
1
um bom feedback. atravs dele que se consegue o entendimento e compreenso
entre as pessoas.
O feedback empresarial trata-se de tcnica que consiste em realizar retornos
sistemticos por meio dos quais os gestores podem ajudar seus funcionrios a
tornarem-se conscientes de seus prprios desempenhos e tem sido considerado
uma das melhores ferramentas de gesto, como define o autor Missel (2012). A
partir desta avaliao, possvel perceber uma melhoria considervel no clima
organizacional e consequentemente nos resultados operacionais, proporcionando
tambm crescimento das relaes pessoais entre funcionrios e clientes.
Porm, torna-se comum relatos de funcionrios desmotivados e em constante
busca de retorno sobre seu desempenho e clareza de informaes referente ao seu
desenvolvimento. Sentem-se perdidos, desmotivados e sem perspectivas pela falta
de direcionamento sobre suas aes. O feedback nada mais que uma ferramenta
de gesto, Missel (2012). Cabe aos lderes essa responsabilidade perante os seus
liderados. A dificuldade em realizar o feedback e introduzi-lo como rotina diria ainda
ocorrem. Sendo assim, quais os fatores que influenciam, dificultam e at impedem
que este seja realizado pelas lideranas? Esta problemtica desencadeou o
interesse neste universo a fim de buscar o entendimento e contribuir com
conhecimentos obtidos para as reas acadmica e empresarial.
Ao longo deste artigo, sero apresentadas informaes obtidas com um grupo
de 21 profissionais atuantes na liderana de diversas empresas e localidades, que
auxiliaro na confirmao de dados sobre fatores que dificultam a aplicao desta
ferramenta, assim como informaes que indicaro a importncia e necessidade
desta ferramenta no dia a dia. Para coleta de dados foi utilizado um questionrio de
pesquisa com dez questes abertas e fechadas, nas quais a respostas foram
confrontadas com a teoria obtida atravs de pesquisa bibliogrfica sobre o assunto.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Gesto de pessoas

2
 A rea de Recursos Humanos h algum tempo passou de um simples
departamento de pessoal para um agente estratgico e passvel de transformaes
dentro de uma organizao, mais conhecida como gesto de pessoas. Ideia
defendida pela autora Nickel (2002, p.17).
A empresa que opta pela gesto de pessoas, certamente obter resultados
em benefcio a sade organizacional, aumentando a sua produtividade,
sobrevivendo e se mantendo competitiva e propiciando satisfao dos empregados.
Neste sentido, as empresas contam com vrias ferramentas de gesto
capazes de fomentar resultados satisfatrios.

2.2 Liderana

A liderana um tema de extrema importncia para gestores, pois a atuao

dos lderes papel fundamental na eficcia de uma organizao.
Hunter (2004) entende que um lder algum que identifica e satisfaz as
necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que
possam servir ao cliente.
Liderana para Chiavenato (2005, p.183) definida como uma influncia
interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada
situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para realizao de um ou
mais objetivos especficos.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes
em relao orientao e acompanhamento de sua equipe trabalho fundamental
para a conduo das pessoas. Os funcionrios esperam uma nova postura de seus
chefes, visto que os requisitos exigidos pelas empresas tambm mudaram,
conforme Levek, Malschitzky (2002, p.33).
Dentre os vrios estilos de liderana, se encontram: liderana autocrtica
(lder focado apenas nas tarefas); liderana democrtica (voltado para as pessoas e
participao dos liderados); liderana liberal (liderados com maior liberdade na
execuo de projetos e sem superviso constante maturidade da equipe);
liderana paternalista (lder e equipe tem relaes interpessoais similares aos de pai
e filho); liderana por ideal (conduo de equipes por meio das convices e dos
3
valores do lder sem desmerecer os objetivos individuais dos liderados), Chiavenato
(1997).

2.3 Comunicao

As pessoas no so sozinhas e nem autossuficientes, utilizam a comunicao

para relacionamento entre as elas e ambientes. Isso encontra respaldo em
Chiavenato (1997, p. 99) que define comunio como:

Comunicao a transferncia de informao e significado

de uma pessoa para outra pessoa. o processo de passar
informao e compreenso de uma pessoa para outra. a maneira
de se relacionar com outras pessoas atravs de ideias, fatos,
pensamentos e valores.

De acordo com Chiavenato (1997), existem trs conceitos importantes para a

compreenso da comunicao: dado, informao e comunicao. O dado o
registro de determinado evento ou ocorrncia; a informao que consiste no
conjunto de dados com determinado significado e a comunicao se refere a
transmisso da informao, torna-la comum a uma ou mais pessoas.
Segundo o mesmo autor, para que a comunicao seja realizada e forma
eficaz, cinco so os elementos fundamentais para tal: o emissor ou fonte (pessoa ou
processo que emite a mensagem); transmissor ou codificador (equipamento que
codifica a mensagem emitida pela fonte para torna-la adequada e disponvel ao
canal); o canal (parte do sistema que separa a fonte do destino); o receptor ou
decodificador (equipamento que decodifica a mensagem para torna-la
compreensvel ao destino) e o destino (destinatrio da comunicao).
As barreiras da comunicao por Chiavenato (1997, p.105) so descritas
como:
1. Barreiras pessoais: so interferncias que decorrem das
limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa.
2. Barreiras fsicas: so as interferncias que ocorrem no ambiente
em que acontece o processo de comunicao.

4
 3. Barreiras semnticas: so as limitaes ou distores
decorrentes dos smbolos atravs dos quais a comunicao feita

Humanas Fsicas Semnticas

Limitaes pessoais Espao fsico Interpretao de
Hbitos de ouvir Interferncias fsicas palavras
Emoes Falhas mecnicas Translao de
Preocupaes Rudos ambientais linguagem
Sentimentos Distncia Significado de sinais
pessoais Ocorrncias locais Significado de
Motivaes smbolos
Decodificao de
gestos
Sentido de
lembranas
Tabela 1 Trs tipos de barreiras comunicao Fonte: Recursos Humanos. Ed Compacta
Idalberto Chaivenato (1997).

Alm das trs barreiras acima citadas, o autor defende que a comunicao
pode ainda sofrer influncia de trs fatores: a omisso (cancelamento de aspectos
importantes da comunicao), a distoro (alterao, deturpao, modificao,
afetando o significado original) e a sobrecarga (grande volume ou quantidade de
comunicao, ultrapassando a capacidade pessoal do destinatrio processar as
informaes).

2.4 Feedback Ferramenta de gesto

Segundo Missel (2012, p.22) o feedback consiste na comunicao verbal

(palavras escritas ou faladas) ou no verbal (gestos, expresses, tom de voz,
postura, entre outras) dirigida a outros, tornando-os cientes de qual o impacto de
sua conduta nos participantes do grupo. transmitido por meio de uma metodologia
especfica, direta e clara, informaes sobre a eficcia de seu desempenho na
execuo das atividades inerentes ao cargo que ocupa.
Com as mudanas constantes ocorridas no universo empresarial, os
aplicadores da ferramenta feedback devem estar cada vez mais preparados e
cientes de suas responsabilidades mediante a esta prtica. Caso dos cargos de
5
liderana. Hunter (2004) entende que um lder algum que identifica e satisfaz as
necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que
possam servir ao cliente.
As transformaes esto ligadas as ferramentas de gesto cada vez mais
desenvolvidas com o intuito de facilitar e melhorar diversos aspectos dentro da
realidade das organizaes. Dentre essas ferramentas, esto o uso e aplicao do
feedback.
Inmeras obras, artigos e pesquisas tratam do tema feedback, mostrando sua
importncia dentro das relaes profissionais e tambm pessoais. Willians (2005),
afirma o quanto o feedback importante para todos ns, pois segundo o autor, o
feedback torna-se a base de todas as relaes interpessoais. o que determina
como as pessoas pensam, como se sentem, como reagem aos outros e, em grande
parte, o que determina como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-
a-dia.
O feedback como ferramenta de gesto j adotado em milhares de
organizaes no mundo inteiro por lderes que acreditam que tornaro suas
empresas mais fortes, lucrativas, inovadoras, produtivas e muito mais estruturadas.
Porm, mesmo com estas informaes, h empresas que ainda no so
adeptas a esta ferramenta, e gestores despreparados que no a utilizam em seu
favor, ou a favor da empresa, seja por falta de informaes, conhecimento,
resistncia e outros fatores. Para que esta ferramenta seja parte integrante, como
afirma Missel (2012 p.26) que ele deve ser incorporado cultura do trabalho dirio.
A habilidade do gestor para utilizar o feedback como ferramenta de gesto,
mobiliza o funcionrio para uma mudana de comportamento duradoura, uma vez
que ir influenciar diretamente em sua autoestima e em seu comprometimento. Essa
conquista favorece a soluo de dificuldades enfrentadas por empresas no cenrio
atual como a atrao, reteno e motivao de talentos, alm da qualificao de
profissionais para o bom desempenho de suas atividades, Missel (2012, p.14).
Um dos fatores mais importantes na liderana a comunicao. E esta
comunicao reflete diretamente no desenvolvimento e entendimento de seus
liderados. Willians (2005), cita que a comunicao significa manter as pessoas
informadas, dando e recebendo feedbacks adequados, explicando decises e
polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um papel preponderante na
6
funo de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenas e os valores
do ambiente em que atua.
Informa ainda que preciso que o lder transmita uma direo firme,
envolvendo a todos numa causa nica e criando um clima de confiana que permita
a troca de feedback promovendo um clima de cooperao em que a crtica
encarada como uma forma de crescimento interpessoal.
Souza (2009) em sua obra As chefias Avassaladoras cita que felicidade e
motivao no trabalho em qualquer empresa, passam essencialmente pelo modelo
de gesto do chefe. Outra situao importante que a indiferena com as
necessidades pessoais e profissionais dos subordinados ou desrespeito s suas
fraquezas, o caminho para a improdutividade. Ignorar as queixas, reclamaes ou
sugestes dos subordinados pode ser o caminho para o caos. Atitudes assim levam
sempre o gestor a condies desfavorveis de liderana.
Ainda sobre o perfil dos cargos de gesto, o autor nos traz a informao de
que lderes inspiradores so humanos, entendem que cada funcionrio repleto de
esperanas, desejos, anseios, medos e com uma vontade imensa de dar o melhor
de si para a sua empresa, seus clientes, seus colegas e gestores. Lderes de
verdade conseguem motivar ao mximo, sob qualquer circunstncia, os seus
funcionrios. Do exemplos atravs de suas aes e palavras.
Outra autora que trata este novo modelo de gesto e necessidade de
comunicao constante Levek (2002, p. 33) em sua participao na obra Gesto
do Capital Humano. Para ela, h a necessidade dos gerentes desenvolverem novas
habilidades e atitudes com relao ao acompanhamento e orientao de sua
equipe de trabalho. fundamental para a conduo das pessoas, que hoje esperam
uma nova postura de seus chefes j que os requisitos exigidos para o desempenho
das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
Em razo disso, o feedback como ferramenta de gesto deve ser difundido
cada vez mais dentro das organizaes.

2.4.1 Tipos de feedback

Williams (2005) qualifica o feedback em quatros tipos. So eles: positivo,

corretivo, insignificante e ofensivo.
7
 Feedback Positivo: A funo bsica do feedback positivo reforar o
comportamento, atitudes bem sucedidos e que se deseja ser repetido. Gera
um agradvel bem-estar e costuma ser forte motivador.
Feedback Corretivo: Tem como objetivo a mudana do comportamento de
uma pessoa; redireciona o que j existe em busca de aperfeioamento. Como
comum ser confundido com feedback ofensivo, necessrio treino para que
ele seja eficaz em sua inteno e funo.
Feedback Ofensivo: Quando desqualifica ou humilha quem recebe. Pode ser
pessoalmente negativo, destrutivo. Esse feedback desmotiva e causa danos
no desempenho profissional.
Feedback Insignificante: Trata-se de um feedback vago ou genrico, onde a
pessoa que recebe no consegue entender o seu propsito. Sem efeito.

2.4.2 Princpios bsicos do feedback

Para que o feedback seja efetivo, vlido e relevante, alguns princpios bsicos
devem ser seguidos. So essenciais para quem deseja utilizar o feedback
corretamente. O autor Williams (2005) define estes princpios como:
1. Qualquer relao, seja profissional ou pessoal, est diretamente ligado a
quantidade e qualidade do feedback recebidos. Se o feedback for pobre, a
relao ser igualmente fraca. Se for ofensivo e crtico, assim tambm ser a
relao. Sendo positivo, a relao ser positiva.
2. A cordialidade um tipo fundamental de feedback, e muitos executivos,
gerentes e supervisores ignoram isto. Cumprimentar um funcionrio e
perguntar como foi o seu final de semana um feedback importante. Alguns
podem considerar desnecessrio, mas na verdade um feedback de grande
valor para a maioria das pessoas. Revela interesse e reconhecimento do
gestor pelo seu subordinado, o que tende a potencializar a autoestima e a
motivao das pessoas.
3. Contato visual um tipo de feedback.
4. Algumas pessoas demandam um nmero maior de feedback que outras. So
consideradas de alta manuteno, pois precisam de mais ateno e

8
 disponibilidade. comum evitar-se de dar a elas qualquer tipo de retorno,
pois teme-se que quanto mais retorno recebem, mais iro solicitar.Porm,
negar feedback a este tipo de pessoa cria problemas maiores e futuros.
5. Sonegar feedback a algum uma espcie de castigo psicolgico. O
feedback efetivo considerado um ato de amor, e fornecido a pessoas
que lhe so importantes. Justamente por isso to doloroso ao ser negado.
Tem grande poder quando aplicado de forma apropriada.

2.4.3 Dimenses do feedback

Dentro do universo para aplicao da prtica do feedback, necessrio que

os lderes estejam atentos a diversos pontos. Para estes itens, Willians (2005)
nomeia como as dez dimenses. Com elas possvel que o lder tenha uma
perspectiva abrangente do feedback, e possa utilizar em benefcio prprio e da
empresa em que atua. So elas:
1. Elaborao de um plano: Refletir sobre o que se deve dizer. Aplicar o
feedback com exemplos objetivos, tendo sempre soluo ao problema
apresentado, sem deixar de levar em considerao as necessidades e
desejos do interlocutor.
2. Abordagem especfica: importante saber o que de fato aconteceu, para
apresentar exemplos claros e compreensveis.
3. Foco em comportamentos: Mostra que o feedback eficiente no lida com
personalidades, atitudes ou pr-conceitos, concentrando-se apenas em
comportamentos especficos que podem ser analisados e mensurados.
4. Escolha de Hora e local: Se refere a agilidade com o que o retorno deve ser
dado e ao local apropriado para isso. O ideal que a opinio sobre um
trabalho seja dada imediatamente, de preferncia em um clima de pouca
tenso. As crticas nunca devem ser feitas em pblico.
5. Feedback equilibrado: Trata do equilbrio entre o retorno positivo e corretivo.
6. Feedback relevante: Ao se relacionar com os outros e ao expressar uma
opinio, no se deve exceder ou exagerar. fundamental permanecer calmo
e manter a objetividade.

9
 7. Tcnicas eficientes: Ir direto ao assunto, estabelecendo contato visual e focar
as questes essenciais.
8. Estilo eficaz: Criao de uma abordagem pessoal, inclui a prtica de no dar
conselhos, ao menos que a pessoa solicite.
9. Descrio de sentimentos: Manter o equilbrio emocional e evitar demonstrar
sentimentos.
10. Capacidade de ouvir: Consiste em encorajar a outra pessoa a expressar seu
ponto de vista, escutando atentamente o que diz.
So questes que podem parecer simples e bvias, porm muitas vezes
esquecidas. O cuidado com esse passo a passo, essencial para um resultado
assertivo em relao ao que se espera do feedback.

2.4.4 Benefcios do feedback

O feedback acaba sendo um dos principais agentes de influentes na

motivao humana. Pois atravs dele, a comunicao realizada, obtendo a
compreenso, respeito e confiana entre as pessoas como afirma Willians (2005).
Quando este processo eficaz, consequentemente a motivao ser facilmente
desenvolvida. Um indivduo motivado responde diretamente em seu desempenho.
Os autores Wagner, Hollenbeck (2006, p.45) afirmam que quando a
motivao alta, o desempenho ser alto.
O feedback grande aliado nas tomadas de decises que gestores e
funcionrios precisam tomar. Se aplicado como ferramenta de gesto estratgica de
pessoas criar uma cultura de benefcios para a empresa e para a equipe. Portanto,
pode-se constatar que os principais valores e benefcios obtidos com a prtica do
feedback so a autoconfiana, valorizao, crescimento profissional, fortalecimento
as relaes.

2.4.5 Dificuldades na utilizao do feedback na gesto de pessoas

As empresas investem muito tempo, esforo e recursos desenvolvendo

programas que auxiliem no aumento e manuteno da produtividade de seus
funcionrios. Mas por que no se pratica?
10
 Como dito anteriormente, o feedback uma ferramenta a ser utilizada pelas
lideranas, porm muitos gestores sofrem influncia de diversos fatores que
dificultam e at impedem a aplicao desta aos seus liderados. E nesse contexto,
quais os principais fatores de influncia, na percepo dos gestores, que dificultam a
aplicao do feedback na sua rotina para a gesto de pessoal?
Dentre as dificuldades constantemente citadas por gestores, temos:

Cultura Empresarial e Regional:

No h como no citar a cultura empresarial e regional como possveis
fatores de influncia. Chiavenatto (2010, p. 172), apresenta a seguinte definio:

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto

de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhados por todos os membros da organizao.
Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organizao das demais.

Portanto, constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em

uma empresa. A cultura facilmente expressada pela maneira em que a empresa
faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, a liberdade existente em suas
unidades e o grau de lealdade dos funcionrios a respeito da empresa. A cultura
representa as percepes dos gestores e funcionrios e reflete a mentalidade
predominante na empresa. Nesse sentido podemos citar como fator de influncia
negativa s empresas com cultura conservadora, pois se caracterizam pela
manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e
que no mudam ao longo do tempo, se mantm inalteradas como se nada houvesse
mudado no mundo ao seu redor. E isso pode receber influncias regionais, culturas
e povos mais emocionais, tem maior dificuldade que os prticos e racionais como
consta em obra de Missel (2012).
Culturas conservadoras, tendem a no aplicar o feedback em seu dia a dia. A
comunicao e liberdade dificilmente fazem parte da rotina. comum esse exemplo
em empresas familiares, onde normalmente a cultura o perfil do dono. Exceto as
empresas familiares desenvolvidas com culturas adaptativas.
Diferenas de Geraes:
11
 Sempre houve nas empresas indivduos com diferentes valores, ideias e
maneiras de comunicar-se e de fazer as coisas. No momento atual, o que vemos
so inmeros atritos de convivncia. Isso vem ocorrendo porque temos quatro
geraes compartilhando o mesmo espao, cujas idades tm diferenas de mais de
40 anos. E esta tendncia vai aumentar nos prximos anos, afirma a consultora de
negcios Julia Campi.
O quadro abaixo ilustra estas 4 geraes e suas diferenas:

Tradicion Baby Gera

Gerao X
ais ou Veterenos Boomers o Y ou Milenius
1951 1984 -
Ano Nascimento At 1950 1964 1965 1983 1990
Otimista Espera
Perspectiva Prtica s Ctica nosa
Dedicado Decidid
tica Profissional s Focados Equilibrados os
Postura diante Amor / Cortesi
autoridade Respeito dio Desinteresse a
Hierarqui Consen Coletivi
Liderana por... a so Competncia smo
Automot Inclus
Esprito de .... Sacrifcio ivao Anticompromisso o
Tabela 2 Fonte: HSM Management 70 / Site: www.smartie.com.br

A diferena do feedback entre as geraes latente: os Y esperam receber

feedback de todos. Os X esperam que no intervenham em seu trabalho. Os
boomers tendem ao formalismo da avaliao anual (se ela existir). E os veteranos
tendem a pensar se no h nenhuma notcia, j uma boa notcia. O impacto
constante, informa a consultora.
Missel (2012) cita outro exemplo sobre este assunto: os gestores de novos
talentos sabem que a gerao Y no sofre a dificuldade em dar feedbacks. Sem
medo de dizer o que pensam os jovens tendem a se referir aos mais experientes,
colegas, pares e superiores com muita espontaneidade e informalidade. Geralmente
a proatividade e a impacincia fazem parte das suas caractersticas. Sendo o oposto
normalmente a gerao, a liderana que em sua maioria est na mo das demais
geraes tende a maior dificuldade.
Dificuldade em ouvir:
Tanto para dar e receber feedback, o ouvir fundamental. Atravs dele
criam-se relaes de empatia e confiana, pois receber feedback to importante
quanto fornec-lo corretamente. Existe uma dificuldade muito grande das pessoas

12
aceitarem um feedback, mesmo que construtivo ou at mesmo positivo. No sabem
lidar com um elogio de forma adequada. Pior ainda quando se trata de um feedback
corretivo. O povo latino tem por personalidade o uso da emoo, o que dificulta
tarefa de receber um feedback, algo comum em pases ditos racionais. Ouvir
permite analisar os acontecimentos sob a tica do outro, Missel (2012). uma
questo de maturidade emocional.
Outras dificuldades citadas por Missel (2012) ao longo da obra Feedback
Corporativo so:
Insegurana por parte da gesto:
Algumas dificuldades que muitos lderes enfrentam podem estar relacionadas
sua incapacidade de dar e receber bons feedbacks, este estilo de comunicao
essencial para todo os que desfrutam de boa sade mental. O sucesso ou fracasso
do mtodo de avaliao est diretamente ligado forma de como ele aplicado. Os
lderes precisam construir alicerces, de forma que seus liderados reconheam o
feedback como uma prtica positiva, e que contribuiro na melhoria de seu
desempenho.
Falta de humildade:
Ainda comum lderes despreparados que no compreendem que a
humildade item necessrio para a sade das relaes interpessoais de sua
equipe. Ao aplicar um feedback mantm uma posio autoritria. Muitos acreditam
que este tipo de postura assegura o respeito hierarquia. A humildade caminha
junto ao ouvir. A incapacidade e admitir falhas, pontos de melhoria, equvocos,
ignorncia, de se retratar ainda presente no mundo empresarial.
Falta de tempo e acmulo de funes:
Muitos lderes se julgam ocupados demais para dar feedback aos seus
subordinados, afirmando no ter tempo. uma justificativa compreensvel, pois
atualmente os gestores de rea tambm desenvolvem outras atividades que
pertenciam rea de Recursos Humanos, e, portanto fora das suas prioridades.
Ficam impossibilitados em acompanhar a rotinha de seus liderados por trabalharem
na gesto de equipes muito grandes, muitas vezes distncia, alm do volume das
atividades.

13
 Preferem dar feedback por escrito, evitando assim conflitos imediatos, embora
fiquem sujeitos a interpretao do leitor. Outros acabam por no aplicar a
ferramenta, por no ter acompanhado o momento real dos acontecimentos.
Falta de informaes sobre ferramenta e seus benefcios:
A maioria dos lderes desconhece o potencial desta ferramenta e no aplicam
feedback, e mesmo aqueles que aplicam deixam de utilizar todos os recursos que
ela oferece. A disseminao no meio ainda muito superficial, o que agrava com a
falta de conhecimento sobre o feedback.
Dificuldade em como agir em situaes inesperadas:
H pessoas que receiam sobre como o outro perceber o feedback, ento o
melhor fazer vista grossa e seguir em frente. O medo em proceder incorretamente
por no saberem como comear, manter e finalizar uma conversa na qual esto
envolvidas aspectos comportamentais que precisam ser trabalhados. Ficam muito
preocupados em no magoar.
Esse um problema de assertividade, porque a partir do momento que o que
deveria ser dito no o , assume-se uma postura passiva.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A fim de responder ao problema de pesquisa que norteia esse trabalho, que

se refere aos fatores que dificultam a aplicao do feedback pelas lideranas
empresariais, foram aplicados questionrios em uma amostragem populacional de
21 lderes com cargos de Gerncia e Superviso. Estes profissionais atuam em
empresas de diversos segmentos, tais como: Servios, Comrcio, Sade,
Agronegcios e tambm de diferentes cidades e regies do pas: Curitiba/PR, So
Paulo/SP, e Mossor/RN. O perodo de aplicao do questionrio foi de 27/01/2014
a 07/02/2014.
A escolha deste tipo de populao diversificada e no apenas de um nico
segmento ou empresa, se baseou a seguinte razo: as dificuldades so enfrentadas
por lderes em geral, o problema em questo est presente em todas as reas de
atuao. Os dados coletados com estes profissionais de diferentes ramos podero
justificar e/ou confirmar esta hiptese.

14
 Para presente pesquisa a obteno de dados optou-se por duas tcnicas:
pesquisa bibliogrfica (documentao indireta) e pesquisa de campo (documentao
direta). Primeiramente feita pesquisa bibliogrfica, para fundamentar teoricamente o
trabalho. Os tipos de documentos pesquisados foram as publicaes, imprensa
escrita e meios audiovisuais.
A partir de ento e levando em considerao definio de populao a ser
pesquisada e o desenvolvimento do tema, partiu-se para a pesquisa de campo sob
forma quantitativa-descritiva com a coleta de dados atravs de questionrios com
perguntas abertas e fechadas. Para Marconi e Lakatos (2003, p.186) este tipo de
pesquisa tem como principal finalidade o delineamento ou anlise de fatos ou
fenmenos, a avaliao de programas, isolamento de variveis ou chave.
Caracterizam-se pela preciso e controle estatsticos com a finalidade de fornecer
dados para a verificao de hipteses. Para esta pesquisa, considerado estudos de
descrio de populao.
Sendo utilizado questionrio para coleta de dados, a anlise de dados deu-se
em sua maioria pelo mtodo quantitativo. A anlise e tratamento das respostas
representadas por de dados estatsticos percentuais, dispostos atravs de texto e
quadros/tabelas.
Atravs dos dados apresentados puderam-se identificar as percepes
individuais e realidades vivenciadas. As perguntas abertas forneceram a pesquisa
dados qualitativos destes lderes atravs da exposio de suas opinies e sugestes
sobre o feedback.

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Conforme apresentado anteriormente a aplicao dos questionrios foi

realizada no perodo de 27/01/2014 07/02/2014, em setores variados de atuao
econmica lideres e gestores de empresas.
Ao serem questionados sobre possveis fatores de influncia que dificultam a
aplicao do feedback nas suas rotinas empresariais, e considerando uma escala de
1 a 5 (onde grau 1 seria para menor e grau 5 para maior relevncia), obteve-se o
seguintes resultados:

15
 Menor Relevncia <= Mdia Relevncia = > Maior
Questo - Fatores que dificultam aplicao do feedback: Relevncia
G G
Fatores de Influncia Grau 1 rau 2 Grau 3 Grau 4 rau 5
5 0 2 1 6
No priorizar feedback como ferramenta de gesto % % 4% 0% 2%
Dificuldade e desconhecimento em agir em situaes 5 1 1 2 3
inesperadas % 4% 9% 4% 8%
5 1 2 3 2
Dificuldade em ouvir por parte da gesto % 0% 4% 3% 9%
5 5 3 2 2
Sobrecarga de atividades e informaes % % 3% 9% 9%
1 1 2 1 2
Cultura Empresarial e Regional 9% 0% 9% 9% 4%
1 5 2 2 2
Falta de humildade (tanto para emissor quanto receptor) 9% % 4% 9% 4%
1 2 2 1 1
Insegurana por parte da gesto 0% 9% 4% 9% 9%
5 1 3 1 1
Falta de informaes sobre ferramenta e seus benefcios % 9% 8% 9% 9%
1 2 4 1 5
Diferenas entre geraes 0% 9% 3% 4% %
Tabela 3 Tabulao de Dados

Aos graus de maior relevncia (4 e 5), o maior fator seria o de "no priorizar
feedback como ferramenta de gesto integrante do crescimento e desenvolvimento"
que recebeu 62% das respostas. Dessa maneira, confirma-se o que diz Missel
(2012 p.26) no qual cita que para o feedback se transformar em uma ferramenta de
gesto, dever ser incorporado cultura do trabalho dirio. Salienta ainda, que
cabe ao gestor pode fazer com que seus funcionrios percebam o feedback como
uma ferramenta positiva ou negativa, dependendo da maneira que o utiliza.
J para a "Dificuldade e desconhecimentos ao agir em situaes inesperadas
no momento do feedback" que tambm foi considerado fator de maior grau
relevante, totalizou o percentual de 38%, o que se confirma ao que diz Missel
(2012), onde refora que este um problema de assertividade, assumindo ento
uma postura passiva ao saber da necessidade de algo ser dito e no faz-lo.
Outros dois fatores de influncia com grau 4 foram: 33% dos entrevistados
entendem que a "dificuldade em ouvir" tambm responsvel pela deficincia, que
vai contra o que afirma Chiavenato (1997), quando diz: Comunicao a
transferncia de informao e significado de uma pessoa para outra pessoa. o
processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra, portanto
esse um fator de dificuldade. A comunicao efetiva e eficaz pode minimizar ou
eliminar este no ambiente empresarial. Outro fator com percentual e 29% remetem a
"falta de humildade". Isso vem ao encontro do que diz Missel (2012), que muitos
lderes mantm uma posio autoritria ao aplicar feedback, acreditando que este
tipo de postura assegura o respeito a hierarquia.
16
 J ao grau 3, que dentro da escala de 1 a 5 atende pela influncia em nvel
mdio para as dificuldades, os entrevistados apontaram 4 fatores (seguidos do
percentual apresentado): "diferenas de geraes" (43%), o que confirma o que
dizem a consultora de negcios Julia Campi e Missel (2012) sobre os atritos de
convivncia existentes em virtude destas diferenas, pois so pessoas com valores,
ideias e maneiras de se comunicar e agir completamente diferentes; a "falta de
informaes sobre benefcios do feedback" (38%); a "sobrecarga de atividades"
(33%) prejudicando a gesto do tempo e "cultura empresarial e regional" (29%) pois
as aes dos funcionrios e gesto so diretamente influenciadas e direcionadas por
ela, conforme apresenta Missel (2012).
Aos demais graus 1 e 2, no analisados por no terem grande relevncia as
dificuldades enfrentadas para aplicao da ferramenta feedback.
Interessante observar que foi unnime o retorno dos lderes sobre suas vises
pessoais em relao ao grau de importncia do feedback, 100% dos entrevistados
entendem que esta ferramenta de muita importncia. O autor Wiiliams (2005, p.19)
relata a importncia do feedback, considerando-o como base de todas as relaes
interpessoais. Segundo o autor, o feedback que determina como as pessoas
pensam, sentem, reagem e em grande parte determina como as pessoas encaram
as responsabilidades do dia-a-dia.
Ao serem questionados se a empresa onde atuam tem em sua cultura o
retorno e utiliza o feedback nas relaes de trabalho, 52% respondeu
negativamente. Em contrapartida, ao serem questionados se recebem feedback de
seus superiores, 52% afirmaram positivamente para o recebimento e destes 29%
esto muito satisfeitos com o feedback recebido. Outro dado importante de que
76% destes 21 gestores responderam que aplicam feedback em seus liderados, e
ao serem questionados se como gestores tm dificuldades em aplicar feedback aos
seus liderados (independente da cultura empresarial) 62% afirmaram t-la. Isso
indica, que h a inteno de mudana nos processos por parte destes lderes,
integrando o feedback como ferramenta.
A seguir apresentamos os resultados quanto a frequncia de recebimento e
aplicao do feedback:

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 Questo - Feedback recebido pelos lderes entrevistados aplicados por seus superiores
Pouca Mdia Muita
Com que frequncia No
frequncia 0 a 6 frequncia 7 a frequncia Acima
recebido? se aplica
vezes ao ano 12 vezes ao ano de 13 vezes ao ano
48
19% 29% 5% %

Questo -Feedback aplicado pelos entrevistados aos seus

liderados

Com que frequncia o feedback Pouca Mdia Muita

aplicado? frequncia 0 a 6 frequncia 7 a 12 frequncia Acima de 13
vezes ao ano vezes ao ano vezes ao ano
48% 38% 14%

Algumas sugestes como melhoria no processo de feedback foram apontados

pelos entrevistados. Tais como: treinamento padronizado aos lderes,
comprometimento e compreenso dos envolvidos, valorizao dos empregados e da
ferramenta, definio clara das funes a serem executadas e resultados esperados,
cooperao e cumplicidade entre lderes e liderados.

5 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo desta pesquisa foi o de verificar quais fatores dificultam a utilizao

do feedback. A partir dos resultados apresentados pela anlise dos questionrios,
constatou-se dificuldades em utilizar o feedback pelos lderes e aplic-la como
ferramenta para auxlio em gesto de pessoal. O que chama ateno, que os
todos os lderes pesquisados reconhecem a grande importncia do feedback nas
relaes, o que indica que realmente h fatores que influenciam diretamente,
gerando dificuldades e at mesmo ausncia deste retorno aos seus liderados.
interessante observar, que mesmo trabalhando em empresas com cultura
engessada e/ou que no utilizam feedback como ferramenta de auxlio, lderes
aplicam feedback em seus liderados, mesmo com dificuldades. O que aponta o
avano para melhoria e consolidao dele como ferramenta de gesto efetiva. Parte
dos fatores que geram e/ou contribuem para as dificuldades das lideranas que
constantemente so apresentados em estudos e literaturas sobre o tema feedback,
so confirmadas com as respostas apresentadas em pesquisas. Mesmo em graus

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diferentes, os lderes entrevistados confirmam que estes dados atravs de suas
avaliaes, percepes e sugestes de melhoria.
Diante dos resultados apresentados, confirmou-se a hiptese de que lderes
ainda enfrentavam dificuldades com a aplicao de feedback ao seus liderados,
mesmo em uma era em que a informao e comunicao so elementos essenciais
e contribuem de forma ativa e positiva para o bom relacionamento e crescimento
pessoal, profissional das pessoas e tambm o crescimento empresarial mediante ao
mercado em que atua.
Como recomendaes, os lderes precisam comear a pensar como agentes
de mudanas, no somente adquirindo novos conceitos e habilidades, mas tambm
em como desaprender o que no mais til empresa. Sendo um agente de
mudana, precisam romper com procedimentos ultrapassados, estar abertos a
novos conceitos. A comunicao, a aceitao do feedback como ferramenta de
gesto fazem parte deste processo de melhoria e crescimento, e contribuem para a
conduo da empresa em direo a uma nova maneira de pensar e agir.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4 ed. So Paulo: Editora Atlas ,

1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier , 2010.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da
liderana. 17 ed. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2004.
MARCONI, M de A: LAKATOS. Metodologia do trabalho Cientfico. 3 ed. So
Paulo: Editora Atlas, 2003.
MISSEL, Simoni. Feedback Corporativo. 1 ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2012.
LEVEK, Andrea Regina H. Cunha e MALSCHITSKY, Nancy; NICKEL, Daniele
Cristine . Gesto do Capital Humano / Coleo Empresarial - FAE Business
School. 1 ed. Curitiba: Impresso Cargraphics, 2002
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SOUZA, Jorge Dias. As chefias avassaladoras. 1 ed. So Paulo: Editora Novo
Sculo, 2009.
WAGNER, Jhon A; HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional. So
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WILLIANS, Richard L. Preciso saber de estou indo bem!. 1 ed. Rio de Janeiro:
Editora Sextante, 2005.
CAMPI, Julia, Conflito de geraes na Empresa. Net: Minas Gerais, fev.2014. Smart
Inteligncia Empresarial. Disponvel em: < http://www.smartie.com.br/blog/conflito-
de-geracoes-nas-empresas>. Acesso em 15/03/2014.

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