Manual Empreendedor - IPLeiria PDF

MANUAL DO EMPREENDEDOR
Trabalho realizado por Patrcia Silva - Gabinete de Projectos do IPL , com a superviso do Grupo de Empreendedorismo do IPL
Leiria, 2007 (ISBN 978 972 - 8793 19 -7)
Manual do Empreendedor
ndice
Nota Introdutria ........................................................................................................... 4
I Introduo aos Conceitos de Empreendedorismo....................................... 6
1. O Empreendedorismo o que ?................................................................................. 6

2. O Empreendedor ......................................................................................................... 7
II O Processo Empreendedor................................................................................ 18
1. Introduo ao Processo Empreendedor................................................................. 18

2. A Ideia, Oportunidades ............................................................................................ 20
3. Proteco da Ideia .................................................................................................... 23
III - O Plano de Negcios .......................................................................................... 30
1. A importncia de um Plano de Negcios ............................................................... 30

2. Roteiro para elaborar um Plano de Negcios ....................................................... 33
IV Como financiar o seu negcio......................................................................... 45
1. Meios e Fontes de Financiamento .......................................................................... 45

2. Programas de Incentivo ........................................................................................... 47
V Roteiro para a criao da sua empresa......................................................... 51
3. Aspectos Jurdico Formais .................................................................................... 51

4. Constituio Legal da Empresa em 12 passos...................................................... 54
VI Terminologia utilizada numa linguagem de negcios ........................... 58
VII Anexos ................................................................................................................... 67
1. Bibliografia Utilizada ................................................................................................. 67

2. Bibliografia Recomendada ....................................................................................... 67
3. Sites Recomendados................................................................................................. 68
3
Nota Introdutria
O Instituto Politcnico de Leiria (IPL) como instituio de Ensino Superior com forte
influncia na regio, tem vindo a desenvolver um ensino de qualidade, tendo sempre em
vista a sua misso principal de Formar para a Empregabilidade.
Numa poca em que ser empreendedor quase imperativo, urge promover a inovao e
o empreendedorismo, factores chave para o crescimento e desenvolvimento scio-
econmico.
Desta forma, o IPL como propulsor do desenvolvimento regional, constitui-se como

parceiro natural do projecto Rede IDT Explore.
Atravs das actividades a que se props desenvolver no mbito deste projecto, procura
criar um ambiente favorvel ao surgimento de ideias criativas que possam gerar novos
negcios que promovam o desenvolvimento da regio, bem como de manter os jovens e
as pessoas criativas e talentosas na cidade de origem, evitando assim fuga de crebros
para os grandes centros.
O IPL neste projecto, pretende constituir-se como centro nevrlgico de mediao e

articulao local, entre os actores empreendedores e o conhecimento produzido nos
centros de investigao no estrangeiro e em Portugal.
Assim, o IPL como propulsor do desenvolvimento regional, procura com a elaborao

deste manual dotar os nossos potenciais empreendedores de um instrumento de apoio ao
surgimento de ideias criativas que possam gerar novos negcios.
Nesse sentido, este manual encontra-se dividido em 7 partes:

- I Introduo aos Conceitos de Empreendedorismo - parte introdutria, onde so
abordadas as caractersticas e motivaes pessoais dos empreendedores, seguida de uma
avaliao das suas capacidades empreeendedoras.
4
- II O Processo Empreendedor onde so clarificadas as fases intervenientes no

processo, e os aspectos a ter em conta em cada uma destas fases.
- III O Plano de Negcios onde se evidencia a importncia de um plano de negcios e
se apresenta um roteiro para a sua elaborao.
- IV Como financiar o seu negcio onde se faz referncia aos principais meios e fontes
de financiamento existentes.
- V Roteiro para a Criao da sua Empresa onde se apresenta os principais aspectos
jurdico formais e passos para a criao de uma empresa.
- VI Terminologia utilizada numa linguagem de negcios apresenta-se um pequeno
glossrio com os principais conceitos utilizados nesta temtica do empreendedorismo.
- VII Anexos com referncia a bibliografia utilizada na elaborao deste manual e
bibliografia recomendada.
Na expectativa de este manual se constituir como um verdadeiro instrumento de apoio

aos empreendedores, estamos disponveis para receber contributos que permitam o seu
aperfeioamento permanente.
5
I Introduo aos Conceitos de Empreendedorismo
1. O Empreendedorismo o que ?
Historicamente, o empreendedorismo tem sido definido como uma maneira diferenciada

de alocao de recursos e optimizao de processos organizacionais, sempre de forma
criativa, visando a diminuio de custos e melhoria de resultados (Jos Dornelas, 2005).
Tendenciosamente, associa-se o termo de empreendedorismo criao de novos

negcios, geralmente micro e pequenas empresas.
No entanto, existem definies mais abrangentes, que mostram que o empreendedorismo
vai alm do mero acto de abrir novas empresas, como se pode depreender do conceito de
Empreendedorismo proposto pela Comisso Europeia, Livro Verde sobre o Esprito
Empresarial, (2003):
O Empreendedorismo acima de tudo uma atitude mental que engloba a motivao e a

capacidade de um indivduo, isolado ou integrado numa organizao, para identificar uma
oportunidade e para concretizar com o objectivo de produzir um determinado valor ou
resultado econmico.
O empreendedorismo deve ser visto, assim, enquanto processo dinmico que tem
inerente a concepo, percepo e realizao de uma oportunidade de negcio, que
pressupe o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam
transformao de ideias em oportunidades.
Pressupe desta forma a coexistncia de 2 factores fundamentais:
Criatividade ligao e a organizao de conhecimentos nas mentes de

pessoas que se disponham a pensar de forma flexvel de forma a gerar ideias
inovadoras e surpreendentes que possam ser julgadas teis por terceiros.
6
Inovao a primeira implementao prtica e concreta de uma ideia criativa

de tal forma que justifique um reconhecimento extrnseco ao indivduo ou
organizao.
CRIATIVIDADE
INOVAO EMPREENDORISMO
(Patrcia Silva, 2007)
2. O Empreendedor
O empreendedor, nasce?
O empreendedor como o artista, o msico, o desportista, tem uma srie de

caractersticas congnitas, se ningum as descobre e potencia provavelmente no servem
de nada.
Prez (2005)
O que ser Empreendedor?
Para que o empreendedorismo ocorra nas organizaes haver a necessidade de ter

pessoas que o faam acontecer, ou seja os empreendedores.
O empreendedor, segundo Dornelas (2001), aquele que faz acontecer, que se antecipa
aos factos e que tem uma viso futura da organizao.
assim, aquele que destri a ordem econmica existente atravs da introduo de

novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao, ou pela
explorao de novos recursos materiais (Joseph Schumpeter, 1949).
7
Alguns homens vem as coisas como so, e perguntam: Por qu?

Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto porque no?
Bernard Shaw
Estas palavras traduzem com fora e elegncia potica a essncia do esprito dos
empreendedores, como pessoas especialistas em perceber e interpretar necessidades e
problemas, capazes de idealizar solues, de transformar sonhos e ideias em realidade,
de inovar e correr riscos.
Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes

aspectos referentes ao empreendedor:
Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo que faz;
Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e
econmico onde vive;
Aceita assumir os riscos e a possibilidade de falhar;
Persistncia, tenacidade e ambio.
Mas afinal quem o empreendedor?
ALTA
INVENTOR EMPREENDEDOR
CRIATIVIDADE
E
INOVAO
GERENTE
A GRANDE MAIORIA ADMINISTRADOR
BAIXA ALTA
HABILIDADES DE GESTO E KNOW-HOW EM BUSINESS
8
O Empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos

gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais
visionrios que os gerentes. Desta forma, quando uma organizao cresce, os
empreendedores geralmente tm dificuldade em tomar decises do dia-a-dia dos
negcios, pois preocupam-se mais com aspectos estratgicos, com os quais se sentem
mais vontade.
Segundo Filion (1997), a diferena entre o gerente e o empreendedor, reside no facto de

que o gerente voltado para a organizao de recursos, enquanto o empreendedor
voltado para a definio de contextos.
No obstante de alguma confuso no que diz respeito ao conceito de empreendedor,

existem alguns Mitos sobre os empreendedores, de entre os quais, se destacam
essencialmente trs (Jos Dornelas, 2005):
Mito 1 Os Empreendedores so natos, nascem para o sucesso

Realidade:
Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nvel de
inteligncia, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes,
experincias e contactos com o passar dos anos;
A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o
tempo.
Mito 2 Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos

Realidade:
Tomam riscos calculados;
Evitam riscos desnecessrios;
Compartilham o risco com outros;
Dividem o risco em partes menores.
Mito 3 Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar

em equipa
Realidade:
So ptimos lderes;
9
Criam equipas;
Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros,
clientes, fornecedores e muitos outros.
O Perfil do Empreendedor As 15 Caractersticas dos Empreendedores
1. So visionrios tm a viso de como ser o futuro para o negcio e da sua

vida, e o mais importante que tm habilidade de implementar os seus sonhos.
2. Sabem tomar decises no se sentem inseguros, sabem tomar as decises

correctas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade,
constituindo um factor chave para o seu sucesso. E mais, alm de tomar decises,
implementam as suas aces rapidamente.
3. So indivduos que fazem a diferena os empreendedores transformam algo

de difcil definio, uma ideia abstracta, em algo concreto, que funciona,
transformando o que possvel em realidade. Sabem agregar valor aos servios e
produtos que colocam no mercado.
4. Sabem explorar ao mximo as oportunidades para a maioria das pessoas

as boas ideias so daqueles que as vem primeiro, por sorte ou acaso. Em
contrapartida, para os visionrios (empreendedores), as boas ideias so geradas a
partir de coisas que todos conseguem ver, mas que no identificam nada de
prtico para transform-las em oportunidade, atravs de dados e informao. O
empreendedor um autntico identificador de oportunidades, curioso, criativo, e
atento a informaes, pois sabe que as suas alternativas melhoram quando o seu
conhecimento aumenta, atravs da transformao de ideias em conhecimento.
5. So determinados e dinmicos eles implementam as suas aces com total

comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassam obstculos, com uma
vontade mpar de fazer acontecer. Cultivam um inconformismo com a rotina.
10
6. So dedicados dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao negcio.

So trabalhadores exemplares, encontram energia para continuar, mesmo quando
encontram problemas pela frente.
7. So optimistas e apaixonados pelo que fazem adoram o seu trabalho,

sendo esse amor, o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados
e auto determinados, tornando-se os melhores vendedores dos seus produtos e
servios, pois sabem, como ningum, como faz-lo.
8. So independentes e constroem o seu prprio destino normalmente

querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino. Querem criar
algo de novo e determinar os seus prprios passos, abrir os seus prprios
caminhos.
9. So lderes e formadores de equipas tm um senso de liderana incomum.

So respeitados e adorados pelos seus pares, pois sabem valoriz-los, estimul-los
e recompens-los, formando uma equipa em torno de si.
10. So bem relacionados (networking) sabem construir uma rede de

contactos que os auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa, junto de
clientes, fornecedores e entidades de classe.
11. So organizados sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,

tecnolgicos, e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho
para o negcio.
12. Planeiam, Planeiam, Planeiam os empreendedores de sucesso planeiam

cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de negcios, at apresentao
do plano a superiores ou investidores, sempre com base numa forte viso de
negcio que possuem.
13. Possuem conhecimento tm avidez pelo saber e aprendem continuamente,

pois sabem que quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior a sua
oportunidade de obter xito, esto predispostos aprendizagem contnua.
11
14. Assumem riscos calculados a caracterstica mais conhecida dos

empreendedores. O verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos
calculados e sabe gerir o risco, avaliando as oportunidades de sucesso. Assumir
riscos est directamente relacionado com desafios, que para o empreendedor,
quanto maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora.
15. Criam valor para a sociedade os empreendedores utilizam o seu capital

intelectual para criar valor para a sociedade, travs da criao de emprego,
dinamizando a economia e inovando, sempre utilizando a criatividade em busca de
solues para melhorar a vida das pessoas.
Assim, depois de descritas as caractersticas principais de um empreendedor, prope-se

de seguida um questionrio de avaliao do perfil do candidato a empreendedor.
QUESTIONRIO
Adaptado - Fonte: Empresa Jovem Europeia, Ciudad Industrial del Valle del Naln, Espanha
Que qualidades possui?

Se quer descobri-las, responda com sinceridade ao seguinte questionrio.
Nunca (1); Quase nunca (2); s vezes (3); Com frequncia (4); Sempre (5)
I - OBSERVAR E EXPLORAR, EU
1. estou interessado(a) por tudo o que inovador e distinto

1 2 3 4 5
2. averiguo se as coisas que me contam esto exactas e completas

1 2 3 4 5
3. procuro informao para os meus projectos

1 2 3 4 5
4. aprendo com a experincia, boa ou m

1 2 3 4 5
5. olho para as dificuldades segundo vrias perspectivas

1 2 3 4 5
12
II - SENTIDO CRTICO E CRIATIVO. EU
1. sento-me e comeo a sonhar

1 2 3 4 5
2. procuro muitas solues para os problemas

1 2 3 4 5
3. cedo ideias a outras pessoas quando mas solicitam

1 2 3 4 5
4. procuro que as minhas ideias no sejam uma loucura antes de realiz-las

1 2 3 4 5
5. sigo em frente com as coisas que acredito sem me preocupar com o que fazem os
demais
1 2 3 4 5
III - ASSUMIR RISCOS. EU
1. s aposto se estiver muito seguro(a) de que vou ganhar?

1 2 3 4 5
2. prefiro os pequenos riscos em vez dos grandes?

1 2 3 4 5
3. acho aborrecidas as actividades que no mudam?

1 2 3 4 5
4. abandono quando estou a perder?

1 2 3 4 5
5. tento fazer as coisas, mesmo quando no estou seguro de que as posso fazer?
1 2 3 4 5
IV - DECISES E RESPONSABILIDADES. EU
1. fao todos os possveis para levar a cabo todas as decises que tomo?
1 2 3 4 5
2. solicito conselhos e eu mesmo (a) tomo a deciso final?

1 2 3 4 5
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3. tomo boas decises?

1 2 3 4 5
4. admito honestamente as decises que me saem mal e corrijo o erro?

1 2 3 4 5
5. tento levar os meus pensamentos prtica?

1 2 3 4 5
V - COMUNICAR. EU
1. lido facilmente com estranhos?

1 2 3 4 5
2. sou convincente nos meus argumentos?

1 2 3 4 5
3. fascino-me com o contacto com pessoas muito distintas?

1 2 3 4 5
4. sou muito hbil em linguagem escrita?

1 2 3 4 5
5. louvo que as pessoas me levem a srio e me vejam com capacidade de fazer as

coisas
1 2 3 4 5
VI - INSPIRAR E MOTIVAR.EU
1. fixo metas que so alcanveis?

1 2 3 4 5
2. fao para que as coisas estejam bem organizadas?

1 2 3 4 5
3. sinto que as pessoas me tm em conta quando estou em equipa?

1 2 3 4 5
4. ajudo os outros quando me solicitam

1 2 3 4 5
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5. fixo mais as virtudes das pessoas do que os seus defeitos?

1 2 3 4 5
VII - PLANIFICAR E ORGANIZAR. EU
1. acerto quando calculo o tempo que me levar uma tarefa?

1 2 3 4 5
2. sou muito ordenado(a) com os meus papis e documentos?

1 2 3 4 5
3. sou um(a) bom(a) administrador(a) do meu dinheiro?

1 2 3 4 5
4. tenho projectos pessoais na minha cabea e tenho pensado em lev-los a cabo?

1 2 3 4 5
5. gosto de organizar actividades?

1 2 3 4 5
VIII - TRABALHO ORDENADO E MINUNCIOSO. EU
1. trabalho seguidamente todo o procedimento necessrio para obter um bom

resultado final?
1 2 3 4 5
2. termino as minhas tarefas com muita preciso e meticulosidade?

1 2 3 4 5
3. no proponho trabalhos que me custam menos e termino tudo a tempo e

correctamente?
1 2 3 4 5
4. termino tarefas antes do seu terminus sem prejudicar a qualidades das mesmas?
1 2 3 4 5
5. uma vez comeada uma aco, termino-a?

1 2 3 4 5
IX - PERSERVERANA E VITALIDADE. EU
1. as actividades que elaboro enchem-me de satisfao e energia?

1 2 3 4 5
15
2. dedico o meu tempo livre a actividades que me voltem a carregar as pilhas?

1 2 3 4 5
3. cumpro as regras a que me imponho?

1 2 3 4 5
4. disponho de resistncia fsica e mental para terminar qualquer tarefa que comeo?
1 2 3 4 5
5. desfruto das mudanas que se produzem com as coisas e na minha vida?

1 2 3 4 5
Depois de respondido o questionrio, some a pontuao de cada capacidade

empreendedora:
CAPACIDADE EMPREENDEDORA TOTAL

I - Observar e Explorar
II - Sentido Crtico e Criativo
III - Assumir Riscos
IV - Decises e Responsabilidades
V - Comunicar
VI - Inspirar e Motivar
VII - Planificar e Organizar
VIII - Trabalho Ordenado e Minucioso
IX - Perseverana e Vitalidade
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AGORA sublinhe o seu perfil:
Capacidades 5 10 15 20 25
Empreendedoras
I - Observar e Explorar
II - Sentido Crtico e Criativo
III - Assumir Riscos
IV - Decises e Responsabilidades
V - Comunicar
VI - Inspirar e Motivar
VII - Planificar e Organizar
VIII -Trabalho Ordenado e Minucioso
IX- Perseverana e Vitalidade
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II O Processo Empreendedor
1. Introduo ao Processo Empreendedor

Existem uma srie de factores que podem influenciar um indivduo a tornar-se
empreendedor, tais como, factores ambientais, sociais, pessoais ou um somatrio de
todos eles.
INOVAO: DECISO IMPLEMENTAO CRESCIMENTO

A IDEIA DE AVANAR
Processo de criao de uma empresa [adaptado de Gonalves (2000)]
Aps a deciso de tornar-se empreendedor, existe uma certa sequncia composta de

quatro fases para a efectivao do processo empreendedor, so elas:
Identificar e avaliar a oportunidade;
Desenvolver o plano de negcios;
Determinar e captar recursos necessrios;
Gerir a empresa criada.
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Identificar e avaliar
a oportunidade Determinar e
Desenvolver o captar os
Plano de Negcios recursos Gerir a empresa
necessrios criada
Criao e
abrangncia da
oportunidade Estilo de gesto
Valores percebidos e Factores crticos
reais da de sucesso
oportunidade Sumrio executivo
O conceito do Identificar
Riscos e contornos Recursos pessoais problemas actuais
da oportunidade negcio
Recursos de e potenciais
Oportunidade versus Equipa de gesto
amigos e parentes Implementar um
habilidades e metas Anlise Estratgica
Business Angels sistema de
pessoais Mercado e
Capitais de risco controlo
Situao dos Concorrncia
Bancos Profissionalizar a
competidores Marketing e vendas
Governo gesto
Estrutura e operao
Incubadoras Entrar em novos
Anlise estratgica
mercados
Plano financeiro
Anexos
Adaptado de Hirsch (1998)
Identificar e avaliar a oportunidade, identificar a oportunidade e analisar a sua

potencialidade no que se refere a itens como: necessidades de mercado, potencial da
concorrncia e de mercado e ciclo de vida do produto.
importante o empreendedor testar a sua ideia ou conceito de negcio junto de
potenciais clientes, perguntando se compraro o produto ou o servio, fazer uma
pesquisa que lhe fornea a dimenso do mercado se est em crescimento, estvel ou
estagnado. Quem a concorrncia e quais so seus pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades.
Desenvolver o plano de negcios, o plano de negcios uma parte importante do

processo empreendedor. Um negcio bem planeado ter mais oportunidades de sucesso
do que um sem planeamento, na mesma igualdade de condies.
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fundamental que o empreendedor saiba planear suas aces e delinear as estratgias

da empresa a ser criada ou em crescimento.
Determinar e captar os recursos necessrios, o empreendedor deve utilizar a sua

capacidade de planeamento e habilidade de negociao para relacionar no mercado as
melhores alternativas de financiamento para seu negcio, ou seja, que lhe ofeream uma
melhor relao custo benefcio.
Gerir a empresa criada, gerir a empresa pode parecer a parte mais fcil do processo
empreendedor, pois j foi identificada a oportunidade, desenvolvido o plano de negcios
e relacionada a fonte de financiamento.
No entanto, a gesto de uma empresa no to simples quanto parece. O empreendedor
deve reconhecer as suas limitaes, recrutar uma excelente equipa de trabalho para o
ajudar na gesto da empresa, implementando aces que minimizem os problemas e
maximizem os lucros, ou seja, produza mais, com o mnimo de recursos necessrios,
conjugando o binmio eficincia e eficcia.
2. A Ideia, Oportunidades
O detonador da exploso empreendedora a oportunidade. Empreendedores, inventores,
inovadores esto cheios de novas ideias. Contudo existem muito mais ideias do que boas
oportunidades de negcios, visto que uma ideia no necessariamente uma
oportunidade, embora que no centro de uma oportunidade resida sempre uma ideia.
Desta forma, muito importante fazer uma Avaliao da Ideia de Negcio, no sentido de
perceber se esta poder constituir-se numa oportunidade de negcio.
Assim, qualquer ideia deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:
1. Qual o mercado que a ideia abrange?
2. At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
3. Quais as vantagens competitivas que a ideia trar ao negcio?
4. Qual a equipa que vai transformar essa ideia num negcio?
5. Qual o retorno econmico que a ideia poder proporcionar?
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Como complemento anlise anterior, e no sentido de se seleccionar quais as ideias mais

interessantes, poder seguir-se o seguinte roteiro Mtodo dos 3 Ms (Dornelas, 2003).
Este mtodo consiste na anlise dos 3 Ms, Market Demand, Market Size and Structure e
Margin Analysis.
Market Demand Procura de mercado

A este nvel dever conseguir-se definir e caracterizar o nosso mercado alvo, isto aquele
que vai comprar o nosso produto/servio.
Para o definir teremos que saber responder s seguintes questes:
- Qual a audincia alvo?
- Qual a durabilidade do produto/servio no mercado? (Ciclo de Vida)
- Os clientes esto acessveis? (Canais)
- Como os clientes vem o relacionamento com a empresa?
- O potencial de crescimento alto (> 10, 15, 20 % anual)?
- O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (1 ano)?
Market Size and Structure Tamanho e estrutura do mercado

Para definir o tamanho do mercado e a sua estrutura, o empreendedor dever conseguir
responder s seguintes questes crticas:
- O mercado est em crescimento, emergente? fragmentado?
- Existem barreiras proprietrias de entrada? Ou excessivos custos de sada? Tem
estratgias para transpor estas barreiras?
- Quantos key players esto no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
- Em que estado do ciclo de vida est o mercado? (o risco depende tambm do ciclo de
vida e maturidade do mercado)
- Qual o tamanho do mercado em euros, e o potencial para se conseguir um bom
market share?
- O sector de actividade como est estruturado? Anlise, segundo o modelo das 5 foras
de Michael Porter (1980):
Poder de negocial dos fornecedores
Poder negocial dos compradores
Poder negocial dos concorrentes
E dos produtos substitutos
Rivalidade concorrencial
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- Como a indstria est segmentada, quais so as tendncias, que eventos influenciam os

cenrios, entre outros?
Margin Analysis Anlise de Margem

O empreendedor dever por ltimo analisar a margem de manobra que tem no mercado,
desta forma dever conseguir responder s seguintes questes crticas:
- Determinar as foras do negcio
- Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta> 20, 30, 40 %?!)
- Analise os custos (necessidade de capital), breakeven, retornos
- Faa um mapa da cadeia de valor do negcio, mas para tal dever saber como o seu
produto/servio chega at ao cliente final
- Isto ajud-lo- a entender a sua value chain e dos seus concorrentes, permitindo-lhe
tomar decises e implementar aces voltadas para os resultados, tais como: cortar
custos; remodelar os processos internos; atingir maiores margens.
Apesar da abrangncia deste roteiro, esta anlise permitir, depois de respondidas e

entendidas as questes supra mencionadas, seleccionar qual a melhor ideia/oportunidade
passvel de vir a ser desenvolvida e capitalizada.
Desta forma, aconselha-se ao empreendedor que antes e depois das anlises propostas,
faa um check list final de avaliao das ideias/oportunidades, que passa por conseguir
responder s seguintes questes:
Existe um problema a ser resolvido?
Existe um produto/ servio ou processo que solucionar o problema?
possvel identificar com clareza os potenciais clientes?
Ser possvel implementar efectivamente uma estratgia de marketing/vendas que
seja exequvel? (custo/benefcio)
A janela de oportunidades est aberta?
Esquematicamente, de forma a seleccionarmos uma ideia que constitua uma

oportunidade de negcio, deveremos seguir os seguintes passos:
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IDEIA
IDENTIFICAO DA OPORTUNIDADE ESCOLHA DE MERCADO
Necessidades Existentes
Definio da Procura do Cliente
Criao do diferencial de Esfera INDIVIDUAL: associa Esfera EMPREENDEDORA:

competitividade e marketing prazer pessoal e associa a imagem do negcio
profissional e a necessidade da procura
Demarcao dos limites sazonais e

da concorrncia
Rentabiliza os riscos Observa e adapta
existentes criativamente outros j
Definio do investimento e existentes
capitalizao no mercado
Explora hobbies e cria
moda Aprende com o mercado
Distribuio do potencial de
crescimento no mercado
Incorpora experincias e Define colaboradores internos
estilos de aco e externos
Organizao do sistema de rede
operacional de qualidade
Introduz a cultura Define fornecedores directos e
organizacional indirectos
Desenvolvimento Poltica de
da Imagem do Atendimento ao Define sociedades e parcerias
Produto cliente no mercado
Adaptado de Montenegro e Dalledonne, 1998
3. Proteco da Ideia
Depois de feita a anlise da ideia, e, se esta passvel de constituir-se numa
oportunidade de negcio, deve-se proteg-la, isto dot-la de propriedade intelectual.
Segundo Russel Parr & Patrick Sullivan (1997), a Propriedade Intelectual, contempla
as criaes do conhecimento humano por qualquer modo exteriorizadas, possibilitando a
respectiva proteco o direito exclusivo da valorizao econmica do conhecimento, numa
determinada rea territorial, durante um perodo de tempo especfico.
A propriedade intelectual pode assim, gerar lucros atravs da proteco de ideias,

tecnologias, designs de produtos e marcas.
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A propriedade intelectual apresenta as caractersticas de qualquer outro tipo de

propriedade:
Tem valor econmico
Pode ser vendida ou licenciada/alugada
Pode ser roubada
Pode ser protegida
A propriedade intelectual est sujeita maior parte da legislao civil sobre
propriedade privada, bem como a legislao especfica
Em mercados cujo domnio depende do desenvolvimento de designs dominantes

(standards) e redes de utilizadores, a estratgia de partilha/proteco de propriedade
intelectual pode ser decisiva para o sucesso de uma nova tecnologia.
Quando o uso exclusivo de uma tecnologia dificultado pelas suas caractersticas, o

criador pode optar por proteger o seu uso (temporariamente) ou por partilhar esse uso de
uma forma que gere lucro por via do licenciamento proteco implica a obteno junto
de autoridades pblicas de um direito de propriedade relativo tecnologia.
Assim a propriedade intelectual contempla:

- Direitos de Autor protege a forma de expresso das ideias.
- Propriedade Industrial protege as invenes, as criaes e os sinais distintivos de
comrcio.
Direitos de Autor
O direito de autor o direito sobre a obra, qualquer que seja o gnero ou a forma de
expresso.
As obras consistem na exteriorizao de uma criao intelectual, tanto

no domnio literrio e artstico como cientfico, querendo assim
significar-se que a obra, para ser protegida, deve resultar de um
esforo intelectual desenvolvido no campo das letras, das artes ou das
cincias, e ser expresso, por qualquer modo obtida isto , tanto sob
a forma escrita como oral ou outra - , da personalidade do seu autor.
Adaptado do Cdigo do Direito de Autor e dos Direitos Conexos, art1 e 2
24
Desta forma, os direitos de autor pressupem:

- Direitos Pessoais ou Morais no sentido em que o autor tem direito a reivindicar
durante toda a sua vida a paternidade da obra, e de assegurar a genuinidade e a
integridade da mesma.
- Direitos Patrimoniais no sentido em que o autor tem direito a retirar vantagens
econmicas derivadas da explorao da obra.
Assim sendo, o direito de autor consiste num direito de propriedade que concede
proteco principalmente a: trabalhos literrios (publicaes cientficas, conferncias,
livros); programas de computador; audiovisuais; multimdia; bases de dados.
Durao - nos termos da lei, o direito de autor caduca no prazo de 50 anos aps a morte
do criador da obra, mesmo que se trate de obra divulgada ou publicada, aps o qual a
obra cair no domnio pblico.
Propriedade Industrial
A propriedade industrial desempenha a funo de garantir a lealdade da concorrncia,
pela atribuio de direitos privativos sobre os diversos processos tcnicos de produo e
desenvolvimento de riqueza. (art. 1 Cdigo da Propriedade Industrial Decreto Lei n
36/2003, de 5 de Maro)
No mbito da propriedade industrial podem ser exercidos 3 tipos de proteco:

Proteco de Invenes: Patentes; Modelos de Utilidade;
Proteco do Design: Desenhos ou Modelos;
Proteco de Sinais Distintivos: Marcas; Logtipos; Nomes e Insgnias de
Estabelecimento; Indicaes Geogrficas; Denominaes de Origem; Recompensas.
De seguida apresenta-se um esquema de acordo com a informao obtida no site do

Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI).
25
O que ? Requisitos de Patenteabilidade

uma nova soluo para um Novidade
problema tcnico existente. Actividade Inventiva
Aplicabilidade Industrial
Titularidade da Inveno
Regra Geral: o direito patente pertence ao inventor ou seus sucessores.
Excepo: se a inveno for feita durante a execuo de contrato de trabalho em que a actividade
inventiva esteja prevista, o direito patente pertence empresa.
Patenteveis No Patenteveis
Invenes, quer se trate de Descobertas; Teorias Cientficas; Mtodos Matemticos;
produtos ou processos, em todos Materiais e substncias j existentes na natureza; Criaes
os domnios da tecnologia, desde estticas; Matrias nucleares; Projectos, princpios e os
que essas invenes respeitem os mtodos do exerccio de actividades de intelectuais em
PROTECO DE INVENES
requisitos de patenteabilidade matria de jogo ou no domnio das actividades

econmicas; Programas de computador como tais, sem
Modelo de Utilidade qualquer contributo; Apresentaes de informao.
Durao = 6 anos, podendo
haver prorrogaes de 2 anos Patente
(6+2+2) Durao = 20 anos
Exame no obrigatrio Exame Obrigatrio
Direito mais fraco Direito forte e segurana jurdica
Menos dispendioso Mais dispendioso
Proteco mais rpida Proteco mais lenta
Passo a Passo
1 - Preparar o pedido de patente utilizando os meios adequados desenhos, descrio do estado
da tcnica, da novidade e das aplicaes da inveno; 2- Registar o pedido, recebendo
confirmao do seu nmero, data e hora; 3- Reposta do INPI quanto ao exame de forma (1
ms), podendo requerer a apresentao de documentos adicionais; 4- Publicao do pedido
no Boletim de Propriedade Industrial (prazo: 18 meses para patentes, 6 meses para modelos de
utilidade), atribuindo oficialmente proteco idntica oferecida pela patente (a partir da data
do pedido), e permitindo a sua divulgao e eventual contestao; 5 - Deciso de concesso,
concesso parcial (solicitando informao adicional), ou de no concesso (prazo: 3 meses aps
publicao do pedido) nmero de patente atribudo; 6 - Requerer o direito de propriedade
para outros pases, utilizando os documentos fornecidos pelo INPI junto de organismos
nacionais e/ou internacionais.
26
O que ? Requisitos de Proteco

Concepo de novas formas de Ser novo, i.e., no deve ser idntico a nenhum
objectos utilitrios, adaptadas s outro produto j divulgado ao pblico, dentro ou
respectivas funes. fora do pas, antes da data do seu primeiro pedido
de registo,
Desenho ou Modelo Possuir carcter singular, i.e., quando um utilizador
Contempla a aparncia da totalidade, comparar a sua aparncia com a de outro produto
ou de parte, de um produto resultante j divulgado ao pblico, esse utilizador deve,
das caractersticas de, nomeadamente, obrigatoriamente, obter um impresso visual
linhas, contornos, cores, forma, diferente.
textura ou materiais do prprio
produto e da sua ornamentao. Produto
Qualquer artigo industrial ou de artesanato, incluindo,
PROTECO DO DESIGN
Passo a passo entre outros:

1 - Elaborar uma descrio do Os componentes para montagem de um produto
desenho ou modelo; complexo produto composto por componentes
2 - Fazer representaes grficas ou mltiplos susceptveis de serem deles retirados
fotogrficas do desenho ou modelo; para o desmontar e nele recolocados para o
3 - Preencher os formulrios montar novamente ex. caixas multibanco, painis
disponibilizados pelo Instituto Nacional publicitrios mupis, automveis, telemveis,
de Propriedade Intelectual; impressoras, mobilirio, entre outros;
4 - Efectuar o pagamento das taxas As embalagens;
de pedido; Os elementos de apresentao ex. grafismo de
5 - Aguardar pela resposta. painis de publicidade, layouts de apresentaes
de computador;
Excludos de Proteco Os smbolos grficos ex. cones de computador,
Esto excludos de proteco como elementos de sinaltica, sinais identificativos,
desenho ou modelo os programas de simbologia diversa;
computador. Os caracteres tipogrficos ex. fontes de letra.
Validade do Registo de Proteco

O registo vlido por 5 anos, a contar da data do pedido, podendo ser renovado por perodos
iguais, at ao limite de 25 anos.
27
Marca Logtipo
Sinal distintivo que tem como funo Sinal distintivo constitudo por um sinal ou conjunto
distinguir os produtos ou servios de de sinais susceptveis de representao grfica, que
uma empresa dos produtos e servios possam servir para referenciar qualquer entidade
de outras empresas. que preste servios ou comercialize produtos
Nome e Insgnia de Estabelecimento

Sinal distintivo que tem como funo distinguir
os produtos ou servios de uma empresa dos
produtos e servios de outras empresas.
PROTECO DE SINAIS DISTINTIVOS
SSiinnaaiiss D
Diissttiinnttiivvooss ddoo CCoom
mrrcciioo
Visam ordenar o funcionamento do mercado, atravs da individualizao
de produtos ou servios, estabelecimentos e entidades.
Recompensa
So sinais nominativos, figurativos ou emblemticos,
conferidos como prmio ou demonstrao de louvor
ou preferncia por determinados produtos.
Denominao de Origem Indicao Geogrfica

Sinal distintivo constitudo pelo nome Sinal distintivo constitudo pelo nome de uma regio,
de uma regio, de um local de um local determinado ou de um pas que serve
determinado ou de um pas que serve para identificar um produto da originrio, cuja
para designar ou identificar um reputao, determinada qualidade ou outra
produto da originrio, cuja qualidade caracterstica, podem ser atribudas a essa origem
ou caractersticas se devem essencial geogrfica e cuja produo, transformao ou
ou exclusivamente ao meio geogrfico elaborao ocorrem na rea geogrfica delimitada.
incluindo os factores naturais e
humanos e cuja produo,
transformao e elaborao ocorrem
na rea geogrfica delimitada.
28
Muito embora se deva distinguir e proteger cada um dos elementos da propriedade

industrial, no quer dizer que o pedido de proteco tenha que ser feito individualmente,
isto , para um mesmo produto podemos ter uma proteco conjunta, poder haver
assim, uma interligao entre as diferentes formas de proteco.
Desenho ou Modelo
Forma da bota
Patente
A soluo tcnica de fabrico
Marca
O nome
Stios de Interesse:
INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial; www.inpi.pt
IEP Instituto Europeu de Patentes; www.european-patent-office.org
IHMI Instituto de Harmonizao do Mercado Interno; http://oami.eu.int
OMPI Organizao Mundial da Propriedade Industrial; www.wipo.org
29
III - O Plano de Negcios
1. A importncia de um Plano de Negcios

O Plano de Negcios no mais do que, uma descrio detalhada do planeamento de
uma empresa.
5 Objectivos de um Plano de Negcios

Testar a viabilidade de um conceito de negcio;
Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia;
Atrair recursos financeiros;
Transmitir credibilidade;
Desenvolver a equipa de gesto.
As 5 Razes para elaborar um Plano de Negcios:

Para entender e estabelecer directrizes para o negcio;
Para gerir de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
Para monitorar o dia a dia da empresa;
Para conseguir Financiamentos e recursos junto de bancos, investidores, capitais de
risco, programas de financiamento nacionais e europeus, etc;
O plano de negcios aumenta em 60%, a probabilidade de sucesso do negcio
(fonte: Sahlman (1997) professor da Harvard Business School).
Fonte: Dornelas (2005)
Assim, o Plano de Negcios constitui-se como uma poderosssima e eficiente ferramenta

de gesto para:
Aprendizagem e auto conhecimento: organizao e explicitao de ideias;
Cooperao: comunicao interna;
Convencimento: comunicao externa, no sentido de obteno de recursos
financeiros;
Navegao: planeamento e monitorizao do negcio.
Tendo conta que o plano de negcios um documento para quem o l, e no para quem
o faz, este dever ser elaborado de forma eficaz, pelo que dever tentar respeitar as
seguintes regras.
30
10 Dicas Prticas
Regra n 1: Assegurar a facilidade de leitura
Ter em conta que os leitores potenciais do plano de negcios tm muitos outros
documentos para ler, logo fundamental que o seu texto esteja bem formatado e
seja de fcil compreenso;
No dever ultrapassar as 15 a 40 pginas, mais anexos;
Focar os aspectos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessrio construir um
glossrio com os termos tcnicos utilizados no plano.
Regra n 2: Dar um aspecto profissional ao documento

Qualidade do papel;
O design e material da capa;
A qualidade de impresso;
Dever incluir um ndice, com subttulos e nmeros de pginas.
Regra n 3: Evidenciar a qualidade da equipa

Provar que a empresa composta por pessoas qualificadas e de grande credibilidade,
possuidores das capacidades e dos conhecimentos necessrios para dar resposta aos
diferentes problemas e oportunidades que se deparem empresa;
Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada;
Colocar o currculo detalhado dos principais elementos da equipa, destacando as suas
realizaes.
Regra n 4: Apresentar uma abordagem focada no mercado

No cair no erro de fazer uma abordagem demasiadamente focadas nas
caractersticas intrnsecas do produto, isto , nas caractersticas tcnicas, tais como
preo, entre outras.
Deve-se concentrar o plano na forma como o produto ou servio vais ser recebido
pelo mercado e como vai satisfazer as necessidades dos seus consumidores actuais e
potenciais.
Regra n 5: Adequar o Plano de Negcio ao tipo de leitor

O plano de negcios pode ter diversos objectivos, pelo que se pode dirigir a diversos
tipos de indivduos ou instituies;
31
Deve-se elaborar diferentes verses do documento, adaptveis a cada destinatrio.
Regra n 6: Mostrar que o negcio nico

Explicar o factor crtico de sucesso do negcio, isto , aquelas caractersticas nicas e
que lhe do uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes actuais e
potenciais.
Regra n 7: Fazer referncia aos riscos do negcio

O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidades do mercado,
como tambm os eventuais pontos fracos e ameaas externas;
A referncia aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revela que os
responsveis da empresa so realistas e tm conscincia das dificuldades, o que
constitui um factor de credibilizao.
Regra n 8: Apresentar projeces realistas

O plano deve ser realista quanto capacidade da empresa e o potencial de mercado
dos seus produtos ou servios;
No se dever exagerar em questes como, a dimenso do mercado, o volume de
vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada, nem por
defeito, nas questes dos custos de produo, o nmero e dimenso dos
concorrentes.
Regra n 9: Terminar o Plano de forma positiva

Enfatizar o que se prope, um bom negcio;
Demonstrar confiana e terminar a apresentao em alta, mostrar claramente que
se trata de um negcio irresistvel.
Regra n 10: Obter uma reviso crtica

Antes de se dar por concludo o plano de negcios, dever mostrar a outras pessoas
de confiana cujo julgamento se considere relevante e incorporar as suas sugestes;
Uma anlise crtica e fundamentada do plano de negcios pode ser o toque extra
para um plano de negcios perfeito.
32
Um plano de negcios poder ter vrios nveis de complexidade, contudo dever conter
estes pontos considerados como essenciais:
EEssttrruuttuurraa ddoo PPllaannoo ddee N

Neeggcciiooss
11.. Introduo/Sumrio Executivo
22.. Apresentao da Empresa
33.. Anlise do meio envolvente
44.. Anlise do mercado
55.. Estratgia da Empresa
66.. Plano de Marketing
77.. Plano de Organizao e de Recursos Humanos
88.. Plano de Produo ou Operaes
99.. Plano Econmico Financeiro
1100.. Calendrio de Execuo
Anexos
2. Roteiro para elaborar um Plano de Negcios

1.1 Introduo/Sumrio Executivo
O sumrio executivo a parte mais importante do plano de negcios, visto que a
primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma, se no for claro,
poder desencorajar os analistas a rever o plano completo.
No obstante a sua importncia, este no dever conter mais de 500 palavras,
sensivelmente 1 a 2 pginas, pelo que dever ser uma radiografia do negcio. Esta
radiografia apenas possvel de fazer, aps a elaborao do plano, pois s nesta fase a
informao se encontra totalmente organizada e compilada.
Assim sendo, este dever conseguir responder s seguintes questes:
O sumrio executivo diz:

O qu?
Onde? Quem voc
Qual a sua estratgia/viso
Porqu?
O que est a fazer e porqu
Quanto?
Qual o seu mercado
Como?
Quanto dinheiro necessrio e como o aplicar
Quando?
Quais as suas vantagens competitivas
33
O sumrio executivo dever focar os seguintes aspectos:

Breve descrio da empresa referir o nome, o que vende e a quem.
Como surgiu a ideia de criar a empresa contextualizar o surgimento da ideia, se
de uma necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alteraes
legislativas, etc.
Apresentao do conceito de negcio referir que produtos ou servios sero
vendidos, que clientes e mercados e com que vantagem competitiva.
Definio da proposta de valor qual o valor que o produto ou servio ir
acrescentar ao cliente.
1.2 Apresentao da Empresa

Identificao da Empresa
Nome/denominao social
Logtipo
Direco da Empresa
Contactos e pgina web (se existir)
CAE cdigo de actividade econmica
Forma jurdica
Participaes sociais e repartio pelos scios (montante e percentagem)
Identificao dos Promotores
Dados pessoais (Nome, naturalidade, residncia, etc.)
Formao acadmica
Formao complementar
Actividade profissional actual
Experincia profissional
Tudo o que seja pertinente para em termos pessoais se demonstrar capacidades
empreendedoras.
1.3 Anlise do Meio Envolvente

Esta anlise permite conhecer o mercado da empresa, com a finalidade de identificar os
elementos que afectam a generalidade das empresas e a empresa em objecto de estudo.
Baseia-se assim no conhecimento dos factores:
34
Gerais conhecimento dos elementos que afectam todas as empresas,

tais como: dimenso, caractersticas e evoluo futura do mercado
nacional e dos mercados externos;
Especficos conhecimento dos elementos que afectam o funcionamento
da empresa.
Envolvente
Internacional
Envolvente
Poltica e Legal Envolvente
Demogrfica
Envolvente EMPRESA Envolvente

Econmica Cultural
Envolvente Envolvente
Tecnolgica Social
Envolvente
Ambiental
Variveis do meio externo
Variveis do meio externo:

Demogrficos: evoluo das populaes por estruturas de idades, sexo, categorias
socioprofissional, nveis de formao, habitat, entre outras.
Culturais: evoluo dos valores e normas, dos estilos de vida, atitudes a respeito
do trabalho, crenas e religies, entre outras.
Sociais: evoluo e repartio dos rendimentos, das reivindicaes, do tipo de
confrontos sociais, hbitos e atitudes.
Ambientais: evoluo da legislao, das preocupaes ambientais.
Tecnolgicas: evoluo dos conhecimentos cientficos, investigao cientfica e
tcnica, desenvolvimentos tecnolgicos, difuso nacional e internacional das
inovaes e tecnologias.
35
Econmicas: evoluo das estruturas produtivas e distribuio, da conjuntura geral

e sectorial, do consumo, dos investimentos, do nvel de emprego, dos preos, da
facilidade de obteno de crdito, da despesa pblica, etc.
Polticas: incidncia das polticas econmicas, poltica externa, a atitude perante a
empresa privada.
Legais (Jurdicas e Regulamentares): enquadramento jurdico da actividade da
empresa; legislao em vigor para o sector de actividade; regulamentao do
trabalho, da actividade comercial e da concorrncia.
Relaes Internacionais: Evoluo do comrcio mundial; estabilidade poltica;
proteccionismo.
1.4 Anlise do Mercado

Esta anlise consiste na identificao do mercado alvo e tipo de segmentao de clientes.
Em primeiro lugar, deve-se identificar e caracterizar os concorrentes actuais e potenciais,
os consumidores actuais e potenciais, e uma anlise da indstria em geral. De seguida
deve-se explicar em que medida que o produto ou servio tem condies de sucesso
naquele mercado, apresentando as necessidades de mercado que satisfaz e como se
diferencia da concorrncia (qualidade, preo ou outras variveis relevantes).
Esta anlise pressupe assim uma anlise da procura e uma anlise da oferta.
Anlise da
Potenciais Clientes
Procura
Quem compra Clientes/Consumidores
O que compra Produtos/Servios
Porque compra Motivaes da compra
Quanto compra Dimenso do mercado
Onde compra Canais de distribuio
Quanto paga Nvel de preos
36
Anlise da
Oferta Anlise da Concorrncia
Quem fabrica Concorrncia
O que fabrica Produtos concorrentes
Quanto vende Quotas de mercado
Onde vende Canais de distribuio
Como vende Preo e condies de venda
Depois de feita esta anlise, possvel agora identificar o mercado alvo e o tipo de
clientes segmentao de mercado.
Quem est a comprar? O que est a comprar?

Onde vive, Caractersticas do produto;
Qual o perfil; Embalagem do produto;
Estilo de vida, O preo;
O seu
Personalidade Opes de entrega
Produto
ou Prazos
Servio
Por que est a comprar?

Benefcios;
Caractersticas especiais
1.5 Estratgia da Empresa

Na estratgia da empresa dever constar a viso, misso, os objectivos da empresa, a
diferenciao do negcio, a anlise SWOT e a estratgia adoptada.
Objectivos e metas da empresa

Para a definio dos objectivos da empresa, devero definir-se em primeiro lugar a viso
e a misso da empresa.
A viso da empresa, no mais que uma declarao da direco em que a empresa

pretende seguir, ou seja, um quadro do que a empresa deseja ser. No deve estabelecer
37
fins quantitativos, mas sim a motivao, e o caminho a seguir, a imagem e a filosofia que
guiam a empresa. No mais do que a resposta s seguintes questes:
Para onde vai?
Qual o seu destino?
Desta forma, a viso dirigida ao exterior.
A misso uma declarao que deve reflectir a razo de ser da empresa, qual o seu
propsito, o que que faz. Dever responder ao porqu da existncia da empresa, sendo
esta dirigida ao interior da empresa.
Definidas a viso e a misso da empresa, define-se quais os objectivos e metas.

Os objectivos indicam as intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao
destino pretendido.
As metas so as aces especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir
os objectivos, desta forma devero ser metas especficas, mensurveis, alcanveis,
relevantes e com horizontes temporais bem definidos.
Estas no existem isoladamente, devem ser inseridas nos contextos dos objectivos mais
amplos, ou seja as metas devem ser SMART: ESpecficas, Mensurveis, Atingveis,
Relevantes, Temporais.
Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise do cenrio (ou anlise do
ambiente), utilizado como base para gesto e planeamento estratgico de uma empresa.
Esta anlise de cenrio divide-se em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e

ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio actual da empresa e relacionam-se a

factores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto
relacionadas a factores externos.
38
Na conquista do Objectivo
Ajuda Atrapalha
(organizao) Foras Fraquezas

Interna
S W
Capitalizar Melhorar
Origem do Factor
Oportunidades Ameaas
(ambiente)
Externa
O T
Vigiar Eliminar
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele
resultado das estratgias de actuao definidas pelos prprios membros da organizao.
Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir
para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de

no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitoriz-lo com frequncia de
forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
Estratgia Adoptada
Neste ponto deve-se formular um plano que permita atingir os objectivos estabelecidos.
Desta forma de acordo com tipo de objectivo a atingir, deveremos segundo Michael Porter
(1980) optar por um dos seguintes tipos genricos de estratgia:
Liderana total em custos: a empresa opta por fazer um esforo para
reduzir ao mximo os seus custos de produo e distribuio, de forma a
oferecer os melhores preos aos seus clientes;
39
Diferenciao: a empresa concentra os seus esforos para alcanar um

desempenho fora de srie numa determinada rea de benefcio para o
cliente, por exemplo esforar-se por ser lder em qualidade ou design;
Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em
vez de um grande mercado, tenta ser lder nesse pequeno segmento de
mercado.
Depois de definidas as estratgias, deve-se pensar e adoptar as mesmas, ou seja passar

fase de implementao, feed-back e controle.
Processo de Planeamento Estratgico do Negcio (Kotler 1999)
Anlise do Ambiente
Externo (oportunidades e
ameaas)
Declarao Formulao Formulao
da Viso e de Metas e da Implementao
Misso do Objectivos Estratgia
Anlise do Ambiente
Negcio
Interno (foras e
fraquezas)
Feedback
E
Controle
1.6 Plano de Marketing

Neste ponto define-se como se vende o produto e ou servio que a empresa produz ou
comercializa, no mais do que definir o modelo de negcios.
Trata-se de definir a estratgia global de marketing e as diversas polticas do Marketing
Mix (Produto, Preo, Distribuio e Comunicao):
Estratgia Global de Marketing que dever incluir a quantificao dos objectivos de

venda e os pressupostos em que assentam essas projeces;
40
Poltica de Produto/Servio definir claramente o produto ou servio que produz e/ou

vende, desde a embalagem, marca, design, etc;
Poltica de Preo definir o preo e as condies de venda, explicando os mtodos
de determinao utilizados e os objectivos subjacentes;
Poltica de Distribuio definir o canal de distribuio, isto qual a via que utiliza
para que o produto chegue ao cliente;
Poltica de Comunicao utilizando os vrios instrumentos de comunicao,
publicidade, promoes, relaes pblicas, utilizados para promover o negcio junto
do seu pblico-alvo.
1.7 Plano de Organizao e de Recursos Humanos

Apresentao da estrutura organizativa e planificao dos recursos humanos, passa por:
Apresentao da equipa de trabalho, nmero de trabalhadores, funes e
estrutura;
Organigrama;
Capacidades necessrias e perfil desejado;
Poltica de Recursos Humanos, como recrutar, seleccionar, contratar pessoal;
Programa de formao de pessoal.
Deve-se assim tentar:
Mostrar quais as reas chave da empresa e fazer associao com as pessoas que
ocupam estas posies;
Explicitar a competncia externa necessria;
Fazer uma previso dos recursos humanos necessrios quando a empresa crescer,
bem como explicitar a poltica de recursos humanos;
Anexar os currculos vitae dos executivos principais e mostrar que estes so capazes
de superar desafios.
1.8 Plano de Produo ou de Operaes

Descrever como se realiza a fabricao dos produtos ou a prestao de servios, isto ,
como realiza o lay-out de produo e explicar cada uma das fases do processo de
produo/prestao de servios.
41
Onde Como Quanto Quando

Fabricar Fabricar Fabricar Fabricar
Localizao da empresa
Necessidades de instalaes
Matrias-primas
Maquinaria
Equipamentos
Tecnologias, etc.
1.9 Plano Econmico Financeiro

Este plano visa avaliar a viabilidade do negcio e a sua probabilidade de sucesso.
Desta forma deve incluir todas as demonstraes financeiras (balano, demonstrao de
resultados, mapas de aplicaes e origem de fundos) quer para anlise histrica, quer
para a projeco da evoluo do negcio nos prximos anos (em regra, trs a cinco
anos).
Dever incluir tambm um oramento de tesouraria (previso de recebimentos e

pagamentos a realizar num determinado perodo) pelo menos para o primeiro ano de
actividade e, eventualmente, uma anlise do ponto crtico das vendas (volume de vendas
em valor e em quantidade para o qual a empresa obtm lucro zero).
O plano econmico-financeiro engloba o plano de investimentos e o plano de

financiamento.
Plano de Investimentos Discriminar onde sero feitos os investimentos para a realizao

do Plano de Negcios e quais os valores envolvidos. Trata-se assim, de apresentar os
recursos materiais/fsicos que a empresa necessita para o desenvolvimento da sua
actividade.
Para o devido efeito devero ser calculados quais os investimentos corpreos e
incorpreos necessrios.
42
Imobilizado Corpreo Imobilizado Incorpreo
Terrenos; Estudos e projectos

Construes e instalaes; Despesas de constituio;
Maquinaria e equipamentos; Patentes, marcas e licenas;
Materiais de carga e Formao de Pessoal.
transporte;
Viaturas.
Plano de Financiamento Descriminar os recursos financeiros necessrios empresa.

Para o devido efeito, para o financiamento da actividade da empresa pode-se recorrer a:
Capitais Prprios Capital Social e outros recursos prprios Fundos Prprios,
familiares e amigos
Capitais Alheios Emprstimos a mdio/longo prazo, crditos de fornecedores e

outros crditos
Bancos, Business Angels, Capitais de Risco, Programas
de financiamento nacionais e europeus.
Plano Econmico Financeiro Engloba:

Plano de Tesouraria (Oramento de Tesouraria) serve para controlar o dinheiro
disponvel na empresa; analisa a evoluo global do volume e natureza das operaes
financeiras. Como estamos a usar os nossos meios lquidos?
Plano de Explorao (Demonstrao de Resultados) serve para medir se actividade
rentvel ou no. -Que desempenho estamos a ter ou esperamos ter?
Balano de Situao (Balano) - serve para mostrar a situao patrimonial da
empresa; proporciona uma fotografia da situao patrimonial da empresa. Que
recursos temos e como os aplicamos?
Indicadores de Gesto (Anlise de Rcios) serve para analisar a viabilidade do
negcio. So exemplo: rentabilidade sobre as vendas; ponto morto das vendas;
facturao por empregado; o valor actualizado lquido (VAL); a taxa interna de
rentabilidade (TIR); o prazo de recuperao de capital (P.R.C); entre outros.
Anlise de Sensibilidade (Construo de Cenrios) serve para analisar a viabilidade
do negcio, quando alterados determinados factores do meio que envolve o negcio.
Trata-se assim de medir os riscos do negcio face a alteraes de contexto.
43
2.10 Calendrio de Execuo

Por ltimo deve-se planear no tempo o desenvolvimento das principais actividades
necessrias para a actividade da empresa.
Para o efeito utiliza-se o Diagrama de Gantt um grfico usado para ilustrar o avano
das diferentes etapas de um projecto. Os intervalos de tempo representando o incio e fim
de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico.
44
IV Como financiar o seu negcio
1. Meios e Fontes de Financiamento
Em princpio, os fundos de que se dispe so sempre escassos em relao aos fins a que
se pretende que sejam afectos (na realidade, o objectivo da Economia precisamente
resolver este dilema da melhor forma possvel).
Assim, de acordo com a fase em que se encontra a empresa existem formas e fontes
distintas de financiamento.
Autofinanciamento
Bolsa
Fundos Provenientes da
Crescimento da Empresa
prpria actividade
Microcrdito Emprstimos Bancrios
Capital de Risco Business Angels
Leasing
C
Crreesscciim
meennttoo
Emprstimos Bancrios
Business Angels
Business Angels
Capitais de Risco SSttaarrtt U
Upp
Amigos
Famlia
IIddeeiiaa
Tempo
Adaptado de Inovar (2000)

Fontes de Capital
Recursos Prprios / Fundos Prprios:
Provm de poupanas pessoais e de hipotecas;
Pode no ter custos associados;
Podem permanecer na empresa por um longo perodo de tempo;
essencial para obter financiamento externo
Fundos provenientes de Familiares e Amigos:
Fonte frequente de financiamento;
Pode no ter custos associados;
45
Podem permanecer na empresa por um longo perodo de tempo;

Deve ser tratado com o mesmo profissionalismo que qualquer outro
emprstimo, pelo que dever ficar escrito o montante emprestado, as
condies, os direitos e as responsabilidades do investidor.
Capital Alheio
Bancos:
Emprstimos de Mdio e a Longo Prazo destinado ao investimento, com plano de
amortizao adequado aos fluxos financeiros do projecto, pelo que poder admitir um
perodo de carncia de amortizao e podero ser solicitadas contra-garantias (garantias
pessoais). Em mdia 15 anos.
Emprstimos de Curto Prazo so exemplo:

- Conta corrente caucionada - para responder s necessidades de tesouraria; forma de
financiamento mais utilizada pelas empresas portuguesas; taxas de juro muito elevadas;
- Livrana financiamento para insuficincias pontuais de tesouraria;
- Descoberto Autorizado permite manter um saldo devedor at um montante definido e
por prazo determinado;
- Desconto Comercial antecipao de recebimento a prazo dos seus clientes.
Bancos e Outras Instituies de Crdito

Leasing consiste num contrato celebrado entre duas partes, o locador (empresa de
leasing) e o locatrio (cliente), em que aquele cede a este ltimo, por prazo determinado,
a disponibilizao temporria de um bem, mvel ou imvel, mediante o pagamento de um
montante peridico (renda) e, relativamente ao qual, o locatrio possui uma opo de
compra no final do mesmo prazo, mediante o pagamento de montante pr-determinado
(valor residual).
Microcrdito destinado para micro e pequenos negcios; os destinatrios so

desempregados e desocupados que no encontram resposta no mercado de trabalho, por
no possurem qualificaes desejadas pelos empregadores, por questes de idade, ou
porque vivem em regies de baixo dinamismo econmico; estas pessoas possuem no
entanto saberes - fazer ou capacidades produtivas que lhe permitiriam criar o seu prprio
posto de trabalho ou uma micro empresa.
46
Capital de Risco sociedade de investimento dedicada gesto profissional pelos

financiadores atravs dos seus investimentos em start-ups; exigem taxas de rendibilidade
muito elevadas, que aumentam com o risco atribudo ao projecto; procuram financiar
projectos em que existe tambm investimento de fundos prprios pelos fundadores e que
exista viabilidade tecnolgica demonstrada por estdio avanado de desenvolvimento do
produto (prottipo, testes e avaliao por especialistas).
Fundos provenientes de investidores informais

Business Angels investidores informais com capital que pretendem financiar um
negcio; pessoas que dispem de fundos prprios para investir e tem normalmente
experincia na criao de empresas, reconhecendo as novas ideias com potencial; podem
ou no participar na gesto da empresa; o investimento na start-up feito sob a forma
de capital prprio, detendo uma participao de capital.
Fundos provenientes da prpria empresa

Auto financiamento financiamento com a utilizao de fundos provenientes da
actividade desenvolvida: lucros retidos, provises e amortizaes.
2. Programas de Incentivo
Concursos de Ideias
Projecto Feminis
http://www.soprofor.pt/
Prmio Nacional de Empreendedorismo
http://www.premiostart.com
Best Idea of the year Awards
http://www.innovation2007.org
Imagine Cup
http://imaginecup.com/default.aspx
47
Dinamizao Empresarial
Sistema de Incentivos Modernizao do comrcio - MODCOM
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=1949
Programa REDE Consultoria, Formao e Apoio Gesto de Pequenas Empresas
http://www.portaldocidadao.pt/PORTAL/pt/empresas/criacao+da+empresa/apoios+e+inc
entivos/SER_programa+rede+
+consultoria++formacao+e+apoio+a+gestao+de+pequenas+empresas.htm
Programa Gerir Formao e Consultadoria em Gesto para PME
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=156&temaid=6%20
Inovao, Tecnologia e Qualidade

Apoio s Actuais Infra-Estruturas Tecnolgicas, da Formao e da Qualidade
Medida de Apoio Dinamizao dos Sistemas Tecnolgicos, da Formao e da
Qualidade
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=673%20
Programa FINICIA
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=231&temaid=9
Emprego
InovJovem
http://www.inovjovem.gov.pt/presentationlayer/primeinov_Home_00.aspx
Criao do prprio emprego Instituto do Emprego e Formao Profissional
http://portal.iefp.pt/Medidas/indexes/Index_medidas_des_e9_a1.htm%20
Apoios a Projectos de Emprego promovidos por beneficirios das prestaes de
desemprego
Programa Iniciativas Locais de Emprego de Apoio Famlia
http://portal.iefp.pt/Medidas/indexes/Index_medidas_des_PILEAF.htm%20
Programa de Emprego e Proteco Social PEPS
http://portal.iefp.pt/Medidas/indexes/Index_medidas_des_e18.htm%20
Mobilidade geogrfica
Medida Formao de Activos Qualificados FORDESQ
48
Medida Formao para o Emprego Qualificado - FORMEQ

http://portal.iefp.pt/Medidas/indexes/Index_medidas_des_FORMEQ.htm%20
Medida Emprego Famlia - EM FAMLIA
http://portal.iefp.pt/Medidas/indexes/Index_medidas_des_EM_FAMILIA.htm%20
Proteco social no desemprego
Programa Formao/Emprego
Jovens Empresrios
Prime Jovem
http://juventude.gov.pt/Portal/Programas/PrimeJovem/%20
Bolsa de Ideias e de Meios
PEJENE - Programa de Estgios nas Empresas
Programa Empreendedores do Futuro
Programa Empreender
ASA - Agentes para a Sociedade da Aprendizagem
http://juventude.gov.pt/Portal/Programas/ASA/%20
Incentivos Fiscais
Em actualizao.
Marcas e Patentes
Projecto Marcas Portuguesas
Propriedade Intelectual
http://www.spautores.pt/
http://www.inpi.pt/irj/portal/anonymous
49
Formao
Formao profissional
Incentivos Regionais e Sectoriais

iCentro Programa Regional de Aces Inovadoras do Centro de Portugal
http://www.ccdrc.pt/outros-programas
Programas de Financiamento Europeu

JEREMIE - Programa de financiamento a projectos de MICRO e Pequenas Empresas
na EU
http://www.eif.europa.eu/jeremie/
50
V Roteiro para a criao da sua empresa

3. Aspectos Jurdico Formais
A escolha da forma jurdica da empresa vai determinar o modelo de funcionamento desde
o arranque, e tem implicaes tanto para o empresrio como para o futuro
empreendimento, devendo a opo por um determinado estatuto jurdico ser tomada de
modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo em ateno as caractersticas
que melhor se adaptem s expectativas de desenvolvimento.
Assim, a primeira deciso que o empresrio dever tomar prende-se com a opo:
Desenvolver a sua empresa sozinho
Empresa em Nome Individual Estabelecimento Individual de Sociedade Unipessoal por
Responsabilidade Limitada Quotas
(E.I.R.L.)
Pessoa singular, que afecta bens prprios Tem subjacente a constituio de um Reveste a forma de sociedade
explorao da sua actividade patrimnio autnomo ou de afectao unipessoal, que pode ser uma
econmica. especial ao estabelecimento atravs do pessoa singular ou colectiva, que
NOO
qual uma pessoa singular explora a sua o titular da totalidade do capital

empresa ou actividade, mas ao qual social. A estas sociedades aplicam-
no reconhecida personalidade se as normas relativas s
jurdica. sociedades por quotas, salvo as que
pressupem a pluralidade de scios.
Responsabilidade ilimitada pelas dvidas Pelas dvidas resultantes de actividades Neste tipo de sociedade a
RESPONS.
contradas no exerccio da sua actividade compreendidas no objecto do EIRL responsabilidade do scio encontra-
perante os seus credores, com todos os respondem apenas os bens a ele se limitada ao montante do capital
bens que integram o seu patrimnio. afectados. social.
A lei no estabelece um montante Mnimo 5 000 euros, que pode ser O capital social no pode ser inferior
mnimo obrigatrio. realizado em numerrio, coisas ou a 5 000 euros.
CAPITAL
direitos susceptveis de penhora, no

podendo a parte em dinheiro ser
inferior a 2/3 do capital mnimo
(3333,33 euros).
Adoptar uma firma composta pelo seu A firma composta pelo nome civil, A firma destas sociedades deve ser
nome civil, completo ou abreviado, por extenso ou abreviado, do titular do formada pela expresso sociedade
podendo aditar-lhe uma alcunha, pela E.I.R.L., acrescido, ou no, da unipessoal ou pela palavra
FIRMA
qual seja mais conhecido no meio referncia ao ramo de actividade, mais unipessoal antes da palavra
empresarial e ainda a referncia o aditamento obrigatrio Limitada ou da abreviatura Lda.
actividade da empresa, no podendo "Estabelecimento Individual de
nunca adoptar mais do que uma s Responsabilidade Limitada" ou
firma. "E.I.R.L."
51
Desenvolver a sua empresa em conjunto

Tipo Noo Responsabilidade Capital Firma
Sociedade Scios solidariamente > = 5 000 , dividido Firma-nome, composta pelo

responsabilidade responsveis por todas as em quotas de valor no nome completo ou abreviado
limitada. entradas convencionadas no inferior a 100 . de todos, alguns ou um dos

contrato social. scios;
Sociedade Firma-denominao, composta
por por uma expresso alusiva ao

ramo de actividade;
Quotas
Firma mista, composta pela
N mnimo de
juno de ambos os
scios: 2
elementos anteriores; seguida
do aditamento obrigatrio "
Limitada" por extenso ou
abreviado "Lda".
Modelo puro das A responsabilidade de cada > = 50.000 , est Firma nome, composta pelo
sociedades de scio limitada ao valor das dividido em aces de nome completo ou abreviado
capitais, baseando-se aces que subscreveu, pelo igual valor nominal, de todos, alguns ou um dos
no na pessoa dos que os credores sociais s que no poder ser scios; Firma-denominao,
associados, mas nos se podem fazer pagar pelos inferior a um cntimo. composta por uma expresso
Sociedade capitais por ele bens sociais. A subscrio de aces atinente ao ramo de
detidos. pode ser pblica ou actividade; Firma mista,
Annima
particular. formada pelo nome ou firma
N mnimo de
de um ou alguns scios e a
scios: 5
referida expresso; seguida do
aditamento obrigatrio
"Sociedade Annima" por
extenso ou abreviado "SA".
Sociedade de Ilimitadamente respondem A lei no estabelece Deve adoptar uma firma-nome

responsabilidade individualmente pelas suas um montante mnimo composta pelo nome,
ilimitada em que os entradas e com os bens que obrigatrio, j que os completo ou abreviado, o
scios respondem integram o seu patrimnio scios respondem apelido ou a firma de todos,
ilimitada e pessoal; ilimitadamente pelas alguns ou, pelo menos, de um
Sociedade subsidiariamente em Subsidiariamente - s na obrigaes sociais. dos scios, seguido do

relao sociedade e falta ou na insuficincia do aditamento obrigatrio por
em Nome
solidariamente entre patrimnio da sociedade, extenso "e Companhia", ou
Colectivo
si, perante os uma vez executado o capital abreviado e "Cia", ou qualquer
N mnimo de credores sociais. social; Solidariamente - cada outro que indicie a existncia
scios: 2 um dos scios responde pelo de mais scios, v.g. "e
cumprimento integral das Irmos", por extenso ou
obrigaes sociais, podendo abreviado.
ser demandado,
individualmente pelos
credores sociais.
52
Tipo Noo Responsabilidade Capital Firma

Sociedade de Cada um dos scios No aplicvel. Deve adoptar uma firma -
responsabilidade comanditrios responde nome composta pelo nome,
mista porque rene apenas pela sua entrada. Os completo ou abreviado, ou a
scios de scios comanditados firma de pelo menos um dos
responsabilidade respondem pelas dvidas da scios de responsabilidade
limitada sociedade, ilimitada e ilimitada, sendo obrigatrio o
(comanditrios), que solidariamente entre si, nos aditamento "em Comandita"
contribuem com o mesmos termos que os ou "& Comandita", para as
Sociedade
capital, e scios de scios da sociedade em sociedades em comandita
em responsabilidade nome colectivo. simples e o aditamento
Comandita ilimitada obrigatrio "em Comandita por
N mnimo de (comanditados), que Aces" ou "& Comandita por
scios: contribuem com bens Aces", para as sociedades

ou servios, em comandita por aces.
5 Comandita assumindo a gesto e
por Aces a direco efectiva da

sociedade.
2- Comandita Podem ser simples ou
Simples por aces.

Nas primeiras no h
representao do
capital por aces.
Nas segundas s as
participaes dos
scios comanditrios
so representadas
por aces.
Assume a forma de Cada accionista O capital subscrito A firma de uma sociedade

uma sociedade de responsvel apenas at ao deve ser de, pelo annima europeia deve
capital dividido por limite do capital por ele menos, 120 mil euros. integrar, no incio ou no final,
aces, com subscrito. a sigla SE. Apenas as
Sociedade personalidade sociedades annimas
Annima jurdica, em que a sua europeias podem incluir esta

sede estatutria se sigla.
Europeia
localiza num dos
Estados membros
estando sujeita a
registo no Estado
membro da
localizao da sede
estatutria.
53
4. Constituio Legal da Empresa em 12 passos
1 Passo Escolher o tipo de empresa a constituir
2 Passo Identificar a firma escolher o nome da empresa
3 Passo Pedido do Certificado de Admissibilidade de firma ou denominao de pessoa

colectiva e do Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva, feito por um dos
futuros scios.
Entidade competente: RNPC Registo Nacional de Pessoas Colectivas; Via ANJE, a

qual tem um protocolo com RNPC; Via Centro de Formalidades e Empresas (CFE)
IAPMEI
Documentos necessrios: - Impresso Modelo 11 em duplicado e Impresso Modelo
10
Nota: No requerimento devem indicar-se, por ordem de preferncia, trs
propostas diferentes para a denominao da sociedade, no podendo estas ser
idnticas ou confundveis com outras j registadas. Dever, tambm, ser indicado
o objecto social e o concelho onde vai ficar sedeada a sociedade.
Prazo de validade do Certificado: 180 dias para efeito de registo: v lido por 1 ano
aps a celebrao da escritura.
4 Passo Elaborao dos Estatutos da sociedade
5 Passo Depsito das entradas em dinheiro j realizadas em consonncia com o

capital social, as quais devem ser depositadas numa conta aberta em nome da futura
sociedade, numa instituio de crdito.
6 Passo Marcao da Escritura Pblica
Entidade Competente: Cartrio Notarial ou via Centro de Formalidades IAPMEI

Documentos Necessrios: Certificado de admissibilidade da firma; Carto Provisrio de
Identificao de Pessoa Colectiva; Fotocpias dos documentos de identificao dos
outorgantes (B.I. e NIF pessoa singular; pessoa colectiva: Certido da Conservatria
54
do Registo Comercial, Carto de pessoa colectiva; B.I. e carto de Contribuinte de

Quem obriga a sociedade); Relatrio do ROC (Revisor Oficial de Contas) para as
entradas em bens diferentes de dinheiro; Quando h entradas em bens imveis,
comprovativo do Pagamento da SISA, excepto de estiver isento; Documento
comprovativo do licenciamento da actividade.
7 Passo - Celebrao da Escritura Pblica
Entidade competente: Cartrio Notarial ou via Centro de Formalidades do

IAPMEI
Documentos necessrios: Identificao dos outorgantes (B.I. e NIF);
Comprovativo do depsito do capital social, realizado em dinheiro a favor da
sociedade (no exigido para uma sociedade em nome colectivo).
8 Passo - Declarao do Incio de Actividade
Entidade competente: Repartio de Finanas da rea da sede da sociedade

ou Via gabinete da Direco Geral dos Impostos no CFE IAPMEI
Nesta fase, a sociedade dever, tambm, adquirir os respectivos livros de escrita
comercial.
Documentos: Modelo 1438 INCM- em triplicado, contendo dados relativos ao
ROC (Revisor Oficial de Contas ), devidamente certificado; Carto Provisrio de
Identificao de Pessoa Colectiva; Fotocpia da Escritura Pblica; Fotocpia do
B.I. e dos nmeros de contribuinte dos scios e tcnicos de contas.
Prazo: Antes do incio da actividade, ou no prazo de 90 dias a contar da
inscrio do RNPC (data de emisso do carto provisrio).
9 Passo - Requisio do Registo Comercial, Publicidade e Inscrio no RNPC (carto

definitivo de pessoa colectiva). Tem efeitos constitutivos porque a sociedade s passa a
existir juridicamente a partir daqui. Este o momento em que a sociedade adquire
personalidade jurdica.
Entidade competente: Conservatria do Registo Comercial da rea da sede da
sociedade ou via gabinete de apoio ao registo comercial IAPMEI
55
Documentos: Escritura Pblica de constituio da sociedade; Certificado

admissibilidade Firma; Declarao de incio de actividade.
Publicaes: Dirio da Repblica: Sociedade Por Quotas; Sociedade Annima
ou comandita por Aces; Opcional - jornal da localidade da sede ou da
respectiva regio: Sociedades por Quotas; Sociedades Annimas
Entidade que promove a publicidade conservatria competente
Prazo: 90 dias aps celebrao da Escritura Pblica
NOTA: a requisio do registo deve ser efectuada por um scio ou por um gerente da
sociedade.
10 Passo Efectuao de 3 pagamentos (3 cheques diferentes): Conservatria Registo

Comercial; RNPC; INCM
11 Passo Inscrio na Segurana Social
Entidade competente: Centro Regional da segurana social da rea da sede da

sociedade ou Via IAPMEI (mesmo gabinete)
Inscrio da empresa, dos trabalhadores, administradores, directores ou
gerentes, na segurana social.
Documentos: Boletim de identificao do contribuinte; Escritura Pblica de
constituio da Sociedade; Carto de Identificao de Pessoa Colectiva; Acta
de nomeao dos membros dos rgos estatutrios e sua situao quanto
forma de remunerao; Fotocpia do carto de contribuinte dos membros dos
rgos estatutrios da sociedade; Documento fiscal de incio de actividade.
Prazo: Inscrio na Segurana Social efectuada no prazo de 30 dias, a contar
da data do incio da actividade.
12 Passo - Pedido de Inscrio no Cadastro Comercial ou Industrial
Entidade competente: Direco Geral do Comrcio e Concorrncia; Delegao

Regional do Ministrio da Economia da rea do Estabelecimento
Documentos: Impresso da Direco Geral do Comrcio e Concorrncia (em
duplicado); Impresso da Delegao Regional do Ministrio da Economia (em
duplicado) Modelo n 387 INCM.
56
Prazo: Inscrio no Cadastro Comercial ou Industrial efectuada no prazo de 30

dias a contar da abertura do estabelecimento comercial ou do incio da
laborao.
57
VI Terminologia utilizada numa linguagem de

negcios
A
Activo o que uma empresa realmente tem (oficina, instalaes, computadores,
dinheiro).
Amortizaes operao pela qual se verifica/calcula a depreciao sofrida no decurso do

tempo por um elemento activo. Esta operao devida tanto necessidade de conhecer
a evoluo do valor dos diferentes activos como pela sua substituio no presente ou no
futuro.
Atributos so as caractersticas do produto ou servio percebidas ou valorizadas pelo

cliente, sejam estas objectivas (material, velocidade de resposta, tempo de garantia) ou
psicolgica (atractivo, estilo juvenil, amabilidade).
B
Balano uma fotografia instantnea que mostra a situao patrimonial da empresa em

determinado momento.
Bens intangveis todos os direitos e despesas de constituio, arranque e expanso da

empresa, a investigao e desenvolvimento, a propriedade intelectual, os trespasses e
outros direitos.
Breakheaven ou ponto morto o limiar da rentabilidade, e representa o nmero mnimo

de vendas que a empresa necessita de fazer para obter lucros, ou seja, alcana-se
quando o volume das vendas cobre todos os gastos e custos da empresa, tanto os
variveis como os fixos.
Briefing conjunto de elementos fornecidos pela empresa agncia de publicidade sobre

o produto para o qual ser criada uma campanha. Esta informao deve abordar o
mercado, o segmento - alvo e toda a orientao para a campanha em causa.
58
Buzzword palavra nova aplicada aos negcios da nova economia.

C
Cadastro comercial ficheiro operacional de dados que permite identificar as actividades

econmicas desenvolvidas pelas empresas e estabelecimentos industriais, classificados de
acordo com a classificao de actividade empresarial (CAE).
Cadastro industrial ficheiro operacional de dados que permite identificar as actividades

econmicas desenvolvidas pelos estabelecimentos industriais, classificados de acordo com
a CAE.
Canal de distribuio elo de ligao que permite conduzir o produto ou servio desde o
fabricante at ao cliente final.
Capital prprio constitudo pelas seguintes rubricas principais: Capital social

representa o valor das entradas em dinheiro dos scios aquando da constituio da
sociedade ou de um aumento de capital; reservas resultados acumulados ao longo de
exerccios anteriores; Resultado lquido resultado obtido no exerccio a que reporta o
balano
Capital alheio total de recursos financeiros de origem externa, provenientes dos crditos
de fornecedores, estado e emprstimos. Corresponde ao passivo de uma empresa
Cash flow - Fluxo de tesouraria, fluxo de caixa meios libertos, movimentao de caixa,
liquidez de caixa ou de tesouraria.
Centro de Formalidades e Empresas (CFE) servios de atendimento e de prestao de

informaes aos utentes que tm por finalidade facilitar os processos de constituio,
alterao ou extino de empresas e actos afins.
Ciclo de vida do produto composto, em geral, por quatro fases: lanamento,

desenvolvimento, maturidade e declnio.
59
CRM aplicao do conhecimento dos clientes relativamente aos produtos

(permanentemente actualizados), de modo a desenvolver um relacionamento contnuo e
de longo prazo, benfico para ambas as partes. Assim, o CRM uma estratgia de
negcio orientada para o cliente.
D
Data wharehouse repositrio de informao histrica de toda a organizao.
Demonstrao de resultados reflecte os proveitos e os custos ocorridos ao longo de um

determinado perodo de tempo trimestre, semestre ou ano. A diferena entre os
proveitos e custos constitui o lucro da empresa durante o perodo considerado.
Descobertos bancrios so autorizaes concedidas pelos bancos, possibilitando utilizar

a conta corrente com saldos negativos em condies previamente negociadas (plafond de
crdito, taxa, prazos, custo pela utilizao).
Despesas de estabelecimento imobilizaes de natureza incorprea necessrias

preparao e arranque da empresa, nomeadamente custos relativos a estudos, licenas,
registos, escritura, royalties, propriedade industrial, etc.
E
Estratgia push estimular a procura do produto atravs da distribuio. Estratgia de

distribuio e comunicao pela qual o produtor influencia os distribuidores a apoiarem e
vender o produto.
Estudo de Mercado estudo de mercado dever constituir um instrumento que permita

ao futuro empresrio estruturar a sua poltica comercial, nas seguintes vertentes:
definio da estratgia de marketing, definio das bases da aco comercial da
empresa; preparao dos meios de negociao directa, do processo de prospeco e do
estabelecimento de uma "fora de vendas"; determinao de um volume de negcios
previsional, de acordo com o cenrio escolhido.
60
Firma ou Denominao Social um sinal de identificao comercial, estando o seu uso

sujeito aos princpios da exclusividade (ou novidade), da verdade e da unidade. S assim
se garante que uma firma j registada no seja imitada por terceiros, que a indicao do
nome dos scios ou do objecto social seja fidedigna que cada titular tenha uma s firma
reveladora da sua identificao.
Fornecimento e servios externos (FSE) so um conjunto variado de custos, que vo

desde os custos com subcontratos, energia e combustveis, comunicao, trabalhos
especializados, seguros, etc.
Franchise contrato comercial que estabelece a natureza de uma colaborao entre

franchisador (que o detentor da marca e do Know how) e uma rede de franchisados
(que exploram a marca). Cada uma das partes tem direitos e obrigaes.
Frequency cap nmero de vezes que um anncio entregue ao mesmo browser

durante a mesma sesso ou durante um perodo preestabelecido.
Fundo de maneio montante necessrio para assegurar a actividade normal da empresa.

o montante correspondente diferena entre os valores dos capitais circulantes e do
exigvel a curto prazo. Este dever ser financiado por capitais permanentes.
G
Gama de Produtos diferentes modelos, tipos e dimenses de produtos fabricados ou

comercializados por uma empresa.
Gama de servios diferentes tipos de servios disponibilizados por uma empresa.
Gesto da distribuio compreende a anlise do canal de distribuio e sua extenso;

grau de servio exigido aos distribuidores; intensidade da distribuio; distribuidores
individuais; cooperao com os distribuidores e mtodo de distribuio.
61
Hipoteca garantia real sobre um imvel do devedor, que d ao credor, em caso de no

pagamento, o direito de fazer vender o imvel e de ser pago pelo produto da venda, com
prioridade sobre outros credores.
Imobilizaes corpreas activos tangveis como terrenos, edifcios, equipamentos,

mobilirio, veculos, etc.
Imobilizaes incorpreas activos intangveis como despesas de instalao, direitos de

propriedade industrial, despesas de investigao e trespasses.
Investimentos financeiros participaes de capital, emprstimos concedidos e outros

investimentos financeiros a mdio e longo prazo.
Imposto sobre rendimento das pessoas singulares (IRS) imposto que incide sobre o
valor anual dos rendimentos das pessoas singulares, depois de efectuadas as
correspondentes dedues e abatimentos.
Imposto sobre rendimento de pessoas colectivas (IRC) imposto que visa tributar todas
as entidades colectivas que obtenham em Portugal rendimentos de actividade de natureza
comercial, industrial ou agrcola. A matria tributvel igual ao lucro tributvel deduzido
dos prejuzos suportados e dos benefcios fiscais aplicveis.
Imposto sobre o valor acrescentado (IVA) um imposto que incide sobre a despesa ou
consumo e tributa o "valor acrescentado" das transaes efectuadas pelo contribuinte.
K
Key players - concorrentes directos.
Know how - o conhecimento de como executar alguma tarefa; saber fazer.
62
Largura de gama quantidade de produtos diferentes de uma gama.
Linha de produto grupo de produtos e tipos de produtos oferecidos e comercializados

por uma determinada empresa.
Liquidez capacidade da empresa solver os seus compromissos no curto prazo (at um

ano). A liquidez de uma empresa ser boa quando a estrutura financeira permitir o
pagamento das dvidas que se vencem a curto prazo.
Logstica compreende a distribuio fsica de produtos. No deve ser confundida com a

estratgia de distribuio que se refere escolha dos canais e seleco dos
distribuidores.
M
Mapa de origem e aplicao de fundos - um instrumento alternativo de anlise da

liquidez da empresa, a partir do qual possvel realizar o estudo da sua capacidade para
gerar meios lquidos para fazer face s respectivas necessidades de pagamento. Este
estudo prosseguido atravs de uma varivel financeira fundamental o cash flow (ou
fluxo de tesouraria).
Marketing conjunto de mtodos e meios de que uma empresa dispe para promover,
nos pblicos pelos quais se interessa, os comportamentos favorveis realizao dos
seus prprios objectivos.
Marketing Mix combinao e optimizao dos instrumentos de marketing utilizados por

uma organizao. Compreende as decises dos chamados 4 P: produto, promoo,
preo e distribuio (place).
Marketing estratgico tem um horizonte de longo prazo e centra-se na anlise

sistemtica da evoluo das necessidades do mercado com objectivo de identificar e
desenvolver produtos com qualidades distintivas da concorrncia.
63
Marketing Operacional tem um horizonte de curto prazo (geralmente os planos so

feitos para um ano) e compreende a organizao prtica de estratgias de
desenvolvimento ligadas aos 4 P.
Matrias primas bens que se destinam a ser incorporadas directamente nos produtos.
Matrias subsidirias bens que directa ou indirectamente concorrem para a produo,

mas no incorporam directamente o produto.
Mercado o local de encontro da oferta e da procura de um determinado produto ou

servio.
Mix da comunicao composto pelas aces de publicidade, relaes pblicas,

merchandising, fora de vendas e promoes.
Modelo AIDA modelo que assume que os consumidores passam por quatro fases, desde
o processamento da informao at compra. Essas fases so: ateno, interesse, desejo
e aco (compra efectiva).
Marketing Viral surge quando so efectuados sucessivos forwards de e-mails recebidos

para amigos, colegas ou familiares.
Mix do produto diz respeito s caractersticas intrnsecas do produto, composio da

gama, embalagem e nome da marca.
N
Nicho de mercado - pequenos segmentos de mercado onde empresas com estratgias de

diferenciao so potenciadoras de sucesso.
P
Passivo valor dos crditos sobre os activos da empresa.
Patente - uma concesso, conferida pelo Estado que garante ao seu titular, a
propriedade de explorar comercialmente a sua criao. Em contrapartida disponibilizado
64
acesso ao pblico sobre o conhecimento dos pontos essenciais e as reivindicaes que

caracterizam o invento.
Prazo de recuperao de capital (PRC) ou- Payback period - Perodo de tempo necessrio
para recuperao de um determinado investimento inicial.
Preo concorrencial poltica de marketing em que o preo usado como arma

concorrencial. Neste caso, existe uma poltica de preo activa.
Preo conjunto forma de atribuio de preo na qual os produtos complementares (que

so vendidos em conjunto) tm preos que esto relacionados entre si.
Preo cooperativo quando um conjunto de organizaes implementam, em simultneo,

alteraes de preos, baseadas ou no em acordos mtuos. Se uma empresa altera o
preo, as outras acompanham-na.
Preos de aceitao indica at que ponto os compradores consideram o preo de um

produto razovel.
Propriedade industrial proteco jurdica da inovao tecnolgica atravs de um

conjunto de direitos que conferem a exclusividade de utilizao da respectiva informao
tcnica, industrial e comercial.
Provises fundos criados com o objectivo de acautelar eventuais perdas. A sua

constituio e reforo esto regulados dado que estes valores so considerados custos
fiscais e devero ser diminudos ao resultado do exerccio econmico.
Q
Quota de mercado fraco de mercado que um produto ou servio conquistou ou detm

(em volume de vendas) face ao total do mercado e aos seus concorrentes.
R
Ratings nmero de pessoas que viram o anncio durante um determinado tempo, sobre
as quais se pode formular uma classificao.
65
Segmento de mercado conjunto de consumidores que podem ser pessoas, empresas ou

organismos cujas caractersticas fundamentais so semelhantes, nomeadamente: idade,
sexo, actividade, categoria scio-profissional, hbitos, nvel de rendimento, etc. para o
caso de segmentos de mercado constitudos por pessoas; sector de actividade, nmero de
empregados, localizao, estatuto jurdico, etc. quando os segmentos de mercado so
constitudos por empresas ou organismos.
Sociedades de capital de risco sociedades financeiras que tm por objecto principal o

apoio e promoo do investimento e da inovao tecnolgica em projectos ou empresas
atravs da participao temporria e minoritria no capital social das empresas.
Spread refere-se a diferena entre o preo de compra (procura) e venda (oferta) da

mesma aco ou transaco monetria.
Stock tudo o que se encontra em armazm pronto para venda ou transformao. As
existncias nas empresas industriais correspondem a: matrias-primas, subsidirias e
embalagens; produtos acabados, semi-acabados e em vias de fabrico.
T
Taxa de juro o juro da unidade de capital, na unidade de tempo.
Taxa interna de rentabilidade (TIR) taxa de actualizao que torna o valor actual lquido
de um investimento igual a zero.
Valor actualizado lquido (VAL) a contribuio lquida de um projecto para a criao de

riqueza valor actual deduzido do valor inicial de investimento de um projecto para a
criao de riqueza - o valor actual deduzido do valor do investimento inicial.
66
VII Anexos
1. Bibliografia Utilizada
Dornelas, J., 2005, Empreendedorismo Transformando Ideias em Negcios,

Campus, Rio de Janeiro;
Leite, E., 2002, O Fenmeno do Empreendedorismo, Edies Bagao, Recife;
www.empreende.com.br
www.planodenegcios.com.br
2006, Alpio, S.,Guia do Empreendedorismo -.Estruturas e Apoios ao
Empreendedorismo em Portugal;
Almeida, P., Da capacidade empreendeora aos activos intangveis no processo de

criao de empresas de conhecimento, 2003.
2. Bibliografia Recomendada
Michalko,m.,1991 Thinkertoys : a Handbook of Business Creativity for the 90s,

Bekerley, Califrnia, Ten Speed Press;
Pisek, Paul E., 1997 : Creativity, Innovation and Quality, Milwaukee, Winsconsin,
ASQ;
Hall, Doug, 1996, Jump Back your Brain , Warner Books;
Hall, Doug, Peters, Tom, Sep 2001 Jump Back your Business Brain : Win more,
Lose less and make more money, Betterway Publications;
Kurato, Donald, 2003, Entrepreneurship: Theory, Process, and Practice,
Southern Western College Pub;
Ibarra, D., 2005, Los primeros pasos al mundo empresarial: una guia para
empreendedores , Editorial Limusa S.A. de C.V;
67
3. Sites Recomendados
Nacional:
www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=162&temaid=17
www.anje.pt/academia/default.asp
www.inpi.pt
www.iefp.pt
Internacional
www.babson.edu
www.gemconsortium.org.br
www.entreworld.org
www.entrepreneurship.mit.edu
www.nfte.com
www.sbaonline.sba.gov
www.inc.com
www.emk.org
www.paloalto.com
www.planodenegocios.com.br
www.empreende.com.br
www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp
www.inc.com/guies/start_biz/2060.html
www.businessplans.org
www.entrepreneur.com/YourBusiness/YB_Node/0,4507,109,00.html
www.bplans.com
www.creativeideas.org.uk/
www.gocreate.com/
www.cul.co.uk/
www.m_l_creativity.com/index.htm
www.directedcreativity.com/pages/core.html
www.cre8ng.com
_www.uspto.gov
www.european-patentoffice.org/espacenet/info/index.htm
68
www.scpi.org
www.fuld.com
www.hoovers.com
www.dnb.com
www.moodys.com
www.bidigital.com/ci
www.europa.eu.int/eures
69

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MANUAL DO EMPREENDEDOR

Nota Introdutria ........................................................................................................... 4

I Introduo aos Conceitos de Empreendedorismo....................................... 6

1. O Empreendedorismo o que ?................................................................................. 6

1. Introduo ao Processo Empreendedor................................................................. 18

III - O Plano de Negcios .......................................................................................... 30

1. A importncia de um Plano de Negcios ............................................................... 30

IV Como financiar o seu negcio......................................................................... 45

1. Meios e Fontes de Financiamento .......................................................................... 45

V Roteiro para a criao da sua empresa......................................................... 51

3. Aspectos Jurdico Formais .................................................................................... 51

VI Terminologia utilizada numa linguagem de negcios ........................... 58

VII Anexos ................................................................................................................... 67

1. Bibliografia Utilizada ................................................................................................. 67

Desta forma, o IPL como propulsor do desenvolvimento regional, constitui-se como

O IPL neste projecto, pretende constituir-se como centro nevrlgico de mediao e

Assim, o IPL como propulsor do desenvolvimento regional, procura com a elaborao

Nesse sentido, este manual encontra-se dividido em 7 partes:

- II O Processo Empreendedor onde so clarificadas as fases intervenientes no

Na expectativa de este manual se constituir como um verdadeiro instrumento de apoio

I Introduo aos Conceitos de Empreendedorismo

Historicamente, o empreendedorismo tem sido definido como uma maneira diferenciada

Tendenciosamente, associa-se o termo de empreendedorismo criao de novos

O Empreendedorismo acima de tudo uma atitude mental que engloba a motivao e a

Pressupe desta forma a coexistncia de 2 factores fundamentais:

Criatividade ligao e a organizao de conhecimentos nas mentes de

Inovao a primeira implementao prtica e concreta de uma ideia criativa

(Patrcia Silva, 2007)

O empreendedor como o artista, o msico, o desportista, tem uma srie de

O que ser Empreendedor?

Para que o empreendedorismo ocorra nas organizaes haver a necessidade de ter

assim, aquele que destri a ordem econmica existente atravs da introduo de

Alguns homens vem as coisas como so, e perguntam: Por qu?

Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes

Mas afinal quem o empreendedor?

HABILIDADES DE GESTO E KNOW-HOW EM BUSINESS

O Empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos

Segundo Filion (1997), a diferena entre o gerente e o empreendedor, reside no facto de

No obstante de alguma confuso no que diz respeito ao conceito de empreendedor,

Mito 1 Os Empreendedores so natos, nascem para o sucesso

Mito 2 Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos

Mito 3 Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar

O Perfil do Empreendedor As 15 Caractersticas dos Empreendedores

1. So visionrios tm a viso de como ser o futuro para o negcio e da sua

2. Sabem tomar decises no se sentem inseguros, sabem tomar as decises

3. So indivduos que fazem a diferena os empreendedores transformam algo

4. Sabem explorar ao mximo as oportunidades para a maioria das pessoas

5. So determinados e dinmicos eles implementam as suas aces com total

6. So dedicados dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao negcio.

7. So optimistas e apaixonados pelo que fazem adoram o seu trabalho,

8. So independentes e constroem o seu prprio destino normalmente

9. So lderes e formadores de equipas tm um senso de liderana incomum.

10. So bem relacionados (networking) sabem construir uma rede de

11. So organizados sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,

12. Planeiam, Planeiam, Planeiam os empreendedores de sucesso planeiam

13. Possuem conhecimento tm avidez pelo saber e aprendem continuamente,

14. Assumem riscos calculados a caracterstica mais conhecida dos

15. Criam valor para a sociedade os empreendedores utilizam o seu capital

Assim, depois de descritas as caractersticas principais de um empreendedor, prope-se

Que qualidades possui?

1. estou interessado(a) por tudo o que inovador e distinto

2. averiguo se as coisas que me contam esto exactas e completas

3. procuro informao para os meus projectos