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Melhoria de Servio
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Sharon Taylor
O contexto desta publicao definida pelo ITIL , que hoje o quadro mais
popular do mundo entre as organizaes que procuram desenvolver e melhorar
suas capacidades de gesto de servios.
CSI , como seu nome indica, um curso atividade tecidas no tecido de uma
organizao em oposio a uma resposta reativa a uma situao especfica ou
uma crise temporria. Estas iniciativas quick-fix est anunciado com lamentos
de:
'Oh meu, a rede continua indo para baixo, depois para cima, depois para
baixo novamente. Precisamos de um programa de estabilidade instante. "
'A servidors explodiu! Precisamos comear a gerir disponibilidade ... neste
minuto! "
"Infelizmente, porque a rede continua a subir e para baixo e os servidores
esto explodindo, moral do pessoal de TI est no banheiro. Ns
precisamos de uma rpida reviravolta programa de formao de equipe. "
Esta abordagem muito comum nas organizaes de hoje e tem pouco a ver
com a disciplina de CSI. Implementar CSI vai forar uma mudana importante
para muitas organizaes. Este mudar iniciativa, bem como a amplitude de
melhoria de servio o foco desta publicao.
Informaes de contato
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk
Arquiteto-chefe e autores
Mentores
Alan Nance e James Siminoski.
Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento
para Melhoria de Servio Continuada. Jim Clinch, como OGC Gerente de
Projeto, grato ao apoio prestado pela Pink Elephant, para a equipe de criao
no desenvolvimento desta publicao, e para o apoio de Jenny Dugmore,
Convocador de Grupo de Trabalho ISO / IEC 20000, Eves Janine, Carol Hulm,
Aidan Lawes e Michiel van der Voort.
Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det
Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions
Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry,
Fry-Consultores , Joo Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD
Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB;
Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs;
Christian Nissen, Itilligence; Pgina Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio
Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van
Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade;
Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
Alastair Allanach, Northallan; Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker,
Atos Origin NL; Anurag Bahal, Infosys, Janet Bispo; Francisco Boerr; Simon JJ Bos,
Advisors Estratgia Bos & Cohen; Lee Cruz, Computacenter Servios; Alejandro
Debenedet , Negcios TI; John Donoghue, da HP; Arjen Droog, itSMF; Mike Ellis,
Ministrio do Desenvolvimento Social, Nova Zelndia; Martin Erb, Daniel Ernst, da IBM;
Armando Estaol, ULSA, Jos Forte, Forte Servios Conseils Inc; Stefan Gabriel,
Independente , William Giotto, HP; Thomas Gramstrup, Promentek APS; Mahaboob
Chandanaparambil Habeeb, Satyam, Ashley Hanna, HP; Brian Helstrom, IBM; Andreas
Hoffmann, Valor para os Negcios; Alistair Hogg; Michael Holderness, Icore Ltd; Kevin
Holanda, NHS Connecting for Sade; Hollingworth Alison, Nexor; Gary Holmes, ITSM
Solutions Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; Jungmee Hwang, Samsung; Bill Irvine,
Comcast, Joo Jasinski, Accenture; Ruud De Jong, BBned, Juan Juill, Hospitais da UC;
Min Jung Kim , Samsung; Nick Krachun, Motorola, Albert Lau Tsz Ming, IBM; Cameron
Lei, State Street; Paulo Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys Oeste;
Colin Lovell, HP; Antonio Luiz, Comar; Goran Lundqvist, LDC, Lunds Universidade , Ian
Macdonald, Barclays Bank, Ian MacLeod, HP; Sumitha Bhargavi Mahalingam, Infosys,
Steven McReynolds, Microsoft Canad; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte
Consulting LLP; Chris Morgan, DHL; Patrick Musto, STB, Karen Navoy, a IBM , Bo
Nielsen, Learnit; Peter Ober, HP; Andy Packham, DSAI plc; Jain Pankaj, Infosys,
Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Polnia, Pultorak & Associates; C. Pushpalatha;
Daniel Ramalho, Unilever; Nicola Reeves, o Grupo HP; Ron Richard Qualidade,
inerentes; Liesbeth Riekwel, Germeente Rotterdam, Servios de TIC; Giovanni Sadun, a
Quinta; Sameer Sahay, Providence Sade e Servios; Rudolf Salinger, IBM; Frances
Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources Ltd; Leo van Selm, ProRail ;
Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Sadao Shiota, HP; John Sibley, HP; Pedro
Simonsen, Microsoft, HP Suen, o Hong Kong Jockey Club; James Sutherland, IBM;
Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland BV; Anand Tomar, Infosys, David Whapples,
Redes de Intercmbio link; Julian White, NHS Connecting for Health; Alan Yamamoto,
IBM, Frank Zielke, Inforora GmgH
Uma vez que um organizao passou pela processo de identificar o que sua
servios so, bem como desenvolver e implementar a Gesto de servios
(ITSM) processa para permitir a esses servios, muitos acreditam que o trabalho
feito. Como esto errados! O verdadeiro trabalho est apenas comeando.
Como as organizaes a obter aprovao do uso de novos processos? Como as
organizaes a medir, reportar e usar os dados para melhorar no apenas os
novos processos, mas para melhorar continuamente os servios que esto
sendo prestados? Isso requer uma deciso consciente de que CSI ser adotada
com objetivos claramente definidos, documentados procedimentos, entradas,
sadas e identificados papels e responsabilidades. Para ser bem sucedida CSI
deve ser incorporado dentro de cada um de organizao cultura.
A distino deve ser feita iniciais sobre ferramentas. Ao longo desta publicao
"ferramenta" a palavra se aplica a ferramentas de software, tais como
ferramentas de gesto integrada de servios, monitoramento ferramentas,
ferramentas de descoberta, o repositrio de software e ferramentas de
distribuio e afins. Quando os autores falam sobre as maneiras de fazer as
coisas este ser referido como "mtodos e tcnicas", embora estes poderiam ser
automatizadas tambm.
O ncleo composto por cinco ITIL publicaes (Fig. 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada
Estratgia de Servio
Organizaes que j praticam ITIL usar este volume para orientar uma
estratgica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento de
servios e melhorar o alinhamento entre esses recursos e suas estratgias de
negcios. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por
que algo est a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o
primeiro tipo de questes esto mais prximos do cliente da negcio. Estratgia
de Servio expande o escopo do framework ITIL alm do pblico tradicional de
Gesto de servios profissionais.
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Esta publicao tem como objetivo fornecer orientaes prticas para avaliar e
melhorar a qualidade de servios gerais, maturidade do ciclo de vida do servio
de ITSM e seus processos subjacentes, em trs nveis dentro da organizao:
1.3.3 Pblico-alvo
Existem vrios mtodos e tcnicas que podem ser utilizadas para melhorar os
processos de gesto de servios e servios em geral. No confie em apenas
um, mas explorar uma srie deles em um esforo para fornecer os resultados
mais eficazes e eficientes.
CSI precisa ser tratado como qualquer outro servio prtica. No precisa ser
aberto planejamento, Treinamento e conscientizao, a programao em curso,
papels criado, a propriedade atribuda e atividades identificados a fim de ser
bem sucedido.
Definio de um servio
2.3.1 Funes
2.3.2 Processos
As entregas de CSI deve ser revisto em uma base contnua para verificar a
funcionalidade, integridade e viabilidade para garantir que eles permaneam
relevantes e no se tornar obsoleto e intil. tambm importante assegurar que
monitoramento de indicadores de qualidade e mtricos vai identificar reas de
melhoria de processos.
Melhorias
Benefcios
ROI (Retorno sobre Investimento)
VOI (Valor do Investimento).
Benefcios intangveis
Tentar capturar valor que est fora do alcance de um clculo de ROI, tais como:
2.4.6 Justificao
Como prtica, CSI tem de provar o seu valor para um organizao para
continuar sua existncia. Como outras prticas, CSI deve ter um propsito bem
definido dentro da organizao com claros benefcios em curso que afetam toda
a organizao. Como CSI consegue isso tambm precisa de ser facilmente
compreendido, por exemplo, negcio eficincia, Potencial custar reduo ao
introduzir servios, o aumento da satisfao do cliente com a prestao de
servios j existentes, mais agilidade ao responder a solicitaes de novos
servios, ou mais fiveis De servios de TIs para apoiar os servios crticos de
negcios.
Drivers de negcio
Motoristas de tecnologia
2.4.7 Benefcios
Benefcios financeiros
Benefcios da inovao
APlano de Melhoria de Servio (SIP), assim como qualquer outro plano maior,
ter custars associados com a execuo de suas atividades:
Uma vez que uma iniciativa de melhoria estiver concludo, que no o fim da
histria. Benefcios, ROI e VOI estar sujeito a mudar ao longo do tempo, como
os processos se tornam cada vez mais maduro, ou desvendar devido
negligncia. Qualquer programa de melhoria contnua processo deve incluir
reavaliao peridica dos benefcios. KPIs podem mudar como negcio
motoristas mudana, uma nova tecnologia pode revolucionar a capacidade de
armazenamento, ou um protocolo novo web cria oportunidades de negcios
inteiramente novos. Em quase todas as grandes iniciativas de melhoria do ROI
e, talvez, o VOI so intensamente escrutinado e muito debatido nas etapas que
antecederam a projeto aprovao ... e prontamente esquecido e preso em uma
gaveta para nunca mais ser visto ou ouvido de novo. Se srio e honesto sobre
os benefcios de melhorias de antemo, essencial que a TI quantificar esses
benefcios e relat-las aps o fato.
Para CSI para ser bem sucedido, importante para proporcionar oportunidades
de melhoria em todo o servio ciclo de vida. Se, por exemplo, a CSI se
concentra apenas na Operao de Servio fase do ciclo de vida ele ter sucesso
limitado. Isto como o tratamento de um sintoma de um problema em vez de
tratar o problema em si. Muitas vezes, o problema pode realmente comear na
Estratgia de Servio ou Design de Servios as fases do ciclo de vida de
servio. por isso que a implementao de um processo de melhoria de servio
precisa ter uma viso mais ampla. H muito mais valor para o negcio quando
melhoria de servio tem uma abordagem holstica ao longo do ciclo de vida.
O restante desta seo aborda as relaes entre cada uma das publicaes e
CSI.
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Cada fase do ciclo de vida proporciona uma sada para a fase do ciclo de vida
seguinte. Este mesmo conceito se aplica a CSI.
Para ser eficaz, requer CSI feedback aberto e honesto da equipe de TI.
Interrogatrios, ou atividade opinies, funcionam bem para capturar informaes
sobre as lies aprendidas como "encontramo-nos com os prazos? 'e' que ns
fornecemos qualidade? "Segmentar o interrogatrio ou de reviso em pequenos,
atividades individuais concludas dentro de cada fase do ciclo de vida de
servios e capturar as lies aprendidas na fase que torna a multiplicidade de
dados mais administrvel. A recolha destas informaes um comeo positivo
para facilitar futuras melhorias (ver Figura 2.7).
CSI vai fazer uso extensivo de mtodos e prticas encontradas em muitos ITIL
processos tais como a Gerenciamento de Problemas,Gerenciamento de
Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade utilizados em todo o ciclo de
vida de um servio. O uso das sadas, na forma de fluxos, matrizes, estatsticas
ou relatrios de anlise, ir fornecer informaes valiosas sobre o projeto e
operao de servios. Esta informao, combinada com a nova empresa
exigncias, a tecnologia especificaos, os recursos de TI, oramentos,
tendncias e possivelmente externas exigncias legislativas e regulamentares
ser vital para CSI para determinar o que precisa ser melhorado, prioriz-los e
sugerir melhorias, se necessrio.
Neste ponto, voc pode ter concludo que todos os aspectos do CSI devem estar
no local antes de medies e levantamento de dados pode comear. Nada
poderia estar mais longe da verdade. Mea agora, coletar dados, agora, analisar
agora, comear revers de lies aprendidas, agora, fazer melhorias incrementais
agora. No espere mais! Comear a melhorar agora!
3,2 propriedade
O princpio da propriedade fundamental para qualquer melhoria estratgia. CSI
uma melhores prticas e uma das chaves para a implementao bem-
sucedida o de assegurar que um gerente especfico, um gerente de CSI,
responsvel por garantir a melhor prtica adotada e mantida por toda a
organizao. O gerente de CSI se torna o dono CSI e principal defensor. O
proprietrio CSI responsvel pelo sucesso da Melhoria de Servio Continuada
na organizao. Esta responsabilidade se estende alm de assegurar a posse
das prticas de CSI esto embutidos na organizao, mas tambm garantia de
disponibilidade de recursos adequados (incluindo pessoas e tecnologia) para
apoiar e permitir CSI. Tambm esto includas as actividades em curso, tais
como CSI monitoramento, Analisar, avaliar tendncias e informao, bem como
projetoBaseados em atividades de melhoria de servios - atividades que so
fundamentais para o modelo ITIL. Sem responsabilidade clara e inequvoca, no
haver melhora.
Coletar dados e analisar as tendncias em relao ao linha de CSI, Gerente de Servios, Proprietrio de
bases, metas, e SLAs referncias. Isso pode incluir a sada de servio, IT Process Owner
servios e processos de gerenciamento de servios
Estabelecer metas para melhorias na qualidade do servio e CSI Manager, Service Manager,
utilizao de recursos proprietrio do servio, Business Process
Proprietrio
Considere externo novo motoristas, tais como os requisitos CSI, Gerente de Servios, Proprietrio de
regulamentares Processos de Negcios
3. Coleta de dados
5. Analisando os dados
Aferio uma tcnica de gesto para melhorar atuao. Ela usada para
comparar o desempenho entre diferentes organizaes - ou unidades diferentes
dentro de uma nica organizao - Empresa processos semelhantes.
3.9.4 Benefcios
Este um desafio enorme, bem como uma grande oportunidade. Muito trabalho
foi realizado recentemente em governana corporativa. Mas os aspectos de
desempenho da governao no receberam tanta ateno. Governana
corporativa considera toda a imagem para assegurar que os objetivos
estratgicos esto alinhados e boa gesto alcanado.
(Chartered Institute of Management Accountants - CIMA).
3.10.3 governana de TI
TI governo toca quase todas as reas detalhado na Figura 3.7. Por um lado, a TI
deve agora cumprir com as novas regras e legislao e continuamente
demonstrar sua observncia atravs independente de sucesso auditars por
organizaes externas. Por outro lado, a TI est cada vez mais sendo chamado
para fazer mais com menos e criar valor adicional, maximizando a utilizao dos
recursos existentes.
3.11.1 Frameworks
3.11.3 Padres
Um indivduo pode ser acreditado como auditor ISO. As organizaes podem ser
auditados contra um ISO padro. Se o auditar passado com sucesso, que a
organizao "ISO xxxxx Certificada".
"Seis Sigma" foi pioneira na Motorola em 1986 e foi inicialmente definido como
um mtrico para a medio de defeitos e melhorar qualidade, Assim como um
mtodo para reduzir os nveis de defeitos abaixo seis desvios padro ou seis
sigma. Em 1995, foi implantado na GE e desde ento se tornou a qualidade
mais amplamente reconhecido e aceito sistema em todo o mundo.
IBM Global Business Services recomenda uma combinao de ITIL, CMMI, Lean
e Six Sigma como a melhor abordagem para transformar as organizaes. A
Information Systems Audit e Control Association (ISACA), em conjunto com o
OGC, criou um boletim informativo intitulado "Alinhando COBIT, ITIL e ISO17799
para benefcio do negcio ". Outras organizaes tm combinado ITIL, CMMI e
Six Sigma como a sua frmula para o sucesso. Reina a confuso.
Um CSI eficaz prtica sero integrados dentro de todas as fases do ciclo de vida
de servio. O maior valor para o negcio e TI ser realizado por ter uma
contnua monitoramento e feedback como os processos de servio e ITSM
mover atravs do ciclo de vida do servio. Procure oportunidades de melhoria
dentro Estratgia de Servio,Design de Servios,Transio de Servio bem
como Operao de Servio. imperativo que o conceito de melhoria contnua
ser tecidas no tecido do dia-a-dia da organizao.
Identificar as medidas que podem ser fornecidos com base nos conjuntos de
ferramentas existentes, organizacional cultura e processo maturidade. Observe
que pode haver uma abertura em que pode ser medida contra o que deve ser
medido. Quantificar o custar e de negcios risco dessa lacuna para validar
quaisquer despesas de ferramentas.
Compilar uma lista do que voc deve medir. Isso, muitas vezes, ser conduzido
por requisitos de negcios. No tente cobrir qualquer eventualidade ou mtrica
nica possvel no mundo. Torn-lo simples. O nmero do que voc deve medir
pode crescer muito rapidamente. Assim tambm pode o nmero de mtricas e
medies.
Entradas:
Cada organizao podem achar que eles tm limitaes sobre o que pode
realmente ser medido. Se voc no pode medir algo, ento no deve aparecer
em um SLA.
Realizar uma anlise de lacunas entre as duas listas. Denunciar esta informao
de volta para a empresa, os clientes e gesto de TI. possvel que as
ferramentas que so necessrias novas ou que a configurao ou
personalizao necessria para ser capaz de medir o que necessrio.
Entradas:
Entretanto, desde que CSI improvvel que precisa, ou ser capaz de lidar com
as enormes quantidades de dados que so produzidos por todo o
acompanhamento atividade, Eles vo se concentrar mais provvel em um
subconjunto especfico de monitoramento a qualquer momento. Isto pode ser
determinado atravs de uma entrada a partir da negcio ou aperfeioamentos de
tecnologia.
importante lembrar que existem trs tipos de mtricos que uma organizao
ter de recolher para apoiar as atividades da CSI, bem como atividades de outro
processo. Os tipos de mtricas so:
Resposta: Voc se renem todos os dados que tem sido identificado como
ambos precisavam e mensurveis. Por favor, lembre-se que nem todos os
Tarefas Procedimentos
Instale a ferramenta
Tambm importante nesta atividade para olhar para os dados que foram
coletados e pedir - isso faz algum sentido?
Exemplo
No entanto, nem tudo est perdido. Mesmo que os dados no fazer qualquer
sentido, fornece insights sobre a capacidade de monitorar e coletar dados, as
ferramentas que so utilizadas para apoiar o monitoramento e coleta de dados e
do procedimentos para o processamento dos dados brutos em um relatrio que
pode ser utilizado para a anlise. Ao investigar o exemplo acima, descobriu-se
que era uma combinao da quantidade de dados foi retirado da ferramenta
mais humano erro em introduzir os dados em uma planilha. No houve
verificao e equilbrio antes que os dados realmente foi processado e
apresentado a pessoas-chave na organizao.
Tarefas Procedimentos
Embora seja importante para identificar as sadas de cada atividade tais como
os dados e as decises, ainda mais importante para determinar a sada do
procedimento, O nvel de detalhe, a qualidade, o formato etc
Sua organizao Service Desk tem uma tendncia reduzida de chamar volumes
de forma consistente ao longo dos ltimos quatro meses. Mesmo que esta
uma tendncia, voc precisa perguntar a si mesmo a pergunta: " este uma boa
tendncia ou uma tendncia ruim?" Voc no sabe se a reduo chamada
porque voc tem reduzido o nmero de recorrentes erros na infra-estrutura de
boa gesto de problemas atividades ou se o clientes sentir que o Service Desk
no fornece qualquer valor e eles comearam ignorando o Service Desk e indo
diretamente para a de segundo nvel grupo de apoios.
Resposta: Aqui voc aplicar o conhecimento para sua informao. Sem isso,
voc no tem nada mais do que um conjunto de nmeros que mostram mtricos
que so sem sentido. No suficiente para simplesmente olhar para figuras
deste ms e aceit-los, sem dvida, mesmo que cumprir as metas de SLA. Voc
deve analisar os nmeros para ficar frente do jogo. Sem anlise que voc s
tem informaes. Com a anlise de que voc tem conhecimento. Se voc
encontrar anomalias ou maus resultados, em seguida, procurar maneiras de
melhorar.
Isso bom?
Isso ruim?
este o esperado?
este, em linha com as metas?
No o suficiente para apenas olhar para os resultados, mas tambm olhar para
o que conduziu aos resultados do perodo corrente. Se tivssemos um ms ruim,
ns tnhamos uma anomalia que aconteceu? Esta uma tendncia
demonstrvel ou simplesmente um nico?
Exemplo
Outro exemplo
Muitas vezes, h uma lacuna entre o que ele relata e que de interesse para o
negcio. famosa por relatar disponibilidade em percentagens, tais como
99,85% disponvel. Na maioria dos casos isto no calculado a partir de uma
perspectiva de ponta a ponta, mas apenas a disponibilidade mainframe ou
aplicao disponibilidade e muitas vezes no leva em considerao LAN / WAN,
servidor ou desktop tempo de inatividade. Na realidade, a maioria das pessoas
em TI no sabe a diferena entre 99,95% e 99,99% a disponibilidade e muito
menos o negcio. No entanto, os relatrios continuam a mostrar realizaes
disponibilidade em porcentagens. O que a empresa realmente quer entender o
nmero de interrupes que ocorreram ea durao das interrupes com a
anlise descrevendo a impacto no processo de negcioes, em essncia, a
indisponibilidade expresso em uma medida vulgarmente entendido - tempo.
Agora mais do que nunca, a TI deve investir o tempo para entender os objetivos
especficos de negcios e de TI traduzir mtricas para refletir um impacto contra
essas metas. Empresas investem em ferramentas e servios que afetam a
produtividade, e apoio deve ser um desses servios. O grande desafio, e que
possa ser cumprida, eficaz para comunicar os benefcios de negcios de uma
bem-partem de TI grupo de apoio. O ponto de partida uma nova perspectiva
sobre as metas, medidas e relatrios, e como aes afetam os resultados da
empresa. Ento voc vai estar preparado para responder a pergunta: "Como
que isso ajuda a gerar valor para sua empresa
Exemplo
Cada servio fase do ciclo de vida requer recursos para construir ou modificar os
servios e / ou processos de gerenciamento de servios, novas tecnologias
potencial ou modificaes tecnologia existente, mudanas potenciais para
KPIs e outros mtricos e possivelmente at mesmo novo ou modificado OLAs /
UCS para apoiar SLAs. Comunicao, formao e documentao necessria
para a transio de um novo / melhor servio de ferramentas, ou gesto de
servios processo em produo.
Esta seo enunciou os sete passos de atividades CSI. Todos os sete passos
precisam de ateno. No h recompensa para tomar um atalho ou no abordar
cada etapa de uma natureza seqencial. Se um dos passos perdida, existe o
risco de no ser eficiente e eficaz no cumprimento das metas de CSI.
Gesto de Segurana
Gesto Financeira
Gesto de Segurana
Se houver um grupo funcional dentro de uma CSI organizao, Este grupo pode
ser o nico ponto para combinar todas as anlises, os dados de tendncia e
comparao de resultados com metas. Este grupo poder ento rever todas as
Gerenciamento de Problemas
Gesto de Segurana
No geral, SLM:
Gesto da Mudana
Quando CSI determina que uma melhoria de um servio se justifica, uma RFC
devem ser submetidos Gesto da Mudana. Em Gesto de Mudana vez trata
o RFC RFC como qualquer outro. O RFC priorizado e classificados de acordo
com as polticas e procedimentos definido na Gesto da Mudana
processo.Gerenciamento de Liberao, Como uma parte de transio de
servio, responsvel por mover essa alterao para o ambiente de produo.
Uma vez que o mudar implementado, CSI parte do PIR para avaliar o
sucesso ou falha da mudana.
O processo SLM muitas vezes gera um bom ponto de partida para uma plano de
melhoria do servio (SIP) - eo processo de reviso pode conduzir este servio.
Sempre que uma dificuldade subjacente que adversamente afetar servio
qualidade identificado, SLM dever, em conjunto com o Gerenciamento de
Problemas e Gerenciamento de Disponibilidade, Instigar um SIP para identificar
e implementar as aces necessrias para superar as dificuldades e restaurar
qualidade do servio. Iniciativas SIP tambm podem se concentrar em questes
como a formao, sistema testes e documentao. Nestes casos, as pessoas
relevantes precisam estar envolvidos e retorno adequado dado a fazer melhorias
para o futuro. A qualquer momento, uma srie de iniciativas distintas que fazem
parte do SIP pode ser executado em paralelo para resolver dificuldades com
uma srie de servios.
Alguns organizaos ter estabelecido anual inicial oramento realizada pela SLM
de que iniciativas SIP pode ser financiado.
importante lembrar que existem trs tipos de mtricos que uma organizao
ter de recolher para apoiar as atividades da CSI, bem como atividades de outro
processo. Os tipos de mtricas so:
Recomenda-se que, nos estgios iniciais de uma CSI programa apenas dois ou
trs KPIs para cada CSF so definidos, monitorados e reportados. medida que
o maturidade de um servio e gerenciamento de servios de aumento de
processos, KPIs adicionais podem ser adicionados. Com base no que
importante para os negcios e gesto de TI os KPIs podem mudar ao longo de
um perodo de tempo. Tambm tenha em mente que, como os processos de
gerenciamento de servios so implementados este, muitas vezes, mudar os
KPIs de outros processos. Como um exemplo, o aumento no primeiro contato
resoluo um KPI comum Gerenciamento de Incidentes. Este um KPI bom
para comear, mas quando voc implementa Gerenciamento de Problemas isso
deve mudar. Um dos problemas da Administrao objetivos o de reduzir o
nmero de recorrncia incidentes. Quando estes tipos de incidentes recorrentes
so reduzidos isso vai reduzir o nmero de contato do primeiro resolues.
KPI: 10 por cento de aumento em cliente ndice de satisfao para lidar com
incidentes durante os prximos 6 meses.
Mtricas necessrias:
Medidas:
Mtricas necessrias:
Medidas:
Mtricas de tenso
Metas e mtricas
Cada fase do ciclo de vida do servio requer contribuies muito especficas dos
papis-chave identificadas no Design de Servios,Transio de Servio e
Operao de Servio, Cada um dos quais tem objetivos muito especficos para
atender. Em ltima anlise, a qualidade do servio ser determinado por quo
bem cada papel cumpre os seus objetivos, e pela forma como esses objetivos
por vezes conflitantes so gerenciadas ao longo do caminho. Isso faz com que
seja fundamental que organizaos encontrar alguma forma de medio do
desempenho - atravs da aplicao de um conjunto de mtricas para cada meta.
Referncia cruzada dos dados deve ainda ser apresentada, que se alinham com
preciso a quaisquer elementos contratadas, a cargo da entrega, a qual pode ou
no ser de natureza tcnica, dependendo do foco do negcio e linguagem
utilizada dentro contratos e SLAs.
Isto inclui:
Numerosas polticas e regras podem existir, desde que, claro, para cada
relatrio que as polticas e regras foram aplicadas, por exemplo, uma poltica
pode ser aplicada a fabricao enquanto que uma variante pode ser mais
adequado para a equipe de vendas. No entanto todas as polticas e regras
fazem parte da estrutura de relatrio nico.
Uma vez que o quadro, polticas e regras esto em vigor, visando relatrios
devidamente estilo torna-se simplesmente uma tarefa de traduzir planos de
dados histricos em vises de negcios significativos (que pode ser
automatizado). Estes precisam ser anotada em torno das questes-chave,
ameaas, atenuaes e melhorias, tais dados provocar. Os relatrios podem ser
apresentados atravs de um meio de escolha, por exemplo, baseados em papel,
cpias on-line cpias suaves, web-enabled HTML dinmico, atual instantneo
quadros, ou em tempo real do portal /painel de instrumentoss.
Objetivo 4.3.1
Para os servios existem trs medidas bsicas que a maioria das organizaes
utilizam. O Design de Servios publicao cobre estas medidas com mais
detalhe.
Disponibilidade do servio
Fiabilidade do servio
Desempenho do servio
Criao de um quadro tanto uma arte quanto uma cincia. Pode ser difcil no
comeo, mas os resultados ao longo do tempo vale a pena o esforo. Uma
organizao pode passar por algumas tentativas e erros no incio por isso no
deve ter medo de admitir erros sobre medidas especficas ou metas e fazer
ajustes no quadro.
Servios
Componentes
Servio de Gesto de processos que suportam os servios
Atividades dentro do processo
Sadas.
Origens
O que precisamos para medir que vai nos fornecer informaes teis que
nos permite fazer estratgico,ttico e / ou decises operacionais?
Que medidas vai nos fornecer os dados e informaes que precisamos?
Estabelecer metas para todas as medidas. Isso pode ser definido pelo
Acordo de Nvel de Servios ou meta de nvel de servios / objectivos que
foram acordados internamente dentro da TI.
So precisos e confiveis
So bem definidos, claros e especficos
So relevantes para o cumprimento dos objectivos
No crie um comportamento negativo
Levar a oportunidades de melhoria.
So A SMART.
Como exemplo, vamos usar e-mail como um servio que prestado. Como a
Figura 4.12 mostra, temos quatro domnios tecnolgicos, que muitas vezes so
monitorados e reportados. Os nmeros de disponibilidade so exemplos
fornecidos apenas para fins ilustrativos.
Scorecard servio
Servio de painel
Categoria Definio
Os nveis de servio
A satisfao do cliente
Mea as aes que so invocados por qualquer interrupo no servio que afeta
negativamente o negcio do cliente operao, Processos ou nos seus prprios
clientes.
Desempenho de fornecedores
Tabela 4.5 identifica alguns KPIs que refletem o valor de servio de gesto. Os
KPIs tambm esto ligados ao processo de gesto de servios ou processos
que apoiam directamente o KPI. Este quadro no inclusiva de todos os KPIs
mas simplesmente um exemplo de como KPIs podem ser mapeadas para os
processos.
Basta olhar para alguns resultados e declarar uma tendncia perigoso. Figura
4.14 mostra uma tendncia de que o Service Desk est abrindo menos
chamados de incidentes ao longo dos ltimos meses. Pode-se acreditar que isso
porque h menos incidentes ou talvez seja porque o clientes no esto
satisfeitos com o servio que est sendo prestado, de modo que ir para outro
lugar para suas necessidades de apoio. Talvez o organizao implementou uma
auto-ajuda base de conhecimento e alguns clientes j esto usando esse
servio, em vez de entrar em contato com o Service Desk. Alguns investigao
necessria para compreender o que est impulsionando estes mtricos.
Figura 4.14 Nmero de bilhetes de incidentes abertos pelo Service Desk ao longo
do tempo
Ao olhar para os resultados dos trs servios, pode parecer que Servio 2 o
melhor e isso pode ser porque ele lida com menos transaos em uma base
mensal do que os outros dois servios. Interpretao que Servio 2 o melhor
por apenas olhando para os nmeros perigoso. Investigaes vai achar que
Servio 2 um servio global que acessada 7 x 24 e os outros dois servios
tm utilizao do tempo de pico 08:00-19:00 horrio de Braslia. Isso no
desculpa, porque os servios no esto atingindo alvos para uma investigao
mais aprofundada precisa ser realizado na sistema e componente nveis, para
identificar os problemas que esto a criar os resultados em tempo atual de
resposta. Pode ser que o uso pegou e isso no foi planejado e alguns ajustes
em componentes pode melhorar o tempo de resposta.
Os servios utilizados
O mapeamento de clientes para servios
Freqncia de uso de cada servio
Momentos do dia de cada servio usado
A maneira como cada servio usado (interna ou externamente atravs
da web)
O atuao de cada componente utilizado para fornecer o servio
O disponibilidade de cada componente utilizado para fornecer o servio.
Cada uma dessas medidas por si s vai fornecer algumas informaes que so
importantes para a equipe de TI, incluindo os gerentes tcnicos que so
responsveis pela disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade bem como
aqueles que podem ser responsveis por um domnio da tecnologia, tal como
um servidor fazenda, um aplicao ou a rede, mas a anlise e utilizao de
todas as medies e as mtricas junto que proporciona o valor real. importante
para que algum possui a responsabilidade de no s olhar para estas medidas
como um todo, mas tambm para analisar tendncias e fornecer uma
interpretao do significado das mtricas e medidas.
Figura 4.16 ilustra como os objetivos gerais e objetivos pode ser utilizado para
obter as medies e as mtricas necessrias para suportar os objetivos gerais e
objetivos. As setas apontam para os dois lados porque a estratgia, metas e
objetivos iro conduzir a identificao de KPIs necessrios e medies, mas
tambm importante lembrar que as medidas so de entrada em KPIs e os
KPIs apoiar as metas no Balanced Scorecard.
Criao de relatrios
O que levou aos Existem problemas / atividades que contriburam para os resultados para
resultados este ms?
Aces a tomar Que medidas voc tomou ou gostaria de aproveitar para corrigir quaisquer
resultados indesejveis? Principais deficincias pode exigir CSI envolvimento
ea criao de um plano de melhoria dos servios.
Prever o futuro Defina o que voc acha que os resultados futuros sero.
Tabela 4.8 Um exemplo de um formato de relatrio de sntese
Relatrio mensal 1 ms Ms 2 3 4 Ms 5 6
meses meses meses
Estado
Prximos passos
Tabela relatrio do Servio de 4,9 minutos de interrupo em relao ao objetivo
Alvo 1 ms Ms 2
Nmero de % Nmero de %
bilhetes bilhetes
Todos os
incidentes
Prioridade 1
Total geral 39 24
Prioridade 2
Prioridade 3
Prioridade 4
Tabela 4.11 fornece alguns KPIs de amostra para diferentes processoes. Esta
no uma lista exaustiva, mas simplesmente um exemplo. Cada organizao
ter de definir o que KPIs para relatar.
Na definio das polticas de CSI voc pode querer usar um modelo consistente.
O modelo na Tabela 4.12 um exemplo que documenta a poltica declarao, a
razo para a poltica e uma definio dos benefcios da poltica. Se uma
organizao tem dificuldade em definir o motivo e os benefcios de uma poltica
Razo para a Fornece entrada em atividades de CSI para identificar falhas e oportunidades
poltica de melhoria.
Benefcios Garantir o acordo sobre a definio de o que monitorar (trabalhar com SLM).
Por outro lado, o que uma organizao pode obter em retorno. Estes retornos
so muitas vezes difceis de definir. A fim de ser capaz de calcular a estes
artigos, importante saber o seguinte:
Estas so apenas algumas das coisas que tm que ser considerados na criao
de uma declarao ROI.
Uma boa maneira de olhar para o impacto por minuto perdido criar um
componente de anlise de impacto falha tabela que identifica o nmero de
usurios impactados quando um componente falha. Compreender o nmero de
usurios afetados permite calcular o custo de sua no-produtividade. Tabela
4.13 apenas um exemplo.
Quando voc tem uma falha que pode determinar a durao da falha, quantas
pessoas foram impactadas e usando um custo imputado modelo para os
funcionrios, definir o custar de sua improdutividade. Concedido no todos eles
vo tentar acessar o aplicao durante a falha, mas lembre-se que voc est
criando um cenrio que baseado no que poderia acontecer. Como exemplo,
digamos que h uma falha de aplicativo que afeta 7.364 empregados. O pedido
foi para baixo por 39 minutos.
Uma das chaves para medir e informar ser capaz de definir as oportunidades
de melhoria que iro criar um Retorno sobre Investimento para o negcio. Se o
seu negcio seguro e voc no pode escrever polticas do que isso pode se
traduzir em perda de receita. Isto especialmente verdade para as empresas
que vendem os seus produtos e servios atravs da internet. Um
organizaoCompetio 's apenas um par de cliques de distncia quando um
servio no est disponvel.
Tempo de mercado
Reteno de clientes
Custo de manuteno do estoque
Participao de mercado.
Ganhar agilidade
Gesto do conhecimento
Ampliar o conhecimento
Reduo de custos
Reduzir risco.
O 'como ' estgio pode ser definido como um linha de base. Capturando a linha
de base do atuao medies afetados pela proposta de implementao
fundamental para o processo de negcios. A preparao cuidadosa da linha de
base vai facilitar informaes de negcios significativo e definio de nvel sobre
questes relevantes do negcio, permitindo que estratgico alinhamento a ter
lugar. O foco deve ser o desenvolvimento de causa-e-efeito mtricos para ligar
os benefcios contra as medies seleccionadas em conjunto com o impacto em
outras reas da empresa. As medidas devem ser monitoradas antes, durante e
depois da implementao do ITIL para determinar como os valores projetados
esto sendo entregues.
Os executivos de negcios:
CFO:
TI:
Uma abordagem que contorna esta situao para obter a aprovao para
estabelecer capacidades de medio bsicos, como um meio de coleta de
dados consistentes. Isso pode ser to simples como garantir que todos os dados
de TI pessoal recorde de uma forma consistente, ou iniciar as atividades de
medio ou resultados que no esto capturadas. Depois de um perodo
acordado de captura de dados, algumas evidncias de que existem para apoiar
(ou talvez no suporta) uma iniciativa de melhoria de processos.
Exemplo
XYZ Limited tem crescido rapidamente a partir de um nico local para um site
multi- ambiente e atualmente emprega 1.500 pessoas, acima de 250 pessoas h
dois anos. O grupo de TI tem se esforado para corresponder ao crescimento
dos negcios com o crescimento do processo de consistncia e prestao de
servios. O negcio est exigindo que o grupo de TI fazer melhor as coisas
como as carncias em servios de TI esto impactando o negcio linha de
fundo.
Dados e medio esto atualmente inconsistente. Enquanto ela sabe mdio dos
negcios e os custos de TI dos vencimentos do pessoal, os custos do servio de
interrupo etc no so conhecidos nem podem ser calculados atravs de dados
atuais.
Onde estamos agora? Esta uma pergunta que cada empresa deve
comear perguntando como isso cria uma linha de base de dados para
servios actualmente a ser entregue.
O que ns queremos? Isso muitas vezes expressa em termos de
actividade exigncias, tais como 100% disponibilidade.
O que ns realmente precisamos? Quando Gerenciamento de Nvel de
Servio comea a falar com o negcio que pode perceber que realmente
no precisa de 100% de disponibilidade 24X7.
Service Level Management desempenha um papel-chave no trabalho
com a empresa para fornecer respostas s questes empresariais.
O que podemos pagar? Esta questo muitas vezes se move o negcio de
olhar para o que eles querem o que eles realmente precisam. Como
exemplo de uma grande organizao financeira queria mudar a partir da
disponibilidade de 99,9999% disponibilidade 99,99999% e encontrou o
custo ia ser de 900.000.
O que vamos chegar? Isso muitas vezes definido em um SLA. Definio
do servio, bem como nvel de servios.
O que temos? Isso est documentado atravs de monitoramento,
Relatrios e reviso de realizao de nvel de servios.
Alinha de base deve ser estabelecida para todas as medies futuro a ser
significativa. As medies podem muitas vezes refletem um nico instantneo ou
um ponto no tempo, mas analisando esses instantneos ao longo do tempo vai
nos dar as tendncias que precisamos para identificar reas de melhoria. O
primeiro instantneo a base, o ponto de partida. essencial que as mesmas
medidas sejam utilizados de forma consistente para estabelecer padres de
tendncia.
O que ns queremos?
Departamento Queremos ... Para apoiar a nossa meta O motivo para resolver
ou objetivo de ... ...
Pesquisas de marketing
atuais da web esto
sempre quebrando
Objetivo
Mapeamento Tabela 4.16 quer, objetivos e razes
O que ns precisamos?
H muitos fatores que podem ir para escolher o que melhora projetos para
trabalhar em qual ordem. Abaixo esto alguns dos fatores de conduo.
importante que CSI garante que ele funciona com a empresa para definir
claramente o que os requisitos e sada so de qualquer projeto de melhoria. Ele
no faz nada de bom para a TI de adivinhar o que o negcio precisa. Isto leva a
problemas de percepo para o negcio e TI.
O que temos?
Toda organizao j tem trs tipos de SLAs no lugar se eles sabem ou no. O
primeiro um SLA explcito e este um dos objectivos da SLM, para obter um
formal documento que define claramente o servio prestado, os nveis de
servio, qualidade de servio e de custo do servio. Todo mundo entende suas
responsabilidades. O segundo tipo de SLA o SLA implcita. Isto baseado em
como voc tem prestado servios no passado. Se voc prestar um bom servio
aos clientes esperam um bom servio. Se voc melhorar o seu servio, ento
isso se torna o novo nvel mnimo esperado. Alm disso, se voc forneceu
servio de m qualidade no passado, ento os seus clientes iro realmente
esperar servio de m qualidade. SLAs implcita so difceis de gerir. O terceiro
tipo SLAs psicolgico. Eles so frequentemente associados com o Service
Desk, onde publicamos a informao para os usurios finais, muitas vezes,
colocando um adesivo em seu monitor ou outra pea de equipamento que
basicamente diz: "Se voc precisar de ajuda, ligue para xxxxxx". Na mente do
usurio final isso cria um psicolgica acordo em que todo o usurio final tem a
Pro: Con:
Objetividade Custar
Realizar auto-avaliaes
Pro: Con:
Quando a avaliar
As vantagens incluem:
As desvantagens incluem:
Vamos dizer que uma determinada organizao passou por uma avaliao e
descobriu que trs processos-chave, SLM, disponibilidade e Gerenciamento da
Capacidade, Mostrada na Figura 5.2, no so muito maduros. Esta organizao
em particular est mudando sua estratgia em torno de como eles vendem e
entregam seus produtos e servios para uma estratgia de web-based. Por
causa da importncia da Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade a
qualquer organizao que fornece os seus produtos e servios atravs da web,
a empresa tem que implementar uma melhoria programa para aumentar o prazo
de ambos os processos. Sem quaisquer iniciativas de melhoria desta
organizao em particular se colocar risco. Todos ns lemos sobre as
empresas que sofreram maior que a planejada para o uso e como esses muitas
vezes criam resultados catastrficos para as organizaes. A falta de uma boa
planejamento de capacidade em muitos casos, tem criado disponibilidade
questes que foram encerrados capacidade de uma organizao para vender
seus produtos.
Lacuna Descrio
1 Esta lacuna vem da interpretao da informao que vem de fora e como ele
influencia ou dirige a pergunta "o que ns queremos?"
9 Esta lacuna vem da interpretao do que o provedor percebe o entregas para ser, e
de uma falta de comunicao ou a partir de uma comunicao clara. Muitas vezes, as
expectativas no esto definidos corretamente ou so irrealistas, mesmo a partir da
perspectiva do provedor.
5.3.4 Benefcios
Ponta
Exemplo
0. Nada presente
Inexistente
1. Inicial Provas concretas de desenvolvimento
Areferncia exerccio seria usado como o primeiro passo nesta abordagem. Isto
poderia ser um ou outro de:
Aferio atividades precisam ser negcio alinhado. Eles podem ser caros se
exerccios realizados internamente ou externamente, e, portanto, eles precisam
se concentrar em onde podem entregar mais valor. Para prestador de servios
internos, custar benchmarking pode avaliar a eficincia ea eficcia da unidade
de TI. Para prestador de servios externos, especialmente outsourced servios,
que pode ajudar a garantir o direito de servios de TI para o preo certo. Os
resultados do benchmarking no s fornecer uma declarao de desempenho,
mas tambm pode ser usado para identificar, recomendar e planejar melhorias.
Eles tambm podem demonstrar valor para as metas de negcio e para os
nveis de melhoria, com o benchmarking para avaliar posterior realizao.
No entanto, deve ser lembrado que embora a medio do progresso vital que
no o produto final, em vez disso, um meio para um fim. Muitas vezes, as
pessoas se renem medies e produzir relatrios como uma ocupao em
tempo integral. essencial que a produo de estatsticas no visto como o
nico objetivo do estratgia implementao, mas sim um indicador de seu
progresso e sucesso.
Uma vez que um Balanced Scorecard foi definido a nvel SBU, ele pode ento
ser dispostos em cascata para baixo atravs do organizao. Para cada
estratgico medida em nvel comercial e relacionado alvo, as unidades de
negcios pode definir medidas adicionais e metas que suportem o objetivo
estratgico e de destino. Alm aco, planodecises de alocao de recursos s
e pode ser feita com referncia forma como eles contribuem para o Scorecard
estratgica Balanced. Tal como acontece com qualquer medio sistema
importante para ligar os sistemas de recompensa para o Balanced Scorecard
objetivos. O seguinte um exemplo de um Balanced Scorecard para um Service
Desk.
Anlises SWOT pode ser realizada rapidamente e pode ser usada para alvejar
uma rea especfica, em vez de olhar para toda a empresa.
Propsito
Como utilizar
Anlises SWOT pode ser feito em vrios nveis, a partir de uma perspectiva
individual, a uma perspectiva, departamental ou mesmo diviso corporativa.
importante consolidar os mais baixos nveis de gesto hierrquicos antes de
prosseguir para o prximo nvel.
Maneiras de expandir linha de produtos para Aumento das vendas de produtos substitutos
atender ampla gama de necessidades dos Crescimento mais lento do mercado
clientes Mudanas adversas nas taxas de cmbio e
Capacidade de transferncia de habilidades ou as polticas comerciais de governos
know-how tecnolgico para novos produtos ou estrangeiros
negcioes Dispendiosos requisitos regulamentares
Integrao para frente ou para trs Desregulamentao sbita potencialmente
Queda de barreiras comerciais nos atraentes Vulnerabilidade a recesso e ciclo de
Oportunidades Ameaas
Com relao ao AM, ele fornece TI com o negcio e usurio perspectiva sobre
como deficincias no processo de infra-estrutura e sustentao e procedimentos
impactar a operao do negcio. O uso de Business-Driven mtricos pode
demonstrar esta impacto em termos reais e ajudar a quantificar os benefcios de
oportunidades de melhoria.
Esta seo apresenta o uso prtico e mais detalhes sobre como cada AM
mtodo mencionado abaixo pode ser usado em vrias atividades da CSI.
Anlise da rvore de Falhas (TLC) uma tcnica que utilizada para determinar
a corrente de eventos que causam uma interrupo de servios de TI. Esta
tcnica oferece modelos detalhados de disponibilidade. Ele faz uma
representao de uma cadeia de eventos usando lgebra booleana e notao.
Essencialmente FTA distingue quatro eventos: eventos, eventos bsicos
resultantes, eventos condicionais e determinados eventos.
CSI e SFA trabalham lado a lado. SFA identifica o negcio impacto de uma falha
em um servio, sistema ou processo. Essa informao, combinada com os
requisitos de negcios, permite CSI para fazer recomendaes sobre a forma de
abordar as oportunidades de melhoria.
Observation tcnica
Vamos supor que CSI decidiu melhorar o incidente ciclo de vida reduzindo o
tempo mdio para restaurar o servio (MTR) e expandindo a tempo mdio entre
falhas (MTBF).
Esta seo fornece uso prtico e detalhes sobre como cada um Gerenciamento
da Capacidade mtodo abaixo mencionado pode ser usado em vrias
actividades de CSI.
H trs servios: A, B e C
CSI precisa rever Exigir polticas de gesto para garantir que eles ainda so
eficazes. A poltica que era um bom casal de anos atrs, pode no ser vivel ou
til hoje. Alguns anos atrs, grandes anexos de email foram incomuns. Isso fez
sentido para limitar os anexos para 2 MB. A realidade de hoje diferente.
Este atividade fornece insights sobre a utilizao dos recursos e usado por
ambos CSI e Gerenciamento de Problemas (e mais tarde volta a CSI) para
identificar oportunidades de melhorias. Anlise de tendncia est enraizada na
atividade de anlise dos dados da medio processo.
Modelagem
Uma vez que impossvel ter uma cpia exata da infra-estrutura para fins de
teste, CSI faz uso das informaes fornecidas pela Gerenciamento da
Capacidade atividade de modelagem para prever o comportamento de melhorias
no servio antes de a melhora realmente feito. Isto pode evitar que as
implementaes dispendiosas ou problemas abaixo da estrada. Os resultados
da modelizao podem ser usados por Gesto da Mudana para avaliar a
impacto de um mudar sobre a infra-estrutura ou podem ser utilizados como parte
de liberar teste. Se usado por outro processo antes que a informao faz a sua
maneira de CSI, a modelagem uma ferramenta valiosa.
Modelagem analtica
Modelagem, simulao
Esta seo fornece uso prtico e detalhes sobre como cada um Gerenciamento
da Continuidade do Servio (ITSCM) mtodo pode ser usado em vrias
atividades da CSI.
Gesto de Risco
Toda organizao gere o risco, mas nem sempre de uma forma que visvel,
repetvel e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de deciso. A
tarefa de Gesto de Risco o de assegurar que a organizao torna rentvel a
utilizao de um processo de risco que tem uma srie de passos bem definidos.
O objetivo apoiar a melhor tomada de deciso por meio de uma boa
compreenso dos riscos e seu provvel impacto.
H duas fases distintas: anlise de risco e gesto de risco. Anlise de risco est
preocupado com a coleta de informaes sobre a exposio ao risco, de modo
que a organizao pode tomar decises apropriadas e gerenciar riscos de forma
adequada. A anlise de risco envolve a identificao e avaliao do nvel
(medida) dos riscos calculados a partir dos valores avaliados de ativoss e os
nveis avaliados de ameaas a, e vulnerabilidades de, esses ativos.
A satisfao do cliente
Imagem da marca
Fatia de mercado
Preo da ao
Rentabilidade
Impactos regulatrios ou multas (em algumas indstrias).
R1 H H 9
R2 H M 6
R3 M L 3
R4 L L 1
Tabela de registro de Risco 5,8
Ps-Implementao comentrio
Resumo 5,7
Existem muitos mtodos e tcnicas utilizadas para apoiar as atividades da CSI.
Cada organizao pode escolher o que funciona melhor para eles. No entanto,
voc nunca deve adotar apenas um que leva uma mistura de diferentes mtodos
para ter um CSI eficaz programa.
A seo a seguir expande a Figura 6.1, detalhando cada uma das sete etapas
da melhoria processo e suas atividades relacionadas.
Orientado para a aco Capacidade de criar, usar (de alto nvel) conceitos
Investigador Modelagem
Goal-oriented Educao
Coleta de dados
Processual Preciso
Nvel clerical
Baixa variao
Padronizado
Tabela 6.3 Funes envolvidos no 'recolha de dados "atividade
Processual Metdico
Estruturas Preciso
Analisando os dados
Investigador Modelagem
Goal-oriented Educao
Orientado para a aco Capacidade de criar, usar (de alto nvel) conceitos
Investigador Modelagem
Goal-oriented Educao
Principais responsabilidades
Principais responsabilidades
Principais responsabilidades
Foco
De servios de TIs S P P
TI sistemas S P
Processos P S S
Clientes S P S
Tecnologia P S P
Responsabilidades
Principais responsabilidades
Usando o RACI modelo como exemplo, h apenas uma pessoa responsvel por
uma actividade, embora vrias pessoas podem ser responsveis pela execuo
de partes da actividade. Neste modelo, responsvel meios responsabilidade
end-to-end para o processo. Prestao de contas deve permanecer com a
mesma pessoa por todas as atividades de um processo.
A experincia nos ensina que o uso de uma matriz de autoridade contribui com
duas atividades principais que so muitas vezes esquecidos ou difceis de
identificar. Uma delas que todos os "Rs" de uma matriz RACI normalmente
representam potenciais oportunidades OLA. A segunda que a identificao de
papis que devem ser mantidos informados ajuda a expor os caminhos de
comunicao e fluxo de trabalho. Isto pode ser muito til quando definir a
comunicao procedimentos no processo de CSI.
Flui Actividade
r # no processo
Autorizao
local
RFC para
CAB para
avaliao
RFC
Conselho de
Administra
o para
apreciao
RFC
Diretoria de
Negcios
para a
avaliao
No - v
para 3,1
2,1 Membros do A R C
CAB estimar
impacto e
recursos,
confirmar
prioridade,
Mudanas
de horrios
3,0 Autorizado? Eu Eu Eu A Eu R
No
autorizado -
ir para 3,1
3,1 RFC Eu Eu A R E E
rejeitado e u u
fechado
(Iniciador
informado
com uma
breve
explicao
de por que
foi rejeitada)
3,2 Construtor Eu Eu Eu C A/ Eu
mudana R
constri
mudana,
inventa de
volta e teste
planos
Lenda
Existem muitas ferramentas no mercado que apoiam a iniciativa CSI global entre
muitos aspectos de gesto de desempenho, incluindo negcios, servio e de
recursos planejamento de capacidade, Viabilidade de anlise, modelagem,
soluo desenvolvimento, Gesto, execuo e em curso monitoramento da
prestao de servios de TI.
Servio interno rever reunies precisam ser agendados a fim de analisar a partir
de uma perspectiva de TI interna os resultados alcanados em cada ms. Estas
reunies de avaliao interna deve ocorrer antes de qualquer reunio de
avaliao externa com o negcio.
Bottom line que voc tem que comear em algum lugar. Se voc no sente
que tem dados suficientes sobre qualquer monitor ou outro processo que, talvez,
o primeiro passo identificar o que monitorar, definir os requisitos de
monitorizao, colocar no lugar ou comear a usar a tecnologia necessria para
o acompanhamento.
Esta deve ser uma soluo de curto prazo apenas como atividades CSI deve
rever servios a partir de uma perspectiva de fim-de-final, no entanto muitas
vezes mais fcil ter um pequeno grupo focado em atividades de CSI. Talvez
isso poderia ser um piloto de atividades CSI antes de um lanamento completo
em toda a organizao.
Figura 8.2 Oito principais razes pelas quais os esforos de transformao falham
(Fonte: Kotter)
Sem uma viso sensata e de fcil compreenso, uma implementao CSI pode
facilmente se dissolvem em uma lista de confuso, incompatvel projetos que
podem levar a organizao na direo errada, ou mesmo em nenhum lugar.
Uma viso que fcil de entender tambm fcil de explicar. Como regra geral,
se no se pode explicar a viso em cinco minutos, a viso em si no clara e
focada o suficiente.
O senso de urgncia ("E se no fizermos nada?") Ea viso ("O que est nele
para mim?") Devem formar a base de toda a comunicao com as partes
interessadas envolvidas ou impactadas pela iniciativa CSI. Essas mensagens
devem ser destinados a motivar, inspirar e criar a energia necessria e
compromisso de compra para o programa de mudana. Um aspecto importante
da comunicao andar a falar - o que demonstra por exemplo.
Conceito-chave
Uma das chaves para mudar o cultura de uma organizao compreender que
voc no comear a mudar a cultura. Voc comea a mudar o comportamento
Voc pode desenvolver uma tabela simples para o seu plano de comunicao
como mostrado na Tabela 8.1. Tenha em mente que voc estar se
comunicando com vrios grupos dentro da TI. Certifique-se de incluir a alta
gerncia, gerentes de nvel mdio, os colaboradores da linha, bem como as
atividades de trabalho ou apoio da CSI.
Transformao de comunicao
A outra questo que a CSI, muitas vezes requer ferramentas adequadas para
monitoramento e coleta de dados, analisando os dados para verificar tendncias
e relatrios sobre os dados. CSI no acontece apenas por meio da automao,
mas tambm requer recursos a serem alocados para atividades de CSI. Os
recursos precisam entender seus papis e responsabilidades e tm a habilidade
correta define para executar as atividades de CSI.
Listadas abaixo esto alguns dos mais comuns que voc pode encontrar quando
implementao Melhoria de Servio Continuada:
9,3 Riscos
Resumo 9,4
Implementar CSI no uma tarefa fcil: exige uma mudana na gesto e
pessoal de atitudes e valores que a melhoria contnua algo que precisa ser
feito de forma proativa e no reativa.
H muitos aspectos da ISO / IEC 20000 que suporte CSI, mas os mais
importantes so os seguintes.
Servio de relatrio
COBIT
Seis Sigma
Desde Seis Sigma requer dados importante para iniciar a captura de dados o
mais rpido possvel. Como mencionado anteriormente, se os dados
questionvel, este no um problema , uma vez que proporciona a
oportunidade de analisar por que os dados no faz sentido.
CMMI
CMMI usa uma hierarquia de cinco nveis, cada um com uma maior
progressivamente capacidade de produo de qualidade, em que cada nvel
descrito como um grau de maturidade.
Benefcios do CMMI
Gerenciamento de projetos
Gantt
Rummler-Brache raia
Raias processo foram descrita pela primeira vez em Geary Rummler e Alan
Brache publicao de melhorar o desempenho. Seu impacto no mundo processo
difcil exagerar. Seu trabalho se concentra em ajudar as empresas a melhorar
a sua total processo de negcioes e, assim, tornar-se mais competitiva e
lucrativa. Raias processo tornaram-se o termo mais onipresente e mtodo
associado com seus nomes.
A fraqueza dos raias deriva do facto de que mais do que uma abordagem de
um padro. Gesto da complexidade geralmente feito atravs da incluso de
smbolos de outras normas dentro de um diagrama de raia.
A maneira que uma organizao pretende gerir a sua operaos, de modo que
ele oferece servios de qualidade especificado pelo seu Sistema de Gesto da
Qualidade. O Sistema de Gesto da Qualidade define a estrutura organizacional,
responsabilidades, polticas, procedimentos, processos, padros e os recursos
necessrios para oferecer qualidade de servios de TI. No entanto, um Sistema
de Gesto da Qualidade s vai funcionar como pretendido se gerncia e os
funcionrios esto empenhados em atingir seus objetivos.
Esta seo fornece detalhes breves sobre uma srie de abordagens diferentes
de qualidade.
Deming Cycle
Juran
Crosby
Figura A.5 ilustra o quadro e que est envolvido nela. O quadro usado para
dirigir e administrar o negcio da esquerda para a direita, com retorno da direita
para a esquerda. Normalmente, a estratgia envolve uma estratgia de longo
prazo, o plano de negcios envolve um pequeno nmero de anos com metas
financeiras e oramentos, a empresa arquitetura o alto nvel projeto da
actividade, e assim por diante.
Avaliao do processo
Visite www.sei.cmu.edu / CMMI para mais informaes sobre CMMI (Capability Maturity Model
Integration).
Visite www.johnkotter.com para mais informaes sobre Kotter "Oito Passos para a Mudana
Organizacional".
John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller e Spenser Johnson (2006) O nosso
icebergue est a derreter: Mudando e ter sucesso em quaisquer condies, Imprensa de
So Martinho
ISBN-10: 031236198X
ISBN-13: 978-0312361983
John P. Kotter (1999) O que os lderes realmente fazer, Harvard Business School Press
ISBN-10: 0875848974
ISBN-13: 978-0875848976
ISBN-13: 978-0875847474
John P. Kotter e Dan S. Cohen (2002) O Corao da Mudana: histrias da vida real de
como as pessoas mudam suas organizaes, Harvard Business School Press
ISBN-10: 1578512549
ISBN-13: 978-1578512546
ISBN-10: 0071358064
ISBN-13: 978-0071358064
ISBN-10: 0071381856
ISBN-13: 978-0071381857
MAGRO
Michael L. George (2003) Lean Seis Sigma para Servios: Como usar a velocidade Lean
e Six Sigma de Qualidade para melhorar os servios e transaes, McGraw-Hill
ISBN-10: 0071418210
ISBN-13: 978-0071418218
Visite www.deming.org para mais informaes sobre o W. Edwards Deming Institute eo Ciclo
de Deming para a melhoria de processos.
ISBN-10: 007034003X
ISBN-13: 978-0070340039
ISBN-10: 0971562717
ISBN-13: 978-0971562714
ISBN-13: 978-0113310616
ISBN-13: 978-0113310388
Gerenciamento de projetos
Visitar www.prince oficial-site.com para mais informaes sobre PRINCE2.
ISBN-13: 978-0113309467
ISBN-13: 978-1567261714
ISBN: 007147160X
ISBN-13: 978-0071471602
ISBN: 193069945X
ISBN-13: 978-1930699458
ISBN-13: 978-0113309177
Visite www.ogc.gov.uk para mais informaes sobre o Office of Government Commerce, que
detm a ITIL copyright.
Visite www.tso.co.uk para mais informaes sobre TSO (The Stationery Office), que publica os
volumes de ITIL, e www.best-gesto practice.com.
Lista de siglas
AM Gerenciamento de Disponibilidade
CI Item de Configurao
TI Tecnologia da Informao
QA Garantia de Qualidade
TO Observation tcnica
UC Subjacente Contrato
UP Perfil do Usurio
Aplicao Software que fornece funes que so exigidas por um servio de TI.
Cada aplicao pode ser parte de mais do que um servio de TI. Um
aplicativo executado em um ou mais servidores ou clientes. Veja
tambm Gerenciamento de Aplicativos, Application Portfolio.
Brainstorming (Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda uma equipe a gerar
idias. As idias no so revisados durante a sesso de brainstorming,
mas numa fase posterior. Brainstorming muitas vezes usado pelo
Gerenciamento de Problemas para identificar as possveis causas.
Classificao O ato de atribuir uma categoria para algo. A classificao usada para
garantir uma gesto coerente e de relatrios. CIs, incidentes,
problemas, mudanas, etc, so geralmente classificados.
Componente Um termo geral que utilizado para significar uma parte de algo mais
complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um
componente de um Servio de TI, um aplicativo pode ser um
componente de uma Unidade de lanamento. Os componentes que
precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configurao.
Componente Anlise (Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda a identificar o impacto da
de Impacto falha falha CI em servios de TI. A matriz criada com TI em uma
extremidade e IC, por outro. Isso permite a identificao de itens de
configurao crtica (que poderia causar o fracasso de mltiplos
servios de TI) e de Servios de TI (frgeis que tm vrios pontos
nicos de falha).
Base de configurao (Transio de Servio) Uma linha de base de uma configurao que
tenha sido formalmente aceite e gerido atravs do processo de
Gerenciamento de Mudana. A linha de base de configurao usado
como base para futuras Builds, Releases e alteraes.
Item de Configurao (Transio de Servio) qualquer componente que precisa de ser gerida
de forma a oferecer um servio de TI. As informaes sobre cada IC
registrada em um registro de configurao dentro do Sistema de
Gesto de Configurao e mantido durante todo seu ciclo de vida
pelo Configuration Management. CIs esto sob o controle de
Gerenciamento de Mudana. ICs tipicamente incluem servios de TI,
hardware, software, prdios, pessoas e documentao formal, como a
documentao do processo e SLAs.
Contramedida Pode ser usado para se referir a qualquer tipo de controlo. O termo de
contramedidas mais frequentemente usado quando se refere a
medidas que aumentar a resilincia, tolerncia a falhas ou a
confiabilidade de um servio de TI.
Fator Crtico de Algo que deve acontecer se um processo, projeto, plano ou Servio de
Sucesso TI ter sucesso. KPIs so usados para medir a realizao de cada
CSF. Por exemplo, uma LCR de "proteger Servios de TI ao fazer
alteraes" poderiam ser medidos por KPIs como "reduo percentual
de alteraes mal sucedidas", "percentagem de reduo Alteraes
causando incidentes", etc
Apto para o efeito Um termo informal usado para descrever um processo, Item de
Configurao, Servio de TI, etc, que capaz de cumprir os seus
objectivos ou nveis de servio. Estar apto para o efeito requer um
projeto adequado, implementao, controle e manuteno.
ISO 9001 Uma norma internacional para Sistemas de Gesto da Qualidade. Veja
tambm ISO 9000, Norma.
ISO / IEC 20000 ISO Especificao e Cdigo de Boas Prticas para o Gerenciamento
de Servios. ISO / IEC 20000 est alinhado com ITIL Best Practice.
Erro Conhecido (Operao de Servio) Um problema que tem uma causa raiz
documentada e uma soluo alternativa. Erros Conhecidos so criados
e gerenciados durante todo seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de
Problemas. Erros conhecidos tambm pode ser identificado por
Desenvolvimento ou Fornecedores.
Linha de Servio (Estratgia de Servio) Um Core Service ou servio de apoio que tem
pacotes de mltiplos nveis de servio. Uma linha de servio
gerenciado por um gerente de produto e cada pacote de nvel de
servio projetado para suportar um determinado segmento de
mercado.
Gesto da Informao Informaes que so usadas para apoiar a tomada de deciso pelos
gestores. Gesto da informao muitas vezes gerado
automaticamente por ferramentas que suportam os diversos processos
de Gerenciamento de Servios. Gesto da Informao, muitas vezes
inclui os valores de KPIs como "porcentagem de alteraes que levam
a incidentes", ou "taxa de correo pela primeira vez".
Soluo manual Uma soluo que requer a interveno manual. Soluo manual
tambm usado como o nome de uma opo de recuperao em que
o Business Process Funciona sem o uso de servios de TI. Esta uma
medida temporria e normalmente combinada com outra opo de
Tempo mdio entre (Desenho de Servio) Uma Mtrica para medir e relatar Confiabilidade.
falhas MTBF o tempo mdio que um Item de Configurao ou Servio de TI
pode desempenhar sua funo acordada sem interrupo. Este
medido a partir de quando o servio de CI ou ele comea a trabalhar,
at que prximo falhar.
Tempo mdio entre (Desenho de Servio) A mtrica usada para medir e informar
Incidentes de Servio Confiabilidade. TMEIS o tempo mdio de quando um sistema ou
servio de TI falhar, at que prximo falhar. TMEIS igual ao MTBF +
MTRS.
Mean Time To Repair O tempo mdio para reparar um Item de Configurao ou Servio de
TI aps uma falha. MTTR medido a partir de quando o servio de CI
ou falhar at que seja consertado. MTTR no inclui o tempo
necessrio para recuperar ou restaurar. MTTR por vezes
incorretamente usado para significar tempo mdio para restaurar o
servio.
Tempo mdio para O tempo mdio para restaurar um Item de Configurao ou Servio de
restaurar o servio TI aps uma falha. MTRS medido a partir de quando o servio de CI
ou falhar at que seja totalmente restaurado e entregar a sua
funcionalidade normal. Veja tambm Manutenibilidade, Tempo mdio
para reparo.
Office of Government OGC dona da marca ITIL (direitos autorais e marca registrada). OGC
Commerce um departamento do Governo do Reino Unido que suporta a entrega
da agenda do governo de aquisies por meio de seu trabalho nos
contratos de colaborao e no aumento dos nveis de habilidades e
capacidade de aquisio dentro dos departamentos. Ele tambm
fornece suporte para complexos projetos do setor pblico.
Custo Operacional Custo resultante da execuo dos servios de TI. Muitas vezes,
repetindo pagamentos. Por exemplo os custos de pessoal,
manuteno de hardware e eletricidade (tambm conhecido como
"despesas correntes" ou "despesas receitas).
Ps-Implementao Uma reviso que ocorre depois de uma mudana ou um projeto foi
comentrio implementado. A PIR determina se a alterao ou projeto foi bem
sucedido, e identifica oportunidades de melhoria.
Pr-requisito para o Uma atividade que precisa ser concluda, ou uma condio que
sucesso precisa ser cumprida, para permitir a implementao bem sucedida de
um Plano ou processo. A PFS frequentemente uma sada de um
processo que uma entrada necessria para outro processo.
Proprietrio do Um papel responsvel por garantir que um processo est apto para o
Processo efeito. As responsabilidades do proprietrio do processo incluem
patrocnio, Design, Gesto de Mudana e melhoria contnua do
processo e suas mtricas. Este papel muitas vezes atribuda a
mesma pessoa que exerce a funo de Gerente de Processo, mas as
duas funes pode ser separado em organizaes maiores.
Processos de A ISO / IEC 20000 Processo de grupo que inclui Gesto de Negcios e
Relacionamento Gesto de Relacionamento Fornecedor.
Tempo de Resposta Uma medida do tempo necessrio para completar uma operao ou
transao. Usado em Gerenciamento da Capacidade como uma
medida do desempenho de TI Infra-estrutura, e em Gerenciamento de
Incidentes como uma medida do tempo necessrio para atender o
telefone, ou para iniciar Diagnstico.
Avaliao de Risco Os passos iniciais da gesto de risco. Analisando o valor dos ativos
para o negcio, identificando ameaas a esses ativos, e avaliar como
cada ativo vulnervel a essas ameaas. Avaliao de Risco pode ser
Design de Servios (Desenho de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de um Servio de TI.
Design de Servios inclui uma srie de processos e funes e o ttulo
de um dos ITIL Ncleo publicaes. Veja tambm Design.
Service Manager Um gestor que responsvel por gerenciar o ciclo de vida de ponta a
ponta de um ou mais servios de TI. O Gerenciador de Servios termo
tambm usado para significar qualquer gestor dentro do provedor de
servio de TI. Mais comumente usado para se referir a um Gerente de
Relacionamento de Negcios, Gerente de Processos, Gerente de
Contas ou um gerente snior com a responsabilidade de Servios de
TI em geral.
Ponto nico de falha (Desenho de Servio) qualquer item de configurao que pode causar
um incidente quando falha, e para os quais uma contramedida no foi
implementado. A SPOF pode ser uma pessoa, ou um passo em um
processo ou atividade, bem como um componente da infra-estrutura
de TI. Veja tambm falha.
A anlise SWOT (Melhoria de Servio Continuada) Uma tcnica que analisa e analisa
os pontos fortes e fraquezas internas de uma organizao e as
oportunidades e ameaas externas que enfrenta SWOT significa
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
Terceiro Uma pessoa, grupo ou empresa que no faz parte do Acordo de Nvel
de Servio para um servio de TI, mas necessrio para garantir a
entrega bem sucedida do Servio de TI. Por exemplo, um fornecedor
de software, uma empresa de manuteno de hardware, ou um
departamento de instalaes. Requisitos para terceiros so
normalmente especificada na sustentao Contratos ou Acordos de
Nvel Operacional.
Limiar O valor de uma mtrica que deve causar um alerta a ser gerado, ou de
gesto a adoptar. Por exemplo "Incidente Prioridade 1 no resolvido
em quatro horas", "mais de cinco erros de disco moles em uma hora",
ou "mais de 10 mudanas no em um ms.
Custo Total de (Estratgia de Servio) Uma metodologia usada para ajudar a tomar
Propriedade decises de investimento. TCO avalia o Custo do Ciclo de Vida cheia
de possuir um item de configurao, no apenas o custo inicial ou
preo de compra.
Transao Uma funo discreta realizada por um servio de TI. Por exemplo
transferir dinheiro de uma conta bancria para outra. Uma nica
operao pode envolver inmeros acrscimos, supresses e
modificaes de dados. Ou todos estes completo com xito ou
nenhuma delas realizada.
Afinao A Atividade responsvel por planejar mudanas para tornar o uso mais
eficiente dos recursos. Tuning parte de Gesto de Desempenho, que
tambm inclui o monitoramento de desempenho e implementao das
mudanas necessrias.
Caso de Uso (Desenho de Servio) Uma tcnica usada para definir funcionalidade e
objectivos, e para projetar testes. Casos de Uso definir cenrios
realistas que descrevem as interaes entre usurios e um servio de
TI ou outro sistema.
Usurio Uma pessoa que usa o servio de TI em uma base dia-a-dia. Usurios
so distintos de clientes, como alguns clientes no usar o servio
diretamente.
Value for Money Uma medida informal de rentabilidade. Custo-benefcio muitas vezes
baseada em uma comparao com o custo de alternativas. Veja
tambm Anlise de Custo-Benefcio.
Vulnerabilidade Uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo,
uma porta de firewall aberto, uma senha que nunca alterado, ou um
tapete inflamvel. A falta de controle tambm considerado uma
vulnerabilidade.