Amazon 
Em julho de 1995, a Amazon lançou-se como a ‘maior li- as celebridades recomendavam de um a três de seus produ-
vraria do mundo’. No entanto, era uma livraria virtual que não
possuía fisicamente um livro sequer. Muitos questionavam
se o canal on-line era apropriado para livros. Sem percorrer
as prateleiras e examinar os volumes, tal qual faziam nas lo-
jas, como os compradores poderiam decidir se iam gostar
ou não da obra? Sem uma equipe de atendentes atencio-
sos e bem informados, como o comprador encontraria o livro
certo? O único lado positivo do novo canal era que a Amazon
podia oferecer uma variedade muito maior de títulos do que a
maioria das livrarias tinha à disposição.
A Amazon procurou copiar as características de uma li-
vraria física em seu site. Primeiro, reproduziu os conselhos
da ‘equipe de atendentes atenciosos e bem informados’ na
forma de críticas dos leitores. Qualquer pessoa pode escre-
ver uma crítica sobre um livro na Amazon, e essas críticas
ajudam os clientes a escolhê-lo. Além disso, um sistema
de avaliação permite aos visitantes avaliar quais críticas são
úteis e quais não são. Alguns críticos até ganharam fama,
escrevendo centenas de opiniões ao longo dos anos e con-
quistando uma legião de seguidores fiéis que fazem compras
com base em seus comentários.
Depois, a Amazon reproduziu o prazer de examinar
os livros oferecendo um serviço de recomendação perso-
nalizado. Ela percebeu que, se alguém está comprando o
mesmo livro que outra pessoa comprou, os dois provavel-
mente têm interesses e visões em comum. Portanto, esse
alguém pode estar interessado também nos outros exempla-
res que a outra pessoa comprou. Assim, o serviço de reco-
mendação pessoal da Amazon reúne dados sobre padrões
de compra para inferir recomendações sobre quem gostaria
de qual livro. O resultado é uma lista ao lado de cada título
que informa: “As pessoas que compraram este livro também
compraram os seguintes títulos...”. Isso convida o usuário a
percorrer as prateleiras virtuais da Amazon.
A Amazon também está contornando a última desvanta-
gem do canal virtual. Agora, é possível folhear o conteúdo, o
índice e as primeiras páginas dos livros. Em 2003, ela expan-
diu ainda mais o canal virtual lançando o recurso ‘pesquise
dentro do livro’, que permite aos clientes pesquisar todo o
texto de 120 mil livros — praticamente o mesmo número de
títulos disponíveis em uma livraria Barnes & Noble. O serviço é
gratuito, embora os clientes devam se registrar e fornecer um
número de cartão de crédito para cadastrar-se na Amazon. O
usuário digita uma palavra, nome ou frase e obtém uma lista
das páginas em que esses termos aparecem. Além disso,
pode-se ver a imagem da página e de duas páginas anterio-
res e posteriores a ela, apesar de não ser possível imprimi-las.
O canal Internet permite à Amazon fazer promoções que
as livrarias físicas não podem fazer. No Natal de 2003, por
exemplo, a Amazon fez uma promoção de celebridades: a
cada dia alguém famoso — um ator, autor, diretor, músico
ou personalidade da mídia — oferecia de graça um conteúdo
on-line exclusivo para os compradores da Amazon. Michael
J. Fox e Jack Black, por exemplo, apresentaram uma obra
de arte inédita. Músicos como Bruce Spring­steen apresenta-
ram trailers de futuros lançamentos de seus shows em vídeo
e especiais ‘por trás dos bas­tidores’.
A meta da Amazon com a promoção era encantar os
clientes, estimular o tráfego e aumentar as vendas. Para tanto,
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tos favoritos disponíveis no site. As recomendações podiam
ser de seus próprios CDs ou filmes, ou algo que elas gostariam
de comprar lá. “A recomendação de produtos feita pelos con-
vidados foi uma maneira excelente de apresentar aos compra-
dores itens para presente de fim de ano — mas também uma
oportunidade para eles ganharem certa intimidade com essas
celebridades. Foi uma promoção de muito impacto”, conta a
relações-públicas da Amazon, Emily Glassman.
Mantendo em segredo a programação das ‘apresenta-
ções’, a Amazon incentivou os compradores a visitar o site
diariamente para ver quem seria o próximo convidado. A pro-
moção, com a oferta estendida de produtos e o frete gratuito
para pedidos acima de 25 dólares, proporcionou à Amazon
as melhores vendas de fim de ano já registradas. Mais de 2,1
milhões de unidades foram encomendadas em um único dia
— 24 itens por segundo.
A Amazon não tem presença no varejo, portanto não
precisa se preocupar com diferenças de preço entre o canal
on-line e o canal lojas. Varejistas que operam nos dois ca-
nais, porém, correm o risco de assistir a esse conflito — que-
das de braço entre os canais on-line e lojas físicas quanto à
divisão de custos (por exemplo, de marketing), à competição
de preço (se o canal on-line tem preço menor que o canal
físico) e à divisão de lucro (por exemplo, quando um cliente
próximo a uma loja física decide comprar on-line).
Em várias páginas da Amazon, encontram-se exempla-
res usados de livros ao lado dos exemplares novos. Os livros
usados são vendidos na verdade por sebos independentes,
não pela Amazon. Por que a Amazon canibaliza seu negócio
de novos com a venda de usados que nem são dela? A res-
posta é que a taxa de transação e o lucro da venda de um
livro usado não são iguais aos da venda de um livro novo. A
venda de um livro novo proporciona uma receita maior do
que ajudar alguém a vender um usado, mas o custo de ven-
der um novo também é muito maior. No fim das contas, aju-
dar os outros a vender livros usados traz mais lucro e mais
clientes para o site da Amazon.
A Amazon não teme o canal de varejo. Na verdade, saiu
lucrando ao ajudar varejistas tradicionais como a Target, a
Nordstrom e a Toys “R” Us a ingressar no mundo on-line.
Ela não só recebe uma taxa de serviços pela abertura do
site, como também um percentual sobre as vendas dessas
empresas no canal on-line, o que contribuiu para um au-
mento de 33 por cento em sua receita total de 2003. Para a
Amazon, o canal não significa comprar no atacado e vender
no varejo, mas, sim criar um canal de serviços de varejo que
conecta vendedores a consumidores.
Questões para discussão
1. Quais são os fatores-chave para o sucesso da Amazon?
2. Em que pontos a Amazon está vulnerável? Com o que
deveria tomar cuidado?
3. Que recomendações você faria aos executivos de
­marketing da Amazon?
Fontes: Elizabeth West, “Who’s next?”, Potentials, fev. 2004, p. 7-8; Nikki Swartz,
“Amazon.com’s text search revolution”, Information Management Journal, jan./
fev. 2004, p. 18-19; Chris Taylor, “Smart library”, Time, 17 nov. 2003, p. 68; Cynthia L.
Webb, “Amazon’s lump of coal?”, Washingtonpost.com, 22 out. 2003.
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