O modelo emergente

As empresas varejistas do futuro competiro com base no valor criado para seus clientes. Por Leonard Berry
A Victorias Secret transformou um tipo de mercadoria meio sem graa, a lingerie, em algo romntico e sexy. A Starbucks fez do caf um artigo da moda. A Barnes & Noble trata o comprador de livros como convidado. Essas so as empresas que esto construindo o novo modelo de varejo que prevalecer no futuro no muito distante, na opinio de Leonard Berry, especialista em varejo da Texas A&M University. Neste artigo, Berry diz que os tempos da concorrncia simples, baseada no preo, esto ficando para trs. Daqui para a frente os varejistas devero se adequar, segundo ele, ao modelo de criao de valor para seus clientes, o que implica maximizar benefcios valiosos minimizando os custos e adotar algum diferencial em relao aos concorrentes, diferencial esse que esteja em mutao para no ser imitado. Os benefcios so agrupados em quatro categorias: variedade de mercadorias de primeira linha, preos justos, respeito pelos clientes e pelo tempo de que dispem e diverso. Somados, eles formam a experincia de compra dos clientes, a qual capaz de construir sua lealdade. Para complementar, um pequeno teste elaborado por Berry (veja quadro na pgina 64) permite que o leitor reflita sobre se est ou no criando valor para seus clientes e uma pesquisa da Mercer Management Consulting (veja quadro na pgina 63) revela os pontos comuns dos 25 varejistas lderes dos EUA.
o dessa relao, que leva o consumidor a uma loja e no a outra, mesmo quando seu objetivo final um s: comprar o que necessita, o que gosta ou o que deseja. No processo de construo de um relacionamento fiel com o varejista, o consumidor mostra a mesma exigncia que tem em relao a um produto ou servio. Mas essa relao segue outras variveis, segundo as quais determinante como o consumidor percebe o varejista. Por isso, a construo de uma proposio de valor mais complexa em empresas do setor do que em companhias industriais e, em um mercado hipercompetitivo, condio para a sobrevivncia. O melhor exerccio a que um varejista pode se dedicar para explorar suas possibilidades perguntar a si mesmo se os clientes realmente sentiriam falta de sua loja se ela desaparecesse da noite para o dia e procurar responder com absoluta sinceridade. Se a resposta for negativa, medidas extremas devero ser tomadas para garantir um lugar no mercado do prximo milnio. Se for afirmativa, nunca

58

Na hora de mencionar marcas poderosas, Nike, Coca-Cola, Microsoft e Kodak so sempre lembradas. J Wal-Mart e Sears, ambas varejistas, no aparecem nas listas com a mesma frequncia, embora seja

necessrio passar por elas, em boa parte das vezes, para chegar s marcas mais famosas. Em outras palavras, preciso escolher onde comprar. A essncia do varejo est justamente na construHSM Management 13 maro-abril 1999

DOSSI

demais rever as qualidades que contribuem para o sucesso.

A essncia da criao de valor

Para comear, preciso aceitar que vender barato deixou de ser a

palavra de ordem. A competio com base no preo uma daquelas velhas estratgias que alguns varejistas ainda cultivam e que apontam para o caminho da decadncia. Na verdade, o varejo do futuro

ser construdo sobre um conceito diferente, que combina os dois fatores-chave desse setor localizao e mercadoria. Trata-se do valor da experincia. E, nesse esquema, o preo apenas parte do valor. Para o cliente, o valor equivale a todos os benefcios que ele recebe em troca do esforo representado pelo ato da compra. Entre esses benefcios esto a qualidade da mercadoria, a ateno dos funcionrios, o ambiente e a comodidade. No outro prato da balana esto os custos monetrios ou seja, o preo e os no-monetrios, tais como desconhecimento dos produtos por parte dos funcionrios, lentido dos caixas, falta de um lugar apropriado para estacionar, disposio pouco eficiente ou atraente das mercadorias. Dessa maneira, o valor resulta da totalidade da experincia do cliente no ato da compra. Se o servio for de m qualidade e os produtos oferecidos estiverem arrumados nas prateleiras como em qualquer outra loja, a maioria dos consumidores procurar pelo preo mais baixo, pois no ter nenhuma razo para pagar mais pelo mesmo artigo. Mas se o varejista oferecer-lhe uma experincia de compra diferente, estar construindo uma empresa que tem futuro. o caso de empresas como Victorias Secret, Home Depot, Starbucks Coffee ou mesmo a renascida Sears. Nenhuma delas concorre com base no preo. A Victorias Secret transformou um tipo de produto um tanto sem graa, a lingerie, em algo romntico e sexy. E a Starbucks fez do caf um artigo da moda. Ao montar seu pacote de benefcios, essas empresas se perguntaram: como vamos sobressair aos olhos de nossos clientes? Ou seja, elas oferecem um conjunto de benefcios que os clientes consideram valiosos, a ponto de passarem a depender deles. Seus concorrentes podero at igualar o preo oferecido por elas, mas nunca conseguiro copiar o conceito em sua totalidade.

Lorenzo Amengual

A V L O R P R E O

59

HSM Management 13 maro-abril 1999

Os varejistas-lderes tomaram a dianteira demonstrando sua vocao para a diferena. Nesse sentido, aqueles que conseguem consolidar marcas fortes so os inventores, nunca os imitadores. Eles constroem suas marcas no apenas porque mantm o foco na estratgia, mas porque recorrem inovao para continuar destacando-se, distanciando-se sempre da imitao. Como afirma Len Riggio, presidente da livraria Barnes & Noble: difcil copiar varejistas como ns porque somos conceitos em constante movimento. Bem, o cliente avalia as vrias propostas do mercado em funo da relao custo-benefcio. Essa a equao com que qualquer varejista deve se preocupar. Como? Maximizando os benefcios valiosos para os clientes e minimizando os custos que so cruciais. assim que se constri valor. E, ao mesmo tempo, adotando um comportamento noconvencional, que desafie as premissas j consagradas.

Os concorrentes do varejista que adota o novo modelo de varejo podero at igualar o preo oferecido por ele, mas nunca conseguiro copiar o conceito em sua totalidade
um conjunto de benefcios que podem ser agrupados em quatro categorias: variedade de mercadorias de primeira linha; preos justos; respeito pelo cliente e pelo tempo de que ele dispe; diverso. A CompUSA (artigos de informtica) e a Office Depot (artigos para escritrio) so excelentes exemplos: oferecem a seus clientes a possibilidade de comprar tudo de que necessitam em um nico lugar. Alm do forte impacto sobre a concorrncia, as novas alternativas criadas pelas category killers elevaram as expectativas dos consumidores em relao a quais deveriam ser as melhores prticas de comercializao. Por isso, os varejistas que decidirem investir para obter a liderana de seu setor devem faz-lo no apenas por meio da multiplicidade de produtos em quantidade e qualidade, mas tambm com base numa combinao de experincia sensorial, tecnologia interativa e servios especiais. Assim, em uma loja da Victorias Secret, por exemplo, o consumidor encontrar uma apresentao visualmente atraente da mercadoria em um ambiente levemente perfumado e com um suave fundo musical da Orquestra Filarmnica de Londres. A CompUSA conseguiu colocar mais de 200 ttulos de software disposio de seus clientes e no se deu por satisfeita. Criou tambm a Compkids, uma seo especial em que as crianas podem brincar com os computadores e testar a enorme variedade de produtos disponveis. Alm disso, se o varejista oferecer tambm artigos e servios que complementam sua linha principal, ter criado uma soluo total para o cliente. A Home Depot, por exemplo, vende materiais para construir um terrao, o knowhow necessrio para enfrentar a

Variedade de mercadorias
Uma das foras mais poderosas que impulsionaram as mudanas que ocorreram no setor de varejo foi o nascimento das category killers (assassinas ou dominadoras da categoria), que se caracterizam por ter em estoque todas as mercadorias disponveis no mercado na categoria em que atuam.

O conjunto de benefcios
Para poder competir com base no valor, preciso oferecer

Saiba mais sobre Leonard Berry

Leonard Berry um dos maiores especialistas em comrcio varejista e marketing de varejo da atualidade. Diretor do Centro de Estudos sobre Varejo da Texas A&M University, nos EUA, desde 1980, tinha antes a ctedra de comrcio da McIntire School da University of Virginia. Foi presidente da Associao Americana de Marketing entre 1986 e 1987. Editor de um boletim especializado em varejo, publicado pela firma de consultoria Arthur Andersen, Berry tambm autor de numerosos artigos e vrios livros, entre os quais se destacam Servios de Satisfao Mxima Guia Prtico de Ao (ed. Campus)e Servios de Marketing (ed. Maltese). O especialista j teve

60

artigo publicado em HSM Management: Quanto custa um servio (nmero 5, pgina 126).
HSM Management 13 maro-abril 1999

PESQUISA: AS RAZES DO SUCESSO

Do momento em que o cliente potencial entra na loja at ele sair, com ou sem o produto ou servio que buscava, podemos identificar trs etapas distintas do processo de compra. A primeira consiste na recuperao das informaes necessrias para justificar a deciso de compra. Somente quando j dispe de tais informaes o consumidor pode entrar na segunda etapa: a do entretenimento. Trata-se da experincia que pretende fazer da compra nesse estabelecimento uma coisa diferente, que gere fidelidade e estimule o cliente a voltar mais vezes. Depois desse momento especial, diferente, til, inesquecvel ou divertido, chega a fase da transao, crucial porque dela dependem os resultados. Nesse contexto, e com o objetivo de identificar os principais motivos de sucesso no setor de varejo tomando como base o mercado dos Estados Unidos, a Mercer Management Consulting estudou os 25 varejistas mais bem-sucedidos da ltima dcada segundo o critrio do retorno que geraram para os acionistas, em uma amostra de 300 empresas. A partir da anlise comparativa de suas caractersticas, foi possvel identificar quatro fatores fundamentais para o xito desse tipo de negcio: 1. escolha de alvo determinado; 2. grande variedade de produtos; 3. grande rea de venda; 4. orientao para o pblico da rea de influncia. Em primeiro lugar, todos os 25 varejistas-lderes escolheram um alvo determinado, isto , um segmento ou nicho especfico do mercado. Um aspecto interessante foi o esforo por parte dos grandes varejistas em melhorar seu desempenho por meio da microssegmentao. A Target, uma das principais lojas de descontos dos Estados Unidos, tem cerca de 20% de estoque varivel, adaptado s exigncias, caractersticas e necessidades do pblico consumidor que vive nas vizinhanas de seus estabelecimentos. Em segundo lugar em ordem de importncia entre os varejistas da amostra analisada apareceu a grande variedade de produtos que, graas a um bom trabalho de otimizao de custos, podiam oferecer a preos que correspondiam s expectativas dos clientes quanto ao valor que esperavam receber em troca de seu dinheiro. O interessante dessa estratgia que, mesmo no sendo os mais barateiros, esses varejistas conseguiram obter uma equao custo-benefcio equilibrada e satisfatria tanto para o negcio como para sua clientela. A terceira caracterstica de destaque o tamanho dos estabelecimentos: a maioria teve de aumentar a rea a fim de ter espao suficiente para expor a ampla gama de produtos disponveis. Apesar da importncia dos demais fatores, a orientao para as necessidades e exigncias bsicas do pblico da rea de influncia de cada local aparece, em todos os casos, como um elemento estratgico fundamental. Os varejistas que apresentaram os melhores resultados foram os que firmaram entre cada estabelecimento e seu grupo determinado de clientes uma relao bsica, sem tentar envolver demasiadas reas.

Elementos diferenciadores
Essa relao com o pblico de sua rea de influncia foi, por sua vez, enriquecida progressivamente por meio da incorporao de novos elementos diferenciadores e tcnicas de fidelidade. O carto de crdito prprio, as alianas estratgicas ou a oferta de outros servios esto entre as iniciativas adotadas para aumentar o valor agregado a partir da compra. As empresas que quiserem figurar no ranking dos varejistas mais bem-sucedidos devem, portanto, investir naquilo que mais importante para o cliente. Se a personalizao, por exemplo, for percebida como um valor, elas tero de providenciar os meios para coloc-la disposio de seus clientes. Uma empresa varejista decidiu aplicar esse conceito na venda de jeans. O cliente fica de p sobre um tablado e, por meio de um mecanismo especialmente projetado, tiramse suas medidas. A estratgia tem como pblico-alvo principalmente as mulheres, uma vez que so elas que apresentam maiores dificulda-

obra, as plantas e os fertilizantes para transformar parte dele em um jardim.

Preos justos
O preo deve contribuir para conquistar a confiana do cliente. Isso significa, entre outras coisas, no lanar mo de promoes para levar o preo dos produtos a nveis reais, depois de os ter vendido

62

durante algum tempo por preos acima do que valiam. Apesar de a estratgia de preo no ser suficiente, sua importncia relativa aumenta quando combinada com outros benefcios. A Barnes & Noble ocupa uma posio dominante no setor de livrarias porque tem um sortimento espetacular, arquitetura e projeto inovadores em suas lojas, interiores amplos e
HSM Management 13 maro-abril 1999

cmodos, bom atendimento ao cliente, caf excelente e, obviamente, bons preos.

Respeito pelo cliente e por seu tempo

O melhor estoque no valer nada se o cliente e o tempo de que dispe no forem respeitados. Esses so requisitos imprescindveis para no destruir com uma mo o que foi feito pela outra.

VALOR DE MERCADO GERADO DE 1987 AT MAIO DE 1998 (em US$ bilhes)

Todos os demais

Valor de mercado atual*

May Co. Lowes The Gap Dayton Hudson Home Depot Costco JC Penny

Kohls

Intimate Brands

Valor de mercado em 1987

Wal Mart

* A soma dos valores de cada empresa igual ao valor de mercado de todo o setor. Nos EUA, dez varejistas concentram 69% do valor.

des na hora de conseguir uma cala que lhes caia bem. A venda de calados outro dos setores em que uma abordagem desse tipo poderia funcionar. Contudo, qualquer afirmao sobre a personalizao ainda prematura. Por enquanto, os clientes parecem no estar dispostos a esperar por um par de sapatos ou uma cala sem nenhuma outra diferena em relao aos convencio-

nais, alm da medida. Em geral, os consumidores buscam a gratificao imediata e, portanto, percorrem muitas lojas at encontrar os produtos que lhes sirvam. De qualquer forma, o importante saber o que os clientes querem, quando e de que forma precisam dos produtos ou servios, e atendlos. Nem antes, nem depois, nem de outra forma. Constata-se, em todos os casos, que a gerao de valor

para os clientes foi o vetor da estratgia e a principal fonte de valor para o prprio varejista, muito mais do que o lucro bruto. De fato, a combinao desses fatores nos 25 varejistas-lderes demonstrou a fora que possuem quando aplicados em conjunto.
A pesquisa foi analisada por Kevin Mundt, especialista de varejo da firma Mercer Management Consulting.

Entre as queixas mais comuns dos clientes em relao ao varejo est, por exemplo, o atendimento do tipo piloto automtico, um resultado indesejvel dos treinamentos estereotipados, que inclui sorriso fixo, dilogo sem intercmbio verdadeiro e movimentos robotizados. Trata-se da sensao de ausncia e falta de empowerment transmitida por funcionrios que no sabem ou no

querem saber como responder s perguntas mais simples dos clientes. Esse um problema que exige soluo urgente, principalmente porque as pessoas esto cada vez mais conscientes do valor de seu tempo e de sua pacincia. A Barnes & Noble, como acontece com outros varejistas com viso de futuro, conseguiu escapar disso, tratando seus clientes como convidados,

permitindo, por exemplo, que se sentem em poltronas confortveis e leiam um livro inteiro se quiserem. O varejista sempre deve se preocupar com detalhes que poupam tempo para seus clientes: acesso fcil loja, um layout lgico, operaes rpidas e sem inconvenientes. A cadeia norte-americana de farmcias Walgreen captou perfeitamente esse conceito. Suas lojas

63

HSM Management 13 maro-abril 1999

sempre esto em locais centrais, contam com estacionamento, corredores largos e gndolas com prateleiras acessveis e boa sinalizao, alm de registros atualizados dos medicamentos comprados por cada cliente, para poder atend-lo no caso de uma emergncia.

D-se ateno demais publicidade e de menos criao de um lugar memorvel, que precisa de imaginao e excelncia estratgica para ser feito
Qualquer que seja o artigo, a compra deve ser uma experincia dinmica, estimulante e divertida. Os varejistas so obrigados a inovar constantemente para que o cliente habitual acredite que sempre poder encontrar alguma novidade. Uma aventura para os sentidos, alguma coisa aprendida inesperadamente, uma impresso desconhecida. Mais uma vez, Riggio, da Barnes & Noble, foi quem melhor resumiu o conceito ao afirmar que o local a mensagem principal. Habitualmente se d ateno exagerada publicidade e insuficiente criao de um lugar memorvel que, alm de imaginao, exige um nvel extraordinrio de excelncia estratgica e operacional, porque impossvel construir uma experincia especial, em um lugar diferente, se o varejista no for um bom comerciante, que conhece seu ramo de negcios perfeitamente, assim como as opes, os melhores produtos e os que no podem faltar.

Diverso
Mesmo quando suas necessidades imediatas so atendidas, os clientes exigem algo mais. Hoje em dia, quando a quantidade de estmulos sensoriais to grande, a mesmice pode ser causa de abandono. Os consumidores esto se acostumando a receber tambm um pouco de diverso em troca do dinheiro e do tempo gastos em suas compras. Na medida em que o mundo do lazer e o varejo continuem interligados, os varejistas sem atrativos terminaro no esquecimento.

O diferencial
fundamental que as empresas varejistas tenham um comportamento no-convencional, que desafie as premissas consagradas, como a de que boa qualidade sinnimo de preos altos. Foi o que fez a Zanes Cycles. Essa rede de lojas de bicicletas oferece assistncia tcnica gratuita durante toda a vida til das bicicletas que vende. A experincia demonstra que sua estratgia est correta. Todos os clientes utilizam a garantia durante o primeiro ano; apenas 20% a 30% apresentam reclamaes no segundo ano e essa curva descendente mantm-se nos anos seguintes. Trata-se, portanto, de um bom servio que estreitou o relacionamento com o cliente, no foi repassado para os preos e tambm no influiu negativamente nos custos. O que foi exposto aqui dar forma ao varejo do futuro, voltado para o cliente, mas no limitado a lhe vender produtos ou lev-lo de promoo em promoo. Esse varejo ser concebido para satisfazer as necessidades do cliente e oferecer-lhe algo mais. N Leonard Berry

TESTE: SUA EMPRESA RESPEITA OS CLIENTES?

Confiamos em nossos clientes? Trabalhamos para atender com eficincia a grande maioria de clientes honestos ou para nos proteger dos poucos que no o so? Respondemos por aquilo que vendemos? Somos acessveis quando um cliente tem um problema com algum dos produtos que oferecemos? Damos garantia de nossos produtos e servios alm da exigida por lei? Estimulamos o compromisso entre a empresa e os clientes em todos os aspectos, desde a manuteno em estoque da mercadoria que divulgamos at sermos pontuais nas reunies? Valorizamos o tempo dos nossos clientes? Prevemos os picos de demanda e aumentamos o nmero de funcionrios para minimizar o tempo de espera? Nossas instalaes so suficientemente cmodas e acessveis?
64

Ns nos comunicamos respeitosamente com nossos clientes? A sinalizao adequada e fornece as informaes necessrias? Nossa publicidade de bom gosto e verdadeira? Atendemos o telefone com cordialidade? Respeitamos todos os clientes, independentemente de aparncia, idade, raa, classe social e valor da compra feita? Tomamos as medidas necessrias para eliminar tratamentos discriminatrios? Agradecemos aos clientes por nos terem escolhido? Dizemos obrigado s depois da compra ou tambm em outras circunstncias? Respeitamos nossos funcionrios? Nossa poltica de recursos humanos leva em conta suas necessidades? Nossos funcionrios gostariam que seus filhos viessem a trabalhar em nossa empresa quando crescerem?

Essa srie de perguntas foi formulada por Leonard Berry. Uma nica resposta negativa j pode indicar necessidade de reviso de estratgia.
HSM Management 13 maro-abril 1999