1

MARKETING DE SERVIÇOS
2

MARKETING DE SERVIÇOS

DÚVIDAS E ORIENTAÇÕES
Segunda a Sexta das 09:00 as 18:00

ATENDIMENTO AO ALUNO
editorafamart@famart.edu.br
3

SUMÁRIO

MARKETING ............................................................................................................................ 4
Definindo marketing ................................................................................................................ 4
O produto e o cliente ............................................................................................................... 5
MARKETING DE SERVIÇOS .............................................................................................. 15
Estágios de compra ............................................................................................................... 21
O consumidor de serviços .................................................................................................... 22
O perfil do comprador ........................................................................................................... 23
Principais requisitos para os prestadores de serviços no Brasil .................................... 23
O MERCADO DE SERVIÇOS. ............................................................................................ 24
Os 7Ps do marketing de serviços ....................................................................................... 24
MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................. 35
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ............................................................................................ 52
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE NA ÁREA DE SERVIÇOS............................................. 59
Referências ............................................................................................................................. 71
4

MARKETING

Definindo marketing

Quando se discute gosto do consumidor, satisfação do cliente, mercado

competitivo ou qualquer outro fator relacionado à disponibilização de produto,
conclui-se que não é possível atingir esses objetivos se uma metodologia.
Devemos pensar no mercado em que se concentram todos os potenciais
consumidores que estão dispostos a trocar seus bens por meios físicos ou
monetários de realizar seus desejos e necessidades.
Atualmente, podemos evidenciar que o mercado pode ser um lugar físico,
como sempre foi, até então, ou virtual, se pensarmos nos meios de compra pela
internet.
Embora os negócios sempre fossem conturbados nos diversos instantes
econômicos, era comum pensar que as empresas poderiam obter sucesso na
produção de seus produtos devido a sua força de vendas e propaganda. Esse
raciocínio foi muito difundido entre as pessoas comuns por muito tempo. A este
pensamento foi atribuído a denominação “marketing”.
Essa visão simplista é apenas mais uma receita para o fracasso, pois muitos
gestores ainda pensam que marketing é apenas utilizar-se dos seus vendedores e
que eles farão o milagre. Esse processo não é nada simples. Chamado de
Administração de Marketing, Kotler (1994) define como:
O processo de planejamento e execução da concepção, preço,
promoção e distribuição de bens, serviços e ideias para criar trocas com grupos-alvo
que satisfaçam os consumidores e os objetivos organizacionais(...) enfrentar os
processos de troca exige considerável quantidade de trabalho e experiência.
Para elucidar a evolução do conceito de marketing, Cobra (1997) utilizou a
definição da Ohio State University, que, já em 1965, definia-o como “o processo na
sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é
antecipada ou abrangida e satisfeita por meio da concepção, promoção, troca e
distribuição física de bens e serviços”.
5

Kotler (1994) ainda faz uma definição mais atual de Marketing descrevendo-o
como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com
outros”.
Nos dias atuais, o que se observa no mercado são consumidores que, se
deixados sozinhos, não comprarão os produtos disponibilizados pelas empresas.
Tendo em vista que possuem a oportunidade de escolher entre diversos artigos de
uma mesma categoria, são muito mais exigentes em relação aos preços e têm
expectativas cada vez mais altas sobre a qualidade e o serviço oferecido. Para
motiva-los, é necessário que as organizações façam um emprego agressivo do
esforço de venda e promoção.

O produto e o cliente

É muito fácil entender o que é produto. Podemos defini-lo, de forma simplista,

como algo tangível, real, que podemos tocar com nossas mãos e para o qual
podemos atribuir um valor compatível com o que vemos.
Quando se trata de valor, temos que pensar na percepção de valor atribuído
pelo cliente ao produto. É evidente que o preço é um fator de escolha primordial no
momento da compra, entretanto, deve-se levar em conta que o consumidor avalia a
capacidade do produto de satisfazer as suas necessidades em escala global. Em
outras palavras, no momento de decisão, o cliente avalia todas as variáveis, levando
em conta a aplicabilidade do produto e seu preço.
A empresa, ao lidar com o mercado, deve ter seu pensamento centrado no
cliente, invertendo a cadeia de valor tradicional. Para Slywotzky (1998): A cadeia de
valor tradicional começa com as competências essenciais da empresa, seus ativos.
Em seguida, movimenta-se em direção a insumos e outras matérias-primas, para
uma oferta, para os canais, e, finalmente para o cliente(...) O pensamento centrado
no cliente começa com o cliente, concentra-se nas necessidades e prioridades dele,
6

identificando as opções através das quais essas necessidades e prioridades podem

ser atendidas da melhor forma possível.
O que se tem observado é que, na ânsia de atender o mercado, as empresas
se desdobram sem um objetivo determinado, gastando toda sua força produtiva e
não atendendo as expectativas de seus clientes.
Para Kotler (1994) “valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor
esperado e o custo total do consumidor obtido. Valor total esperado pelo consumidor
é o conjunto de benefícios previstos por determinado produto ou serviço”.
Em 24 de junho de 1997, quando Philip Kotler esteve no Brasil para
realização de um seminário denominado “New Directions in Marketing – novas
estratégias para criar, conquistar e dominar mercados”, quando se referiu a valor,
ele deu o seguinte exemplo: Um importante fabricante de centros de usinagem
relatou o seguinte comentário de um cliente holandês: “O seu preço é R$1,600,000,
e o preço de uma firma italiana é R$900,000. Reconheço que o seu produto é
melhor, mas não é 60% melhor”. O cliente holandês adquiriu o produto italiano.
Conforme Kotler identificou nesse seminário, a resposta para as principais
proposições de valor que as empresas podem usar para firmar e posicionar suas
marcas no mercado são:
• Melhor produto fornecido, por possuir o maior impacto de desempenho
ou de experimentação para os clientes;
• Melhor custo total, obtido pela excelência operacional em função da
combinação de preços, produto confiável e atendimento eficiente;
• Melhor solução total, obtida por meio da intimidade com o cliente,
ajudando-o a definir seu problema, identificando a melhor solução e tomando
medidas para implementá-las.

A questão do preço
No Brasil, ainda na década de 90, com o advento da globalização iniciada no
governo de Collor, foi nítida a preocupação das empresas em se tornar competitivas
diante de um novo mercado. Isto ocorreu devido a chegada das empresas
7

multinacionais que tinham padrões de qualidade acima das brasileiras e

aumentavam o grau de insucesso dos negócios nacionais.
Tudo então se tornou uma questão de preço. Como o processo produtivo
vinha de uma fase de improdutividade, pois a inflação elevada da época absorvia
toda e qualquer incompetência produtiva, os olhos dos gestores se dirigiram às
decisões de como baratear a produção de forma a promover custos menores e,
consequente, preços menores.

Conhecendo os custos e obtendo vantagem competitiva

Conhecer plenamente os custos, nos dias atuais, é algo que as empresas que
tem cunho estratégico almejam conquistar. O custo que, conforme Martins (1996), é
definido como “gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens
ou serviços”, sendo mais um componente para avaliação que, associada as outras
ferramentas de estratégia, permitirá a organização atingir o objetivo esperado.
Para obter vantagem competitiva, é relevante o conhecimento dos custos
envolvidos, conforme mencionado por Porter (1986) quando descreve que “custo
baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia”. Em
outras palavras, para ter custos baixos, é necessário conhece-los plenamente.
Não era de se esperar que decisões oriundas de políticas econômicas
adotadas no passado refletissem com tanta intensidade nos dias atuais das
organizações.
Antes da década de 1990, atuando em um mercado fechado, a preocupação
destas empresas era somente produzir, aumentar a capacidade e distribuir, sendo
que não havia preocupação com os custos, afinal estes eram repassados aos
preços.
Em 1990, com o Plano Collor, houve uma pressão muito grande para se abrir
o mercado, fato que ocasionou o choque frontal das empresas nacionais com a
concorrência mais experimentada. Surgiu, então, um quadro onde as organizações
se depararam deficientes em quesitos como custo, qualidade, produtividade e
8

atendimento. Neste momento, as empresas se questionaram se deviam investir,

manter o seu parque industrial da forma que estava, ou fechar.
Em 1994, conforme observado, as empresas passaram a enfrentar dois tipos
de fatores: “Externos” pelo surgimento dos competidores estrangeiros mais
experientes e com ótimos produtos, pois possuíam tecnologia de processo, melhor
capacidade gerencial, além dos incentivos recebidos por parte do governo; e
“Internos” em função das estruturas administrativas com pouca capacidade gerencial
e sem informação para tomada de decisão, competindo agora com seus produtos
ultrapassados e com grande carga tributária.
Após 1994, observou-se que algumas das empresas posicionaram-se e
adaptaram os seguintes fatores para redução imediata dos seus custos:
• Atendimento - exploraram a tecnologia na comunicação com o cliente.
Passaram a adotar a Internet como subsídio para melhor veicular seus produtos,
além de valorizar os prazos comprometidos;
• Suprimentos - implementaram o gerenciamento da cadeia de
suprimentos com o fornecedor, buscando reduzir os preços dos materiais adquiridos;
• Produção - introduziram técnicas de controle visando ganho de
produtividade, melhorando tempos de produção, evitando desperdício e visualizando
qualidade total;
• Armazenagem - aprimoraram controles rígidos, evitando estocagem
elevada de itens com baixo giro;
• Distribuição - terceirizaram ou implementaram parceria em transportes.

A adoção de estratégias como solução

Observa-se, atualmente, o uso muito frequente da palavra estratégia e que

muitos autores a correlacionam ao sucesso da organização, associando-a às metas
ou objetivo dessa empresa com visualização orientada à competitividade. Essas
estratégias definidas e que deverão ser realizadas no dia-a-dia da organização,
farão com que esta adquira relevância em seu mercado de atuação e obtenha
vantagem competitiva. Sendo assim, o que vem a ser estratégia?
9

Porter (1986) define estratégia competitiva como sendo a “combinação dos

fins (metas) que a empresa busca e meios (políticas) pelos quais ela está buscando
chegar lá”.
Kotler (1994) descreve que “um negócio deve ter metas realistas e os
objetivos da empresa precisam ser consistentes. Não é possível maximizar vendas e
lucros, atingir grande volume de vendas a baixo custo ou desenhar o melhor produto
no mais curto espaço de tempo possível”.
Em função desses objetivos, alguns relacionamentos conflitantes surgem
como, por exemplo, altas margens de lucro versus alta participação de mercado;
penetração intensa nos mercados existentes versus desenvolvimento de novos
produtos; metas de lucro versus metas de venda; ou alto crescimento versus baixo
risco.
A formulação da estratégia terá papel fundamental para atingir as metas pré-
estabelecidas, desde que ambas estejam definidas com muita clareza para a
organização. “As metas indicam o que a unidade de negócio deseja atingir; a
estratégia responde a como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria
estratégia para atingir suas metas”. (Kotler 1994)
Segundo Shank e Govindarajan (1997), autores como: Andrews (1971),
Ansoff (1965), Clandler (1962), Hofer e Schendel (1978), Miles e Snow (1978) e
outros citados, conceituaram a estratégia
Como o processo através do qual os gerentes, usando uma projeção de três a
cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas assim como a
capacidade e os recursos internos a fim de se decidirem sobre metas e sobre um
conjunto de planos de ação para realizar estas metas. Assim, a estratégia de uma
unidade de negócios depende de dois aspectos inter-relacionados: 1 - Sua missão
ou metas, e 2 - a forma que a unidade de negócios escolhe para competir em seu
segmento para realizar tais metas - a vantagem competitiva da unidade de negócios.
Como missão, Shank e Govindarajan (1997) utilizam a proposta das
empresas de consultoria como o Boston Consulting Group (Henderson, 1979), a
Arthur D. Little (Wright, 1975), a A.T. Kearney (Hofer&Davoust, 1977); e os
pesquisadores acadêmicos como Buzzell e Wiersema (1981) e Hofer e Schendel
10

(1978) que, focando no que uma unidade de negócios pode adotar, propuseram as
seguintes missões:

1. Construir: Esta missão implica em uma meta de aumento da fatia de

mercado, mesmo às custas de ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade
de negócios que siga esta missão deve ser uma usuária líquida de caixa, no sentido
de que o dinheiro retirado de suas operações atuais geralmente seria insuficiente
para atender às suas necessidades de investimento de capital. As unidades de
negócios com pequena fatia de mercado em setores de grande crescimento
costumam buscar uma missão de construir.
2. Manter: Esta missão estratégica é desencadeada para proteger a fatia
de mercado e a posição competitiva da unidade de negócios. O dinheiro em caixa
que sai de uma unidade de negócios que siga esta missão geralmente será
equivalente às entradas de caixa. Empresas com grande fatia de mercado em
segmentos de crescimento rápido buscam geralmente uma missão de manutenção.
3. Colher: Esta missão implica uma meta de maximização dos ganhos e
do fluxo de caixa de curto prazo, mesmo à custa da fatia de mercado. Uma unidade
empresarial que siga esta missão seria um fornecedor líquido de caixa. As empresas
com alta fatia de mercado em um setor de baixo crescimento geralmente buscam
uma missão de colher.

As decisões com foco estratégico

Para visualizar os custos com foco em sobrevivência, as empresas se

posicionaram e adotaram estratégias para obterem mais lucro e mais mercado,
partindo de algumas premissas como, por exemplo:

a) Não existe relação entre a “questão custo” e a “questão preço”,

entretanto estas estão ligadas ao valor que os clientes veem nos produtos e serviços
ofertados pela empresa no mercado. Sob esse aspecto, Kotler (1994) descreve que
“um número crescente de empresas está baseando seu preço no valor percebido do
11

produto. Elas estudam as percepções de valor dos compradores, não seus custos,
como fatores-chaves para determinar preço”.

b) Não começar pelo custo para formar o preço. Fazer exatamente o

inverso, conforme descrito por Kotler (1994), que: “neste caso, a empresa baseia
largamente seu preço em função dos preços cobrados pelos concorrentes,
dedicando menor atenção a seus próprios custos ou à demanda”. O que se observa
nessa estratégia, é a posterior necessidade de buscar métodos para viabilizem o
preço em relação a seu custo.

c) Começar o processo de custos no cliente e não dentro da empresa. O

custo começa a ser determinado pelo mercado e não vice-versa. “A empresa deve
desprezar o modelo clássico da análise de valor e utilizar a cadeia de valor
moderna”. (Slywotzky, 1998)

d) Ter uma ideia clara e transparente da relação “custo-preço-benefício”

oferecido.
Além disso, adotaram:

• Visão objetiva dos negócios da empresa questionando-se sobre a

posição que esta deverá ocupar no mercado já a curto prazo;
• Senso de equipe questionando-se sobre o que cada componente fará,
sendo que estes são agora os responsáveis pela gestão e tomada de decisão de
sua área de atuação. Desta forma, ocorreu a redução dos níveis hierárquicos e
criaram-se equipes multifuncionais e autogeridas;
• Visão para mudanças com consequente necessidade de treinamento
das pessoas, o que aumentou a valorização do funcionário, tornando-o mais
integrado às necessidades e objetivos da empresa. O colaborador, agora, passa a
ser um parceiro comprometido com a sobrevivência da empresa, já que, se esta
morrer, sua fonte de recursos extinguir-se-á, levando-o a competir em um mercado
de trabalho com excessiva mão-de-obra disponível;
12

• Busca de tecnologia da informação, adotando sistemas operacionais

para diferencial competitivo, pois não basta os sistemas fazerem simples
lançamentos de "débitos" e "créditos". Faz-se necessário, agora, a adoção de
sistemas gerenciais integrados que permitam tomadas de decisão e que forneçam
dados de suporte e não somente saldos;
• Habilidade para interpretação dos novos dados e capacidade para
planejar as reduções de custos constantemente. Desta forma, será capaz de aplica-
las, checar seus resultados e providenciar novas ações.

A identificação da estratégia

Para obtenção de vantagem competitiva, pode-se fazer uso de estratégias

pré-formuladas. A esse respeito, Michael Porter (1986) cita 3 estratégias
potencialmente bem-sucedidas, as quais ele denominou de genéricas como, por
exemplo:
1 – Liderança no custo total - Porter (1986) descreve que a liderança no
custo:
Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma
perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do
custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas
marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência,
força de vendas, publicidade etc.
Uma posição de baixo custo força o concorrente a investir seus lucros na
competição e, conforme Porter (1986), “protege contra compradores poderosos
porque os compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível
do concorrente mais eficiente e contra fornecedores trazendo maior flexibilidade
para enfrentar os aumentos de custo dos insumos”, posicionando favoravelmente a
empresa contra produtos substitutos de seus concorrentes.
Deve-se ter em mente que a prática dessa estratégia poderá exigir da
organização investimentos significativos na aquisição de equipamentos com
tecnologia moderna. Isto, somado a necessidade de fixar preços agressivamente
13

baixos pode resultar em prejuízo inicial. Em contrapartida, controlar uma maior

parcela do mercado permitirá economia nas compras. Desta forma, reduzirá, ainda
mais, os custos, favorecendo a elevação das margens e o ciclo de reinvestimento.
Fatores estes que possibilitam que a empresa mantenha seus custos baixos.
A adoção de uma estratégia de custo não implica vender por um preço mais
baixo. Para Porter (1986): “Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o
tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas
não possam ser ignoradas”.

2 – Diferenciação: Esta estratégia, segundo Porter (1986), consiste em

“diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa criando algo que seja
considerado único ao âmbito de toda a indústria”.
Para Porter (1986), “os métodos para esta diferenciação podem assumir
muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços
sob encomenda, rede de fornecedores, entre outros”.
Esta estratégia não se associa com a obtenção da maior parcela do mercado
e nem garante a compatibilidade com custos baixos e preços comparáveis aos dos
concorrentes. Como exemplo, podemos citar o caso da TAM que, como estratégia,
adotou um serviço diferenciado ao garantir que seus voos sejam sempre pontuais. A
diferenciação só terá sentido se o “prêmio-preço” cobrado (e valorizado) dos clientes
for superior ao investimento realizado.

3 – Enfoque: Para Porter (1986), o objetivo desta estratégia

É enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de

produtos, ou um mercado geográfico... A estratégia repousa na premissa de que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Se a empresa optar por esta estratégia, associar-se-á as duas anteriores, pois
atingirá uma situação de custos baixos e se diferenciará pelo tratamento que se
propõe a dar ao seu alvo estratégico.
14

Segundo Porter (1986), sua colocação em prática com sucesso exige

diferentes recursos e habilidades. As estratégias genéricas também implicam
arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos.
Consequentemente, o compromisso contínuo com uma das estratégias como alvo
primário é geralmente necessário para que o sucesso venha a ser atingido.

QUADRO COMPARATIVO DAS IMPLICAÇÕES COMUNS DAS ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS:

Estratégia Genérica Recursos e Habilidades em Requisitos Organizacionais

Geral Requeridos Comuns

- Liderança no Custo - Investimento de capital - Controle de custo rígido;

Total. sustentado e acesso ao - Relatórios de controle
capital; frequentes e detalhados;
- Boa capacidade de - Organização e
engenharia de processo; responsabilidades
- Supervisão intensa de mão- estruturadas;
de-obra; - Incentivos baseados em
- Produtos projetados para metas estritamente
facilitar a fabricação; quantitativas.
- Sistema de distribuição com
baixo custo.
- Diferenciação. - Grande habilidade de - Forte coordenação entre
marketing; funções em P&D,
- Engenharia do produto; desenvolvimento do produto e
- Tino criativo; marketing;
- Grande capacidade em - Avaliações e incentivos
pesquisa básica; subjetivos em vez de medidas
quantitativas;
15

- Reputação da empresa - Ambiente ameno para atrair

como líder em qualidade ou mão de obra altamente
tecnologia; qualificada, cientistas ou
- Longa tradição na indústria pessoas criativas.
ou combinação ímpar de
habilidade trazidas de outros
negócios.

- Enfoque. - Combinação das políticas - Combinação das políticas

acima dirigidas para a meta acima dirigidas para a meta
estratégica em particular. estratégica em particular.

Fonte: PORTER (1986, P. 54)

MARKETING DE SERVIÇOS

O que é serviço?
Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra.
Geralmente baseadas no tempo, desempenho, se traz a seus destinatários os
resultados desejados, objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm
responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo e esforço; os consumidores de
serviços esperam receber o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades
profissionais, instalações, redes e sistemas; mas eles não costumam deter a
propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos. (LOVELOCK,
HEMZO, WIRTZ, 2011)
Um serviço pode ser considerado como um produto que alguém elaborou
para satisfazer uma necessidade de outro sem ter aspectos de materialidade. Os
serviços elaborados não são de propriedade do consumidor quando executados,
desde que não haja um contrato de exclusividade por sua elaboração. Exemplo:
Serviço de desenvolvimento de um projeto de edificação.
16

Tipos de processos em serviços

Na operacionalização dos serviços, cada tipo se organiza de forma distinta
para atender as diferentes demandas do mercado. Pode-se destacar três tipos de
processos de serviços, conforme a seguir:

Serviços profissionais - são serviços com alto nível de customização, ou

seja, desenvolvidos especialmente para atender clientes com suas necessidades
individuais. Envolve fatores como tempo, profissionais dedicados ao serviço ofertado
e pessoas em contato com o cliente. Serviços profissionais estão sempre em busca
de melhorar com prioridade nas pessoas e não no que lhes é fornecido
Serviços em massa – São serviços que se baseiam em equipamentos e não
necessariamente em pessoas. Neste processo existe uma distinta divisão de
trabalho com tarefas pré-estabelecidas.
Lojas de serviços – São serviços com ênfase no produto e no processo de
produção. Para alguns estudiosos, trata-se de um intermediário entre Serviços
Profissionais e Serviços de Massa.

Quanto mais compreendermos os processos organizacionais, maior é a

chance de aperfeiçoá-los. Qualquer processo está sujeito a sofrer modificações com
o objetivo de aumentar a eficácia da organização e o número de clientes satisfeitos,
desta forma, impulsionando as vendas.
A percepção de valor provém da relação entre os benefícios trazidos pelo
serviço prestado e o preço estipulado para tal. A correlação destes dois fatores deve
estar clara para o cliente, desta forma, ele estará disposto a pagar para obtê-lo.
Devido a sua natureza imaterial, o serviço conduz o consumidor a pesquisar
antecipadamente em busca de informações sobre a qualidade do que lhe é ofertado.
Normalmente, o faz consultando outros consumidores que já usaram o serviço.
Quando a oferta é feita por um prestador que não tem muitas referências, a decisão
de compra pode ser muito difícil.
Embora os serviços existentes no mercado apresentem uma natureza
intangível, muitos setores de serviços utilizam enormes estruturas e equipamentos
17

físicos que consomem grandes quantidades de recursos. Evidenciam-se os serviços

de transporte, telecomunicações, construção civil etc. De acordo com muitos
estudiosos, os fornecedores de serviços compõem o chamado setor terciário da
economia.

Visão histórica

(SMITH, 1776) O famoso livro de Adam Smith, A riqueza das nações,

publicado em 1776, fez a distinção entre produtos daquilo que ele denominou
trabalho “produtivo” e “improdutivo”. Segundo Smith, o primeiro gerava bens que
podiam ser armazenados após a produção para posterior troca por dinheiro ou
outros itens de valor. Por outro lado, o trabalho improdutivo, por mais “honroso, (...)
útil ou (...) necessário” que fosse, criava serviços que pereciam no momento da
produção e, portanto, não contribuíam para a riqueza. Adam Smith só reconhecia
como riqueza, aquilo que permanecia como posse. Contudo, a distinção entre
propriedade e não propriedade, permanece válida.
JEAN BAPTISTE SAY, renomado economista, argumentou que a produção e
o consumo eram inseparáveis nos serviços, cunhando o termo “produtos imateriais”
para descrevê-los. Atualmente sabemos que, dentro de certas condições, a
produção e o consumo são separáveis para muitos serviços (como no caso da
lavanderia, jardinagem e previsão do tempo) e que nem todos os serviços
executados são perecíveis (como no caso de filmagem de shows e eventos
esportivos).

O que é marketing de serviços?

O marketing de serviços, em uma visão simplista, é uma ferramenta que
auxilia o cliente a visualizar o valor do serviço e convence-o a adquiri-lo. É possível
que um mesmo serviço tenha diferentes utilidades, dependendo de qual é o objetivo
do cliente. Este fator influencia, também, os critérios de contratação.
Suponha que um cliente adquiriu um pacote de estadia em um hotel para um
fim de semana, ou que ele tenha sido atendido por um dentista em um dia qualquer.
18

Nenhuma dessas compras resultou em uma aquisição tangível. Se o cliente não

recebeu uma transferência de posse ao adquirir o serviço, o que, afinal, ele
comprou? O que ele obteve de tangibilidade de seu dinheiro, tempo e esforço
gastos? Quais são, ou foram, os benefícios obtidos ou que se poderia obter e não
foram? Quais problemas o serviço adquirido ajudou a resolver?
A concorrência é grande. Diante de um cenário de muitas variáveis, o
marketing de serviços ainda é a melhor solução para que as empresas prestadoras
não sejam reféns da sorte na hora de obter seus clientes.

Tipos de Serviços – classificação

Podemos determinar um serviço de acordo com uma das diversas

classificações do mercado.
O esforço do consumidor para obter serviços

Nesse enfoque, os serviços classificam-se em:

Serviços de consumo
De conveniência no qual o consumidor não gasta tempo na procura;
De escolha no qual o consumidor visita vários fornecedores para avaliar a
melhor opção;
De especialidade, em que há um elevado apelo técnico, como por exemplo,
serviços de médicos, advogados etc.

Serviços Industriais
De equipamentos que estão relacionados às instalações, montagens
estruturais etc;
De facilidades que facilitam as operações das empresas como, por exemplo,
financeiros, seguros etc;
19

De consultoria que envolve serviços com foco na melhoria de performance de

determinadas áreas da empresa como, por exemplo, na área de produção,
contabilidade, tributos etc.

Por grupo de atividade

 Serviços com foco em alojamento e alimentação;

 Serviços com foco em reparação, manutenção e confecção;
 Serviços com foco em diversão, radiodifusão e televisão;
 Serviços com foco em limpeza e decoração, sob encomenda de
particulares;
 Serviços diversos.

Quanto à durabilidade.
Está incluso nesta classificação o fator tempo. A grande vantagem deste
segmento é a relação destes serviços com o conceito de durabilidade dos produtos
tangíveis. Por exemplo, é o cinema quem define o tempo que um filme ficara em
exibição.

Características dos serviços

Cada serviço tem suas características próprias, pois exigem tratamento
diferenciado. Desta forma, temos:
a) Os serviços que são intangíveis.

Significa que não existe a possibilidade de pega-los tal qual seria feito com
um produto. Por esta razão, demanda confiança no fornecedor, afinal não existe a
possibilidade de fazer testes antes da contratação. Para reduzir a insegurança, os
consumidores buscam sinais de qualidade observando o lugar, as pessoas, os
materiais de comunicação etc. Para evitar tais inseguranças, é exigido do vendedor
a criação de condições de tangibilidade para o serviço proposto.
20

O consumidor deve ficar atento ao que o mercado denominou “manuseio de

evidência”. Trata-se de uma estratégia empregada por algumas empresas para
gerar no consumidor a certeza de que o serviço oferecido será executado com
qualidade sem oferecer qualquer garantia real de satisfação. Este manuseio é
aplicado por meio de artifícios como um uniforme de boa apresentação; um preço
mais elevado que promove o serviço a um patamar de diferenciação em relação aos
concorrentes; um portfólio com clientes de renome; ou um lugar físico de excelência.

b) Os serviços que são inseparáveis.

Trata-se de serviços que são vendidos, produzidos e consumidos

simultaneamente. Não existe possibilidade de separação. A empresa é parte
integrante do serviço prestado. Se ocorre algum erro na execução, a satisfação do
cliente é diretamente comprometida. Se o consumidor estiver presenta durante a
prestação, também pode influenciar o resultado final.

c) Os serviços que são heterogêneos

A qualidade da prestação do serviço depende de elementos variáveis como,

por exemplo, os funcionários. Um hotel pode ter uma excelente recepção, ao mesmo
tempo que uma péssima cozinha. Por esta razão, as empresas investem muito em
treinamento de pessoal.
O cliente também tem diferentes percepções de exigibilidade o que promove
resultados diferentes na qualidade do serviço prestado. Algumas empresas tentam
minimizar estas diferenças solicitando pesquisas de satisfação ou notas no
atendimento do serviço. Outra possibilidade são reuniões constantes dos
vendedores na busca de minimização dessas diferenças.
21

d) Os serviços que são perecíveis

Não é possível estocar serviços, por esta razão, o consumo e a prestação

ocorrem de forma simultânea. O vendedor só tem uma chance de demonstrar sua
competência ao cliente o que determinará a continuidade ou extinção de sua
empresa. Um cliente bem atendido solicitará o serviço novamente, além de dar
excelentes notas em avaliações requisitadas pelo mercado.

Estágios de compra
O comprador de alguns serviços geralmente passa por algumas etapas antes
de adquiri-lo:
22

Necessidade - O consumidor percebe a necessidade de adquirir um serviço;

Informação - O consumidor procura no mercado por informações
fornecedores, preços, prazos, opiniões etc;
Avaliação – O consumidor avaliará todas as variáveis que identificou;
Decisão – O consumidor seleciona pelo fornecedor que mais lhe transmite
competência na execução;
Pós-compra - o andamento desta etapa varia de acordo com o grau de
satisfação do consumidor em relação ao serviço consumido. Se for alto, poderá
resultar em uma boa nota nas avaliações. Se for baixo, o cliente buscará elementos
que justifiquem seu desagrado. Poderá, se possível, solicitar um retrabalho para
aumentar seu grau de satisfação, entretanto, na eventual possibilidade de aquisição
de um serviço futuro, essa insatisfação será levada em conta na decisão.

O consumidor de serviços
O consumidor de serviços apresenta algumas características específicas.
Uma delas é a incerteza diante do serviço que está prestes a ser consumido. O
cliente, muitas vezes, não tem nenhuma experiência no assunto e, naturalmente,
algumas dúvidas surgirão, como por exemplo:
O serviço é realmente necessário? De qual tipo de serviço eu necessito?
Quem é o prestador de serviços mais indicado?
Os serviços não profissionais, como os domésticos, por exemplo, encontram
outra limitação no processo de seleção. Muitos clientes podem executar seus
próprios serviços, portanto são capazes de analisar a qualidade do que lhes é
oferecido de forma mais crítica, sendo assim, por natureza, são mais exigentes.
Outro aspecto muito relevante da compra e o consumo de serviços é a
interferência de outros indivíduos no resultado da satisfação. Alguns clientes
insatisfeitos passam a comentar e influenciar outros potenciais consumidores. Isso
prejudica a imagem do prestador e afeta a tomada de decisão de clientes indecisos.
A insatisfação de alguns consumidores, pode até ser natural para certos
serviços, principalmente aqueles que têm alto envolvimento como cursos, viagens,
saúde, dentre outros.
23

Outro aspecto diferenciador na etapa de compra de um serviço é que os

consumidores tendem a ficar relutantes em trocar de fornecedor, mesmo havendo
certo grau de insatisfação no serviço anterior executado. Dependendo do risco
percebido, os consumidores tendem a mudar menos de fornecedor do que os
consumidores de produtos.
Observa-se que, em função dos problemas levantados, os serviços impõem
um desafio maior para os profissionais da área de marketing, visto que, eles deverão
trabalhar com um elevado percentual de experiência e credibilidade, atributos,
muitas vezes, difíceis de lidar no tratamento mercadológico.

O perfil do comprador
Muitas vezes, o fornecedor não tem muita clareza do desejo da aquisição do
consumidor de serviços. Isto ocorre por 3 razões básicas que são:
1. O consumidor tem um problema, mas não sabe como expô-lo, ou seja,
existe uma dificuldade enorme por parte do cliente em elucidar ao
fornecedor do que ele necessita;
2. O cliente pensa que tem um problema, mas na verdade, tem outro e,
desta forma, não há como o fornecedor compreender exatamente do
que ele precisa. Afinal, o prestador trabalhará no desenvolvimento de
soluções a partir do que o cliente está expondo;
3. O cliente pensa que tem problemas, mas na verdade não os tem.
Muitas vezes, isto ocorre em função dos resultados obtidos em suas avaliações que
não são como o esperado. Talvez, o caminho para a satisfação seja retrabalhar sua
forma de avaliação ou a procura de outros parâmetros para avaliar.

Principais requisitos para os prestadores de serviços no Brasil

Quem consome um serviço, seleciona os prováveis fornecedores por meio de
critérios que considera indispensáveis. Estes fatores podem ser estudados pelos
profissionais de marketing de serviços.
Com base nestas informações, considerando-se o segmento visado, é
possível enfatizar na comercialização de determinados aspectos valorizados pelo
24

consumidor como, por exemplo, preço, qualidade, tipo de serviço, ênfase no

atendimento etc. Estes aspectos, no entanto, variam de acordo com as expectativas
em diferentes momentos, sendo eles, antes da compra, durante a prestação do
serviço e durante a fase da pós-compra.
Com o advento da internet, amplia-se o universo de possibilidades na busca
de um determinado serviço, considerando-se o número de empresas prestadoras
que se disponibilizam nas mídias sociais em busca de comunicação com seus
possíveis clientes.
O grande diferencial de uma boa empresa prestadora de serviços é a
capacidade de cumprir com o acordado, sendo atenciosa com as datas e a
qualidade da entrega; preparando-se para a eventual necessidade de solucionar os
problemas dos clientes, por mais complexos que o sejam. Além disso, demonstrar
solidariedade e atenção na busca de uma solução, dispensando um tratamento ao
cliente que faça ele se sentir exclusivo, disponibilizando uma tratativa
independentemente de horário ou dia em que surgir a necessidade.

O MERCADO DE SERVIÇOS.

Os 7Ps do marketing de serviços

Anteriormente, eram apresentados apenas 4Ps do marketing de serviços,
entretanto, na literatura atual, esse número foi expandido para 7. São eles:

1- Produto
Talvez a menção de produto gere certa estranheza, afinal, estamos falando
de marketing de serviços. Deve-se levar em conta que todo serviço contém um
produto, ou seja, um resultado que gera valor ao cliente. É importante que as
empresas prestadoras de serviço conheçam o produto que seu negócio está
comercializando.
25

2- Preço
Como já descrito anteriormente, os serviços não são iguais e, portanto, a
questão do preço gera um desafio para o empresário. Como estabelecer um padrão
de comparação para o cliente? Alguns elementos como o tempo de execução e a
capacitação do profissional que executará o serviço podem despertar no cliente a
sensação de que o preço proposto é justo.

3– Praça
Trata-se do local de execução do serviço. Vários questionamentos devem ser
levados em conta na prestação do serviço. Alguns exemplos são: Qual será o local
de execução? Será na residência do cliente? Será no endereço do vendedor?
Poderá ser feito a distância ou necessita ser pessoalmente? Além disso, existem
fatores logísticos envolvidos como distância, prazos de execução, meios de
locomoção ou disponibilidade de agenda.

4– Promoção
A promoção está relacionada a todas as ferramentas de comunicação
disponíveis para divulgar seu produto para o mercado consumidor do serviço
oferecido. Inclui métodos como panfletos, outdoors e, atualmente, meios de
comunicação virtual como as redes sociais.
Para ter resultado nos dias de hoje, necessita de inovação, dinamismo e
aspectos humanos que despertem a confiança das pessoas para que elas
enxerguem o valor agregado ao serviço ofertado.
5 - Processos
O sucesso do prestador de serviço está associado, não apenas à execução
do serviço, mas também à superação das expectativas do cliente. Muitos
fornecedores desenvolvem processos de trabalho eficientes na busca da melhor
eficácia em sua realização. Desta forma, é possível demonstrar ao cliente como será
executado o serviço. Isto gera segurança o que garante as estratégias definidas.
26

6 - Pessoas
Equipes competentes geram mais negócios, economizam, não desperdiçam
recursos e conseguem, até mesmo, motivar seus clientes a recomendar o serviço a
outros potenciais contratantes. A qualificação das pessoas que executam o serviço é
de vital importância. Eles não podem falhar, a fim de manter o padrão de qualidade
exigido.

7 - Percepção
Como o serviço é intangível, existe a necessidade de se criar evidências que
permitam ao cliente enxergar o seu valor. Isto inclui o comportamento dos
prestadores de serviço, o visual dos sites de propaganda, cartões de visita, portfólio
de clientes etc.

Segmentação do mercado de serviços

O mercado de serviços não é como a disponibilização de um produto em um

site. Existem outros fatores relevantes para que a seu serviço apareça aos olhos do
cliente.
Devemos nos lembrar de que são as pessoas que consomem serviços e são
elas que determinarão os rumos de sucesso ou de fracasso de uma empresa. Diante
disso, torna-se básico o exame detalhado dos clientes que estão nesse mercado,
agrupando-os em classes homogêneas de comportamento e identificando suas
necessidades.
A segmentação do mercado se faz importante em função do surgimento das
necessidades específicas desses futuros clientes, as quais deverão ser atendidas
utilizando-se de um composto mercadológico adequado e específico que possa
garantir a satisfação dessas necessidades.
Por conta disso, é necessário analisar mudanças sociais e mudanças nos
padrões de compra desses futuros clientes, seu estilo de vida, agora e no futuro.
Esses fatores irão interferir no processo da segmentação de mercado. Entre as
bases de segmentação mais conhecidas estão:
27

1) Localização: tem como foco a localização dos grupos de clientes,

procurando identificar limitantes geográficos das Regiões, dos Estados e dos
Municípios do público-alvo pretendido. Envolve análise de características
demográficas considerando as variáveis como a idade, o sexo, a raça, o estado civil
e a ocupação profissional. Também o estudo das características Socioeconômicas
como poder aquisitivo e renda familiar. Ainda, a observação de características
psicológicas como personalidade, crenças e atitudes do público-alvo.
Para a escolha de um bom local para atuação, os administradores devem
considerar os seguintes aspectos:
 Níveis de emprego;
 Vitalidade da área em relação a escolas, associações, clubes etc;
 Leis locais que afetem a atividade do prestador de serviços,
principalmente em operações em diferentes cidades;
 Considerações sobre o trânsito;
 Proximidade dos consumidores;
 Atração do local;
 Proximidade de bancos, correios e outros serviços.

Todos estes aspectos devem interferir de um modo geral na escolha do local.

A operacionalidade pode ser dificultada se o serviço atuar em locais distantes de
bancos, correios e outras facilidades. Mesmo assim, a facilidade proporcionada ao
cliente deve superar todas estas considerações.
2 Área de influência: análise de influência é a área geográfica em que a
empresa irá obter a maior parte de seus clientes. Parte do princípio que todas as
empresas atendem a uma determinada região até atingir um limite, a partir deste
ponto, outra empresa apresentará um maior grau de aceitação. Evidentemente, esta
consideração não serve para todo o tipo de serviço, pois se aplica principalmente
para aqueles em que a distância é um fator de decisão. Muitas vezes, os
compradores não aceitam facilmente a substituição e irão atrás de seus
fornecedores preferidos, não importa onde estiverem localizados. Apesar desta
28

constatação, o recomendado é que a localização seja decidida de forma que facilite

o contato com os clientes.
3 Análise da concorrência: dependendo do serviço comercializado, pode
haver interesse em localizar-se próximo a outros concorrentes, como no caso de
serviços de escolha. Por isso, formam-se núcleos de empresas que atuam na
mesma atividade, tais como bancos na av. Paulista em São Paulo. Nesta região,
houve uma concentração de empresas de serviços financeiros e a concorrência, ao
invés de atrapalhar, facilitou a busca do serviço para os consumidores.
4 Outro exemplo muito comum, são agências de vendas de automóveis
usados que se concentram em uma determinada rua. Isso serve como um facilitador
para os clientes que terão um poder de escolha maior.

Ajudar e dar suporte ao conceito de serviço

Inicialmente, a avaliação dos serviços incluía somente o ambiente físico do

local de venda, podendo ser um escritório, restaurante ou qualquer ambiente
frequentado pelo consumidor.
De acordo com Bitner (1992), a avaliação dos serviços deve ser realizada a
partir da análise da “servicescape” definida como o conjunto de estímulos físicos e
sociais existentes no ambiente. Este conceito, inicialmente foi estruturado a partir de
três dimensões:

(a) Condições Ambientais - temperatura, qualidade do ar, barulho, música

cheiro, etc;
(b) Espaço e funcionalidades - Layout do local, equipamentos utilizados,
mobília e outros; e
(c) Sinais, Símbolos e Artefatos - estilo E decoração do ambiente,
artefatos pessoais e sinalizações do local.

Mais recentemente, incluiu-se a dimensão social como importante elemento

na análise do ambiente objetivado.
29

Um cenário ou servicescape é usado para descrever o local onde ocorre a

prestação de serviços. Deve-se considerar e avaliar o impacto a ser causado no
cliente, principalmente no que se refere à imagem. Um local em bairro nobre vai
transmitir uma imagem diferente de um local em bairro considerado popular. Além
da localização, o impacto visual de elementos como decoração, organização,
funcionários, dentre outros pode influenciar na imagem que a empresa quer
construir.
No ambiente virtual, percebe-se que a preocupação com o apelo visual é
muito maior. As organizações não costumam poupar recursos para conseguir uma
página chamativa, de fácil localização e navegação.
Outras variáveis a serem levadas em conta são o poder aquisitivo da
população-cliente, a sua percepção de satisfação, enfim, elementos que estão muito
correlacionadas com o gosto do consumidor e que muitas vezes, independem do
local onde ocorre a prestação do serviço.
Para melhor elucidar o descrito, podemos verificar na tabela a seguir os
seguintes conceitos:
30

Tabela 1 Fatores da Servicescape

Fator Conceito
Condições Ambientais
(CA) Incluem Características de fundo do ambiente,
como temperatura, iluminação, ruído, música e perfume.

Espaço e
Funcionalidades Refere-se às formas em que máquinas, equipamentos
(FU) são organizados, o tamanho e a forma desses itens, e as
relações espaciais entre eles. "Funcionalidade" refere-se à
capacidade de os mesmos itens para facilitar o desempenho
e a realização de objetivos.

Sinais, Símbolos e São ferramentas para transmitir sinais tanto implícitos e explícitos e
Artefatos comunicar informações sobre um lugar para usuários ou clientes.
(SI)

Social (SO) Definida como contendo estímulos dos funcionários,

clientes, desnsidade social (aglomeração) e exibindo
emoçoes dos outros sobre os consumidores.
Fonte: Adaptado de diversos autores (Lam et al; 2011; Rosenbaum
& Massiah, 2011; Lee; Wang & Cai, 2015).

Fonte: SCHUSTER, DIAS E BATTISTELA (2016).

31

Sinestesia - As percepções dos clientes

Trata-se de uma condição neurológica em que um estímulo sensorial provoca
reações em outros sentidos além do correspondente. Os portadores dessa
característica (sinestetas) são capazes, por exemplo, ouvir cores e sentir sons.
No nosso dia a dia, a mistura das sensações está presente na linguagem. É
comum utilizarmos mais de um sentido para representar as coisas que nos cercam.
Descrevemos pessoas como doces ou amargas e as cores (estímulos visuais)
podem ser quentes ou frias (estímulos táteis). A essa estratégia linguística também
chamamos sinestesia. E aqui o termo, além de significar uma condição neurológica,
passa a expressar também uma figura de linguagem.
Estudos recentes revelam que as cores interferem muito no ambiente de
trabalho e de interação com os clientes. É comum que as empresas que procuram
transmitir uma atmosfera calma para seus funcionários ou clientes usem cores mais
frias, percebidas como relaxantes, como azul ou verde. Já́ para organizações que
buscam provocar sensações estimulantes, as cores mais quentes são
recomendadas. O McDonald’s, por exemplo, reforça cores como vermelho e amarelo
para estimular o apetite de adolescentes, adultos e crianças.

Fonte: FUTURA EXPRESS (2016)

32

Fonte: SIGNIFICADOS (S.D.)

Os apelos sonoros também interferem na percepção do ambiente. A Música

tem sido muito utilizada no marketing de serviços para academias, dentistas,
consultórios, salas de espera, além de diversos outros locais. Observa-se que,
quando o ambiente está muito congestionado, a música rápida tende a diminuir o
tempo de permanência, enquanto que as músicas mais lentas permitem uma maior
estadia.

Como o cliente se sente seguro?

Os serviços são fundamentalmente centrados no desempenho humano.

Apesar de muitos setores se esforçarem para mecanizar a prestação de serviço, o
contato pessoal é, e sempre será, fundamental para uma boa relação comercial.
Isso ocorre, pois, de modo geral, mesmo que uma transação rotineira não
necessite, em princípio, da presença de uma pessoa, na ocorrência de problemas, a
existência de alguém capaz de resolve-los é essencial. Adicionalmente, os serviços
mais técnicos, como os contábeis e os seguros, exigem um profissional capacitado
para orientar e instruir seus clientes. Desta forma, o contato humano ainda é
33

fundamental para o marketing de serviços, seja na pré-venda, ato de compra, ou

pós-venda.
Até mesmo em ambientes onde a única ferramenta usada para efetuar
nossas compras é um computador, como no comércio eletrônico, a presença de
uma pessoa inspira confiança, integridade e ajuda a consolidar a venda.
São várias as formas de melhorar a motivação e reter funcionários em uma
organização de serviços e, desta forma, garantir um bom nível de marketing no que
se referem às pessoas e procedimentos.
Em marketing de serviços, um dos principais aspectos para a formação de
uma equipe capaz de trabalhar com boa qualidade é o recrutamento e seleção.
Buscar e contratar a pessoa certa passou a ser uma necessidade que abrange
desde o colaborador até a alta gerência de uma empresa. Os administradores, na
maior parte das vezes, são os principais responsáveis pelo desempenho de uma
organização, por conta disso, as empresas fazem um grande esforço para encontrar
os melhores líderes do seu segmento.
O que se percebe é que, apesar de muito se falar em executivos jovens, as
empresas continuam dando preferência a contratar os mais experientes. Isso ocorre
porque estes se mantêm atualizados e procuram se adaptar aos novos tempos.
Já foi mencionado que a motivação é essencial para o bom desempenho dos
colaboradores em uma organização, uma equipe motivada consegue resultados
positivos e apresenta um senso de cooperação que pode ser acentuado pelo
envolvimento proporcionado pela empresa.
A seguir, a enumeração dos fatores chave de sucesso em bares e
restaurantes.
34

Fonte: PROGRAMACONSUMER (S.D.)

O papel dos preços nos serviços

Os Preços são variáveis controláveis decisivas para o marketing de serviços.
Normalmente são calculados para repor custos operacionais e proporcionar lucro,
por conta disso, podem influenciar a expectativa do cliente. Quando o preço de um
serviço é elevado, cria-se, no consumidor, a expectativa de alta qualidade o que, por
sua vez, aumenta sua exigência. Por outro lado, um preço muito baixo pode deixar o
cliente desconfiado da qualidade do serviço prestado. Os administradores devem
repensar suas táticas e considerar tais diferenças incorporando-as em suas
estratégias gerais, pois se a variável preço for mal determinada, poderá afetar todo o
esforço feito nas demais decisões.
Estipular adequadamente o preço de um serviço é um fator essencial para
determinar o êxito das vendas. É desta forma que uma empresa consegue atrair e
manter seus clientes, além de equilibrar a oferta e a procura do serviço com foco em
lucro.
Deve-se ter em mente algumas ideias no momento de estipular o preço do
seu serviço, estas são:
35

a. Apurar os custos de seu negócio – é muito comum os gestores das

empresas tomarem como parâmetro para si o preço dos concorrentes.
O mais indicado é conhecer o seu próprio negócio e definir seu próprio
preço;
b. Considerar todos os gastos como relevantes – Se existir dúvida em
relação a relevância de um gasto no momento de formação de preço,
deve-se elimina-lo e reanalisar o impacto. Se sua ausência gerar
consequências negativas, trata-se de um gasto relevante;
c. Pesquisar os concorrentes – Não se deve utilizar essa informação para
definir seu preço, mas sim para identificar possíveis erros de avaliação.
Serviços similares não podem ter preços exorbitantemente mais caros
ou mais baratos que o seu. Diferenças podem ocorrer, entretanto estas
devem ser meticulosamente avaliadas.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

No mercado, podemos observar que o relacionamento entre uma organização

e seu cliente pode se dar em vários níveis. Quanto mais uma empresa se dedica a
fidelizar seu cliente, mais proveitoso será o relacionamento entre as partes.
Objetivo do marketing de relacionamento
Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa
construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada em confiança,
colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando
na otimização do retorno para a empresa e seus clientes”. (LIMEIRA in DIAS, 2003,
p. 301)
Seu principal objetivo é fidelizar o cliente, isso ocorre ao se construir uma
relação de confiança e credibilidade com o consumidor. Uma empresa que
estabelece relacionamentos duradouros com seus clientes tende a melhorar muito
seus resultados.
36

Segundo Pizzinato (2005), “nota-se que atualmente existe uma grande

necessidade em gerar uma relação de confiança duradoura com os consumidores
importantes, e a forma de interpretar e aplicar esses conceitos pode oferecer grande
vantagem competitiva para a organização”.
A tabela a seguir demonstra os diferentes níveis de relacionamento que
podem existir entre uma organização e seus clientes.

Níveis de Relacionamento com Clientes

Básico A empresa vende ao cliente exatamente o serviço

desejado por ele e o relacionamento entre os dois se
encerra aí. Não existe acompanhamento nem pós-venda.

Reativo O cliente é orientado a procurar a empresa caso

ocorram dúvidas ou problemas com o serviço, desta
forma, o pós-venda da organização se resume a reagir às
solicitações iniciadas pelo consumidor.

Responsável A empresa entra em contato com o cliente para

questionar se tudo saiu conforme o esperado. Isso,
normalmente, é feito pelo vendedor logo após a conclusão
do serviço. Neste momento, a organização se mostra
aberta a sugestões que possam melhorar o seu trabalho.

Pró-ativo A empresa está constantemente trabalhando no

aperfeiçoamento do seu trabalho. O cliente é contatado de
tempos em tempos para receber atualizações sobre os
serviços que possam interessa-lo. Isso deve ser feito de
uma forma que não cause constrangimento ou
desconforto.
37

Parceria A empresa está empenhada em encontrar meios de

agregar mais valor ao serviço oferecido. O foco no cliente
é uma condição básica para sua existência.

Adaptado de: MOUTELLA (2002)

Quanto maior o nível de comprometimento de uma organização com o seu

cliente, maior o grau de relacionamento entre eles. A troca de informações amplia e
sedimenta a confiança entre as partes, além de permitir que a empresa aperfeiçoe
seus serviços.

Fonte: MOUTELLA (2002)

Podemos ver na tabela abaixo os benefícios, para ambas as partes, de se

manter um bom relacionamento entre a prestadora e o consumidor de serviços.

Benefícios para a empresa Benefícios para o cliente

 O ciclo de vida do cliente é maior,  Mais informação;

38

ou até mesmo eterno;  Facilidade na compra dos

 Elevação no volume das vendas; serviços;
 Aumento da lucratividade por  Facilidade de comunicação;
cliente;  Uso mais eficiente do tempo;
 Aumento de participação na carteira  Atendimento às necessidades
de clientes; específicas.
 Aumento no grau de retenção de
clientes;
 Minimização de custos envolvidos;
 Redução de custos nos processos
necessários;
 Melhoria da comunicação com o
cliente.

Fonte: MOUTELLA (2002)

Podemos citar A General Motors como um exemplo de empresa que valoriza

seus clientes. Ela possui regras para os relacionamentos com seus clientes que
podem ser estendidas e aplicadas em outras organizações.
As regras da General Motors para valorizar o cliente:

1. Obedeça à regra de ouro: não faça aos outros o que você não gostaria
que eles fizessem a você;
2. Use os elogios: seja generoso e os outros responderão de maneira
positiva;
3. Chame o cliente pelo nome: todos gostam de ser reconhecidos;
4. Seja amigo: isso leva ao conhecimento mútuo;
5. Sorria: (sorrir) é a melhor maneira de ouvir o que o cliente está
dizendo;
6. Escute: (escutar) é a distância mais curta entre duas pessoas;
7. Dê: o cliente perceberá e apreciará o valor recebido;
39

8. Pense "você" em vez de pensar "eu": Use a palavra conscientemente e

conserve sempre seu senso de humor;
9. Cuide dos clientes: as ações falam mais alto do que as palavras.
MOUTELLA (2002)

Diferente do que muitas empresas acreditam, os clientes levam em

consideração muitos outros critérios além do preço no momento de escolher qual
serviço adquirir. Diversos outros elementos podem influenciar na decisão como, por
exemplo, o atendimento, a confiança na qualidade do serviço, boas experiências
anteriores com a empresa, bons resultados após uma pesquisa no mercado.
Deve-se ter em mente que o valor que o cliente percebe no serviço é de suma
importância, pois este é um dos principais fatores que leva a satisfação e permite
que o relacionamento entre as partes seja duradouro.
“O consumidor raramente compra o que a empresa pensa que está lhe
vendendo”. (Drucker 1998)
Muitas empresas investem em estratégias emocionais de satisfação como
recompensas, prêmios, brindes, promoções, dentre outras, entretanto não se
dedicam a construir um relacionamento eficaz conforme o descrito acima.
A edificação de relacionamentos de confiança exige conhecimento total das
expectativas e percepções de valor dos clientes.
Qualidade e preço não são mais os únicos fatores de influência na decisão da
compra, o diferencial se encontra no relacionamento do cliente com a empresa e na
confiança despertada.

O microambiente da empresa

Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2000), podemos definir administração de

marketing como análise, planejamento, implementação e controle de programas
desenvolvidos para criar, construir e manter relacionamentos com os clientes para
40

que sejam alcançados os objetivos organizacionais propostos. Assim, administração

de marketing envolve administração dos relacionamentos com os clientes.
Uma das tarefas da administração de marketing é a de atrair e construir
relacionamentos com os clientes, por meio da criação de valor e satisfação de
necessidades. O profissional de marketing, entretanto, não é capaz de fazer isso
sozinho. É necessária a participação de outros elementos como, por exemplo, a
direção da empresa, os departamentos financeiro, de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), de compras, de produção e de contabilidade. Todos esses grupos se inter-
relacionam e formam o complexo ambiente interno da empresa, ou seja, o
microambiente que unido constitui o sistema de entrega de valor ao cliente.

O ambiente interno da empresa:

Fonte: KOTLER; ARMSTRONG (2000, p. 132)

A direção da empresa estabelece a missão, os objetivos, as estratégias de

maior amplitude e a política da empresa, em outras palavras, define os planos que
todos os outros gerentes, inclusive o de marketing, deverão ter em mente ao
elaborar seus planos. É, também, responsabilidade da direção aprovar os planos
antes que eles sejam implementados.
41

Mercados

Mercado é o conjunto de compradores atuais e potenciais de um serviço a ser

vendido. Esses compradores compartilham de um desejo ou de uma necessidade
específica que pode ser satisfeita por meio de trocas e relacionamentos. Assim, o
tamanho de um mercado depende do número de pessoas que apresentam a
necessidade, têm recursos para fazer uma troca e estão dispostas a oferecer esses
recursos em troca daquilo que desejam.
A área de marketing irá trabalhar para tornar essa troca possível, entretanto,
deve sair do padrão tradicional e partir para um modelo mais atual. Vide as figuras a
seguir para melhor elucidação.

Um sistema de marketing simples:

Fonte: KOTLER; ARMSTRONG (2000, p. 63)

O conceito de mercado acaba por nos levar a uma ideia mais simplista de
marketing.
Marketing significa administração de mercados para efetuar os
relacionamentos com o propósito de criar valor e satisfazer necessidades e desejos.
42

Principais participantes e forças em um sistema de marketing moderno:

Fonte: KOTLER; ARMSTRONG (2000, p. 6)

O consumidor prefere pagar para ter acesso a um serviço de streaming de

música, como o Spotify, para usar um serviço de caronas, como o Uber, ou ainda,
pagar pelo uso de um espaço de coworking, como o Impact Hub. Além disso,
aplicativos como o Moda Livre indicam para o consumidor quais são as marcas que
fazem uso de trabalho escravo na produção têxtil.
Antigamente, as marcas mais mal vistas pelos consumidores estavam ligadas
às indústrias de cigarro, por exemplo, em que o produto estava no centro da
discussão. Hoje, o modo como algo é produzido, independentemente do setor,
também ganha seus próprios holofotes. Assim, aumenta-se a preocupação com o
impacto ambiental e social de um negócio, com o descarte do que é consumido e
também com a eficiência energética da produção. (Grilletti, 2017)
O mercado mudou. A antiga mensagem padrão que “um tamanho serve
todos” (one-size-fits-all) perdeu força quando os consumidores passaram a ser mais
exigentes e dificilmente aceitarem comunicações genéricas, serviços padronizados e
respostas comuns a todos. Mesmo que seu mercado de serviços seja pequeno,
cada consumidor analisará cuidadosamente se as soluções oferecidas se encaixam
43

com o que ele busca. Para sobreviver, as organizações precisam dar aos
consumidores aquilo que eles precisam no tempo certo, na dose certa e com a
qualidade esperada.
A empresa deve estar atenta às tendências que despontam no horizonte do
mercado de serviços. O grande desafio é saber em que direção canalizar os seus
esforços. A organização deve procurar sempre se antecipar aos movimentos
sinalizados pelo mercado para que, quando eles ganharem força, a empresa esteja
à frente e se fortaleça ganhando destaque. O dinamismo do mercado de serviços
ganha espaço cada vez maior nas decisões tomadas pelas organizações.
Deve-se lembrar que não são apenas os consumidores que mudam seu
comportamento e exigências em relação aos serviços prestados. O cenário atual de
alta competitividade do mercado também impõe a necessidade de adaptações
constantes. Isso é agravado no ramo de prestação de serviços, pois esse setor está
em crescimento e novas concorrentes aparecem o tempo todo com novas ideias e
propostas.
Para conquistar novos clientes e fidelizar os já existentes, as empresas, como
estratégia, buscam reduzir seus custos de operação utilizando-se das novas
tecnologias que surgem a todo instante com a forte pretensão de ampliar a
lucratividade do negócio. Para isso, estas organizações precisam atender uma série
de requisitos.
O desafio para os gestores é captar com precisão os aspectos que podem ser
melhorados na direção do sucesso do negócio.
A prestação de um serviço de qualidade é dependente de processos de
execução bem definidos. Conforme a quantidade de clientes aumenta, fica cada vez
mais difícil manter um padrão de atendimento. Procedimentos desorganizados
geram gargalos que comprometem prazos além de gerarem desperdício de
recursos. Por esta razão, é necessário que se tenha um ciclo de melhoria contínua,
que identifica as falhas e, principalmente, as suas causas. A busca pela eficácia na
execução do serviço é primordial, pois possibilita a redução de custos e o aumento
da satisfação dos clientes.
44

Propostas de melhoria do marketing de relacionamento

Dentre as várias propostas de melhoria, uma das que se destaca sugere que
as empresas devem levar em conta “os princípios básicos de um bom
relacionamento” ao prestar seu serviço. Em 1985, os psicólogos, Michael Argyle e
Monika Handersen da Oxford Univesity (Reino Unido) definiram como regras básicas
universais os princípios da amizade. Estes são, dar apoio emocional, respeitar a
privacidade, guardar segredos e tolerar outros amigos.
No mercado atual de prestação de serviços, observa-se que foram violadas
todas essas regras, além de ser traída a confiança do cliente. Isso inviabilizou a
possibilidade de se construir intimidade com o consumidor, o que poderia ter
resultado em parcerias realmente compensadoras.
Na busca por obter mais clientes, perdeu-se a ética. Fato que é evidenciado
pelas informações pessoais que são passadas adiante sem respeitar a privacidade
dos clientes. As empresas não guardam segredos, pois utilizam frequentemente as
informações coletadas dos clientes para elaborar estratégias massificadas.
Estudos têm recomendado que as empresas sejam mais rigorosas diante
dessas constatações, melhorando todos os aspectos possíveis e aplicando os
princípios de uma boa amizade pessoal.

Algumas propostas para a boa amizade pessoal

• Oferecer aos clientes ferramentas que permitam o controle de algumas
situações por conta própria. Um exemplo seria possibilitar o bloqueio de e-mails
indesejáveis.
• Avaliar se a empresa está, de fato, se preocupando com o lado
emocional do cliente. Deve-se questionar coisas como, “Se este processo for
simplificado, poderemos garantir a satisfação do consumidor”? Outro aspecto
sugerido é o cuidado para que a obtenção de informações não ocorra de forma
exagerada. Se a empresa não estiver utilizando um dos dados exigidos, existe a real
necessidade de solicita-los?
45

• Perceber que é possível relacionar-se com todo o mercado. Os

objetivos claros desta relação devem ser externados para que os clientes não se
sintam enganados com promessas infundadas que raramente são cumpridas.
• Conquistar intimidade com o cliente é, certamente, um desafio, afinal,
para fazê-lo, é necessário que se conheça muito bem o público consumidor do seu
serviço.
Quando falamos em conhecer o cliente, abrem-se portas para uma série de
possibilidade que devem ser avaliadas com cuidado, pois muitos fatores variam de
acordo com o tipo de serviço executado. Imaginemos um banco, como poderíamos
conhecer seus clientes? Assumindo uma tratativa pessoal com cada um deles? Será
que os clientes querem isto? Talvez não! Isto ocorre em vários segmentos de
prestação de serviço, ou seja, muitos clientes querem mesmo é ficar invisíveis.
Outras variáveis correlacionadas com o marketing de relacionamento.
Conhecer o cliente requer muito mais do que simplesmente contato verbal.
Podemos pensar em ir além disso, utilizando técnicas mais profissionais e baseadas
em estudos já existentes.

Qualidade de vida
Com relação aos clientes modernos, a satisfação com o consumo tem forte
relação com a qualidade de vida no mundo atual. Descrever qual a relação de um
cliente com o consumo de determinado serviço não basta para se obter informações
completas sobre a sua satisfação. É de vital importância interagir com os clientes por
meio de estudos qualitativos, a fim de determinar com maior profundidade os seus
níveis de satisfação.
Alguns teóricos sugerem estudos do tipo:
a) Etnográfico
Etnografia, conforme Angrosino (2009), significa a descrição de um povo. Ela
surgiu ao final do século XIX e início do século XX em função da necessidade dos
pesquisadores entenderem de forma mais adequada e aprofundada as comunidades
e grupos sociais. Até então, todo conhecimento que se tinha dos povos provinha de
especulação da filosofia social, sem contato nenhum com a sociedade. Isso
46

contribuía para confirmar o que já foi descrito acima, os pesquisadores desta época
chegaram à conclusão de que apenas o contato real em campo, in loco com as
pessoas, poderia descrever melhor a cultura de um povo.
Percebemos então, que a pesquisa etnográfica objetiva entender a cultura de
comunidades e grupos sociais. Devemos observar que estudar cultura envolve um
exame aprofundado de comportamentos, crenças, costumes, dentre outras
características compartilhadas dentro do grupo pesquisado. Desta forma, podemos
estreitar o relacionamento com os potenciais clientes, aumentando assim, o grau de
intimidade com eles.
O método etnográfico é diferente de outros modos de fazer pesquisa
qualitativa. Ele segue alguns princípios e, para tal, é necessária a aplicação de
certas ferramentas de pesquisa, por exemplo:
• Pesquisa de campo: conduzidas no próprio local em que as pessoas
convivem e socializam;
• Multifatorial: aplicação de duas ou mais técnicas de coleta de dados;
• Indutivo: “parte de análises singulares e a partir destas, indutivamente,
chega a conclusões plurais” (Junior, S.D.);
• Holístico: “Modo de pensar a realidade, ignorando as partes e focando
no todo”. (PEZZINI, 2017)

b) Fenomenológico
A Fenomenologia é o estudo de um conjunto de fenômenos e como estes se
manifestam, por meio do tempo ou do espaço, em outras palavras, busca analisar a
essência das coisas e como essas são percebidas no mundo. Seu conceito foi
criado pelo filósofo Edmund Husserl (1859-1938), que também trabalhava como
matemático, cientista, pesquisador e professor das faculdades de Göttingen e
Freiburg imBreisgau, na Alemanha.
A palavra surge a partir do grego phainesthai, que significa "aquilo que se
apresenta ou que se mostra", e logos, um sufixo que se define como "explicação" ou
"estudo".
47

Na psicologia, a fenomenologia busca compreender a vivência dos pacientes

no mundo em que vivem, além de entender como esses indivíduos percebem o
universo a sua volta.
Partindo dessa premissa, o marketing de relacionamento faz uso das
explanações sobre a perceptividade das pessoas em relação ao meio em que estão
inseridas.

Fontes de informação
Podemos observar, neste mercado altamente dinâmico e competitivo, que
algumas fontes de coleta informação de clientes estão sendo subutilizadas. Um
exemplo são as linhas diretas de atendimento. Questionar o cliente sobre
documentos pessoais, endereço, renda, local de trabalho e cargo; não é o suficiente
para definir seu perfil, portanto não permite que as organizações o conheçam
melhor.
Outro recurso subutilizado é a própria internet, uma vez que grande parte das
empresas não mantém grupos de discussão sobre seus serviços na rede. Neste
aspecto, podemos observar que existe sinais de melhoria nos tempos pós-modernos
devido ao desenvolvimento de novos meios de comunicação em redes sociais como
Facebook, Twitter, dentre outros.
Como este recurso facilita a interação entre o consumidor e a empresa,
muitas organizações o estão utilizando para aperfeiçoar a qualidade dos seus
serviços, muito embora as críticas devam ser analisadas com cuidado, pois muitas
podem ser mal interpretadas.
Um bom administrador de marketing deve estar constantemente preocupado
em obter novas informações. Para tal, deve ser intrínseco ao seu comportamento ter
hábitos como ler relatórios de estudos e tendências; assistir programas de televisão;
perceber as mudanças de comportamento do mercado; observar as flutuações do
gosto do consumidor em função do modismo do momento; enfim, observar as
mudanças ao longo do tempo.
Além disso, deve-se, também, realizar visitas em campo para melhor
compreender o consumidor e interagir com ele. Isso significa que, não apenas os
48

pesquisadores, mas também os profissionais de marketing se relacionam com os

clientes no local de consumo.
O estudo conduzido por Fournier, Dobsha e Mick trouxe contribuições
significativas para a discussão sobre o marketing de relacionamento e suas
fraquezas na aplicação. A partir dele, é possível ter uma orientação dos pontos que
merecem receber mais atenção por aqueles que buscam melhorar e desenvolver
alguns dos aspectos mencionados aqui.
A proposta, conforme mencionado no artigo é a de “conviver com os nativos”.
Em um dos exemplos citados, uma das autoras do estudo foi até a residência de um
consumidor para observar seus hábitos de consumo e exigências. Como conclusão,
os autores afirmaram que o marketing de relacionamento praticado até́ então não
aproximou os clientes, ao contrário, os afastou ainda mais. É sugerido, como
recomendação final, que “agora é hora de pensar o que realmente significa ser
parceiro em um relacionamento e agir de acordo”.
Uma pesquisa foi realizada para verificar os fatores que determinam a
lealdade do cliente chinês no consumo de serviços. Os autores (HAN, KWORTNIK e
WANG, 2008), desenvolveram um modelo a partir de diferentes setores de serviços
e testaram-no junto a 3.500 clientes de hotéis, companhias aéreas, telefonia móvel,
bancos, salões de beleza e hospitais. Procuraram verificar a relação entre a
qualidade de serviços e os aspectos emocionais dos clientes.
Estudando 689 clientes de uma rede de hotéis na Noruega, os autores
utilizaram-se de técnicas de análise estatística, como cluster, MANOVA e regressão.
Ao analisar clientes finais do segmento de negócios, os autores perceberam que
quanto mais fraco o relacionamento, mais qualidade o consumidor exige e maior é a
margem de frustração na interação com a empresa. Por outro lado, quanto mais
forte o relacionamento, maior é o equilíbrio na relação comercial em aspectos, tais
como preço e qualidade e mais prazerosa é a experiência. Os resultados revelam
que os prestadores de serviços podem administrar a emoção de seus clientes com
base nos diferentes níveis de relacionamentos que mantém.
É possível perceber, por estes estudos mais recentes, que os administradores
de marketing podem contar com muita informação importante para a condução dos
49

seus negócios, afinal existe muito material disponível que pode ser usado para
aperfeiçoamento dos relacionamentos no setor de serviços.

O lucro, fator que motiva o marketing de relacionamento

O relacionamento é justificado pelo lucro que ele proporciona. Uma venda
“repetida” é mais rentável que uma “venda nova”, visto que, ao ser repetir um
serviço, muitos dos seus custos são diluídos aos já existentes.

O valor monetário de um cliente

O valor monetário de um cliente pode ser assim analisado, como a seguir:

1 Valor médio da compra por pessoa R$50

2 Número de eventos por ano 12

3 Renda anual (2 x 1) R$ 600

4 Tempo médio de retenção de clientes (anos) 5

5 Valor Direto do cliente em seu ciclo de vida (4 x 3) R$ 3.000

6 Recomendações (estimativa) feitas por clientes 5

satisfeitos
7 Renda prevista em função das recomendações (5 x R$ 15.000
6)
7 Valor Indireto - Renda adicional gerada pelas
recomendações
(assumindo que 25% comprem), ou seja, 25% de R$ R$ 3.750
15.000
8 Valor total gerado de um cliente satisfeito (5 + 7) R$ 6.750
Fonte: Las Casas – adaptado pelo autor

Portanto, de acordo com este exemplo, um cliente que faz uma compra de,
em média, R$ 50,00 pode gerar R$ 6.750,00 para a organização, uma vez que se
50

torne fidelizado. Estes valores, mesmo que não sejam expressivos de forma unitária,
justificam a aplicação do marketing de relacionamento, pois, no total, estes geram
faturamentos significativos.

A essência do relacionamento

Conforme Las casas (2012), “o marketing de relacionamento tem três

“conceitos-chave”. A confiança, o compromisso e a atração”.

A) A Confiança é a expectativa que se tem de certos procedimentos

considerados previsíveis. Se a empresa age de forma diferente da expectativa,
perde-se confiança por parte dos clientes. Segundo Gronroos (2003), a confiança
pode se dar de diferentes formas:

• A confiança generalizada deriva de normas sociais;

• A confiança no sistema depende de leis, regulamentações e contratos;
• A confiança baseada na personalidade fundamenta-se na tendência
humana de confiar que outras pessoas se comportarão de modo previsível, de
acordo com as expectativas, devido a traços de personalidade;
• A Confiança baseada em processo é o resultado da experiência
comercial entre duas partes ou mais com o passar do tempo.

Os conceitos de confiança apresentados pelo autor são derivados de

diferentes fontes, mas se fundem nas experiências vividas e nas evidências que
cercam uma negociação. Existem, também, certas regras de procedimento que
geram confiança entre os clientes.
O administrador de marketing de serviços deve ter cautela ao desenvolver
uma relação de confiança com seu cliente e evitar, sempre que possível, se basear
somente na confiança com base na personalidade. Apesar desta ser muito
importante, é necessário obedecer e incluir certas regras e condutas sociais que
permitam um bom desenvolvimento das negociações.
51

B) O compromisso significa que uma empresa ou indivíduo tem interesse

em manter relações permanentes com outra parte. Pessoas que firmam
compromisso sentem-se motivadas a manter relacionamento devido à criação de
valor.

C) A atração se refere ao interesse que um indivíduo ou instituição pode

despertar em outra parte. Esta atração pode ser consequente de uma imagem
positiva, de uma vantagem financeira, operacional dentre outras. Muitas
organizações de médio porte sentem-se atraídas a negociar com grandes varejistas,
como Pão de Açúcar, por exemplo. Esta empresa representa uma liderança no setor
de supermercados, o que constitui poder de atração, pois para as organizações
menores, vender para varejistas tradicionais proporciona status. Isto pode ajudar na
obtenção de outros clientes. Nesses casos, os varejistas são atraídos para grandes
clientes que gozam de reputação e prestígio.
Estes três elementos são essenciais para uma parceria profícua, afinal são
positivos para a manutenção de um relacionamento e pode gerar laços duradouros.
No entanto, isso nem sempre ocorre, pois, o cliente, muitas vezes, decide observar
se é possível conseguir ofertas melhores no mercado.

Como se aplica na empresa

De acordo com Las Casas (2012), o marketing de relacionamento deve existir

entre empresas, conforme foi mencionado. O objetivo é o de criar valor em toda a
cadeia de fornecimento para chegar ao cliente proporcionando satisfação. Antes, o
relacionamento ocorria mais a um nível tático para atividades específicas, como
venda, propaganda etc. Atualmente, as relações são mais complexas envolvendo a
necessidade de se considerar os níveis de tecnologia, custos e marketing,
operações integradas de distribuição, fabricação, entre outras. Estes aspectos de
nova tendência mais do que justificam um relacionamento entre as empresas.
52

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Há diferentes tipos de fidelização de clientes. É esperado que clientes

satisfeitos se tornem fieis ao serviço prestado. O que leva um cliente a consertar seu
equipamento doméstico com defeito sempre no mesmo lugar? Ou solicitar sempre o
mesmo entregador de gás mesmo que seja necessário despender um tempo extra
para ligar e aguardar o prazo de entrega?

Estratégias para fidelizar o cliente

Uma das ferramentas mais utilizadas para fidelizar um cliente e construir um
relacionamento com ele é a criação de um programa de acumulo de pontos. Alguns
autores identificam alguns pontos relevantes para se manter em mente na criação
deste tipo de programa de fidelização. Estes são:

Simplicidade

Programas que possuem esse objetivo não podem ser muito complexos ou
conter regras de difícil compreensão. Caso isso ocorra, muitos clientes podem
interpretar como um sinal de má fé e perder a confiança na empresa.
Se, para participar do programa, for exigido diversos cadastros que solicitam
uma quantidade exagerada de informações, além de ser muito trabalhoso, vai levar
o consumidor a desconfiar das intenções que a empresa tem ao coletar tantos
dados.
Explique claramente como funciona o programa. Não é necessário
desenvolver regras muito mirabolantes, por exemplo, os pontos podem ser
acumulados ao se fazer compras, seguindo premissas do tipo “20 reais gastos dão
direito a um ponto”.
Pode-se também determinar um prazo de validade para os pontos. Essa
etapa não é obrigatória, entretanto evita que a empresa assuma compromissos que
possam prejudicar o seu capital de giro.
53

Também é necessário explicar como será feito o resgate dos pontos. Um

exemplo comum nos dias de hoje é por meio de um aplicativo de fácil acesso nos
quais os pontos podem ser visualizados e resgatados a qualquer momento.
Uma página na internet com boa visibilidade e facilidade de uso que contenha
todo o regulamento do programa é um excelente canal de comunicação com cliente.

Prêmios relevantes

O principal fator determinante para a aderência do cliente ao programa.

Criatividade

As novas ideias são cruciais, entretanto deve-se tomar cuidado para criar
regras muito extravagantes ou que elevem o preço do seu serviço. É necessário,
também, ter responsabilidade com as informações que o cliente disponibilizou.

Como fidelizar clientes?

Para muitas empresas, o segredo do sucesso é ir além do que o mercado tem
ido e surpreender o cliente.

Um cliente fiel aumenta o valor para a empresa

Observa-se que um cliente fidelizado irá gastar mais com sua empresa e por
mais tempo.
Uma das análises feita pelo mercado diz respeito ao LTV (Life time value ou
"Valor do tempo de vida do cliente"). É uma forma medida da área de marketing que
estima o potencial de receita e lucros futuros gerados por um cliente. Este cálculo
tem foco no valor e recorrência de compras, incluindo aí produtos e serviços
derivados. Exemplificando, um cliente que passa dez anos fiel à sua empresa,
gastando em média R$ 100,00 por mês, terá um valor maior que um cliente que faz
uma única compra de R$ 3.000,00.
54

Lembre-se que o custo de aquisição de um cliente leal dilui-se com o passar

do tempo, além disso, durante este período, o consumidor adiciona muito valor à
empresa por meio da publicidade e propaganda gratuita realizada via marketing
“boca a boca”.
Desta forma, o objetivo da fidelização de um cliente é o aumento do valor
gerado ao longo do seu relacionamento com a empresa.

Como podemos fidelizar um cliente para obter esses benefícios?

Para fidelizar seu cliente a empresa necessita saber:

• Quem ele é? Qual seu perfil sócio demográfico e comportamental?

• O que ele quer? Seu serviço irá atender as necessidades dele?
• Como a empresa procederá para vender a ele? Qual o canal será
utilizado? Uma vez definido o canal, ele é adequado?
• Quando ele irá necessitar de seu serviço? Como saber?

Para responder estas questões, será necessário um software de gestão para

o controle de todas as informações obtidas, além de uma equipe de vendas bem
treinada que irá buscar outras formas para fidelizar seus clientes ao se relacionar
com eles, objetivando conhecê-los melhor e diagnosticar suas necessidades.
É relevante mostrar ao cliente que solucionar seus problemas é importante,
procurando, sempre que possível, se antecipar.

Fidelização tem origem na confiança

Um cliente fiel confia na empresa que lhe presta serviços, portanto, fidelidade
vem da confiança.
É muito comum observarmos que muitas empresas incomodam o cliente com
seus e-mails não autorizados que são disparados a cada intervalo de tempo por um
software contratado. Este é um exemplo de quebra de confiança.
A empresa deve tratar seu cliente com respeito e consideração, cumprindo
somente as suas promessas e vendendo apenas o que seu consumidor realmente
55

necessita. Não se deve “empurrar” serviços, mas sim fornece-los como soluções
para suas necessidades.
Não se deve poupar esforços para atender as reclamações dos seus clientes,
afinal “Quem reclama quer comprar”. Para que isso seja possível, é necessário
manter um canal aberto de comunicação.
De acordo com os estudos da consultoria americana Bain&Company sobre
satisfação de clientes, ficou evidenciado que:

Dos clientes que NÃO reclamam, apenas 37% deles permanecem como
clientes;
Dos clientes que reclamam e NÃO têm a reclamação atendida, apenas 46%
deles permanecem como clientes;
Dos clientes que reclamam e têm a reclamação resolvida, 70% permanecem
como clientes;
Dos clientes que reclamam e têm a sua reclamação prontamente atendida,
95% permanecem como clientes. (Paulillo, S.D)
Portanto, estrategicamente, fidelizar clientes inicia-se com um atendimento
rápido das reclamações e solução dos problemas reclamados, embora, o ideal seja
que não haja reclamações.

Pontos de valorização do cliente rumo à fidelização

Não basta, apenas, conhecer e surpreender o cliente, também é importante
oferecer alguns dos benefícios, por exemplo:

a) Atendimento de primeira, o que requer tratamento sutil, mas sem

perder o foco em vender o serviço;
b) Segurança nas transações, o que significa que a empresa deve utilizar
meios de comunicação que sejam seguros com o cliente, ou seja, plataformas
virtuais protegidas;
c) Proposta de diversidade de canais de compra e que sejam integrados
entre si, o que permitirá ao cliente a opção pelo meio de acesso que mais lhe convir;
56

d) Vantagens e promoções frequentes, isso despertará no cliente um

leque de interesses que influenciarão na decisão de comprar o serviço, mesmo que
ele ainda não o necessite;
e) Programas de fidelidade bem estruturados, o seja, primeiro
compreender a necessidade do cliente e depois propor algo interessante;
f) Economia e preços excelentes, o que fará com que o cliente avalie
suas opções e compare com os preços dos concorrentes. É evidente que haverá
uma grande propensão ao cliente de optar pela empresa que ele já conhece;
g) Confiança no nome da sua marca, o que deve ser tratado como
essencial nas estratégias de fidelização.

A criação de programas de fidelização

De acordo com vários estudos, observa-se que algumas premissas são
básicas para fidelização de clientes:

a) Descobrir, embora não seja uma tarefa fácil, o que realmente os

consumidores gostariam de ganhar;
b) Determinar recompensas que levem à fidelização, pois traduzem
desejos e necessidades dos clientes;
c) Criar uma comunicação direta e objetiva de forma a atrair e manter o
cliente, independentemente de sua condição financeira;
d) Desenvolver regras simples e fáceis de entender, por exemplo,
participar, concorrer e ser premiado;
e) Usar as informações fornecidas dos clientes com ética, respeito e
responsabilidade.

Também é importante ter como parceiro uma assessoria jurídica para

desenvolver ou opinar sobre os programas de fidelidade, visto que, muitos clientes
podem se sentir lesados ou perceberem algum assédio moral indevido.
57

Como mensurar o sucesso dos programas?

Após a elaboração de um programa ou uma campanha de marketing, a
empresa precisa de indicadores-chave de desempenho ou KPIs (do inglês Key
Performance Indicators) que evidenciam as formas de medição mais relevantes para
se analisar se uma estratégia está alcançando seus objetivos ou não.
Por meio desses números e índices, a empresa tem a possibilidade de
identificar falhas de execução e corrigi-las o quanto antes, ou até mesmo
oportunidades de melhoria para otimizar os resultados.
A empresa necessita lembrar que, ao aproximar-se do cliente, muitas
oportunidades podem surgir como vendas adicionais, vendas de oportunidade,
vendas por impulso, aumento do ticket médio etc. Fidelizar clientes sempre é um
bom negócio!
Diante desse cenário complexo e cheio de possibilidade, após a implantação
dos programas, temos que avaliar os impactos e resultados obtidos.

Como medir os resultados?

Para ter uma boa gestão do negócio, é muito importante medir os resultados
obtidos. Algumas das formas mais conhecidas são:

a) Ticket médio é uma métrica que demonstra qual o valor que cada cliente
gasta em suas compras e tem forte relação com a satisfação dos clientes. Este valor
é determinado pela média entre o montante de suas vendas e o número de clientes
que geraram esse volume de compras.
Em poder dos dados necessários, basta dividir o faturamento pelo número de
pedidos. Exemplo: Imagine que a sua empresa faturou, em três meses, o
equivalente a R$ 350.000 e nesse período foram feitos 1.000 pedidos. Sendo assim,
teremos:
Ticket médio = faturamento total/número de pedidos = R$ 350.000/1.000 = R$
350 , Devido à importância desse indicador, é interessante manter um controle
mensal. As equipes de marketing, em paralelo, deverão criar novas técnicas e
ferramentas para aumentar as vendas e atrair novos clientes, lembrando sempre da
58

fidelização que amplia esse indicador. Sendo assim, estas ações podem interferir no
ticket médio.
A avaliação desse indicador é uma ferramenta útil para acompanhar os
resultados das estratégias propostas, identificando o que é mais eficaz no programa
de fidelização.
b) ROI - ReturnOnInvestment (retorno sobre o investimento) busca mostrar se
o montante do capital investido em uma campanha trouxe de fato um retorno
satisfatório para a empresa. Para elaborar este cálculo, é preciso deduzir as
despesas totais do faturamento e, depois, dividir o resultado pelo valor dessas
mesmas despesas totais.
É um cálculo muito simples, basta saber dois números absoluto. Estes são o
valor do investimento, ou seja, o quanto de recursos foi utilizado para atingir o
propósito, que no nosso caso é o programa de fidelização; e a receita gerada após
sua implementação, ambos para o mesmo período determinado. O passo seguinte é
subtrair o valor investido da receita gerada. Depois, o resultado deve ser dividido
novamente pelo valor do investimento.
Exemplo:
Vamos admitir que a empresa gastou R$ 5.000 nas ações de marketing digital
e, com isto, obteve uma receita de R$ 15.000 de receita naquele período. Partindo
da fórmula proposta, teremos:

Receita – investimento = R$ 15.000 – R$ 5.000 = R$ 10.000

Se dividirmos esse valor novamente pelos R$ 5.000 investidos, ou seja:

R$ 10.000/R$ 5.000 = 2,0

O resultado será o ROI de 2,0. Isso significa que, para cada R$ 1,00 gasto, o
retorno foi de R$ 2,00.
59

Com o uso desse indicador, a empresa conseguirá avaliar se o valor investido

está proporcionando melhores ou resultados ou se está, apenas, aumentando seus
custos.
c) Custo por lead é a métrica que demostra os potenciais clientes que
apresentaram grande interesse pela sua marca ou serviço e forneceram algum meio
de contato como, por exemplo, e-mail ou telefone.
Esse indicador pode ajudar a empresa a melhorar a eficiência das suas
campanhas de vendas ou de seus programas de fidelização, pois um custo por lead
muito elevado costuma indicar que os clientes não estão apresentando um
entendimento ou entrosamento aceitável.
d) Taxa de conversão é um indicador percentual de visitantes do seu site
que realizaram uma ação desejada, tal como preencher um formulário ou clicar em
um botão de comprar. Sua relevância é indicar para a empresa se suas campanhas
estão atraindo uma audiência qualificada e se estes potenciais clientes poderão vir a
comprar no futuro.
Por fim, a fidelização é mais uma estratégia para ganhar o cliente e o
mercado, se feita corretamente, pode aumentar o lucro e, consequentemente,
melhorar a posição da empresa no mercado. Desta forma, a empresa se torna mais
conhecida e mencionada pelos clientes, o que pode trazer diversos benefícios.

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE NA ÁREA DE SERVIÇOS

O que se observa, atualmente, no mercado de serviços é uma grande

preocupação com o atendimento ao cliente, visto que consumidores satisfeitos
tendem a adquirir o serviço novamente ou indica-lo para pessoas próximas.
Aprendeu-se que, sem clientes, a empresa de serviços não terá futuro.
Consumidores não reclamam, simplesmente, porque assim desejam; o fazem
porque algo não ocorreu de acordo com as expectativas propostas.
Historicamente, observamos que um cliente satisfeito declara sua insatisfação
para poucos, entretanto o insatisfeito declarará para o máximo de pessoas que ele
puder. Este comportamento se acentua ainda mais com o advento das redes sociais.
60

Por esta razão, reclamações são o momento para se repensar nas estratégias de
cumprimento do que foi acordado no momento da venda.

O que é “Satisfação”?
A rápida evolução das necessidades sociais passou pela era do produto que
buscava atender aos desejos do consumismo das pessoas; avançou para a era do
processo na busca por minimização de custos e maximização do lucro do modelo
fabril; caminhou pelas era da informação na busca por melhorias contínuas de
processos e métodos produtivos; e estamos caminhando para uma era histórica em
que tudo terá forte apelo às relações humanas evidenciadas, mais atualmente, pela
prestação de serviços em diversos setores em que antes não havia nenhuma
predominância.
Em alguns setores da nossa sociedade, o que se observa, é que muitas
empresas ainda enfrentam muitos problemas e acabam deixando seus clientes
insatisfeitos. Muitos se questionam o porquê, visto o crescente avanço tecnológico e
dos processos de execução dos serviços.
Por esta razão, o tema foco desta discussão é entender o que é “satisfação
do cliente” e o que é um “cliente insatisfeito”. Estes fatores impactam
verdadeiramente o sucesso da empresa e a fidelização dos seus clientes.

Satisfação do cliente:
Muitos autores acabam sendo repetitivos em seus conceitos. Por observação,
talvez, a definição mais simplista e compreensível é a dos autores Philip Kotler e
Kevin Lane Keller, no livro “Administração de Marketing”. Eles definem satisfação
como sendo:
“O sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do
desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da
pessoa”.
Vimos anteriormente que a satisfação é algo percebido pelo consumidor ao
adquirir um serviço e compara-lo com suas expectativas. Se a sensação obtida não
estiver próxima das expectativas de atendimento, ele estará insatisfeito.
61

A empresa prestadora do serviço necessita ter consciência que, desde o

momento em que o cliente se encantou com o serviço proposto, até o momento em
que precisar de suporte ou atendimento por conta do que não atendeu de
expectativa, esta percepção da realização do serviço e satisfação estarão ligados
intrinsecamente.

A história da satisfação do cliente

Uma questão que se mantem no mercado é o porquê de mensurar a

satisfação do cliente ser tão importante.
Esta preocupação surgiu na década de 60. No período em que os estudos
sobre comportamento do consumidor começaram a se aprofundar. Isso coincide
com o início da era da produção em função do rápido aumento do consumo de bens
e serviços. Este aumento exagerado provocou uma elevação nos níveis de
reclamação em relação à qualidade dos serviços prestados e produtos fornecidos.
Era necessário descobrir o que estava ocorrendo com os clientes que tanto
reclamavam.
Nessa época, ainda não existiam os métodos atuais de medição. Eram
aplicados indicadores informais, sem metodologia analítica, que não passavam de
meros estudos acadêmicos e não tinham condições técnicas para serem aplicados
no ambiente de negócios. A satisfação era medida pelos profissionais que estavam
próximos ao cliente ou por meio de formulários distribuídos anualmente aos
consumidores.
A razão que levava as empresas a apresentarem este comportamento era
que seu foco não estava direcionado ao cliente, mas sim ao produto, logística e
processo. A pergunta básica era: o que poderia ser melhorado na empresa para que
esta se tornasse mais eficiente do que a concorrente?
Este conceito começou a mudar nos anos 80, quando os produtos e serviços
começaram a ter maior similaridade entre si, isso diminuiu em muito o diferencial
competitivo.
62

Na medida em que as empresas cresciam e multinacionais surgiam,

necessitava-se de novas estratégias que incluíssem a satisfação do cliente, desta
forma o consumidor passou a ter relevância nos novos negócios.
No Brasil, passa a ter relevância nas empresas os processos do ISO 9000.
Um de seus indicadores era que os índices de satisfação dos clientes deveriam
crescer a cada ano. Isto demonstrava o grau de compromisso com os clientes e o
com processo de melhoria contínua.
Já na década de 90, começaram a surgir novos métodos de coleta de dados
incluindo o uso do telefone. As organizações começaram a empregar representantes
que atendiam seu cliente diretamente e questionavam sua satisfação.
Com a melhoria dos sistemas computadorizados, as pesquisas passaram a
ser feitas por meio eletrônico o que agilizava a avaliação. O e-mail tornou-se uma
das plataformas mais importantes para a coleta de informações, pois, por se tratar
de uma novidade no mundo virtual, os clientes se sentiam motivados a participar das
pesquisas.
Estes novos canais aproximavam cada vez mais as empresas e os clientes.
Uma das principais novidades que surgiram na busca por compreender o
cliente foi o CRM (customer relationship management que, traduzido para o
português, denominou-se gerenciamento de relacionamento com clientes). Este
conceito iniciou um movimento que focava enxergar cada consumidor de maneira
única.
Em paralelo, também nessa década, surge nos Estados Unidos, o American
Customer Satisfaction Index que tem o objetivo de contribuir com a economia do
país, gerando um índice importante sobre os seus consumidores.
Para aqueles que não compreendem a importância deste indicador, é
importante lembrar da complexidade que existe em obter tais informações, visto que,
normalmente, é necessário coletar uma grande amostra de dados que devem ser
analisados e medidos para, assim, a empresa compreender a sua performance no
mercado como um todo.
Se compararmos com o método utilizado hoje, é difícil acreditar que
pesquisadores munidos de lápis e caneta se dispunham a questionar pessoas com
63

uma prancheta na mão. E as pessoas respondiam porque entendiam que

dependiam disso para ter um serviço melhor.
Imaginemos um serviço de TV por assinatura, não é mais necessário tocar a
campainha da casa do assinante para descobrir qual canal ele mais assiste. A
resposta está no próprio aparelho gerenciador de canais que se comunica com o
servidor central e, por meio desta medição, é possível saber quais são os canais
mais assistidos. Isto permite vender aos anunciantes espaços comerciais nesses
canais mais acessados sem importunar o cliente com pesquisa

O comando do consumidor no mercado.

Com a virada do milênio e o surgimento da revolução digital, surgiram novas

formas de coletar, analisar e aplicar dados. Isso ampliou rapidamente as
possibilidades e métodos de medição da satisfação do cliente.
Foi nessa década, no ano de 2007, que surgiu o INSC - Índice Nacional de
Satisfação do Consumidor, desenvolvido pela ESPM (Escola Superior de
Propaganda e Marketing). Com o mesmo objetivo do indicador americano citado
acima, contribuir como uma ferramenta de medida para a economia brasileira.
Vale ressaltar que esse momento representou mudanças muito significativas
para os indicadores de satisfação do cliente, pois o consumidor finalmente se torna o
centro das relações comerciais.
Com o advento da Internet, os clientes aumentaram muito o seu poder de
decisão e escolha. Graças a isto, observou-se uma evolução no consumidor que
passou a ser chamado de consumidor 3.0. Ele emerge na era da Internet e das
redes sociais, deixando de ser um simples espectador dos movimentos das
empresas com quem se relacionava para, agora, ter um papel ativo e de total
controle.
No passado, o consumidor precisava buscar sozinho as soluções de que
necessitava e, muitas vezes, não as encontrava com preços acessíveis ou qualidade
aceitável. Hoje, ele inicia todo o processo de compra exigindo um atendimento de
64

excelência e um serviço de qualidade, estando até disposto a pagar mais por essas
duas características juntas.
Totalmente conectado, absolutamente confortável, muito bem informado,
consciente dos seus direitos e deveres, são características que fazem parte do perfil
desse novo consumidor que, agora, está no comando. Os estudiosos identificam
neles a responsabilidade pela mudança no mundo dos negócios nos próximos anos.
Segundo estudo realizado pela Gartner, em apenas alguns anos, 89% das
empresas irão competir principalmente no âmbito da experiência do consumidor.
Gartner é uma empresa de consultoria fundada em 1979 por Gideon Gartner, e
desenvolve tecnologias relacionadas a introspecção necessária para seus clientes
tomarem suas decisões todos os dias.
Inicialmente, o consumidor não tinha todo esse poder. O antigo consumidor
1.0, nasceu durante o surgimento da Internet. Seu poder de compra era passivo já
que ele apenas consultava as “listas telefônicas digitais” na web. Quem, por fim,
decidia o processo de compra e a forma de serviço ainda eram as empresas. Já o
consumidor 2.0, surgiu na era das redes sociais ao descobrir que tinha mais poder
de decisão com a grande quantidade de informações distribuída na web. No entanto,
ainda era papel do consumidor buscar pelas empresas, mantendo-se, ainda,
submisso aos canais disponibilizados por ela.
Já não é suficiente o consumidor ser definido por meio de uma coleta de
dados demográficos, como localização, faixa etária e desejos básicos. Observamos
que ele possui, na verdade, um conjunto de oito características primordiais que são:
1- Totalmente informado - o consumidor tem as informações na palma de
sua mão, ligado ao mundo por um simples toque, 24 horas por dia;
2- Socialmente conectado - as redes sociais têm um papel fundamental
neste contexto e o novo consumidor as utiliza com frequência. Sempre esta inteirado
das informações boas e más sobre as empresas;
3- Sensível a preços – A percepção do cliente também se faz presente
aqui. O fato do preço de um serviço ser maior em relação ao mercado, não é um
fator assustador para as empresas que o tem, pois agora, o consumidor possui a
percepção do justo e adequado;
65

4- Confia nos outros usuários - o consumidor acredita muito mais nos

outros usuários que o informam por meio das redes sociais do que na própria mídia
das empresas;
5- Autopromoção - Assim que o consumidor adquire um serviço, já o
expõe nas redes sociais. Em outras palavras, consumir é mostrar a todos o que está
sendo consumido;
6- Gratificação instantânea - o consumidor sabe que poderá ganhar
outras coisas, que terá atenção especial;
7- Inconscientemente seguro - com o avanço da segurança tecnológica,
ele se sente mais seguro para inserir dados de cartão de crédito e realizar seus
pagamentos por meio digital com mais tranquilidade;
8- Elevado grau de exigência - por tudo isso acima, ele se sente
confortável sobre as expectativas do serviço prestado e não tem dúvidas da
qualidade que obterá.
Vivemos a era da participação e da sociedade criativa. Para as empresas,
isso significa estar mais próximas de seus clientes, trabalhando de maneira unida
com eles, pois os consumidores ajudarão as corporações a criarem seus novos
produtos e iniciativas de marketing”. É o conceito da “co-criação”, afirmou Philip
Kotler, professor emérito da cátedra S. C. Johnson de marketing internacional na
KelloggSchoolof Management, considerado um dos ‘pais’ do marketing moderno,
durante o segundo dia do HSM Expomanagement 2010.
Philip Kotler, professor, autor da obra “Marketing 3.0″, fez durante sua
palestra um breve resumo do modelo que consiste em ouvir os clientes, satisfazer as
suas necessidades, criar as suas aspirações e, ao mesmo tempo, ajudar o planeta.
“A missão do marketing 3.0 nas empresas consiste em estabelecer um elo com o
cliente, promover a sustentabilidade no planeta e melhorar a vida dos pobres. Se
você criar um caso de amor com os seus clientes, eles próprios farão a sua
publicidade. (Revista exame, 2010).
66

Entendendo o consumidor
Na era da informação veloz, é de consenso comum que todas as pessoas
desejam soluções rápidas, mas ainda se observa que os modelos de abordagem ao
consumidor continuam ultrapassados.
Pesquisas recentes identificaram algumas frases que os consumidores
odeiam ouvir, como as a seguir:
1) Sua ligação é muito importante para nós. Por favor, continue na linha –
80% dos entrevistados a rejeitam;
2) Ao final desta ligação, atribua uma nota ao seu grau de satisfação com
nosso atendimento – 80% dos entrevistados a rejeitam;
3) Poderia repetir novamente suas informações? – 77% dos entrevistados
a rejeitam;
4) Infelizmente, essa é a política da nossa empresa – 75% dos
entrevistados a rejeitam;
5) O senhor poderia responder a uma rápida pesquisa? – 75% dos
entrevistados a rejeitam;
6) No momento, todas as nossas linhas estão ocupadas... você será
atendido em, aproximadamente, “x” minutos – 74% dos entrevistados a rejeitam.
Cerca de 15% dos entrevistados opinaram sobre a eliminação destas frases
no atendimento.
Em contrapartida, evidenciou-se o que os consumidores esperam quando são
atendidos. Elementos que as empresas deveriam prioriza mais. Estas são:
1) Sentir a segurança de que o problema não irá se repetir - Importante
para 66% dos entrevistados;
2) A empresa se colocar mais no lugar do cliente - Importante para 64%
dos entrevistados;
3) A empresa dar uma explanação do porquê do problema estar
ocorrendo – Importante para 62% dos entrevistados;
4) Ser tratado com respeito e seriedade – Importante para 61% dos
entrevistados;
67

5) Ter uma tratativa do desconforto de uma maneira objetiva, sem

“enrolação” – Importante para 55% dos entrevistados;
6) Que haja clareza na comunicação, sem a utilização de termos técnicos
que tentem justificar o injustificável, na visão do cliente – Importante para 50% dos
entrevistados.
A maioria dos entrevistados sugere melhor treinamento dos atendentes,
evitando o tom jocoso na tratativa dos tópicos das reclamações.

O que ocorre na prática?

Não é necessário ser um expert em marketing para observar a relação
conflitante das empresas e seus consumidores no que tange à solução das
reclamações, afinal todos, em alguma escala, já vivenciamos situações como as a
seguir:

a) Várias ligações para tentar a solução – uma ligação não é suficiente

para resolver o problema e são várias as razões que impedem a rápida solução;
b) O cliente faz um “tour” por diversos atendentes e departamentos –
normalmente, o atendente é limitado e necessita de um profissional mais gabaritado
para atender ao cliente;
c) Cada novo atendente ou nova ligação, o cliente precisa repetir o
ocorrido – embora o cliente ouça que a ligação estará sendo gravada, ocorre a
obrigatoriedade de repetir tudo novamente;
d) O consumidor busca um canal de acesso para solução do seu
problema e ganhar tempo – o cliente pesquisa e vai direto ao canal competente.

Segundo último estudo global da Microsoft, 93% dos brasileiros já utilizaram

um serviço de autoatendimento, 92% já usaram um motor de busca para procurar
por respostas referentes a atendimento e 98% esperam que as empresas ofereçam
algum tipo de autosserviço.
68

O problema é que as empresas ainda não entenderam exatamente o que os

clientes estão procurando. As informações estão disponibilizadas de maneira
incorreta, incompletas ou não atendem aquilo que o consumidor está buscando.
Parece ser de consenso no mercado que trabalhar com autoatendimento será
obrigatório nos próximos anos. No entanto, não explorar esse canal da maneira
correta só vai gerar mais uma barreira para impedir satisfação dos clientes.
A verdade é que muitos mecanismos são criados para minimizar os pontos
descritos acima, entretanto, acabam se tornando verdadeiras barreiras para gerar
satisfação no cliente. Podemos citar o ícone SAC que, muitas vezes, desperta a ira
do consumidor que busca a solução do seu problema em função de tanta burocracia
tecnológica; ou o famoso “fale conosco – 0800”, que sempre está com o sinal
ocupado ou faz o cliente aguardar “horas” para ser atendido.

Como medir a satisfação dos seus clientes?

Como vimos, nos tempos atuais, evidencia-se a importância da satisfação do
cliente. Das diversas ferramentas de medir a satisfação consumidor nos dias de
hoje, a mais assertiva e confiável é, sem dúvidas, o NPS (Net Promoter Score).
O NPS é uma metodologia criada em 2003 por Fred Reichheld, diretor da
renomada empresa de consultoria e gestão Bain&Company. Foi concebido com o
objetivo de realizar a mensuração do grau de satisfação do cliente e sua fidelidade
em qualquer tipo de empresa. É adotado pela maioria das organizações. Isto a torna
um método universal de avaliação de satisfação dos consumidores, porque é uma
metodologia simples, flexível e confiável.
O NPS foi apresentado em um artigo da Harvard Business Review em 2003.
Depois do artigo, o autor lançou duas edições do Livro “A Pergunta Definitiva”, e
esse material é considerado indispensável para os gestores que usam a
metodologia.
69

Calculando o NPS
Não vamos entrar nos detalhes de sua aplicação, mesmo porque, este não é
o enfoque do nosso estudo. Basta sabermos que há indicadores disponíveis no
mercado para compreender o grau de satisfação do cliente.
Em uma visão bem simplista, o NPS é mensurado por meio da pergunta: “Em
uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa para um amigo? ” A
partir daí, é só aplicar a seguinte fórmula:

%CLIENTES PROMOTORES – %CLIENTES DETRATORES = %NPS.

Avaliando as pesquisas
Mais importante do que utilizar um método de avaliação, é a tratativa que será
feita.
No último estudo global da Microsoft sobre o estado do serviço de
atendimento ao cliente, o brasileiro ganhou destaque em relação às expectativas
que tem ao ser atendido. No Brasil, 91% dos consumidores acreditam ser muito
importante o serviço de atendimento ao cliente na hora de escolher uma marca. Em
segundo lugar vem os Estados Unidos, em que 67% dos consumidores encaram da
mesma forma. A média global está em 61%.
Muito embora a satisfação do cliente seja um fator fundamental para o
sucesso de um negócio, fica clara a demanda urgente dos brasileiros. É preciso
melhorar muito.
70

Conquistar um novo cliente sempre é mais caro do que manter um antigo.

Resgatar um cliente perdido é ainda mais caro do que atrair um novo. Por isso,
cuidar para que seus clientes estejam sempre satisfeitos é fundamental.
Na tentativa de evidenciar o nível de satisfação dos clientes com seu serviço,
a empresa poderá ter surpresas agradáveis ou desagradáveis. Os consumidores,
muitas vezes, divergem em suas opiniões e a empresa deve estar preparada para
conhecê-las.
A organização deve sempre lembrar que, com as informações em mãos, será
possível identificar os pontos de melhoria, as oportunidades e falhas. Isto permitirá
definir diferentes planos alternativos de ações como foco no aumento da satisfação
do cliente, na consolidação da marca e no reflexo positivo da alavancagem da
lucratividade desejada.
71

Referências

KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15°ed. São Paulo: pearson,

2018.
MICROSOFT. 2016 State of Global Customer Service Report. Microsoft. Disponível
em: <https://info.microsoft.com/rs/157-gqe-382/images/dynamics365-en-global-state-
customerservice.pdf>. Acesso em: 20/05/2019.
REVISTA EXAME, Philip Kotler propõe às empresas o conceito de marketing 3.0.
Abril: 2010.
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/marketing/philip-kotler-propoe-as-
empresas-oconceito-do-marketing-3-0/>. Acesso em: 20/05/2019.
SOROFMAN, J. Gartner Surveys confirm customer experience is the new Battlefield.
blog gartner: 2014. Disponível em: <https://blogs.gartner.com/jake-sorofman/gartner-
surveys-confirm-customerexperience-new-battlefield/> Acesso em 20/05/2019.
72