O QUE É MARKETING???

A multiplicidade de definições torna o conceito de marketing impreciso, pouco científico.

Contudo, apesar desta aresta epistemol6gica por aparar, marketing existe - fosse diferente,
não haveria tanta gente boa tentando acertar sua canela. Então, qual seria o escopo de
atividades do marketing? Como defini-lo? Revistemos algumas opiniões.

Peter Drucker

Espécie de oráculo da administração de negócios nas últimas quatro décadas, disse no

inicio dos anos 60 que "a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores". Para
ele, "marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função em separado.
Marketing é o neg6cio visto do ponto de vista do seu resultado final, ou seja do ponto de
vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas pelo
consumidor". Essa mudança de foco fundamental para a compreensão do marketing. Até a
década de 50, nos Estados Unidos, as empresas geravam um produto e o vendiam aos
consumidores mediante um esforço de vendas. Ou seja, quem definia o que seria oferecido
ao mercado era o vendedor. Para o marketing, ao contrário, quem define o que será
oferecido ao mercado é o próprio mercado. O vendedor ausculta o comprador previamente,
analisa suas necessidades e desejos e gera um produto de tal forma adequado à demanda
que do esforço de vendas restam apenas as vendas - o esforço torna-se desnecessário. Nas
palavras de Drucker. "Haverá sempre alguma necessidade de vender. Mas o objetivo do
marketing é conhecer e compreender o consumidor tão bem que o produto ou serviço o
atendem completamente e, em conseqüência, vendem-se sozinhos. Idealmente, o marketing
deve resultar em um consumidor que está pronto para comprar. Tudo o que é preciso fazer
é tornar disponível o produto ou serviço".

Theodore Levitt

Em 1960, publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing), um artigo que

revolucionou o modo de pensar os negócios. Era a consolidação do moderno conceito de
marketing, em um texto cravejado de pérolas. Para Levitt, "o primeiro negócio de qualquer
negócio é continuar no negócio. Para tanto, é preciso gerar e manter consumidores". Disse
Levitt sobre a distinção entre vendas e marketing, pedra fundamental de sua tese: "A
diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica Vendas têm seu foco nas
necessidades do vendedor, marketing nas do comprador. Vendas preocupam-se com a
necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; marketing preocupa-se
com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto".

Disse Levitt sobre Henry Ford "Em um certo sentido, Ford foi ao mesmo tempo o mais
brilhante e o mais insensato homem de marketing da história americana. Ele foi insensato
porque se recusou a oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro preto. Ele foi
brilhante porque forjou um sistema de produção desenhado para atender às necessidades de
mercado. Nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua genialidade em
produção. Sua real genialidade era em marketing.- Nós pensamos que ele foi capaz de
cortar seu preço de venda e em conseqüência vender milhões de carros de 500 dólares
porque sua invenção da linha de montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele
inventou a linha de montagem porque concluiu que a 500 d61ares ele poderia vender
milhões de carros. Produção em massa foi a conseqüência, e não a causa, de seus preços
baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um neg6cio: "A visão de que uma indústria é um
processo de satisfação de consumidores , e não um processo de produção de bens, é vital
para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e suas
necessidades, não com uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".

HSM Management
3 julho - agosto 1997

Qual seria a reação de seus clientes se um produto semelhante ao seu aparecesse no mercado com
um preço mais baixo?
Seus clientes estão satisfeitos? Provavelmente você responderá que sim, afinal, "se
eles são meus clientes, devem gostar do meu produto". Você é capaz de prever como
seus clientes reagiriam se um produto semelhante fosse lançado a um preço mais
baixo? Quantos dos seus "clientes fiéis" já se bandearam para o seu concorrente? A
maioria das empresas acha que sabe como seus clientes pensam. Afinal, são feitos
levantamentos anuais, as chamadas para seu serviço de atendimento a clientes são
monitoradas e sua empresa está perto de atingir meta de resolver os problemas dos
clientes já no primeiro telefonema.

Quando as empresas observaram o furor causado pelos serviços de primeira linha

prestados por companhias como Disney e L.L.Bean, deram início a uma verdadeira
corrida para demonstrar que também ofereciam serviços de alta qualidade. Qualidade
e serviço de bom nível ao cliente passaram a ser o preço pago para entrar no jogo.
Todas essas empresas vinham trabalhando com base na premissa errada de que
clientes felizes são clientes fiéis. Agora, começam a perceber que os clientes podem
até se dizer satisfeitos, mas as respostas reveladas nos levantamentos não permitem
aferir com precisão seu grau de fidelidade. Estima-se que entre 65% e 85% dos
clientes que mudaram de fornecedor chegaram a afirmar estarem satisfeitos com o
fornecedor anterior. Podem estar contentes, mas não acreditam que você esteja lhes
fornecendo a melhor relação custo-benefício possível. Ao surgir um negócio melhor,
mudaram de fornecedor. A troca de fornecedor pode representar um sério problema
para as empresas, uma vez que é muito mais caro conquistar um novo cliente do que
manter um cliente fiel. Mas a surpresa de empresas que seguiram esta lógica é que
apesar de todos os esforços, o grau de satisfação do cliente não influenciou muito os
resultados obtidos pela empresa.

Existem exemplos de empresas ganhadoras do Prêmio de Qualidade Malcolm

Baldrige que enfrentaram dificuldades, em parte por se concentrarem demais na
prestação de serviços e não darem a devida atenção a outras áreas estratégicas.
"Muitas empresas acreditam, erroneamente, que existe uma correlação entre o grau de
satisfação declarado pelo cliente e os resultados de vendas", diz Joseph O'Leary, sócio
da Andersen Consulting.

Os bons velhos tempos?

Boa parte da culpa de tudo isso cabe às primeiras práticas de serviço ao cliente. Os
esforços iniciais foram poucos sofisticados, não eram integrados nem diferenciados.
O foco inicial foi a satisfação e não as conseqüências da satisfação do cliente. Nunca
houve uma pesquisa completa da satisfação do cliente. Ë difícil avaliar com segurança
o que os concorrentes estão fazendo ou por que uma empresa perde clientes. A
gerências aceitavam as respostas dos clientes aos questionários de pesquisa de
satisfação, na certeza de que os clientes forneceriam, com toda a sinceridade, uma
orientação válida para produtos e serviços. Não se preocupavam em determinar, por
exemplo, o efeito das preferências dos clientes sobre o ROI (retorno sobre o
investimento). Aparentemente o simples fato de fazer perguntas aos clientes era
suficiente. Não era possível estabelecer uma relação entre as notas recebidas e o
desempenho da empresa. O pensamento dominante era o de que qualquer ganho em
termos de satisfação dos clientes seria positivo e não havia dúvidas sobre a existência
de um nível ótimo. Na verdade, alcançar este nível significava encontrar o equilíbrio
entre os esforços relacionados com o serviço prestado e a reação dos clientes. A
maioria das empresas tentou isso e os resultados, na melhor das hipótese, foram
fracos.

O centro de atendimento telefônico, normalmente funciona como uma câmara de

compensação para perguntas e queixas dos consumidores, constituindo-se em um
importante aspecto do programa de satisfação do cliente. Mas a empresa tende a
considerar o atendimento telefônico como sendo suficientemente poderoso para ser a
única medida a ser tomada. O atendimento telefônico é uma medida reativa que, por
sua própria natureza, só lida com os problemas depois do fato consumado.

Existe uma tendência de se atribuir os mesmos gostos e preferências a todos os

clientes, com as empresas buscando oferecer o mesmo nível de serviço a todos os
clientes, independentemente do valor econômico que possam ter para a companhia.
Esta estratégia não contribui para a rentabilidade da empresa: ela gasta muito tempo
dando a alguns clientes mais do que o necessário e não despende energia suficiente
para atender a outros grupos de clientes.

Entre os primeiros adeptos dos serviços de atendimento ao cliente, a idéia de

diferenciação dos serviços era uma profanação de suas crenças filosóficas. Na
verdade é difícil precisar qual é a mudança de mentalidade necessária para
transformar a empresa com cultura do serviço de atendimento ao cliente numa
empresa que não apenas satisfaz os consumidores mas também alcança um
determinado nível de rentabilidade. Para aumentar ainda mais as dificuldades
inerentes aos programas de satisfação dos clientes, as empresas estão vendo suas
velhas e confiáveis formas de competição encolher. A preocupação com a satisfação
do cliente deixou de ser uma vantagem competitiva já que outras empresas passaram a
oferecer os mesmos serviços. Ou seja, passou a ser o mínimo que os clientes esperam
receber.

Preço Certo

Outro alicerce da vantagem competitiva, o preço, também está desaparecendo. Os

adeptos dos descontos estão, aparentemente, ganhando a batalha contra os que
preferem vender pelo preço mais alto. Há cada vez mais compradores que escolhem
os produtos com base no preço: quanto menor, melhor. Por exemplo, a guerra entre
companhias telefônicas nos EUA que prestam serviços de longa distância está sendo
travada apenas por aquelas que oferecem o melhor serviço pelo menor preço, e não
apenas o melhor serviço. Sempre haverá clientes dispostos a pagar o preço mais alto,
mas esses consumidores esperam um nível mais elevado de serviço como retorno de
seu investimento. Mas esse grupo é minoria. Em geral, os consumidores acreditam
que todos os produtos de categoria semelhante têm qualidade semelhante e,
consequentemente, não vêem sentido em pagar um preço mais alto por ele. Arthur
Middlebrooks, da Kuczmarkis & Associates, chama a isso de "Síndrome das
commodities"
As empresas estão começando a entender que precisam diferenciar seus serviços a fim
de realmente obter uma vantagem competitiva, considerando que a concorrência com
base no produto, no preço ou na qualidade já não é suficiente. Middlebrooks sugere
que as empresas aproveitem as seguintes oportunidades para se diferenciar:

 A percepção do cliente-alvo. Para compreender realmente como os clientes

vêem a empresa, esta deve ser capaz de definir o setor em que opera e com
quem concorre. Boa parte das companhias define seus negócios de forma
muito restrita. Uma vez determinado o cliente-alvo, a empresa precisa
trabalhar para se caracterizar como fornecedora daquele produto ou serviço.
Não é possível ter uma estratégia de marketing diferenciada e um sistema de
distribuição do tipo "um tamanho serve para todos". É possível ter bom
serviço e boa rentabilidade atendendo a segmentos diferentes As estruturas de
custo são montadas para atender a essas necessidades.
 O processo pelo qual os clientes devem passar. As empresas podem adaptar
seus processos de maneira a proporcionar uma relação custo-benefício melhor
sem acrescentar os supérfluos que caracterizam os produtos e serviços de
primeira linha. O fato da Southwest Airlines não marcar lugar nos aviões e
não ter um sistema eletrônico de reservas diferencia a empresa de seus
concorrentes. O método de atender primeiro quem chega primeiro funciona
bem com seus clientes-alvo que se preocupam com o preço ou talvez estejam
trocando uma viagem de automóvel por uma de avião.
 A experiência. A maioria das empresas concentra esforços em fórmulas para
encurtar o tempo gasto com os clientes. Mas a Taco Bell queria aumentar esse
 tempo para reforçar a imagem que o cliente tinha do restaurante e sua
experiência de atendimento. A comida do Taco Bell chega pronta ao
restaurante, permitindo que os funcionários passem mais tempo no balcão com
os fregueses. Não se trata de ser o mais rápido, e sim de ter tempo para gastar
com os clientes de maneira mais útil.
 As pessoas com as quais o cliente interage. Neste ponto, os padrões são
estabelecidos pela Disney. As pessoas com as quais o cliente interage na
Disney World e a maneira como elas se relacionam com os clientes, seu estilo,
sua cultura, são diferentes de outros parques temáticos. A atitude diferenciada
dos funcionários em relação aos clientes é evidente até mesmo no restaurante
e no hotel.
 Os canais de comunicação. É fácil entrar em contato com sua empresa? A
simples existência de uma linha 0800 não é suficiente. É necessário que a
empresa comunique-se com seus clientes para que eles tenham conhecimento
do serviço.
 Os produtos e serviços oferecidos. Em geral, as empresas evitam apostar na
diferenciação do produto. Em alguns casos, entretanto, esse pode ser o
caminho para atrair mais clientes. As empresas estão convencidas hoje de que
a fidelidade é resultado da diferenciação dos serviços. Há os níveis mínimos
de atendimento que todos os clientes devem receber. Mas alguns clientes
consomem mais e esperam receber um tratamento diferenciado.
 As necessidades dos clientes. É preciso entender como funcionam os
negócios do cliente para poder apresentar idéias, produtos e serviços que o
ajudarão a ter sucesso. Infelizmente, nem todas as necessidades dos clientes
podem ser atendidas. Só o fato de alguém querer alguma coisa não quer dizer
que a pessoa esteja disposta a pagar por ela. Não significa que todo o
segmento queira a mesma coisa. Fazer tudo que o cliente pede, sem um
critério de avaliação, também não é a estratégia correta.
 Os acontecimentos fundamentais. Nem todos os aspectos do serviço são
igualmente importantes. A satisfação é um processo completo, mas pontilhado
por acontecimentos fundamentais. Por exemplo, a elevação do preço é um
fator que poderia tornar uma empresa de seguros vulnerável aos avanços dos
concorrentes. As empresas precisam identificar os acontecimentos críticos e
prever a provável reação dos clientes.

O preço de um bom serviço

Se oferecer um serviço de boa qualidade soa como algo de custo elevado, o
fornecimento de níveis diferenciados de serviço parece ainda mais caro. No entanto, é
o tipo de pensamento que precisa ser banido das empresas para que elas continuem a
ter lucros ao mesmo tempo que satisfazem os clientes. As empresas precisam
abandonar a idéia de que os serviços são geradores de custo. O serviço é um
importante gerador de receita. O atendimento telefônico, por exemplo, cria imensas
oportunidades, com a possibilidade de comercializar pacotes de produtos e fazer
vendas cruzadas.
Olhar para a frente
É muito comum as empresas concentrarem o esforço de satisfação do cliente na
recuperação dos consumidores que a abandonaram. Embora seja um aspecto
 importante, lembra a situação de alguém que dirige apenas olhando para o espelho
retrovisor. É mais importante medir o sucesso pelo número de clientes que evitamos
que nos abandonem do que por aqueles que conseguimos trazer de volta.
Efetivamente, em 65% a 70% dos contatos entre a empresa e seus clientes, há um
certo patamar mínimo esperado de satisfação. Ultrapassar esse nível não traz muito
benefícios em termos de fidelidade. Nos casos restantes - em que há necessidade de
resolver algum problema -, se as expectativas forem excedidas, a companhia poderá
ter conquistado a fidelidade do cliente. Nos momentos em que há problemas e as
expectativas dos clientes estão indefinidas, aumenta a possibilidade de conquistar
fidelidade. Alcançar a satisfação do cliente e garantir sua fidelidade passa por adaptar
produtos e serviços ao mercado, para que todo o processo esteja diretamente
relacionado à rentabilidade. "Veremos companhias prestando serviços destinados a
fazer o cliente sorrir, assim como os acionistas", resume O'Leary.

O Novo Marketing
por Regis McKenna

HSM Management

As mudanças tecnológicas forçam a reengenharia da comercialização.

Com o advento das vertiginosas mudanças tecnológicas, os consumidores
concentram hoje um poder inimaginável há 20 anos. Por isso, ficou impossível
abordá-los pelos critérios tradicionais de comercialização. As discussões atuais
sobre os imperativos de reestruturar as empresas têm, contudo, esquecido de que é
preciso também fazer a reengenharia do marketing. Regis McKenna, deixa claro que,
embora muitos continuem insistindo nos velhos esquemas de comercialização, a
realidade é outra e o antigo modelo já não serve. A informática modificou todos os
aspectos de nossa vida, inclusive nossa maneira de fazer compras. Dessa forma, as
antigas ferramentas utilizadas para coletar dados já não são adequadas. O marketing
passou a ser qualitativo em vez de quantitativo, insistindo na necessidade de
estabelecer um diálogo interativo com o cliente. Nenhuma agência de publicidade ou
de relações públicas pode incumbir-se deste processo - ele deve estar sob a
responsabilidade da alta administração. Num mercado baseado na diferenciação, os
gerentes passam a comportar-se como autênticos empreendedores, aceitando o
desafio de gerar novas idéias.

Conceitos claros

Marketing significa comunicar a personalidade de uma empresa, a fim de criar uma

presença única e torná-la perfeitamente visível.

Participação versus criação

As estratégias de participação e criação de mercado demandam linhas de pensamento

opostas. No primeiro caso, a diferença é geralmente bastante superficial. Os
fornecedores que contam com importantes recursos financeiros têm maior
possibilidade de conquistar o primeiro lugar. De outro lado, uma estratégia de criação
de mercado baseia-se na diferenciação. Os gerentes comportam-se como
empreendedores. Eles gostam do desafio de gerar novas idéias. A ênfase está na
aplicação da tecnologia, na educação do mercado, no desenvolvimento de relações
com a infra-estrutura industrial e na criação de novos modelos. Os enfoques voltados
para a participação de mercado consistem em recorrer a uma bolsa cheia de truques,
artimanhas e promoções, destinados a conquistar a mente do consumidor. Os
enfoques que visam o mercado implicam o diálogo entre empresa e consumidor.
Afinal, o marketing consiste em criar e conservar relações com os clientes, assim
como com a infra-estrutura. Os clientes devem ser incorporados aos processos de
projeto, desenvolvimento, produção e vendas da empresa.

O futuro dos vendedores

Os marketeiros precisam manter um pé na empresa e outro na tecnologia. No entanto,

muitos temem a última porque não sabem que não precisam ser especialistas, e sim
utilizá-la como ferramenta estratégica para agregar valor e se tornar mais
competitivos. Seu papel está mudando. Eles devem agir como integradores de
sistemas, isto é, pessoas que concentram toda as informações provenientes dos
clientes, fornecedores, distribuidores e de toda a empresa para lhes dar sentido.
Talvez venham a desaparecer em um futuro não muito distante, uma vez que suas
tarefas serão realizadas por todos os funcionários, e não por um departamento
específico. Um processo semelhante ao da qualidade está acontecendo com o
marketing. Tanto o gerente quanto a recepcionista são responsáveis por ele.

Os clientes valiosos
por Martha Rogers

HSM Management

jul-ago/98

Em quase todas as empresas, uma pequena porcentagem dos clientes é

responsável pela maior parte dos lucros

Mais cedo ou mais tarde, as empresas descobrirão que lucratividade não se

mede por produto e sim por cliente. Quem afirma isso é a especialista em
marketing personalizado Martha Rogers, uma das criadoras do conceito de
marketing um-a-um, em entrevista exclusiva a HSM Management. Para
Rogers, chegou o momento de olhar os clientes com lente de aumento.
Segundo ela, em vez de querer conquistar mais e mais clientes, as empresas
devem colocar a ênfase em reter e mimar aqueles que são realmente valiosos
e dar prioritariamente a eles os benefícios e o tratamento personalizados.
Nesta entrevista, Rogers ensina, entre outros assuntos, como descobrir quais
clientes são mais valiosos: os que podem proporcionar mais lucratividade
para a empresa ao longo do tempo (nunca em uma transação isolada), os
dispostos a informar o que desejam, os dispostos a indicar outras pessoas e
até os que têm pouco tempo e, por isso, valorizam mais o atendimento
individualizado. A entrevista é de Mercedes Reincke.
O que é preciso para que uma empresa passe a praticar o marketing
um-a-um?
É um desafio. Não devido a tecnologia ou ao custo, mas porque, para
praticar o marketing um-a-um, a empresa precisa reunir todos os seus
esforços. Não é possível simplesmente dizer ao departamento de Marketing
que passe a trabalhar de acordo com esse conceito. Para que a estratégia
funcione, é preciso ter em vista o cliente, e, a partir daí, integrar as ações de
marketing, vendas, comunicação, expedição, operação, desenvolvimento de
produto, faturamento, contabilidade etc. Essa integração é o grande desafio.

E por onde se deve começar?

A empresa não deve querer fazer tudo de uma só vez. É preciso começar
localizando ou identificando os clientes mais valiosos, os poucos clientes
que garantem a continuidade do negócio. Na maioria das empresas, uma
pequena porcentagem de, clientes responde pela maior parte dos lucros. Por
isso, deve-se começar a praticar o marketing um-a-um com os clientes muito
valiosos, colocando-os atrás do que chamamos de "cerca", sem mudar a
política em relação aos demais clientes. Mais tarde, chegará o momento de
alargar a "cerca", para incluir o próximo grupo de clientes crescente valiosos
(em ordem decrescente), e assim por diante, até atingir a transição completa
para o marketing um-a-um.

Por que alguns clientes são mais valiosos que outros? E como se mede
esse valor?
Depende da empresa, mas é possível traçar alguns princípios. Os clientes
mais valiosos são aqueles que, ao longo do tempo, renderão mais para a
empresa. Grande parte desse rendimento se, traduz em lucratividade, ou seja,
em ganhos monetários. Para medir o valor do cliente, a empresa não pode
levar em conta apenas cada transação isolada, pois dessa maneira ele talvez
não pareça tão valioso. É fundamental analisar todas as transações realizadas
ao longo do tempo.
Mas há outras variáveis em jogo. Por exemplo: a disposição dos clientes de
informar o que desejam. Alguns não fazem isso. Mesmo quando gastam
muito, estão sempre atrás do melhor preço. Nunca colaborarão pelo fato de a
empresa os conhecer, pois não permitirão que os conheça. A disposição de
colaborar pode ser uma das variáveis que definem o cliente valioso, assim
como a disposição de indicar outras pessoas, de servir como referência -
embora não tenha valor monetário direto. Também é preciso compreender
qual é a contribuição do cliente para toda a linha de produtos da empresa e
para todo o negócio, não apenas para determinada unidade.

O que é possível fazer para que os clientes forneçam mais informações

sobre o que desejam da empresa?
Em alguns casos não se pode fazer nada. As vezes, os clientes têm medo de
fornecer informações pessoais. Quando isso acontece, o melhor é parar de se
preocupar com esses e se concentrar em outros. Talvez esses clientes não
sejam tão valiosos quanto você imaginava, no final das contas.
Mas em muitos casos é uma questão de confiança. Uma coisa que pode ser
feita para aumentar a confiança é reafirmar às pessoas, por escrito, que a
empresa nunca fará uso indevido das informações fornecidas.

O marketing um-a-um é capaz de proporcionar às empresas o aumento

significativo do índice de retenção de clientes?
Esse é um de seus principais objetivos. E o marketing um-a-um contribui
para isso a partir do momento em que os clientes ajudam a empresa a
oferecer-lhes produtos personalizados, por meio das informações que
fornecem. Em outras palavras, o
cliente terá de investir para que a empresa possa atendê-lo melhor e esse
investimento tem retorno quando ele recebe aquilo que deseja. Dessa
maneira, será difícil o cliente se afastar e recomeçar em outro lugar, mesmo
que lhe seja oferecido algo mais barato. Agora, sempre existirão pessoas à
procura de preço menor, mas não são esses os clientes mais valiosos. Os
clientes que desejamos conquistar são aqueles que dão valor ao tempo que
gastaram e ao trabalho que tiveram para nos dizer o que queriam.

Em sua opinião, qual é o melhor e o pior produto para ser

personalizado?
O melhor é pensar nos clientes para os quais a personalização seria
interessante e naqueles para os quais não seria. Mas também vale a pena
falar dos produtos. Qualquer coisa que tenha a informação como
componente é provavelmente muito fácil de personalizar, ou deveria ser. Por
isso, um número cada vez maior de bancos, seguradoras, empresas de
telecomunicações, cartões de crédito e até serviços de utilidade pública se
conscientizam da importância da personalização. Por outro lado, os produtos
que talvez apresentem mais dificuldade são aqueles para os quais a
personalização em massa exigiria uma mudança completa na fábrica.
Mesmo assim, observamos casos de personalização em massa de
automóveis, motos, jeans, calçados, bonecas etc. Acho que isso se aplica a
qualquer produto. E, ainda que o produto em si não possa ser personalizado,
a empresa pode personalizar a comunicação com o cliente, por exemplo.

E para que clientes é melhor oferecer produtos personalizados?

Àqueles que são muito ocupados, para os quais o tempo é mais importante
que o dinheiro.

A possibilidade de desenvolver o marketing um-a-um é maior para as

pequenas empresas?
Em muitos casos isso é verdade. Como são pequenas, essas empresas podem
realizar mudanças de uma hora para outra. Uma organização muito grande
está estruturada em torno de produtos e, por isso, tem mais dificuldade em se
tornar uma empresa voltada para o cliente. Ao colocar em prática o
marketing um-a-um, a empresa passa a medir seus resultados com base nos
clientes, não apenas nos produtos.
Há alguma situação em que o marketing um-a-um não é aconselhável?
Ainda há algumas boas razões para usar o marketing e a publicidade de
massa. Um exemplo seriam os chamados "produtos emblemáticos", em que
a marca faz diferença. É o caso de certos carros -como o Mercedes-Benz-,
de algumas grifes da moda etc. Se a empresa vende um produto desses,
provavelmente precisará de um grande volume de publicidade de massa,
para garantir que todo mundo, mesmo os não usuários, valorizem o produto.
A publicidade de massa também desempenha um papel importante no
lançamento de um produto, quando é necessário espalhar a notícia para um
grande número de pessoas de uma só vez.
De qualquer forma, acho que cada vez mais nos beneficiaremos do esforço
de conhecer os clientes e lembrar deles individualmente, para poder prever o
que necessitam.

Os clientes estão satisfeitos com o marketing um-a-um?

Uma das vantagens do marketing um-a-um é que ele gera muito dinheiro
para a empresa e, ao mesmo tempo, os clientes ficam muito mais satisfeitos.
Tradicionalmente, quando a empresa encontra um meio de gastar menos ou
reduzir seus custos operacionais, quem sai perdendo é o consumidor. Com o
marketing um-a-um ganham todos.

Quais são, em sua opinião, as tendências do mercado?

Acho que ainda veremos um movimento cada vez maior e mais direto rumo
a essa estratégia individualizada. Assistiremos a uma personalização
crescente, capaz de prender os clientes às empresas pelos relacionamentos.
Teremos também cada vez mais planos de divulgação "personalizados em
massa": o comercial e o folheto são feitos exatamente para mim, não apenas
porque meu nome está ali, mas porque se baseiam naquilo em que estou
interessada. Ainda veremos mais vendedores -talvez vendedores on-line-,
que me ajudarão em minhas compras. Eu direi ao vendedor o que estou
querendo comprar e ele procurará todas as pessoas que querem vender
aquela mercadoria. Assim, tudo volta a funcionar com a intermediação do
vendedor, e eu posso examinar e escolher-, sem ser bombardeada com
montanhas de ofertas.
Por fim, penso que, em longo prazo e pela forma como a tecnologia está
evoluindo, a espingarda ficará nas mãos da caça, para variar, e não nas do
caçador.
Isso realmente subverte o que entendemos por marketing de alvo (target
marketing), no qual os profissionais de marketing vão atrás de
consumidores-alvo.

Como acontece essa subversão?

Do ponto de vista tecnológico, diz-se que é quase impossível visarmos como
alvo determinado consumidor, pois ele tem muito que fazer para se dedicar a
nós. Ele pode jogar fora nossa correspondência, descartar nosso e-mail,
mudar de estação durante nosso comercial de rádio e não ver nossos
comerciais na TV por estar assistindo a filmes em vídeo.
 Como esse, consumidor pode não ver nenhuma das mensagens que lhe
mandamos, é preciso que ele nos vise, como alvo. Por isso temos de
descobrir como nos tornar valiosos. Se esse cliente realmente vier até nós,
será porque depende de nós, porque é mais complicado procurar em outro
lugar. Ele achará mais oneroso tornar-se cliente de outro fornecedor do que
continuar sendo nosso cliente.
Em resumo: o único tipo de marketing de alvo com que trabalharemos no
futuro será o marketing de alvo ao contrário, em que os clientes nos tomam
como alvo.

Em que a sra. está trabalhando atualmente?

Na verdade, Don (Peppers) e eu estamos trabalhando em nosso terceiro e
quarto livros ao mesmo tempo. O terceiro livro é sobre como praticar
marketing um-a-um na World Wide Web e fazer realmente um marketing
individualizado ali -não apenas usá-la como outro meio qualquer, mas obter
dela tudo que seja possível nos relacionamentos pessoa a pessoa.
O quarto livro é uma espécie de guia de campo do marketing um-a-um, do
tipo "faça-você-mesmo", com uma boa quantidade de listas de verificação,
manuais, formulários e testes de diagnóstico. Com ele a empresa descobrirá
onde se situa e o que deve fazer. Estamos entusiasmados com isso.

Quanto vale a Coca? E a Nike? E a . . .

por José Roberto Martins, Nelson Blecher

Exame
20 de maio de 1998

Por que avaliar o valor de um ativo intangível como a marca é uma tarefa bem
mais complexa do que você pode pensar
QUANDO A KIBON FOI VENDIDA POR 930 milhões de dólares à vista em
outubro de 1997 muitos executivos brasileiros demonstraram um certo ceticismo
quanto ao valor da aquisição. Afinal, soava exagerado que tamanha fortuna tivesse
sido investida na compra de uma empresa cujas vendas atingiram 332 milhões de
dólares em 1996 com um lucro líquido de 75 milhões de dólares. A questão é: a
Unilever não pagou 930 milhões de dólares por uma fábrica de sorvetes, mas sim pela
posição comercial das marcas da Kibon. Trata-se de uma sutileza conceitual das mais
importantes - remunerada, no caso, em algumas centenas de milhões de dólares.

Com valores proporcionalmente relativos, o exemplo pode ser aplicado à quase

totalidade das operações recentes de fusões e aquisições que começaram a agitar o
país de três anos para cá. Amo, Prosdócimo, Ceval, Bombril, Pullman, Lacta, Metal
Leve, Cofap, Vera Cruz foram também adquiridas - mas em nenhum desses casos a
questão do valor monetário da marca ficou tão evidenciada como no da Kibon.

O que levou a Unilever a pagar tanto pelas marcas da Kibon? Para entender
adequadamente essa questão é preciso reconsiderar tudo o que aprendemos até agora
sobre os elementos que, compõem o valor de uma empresa. É uma tarefa desafiadora.
Habituamo-nos conviver com parâmetros físicos (materiais) para alimentar a idéia de
que uma empresa (de produtos ou de serviços), vale aquilo que os nossos olhos
conseguem enxergar. Imensos terrenos, caminhões, galpões, máquinas, estoques ou
escritórios. Quanto maior ou mais bela, mais rica nos parecia. Essa noção pode não
ter mudado para a maioria dos executivos. Tampouco se trata de discutir se as
dimensões físicas são ou não fundamentais para medir o valor das empresas. Mas
observe um ícone global como a Nike. A empresa nada possui que corresponda às
dimensões da sua liderança no segmento de material esportivo. A imensa maioria de
seus ativos é de intangíveis. Aos consumidores da marca Nike pouco importa saber
como e onde são produzidos os tênis que compram. São atraídos pelos valores que a
marca Nike traduz. Trata-se de um modelo até certo ponto singelo: criar uma empresa
virtual. Com ele você não precisa capitanear urn parque industrial. Basta contratar a
produção onde os custos sejam mais baixos e a mão-de-obra mais eficiente. Não é
necessário investir tempo e trabalho na paranóía de focar padrões de qualidade que há
muito deixaram de ser o principal fator diferencial de competitividade.

O fabricante deve produzir as encomendas de acordo com os padrões que você e sua
empresa estabelecerxn. Ele vive disso. Se não o fizer a um custo competitivo, rua com
ele. Nem mesmo a armazenagem, distribuição e assistência técnica necessitam ocupar
o seu tempo. Há empresas especializadas nessas funções que operam com elevados
níveis de eficiência. Thomas Stewart, editor da Fonune e autor de O Capital
Intelectual, lembra que, além da Nike, muitas corporações gigantescas praticamente
não possuem ativos tangíveis. É o caso da Visa. Movimentando acima de 300 bilhões
de dólares por ano, os ativos materiais da Visa limitam-se a mesas, cadeiras e
computadores, uma vez que as linhas telefônicas e os espaços físicos são propriedades
que podem muito bem ser alugadas. Para muitas empresas, o ativo intangível serve
hoje de lastro para a captação de capital e novos investimentos. Alguns exemplos:

 A Carnation, uma subsidiária da Nestlé, conseguiu captar recursos no mercado

americano oferecendo suas marcas como garantia.
 Uma rede americana de hotéis vendeu e em seguida alugou sua marca de um
banco por 100 milhões de dólares por um período de 15 anos. Ao final do contrato, a
marca será recomprada pelo valor simbólico de 1 dólar.
 A Du Pont avalia suas marcas para decidir sobre investimentos em
comunicação e para estabelecer com precisão o valor adequado das taxas de
licenciamento.

É evidente que quando se pensa em produtos de massa como os tênis da Nike ou as

curvas da garrafa de CocaCola (uma empresa que também licencia a produção e a
distribuição) fica clara a importância da marca. Ocorre que esse ativo intangível
passou a ser valorizado também em setores com pouco ou nenhum apelo para o
consumidor final. Veja o que constatou uma pesquisa feita pela economista americana
Margaret Blair, da Brookings Institution. Em 1982, o património físico de indústrias e
mineradoras correspondiam a 62% de seu valor de mercado. Dez anos depois, apenas
38%.

É lógico pensar que a Unilever comprou as marcas da Kibon para continuar a

produzir e distribuir o padrão de sorvetes que elas carregam. Nesse caso, a compra
incluiu as fábricas, máquinas e equipamentos. Há outros casos em que o valor não
está vinculado a um parque industrial. Marcas de times de futebol brasileiros, por
exemplo, são hoje alvos prioritários de bancos internacionais. O que elas produzem?
Bem, tudo ou nada além da cíclica habilidade futebolística. Seu valor em dinheiro é
materializado em contratos de patrocínio ou de licenciamento. Seria o futebol um
caso isolado? Considere então a Hering, que está deixando de ser uma indústria têxtil
tradicional para se tornar uma licenciadora de suas marcas.

Com tudo isso, os profissionais das áreas de finanças e marketing e mesmo

empresários às vésperas de vender ou comprar uma empresa continuam a ignorar a
importância financeira da marca. Tudo deriva da falta de critérios universais para
empreender a tarefa. Por que o capital está mais voltado para ativos físicos que
intangíveis? "Porque os seus retornos são mais difíceis de serem medidos", afirma o
professor de Harvard Michael Porter.

Como avaliar, então, uma marca?

Entenda primeiro que se trata uma tarefa mais complexa que a avaliação tradicional
de uma empresa. Uma coisa é aferir quanto valem máquinas, terrenos e estoques. São
bens palpáveis, commodities que podem ter seu valores cotejados no mercado. Basta
comparar preços e estimar a depreciação. Outra, bem diferente, é estimar o preço de
algo único e intagível, que não se pode tocar. O poder de uma marca é reconhecido
pelos reflexos de sua imagem. São as percepções de qualidade, status, conforto,
beleza etc.

MOEDA CORRENTE - Nesta era de economia simbólica, em que as marcas

tendern a ser tão ou mais relevantes que os ativos tangíveis, traduzir seu valor em
cifras tomou-se fundamental no mundo dos negócios. Essa preocupação deixou de ser
apenas acadêmica em meados da década passada. Foi quando uma onda de fusões e
aquisições passou a agitar o mundo dos negócios nos Estados Unidos e na Europa. E
as marcas se tomaram moeda corrente nessas negociações. Veja o caso da Philip
Morris. Em 1985, ao incorporar aos seus domínios a indústria de alimentos Kraft, a
Philip Morris desembolsou um montante dez vezes superior ao 1 bilhão de dólares
que valia o patrimônio físico da companhia à época. Os 9 bilhões adicionais pagaram
as marcas Kraft de queijos e sorvetes, entre outros produtos.

De lá para cá surgiram diferentes metodologias internacionais que se propõem a

avaliar marcas. A proposta mais conhecida - e igualmente discutida - é a da
consultoria britânica lnterbrand. Seu método consiste em pontuar sete aspectos da
marca. Desses, liderança e grau de intemacionalização são fatores que pesam mais
que outros. Liderança é a capacidade que uma marca tem de influenciar o seu
mercado, estabelecer preços, comandar a distribuição e dificultar a entrada de novos
concorrentes. No Brasil, marcas dominantes como o sabão em pó Omo e os sorvetes
Kibon praticamente determinam as ações e reações da concorrência nos seus
respectivos segmentos.

Quanto maior o grau de internacionalização que uma marca confere, maiores serão
suas vantagens competitivas. Possibilita, por exemplo, abrir novas frentes de consumo
quando o mercado de origem estiver estagnado. As vendas do McDonald's se mantêm
estáveis no mercado americano? No Brasil e em outros países emergentes elas não
param de crescer. Corporações como McDonald's, Disney e Sony foram alçadas à
liderança mundial graças ao poder de marcas que não se importam com fronteiras.
Pense, por exemplo, nos personagens Disney e os bilhões de dólares recolhidos pela
companhia em contratos planetários de licenciamento e merchandising.

LONGEVIDADE - O terceiro fator em importância a ser considerado quando se

avalia uma marca diz respeíto à tradição. Quanto mais prolongada for a existência da
marca em seu setor de atuação, maiores serão as chances de obter fidelidade e
lembrança espontânea dos consumidores.

Há quatro outros fatores que recebem menor peso nos levantamentos da lnterbrand:

 Mercado: uma marca pode ser mais ou menos valiosa dependendo do setor
em que opere. Alimentos e bebidas são tidos, por exemplo, como mais prornissores
do que vestuário. É fácíl entender por quê: as empres desse setor estão mais
vulneráveis às oscilações da moda. Lembra os tempos de ouro da grife Pierre Cardin?
Ela chegou a ser a marca líder em licenciamento e merchandising. Hoje suas margens
mal se aproximam de uma Gap ou de uma Armani.
 Tendências: relaciona-se à capacidade da marca em evoluir com o tempo sem
perder sua identidade. Quer exemplos? Ford e General Motors, pioneiras do setor
automobilístico, que souberam combater a escalada de concorrentes japoneses no
mercado americano. Lançaram produtos inovadores, sem jamais abrir mão dos
valores que fizeram de seus modelos referências para os consunúdores americanos.
 Suporte: investimentos contínuos em comunicação, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos facilitam o posicionamento de uma marca no
mercado. Hoje as relações entre marcas e consumidores não terminaram no balcão.
As marcas mais valorizadas costumam ser aquelas que se empenham no pós-venda
por meio de serviços de atendimento e de assistência técnica.
 Proteção legal: uma marca não existe até que esteja legalmente protegida. Em
1973, o McDonald's perdeu o direito de uso na África do Sul. Um empresário de
Pretória havia registrado o nome. Resultado: a companhia norte-americana teve de
recomprar o próprio nome quando quis entrar naquele mercado em 1995.

Dadas as notas para cada quesito, o passo seguinte da avaliação consiste em apurar os
resultados financeiros gerados pela marca. Trata-se de fazer um levantamento dos
números relacionados às vendas atuais e futuras, margens de lucro, investimentos em
publicidade e impostos, entre outros indicadores. Chega-se finalmente ao valor da
marca combinando, por meio de um modelo matemático, os fatores mercadológicos e
os financeiros.

Resultado do cruzamento das fronteiras do marketing e das finanças, a avaliação de

marcas situa-se num terreno ainda propício a polêmicas. Nos últimos tempos, alguns
dos critérios utilizados pela lnterbrand vêm merecendo reparos de especialistas. David
Aaker, professor de marketing da Universidade da California discorda por exemplo,
do sistema de notas. Considera essa arbitragem excessivamente subjetiva.

Existe no mundo provavelmente uma única marca que paira acima de qualquer
controvérsia quanto aos critérios de avaliação. É a Coca-Cola. A lnterbrand e a revista
Financial World a estimaram em 48 bilhões de dólares. Vale isso mesmo? "Nós
realmente não sabemos quanto ela vale", disseram executivos da Coca-Cola no
relatório da diretoria de 1995. "0 que nós sabemos é isto: se nossa companhia queimar
até o chão não teremos problemas em emprestar dinheiro dos bancos e reconstruí-la
com base apenas na força de nossa marca."
 FICHAMENTO INDIVIDUAL
DADOS GERAIS
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Turma Data e-mail
ANÁLISE DO TEXTO
Título do Texto
Autor (es)
PALAVRAS-CHAVES DO TEXTO (no máximo 4 palavras)

CONHECIMENTO RETIDO
APRECIAÇÃO CRÍTICA