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Resumo
Há uma grande expectativa acerca das aplicações da Tecnologia da Informação (TI), que possibilitam
novas alternativas de estratégias de negócios e novas possibilidades para as organizações, como é o caso
do “e-business”. Contudo, há também um grande questionamento sobre os reais ganhos advindos dos
investimentos em TI. Um enfoque centrado unicamente na eficiência das aplicações de TI não permite
responder estas questões. Para avaliar os impactos da TI nas operações e estratégias das organizações,
é necessário que haja foco na sua eficácia, i.e., nos resultados advindos das aplicações da TI em relação
aos objetivos, metas e requisitos destas organizações. A eficácia deve ser mantida ao longo do tempo e,
para este fim, é fundamental o conceito de Alinhamento Estratégico entre a TI e o negócio. O presente
estudo apresenta uma análise comparativa dos diversos trabalhos que abordam o papel da TI nas
organizações. Com base numa revisão bibliográfica elabora-se um quadro teórico que procura elucidar os
principais pontos que transformam a TI numa real ferramenta de competitividade para as organizações.
EM PRESA
R E Q U IS IT O S
( O B J E T IV O S , M E T A S ,E T C .)
E F IC Á C IA
ÁREA T I
A P L IC A Ç Ã O
DE
EN T RADAS T E C N O L O G IA S A ÍD A S
DA
IN F O R M A Ç Ã O
( P R O C E D IM E N T O S , Q U A L ID A D E )
E F IC IÊ N C IA
um quadro teórico que procura elucidar os 2. Um Quadro Teórico para a Análise das
principais pontos que distinguem cada aborda- Abordagens sobre o Papel da TI nas
gem, destacando-se ainda aqueles pontos que Organizações
permeiam todos os trabalhos.
ESTÁGIOS
ESTÁGIO 5
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 ESTÁGIO 6
ADMINIS-
PROCESSO INICIAÇÃO CONTÁGIO CONTROLE INTEGRAÇÃO MATURIDADE
TRAÇÃO
DE CRESCIMENTO
ACEITAÇÃO DA
FORÇADO A APRENDENDO A RESPONSABILI-
PAPEL DOS “POR FORA DO ENTUSIASMO EFETIVAMENTE
SER SER DADE CONJUNTA
USUÁRIOS JOGO” SUPERFICIAL
RESPONSÁVEL RESPONSÁVEL
RESPONSÁVEL
ENTRE USUÁRIOS
E INFORMÁTICA
operacionalização, sendo excluídos aqueles os seis estágios. Podemos citar, por exemplo, o
cujos conceitos, embora relevantes para a análise planejamento e controle da TI, no qual, nos
do papel da TI perante a estratégia do negócio, já estágios iniciais, há um controle pouco rígido do
foram adequadamente explorados por outros orçamento de TI (para facilitar a disseminação
trabalhos. de seu uso), o que vai mudando com a passagem
para os demais estágios, até que se passe a
3. Modelos de Diagnóstico do Papel da TI nas planejar os dados e informações em termos de
Organizações recursos estratégicos.
Note-se que uma mesma empresa pode
3.1 Estágios de Informatização das Empresas apresentar diferenças entre os estágios de
informatização, dependendo da área de negócio
IMPACTO FUTURO
BAIXO ALTO
ALTO “FÁBRICA” ESTRATÉGICO
“Estratégico”: a TI tem grande influência na Contudo, para WARD (1988), este seria o caso
estratégia geral da empresa. Tanto as aplicações de empresas de educação e de advocacia; para
atuais como as futuras são estratégicas, afetando DUHAN et. al. (2001), empresas de consultoria
o negócio da empresa. Neste caso, é importante também estariam neste mesmo enquadramento.
que a TI esteja posicionada em alto nível de sua
estrutura hierárquica. Nos bancos, por exemplo, 3.5 “Casos Clássicos” de Sistemas de
a TI apresenta este papel estratégico. Informação Considerados Estratégicos
Tabela 2 – Relação entre as forças competitivas de Porter e oito casos “clássicos” de sistemas de
informação considerados estratégicos
estratégico destes sistemas tivesse sido muitas vezes têm um tempo de maturação maior
planejado e que vários destes sistemas não do que um ano. Para efetuar este estudo, foi feita
passariam pelo crivo de uma análise financeira. análise do relacionamento entre variáveis de
Complementando este estudo, AVISON et al. investimentos em TI e indicadores tradicionais
(1998) propuseram um modelo de visualização de desempenho de empresas.
dos impactos estratégicos provenientes de Algumas das principais conclusões e dos
aplicações de TI, decorrentes da visão da questionamentos resultantes deste estudo:
estratégia futura da empresa. • O dispêndio na totalidade do pessoal de staff
mostrou relacionamento negativo com os
3.6 Relação entre Investimentos em TI e resultados da empresa, pois se prioriza qua-
Desempenho Organizacional dros de funcionários numerosos em detrimen-
to de pessoal melhor qualificado.
O estudo efetuado por BYRD & MARSHALL • Há necessidade de abordagem híbrida: quali-
(1997) buscou aprofundar o trabalho de tativa e quantitativa. Os estudos qualitativos
MAHMOOD (1993) acerca do relacionamento focam casos de sucessos, mas muito seria
entre investimentos da TI e desempenho da aprendido estudando-se os casos de fracasso
empresa. A pesquisa baseou-se em dados de 350 de implantação de aplicações de TI. Por outro
empresas por um período de quatro anos, lado, seria interessante estudar quanto que os
tentando com isso abranger um período de estudos quantitativos não captam “o contexto
tempo no qual se pudesse notar os efeitos das organizacional”, ou seja, não permitem com-
aplicações de TI, cujo retorno de investimentos preender o contexto que se dá a aplicação.
GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001 167
AMBIENTE COMPETITIVO
ESTADO DOS ATIVOS AMEAÇA IMINENTE SEM AMEAÇA IMINENTE
AFUNDANDO À DERIVA
FRACO “Tirar água do barco” “Traçar um curso”
Mudança rápida, arriscada Construção de relacionamento
APRUMANDO CRUZEIRO
FORTE “Ajustar as velas” “Toda velocidade adiante”
Resposta focalizada Aprendizado adaptativo
Figura 5 – Grid de avaliação dos ativos de TI
(Adaptado de ROSS et al., 1996)
por BROADBENT & WEIL (1997), que tiva sustentável. A análise contínua da situação
propuseram um modelo que denominaram de dos ativos em relação ao ambiente e ao momento
“Gestão por Princípios ou Máximas” (Manage- em que a empresa vive indica diferentes
ment by Maxim), pelo qual são analisados e possibilidades de estratégia para a TI, conforme
definidos os grandes princípios que devem a Figura 5. Importante destacar que cada vez
nortear o negócio e a TI em cada empresa. Com mais as empresas usam os mesmos “pacotes”,
isto, seria possível definir a infra-estrutura e os contratam os mesmos grandes fornecedores e
serviços de TI que combinasse com o posicio- contratam serviços similares. Conseqüentemen-
namento competitivo e estratégico da empresa. te, uma maior competitividade não viria de
aplicações específicas, facilmente imitáveis, mas
5.2 Gestão da Competitividade através dos da alavancagem de uma boa gestão dos ativos de
Ativos de TI TI, mais difícil de ser copiada.
negócio. Cada uma destas perspectivas tem seu para cada uma das alternativas para implantação
próprio conjunto de metas e de medidas. da aplicação de TI em questão.
Tabela 4 – Resumo dos modelos de análise do papel da TI nas organizações detalhados neste trabalho
FOCO NA PRESCRIÇÃO
LUFTMAN (1996) Discussão sobre fatores facilitadores e inibidores do alinhamento, de acordo
com a visão dos executivos de TI e do negócio.
PRAIRIE (1996) Benchmarking de alinhamento estratégico, tendo em base pesquisa em grandes
empresas com uso bem sucedido de TI.
ROCKART et al. (1996) “Imperativos” para a organização da TI, de acordo com o cenário atual de
competição globalizada.
SMITHSON & HIRSCHEIM (1998) Classificação dos modelos de avaliação de TI; histórico da avaliação da TI.
MCFARLAN (1990) Análise do que viria a ser a "Década da Informação" (anos 90), enfocando as
tendências para a TI, características de sistemas estratégicos e razões para
fracassos nos projetos de TI.
FOCO NA AÇÃO
ROCKART (1979) Modelo dos Fatores Críticos de Sucesso, relacionando-os com os sistemas de
informação que lhes dêem suporte ou a suas medições.
ROSS et al. (1996) Competitividade no longo prazo com base em três “ativos” de TI: staff de TI,
base tecnológica reutilizável e parceria entre a administração da TI e do
negócio.
FARBEY et al. (1995) "Escada" de avaliação de benefícios: classificação de aplicações de TI em oito
grupos e respectivos métodos de avaliação.
MODELOS INTEGRATIVOS
WILLCOCKS & LESTER (1997) Discussão dos fatores a serem considerados para análise da TI, explicando a
origem do “paradoxo” da produtividade. Modelo de avaliação de "ciclo de vida
dos sistemas", utilizando diversos outros modelos.
LAURINDO (1995 e 2000) Modelo para análise do papel da TI nas organizações, utilizando diversos
modelos de forma integrada.
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There is great expectation about Information Technology (IT) as an enabler to create opportunities
for new business strategies and new possibilities for organizations, like the case of e-business.
However, the measurement of the effects corresponding to the large amount of resources invested in
IT applications is still a controversial issue. Considering only efficiency does not answer this question.
It is necessary to focus on the effectiveness of the IT applications relating it to its goals, objectives and
requirements of the organizations, in order to evaluate IT impacts on business operations and
strategies of these organizations. Alignment between IT and business strategies is an essential concept
in order to consider effectiveness continuously. This study presents a comparative analysis of different
papers that study the role of IT in the organizations. Based on a bibliographic research, a theoretical
analysis is developed in order to clarify the main aspects that make IT an actual tool for competitive-
ness of organizations.