EI-Treinamento Líder Kaizen

LÍDER KAIZEN
Guia para
Planejamento &
Condução de
Evento Kaizen
Everton de Paula
Lean Seis Sigma Master Black Belt
Excelência Integrada
everton@eintegrada.com.br
www.eintegrada.com.br
© Excelência Integrada. Todos os direitos reservados.
Conteúdo
• Introdução
• Fase 1: Preparação Pré Evento
• Fase 2: O Evento Kaizen
• Fase 3: Acompanhamento Pós Evento
• Apêndice
© Excelência Integrada. Todos os direitos reservados. 2

1
Introdução

O que é Kaizen?
• A palavra japonesa “Kaizen” (改善) significa
mudar (KAI) para se tornar melhor(ZEN).
Kai Zen
改善
Mudar Melhor

O que é Kaizen?
• Kaizen significa melhoria. Melhorias sem
gastar muito dinheiro, envolver todos desde
o gerente até o operador, utilizando muito
senso comum.
• O aspecto do Kaizen é que ele está em

andamento e é um processo de melhoria
interminável.

10 Regras do Kaizen1
1. Descarte o pensamento rígido convencional
sobre a produção.
2. Pense em como fazê-lo, não por que não
pode ser feito.
3. Não busque desculpas. Comece por
questionar as práticas atuais.
4. Não busque a perfeição.
5. Corrigir erros de uma vez.

10 Regras do Kaizen2
6. Não gaste muito dinheiro para Kaizen.
7. A sabedoria é trazida para fora quando
confrontada com dificuldades.
8. Pergunte "Por quê?" Cinco vezes e procure a
causa raiz.
9. Procure a sabedoria de 10 pessoas em vez do
conhecimento de uma.
10.Lembre-se que as oportunidades para Kaizen
são infinitas.
Fonte: Gemba Kaizen by Masaaki Imai
Qual é o propósito do Kaizen?
• As atividades da Kaizen centram-se em agregar
valor e eliminar desperdícios

Valor
• Valor Agregado
▪ Qualquer atividade que mude a forma ou função do
produto ou serviço
▪ Algo que o cliente está disposto a pagar por
• Não Agrega Valor (Desperdício o Muda)
▪ Qualquer atividade que não muda forma ou função ou
não é necessária
▪ Nenhum benefício para o cliente ou usuário final
▪ Coisas que não são necessárias para executar o
departamento

Tipos de Desperdício
Superprodução
Produzir mais do que o
cliente necessita
Inelecto Espera
Não utilizar contribuição Empregados esperando
total de intelecto de um por outro processo ou
profissional informação
Superprocessamento Movimentação
Agregar valor em
excess que o cliente Desperdício Movimentação
física/mental extra que não
não requeriu agrega valor
Defeitos Transporte
Reprocessar ou Movimentar de um
corrigir algo Inventário lugar para o outro
Fabricar e armazenar
serviços/produtos extra que
o cliente não requisitou

O que é o Evento Kaizen?
• Um evento Kaizen é uma aplicação rápida e focada de
métodos Lean para reduzir o desperdício em áreas
específicas da produção ou escritório.
• Evento dedicado de 3 a 5
dias
• Objetivo e escopo claros
• As alterações são
implementadas
rapidamente
Source: "The Idea Generator” by Norman Bodek • Todo mundo se envolve

Benefícios do Kaizen & Eventos Kaizen
• Capacita funcionários, enriquece a experiência
de trabalho e traz o melhor em cada pessoa
• Promove o crescimento pessoal dos
funcionários e da empresa
• Melhora a qualidade, a segurança, as estruturas
de custos, a entrega, os ambientes, o
rendimento e o serviço ao cliente / satisfação
• Fornece orientação de funcionários e serve
como um barômetro para a liderança

2
Preparação
Pré Evento

Selecione uma Área
• Escolha uma área que terá um impacto, mas não
colocar muitos problemas difíceis no início
• Cada evento irá ensinar-lhe coisas que irão tornar o

próximo evento mais suave e mais fácil de executar
• À medida que as pessoas ganham experiência na

execução de eventos, será possível lidar com problemas
mais complicados
• Desenvolver um critério de seleção para selecionar o

melhor evento para começar primeiro

Selecione uma Oportunidade ou
Problema para Atuar
• Critérios de seleção desejáveis para projetos iniciais
▪ Medidas inequívocas mensuráveis
▪ Entusiasmo da gerência
▪ Uma clara necessidade empresarial
▪ Processo altamente visível
▪ Projeto bastante fácil
▪ Ambiente forte para o acompanhamento
▪ Processo simples
▪ Processo estável e repetitivo
▪ Permite a contribuição de todos os funcionários - não um exercício
técnico
▪ Processo autônomo
Selecione uma Oportunidade ou
Problema para Atuar
• O que evitar com projetos iniciais
▪ Processos fora de controle

▪ Equipamento não confiável
▪ Equipamentos incapazes
▪ Processos interdependentes
▪ A melhoria não é considerada necessária
▪ Um processo que em breve poderá ser obsoleto

Projetos Comuns para Eventos Kaizen
Ambiente de Trabalho
(“5S”)
Eliminação de Desperdício
Kaizen (“Muda”)
Padronização

Estabelecendo Objetivos
• Definir um número limitado de metas de melhoria a
serem alcançadas durante o evento
• Priorizar vários objetivos
• Use S.M.A.R.T. Critérios para definição de objectivos:
▪ S=Specific; M=Measurable; A=Achievable; R=Realistic; T=Timely
• Objetivos devem ser desafiadores - exigindo criatividade

real
• A equipe deve estar envolvida na definição de metas de
melhoria
• Objetivos podem não ser completamente atendidos
Selecionando o Líder
• "Líder" não é "supervisor"
• De preferência tem experiência com o processo

Kaizen
• Deve ser tendenciosa para a mudança e mente

aberta
• Não deve ser ditatorial no estilo de liderança
• Ser capaz de assumir o controle quando

necessário
Papel do Líder de Time
• Pre-Kaizen
▪ Rever toda a informação pré-evento
▪ Área alvo da excursão
• Durante o Kaizen
▪ Rever o progresso em relação aos objetivos diários
▪ Verifique o status da atividade do membro da equipe.
Atualizar lista de tarefas.
▪ Mantenha todos envolvidos em atividades específicas
de melhoria

Papel do Líder de Time (con’t)
▪ Preparar uma reunião diária do líder da equipe com
os patrocinadores
▪ Garantir que novos processos sejam documentados e
que os funcionários da área sejam treinados
▪ Coordenar apresentação final
• Post Kaizen
▪ Enviar apresentação final aos patrocinadores
▪ Coordenar atividade de acompanhamento de 30 dias

Selecionando Membros do Time
• 4 a 10 pessoas
• De todos os níveis e funções impactados pelo
projeto
• Incluir especialistas - se eles têm mentes abertas
• Inclua pessoas com experiência anterior no Kaizen
• Inclua estranhos de funções não relacionadas para
obter diferentes pontos de vista
• Fornecer treinamento focado à equipe antes do
evento

Selecionando Membros do Time
• Não é necessário incluir todos na equipe
• É necessário manter todos na equipe envolvida
no processo
• Selecione membros somente quando eles
podem / vão se dedicar em tempo integral
durante o Kaizen

Lugares e Lógística
• Area de Trabalho
▪ Notificar as pessoas sobre Kaizen e seu propósito
▪ Layout de chão / equipamento - obter / criar um
esquema
• Sala de Treinamento e Reunião
▪ Reserve quarto
▪ Flipcharts, retroprojetor, notas Post-it®, etc.
• Alimentação
• Local para Celebração

Coletando Informações
• Concentre-se no "o que" em vez de "como" de
fazer um Kaizen
• As informações a recolher podem incluir:
▪ Procedimentos Operacionais Padrão, Políticas
▪ Escritório / Escritório / Escritório Layout and Flow
(criar um 'diagrama de espaguete')
▪ Job Descriptions, Skills / Knowledge Matrix
▪ Erros - quantidade e tipo

Coletando Informações (con’t)
▪ Dados de linha de base do pré-evento:
➢ Lead Time, tempo de toque, tempo de ciclo, porcentagens, etc.
➢ Número de pessoas no processo
▪ Demanda de produto / serviço por tipo, por
deslocamento; Demanda do cliente (Takt Time)
▪ Defeitos de Qualidade, Rework Loops, Pontos de
Inspeção
▪ Tempo de ciclo por produto / serviço
▪ Requisitos de Espaço, Distâncias Percorridas; Antes
de Fotos
▪ Problemas de segurança; Planos futuros; Falhas
passadas em um esforço similar
Preparando a Área, Materiais e
Recursos
• Obter Materiais, Equipamentos e Suprimentos
• Preparar a área (arranjar tabelas, em forma de
U é o melhor)
• Notificar o pessoal de suporte

Sala de Conferência ou Gemba?
• Importante para "ir para o gemba"
▪ "Gemba": onde o processo realmente ocorre
• Kaizen pode acontecer diretamente no chão de
fábrica ou informações podem ser coletadas no
processo
• Sala de conferências pode ser usada para
análise e discussão
• Não tenha medo de voltar ao gemba para
desafiar e testar idéias

Cuidado!
• Treinamento em eventos Kaizen é necessariamente
breve e estreitamente focado
• Melhorias no processo podem resultar em ótimos locais,
mas não necessariamente em toda a organização
• Escopo do escopo: Um Kaizen pode identificar
oportunidades de melhoria contínua fora do escopo. Se
isso acontece:
▪ Documentar essas oportunidades
▪ Slate estas oportunidades out-of-scope para outro Kaizen
• Como você expulsar resíduos e tornar-se mais Lean,
mais oportunidades vão aparecer - melhoria contínua!

Comunicação Pré-Evento
• A comunicação da Liderança deve:
▪ Explique aos funcionários o que é um evento Kaizen e
por que é necessário
▪ Explicar como suportar iniciativas Lean
▪ Concentre-se na melhoria a longo prazo em vez de
interrupção de curto prazo
▪ Discutir questões de segurança e ergonomia
▪ Definir expectativas para a mudança de etapa, não
insignificante melhoria incremental
Quando as pessoas estão familiarizadas com o Evento antes da sua
ocorrência, Eles serão mais receptivos e produtivos durante o Evento

Dicas de Sucesso
• Garantir que a equipe tenha entre 4 e 10 membros
• Se a equipe será maior do que isso, e você é um
novo líder de equipe, encontre um líder de co-
equipe.
• Certifique-se de que a equipe tem uma boa
amostra da experiência, pontos de vista e inclui o
cliente (interno ou externo)
• Fale com o Líder da Equipe antes do evento -
esclarecer os papéis
• Prepare-se mas não planeje demais
Dicas de Sucesso (cont’d)
• Guia mas não orientar - permitir pontos de vista
divergentes
• Não sob plano
• Certifique-se de que você está claro sobre as
expectativas do evento
• Certifique-se de que cada membro da equipe
entende as expectativas do Evento
• Compreender os papéis dos membros da
equipe, das PMEs, do Patrocinador Executivo e
de você mesmo
Regras de Evento Kaizen
1. Esteja aberto para 7. Faça as perguntas
mudar tolas, desafie os dados
2. Se mantenha positivo 8. Criatividade antes do
3. Fale para fora se você capital
discordar 9. Compreender os dados
e os princípios
4. Veja o desperdício
como uma oportunidade 10. Apenas faça isso!
5. Nenhum ambiente de
culpa
6. Trate os outros como
você quer ser tratado
Checklists de
Preparação Pré
Evento

Três Semanas antes do Evento…
Decida com o Patrocinador Executivo:
 Tópico e Histórico do Evento
▪ Que oportunidades existem para resolver no evento
▪ Por que eles existem
 Âmbito do Kaizen / Projeto
 Fatores críticos de sucesso
 Objetivo
▪ Definir (porcentagem de redução, melhoria necessária, objetivo de poupança,
melhoria do tempo de ciclo (TAT)
▪ Definir clientes e suas necessidades / necessidades / expectativas
 Entregáveis definidos em termos S. M. A. R. T.:

 Denefícios: Indique-os para orientar Equipe das expectativas do Evento
 Enviar comunicação sobre o próximo evento para o pessoal
 Decidir membros da equipe: Especialização; Potencial de contribuir;
Localização; Disponibilidade; Tempo integral vs. quando necessário ou por
telefone

Duas Semanas antes do Evento …
 Finalize a associação à equipe
▪ Devem ser convidados pessoalmente pelo Patrocinador Executivo / Líder da Equiper
 Definir programação de eventos

▪ Que módulos de treinamento devem ser usados?
▪ Desenvolver a agenda do evento
▪ Determine a hora e o local para os relatórios de meio da semana e o relatório final
 Desenvolver um Charter do Time

▪ Receba o buy-in do Patrocinador Executivo
▪ Aprovação do PMO (para evitar duplicação / coordenar lições aprendidas)
 Publicar Charter e Agenda para todos os Membros da Equipe de Eventos e PMO

 Envie o e-mail 'Convite para o Evento' para cada membro e Patrocinador
 Reserve um quarto para a semana e Relatório Final
 Retroprojetor de reserva
 Faça os arranjos dos alimentos - Almoço e coffee breaks

Uma Semana antes do Evento …
 Folhetos: treinamento e planilhas, políticas / procedimentos atuais, layouts,
informações gerais
 Carta / papel de cavalete, Post-its®, pontos vermelhos, verdes e azuis, fita,
tesouras, marcadores, canetas, lápis, borracha, etc.
 Relógios com capacidade de gravação de volta (para a observação de
processos)
 Almofadas de papel: forrado, gráfico
 Equipamento de câmera
▪ Digital (com cartão de memória, baterias carregadas)
▪ Tripé, lente de grande angular
 Retroprojetor, PC e conexões
 Placa de apagamento a seco (com marcadores e borracha)
 Flip charts (com almofadas extra com linhas de grade)
 Equipamento de segurança, se necessário
 TV e vídeo (se a câmera de vídeo usada) na sala de reuniões
 Verificar e-mail para consultas, cancelamentos

Um dia antes do Evento …
 Verifique se o quarto está configurado corretamente para o seu evento ... em
forma de U funciona bem
 Verifique se as refeições e os lanches estão confirmados
 Verificar todos os suprimentos e equipamentos
 Coordenar com o Patrocinador Executivo
 Coordenar com o Líder da Equipe
 Secar a Agenda
 Rehearse apresentação e cronometragem
 Prepare notas
 Imprima folhetos, faça cópias
 Preparar Folha de Atendimento (uma para cada dia)
 Prepare o Dia 1 Agenda no flipchart
 Coloque Diretrizes práticas sobre a parede da sala de reunião
No dia do Evento…
 Chegar cedo - uma hora antes do início do evento
 Fazer os preparativos finais para o quarto
 Instalação computador e projetor
 Coloque papel de flipchart em conjunto para os exercícios de
Mapeamento de Fluxo
▪ as-is/current state VSM
▪ to-be/future state VSM
 Crie Tendas de Nome para os participantes (se necessário), ou os
participantes podem escrever seus nomes nas notas Post-It e
colar em suas camisas / tops
 Exibir Agenda diária em papel flipchart
 Mostrar 'Issues', 'Quick Wins', 'Parking Lot', 'Barriers' cada um em
um flipchart papel separado gravado na parede

3
O Evento Kaizen

O Evento/Blitz Kaizen
• Total foco em um processo definido para criar
melhoria radical em um curto período de tempo
• Melhorias dramáticas na produtividade,

qualidade, entrega, lead-time, tempo de
instalação, utilização do espaço, work-in-
process e organização do local de trabalho
• Normalmente cinco dias (uma semana) de

comprimento, mas também pode ser mais curto,
mesmo um par de horas

Processo Evento Kaizen
1. Orientação
5. Relatório e 2. Entendendo a
Celebração Situação Atual
4. Realizar as 3. Desenvolver
Melhorias Estado Futuro

Evento Kaizen– Agenda*
• Dia 1: Orientação
▪ Conheça a equipe, formação, Kaizen charter
• Dia 2: Entender Situação Atual
▪ Fluxograma, identificar desperdícios, identificar causas de raiz
• Dia 3: Desenvolver Estado Futuro
▪ Brainstorm e fluxograma (tipicamente o dia mais longo!)
• Dia 4: Realizar Melhorias
▪ Planejar, communicar, implementar, modificar
• Dia 5: Relatório e Celebração
▪ Performance vs expectativa
* Adjust duration as required

Evento Kaizen– Agenda *
Dia 1 – Dia 2 - Dia 3 - Dia 4 – Dia 5 –
Orientação Entender a Desenvolver Realizar as Relatório e
Situação Atual Projeto Melhorias Celebração
Estado Futuro
- Introdução e Seja - Analise do Estado - Projeto de Estado - Implementar - Finalizar Estado
Bem Vindo Atual Futuro Melhorias Futuro
- Expectativas - Brainstorming - Revisão de Meio de - Try out novos - Completar
- Treinamento Ideias Semana processos Treinamento em
Focado - Análise de Causa - Implementar - Treinar Trabalho Padronizado
- Identificação do Raiz Melhorias Participantes - Apresentação Final
Cliente - Priorização de - Ajuste de Projeto se
- Definir Kaizen Soluções Necessário
Charter - Projeto de Estado
Futuro
INTERVALO
- Documentar Estado - Análise do Estado - Implementar - Criar e Implementar
Atual – mapa de Atual Melhorias Trabalho Padronizado
processos, VSM, - Brainstorming - Try out ou simular - Medir Estado Futuro
identificação de Ideias novo processo - Treinar
desperdícios, Coleta - Análise de Causa - Treinar Participantes
de dados. Raiz Participantes - Calcular os
- Resumo Dia 1 - Priorizar Soluções - Ajuste de Projeto se Benefícios
- Objetivos do Dia 2 - Projeto de Estado Necessário - Resumo dia 4
Futuro - Resumo dia 3 Objetivos Dia 5
- Resumo dia 2 Objetivos Dia 4
- Objetivos do Dia 3
Como conduzir um Evento Kaizen
5S
1. Configurar uma equipe 7. Iniciar o trabalho físico
para 5S
2. Definir 5S Kaizen
charter 8. Realizar avaliação pós-
3. Decidir sobre a duração evento
do evento 9. Documento e fechar
4. Fornecer treinamento 10. Presente à gerência
5. Realizar avaliação pré- 11. Reconhecer a equipe
evento
6. Tirar fotos

Dia 1–
Orientação

1. Orientação
5. Celebrar e 2. Entender
Relatorio Situação Atual
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Orientação
• Seja bem-vindo e apresente a equipe Kaizen
• Definir expectativas - qual é o objetivo?
• Fornecer treinamento focalizado, p. Visão geral

do Kaizen, VSM
▪ Limite para meio dia máximo
• Identificar o cliente - interno / externo
• Definir o charter Kaizen

Identifique o Cliente
• O valor acrescentado é sempre determinado do ponto
de vista do cliente
• Quem é o cliente?
• Cada processo deve ser focado em agregar valor ao
cliente
• Qualquer coisa que não agrega valor é o desperdício
• Algumas atividades não avaliadas são resíduos
necessários ("NVA-R")
▪ Regulamentar
▪ Legal

Segurança & Integridade
• Todas as atividades do evento devem ser
realizadas com sua segurança e segurança pública
em mente
• Aproveite a oportunidade para corrigir os perigos,

mesmo que não diretamente ligado ao evento
• As mudanças no processo não devem diminuir a

qualidade dos produtos / serviços
• Considere a ergonomia e concentre-se em reduzir

o desperdício ao redesenhar um trabalho /
processo
Código de Conduta
1. Mantenha a mente 7. Sem perguntas
aberta estúpidas
2. Manter uma atitude 8. Sem varinhas mágicas,
positiva apenas treinamento
3. Nunca deixe uma adequado e uma
discordância silenciosa unidade para trabalhar
mais inteligente
4. Criar um ambiente sem
culpa 9. Esteja guiado por esse
pensamento ... 'faça
5. Praticar o respeito isso agora!'
mútuo
10. Não permitir granadas
6. Cada voz conta de mão (sem agendas
escondidas)!
Orientação do Time
• Pacote Membros de Time • Rever o processo
▪ Agenda • Prioridades claras e
▪ Dados de fundo simples
▪ Objetivos • Metas e requisitos de
▪ Regras e procedimentos de trabalho, horas, hora de
segurança início, reuniões diárias
▪ Kaizen Charter • Prazos, marcos
▪ Políticas e Procedimentos • Evitando conflitos
• Funções para a gestão

Charter do Evento Kaizen
Nome do Evento: Objetivos do Evento:
Localização e nome do Processo:

Métricas do Evento:
Declaração do Problema:
Membros de Time:
Potenciais Obstáculos:
Donos do Processo:
Champion:

Dia 2–
Entendendo a
Situação Atual

1. Orientação
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Entendendo a Situação Atual
• Primeiro passo crucial na melhoria do processo
• Compreensão profunda dos processos e
dependências existentes
• Identificar todas as atividades atualmente
envolvidas no desenvolvimento de um novo
produto
• Observe o processo em primeira mão ("vá até o
gemba")
• Fluxograma o processo ou definir o fluxo de
valor
Entendendo a Situação Atual
• Tome medidas - lead time, tempo de ciclo,
rendimento, WIP, distância de viagem, não. De
pessoal, etc.
• Identificar Valor Agregado (VA), Não-Valor

Adicionado Necessário (NVA-R) e Não-Valor
Adicionado (NVA)
• Geralmente cria mais perguntas do que

respostas
Note: NVA-R são requisitos por motivos legais e regulatórios

Fluxograma
• Um fluxograma é uma
representação gráfica ou
simbólica de um processo.
• Cada etapa do processo é
representada por um
símbolo diferente e contém
uma breve descrição da
etapa do processo.
• Os símbolos do fluxograma
são ligados juntamente
com setas que mostram a
direção do fluxo do
processo.
Value Stream Map
• Representação visual de um fluxo de valor completo
(Material e Fluxo de Informação) onde o desperdício eo
valor do cliente podem ser identificados e os planos de
ação são criados.

Identificando VA, NVA-R, and NVA
Atividade
Sim Necessário Não

para produzir
saída?
Agrega Valor
ao cliente?
Não
Sim Contribui
Sim para eficácia de
negócios?
Não
VA NVA-R NVA
Customer Non-Value
Value Added Sustentação
Added
De Acordo com Especificação Folha de pagamento Revisão e aprovação
Teste Sucatear
Manufatura Atividade de Desenvolvimento Retrabalho
Banco de dados de backup Arquivamento
Mudanças Cópia
Auditorias Reconciliação
Regulamentar
Diagrama de Spaghetti
• Um layout (aproximadamente à
escala) incluindo fluxo físico e 2
movimento de operações. Inclui
trajetos do curso, e distâncias. 1
Serve como linha de base para
melhorar o fluxo e reduzir o
espaço. 3
• Processo de 4 Passos para
Diagrama de Espaguete :
1. Criar o Layout 4
2. Rotular os Processos / Operações
3. Designar o Fluxo
5
4. Designar Áreas de Alto Tráfego

5W & 1H
3 4
Who When
2 5
What Where
1 6
Why How
Kaizen Team
Meeting
© Excelência Integrada. Todos os direitos reservados 62

Identificando Causas Raiz
• Diagrama de Causa e Efeito
• Análise de 5 Por Quês
Causas Efeito
Máquinas
Materiais Mão de Obra
(ou
(ou Informação)
Equipamentos)
Saída
Meio Ambiente Métodos Medição

Dia 3 –
Desenvolvendo o
projeto de Estado
Futuro

1. Orientação
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Brainstorm e Análise
• Kaizen equipe de brainstorming para desenvolver novo
processo
• Poste idéias de melhoria no mapa ou por categoria
▪ Fluxo de trabalho
▪ Tecnologia
▪ Pessoas / Organização
▪ Procedimentos
• Desenvolver mapa detalhado de estado futuro
▪ Novo fluxo de trabalho
▪ Adicionar Valor e Não Valor Adicionar
▪ Tempos do ciclo
▪ Identificar Kaizen "rajadas" (mudança radical imediata)

Desenvolvendo Estado Futuro

Layout Estado Futuro
Atual Futuro

Dia 4–
Realizando
Melhorias

1. Orientação
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

Implementando Novos Processos
• Planejar
▪ Que mudanças específicas precisam ocorrer
▪ Em que seqüência
▪ Recursos necessários - obtenha compromisso
▪ Impacto nas actividades e funções existentes
▪ Responsabilidades
• Comunicar
▪ Quem, o que e quando
• Implementar
▪ Execute o plano
• Modifica (se necessário)

Implementando Novos Processos
• Pense global / otimização de sistemas
• Impacto máximo no processo
• Velocidade de implementação - criar pequenas

vitórias
▪ Quick wins
• Análise de Custo-Benefício

Desenvolvendo Plano de
Implementação
• Serão necessários novos • Implicações para os
conjuntos de habilidades e clientes?
como alcançá-los?
• Implicações para os
• A estrutura organizacional membros da equipe?
atual é suficiente?
• As tecnologias atuais
• Existem questões culturais? suportam o novo processo?
Eles estão disponíveis e
• Existe potencial para "push
custo justificável?
back"?
• A tecnologia é um
• Quaisquer implicações para
facilitador, não uma
os fornecedores?
solução.
• O sistema de recompensa
suporta o novo processo?
Executando o Plano
• Desenvolver um plano de marco histórico
conciso e realizável
• Comunicar o plano a todos
▪ Fornecedores
▪ Membros do time
▪ clientes
• Acompanhar as atividades em público
• Celebrar pequenas vitórias e analisar
publicamente as falhas

Padronize o Trabalho
Pontos de Controle para Estabilidade
Materials & Máquinas Métodos Pessoas Medições
Informação (equipamento)
Alimentação de
Envio aos Clientes
Materiais &
informação
Trabalho descuidado = defeituoso,

Produtos fora de série
Padrão

Balanceamento de Linha
Exemplo:
Pegar Empacotar Enviar
Etapas do
VSM
CT 50s CT 70s CT 60s
Desbalanceado
60 seg
Pegar Empacotar Enviar

Processo a provas de erro
Descobrir qual
• Prova de erro do método se aplica,
processo começando no topo.
• Tire a mágica e torne- Melhor

a numa ciência
➢ Eliminação
repetitiva eliminando
➢ Substituição
a capacidade de
➢ Prevenção
cometer erros
➢ Facilitação
➢ Detecção
➢ Mitigação

Treinamento multifunctional para
desenvolver multihabilidades
• Uma matriz de
treinamento cruzada
é uma boa
ferramenta de
gerenciamento visual
para planejar e
acompanhar o
progresso do T = TRAINING C = CERTIFIED M = MASTER
desenvolvimento das
habilidades dos
funcionários.
Resultados Típicos
• 40 – 60% redução de lead time
• 10 – 15% de melhoria de produtividade
• 10 – 20% de redução em retrabalhos
• Comunicação melhorada entre funções e
departamentos
• Definição clara das necessidades dos clientes
em todo o fluxo de valor
• Maior satisfação do cliente

Sustentando Ganhos
• Determine um processo simples Medições Efetivas

para gerenciar e sustentar seus 6
Downtime
UCL=6.02
ganhos. Há muitas maneiras de 5
Individual Value
4 X=4.1
fazer isso. Obter engajamento e 3
2
5
1
5
5
LCL=2.18
1
participação das pessoas na 1
0
1
1
Mar-22 Apr-12 May-3 May-24 Jun-14 Jul-5 Jul-26 Aug-16 Sep-6 Sep-27 Oct-18
criação de um método eficaz Date
para eles.
Trabalho Padrão
Gestão Visual

Dia 5–
Relatório &
Celebração

1. Orientação
3. Desenvolver
4. Realizar
Projeto de Estado
Melhorias
Futuro

A Apresentação Final
• Permitir que as equipes documentem e
divulguem as realizações
• Todos os membros da equipe devem participar
• Permitir que o tempo durante o evento para
preparar (2-3 horas)
• Convidar patrocinadores
• Convide funcionários de áreas-alvo e áreas
adjacentes
• Convide a audiência a ficar para comemorar

A Apresentação Final
• Relatório Final
▪ Imagens antes e depois (5S)
▪ Imagem do time para o boletim informativo
▪ Antes e depois do fluxograma ou mapa de fluxos de
valor
▪ Vitórias rápidas
▪ Próximos passos itens de ação - cronograma com
propriedade e datas de vencimento
▪ Métricas para rastrear o sucesso (ou falha) do Kaizen
▪ Plano de comunicação (incluindo plano de
treinamento)

Guias de Celebração
• Envolver líderes seniores em celebração
• Envolver e reconhecer contribuições de
funcionários da área não na equipe
• Reconhecer a contribuição das funções de
apoio
• Envolver a equipe em detalhes de celebração /
reconhecimento
• O reconhecimento deve ser focado diretamente
nos resultados alcançados, não simplesmente
por ter participado de um evento
4
Acompanhamento
Pós Evento

Pós Trabalhos de Evento Kaizen
• Acompanhe o evento com o patrocinador / champion
e líderes de eventos :
▪ Garantir que o plano de implementação esteja sendo
cumprido
▪ Assegurar que o plano de ação esteja sendo executado
▪ Certifique-se de que a equipe está tocando a base do
progresso
• As equipes devem acompanhar o progresso em
relação às metas de desempenho
▪ Pode ser integrado nas atividades diárias de gestão
▪ Conheça mensalmente para garantir que as alterações
sejam cumpridas
• Use reuniões semanais da equipe de direção Lean
para acompanhar o progresso
• Realizar avaliação de projeto de 30 dias para
fechar o projeto
▪ Liderado por alguém da área
▪ Discutir os objetivos pré-evento, os progressos realizados
durante o evento, os progressos realizados após o evento
▪ Auditoria de qualidade
▪ Auditoria de lead time
▪ 5S auditoria
• Publicar comunicação de acompanhamento
▪ Publique e divulgue sucessos usando o Lean Team
Room / Intranet
▪ Enviar resumo e pacote de agradecimento a todos os
participantes externos
▪ Dê reconhecimento aos participantes através do Lean
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➢ Transmita resultados e gere entusiasmo
➢ Comunique as lições aprendidas
➢ Descrever as melhores práticas para implantação em outro
lugar

Finalmente, entenda que…
Melhoria Contínua
=
Pequenas Melhorias Incrementais
=
Kaizen
Continua
Todos
os
Dias
Sobre
Excelência Integrada

Sobre a Excelência Integrada
• A Excelência Integrada é uma empresa de treinamento e consultoria
de gestão que auxilia as organizações na melhoria do desempenho e
eficiência do negócio.
• Um dos nossos pontos fortes únicos vão além de uma abordagem

centrada em ferramentas para integrar pessoas, processos,
tecnologia e iniciativas de melhoria contínua para atender às
necessidades e situações específicas de nossos clientes.
• Nós fornecemos programas de aprendizado corporativo e serviços de

consultoria de gerenciamento para ajudar nossos clientes a alcançar
um avanço no desempenho e eficácia do negócio. Nosso objetivo é
apoiar nossos clientes na concepção, gerenciamento e execução de
mudanças benéficas duradouras.

Final do Treinamento
Para mais informações, treinamentos e consultoria
Visite nosso site:

Apêndice

A
Templates Evento
Kaizen

Charter
Nome do evento: Objetivos do evento:
Nome e localização do processo:

Métricas do evento:
Declaração do problema:
Membros do time:
Barreiras Potenciais:
Proprietário do processo:
Champion:

Kaizen Summary
Tipo de Projeto: ________________ Área: _________________Líder de Time:
______________
Estado Atual Estado Futuro
Projeto de motivos escolhido: Resultados:
Ferramentas usadas no projeto: Próximos passos:

Kaizen Storyboard Para: ___________________
De: ___________________
TEMA: Concise statement of what this Kaizen is about. Data: __________________
BACKGROUND: CONDIÇÃO ALVO:

•Observe qualquer informação contextual ou de fundo •Insira um diagrama que ilustra como o processo proposto
necessária para entender completamente a questão. funcionará, com rótulos.
• Indique como esse problema afeta os objetivos da empresa • Anote ou liste as contramedidas (s) que irão abordar a (s)
ou está relacionado aos seus valores. causa (s) raiz (s) identificada (s).
• Prever a melhoria esperada na medida de interesse
(especificamente e quantitativamente)
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO:
CONDIÇÃO ATUAL:
•Liste as ações que devem ser feitas para realizar a Condição
•Insira um diagrama que ilustra como o processo atual
do Destino, juntamente com o indivíduo responsável pela ação
funciona.
e uma data de vencimento.
• Rotule o diagrama para que qualquer pessoa conhecedora
• Adicione outros itens, como o custo, que são relevantes para
sobre o processo possa entender.
a implementação.
• Observe os principais problemas
• Inclua medidas quantificadas da extensão do problema - as Ação Responsibilidade Data
representações gráficas são as melhores! Ação 1 João Out.. 1
Ação 2 Pedro Nov. 5
Ação 3 Julio Nov. 28
Etc.
CUSTO:
ANÁLISE DE CAUSA RAÍZ:
•Listar o (s) principal (s) problema (s) FOLLOW-UP:
• Pergunte as perguntas "por quê" apropriadas até chegar à Plano Atual
causa raiz. Uma regra de polegar: você não alcançou a causa
raiz até que você perguntou "por quê?" Pelo menos 5 vezes! • Note the plan to measure the • Leave blank initially
• Liste as respostas para cada uma das questões effectiveness of the proposed • After follow-up, record
change. the results of
• Indicate when it will be implementation
measured, and by whom. • Record the date of actual
follow-up

Kaizen (Atualização de Status)
Kaizen Implementedo Resultado Esperado Resultado Atual

B
Modelos de
Apresentação de
Aventos Kaizen

Charter
Nome do evento: Objetivos do evento:
Nome e localização do processo:

Métricas do evento:
Declaração do problema:
Membros do time:
Barreiras Potenciais:
Proprietário do processo:
Champion:

Título Kaizen:
Métricas & Plano de Coleta de Dados
Who is responsible
What is to be for gathering of
When Where How
measured data, and who is to
receive data

Título Kaizen:
Resultados
Métrica Antes Depois % melhoria
Espaço Físico
Lead Time
Tempo de Ciclo
% Valor Agregado
Rendimento
Esforço de Trabalho
Economias (Saving)
Outros, relevantes

Título Kaizen:
Layout:
• Antes • Depois

Título Kaizen:
Melhorias de setup
• Problema • Solução

Título Kaizen:
Melhorias Poka Yoke
• Problema • Solução

Título Kaizen:
Itens pendentes a serem concluídos
Itens a serem Parte Data de Data de
Problema
completados Responsável Finalização Acompanamento

Título Kaizen:
Lissões Aprendidas
• Lição um
• Lição dois
• Lição três

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LÍDER KAIZEN

• Fase 1: Preparação Pré Evento

• Fase 2: O Evento Kaizen

• Fase 3: Acompanhamento Pós Evento

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• O aspecto do Kaizen é que ele está em

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© Excelência Integrada. Todos os direitos reservados. 9

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• Objetivo e escopo claros

Source: "The Idea Generator” by Norman Bodek • Todo mundo se envolve

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• Cada evento irá ensinar-lhe coisas que irão tornar o

• À medida que as pessoas ganham experiência na

• Desenvolver um critério de seleção para selecionar o

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▪ Processos fora de controle

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• Objetivos devem ser desafiadores - exigindo criatividade

• De preferência tem experiência com o processo

• Deve ser tendenciosa para a mudança e mente

• Não deve ser ditatorial no estilo de liderança

• Ser capaz de assumir o controle quando

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 Entregáveis definidos em termos S. M. A. R. T.:

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 Definir programação de eventos

 Desenvolver um Charter do Time

 Publicar Charter e Agenda para todos os Membros da Equipe de Eventos e PMO

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• Melhorias dramáticas na produtividade,

• Normalmente cinco dias (uma semana) de

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* Adjust duration as required

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• Definir expectativas - qual é o objetivo?

• Fornecer treinamento focalizado, p. Visão geral

• Identificar o cliente - interno / externo

• Definir o charter Kaizen

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• Aproveite a oportunidade para corrigir os perigos,