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O Que É Estratégia
O Que É Estratégia
A nova era
da estratégia
Michael Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard e assessor do governo dos
Estados Unidos sobre temas de estratégia. Entre seus principais livros figuram
"Vantagem Competitiva", "Estratégia Competitiva" e "A vantagem competitiva das
nações".
não havia sido tão positivo. Em sua indústria, a média de rentabilidade quase alcança
os 28%, o que salta à vista que a posição estratégica da Eli Lilly de nenhuma forma é
aceitável, mais adiante dos bons resultados aparentes. Em troca, se for analisado o
setor dos fretes, a rentabilidade média da indústria não supera os 11%, o que pode-se
concluir que a Arnold Industry possui uma estratégia impressionante e uma atitude
competitiva muito clara, que lhe dá uma importante vantagem comparada a da com-
petição.
Portanto, para avaliar a estratégia é necessário dividir a própria empresa em duas
partes. Em primeiro lugar, há que se entender a qual setor a empresa pertence, e
depois a posição que ela ocupa dentro da indústria. De outro modo, nunca se chegará a
compreender como competir, tão pouco a melhor maneira de fazê-lo.
Com o objetivo de esclarecer es ta relação entre a indústria e sua rentabilidade, resul-
tou de extrema utilidade a teoria da estrutura da indústria, um esquema proposto há
alguns anos. O motivo pelo qual as empresas farmacêuticas são tão rentáveis é porque
as forças do mercado lhes são muito favoráveis. As barreiras de ingresso são latas, o
poder do consumidor é baixo, a rivalidade se baseia na inovação, e não no preço. Em
contrapartida, na indústria do frete a rentabilidade é reduzida porque o poder do con-
sumidor é alto, é fácil ingressar na indústria, a competição não se baseia na inovação
sim no preço e, além do mais, a pressão com respeito a queda dos valores de mercado
é constante e poderosa.
Parte da função do estrategista é entender os motivos que levam a rentabilidade ou a
falta dela para uma indústria. Sem entendê-los, é impossível tomar qualquer tipo de
ação, nem pensar como mudar. Como conseqüência, a função de um estrategista é
t ratar de influir a estrutura da indústria na qual se compete, e não somente aceitar as
regras que impõe ou a configuração que adota. Na atualidade, uma das principais car-
acterísticas das grandes empresas é, precisamente, liderar as mudanças em sua ativi-
dade e fixar as pautas
da indústria.
Conhecer as concorrências
Para ser mais rentável que os competidores somente há duas alternativas: ter preços
mais altos que o concorrência, ter custos mais baixos que o rival, e entregar um produ-
to de qualidade e valor compatível. Isto é uma questão matemática simples, mas ao
mesmo tempo é algo que muitas empresas não consideram. A maioria das indústrias
sabem qual é a sua rentabilidade comparada, mas não conseguem entender bem por
que a rentabilidade que possuem é maior ou menor. É fundamental avaliar se a empre-
sa está acima ou abaixo da média da indústria, se é uma questão de preços ou de cus-
tos, ou se há disponível formas mais eficientes de trabalhar para abaixá-la. É de vita l
importância tomar uma decisão a respeito, porque as ações a se realizarem em um ou
outro caso são absolutamente diferentes. Por exemplo, não é o mesmo conseguir que
uma empresa venda a preços mais altos, que arbitre a melhor forma de conseguir
maquinas a custos mais baixos. Se tratamos de avaliar ambas coisas, somente con-
seguiremos uma grande confusão.
Entretanto, há uma grande maioria de empresas que se dão por satisfeitas em redigir
a lista de seus pontos fortes e fracos. Mesmo es te enfoque sendo obsoleto, e não fun-
cionar, o competir já não é o mesmo de antes. Obviamente, as empresas são cada vez
mais sofisticadas no momento da competição. A melhor maneira de gerar no cliente
predisposição a aceitar um maior preço é garantindo ao comprador um valor que o jus-
tifique. Es te valor pode apresentar-se de duas formas . De um lado, uma das formas
mais diretas de proporcionar esse valor "premium", é reduzir o custo de trabalhar para
o cliente. Se o produto ou o serviço que oferece a empresa permite que o cliente seja
mais eficiente em nossa empresa, pagará um preço mais alto, sempre que o entenda
como benefício. Alternativamente, se o produto ou serviço permite ao cliente conseguir
preços mais altos, tão pouco duvidará em pagar um pouco mais.
Portanto, se conseguirá subir o nível de preços se a empresa, por meio de sua oferta
conseguir que o cliente modifique sua predisposição ao preço e ao custo. Para analisar
algo mais em profundidade à relação entre custo e preço, há uma ferramenta básica,
ca que os produtos das demais empresas não sejam da mesma qualidade, somente
assinala que, simplesmente, são diferentes. A Neutrogena adaptou as atividades na
cadeia de valor à configuração que deu a sua proposta particular.
Os limites da estratégia
A estratégia é uma forma diferente de fixar limites. Quer dizer que um não vai oferecer
tudo a todos, sim que buscará e encontrará, ou inventará uma proposta diferente, espe-
cial. A Neutrogena decidiu restringir a variedade de produtos que se dedicaria a fab-
ricar, e se propôs a adotar um processo de fabricação, distribuição e marketing distin-
to.
Seguramente, a primeira reação diante da idéia de fixar limites é pensar que, dessa
forma, se condiciona o crescimento. Grave erro.
A conclusão deveria ser inversa. Fixar limites acelera o crescimento. Uma breve pas-
sagem pela história corporativa mundial demonstrará que as empresas que realmente
possuem êxito são aquelas que fixam claros limites, sem se esquecer, obviamente, de
dominar seu "território" , não somente seu país de origem, sim também a escala inter-
nacional. Se a proposta de valor é singular , o potencial do mercado é enorme. Se
alguém simplesmente vaga sem rumo e oferece um pouco de tudo, em troca, as possi-
bilidades que oferece se reduzem. Quando um banco ou empresa é praticamente uma
cópia fiel de qualquer outro banco ou empresa, talvez, consiga capturar uma pequena
porcentagem do mercado, mas nunca crescerá mais rápido que aquela empresa que
tenha uma posição singular e clara. É justamente o reverso, é uma armadilha mental na
qual muitos executivos desprevenidos ou mal avisados caem. Definir a estratégia é
uma questão de criar uma proposta única com atividades ajustadas no marketing, pro-
dução, logística e distribuição. Tudo alinhado nes ta proposta de valor singular.
Para competir des ta maneira é necessário sacrificar outras possibilidades? As con-
cessões permitem que uma posição singular seja sustentável, caso sua forma de com-
petir seja diferente a forma de fazê-lo que a concorrência elegeu, que não tratará de
imitá-la. Por outro lado, se não se fazem concessões, a empresa não fará mais do que
oferecer um novo produto, que seus concorrentes também o podem ; uma vez não sendo
incompatível com o que já realizam, será susceptível de cópia sem comparações. Como
resultado, a empresa não terá uma vantagem sustentável. Também é certo que, para
muitos, não existem as vantagem sustentáveis. Pode ser que não existam no que diz
respeito a eficiência operativa, mas, do ponto de vista estratégico, há inumeráveis van-
tagens sustentáveis, se alguém estiver disposto a fazer concessões. O problema é que
as empresas acreditam que não se devem fazer concessões , que a única coisa que se
deve conseguir é o custo mais baixo, a qualidade mais alta, a variedade mais grande, o
tempo mais rápido do mercado. Em síntese, tudo deve ser feito juntamente.
No caso da Neutrogena, se vê claramente as concessões que fizeram ao definir sua
estratégia. Deixaram de utilizar suavizantes e desodorantes no produto. Abandonaram
a possibilidade de garantirem um grande poder de limpeza. Fizeram porque sabiam que
eram incoerentes com a proposta de valor.
Se o objetivo da empresa era que o sabonete não deixasse nenhum tipo de resíduo na
pele, então não poderia conter nenhum tipo de desodorante ou suavizante para a pele.
Ambas coisas são impossíveis de se fazer ao mesmo tempo, há que escolher um bene-
fício ou outro. Essa atitude é claramente uma concessão.
De outro ponto de vista, a Neutrogena fez concessões. Aumentou os custos para ter um
processo de fabricação mais efetivo, investiu milhões de dólares em pesquisas. Esses
custos adicionais foram investimentos para ampliar e reforçar a posição singular
definida como meta. A Neutrogena aumentou os custos para proporcionar um determi-
nado tipo de valor e, por sua vez, comunicar ao mercado o referido. As concessões são
fundamentais para a estratégia.
Definições estratégicas
Tal como se indicará, uma estratégia é uma posição única, desde a qual as empresas
fazem as coisas de modo diferente, uma vez que adaptaram suas atividades - market-
ing, produção, serviço, logística - a sua proposta específica de valor.
A reestruturação em si não é uma estratégia, é uma maneira de resolver problemas e
ineficiências. As fusões tão pouco são uma estratégia, são uma forma de ag regar vol-
ume que não define, por si mesma, uma posição singular e uma vantagem sustentável.
O fato de ter comprado três empresas não significa que o conglomerado resultante
tenha uma estratégia. Além do mais, talvez se faça mais complicado que a tivesse. A
consolidação de uma indústria não significa uma estratégia, é um sinal de derrota. Se
uma empresa tem que comprar a seu competidor é porque não tem nenhuma outra
idéia, não pode ganhar de nenhuma maneira, exceto por meio da limitação da concor-
rência. Não são nem se quer as alianças, ainda que possam ser boas ferramentas para
ajudar as empresas a defini-las.A Internet não é uma estratégia, é um meio poderoso
de reestruturar informação. Um deve decidir como utilizar a Internet para reforçar sua
própria maneira de competir. Os princípios da estratégia não se limitam a encontrar um
nicho, sim a fixar limites. Em geral,as fusões, as consolidações e a falta de pensamen-
to estratégico, não obstante gerou muitas oportunidades. Pensemos nos refrigerantes.
Como pode alguém no setor da refrigerantes competir com a Coca-Cola e a Pepsi?
Contudo, há dezenas de pequenas empresas que estão crescendo com muita rentabili-
dade no setor de bebidas não-alcoólicas engarrafadas.
A falta de estratégia cria oportunidade para o empreendedor, para tomar uma posição
singular, e, simplesmente, apontar ao centro do grande. Nesse sentido, o grande tão
pouco pode esquecer da estratégia. Tem que dizer como fará de seu tamanho algo sin-
gular, no lugar de contentar-se com ser simplesmente grande. Por que os líderes es ta-
belecidos possuem tanta dificuldade para capturar as novas idéias? É parte de seu
esquema mental. Procuram reforçar o que já fazem, estão segundo sua posição, e
temem por em perigo o que já conseguiram. Até chegam a duvidar das novas tecnolo-
gias.
Por exemplo, em plena era da Internet, ainda não está claro seu fundamento racional
em termos econômicos. No futuro, a Internet será um lugar no qual poucos poderão
conseguir fazer uma diferença, pois todos poderão competir. É muito difícil demonstrar
ser independente e diferenciar-se na Internet. A medida que os clientes mais sofistica-
dos podem navegar melhor e encontrar o que estão buscando, perderão o temor e a
fidelidade aos primitivos preceitos da tecnologia. Creio que a maioria das empresas
que só existem na Internet possuem esse lugar privilegiado porque as companhias
es tabelecidas foram demasiadamente lentas ao incorporar tecnologia a suas oper-
ações. O certo é que, na maioria dos casos, a integração entre Internet e as atividades
t radicionais é a que levará a estratégia ganhadora .
Os recursos naturais
Cada um dos países do Mercosul enfrenta problemas reais de competitividade. Acredito
que hoje o tema também afeta as empresas, pois é muito difícil competir, inclusive com
uma boa estratégia, quando o meio em que se encontra é inadequado. As políticas de
governo e as estratégias das companhias, em geral, se analisam como coisas distintas.
E separadas. Na realidade os países são competitivos por meio das empresas que exis-
tem em seu território. Agora, o que leva uma nação a ser competitiva? A resposta é
fácil, a mudança. O antigo modelo afirmava que se podia prosperar sobre a o funda-
mento dos recursos naturais, baseando-se no que se herdava do passado. Contudo, os
recursos naturais, os minerais, os espaços físicos são cada vez menos valiosos na
economia moderna. Também a mão-de-obra vale menos. E se somam, progressiva-
mente, à economia mundial mais e mais países cujas "riquezas" são essas.
Há bilhões de trabalhadores, dezenas de países que possuem minerais e solos férteis
para a agricultura. Talvez não sejam tão grandes como a Argentina e o Brasil, porém
têm que competir de igual com outras centenas de países. Os recursos não são tão
importantes como o nível de produtividade que um país ou empresa pode alcançar ao
utilizá-los. Os recursos são mais ou menos fáceis de se obter, estão por toda parte. O
que é singular, escasso é um ambiente propenso à uma produtividade incomum, no
qual as empresas podem trabalhar não somente com uma maior eficiência em contra-
posição a outros lugares, bem como no que podem produzir bens de maior valor, de
melhor qualidade e com maior funcionalidade. Um ambiente no qual as empresas
podem ter melhor marketing, marcas mais des tacadas, excelente distribuição, e uma
soberba atenção ao cliente. Se uma empresa ou país consegue tornar-se extraordinar-
iamente produtivo em um setor, não será pelos recursos , sim pela forma na qual a
sociedade e a economia estão organizadas.
A América Latina tem essa desvantagem : a maioria dos países possuem recursos nat-
urais. Em Singapura ou no Japão não os tinham, e, contudo, nunca ficaram presos nes ta
armadilha. A América Latina está, por sua vez, abençoada e amaldiçoada pelos recur-
sos. É necessário mudar a mentalidade. Os recursos não garantem a propriedade, o que
o faz possível é um ambiente propício para competir. A América Latina utiliza a políti-
ca macroeconômica para criar uma economia produtiva. É certo que, caso não se possua
certo grau de es tabilidade macroeconômica básica torna-se impossível alcançar a es ta-
bilidade legal e jurídica , contar com empresas produtivas. Tão pouco haverá forma de
que haja investimentos, se tomem mais riscos, que se converta em pesquisa e desen-
volvimento.
É importante assinalar que um pacote político macroeconômico implica que seja prati-
camente impossível pensar em forma estratégica. Mesmo depois de se haver observa-
do o processo de vários países latino americanos, pode-se afirmar com certeza que ao
corrigir os pacotes, decisões de matéria político-econômica não é o suficiente. A políti-
ca macroeconômica não gera riqueza, talvez a facilite ou dificulte. A riqueza se cria na
microeconomia. A riqueza é criada pelas empresas que são capazes de gerar produtos
e serviços valiosos, e vendê-los em mercados mundiais.
As pessoas que possuem atitudes ou habilidades incomuns nas áreas específicas tam-
bém a produzem. Por tanto, o raciocínio a respeito da competitividade e a política
econômica deve modificar-se. Sem dúvida, há que prosseguir avançando na macro-
economia, pois a tarefa não está completa, mas com maior intensidade o problema será
a macroeconomia. O Reino Unido tem uma política macroeconômica fantástica, é
estável como uma rocha, possui um bom sistema jurídico e instituições políticas con-
solidadas e, mesmo assim, não conseguem ser mais prósperos. De fato, essa é uma
curva descendente derivada dos problemas microeconômicos.
Diamante econômico
No Informe sobre Competitividade Mundial publicado pelo Fórum Econômico Mundial
(WEF), a grande reunião que se celebra anualmente em Davos, Suíça, se vê claramente,
a partir de informação tomada junto a mais de cinquenta países, a importância da mel-
horia microeconômica no investimento per capita.
O meio microeconômico de um país é um quadro que, freqüentemente, costuma-se
chamar o "diamante", com traços particulares :
1. Para se ter uma economia produtiva deve-se contar com insumos de altíssima alta
qualidade que, além do mais, devem ser cada vez melhores. Também recursos humanos
de alta qualidade. Não se alcança obter, simplesmente, operários não-qualificados,
pois es tes não podem ser altamente produtivos, não importa quanto arduamente tra-
balhem. É imprescindível dispor de uma infra-estrutura física de altíssima qualidade,
para poder transladar bens e serviços sem a perda de tempo e/ou dinheiro. Os sis-
temas de comunicação devem ser excelentes.
Deve-se deve ter uma boa base científica para que as empresas possam dispor de infra-
estrutura técnica para melhorar seus processos. Também resulta vital a disponibili-
dade de capital em prazos razoáveis. Parte da competitividade se ganha com a quali-
dade dos insumos que se usam diariamente. É um fato que para serem realmente com-
petitivos, não deve-se tomar por base somente os insumos gerais, bons caminhos, tra-
balhadores formados em educação secundária, pois tudo isso é demasiado amplo. Cada
vez e com mais intensidade se percebe que, para alcançar uma produção extraordinária,
há que possuir especialização nos insumos Não é demais, porém não é determinante,
ter somente graduados universitários ou graduados de escola secundária. É necessário
contar com gente capacitada nas distintas áreas específicas. No lugar de falar, sim-
plesmente, de bons caminhos, haveria que se es tabelecer a necessidade de se contar
com uma boa infra-estrutura adaptada para uma indústria ou setor comercial específi-
co, e conhecimento científico e experiência específica em cada rumo.
2. Também fazem falta bons clientes. Na economia moderna para ser produtivo, se
requerem clientes exigentes. Se o cliente demandante é inteligente e tem necessi-
dades dífíceis de serem cumprir, a empresa es tará motivada, preocupada em satisfazê-
lo. Assim aprenderá a ser muito produtiva. Se o cliente é tolerante, se não discrimina
em excesso, se adotarão todos os maus hábitos, assim a empresa nunca poderá ser
competitiva. Na América Latina, se pode mencionar a eficiência dos bancos brasileiros.
Aprenderam a ser eficientes porque tiveram que lutar contra a hiper-inflação., e seus
clientes não toleravam que o dinheiro depositado não aparecesse em suas contas não
tardar que dois dias, pois isso significava perder a metade do dinheiro. De modo que os
clientes insistiam que os depósitos aparecessem nos registros do banco no prazo de
uma hora. Essa pressão da demanda os fizeram produtivos.
Outro inconveniente da região é que os mercados de capital não oferecem fundos a pra-
zos razoáveis para empresas que querem investir e crescer. É uma crise que deve ser
controlada. Outro ponto pendente é a falta de infra-estrutura científica e técnica.
Cresceram acostumados a tomar a tecnologia do estrangeiro e perderam a confiança no
que podem fazer seus próprios desenvolvimentos nes ta área. Provavelmente seja cor-
reto que a região não es tará na vanguarda da física, da tecnologia e da informação,
mas, no campo relacionado a sua base empresarial, não há motivos pelos quais a
região não possa passar a ser uma fonte de novidades tecnológicas, e não somente um
receptor delas.
3. Há que se produzir, assim mesmo, as regras corretas para o jogo. A velha regra da
competição na região era conhecer o ministro do mandato, com isso se solucionava
tudo. Alguém podia conseguir uma concessão, o preço correto para o produto, o subsí-
dio necessário para a matéria-prima , somente conhecendo o ministro. As novas regras
devem ser totalmente diferentes. A única forma de ganhar é competindo A única forma
de alcançar participação no mercado é ganhá-la. A proteção da propriedade intelectu-
al, os incentivos para o investimento e a estrutura impositiva necessária também são
elementos que determinam como jogar na economia madura. O governo deve dar-se
conta de que a economia vive dos "grupos", tal como fora descrito, e que, para que
esses conjuntos cresçam, é imprescindível que se solucionem os aspectos mais especí-
ficos que os cabe . Não os grandes lineamentos, sim os desenvolvimentos especiais.
É certo que também as empresas do setor privado têm muito a fazer por si mesmas. Um
grupo de empresas que fabricam instrumentos médicos em Minnesota alcançou
g randes avances. O governo havia tomado medidas importantes para melhorar o meio
do setor, mas as mesmas empresas também tomaram a iniciativa quando houve
escassez de mão-de-obra capacitada. Desenvolveram seu próprio sistema de capaci-
tação, junto às faculdades e universidades locais. Se organizaram para resolver as lim-
i tações que haviam no setor. Não esperaram o governo.
Outro caso excelente é o de Costa Rica. Na área da informática pensaram com clareza
durante cinco anos e se asseguraram de que até o menor de todos saberia utilizar um
computador, se ensinara inglês como matéria opcional, e se desenvolvera organiza-
ções de pesquisa de informática nas universidades. A Costa Rica soube desenvolver um
meio no qual as empresas de tecnologia de informação viram que era um bom lugar
para se instalarem, na América Latina. Há dois anos, a Intel decidiu que a Costa Rica
era o lugar mais produtivo para montar a sua fábrica de produção de chips na região.
Superou o Brasil, Chile, México e a Argentina.
Não ganharam devido aos subsídios, ao mercado interno, nem por seus recursos natu-
rais. Ganharam porque tinham um meio mais produtivo, no qual a Intel poderia con-
seguir empregados qualificados. Os costariquenhos são muito bons em tecnologia da
computação. Também asseguraram que o ambiente de competição fosse produtivo, e
agora sabem que, uma vez a Intel seduzida, outras empresas seguirão , até que se dê
forma a um novo grupo e uma nova indústria de alta tecnologia interessante. Talvez a
Argentina não possa ser o outro Silicon Valley, mas consiga se converter em outro pólo
regional de uma tecnologia ou de um negócio, se reflete adequadamente sobe as bases
para a prosperidade.
Não se pode esperar que os líderes políticos das regiões façam tudo. Nenhum presi-
dente pode fazer. Uma grande limitação que enfrenta a América Latina é a falta de von-
tade da comunidade empresarial para liderar as políticas econômicas de sua nação.
Nes ta região as empresas estão acostumadas a pedir subsídios fazendo lobby. Todos
se queixam da moeda, das taxas de juros, reclamam ao presidente que resolve todos os
problemas, políticos e individuais. Até agora vejo pouca evidência de que exista uma
liderança organizada sistematicamente e exercida pela comunidade empresarial.
A prosperidade econômica não é responsabilidade de um só ator. Está determinada por
todos os setores da sociedade civil. Os educadores, as universidades, os trabal-
hadores, todos têm que participar da solução . É o momento dos empresários não
somente se concentrarem na estratégia de sua própria empresa. É tempo de cada
homem de negócios se transformar em um es tadista