Atividade em grupo, equipe Monique Cidade e Larissa Saraiva.

MBA em Marketing – Universidade Estácio de Sá

Disciplina E-commerce, professor Euler Nogueira.

MATERIAL ENTREGUE EM SALA:

1) No mercado a duas décadas, a Netflix tem uma história de altos e baixos, mas
principalmente de inovação. Iniciada em 97 no ramo de aluguel de filmes, ela
logo buscou diferencia-se da concorrência no serviço on-demand. Com a
expansão da rival Blockbuster, tentou a venda de seu negócio para a mesma nos
anos 00, mas recebeu recusa. 7 anos depois começou seu serviço de streaming
online, sendo pioneira nesse mercado e com uma dinâmica empresarial
impressionante, vem inovando e superando desafios desde então.

2) Tendo como foco o mesmo de mercado (alugueis de VHS e DVD), ambas

buscaram se diferenciar. Enquanto a Blockbuster investiu na experiência
presencial, ampliando suas plantas físicas e apelando para a luxúria de seus
consumidores, a Netflix apoiou-se na comodidade e praticidade, onde a um custo
fixo mensal, os usuários podiam reter uma quantidade X de títulos por 30 dias
(vantagem em relação a concorrente, a qual cobrava taxas abusivas por atrasos).

3) Tendo, atualmente, o e-commerce como seu único modelo de negócio, o

Netflix necessita de inovações constantes para continuar como principal player
em seu mercado. Enfrentando hoje em dia concorrentes de peso, a exemplo de
outros serviços de streaming online independentes como o Hulu (criador da tão
aclamada série da atualidade The Handsmaid’s Tale) e serviços criados por canais
de TV paga como o HBO GO, novos featurings são constantemente adicionados
ao site e app como forma de melhorar a navegação de usuários, além da constante
renovação de estoque, o Netflix precisa sempre estar investindo majoritariamente
em produções originais de peso.
4)

(Para melhor leitura, a imagem encontra-se anexada ao e-mail principal)

WORKBOOK 1:

1)
 Em 2012, a empresa de pesquisa e consultoria Gatner previu que em
2017, o diretor-executivo de marketing de uma empresa poderá
passar mais tempo trabalhando em tecnologia que o diretor-executivo
de informaç ão.
 No centro dessa transformaç ão está surgindo um novo tipo de
executivo: o executivo de tecnologia de marketing (CMT, na sigla
em inglês). CMTs são ao mesmo tempo estrategistas, diretores
de criaç ão, líderes de tecnologia e professores (...)
eles têm uma funç ão em comum: alinhar tecnologia de marketing a
metas de negócios, servindo como elo com TI e avaliando e
escolhendo fornecedores de tecnologia.
 Orç amentos de marketing digital expandem-se anualmente a uma taxa de
dois dígitos, e CEOs afirmam que o marketing digital baseado em
tecnologia é, no momento, o investimento mais importante que uma empresa
pode fazer. Esse crescimento de orç amentos digitais não significa
simplesmente uma migraç ão de gastos da mídia tradicional para
a mídia digital.
 Projetos de software sob medida para desenvolver experiências únicas do
cliente e novas fontes de vantagens estão proliferando sob o guarda-chuva
do marketing.
 Num círculo virtuoso, o que é possível para a tecnologia deveria inspirar o
que é desejável para o marketing e vice-versa. A estrutura certa ajudará o
marketing a tornar-se proficiente com a série de softwares que deverá usar
para atrair, adquirir e reter clientes.
 O trabalho desses CMTs mostra apenas como essa nova atividade pode ser
ampliada — e por que é fundamental para essa funç ão um executivo que se
sinta completamente à vontade tanto na área de marketing como em TI.

2) O texto fala sobre a união dos setores de TI e Marketing dentro das

empresas, trazendo uma abordagem mais direcionada e eficiente dos
produtos gerados por esses setores dentro e fora da empresa, e como essa
união está sendo feita por um CMT ou executivo de tecnologia de
marketing; um profissional que surgiu devido à crescente necessidade de
integração entre estes dois setores, que andam cada vez mais em conjunto,
devido ao forte uso, por partes dos consumidores, das redes sociais.
O surgimento e papel dos CMTs dentro das empresas se
mostram imprescindíveis para manter a cultura de inovação e fazer com que
a empresa se aproxime mais do cliente, antecipando suas necessidades e,
mantendo-se competitiva dentro do mercado.

WORKBOOK 2:

1)
 Com seu start a 21 anos atrás, hoje em dia a Rakuten é o terceiro maior
mercado de comércio eletrô nico do mundo, atrás só da Amazon e do eBay.
 Não importa o quão grande seja o seu empregador, o que importa é quanto
valor você mesmo cria.
 Nós permitíamos que os clientes personalizassem sua presenç a na web, em
vez de fazê-los se encaixar em algo que já tínhamos desenhado. Nós os
encorajamos a interagir diretamente com os clientes, porque havíamos
descoberto que os comerciantes que contavam histórias pessoais e faziam
uma conexão com os compradores iam muito bem.
  À s vezes, o preç o é menos importante que o desenho do produto e a paixão
do vendedor.
 Por que as pessoas compram em pequenas boutiques? Porque elas querem
uma conexão pessoal e um nível superior de serviç o. Bons preç os,
eficiência, rapidez, exatidão — essas coisas são, sem dúvida, importantes,
e nós as fornecemos. Mas, se podemos também fornecer comunicaç ão e
interaç ão e uma história por trás dos produtos, a relaç ão passa a ser
vitoriosa para ambas as partes.

2) Indo de encontro a cultura tradicionalista nipônica, o criador da Rakuten

largou o ramo bancário e resolveu empreender, tornando-se pioneiro na
personalização do atendimento numa era tão engessada das compras online: o seu
início.
Com uma proposta que trazia o comércio online ainda mais próximo do
físico, a empresa propunha-se a permitir que seus clientes personalizassem não
só a cara de sua loja virtual, como também suas interações com os seus próprios
consumidores, dando assim um ar de “boutique”, criando laços para assim criar
valor, permitindo assim com que elas cobrassem um preço premium por toda a
sua experiência diferenciada (distinguindo-se assim dos comércios virtuais tão
robotizados a quais o público estava acostumado).