Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento de
Projetos

Prof. Msc. Gilmar Araújo Pinheiro

Adaptado de material de aulas do Prof.Eduardo Pitombo
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente,

seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal

definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os

envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas

carreiras promissoras

Ralph Keeling
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Sumário

• Definições e Conceitos • Gestão de Tempo

• Ciclo de Vida do Projeto • Gestão de Custo

• Processos de Gerenciamento • Gestão da Qualidade

de Projetos • Gestão de Recursos Humanos

• Mapa de Conhecimento • Gestão de Comunicação

• Escopo do Projeto • Gestão de Riscos

• Sistemas de Apoio à Decisão • Gestão de Contratação

 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Bibliografia

• PMBOK – 2000
• Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos – Qualitymark
• Administração de Projetos – P.W.G. Morris
• Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem
global.
•Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra -
desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Siglas

PMBOK:

Project Management Body of Knowledge

• PMI: Project Management Institut

• PMP: Project Management Professional,
(certificado pelo PMI)
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Objetivos

• Identificar a importância da área de gerenciamento de

projetos;
• Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão
de projetos;
• Apresentar os pontos críticos associados ao
gerenciamento de projetos;
• Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de
projetos e no processo de tomada de decisão.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,

ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em

resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do

trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de

atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,

consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a

partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior

EAESP - FGV
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definição de Projeto

Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definições

• As organizações que desenvolvem projetos

usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.

• O conjunto de fases de um projeto é

conhecido como ciclo de vida do projeto.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
O que é um Projeto ?
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os
primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo
de criar um produto ou serviço único.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

•Desenvolver um novo produto ou serviço

•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de
estilo gerencial
•Planejar um novo veículo de transporte
•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado
•Construir um prédio ou instalações
•Levar a cabo uma campanha política
•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Características de um Projeto

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim

muito bem definidos.

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto
as operações continuadas (não projetos), quando atingem
seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho
continua.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de

alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
serviços semelhantes.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Características de um Projeto

• Simplicidade de propósito
• Clareza de propósito e escopo
• Controle independente
• Facilidade de medição
• Flexibilidade de emprego
• Útil ao desenvolvimento individual
• Mobilidade
• Facilidade de distribuição
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Quando o Projeto diz... Entenda-se ...

• O Projeto está 98% completo • Completar os 2% demandará o

mesmo tempo e custará o dobro

• Não temos concorrência • Só a Microsoft e a IBM divulgaram

planos para entrar no negócio

• Nossa equipe tem muita experiência • Minha mulher quando fez supermercado disse...
no varejo

• Produzimos com custos baixos • Ainda não produzimos nada, mas faremos com
custos baixo se aprovada a proposta

• Tivemos cuidado de não procurar saber que

• Estamos 6 meses adiantados outras empresas também estão na frente, nos
últimos 6 meses

• Se o investimento for feito conforme • Se tudo que puder dar certo der certo, talvez
o planejado teremos 60% de retorno você consiga recuperar seu dinheiro

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundaç

Fundação Vanzolini
 Eduardo Pitombo O que é a Gerência de
Gestão de Projetos
Projetos

Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relação ao projeto.
 Eduardo Pitombo O que é a Gerência de
Gestão de Projetos
Projetos
O ato de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas;
invariavelmente envolve o equilíbrio entre as
demandas concorrentes:

• Escopo, prazo, custo e qualidade

• Diferentes necessidades e expectativas das
partes envolvidas
• Necessidades concretas e expectativas
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definição
objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)

restrições

recursos recursos
pessoas
materiais financeiros

Gerenciamento de projetos:
conjunto técnicas e métodos
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Programas

Um programa é um grupo de projetos gerenciados

de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefícios que, de uma forma isolada, não se
obteria.

Muitos programas também incluem elementos de

operações continuadas.

Exemplo: Programa de Educação do Governo,

Programa de Ação contra a Fome, Programa de
Defesa do Território Nacional, etc..
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Subprojetos

Os projetos são freqüentemente divididos em

componentes mais manuseáveis ou subprojetos.

Os subprojetos são frequentemente contratados

por uma empresa externa ou por outra área
funcional na própria organização.

Exemplo: subprojetos baseados nos processos do

projeto, como uma fase específica; subprojetos
associados a habilidades específicas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias.
 Eduardo Pitombo Gerenciamento de
Gestão de Projetos
Portfolio de Projetos

Seleção e suporte de projetos ou programas

de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas são guiados pelo
plano estratégico da organização e recursos
disponíveis.
 Eduardo Pitombo Partes envolvidas no
Gestão de Projetos
Projeto
Em todo projeto existem algumas partes
envolvidas principais:
• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela
gerência do projeto
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do
produto do projeto.
• Organização executora - empresa cujos
funcionários estão mais diretamente envolvidos na
execução .
• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da
organização executora, que provê os recursos
financeiros para o projeto
 Eduardo Pitombo Partes envolvidas no
Gestão de Projetos
Projeto
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto
do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes”
num projeto.

– Níveis de clientes de um projeto

• Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os

médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as

companhias de seguro que pagam por ele.

 Eduardo Pitombo Gerenciamento das
Gestão de Projetos
Expectativas

• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um

uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes
envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar
em conflito:

– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do

produto e o contratado na maximização dos lucros.

• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser

resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa
que as necessidades e expectativas das demais partes
envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções
apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Ciclo de Vida do Projeto

Nível de Custo
e Pessoal Fases Intermediárias
(uma ou mais)

Fase
Inicial
Fase
Final

Início Fim
Tempo
 Eduardo Pitombo Ciclo de Vida do Projeto:
Gestão de Projetos
Definição

• Divisão do projeto em várias fases para:

– melhor controle
– links com as operações
• Define:
– que trabalho deve ser feito em cada fase
– quem estará envolvido em cada fase
 Eduardo Pitombo Ciclo de Vida do Projeto:
Gestão de Projetos
Fases

• Caracterizada pelo cumprimento de uma

ou mais atividades
• Constituem uma sequência lógica

Phase N Phase N+1

BOM Definition
Module Definition
Define MoB

Economic Feasibility
 Eduardo Pitombo Premissas do Ciclo de Vida
Gestão de Projetos
do Projeto
O trabalho de um arquiteto
é parte da fase de definição
O Ciclo de Vida de um Projeto define: ou da fase de execução ?

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

• Quem deve ser envolvido em cada fase ?

Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Decisão
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo
Sistema de Defesa US DOD 5000.2

FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV

Determinação Exploração Demonstração Desenvolvimento Produção e Operações e

dos Requisitos Conceitual e e Validação de Engenharia e Desdobramento Suporte
da Missão Definição Fabricação

MARCO 0 MARCO I MARCO II MARCO III MARCO IV

Aprovação dos Aprovação da Aprovação de Aprovação de Aprovação das
Estudos Demonstração Produção Principais
Desenvolvimento
Conceituais de Conceitos Modificações
Quando
Requeridas
 Eduardo Pitombo Ciclo de Vida Representativo
de um Projeto de Construção
Gestão de Projetos

Plena
Instalação Operação
Praticamente
Completa

Principais
Contratos
Negociados
Decisão de
“GO”

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV

VIABILIDADE PLANEJAMENTO PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO

E DESIGN E LANÇAMENTO
• Formulação do
•Fabricação •Teste Final
Projeto •Projeto Básico
•Entrega •Manutenção
•Estudos de •Custo e Cronograma
•Obras Civis
Viabilidade •Termos e Condições
•Instalação
•Projeto Contratuais
•Teste
Estratégico e •Planej. Determinado
Aprovação
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Habilidades Gerenciais
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Entre outros pontos, inclui:

• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e

Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.
• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento
Operacional.
• Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,
Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.
• Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação,
supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho,
gerenciamento de conflitos etc.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Comunicação

Liderança Habilidades Negociação

Resolução Influência na
de Problemas Organização
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

• A administração geral envolve todos os

aspectos de gerência de um empreendimento:
– Finanças e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricação e
distribuição
– Planejamento estratégico, tático e operacional
– Estrutura organizacional, comportamento
organizacional, administração de pessoal
– Motivação de pessoal, delegação, supervisão,
administração de conflito, administração de tensão
– Administração pessoal
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Liderar

• Liderar ≠ Gerenciar
– não necessariamente o líder será o gerente
– mas os dois perfis são necessários
• Gerência: consiste em atender stakeholders
• Liderar envolve:
– Estabelecer uma direção
– “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão
– Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a
superar questões políticas, burocráticas, recursos
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Comunicar

• A informação deve ser clara, não ambígua,

integra, entendível
• Como, quando, de que forma, e para quem
informar desempenho de projeto
• A Comunicação pode ser:
– escrita ou oral, escutada ou falada
– interna ou externa (cliente, mídia, público)
– formal (relatórios) e informal
– vertical e horizontal
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Comunicar

• Para tal:
– Escolha da Mídia: escrita, oral
– Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração
– Técnicas de Apresentação: linguagem corporal
– Conhecendo técnicas de administração:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Negociar

• Chegar ao acordo quanto a:

– Definição as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
– mudanças no planejamento, custo,
objetivos
– atribuições
– recursos
• A negociação é necessária não só no início.
Ocorre nos vários níveis de projeto
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Solucionar Problemas

• Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões

• Problemas podem ser:
– internos (alocação de pessoas em outro projeto)
– externos (pendências externas atrasando o projeto)
– técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)
– gerenciais (um grupo não produz como esperado)
– interpessoais (problemas de personalidades e estilo)
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Solucionar Problemas

• Decisão quanto à solução consiste em

– analisar o problema identificando as soluções
viáveis e só depois implementá-las
– podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente
• A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é
efetuada muito cedo ou muito tarde
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Influenciar a Negociação

• “Fazer acontecer”
• Requer
– entendimento das estruturas formais e informais
de todas as organizações envolvidas
– entendimento de poder e política
– Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamento, mudar o curso de eventos,
superar resistência, etc
– Política está sobre obter ação coletiva de um
grupo das pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Considerações Finais

• O gerente de projetos precisa ter habilidades

diversas, que vão além do conhecimento técnico (de
engenharia de software).

• O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto

como investimento pessoal.

• O gerente de projetos é, antes de tudo, um

empreendedor.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Processo de
Gerenciamento de Projetos
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Conteúdo

• Processos de um Projeto

• Organização de Processos em Áreas de

Conhecimento

• Grupos de Processo

• Interações entre Processos

 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Objetivo

• Entender a gerência de projetos como um conjunto de

processos encadeados e integrados
• Lidar com as interações que podem ser:
– diretas e compreensíveis
– sutis e incertas
• Otimizar as chances de sucesso através do
entendimento dos processos e do gerenciamento de
suas interações
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Processos ( Visão Dinâmica )

• Projetos são compostos de processos

• Um processo é uma série de ações que provocam um
resultado
• Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao
longo do projeto:
– Processos de administração de projeto (descrever e
organizar o trabalho do projeto)
– Processos orientados a produto (especificar e criar o
produto de projeto)
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Áreas ( Visão Estática )

Integração Custo Comunicação

Gerenciamento
de Projeto
Escopo Qualidade Risco

Tempo RH Aquisição
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.
Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações
exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-
sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em
algum sacrifício em outra área.

3.1 - Grupos de Processo - PMBOK

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Controle Execução

Processos de
encerrameto
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Nível de Atividade
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Iniciação Processos de Encerramento

Início Fim
da da
fase fase
Tempo
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Conexão entre
Criação de um plano que garanta
os Grupos Definição e compromisso que a execução do projeto
com o projeto cumpre sua missão

Iniciação
Iniciação Planejamento
Planejamento
Coordenação de
pessoas e
recursos para
monitoração, controle e ações realizar o plano
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos

Controle
Controle Execução
Execução

–aceitação formalizada dos

resultados do projeto As flechas representam
Finalização
Finalização os fluxos de entradas e
–terminação coordenada
saídas entre os grupos
de processos.
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Interação dos Processos

• Cada processo é descrito em termos de:

– Entradas (inputs): documentos de trabalho
– Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar saídas
– Saída (outputs): documentos que são os
resultados do processo
 Processos de Iniciação
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Processos de Iniciação

Planejamento
Iniciação
Escopo do Projeto
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Planejamento

Processos de Planejamento

Processos Centrais
Iniciação Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano Execução

Controle Processos Facilitadores

Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco,
Concorrência e Aquisições
Eduardo Pitombo Planejamento:
Processos Centrais
Gestão de Projetos

Processos Centrais de Planejamento

Planejamento
de Escopo Sequenciamento
de Atividades

Definição de Cronograma
Atividades

Definição Estimativa
de Escopo de Tempo

Orçamento
Planejamento
de Recursos

Estimativa
de Custo Plano
do Projeto
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Execução

Processos de Execução

Planejamento Execução do Plano

do Projeto
Controle

Processos Facilitadores

Controle Distribuição de Informação

Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade
Verificação de Escopo
Licitações, Administração de Contrato
 Processos de Controle
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Processos de Controle

Relatório de Controle Global Planejamento

Desempenho de Modificações
Execução

Processos Facilitadores

Controle de Mudança de Escopo

Finalização
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma
Controle de Risco
Controle de Custo
 Processos de Finalização
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Processos de Finalização

Controle Encerramento Fechamento

do Contrato Administrativo
 Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Considerações Finais

• Planejamento, execução e controle são os

elementos chave da gerência de projetos.

• O tempo dedicado ao planejamento é vital

para evitar problemas na fase de execução.

• O objetivo central do planejamento é

minimizar a necessidade de revisões durante
a execução.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento
Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto

• Planejamento • Definição,
•Planejamento •Definição Seqüenciamento,
•Controle de Mudança •Verificação estimação e controle de
Integrado •Controle de Mudança atividades

Recursos Humanos do
Custo do Projeto Qualidade do Projeto
Projeto

• Planejamento de • Planejar, adqüirir e

• Planejamento, garantia desenvolver times de
Recursos, Estimativas e e controle da qualidade
controle de custo projeto

Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

• Planejar comunicação e
distribuição de • Planejar e gerenciar •Planejar aquisições;
informações •Monitorar e controlar •Planejar solicitações;
•Reportar desempenho
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS

AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES

CUSTO RISCOS TEMPO

 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerência do Escopo do Projeto

Autorizar o início do projeto ou

Iniciação de uma nova fase.

Desenvolver uma declaração

Planejamento do Escopo escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Definição do Escopo Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
Verificação do Escopo e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do
Controle de Mudanças do Escopo escopo do projeto.

Controlar as mudanças de escopo,

Processos necessários para assegurar envolvendo escopo
que o projeto contemple todo o
do produto e escopo do projeto.
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento
Gerência do Tempo do Projeto
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Processos necessários para assegurar
que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades
específicas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relações de dependência entre
as atividades.
Estimar a quantidade de períodos
de trabalho que serão necessários
para a implementação de
cada atividade.
Analisar a seqüência e as
durações das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerência do Custo do Projeto

Determinar quais recursos e que

Planejamento dos Recursos quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
Estimativa dos Custos atividades do projeto.

Desenvolver uma estimativa

Orçamentação dos Custos dos custos dos recursos
necessários à implementação
das atividades do projeto.
Controle dos Custos
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.

Controlar as mudanças no
Processos necessários para assegurar
orçamento do projeto.
que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento
Gerência da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Processos necessários para assegurar
que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
Identificar quais padrões de
qualidade são relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfação
dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão
de acordo com os padrões de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatórios.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Identificar, documentar e designar

Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
as funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos
humanos necessários sejam
designados e alocados
ao projeto.

Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
Processos necessários para proporcionar a
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento
Gerência das Comunicações do Projeto
Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo
Processos necessários para assegurar que a
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informações e
comunicações necessárias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
necessárias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,
medição de progresso e previsões.
Gerar, reunir e disseminar
informações para formalizar a
conclusão de uma fase
ou de todo o projeto.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento
Gerência dos Riscos do Projeto
Planejamento da Gerência dos Riscos
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitoração dos Riscos
Processos necessários para a
identificação, análise e resposta a riscos
do projeto.
Decidir como abordar e planejar
as atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
suas características.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Medir a probabilidade e as
conseqüências dos riscos e
estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças dos riscos.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerência das Aquisições do Projeto

Determinar o que
Planejamento das Aquisições contratar e quando.

Documentar as necessidades
Planejamento das Solicitações de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obtenção de Propostas
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
Seleção de Fornecedores (cotações de preço,
cartas-convite, licitação).

Administração de Contratos Escolher entre os possíveis

fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços Completar e liquidar o contrato,
fora da organização que desenvolve o projeto. incluindo a resolução de
qualquer item pendente.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerência da Integração do Projeto

Agregar os resultados dos outros

Desenvolvimento do Plano do Projeto processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Execução do Plano do Projeto
Levar a cabo o projeto através
Controle Geral de Mudanças das atividades nele incluídas.

Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.

Processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto

Comunicações do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Escopo do Projeto
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto
Definição
Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto Verificação e

Planejamento
Recursos Humanos do e Controle da
Projeto Mudança do
Definição do
Comunicações do Projeto Escopo
Escopo
Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Tempo
Inicia - Planeja Execu- Fecham
Controle
ção mento ção ento

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto
Definição,
Qualidade do Projeto
Sequenciamento,
Recursos Humanos do Controle da
Duração e
Projeto Programação
Programação
Comunicações do Projeto de
atividades
Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Custo
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Planejamento de
Qualidade do Projeto

Recursos;
Recursos Humanos do
Projeto
Controle de
Estimativas
Comunicações do Projeto de Custo
Custo;
Riscos do Projeto
Orçamento
Aquisições do Projeto
 Qualidade
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Planejamento
Integração de Projeto

Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto

Comunicações do Projeto
Garantia da Controle de
Riscos do Projeto Qualidade
Qualidade
Aquisições do Projeto
 Recursos Humanos
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Planejamento
Integração da
de Projeto

Organização;
Escopo do Projeto

Aquisição
Tempo do Projeto do
Custo do Staff
Projeto

Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto

Comunicações do Projeto
Desenvolvimneto
Riscos do Projeto
do Time
Aquisições do Projeto
 Comunicações
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto
Comunicação do
Escopo do Projeto Desempenho
Tempo do Projeto
Distribuição das
Custo do Projeto Informações
Planejamento
Qualidade da
do Projeto
Comunicação
Recursos Humanos do
Projeto

Comunicações do Projeto

Riscos do Projeto Comunicação

formal de
Aquisições do Projeto
fechamento
 Riscos
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto
Planejamento,
Identificação,
Escopo do Projeto

Tempo do Projeto Análise

Monitoramento e
Custo do Projetoqualitativa e Controle de
quantitativa e
Qualidade do Projeto Riscos
ações
Recursos Humanos do
para os
Projeto riscos
Comunicações do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Aquisições
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto

Escopo do Projeto
Solicitação;
Tempo do Projeto Seleção de Fontes
Custo do Projeto

Qualidade do Projeto
Planejamento;
Recursos Humanos do
Projeto
Solicitação Fechamento do
Comunicações do Projeto
Contrato
Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Integração
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento
Desenvolvimento
Integração de Projeto
do Plano
Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto
Integração do
Planejamento da Controle de
Recursos Humanos do
ProjetoExecução Mudança
Comunicações do Projeto
do Projeto
Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto

Comunicações do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto
 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento

Integração de Projeto PMP PMP PMP

Escopo do Projeto PMP PMP
Tempo do Projeto PMP PMP
Custo do Projeto

Qualidade do Projeto PMP PMP PMP

Recursos Humanos do
Projeto

Comunicações do Projeto

Riscos do Projeto PMP PMP

Aquisições do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerenciamento da
Integração do Projeto
 Eduardo Pitombo Gerenciamento da
Gestão de Projetos
Integração do Projeto
Objetivo

Inclui os processos requeridos para garantir

que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
2. Histórico de Informações
3. Políticas Organizacionais
4. Restrições
5. Suposições
T&T
1. Metodologia de Planej. de
Projeto
2. Conhecimento – Stakehol.
3. PMIS
Outputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento para
Suporte
Gerenciamento da
Integração do Projeto
Execução do Plano do
Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento de Suporte
3. Políticas Organizacionais
4. Ações Preventivas
5. Ações Corretivas
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
Geral
2. Conhecimento do Produto
3. Sistema de Autorização
4. Reuniões de Revisão
Outputs
1. Resultados de Trabalho
2. Mudanças requeridas
Controle de Mudança de
Intergração
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Reporte de Performance
3. Mudanças Requeridas
T&T
1. Sistema de Controle
2. Gerenciamento de
Configuração
3. Medição de Performance
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de Informação
Outputs
1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Ações Corretivas
3. Lições aprendidas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gerenciamento do
Escopo do Projeto
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Objetivo

• Apresentar métodos e técnicas para:

– Desenvolver uma declaração de escopo

como a base para decisões futuras

– Subdividir os produtos do projeto em

componentes menores e mais
gerenciáveis.
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Conteúdo

• Iniciação

• Planejamento de Escopo

• Definição de Escopo
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Iniciação
• É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de
continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma
nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como
resultado de um ou mais pontos listados abaixo:

– Uma demanda de mercado

– Uma necessidade de negócio

– Um requerimento específico de um ou mais clientes

– Avanços tecnológicos

– Um requerimento legal

– Uma necessidade social

 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Iniciação

Inputs Tools & Tec. Output

Techniques
Descrição do Produto Métodos de Seleção Project Charter
Plano Estratégico do Projeto Identificação do
Julgamento de um Gerente do Projeto
Critério de Seleção do
especialista Restrições
Projeto Suposições
Informações históricas
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo

• Critérios que determinam se o projeto ou fase foi

completada com sucesso

• Base para um acordo entre a equipe de projeto e o

cliente, identificando os objetivos do projeto e o
produtos resultantes da sua execução
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo

Planejando Processos

Core Processes

Planejamento e Definição de Escopo

Início
Atividades e Recursos (estimativa e custo) Execução
Schedule, Orçamento, Plano

Controle
Facilitating Processes
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo

Inputs Tools & Output

Techniques
Descrição do Produto Análise do Produto Declaração de Escopo
Project Charter Benefício / Custo
Informação de
Identificação de Suporte
Restrições
alternativas
Suposições Julgamento de um Plano de Gerência
especialista do Escopo
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo - Outputs

• O Escopo inclui:
– Justificativa do projeto
– Descrição do produto
– Produtos ou Resultados do projeto
– Objetivos: critérios para considerar o projeto um
sucesso
• Informação de suporte: restrições e suposições
• Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-
las ao projeto
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo

• Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:

– obter precisão no custo e na alocação de recursos
– definir uma baseline para medida de desempenho
e controle
– facilitar a definição de responsabilidades
• Quando a definição de escopo é pobre:
– tempo e custos planejados não são alcançados
– qualidade geral é reduzida
– aparecem problemas de produtividade e moral da
equipe
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo

Inputs Tools & Techniques Output

Declaração do Escopo Work breakdown Work breakdown

Restrições structure templates structure
Suposições
Outras Informações Decomposição
Histórico de
Informação
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo - Outputs

• WBS: organização dos elementos de

atividade do projeto em uma estrutura de
hierárquica
– A hierarquia de produto:
• indica como os vários componentes de software se
relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;
• Usado para estimar o custo do software: a partir do
número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
• Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura básica projetada.
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo – T&T

• WBS templates:
– reutilização
– padronização

• Decomposição dos resultados:

– identificar os principais elementos
– decidir o custo e duração estimado em cada nível
– identificar produtos
– verificar correção da decomposição
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo - Outputs

• WBS (cont.)
– A hierarquia de Atividades:
• indica as várias atividades técnicas e gerenciais do
projeto;
• a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do
software;
• as atividades se relacionam com cada componente de
software.
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
WBS - Utilidades

• A ilustração de cada parte do projeto

contribui em termos de:
– performance
– responsabilidade
– orçamento
– prazos
– estimar custo e duração de tarefas, para cada
atividade
– definir o número de pessoas envolvidas em cada
atividade
Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
WBS - Procedimentos

• Identificar os dados pertinentes: materiais,

vendedores, recursos, duração, etc.
• Revisar a organização e responsabilidades de
pessoal
• Definir o orçamento baseado em 2 elementos:
– orçamentos diretos de cada tarefa
– um orçamento de custo indireto para o projeto
• Agregar informações em uma estrutura
central
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
WBS - Exemplo
Software Product Release

Project Project Detail Construction Project

Management Requirements Design Management

Software Software Software

Planning ...
User Docu. User Docu. User Docu.
...

Training Training Training

Meetings Program Program Program ...
Materials Materials Materials

Administration
 Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Conclusões

• Ao final do planejamento e definição de

escopo são produzidos:
– Declaração de Escopo: semelhante à proposta de
projeto
– WBS:
• resultados
• atividades
• responsabilidades
• A partir destes documentos:
– escalonar as atividades
– definir custos e orçamento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Sistemas de Apoio à
Tomada de Decisão
 Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Decisão
 Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Ciências da Decisão
 Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Processo de Tomada de Decisão
Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Apoio à Decisão
Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Apoio à Decisão
 Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Características de Problemas de Decisão

Envolvem objetivos conflitantes;

Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da
empresa;

Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com
outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas
transações;

Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as
pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;
 Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Características de Problemas de Decisão

Decisões em condição de risco ou incerteza;

Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado,
dependendo da amplitude da decisão;

Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são
claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de
julgamentos estritamente qualitativos.

Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma
opção entre diversas alternativas existentes, seguindo
determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resolução de um problema de modo correto
ou não”. Envolve oito etapas:

Análise e identificação da situação;

Definição dos critérios e sub-critérios

Identificação das restrições

Desenvolvimento de alternativa;

Comparação entre as alternativas;

Classificação dos riscos de cada alternativa;

Escolher a melhor alternativa;

Execução e avaliação
 Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão

Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gestão de Tempo do
Projeto – Definição de
Atividades e
Seqüenciamento
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Objetivos

• Estudar métodos para definição, sequenciamento e

interatividade entre atividades que irão produzir os
resultados descritos na WBS
• Conteúdo
– Definição de Atividades
– Sequenciamento
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Processos de Planejamento

Processos de Planejamentos

Processos Centrais
Planejamento e Definição de Escopo
Início Atividades (definição, sequenciamento,
estimativa e calendário) Execução
Orçamento e Plano

Controle
Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sub-processos envolvidos

• Definição de Atividades
– identificação das atividades

• Sequenciamento de Atividades
– identificar e documentar as dependências entre
atividades
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Processo de Definição de Atividade

• Identificar e documentar as atividades que devem

ser executadas para produzir deliverables and sub-
deliverables identificados no WBS.

• É necessário definir atividades de modo que os

objetivos do projeto sejam alcançados.
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Elementos da Definição de Atividades

Inputs Tools & Techniques Output

WBS Decomposição Lista de Atividades

Scope statement Detalhes de Suporte
Templates
Inform. Históricas Atualização da WBS
Restrições
Premissas
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades - Input

• WBS
• Declaração de Escopo
– as justificativas e os objetivos de projeto devem
estar explícitos
• Informações Históricas
• Restrições
– que restrições limitarão as opções das equipes
• Premissas
– envolve e identifica riscos
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades – T&T

• Decomposição
– Subdivisão do projeto em elementos menores,
mais gerenciáveis, mais controláveis
– A diferença é que as produções finais aqui são
descritas como atividades e não como resultados

• Templates
– Lista de atividades padrão que pode ser utilizada
como um modelo para um novo projeto
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades - Outputs

• Lista de Atividades:
– Extensão da WBS garantindo que não há
qualquer atividade que não faça parte do escopo
do projeto
– Inclui descrições de cada atividade, garantindo
que a equipe entenda o que deve ser feito
• Informações de Suporte:
– Documentação de todas as premissas e
restrições identificadas
– Deve ser documentada para facilitar o uso por
outros processos de administração de projetos
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades - Outputs

• Atualização da WBS
– Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correção
– As atualizações devem ser documentadas numa
nova WBS
– Estas atualizações são chamadas refinamentos e
são mais prováveis quando o projeto envolve
novas tecnologias
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades

• Envolve a determinação de dependências e

interações entre atividades

• O sequenciamento é essencial na construção do

cronograma

• Técnicas automatizadas são mais indicadas para

grandes projetos
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Definições Preliminares

• Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa

recursos e leva tempo para ser completada
• Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
• Rede: combinação de atividades e eventos
que define relações de precedência entre
atividades
• Caminho: série de atividades conectadas
entre quaisquer dois eventos
• Crítico: atividades, eventos e caminhos que,
se atrasados, irão atrasar o projeto.
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Elementos do Sequenciamento das
Atividades

Inputs Tools & Techniques Output

Lista de Atividades PDM Network diagram
Descrição do Produto
Dependências: ADM
obrigatórias Atualização da
discretas Métodos de diagrama-
externas ção condicionais lista de atividades
Restrições
Network templates
Premissas
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades - Input

• Lista de Atividades
• Descrição do Produto
• Dependências:
– obrigatórias
– preferenciais
– externas
• Restrições
• Premissas
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades – T&T

• Diagramas de precedência
– nós representam atividades
– setas representam dependências
– Activitiy-on-node (AON)

A1 A3
Início
Fim

A2 A4 A5
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades – T&T

• Diagramas de setas
– setas representam atividades
– nós conectados representam dependências
– Activity-on-arrow (AOA)

Início
A1 A3

A2 A4 A5
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades – T&T

• Métodos de diagramação condicionais

– permitem loops e atividades condicionais

• Network templates
– alguns padrões podem ser utilizados para
otimização
– ideal para projetos com várias etapas idênticas ou
muito semelhantes
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades – Outputs

• Diagrama de rede
– dependência entre atividades

• Atualização da lista de atividades

– quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relações de precedência
 Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Conclusões

• Utilizar AON ou AOA é equivalente

• AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas
descreve milestones mais claramente
• Redes de atividades são grafos direcionados
– várias análises são possíveis, e.g.,
caminho crítico
• Cronogramas são grafos direcionados com
pesos
• O tempo e custo da atividade são os pesos do
grafo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gestão da Equipe
do Projeto
 Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de

57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao
serem perguntados sobre o tipo de problema possível na
condução de um projeto, somente 15% dos
entrevistados que conduzem ou que são responsáveis
por projetos os tratam a partir de uma visão mais
estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e
66% apontam os problemas de coordenação de esforços
e dos integrantes do time do projeto como o principal
problema.
 Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Objetivo
Gestão de Projetos
Projeto
s
• Discutir a montagem de equipes para administração
e desenvolvimentos de projetos
• Conteúdo
– trabalho em equipe
– gerente de projeto
– equipes de desenvolvimento
– equipes de gerência
– montagem das equipes de projeto
 Gestão da Equipe do
Eduardo Pitombo

Trabalho emProjeto
Gestão de Projetos

Equipe
• Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em
equipe
• Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o
quadrado do número de nós
• Fatores críticos:
– interdependência: definição de tarefas e
alocação de pessoas
– comunicação: compartilhamento de soluções e
identificação de riscos
– personalidade: convivência, espírito de equipe e
complementaridade
Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto
Gerente de Projeto

• Atividades do Gerente:
– Planejar: custos e cronograma
– Organizar a obtenção e alocação de recursos
– Conhecer e manter contato com o cliente
– Motivar a equipe e mantê-la balanceada
– Lidar com obstáculos
– Estabelecer compromissos (trade offs)
– Negociar: cliente, hierarquia superior
– Manter canais de comunicação: na equipe, entre
a equipe e o cliente, entre o projeto e outras
partes da organização
– Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
 Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto
Equipe em Desenvolvimento

• Times Cirúrgicos
– Cirurgião: responsável pela análise e
programação
– Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
– Equipe: atividades complementares
(documentação testes, administração)
– Procedimento: estabelecido com a convivência;
define etapas, seqüência de atividades e
responsabilidades; difícil de modificar
 Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto
Equipes de Gerência

• Times de Gerência:

– Papéis complementares:

• Perfil pessoal

• Relacionamento entre perfis

– Necessidade de balanço
 Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto
Revisão das Equipes

• A partir do questionário de perfil gerencial

• Uma pessoa de cada perfil (se possível)

• Complementaridade técnica

• Estabelecer um time cirúrgico

 Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto
Conclusões

• Equipes são necessárias em grandes projetos

• Comunicação e diversidade são as principais fontes

de problemas

• Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados

em conta na montagem de equipes
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gestão de conflitos
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos
Conflitos em projetos:
•desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas;
desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o
andamento do projeto.

• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está
frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon,
1975).

“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-

lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão
satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos
Principais causas
Intensidade
de conflitos

• Schedules

• Prioridades

• Mão-de-obra

• Questões Técnicas

• Administração

• Choque de Personalidades

• Custo

0 1 2
Baixa Alta
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos

Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...

• Retirada - saída da área de conflito;

• Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas
de convergência;
• Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de
problema entre as partes;
• Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem
alguns graus de satisfação para as partes;
• Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos
Preferências de estilo para solução de conflitos...

% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto

rejeitam este modo favoráveis a este modo
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

• Negociação

• Compromisso

• Smoothing

• Força

• Retirada
Eduardo Pitombo Competências gerenciais
Gestão de Projetos
básicas

Gestão de Indicadores
 Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Gestão de indicadores é o exercício de

 medir e coletar dados , fatos, evidências e
resultados;
 analisar e interpretar dados, fatos e
evidências, transformando-os em
informação;
 usar a informação na tomada de decisão e
definição de ações de curso
 Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Indicadores são:

• formas de representação quantificáveis de

características de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;

• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras

formas de fatos e evidências que permitem avaliar os
requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vão;
• variáveis aleatórias em função do
tempo - I = f(t).
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Redução das incertezas através da coleta,
análise e uso de dados
DADOS SABEDORIA
• coleta de fatos • otimização ou uso dos
independentes geram conhecimentos geram
melhores tomadas de
dados decisão e maximiza os
recursos disponíveis

INFORMAÇÕES
• interpretação ou análise de
dados geram informações.
CONHECIMENTOS
• assimilação ou análise
crítica das informações
geram previsões e/ou
conhecimentos
 Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Ciclo de medição, análise e uso

Fatos, Dados e Conhecimentos Sabedoria
Informações
Planejamento Execução Progresso
Coleta / Medição Análise Uso / Ação
Eventos e Tomada de Ação corretiva e
Acontecimentos decisão preventiva
Evidências Causas Efeito
Fatos e Dados Resultados Meta / Previsão
Questões e Redução de Exatidão, Certeza
Dúvidas incertezas e Precisão
Identificação Seleção Solução
Descoberta Tecnologia Inovação
Elaboração Interpretação Melhoria
 Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos

Critérios para geração, medição e uso de indicadores

 Seletivo ou importante;
 Simples e claro;
 Baixo custo de obtenção e de uso;
 Representativo ou abrangente;
 Estável e durável;
 Rastreável e acessível;
 Confiável e coerente;
 Comparável.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Indicadores

Racionalidade dos indicadores

RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA
“FATOS” NOS “VALORES”
(formal, associado ao gestor) (informal, associado ao “cliente”)

 Ferramental  Intrínseco
 Calculável  Desconhecido
 Impessoal  Pessoal
 Técnico  Social
 Controlado  Participativo
Indicadores de desempenho Indicadores “no popular”
(gerenciamento) (mobilização)
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Indicadores
Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta

 Forma de representação quantificável de uma

INDICADOR característica do produto ou processo. Ex.:
produção média diária, temperatura,
lucratividade;
UNIDADE  Termos para comparação de mesma grandeza
do indicador do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
(métrica)
 Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em
RESULTADO
do indicador 1997, 39oC às 14:00 horas;

META
 Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d
do indicador em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.
 Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Formas, títulos e definições
• PROPORÇÃO OU PERCENTUAL
 Índice de pacotes danificados (%)
– (número de pacotes danificados /
número total de encomendas
despachadas no período) x 100·
 Margem de lucro (%)
– (lucro / vendas no período) x 100·
 Índice de clientes satisfeitos com o
tempo de entrega (%)
– (número de entrevistados satisfeitos
com o tempo de entrega da encomenda
/ número de entrevistados no período) x
100
• TAXA DE VARIAÇÃO
 Variação de vendas
– [(vendas no ano / vendas no ano
anterior) x 100] - 100
• RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES
DISTINTOS
 Entrega média diária
– número de encomendas entregues /
número de dias do período·
 Pacotes danificados por dia
– número de pacotes danificados / número
de dias do período
 Consumo de combustível por encomenda
– combustível gasto / número de
encomendas entregues no período
• TEMPO DE CICLO
 Tempo médio de entrega
– número total de dias entre a postagem e a
entrega das encomendas / número de
encomendas entregues no período
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento

Gestão de Riscos
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Riscos
Definição de Risco:
• Possibilidade de perda (Guitman, 87).

• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou

atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado
(Risk Analysis in Project Management).

• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a

grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em
Projetos, 1997).

Gestão de Riscos em Projetos:

• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as
conseqüências de eventos adversos.
• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e
suas conseqüências.
 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Riscos
Tipos de riscos:

Riscos Internos Riscos Externos

• Tecnologia • Fornecedores e
• Complexidade do Sistema Contratados
• Concepção • Financiamentos
• Alterações • Mercado
• Produção • Riscos Gerais
• Serviços
• Custos e Prazos

(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

 Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Riscos
Modelo de Gestão de Riscos

Identificação

Quantificação

Resposta

Controle