Unidade II

Unidade II
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS
HUMANOS

3.1 Processos de provisão de pessoas

O processo de provisão de pessoas visa determinar quem

irá trabalhar na organização – conhecido como processo de
recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao
mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam
5 enquadrados no perfil requerido pelo solicitante, seleção daquele
que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das
tarefas que estão afetas ao cargo.

Para compreender como funcionam os processos de

provisão, vamos entender como funciona o ambiente em que a
10 organização está inserida e de que modo ela busca as pessoas
para inseri-las no seu sistema de trabalho.

Neste capítulo são abordadas as características dos principais

processos que agregam pessoas, basicamente processos de
recrutamento e seleção.

36
 GESTÃO DE PESSOAS

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção mudanças, qualidade de
avaliação de e serviços comunicação informações
vida,
desempenho relação com gerenciais
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsáveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

Este capítulo aborda inicialmente a rotatividade de pessoal,

incluindo 34 índices de rotatividade de pessoal e diagnóstico de
suas causas (turnover). Aborda a seguir o absenteísmo (cálculo
do índice de absenteísmo e a administração do absenteísmo
5 e da rotatividade). Em seguida, se discute o recrutamento de
pessoas, incluindo o interno, o externo, o misto e suas fontes.
Por fim aborda a seleção de pessoas, em especial: seleção por
competências; seleção como um processo de comparação;
seleção por meio da identificação das características pessoais
10 do candidato e algumas técnicas.

“Os processos de provisão estão relacionados com

o suprimento de pessoas para a organização. São

37
 Unidade II

os processos responsáveis pelos insumos humanos

e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção
de pessoas, bem como sua integração às tarefas
5 organizacionais. Os processos de aprovisionamento
representam a porta de entrada das pessoas no
sistema organizacional. Trata-se de abastecer a
organização dos talentos humanos necessários a seu
funcionamento” (Chiavenato, 2004).

3.2 Mercado de recursos humanos e mercado

de trabalho

10 O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído

pelos trabalhos ou empregos oferecidos pelas organizações,
em determinados lugar e época. É basicamente definido pelas
organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior
o número de organizações, em uma região específica, tanto
15 maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade
de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho
pode ser segmentado por setores de atividades, por categorias
(empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, financeiras etc.),
por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e
20 microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro,
Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos
tem características próprias.

emprego → significa a utilização do trabalho humano.

É a situação da pessoa que trabalha para uma organização
ou para outra pessoa em troca de remuneração.

mercado de trabalho → é o conjunto de empregos.

subemprego → emprego com remuneração muito baixa

e sem as garantias trabalhistas.

38
 GESTÃO DE PESSOAS

Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores

de produção, que incluem a terra e o capital, além do trabalho.
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os
países em desenvolvimento. O mercado de trabalho funciona
5 em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de
empregos e demanda de empregos, respectivamente.

Oferta maior do que a procura

A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas

de emprego por parte da organização e escassez de candidatos
10 para preenchê-las. Consequências para a organização:

• forte investimento em recrutamento;

• critérios de seleção mais flexíveis;

• fortes investimentos em treinamento;

• ofertas salariais mais estimulantes;

15 • altos investimentos em benefícios sociais;

• ênfase no recrutamento interno;

• forte concorrência entre as organizações.

Oferta equivalente à procura

Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o

20 volume de candidatos para preencher as vagas quando a oferta
equivale à procura.

Oferta menor do que a procura

Quando a oferta é menor do que a procura há pouca

disponibilidade de ofertas de emprego por parte das organizações;
25 há escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para
preencher as vagas.

39
 Unidade II

Comportamento das organizações em função do mercado

de trabalho:

Situação de oferta Situação de linha

• excessiva quantidade de ofertas de • insuficiente quantidade de oferta de
vagas; vagas;

• competição entre as empresas para • falta de competição entre empresas;

obter candidatos;
• redução nos investimentos em
• intensificação dos investimentos em recrutamento;
recrutamento;
• aumento das exigências aos
• redução das exigências aos candidatos candidatos e maior rigor no processo
e abrandamento dos investimentos em seletivo;
treinamento;
• redução nos investimentos em
• ênfase no recrutamento interno; treinamento;

• desenvolvimento de políticas de • ênfase no recrutamento externo;

fixação do pessoal (retenção do
capital humano);
• orientação para as pessoas e para o
seu bem-estar;
• intensificação dos investimentos em eficiência;
benefícios sociais.
• desenvolvimento de políticas de
substituição do pessoal (melhoria do
capital humano);
• orientação para o trabalho e para a
• redução ou congelamento dos
investimentos em benefícios sociais.

Fonte: Chiavenato (2004)

3.2.1 O mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto

de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em
5 determinada época. Pode ser definido pela parcela da população
que tem condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais,
em relação a determinadas oportunidades de emprego:

candidatos reais — os que estão à procura de

oportunidades de emprego, independentemente de
10 estarem ou não empregados;

40
 GESTÃO DE PESSOAS

candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem

procurando oportunidades de emprego, possuem
condições de preenchê-las satisfatoriamente.

Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar

5 o nome de mercado de mão de obra, que representa o mercado
de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas,
sem experiência prévia e sem instrução básica (Chiavenato,
2004).

O comportamento das pessoas nas duas situações extremas

10 do mercado de recursos humanos pode ser visto abaixo:

Situação de oferta Situação de linha

• excessiva quantidade de candidatos; • insuficiente quantidade de candidatos;

• competição entre candidatos para • falta de competição entre candidatos;

obter empregos;
• elevação das pretensões salariais;
• rebaixamento das pretensões salariais;
• extrema facilidade em conseguir
• extrema dificuldade em conseguir emprego;
emprego;
• vontade de perder o atual emprego e
• temor de perder o atual emprego e menor fixação à companhia;
maior fixação à companhia;
• maré alta nos problemas de
• maré baixa nos problemas de absenteísmo;
absenteísmo;
• o candidato seleciona as múltiplas
• o candidato aceita qualquer oportunidades;
oportunidade, desde que ela apareça;
• orientação para melhoria e
• orientação para a sobrevivência. desenvolvimento.

3.3 Rotatividade de pessoal

O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por

turnover, é definido pela flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de

41
 Unidade II

pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume

de pessoas que ingressam e saem da organização. As razões para
os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de
demissão por descontentamento com a política organizacional,
5 falta de motivação, busca de melhor oportunidade profissional,
uma posição da organização pela busca de profissionais mais
capacitados ou pela busca de inovação.

As organizações preocupam-se em avaliar as principais

causas que levam os funcionários a saírem, assim como quais os
10 fatores que levam a instituição a demiti-los, visto que, além de
ser um processo oneroso para a organização, o elevado índice
de turnover indica que algo não está indo bem e precisa ser
observado e melhorado.

A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por

15 meio de uma relação percentual entre as admissões e os
desligamentos com relação ao número médio de participantes
da organização, no decorrer de certo período de tempo.
Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais
ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver
20 diagnósticos ou para tomar providências com caráter
preditivo.

3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal

O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de

entrada e saída do pessoal em relação aos recursos humanos
disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir
25 o índice de rotatividade para efeito do planejamento de recursos
humanos, utiliza-se a seguinte equação:

A+D
IRP = ( ------------ )* 100
I+F
------------
2

42
 GESTÃO DE PESSOAS

onde

A = admissões de pessoal dentro do período considerado

(entradas);

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da

5 empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período
considerado (saídas);

EM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser

obtido pela soma dos efetivos existentes no início (I) e no final
do período (F), dividida por dois.

10 Por exemplo:

Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre

45 admissões de pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de
pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos
empregados).

15 No início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e

ao final, 1230.

A+D 45 + 15
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = ( -------------------- )* 100
I+F 1200 + 1230
------------ --------------------
2 2

60
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = 0,0494*100 = 4,94%
1215

Nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de

20 4,94%.

O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor

percentual de empregados que circulam na organização em

43
 Unidade II

relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de

rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 4,94%, isto significa
que a organização pode contar somente com 95,06% de sua
força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100%
5 (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente
de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas,

não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de
rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por
10 iniciativa da organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004).

D
IRP = ( ------------ )* 100
I+F
------------
2

Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada

pelas organizações é:

D
IRP = ( ------------------------ )* 100
I 1+ I 2 + ... +I n
------------------------
n

15 Onde:

D = demissões nos n meses

In = números de empregados no início do mês n

N = número de meses do período

3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)

A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma

20 causa, mas um efeito, a consequência de certos fenômenos

44
 GESTÃO DE PESSOAS

localizados interna ou externamente à organização que

condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Portanto,
é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou
externos à organização. São eles:

5 Fenômenos externos
• situação de oferta e procura de recursos humanos no
mercado;
• a conjuntura econômica;
• as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.

10 Fenômenos internos
• a política salarial da empresa;
• a política de benefícios da organização;
• o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• as oportunidades de crescimento profissional oferecidas
15 pela organização;
• o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
• as condições físicas ambientais de trabalho da organização;
• o moral do pessoal da organização;
• a cultura organizacional da empresa;
20 • a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
• os critérios e programas de treinamento de recursos
humanos;
• a política disciplinar da organização;
• os critérios de avaliação do desempenho;
25 • o grau de flexibilidade das políticas da organização etc.

45
 Unidade II

As informações a respeito desses fenômenos internos e

externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos
feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas
e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal.

5 É importante salientar que toda organização tem certa

rotatividade que pode ser positiva ou negativa. Porém, se
observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes,
ou seja, os funcionários não essenciais, estão deixando a
empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. A organização
10 terá a oportunidade de substituição de um funcionário de
baixo desempenho por outro capacitado. Olhando pelo aspecto
positivo, isso pode aumentar as chances para a organização
trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de aprendizagem
organizacional e diminuindo a necessidade de demissões.

3.3.3 Custos da rotatividade

15 Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em

economia competitiva é saber até quando vale a pena perder
recursos humanos e manter uma política salarial relativamente
conservadora. Muitas vezes, na manutenção de uma política
salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos,
20 por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair
muito mais caro. Trata-se, então, de avaliar a alternativa mais
econômica. A rotatividade de pessoal envolve vários custos,
como: custos primários, custos secundários e custos terciários,
conforme Chiavenato (2004):

25 Motivos para se evitar a rotatividade

• custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a

escolas, pesquisa de mercado;

• custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de

conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de
30 referências, exames médicos;

46
 GESTÃO DE PESSOAS

• custos de treinamento: programas de integração,

orientação, custos diretos de treinamento, baixa
produtividade durante o período de treinamento;
• custos de desligamento: programas de salários e quitação
5 de direitos, programas de benefícios, entrevistas de
desligamentos.

Custos primários da rotatividade de pessoal

Os custos primários da rotatividade são custos diretamente

relacionados à rotatividade das pessoas, e são os seguintes:

10 Custo de recrutamento e seleção

• despesas de emissão e processamento da requisição de
empregado;

• despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e

seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção,
15 encargos sociais, horas extras, material de escritório,
aluguéis pagos etc.);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento,
honorários de empresas de recrutamento, material de
recrutamento, formulários etc.;
20 • gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos;
• despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos
(salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais,
horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos
submetidos a exames médicos de seleção.

25 Custo de registro e documentação

• despesas de manutenção do órgão de registro e

documentação de pessoal (salários, encargos sociais, horas
extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);

47
 Unidade II

• gastos com formulários, documentação, anotações,

registros, processamento de dados, abertura de conta
bancária etc.

Custo de integração

5 • despesas do órgão de treinamento (se for o órgão

responsável pela integração do pessoal recém-admitido
na organização; se a integração for descentralizada
pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da
organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço
10 social, psicólogo, higiene e segurança etc.); deve-se fazer
o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de
integração de novos empregados, rateio pelo número de
empregados submetidos ao programa de integração;

• custo de tempo do supervisor do órgão requisitante

15 aplicado na ambientação do empregado recém-admitido
em sua seção.

Custo de desligamento

• despesas do órgão de registro e documentação relativas

ao processamento do desligamento do empregado
20 (anotações, registros, comparecimento, a homologação na
Justiça do Trabalho e/ou no Sindicato dos Trabalhadores);

• custo das entrevistas de desligamento (tempo do

entrevistador aplicado às entrevistas de desligamento,
custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos
25 relatórios consequentes);

• custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo

FGTS, conforme alguns casos;

• custo da antecipação de pagamentos relacionados a férias

proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio (com

48
 GESTÃO DE PESSOAS

ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado),

multa do FGTS – 50% etc.

Custos secundários da rotatividade de pessoal

Os custos secundários da rotatividade de pessoal são

5 decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados:

Reflexos na produção

• perda da produção causada pela vaga deixada pelo

empregado desligado, enquanto este não for substituído;

• produção inferior – pelo menos durante o período de

10 ambientação – à do novo empregado no cargo;
• insegurança inicial do novo empregado e sua interferência
no trabalho dos colegas.

Reflexos na atitude do pessoal

• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que

15 está se desligando transmite aos colegas;

• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que

está se iniciando transmite aos colegas;

• influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a

atitude do supervisor e do chefe;

20 • influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude

dos clientes e fornecedores.

Custos extra-laborais:

• despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para

cobrir a vaga existente ou a deficiência inicial do novo
25 empregado;

49
 Unidade II

• tempo adicional de produção causado pela deficiência

inicial do novo empregado;

• elevação do custo unitário de produção com a queda da

eficiência média provocada pelo novo empregado;

5 • tempo adicional do supervisor aplicado na integração e

no treinamento do novo empregado.

Custos extra-operacionais:

• custo adicional de energia elétrica, devido ao índice

reduzido de produção do novo empregado;

10 • custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao

índice reduzido de produção do novo empregado;

• custo adicional de serviços de manutenção, utilidades,

planejamento e controle de produção, expediente etc.,
que se torna mais elevado perante o índice reduzido de
15 produção do novo empregado;

• acréscimo de acidentes, e, consequentemente, de seus

custos diretos e indiretos, devido à sua intensidade maior
no período de ambientação inicial dos recém-admitidos;

• acréscimo de erros, refugos e problemas de controle

20 de qualidade provocados pela inexperiência do novo
empregado.

Custos extra-investimentos:

• aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação

do equipamento, manutenção e reparos em relação ao
25 volume de produção, redução em face das vagas existentes
ou a recém-admitidos em período de ambientação e
treinamento;

50
 GESTÃO DE PESSOAS

• aumento do volume de salários pagos aos novos

empregados e, consequentemente, de reajustes de todos
os demais empregados, quando a situação do mercado
de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a
5 oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de
recursos humanos.

Perda nos negócios:

• reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados

pela qualidade dos produtos ou serviços executados por
10 empregados inexperientes em fase de ambientação.

A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos

aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de
perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no
sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo
15 é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes
prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um
todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou
socialmente, em relação à sua família.

3.4 Absenteísmo

O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma

20 expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos
empregados no trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando
o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um
sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados
da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,
25 seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se
a ausência nos momentos em que o empregado deveria estar
trabalhando normalmente (Chiavenato, 2004).

É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem

suas causas no funcionário, às vezes, essas causas podem estar
30 na organização, como:

51
 Unidade II

• supervisão/gerenciamento deficiente;
• empobrecimento das tarefas;
• falta de estímulo (incentivo e motivação);
• condições, incluindo ambiente, desagradáveis;
5 • falta de integração funcionário x organização.

As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de

estudos/análises. As causas do absenteísmo, segundo Chiavenato
(2004), são:

1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico;

10 2. doença não-comprovada – exemplo: gripe;
3. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas
financeiros etc.;
4. atrasos involuntários por motivos de força maior;
5. faltas voluntárias por motivos pessoais;

15 6. dificuldades e problemas financeiros;

7. problemas de transporte;

8. baixa motivação para trabalhar;

9. supervisão precária da chefia;

10. políticas inadequadas da organização.

3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo - segundo

Chiavenato (2004)

20 O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo

não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao
volume de atividade esperada ou planejada.

52
 GESTÃO DE PESSOAS

H * d PARADOS
IA = ------------------------ * 100
EM * dTRABALHO

Onde:

IA= índice de absenteísmo

H*dparados= quantidade de homens-dia perdidos por ausência

5 no trabalho
I+F
EM = efetivo médio calculado por -------------
2
Exemplo:

Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao

trabalho dois dias e duas outras, três dias cada. Considere-se o
10 mês com 22 dias úteis.

H * d PARADOS
IA = ------------------------ * 100
EM * dTRABALHO

(1 * 2) + (2 * 3) 8
IA = ---------------------- * 100 → IA = ------------ * 100 = 3,64%
10 + 10 220
------------ * 22
2

Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e

meias faltas, substituindo dias por horas:

H * h PARADOS
15 IA = ------------------------ * 100
EM * hTRABALHO

53
 Unidade II

IA= índice de absenteísmo

H*dparados= quantidade de homens-hora perdidos por ausência

no trabalho
I+F
EM= efetivo médio calculado por -------------
2
5 Exemplo:

O exemplo anterior serve, agora, considerando-se horas, em

vez de dias. Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas
faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e duas outras, três dias cada
(24 horas). Considere-se o mês com 22 dias úteis (176 horas).

H * h PARADOS
10 IA = ------------------------ * 100
EM * hTRABALHO

(1 * 16) + (2 * 24)
→ IA = -------------------------- * 100
10 + 10
------------ * 176
2

64
→ IA = ---------- * 100 = 3,64%
1760

O índice deve considerar determinado período: semana, mês

ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para
15 comparações dos dias da semana.

Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas

abordagens complementares:

a. Índice de absenteísmo sem afastados:

refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se

20 apenas as faltas e os atrasos transformados em horas,
mas relacionados com:

54
 GESTÃO DE PESSOAS

• faltas justificadas por motivos médicos;

• faltas por motivos médicos não justificadas;

• atrasos por motivos justificados ou não justificados.

b. Índice de absenteísmo com afastados:

5 é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um

período de tempo prolongado:

• férias;

• licença de toda espécie;

• afastamentos por doença, por maternidade e por

10 acidentes do trabalho.

Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui

ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais
adequado depende da finalidade com que se pretenda
utilizá-lo1.

3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade

15 Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são

causados pela insatisfação dos funcionários com relação
à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam
uma análise sobre os programas motivacionais, sobre o clima
organizacional e sobre as expectativa dos seus funcionários
20 com relação ao seu papel e à execução de suas funções na
organização.

Hackman; Oldham (1980) fizeram uma análise das condições

básicas para promover o alto potencial motivador e a satisfação
no ambiente de trabalho e determinaram como essas condições
1
Disponível em http://www.obcursos.com.br/downloads/RH_STF.pdf

55
 Unidade II

podem ser criadas. Sugeriram para isso três condições necessárias

para a motivação interna, chamadas “estados psicológicos
críticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e não
podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho.
5 A saber:

• conhecimento dos resultados do seu trabalho;

• responsabilidade percebida pelos resultados do seu

trabalho;

• significância percebida do seu trabalho.

10 Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram,

ainda, propriedades objetivas do trabalho que podem ser avaliadas,
mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três
estados psicológicos. São cinco as características do trabalho:

• variedade de habilidade;

15 • identidade da tarefa;

• significação da tarefa;

• autonomia;

• feedback do trabalho.

Os itens apresentados podem promover a motivação,

20 porquanto geram satisfação com o crescimento individual e com
a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar
tarefas de alta complexidade. Algumas práticas organizacionais
que visam aumentar o comprometimento dos colaboradores são
citadas por Walton (apud Vroom, 1997):

25 • a remoção de níveis hierárquicos da produção;

• o aumento da esfera de controle dos gerentes;

56
 GESTÃO DE PESSOAS

• a integração das atividades de qualidade e produção nas

camadas mais inferiores das empresas;
• as combinações das operações de produção e manutenção,
abrindo novas oportunidades de carreiras para os
5 trabalhadores;
• a disponibilidade de informações sobre os negócios da
empresa, estimulando a participação de todos e a criação
de atividades que envolvam maior responsabilidade e
mais flexibilidade.

10 Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode

adotar para evitar a rotatividade e o absenteísmo organizacional.
É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela
administração de recursos humanos de forma eficiente, com um
planejamento adequado. Compreendendo que esses recursos
15 tão importantes não são apenas o pessoal que a organização
trabalha, mas, principalmente, a própria organização. Para tanto,
é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as
pessoas que integrarão as equipes de trabalho e, o primeiro
passo a ser dado é o recrutamento.

3.5 Recrutamento

20 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de
informação por meio do qual a organização divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego
25 que pretende preencher.

Conforme Marras (2000, p.70), o recrutamento envolve um

processo que varia conforme a organização. O início do processo
de recrutamento depende de decisão de linha. Entende-se, assim,
que o RH não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de
30 recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do
departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto,

57
 Unidade II

como o recrutamento é uma função de staff, as providências

dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de uma
requisição de pessoal. Para Marras (2000, p.71), o recrutamento
são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos
5 humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.

O recrutamento requer um cuidado no planejamento que

podemos dividir em três fases:

• o que a organização precisa em termos de pessoas;

• o que o mercado de recursos humanos pode oferecer;

10 • onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no

mercado e quais as técnicas de recrutamento aplicar.

Chiavenato (1999, p.54) afirma que o problema básico do

recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de
recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente,
15 para concentrar seus esforços de recrutamento.

O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de

candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização
20 tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinação de ambos Chiavenato (1999, p.92).

Podemos adotar dois tipos de recrutamento: interno e

externo.

• interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais

25 aplicados na própria empresa;

• externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais,

disponíveis no mercado ou aplicados em outras empresas;
sua consequência é uma entrada de recursos humanos.

58
 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser

dividido em três formas: interno, externo ou misto.

• o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando

surge uma vaga, seu preenchimento se dá por meio de
5 remanejamento de empregados, promoção, transferência
ou transferência com promoção;

• o recrutamento externo é aquele feito fora da organização,

isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado
ou atuantes em outras empresas;

10 • o recrutamento misto é a consequência de um

recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma
nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se
fazer um recrutamento externo.

3.5.1 Recrutamento interno

Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos

15 que estão trabalhando dentro de uma organização, a fim
de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em
geral, é usado principalmente para buscar chefes dos primeiros
níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno
20 devem-se considerar os resultados:

• dos testes de seleção;

• das avaliações de desempenho;

• dos programas de treinamento;

• da análise da descrição do cargo atual e do vago;

25 • do exame do plano de carreira;

• da verificação das condições de promoção/transferência.

59
 Unidade II

A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal

seja sempre por meio do recrutamento dentro da empresa, que
não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos
funcionários. Essa política, se adotada efetivamente, oferece
5 diversas vantagens e desvantagens.

Vantagens do recrutamento interno:

• o potencial humano da organização é melhor

aproveitado;

• o desenvolvimento dos funcionários atuais é motivado;

10 • incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à

organização;

• ideal para situações de estabilidade e pouca mudança

ambiental;

• não requer socialização organizacional de novos

15 membros;

• probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são

conhecidos;

• custa menos do que fazer recrutamento externo.

Vantagens do recrutamento interno, segundo Carvalho

20 (1997):

Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao

posto de trabalho onde atua na organização torna-se um candidato
em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento
da vaga anunciada pela companhia.

25 Economia: com o recrutamento interno, as despesas em

anúncios e agendas deixam de existir, tornando seus custos bem
menores em relação ao recrutamento externo.

60
 GESTÃO DE PESSOAS

Rapidez: pela proximidade e pela identificação entre os vários

quadros de pessoal da própria organização, o preenchimento de
vagas disponíveis torna-se bem mais rápido.

Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e

5 Iimitações no processo de referências de empregos anteriores
quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso, via de
regra, não ocorre com candidatos já empregados na empresa, pois
são avaliados em seu desempenho, conhecendo-se melhor seus
hábitos, limitações e méritos.

10 Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo

à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera
um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser
treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas
disponíveis.

15 Desvantagens do recrutamento interno:

• pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e

expectativas;
• o conservantismo é facilitado e a rotina atual favorecida;
• mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
20 organização;
• ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
• a cultura organizacional existente é conservada;
• funciona como um sistema fechado de reciclagem
contínua.

25 A maior vantagem do recrutamento interno está na política de

valorização do profissional, haja vista a elevação do moral interno.
O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com
relação a seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e,
seguramente, estimula os demais colaboradores a buscar a excelência.

61
 Unidade II

Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo

que se contrate o melhor candidato externo, não se terá garantia de
que o seu desempenho será bom, visto que uma série de variáveis
ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá
5 influenciar no desempenho do candidato. Com o candidato interno
essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco ou dificuldade.

3.5.2 Recrutamento externo

As organizações recorrem a fontes externas, em geral,

para os cargos de auxiliares do nível mais baixo, operários não
qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de
10 gerência, para sua expansão e também para o preenchimento
de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas pelo
pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta
por uma política de recrutamento externo, pode-se entender
que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no
15 potencial do seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a
organização não tem um sistema de capacitação, treinamento
e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande
expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento
externo é menos favorável do que o recrutamento interno.

20 Diferença entre recrutamento interno e externo

Recrutamento interno Recrutamento externo

* Os cargos vagos são preenchidos porOs cargos vagos são preenchidos

por funcionários que são selecionados são selecionados e externos
candidatos que
ingressam na
e promovidos dentro da organização. organização.

* Os candidatos são recrutados * Os candidatos são recrutados

dentro dos quadros da própria externamente no mercado de recursos
organização. humanos.

* Os candidatos já são conhecidos * Os candidatos são desconhecidos

pela organização, passaram por testes pela organização e precisam ser
de seleção, passaram por programas de testados e avaliados pelo processo
treinamento e foram avaliados quanto seletivo.
ao seu desempenho.

* As oportunidades de emprego
melhor são oferecidas aos próprios * As oportunidades de emprego
funcionários, que podem subir a postos são oferecidas ao mercado, cujos
melhores e desenvolver sua carreira candidatos podem disputá-las.
profissional dentro da organização.

Fonte: Chiavenato (2004) adaptado

62
 GESTÃO DE PESSOAS

Vantagens do recrutamento externo:

• introduz sangue novo na organização: novos talentos,

habilidades;
• enriquece o patrimônio humano, pela incorporação de
5 novos talentos e habilidades;
• aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas;
• renova a cultura da organização e a enrique com novas
aspirações;
10 • incentiva a interação da organização com o MRH;
• indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o
capital intelectual.

Desvantagens do recrutamento externo:

• afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários

15 da organização;
• diminui a fidelidade dos funcionários ao oferecer
oportunidades a estranhos;
• requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos, o que cria custos operacionais;
20 • exige esquemas de socialização organizacional;
• é mais custoso, demorado e inseguro do que o recrutamento
interno.

3.5.3 Recrutamento misto

Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um

recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo.
25 Um sempre deve complementar o outro, pois quando um

63
 Unidade II

funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará

vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções:
inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno; e recrutamento externo e recrutamento interno
5 concomitantemente.

3.5.4 Fontes de recrutamento

Entre os meios mais comumente usados para fontes externas

encontram-se as seguintes técnicas de recrutamento:

• Anúncios: podem ser abertos com a identificação da

empresa ou fechados. Podem ser inseridos em veículos
10 específicos como jornais e revistas técnicas, especificas
ou não e jornais de grande circulação. Os anúncios têm
forte impacto no mercado, mas com pouca duração e,
como fator negativo, requerem um sistema de apoio para
recepção e triagem inicial;

15 • Arrendamento: contratar pessoal especializado

terceirizado por determinado período de tempo ou em
definitivo, essa prática tem sido adotada com grande
frequência em nossos dias;

• Agências de emprego: existem agências e empresas

20 especializadas para cuidar da procura de pessoal
no mercado com grande capacidade de cadastro de
candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as agências
encaminham os profissionais pré-selecionados;

• Contato com escolas, universidades: muitas

25 organizações fazem diligências especiais para estabelecer
relações construtivas com alunos e administradores de
faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino indicam
os candidatos de acordo com o perfil intelectual, o
desempenho escolar e a dinâmica pessoal para solução de
30 problemas;

64
 GESTÃO DE PESSOAS

• Cartazes ou anúncios locais ou quadros de aviso na

portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos
funcionários para divulgar oportunidades de trabalho
dentro da empresa, é uma técnica simples e barata;

5 • Apresentação de candidato por indicação de

funcionários: quando os empregados da organização são
solicitados a recomendar candidatos a emprego;

• Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada

e sindicalizada constitui uma fonte importante de
10 empregados;

• Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que

se apresentam tanto no portão da organização, como por
meio do correio, além de um sistema simples e barato,
costumam trazer retornos vantajosos para a organização;

15 • Banco de dados de candidatos: formado a partir de

currículos recebidos para consultas de acordo com as
necessidades;

• Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do

nome da empresa, via Internet;

20 • Nepotismo: a contratação de parentes será um

componente inevitável dos programas de recrutamento
em organizações que são propriedades de família;

• Consultoria de replacemente: consultoria contratada

por profissionais que necessitam de recolocação no
25 mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito
parecida com o outplacement, e os honorários equivalem
a um salário do profissional recolocado;

• Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas

a recolocar, especialmente, profissionais que estão em

65
 Unidade II

processo de desligamento da organização. Esse tipo de

consultoria tem como cliente somente empresas;

• Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente

com cargos do topo da pirâmide organizacional, como
5 presidente, diretor.

As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por

meio dos quais a organização divulga a existência de uma
oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de
comunicação. Essas técnicas são escolhidas de acordo com
10 os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo
mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a
urgência para o recrutamento do candidato, maior será o custo
da técnica a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento
externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática,
15 a organização pode dispor de candidatos a um custo menor
dentro do processo.

Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a

organização dispõe para realizar um processo de recrutamento
e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal,
20 solicitação feita pela área solicitante, assim como determina,
pela necessidade temporal, o método de recrutamento mais
adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao
recrutamento externo.

3.6 Seleção

A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos

25 atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao
perfil do cargo desejado pela empresa. Para Chiavenato
(1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a
30 eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização.

66
 GESTÃO DE PESSOAS

Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de pessoal

baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois
itens, que são:

• especificações do cargo (“o que o cargo requer”) –

5 variável obtida por meio da análise e descrição do cargo,
para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante;

• características do candidato (“o que o candidato

oferece”) – variável obtida por meio da aplicação de
10 técnicas de seleção, para saber quais as condições pessoais
para ocupar o cargo.

Após a comparação entre as características exigidas pelo

cargo e as oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção
apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual
15 estão sendo comparados. É frequente, no processo de seleção,
vários candidatos apresentarem condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. Nesse
caso, Chiavenato (1999, p.108) recomenda que, como o órgão
de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação
20 dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo
pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as
técnicas de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar
mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade
do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os
25 candidatos apresentados.

A seleção nem sempre significa escolher os que revelam

aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É
simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm
a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos,
30 muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais
adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985,
p.161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das
características pessoais dos candidatos por meio de amostras

67
 Unidade II

de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000, p.111)

afirma que é fundamental compreender a ligação entre os
objetivos da organização e a estratégia de seleção. Ele verifica
também a importância de ela partir diretamente da análise das
5 metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições
necessárias para o trabalho que determinarão as características
a serem buscadas nos candidatos e que, finalmente, guiarão
as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua
eficácia.

10 Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser

preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de
seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados.
Elas se agrupam em cinco categorias: entrevistas, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes
15 de personalidade e técnicas de simulação (Chiavenato, 1999,
p.114).

Segundo Robbins (2000, p.236), dois requisitos são

fundamentais para os métodos de seleção a serem utilizados,
um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação
20 comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério
relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve
demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede
constantemente a mesma coisa.

Nesse sentido, Gross; Lima (2004) dizem que, na prática, as

25 empresas utilizam geralmente mais de uma técnica de seleção,
dependendo do cargo a ser ocupado. Cada uma pode auxiliar
as demais, fornecendo um amplo conjunto de informações
sobre o candidato e representando um preditor para um bom
desempenho futuro do cargo. Como afirma Balerini apud Cross;
30 Lima (2004): “Independentemente do instrumento utilizado,
uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar
profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam
e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se
busca no mercado”.

68
 GESTÃO DE PESSOAS

3.6.1 Seleção por competências

Segundo Gross; Lima (2004), os processos seletivos

que envolvem a verificação dos perfis de competências
estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas,
pois as competências comportamentais têm sido foco do
5 mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a
habilidade técnica do profissional. Mas, hoje, esse quadro
mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa
ter previamente definidas as competências essenciais
consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente,
10 essas competências são formadas por:

• competências intrínsecas ou estruturais — que constituem

as características inerentes aos seres humanos e
representam a estrutura de personalidade do indivíduo,
sua maneira de ser e de agir: adaptabilidade, integridade
15 profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade
analítica, capacidade de comunicação, capacidade de
influência, capacidade de direção e controle, capacidade
de realização, comprometimento, empatia, dinamismo,
habilidade social, inovação;

20 • competências de gestão ou empresariais — representam

a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes
ao papel profissional, compreendendo conceitos e
procedendo a análises: pensamento estratégico e
habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações
25 ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em
equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação,
entendimento de processos, gestão de mudanças,
negociação, planejamento, tratamento das informações,
visão estratégica;

30 • competências técnicas — referentes aos conhecimentos

técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o
conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz;

69
 Unidade II

é a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar

decisões assertivas, fazendo uso da experiência.

Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez

competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois
5 candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por
competências apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são:

• a da seleção realizada com maior foco e objetividade

por meio de uma ferramenta consistente e de fácil
utilização;
10 • mais consistência na identificação de comportamentos
específicos relevantes para a vaga;
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro;

• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa

e à atividade a ser desempenhada;
15 • rotatividade mais baixa e aumento de produtividade;

• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área

requisitante;

• aumento da credibilidade da área de seleção para os

clientes internos e externos.

3.6.2 Seleção como um processo de comparação

20 Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de

recrutamento, visto que possibilita uma primeira triagem antes
da seleção. Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”,
sendo “x” requisitos do cargo a ser preenchido e “y” perfil das
características do candidato.

25 • x – requisitos do cargo a ser preenchido; y – perfil das

características do candidato;

70
 GESTÃO DE PESSOAS

• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais

para ocupar um cargo determinado;

• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para

ocupar um determinado cargo;

5 • Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições

exigidas pelo cargo.

3.6.3 Seleção por meio da identificação das características

pessoais do candidato

Interdependência com outras tarefas:

• atenção abrangente e dispersa;

• visão global;

10 • facilidade para coordenação;

• espírito de integração;

• resistência à frustração;

• iniciativa própria etc.

3.6.4 Técnicas de seleção:

• Análise curricular

15 Corresponde a uma das primeiras fases do processo de

seleção e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando
os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização.
Depois de uma pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do
currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam
20 direcionadas a seus conhecimentos, habilidades e atitudes
específicas.

71
 Unidade II

Entrevista de seleção * entrevista estruturada

* entrevista não estruturada
* gerais * cultura geral
Provas de * línguas
conhecimento ou
de capacidade * específicos * conhecimentos técnicos
* cultura profissional
Testes * testes de aptidões * gerais
psicológicos * específicas
* expressivos
Testes de * projetivos
personalidade * inventários * de motivação
* de interesses
Técnicas de * psicodrama
simulação * dramatização (role playing)

Fonte: autora

• Entrevista de seleção

Para Chiavenato (1999, p.100), a entrevista de seleção é a

técnica mais amplamente utilizada independentemente do porte
da empresa. Afirma ainda que, embora careça de base científica
5 e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção,
a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão
final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído,
omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - sendo
10 imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para
uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os
entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a
entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher
bem o ambiente de sua realização, não fugir de seu conteúdo e
15 atentar para o comportamento do candidato.

Entradas
* perguntas
* estímulos
entrevistador
entrevistado
(tomada de (caixa preta)
decisão)
* respostas
* reações
Saídas

72
 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o

procedimento mais amplamente usado no processo de seleção,
pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extraírem
conclusões da pessoa que será inserida no processo de trabalho
5 da organização.

• Dicas para entrevistar pessoas no processo de seleção:

É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista.

Primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo
do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser
10 esclarecidos.

• Roteiro para a entrevista:

− liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências

profissionais anteriores do candidato;

− liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas;

15 − termine a entrevista, sempre, perguntando sobre

hobbies e atividades que demonstrem as habilidades
de convivência e de trabalho em grupo.

Segundo Hajjar (2006):

“1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar

20 sobre grandes projetos como se ele tivesse
sido o grande responsável por tudo. Você vai
ter que extrair dele qual foi, EXATAMENTE, a
participação dele. Em alguns casos você vai ter
que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta
25 exata.

2. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o

currículo diz que ele fala Inglês, então fale 5
minutos em inglês com ele. Pergunte sempre:

73
 Unidade II

• “Você estudou na universidade tal? Quem eram

seus professores?” – já peguei muito candidato que
não conseguia lembrar do nome dos professores
– o que é um mau sinal.
5 • “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece
lá?” – aqui existe um espaço enorme para descobrir as
pessoas com quem o candidato se deu bem ou não, e
identificar um pouco do perfil psicológico dele.
• “Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que
10 você leu?” – todo mundo diz que os hobbies são
cinema e leitura, mas não conseguem falar o nome
do último filme ou livro que leram – mau sinal...
3. Avise ao candidato que você ligará para a empresa
onde o candidato trabalhava para pedir referências,
15 mas faça realmente isso.”

Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser

sempre conduzido com extremo profissionalismo. Por um lado
o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende,
de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento,
20 sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências. Por
outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém
disposto a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento,
questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em
situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas
25 antecipadas com relação ao resultado da entrevista. Numa
entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal
(CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo
são: personalidade, vida profissional, educacional e social.

• Tipos de entrevistas:

30 − Entrevista totalmente padronizada (estruturada):

possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas
definidas e fechadas.

74
 GESTÃO DE PESSOAS

− Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui

perguntas previamente elaboradas, mas que permitem
resposta aberta (checklist).
− Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo
5 de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a
critério do entrevistador.
− Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e
que não especifica nem as questões nem as respostas
requeridas.

10 Provas de conhecimento ou capacidade

Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos

candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o
grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem
amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar
15 seu desempenho. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas
de conhecimento ou de capacidade são classificadas quanto a: sua
forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização),
sua abrangência (provas gerais ou específicas) e organização (provas
tradicionais ou objetivas) (Cross; Lima, 2004).

20 As provas podem ser referentes aos conhecimentos gerais,

como cultura geral, línguas, e específicos: cultura profissional e
conhecimento técnico.

• Testes psicométricos

Segundo Chiavenato (1999, p.122), os testes psicométricos

25 constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma
amostra do comportamento no que se refere a aptidões da
pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam
em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob
condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam
30 principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto
elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever

75
 Unidade II

o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.

Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam
o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às
estatísticas de resultados em amostras (Cross; Lima, 2004).

5 • Testes de personalidade

É importante salientar que tanto a aplicação como a

interpretação de testes de personalidade exige a presença de um
psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo
10 caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Existem diversos
tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados
são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da árvore de Koch.

• Técnicas de simulação

15 As técnicas de simulação são essencialmente técnicas

de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o
psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada
pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob
forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação
20 com outra ou outras. Muitas organizações utilizam as técnicas de
simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados
das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido
a uma situação de dramatização de algum acontecimento,
geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na
25 organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca
de seu comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de
seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e
não por leigos (Cross; Lima, 2004).

• Verificação de referências

30 Procura-se obter informações pessoais e profissionais do

candidato, objetivando comprovar a veracidade dos dados

76
 GESTÃO DE PESSOAS

fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao

desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores.
Essas informações podem ser adquiridas pessoalmente, por meio
de contato telefônico ou carta de referência.

5 Na identificação das características pessoais do candidato é

necessário dar atenção especial a:

• interdependência com outras pessoas;

• relacionamento humano;
• habilidade interpessoal;
10 • colaboração e cooperação;
• quociente emocional;
• liderança de pessoas;
• facilidade de comunicação.

É impressionante a correlação existente entre organizações

15 bem-sucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo
seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de
trabalho, em uma postura de administração participativa. É que a
administração participativa se caracteriza por um gerenciamento
de pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se
20 gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do
que isso, cada gerente administra os demais recursos com a
ajuda de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004).

4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

4.1 Políticas de aplicação em RH

O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na

organização - conhecido como ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS

77
 Unidade II

HUMANOS. A esse processo é atribuída a responsabilidade de

descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições,
requisitos de habilidades e responsabilidades; direitos e deveres.
Descreve, também, os métodos para integração dos novos
5 empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho
de cada um. Já foi visto que políticas são orientações para medidas
futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças ou
valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os
10 objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa
para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis
ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas.

Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos

de aplicar pessoas, basicamente processos referentes a desenhos
15 de cargos e avaliação de desempenho.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção mudanças, qualidade de
avaliação de e serviços comunicação informações
vida,
desempenho relação com gerenciais
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsáveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

78
 GESTÃO DE PESSOAS

As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente

constituem processos de socialização. A socialização
organizacional é o modo como a organização integra seus
funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para
5 que esses se comportem de maneira adequada às expectativas
da organização. A socialização representa uma importante
fase da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom
relacionamento entre o indivíduo e a organização. Chiavenato
(1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação
10 e manutenção da cultura organizacional.

Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de

estabelecer, junto ao funcionário, bases e premissas com as quais
a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá
colaborar nesse aspecto. No caso da contratação, os gerentes
15 procuram induzir a adaptação do indivíduo às necessidades
e objetivos da organização, enquanto o novo participante da
mesma busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho
que lhe gere satisfação e possibilidade para alcançar os seus
objetivos pessoais.

20 Esse processo de personalização resulta, muitas vezes,

em um conflito com as tentativas de socialização feitas pela
organização, pois trata de uma situação em que cada uma das
partes tenta influenciar e adaptar a outra de acordo com suas
conveniências e propósitos, sendo, dessa forma, bidirecional e
25 recíproco. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o
gerente devem aprender a se ajustar um ao outro.

Um programa de socialização deve conter:

• assuntos organizacionais: são assuntos de interesse

da organização como diretrizes, estrutura, produtos
30 oferecidos, ergonomia, segurança do trabalho;

• benefícios oferecidos: horários, dia de pagamento,

rotinas;

79
 Unidade II

• relacionamento: aspectos voltados ao comportamento

esperado;
• deveres e responsabilidades do novo participante:
responsabilidades, tarefas e metas.

• as políticas e diretrizes organizacionais;

• a estrutura da organização e suas unidades de trabalho;
Assuntos • produtos e serviços oferecidos pela organização;
organizacionais • regras e procedimentos internos;
• procedimentos de segurança no trabalho;
• arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.

Benefícios • horário de trabalho, descanso e refeições;

oferecidos • dias de pagamento, adiantamento salarial;
• programa de benefícios sociais oferecidos pels organização.

Relacionamento • apresentação do pessoal.

• responsabilidades confiadas ao funcionário;

Deveres do • visão geral do cargo;
novo • tarefas;
funcionário • objetivos do cargo;
• metas e resultados a alcançar de acordo com a função.

5 A organização deve preocupar-se em obter/manter

um programa de integração que contenha treinamento
inicial destinado aos novos membros da organização, para
familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim
como ajudá-los a compreender os aspectos sociais, técnicos e
10 culturais do local de trabalho onde se discute:

• conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas;

metas e objetivos;
• supervisor tutor: designado para cuidar da integração do
novo funcionário;
15 • grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a
um grupo de trabalho.

Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam

promover a socialização dos novos funcionários, o que pode
acontecer por meio de vários programas de integração:

80
 GESTÃO DE PESSOAS

1. formal ou informal:

• formal se dá com programas específicos de integração

e orientação;

• informal coloca o funcionário imediatamente em seu

5 cargo com pouca ou nenhuma atenção.

2. individual ou coletivo: os membros podem ser socializados

individualmente ou em grupo, mas a socialização é
processada de maneira idêntica como, por exemplo, no
serviço militar.

10 3. uniforme ou variável:

• o programa uniforme estabelece estágios-padrão de

transição da etapa inicial de entrante para etapa de
funcionário;

• o variável não prevê nenhum programa de integração;

15 4. seriado ou randômico:

• seriado utiliza papéis que treinam e encorajam como

nos programas de aprendizagem e tutoria;

• randômica não utiliza papéis e os novos funcionários

atuam por conta própria.

20 5. reforço ou eliminação:

• reforço confirma e apoia certas qualidades e qualificações

do novo funcionário para o sucesso no cargo;

• socialização por eliminação extingue ou neutraliza

certas características indesejáveis do recruta para
25 adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.

81
 Unidade II

Para Boog (1980, p.273), treinamento de integração se refere

a um conjunto de práticas, como reuniões, projeções de filmes
ou slides, visitsa às instalações da empresa etc. mais ou menos
regulares e semelhantes entre empresas.

5 O programa de treinamento integracional objetiva a

ambientação do novo funcionário à empresa, atuando no sentido
de “familiarizá-lo” e “ajustá-lo” à empresa, bem como ao seu
processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro
contato, fazendo com que ele “vista a camisa”, informando-o e
10 sensibilizando-o.

Programas de integração são, portanto, programas intensivos

de treinamento inicial destinados aos novos funcionários da
organização, com o objetivo de familiarizá-los com sua cultura, sua
linguagem usual, seus usos e costumes internos e sua estrutura: as
15 áreas ou departamentos existentes, com os principais produtos e
serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para compreender
a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais.
O principal objetivo da socialização é fazer com que o novo
participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de
20 comportamento que a organização considera imprescindíveis e
relevantes para um bom desempenho em suas funções e papéis.

Manual do funcionário

As informações, o sistema de comunicação dentro da

organização é uma das principais condições para uma boa
25 motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma
das ações necessárias é a produção de um manual de integração.
O manual se direciona, principalmente, ao comportamento,
objetivando integrar o novo funcionário e, muitas vezes, os
veteranos, porque é imprescindível que estes últimos também
30 sejam envolvidos com o propósito da empresa: mostrar o sentido
que adquire seu próprio trabalho no movimento geral, e ainda,
apresentar detalhadamente a organização e elevar o nível de
relacionamento.

82
GESTÃO DE PESSOAS

Manual de integração do funcionário

1. Introdução
2. Nossa história
3. Política de recursos humanos
4. Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal
5. Administração de cargos e salários
6. Administração de pessoal e benefícios
7. Remuneração e benefícios:
– Salário, FGTS
– Adiantamento 13º salário
– Férias + 1/3
– Licença-maternidade
– Salário família
– Vale transporte
– PLR - Participação nos lucros/resultados
– Ausências legais
– Assistência médico hospitalar
– Auxílio-alimentação, medicamentos, restaurante
– Seguro de vida em grupo
– Plano de sugestões
– Cestas básica e de natal
– Adiantamento de salário (empréstimo)
8. Jornada de trabalho
9. Normas de trabalho:
– Registro
– Registro de ponto
– Faltas e atrasos
10. Segurança, medicina e higiene do trabalho:
– Segurança do trabalho
– Medicina e higiene do trabalho
– Ginástica laboral
– Comitê de ergonomia
11. Suas responsabilidades
- Sigilo
– Preservação do material e equipamentos
– Desperdício de material

83
 Unidade II

– Atendimento ao cliente
– Uso adequado dos recursos da empresa
– Telefone
12. Tecnologia da informação
13. Documentação
14. Fumantes
15. Apresentação pessoal
16. Conservação do ambiente
17. Canais de comunicação
18. Palavras finais

4.2 Conceito de cargo

Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas

tarefas organizacionais e constitui uma das maiores fontes de
expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas
organizações.

5 Conceituamos cargo como todas as atividades

desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas
em um todo unificado e que ocupam uma posição na estrutura
da organização. O cargo consiste em um conjunto de deveres
e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos
10 demais cargos. Segundo Pontes (2002, p.41), cargo “é o agregado
de funções substancialmente idênticas quanto à natureza
das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a
considerar que numa empresa existe um número muito menor
de cargos em relação ao número de funções”. Assim, um cargo se
15 caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário
desenvolve (o que ele faz, por que ele faz, como ele faz), de
maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das
principais atividades e responsabilidades.

A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade

20 individualizada e executada por um ocupante de determinado
cargo. Enquanto função é um conjunto de tarefas ou de

84
 GESTÃO DE PESSOAS

atribuições exercido de maneira mais sistemática e reiterado por

um ocupante de cargo.

4.3 Descrição de cargos

É de suma importância que a empresa tenha sua análise

e descrição de cargos para conhecer as características, as
5 habilidades, as aptidões e os conhecimentos que precisam ter
os funcionários, para melhor administrá-los (Chiavenato, 1999).
A análise e a descrição de cargos é a base fundamental de todo
e qualquer trabalho de administração de recursos humanos,
pois dá subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento,
10 administração de salários e avaliação de desempenho.
Áreas de Atuação

níveis
hierárquicos
responsabilidade

cargo

autoridade

Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as

tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam
distinto de todos os outros existentes na organização. A descrição
de cargos detalha o que o funcionário faz, quando faz, como faz,
15 onde faz e por que faz. Ela preocupa-se com aspectos gerais da
área funcional (Chiavenato, 1997). A avaliação de desempenho
tem como indicador o alcance de objetivos anteriormente
determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira passam
a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para
20 outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional
(Dutra, 1996). Em todas essas práticas, novamente o cargo passa

85
 Unidade II

para segundo plano e em primeiro vem a estratégia da empresa

e o potencial do indivíduo.

Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e

consequente especialização funcional, as necessidades básicas
5 de recursos humanos para a organização, seja em quantidade
ou em qualidade, são estabelecidas por meio de um esquema
de descrição e especificações de cargos. As descrições de
cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades,
enquanto as especificações se preocupam com os requisitos
10 necessários ao ocupante.

Portanto, descrever um cargo significa relacionar as

tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as
especificações se preocupam com os requisitos necessários
ao funcionário.

15 Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

• título do cargo;

• responsabilidades como um todo, incluindo tarefas a

serem realizadas que darão subsídios à formulação do
conteúdo do cargo;

20 • relações: reporta-se a quem supervisiona quem, tem

contato com quem, trabalha com quais departamentos
(organograma);

• qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência

profissional, requisitos físicos exigidos.

4.4 Análise do cargo

25 Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise.

A análise de cargo estuda e determina todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições

86
 GESTÃO DE PESSOAS

exigidas para o desempenho adequado do cargo. Analisar

um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito
do que o funcionário faz e os conhecimentos, habilidades
e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o
5 cargo com eficiência. Isso é feito por meio de um processo
sistemático de coletar dados para tomar decisões a respeito
de cargos.

A análise concentra-se em quatro áreas de requisitos, que

podem ser aplicadas, em geral, a qualquer tipo ou nível de cargo:

10 1. Requisitos mentais – instrução necessária, experiência

anterior, iniciativa, aptidões;

2. Requisitos físicos – esforço físico, concentração visual

ou mental, destreza ou habilidades, compleição física;

3. Responsabilidades: supervisão de pessoas; material,

15 equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou
documentos; contatos internos ou externos;

4. Condições de trabalho: ambiente físico, riscos de

acidentes.

Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários

20 fatores de especificações. Esses fatores, por meio de um
tratamento estatístico, poderão ser transformados em fatores
de avaliação de cargos. Dessa forma, a análise de cargos pode ser
montada dentro de um esquema de padronização que facilitará
a coleta de informações.

25 Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo

de analisar e comparar o conteúdo de cargos no sentido de
colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas
como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma
técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma
30 nova estrutura de salários que define as relatividades entre

87
 Unidade II

os cargos sobre uma base consciente e sistemática. Em outras

palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente
com o preço para o cargo.

4.5 Desenho de cargo

Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das

5 tarefas, dos métodos para executá-las e das relações com os
demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira
pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com
outros para execução de tarefas maiores. O desenho de
cargos representa o modo pelo qual os administradores
10 projetam os cargos individuais e os combinam em unidades
e departamentos. Segundo Chiavenato (1999), é uma
composição de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um
todo unificado e que figura em certa posição formal do
15 organograma da empresa.

Princípios do desenho de cargo:

• hierarquia;

• divisão do trabalho;

• amplitude de controle;

20 • disciplina rígida;

• unidade de comando;

• especialização funcional;

• cadeia de comando;

• comunicação formal;

25 • valor de acordo com posição hierárquica.

88
 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa,

portanto, definir condições fundamentais, como:

• qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições

que o funcionário deverá desempenhar, ou seja, qual é o
5 conteúdo do cargo;

• quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou

atribuições deverá ser desempenhado pelo funcionário
com relação aos métodos e processos;

• quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a

10 quem o funcionário que ocupa o cargo deverá reportar-se
(superior imediato);

• quais as relações com os demais cargos dentro do

processo, objetivando satisfazer os requisitos tecnológicos,
sociais e os requisitos pessoais do funcionário que ocupa
15 o cargo.

Entende-se por conteúdo do cargo as informações que

o funcionário precisa obter para realizar as tarefas sob sua
responsabilidade:

• o que fazer – tarefas e atividades a executar;

20 • quando fazer – periodicidade;

• como fazer – processos, métodos, materiais e equipamentos

necessários, pessoas envolvidas;

• onde fazer – local e ambiente de trabalho;

• por que fazer – esta informação caracteriza o valor do

25 cargo, seja: filosófico ou social; objetivos do cargo, metas
e resultados.

89
 Unidade II

o que faz tarefas e atividades a executar

periodicidade: diária/semanal
quando faz mensal
anual
esporádica

Conteúdo por meio de: pessoas

do como faz máquinas e equipamentos
materiais
cargo dados e informações

onde faz local e ambiente de trabalho

por que faz objetivos do cargo,

metas e resultados a atingir

4.6 Modelos de desenhos de cargos

Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60,

orientados por cientistas comportamentais preocupados com os
objetivos organizacionais. Entre eles, podemos citar:

• modelo clássico ou tradicional;

5 • modelo humanístico;
• modelo contingencial.

4.6.1 Modelo de desenho clássico

No início do século XX, os engenheiros, pioneiros no

movimento da administração científica, baseavam-se no

90
 GESTÃO DE PESSOAS

princípio de que somente por meio de métodos científicos se

poderia projetar cargos e treinar pessoas para atingir máxima
eficiência possível. Acreditavam que o homem era um mero
apêndice da máquina, um recurso produtivo. Trata-se de um
5 modelo de sistema fechado que atende à teoria da máquina, pois
dá as pessoas o mesmo tratamento concedido aos equipamentos
e recursos físicos.

O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem

mudanças; projetava cargos dentro de uma lógica segmentada
10 e fragmentada, com tarefas simples, repetitivas e facilmente
treináveis. Esse modelo era mecanista/mecanicista. Sem
privilegiar os indivíduos e as expectativas pessoais, evitava
possíveis conflitos entre os funcionários e a organização.
Nesse tipo de organização, frequentemente o trabalho é
15 mecânico e repetitivo. As empresas são planejadas à imagem
das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se
comportem essencialmente como se fossem partes de uma
engrenagem.

Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o

20 planejamento e a organização do trabalho da sua execução é
frequentemente visto como o mais pernicioso e elemento de
enfoque de Taylor na administração. Efetivamente “divide” o
trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e o cérebro.
Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; “Não se
25 espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas
para pensar.” Os homens nada mais eram do que mãos ou força
de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina
organizacional.

Modelo mecanicista

30 O modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo

apropriado para condições ambientais estáveis, que têm como
características: centralização, formalização, predomínio da
interação vertical com sistemas de controle simples.

91
 Unidade II

Características do modelo:

• ênfase na tarefa e em tecnologia;

• divisão de trabalho;
• cargos ocupados por especialistas
5 • fundamentado na estrutura;
• eficiência por meio de método e racionalização do
trabalho;
• preocupação com o conteúdo do cargo;
• baseado em ordens;
10 • disciplina “executa e obedece”, hierarquia rígida;
• conceito “homo economicus”;
• recompensas salariais e materiais.

Modelo contingencial

Esse modelo ganhou o nome “contingencial”, porquanto

15 depende da adequação entre as diferenças individuais das
pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são
a estrutura da organização; a tarefa a ser desempenhada e a
pessoa que irá desempenhá-la (Hackman, Lawler III; Edward E.).
Os autores representam uma abordagem ampla e atual baseada
20 nas cinco dimensões essenciais do cargo:

1. variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e

procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e
menos monótono.
2. autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal
25 que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.
3. significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo
provoca nas pessoas.

92
 GESTÃO DE PESSOAS

4. identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa

executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado
final é um produto seu, uma realização sua, que lhe
dá uma noção da totalidade, extensão e do objetivo a
5 alcançar.

5. retroação: é a informação de retorno sobre como está

indo na sua atividade, a qual é proporcionada pelo próprio
resultado de seu trabalho2.

Enriquecimento do cargo

10 As cinco dimensões acima apontadas proporcionam

condições para que o funcionário tenha satisfação intrínseca
como responsável pelo resultado do cumprimento da tarefa
que realiza, provocando, assim, três estados psicológicos nas
pessoas:

15 • percepção do significado;
• percepção das responsabilidades pelos resultados;
• conhecimento dos resultados.

O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi

projetado para ser dinâmico e com uma contínua ampliação
20 do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Privilegia a
responsabilidade dos responsáveis, como supervisores, gerente,
coordenadores ou de sua equipe de trabalho. É um modelo,
portanto, mutável de acordo com o desenvolvimento dos
funcionários e a necessidade da organização.

25 Por enriquecimento da tarefa entende-se “um deliberado

aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do
trabalho” (Hersey; Blanchard, 1986, p.77). Para Chiavenato
(1983), o enriquecimento de tarefas consiste em uma constante
substituição de tarefas mais simples e elementares por mais
2
Disponível em http://www.partnerh.com.br/rhgeral/

93
 Unidade II

complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de

cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de
satisfação profissional no cargo.

Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas que

5 geram motivação e podem enriquecer o cargo/tarefa:

Práticas administrativas Fator motivador

• eliminar alguns controles, mas • responsabilidade e realização pessoal;
manter a obrigatoriedade de prestar
contas;

• aumentar a obrigatoriedade de • responsabilidade e reconhecimento;

cada empregado prestar contas do
seu próprio trabalho;

• dar a uma pessoa uma unidade • responsabilidade, realização e

natural completa de trabalho reconhecimento;
(módulo, divisão, área);

• conceder mais autoridade a • responsabilidade, realização e

um empregado em sua atividade; reconhecimento;
liberdade de cargo;

• fornecer relatórios periódicos • reconhecimento interno;

diretamente ao próprio empregado
e não ao superior;

• acrescentar tarefas novas • desenvolvimento e aprendizagem;

e mais difíceis, não executadas
anteriormente;

• atribuir tarefas específicas • responsabilidade, desenvolvimento e

ou especializadas a cada um dos progresso.
empregados, permitindo-lhes que se
tornem especialistas.

A partir dessas análises é possível, então, propor o

agrupamento dos fatores relacionados à motivação em cinco
itens:

a. busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que

10 o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.

b. participação: para sentir-se motivado, o trabalhador

precisa perceber a possibilidade de expansão de sua

94
 GESTÃO DE PESSOAS

dimensão política por meio de um ambiente aberto,

propício à autonomia e adequado aos valores sociais.

c. educação: para sentir-se motivado é preciso que o

trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.

5 d. comunicação: para se manter a motivação, é preciso que

se estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação
que preserve a estima.

e. reconhecimento: para se manter motivação, é preciso que o

trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.

10 Bueno (2002) sugere 20 itens para enriquecer tarefas,

mantendo as pessoas motivadas:

1. Dar aos empregados as informações necessárias para a

realização de um bom trabalho.

2. Dar feedback regular aos funcionários.

15 3. Solicitar ideias aos empregados e envolvê-los em decisões

sobre suas funções.

4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.

5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que

os motiva.

20 6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos

empregados quando dispõem de tempo livre.

7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um

trabalho bem-feito.

8. Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição

25 de gerente.

95
 Unidade II

9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando

seu desempenho.

10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.

11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso

5 do grupo.

12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para

executar.

13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para

realizar o melhor trabalho.

10 14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.

15. Usar o desempenho como base para promoção.

16. Adotar uma política abrangente de promoção dos

funcionários.

17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção

15 do emprego a longo prazo.

18. Estimular o sentido de comunidade.

19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função

do que elas fazem.

20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem

20 excelentes. Isto significa incluir participação nos lucros.

Modelo contingencial, portanto, depende da adequação entre

as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas.
As variáveis desse modelo são a estrutura da organização; a
tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-
25 la. Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de enriquecer

96
 GESTÃO DE PESSOAS

o cargo. Esse método gera menor absenteísmo em virtude do

comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo.
Métodos aplicados: empowerment e downsizing.

Empowerment

5 Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em

equipe, com responsabilidade total por metas e resultados
e completa liberdade para tomar decisões. Empowerment
exige pessoas treinadas e capacitadas e impõe as seguintes
condições:

10 • envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades;

• crie um ambiente de cooperação;

• encoraja as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões;

• peça opiniões;

• saia do meio do caminho;

15 • mantenha a equipe com confiança e o moral elevado.

Downsizing

O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar

o excesso de burocracia, além da morosidade que dificultava
a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades
20 ambientais.

O downsizing é a redução dos níveis da gestão e da

dimensão da organização por meio da anulação de áreas
produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização
da estrutura. A aplicação prática do downsizing consistiu, em
25 geral, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais,
resultando na demissão de funcionários.

97
 Unidade II

4.7 Métodos de avaliação de cargo

Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de cargos (job

evalution) se dá por meio da aplicação de critérios comuns para
analisar e comparar seu conteúdo, para colocá-los numa ordem
de classes e utilizar um sistema de remuneração. Os métodos de
5 avaliação de cargos mais utilizados são:

4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)

O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970),

é o mais antigo de que se tem registro na história da avaliação
de cargos. Devido a esse fator, pode-se considerá-lo o mais
rudimentar e o mais singelo. Ele resume-se a uma comparação
10 simples entre os cargos. Para tanto, tem que os dispor em um rol
crescente em relação a algum critério de comparação. Para sua
realização há duas formas:

• a primeira seria, respectivamente, por meio de uma

definição de critérios para comparação entre os cargos,
15 estabelecer dois pontos extremos para serem colocados
em um rol e posteriormente uma comparação dos demais
cargos entre si. O escalonamento constitui a própria
classificação.

• a segunda alternativa seria, após definir os critérios de

20 comparação entre os cargos, definir alguns de referência
(cargos-chave) e dispor os mesmos em um rol de
forma crescente. Os demais são comparados com eles e
dispostos no rol. Assim, o rol dos cargos constitui a própria
classificação.

4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job

classification)

25 O método de categorias predeterminadas constitui uma

variação do método do escalonamento simples. Poderia ser

98
 GESTÃO DE PESSOAS

denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para

se aplicar esse método, faz-se necessário dividir os cargos a
serem comparados em conjuntos (categorias predeterminadas)
que possuam certas características comuns. A seguir, faz-se
5 aplicação do método do escalonamento simples em cada um
desses conjuntos ou categorias de cargos.

4.7.3 Método da comparação de fatores (factor

comparison)

O método da comparação de fatores é constituído pelas

seguintes etapas:

a) fazer uma análise de cargos, dos quais serão selecionados

10 os cargos-chave.

b) escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992)

sugere cinco que seriam comuns a todos os cargos da
empresa (requisitos mentais, aptidões, requisitos físicos,
responsabilidade e condições de trabalho). Porém, por
15 serem fatores generalizados, ressalta a importância de
subdivisões, além da definição do significado de cada um,
para haver maior clareza.

c) escalonar os cargos e seus salários divididos entre os

fatores. Atribuir valores monetários para cada fator de
20 cada cargo, a fim de assegurar coerência entre eles.

d) fazer a montagem da matriz de escalonamento e de

avaliação dos fatores que irá mostrar as diferenças
relativas entre os cargos. É a escala comparativa de cargos
que servirá de base para avaliação de todos os cargos da
25 organização.

Como podemos verificar, esse método utiliza o principio do

escalonamento. Esta é uma técnica analítica, no sentido de que
os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação.

99
 Unidade II

Para melhorar a compreensão desse método, abaixo está a

criação do método de comparação de fatores atribuída a Eugene
Benge (1971) que propôs cinco fatores genéricos, a saber:

1. requisitos mentais;

5 2. habilidades requeridas;

3. requisitos físicos;

4. responsabilidade;

5. condições de trabalho.

O método de comparação por fatores, segundo Fernandes et al

10 (2007), exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas
após a análise de cargos:

a. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios

de comparação, isto é, instrumentos de comparação que
permitirão escalonar os cargos a avaliar.

15 b. Definição do significado de cada um dos fatores de

avaliação: quanto melhor a definição dos fatores, tanto
maior a precisão do método.

c. Escolha dos cargos de referência: permite as comparações

dos cargos. Os cargos de referência são escolhidos para
20 facilitar o manuseio dos fatores de avaliação.

d. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo

referenciado é avaliado por meio do escalonamento dos
fatores de avaliação.

e. Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomando-

25 se por base os cargos de referência, os fatores devem ser
posicionados e ponderados quanto a sua contribuição

100
 GESTÃO DE PESSOAS

individual para o total, de modo que a soma total dos

salários obtida para um cargo de referência possa ser
dividida e considerada em termos absolutos para cada
fator.

5 f. Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação

dos fatores: é a reconciliação dos resultados obtidos
na avaliação de fatores com aqueles obtidos no
escalonamento original. Deve haver conformidade entre
as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as
10 diferenças absolutas encontradas nas alocações salariais
arbitrárias e subjetivas.

g. Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de

escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa
de cargos.

4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)

15 O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck

(1992), é o que tem merecido uma excepcional preferência na
generalidade das empresas. Para realizar a avaliação de cargos
por meio deste método é necessário:

• aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de

20 requisitos entre o grupo de cargos a avaliar, adotando-
se uma amostra de cargos em vigor, chamados “cargos-
chave”. Esse procedimento se torna necessário devido à
quantidade de cargos existentes em organizações de
grande porte.

25 • subdividir os fatores em graus, conforme o número de

exigências a medir. Os graus são ponderados, recebendo
determinado número de pontos de acordo com a sua
importância. A soma dos pontos obtidos por um cargo
em todos os fatores será a sua avaliação. Apesar de
30 complexo, esse sistema prevê resultados precisos e tem

101
 Unidade II

a sua aplicação um pouco mais fácil do que os outros

métodos.

Segundo Fernandes et al. (2007), esse método é também

denominado avaliação por fatores e pontos. Criado pelo
5 americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação de
cargos mais usado nas empresas. As técnicas são:

- analítica: cargos são comparados por meio de fatores

de avaliação em suas partes componentes.

- quantitativa: são atribuídos valores numéricos para

cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela
10 soma dos valores numéricos.

O método de avaliação por pontos se fundamenta na análise

de cargos e exige as seguintes etapas:

1. Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores

de especificações escolhidos para o programa de análise de
15 cargos e são constituídos por quatro grupos de fatores:

a) requisitos mentais

b) requisitos físicos

c) responsabilidades envolvidas

d) condições de trabalho

20 2. Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo

com a importância relativa de cada fator, já que eles não
são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos
cargos, requerendo ajustamentos compensatórios.

3. Montagem da escala de pontos: a etapa seguinte é a

25 atribuição de valores numéricos aos graus de cada fator.

102
 GESTÃO DE PESSOAS

Geralmente o grau mais baixo de cada fator corresponde

ao valor da percentagem de ponderação.

4. Montagem do manual de avaliação de cargos: passa-

se a definir o significado de cada grau de cada um dos
5 fatores de avaliação.

5. Avaliação dos cargos por meio do manual de avaliação:

passa-se a avaliar os cargos. Tomando-se um fator de cada
vez, se comparam com ele todos os cargos.

Delineamento da curva salarial

10 Delineamento da curva salarial é a conversão dos valores dos

pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isso não
significa que a relação numérica entre os cargos indique uma
diferenciação precisa em valores monetários.

4.8 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

15 desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento (Chiavenato, 1999, p.189).

A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial

utilizada pelo RH, objetivando identificar funcionários com
20 necessidade de treinamento para ganhar mais habilidade e
domínio sobre suas atividades e atingir metas e objetivos. Outra
finalidade da avaliação é identificar funcionários com potencial
para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e
habilidades.

25 Existem seis questões fundamentais na avaliação do

desempenho:

1. Por que avaliar o desempenho?

103
 Unidade II

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

5 6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

Os fatores que afetam o desempenho no cargo, segundo

Chiavenato (2004):

Valor das Habilidades

recompensas da pessoa

Esforço
Individual Desempenho

Percepção de que
as recompensas Percepção
dependem de esforço do papel

A avaliação de desempenho é vista como apreciação do

desempenho do indivíduo no cargo. É um “conceito dinâmico”,
10 haja vista a crença na existência de permanente avaliação
(formal ou informalmente) dentro das organizações. Chiavenato
(1994) salienta, ainda, que a ARH:

“constitui uma técnica de direção imprescindível

na atividade administrativa. É uma forma por
15 meio da qual se podem localizar problemas de
supervisão de pessoal, de integração do empregado
à organização ou no cargo que presentemente
ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de

104
 GESTÃO DE PESSOAS

empregados com potencial mais elevado do que é

exigido pelo cargo, de motivação etc.” (Chiavenato,
1994, p.263).

Lefton (1977) conceitua a avaliação de desempenho como

5 sendo uma discussão formal entre superior e subordinado,
visando descobrir como e por que o subordinado desempenha
seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro,
de modo a beneficiar a organização.

Lucena (1992, p.26) entende avaliação de desempenho como

10 a verificação da “atuação da força de trabalho na produção
de resultados”; reforçando que “o conceito de avaliação de
desempenho abrange como premissa básica a confrontação de
algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido
antes (meta)”.

15 A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser,

segundo Marras (1999):

• Auto-avaliação: cada pessoa se avalia constantemente

quanto à suas performance, eficiência e eficácia, tendo
em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu
20 superior ou pela tarefa.

• O gerente: na maioria das empresas cabe ao

gerente a responsabilidade pelo desempenho dos
seus subordinados e pela sua constante avaliação e
comunicação dos resultados. A assessoria do órgão
25 de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os
critérios para a avaliação.

• O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo

e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte.
O gerente é o elemento de guia e orientação, enquanto
30 o funcionário avalia o seu desempenho em função da
retroação fornecida pelo gerente.

105
 Unidade II

• Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o

seu próprio desempenho e estabelecem providências para
a sua melhoria.

• Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como

5 ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe
alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar a
eficácia da equipe.

• A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de

uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas
10 direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos
funcionários. Ela é formada por membros permanentes
e transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e
demorada.

• O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as

15 responsabilidades pela avaliação de todas as pessoas da
empresa. É uma alternativa altamente centralizadora,
monopolizadora e burocrática.

Ao implantar a avaliação de desempenho humano os gestores

devem dar a devida atenção à percepção dos funcionários com
20 relação ao seu objetivo organizacional. É comum a expressão
de medo ou insegurança em funcionários que não foram
orientados sobre o real objetivo da avaliação, causando, assim,
a percepção errada de que a avaliação tem objetivos punitivos
e fiscalizadores. É importante demonstrar que a retroação da
25 avaliação de desempenho é muito importante, porque toda
pessoa precisa saber como está indo seu desempenho.

“Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do

seu desempenho para saber como está indo no seu
trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às
30 cegas. Também a organização precisa saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma
ideia de suas potencialidades” (Chiavenato, 1999).

106
 GESTÃO DE PESSOAS

O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está ou

foi seu desempenho em determinada tarefa é uma importante
ferramenta motivacional. O bom senso nos permite avaliar que
o funcionário não se destaca em suas atividades somente pelo
5 desempenho, mas o reconhecimento pelo trabalho bem feito é
uma fonte inesgotável de estímulos positivos à continuidade
das atividades bem executadas. Segundo Davis (1992, p.65),
“o feedback pelo desempenho tende a encorajar uma melhor
performance e gera uma realimentação que representa um
10 instrumento motivacional especialmente poderoso”.

Práticas associadas à avaliação de desempenho

Thomas; Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as

práticas associadas à avaliação de desempenho, com base
numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto às 100
15 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a “Revista
Fortune”. Tal estudo, no entendimento dos autores “provê
algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”,
a saber:

− desenvolvimento do desempenho no trabalho;

20 − administração de pagamento por mérito;
− aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho;
− recomendações aos empregados;
− promoção de tomadas de decisões;
− motivação dos empregados;
25 − avaliação de potencial dos empregados;
− identificação de necessidades de treinamento;
− melhoria de relacionamento no trabalho;
− auxílio no ajuste de metas de carreira;

107
 Unidade II

− determinação de trabalhos de modo mais eficiente;

− transferência de decisões;
− tomada de decisões sobre dispensas;
− auxílio no planejamento de longo prazo;
5 − validação de procedimentos para contratação;
− justificar outras ações gerenciais.

Lucena (1992, p.18) relaciona alguns pontos que, no seu

entendimento, evidenciam a importância da gerência do
desempenho:
10 − necessidade de a organização saber se seus objetivos estão
sendo alcançados;
− necessidade de assegurar-se de que o desempenho
(individual e de equipe) está a contento;
− necessidade de reconhecimento da "contribuição” dos
15 empregados;
− promoção do “desenvolvimento de habilidades” e da
“capacitação” dos empregados.

Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é

o processo que mede o desempenho do funcionário, portanto,
20 avalia os resultados e acompanhamento de seus colaboradores
para que os objetivos organizacionais almejados sejam
alcançados. Portanto, o programa de avaliação de desempenho
deve preocupar-se em beneficiar tanto a organização quanto as
pessoas, e as pessoas devem ser orientadas para tanto sem temor.
25 Os principais objetivos da avaliação do desempenho são:

− oferecer informações possíveis para aumentos salariais,

promoções, transferências, necessidade de treinamento e
demissões;

108
 GESTÃO DE PESSOAS

− oferecer conhecimento profundo quer do empregado,

com a sua personalidade específica, quer das funções que
lhe são atribuídas;
− oferecer retroação aos funcionários sobre suas
5 atividades;
− trazer informação ao colaborador sobre o que o líder
da sua equipe pensa a seu respeito, a respeito do seu
desenvolvimento, sempre com o objetivo de facilitar o
aconselhamento e a orientação dos membros da equipe
10 de trabalho;
− levantar as potencialidades dos funcionários, assim como
suas deficiências;
− melhorar os níveis de supervisão com relação à orientação
adequada dos colaboradores atendendo às suas aptidões,
15 capacidades e interesses;
− detectar necessidades de formação.

4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho

Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição

de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos.

20 Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos

para avaliação de desempenho:

• avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é

considerado o “centro de interesse” do avaliador, sendo
observado seu padrão de desempenho em contraposição
25 ao que é desejável no seu trabalho;
• avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo
é posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e
verificado seu “nível de eficiência”.

109
 Unidade II

O autor considera a escolha de um desses métodos como

sendo “parcial e perigosa”, afirmando haver necessidade de uso
dos dois grupos.

Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos,

5 segundo Bergamini (1992) são:

• relatórios verbais: descreve-se o “comportamento” de

cada indivíduo no trabalho;

• relatórios escritos: descreve-se o “comportamento” de

cada indivíduo sob forma de relatório;

10 • composição de gráficos analíticos: a partir de um conjunto

de critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica
onde se enquadra o avaliado; ligam-se os pontos e tem-se
uma descrição do perfil do avaliado;

• padrões descritivos: a partir de um conjunto de

15 características de cargos específicos, o avaliador
deverá apontar a afirmativa que “melhor descreve o
avaliado”;

• lista de verificação: a partir de uma série de frases, o

avaliador deverá identificar as que “melhor descrevem o
20 avaliado”.

Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos

são:

• sistema de classificação: o avaliador terá que identificar

no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma
25 escala;

• comparação binária ou por pares: o avaliador compara

o avaliado com outro do grupo “em cada traço ou
característica de desempenho”;

110
 GESTÃO DE PESSOAS

• sistema de avaliação forçada: utilizada especialmente com

grandes grupos e pela dificuldade de se usar a comparação
binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e a partir de uma escala compará-los.

5 Quando se trata de medir desempenho, procuram-se

informações sobre um período passado e, de acordo com
Sink; Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de “paradigmas”
e “barreiras”. As considerações levantadas pelos autores são
referenciadas por pessoas que tratam da ARH, dizem que:

10 • os processos de medição são vistos como ameaça;

• os processos são intimidadores;
• os processos são imprecisos;
• os critérios são amplos;
• outros.

15 Sink; Tuttle (1993) apresentam alguns princípios que,

tratando da medição de desempenho, necessitam ser analisados
e usados como referência ao desenvolver-se um processo de
avaliação de desempenho, a saber:

• os processos de medição devem apontar para atividades

20 desenvolvidas pelas pessoas, sem que permitam dúvidas
ou interpretações equivocadas;
• mesmo quando se tratar de medidas objetivas não significa
que a precisão deva estar presente. A preocupação reside
na confiabilidade das informações, sobretudo pelas
diferenças existentes nos processos de trabalho e nos
25 resultados;
• não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto
deve ser considerado, evitando-se que, ao se enfatizar
apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam

111
 Unidade II

negligenciados e transformem ainda mais o desempenho

do sistema. Além disso, se o fator destacado não
tiver significado considerável para o processo, há um
deslocamento de foco e as informações obtidas serão
5 inservíveis para a avaliação de desempenho.

4.9.1 Padrões de desempenho

O padrão de desempenho pode ser entendido como

“um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir
como um referencial para comparação” (Moreira, 1996,
p.24), proporcionando condições para a efetiva avaliação de
10 desempenho. Horgreen, Foster; Datar (1994) ressaltam que
um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de
desempenho. Para Kane; Freeman (1997), “os padrões podem
ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição
e a avaliação de desempenho”. Observam, ainda, que padrões
15 de desempenho diferem e distinguem-se de benchmarks e de
“âncoras” usados para a medida de desempenho. Argumentam
que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para
uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar
o nível de efetividade demarcado a cada nível de uma escala
20 numérica.

Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões

de desempenho e propõe um questionamento, objetivando
solucionar um provável problema quando o sistema
organizacional baseia-se somente em fatores internos, dos quais
25 se destacam:

• como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?

• como o padrão interno situa-se em relação aos resultados

do mercado ou sistemas correlatos?

• como o padrão situa-se em relação à expectativa dos

30 clientes?

112
 GESTÃO DE PESSOAS

• como o padrão pode ser comparado a outros padrões

externos?

4.10 Métodos de avaliação tradicionais

Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o

desempenho, como: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de
5 campo, incidentes críticos e lista de verificação.

Para Chiavenato (1981), a avaliação de desempenho,

muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção
das organizações. O processo é efetuado periodicamente,
normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do
10 comportamento do avaliado no seu trabalho e, posteriormente,
na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos
superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação
sujeita a correções posteriores para que os resultados finais
sejam compatíveis com a política de promoções.

4.10.1 Métodos da escala gráfica

15 O método de escala gráfica é o método de avaliação

de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige
muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de
um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de
20 fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza
um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido
horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho;
enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus
de variação daqueles fatores.

25 Modelo de escala gráfica descontínua

Fator Nível gráfica descontínua

( ) ( )
( ) ( ) ( )
Qualidade do trabalho Apresenta O resultado do
A qualidade de Apresenta falhas em Apresenta trabalhos
considere o grau trabalhos de seu trabalho é
excelente qualidade atrabalho não chega seu trabalho. malfeitos e com
de perfeição que o satisfatório, mas
ser excelente, mas Muitas vezes é imperfeições.
trabalho apresenta e executando-o com satisfaz já aconteceu de
seu resultado final. economia de tempo Poderiamuito bem. necessário fazer Desperdiça muito
apresentar falhas.
melhorar. correções. tempo e material.
e material. Necessita melhorar.

113
 Unidade II

Modelo de escala gráfica contínua

Fator Níveis de Desmpenho

1 2 3 4 NA
Qualidade do Apresenta
trabalho Apresenta
trabalhos de
considera o grau trabalhos
excelente
de perfeição que o malfeitos e com
qualidade,
trabalho apresenta executando-os imperfeições.
e seu resultado Desperdiça
com economia
final muito tempo e
de tempo e material.
material.

4.10.2 Método da escolha forçada

No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto

composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve
escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que
5 mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Segundo
Chiavenato (1981, p.228), este método consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

As frases podem variar. Entretanto, existem basicamente

10 duas formas de composição: 1- Os blocos são formados por duas
frases de significado positivo e duas de significado negativo.
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, seleciona a
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho
do avaliado. 2- Os blocos são formados somente por quatro
15 frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao
julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.

Método de escolha forçada

Tem condições de progredir ( )
Respeita os colegas ( )
Conhece as normas da empresa ( )
Trabalha mesmo na ausência do chefe ( )
Está entre os médios do grupo ( )
Tem alta capacidade de iniciativa ( )
Rápido na execução dos trabalhos ( )
Não brinca no ambiente de serviço ( )
Adapta-se bem a situações novas ( )
É comunicativo ( )
Cumpre o horário de trabalho ( )
Pode-se confiar no trabalho que faz ( )

114
 GESTÃO DE PESSOAS

4.10.3 Método de frases descritivas

O método de frases descritivas não exige obrigatoriedade

na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e
aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho
5 (sinal “-“ ou “n”).

4.10.4 Método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com

assessoria de um especialista (staff) em avaliação de desempenho.
O especialista comparece a cada sessão para entrevistar a chefia
sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a
10 avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na
função de staff em assessorar da maneira mais completa. Segundo
Chiavenato (1981, p.233), este método é desenvolvido com base
em entrevistas como superior imediato, por meio das quais se
verifica e se avalia o desempenho dos subordinados. Levantam-se
15 as causas, as origens e os motivos de tal desempenho pela análise
de fatos e situações. Ele permite planejar, juntamente com o
superior imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa.

4.10.5 Método dos incidentes críticos

O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no

comportamento humano existem certas características extremas,
20 capazes de proporcionar resultados positivos. Focaliza tanto as
exceções positivas quanto as negativas no desempenho. Segundo
Chiavenato (1981, p.237), esta é uma técnica sistemática por
meio da qual cada superior imediato pesquisa, observa e registra
os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do
25 desempenho de cada subordinado em suas tarefas.

Método de controle de incidentes críticos

Incidentes críticos negativos Incidentes críticos positivos
data da ocorrência item data da ocorrência item

115
 Unidade II

Método de avaliação de incidentes críticos

Método de avaliação de incidentes críticos

Indicadores do desempenho Avaliação

quase quase
1 2 3 4 5
nunca sempre
É pontual no trabalho
Usa as palavras “por favor” e “obrigado
quando fala com clientes
Tenta lembrar o nome dos clientes
frequentes
Mantém os cinzeiros limpos
Para de falar com colegas tão logo um
cliente se aproxima do balcão
Atende o telefone até o terceiro toque

4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2)

O método de comparação aos pares consiste em comparar

empregados dois a dois, anotando na coluna da direita aquele
que é considerado melhor quanto ao desempenho.

4.11 Métodos modernos de avaliação de

desempenho

5 Um dos principais fatores que contribuíram para a

elaboração de métodos mais modernos de avaliação de
desempenho foi a participação nos resultados da empresa
e a nova forma de remuneração dos funcionários. Essa
inovação nas formas de remuneração requer, também, novas
10 formas de avaliação para que possam atender às exigências
da atribuição do modelo de remuneração. Este método
proporciona a auto-avaliação e a auto-direção das pessoas,
engajamento e participação dos funcionários no planejamento
de desenvolvimento, foco no futuro e a melhoria contínua do
15 desempenho.

116
 GESTÃO DE PESSOAS

É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer

benefícios para ambas as partes – organização e pessoas –, a
avaliação de desempenho deve traçar seis procedimentos:

1. desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;

5 2. a avaliação de desempenho não deve observar fatores

somente dentro do cargo, mas também o alcance das
metas e objetivos traçados;

3. avaliar a credibilidade e a aceitabilidade de ambas as

partes - avaliador e avaliado;

10 4. focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia

do colaborador;

5. avaliação objetiva do desempenho;

6. jamais importar modelos de avaliação de outras

organizações, porque as realidades são diferentes.

15 O sistema moderno de avaliação de desempenho, que é

denominado Avaliação Participativa Por Objetivos - APPO,
segundo Chiavenato (1999), é uma das boas ideias que foram
destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. É
um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador.
20 “Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa
não pela apreciação do passado, mas pela focalização no
futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do
desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho
passado.”

25 A avaliação de desempenho é uma avaliação contínua

e sistemática, formal ou informal, feita pelos avaliadores
que conheçam profundamente as funções e o consequente
desempenho por parte do funcionário. As avaliações podem
ser realizadas pelo gerente, pelo indivíduo e pelo gerente, pela

117
 Unidade II

equipe de trabalho, pela comissão de avaliação, pelo RH ou,

ainda, pelas auto-avaliação, avaliação 360°, avaliação por
competência.

4.11.1 Autoavaliação

Na auto-avaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer

5 uma análise de suas próprias características de desempenho,
fazendo uso de sistemáticas variáveis, inclusive formulários
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos
de avaliação do desempenho aqui descritos. A auto-avaliação
acontece em organizações mais abertas e democráticas. O
10 empregado é o responsável pelo seu próprio desempenho e pela
monitoração, com a ajuda de seu superior. Segundo Chiavenato
(1999), a auto-avaliação proporciona excelentes resultados,
desde que realizada por meio de parâmetros bem estabelecidos,
fornecidos pelo chefe ou pela tarefa, a fim de minimizar a
15 subjetividade implícita no processo.

4.11.2 Avaliação 360°

A avaliação 3600 é um instrumento que tem por objetivo

apoiar o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do
funcionário. Essa metodologia solicita a participação de todas as
pessoas que interagem com o funcionário avaliado, de maneira
20 que o indivíduo é avaliado por seu superior, pelos pares, por si
próprio (auto-avaliação) e, em algumas organizações, até por
clientes.

Para Marras (2002, p.201), esse modelo encontra grande

ressonância nas organizações brasileiras por estar identificado
25 fortemente com ambientes democráticos e participativos, que
se preocupam tanto com os cenários internos à organização
quanto os externos Neles o avaliando é focado por praticamente
todos os elementos que o cercam: membros da equipe,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores
30 etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de “360°”

118
 GESTÃO DE PESSOAS

exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback ou

retro-alimentação do seu sistema de informações.

“O sistema de 360º Alinhamento de Competências e

Feedback é um método eficiente e eficaz, que permite ao
5 profissional avaliar-se e ser avaliado, recebendo feedback
de uma rede formada de pessoas de seu relacionamento
profissional. Mais do que uma simples avaliação quantitativa,
baseada em números e resultados, esta metodologia possibilita
a cada profissional avaliado receber, por escrito, o feedback de
10 todos os seus avaliadores, obtendo também informações de
caráter qualitativo e que serão os direcionadores de melhoria,
funcionando como um orientador profissional3.”

Superiores
CONCEITOS
Alinhamento Diagnóstico de
de necessidade e
competências desenvolvimento
Visão do
Profissional
Equipe Parceiros

Feedback
do
Processo

Fonte: Catho (2008)

O principal objetivo do sistema de alinhamento de competências

e feedback 360º é proporcionar o desenvolvimento profissional
alinhado com as necessidades da organização. O processo inicia-
15 se com a indicação de pessoas do relacionamento profissional,
superiores, pares e subordinados; poderão, ainda, participar do
processo alguns clientes, fornecedores. Para maior consistência
3
Disponível em www.catho.com.br

119
 Unidade II

nos resultados, deverão ser indicados sempre 2 superiores (direto

e o acima) e no mínimo 2 pares e 3 subordinados. Nesse processo
é importante evitar a tendência de indicar pessoas com as quais
se tem maior afinidade pessoal.

1
METODOLOGIA
Profissional indica no mínimo 07 avaliadores
que sejam as melhores fontes de feedback:
02 superiores, 02 parceiros e 03 subordinados

4
2
Plano de ações de melhoria e
Avaliadores realizarão a desenvolvimento são estabelecidos:
análise e o feedback em orientação profissional
15 competências
3
Relatórios estatísticos comparativos são gerados
na absoluta confidencialidade e disponibilizados
para o profissional e a empresa

Fonte: Catho (2008)

5 A questão central da metodologia é a abordagem sistêmica

para análise e verificação de 03 (três) dimensões que norteiam e
sustentam a dinâmica empresarial:

• dimensão organizacional;
• dimensão funcional;
10 • dimensão individual.

O importante é conhecer o comportamento do talento

humano no cenário de negócios, nas soluções de problemas
e tomada de decisões e na contribuição para os resultados.
Obviamente o sucesso da competitividade das organizações é

120
 GESTÃO DE PESSOAS

o alinhamento das competências de seus colaboradores à sua

estratégia de negócios por meio do alinhamento da cadeia
de valor organizacional de parceiros, clientes, fornecedores,
colaboradores e dirigentes4.

A avaliação 360° deve ser respondida dentro de critérios de

5 muita honestidade e respeito. Após a análise pelo profissional
responsável por meio da compilação dos dados, realiza-
se a sessão de feedback, quando o funcionário avaliado
tomará conhecimento da sua avaliação e um relatório
individual relacionando sua auto-percepção e a percepção
10 externa. Este é um instrumento que muitas empresas têm
procurado por permitir respostas mais precisas e pela relação
gerente-empregado ficar “protegida”, haja vista que os
questionários são confidenciais.

4.11.3 Avaliação por competência

A avaliação por competência é um processo sistemático que

15 busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do
potencial de cada funcionário, que envolve não só o funcionário,
mas também os supervisores ou aqueles que estão familiarizados
com os métodos de trabalho e com as metas da organização.
Método de aplicação:

20 • inicia-se pelo mapeamento que irá permitir colher

dados relativos às competências necessárias para
o bom desempenho das atividades e ao perfil do
funcionário.

• classificação em três blocos, que são:

25 – competências conceituais (conhecimento e domínio

de conceitos e teorias que dão base às técnicas);

– competências técnicas (domínio de métodos e

ferramentas específicas para determinada área);
4
Disponível em www.catho.com.br

121
 Unidade II

– competências interpessoais (permitir que as pessoas

se comuniquem e interajam de forma eficaz; atitudes e
valores pessoais).

Por meio da avaliação podem ser observadas e avaliadas

5 competências como: visão estratégica, planejamento,
organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa,
proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados,
auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade
10 de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças,
competências interpessoais e trabalho em equipe (Chiavenato,
1981).

4.11.4 Avaliação por objetivos

A avaliação por objetivos ocorre numa negociação entre o

gestor e o colaborador sobre os objetivos a serem alcançados
15 durante um período de tempo. Os objetivos devem ser
específicos, mensuráveis e estar alinhados aos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e
discutir o nível de desempenho, objetivando a renegociação
dos objetivos. A motivação do funcionário é fundamental para
20 apresentar planos, propor melhorias e sugerir novas ideias. O
avaliador deve comunicar a sua satisfação ou insatisfação
perante os resultados alcançados, assim como, deve propor
correções, ou melhorias.

4.11.5 Método de avaliação por resultados

O método de avaliação por resultados liga-se aos programas

25 de administração por objetivos. Este método baseia-se
numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou
separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem
30 como as providências necessárias para o próximo período. É

122
 GESTÃO DE PESSOAS

considerado um método prático, embora seu funcionamento

dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

4.11.6 Métodos mistos

É muito comum organizações que se caracterizam pela

5 complexidade de seus cargos recorrerem a uma mistura
de métodos na composição do modelo de avaliação de
desempenho.

4.12 Outras características da avaliação de

desempenho

4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho

É um espaço de comunicação direta entre os avaliadores e

o avaliado. A entrevista de avaliação de desempenho tem os
10 seguintes objetivos:

a. oferecer condições para melhorar a performance do

funcionário por meio da comunicação do respectivo
padrão de desempenho;

b. oferecer ao funcionário um feedback de como está

15 realizando o seu trabalho, salientando pontos fortes e
fracos, comparando-os com os padrões de desempenho
esperados;

c. oferecer a possibilidade de diálogo aberto entre empregado

e gestor hierárquico.

4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de

desempenho

20 Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a

organização:

123
 Unidade II

a. abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo,

assim como o alcance das metas estabelecidas e objetivos;

b. enfatiza o indivíduo no cargo;

c. melhora a produtividade do indivíduo em busca das

5 metas à medida que os objetivos e metas são elaborados
e aceitos pelos funcionários e pela organização.

Cabe, novamente, observar que para que esses itens sejam

atendidos é imprescindível a construção de relações mais fortes
entre superior hierárquico e funcionários, com o objetivo de
10 eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedade, tensões e incertezas
sobre a avaliação.

Críticas ao processo de avaliação de desempenho

A maior crítica aos processos se refere a um aspecto que

merece plena consideração: é a sua transformação num evento
15 em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a
forma da qual ele se reveste absolutamente inconveniente ao
objetivo da avaliação.

A lógica defendida por Deming (1980) para criticar o processo

está de acordo com a equipe Coopers & Lybrand (1996) e também
20 Sink & Tuttle (1993), com relação à razão dos próprios desvios
que o processo toma por questões gerenciais. Como observa
Lucena (1992) em relação às limitações gerenciais, “falta de visão
estratégica”, “despreparo para o relacionamento interpessoal”,
“centralização”, “processo decisório lento” dificultam o processo
25 de avaliação de desempenho.

Os pontos apontados pela equipe Coopers & Lybrand (1996)

como críticos, na visão de Deming (1980), são:

a) “foco distorcido”: a atenção deve ser voltada para os

processos ou sistemas, não para as pessoas;

124
 GESTÃO DE PESSOAS

b) “controle dos resultados”: boa parte das situações de

trabalho independem do avaliado e de suas ações;

c) “metas numéricas”: as metas podem transformar-se em

limitações às melhorias, tão logo sejam atingidas.

5 As fragilidades da avaliação do desempenho, pontos fracos:

• quando as pessoas envolvidas na avaliação a interpretam

como uma situação de recompensa ou punição pelo
desempenho;

• quando a ênfase do processo repousa mais sobre o

10 preenchimento de formulários do que sobre a avaliação
crítica e objetiva;

• quando as pessoas avaliadas acham o processo injusto

ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o
processo de avaliação;

15 • quando os comentários desfavoráveis do avaliador

conduzem a uma reação negativa do avaliado;

• quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada

em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não
agregam valores.

20 Segundo Marras (2000), há muita controvérsia sobre

a validade do emprego de um programa de avaliação de
desempenho. Algumas organizações defendem fortemente esse
instrumento e o praticam com muito sucesso há muito tempo, ao
longo de toda a pirâmide organizacional. Outras utilizaram-no
25 por algum tempo e chegaram à conclusão de que sua utilização
nada ou pouco acrescentava no processo administrativo.

Na prática, é preciso destacar que esse instrumento carrega no

seu processo uma dose forte de subjetividade, que o reveste de uma

125
 Unidade II

ambiguidade realmente discutível. Esta ambiguidade, contudo, deve

ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia utilizados.
Ao discutir a questão de sua validade, o fato mais relevante dentro
de todo o instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no
5 processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente
quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a
vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente
ao programa de avaliação de desempenho, diz Marras (2000).

4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho

Vícios de julgamento:

10 • conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia”

um resultado, premeditando intencionalmente a interesses
em jogo ou buscando ajudar ou prejudicar o avaliado;

• inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas

atitudes, porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de
15 provocar uma alteração no resultado original.

Erros de julgamento:

As disfunções perceptivas, segundo Bergamini (1988, p.51),

são disfunções que acontecem num processo de avaliação de
desempenho. Diz-se que ocorreram “vícios de avaliação”, cujos
20 mais comuns estão apresentados abaixo:

• subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos

que o avaliador julga existir;

• unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o

avaliador julga importantes;

25 • tendência central: não assumir valores extremos por

medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade
pelos excelentes;

126
 GESTÃO DE PESSOAS

• efeito de halo: contaminação de julgamentos; tendência

a avaliar o funcionário em função de suas características
mais marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu
desempenho igualmente relevantes;

5 • falta de memória: ater-se apenas aos últimos

acontecimentos;

• supervalorização da avaliação: acreditar que um simples

instrumento de avaliação das diferenças individuais possa
corrigir diferentes defeitos profissionais;

10 • desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação

seja um procedimento sem nenhum valor e que nada
possa contribuir para melhorar o aproveitamento dos
recursos humanos na empresa;

• falta de técnica: desconhecimento das principais

15 características da avaliação, emitindo julgamentos
unicamente por meio do bom senso;

• força de hábito: insensibilidade ao apontar variações

no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no
decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o
20 que se chama de avaliação congelada;

• posições contrárias: preconceitos em relação à avaliação

de desempenho, facilmente detectados por meio de boatos,
que apresentam distorções dos pressupostos básicos e das
aplicações práticas objetivadas pela sistemática.

25 Segundo Tiffin (1969, p.331), “é difícil para qualquer avaliador,

especialmente um avaliador inexperiente, isolar e avaliar
separadamente os vários traços que um funcionário pode possuir”.
O autor fala, ainda, sobre o “erro constante”, que consiste em
alguns avaliadores tenderem a ser altamente generosos com seus
30 funcionários nas avaliações, e outros bastante severos. Quando esses

127
 Unidade II

resultados forem comparados entre si não estarão espelhando o

real desempenho. Para isso, é necessário realizar uma conveniente
correção dos valores, convertendo-os a uma base comum.

Para evitar que esses vícios de avaliação aconteçam, é

5 fundamental que o avaliador esteja verdadeiramente preparado,
a fim considerar cada funcionário individualmente, procurando
não incorrer nos vícios. É importante estar alerta para o fato
de que a avaliação de desempenho não constitui um meio
para identificar os funcionários a receberem ou não punição.
10 Portanto, é necessário que avaliadores e avaliados estejam
conscientes dos reais objetivos da mesma, diz Gago (2001).

Sugestões:

Cada gerente avalia se as metas e objetivos dos seus

colaboradores foram atingidos.

15 • recomenda-se fazer o processo de avaliação a cada 6 meses;

• reserve 1 a 2 horas para cada colaborador que você

gerencia;

• repasse a lista com todas as metas e objetivos;

• analise os resultados e o status, e dê uma nota de 1 a 5

20 para cada um dos objetivos, sendo nota 5 para resultados
“excepcionalmente acima do esperado” e nota 1 para os
“muito abaixo do esperado” (“Escala Likert”).

Entrevista de avaliação:

• converse com seu colaborador e veja quais foram as

25 dificuldades de aprendizado;

• identifique possíveis desvios na condução dos objetivos e

aplique ações corretivas;

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 GESTÃO DE PESSOAS

• analise as percepções com relação ao trabalho e à

empresa;

• verifique, com o funcionário, a necessidade de mais

treinamento para um determinado colaborador.

5 Planeje um acompanhamento mais intenso (mensal) para

os funcionários menos experientes ou que apresentem maiores
dificuldades. O acompanhamento diário do funcionário facilita
a avaliação de desempenho no final do período de seis meses.

Feedback

10 O feedback, muitas vezes, é confundido com uma bronca, e

leva a fortes frustrações. Nunca misture emoções com as questões
que serão abordadas sobre as necessidades da organização.

Só faz avaliação quem conhece bem os funcionários e as

necessidades da organização. Portanto, se você tem apenas um
15 conhecimento supérfluo ou tenha herdado a equipe, não tire
conclusões precipitadas. Para tanto:

• reserve um tempo para conversar e pergunte sobre as

tarefas que desenvolvem, troque impressões e peça auto-
avaliações de desempenho;

20 • analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e

ter uma comunicação mais efetiva;

• reúna o máximo de informação possível para se preparar

para o feedback.

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