 Antes de entrarmos nos conceitos e

definições sobre modelos de gestão é

importante definir os conceitos fundamentais
inerentes: Modelo, gestão e organização
 Modelo
 Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa
molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser
seguido.
 Gestão
 Lançar mão de todas as funções e conhecimentos
necessários para alcançar objetivos propostos de forma
eficiente e eficaz.

Dicionário Aurélio: Gestão é “o ato de gerir, administrar". Administrar,

definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar
sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados".
 grego: “Organon” (instrumento, ferramenta)

1 “Grupo social orientado para a realização de objetivos que, de

forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços
(Maximiano, 2009)

2 “Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo

objetivo de fornecer produtos ou serviços.” (Chiavenato, 2004)

4
 Grupo social unido intencionalmente
pelo mesmo objetivo.
 Modelo de Gestão é o gerir através de
um exemplo já existente realizando
apenas as modificações necessárias
para a necessidade de cada
organização.(FERREIRA, 2005)

modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas

atividades (tarefas) e seus recursos (pessoas) com a aplicação de
procedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma, a
gestão da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente) , seus valores,
sua visão (objetivos) e missão (negócio).
2 tipos:

A) TRADICIONAIS

B) INOVATIVOS ou
MODERNOS
É o modelo de gestão que define:

• Como a organização se portará no mercado,

•Como ela conduzirá seu trabalho,
• Como alcançará seus objetivos,
•Como produzira seus produtos
•Como manter integrado todos os processos
•Como agir em situações adversas.
•Como ela se ORGANIZA!!
Clássico (tarefas e Estrutura)
Ex: Empresas Familiares - “O que se faz?”
Comportamental (Pessoas e Relações)
Ex: Hospitais – “quem faz?”
Pragmático ou Neoclássico (Objetivos, eficiência e
eficácia)
Ex: Fábricas e Montadoras – “Como faz?”

Sistêmico (Ambiente e Relacionamento de processos)

Ex: Instituições de Ensino – “Por que se faz”
Contingencial (Variáveis e Flexibilidade)
Ex: Multinacionais – “Quando se faz”
 As organizações existem há milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente
o primeiro modelo (Santos e França, 2007). Esse modelo é conhecido como administração
clássica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa época a demanda por
produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizações. As empresas estavam
focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender às demandas por seus produtos. A
relação empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e não era
ouvido pelas organizações. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem quisesse os
produtos, e os desejos específicos de um cliente ou grupo de clientes era pouco importante. Um
exemplo disso era a fabricante de automóveis Ford, que produzia um único modelo de
automóvel, também em uma única cor.

 O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir

aumentar sua produção e atender à demanda do mercado. Diante disso, o modelo de
gestão da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se preocupava com a
execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e padrões. Como o trabalho era de
natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operários na
execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor
produtividade possível.
 Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizações perceberam que a excelência na
normatização e na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano
era fator determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver
esse dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações
humanas em 1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as
organizações ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora
pareça que o foco da organização tenha mudado para uma legítima preocupação com o ser humano,
a intenção continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas.

 As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do funcionário, que

deixou de ser classificado como um simples operário. Suas tarefas foram ampliadas para a execução
de processos mais amplos. Nesse momento da história dos modelos de gestão de pessoas surgem as
primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.

 O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes se
mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentração e o foco da pessoa na
produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse seus
problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do
funcionário, pregando o “vestir a camisa” da organização.
 O Modelo Pragmático dá ênfase na prática da Administração, ou seja, na busca de
resultados concretos e palpáveis. Visa a ação administrativa e os aspectos instrumentais da
administração. Os postulados clássicos são reafirmados, contudo, são redimensionados e
reestruturados visando uma configuração mais ampla e flexível em conjunto com os
princípios do modelo comportamental (Estrutura X Motivação). Este modelo está centrado
na preocupação em estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-se
os princípios clássicos com uma roupagem mais ou menos elásticos dos critérios visando
buscar soluções administrativas práticas.

 A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica dessa

abordagem e considera que é em função dos objetivos e resultados que a
organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos
organizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das
organizações. O modelo Neoclássico absorveu conteúdo de quase todas as outras modelos,
mas com ênfase nas Teoria das Relações Humanas: os conceitos de motivação,
organização informal, de dinâmica de grupos de comunicações e de liderança.
 Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizações se comportam como sistemas.
Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e França,
2007), apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos sub-sistemas que
interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização interage
com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influência. Esse novo conceito
revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de então passam a se
basear nesse conceito.

 Em função das pressões externas e da interação com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a
organização estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de gestão se voltava principalmente para
aspectos internos, como a preocupação com tarefas, a satisfação dos funcionários, a melhoria dos
processos e da estrutura hierárquica. O cliente exercia pouca influência na confecção dos produtos
ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da própria empresa. No modelo
sistêmico de gestão , que surge na década de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a
exercer um papel mais ativo em relação às organizações.
 A globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que
antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com
empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante
de tantas ofertas e de tamanha concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o
poder que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de alta pressão externa,
surge um novo modelo de gestão de pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou
competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organização é na sua
capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes mudanças e
demandas dos clientes.

 As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão são acima de tudo conscientes da
responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o viés
paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das
organizações para além do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento
estratégico. Os profissionais nesse modelo são levados a pensar na melhoria
contínua de seus processos de trabalho, na importância da inovação, na
geração de capital intelectual para a organização, nas parceiras estratégicas e
na importância do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso
organizacional.
1º PASSO: Analisar as dimensões
organizacionais
2º PASSO: Identificar seu negócio,
objetivos e design
3º PASSO: Caracterizar o perfil da
organização
4º PASSO: Identificar o tipo de
organização
ESTRUTURA
POR QUE

TAREFAS
O QUE

PESSOAS
QUEM

AMBIENTE
ONDE

TECNOLOGIA
COMO
Relações hierárquicas
Cadeia de comando
Especialização do trabalho
Margem de controle
Centralização e descentralização
Departamentalização
Formalização
Estratégicas
Táticas
Operacionais
Foco no produto
Foco no processo
PESSOAS

Perfil
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamento
Cultura
Complexidade
Clientes
Sociedade
Mudança
Concorrência
Fornecedores
Mercado
Equipamentos
Procedimentos
Ferramentas
Inovação
De Produto
De Processo
NEGÓCIO = MISSÃO
“A razão de ser da empresa”
“O que ela faz para alcançar seus objetivos”
É A BASE DAS SUAS ATIVIDADES

OBJETIVOS = VISÃO
“Onde a empresa quer chegar”
“Quem ela quer ser”
É O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO COM PRAZO!
Design Organizacional – Níveis Organizacionais
Toda empresa tem um “desenho” certo para funcionar. Algumas
tem seu nível estratégico maior e seu nível operacional menor,
pois sua atividade envolve mais conhecimento do que execução e
vice versa.
 Gareth Morgan

É a utilização de metáforas para

propor uma metodologia de análise
do perfil da organização.

Ressaltando aspectos diferenciais e

gerando maior compreensão sobre
estilos, práticas, comportamentos e
inter-relações.
Gareth Morgan define 8 imagens organizacionais que podem
definir o perfil de uma organização
 busca pela precisão e
eficiência subvalorizou os
aspectos humanos da
organização, subestimando
a capacidade dos
trabalhadores de resolver
problemas complexos e
imprevisíveis, revelando
grande dificuldade para
adaptar-se à mudanças.
 uma entidade viva, em constante
mutação, interagindo com seu
ambiente na tentativa de satisfazer
suas necessidades e adaptar-se a
circunstâncias ambientais. Como
um organismo vivo, com elementos
diferenciados mas integrados, que
tendem a se auto-organizarem,
numa interação constante com o
ambiente, influenciando e sendo
influenciado por ele,
 vista como um sistema de
processamento de informações
capaz de aprender a aprender,
e através da aprendizagem, num
processo que estimule flexibilidade e
criatividade. São organizações com o foco
no conhecimento e na interpretação de
informações. Pesquisas e inovações são
normalmente os instrumentos e atividades
fim.
 As crenças, tradições e as ideias
que as organizações possuem de si
mesmas, bem como daquilo que
fazem com respeito a seu
ambiente, influenciam de forma
dominante a materialização de
seus objetivos. Os valores são
enraizados de tal forma que se
tornam parte de suas estratégias e
do comportamento de seus
membros.
 Nestas organizações a pressão por
resultados é fator dominante, trazendo
resultados rápidos, porém desgastando seu
capital intelectual. Esta metáfora combina a
ideia de que as organizações são fenômenos
psíquicos, no sentido de que são processos
conscientes e inconscientes que as
 criam e as mantém como tais, com a noção
de que as essas podem tornar-se
 confinadas ou prisioneiros de imagens,
ideias, pensamentos e ações que esses
 processos podem gerar.
 baseada em interesses, muitas vezes
divergentes e desagregadores, em
que pessoas interdependentes com
interesses divergentes se unem com
o propósito de satisfazer as suas
necessidades básicas, desenvolver
uma carreira profissional ou de
perseguir metas fora de seus
trabalhos. Desenvolvem um poder
próprio. Utilizam-se da negociação e
da troca, buscando resultados
satisfatórios, mas nem sempre para
ambos os lados
té as formas mais racionais e democráticas
de organização podem resultar em modelos
de dominação. O poder é base e objetivo.
muitas empresas, sob outros aspectos
excelentes, frequentemente possuem
registros bastante questionáveis no que diz
respeito ao impacto que causam no
ambiente e na força de trabalho. Embora
tem obtido uma condição desenvolvida e
admirável em termos de certos aspectos da
prática gerencial interna, existe sempre um
lado avesso desta excelência que quase
sempre é complemente ignorado.
 Indivíduos e organização têm
possibilidade de escolher o tipo de
auto imagem que irá guiar suas
ações e delinear seu futuro.
Nesse sentido, deve-se considerar
que as organizações se
transformam em conjunto com
seu meio ambiente, levando a
compreender que o padrão de
organização que se vai revelando
com o passar do tempo é
evolutivo.
 São vários os autores que classificam as
organizações mediante seu porte, ramo,
atuação, segmento, etc.

 O autor mais adequado a ser trabalhado nesta

questão é Henry Mintzberg e suas
configurações organizacionais
  (1939) é um renomado acadêmico e
autor na área de administração.
 Ph.D. pela MIT Sloan School of
Management.
 Professor na McGill University -Quebec,
Canadá
 Mestre em Gerência no MIT.
 Obras sobre estratégia de Gerência e de
Negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome.
Núcleo Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente
relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
Operacional

Cúpula Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e

também que atenda às necessidades dos que a controlam.
Estratégica

Linha Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia

de gerentes intermediários que possui autoridade formal.
Intermediária

Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de

padronização da organização.

Assessoria de Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho operacional.

Apoio
 FUNÇÃO DICA

Núcleo Operacional EXECUÇÃO atividade/serviço fim

Cúpula Estratégica ESTRATÉGIAS objetivos, missão e visão

Autoridade formal e
Linha Intermediária COORDENAÇÃO cadeia de
gerenciamento
Analistas de métodos e
Tecnoestrutura PADRONIZAÇÃO procedimentos
“COMO?”
Especialistas fora do fluxo
de trabalho operacional.
Assessoria de Apoio SUPORTE Não necessariamente
ligados a organização
40
Grande amplitude de controle na cúpula estratégica,
nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante
na linha intermediária

Principal mecanismo de Supervisão direta

coordenação
Parte chave da Cúpula estratégica
organização

Principais parâmetros Centralização

para delinear
Pequena e jovem
Sistema técnico pouco elaborado
Ambiente simples e dinâmico
Fatores situacionais
Cúpula da organização briga pelo poder
Não acompanha a moda
1. Pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura.
2. Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização.
3. Pequena hierarquia administrativa.
4. Mínimo uso do planejamento.
5. Pouco formalizada.
6. Não é exatamente uma estrutura.
7. Coordenação exercida pela supervisão direta.
8. Poder de decisão centralizado nas mãos do principal
executivo.
9. Comunicações fluem informalmente.
10.Fluxo de trabalho flexível.
11.Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal
executivo (utilização da intuição)
Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes
unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de
autoridade vertical

Principal mecanismo de Padronização dos processos

coordenação de trabalho

Parte chave da Tecnoestrutura

organização
Principais parâmetros do Grandes unidades operacionais,

Design Centralização
Descentralização vertical e horizontal
planejamento das ações
Organização antiga
Sistema técnico regulado, normatizado
Ambiente estável
Fatores Situacionais Controle
Não segue a moda
1.Trabalho operacional rotineiro, normatizado e repetitivo
2.Requer poucas habilidades
3.Alta especialização do trabalho;
4.Hierarquia de autoridade claramente definida;
5.Muita formalização, principalmente no núcleo operacional;
6.Tecnoestrutura altamente elaborada,
7.Autoridade delegada aos gerentes de linha; (Áreas técnicas)
8.Normas e regulamentos permeiam toda a organização;
9.A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de
autoridade;
10. Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar incertezas
(fechado para influências externas) e conflitos
Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio
plenamente elaborada

Principal mecanismo de Padronização das

coordenação habilidades

Parte chave da Núcleo operacional

organização
Principais parâmetros de Descentralização
Design vertical e horizontal

Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo;

sistema técnico não regulado e não
sofisticado; acompanha a moda
1. Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da
organização,
2. Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado
diretamente pelo trabalhador que a executa;
3. Para operar apoiam-se na perícia de seus operadores,
4. É uma estrutura altamente descentralizada verticalmente e
horizontalmente;
5. O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho,
que o impede de ser supervisionado por gerentes,
6. É uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais
participam de decisões administrativas;
7. Cúpula estratégica exerce papel de interlocutor;
8. Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada
profissional;
9. A linha intermediária, nesta estrutura, perde parte da autoridade,
mas ganha na resolução de conflitos e na solução de problemas
organizacionais;
Uma pequena cúpula estratégica; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no
design e na operação do sistema de controle de desempenho, um grupo maior de assessores
de apoio. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central
representadas como Burocracias Mecanizadas

Principal Mecanismo de Padronização

Coordenação dos resultados

Parte chave da Organização Linha intermediária

Principais parâmetros de Agrupamento baseado

Design no mercado,
descentralização vertical
Mercados diversificados;
Fatores situacionais empresa antiga e de grande porte;
Poder nos gerentes intermediários;
acompanha a moda.
1. Forma intermediária entre uma organização integrada e
entidades autônomas,
2. Fluxo de poder: do topo para a base;
3. Cada divisão tem sua própria estrutura;
4. Enfoca a relação escritório central x divisões
5. As divisões são criadas de acordo com o mercado que
servem, assumindo o autoridade sobre as operações
funcionais;
6. Apresenta alta descentralização do escritório central,
7. Internamente à divisão pode apresentar-se centralizada;
8. Alguma forma de controle é exigida entre escritório central e
divisão
9. Autonomia às divisões para que tomem suas próprias
decisões (controle “após o fato”)
10.Comunicações formais entre escritório central e unidade e
entre unidades
Uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças
aceleradas, Apresenta uma estrutura orgânica, que tem participação nas tarefas
multidisciplinares, com pouca formalização na tomada de decisão.

Principal mecanismo de Ajustamento mútuo

Coordenação
Parte-chave da Organização Assessoria de apoio

Principais parâmetros de Instrumentos de interligação,

Design estrutura orgânica,
descentralização seletiva horizontal,
especialização do profissional,
agrupamentos funcionais
Ambiente complexo e dinâmico;
Fatores situacionais Jovem e Flexível;
Segue a moda
1. Capaz de inovações sofisticadas, pois mistura peritos em equipes ad
hoc .
2. Sempre trabalham com mudança e inovação;
3. Organização orgânica e não tradicional;
4. Pouca formalização do comportamento;
5. Não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai
contra ao processo inovativo;
6. Mudam frequentemente sua forma interna;
7. Demonstra pouca afinidade com unidades de comando;
8. A adhocracia deve dar poder aos peritos, porém sem padronizar,
9. Os peritos juntam suas forças em equipes multidisciplinares;
10.Tende a usar as departamentalizações funcionais, por mercado e
matricial;
11.Coordenação e controlo efetuado pelas próprias equipes;
12.Alto nível de enriquecimento de cargos (Job Enrichment)
13.Integração de atividades (Job Enlargment)
14.Liberdade para decidir com poder delegado (Empowerment)
1) Analise as questões
2) Fundamente cada alternativa com pelo
menos 2 autores diferentes
3) Na sua fundamentação justifique POR QUE
a alternativa esta certa ou errada.
4) Entregue digitado nas normas ABNT
No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentícios
Celeste, o presidente João de Souza descreveu aos novos funcionários o
seu modelo de gestão com as seguintes palavras : “A aceleração do
trabalho só poderá ser obtida por meio da padronização obrigatória
dos métodos, adoção obrigatória dos melhores instrumentos e
condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de
impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à
gerência.”

A partir desta citação, concluímos que a empresa estava embasada:

(A) Na Teoria Comportamental da Administração.

(B) Na abordagem humanística da organização.
(C) No modelo burocrático de organização.
(D) Nos princípios da Teoria Contingencial.
(E) Nos princípios da Administração Científica.
A competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as
suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na
qual

(A) não existe uma “única melhor maneira” de administrar e organizar, porque
as circunstâncias variam.
(B) é fundamental a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões
administrativas.
(C) o sucesso organizacional é baseado na satisfação de necessidades
econômicas e sociais do indivíduo e do grupo.
(D) a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a
definição do comportamento dos especialistas.
(E) os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivação e a
comunicação dos trabalhadores.