ANAIS

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA O DESEMPENHO DO

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

RONIELTON REZENDE OLIVEIRA (ronielton@fumec.edu.br)

Universidade FUMEC
HENRIQUE CORDEIRO MARTINS (henrique.martins@fumec.br)
Universidade FUMEC
JOSÉ ELENILSON CRUZ (jose.cruz@ifb.edu.br)
Instituto Federal de Brasília

RESUMO
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são aqueles fatores que devem receber atenção contínua.
O estudo identifica, dentre os indicadores utilizados para mensurar estratégia, operações,
pessoas, sistemas de informação, gestão do portfólio de projetos, redes de relacionamento,
gestão do conhecimento e cultura organizacional, aqueles que representam oportunidades para
incrementar o desempenho do Project Management Office (PMO), e os que indicam a
manutenção da continuidade das práticas administrativas para o gerenciamento dos projetos.
Sobre o mapa de análise de importância-desempenho foram analisados dez indicadores, pois
estes na gestão de projetos organizacionais são os principais FCS para o desempenho do PMO.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Escritório de Projetos, Desempenho, FCS, IPMA.

1 INTRODUÇÃO
A profissionalização da gestão de projetos evidenciada por diversos institutos e
associações (Association for Project Management, Australian Institute of Project Management,
Japan Project Management Forum, International Project Management Association, Office of
Government Commerce, Project Management Institute) dedicados ao estudo das suas técnicas
(OLIVEIRA, 2013), contribui para a consolidação das práticas gerenciais aplicadas sobre os
projetos. Porém, permanecem lacunas quanto às formas de medir e gerenciar o sucesso e os
fatores que afetam o desempenho dos projetos e do Project Management Office (PMO). Isso
pode ser devido à controversa definição a respeito do que é sucesso dos projetos (MÜLLER;
JUGDEV, 2012). Na medida em que projetos representam um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2017), é possível que seus fatores
de sucesso sejam onipresentes e, apesar de independer das características do empreendimento
ou mesmo da organização, de forma geral, afetam em maior ou menor grau os projetos.
A alta direção precisa decidir quais informações são adequadas às suas
responsabilidades e tomada de decisão sobre os projetos executados. Uma abordagem
pertinente para determinar tais informações é a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) – aqueles percebidos como críticos na indicação dos aspectos sobre os quais deve-se
realizar o julgamento das ações dos gerentes de projetos (COOKE-DAVIES, 2002; OLIVEIRA,
2018). Na gestão de projetos, os FCS relacionam-se ao projeto, sua equipe e gerente, à
organização e ao ambiente externo (BELASSI; TUKEL, 1996) e, também, com as dimensões
de sucesso dos projetos: eficiência, impacto nos clientes, resultado do negócio e potencial
estratégico (MÜLLER; JUGDEV, 2012). Todas essas características “representam estratégias,
táticas, práticas organizacionais, métodos, técnicas e ações motivacionais que, quando bem
executadas, contribuem para aumentar as probabilidades de sucesso, alcançando
competitividade” (OLIVEIRA; CRUZ; OLIVEIRA, 2018, p. 50) com a realização dos projetos.
Os FCS que influenciam os projetos foram estudados em pesquisas com foco na gestão
de projetos (WESTERVELD, 2003; ABE; CARVALHO, 2006; OLIVEIRA; CRUZ;

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OLIVEIRA, 2018). A perspectiva de análise dos FCS é justificada pela estrutura organizacional
de projetos – PMO –, pois essa é uma central de conhecimento e um ponto de apoio para os
gerentes de projetos no que se refere à implementação de práticas, ferramentas e técnicas para
gestão de projetos (OLIVEIRA; CRUZ; OLIVEIRA, 2018). Oliveira, Cruz e Oliveira (2018),
ao estabelecerem os FCS para o desempenho do PMO em nível de microanálise (gestão de
projetos individuais) no que tange a aspectos de estratégia, pessoas e operações, abriram
caminhos para novos estudos investigarem os FCS na gestão de projetos em nível de
macroanálise (gestão de projetos organizacionais). Nesta direção, no presente estudo investiga-
se outros fatores organizacionais partindo dos mesmos contrutos-base (estratégia, operações e
pessoas) daquele estudo e, adiciona-se os seguintes: sistemas de informação, gestão do portfólio
de projetos, redes de relacionamento, gestão do conhecimento e cultura organizacional.
O questionamento que se põe é: quais fatores podem ser considerados críticos
para a obtenção do melhor desempenho da estrutura organizacional de projetos?
Dessa forma, o objetivo deste estudo é identificar, dentre os indicadores utilizados para
mensurar estratégia, operações, pessoas, sistemas de informação, gestão do portfólio de
projetos, redes de relacionamento, gestão do conhecimento e cultura organizacional, aqueles
que representam oportunidades para incrementar o desempenho do PMO, tal como aqueles que
implicam em continuidade das práticas administrativas para o gerenciamento dos projetos.

2 FATORES ORGANIZACIONAIS
Estratégia é o posicionamento e a perspectiva empresarial da alta direção para
alcançar os objetivos e as metas organizacionais, como maximização do retorno econômico,
obtenção de valor sustentável ao longo do tempo e desenvolvimento de vantagem competitiva
sustentável. No âmbito da gestão de projetos, deriva-se da adoção de arranjos organizacionais
do PMO para monitorar e suportar a execução de projetos, programas e portfólios, com a
alocação de recursos e competências (PENROSE, 1959; PORTER, 1980), e a implementação
do planejamento estratégico por meio de projetos (BARNEY, 1991; SPALEK, 2012).
Sistemas de Informação é o processamento de informações que está incorporado à
tomada de decisão pelo PMO. Funcionam como unidade coesa que têm foco em resultados
operacionais e estratégicos (GALBRAITH, 1974). Consideram a adaptação às mudanças
ambientais para a realização de objetivos sem perder de vista a integração de elementos e a
manutenção de padrões. Incluem ferramentas e técnicas para a gestão de projetos, as quais
condicionam a capacidade de processamento de informações para se adequar às relações
internas entre as pessoas, funções e recursos que são indispensáveis para registrar o desempenho
na execução dos projetos (KAHURA, 2013; BORSTNAR; PUCIHAR, 2014).
Gestão do Portfólio de Projetos é a forma de administração estratégica e de
processo de governança que inclui a tomada de decisão para investimento, para a seleção e para
a priorização dos projetos. Considera a relação de risco e retorno para equilibrar os projetos,
realizar a alocação de recursos e maximizar o valor do portfólio de projetos (MCFARLAN,
1981), sendo, portanto, o conjunto de ações que vincula os projetos e os programas sob o
portfólio com a estratégia da organização por meio do PMO (MÜLLER; MARTINSUO;
BLOMQUIST, 2008; ALEXANDROVA; STANKOVA; GELEMENOV, 2015).
Operações são as adaptações, integrações e reconfigurações das habilidades internas
e externas que afetam o sistema de trabalho e seus elementos, a saber: clientes, produtos e
serviços, processos e atividades, participantes, informação, tecnologia, infraestrutura, ambiente
e estratégia (ALTER, 2006). No ambiente de projetos têm foco na otimização conjunta dos
sistemas social e técnico, de modo que o PMO é o ponto central para, de forma repetida e
confiável, gerar, modificar e realizar as ações operacionais nos projetos. Também considera as

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capacidades, habilidades, rotinas e processos na organização, de acordo com as áreas de
conhecimento em projetos apresentadas em PMI (2017), para obter desempenho organizacional
(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; OLIVEIRA; MARTINS, 2018).
Redes de Relacionamento consistem na integração social, individual ou coletiva e
evidenciam os relacionamentos da equipe de projetos, ao reunir pessoas de diferentes partes da
organização (GRANOVETTER, 1973), para a consecução dos objetivos estratégicos dos
projetos. Consideram as estruturas, papéis, posições e interesses compartilhados na forma de
relações verticais e horizontais para obter valor com a troca de informações nos projetos. Essas
transações ocorrem na rede de projetos e visam, mediante a atuação conjunta dos atores
organizacionais, obter resultados que conduzam ao desempenho dos projetos e do PMO
(HELLGREN; STJERNBERG, 1995; BAFANELI; SETIBI, 2016).
Pessoas são as funções selecionadas da gestão de recursos humanos – recrutamento e
seleção, avaliação de desempenho e sistema de recompensas − e a perspectiva de treinamento,
desenvolvimento e capacitação no ambiente de projetos. Este conjunto integrado de políticas e
práticas sob a égide do PMO é percebido em relação às formas de trabalho em projetos e
considera os objetivos organizacionais para direcionar as pessoas sobre suas necessidades
individuais, sem negligenciar as metas e os objetivos organizacionais (DRUCKER, 1954).
Também permite o alinhamento entre a estratégia organizacional e as estratégias funcionais,
com a intenção de alcançar vantagem competitiva sustentável, com foco no desempenho dos
projetos (SILVA; CRAVO; TEIXEIRA, 2016; BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017).
Gestão do Conhecimento é o processo sistêmico realizado pelo PMO para captura,
armazenamento, compartilhamento e uso das lições apreendidas nos projetos (NONAKA;
TAKEUCHI, 1995). Assume importância estratégica e possibilita à organização obter
vantagem competitiva sustentável ao difundir e compartilhar o conhecimento obtido por meio
dos projetos, programas e portfólios entre indivíduos e equipes de projetos com o objetivo de
melhorar o desempenho dos projetos, do PMO e da própria organização que aprende com as
lições apreendidas nos projetos (ALAVI; LEIDNER, 2001; DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Cultura Organizacional são os artefatos que influenciam e são influenciados pelos
valores implícitos nas regras, crenças, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que
caracterizam as relações humanas na organização (SCHEIN, 1984). Estes constituem os
pressupostos básicos que interagem com a gestão de projetos e são considerados na tomada de
decisão para aplicar as estratégias organizacionais (CAMERON; QUINN, 1999). Desse modo,
as práticas organizacionais se adaptam ao ambiente competitivo para alcançar o desempenho,
ao criar uma cultura de gestão de projetos que respeita e compreende as diferenças culturais dos
membros da organização, além de gerenciá-las de forma eficaz com o apoio do PMO para
atingir objetivos e metas dos projetos (PINTO, 2015; OLIVEIRA; OLIVEIRA; LIMA, 2016).

3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os FCS são aqueles fatores de desempenho que devem receber atenção contínua da alta
direção para que a organização permaneça competitiva. Servem para: a) determinar onde os
gerentes devem direcionar suas ações; b) desenvolver métricas para mensurar as ações; e c)
determinar a quantidade de informação indispensável e assim limitar a coleta de dados
desnecessários (DANIEL, 1961; ROCKART, 1979). Eles representam áreas em que resultados
favoráveis são necessários para atingir os objetivos. Como essas áreas são críticas, os gerentes
precisam ter informações apropriadas para determinar se os eventos estão avançando
suficientemente bem em cada uma delas (ROCKART; BULLEN, 1981). Na gestão de projetos
os FCS aumentam a capacidade das organizações em implementar os projetos, os programas e
até mesmo gerenciar seus portfólios (COSTANTINO; GRAVIO; NONINO, 2015).

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Os gerentes de projetos se interessam pelos FCS desde a década de 1960, pois as
características dos projetos estão relacionadas ao seu tamanho, à tomada de decisão, às
prioridades e às medidas de desempenho (RUBIN; SEELING, 1967). Assim, para a gestão de
projetos, os FCS definem as ações que devem ser realizadas sem ser o ponto final do processo,
funcionam como direção para atingir as metas, permitem mensuração e podem, genericamente,
serem aplicados para buscar vantagem competitiva em relação as abordagens estratégica, tática
e operacional adotadas para execução dos projetos (FREUND, 1988; MOURA, 2016).

4 METODOLOGIA
O estudo tem abordagem quantitativa, natureza descritiva e corte transversal único. Os
enunciados foram baseados na literatura disponível na disciplina Gerenciamento de Projetos.
Os respondentes são gerentes de projetos ou profissionais que exercem atividades relacionadas
ao gerenciamento de projetos. Para a seleção deles adotou-se o e-mail e também as mídias
sociais (LinkedIn, Facebook e Twitter) para divulgação do questionário. Empregou-se quarenta
indicadores com uso de escala Likert para mensurar o desempenho do PMO. A survey foi
realizada pela internet e resultou em 297 registros oriundos de respondentes de 53 países que
atuam em PMOs. Para analisar os dados o método utilizado foi o Importance-Performance Map
Analysis (IPMA) com obtenção dos resultados através do software SmartPLS 3.
O IPMA examina por meio do valor do efeito total os preditores que influenciam a
importância dos respectivos preditores no construto de interesse. Com esses resultados, é
possível identificar de forma relativa o grau de importância e o grau de desempenho que os
preditores têm no construto dependente. Não são esperados valores negativos, porém eles
podem ocorrer para os efeitos totais que não são estatisticamente significantes (HAIR JR.;
SARSTEDT; RINGLE; GUDERGAN, 2018). A Figura 1 apresenta os quadrantes de
interpretação que trazem a importância no eixo horizontal e o desempenho no eixo vertical.

Figura 1 – Quadrantes do mapa de importância-desempenho

Fonte: adaptada de Martilla e James (1977, p. 78).

No quadrante I (manter o bom trabalho), os preditores representam alto nível de

importância e alto nível de desempenho. Indicam oportunidades para obter ou manter o
desempenho do construto dependente. No quadrante II (concentrar aqui), os preditores
representam alto nível de importância e baixo nível de desempenho. São elementos-chave para
a melhoria, pois são considerados importantes para alcançar o desempenho do construto
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dependente. No quadrante III (baixa prioridade), os preditores representam baixo nível de
importância e baixo nível de desempenho. Não merecem atenção ou esforço adicional, pois
pouco contribuem para o desempenho do construto dependente. No quadrante IV (possível
exagero), os preditores representam baixo nível de importância e alto nível de desempenho.
Apesar de não representarem alternativas viáveis para melhorar o desempenho do construto
dependente, podem haver razões para continuar com as práticas por eles representadas
(MARTILLA; JAMES, 1977; STREUKENS; WERELDS; WILLEMS, 2017).

5 RESULTADOS E ANÁLISES
As características demográficas dos respondentes indicam que nas funções exercidas
nas organizações, 16,21% são membros de equipe, 8,73% são analistas de projetos, 12,41% são
coordenadores de projetos, 42,89% são gerentes de projetos, 12,22% são membros da alta
direção e 5,74% são professores e pesquisadores. Quanto a formação em gestão de projetos,
4,49% não possui, 12,97% possuem treinamento de 16, 24 ou 32 horas, 13,47% possuem curso
de extensão de 40 horas e 69,08% possuem especialização maior ou igual a 360 horas. O teste
qui-quadrado confirma que os respondentes possuem conhecimento adequado para prestar
informações ao estudo, posto que há uma relação estatisticamente significante entre a função
exercida e a formação em gestão de projetos (χ2[15] = 50,0376; p < 0,01). O questionário foi
validado ao examinar a confiabilidade e a validade (convergente e discriminante), sendo então
considerado apropriado conforme síntese dos resultados apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 – Validação do instrumento de pesquisa

Variância Critério de Fornell-Larcker 3
alfa de Confiabilidade
Construtos Média
Cronbach 1 Composta 1 COR EST GCO GPP OPE PES RRE SIN
Extraída 2
COR 0,7506 0,8331 0,5005 0,7075 0 0 0 0 0 0 0
EST 0,6825 0,7970 0,4402 0,3611 0,6635 0 0 0 0 0 0
GCO 0,7474 0,8300 0,4970 0,6138 0,4861 0,7050 0 0 0 0 0
GPP 0,6476 0,7788 0,4144 0,5076 0,4897 0,5668 0,6437 0 0 0 0
OPE 0,7124 0,8128 0,4659 0,5165 0,5765 0,5901 0,5402 0,6826 0 0 0
PES 0,7027 0,8069 0,4571 0,5694 0,4201 0,5612 0,4935 0,5284 0,6761 0 0
RRE 0,7704 0,8451 0,5230 0,5795 0,3774 0,5723 0,4720 0,4720 0,5013 0,7232 0
SIN 0,8273 0,8787 0,5921 0,4171 0,5095 0,5101 0,4649 0,4542 0,3802 0,3670 0,7695
Fonte: dados da pesquisa. 1 Confiabilidade. 2 Validade Convergente. 3 Validade Discriminante. COR = Cultura
Organizacional. EST = Estratégia. GCO = Gestão do Conhecimento. GPP = Gestão do Portfólio de Projetos. OPE
= Operações. PES = Pessoas. RRE = Redes de Relacionamento. SIN = Sistemas de Informação.

5.1 Identificação dos FCS em relação aos fatores organizacionais

Os quarenta indicadores utilizados são FCS. Os resultados adiante indicam os cinco
indicadores considerados para cada um dos fatores organizacionais. Relacionados à estratégia,
os FCS e sua importância para o desempenho do PMO são apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 – Enunciados e resultados: Estratégia

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Estratégia (EST)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
A escolha do formato adequado do Escritório de Projetos (PMO) deve garantir o alinhamento do gerenciamento
4º (q01est) de projetos com a estratégia organizacional, para alcançar os resultados de negócios.
q01est ← EST 0,6402 0,0000 0,0384 86,7003
O business case justifica e descreve as informações necessárias, do ponto de vista da estratégia organizacional,
5º (q02est) para determinar a razão de ser do projeto em função dos benefícios esperados com a sua realização.
q02est ← EST 0,6250 0,0000 0,0382 78,1145
Critérios que consideram a relação custo previsto e orçamento do projeto na organização e métodos como análise
3º (q03est) de viabilidade de projetos, permitem selecionar e atribuir prioridades aos projetos segundo parâmetros
econômico-financeiros.

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Fatores Críticos de Sucesso ▬ Estratégia (EST)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
q03est ← EST 0,6761 0,0000 0,0396 78,5354
Processos padronizados e procedimentos estabelecidos pelo Escritório de Projetos (PMO) no nível de portfólio,
2º (q04est) programas e projetos, favorecem linguagem e terminologia comuns em gerenciamento de projetos.
q04est ← EST 0,6766 0,0000 0,0404 85,9428
O gerenciamento de projetos como parte das políticas estratégicas da organização, favorece o alcance dos
1º (q05est) objetivos e das metas organizacionais.
q05est ← EST 0,6970 0,0000 0,0538 86,6162
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

Referentes aos sistemas de informação, os FCS e sua importância para o desempenho

do PMO são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 – Enunciados e resultados: Sistemas de Informação

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Sistemas de Informação (SIN)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
A utilização de sistemas de informação para o gerenciamento de projetos constitui uma fonte de vantagem
competitiva para a organização, porque favorece o planejamento e suporta a avaliação dos projetos, ao fornecer
2º (q01sin)
relatórios que interessam aos gerentes de projetos e a alta direção da organização.
q01sin ← SIN 0,8128 0,0000 0,0297 82,9125
Os sistemas de informação para o gerenciamento de projetos alinham-se com os objetivos estratégicos da
organização, ao disponibilizar informações de fontes seguras, precisas, confiáveis, abrangentes e relevantes
3º (q02sin)
acerca dos projetos em andamento e encerrados.
q02sin ← SIN 0,7834 0,0000 0,0288 78,7037
A qualidade das informações provisionadas pelos sistemas de informação disponíveis para o gerenciamento de
projetos atende a requisitos de acessibilidade, flexibilidade, integração com outros sistemas, tempo de resposta
5º (q03sin)
adequado e capacidade de gerir múltiplos projetos.
q03sin ← SIN 0,7166 0,0000 0,0231 73,3165
O gerente de projetos com auxílio dos sistemas de informação alcança uma melhor produtividade no trabalho,
pois tem à disposição mecanismos que melhoram a qualidade das suas decisões em relação à alocação de
4º (q04sin)
recursos e acompanhamento das atividades dos projetos.
q04sin ← SIN 0,7657 0,0000 0,0279 78,7037
Os sistemas de informação para o gerenciamento de projetos contribuem para os resultados dos projetos, ao
permitir de forma estruturada o monitoramento, controle e rastreamento de aspectos, que inclui entre outros,
1º (q05sin)
prazos, custos, escopo e qualidade.
q05sin ← SIN 0,7656 0,0000 0,0356 81,3973
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

Quanto à gestão do portfólio de projetos, os FCS e sua importância para o desempenho

do PMO são apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 – Enunciados e resultados: Gestão do Portfólio de Projetos

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Gestão do Portfólio de Projetos (GPP)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
A avaliação dos projetos para formação do portfólio de projetos deve ocorrer segundo as prioridades estratégicas
3º (q01gpp) e alinhamento do escopo dos projetos com o plano estratégico da organização.
q01gpp ← GPP 0,6199 0,0000 0,0298 83,5859
A seleção, priorização, otimização e sequenciamento de projetos deve acontecer com o suporte de critérios de
2º (q02gpp) decisão bem definidos, que consideram as interdependências e as sinergias entre os projetos na organização.
q02gpp ← GPP 0,6098 0,0000 0,0336 84,2593
Os projetos incluídos no portfólio de projetos necessitam ser classificados quanto aos aspectos de similaridade
5º (q03gpp) entre si, para que exista um equilíbrio de alocação do orçamento entre os projetos com mesma classificação.
q03gpp ← GPP 0,6244 0,0000 0,0211 74,7475
As ferramentas de suporte a gestão do portfólio de projetos favorecem as medições de progresso físico dos
projetos, programas e portfólios, com uma perspectiva de obter conhecimento sobre as restrições, capacidades,
1º (q04gpp)
incertezas e interdependências dos projetos.
q04gpp ← GPP 0,7281 0,0000 0,0347 76,0101
A alocação de recursos compartilhados entre os projetos deve ter um ponto de apoio central sobre o Escritório
4º (q05gpp) de Projetos (PMO), de forma a promover o alinhamento do portfólio de projetos com a estratégia da organização.
q05gpp ← GPP 0,6290 0,0000 0,0283 79,8822
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

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No que se refere às operações, os FCS e sua importância para o desempenho do PMO

são apresentados na Tabela 5.

Tabela 5 – Enunciados e resultados: Operações

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Operações (OPE)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
Um registro de indicadores consistentes, que atenda as variáveis de tempo e custo, permite detectar a existência
de desvios ao ser combinado com mecanismos de mensuração de desempenho (e.g.: Earned Value Management
4º (q01ope)
- EVM).
q01ope ← OPE 0,6725 0,0000 0,0111 76,0943
O sistema de controle de mudanças nos projetos deve possuir elementos que permitam classificar a solicitação
3º (q02ope) e estabelecer as regras para tratar a mudança de modo a auxiliar à tomada de decisão.
q02ope ← OPE 0,7061 0,0000 0,0127 81,1448
O objetivo da análise dos riscos nos projetos é se antecipar ao que poderá dar errado e prever o que poderá dar
certo, para, então, instituir medidas gerenciais que sejam eficientes e eficazes para explorar os riscos
5º (q03ope)
identificados como positivos e evitar os negativos.
q03ope ← OPE 0,5971 0,0000 0,0094 85,2694
O sistema de gestão da qualidade deve atender aos objetivos de negócio da organização, ao ser direcionado para
2º (q04ope) as necessidades, anseios e satisfação dos clientes e outras partes interessadas.
q04ope ← OPE 0,6999 0,0000 0,0132 80,8081
A metodologia de gerenciamento de projetos deve dar uma estrutura consistente e flexível para os projetos, ao
1º (q05ope) fornecer e armazenar o conhecimento das boas práticas em gerenciamento de projetos.
q05ope ← OPE 0,7296 0,0000 0,0154 81,8182
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

Relativos às redes de relacionamentos, os FCS e sua importância para o desempenho do

PMO são apresentados na Tabela 6.

Tabela 6 – Enunciados e resultados: Redes de Relacionamento

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Redes de Relacionamento (RRE)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
O relacionamento e interações entre as pessoas que ocorrem no ambiente de projetos constituem uma forma de
compromisso organizacional que influencia as expectativas da equipe de projetos em relação aos objetivos e às
1º (q01rre)
metas do projeto.
q01rre ← RRE 0,6789 0,0000 0,0465 76,6835
O Escritório de Projetos (PMO) que atua para gerenciar relacionamentos no ambiente de projetos contribui para
2º (q02rre) que a equipe de projetos esteja integrada e trabalhe de modo coordenado com foco nos resultados do projeto.
q02rre ← RRE 0,6441 0,0000 0,0460 78,8721
O relacionamento e interações que existem entre os membros da equipe de projetos constroem nos indivíduos
uma relação de confiança mútua, que permite compartilhar conhecimento e informações no ambiente de
3º (q03rre)
projetos.
q03rre ← RRE 0,7557 0,0000 0,0438 80,2189
Os vínculos sociais estabelecidos na equipe de projetos favorecem a comunicação nos projetos e, assim, as ações
5º (q04rre) de execução, monitoramento e controle se tornam mais efetivas em relação a restrição tripla dos projetos.
q04rre ← RRE 0,7646 0,0000 0,0351 71,2963
As redes de relacionamento no ambiente de projetos contribuem para que os problemas e conflitos, sejam
4º (q05rre) abordados e resolvidos de forma objetiva entre as partes envolvidas, sem que as metas do projeto sejam afetadas.
q05rre ← RRE 0,7640 0,0000 0,0392 72,3906
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

Pertinentes às pessoas, os FCS e sua importância para o desempenho do PMO são

apresentados na Tabela 7.

Tabela 7 – Enunciados e resultados: Pessoas

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Pessoas (PES)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
A gestão de pessoas no ambiente de projetos deve ser estratégica e fomentar o desenvolvimento pessoal,
profissional e organizacional, mediante a adoção de políticas e práticas que asseguram que os recursos humanos
4º (q01pes)
contribuam para a implementação dos objetivos de negócios e o alcance dos resultados dos projetos.
q01pes ← PES 0,6242 0,0000 0,0832 84,3434

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Fatores Críticos de Sucesso ▬ Pessoas (PES)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
O processo de recrutamento e seleção permite mapear se o profissional detém as competências requeridas pelos
projetos em relação a conhecimentos técnicos, habilidades e experiência, bem como sua capacidade de trabalhar
3º (q02pes)
em equipes.
q02pes ← PES 0,6664 0,0000 0,0888 75,0000
A avaliação de desempenho das pessoas no ambiente de projetos deve ocorrer de forma contínua, visto que a
característica de temporalidade de um projeto requerer formas específicas para desenvolver os profissionais e as
2º (q03pes)
equipes de projetos, ao alinhar suas expectativas com os objetivos organizacionais.
q03pes ← PES 0,7324 0,0000 0,1000 81,6498
O sistema de recompensas que avança além das formas de remuneração tradicional, no ambiente de projetos,
necessita estar vinculado a questões objetivas que envolvam o sucesso das entregas, inclusive, considerando os
5º (q04pes)
aspectos de avaliação de desempenho individual e coletivo dos membros da equipe de projetos.
q04pes ← PES 0,5994 0,0000 0,0709 80,6397
O treinamento, desenvolvimento e capacitação no ambiente de projetos deve considerar, além da certificação
profissional, o processo de aprendizagem que envolve a formação e qualificação das pessoas em relação às boas
1º (q05pes)
práticas e às metodologias de gerenciamento de projetos.
q05pes ← PES 0,7457 0,0000 0,1264 86,3636
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

Alusivos à gestão do conhecimento, os FCS e sua importância para o desempenho do

PMO são apresentados na Tabela 8.

Tabela 8 – Enunciados e resultados: Gestão do Conhecimento

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Gestão do Conhecimento (GCO)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
O conhecimento e as lições aprendidas de projetos anteriores, quando armazenadas nos repositórios de
documentos corporativos, constituem um conjunto de boas práticas organizacionais para condução e
5º (q01gco)
gerenciamento de projetos futuros.
q01gco ← GCO 0,5890 0,0000 0,0103 82,4916
O uso de técnicas padronizadas para geração, codificação, transferência e registro das informações nos projetos,
3º (q02gco) oferece condições que facilitam a concentração e a preservação do conhecimento na organização.
q02gco ← GCO 0,7369 0,0000 0,0152 79,3771
O Escritório de Projetos (PMO) fornece uma estrutura capaz de facilitar as interações entre os gerentes de
projetos e as equipes de projetos, para melhorar o compartilhamento de conhecimentos por meio das lições
2º (q03gco)
apreendidas de projetos anteriores.
q03gco ← GCO 0,7045 0,0000 0,0163 82,1549
O processo de captura, armazenamento, compartilhamento e uso das informações nos projetos promove a troca
de experiências ao fomentar a conversão do conhecimento dos indivíduos, para um conhecimento armazenado
1º (q04gco)
em sistemas de informação que pode ser utilizado pela organização.
q04gco ← GCO 0,8173 0,0000 0,0187 77,8620
A gestão do conhecimento que utiliza de documentos relacionados à setores econômicos iguais ou semelhantes
ao do projeto, apoia o planejamento estratégico e suporta as ações dos gerentes de projetos e das equipes de
4º (q05gco)
projetos no cumprimento dos objetivos da organização.
q05gco ← GCO 0,6563 0,0000 0,0124 73,4007
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

Sobre à cultura organizacional, os FCS e sua importância para o desempenho do PMO

são apresentados na Tabela 9.

Tabela 9 – Enunciados e resultados: Cultura Organizacional

Fatores Críticos de Sucesso ▬ Cultura Organizacional (COR)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
Os valores, a missão e a visão da organização são suportados no ambiente de projetos para criar a cultura de
gerenciamento de projetos e isso traz sentido e direção as equipes de projetos para execução das atividades e
5º (q01cor)
alcance dos objetivos e das metas dos projetos.
q01cor ← COR 0,6255 0,0000 0,0564 73,7374
O Escritório de Projetos (PMO) ao permitir a adaptação nas formas de trabalho das equipes de projetos, contribui
para estabelecer na organização um conjunto de comportamentos e processos que facilitam a execução das
2º (q02cor)
atividades, com a intenção de atender os clientes e as partes interessadas nos projetos.
q02cor ← COR 0,6950 0,0000 0,0886 80,3030

8
 ANAIS
Fatores Críticos de Sucesso ▬ Cultura Organizacional (COR)
Importância
Indicador Reflexivo Carga Externa p Efeito Total Valor Médio do Coeficiente
(Desempenho do PMO)
A cooperação e o envolvimento nos projetos permitem que cada membro da equipe de projetos contribua
ativamente para a realização dos objetivos dos projetos, porque existe um alinhamento do gerente de projetos
1º (q03cor)
com sua equipe, o que favorece a tomada de decisão e a resolução de problemas.
q03cor ← COR 0,7463 0,0000 0,1082 78,7879
A cultura organizacional direciona a abordagem de negócios e a forma como os projetos são planejados e
executados, por isso potenciais fontes de conflito de interesse nos projetos são resolvidas por meio do consenso
4º (q04cor)
entre as partes envolvidas.
q04cor ← COR 0,7427 0,0000 0,0647 73,3165
O Escritório de Projetos (PMO) com apoio da alta direção promove a cultura de gerenciamento de projetos e
favorece a aprendizagem organizacional, porque a orientação das equipes de projetos baseia-se nas atitudes e
3º (q05cor)
comportamentos dos seus membros.
q05cor ← COR 0,7210 0,0000 0,0758 80,8923
Fonte: dados da pesquisa. Os códigos em minúsculo representam os indicadores e os em maiúsculo os construtos.

5.2 Principais FCS para o desempenho do PMO

Os resultados do IPMA (efeito total; valor médio do coeficiente) apontam para os FCS
que representam as principais áreas de melhoria. Sendo aquelas identificadas com importância
relativamente alta e desempenho relativamente baixo (SCHLODERER; SARSTEDT;
RINGLE, 2014), requerendo, portanto, ação gerencial. Não foram observados indicadores que
se alocam no quadrante II (Q2), ou seja, aqueles com alto nível de importância e baixo nível de
desempenho. Tampouco existem indicadores de baixa prioridade pertencentes ao quadrante III
(Q3). A Figura 2 apresenta os indicadores em relação ao quadrante I (Q1) e quadrante IV (Q4).

Figura 2 – Mapa de importância-desempenho. Q = quadrante.

Fonte: dados da pesquisa.

O registro é que os indicadores mais relevantes podem ser descritos. Para classificar o
grau de importância (efeito total) e o grau de desempenho (valor médio do coeficiente), nessa
ordem, são considerados apenas os cinco primeiros indicadores, para manter o bom trabalho
no primeiro quadrante, tal como os cinco primeiros indicadores que sugerem possível exagero
de suas práticas no quarto quadrante. Estes indicadores podem ser percebidos pela alta direção
como condição fundamental a ser cumprida na gestão de projetos. Assim, os dez indicadores
destacados na Figura 2 são considerados os principais FCS para a execução dos projetos pois
têm implicações práticas e são tangíveis para implementação no ambiente de projetos.
9
 ANAIS
As oportunidades para incrementar o desempenho do PMO direcionam para os seguintes
indicadores (dentro do círculo Q1 na Figura 2): primeiro, q05pes (0,1264; 86,3636); segundo,
q03cor (0,1082; 78,7879); terceiro, q03pes (0,1000; 81,6498); quarto, q02pes (0,0888;
75,0000) e quinto, q02cor (0,0886; 80,3030).
Indicador q05pes − o treinamento, desenvolvimento e capacitação no ambiente de projetos
deve considerar, além da certificação profissional, o processo de aprendizagem que envolve a
formação e qualificação das pessoas em relação às boas práticas e às metodologias de
gerenciamento de projetos.
Deliberadamente, formação e qualificação ajudam as pessoas a adquirir habilidades e
competências para que possam nos projetos desempenhar seu trabalho de forma satisfatória. O
PMO suporta, facilita e também pode priorizar as ações de aprendizagem individual, coletiva e
organizacional, entre muitas outras, que incluem consultoria, coaching e mentoring
(CRAWFORD, 2002; ARAGON; VALLE, 2013), posto que a organização, ao melhorar a
qualidade de seus recursos humanos, obtém aumento do desempenho dos gerentes e das equipes
de projetos para exercício da função, e consequentemente, assume protagonismo para
influenciar o desempenho e obter vantagem competitiva com a execução dos projetos
(KERZNER, 2000; OLIVEIRA; MARTINS, 2018).
Indicador q03cor − a cooperação e o envolvimento nos projetos permitem que cada membro
da equipe de projetos contribua ativamente para a realização dos objetivos dos projetos, porque
existe um alinhamento do gerente de projetos com sua equipe, o que favorece a tomada de decisão
e a resolução de problemas.
Os profissionais que compreendem a dualidade de suas ações têm maior capacidade
de serem eficazes, pois reconhecem que têm a possibilidade tanto de acertar, quanto errar
durante a tomada de decisão (KERZNER, 2000). A cultura de gestão de projetos na organização
considera os projetos, programas e portfólios como a principal ferramenta para implementar a
missão e alcançar a visão de futuro da organização (NGUYEN; MOHAMED, 2011). O PMO
interpreta as manifestações culturais no ambiente de projetos e, dentro da organização,
estrategicamente, integra as atividades para obter sucesso e alcançar os objetivos planejados
para os projetos quando busca sinergia e promove a construção de consenso entre as áreas
funcionais e as equipes de projetos (ALQAHTANI; CHINYIO; MUSHATAT; OLOKE, 2015).
Por isso, o ambiente de projetos é moldado sob o interesse da alta direção para prover respostas
rápidas, flexíveis, apropriadas e adequadas à execução dos projetos (OLIVEIRA; OLIVEIRA;
LIMA, 2016; OLIVEIRA, 2018).
Indicador q03 pes − a avaliação de desempenho das pessoas no ambiente de projetos deve
ocorrer de forma contínua, visto que a característica de temporalidade de um projeto requerer
formas específicas para desenvolver os profissionais e as equipes de projetos, ao alinhar suas
expectativas com os objetivos organizacionais.
As pessoas são contratadas para obter resultados. Nos projetos, elas têm a função de
planejar, executar e controlar as tarefas. Assim, as organizações determinam os critérios de
avaliação, os avaliadores e os métodos. Os avaliadores verificam eficiência ou ineficiência e,
assim, estabelecem ações de treinamento e desenvolvimento para atingir metas e objetivos
(SHIELDS, 2007). O PMO é capaz de mapear as competências necessárias à realização dos
projetos ao verificar as entregas efetuadas pelos gerentes e pelas equipes de projetos (HAINES;
ST-ONGE, 2012). Desse modo, o PMO fornece feedback e, com a análise dos pontos fortes,
dos pontos fracos e das áreas de melhoria, estabelece um plano de desenvolvimento, para,
durante o ciclo de vida do projeto, avaliar o indivíduo e decidir sobre reatribuição de trabalho,
promoção ou concessão de recompensas vinculada ao desempenho (HANDZIC; DURMIC;
KRALJIC; KRALJIC, 2016).

10
 ANAIS
Indicador q02pes − o processo de recrutamento e seleção permite mapear se o profissional
detém as competências requeridas pelos projetos em relação a conhecimentos técnicos,
habilidades e experiência, bem como sua capacidade de trabalhar em equipes.
No ambiente de projetos, o recrutamento é orientado pela mão de obra com habilidades
especializadas. A política de retenção tem por alicerce o trabalho desafiador e os esforços para
construir uma marca em relação às formas de trabalho. A seleção baseia-se na certificação de
competências e na constatação da capacidade do profissional em colaborar e trabalhar em
equipes (COLLINS; KEHOE, 2009). A contratação também pode incluir formas alternativas
de recrutamento que se adaptam à observação e às necessidades das organizações e de seus
projetos (SEARLE, 2009). Por isso, a contratação considera as capacidades dos candidatos em
suportar ambiguidades, desempenhar múltiplos papéis e reportar-se, simultaneamente, aos
gerentes funcionais e aos gerentes de projetos, além das posturas colaborativas que envolvem
a comunicação, as quais têm efeito na eficácia e na produtividade observada nos projetos
(HAINES; ST-ONGE, 2012; HANDZIC; DURMIC; KRALJIC; KRALJIC, 2016).
Indicador q02cor − o PMO, ao permitir a adaptação nas formas de trabalho das equipes de
projetos, contribui para estabelecer na organização um conjunto de comportamentos e processos
que facilitam a execução das atividades, com a intenção de atender os clientes e as partes
interessadas nos projetos.
A cultura organizacional é um instrumento que pode ser usado pela alta direção para
moldar e controlar, de alguma forma, as crenças, a compreensão e os modos de comportamento
dos indivíduos (DENISON; MISHRA, 1995). A cultura de gestão de projetos tem foco nos
processos de gerenciamento de projetos, porque, para implementar a gestão de projetos, baseia-
se nas atitudes e nos comportamentos dos membros da equipe de projetos. A intenção é
institucionalizar o compartilhamento de conhecimento e aprendizagem (KARLSEN, 2011).
Assim, o foco nas organizações baseadas em projetos está nas dimensões culturais que
descrevem o alcance do desempenho, isto é: a missão, que considera a direção estratégica e
intenção, as metas, os objetivos e a visão; a adaptabilidade, que consiste na criação de
oportunidades, no foco em clientes e na aprendizagem organizacional; o envolvimento, que
significa o empoderamento, a orientação da equipe e o desenvolvimento de capacidades; e a
consistência, que se refere à coordenação e integração, à conformidade e aos valores essenciais
(DENISON, 1990; WIEWIORA; MURPHY; TRIGUNARSYAH; BROWN, 2014).
Devem continuar as seguintes práticas dos indicadores (acima da linha Q4 na Figura 2):
primeiro, q01est (0,0384; 86,7003); segundo, q05est (0,0538; 86,6162); terceiro, q04est
(0,0404; 85,9428); quarto, q03ope (0,0094; 85,2694) e quinto, q01pes (0,0832; 84,3434).
Indicador q01est − a escolha do formato adequado do Escritório de Projetos (PMO) deve
garantir o alinhamento do gerenciamento de projetos com a estratégia organizacional, para
alcançar os resultados de negócios.
As atividades que o PMO executa, coordena e supervisiona, de acordo com os tipos de
projetos, são adaptadas e adequadas em conformidade com seus papéis, suas funções e sua
posição hierárquica, isto é, estratégica, tática ou operacional (KERZNER, 2000; DESOUZA;
EVARISTO, 2006). Esse posicionamento estabelece o grau de autoridade, aceitação, adoção e
autonomia para definir, distribuir, suportar, promover e melhorar as práticas de gestão de
projetos. Além disso, as atribuições do PMO acompanham as mudanças organizacionais em
direção aos objetivos dos projetos e às metas estratégicas. Portanto, a estrutura organizacional
de projetos é uma fonte centralizada para a integração dos projetos. Assim, um PMO eficaz e
eficiente é aquele que produz melhorias e atende as necessidades da organização em seu devido
tempo, pois, continuamente, leva os gerentes e as equipes de projetos a aperfeiçoarem seu

11
 ANAIS
desempenho. Afinal, têm-se ênfase e profissionalismo para uma efetiva gestão de projetos
(AUBRY; BRUNET, 2016; MONTEIRO; SANTOS; VARAJÃO, 2016).
Indicador q05est − o gerenciamento de projetos como parte das políticas estratégicas da
organização, favorece o alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
A estratégia dos projetos é uma transição entre a estratégia da organização e o respectivo
plano de gerenciamento do projeto. Seu objetivo é entregar, consistentemente, resultados para
o negócio (VUORI; MUTKA; AALTONEN; ARTTO, 2013). É por isso que a administração
estratégica na gestão de projetos abrange as decisões dos gerentes e da alta direção para
determinar o desempenho desejado no longo prazo, formulando a estratégia dos projetos que
orientam: estudo de viabilidade para seleção, formas de implementação, critérios de avaliação,
controle de orçamentos, disponibilidade de recursos, competências requeridas em pessoal,
potenciais fontes de riscos e procedimentos operacionais, entre outros, que direcionam a
execução dos projetos, programas e portfólios para criar valor sustentável e permanente,
maximizando o retorno sobre os investimentos ao longo do tempo (PAPKE-SHIELDS;
BOYER-WRIGHT, 2017; ZOLFAGHARI; ALIAHMADI; MAZDEH, 2017).
Indicador q04est − processos padronizados e procedimentos estabelecidos pelo Escritório
de Projetos (PMO) no nível de portfólio, programas e projetos, favorecem linguagem e
terminologia comuns em gerenciamento de projetos.
A intenção é atender às necessidades da organização para executar as atividades que
garantem que o PMO seja um repositório de conhecimento para comunicar, informar e atualizar
as boas práticas que levam a uma adequada gestão de projetos na organização (CULLEN;
PARKER, 2015; TERZIEVA; MORABITO, 2016). Dessa maneira, a metodologia de
gerenciamento de projetos é concebida para ser reutilizada no curso de diferentes projetos, pois
ela, detalhadamente, indica as etapas que devem ser seguidas ao longo do ciclo de vida dos
projetos e em cada uma delas, de modo pormenorizado, indica quais processos, procedimentos,
modelos, técnicas e ferramentas devem ser utilizados para documentar, planejar, monitorar e
controlar os projetos com foco na produtividade e prestação de contas (KERZNER, 2000;
OLIVEIRA; MARTINS, 2018).
Indicador q03ope − o objetivo da análise dos riscos nos projetos é se antecipar ao que
poderá dar errado e prever o que poderá dar certo, para, então, instituir medidas gerenciais que
sejam eficientes e eficazes para explorar os riscos identificados como positivos e evitar os
negativos (q03ope).
O futuro é incerto e os riscos nos projetos são sempre futuros. A intenção é atenuar os
riscos negativos, enquanto medida da probabilidade e das consequências de não alcançar os
objetivos, bem como alavancar os riscos positivos, transformando-os em oportunidades, sendo
que nos projetos estes eventos de riscos sob a condição de análise dos riscos estão sujeitos a:
busca de suas causas, cálculo de seu grau de impacto, avaliação de sua probabilidade de
ocorrência, desenvolvimento de estratégias de mitigação e enfrentamento das incertezas e
adversidades (PAQUIN; TESSIER; GAUTHIER, 2015). Estas ações são amplamente
executadas pelo PMO, pois, ao estabelecer uma política para o gerenciamento de riscos, são
determinados meios e recursos para planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder,
monitorar, controlar e comunicar os eventos de riscos. Com isso, os projetos se tornam mais
regulares sobre sua própria finalidade, que é a de entregar um produto ou serviço exclusivo.
Inclusive, garante-se que as percepções das partes interessadas em relação aos riscos
permanecem sob controle durante todo o ciclo de vida dos projetos (AYALA-CRUZ, 2016;
HAVERILA; FEHR, 2016).
Indicador q01pes − a gestão de pessoas no ambiente de projetos deve ser estratégica e
fomentar o desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional, mediante a adoção de

12
 ANAIS
políticas e práticas que asseguram que os recursos humanos contribuam para a implementação
dos objetivos de negócios e o alcance dos resultados dos projetos.
As pessoas são relevantes para o alcance de resultados, pois constituem diferencial
para o alcance de desempenho e representam uma fonte confiável para a obtenção de vantagem
competitiva (VENTURA; NASSIF, 2016). De acordo com as relações entre processos e entre
pessoas e processos, ao se preocupar com o bem-estar dos indivíduos, a gestão estratégica de
pessoas atua para mobilizar, orientar, direcionar e administrar os recursos humanos para
atender, ao mesmo tempo, aos interesses da organização e às expectativas das pessoas (SILVA;
CRAVO; TEIXEIRA, 2016). Isso denota capacidade de adequação ao ambiente na organização
e contribui para a realização dos projetos, visto que, de forma permanente no PMO, ocorrem a
articulação de funções, a diferenciação de recursos e o alinhamento de comportamentos dos
gerentes e das equipes de projetos para o desdobramento da estratégia organizacional por meio
da realização dos projetos (KERZNER, 2000; BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017).

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mapa de importância-desempenho busca destacar as áreas que requerem ação
gerencial. Para melhorar o desempenho do construto dependente devem ser priorizados os
predecessores que possuem alto nível de importância e baixo nível de desempenho. Na prática,
ao selecionar o indicador por sua importância, tem-se que quando seu desempenho aumentar
em uma unidade, ceteris paribus, o desempenho do PMO (construto dependente) aumentará
pelo valor do efeito total do respectivo indicador. Neste estudo, não há indicadores com baixo
nível de desempenho. Assim, dos quarenta indicadores identificou-se os dez principais (FCS)
que apontam para a direção na qual a ação gerencial deve atuar para melhorar o desempenho
do PMO ou mesmo, da própria gestão de projetos nas organizações.
Os cinco indicadores no quadrante I (q05pes, q03cor, q03pes, q02pes e q02cor)
representam áreas de oportunidades para incrementar o desempenho do PMO. Os cinco
indicadores no quadrante IV (q01est, q05est, q04est, 03ope e q01pes) apontam áreas em que se
deve ter continuidade das práticas gerenciais identificadas sobre os projetos. Na primeira
situação (Q1), estes FCS são relativos a pessoas e cultura organizacional. Isso significa que,
para manter o bom trabalho e melhorar o desempenho, o planejamento das ações em relação
aos projetos deve considerar as questões de recrutamento e seleção (q05pes), treinamento e
desenvolvimento (q02pes) e avaliação contínua das pessoas (q03pes). Em paralelo, a cultura da
cooperação (q02cor), o envolvimento das pessoas (q03cor) e um PMO flexível que se adapta
às formas de trabalho das equipes devem ser estimulados. Na segunda situação (Q4), três FCS
referem-se a estratégia, um as operações e um as pesssoas. Esses resultados alertam para o
possível exagero da ação gerencial, quando demasiada ênfase é colocada nos indicadores que,
relativamente, podem ter baixo nível importância, comparados aos indicadores que estão no
quadrante I. Este é o caso da estratégia − estrutura e formato do PMO (q01est), gerenciamento
estratégico de projetos (q05est), processos e procedimentos padronizados (q04est); operações
– análise de riscos (q03ope) e pessoas – gestão estratégica de pessoas (q01pes).
O fato é que os resultados deste estudo são valiosos tanto às instituições que atuam para
profissionalizar à gestão de projetos ao conceberem técnicas para o gerenciamento de projetos,
quanto às organizações e praticantes que as aplicam em seus projetos. No caso dos FCS que
indicam manter o bom trabalho, recomenda-se uma avaliação de custo-benefício, pois há alto
nível de importância e alto nível de desempenho. Quando a recomendação é da existência de
possível exagero, a organização pode optar por não fazer nada, uma vez que há baixo nível de
importância e alto nível de desempenho. Todavia, a inferência que se põe sobre esses resultados
dependerá da interpretação e análise crítica dos gerentes de projetos e da alta direção. A não

13
 ANAIS
consideração de diferentes mecanismos organizacionais – por exemplo, financeiros, tamanho
da firma, equipe de projetos, partes interessadas e outros − constitui-se numa limitação do
estudo. Ao incluí-los em futuros estudos, há possibilidade de avançar quanto as formas de medir
e gerenciar os aspectos que afetam o sucesso dos projetos.
Agradecimento: Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG).
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