Os modelos de gestão internacional de recursos humanos (schuler e Tarique,2007) são

notodamente funcionalista e que pregam ser possivel a transferncia de melhores praticas. No

entanto autores criticos como Peltonen (2006) apontam a necessiadde de levar em consideração a
variedadae contextual quando se trata de implementar polticas de gestão no nivel local.

De modo a integrar as variaveis compontes da gestão de pessoas internacional schuler et al.

(1993) propoêm um modelo de analise da estrategia internacional de recursos humanos. Shuler et
al (1993), afirma que o Framework integrativo da gestão de pessoas intenacional é composto por
assuntos, funções e politicas e praticas influenciados pelas actividades estrategicas
desenvolvidadas por uma multinacional.

O modelo de Black, Mendenhall e Oddou (199)1 apontam 4 tipos de adaptablidase pelos quais
os expatriados podem sentir maior ou menor dificuldade:

 Adaptabilidade geral- fora do trabalho envolve novidade cutlura e a sociedade, isto é,

diferenças apartir de valores basicos como, religião, crenças, normas, papeis femeninos e
masculinos; o reconhecimento de factores e adaptabilidade diferentes aos familiares.
 Adaptabiliadda individual compreende aspectos como auto eficácia, resistência ao
estresse cultural, manutenção da competencia tecnica e mecanismo de subistituição;
habilidade para relacionar se com pessoas apesar das diferanças culturais o que envolve
auto consciencia desenvolvida e percepação aguçada do outro.
 Adpatabilidade interativa-profissional diz respeito á clareza de papeis, entendimento
de novas tarefas , demadas, necessidade e deveres; o discernimento sobre as difernças
enre a empresa no país de origem e na nova cultura.
 Adaptabilidade organizaional cultural relacioandas ás difernças entre a cultura
organizacional da filial e a cultura da matriz, compreende tambem o apoio social ao
expatriado isto é, o acompanhamento na chegada no trabalho e o apoio logístico no que
se refere a moradia, serviços bancários, de saúde e escolares.

Tendo em vista a sua importância estratégica, há três importantes divisões da GRH: micro GRH;
GRHE; e GRHI (Boxall et al., 2007). A complexidade de operar em diferentes países,
empregando pessoas de diferentes nacionalidades é uma variável-chave, a qual diferencia a
micro GRH da internacional.
A diferenciação dessas duas áreas liga a GRH a questões estratégicas das multinacionais
(Schuler, 2000), sendo esse o papel da GRHE. O desafio das organizações, portanto, é se adaptar
às diversas práticas e criar uma gestão apropriada às diferentes culturas. Surge,
consequentemente, a GRH comparativa (Schuler, 2000) que desenvolve e administra as políticas
e práticas, em uma ampla variedade de nações, cada uma com suas próprias características
legais, econômicas, políticas, sociais e culturais (Schuler et al., 2002). Por isso, a interação entre
a matriz e as subsidiárias é um aspecto de destaque na literatura sobre internacionalização
(McDonnell et al., 2011).

Modelos de expatriação

Segundo Câmara (2008, 2011) e Evans et al. (2002), os modelos ou formas de expatriação
podem ter diferentes representações dependendo de critérios como a finalidade e a duração. Em
relação à finalidade e duração podemos considerar quatro hipóteses distintas, a resolução de
problemas (curta duração), a representação da empresa-mãe (longa duração), a progressão na
carreira (curta duração) e o desenvolvimento de competências (longa duração), sendo que as
duas primeiras se prendem com a satisfação de necessidades e as duas últimas com a aquisição
de conhecimentos.

O sucesso organizacional reside, hoje em dia, no valor do capital humano das próprias
organizações. Se por um lado contribuem para alcançar os objetivos estratégicos, não é menos
verdade que são também eles o reflexo ou a imagem da própria organização. Neste sentido
exige-se que a GRH assuma de forma eficaz e eficiente as suas funções, que não se prendem
exclusivamente com o recrutamento e seleção de candidatos mas também, e cada vez mais, de
potenciar as capacidades individuais e coletivas de cada elemento. Esta realidade é tanto mais
importante quando setrata de ambientes internacionais, pois não está apenas em jogo a imagem
da organização, mas também do seu país de origem.
Bibliografia:

Camara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2010). Novo Humanator: Recursos
MENDENHALL, M., PUNNETT, B. J. & RICKS, D.(1995. GLOBAL Managmnt.
Massachussetts:Blakwell