Engenharia Da Qualidade

Engenharia da Qualidade
Prof. Felipe Pires de Souza
2010
Copyright © UNIASSELVI 2010
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
620
S7293s Souza, Felipe Pires de.
Engenharia da Qualidade/ Felipe Pires de Souza
Centro Universitário Leonardo da Vinci – Indaial:
Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 198. p.: il
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-271-9
1. Engenharia - Qualidade 2. Técnicas de Engenharia

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
II. Núcleo de Educação a Distância III. Título
Impresso por:
Apresentação
Caro(a) acadêmico(a).
Iniciamos a disciplina de Engenharia da Qualidade. Quando falamos

de qualidade, podemos dizer que não existe um conceito único, pois, se
você não percebeu até o momento, a qualidade está intrínseca em tudo que
fazemos em nossa vida; não somente na esfera profissional, mas 24 horas por
dia (no trabalho, na produção de bens, na prestação de serviços, na escola,
no deslocamento ou mesmo em nossa casa). Poderíamos utilizar uma série
de definições e conceitos tratados por vários autores ao longo do tempo, e
comparando estas definições encontraríamos vários pontos de vista, alguns
similares e outros diferentes. O que sabemos é que a busca da qualidade
tornou-se consenso em qualquer atividade humana.
A qualidade, acima de tudo, deve promover o desenvolvimento e

transformação dos indivíduos e processos num ambiente em que possamos
crescer e buscar a melhoria contínua. Este assunto é de grande importância,
pois devemos sempre lembrar que as palavras qualidade e satisfação dos
clientes, internos ou externos, estão diretamente interligadas.
Este caderno abordará os principais conceitos e exemplos sobre

diversas ferramentas de qualidade mais especificamente utilizadas no âmbito
profissional, mas também adaptáveis ao nosso dia a dia. Abordaremos
ferramentas que podem ser utilizadas em melhoria, correção e prevenção da
qualidade, para atividades e processos novos e correntes.
O presente caderno é dividido em três unidades que buscam apresentar

os principais aspectos referentes às ferramentas da qualidade. A primeira
unidade abordará as ferramentas de melhoria e solução de problemas do
TQC (Controle Total da Qualidade). Na segunda unidade, estudaremos
ferramentas preventivas da qualidade (fluxo de processo, análise do modo
de falha e Poka-Yoke). Na terceira unidade, veremos ferramentas de análise e
controle e teremos uma noção geral do processo de integração das ferramentas
apresentadas neste caderno e do planejamento avançado da qualidade.
Sucesso e bom curso para você.
III
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1: CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA
MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS........................................................... 1
TÓPICO 1: PROGRAMA 5S................................................................................................................... 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI..................................................................................................... 5
3 SENSO DE ORGANIZAÇÃO – SEITON......................................................................................... 10
4 SENSO DE LIMPEZA – SEISO ......................................................................................................... 17
5 SENSO DE SAÚDE, HIGIENE E PADRONIZAÇÃO – SEIKETSU .......................................... 20
6 SENSO DA DISCIPLINA, AUTODISCIPLINA E RESPEITO – SHITSUKE .......................... 21
7 IMPLANTANDO O 5S ....................................................................................................................... 25
RESUMO DO TÓPICO 1 ...................................................................................................................... 27
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 28
TÓPICO 2: FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ............................................. 29

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 29
2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .............................................................................................................. 30
2.1 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 30
3 TEMPESTADE DE IDEIAS (BRAINSTORMING) ....................................................................... 32
3.1 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 33
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............................................................................................................ 35
4.1 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 36
5 DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................................. 40
5.1 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 41
6 HISTOGRAMA .................................................................................................................................... 43
6.1 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 44
6.2 TIPOS DE HISTOGRAMA ............................................................................................................ 45
6.2.1 Histograma simétrico (distribuição normal, modal) ........................................................ 45
6.2.2 Histograma tipo pente (multimodal) . ................................................................................ 46
6.2.3 Histograma assimétrico (apenas um pico) . ....................................................................... 47
6.2.4 Histograma tipo declive (despenhadeiro) ......................................................................... 47
6.2.5 Histograma tipo pico duplo ................................................................................................. 48
6.2.6 Histograma tipo “platô” ....................................................................................................... 48
6.2.7 Histograma tipo pico isolado . ............................................................................................. 49
7 GRÁFICO OU DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO (DISPERSÃO) ............................................. 50
7.1 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 51
7.2 EXEMPLO ........................................................................................................................................ 52
RESUMO DO TÓPICO 2 ...................................................................................................................... 54
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 55
TÓPICO 3: MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................... 57

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 57
2 PROBLEMAS ....................................................................................................................................... 58
3 PDCA - FASES ...................................................................................................................................... 59
VII
4 PDCA – METODOLOGIA ................................................................................................................. 61
4.1 IDENTIFICAÇÃO/CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA – PASSO - 1 .............................. 61
4.2 OBSERVAÇÃO – PASSO - 2 .......................................................................................................... 62
4.3 ANÁLISE – PASSO - 3 . ................................................................................................................. 63
4.4 PLANO DE AÇÃO – PASSO - 4 ................................................................................................... 64
4.5 AÇÃO – PASSO - 5 ......................................................................................................................... 65
4.6 VERIFICAÇÃO – PASSO - 6 ........................................................................................................ 65
4.7 PADRONIZAÇÃO – PASSO - 7 . .................................................................................................. 66
4.8 CONCLUSÃO – PASSO - 8 ........................................................................................................... 67
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 68
RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................................... 72
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 73
UNIDADE 2: FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE ............................................... 75
TÓPICO 1: POKA-YOKE ...................................................................................................................... 77

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 77
2 ERRO HUMANO ................................................................................................................................. 78
3 ZERO DEFEITO ................................................................................................................................... 79
4 TIPOS DE INSPEÇÃO ........................................................................................................................ 80
5 POKA-YOKE ......................................................................................................................................... 81
6 VALIDAÇÃO DOS DISPOSITIVOS ............................................................................................... 88
7 ANEXOS – MAIS ALGUNS EXEMPLOS DE POKA YOKE DO DIA A DIA .......................... 89
RESUMO DO TÓPICO 1 ...................................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 92
TÓPICO 2: FMEA (ANÁLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS) .................................... 93

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 93
2 TIPOS EXISTENTES DE FMEA ....................................................................................................... 95
2.1 FMEA DE PRODUTO .................................................................................................................... 96
2.2 FMEA DE PROCESSO ................................................................................................................... 96
2.3 EQUIPE DE FMEA ......................................................................................................................... 97
2.3.1 Líder do Projeto (Processo) .................................................................................................. 98
2.3.2 Moderador .............................................................................................................................. 98
2.4 PREPARAÇÃO PARA UMA REUNIÃO DE FMEA ................................................................ 98
3 CRIAÇÃO DE UMA FMEA ............................................................................................................... 99
RESUMO DO TÓPICO 2 ...................................................................................................................... 111
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 112
TÓPICO 3: FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE ............................................................... 113

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 113
2 FLUXOGRAMA ................................................................................................................................... 114
2.1 OBJETIVOS E VANTAGENS ........................................................................................................ 116
2.2 SIMBOLOGIA ................................................................................................................................. 117
2.3 TIPOS DE FLUXOGRAMA ........................................................................................................... 118
2.3.1 Fluxograma Sintético ............................................................................................................ 118
2.3.2 Fluxograma de Blocos ........................................................................................................... 120
2.3.3 Fluxograma Vertical .............................................................................................................. 123
2.4 TÉCNICAS UTILIZADAS ............................................................................................................. 125
3 PLANO DE CONTROLE .................................................................................................................... 126
3.1 BENEFÍCIOS DO PLANO DE CONTROLE ............................................................................... 127
3.2 PLANO DE CONTROLE DE PROTÓTIPO ................................................................................ 128
3.3 PLANO DE CONTROLE DE PRÉ-LANÇAMENTO ................................................................ 128
VIII
3.4 PLANO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO . .............................................................................. 128
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 129
RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................................... 133
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 134
UNIDADE 3: FERRAMENTAS DE ANÁLISE, CONTROLE ESTATÍSTICO E PLANEJAMENTO

DA QUALIDADE .......................................................................................................... 135
TÓPICO 1: MSA (ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO) ......................................................... 137

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 137
2 MÉTODOS EXISTENTES PARA O ESTUDO DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO .................. 138
2.1 REQUISITOS RELATIVOS À RESOLUÇÃO .............................................................................. 139
2.2 ESTUDO DE ESTABILIDADE ...................................................................................................... 141
2.3 ESTUDO DE TENDÊNCIA ........................................................................................................... 143
2.4 ESTUDO DE LINEARIDADE ....................................................................................................... 147
2.5 ESTUDO DE REPETITIVIDADE E REPRODUTIBILIDADE . ................................................. 150
2.5.1 R&R pelo método M&A ....................................................................................................... 152
2.6 REPETITIVIDADE E REPRODUTIBI-LIDADE PARA SISTEMAS DE MEDIÇÃO
AUTOMÁTICOS ............................................................................................................................. 158
2.7 ESTUDO DE REPETITIVIDADE E TENDÊNCIA DO SISTEMA DE MEDIÇÃO ................ 159
RESUMO DO TÓPICO 1 ...................................................................................................................... 161
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 162
TÓPICO 2: CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO .................................................. 163

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 163
2 TERMOS PARA O CEP ...................................................................................................................... 167
3 TIPOS DE CARTA ............................................................................................................................... 169
3.1 MODELOS DE CARTA DE CEP .................................................................................................. 169
3.2 CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEIS ............................................................................. 171
3.3 REGRAS DE ANÁLISE DAS CARTAS DE CONTROLE . ........................................................ 172
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 175
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 176
TÓPICO 3: APQP/PPAP – PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE ....................... 177

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 177
2 PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DO PRODUTO ...................................... 177
2.1 ABRANGÊNCIA . ........................................................................................................................... 179
2.2 FASES APQP . .................................................................................................................................. 180
2.2.1 Planejar e definir o programa .............................................................................................. 180
2.2.2 Verificação do projeto e desenvolvimento do produto .................................................... 181
2.2.3 Verificação do projeto e desenvolvimento do processo ................................................... 181
2.2.4 Verificação do produto e do processo . ............................................................................... 182
2.2.5 Análise da retroalimentação e ação corretiva .................................................................... 182
3 PROCESSO DE APROVAÇÃO DE PEÇA DE PRODUÇÃO (PPAP).......................................... 182
3.1 ELEMENTOS DO PPAP ................................................................................................................ 183
3.2 RAZÕES PARA SUBMISSÃO......................................................................................................... 187
3.3 NÍVEIS DE SUBMISSÃO ............................................................................................................... 187
3.4 RETENÇÃO ..................................................................................................................................... 189
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 189
RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................................... 192
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 193
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 195
IX
X
UNIDADE 1
CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE –

FERRAMENTAS PARA MELHORIA E
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você estará apto(a) a:
• compreender alguns programas, ferramentas e metodologias utilizadas

no Controle total da qualidade;
• entender o conceito do Programa 5S, que é uma ferramenta de melhoria,

bem como a metodologia para implantar e monitorar o programa em uma
organização;
• conhecer e aplicar as principais ferramentas criadas para auxiliar na solu-

ção de problemas amplamente utilizadas em organizações que buscam a
melhoria contínua de seus processos;
• verificar o funcionamento das metodologias de identificação, análise e so-

lução de problemas que utilizam as ferramentas de solução de problemas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade será dividida em três tópicos. No final de cada tópico,
você encontrará atividades que contribuirão para sua reflexão e análise dos
estudos já realizados.
TÓPICO 1 – PROGRAMA 5S
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
TÓPICO 3 – MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
PROGRAMA 5S
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), o Programa 5S – Cinco Sensos – é um dos principais
programas do Controle Total da Qualidade, em minha opinião talvez o programa mais
importante, pois junto com a implantação dos Cinco Sensos deve haver principalmente
uma mudança no modo de pensar e de agir das pessoas. Sem esta mudança, esta
conscientização, após a implantação o programa, acaba caindo no esquecimento.
FIGURA 1 – PROGRAMA 5S –“UMA DOSE DE BOM SENSO EM TUDO

QUE A GENTE FAZ”
FONTE: O autor
FIGURA 2 – A BASE DA QUALIDADE

ÇÃO
LIMPEZA
SAÚDE
ÃO
ENA
AÇ
ORD
IZ
TIL U
NA
LI
IP
SC
DI
-
TO
AU
5S
FONTE: Disponível em: <http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/sensos.
gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.
3
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O Programa 5S surgiu a partir de maio de 1950, quando a equipe do

Professor Kaoru Ishikawa lançou um método de combate aos desperdícios,
visando otimizar os parcos recursos existentes em um país destruído pela guerra.
Portanto, o programa é de origem japonesa e o nome 5S vem das cinco premissas
do programa que em japonês iniciam com S.
FIGURA 3 – ORIGEM 5S
FONTE: Disponível em: <www.telecursotec.org.br/.../blog/5s_baixa.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
O programa 5S não deve ser somente uma iniciativa do colaborador, mas a

alta diretoria deve “abraçar” o programa principalmente para:
• demonstrar para seus colaboradores a sua preocupação com a dignificação do

ambiente de trabalho;
• demonstrar para seus clientes a preocupação com a qualidade de seus produtos
e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob a sua
responsabilidade;
• criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre equipes;
• mostrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos
materiais e humanos disponíveis;
• demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o
meio ambiente, segurança e saúde.
Costumo dizer que para empresas que queiram implantar ou mesmo

melhorar o controle da qualidade, o Programa 5S ajuda provendo a primeira grande
“faxina” tanto em nossas mentes como no ambiente de trabalho, promovendo
um ambiente favorável à prática do trabalho, em que todos devem sentir-se bem
consigo mesmos e com os demais membros da organização.
4
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
FIGURA 4 – MANUAL PROGRAMA 5S – ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS
FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Além da importância para qualidade, podemos ainda citar algumas

vantagens do programa para quem está implantando a Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing). Dentre elas:
• conseguimos gerenciar visualmente a produção;

• enxergar os desperdícios e eliminá-los;
• podemos enxergar melhor o fluxo de processo para podermos alinhá-lo com a
puxada do cliente;
• podemos enxergar o que realmente cria valor e o cliente paga.
2 SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI

O senso de utilização é o primeiro “S” do programa e sua base é separar o
útil do inútil, eliminando tudo que for desnecessário.
5
FIGURA 5 – REPRESENTA SENSO DE UTILIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <www.eboyz.net/5S_index.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 6 – REPRESENTAÇÃO – ÚTIL/INÚTIL
FONTE: Disponível em: <2.bp.blogspot.com/.../s200/utiliza.gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Primeiro falaremos do útil. A figura a seguir representa um exemplo

que encontramos diariamente em nossas vidas. Ela mostra vários documentos
ou materiais que muitas vezes podem ser úteis, mas não utilizados com certa
frequência; materiais que utilizamos muitas vezes para consultas semanais,
mensais ou até mesmo anuais, e que na maioria das situações ficam misturados,
causando transtorno quando queremos achar algo que utilizamos com maior
frequência.
6
FIGURA 7 – EXEMPLO – “MATERIAIS NO DIA A DIA”
FONTE: Disponível em: <3.bp.blogspot.com/.../s400/Kaizen.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Olhando esta figura, você pode estar pensando duas coisas: a primeira é
“como nunca reparei nisto antes?” E a segunda: “No meu dia a dia, não encontro este
tipo de situação normalmente.” Claro que aqui utilizei um exemplo bem claro e com
certo exagero para demonstrar como devemos proceder com as coisas que são úteis,
mas vamos analisar outras duas figuras que devem ser mais comuns no seu dia a dia.
FIGURA 8 – ESCANINHO FIGURA 9 – GAVETA
FONTE: O autor FONTE: Disponível em: <1.bp.blogspot.com/.../

S240/ gavetaa.jpg.>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Quanto ao escaninho, é um objeto que deveríamos utilizar de forma

adequada, processando as informações e dando fluxo aos processos, mas
normalmente acabamos utilizando como arquivo e colocamos materiais de
consulta ou de processo que utilizamos raramente. Quando falamos da gaveta,
esta provavelmente você lembra, pode ser a da empresa ou da sua casa, que muitas
vezes está transbordando de papéis e objetos que são raramente utilizados.
Portanto, para darmos início à prática do primeiro senso, devemos separar

e guardar os úteis conforme o uso. Por exemplo:
7
• materiais de uso diário devem ficar mais próximos de você (em sua gaveta de
escritório ou bancada de trabalho por exemplo);
• materiais de uso semanal perto do seu local de trabalho (em áreas comuns,
armários dentro dos departamentos ou fábrica, pois outros colegas também
podem precisar utilizá-los);
• materiais de uso mensal mais afastados do local de trabalho (em almoxarifados
por exemplo);
• materiais de pouco uso devem ser destinados a um local específico (sala de
arquivos ou almoxarifado).
Então, mãos à obra:
FIGURA 10 – SEPARAÇÃO DOS MATERIAIS – MANUAL PROGRAMA 5S – ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS
E o que fazemos com o que é inútil?
O inútil para você pode ser transformado em útil para a empresa ou para
outra pessoa, sendo consertado, utilizado por outro, vendido, doado ou reciclado.
Em últimos casos, devemos somente eliminar.
NOTA
Quando eliminamos o que é inútil, devemos nos preocupar com o meio ambiente.
Lembre-se: Tenha cuidado ao descartar; não jogue resíduos perigosos nem nada com óleo
contaminado em lixo comum; pilhas, baterias e lâmpadas de mercúrio devem ter destino adequado.
8
Lembrando que, organizando o local de trabalho, estamos:
• evitando desperdícios;
• eliminando materiais que não são úteis e
• liberando espaço para trabalhar de maneira mais segura e confortável.
Mas como fazemos isto?
Promovendo o “Dia do Descarte”, que é o primeiro grande mutirão em prol do 5S.
Devemos reservar e identificar uma área em que todos devem colocar o que
é inútil. Este material deve ser classificado para ser:
• Consertado: Muitas vezes podemos consertar em vez de adquirir outro. Com

esta atitude, reduzimos custos e ajudamos o meio ambiente.
• Utilizado por outra pessoa ou área: Este tópico é muito interessante, pois
descobrimos no dia do descarte vários objetos e ferramentas que podem ser
necessárias em outras áreas ou ainda por outras pessoas. Algumas áreas da
empresa muitas vezes necessitam comprar novos materiais ou ferramentas e
as compram, sem saber, infelizmente, que esses objetos já existiam em outras
áreas e eram inúteis. Por isso, a área criada no dia do descarte deve ser mantida
constantemente.
• Doado: O que não é mais útil para você pode ser útil para muita gente. Tenho
certeza que você conhece uma série de instituições que vivem de doações de
pessoas e organizações. O que pode ser inútil para você pode ser fonte de
trabalho para outras pessoas.
• Reciclado: O material pode retornar ao mesmo processo (Ex.: vidro, papel, alumínio)
ou ainda pode se transformar em outro produto. Há muita gente que vive do
reaproveitamento do lixo. Este tópico é interessante para enxergarmos também o
desperdício. Não se esqueça de que o resíduo tem valor e pode gerar dinheiro.
• Vendido: Muitas organizações já possuem a cultura de vender alguns resíduos

oriundos do processo, como cavaco, plástico, óleo etc. Mas é importante atentar que
muitas vezes temos materiais em estoque, que também poderiam ser vendidos:
material obsoleto, restos de matéria prima e material de processo, que guardamos
no instinto de utilizar algum dia e raramente utilizamos. Isto gera ocupação de
espaço valioso dentro da empresa e estoque desnecessário que em ambos os casos
tem custo para empresa. Lembre-se que estoque é dinheiro parado!!!
• Eliminado: Quando realmente esgotarmos todas as possibilidades, devemos

eliminar o material. Lembremos que alguns tipos de material não podem ser
eliminados em lixo comum. (pilhas, baterias, lâmpadas de mercúrio, objetos
contaminados com óleo etc.).
A classificação é importante, pois todo material que não é aproveitado

vira resíduo, que é um grande problema, pois teve um custo para ser fabricado
e terá um custo para armazenar, transportar e destinar. Até para os resíduos que
consideramos inevitáveis devemos nos perguntar se podemos fazer algo antes de
simplesmente jogá-los no lixo.
9
FIGURA 11 – ÁREA DESTINADA PARA O DIA DO DESCARTE
FONTE: O autor
NOTA
Lembre-se de que este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal. Examine
o que está guardado dentro de você e elimine os ressentimentos. Guardar rancor só faz mal
a você mesmo. Por isso, perdoe!
3 SENSO DE ORGANIZAÇÃO – SEITON

O segundo “S” é o Senso de Organização ou também conhecido como
Senso de Ordenação ou Arrumação e seu lema é “Um lugar para cada coisa e cada
coisa no seu lugar!”.
10
FIGURA 12 – DEMONSTRAÇÃO DE DESORDEM
FONTE: Disponível em: <2.bp.blogspot.com/.../s320/armaraioo.jpg>. Acesso em: 11

nov. 2009.
Quais são os sinais de desordem que geralmente encontramos:
• áreas entulhadas e desarrumadas;

• empilhamento desordenado;
• material empilhado danificando outros materiais;
• corredores obstruídos;
• material acumulado nos cantos e nos locais;
• quantidade excessiva de itens;
• áreas, prateleiras e armários super entulhados e desarrumados;
• lixeiras desorganizadas e trasbordando.
Veja alguns exemplos a seguir:
11
FIGURA 13 – EXEMPLOS DE EMPILHAMENTO DESORDENADO
FONTE: O autor
FIGURA 14 – EMPILHAMENTO DESORDENADO
FONTE: Disponível em: <bp2.blogger.com/.../s320/Z469_017.jpg>. Acesso

em: 11 nov. 2009.
NOTA
Vale lembrar aqui o caso da avaliação inicial de uma empresa que estava iniciando
o programa 5S. Durante a auditoria na produção foi evidenciado que um operador levara mais
de cinco minutos para encontrar uma broca no porta-ferramentas, pois o operador tinha que
selecionar e medir várias delas para achar a que queria, devido à mistura de todas as brocas na
gaveta, à falta de identificação e à quantidade exagerada de brocas de mesma medida com vida
útil comprometida.
12
FIGURA 15 – FERRAMENTAS DESORDENADAS
FONTE: Disponível em: <www.manutencaodeaeronaves.eng.br/principal.as.>.

Acesso em: 11 nov. 2009.
Como devemos implantar o senso de organização?
Identificar e arrumar tudo para que qualquer pessoa possa localizar

facilmente. As coisas devem ser organizadas em locais em que possam ser
encontradas facilmente. Sempre é interessante lembrarmos que todos devem
participar do processo de organização.
FIGURA 16 – EXEMPLO DE ORDENAÇÃO
• Padronizar as nomenclaturas, usar rótulos, etiquetas, placas, palavras-chave e

cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão, guardar objetos
13
diferentes em locais diferentes. Cada coisa deve ter um nome e um lugar

definido para que todos saibam onde está.
• Mostrar visualmente os pontos críticos, tais como extintor de incêndio, locais de

alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção. Sinalizar o chão de fábrica.
• Cada tipo de resíduo (material reciclável) deve ter um local definido em um

recipiente adequado, que evite vazamentos, derramamentos e contaminações.
É preciso colocar cada resíduo no recipiente certo.
FIGURA 17 – SEPARAÇÃO DO MATERIAL RECICLÁVEL EM LOCAL APROPRIADO
• Todo produto químico deve ter rótulo, mesmo que seja um simples. Não
devemos colocar produtos em frasco de outros produtos. Materiais perigosos
devem ter estocagem segura e ser identificados com etiquetas especiais.
• Fazer da comunicação visual uma leitura rápida e fácil, usando palavras-chave,

ilustrando as ideias-chave usando frases curtas e diretas.
• No final de cada trabalho ou atividade, guardar as coisas em seus devidos

lugares. Todos os usuários devem manter a ordem estabelecida.
NOTA
É importante observar que nos dois primeiros S´s utiliza-se bastante o raciocínio.
Por isso, deve-se ter muita atenção para não se cometer erros ou exageros.
14
NOTA
O senso de organização deve também ser aplicado aos arquivos que temos
em nossos computadores e na rede da empresa. Pastas e sistemáticas de armazenamento
devem ser implantadas. “5S Eletrônico”.
FIGURA 18 – EXEMPLOS DE BOAS PRÁTICAS NO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FONTE: O autor
FIGURA 19 – BOAS PRÁTICAS NO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FONTE: O autor
FONTE 20 – BOAS PRÁTICAS NO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.tpslean.com/images/5s1.jpg>. Acesso em: 11 nov.

2009.
15
NOTA
Um bom exercício para verificar se o senso de organização está funcionando é

encontrar um objeto ou arquivo em menos de três minutos.
FIGURA 21 – EXEMPLOS DE ANTES E DEPOIS DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://gerenciamentovisual.blogspot.com/>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 22 – OUTROS EXEMPLOS DE ANTES E DEPOIS DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FONTE: O autor
16
NOTA
Lembre-se que este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal. Não deixe
sua vida a mercê da sorte. Organize sua vida. Defina objetivos de curto, médio e longo prazo.
4 SENSO DE LIMPEZA – SEISO
FIGURA 23 – LIXO
FONTE: Disponível em: <2http://napesca.files.wordpress.com/2009/06/lixo.jpg>. Acesso

em: 7 dez. 2009.
O terceiro “S” é o Senso de Limpeza e seu lema é “Mais importante do

que limpar é aprender a não sujar!”. Devemos sempre manter o ambiente limpo
devendo eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de
problemas. As ações devem ser contínuas para manter nosso corpo, nossa área de
trabalho e nossa empresa limpas.
Como implantar o senso de limpeza:
• manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo

a não sujar;
• limpar sempre os equipamentos após o seu uso. Considerando que se passa no

local de trabalho ou máquina com que se trabalha, mais tempo do que em casa,
nada mais lógico que se mantenha o estado de limpeza;
17
• manter os equipamentos, ferramentas, sempre na melhor condição de uso

possível. Ao limpar um equipamento, detectam-se vazamentos de óleo e ar,
bem como peças defeituosas;
• definir responsáveis pelas áreas. Estabeleça responsabilidade pela manutenção

de limpeza;
• limpar o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima, pois é ali
que se acumula muita sujeira. A preocupação é manter as coisas que se utilizam
limpas, e também implica ter um cuidado preventivo com elas, através da
remoção das causas que possam gerar sujeira, pó, contaminação e vazamentos;

• não suje ambientes públicos. Não jogue lixo pela janela do carro ou do ônibus.
NOTA
Lembre-se: O ambiente externo reflete o ambiente interno. Toda área limpa

é mais agradável, atrai a aproximação de outras pessoas e reforça os relacionamentos,
tornando-a mais agradável, mais segura e tem-se mais vontade de permanecer nela.
NOTA
Cuide do asseio pessoal. Mantenha todos os hábitos de higiene, rigorosamente.

Cuide da sua aparência e não se esqueça: “Você tem apenas uma chance de causar boa
impressão.” Seja transparente: faça tudo de coração.
18
Veja alguns exemplos a seguir:
FIGURA 24 – EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
FONTE: O autor
FIGURA 25 – ORGANIZAÇÃO E HIGIENE
FONTE: Disponível em: <http://www.hploco.com/oquefazerdolixo/images/

reciclagem_lixo.jpg>. Acesso em: 7 dez. 2009.
NOTA
A exemplo dos outros sensos, lembre que devemos aplicar o senso de limpeza
em nosso computador e na rede da empresa. Lembre-se que estes espaços podem ser
comunizados para que não haja arquivos repetidos ou arquivos sem utilidade. Sua empresa
tem um custo alto tanto para adquirir quanto para manter servidores, muitas vezes sem
necessidade, pois temos informações que podem ser descartadas.
19
5 SENSO DE SAÚDE, HIGIENE E PADRONIZAÇÃO – SEIKETSU

FIGURA 26 – SEGURANÇA
FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_HmtxTVm6GPM/SUzmk7hqX7I/

AAAAAAAADTo/GEMmWoiHIY/s400/Sinaliza%C3%A7ao+de+seguran%C3%A7a.
jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
O quarto “S” é o Senso de Saúde, Higiene e Padronização e consiste em

manter a satisfação alcançada criando hábitos saudáveis e procedimentos que
garantam a segurança, a organização e limpeza do meio de trabalho.
Como implantar o senso de Saúde Higiene e Padronização:
• deixar e manter o ambiente de trabalho sempre favorável à SAÚDE e HIGIENE;

• ter os 3 Ss implantados e conscientizados;
• eliminar as condições inseguras;
• humanizar o local de trabalho;
• divulgar e difundir material educativo sobre saúde e higiene;
• respeitar os colegas cumprindo os horários;
• manter o refeitório, os vestiários e os banheiros sempre limpos;
• respeitar e obedecer as regras de segurança do trabalho e usar EPIs;
• usar uniformes e roupas limpas;
• zelar pelo ambiente de trabalho;
• criar padrões de organização, arrumação, higiene e limpeza, adotando sistemas
de controle visuais e auditivos, que permitam perceber rapidamente os desvios
em relação ao padrão estabelecido;
• manter continuamente as ações acima, no sentido de manter as coisas
organizadas, arrumadas e limpas, incluindo-se aspectos pessoais e os
relacionados à produção.
20
NOTA
Este é o momento de prepararmos o manual do 5S. Ele deve ser feito com a
participação de todos. É uma maneira de criar o comprometimento das pessoas
envolvidas no programa 5S, e a oportunidade de praticar o 4º senso. Não se esqueça
de colocar algumas fotos do antes e depois do 5S. Devemos utilizar este material para o
treinamento e reciclagem de colaboradores.
Algumas fotos junto com alguns dizeres sobre o respectivo senso devem ser espalhadas
nos murais e pontos estratégicos da fábrica. A gestão visual é uma forte ferramenta para o
aprendizado.
E
IMPORTANT
O que é padronização?
Padronização é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões definidos,
de forma a conseguir melhores resultados. Oferece uma linguagem e prática comum em
toda organização.
Padronização e gestão à vista é uma técnica para tornar transparentes aos

colaboradores todos os aspectos relevantes da empresa, de modo a evidenciar
a importância e necessidade de ações imediatas e inibir acomodações e/ou
negligência no trato dos dados/informações.
NOTA
Cultive bons hábitos, não tenha vícios. Tenha cuidado com sua alimentação, faça
exercícios regularmente e exames periódicos.
Cuide da saúde mental, leia um bom livro sempre, não seja fanático por nada, cuide da
autoestima.
Cultive boas relações. Seja educado sempre, até mesmo numa discussão. Respeito é
fundamental para conviver. Trate os idosos com carinho. Um dia você também será um deles.
6 SENSO DA DISCIPLINA, AUTODISCIPLINA E

RESPEITO – SHITSUKE
O quinto “S” é o Senso da Disciplina ou Autodisciplina. É o senso mais
difícil de se manter, pois está relacionado diretamente com a cultura das pessoas
e da empresa. Devemos neste senso praticar continuamente as lições aprendidas
com os outros sensos, cumprindo as normas e tudo que foi estabelecido até agora,
utilizando sempre o Manual ou Cartilha do 5S. É obediência a tudo o que foi
estabelecido. Criar o hábito é o segredo final do programa.
21
FIGURA 27 – TERRA
FONTE: Disponível em: <http://dereismo.files.wordpress.com/2009/10/respeito.jpg>.

Acesso em: 21 jan. 2010.
Isto também é um sinal de respeito por todos que trabalharam para

implantação do programa e pelos seus colegas de trabalho.
Gosto particularmente de enfatizar que todo o esforço feito para a

implantação dos outros sensos vai “por água abaixo” se não mantivermos a
autodisciplina praticando todos os dias o 5S.
FIGURA 28 – DISCIPLINA
FONTE: Disponível em: <http://adestramento.files.wordpress.com/2008/06/image.

png?w=480&h=358>. Acesso em: 21 jan. 2010.
22
Esta é a principal causa de falha no programa 5S. Visitando inúmeras

empresas que “dizem” ter o programa 5S, constatamos que em 90% dos casos foram
implantados os três primeiros sensos e os dois últimos caem no esquecimento.
Conseguimos enxergar algumas evidências desses sensos, mas percebemos que o
5S com o tempo cai no esquecimento justamente por falta de disciplina. Isto não
significa ter o programa 5S. Lembre-se que a base deste senso é a melhoria contínua.
FIGURA 29 – BANNER 5S
FONTE: O autor
Como devemos praticar o senso da disciplina:
• fazendo do 5S um modo de vida. Um hábito. Compartilhando visão e valores.

O trabalho em equipe é essencial;
FIGURA 30 – TRABALHO EM EQUIPE
FONTE: Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/images/materias/

pit_stop_ferrari.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
23
• seguindo normas, procedimentos e regras da organização e de seus respectivos

departamentos. Devemos agir como se sempre estivéssemos sendo observados
e avaliados. “Não burlar as regras do jogo”;
• solicitando as atividades do dia a dia de maneira clara, registrando o que foi
repassado e questionando se a informação foi bem interpretada;
• definindo responsabilidades e delegando autoridade. Não se esqueça do
reconhecimento e do elogio aos esforços e atitudes da sua equipe, dos pares e
dos superiores;
• treinando com paciência e persistência, melhorando a comunicação entre as
pessoas. Dê exemplo àqueles que estão ao seu redor. Ensine os conceitos e
incentive a prática;
• praticando os processos de melhoria, inovação e criatividade. Lembre-se,
“criatividade não é sinônimo de bagunça ou desrespeito”;
• criando mecanismos de avaliação e reconhecimento para manter viva a chama
dos 5S em toda a organização. Devemos avaliar periodicamente o processo
obtido e informando as pessoas o quão bem elas vão indo. Além disso, realizando
constantemente atividades de educação e treinamento até que todos os sensos
se tornem um hábito incorporado nas pessoas e na empresa.
FIGURA 31 – RADAR AUDITORIA
FONTE: Programa 5S (2010)
NOTA
Lute contra a preguiça, não desanime. Cada vez que praticar, procure fazer melhor.
24
7 IMPLANTANDO O 5S
Sugestão para implantação dos 5S:
• Diretoria – escolher um líder para “puxar” o programa.
• Líder – convocar um grupo de trabalho formado por pessoas que já tenham

algum conhecimento em 5S.
• Líder – Pegar uma máquina fotográfica e circular por toda a empresa, incluindo
pátios e sala da diretoria. O objetivo aqui é mostrar a situação atual da empresa
para que possamos comparar o antes e o depois.
• Líder – Treinar o grupo explicando todos os sensos e mostrando as fotos com a

situação atual da empresa. A presença da diretoria neste primeiro treinamento
seria de boa importância. O objetivo aqui não é constranger ninguém, pelo
contrário, é conscientizar os gestores que toda a empresa necessita do programa,
inclusive a alta diretoria.
• Grupo – preparar material escrito e/ou com fotos, dos modelos que o grupo
deseja implantar na fábrica e escritórios. (Colocar a “mão na massa”). Preparar
os locais com os modelos a serem fotografados.
• Grupo – montar cronograma com todas as etapas (1º, 2º, 3º, 4º e 5º S).
• Grupo – escolher “talentos” na fabrica para atuarem como multiplicadores.
• Grupo – treinar os e distribuir material (cartilha) para os multiplicadores.
• Multiplicadores - fazer palestras de aproximadamente uma hora, com todos os

funcionários da fábrica (divida em grupos por área de atuação).
• Grupo – comprar material (fitas adesivas, tinta, material de limpeza etc.) caso
necessário para implantação dos 5S.
• Todos – Mãos à obra.
Próximos passos e dicas:
• dividir o grupo em subgrupos e fazer um levantamento do que seria interessante

identificar para a sua empresa. (Ex.: Área de entrada, saída, retrabalho, refugo,
placas de identificação, áreas comuns, materiais tóxicos, lixos etc.);
• análise com cada grupo, montar uma única lista e criar um padrão de cores;
• escrever a cartilha 5S da sua empresa, montar um cronograma, criar uma

planilha de auditoria e uma agenda de auditorias;
• montar mais grupos de trabalhos por seção: padrinhos e multiplicadores.
25
NOTA
“Você tem 5S implantado na sua casa?”

Tem sim! Só que você não percebe!
Tudo arrumadinho e no lugar certo. Correto? Vamos verificar?
• você sabe em que gaveta ficam as suas meias, cuecas etc.;
• há pessoas que têm as roupas separadas até por cor;
• de olho fechado, você entra na cozinha e pega um copo no armário;
• a sua caixa de ferramentas está sempre arrumada e no mesmo lugar;
• ninguém joga lixo no chão! Se cai, alguém logo recolhe;
• ninguém deixa toalha molhada sobre a cama e sapatos pela casa;
• xixi na tampa da privada, nem pensar;
• lixo no lugar correto.
Finalizo este tópico com uma citação de Campos (1992, p. 24) em seu livro
TQC:
A definição da filosofia da empresa visa trazer um ideal comum e

possível de ser atingido. É necessário que a filosofia da empresa possa
ser desdobrada num [plano de doutrina] a ser repassado a todas as
pessoas da empresa e se constituir no seu ideal. A filosofia deve ser
sustentada no dia a dia da organização até tornar-se a crença de todos.
26
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste primeiro tópico, você estudou os seguintes
aspectos:
• O escopo do programa 5S.
• O senso de utilização que tem como base separar o útil do inútil eliminando
tudo que for desnecessário.
• O senso de organização.
• O senso de limpeza.
• O senso de saúde, higiene e padronização.
• O senso de disciplina.
• Ainda vimos o roteiro para implantação do programa 5S.
27
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Para exercitar seus conhecimentos, resolva a atividade

a seguir:
Monte uma folha para verificação periódica (auditoria) do programa 5S em

sua empresa ou residência. Inclua no mínimo cinco pontos que devem ser
verificados para cada senso. Pontue cada tópico colocando um peso maior para
as questões de maior importância. Compare sua folha com os outros colegas da
equipe e debata sobre as questões que na sua opinião devem ter maior peso.
28
UNIDADE 1
TÓPICO 2
FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO

DE PROBLEMAS
1 INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), neste tópico veremos as principais ferramentas
que auxiliam na solução de problemas. As ferramentas e o método que será visto
no próximo tópico são partes do TQC ou Controle Total da Qualidade.
Lembrando que, segundo Campos (1999, p.17), “[...] o objetivo da utilização

do TQC (Total Quality Control, ou CQT – Controle da Qualidade Total), como
abordagem gerencial nas empresas, é justamente criar condições internas que
garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo”.
Também de acordo com Silva e Peso (2001, p.166), o TQC tem sido adotado
em muitas empresas como forma de garantir a sobrevivência da organização em
longo prazo.
FIGURA 32 – ENGRENAGEM
FONTE: Disponível em: <http://forumeja.org.br/go/files/images/engrenagem.

preview.gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
29
A seguir, teremos uma noção da utilização destas ferramentas bem como

alguns exemplos.
2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A folha de verificação é utilizada para determinar quantas vezes ocorre
um evento ou problema ao longo de um período de tempo determinado e de que
forma ele se manifesta.
Também é utilizada para registrar informações sobre o desempenho de

um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos, evitando decisões
por opinião, e embasando-as em fatos. É uma ferramenta que permite obter
informações dos eventos que estão acontecendo ou que já aconteceram (serve para
gerar um histórico).
Além de permitir qual problema devemos observar, ele nos permite

observar:
l o número de vezes em que alguma coisa acontece;

l o tempo necessário para que alguma coisa seja feita;
l o custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;
l o impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.
2.1 METODOLOGIA
Primeiramente é importante determinar o que deve ser observado, para
que todos possam visualizar a mesmo problema ou fato. Depois devemos definir
o tamanho da amostragem, isto é, o período que os dados serão coletados.
Construímos um formulário (folha de verificação) simples e de fácil manuseio para
anotar os dados. Então, coletamos os dados e registramos a frequência com que os
problemas ou eventos ocorrem. No fim do período de estudo ou coleta de dados,
somamos a frequência de cada item para que possamos avaliar os dados obtidos.
Desta forma, teremos informações precisas sobre o problema, e podemos

mais facilmente encontrar a sua solução.
A seguir, exemplo de folha de verificação.
30
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FIGURA 33 – LISTA VERIFICAÇÃO
FONTE: Manual de Ferramentas da Qualidade – SEBRAE
Podemos utilizar também o desenho do produto para auxiliar o

preenchimento da folha de verificação ou identificar o local do problema. Vide
exemplo a seguir:
FIGURA 34 – CARRO VISUAL
FONTE: O autor
31
FIGURA 35 – LISTA VERIFICAÇÃO 2
FONTE: Disponível em: <//portal.ferramentasdaqualidade.com/fotos/Image/folha_de_verifica_2.

gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
NOTA
A Lista de Verificação também pode ser utilizada para verificação de tarefas

(Check-list).
3 TEMPESTADE DE IDEIAS (BRAINSTORMING)
“Criando ideias mais amplas e melhores.”
FIGURA 36 – LÂMPADA
FONTE: Disponível em: <http://blogs.informa.com/forum/files/2008/11/brainstorming.

32
Mais do que uma ferramenta de solução de problemas, o brainstorming ou

"tempestade de ideias" é uma atividade que trabalha com a criatividade do grupo.
Lembrando que seu criador foi um publicitário americano chamado Alex Osborn
e esta técnica é ainda muito utilizada por seus seguidores nas áreas de relações
humanas, publicidade e propaganda.
Utilizamos esta ferramenta com o objetivo de estabelecer um método

simples e comum para um grupo criar um alto volume de ideias para solução de
problema (ou também para qualquer outro tópico), utilizando um processo livre
de críticas e julgamento.
Para esta sistemática, algumas regras devem ser lembradas:
l Criatividade é sempre bem-vinda: os participantes devem ser encorajados a

sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo.
É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando
seguimos esta regra, criamos automaticamente um clima de brainstorming
apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.
l Críticas são rejeitadas: para estimular a criatividade não podemos criticar.
Esta deve ser a regra mais importante, e que primariamente diferencia um
brainstorming de outros métodos tradicionais.
l Quantidade: Quanto mais ideias surgirem, mais oportunidades teremos de
encontrar uma boa solução para o problema em questão. Quantidade gera
qualidade.
l Combinação e aperfeiçoamento são necessários: o objetivo desta regra é
encorajar a geração de ideias adicionais às ideias já sugeridas por outros
participantes.
3.1 METODOLOGIA
Para fazer um Brainstorming, precisamos, no nosso caso, primeiramente ter
um problema identificado. Após a identificação do problema, reunimos um grupo
de 8 a 12 pessoas, de preferência de diversas áreas da empresa - interligadas ou
não com o problema (lembre-se que o objetivo é estimular a criatividade, e ideias
interessantes podem vir de pessoas que às vezes não conhecem o processo e que
podem ter uma visão diferenciada do todo) – escolhemos um facilitador, que é a
pessoa que irá gerenciar a ferramenta para que todos possam ser escutados e para
que todas as ideias sejam anotadas.
Existem dois métodos básicos para execução do Brainstorming e estes dois

podem ser feitos em voz alta ou em silêncio utilizando folha de anotações:
l Estruturado:Cada membro do grupo tem sua vez de sugerir ideias. A regra do

número de ideias por participante por vez fica por conta da equipe.
l Não estruturado: Todos sugerem ideias ao mesmo tempo.
33
Em qualquer um dos métodos, as ideias que vão surgindo sobre a causa

do problema devem ser anotadas em um flipchart ou quadro. Também podemos
anotar em cartões ou post-its e colar no quadro o que pode facilitar se quisermos
organizar as ideias em tópicos posteriormente.
FIGURA 37 – FLIPCHART FIGURA 38 – QUADRO COM POST-ITS
FONTE: Disponível em: <http:/ FONTE: Disponível em: <http://natebu.files.wordpress.

/www.kartron.com.br/flip_ com/2007/04/brainstorming.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
chart_rodizios.jpg>. Acesso
em: 21 jan. 2010.
Após ter lançado as ideias, devemos revisá-las e eliminar as repetidas.

Descarte apenas as praticamente idênticas, pois muitas vezes se faz interessante
preservar estas diferenças e enunciados ligeiramente diferentes.
Depois de todas as ideias exauridas, devemos separá-las e classificá-las em

tópicos. Para esta classificação, podemos utilizar o Diagrama de Afinidades, que
tem por objetivo separar as ideias em agrupamentos inter-relacionados, ou ainda,
o Diagrama de Ishikawa.
FIGURA 39 – CLASSIFICAÇÃO 1 FIGURA 40 – CLASSIFICAÇÃO 2
FONTE: Disponível em: <http://natebu.files.wordpr FONTE: Disponível em: <http://www.message-

ess.com/2007/05 /brainstorming.jpg>. Acesso em: engineers.com/images/brainstorming.jpg>.
21 jan. 2010. Acesso em: 21 jan. 2010.
34
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de Peixe” ou ainda chamando de
Diagrama de Causa-Efeito é uma ferramenta largamente utilizada na solução de
problemas. É um diagrama que mostra as possíveis causas para um determinado
problema (evento ou efeito).
FIGURA 41 – ESPINHA PEIXE
FONTE: Disponível em: <http://blogs.informa.com/forum/files/2008/11/brainstorming.

Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema
que necessite de resposta de forma gráfica e sintética, pois temos uma melhor
visualização das causas.
35
FIGURA 42 – DIAGRAMA CAUSA EFEITO
FONTE: O autor
É uma ferramenta ideal para ser utilizada na sequência de um Brainstorming.

E se vocês utilizarem a sistemática dos cartões ou post-its fica ainda mais fácil
montar o diagrama.
NOTA
A pessoa que inventou e desenvolveu o Diagrama de Ishikawa foi um senhor

japonês chamado Kaoru Ishikawa, enquanto trabalhava na Kawasaki nos anos 60.
4.1 METODOLOGIA
Primeiro precisamos identificar o problema sendo o mais específico
possível e anotá-lo na cabeça do esqueleto (Efeito).
Na sequência, devemos definir quais as principais categorias de possíveis

causas e colocá-las no diagrama (na extremidade da espinha de peixe/Causas).
36
FIGURA 43 – CAUSA EFEITO 2
FONTE: Disponível em: <http://z.hubpages.com/u/7037_f496.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
As categorias podem ser criadas de acordo com cada situação, mas também
podemos utilizar algumas características que são padrão para alguns seguimentos.
Seguem as mais utilizadas:
l 6 Ms, para a indústria. Esta categoria é a mais utilizada e é dividida em:

Manpower (Mão de Obra/Pessoas), Machines (Máquinas/Equipamentos),
Materials (Materiais), Methods (Métodos/Procedimentos), measurements
(Medidas/Registros), Mother Nature (Meio Ambiente).
FIGURA 44 – ISHIKAWA
FONTE: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2009/08/diagrama01.PNG>.

37
l 8 Ps, para serviços: Price (Preço), Promotion (Promoção/Saldo), People (Pessoas),

Processes (Processos), Place (Local), Policies (Políticas/normas), Procedures
(Procedimentos) & Product (Produto/serviço).
l 4 Ss, também para serviços - Surroundings (envolvimento), Suppliers

(fornecedores), Systems (sistemas), Skills (aptidões).
Após definidas as categorias, distribuímos pelo diagrama as idéias/causas

oriundas do Brainstorming, colocando-as na categoria certa.
NOTA
Nas categorias que tem poucas ideias/causas, promover mais um brainstorming

para encontrar mais opções. Isto ajudará a evitar que só se concentrem numa das categorias,
normalmente nas que estão mais familiarizados. Não há problema em confiar nos instintos
e na experiência das pessoas.
A seguir, alguns exemplos de diagrama:
FIGURA 45 – ISHIKAWA 2
FONTE: Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/qual/dt/imagens/causaeefeito2.JPG>. Acesso

em: 21 jan. 2010.
38
FONTE: Disponível em: <http://www.ciclocapd.com.br/imagens/capd/c/c9/c9_760.gif>. Acesso

em: 21 jan. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/

info48/fig2.gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
39
Depois, revisamos o diagrama com o objetivo de eliminar as ideias/causas

que não se aplicam e discutimos o resultado final.
Dentre as causas restantes, devemos discutir e atacar com a equipe as

causas mais prováveis. Nesta fase, se faz interessante um plano para coleta de
dados para utilização em ferramentas que comprovem a relação, ou não, da causa
com o problema. Veremos algumas delas a seguir.
Lembre-se, não devemos desenvolver planos de ação para as causas sem

ter antes identificado que essas são relacionadas com o problema em si.
NOTA
O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação

de software .
NOTA
Para a implementação do diagrama de Ishikawa, não deve haver limites. As

empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em
diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados
do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas,
maiores serão as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos dá uma lista de itens para serem
conferidos por meio dos quais se consegue uma rápida coleta de dados para várias análises.
Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos defeitos.
5 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é uma importante ferramenta de qualidade
desenvolvida pelo Dr. Joseph Juran em homenagem ao economista italiano -
Vilfredo Pareto – que, analisando a população concluiu que grande parte da
riqueza (80%) estava em poder de um número reduzido de pessoas. (20%). Essa
mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a
relação que ficou conhecida como Principio de Pareto ou a relação 20-80. Segundo
esse princípio, 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos.
No campo da qualidade, o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando

que alguns poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados,
40
estabelecendo assim um método que permite classificar os problemas da qualidade,

identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos
que são triviais. Esse método foi por ele denominado Análise de Pareto.
Podemos utilizar este método para escolher o ponto de partida para a

solução de problemas, avaliar o progresso de um processo, ou ainda, identificar a
causa básica de um problema.
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método é

conhecida como Gráfico ou Diagrama de Pareto. O Gráfico ou Diagrama de Pareto
é uma forma especial de gráfico de barras verticais que dispõe, em ordem, os
itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Tem por objetivo
estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem
estatística.
FIGURA 48 – PARETO 1
FONTE: Disponível em: <http://qualiblog.files.wordpress.com/2008/11/graf-pareto.jpg>. Acesso

em: 22 jan. 2010.
5.1 METODOLOGIA
Primeiro precisamos definir o que analisar (Ex.: Não conformidade do
produto). Escolha as causas ou problemas que serão observados, comparados e
classificados, usando dados já existentes ou brainstorming. Escolha a unidade de
medida mais significativa (frequência ou custo, por exemplo) e decida quanto
à duração do estudo. Quanto mais estratificarmos o problema (linha, máquina,
turno, operador, dia da semana etc.) melhor. Colete os dados necessários para
cada categoria de problema (Ex.: utilizando folhas de verificação). Classifique
41
em ordem decrescente e calcule a porcentagem acumulada. Construímos então o

gráfico determinando as escalas dos eixos verticais e horizontais junto com a curva
da porcentagem acumulada (esta curva oferece uma visão mais clara da relação
entre as contribuições individuais de cada fator). A somatória das causas deve
gerar uma porcentagem acumulada de 100%.
Vide Exemplo a seguir.
FIGURA 49 – PARETO 2
FONTE: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_

completa_img_19.jpg>. Acesso em: 22 jan. 2010.
Interprete os resultados. Geralmente as barras mais altas indicam os

maiores contribuintes do problema como um todo. É uma questão de bom senso
atacar essas causas em primeiro lugar, mas preste atenção, pois o mais frequente
ou mais caro nem sempre é o mais importante.
Podemos também continuar estratificando as causas e construindo novos

gráficos de Pareto para elas.
42
NOTA
Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia, e emigrou para os Estados Unidos

em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de
qualidade na Western Eletric Company.
Professor de Engenharia na New York University, iniciou a carreira de consultor em 1950.
Juran é considerado o outro pai da revolução da Qualidade do Japão (a par de Deming) e
também o primeiro que aplicou a qualidade à estratégia empresarial.
6 HISTOGRAMA
O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais, as
quais representam dados quantitativos agrupados em classes de frequência. Ele é
utilizado para resumir dados de um processo durante certo período e também na
solução de problemas para avaliarmos como está a distribuição sobre a população.
As vantagens são a visualização de grande quantidade de dados que são de

difícil interpretação na forma de tabela; conseguimos revelar a tendência central,
variação e forma dos dados bem como ajuda a indicar se houve mudanças no
processo.
FIGURA 50 – HISTOGRAMA 1
FONTE: Disponível em: <http://portal.ferramentasdaqualidade.com/fotos/Image/histograma1.

43
NOTA
Os dados de uma amostra servem como base para uma decisão sobre a
população. Quanto maior o tamanho da amostra mais informação temos sobre a população.
Porém, um aumento de tamanho da amostra também significa um aumento da quantidade
de dados e torna-se difícil compreender a população a partir destes dados, mesmo quando
eles são dispostos em tabelas. Em tal caso, precisamos de um método que nos vai possibilitar
conhecer a população, e um histograma atende às nossas necessidades.
6.1 METODOLOGIA
Primeiramente precisamos obter uma amostragem. (O ideal seria de 50
a 100, mas podemos utilizar outros valores). Após o registro desta amostragem,
devemos determinar qual o maior e o menor valor (xmáx. e xmín) e a diferença entre
o maior e o menor valor (R = xmáx –xmin = Amplitude). Depois, determinamos o
número de classe k = √n e os limites destas classes. Na sequência, construímos a
tabela de frequências e traçamos o diagrama. Vide exemplo a seguir:
Exemplo: Construir um histograma para as viscosidades (Cps) a seguir,

obtidas de 50 lotes de certo produto químico.
Dados Histograma 1
Solução: Limites das Classes Contagem

155 a 159 2
a) Tamanho da Amostra: n = 50 160 a 164 5
b) Valores de xmax e xmin = 189 e 156 165 a 169 10
c) Amplitude Total: R = xmax - xmin = 189 – 156 = 33 170 a 174 12
d) Número de Classes: k = √n = 7,0710678 = 7 175 a 179 7
e) Amplitude de cada Classe: h = R/k = 4,7 = 5 180 a 184 11
185 a 189 3
f) Tabela de frequências:
Total 50
g) Gráfico:
FONTE: http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info44/44.html.
44
FIGURA 51 – HISTOGRAMA 3
FONTE: O autor
6.2 TIPOS DE HISTOGRAMA

É possível obter informações úteis sobre o estado da população através da
análise do perfil do histograma. Os perfis seguintes são típicos, e podemos utilizá-
los como modelos para análise de um processo.
6.2.1 Histograma simétrico (distribuição normal, modal)

Característica: a frequência é mais alta no centro e decresce gradualmente
para as caudas de maneira simétrica (forma de sino). A média e a mediana são
aproximadamente iguais e localizam-se no centro do histograma (ponto de pico).
Quando ocorre: forma usualmente observada em processos padronizados,

estáveis, em que a característica de qualidade é contínua e não apresenta nenhuma
restrição teórica nos valores que podem ocorrer.
45
FIGURA 52 – HISTOGRAMA SIMÉTRICO
FONTE: O autor
6.2.2 Histograma tipo pente (multimodal)

Característica: As classes possuem frequências altas e baixas alternadamente.
Quando ocorre: Este perfil ocorre quando a quantidade de dados incluídos

na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendência particular no
modo como os dados são arredondados.
FIGURA 53 – HISTOGRAMA PENTE
FONTE: O autor
46
6.2.3 Histograma assimétrico (apenas um pico)

Característica: a frequência decresce bruscamente em um dos lados de
forma gradual no outro, produzindo uma cauda mais longa em um dos lados.
A média localiza-se fora do meio da faixa de variação. Quando a assimetria é à
direita, a mediana é inferior a média. Quando a assimetria é à esquerda, a mediana
é superior à média.
Quando ocorre: possivelmente, a característica de qualidade possui apenas

um limite de especificação e é controlada durante o processo, de modo que satisfaça
a essa especificação.
FIGURA 54 – HISTOGRAMA ASSIMÉTRICO
FONTE: O autor
6.2.4 Histograma tipo declive (despenhadeiro)

Característica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois
lados, dando a impressão de faltar um pedaço na figura.
Quando ocorre: possivelmente, foram eliminados dados por uma inspeção

100%; nesse caso o “corte” coincide com os limites de especificação.
47
FIGURA 55 – HISTOGRAMA DECLIVE
FONTE: O autor
6.2.5 Histograma tipo pico duplo

Característica: ocorrem dois picos e a frequência é baixa entre eles.
Quando ocorre: em situações em que há mistura de dados com médias

diferentes, obtidos em duas condições distintas. Por exemplo, dois tipos de
matérias-primas, duas máquinas ou dois operadores. A estratificação dos dados,
segundo esses fatores, poderá confirmar ou não tais conjecturas.
FIGURA 56 – HISTOGRAMA PICO DUPLO
FONTE: O autor
6.2.6 Histograma tipo “platô”

Característica: classes centrais possuem aproximadamente a mesma
frequência.
48
Quando ocorre: aspecto possível quando há mistura de várias distribuições

com médias diferentes.
FIGURA 57 – HISTOGRAMA PLATÔ
FONTE: O autor
6.2.7 Histograma tipo pico isolado

Característica: algumas faixas de valores da característica de qualidade
observada ficam isoladas da grande maioria dos dados, gerando barras ou
pequenos agrupamentos separados.
Quando ocorre: possivelmente ocorreram anormalidades temporárias no

processo, erros de medição, erros de registro ou transcrição dos dados, produzindo
alguns resultados muito diferentes dos demais.
FIGURA 58 – HISTOGRAMA PICO ISOLADO
FONTE: O autor
49
7 GRÁFICO OU DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO

(DISPERSÃO)
O Diagrama de Correlação constitui a melhor maneira de visualizar a
relação entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito) para verificar a existência real da relação entre essas variáveis.
FIGURA 59 – CORRELAÇÃO 1
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/prod/v12n1/a04q09.gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
Exemplo de correlações: já ouvimos dizer que o aumento do número

de crimes está relacionado com o aumento da taxa de desemprego. Também
ouvimos falar que os preços sobem quando a procura por determinado produto
aumenta. Para podemos ter evidências que os exemplos anteriores realmente são
verdadeiros, precisamos avaliar os dados das duas relações utilizando justamente
o Diagrama de Correlação.
FONTE: Disponível em: <http://www.proceedings.scielo.br/img/eventos/

agrener/n3/14690f1.gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
50
7.1 METODOLOGIA
Para fazer o diagrama de dispersão, siga os seguintes passos:
• colete os pares de dados (x, y) entre os quais deseja estudar relações, dispondo-
os em uma tabela. É desejável ter, pelo menos, 30 pares de dados;
• encontre os valores máximos e mínimos para x e y, e defina as escalas dos
eixos horizontal e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser
aproximadamente iguais para facilitar a leitura. Se uma das duas variáveis for
um fator e a outra uma característica da qualidade, usar o eixo horizontal x para
o fator e o eixo vertical y para a característica da qualidade;
• trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando forem obtidos os
mesmos valores de dados de diferentes observações, mostre estes pontos, ou
traçando círculos concêntricos, ou lançando o segundo ponto imediatamente
próximo do primeiro;
• inserir todos os itens e informações necessárias como intervalo de tempo,
quantidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e
após isso, analisar o diagrama, verificando a existência de correlação.
Exemplos:
FIGURA 61 – TIPOS DE CORRELAÇÃO
FONTE: O autor
51
7.2 EXEMPLO
Um fabricante de tanques plásticos pelo processo de injeção encontrou
problemas com tanques defeituosos que tinham paredes finas. Suspeitou-se que
a variação da pressão do ar, que mudava de dia para dia, foi a causa das paredes
finas, fora da especificação. Veja a tabela a seguir.
TABELA 1 – DADOS DE PRESSÃO DO AR E DA PERCENTAGEM DE TANQUES PLÁSTICOS DEFEITUOSOS

Pressão do Produtos com Pressão do Produtos com
Data Data
Ar (Kgf/cm3) defeitos (%) Ar (Kgf/cm3) defeitos (%)
Out./01 8,6 0,889 Out./22 8,7 0,892
02 8,9 0,884 23 8,5 0,877
03 8,8 0,874 24 9,2 0,885
04 8,8 0,891 25 8,5 0,886
05 8,4 0,874 26 8,3 0,896
08 8,7 0,886 29 8,7 0,896
09 9,2 0,911 30 9,3 0,928
10 8,6 0,912 31 8,9 0,886
11 9,2 0,895 Nov./01 8,9 0,908
12 8,7 0,896 02 8,3 0,881
15 8,4 0,894 05 8,7 0,882
16 8,2 0,864 06 8,9 0,904
17 9,2 0,922 07 8,7 0,912
18 8,7 0,902 08 9,1 0,925
19 9,4 0,905 09 8,7 0,872
FONTE: Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info43/43.html>. Acesso em: 22 jan. 2010.
l Conforme visto na tabela anterior, há 30 pares de dados.
l Neste exemplo, vamos indicar a pressão do ar por x (eixo horizontal) e a

percentagem de produtos defeituosos por y (eixo vertical). Assim temos:
l O valor máximo de x: x máx. = 9,4 (kgf/cm2)
l O valor máximo de x: x min. = 8,2 (kgf/cm2)
l valor máximo de x: y máx. = 0,928 (%)
l valor máximo de x: y min. = 0,864 (%)
Marcamos o eixo horizontal com intervalos de 0,5 (kgf/cm2), de 8,0 a 9,5

(kgf/cm2) e o eixo vertical com intervalos de 0,01 (%), de 0,85 (%) a 0,93 (%).
l Traçamos o plano cartesiano usando papel milimetrado e lápis ou utilizando um

software como no exemplo a seguir.
52
FONTE: O autor
ATENCAO
Fluxograma e cartas de controle são ferramentas que estudaremos em tópicos

específicos na próxima unidade, pois também podem ser utilizadas na prevenção de
problemas.
53
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico você estudou os seguintes
aspectos:
l A importância das ferramentas da qualidade e sua aplicação.
l A folha de verificação que serve para registrar informações e defeitos de um

processo.
l O brainstorming (tempestade de ideias) que estimula a criatividade e possibilita

a participação de todos no intuito de resolver o problema.
l O diagrama de Ishikawa que mostra ordenadamente as possíveis causas para

solução de problemas.
l O diagrama de Pareto que parte do princípio de que 20% das causas são
responsáveis por 80% dos defeitos.
l O histograma que possibilita agrupar dados quantitativos em classes de

frequência.
l O diagrama de correlação ou dispersão que nos ajuda a verificar a correlação

entre causas e efeitos.
54
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Para exercitar seus conhecimentos, resolva os

seguintes exercícios:
1 Monte um gráfico de Pareto para os seguintes defeitos apontados no exemplo

de lista de verificação de frequência do Tópico 2.1, apontado a seguir.
Exemplo de Lista de Verificação de Frequência

Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro
Período: 1 mês
Processo: Fabricação de porta do carro
Responsável: Sr. X
Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX
Total de itens produzidos: 480
Tipo de Defeito Frequência Total

Mancha na porta IIIII IIIII IIIII IIIII I 21
Risco IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 35
Defeito na Tranca IIIII IIIII IIIII II 17
Folga IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29
Amassado III 03
Defeito no vidro IIIII 05
TOTAL 110
2 Para o defeito de maior incidência da lista anterior, faça um Brainstorming e

classifique as possíveis causas, utilizando o Diagrama de Ishikawa. Discuta
o resultado com o grupo.
Exercite sua criatividade!
55
56
UNIDADE 1
TÓPICO 3
MÉTODO DE ANALISE DE SOLUÇÃO

DE PROBLEMAS
1 INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), neste tópico, estudaremos a metodologia do
MASP. O MASP (Método de Analise de Solução de Problemas) é uma metodologia
simples e prática que visa à utilização das ferramentas da qualidade, das quais você
já teve contato no tópico anterior, de uma maneira lógica e ordenada, facilitando a
análise de problemas, determinação das suas causas, elaboração do plano de ação
e avaliação das lições aprendidas. É uma peça fundamental para a implementação
eficiente e eficaz das várias ideias e propostas que surgem das várias pessoas
envolvidas no processo de solução de problemas. Também pode ser utilizado para
manutenção e melhoria dos padrões.
FIGURA 63 – PDCA
FONTE: Disponível em: <http://rafaeldw.files.wordpress.com/2008/08/pdca.jpg>.

57
Dentre algumas ferramentas da qualidade utilizadas, podemos citar:
l Brainstorming;
l coleta de dados, folhas de verificação;
l diagrama de correlação;
l gráfico sequencial, histogramas, fluxogramas;
l diagrama de causa e efeito;
l distribuição de frequências;
l curva de Gauss, probabilidades na curva normal;
l capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk;
l carta de controle;
l diagrama de Pareto;
l métricas do seis sigma DMAIC;
l Fmea.
NOTA
O MASP foi criado pelo pedagogo e filósofo John Dewey, um dos mais
importantes nomes da Escola Pragmática da filosofia moderna. Dewey propôs o método,
partindo da premissa que “O homem não pensa a menos que tenha um problema para
resolver”.
2 PROBLEMAS
Como exposto acima, utilizamos o MASP quando nos deparamos com
algum problema. Mas o que é um problema? Problema é o resultado indesejável
de um trabalho.
É uma palavra muito comum no nosso dia a dia que acaba impedindo as
organizações de obterem melhor qualidade e produtividade nos seus produtos e
serviços. Isto acarreta perdas e afetam a “saúde” da empresa.
Podemos ter problemas em várias etapas do processo. Os principais

indícios são:
l baixa qualidade dos produtos e serviços;

l nível alto de desperdício;
l refugo interno alto;
l alto índice de reclamação de clientes externos;
l queda na produtividade ou baixa produtividade;
l número elevado de horas de máquina parada;
l manutenções corretivas constantes;
l perda de negócios. Perda de competitividade no mercado;
58
TÓPICO 3 | MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
l pessoas desmotivadas;
l elevado número de acidentes;
l alto índice de absenteísmo.
É importante ressaltar aqui que, a maioria das vezes, procuramos,

erroneamente, os culpados para os problemas existentes e não atacamos as causas.
NOTA
A maior parte dos problemas é gerada, muitas vezes, por falta de um

desenvolvimento robusto que inclui a utilização de ferramentas preventivas no
desenvolvimento. Veremos nas unidades seguintes algumas delas.
3 PDCA - FASES
Para aplicarmos o MASP, utilizaremos o ciclo PDCA. Campos (1996)
define o Método de Melhorias – ou Ciclo – PDCA na seguinte citação: “O PDCA
é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se
atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais.” (CAMPOS,
1996, p. 262).
Moura descreve o ciclo PDCA como “[...] uma ferramenta que orienta
a sequência de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc.
(MOURA, 1997, p. 90).
O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de

Deming, e parte da premissa de que o problema pode ser dividido em quatro fases.
São elas:
l Plan (Planejar): Consiste em estabelecer uma meta ou identificar o problema,

analisar os dados e características relativas a este problema, descobrir as causas
fundamentais do problema e na sequência já elaborar um plano de ações.
l Do (Executar): Como o nome já diz, consiste em colocar em prática, executar o
plano de ações e coletar os dados para serem analisados na próxima fase.
l Check (Verificar): Esta fase consiste em avaliar frequentemente os resultados e
alterações de processo oriundos das ações executadas na fase anterior, devemos
comparar estes resultados em relação às ações planejadas e aos objetivos
definidos por meio de relatórios em que consolidaremos todos os dados.
l Act (Atuar): Nesta fase, após eliminarmos as causas principais dos problemas,
criaremos padrões das ações que foram efetivas para mantê-las. Também fazemos
uma avaliação do trabalho para verificar quais ações deram certo e quais não
deram. Abrimos um novo plano de ações (corretivas, preventivas ou de melhorias),
com objetivo de melhorar continuamente, e iniciamos o ciclo novamente.
59
Executamos o ciclo PDCA quantas vezes forem necessárias até que obtemos
a qualidade desejada. O Método PDCA é “[...] um caminho para se atingir uma
meta” (CAMPOS, 1996, p. 263).
FIGURA 64 – PDCA 2
FONTE: Disponível em: <http://www.knower.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.

NOTA
Shewhart foi o idealizador do ciclo PDCA e Deming foi quem divulgou e

efetivamente o aplicou.
60
4 PDCA – METODOLOGIA
Para aplicar o ciclo PDCA utilizaremos oito passos conforme a figura a
seguir.
FIGURA 65 – PDCA 3
FONTE: Campos (1999)
A seguir, abordaremos estes passos mais detalhadamente.
4.1 IDENTIFICAÇÃO/CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA –

PASSO - 1
QUADRO 1 – PASSO 1
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações

Diretrizes gerais da área Um problema é o resultado
de trabalho (qualidade, indesejável de um trabalho (esteja
custo, atendimento, moral, certo de que o problema escolhido é
segurança) o mais importante baseado em fatos
ESCOLHA DO
1 e dados).
PROBLEMA
Por exemplo: perda de produção
por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem
de peças defeituosas etc.
Gráficos Qual a frequência do problema?
HISTÓRICO DO
2 Filmes Como ocorre?
PROBLEMA
Fotografias
61
MOSTRAR O que se está perdendo? (custo

PERDAS ATUAIS da qualidade)
3 E O que é possível ganhar?
GANHOS
VIÁVEIS
A análise de Pareto permite
priorizar temas e estabelecer
metas numéricas viáveis.
FAZER A Subtemas podem também ser
4 ANÁLISE DE estabelecidos se necessário.
PARETO Nota: Não se procuram causas
aqui. Só resultados indesejáveis.
As causas serão procuradas no
processo 3.
Nomear Nomear a pessoa responsável ou
nomear o grupo responsável e o
NOMEAR
5 líder.
RESPOSÁVEIS
Propor uma data limite para ter o
problema solucionado.
4.2 OBSERVAÇÃO – PASSO 2

ANÁLISE DE PARETO Observe o problema sob vários pontos de
ESTRATIFICAÇÃO vista (estratificação)
LISTA DE VERIFICAÇÃO Tempo = Os resultados são diferentes de
(Coleta de dados) manhã, à tarde, à noite, às segundas feiras,
GRÁFICO DE PARETO feriados etc?
DESCOBERTA
PRIORIZE (Escolha os temas Local = Os resultados são diferentes em partes
DAS
mais importantes e retorne) diferentes de uma peça (defeitos no topo, na
CARACTE-
base, periferia)?
RÍSTICAS DO
Tipo = Os resultados são diferentes
PROBLEMA
dependendo do produto, matéria-prima, do
ATRAVÉS DE
material usado?
COLETA DE
Sintoma = Os resultados são diferentes se os
DADOS.
defeitos são cavidades ou porosidade, se o
1 absenteísmo é por falta
IMPORTANTE:
Ou licença médica, se a parada é por queima de
Quanto mais
um motor ou falha mecânica etc?
tempo você gastar
Individuo = Que turma? Que operador?
aqui, mais fácil
Deverá também ser necessário investigar
será para resolver
aspectos específicos, por exemplo: Umidade
o problema)
relativa do ar ou temperatura ambiente,
condições dos instrumentos de medição,
NÃO SALTE
confiabilidade dos padrões, treinamento, quem
ESTA PARTE
é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais
as condições climáticas etc.
“5W 1H” Faça as perguntas: o que, quem,

quando, onde, por que e como, para coletar
62
dados. Construa vários tipos de gráficos

de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificação.
DESCOBERTA Análise no local da ocorrência Deve ser feita não no escritório, mas no próprio
DAS do problema local da ocorrência, para coleta de informações
CARACTE- pelas pessoas envolvidas na suplementares que não podem ser obtidas na
RÍSTICAS DO investigação. forma de dados numéricos. Utilize filmagens
2
PROBLEMA e fotografias.
ATRAVÉS DE
OBSERVAÇÃO
NO LOCAL
Análise no local da ocorrência Estimular um cronograma para referência.
do problema Este cronograma pode ser atualizado em
CRONOGRA- pelas pessoas envolvidas na cada processo.
MA, investigação. Estimar um orçamento.
3
ORÇAMENTO E Definir uma meta a ser atingida.
META

4.3 ANÁLISE – PASSO 3

Tempestade cerebral e Formação do grupo de trabalho:
diagrama de causas e Envolva todas as pessoas que possam
efeito. Pergunta: por que contribuir na identificação das causas.
ocorre o problema? Diagrama de causa e efeito: Anote
DEFINIÇÃO o maior número possível de causas.
1 DAS CAUSAS Estabeleça a relação de causa e efeito
INFLUENTES entre as causas levantadas. Construa
o diagrama de causa e feito colocando
as causas mais gerais nas espinhas
maiores e causas secundarias, terciárias
etc nas ramificações menores.
Identificação no diagrama Causas mais prováveis: As causas
de causa e efeito. assinaladas na tarefa anterior têm
que ser reduzidas por eliminação
das causas menos prováveis
baseadas nos dados levantados no
processo de observação.
ESCOLHA DAS Aproveite também as sugestões
CAUSAS MAIS baseadas na experiência do grupo
2
PROVÁVEIS e dos superiores hierárquicos.
(HIPÓTESES) Baseado ainda nas informações
colidas na observação, priorize as
causas mais prováveis.
Cuidado com efeitos “cruzados”:
Problemas que resultam de dois
ou mais fatores simultâneos. Maior
atenção nestes casos.
63
Coletar novos dados Visite o local em que atuam as

sobre as causas mais hipóteses. Colete informações.
prováveis usando a lista de Estratifique as hipóteses, colete
verificação. dados utilizando a lista de
Analisar dados coletados verificação para facilidade. Use o
ANÁLISE DAS usando Pareto, Diagramas Pareto para priorizar, o Diagrama
CAUSAS MAIS de Relação, Histogramas, de Relação para testar a correlação
3 PROVÁVEIS Gráficos. Testar as causas. entre a hipótese e o efeito. Use
(VERIFICAÇÃO o Histograma para avaliar a
DAS HIPÓTESES) dispersão e gráficos para verificar a
evolução.
Teste as hipóteses através de
experiências.
HOUVE Com base nos resultados das

CONFIRMAÇÃO experiências, será confirmada ou
DE não a existência de relação entre o
ALGUMA problema (efeito) e as causas mais
? CAUSA MAIS prováveis (hipóteses).
PROVÁVEL?
Se não houver
volte a etapa 1
deste processo.
Existe evidência técnica de Se o bloqueio é tecnicamente
que é possível bloquear? impossível ou se pode provocar
TESTE DE O bloqueio geraria efeitos efeitos indesejáveis (sucateamento,
CONSISTÊNCIA indesejáveis? alto custo, retrabalho,
DA CAUSA complexidade etc.), pode ser que a
? FUNDAMENTAL causa determinada ainda não seja a
Se não houver causa fundamental, mas um efeito
volte a etapa 1 dela. Transforme a causa num novo
deste processo problema (F) e que pergunte outro
porque voltando ao início do fluxo
deste processo.
4.4 PLANO DE AÇÃO – PASSO 4

Discussão com o grupo Certifique-se de que as ações serão
envolvido. tomadas sobre as causas fundamentais e
não sobre seus efeitos.
ELABORAÇÃO Certifique-se de que as ações propostas
não produzam efeitos colaterais. Se
1 DA ESTRATÉGIA
ocorrerem, adote ações contra eles.
DE AÇÃO. Teste as hipóteses através de experiências.
Proponha diferentes soluções, analise
a eficácia e cisto de cada uma escolha a
melhor.
64
Discussão com o grupo Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

envolvido. “5W 1H”. Defina QUANDO será feito (“WHEN”).
ELABORAÇÃO Cronograma. Custos. Defina QUEM fará (“WHO”).
DO PLANO DE Defina ONDE será feito (“WHERE”).
AÇÃO PARA O Defina POR QUÊ será feito(“WHY”).
BLOQUEIO E Detalhe ou delegue o detalhamento de
2
REVISÃO DO COMO será feito (“HOW”).
CRONOGRAMA E Determine a meta a ser atingida e
ORÇAMENTO quantifique ($, toneladas, defeitos etc.)
FINAL Determine os itens de controle
e verificação dos diversos níveis
envolvidos.
4.5 AÇÃO – PASSO 5
Divulgação do plano a todos. Certifique-se de quais ações necessitam
Reuniões participativas. da ativa cooperação de todos. Dê especial
Técnicas de treinamento. atenção a estas ações.
Apresente claramente as tarefas e a razão
1 TREINAMENTO
delas.
Certifique-se de que todos entendem e
concordam com as medidas propostas.
Plano e cronograma. Durante a execução, verifique fisicamente

e no local em que as ações estão sendo
EXECUÇÃO DA efetuadas.
2
AÇÃO Todas as ações e os resultados bons ou
ruins devem ser registrados com a data
em que foram tomados.
4.6 VERIFICAÇÃO – PASSO 6

F e r r a m e n t a s
Et Tarefas Observações
Empregadas
Pareto, cartas de Deve-se utilizar os dados coletados antes
controle, histograma. e após a ação de bloqueio para verificar a
efetividade da ação e o grau de redução
COMPARAÇÃO dos resultados indesejáveis.
1 DOS Os formatos usados na comparação
RESULTADOS devem ser os mesmos antes e depois da
ação.
Converta e compare os efeitos, também
em termos monetários.
LISTAGEM Toda alteração do sistema pode
2 DOS EFEITOS provocar efeitos secundários positivos
SECUNDÁRIOS ou negativos.
65
Gráfico sequencial Quando o resultado da ação não é tão

satisfatório quanto o esperado, certifique-
VERIFICAÇÃO
se de que todas as ações planejadas
D A
foram implementadas conforme o plano.
3 CONTINUIDADE
Quando os efeitos indesejáveis
OU NÃO DO
continuam a ocorrer, mesmo depois de
PROBLEMA
executada a ação de bloqueio, significa
que a solução apresentada foi falha.
Pergunta: A causa Utilize as informações levantadas nas
fundamental foi tarefas anteriores para a decisão.
O BLOQUEIO FOI e f e t i v a m e n t e Se a solução foi falha retornar ao
4
EFETIVO encontrada e processo 2 (Obsevação).
bloqueada?
Causa Fundamental
4.7 PADRONIZAÇÃO – PASSO 7
Ferramentas
Et Tarefas Observações
Empregadas
Estabeleça um
Esclareça no procedimento operacional
novo procedimento
“o quê”, “quem”, “quando”, “onde”,
operacional ou reveja
“como” e principalmente “por quê”, para
o antigo pelo 5W 1H
as atividades que devem ser incluídas
Incorpore sempre
ou alteradas nos padrões já existentes.
que possível um poka-
Verifique se as instruções, determinações e
ELABORAÇÃO yoke. procedimentos implantados no PROCESSO
1 OU ALTERAÇÃO 5 devem sofrer alterações antes de serem
DO PADRÃO padronizados, baseado nos resultados
obtidos no PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o não-
reaparecimento dos problemas. Incorpore no
padrão, se possível, no mecanismo “à prova
de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser
realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicados, Evite possíveis confusões. Estabeleça a data
circulares, reuniões de início da nova sistemática, quais as áreas
2 COMUNICAÇÃO etc. que serão afetadas para que a aplicação do
padrão ocorra em todos os locais necessários
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Reuniões e palestras. Garanta que os novos padrões ou as novas
Manuais de alterações existentes sejam transmitidas a
treinamento. todos os envolvidos.
Treinamento no Não fique apenas na comunicação por meio
trabalho. de documento. É preciso expor a razão da
mudança e apresentar com clareza os aspectos
EDUCAÇÃO E
3 importantes e o que mudou.
TREINAMENTO
Certifique-se de que os funcionários estão aptos
a executar o procedimento operacional padrão.
Explique o procedimento no trabalho no
próprio local.
Providencie documentos no local e na forma
que forem necessários.
66
Sistema de Evite que um problema resolvido

verificação do reapareça devido à degeneração no
cumprimento do cumprimento dos padrões:
ACOMPANHA- padrão. Estabelecendo um sistema de verificações
MENTO DA periódicas;
4
UTILIZAÇÃO DO Delegando o gerenciamento por etapas;
PADRÃO O supervisor deve acompanhar
periodicamente sua turma para verificar
o cumprimento dos procedimentos
operacionais padrão.
4.8 CONCLUSÃO – PASSO 8
Análise dos resultados. Buscar a perfeição, por um tempo
Demonstrações gráficas. muito longo, pode ser improdutivo.
A situação ideal quase nunca existe,
portanto, delimite as atividades se o
RELAÇÃO DOS limite de tempo original for atingido.
1 PROBLEMAS Relacione o que e quando não foi
REMANSCENTES realizado.
Mostre também os resultados acima
do esperado, pois são indicadores
importantes para aumentar a
eficiência dos futuros trabalhos.
Aplicação do Método de Reavalie os itens pendentes, organi-
PLANEJAMENTO Solução de Problemas zando-os para uma futura aplicação
DO ATAQUE AOS nos que forem do Método de Solução de Problemas.
2 importantes. Se houver problemas ligados à própria
PROBLEMAS forma que a solução de problemas foi
REMANESCENTES tratada, isto pode se transformar em
tema para projetos futuros.
Relação cuidadosa sobre Analise as etapas executadas do
as próprias atividades da Método de Solução de Problemas nos
solução de problemas aspectos:
Cronograma Houve atrasos signi-
ficativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
Elaboração do diagrama causa-efeito
Foi superficial? Isto dará uma medida
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama,
3 REFLEXÃO mais habilidosa a equipe.
Houve participação dos membros? O
grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram
produtivas? O que melhorar?
As reuniões ocorreram sem problemas
(faltas, brigas, imposições de ideias)?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a técnica de
solução de problemas, usou todas as
técnicas?
67
Segundo Campos (1992), “[...] liderança, motivação e método se fundem a

todo instante à educação e ao treinamento, no sentido de propiciar um ambiente
solucionador de problemas, onde todos contribuem para a sobrevivência da
organização, praticando a qualidade em equipe. É através da educação e do
treinamento que as pessoas compreendem o seu papel na organização. Pessoas
capacitadas e motivadas é que fazem qualidade. Trabalhar em equipe é a chave
que abre uma das portas do TQC”
LEITURA COMPLEMENTAR
IMPLEMENTAÇÃO NAS EMPRESAS DO PROGRAMA 10S

(Implementando nas empresas o programa 10S)
Revista Banas Qualidade
No Brasil, em 1990 uma prática de uma política mais agressiva de abertura

da economia começou a ser praticada. Algumas propostas para modernização
do sistema de gestão já estavam sendo utilizadas por abnegados professores que
estavam estudando novas metodologias, técnicas e ferramentas.
Conforme resultados excepcionais nesses estudos os executivos, gestores,

consultores e empresários iniciaram novas formas de gestão, que assim, trouxe
grandes resultados para qualidade e produtividade para as empresas brasileiras
e gerando então um aumento na competitividade de produtos tanto no mercado
interno quanto no mercado externo.
Novas propostas e metodologias chegaram de diversos países, em especial,

do Japão. Os métodos gerenciais japoneses provocaram diversas polêmicas no que
se refere a gerar as mesmas expectativas e resultados no Brasil.
O programa 10S é uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as

organizações, buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da saúde e
segurança. As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem resultados
comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem crescido e levando
as pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.
Na implantação do programa 10S, a avaliação é feita por dois avaliadores

que devem ser treinados, um interno da área que está sendo avaliada e outro
externo. Eles irão avaliar pelo menos 50 itens, com pontuações que variam de 0
a 10. Essa avaliação pode ser realizada a cada três meses, ou seis meses ou até
mesmo uma vez ao ano.
Vamos aos 10S:
1º - Senso de Utilização (SEIRI)
Tem como objetivo, “separar por grau, tipo ou tamanho”. O ponto chave é
saber o que seria essencial estar presente naquele ambiente de trabalho, eliminando
68
tudo o que não agrega valor, utilizando todos os recursos disponíveis, evitando o
excesso, desperdícios e má utilização.
Benefícios: maior senso de organização e economia reaproveitando o

que está disponível, aumento da produtividade das pessoas envolvidas, menos
riscos de acidentes no local de trabalho, evita compras desnecessárias e combate a
burocracia.
2º - Senso de Ordenação (SEITON)
Ordenar é a conseqüência natural de arrumar aquilo que se utiliza é ter o

que é necessário na quantidade certa, na hora e local adequados.
Benefícios: reduz tempo de busca do que se precisa, diminui a necessidade

de controle de estoque, facilita a movimentação interna, aumenta a produtividade
racionalizando o trabalho e diminuindo o cansaço físico e mental.
3º - Senso de Limpeza (SEISOH)
Este terceiro senso visa a limpeza, não basta varrer tirando o pó e a sujeira,
é importante que cada um após utilizar um equipamento, uma ferramenta, veículo
ou máquina os deixe limpos e em boas condições de uso. O contexto desse senso
seria zelar pela conservação e limpeza de tudo que utilizamos.
Benefícios: ambiente mais sadio e agradável evita acidentes, proporciona

maior vida útil dos equipamentos e máquinas, diminui o desperdício e a poluição
além de melhorar a imagem da empresa.
4º - Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU)
Verifica se o espírito do programa está sendo absorvido, ou seja, checar o

resultado parcial em toda empresa, checar os banheiros, refeitórios, oficinas, áreas
operacionais. Se estes locais estão em ordem, o programa está sendo cumprido.
Benefícios: prevenção de acidentes, elevação dos níveis de satisfação e

motivação pessoal, melhoria da qualidade de vida, combate a doenças.
5º - Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)
Neste senso devem-se cumprir os procedimentos operacionais, a ética e os

padrões da empresa. Seria o S mais complexo, pois os empregados devem executar
as tarefas como hábito sem achar que não há nada para evoluir. A autodisciplina
exige constante aperfeiçoamento. Um ambiente de trabalho disciplinado é a
medida mais importante para se garantir a qualidade.
Benefícios: os empregados terão mais conscientização da responsabilidade

em todas as tarefas, cumprirão as regras e procedimentos estabelecidos, tudo
será executado dentro dos requisitos da qualidade, desenvolvimento pessoal e
69
profissional estará em pauta nesse senso também, além de se poder incrementar a

qualidade geral dos serviços e das relações interpessoais.
6º - Senso de Determinação de União (SHIKARI YARO)
Irá pregar a participação dos gestores em parceria com a união de todos

os empregados. As chaves do senso são motivação, liderança e comunicação. Um
ponto importante é a transparência na condução da gestão onde os gestores devem
definir formas para que todos se encaixem no processo para assim se ter um bom
trabalho de equipe, buscando o comprometimento de todos e alcançando assim
resultados previstos.
Benefícios: aumento da confiança dos empregados dentro da organização,

maior compromisso dos empregados visando os resultados desejados e melhora
nas relações interpessoais.
7º - Senso de Treinamento (SHIDO)
Visa o treinamento do profissional e educação do ser humano, permitindo

qualificar o profissional e engrandecer o ser humano que passa a ter maior
empregabilidade. No ambiente da administração moderna o ser humano deve
ser considerado de maior valor, pois através dele é que a organização irá atingir
resultados desejados.
Benefícios: maior empregabilidade, aumento da produtividade e

resultados e desenvolvimento de talentos.
8º - Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (SETSUYAKU)
Este senso irá ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos e

aumentando a produtividade. Devem-se estimular os empregados para que criem
novas alternativas de redução de perdas de materiais e serviços, dando a eles
noção da realização do trabalho com qualidade, contribuindo com a prática da
reciclagem e com o meio ambiente.
Benefícios: economia para a empresa, redução de horas extras, preservação

do meio ambiente, reeducação das práticas de aquisição de materiais.
9º - Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI)
Ter ética e ser capaz de voltar esforços para objetivos mais nobres e
importantes da empresa. A empresa deve definir padrões de conduta, para que
cada empregado saiba o que é certo e o que é errado.
Benefícios: empregados mais compromissados com os resultados da

empresa, procurando agir com ética perante a própria empresa, clientes e
fornecedores.
70
10º - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)
A responsabilidade social vai muito mais além dos pagamentos de

impostos, tributos e cumprimento de legislação trabalhista e ambiental. A empresa
e seus funcionários devem ter um compromisso com a sociedade. Incentivo da
empresa juntamente com seus funcionários para realização de trabalho voluntário,
atendendo entidades carentes.
Benefícios: melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e órgãos

do governo, maior produtividade dos empregados, participação do crescimento
sócio – econômico da população.
Dentro da organização, a filosofia dos 10S deve ser exercida para que o
objetivo seja a melhoria nas condições de trabalho, motivando assim os empregados
para que possam transformar sua capacidade em realizações pessoais e para e
empresa.
FONTE: Revista Banas Qualidade. Disponível em: <http://www.banasqualidade.com.br>. Acesso

em: 26 jan. 2010.
71
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico(a)! Neste terceiro tópico você estudou os seguintes
aspectos:
l A importância da Metodologia de Análise e Solução de problemas, cujo objetivo

é a utilização das ferramentas da qualidade de uma maneira lógica e ordenada
facilitando a resolução de problemas de qualidade.
l O ciclo PDCA e seus oito passos com ferramentas utilizadas e ações que devem
ser feitas na solução de problemas e melhoria contínua.
72
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Como autoavaliação do Tópico 3, faça as atividades a

seguir:
Faça um estudo, planejamento, para solução de um problema ou processo

de melhoria utilizando o ciclo PDCA. Sugestão de local: empresa, casa ou
faculdade. Selecione um caso comum no seu dia a dia e, como se você fosse o
líder da equipe, faça o planejamento das ações que serão feitas em cada passo.
73
74
UNIDADE 2
FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO
E CONTROLE
A partir desta unidade, você estará apto(a) a:
• compreender as ferramentas mais utilizadas para prevenção e controle de

defeitos durante o projeto e processo de itens novos e melhoria de itens
existentes;
• conhecer o conceito do Zero Defeito ou Poka-Yoke, que é uma ferramenta

de prevenção e controle de processos;
• entender e aplicar os principais fundamentos da Análise de Efeito e Modo

de Falha – FMEA, ferramenta utilizada para prever falhas potenciais de
um projeto ou processo, antes destes serem iniciados;
• entender como funcionam o fluxo de processo e o plano de controle, que

são ferramentas que estão interligadas com o FMEA e nos ajudam a visu-
alizar o fluxo e a controlar o processo.
PLANO DE ESTUDOS
Esta segunda unidade é dividida em três tópicos. No final de cada tópico,
TÓPICO 1 – POKA-YOKE
TÓPICO 2 – FMEA – ANÁLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS
TÓPICO 3 – FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
75
76
UNIDADE 2
TÓPICO 1
POKA-YOKE
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), já percebemos que a necessidade do desenvolvimento
de ferramentas e métodos que melhorem o desempenho dos processos de
manufatura há muito tem sido colocada como uma das principais prioridades de
muitas organizações. Prova disto é o investimento cada vez maior nas ferramentas
e no sistema de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). Organizações têm
investido cada vez mais em recursos financeiros e capital intelectual, buscando
soluções que permitam aos sistemas de manufatura produzir a custos menores
com melhores níveis de qualidade, podendo estar associado a diferentes contextos
que envolvam desde as características simples de controle de um produto até
aspectos intangíveis de escolha.
FIGURA 66 – INTRODUÇÃO PY
FONTE: Disponível em: <http://www.vative.com.au/images/Mistake_Proofing_Poka_Yoke.

77
UNIDADE 2 | FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE
2 ERRO HUMANO
Quando falamos em preveni erros, nos preocupamos principalmente com o
Erro Humano. Este tem sido uma grande preocupação nos sistemas de manufatura
em geral e engloba aspectos que vão desde a concepção do projeto e processo
até a sua operação. Uma análise das últimas décadas mostra que nos sistemas
aeroespaciais tem-se uma porcentagem de falhas creditadas ao erro humano que
varia de 50 a 75% do total de falhas verificadas.
O grande problema é que nas últimas décadas o que se tem verificado com
freqüência é que a maior parte dos estudos visando à confiabilidade de sistemas tem
se limitado na análise de máquinas e seus componentes, preterindo a influência do
homem, que tem significativa importância dentro do sistema produtivo (IMAN,
1998).
A confiabilidade humana envolve a probabilidade de que uma tarefa, ou

um serviço, seja feito com sucesso dentro do tempo reservado para o mesmo. Pode-
se verificar que os erros de montagem, depois de certo tempo, diminuem muito e,
eventualmente, podem atingir uma taxa constante. A mesma coisa acontece com
os erros devidos à manutenção, com exceção do que ocorre em sua fase inicial,
quando existe uma probabilidade maior de quebra de equipamento, provocando
mais trabalho e maior possibilidade de erro.
A figura a seguir ilustra o impacto do erro humano sobre a falha do sistema

durante o ciclo de vida de um dado produto.
FIGURA 67 – CONFIABILIDADE HUMANA
FONTE: IMAN (1998)
78
TÓPICO 1 | POKA-YOKE
De acordo com Juran e Frang (1992), podemos classificar os erros humanos

da seguinte maneira:
l errospor inadvertência: são aqueles que, no momento em que são cometidos,

não são percebidos, podendo ser divididos em não-intencionais, inconscientes
e imprevisíveis. As soluções para esses tipos de erros por inadvertências
envolvem, basicamente, concentração na execução das tarefas e redução de
extensão da dependência humana;
l erros técnicos: podem envolver várias categorias de erros relacionados,

fundamentalmente, a falta de aptidão, habilidade e conhecimento para a
execução de determinada tarefa, podendo ser divididos em: não-intencionais,
específicos, conscientes e inevitáveis. As soluções para eles envolvem,
basicamente, treinamento, mudança tecnológica e melhorias no processo;
l erros premeditados: podem assumir diversas formas, estando relacionados,

basicamente, a questões de responsabilidade e comunicação confusas, podendo
ser divididos em: conscientes, intencionais e persistentes. Algumas possíveis
soluções para esse tipo de erro premeditado estariam relacionadas à delegação
de responsabilidades e à melhoria de comunicação interpessoal.
Assim, reconhecendo o erro como inevitável dentro da natureza humana,

torna-se importante adotar uma abordagem que previna a sua ocorrência,
impedindo que ele venha a se manifestar na forma de defeito.
Dentro deste contexto, existe uma preocupação cada vez maior com os
sistemas de prevenção de erros envolvendo equipamentos e estações de trabalho
no processo de manufatura. Cada vez mais se desenvolvem dispositivos e
procedimentos que garantam que as peças só sejam produzidas em conformidade
com as especificações requeridas. Uma das maneiras de se conduzir uma
metodologia de prevenção de erros na fonte do processo, eliminando a interferência
humana é através da utilização de dispositivos a prova de erros ou também
chamados Poka-Yoke.
3 ZERO DEFEITO
Mas por que devemos trabalhar com zero defeito?
Gosto sempre de lembrar que a fonte da qualidade não é o inspetor e sim:
l o operador;
l a máquina;
l o processo.
79
O defeito é uma consequência, ou efeito, geralmente causado por um

simples engano (erro). Quando controlamos na fonte, o erro pode ser corrigido
antes que se torne um defeito. Conseguimos então o: “Defeito = Zero”.
Os erros não chegam a gerar defeitos se a informação e ação acontecerem

no estágio do erro. Os defeitos podem ser eliminados quando se distingue,
claramente, erros e defeitos – em outras palavras, causas e efeitos. Esta é a principal
característica da qualidade na fonte.
NOTA
Por que qualidade 100%?
Como seria uma cidade como São Paulo com qualidade 99,9%?
• Uma hora por mês de água encanada suja.

• Três aterrissagens inseguras por dia.
• 200 cirurgias erradas por ano.
• Extravio de 800 correspondências por dia.
• 1500 cheques descontados de contas erradas por dia.
Agora a pergunta: Você entraria num hospital que tivesse qualidade de 99,9%?
4 TIPOS DE INSPEÇÃO
Shingo (1992) verificou que as características de controle em um
determinado produto eram conduzidas, basicamente, por meio de três técnicas
baseadas em inspeção:
• Inspeção por julgamento: os produtos com defeito são separados dos produtos
bons após o processamento, em geral através de amostragem ou seleção, mostrando
alguns defeitos antes da entrega. Isto não diminui o índice de defeitos verificados.
• Inspeção informativa: Neste caso, investigam-se estatisticamente as causas dos
defeitos e essas informações são passadas aos processos envolvidos para serem
tomadas medidas com o propósito de reduzir os defeitos. No entanto, com muita
frequência, essas informações demoram a chegar na origem do problema, o que faz
com que os defeitos continuem a ser produzidos.
• Inspeção na fonte: Neste caso, trabalhamos na origem do processo, dando um
retorno imediato e evitando que os erros se transformem em defeitos. Esse tipo
de inspeção é conduzido durante o tempo limitado em que a peça está sendo
posicionada para uma operação, ou logo depois que ela sai da máquina. Os erros
podem ser corrigidos antes de se transformarem em defeitos. Portanto, a inspeção
na fonte é de suma importância para a eliminação do defeito dos processos de
manufatura, em busca do que se denomina de Controle de Zero Defeito (SHINGO,
1986). Os dispositivos Poka Yoke constituem meios para se garantir a não-ocorrência
desses defeitos.
80
QUADRO 9 – QUALIDADE – EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

1. Artesanato O artesão era responsável pela qualidade.
2. Revolução Industrial (Taylor) O supervisor se responsabilizava pela qualidade.
3. 1° Guerra Mundial Controle da qualidade após o produto acabado.
4. 2° Guerra Mundial Controle estatístico da qualidade.
5. Sherwart Gráficos de controle e planos de amostragem.
Controle estatístico do processo como instrumento
6. Deming
gerencial.
7. Juran Qualidade assegurada.
8. Ishikawa Controle da qualidade amplo empresarial.
*POKA-YOKE*
9. Shigeo Shingo
Dispositivo a prova de falhas, zero defeito na fonte.
10. Taguchi A prova de defeitos na fase de projeto.
FONTE: Shingo (1986)
5 POKA-YOKE
A palavra Poka-Yoke tem sua origem na língua japonesa (yokeru: evitar;

poka: erros inadvertidos). Esta metodologia foi criada e aperfeiçoada por Shigeo
Shingo, dentro da indústria automotiva japonesa, como uma maneira de se
atingir o Zero Defeito e, como consequência, diminuir ou eliminar as inspeções de
qualidade na linha de produção.
Nas figuras a seguir, podemos verificar alguns produtos que encontramos

no nosso dia a dia, e que podemos também considerar como Poka-Yoke.
FIGURA 68 – TOMADA TRÊS PINOS FIGURA 69 – DISQUETE
FONTE: Disponível em: <http://1.bp.blogsp

ot.com/_FjPjMx4q77o/SYs6Wfha9BI/AAAA
AAAACrg/mxazl6PH0-Q/s200/poka-yoke-
in-action.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.labelprinter.

com/lean-blog/uploaded_images/3-prong-
plug-743888.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
81
Dentro da manufatura, um Poka-Yoke tem como funções básicas:
l sinalização quando da detecção de anormalidades;

l controle de características preestabelecidas do produto e/ou processo e;
l paralisação de um sistema produtivo (máquina, linha, equipamento etc.).
FIGURA 70 – ESQUEMATIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DOS DISPOSITIVOS POKA YOKE
FONTE: Moura e Banzato (1996)
Estas funções têm como finalidade prevenir um defeito, impedindo a sua

ocorrência ou detectando-o após o seu evento. Ainda podemos classificá-los em
duas categorias de acordo com suas funções principais (SHINGO, 1986):
Função reguladora: faz parte da inspeção de recursos. Este sistema não

permite que o erro siga na linha de produção através de métodos de alertas e
interrupção do fluxo produtivo;
Função de detecção: faz parte da inspeção informativa auxiliando o

trabalhador na verificação da condição ideal para a execução da tarefa.
82
FIGURA 71 – MÉTODOS DE ATUAÇÃO DOS DISPOSITIVOS POKA-YOKE
FONTE: Shingo (1986)
A seguir, temos uma noção de cada método:
l método de controle: Na ocorrência de anormalidades, paralisam o equipamento ou

interrompem a operação, evitando, assim, a ocorrência ou reincidência de defeitos;
FIGURA 72 – CONTROLE
FONTE: Disponível em: <http://www.free-logistics.com/images/rsgallery/original/

Poka%20Yoke_design.PNG>. Acesso em: 26 jan. 2010.
l método de alerta: Na ocorrência de anormalidades, são ativados sinais luminosos

ou sonoros de alerta, indicando a necessidade de providências sem, contudo,
paralisar o equipamento ou interromper a operação;
83
FIGURA 73 – ALERTA
FONTE: Disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/_JNoyR2ArDCs/SF-RgDrjd-I/

AAAAAAAAAF0/1zjyn1JOQzU/s320/app2_py.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
l método de Posicionamento: elaboração de dispositivos que permitem a

condução da operação somente quando do posicionamento correto do conjunto
de elementos nela envolvidos, impedindo fisicamente que o conjunto seja
montado de forma inadequada;
FIGURA 74 – POSICIONAMENTO 1
FONTE: O autor
84
FIGURA 75 – POSICIONAMENTO 2
FONTE: O autor
FIGURA 76 – DISPOSITIVO COM PINOS DE POSICIONAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.melitech-design.com/Prod%20jigs.JPG>. Acesso

em: 26 jan. 2010.
l métodos de contato: estão baseados na liberação da condução de uma operação

a partir do contato de sistemas de sensores que indicam a condição adequada
para operação;
85
FIGURA 77 – CONTATO 1
FONTE: O autor
l método de contagem: por meio da contagem de elementos, verificam-se as

características de conformidade do conjunto, alertando no caso de detecção de
anormalidades e impedindo a continuidade da operação;
FIGURA 78 – CONTAGEM 1
FONTE: Disponível em: <http://www.free-logistics.com/images/

rsgallery/original/Poka%20Yoke_pick%20to%20light.PNG>. Acesso em:
26 jan. 2010.
l métodos de comparação: por dispositivos de comparação de grandezas físicas

(temperatura, pressão, corrente, tempo, torque etc.), impedem a continuidade
da operação quando detectam anormalidades.
86
FIGURA 79 – MÁQUINA COMPARA VALOR ESPECIFICADO COM REAL
FONTE: O autor
FIGURA 80 – PARAFUSOS COLORIDOS PARA EVITAR CONFUSÃO NO

COMPRIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.taunton.com/finehomebuilding/

pages/h00090.asp visited 5/23/06>. Acesso em: 20 jan. 2010.
NOTA
Aqui é importante ressaltar que métodos baseados na prevenção, que impedem

que a falha seja ocorrida, ou na detecção com dispositivo de parada automática são mais
eficientes que métodos de alerta, por exemplo, que são visuais ou auditivos, e permitem que
a peça defeituosa siga em frente para o próximo processo se houver falha humana durante a
separação. Portanto, para utilização em operações/linhas contínuas o melhor método é esse.
Podemos aplicar, por exemplo, os métodos de alerta em operações/linhas individuais, em
que, ao final do processo, a peça fica na máquina e não segue pela esteira por exemplo.
87
FIGURA 81 – PREVENÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.ct-yankee.com/lean/ani_pyok.gif>.

6 VALIDAÇÃO DOS DISPOSITIVOS

Inicialmente, a equipe de trabalho responsável pela ideia deve construir
um protótipo do dispositivo e realizar a sua validação.
A validação de um dispositivo é feita através de verificações de peças.

Recomendo 150 peças, considerando, de forma aleatória, de 10-20% conformes e
90-80% de não-conformes com as características determinadas.
Tendo sucesso na verificação de peças não-conformes, impedindo que o

erro se transforme em defeito, o dispositivo pode ser validado.
Após a validação do dispositivo protótipo, recomenda-se a fabricação do

dispositivo definitivo e repete-se a validação.
E
IMPORTANT
Depois de validados, os documentos de qualidade envolvendo o processo (por

exemplo Plano da Qualidade, Instruções de Processo e PFMEA) devem ser atualizados.
NOTA
Utilizamos o dispositivo protótipo, pois, se no decorrer dos testes tivermos

falha no controle de detecção, podemos analisar as causas da falha e corrigir o dispositivo,
evitando assim gastos mais altos ou sucateamento do dispositivo final.
88
NOTA
Lembre-se:
Treinamento é muito importante para execução de tarefas, mas não garante o zero defeito,
principalmente em operações repetidas e com grande volume, em que a tendência de erros é maior.
Motivação é essencial. Podemos usar a sistemática de Brainstorm para gerar boas ideias de Poka-Yoke.
7 ANEXOS – MAIS ALGUNS EXEMPLOS DE POKA YOKE DO

DIA A DIA
FIGURA 82 – TAMPA TANQUE COMBUSTÍVEL
FIGURA 83 – COBERTURA LATA
FONTE: Disponível em: <http://www.acuario27.

com/wordpress/wp-content/uploads/2007/11/22.
FONTE: Disponível em: <http://farm2.static.

flickr.com/1354/142397 7687_61bc95c56c.
89
FIGURA 84 – NOVO PLUGUE BRASILEIRO
FONTE: Labelo – PUCRS (2007)
NOTA
Três estratégias para qualidade na fonte:
1. Não faça em excesso!

Não fabrique produtos que você não precisa. Quanto mais excesso de produtos, maior a
chance de ocorrerem defeitos. Portanto, siga o princípio do Just-in-Time e produza apenas o
necessário, quando necessário e na quantidade necessária. Os riscos e encalhes diminuirão
drasticamente.
2. Faça isso para resistir a qualquer prova!

O usuário é especialista em descobrir defeitos. Portanto, é importante prever proteções no
processo de produção para garantir que o produto resista a qualquer prova. A qualidade pode
ser desenvolvida nos produtos implantados o Poka-Yoke.
3. Uma vez produzido, use-o imediatamente!

Se o produto não puder resistir a qualquer prova, certifique-se de que seja usado o mias
breve possível através da produção de fluxo contínuo, em lotes unitários.
90
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste primeiro tópico, você estudou os seguintes
aspectos:
l A importância da prevenção de erros no processo.
l Que erros humanos são muitas vezes os responsáveis pelo grande número de
defeitos que temos em nosso processo.
l A classificação dos tipos de inspeção e suas características.
l O conceito de zero defeito e suas vantagens na melhoria contínua no chão de

fábrica.
l O conceito de Poka-Yoke, “a prova de erros” bem como as classificações e

exemplos mais comuns encontrados no nosso dia a dia.
l Como proceder na validação dos dispositivos a prova de erros.
91
AUTOATIVIDADE
Descreva 12 tipos de Poka-Yokes que temos em nosso dia a dia

diferentes, dos exemplos apresentados neste tópico. Classifique-os quanto ao
método.
92
UNIDADE 2 TÓPICO 2
FMEA (ANÁLISE DOS MODOS DE

FALHAS E EFEITOS)
1 INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), primeiramente devo explicar a origem deste
nome. A sigla FMEA é de origem inglesa. Failure Mode and Efect Analysis que
significa Análise dos Modos e de Falha e Efeitos.
Perguntamo-nos o que é esta ferramenta e qual seu objetivo. Resumindo

alguns de seus objetivos temos:
l reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto/processo e seus efeitos;

l identificar ações que podem eliminar ou reduzir a chance de a falha potencial
vir a ocorrer;
l documenta o processo de análise.
A análise de modo e efeito de falha (FMEA) é um método analítico da

garantia da qualidade preventiva. Ela é usada para determinar e avaliar fraquezas
potenciais e para implementar ações apropriadas para evitar a falha potencial ou
para constatá-la a tempo.
A eliminação precoce dos pontos fracos reduz os riscos e custos de falha

e aumenta a segurança, confiabilidade e satisfação do cliente. Lembrando que o
atendimento das necessidades do cliente é um ponto primordial para o sucesso de
um processo.
Não se sabe a data em que surgiu a FMEA. Em alguns trabalhos, não é

possível saber se a data é referente a FMEA ou a FMECA. Há textos que dizem, por
exemplo, que a FMEA teve sua origem nos Estados Unidos, no dia 9 de novembro
de 1949, como um padrão para as operações militares - Procedures for Performing
a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis Military Procedure MIL-P-1629).
Esta norma foi utilizada como uma técnica de avaliação da confiabilidade para
determinar os efeitos nos sistemas e falhas em equipamentos. As falhas foram
classificadas de acordo com seus impactos nos sucessos das missões e com a
segurança pessoal/equipamento (www.fmeca.com, 2000). A norma MIL-P-1629
executa a análise de criticalidade em seu procedimento, logo não deveria ser
FMEA e sim FMECA.
A FMECA, atualmente é denominada de Military Standard MIL-STD-1629A

e teve o seu início na indústria automobilística nos anos 70. Em 1988, a Organização
93
Internacional de Padronização (International Organization of Standardization)

lançou a série ISO 9000, dando um impulso às organizações para desenvolverem
um Sistema de Gerenciamento de Qualidade, formalizado e direcionado às
necessidades, desejos e expectativas dos clientes. A QS 9000 é um padrão da
indústria automotiva análogo à ISO 9000. As empresas Chrysler Corporation, Ford
Motor Company e General Motors Corporation desenvolveram a QS 9000 em um
esforço para padronizar o sistema de qualidade fornecedor.
A FMEA é um método para análise de riscos causados por falhas únicas.

Os riscos individuais são ponderados, para identificação de prioridades.
O maior benefício é obtido se a FMEA for criada paralelamente ao

desenvolvimento de produto/processo, o mais cedo possível. É importante
implementar os resultados no processo de desenvolvimento de produto no
momento oportuno, para evitar repetições desnecessárias.
Normalmente, a probabilidade de ocorrência e detecção na FMEA baseiam-

se na experiência. As ações devem ser verificadas depois de sua implementação,
lembrando que a FMEA deve ser criada através de trabalho em equipe.
As vantagens da FMEA são (exemplos):
l as falhas no processo de desenvolvimento de produto/processo são evitadas;
l a segurança funcional e a confiabilidade dos produtos e processos são

aumentadas;
l o tempo de desenvolvimento é reduzido;
l a fabricação e a montagem são mais econômicas através de um projeto robusto

e processos estáveis e robustos ou através do uso de Poka Yoke;
l as modificações subsequentes do produto são minimizadas e assim, os custos

são reduzidos;
l os custos de falha interna e externa são reduzidos;
l a comprovação de inocência em casos de responsabilidade de produto;
l um início sem problemas da produção;
l otimização da comunicação na cadeia cliente/fornecedor;
l os documentos da FMEA fornecem uma base de conhecimento validade e

atualizada na empresa.
Aspectos positivos adicionais da FMEA:
l troca de informações com todos os membros do projeto e especialistas do

processo, em um estágio precoce;
94
TÓPICO 2 | FMEA – ANÁLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS
l melhoria da compreensão do sistema pelos participantes;
l as ações são rastreadas sistematicamente até a implementação e são verificadas;
l a FMEA enfoca falhas potenciais.
2 TIPOS EXISTENTES DE FMEA

Hoje em dia, podemos encontrar até cinco ou mais tipos de FMEA, sendo
alguns deles:
l FMEA de Produto (também traduzido para FMEA de Projeto);

l FMEA de Processo;
l FMEA de Sistema;
l FMEA de Máquinas;
l FMEA de Serviços e até;
l FMEA de Procedimentos.
Para nosso estudo, vamos nos concentrar nas FMEAs de Produto e FMEA
de processo também conhecidas como D-FMEA e P-FMEA respectivamente.
Porém, vale ressaltar que a utilização da FMEA de sistema já está bem comum no
meio industrial.
FIGURA 85 – EXEMPLO DE ESTRUTURA DAS FMEAS DE PROJETO (PRODUTO) E PROCESSO
FONTE: Ford (1997)
95
2.1 FMEA DE PRODUTO

FMEA de Produto é uma técnica utilizada pela equipe responsável pelo
projeto do produto, como a finalidade de assegurar que, tanto quanto possível,
tipos de falhas potenciais do projeto e suas causas tenham sido consideradas e
abordadas.
De forma mais precisa, uma FMEA é um resumo dos pensamentos da

equipe responsável de como um componente/subsistema ou sistema é projetado
(incluindo uma análise dos itens que poderiam falhar, tomando por base a
experiência e os problemas passados). Desta forma, formaliza e documenta a linha
de pensamento que é normalmente percorrida durante o desenvolvimento de um
projeto.
Alguns destaques da FMEA de produto:
l identifica tipos de falhas potenciais relativos ao produto;
l avalia os efeitos potenciais da falha sobre o cliente;
l identifica causas potenciais do projeto do produto nas quais se focalizarão

controles para redução de ocorrências ou melhoria da detecção;
l identifica necessidades de teste;
l desenvolve uma lista ordenada de tipos de falha potencial, estabelecendo então

um sistema de prioridades para consideração de ações corretivas;
l considera os requisitos de manufatura e montagem no projeto inicial.
2.2 FMEA DE PROCESSO

FMEA de Processo é uma técnica utilizada pela equipe responsável pela
fabricação, como meio de assegurar que, tanto quanto possível, tipos de falhas
potenciais e suas causas/mecanismos tenham sido consideradas e abordadas.
Alguns destaques da FMEA de Processo:
l identifica tipos de falha potencial relativas ao produto;
l avalia os efeitos potenciais da falha sobre o cliente;
l identifica causas potenciais do processo de fabricação ou montagem e

identifica
variáveis de processo nas quais se focalizarão controles para redução de
ocorrências ou detecção;
96
l desenvolve uma lista ordenada de tipos de falhas potenciais, estabelecendo

então um sistema de prioridades para consideração de ações corretivas;
l documenta os resultados do processo de fabricação e montagem.
2.3 EQUIPE DE FMEA

Equipes interdisciplinares, com especialistas de vários departamentos
funcionais, criam a FMEA, com o acompanhamento de um especialista em
metodologia (moderador). Geralmente, a execução eficiente da FMEA envolve
equipes com 3 a 5 participantes de vários departamentos funcionais (consultar
Figura 92). Especialistas adicionais serão envolvidos, se necessário. A presença
do especialista em metodologia (moderador) garante o trabalho sistemático e
eficiente.
O gerente do projeto é responsável pela definição dos participantes

necessários. Os membros da equipe devem conhecer a metodologia FMEA.
As vantagens de equipes interdisciplinares são, por exemplo:
l o conhecimento e a experiência de vários colaboradores são usados;
l a aceitação e a qualidade da FMEA criada são maiores;
l a comunicação e a cooperação multifuncional são apoiadas.
FIGURA 86 – MEMBROS POTENCIAIS DA EQUIPE
FONTE: Caderno 14 (2007)
97
Existem no mínimo dois outros importantes membros que devem ressaltar

novamente, por terem grandes influências na Ferramenta de FMEA na indústria,
além, é claro, do time de execução. Esses seriam o Líder do Projeto e o Moderador.
2.3.1 Líder do projeto (Processo)

O Líder do Projeto (Processo) também pode ser conhecido como responsável
pelo projeto (Processo). O líder do projeto (processo) é responsável pela criação da
metodologia e em tempo hábil da FMEA do produto e da FMEA do processo,
particularmente pela coordenação de todas as responsabilidades individuais.
Após o término da FMEA, o respectivo líder, na maioria dos casos, também

será responsável pela manutenção/atualização da FMEA.
2.3.2 Moderador
O moderador da FMEA é responsável pela execução correta, formal
e de sua metodologia. Durante a FMEA, ele deve apoiar o grupo de trabalho
interdisciplinar, liderando-o conforme a metodologia utilizada. Normalmente, o
moderador deve ser uma pessoa imparcial, que domine a metodologia e não tenha
grande influência direta no produto/processo.
2.4 PREPARAÇÃO PARA UMA REUNIÃO DE FMEA

Todos os requisitos técnicos para o produto/processo ou o escopo parcial
da análise devem ser revistos em detalhe durante a preparação da FMEA. Eles
devem ser completos, claros e quantificados.
Os seguintes documentos devem ser providenciados para as reuniões da

equipe:
FMEA de Produto
a) para a primeira reunião:
l exigências e especificação funcional;

l lista de materiais e desenhos;
l análise estrutural e funcional preparada;
l FMEA existente (produtos, processos comparáveis etc.);
l programação do projeto.
b) para as reuniões seguintes:
l critériosde classificação aprovados (ex.: do cliente);

l “características especiais” especificadas por clientes;
98
l plano de verificação de projeto;

l lista de dispositivos e diagrama de bloco com uma descrição funcional
abrangente;
l listas de falha;
l índices de defeitos internos, estatísticas de falhas 0-km e de campo de produtos
comparáveis;
l amostras;
l resultados da validação;
l documentação técnica do cliente (TCD).
FMEA de Processo
a) para a primeira reunião:
l FMEA de Produto;
l plano de trabalho/plano de controle;
l lista de materiais e desenhos;
l análise estrutural e funcional preparada;
l FMEA existente (processos comparáveis etc.);
l programação do projeto.
b) para as reuniões seguintes
l informações de fabricação;
l dados de capabilidade de máquinas e processo;
l resultados de validação do processo;
l amostras;
l documentação técnica do cliente (TCD);
l índices de defeitos internos, estatísticas de falhas 0-km e de campo de produtos
comparáveis.
3 CRIAÇÃO DE UMA FMEA

Para auxiliar nessa criação, dividiremos em cinco passos a FMEA.
FIGURA 87 – 5 PASSOS PARA CRIAÇÃO DE UMA FMEA
99
FIGURA 88 – DESCRIÇÃO DOS 5 PASSOS PARA CRIAÇÃO DE UMA FMEA
Para criação da FMEA, alguns termos serão apresentados
Estes passos devem ser colocados em um formulário. Segue um exemplo

de formulário de FMEA.
100
FIGURA 89 – FORMULÁRIO DE FMEA
ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA
POTENCIAL FMEA Número 1450 .
(FMEA DE PROCESSO) Pág. 1 de 1 .
Item Porta da frente L. Esq./H8HX-000-A . Responsável pelo Projeto Eng.de Carroc./Oper. Montagem . Preparado por J. Ford – X6521 – Oper. Montagem .
Ano Modelo(s) veículo(s) 199xLion 4 dr/Wagon . Data Chave 9X 03 01 ER 9X 08 26 Trab. #1 . Data FMEA (Inic.) 9X 05 17 (Rev.) 9X 11 06 .
Equipe A. Tate Eng. Carroceria, J. Smith-OC, R. James-Produção, J. Jones-Manutenção .
S C Resultados da Ação
Item
e l O D
Causa(s) e S O D
Modo de Efeitos(s) v a c Controles Controles e N.
Mecanismo(s) Ações Responsável e c e N.
Falha Potencia(is) e s o Atuais do Processo Atuais do Processo t R. Ações
Potencial(is) Recomendadas e Prazo v o t P.
Potencial da Falha r s r Prevenção Detecção e P. Tomadas
da Falha e r e R.
i i r. c.
Função r. r. c.
d. f.
Vida útil da porta Instalar um
diminuída devido a: Eng. Processo Instalado um "fim de curso" no
Bico de jateamento "fim de curso" no
Checagem visual a 9X 10 15 jateador e checado na linha
posicionado jateador
cada 1 hora por turno.
7 manualmente não está 8 5 280 Rejeitado devido à 7 2 5 70
Medir profundidade
posicionado suficiente Eng. Processo complexidade das diferentes
da camada Automatizar jateador
longe 9X 12 15 portas na mesma linha de
101
Aplicação manual de montagem
cera na parte interna Bico jateador entupida Teste do Jateador no
da porta começo do trabalho e Usar projetos de Foram determinados
Viscosidade Checagem visual a
após longos períodos experimentos (DOE) limites de temp. e pressão e
muito alta cada 1 hora por turno. Eng. Processo
7 5 sem uso, e programa 5 175 na viscosidade implantados cartas de controle 7 1 5 35
Temperatura Medir profundidade 9X 10 01
de manutenção x temperatura x que mostram que o processo
Aparência muito baixa da camada
Cobertura preventiva p/ limpar pressão está sob controle Cpk = 1,85
insatisfatória Pressão muito baixa
insuficiente os bicos
devido a corrosão
de cera sobre Programas de
Checagem visual a
a superfície Bico jateador manutenção
Funcionamento cada 1 hora por turno.
específica 7 deformado devido ao 2 preventiva para 5 70 Nenhum
irregular do Medir profundidade
impacto (batidas) manter jateador em
mecanismo interno da camada
Cobrir parte interna boas condições
da porta
da porta, superfície
inferior com camada "Timer" automático instalado
mínima de cera para Instruções do no jateador.
retardar corrosão operador e Operador começa o
Tempo de jateamento amostragem de lotes Instalar um "timer" Manutenção jateamento, o "timer" controla
7 8 7 392 7 1 7 49
insuficiente (10 portas/turno) p/ no jateador 9X 09 15 parada automática. Cartas
checar aplicação de de controle mostram que o
cera nas áreas críticas processo está sob controle
CPK = 2,05
FONTE: O autor
Para um melhor entendimento e preenchimento da planilha, vamos

apresentar melhor alguns termos.
Análise estrutural
A estrutura de uma FMEA de produto/processo consiste de elementos do

sistema (SE) individuais. Estes são, por exemplo, componentes em uma FMEA de
produto ou passos da produção em uma FMEA de processo. Eles descrevem os
relacionamentos estruturais em um sistema e são mostrados em uma estrutura de
árvore. O primeiro elemento da estrutura de árvore é o chamado elemento raiz
(“sistema superior”), que inclui o veículo, o motorista/usuário e o meio ambiente.
O nível de detalhe da estrutura de árvore pode variar, dependendo do âmbito da
análise (sistema, interface, módulo, componente).
A estrutura de processo mostra o fluxo do processo. A FMEA de processo

se baseia na FMEA de produto. Por exemplo, todas as informações (funções,
características, falhas) do elemento do sistema “produto” são descritas no nível do
produto.
Os fatores de influência 5M (homem, máquina, método, material, meio

ambiente) são analisados no “nível de causa“.
Análise funcional
Cada elemento do sistema deve ser descrito com funções/características

(influências como geometria, acabamento da superfície, material, também podem
ser listadas como funções em “Design de Componente”), com exceção de elementos
que foram inseridos para melhor apresentação da estrutura (ex.: homem, máquina,
método material, meio ambiente).
Isto requer o conhecimento abrangente do sistema, produto ou processo

e suas condições ambientais e operacionais (ex.: temperatura, poeira, respingo
de água, sal, congelamento vibração, interferência elétrica, efeitos da aceleração,
plena carga, frenagem ABS, frenagem normal).
Funções/Características
Cada elemento do sistema tem diferentes funções/características. As

funções incluem exigências e expectativas internas e externas. Elas devem ser
descritas com substantivo, verbo e adjetivo. Características são exigências que são
especificadas com variáveis mensuráveis.
Cada sistema é descrito com funções de entrada, internas e de saída.
Funções de entrada são funções que afetam o elemento do sistema analisado,

vindo dos elementos do sistema do nível inferior ou de interfaces.
102
Funções internas são funções realizadas pelo próprio elemento do sistema.
Funções de saída são funções vindas do elemento do sistema e afetam

seu elemento do sistema do nível superior ou elementos do sistema de outras
estruturas parciais via interfaces.
Rede Funcional
A interação das funções de vários elementos do sistema é uma função de

saída que deve ser exibida como uma rede funcional. Para criar a rede funcional, as
funções de entrada, internas e de saída devem ser consideradas. Uma função pode
ser ligada a uma ou várias subfunções.
Análise de falhas
As falhas devem ser definidas para cada função incluída no âmbito da

análise.
Deve ser feita uma distinção entre quatro tipos diferentes de falhas:
l sem função: O produto não funciona, parada.
l funçãoparcial / excessiva / deteriorada: Desempenho funcional inadequado.

Nem todas as características ou atributos especificados são atendidos. Isto
também inclui função excessiva (forte demais) e deterioração gradual da função.
l perda temporária de função: Atende as exigências, mas uma parte ou toda sua
capabilidade funcional é perdida de tempos em tempos, devido a influências
externas (ex.: temperatura, umidade).
l falha não prevista: Descreve a interação entre vários elementos do sistema

que operam corretamente em uma base individual, mas que têm um efeito
indesejado sobre o desempenho global do produto ou processo. A combinação
de desempenhos individuais resulta no desempenho global inadequado.
As causas potenciais da falha são falhas possíveis dos elementos do sistema

do nível inferior e dos elementos do sistema atribuídos via interfaces.
Os efeitos potenciais da falha são falhas que resultam dos elementos do

sistema do nível superior e dos elementos do sistema atribuídos via interfaces.
Análise de ação e definição de características especiais
Avaliação do risco de uma cadeia de causa-efeito que consiste de efeito de

falha potencial, falha potencial e causa de falha potencial, indicando a gravidade
do efeito da falha, a probabilidade ocorrência da causa da falha e probabilidade de
detecção da causa da falha / modo da falha / efeito da falha.
103
Severidade (Gravidade) (S)
Esta classificação reflete a gravidade dos efeitos de falha potenciais

em relação ao produto/processo e/ou cliente. Os critérios de classificação são
conformes com os diagramas de classificação VDA e QS-9000, exemplo na tabela
abaixo. As divisões adaptam estes diagramas a seus produtos específicos. Na
FMEA de produto, as ações implementadas para limitar/reduzir os efeitos da falha
devem ser consideradas.
FIGURA 90 – CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO PARA SEVERIDADE DOS EFEITOS DE FALHA

PARA PRODUTO/PROCESSO
104
Probabilidade de ocorrência (O)
Esta classificação reflete a probabilidade de ocorrência de causas de falha

potenciais. As ações implementadas para evitar a causa da falha devem ser
consideradas nesta classificação. As eficácias destas ações preventivas devem ser
comprovadas.
Prevenção de falha significa todas as ações preventivas implementadas

no projeto do produto/processo para evitar a causa da falha ou reduzir sua
probabilidade de ocorrência.
FMEA de Produto: Os índices de falha no diagrama de classificação se

baseiam no número de falha que são esperadas dentro de um tempo de vida
especificado. As dependências do tempo operacional (h), distância dirigida (km),
número de ciclos etc., devem ser consideradas. A experiência da planta, falhas de
campo também deve ser levadas em conta.
FMEA do Processo: Os índices de falha no diagrama de classificação

referem-se a falhas no processo de fabricação, sem considerar as ações de detecção.
Os critérios para determinação da ocorrência serão apresentadas a seguir e

vale lembrar que existem tabelas diferentes quando falamos de FMEA de Produto
e FMEA de Processo.
FIGURA 91 – TABELA DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA OCORRÊNCIA PARA FMEA DE PRODUTO
FONTE: ISO/QS 9000 “Manual QS900” (1997)
105
FIGURA 92 – TABELA DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA OCORRÊNCIA PARA FMEA DE PROCESSO
Probabilidade de detecção (D)
Na FMEA de produto, é analisada a detecção de falha durante o

desenvolvimento do produto até a liberação do mesmo (falhas de projeto) e
causada pelo produto durante o uso pelo cliente.
Na FMEA de produto, são usados diferentes diagramas de classificação

para a probabilidade de detecção “D” de falhas de projeto e falhas de campo.
Para falhas de projeto, “D” classifica as ações de teste e de detecção durante

a fase de desenvolvimento do produto, por exemplo, simulação, teste funcional,
teste no veículo, teste de resistência, validação do cliente de amostras iniciais, de
acordo com as especificações do produto e plano de validação do projeto.
Para falhas de campo, “D” classifica as ações de detecção durante o uso do

produto. Estas são exibições e sintomas adequados que detectam a falha a tempo
e permitem contramedidas pelo sistema ou pelo operador para evitar os efeitos da
falha.
Na FMEA do processo, “D” classifica as ações de teste e detecção da

fabricação e montagem. A classificação se baseia em critérios verbais ou na
participação não detectada de peças defeituosas, relacionados à participação
106
de peças defeituosas no lote. Ações que permitem a detecção da falha durante a

FMEA de processo apenas depois da remessa ao cliente são avaliadas com D = 10.
A eficácia das ações das ações deve ser comprovada e documentada de

modo a permitir seu rastreamento.
FIGURA 93 – TABELA DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA DETECÇÃO PARA FMEA DE PRODUTO
FIGURA 94 – TABELA DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA DETECÇÃO PARA FMEA DE PROCESSO
107
Avaliação de risco/inspeção
Número de prioridade de risco (RPN=SxOxD). O produto das três

classificações S, O e D é chamado de RPN. Ele é usado para determinar a
classificação dos riscos. O RPN alto indica a necessidade de ações. Os limites para
o RPN não são adequados como o único critério de avaliação para a definição de
ações de melhoria na FMEA, porque o RPN não fornece informações adequadas
sobre a qualidade e riscos individuais. Outros critérios para a introdução de ações
podem ser identificados pela multiplicação de SxO ou OxD.
Otimização
As classificações individuais S, O e D destacam riscos do produto e processo.
Ações de melhoria são necessárias para:
l classificações individuais altas;

l números de prioridade de risco altos (RPN=SxOxD).
E podem ser úteis para:
l SxO alto;
l OxD alto.
Os critérios para implementação de ações de melhoria devem ser definidos

pelas próprias indústrias conforme seus produtos, para que as metas da qualidade
do produto especificadas sejam atingidas no início da produção.
Planejamento/definição de ações (Plano)
As ações devem ser planejadas e definidas de acordo com as seguintes

prioridades:
Modificações e otimizações do produto e do processo devem ser definidas

para eliminar causas de falha de alto riso. A probabilidade ocorrência deve ser
reduzida a um nível em que o produto ou processo seja, no mínimo, conforme com
a tecnologia de ponta.
Ações para reduzir a significância do efeito da falha devem ser planejadas

para S > 9, se possível. Normalmente, correspondem a modificações do sistema.
108
Ações de detecção devem ser planejadas para garantir as metas da

qualidade.
Os colaboradores responsáveis (R) e os prazos finais (D) devem ser

definidos para ações de melhoria. Para as ações planejadas, a classificação esperada
é documentada entre parênteses ().
Tratamento, verificação e implementação de ações (Fazer)
Depois que as ações forem concluídas, sua eficácia deve ser verificada.
O colaborador responsável pela ação informa o colaborador responsável

pela criação/atualização da FMEA (consultar a capa) sobre os resultados e eficiência
da ação.
A classificação das ações é atualizada e as ações são implementadas ou

canceladas, se necessário. Resultados negativos exigem ações adicionais de
otimização.
A revisão deve ser documentada de modo rastreável na FMEA e de modo

apropriado.
Validação de ações (Verificar)
É necessário verificar, sob condições realistas, se ações trazem o sucesso

desejado. A validação pode ser realizada junto com o cliente. Depois da validação,
as classificações devem ser revistas.
Determinar a necessidade de ações adicionais / atualização da FMEA

(Agir)
A atualização da FMEA é necessária se:
l existirem ações em aberto;
l o produto ou processo for modificado;
l houver um feedback positivo/negativo de reclamações 0-Km ou do cliente;
l houver um feedback positivo/negativo da planta;
Depois da atualização, a FMEA com a capa assinada é distribuída

novamente na organização.
109
Documentação
A documentação da FMEA inclui, por exemplo:
l estrutura do produto/processo;
l funções/características, incluindo a rede funcional;
l análise de falha, incluindo a rede de falha;
l definição de “características especiais”;
l descrição de ações;
l formulários;
l capa;
l avaliações;
l anexos (ex.: tabelas de classificação específicas do projeto).
A assinatura da FMEA, normalmente em sua capa, significa concordância

com os conteúdos, por isso é recomendada a coleta da assinatura dos responsáveis
(gerentes e diretores) além de representantes do time.
110
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico, você estudou os seguintes
aspectos:
l Origem da FMEA – Análise de Modo de Falha e Efeitos.
l Tipos de FMEA.
l FMEAS de Produto e Processo.
l Como realizar uma FMEA e seu conteúdo.
111
AUTOATIVIDADE
Caro (a) acadêmico (a), para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva
a questão a seguir.
Imagine o processo da troca do pneu do seu carro. Elabore, conforme os passos

apresentados, uma FMEA de Processo (P-FMEA) dessa troca de pneu.
112
UNIDADE 2
TÓPICO 3
FLUXOGRAMA E PLANO DE
CONTROLE
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), as duas ferramentas que apresentaremos neste
tópico em conjunto com a análise de falhas vista no tópico anterior são de suma
importância para o conhecimento, prevenção e controle do processo de produção.
Elas devem ser utilizadas em conjunto e devem se complementar. Na etapa de
planejamento do processo, devemos primeiro preparar o Fluxograma. Com o
fluxograma já definido e as etapas conhecidas, analisaremos como cada etapa do
processo pode falhar (FMEA). Na sequência, devemos determinar como, quando e
de que maneira controlaremos o processo.
FIGURA 95 – FLUXO DE PROCESSO DO VINHO BRANCO
FONTE: Disponível em: <http://www.enq.ufsc.br/labs/probio/disc_eng_bioq/trabalhos_

pos2004/vinho_cerveja/fluxograma%20Processo %20vinho%20branco.JPG>. Acesso em: 26
jan. 2010.
113
2 FLUXOGRAMA
Durante nosso dia a dia, vemos diversos tipos de atividades e
movimentações: pessoas, papéis, informações ou mesmo peças dentro de nossa
linha produtiva. Todas as atividades que fazemos podem ser analisadas sob o
conceito de processo. Mas, infelizmente, muitas vezes não conseguimos visualizar
ou entender estes processos como um todo (entradas, controles, recursos, execução
e saídas).
FIGURA 96 – IMPORTÂNCIA DE ENTENDER O PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://www.webartigos.com/content_images/6574.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
Para entender todo o processo e ter uma maior compreensão de suas etapas,
devemos utilizar o fluxograma. Com o fluxograma, conseguimos visualizar em
forma de diagramas desde as atividades mais simples até as mais complexas.
Mas o que é fluxograma?
Oliveira (2002) define o fluxograma como a “representação gráfica que

apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.”
114
TÓPICO 3 | FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
Podemos ainda defini-lo como um gráfico que representa cada fase de um

processo, identificando, de forma clara, as operações e os envolvidos.
FIGURA 97 – FLUXO DE SEPARAÇÃO PARA RECICLAGEM
FONTE: Disponível em: <http://www.mennopar.com.br/images/fluxograma/fluxograma.png>.

Por isto, também podemos complementar o nome chamando de Fluxograma

de Processo. Ele ajuda muito na análise, na compreensão e na execução de qualquer
processo. É uma excelente ferramenta, cujo conhecimento e aplicação não exigem
muito do usuário e permitindo o desenvolvimento de uma visão analítica de todas
as atividades envolvidas.
O fluxograma também pode ter outros nomes como:
l carta de fluxo do processo;
l gráfico de processamento ou;
l gráfico de sequência.
115
2.1 OBJETIVOS E VANTAGENS

Aplicando a ferramenta que acabamos de definir para padronizar as atividades
que realizamos, podemos perceber que a importância e objetivo do fluxograma
estão no fato de constituir um instrumento muito eficiente para simplificação e
racionalização do trabalho, permitindo um estudo detalhado dos métodos, processos
e rotinas. Assim como o organograma é o instrumento para o estudo da estrutura de
uma empresa, o fluxograma o é para estudo do seu funcionamento.
Podemos citar vários objetivos e vantagens na utilização dos fluxogramas:
l entender quais operações são realizadas;
l entender onde e quem realiza as operações;
l saber as entradas e saídas bem com o fluxo de informações;
l identificar a utilidade de cada etapa do processo;
l verificar as vantagens em alterar a sequência das operações (passos);
l verificar o volume de trabalho e os recursos gastos no processo;
l adequar as operações (passos) às pessoas que as executam;
l identificar necessidade de treinamento específico;
l definir novos sistemas para a organização;
l permitir maior rapidez da descrição de métodos;
l facilitar leitura e entendimento;
l melhorar a análise;
l verificar qual o tempo de execução, parcial ou total;
l permite visão ampla de todo o processo;
l facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes;
l levantamento, análise, padronização e representação de qualquer método

administrativo.
Fluxogramas ainda são capazes de evitar:
l dupla interpretação, pelo padrão dos símbolos;

l falhasde funcionamento e gargalos;
l duplicidade de procedimentos;
l complexidades desnecessárias.
Além disto, o uso de símbolos e convenções facilita a leitura e entendimento

dos fluxogramas.
116
2.2 SIMBOLOGIA
Conforme citamos anteriormente, quando utilizamos símbolos, facilitamos
a leitura e entendimento. Podemos criar nossos próprios símbolos para o
fluxograma – contanto que não nos esqueçamos de pôr uma legenda no documento
– ou ainda, utilizar padrões existentes, como o do Instituto Nacional Americano de
Padronização (ANSI), que é baseado na simbologia utilizada em processamento
de dados, e é o mais recomendado devido à padronização. Seguem tabelas já
padronizadas para auxiliar durante a preparação dos fluxogramas.
FIGURA 98 – SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA ANSI
FONTE: Disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/_63NN3GyCHRQ/Sjb9_KNMCkI/

AAAAAAAAByE/8S_TSK_QbHg/s320/imagem4.JPG>. Acesso em: 26 jan. 2010.
FIGURA 99 – SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA OLIVEIRA
FONTE: Oliveira (2002)
117
2.3 TIPOS DE FLUXOGRAMA

A ISO 9001 não determina qual tipo de fluxograma deve ser utilizado.
Ela apenas recomenda a abordagem por processos, portanto a organização pode
escolher o tipo que julgar mais adequado.
FIGURA 100 – FLUXOGRAMA SIMPLES DE UMA ETAPA DO PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://qualiblog.files.wordpress.com/2007/09/fluxograma-simples.jpg>.

Existem diversos tipos de fluxogramas:
l fluxograma sintético.
l fluxograma de blocos.
l fluxograma vertical.
l fluxograma esqueleto.
l fluxograma de procedimentos.
Veremos a seguir, a definição e exemplo dos três tipos mais utilizados.
2.3.1 Fluxograma sintético

O fluxograma sintético representa a sequência dos vários passos (ou grupos
de passos) de um determinado processo de forma genérica. Neste caso, não há
preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade.
118
Este modelo é indicado quando:
l queremos fazer o esboço do processo a ser estudado;

l queremos apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas.
O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo para decidir

se vale a pena detalhá-lo. Veja alguns exemplos a seguir:
FIGURA 101 – FLUXOGRAMA PARA ELABORAÇÃO DO SUCO DE MARACUJÁ
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/cta/v23n3/18837f1.

119
FIGURA 102 – FLUXOGRAMA SINTÉTICO
FONTE: Disponível em: <http://www.de.ufpb.br/~ronei/procimagem/fluxo1.JPG>. Acesso em: 26

jan. 2010.
2.3.2 Fluxograma de blocos

O fluxograma de blocos é parecido como fluxograma sintético, só que
esse permite um maior detalhamento sendo capaz de exibir fluxos alternativos,
estabelecer decisões no processo e utiliza mais símbolos sendo mais versátil.
Este modelo é o mais utilizado pelas empresas e é indicado quando:
l queremos descrever novos processos de maneira mais detalhada;

l queremos descrever processos existentes de maneira mais detalhadas.
120
FIGURA 103 – FLUXOGRAMA DE BLOCOS – RECEBIMENTO MERCADORIA
FONTE: Disponível em: <http://www.doceshop.com.br/blog/wp-content/uploads/2008/04/

fluxograma_recebimento_de_mercadorias.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
121
FIGURA 104 – FLUXOGRAMA BLOCOS 2
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/eagri/v26n1/30104f2.gif>. Acesso

em: 26 jan. 2010.
NOTA
Alguns softwares auxiliam na elaboração de fluxogramas:

MS-Windows: Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office
Linux: Kivio, DIA, OpenOffice.Org
122
FIGURA 105 – EXEMPLO SOFTWARE
FONTE: Disponível em: <http://www.gv.br/lepi/apostilas/powerpoint/

powerpoint/Image144.gif>. Acesso em: 26 jan. 2010.
2.3.3 Fluxograma vertical

O fluxograma vertical, também chamado de folha de análise, folha de
simplificação de trabalho ou diagrama de processo, é padronizado pela ASME
(Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos).
Este modelo é indicado também para o levantamento de processos e

atualmente é o mais utilizado na submissão de peças de produção a clientes (Este
tema será abordado na próxima unidade) devido à fácil utilização, rapidez no
preenchimento (considere-se que os símbolos e convenções já estão impressos)
e a utilização de colunas-extra com informações adicionais (distância, tempo
decorrido etc.).
A seguir, temos exemplos deste fluxograma.
123
FIGURA 106 – EXEMPLO DIGRAMA VERTICAL ADAPTADO
FONTE: Cruz (2002)
FIGURA 107 – DIGRAMA VERTICAL
FONTE: O autor
124
FIGURA 108 – MODELO FLUXOGRAMA VERTICAL
FONTE: Disponível em: <http://rehagronoticia.w3erp.com.br/w3dados/imgs/pub/01622.jpg>.

Descrição dos campos do formulário da figura anterior:
l Identificação do formulário. Fluxograma vertical.

l Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que representam
as operações do processo em estudo.
l Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou operação.
l Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo se é atual ou proposto.
l Setor. Identificação da unidade organizacional e setores envolvidos no processo.
l Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do
processo em estudo.
l Descrição dos passos. Campo para descrever de forma direta e assertiva as
atividades do processo.
2.4 TÉCNICAS UTILIZADAS

Os fluxogramas devem ser elaborados, dentro do possível, com a
participação de todos os envolvidos no processo. Em geral, utilizamos as seguintes
regras para elaborar os fluxogramas:
l de cima para baixo, da esquerda para direita;

l observar o cruzamento das linhas de fluxo;
l recomendável o papel quadriculado;
l as operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir
referências ou comentários.
125
NOTA
Perguntas que permitem analisar o processo:
Por que esta etapa é necessária? Ela tem influência no resultado final da rotina analisada?
O que é feito nesta etapa?
Para que serve esta etapa?
Como esta fase está sendo executada?
Onde esta etapa deve ser feita?
Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação?
Quando esta etapa deve ser feita?
A sequência está na ordem correta?
Quanto tempo dura a execução desta etapa?
Quem deve executar esta etapa? Existe outra pessoa com competência para executar esta
etapa na falta do responsável por ela?
Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico que outra pessoa a
executasse?
NOTA
Podemos fazer a comparação do Fluxograma com uma receita de bolo.

Se seguirmos corretamente as etapas definidas, teremos sucesso na preparação.
Para conservar essas etapas, escrevemos a receita que poderá ser seguida por outras pessoas
para conseguir resultado idêntico. Continuando essa linha de raciocínio, as ENTRADAS
seriam os ingredientes do bolo. Os CONTROLES seriam o tempo para assá-lo, a temperatura
ideal etc. Os RECURSOS seriam os instrumentos necessários, batedeira, o forno, a forma… A
EXECUÇÃO é a forma de preparo, as instruções da receita. A SAÍDA é óbvia: o BOLO!
3 PLANO DE CONTROLE
Caro(a) acadêmico(a), após termos um entendimento do nosso processo
através do diagrama de fluxo de processos, prevenirmos os modos de falha e efeito
para cada etapa deste fluxo, com a análise do modo de falha e efeito – FMEA -
precisamos determinar como controlaremos o processo.
Para isto, temos que elaborar o Plano de Controle para as características

identificadas no projeto e no processo.
De acordo com o manual do APQP (Planejamento Avançado da Qualidade

do Produto e Processo), “os planos de controle fornecem uma descrição resumida
dos sistemas usados para minimizar a variação do processo do produto.”
126
NOTA
O plano de controle não substitui a informação contida nas instruções

detalhadas do operador.
O plano de controle deveria ser utilizado como um documento “vivo” e

deve estabelecer a informação necessária para realização do controle da qualidade.
Plano deve conter as seguintes informações:
l número da operação/etapa do processo. Obs.: Este número deve ser o mesmo

número da operação/etapa já estabelecida no Diagrama de Fluxo de Processo
que deve também coincidir com o número da operação do FMEA. O objetivo é
identificar facilmente nos três documentos com o mesmo número da operação/
etapa a localização no fluxo, prevenção e controle;
l característica a ser avaliada com os limites mínimos e máximos permitidos;
l técnica de avaliação (inspeção visual, por dispositivo especial, instrumento padrão
etc.);
l equipamento/instrumento de medição;
l tipo de inspeção (característica especial, grau de severidade etc.);
l frequência de inspeção (tipo de amostragem, tamanho da amostra etc.);
l plano de correção/reação.
O plano de controle ainda pode conter fotos e desenhos como forma de

auxílio na identificação das características.
3.1 BENEFÍCIOS DO PLANO DE CONTROLE
Podemos citar três principais benefícios quando desenvolvemos e

implementamos um Plano de Controle:
l Qualidade: Reduz desperdício e melhora a qualidade do produto durante

o projeto, manufatura e montagem, pois nos fornece uma avaliação total do
processo e produto.
l Satisfação do cliente: Pois enfocam recursos sobre os processos e produtos
relacionados às características que são importantes para o cliente.
l Comunicação: Sendo um documento vivo identifica e comunica alteração nas
características do produto/processo, no método de controle e nas medições das
características.
127
De acordo com o Planejamento Avançado da Qualidade (APQP), que

veremos na Unidade 3, podemos elaborar ainda o plano de controle em vários
níveis durante o desenvolvimento do projeto.
3.2 PLANO DE CONTROLE DE PROTÓTIPO

O plano de controle de protótipo é uma descrição das medições dimensionais,
testes de material e desempenho que ocorrerem durante a construção do protótipo.
3.3 PLANO DE CONTROLE DE PRÉ-LANÇAMENTO

O plano de controle de pré-lançamento é uma descrição das medições
dimensionais, testes de material e funcional que ocorrerão antes da produção
normal. No plano de controle de pré-lançamento são inseridas todas as operações
listadas nos fluxogramas de processo: os gabaritos ou ferramentas das máquinas,
as características especiais dos produtos e dos processos, as especificações e
tolerâncias, as técnicas de avaliação e medição empregadas, o tamanho e a
frequência da amostra, os métodos de controle e as instruções de ração para cada
estágio da produção.
3.4 PLANO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO

O plano de controle da produção é uma descrição escrita dos sistemas
de controle de peças e processos durante a produção normal Estes documentos
se encontram no setor de controle de qualidade. Analisando os documentos da
unidade em análise, conclui-se que este é focado em: atender todos os requisitos
do cliente; controlar processo e não produto; prevenção ao invés de detecção; alvos
nominais ao invés de limites de especificação. Este documento é submetido para
aprovação do cliente.
128
Modelo de Plano de Controle
FIGURA 109 – MODELO PLANO DE CONTROLE
FONTE: Manual APQP (1994)
OS CUSTOS DA QUALIDADE
Evandro Brandão Barbosa
As discussões sobre os diferentes conceitos de “qualidade” não são

recentes. É possível imaginar o surgimento dessa polêmica muito antes da era
atual, quando Aristóteles esclarecia que "a perfeição deveria ser um hábito e não
um ato". Então, a qualidade é a busca incessante da perfeição na fabricação de
produtos e na prestação de serviços, quando a relacionamos com as atividades
organizacionais. Se ampliarmos tal conceito, no entanto, a qualidade pode ser
compreendida como a criação do hábito de ser e fazer perfeito, sempre.
No passado, a abordagem da qualidade restringia-se ao controle da

qualidade, o qual normalmente ocorria ao final da produção ou da prestação
dos serviços. Portanto, o setor de controle da qualidade realizava a inspeção dos
produtos e selecionava aqueles em condições de atender às necessidades dos clientes
e somente os produtos aprovados eram comercializados. Os produtos defeituosos
ou passavam por um processo de reparos e retrabalhos ou eram considerados
como perdas. Porém, essa visão tradicionalista da qualidade está ultrapassada; a
qualidade hoje é cuidada em todas as fases do processo produtivo, pois a empresa
é um sistema e como tal deve funcionar de forma integrada, sistêmica. A busca da
perfeição precisa ser um hábito e uma responsabilidade de todos os integrantes da
empresa, em todos os processos de produção.
129
A busca da perfeição tem um preço, cujo nome não deveria ser custo da
qualidade, como se os gastos em prol da qualidade realmente representassem
custos; ao contrário, tudo o que for direcionado para a qualidade significa
investimento, pois o retorno é positivo e certo. Porém, a competitividade do mundo
atual ainda não alterou determinadas terminologias na área da Administração e da
Contabilidade das empresas; dessa forma, a terminologia “custos da qualidade”
está consolidada nacional e mundialmente, a qual tem sido comumente utilizada.
A produção de bens e serviços, de acordo com padrões previamente

estabelecidos, gera resultados com níveis diversificados de qualidade; ou seja,
alguns produtos ou serviços podem se apresentar sem variações ou com algumas
variações aceitas pelas normas de padronização e especificações dos mesmos.
Nessa faixa de variação, não são considerados os produtos e/ou serviços não aceitos
pelo padrão estabelecido, pois estão fora da conformidade, fora das especificações;
esses representam os desperdícios, pois não devem ser comercializados.
Quanto mais próximo do nível zero defeito estiver, o produto ou o serviço,

mais elevada é a qualidade do mesmo. A busca da perfeição provoca custos da
qualidade, os quais são classificados em quatro categorias: prevenção, avaliação,
falhas internas e falhas externas. A eficácia das atividades de prevenção e de
avaliação reduz as possibilidades de geração de custos das falhas internas e
externas. Portanto, a construção e a efetivação de um programa de qualidade no
interior de uma organização, de forma participativa, pressupõem o conhecimento
da necessidade de a empresa incorrer em custos da qualidade.
Os custos da qualidade denominados de prevenção e de avaliação são

considerados custos na área de controle, enquanto os custos da qualidade conhecidos
como custos das falhas são considerados como custos das falhas internas quando
as variações, os defeitos são detectados ainda no interior da empresa fabricante do
produto ou prestadora dos serviços; quando as variações, os defeitos dos produtos
ou serviços são detectados fora do ambiente da empresa, ou seja, pelos clientes, os
custos da qualidade denominam-se custos das falhas externas, os quais são muito
mais altos para a empresa.
Logo, os custos da qualidade, de uma forma geral, têm o objetivo de buscar

a condição de zero defeito em todas as fases de qualquer processo produtivo, seja de
produto, seja de prestação de serviços. Os desperdícios, por exemplo, implicam em
custos da qualidade, porque tais produtos ou serviços foram gerados em dissonância
com o que havia sido planejado e, conseqüentemente, comprometerá as metas de
produção previamente estabelecidas; os desperdícios em determinada fase de um
processo produtivo tendem a provocar escassez em outras áreas da produção.
Embora os custos da qualidade sejam reais no interior das organizações,

nem sempre são devidamente computados, principalmente em relação à natureza
de tais custos. Os custos relativos aos desperdícios, por exemplo, não devem constar
da planilha de custos totais das organizações com o objetivo de ser incorporado ao
130
processo de determinação do preço unitário do produto. Porque os desperdícios

representam ineficiência administrativa e operacional das organizações, por
isso não devem ter seus custos pagos pelos clientes através de preço elevado do
produto. Cabe às organizações estudarem maneiras, formas de solucionar os
problemas relativos aos desperdícios e pagar por tais custos, sem transferi-los aos
clientes; se a ineficiência é da organização, ela mesma deverá ser responsável pelos
custos incorridos.
Considerando-se os custos da qualidade como investimentos em busca

da perfeição, cujo retorno positivo significa sucesso no mundo competitivo das
organizações, justificam-se os interesses das instituições de ensino superior e dos
empresários na formação de tecnólogos em Gestão da Qualidade. Habilidades
conceituais, humanas e técnicas são desenvolvidas durante as práticas profissionais,
mas as teorias são compreendidas em fase anterior, durante os estudos dos
conteúdos programáticos em cursos superiores; assim, os alunos tornam-se capazes
de conhecer e ter atitudes para potencializar o comprometimento da empresa e de
todos os responsáveis pela qualidade.
A eficácia da gestão dos custos da qualidade revela-se na busca da redução

ou até mesmo na eliminação dos custos da qualidade das falhas internas e externas;
a possibilidade dessa busca concretizar-se está no planejamento, organização,
direção e controle da qualidade do projeto e da qualidade da conformação de
produtos e serviços, o que significa investir em custos de prevenção, inicialmente
altos, mas capazes de reduzirem os custos de avaliação e evitar os custos das falhas.
Portanto, a racionalização dos custos da qualidade significa gerir com

excelência os processos de produção de bens e serviços, em busca da condição de
zero defeito. Essa racionalização indica que os custos da prevenção somados aos
custos da avaliação são altos (representam investimentos), daí os produtos e/ou
serviços não apresentarem falhas e assim não haverá custos das falhas internas e
nem externas. Os produtos e/ou serviços encontram-se dentro da conformidade,
em condições de elevar o nível de satisfação dos clientes internos e externos das
organizações; maior vantagem competitiva, ampliação de das possibilidades de
conquistar maior faixa de mercado, em decorrência da qualidade apresentada em
um ambiente competitivo.
Dessa forma, pode-se compreender que embora a perfeição seja considerada

uma utopia, enquanto teorização; na prática, a sua busca é o objetivo daqueles que
previnem e avaliam os processos produtivos, enquanto incorrem em custos da
qualidade e são responsáveis pela continuidade das operações das organizações
no seu nicho de mercado, com elevado nível de competitividade. Por isso, os custos
da qualidade representam a busca do zero defeito; um cenário de produção de um
bilhão de unidades de produto e a ocorrência de defeitos em apenas uma ou duas
unidades, essa é uma condição de zero defeito. A idéia de conviver com a ocorrência
de dez, quinze defeitos após a produção de mil unidades, está ultrapassada, pois
integra os pensamentos tradicionais sobre qualidade.
131
Na atualidade, buscar a condição de zero defeito é uma imposição do

mercado competitivo, no qual a visão restrita de minimizar custos e maximizar
lucros, oriunda da análise marginal, foi abandonada; a busca do zero defeito, pelos
gestores das organizações de hoje, alinha-se à visão de maximização da riqueza
dos acionistas, via atendimento às satisfações das necessidades dos grupos de
interesse que se relacionam com a organização, via aumento do lucro real por ação.
Portanto, os custos da qualidade integram-se perfeitamente nessa nova visão.
Aqueles que concentram-se apenas na maximização dos lucros das organizações,
supervalorizam o curto prazo e correm o risco de não mais existir no médio e no
longo prazo.
FONTE: BARBOSA, Evandro Brandão. Os custos da qualidade. Disponível em: <http://www.

administradores.com.br/>. Acesso em: 26 jan. 2010.
132
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico(a), neste terceiro tópico você estudou os seguintes aspectos:
l A importância de por os processos em fluxo como objetivo de padronização.
l A definição de fluxograma.
l Os tipos existentes de fluxograma de processo bem como sua utilização nas

organizações.
l O conceito do plano de controle e as informações básicas que estes devem

conter.
l Os benefícios do plano de controle para a qualidade, cliente e comunicação.
133
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a), resolva as atividades a seguir para revisar seus

conhecimentos:
1 No mesmo processo de troca de pneu da autoatividade do Tópico 2, monte

um fluxograma de processo de troca, iniciando com a verificação do pneu
(furado? sim ou não?).
2 Imagine quais os principais parâmetros de controle durante a montagem do

conjunto aro-pneu dentro da linha de produção de um veículo de passeio, e
de acordo com o modelo proposto na Figura 109, monte o plano de controle
para verificação durante a montagem deste item.
134
UNIDADE 3
FERRAMENTAS DE ANÁLISE,
CONTROLE ESTATÍSTICO E
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
A partir desta unidade, você estará apto(a) a:
• compreender alguns programas, ferramentas e metodologias utilizadas

no controle de processos de fabricação e a avaliação de conformidade de
produto;
• entender o conceito do MSA (Análise de Sistema de Medição), que é uma

ferramenta de análises dos sistemas de medição para obtenção de medi-
ções confiáveis;
• conhecer metodologias de controle de processos durante uma produção;
• obter uma noção básica do Processo de Aprovação de Peças de Produção

(PPAP) e do Planejamento Avançado da Qualidade de Produto (APQP).
PLANO DE ESTUDOS
Esta terceira unidade está dividida em três tópicos. No final de cada tópico,
TÓPICO 1 – MSA – ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO
TÓPICO 2 – CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
TÓPICO 3 – APQP/PPAP - PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
135
136
UNIDADE 3
TÓPICO 1
MSA (ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO)
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), primeiramente devo explicar a origem deste nome.
A sigla MSA é de origem Inglesa - Measurement Systems Analysys - que significa
Análise de Sistema de Medição. Como então chegamos nessa análise de sistema
de medição?
O controle de processos de fabricação e a avaliação de conformidade de

produto precisam basear-se em medições confiáveis. Por esta razão, os sistemas da
qualidade da indústria automotiva, QS 9000 e TS 16949 exigem que o fornecedor
realize análises periódicas dos seus sistemas de medição. Com isso, as principais
montadoras se juntaram e realizaram uma análise em conjunto. Essas análises
estão descritas no manual MSA (Measurement Systems Analysis), atualmente na sua
terceira edição, e também em outras publicações do gênero.
Com a definição das montadoras, Sistemas de Medição (SM) que operam

na inspeção de características significativas ou críticas da qualidade devem ser
submetidos a estudos de “estabilidade”, “tendência”, “linearidade” e “repetitividade
e reprodutibilidade”. De forma similar, sistemas de inspeção por atributos devem
ser avaliados em um estudo de “repetitividade e reprodutibilidade”. Esses estudos
devem ser realizados usando várias peças de produção, envolvendo dois ou três
operadores, os quais medem as peças repetidas vezes. Assim, por exemplo, um
estudo de R&R convencional por variáveis pode requerer 90 medições e um estudo
de R&R por atributos, de 180 a 210. Descreveremos isto melhor mais a frente.
Já levando em consideração o que foi dito, quando se multiplica o tempo

necessário para um estudo pelo número de sistemas de medição operados numa
empresa qualquer, fica evidente que o tempo e dinheiro gastos no estudo dos
sistemas de medição pode se tornar inaceitável ou inviável. Cientes dessa realidade,
muitas empresas limitam o número de sistemas de medição sujeitos a estudo,
aplicando critérios nem sempre bem fundamentados. Isso resulta em problemas
de qualidade e despesas desnecessárias, além de expô-las a “não-conformidades”
nas auditorias de cliente ou de terceira parte.
No entanto, os estudos mencionados são ferramentas da engenharia da

qualidade, que visam consolidar as bases para uma gestão de processos eficiente.
Por isso, devem ser aplicados nos casos em que seja tecnicamente necessário e
137
UNIDADE 3 | FERRAMENTAS DE ANÁLISE, CONTROLE ESTATÍSTICO E PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
no momento apropriado. Aplicá-los onde e quando não é necessário, é perder

dinheiro. Não aplicá-los quando é necessário, pode resultar em perdas de produto
e/ou operação “sub-ótima” dos processos.
Um melhor conhecimento dessas técnicas de “Análise de Sistema de

Medição” (MSA) auxiliará na melhor maneira de aplicação e de aproveitamento
destas importantes ferramentas.
2 MÉTODOS EXISTENTES PARA O ESTUDO DOS SISTEMAS DE

MEDIÇÃO
Para se ter confiabilidade no resultado de uma medição, é preciso conhecer
e analisar os processos de medição e para isso são necessários alguns métodos e
ferramentas estatísticas. Na avaliação de um sistema de medição, três questões
fundamentais devem ser consideradas:
l a sensibilidade do sistema de medição deve ser adequada;
l o sistema de medição deve ser estável;
l as propriedades estatísticas (erros) devem ser consistentes ao longo do intervalo

de medição esperado e adequadas ao propósito de medição (controle do produto
e/ou controle do processo).
A primeira questão se refere à capacidade de discriminar entre valores

diferentes da quantidade sujeita à medição. A propriedade dominante neste
sentido é a resolução do dispositivo indicador ou, mais geralmente, a resolução
com que se registram e processam os dados.
A segunda questão tem relação direta com a estabilidade ou estado de

controle estatístico do processo de medição. Processos sob controle estatístico estão
sob ação do sistema de causas comuns e isso os torna previsíveis. A propriedade
de previsibilidade é fundamental durante a aplicação, quando se espera que o
sistema de medição opere de uma forma conhecida e consistente no tempo. Porém,
é importante também quando se trata de avaliar o processo de medição. Se ele
estiver sob controle, os resultados da avaliação poderão ser considerados válidos no
futuro. Se não estiver sob controle, os resultados são somente a descrição estatística
de um estado histórico transitório, sem valor para predição do comportamento
futuro. Assim, avaliar sistemas instáveis não deixa de ser um mau investimento.
A terceira questão refere-se à adequabilidade do processo de medição no

contexto da garantia da qualidade de produto e processo. A conhecida tradição de
limitar o erro de medição somente a uma porcentagem da tolerância é inadequada
para os desafios do mercado que enfatiza a estratégia do aperfeiçoamento contínuo
do processo. Quando os processos são modificados e aperfeiçoados, o sistema de
138
TÓPICO 1 | MSA – ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO
medição deve obrigatoriamente ser reavaliado quanto ao seu pretendido propósito.

É essencial à organização (gerência, planejador da medição, operador de produção
e analista da qualidade) compreender o propósito da medição e aplicar a avaliação
apropriada.
O manual de referência MSA propõe que as propriedades estatísticas dos

sistemas de medição sejam avaliadas em quatro estudos básicos: estabilidade,
tendência, linearidade e repetitividade e reprodutibilidade (R&R). Para cada um
deles, é proposto um plano experimental e um suporte para processamento e
análise dos resultados. Os estudos de estabilidade, tendência e linearidade podem
ser considerados testes de significância estatística, que objetivam revelar se certos
desvios de desempenho específicos são significativos frente à variação natural do
sistema de medição, dada pelo erro de repetitividade. O estudo de repetitividade
e reprodutibilidade busca avaliar a variação remanescente do sistema de medição,
para que possa ser comparada com a variação do processo de fabricação ou a
tolerância de produto. Assim, esse estudo é a base de um critério de capacidade da
medição, permitindo avaliar se o sistema de medição está ou não apto para uma
determinada aplicação.
2.1 REQUISITOS RELATIVOS À RESOLUÇÃO

A análise da resolução não é necessariamente uma ferramenta de análise,
mas item muito importante que não pode ser deixado de fora, principalmente na
análise inicial.
Por definição no Vocabulário Internacional de Metrologia, resolução

é a menor diferença entre indicações de um dispositivo mostrador que pode
ser significativamente percebida. Dispositivo mostrador digital é a variação na
indicação quando o dígito menos significativo varia de uma unidade.
A resolução com que os dados são levantados e processados tem efeito

decisivo sobre a qualidade da informação coletada. Se a resolução for excessiva, a
informação pode ser perdida e decisões erradas podem ser tomadas.
Um exemplo desta situação pode ser observado nas figuras 110 e 111.
Em cada uma delas mostra-se um gráfico de controle de média e amplitude (à
direita) e os dados usados na sua construção (à esquerda). Na Figura 110, os dados
usados apresentam uma resolução de 0,001 mm. Na figura a seguir, a resolução foi
aumentada para 0,01 mm e os dados foram obtidos por arredondamento daqueles
usados no gráfico da figura anterior.
No gráfico da figura que segue, podem-se observar reiteradas indicações de

fora de controle, tanto das médias dos subgrupos como das amplitudes. Trata-se de
alarmes falsos, gerados pela resolução excessivamente grosseira que não estavam
presentes no gráfico de controle anterior, construído com resolução 0,001 mm.
139
FIGURA 110 – GRÁFICO DE CONTROLE CONSTRUÍDO COM RESOLUÇÃO 0,001 MM
FONTE: Silva (2005)
FIGURA 111 – GRÁFICO DE CONTROLE CONSTRUÍDO COM OS MESMOS DADOS BRUTOS USADOS
NA FIGURA 110, MAS ARREDONDADOS PARA RESOLUÇÃO 0,01 MM
FONTE: Silva (2005)
NOTA
Existem diversas recomendações para selecionar a resolução de um sistema

de medição. Segundo Wheeler, para que não se produza o efeito mencionado acima, a
resolução com que são coletados os dados deve ser, no mínimo, igual ao desvio padrão do
processo de fabricação. O manual de referência MSA recomenda que a resolução seja, como
máximo, 10% da tolerância. Outras recomendações estabelecem uma resolução máxima de
5% da tolerância.
140
2.2 ESTUDO DE ESTABILIDADE

Estabilidade (ou deslocamento lento e gradual) é a variação total nas
medições obtidas com um sistema de medição aplicado sobre o mesmo padrão
a peça, quando medida uma única característica no decorrer de um período de
tempo prolongado. Isto é, estabilidade é a variação da tendência ao longo do
tempo (figura a seguir).
FIGURA 112 – CONCEITO DE ESTABILIDADE
FONTE: Manual MAS (2004)
O estudo de estabilidade não é nada mais do que um estudo fase 1 de

controle estatístico de processo, cuja variável de interesse é a variação da medição.
Para executá-lo, deve-se obter uma peça ou padrão tal como se o valor de referência
estivesse aproximadamente no meio do intervalo de tolerância ou na média do
processo de fabricação. A peça ou padrão usado num estudo de estabilidade não
precisa estar calibrada, mas deve ser estável e permanecer inalterada durante todo
o tempo de execução do estudo.
O tamanho da amostra e a sua frequência de medição devem se basear

no conhecimento do sistema de medição. Alguns fatores são: quão frequente é
necessária a recalibração, quão frequente é necessário o reparo, quão frequentemente
o sistema de medição é utilizado e quão estressantes são as condições operacionais.
As leituras devem ser tomadas em diferentes momentos para representarem

bem o comportamento real do SM. Isto levará em conta a preparação/início de
corrida, o ambiente os outros fatores que podem variar durante o dia.
141
Os dados podem ser plotados numa carta de controle de média e range ou

de média e amplitudes, mantendo a sequência em função do tempo. Um mínimo
de 25 subgrupos é recomendado para poder calcular os limites de controle. Para o
gráfico de amplitude, estes são calculados usando as equações a seguir:
Onde é a media das amplitudes dos subgrupos, D3 e D4 são coeficientes

que dependem do tamanho de subgrupo e podem ser obtidos na bibliografia sobre
controle estatístico de processos.
Os limites de controle da média são calculados usando as equações a seguir:
Onde é a grande média e A2 é um coeficiente que pode ser obtido da

bibliografia mencionada anteriormente.
Uma vez construídos os gráficos de controle, deve-se analisar a presença de

sinais fora de controle. Se existirem, devem-se realizar ações corretivas e continuar
com a amostragem até que o sistema esteja sob controle estatístico. Além das
análises das cartas de controle convencionais, não há análise numérica específica
para a instabilidade.
Uma desvantagem deste tipo de estudo é o tempo que se leva para chegar
a uma conclusão sobre a estabilidade do sistema de medição, impossibilitando
a aplicação imediata do sistema na linha de produção. No entanto, o estudo de
estabilidade permite conhecer como o sistema de medição opera numa ampla
variedade de condições de operação. Por isso, ele é o estudo que mais informação
gera sobre o sistema de causas do erro de medição.
142
2.3 ESTUDO DE TENDÊNCIA

A tendência é a diferença entre a média de um conjunto de medições
repetidas de uma mesma característica numa mesma peça e o valor verdadeiro
convencional da mesma característica (ou valor de referência), obtido por calibração
(Figura 113).
FIGURA 113 – CONCEITO DE TENDÊNCIA
A tendência é a estimativa do erro sistemático de um processo de medição.

É uma parcela do erro total, composta dos efeitos combinados de todas as fontes
de erro, conhecidas ou desconhecidas, que tende a deslocar consistentemente
e previsivelmente todos os resultados de repetidas aplicações de um mesmo
processo de medição na ocasião da realização das medições.
O manual de referência MAS (2004) propõe avaliar a tendência usando um

critério de significância estatística. Se a tendência observada for, em valor absoluto,
maior que o intervalo de confiança que representa a variação amostral que pode
se esperar para ela, então, ações corretivas serão necessárias para diminuir a
tendência. Se não for esse o caso, a tendência pode ser considerada aceitável,
dependendo do erro de repetitividade. Quanto maior for o desvio padrão do
erro de repetitividade, tanto maior será o valor limite de tendência que pode ser
considerado aceitável. Inversamente, sistemas com elevada repetitividade serão
objeto de ações corretivas a menos que apresentem tendências proporcionalmente
reduzidas.
O estudo de tendência pode ser realizado com padrões ou com uma amostra
de produto. Neste caso, é necessário estabelecer o valor de referência em relação
a um padrão rastreável. O valor de referência deveria ser próximo ao centro do
intervalo de tolerância de fabricação.
O manual MAS (2004) sugere dois métodos para estimar a tendência: o

método da amostra independente usando medições repetidas, obtidas num curto
intervalo de tempo e o método do gráfico de controle, usando os resultados de um
estudo de estabilidade realizado com um padrão ou amostra calibrada.
143
Para realizar um estudo de tendência pelo método da amostra independente,

um único operador deve fazer no mínimo dez medições repetidas da amostra. É
sempre conveniente plotar os dados num histograma e/ou num gráfico de controle,
para determinar se estão presentes quaisquer causas especiais ou anomalias. Se as
variações do processo de medição durante o estudo são consistentes, é provável que
a distribuição dos dados coletados seja aproximadamente normal, dentro do que
cabe esperar para uma amostra tão pequena. Qualquer outro tipo de distribuição
indicará um processo de medição inconsistente (e.g. distribuição bi-modal, um ou
dois dados isolados etc.). Se esse for o caso, o estudo deve ser abortado até que as
causas das variações atípicas possam ser identificadas e eliminadas.
Para um processo que apresenta variação consistente, pode se calcular a

média das leituras obtidas e o desvio padrão de repetitividade pelas equações a
seguir:
O coeficiente relaciona o valor de amplitude com o desvio padrão

estimado. Seu valor pode ser obtido de tabelas em função do número de subgrupos
e do tamanho de subgrupo. No estudo de tendência pelo método da amostra
independente, conta-se com um único subgrupo de tamanho n≥10.
O valor da tendência e seu desvio padrão estimado podem ser calculados

como:
Pode-se afirmar que a tendência do processo de medição é aceitável no

nível α se o valor zero se situar dentro dos limites de confiança (1 - α), em torno do
valor da tendência:
144
Onde d2 é o valor limite de quando o número de subgrupos é grande

(i.e. maior que 20). O número de graus de liberdade υ e o valor da variável t-Student
também podem ser achados em tabelas.
Um detalhe interessante nesta equação é que a diferença percentual entre

os valores dos coeficientes d2 e é praticamente irrelevante. Por exemplo, para um
subgrupo de tamanho 10, d2 = 3,17905 e = 3,07751, há uma diferença irrelevante
se comparada com outras fontes de variação presentes no estudo. Assim, a equação
(11) pode ser simplificada sem perda de qualidade nos resultados:
Essa equação é usada na tradução brasileira do manual de referência

MSA. Uma outra possibilidade é usar a estimativa de desvio padrão em lugar da
amplitude. O desvio padrão experimental utiliza toda a informação disponível e
não somente os extremos:
Com essa alteração, a equação (12) fica idêntica à equação que permite
estimar o intervalo de confiança da média:
O valor da variável t-Student pode ser obtido das tabelas citadas, para um
número de graus de liberdade e um nível de confiança . As equações
(12) e (14) produzem resultados similares, diferindo somente pela variação
amostral.
Como já foi mencionado, um outro método para estimar a tendência é

usar os resultados do estudo de estabilidade, realizado geralmente com 20 a 30
subgrupos de tamanho 2 a 5. As equações usadas para avaliar se a tendência é ou
não significativa são semelhantes às usadas no método da amostra independente e
podem ser consultadas na referência.
Embora o estudo de tendência, independentemente do método usado, seja

conceitualmente simples, ele apresenta algumas dificuldades na ocasião de aplicá-
lo aos processos de medição reais. A primeira e principal dificuldade é que muitos
sistemas de medição apresentam uma variabilidade de curto prazo que é pequena
frente à resolução. Assim, quando se usa o método da amostra independente, não é
raro encontrar casos nos quais as repetições produzem resultados idênticos ou que
diferem em um valor da resolução. Quando a amplitude desses valores é usada para
estimar o desvio padrão da tendência, o intervalo de confiança decorrente resulta
145
menor que o valor da resolução. Assim, o resultado da avaliação é frequentemente

a reprovação do processo de medição, ainda que esse apresente uma tendência
irrelevante para os fins práticos e que, de todas as formas, não pode ser ajustada.
O fenômeno descrito acima também pode acontecer quando o estudo

de tendência se faz aproveitando os dados do estudo de estabilidade. Porém,
esse estudo abrange normalmente um intervalo de tempo maior, incluindo
componentes de variação que não aparecem num estudo pelo método da amostra
independente. Assim, o desvio padrão de repetitividade tende a ser maior,
diminuindo a probabilidade de reprovar o processo de medição.
Para salvar esta situação, torna-se necessário introduzir cláusulas

adicionais. Uma possibilidade é que, independentemente do resultado da
avaliação estatística pela equação (14), o sistema é aprovado para esse estudo se
a tendência for, em valor absoluto, menor ou igual à resolução do indicador. Essa
cláusula reconhece que é fisicamente impossível ajustar um sistema cuja tendência
seja menor que a resolução. Outra possibilidade é relacionar a tendência com a
tolerância de produto, aprovando o sistema se a relação estiver abaixo de certo
valor padronizado. Existem recomendações nesse sentido que estabelecem:
Essa recomendação é similar à que constava no manual MSA da segunda

edição, antes que o critério de significância estatística fosse adotado. Observa-se
que a equação (15) aceitaria um sistema de medição com uma tendência igual
à resolução, no caso limite em que esta fosse igual a um décimo da tolerância.
Porém, já foi colocado que esse requisito sobre a resolução causa frequentemente
a aceitação de sistemas de medição que depois apresentam uma resolução
insuficiente para o controle do processo, devendo ser substituído por condições
mais exigentes, tais como a proposta na referência, que faz de uso de 5% ou invés
de 10% como mostrado anteriormente.
Outra questão prática de interesse é decidir quando o estudo deve ser

realizado. Em princípio, o estudo é necessário quando não for possível garantir a
validade dos resultados da calibração na medição da produção, devido ao fato de a
calibração não englobar todas influências no ambiente da produção. Essa situação
é comum quando se trata de transdutores ou relógios comparadores que formam
parte de dispositivos de inspeção
Outro caso em que podem aparecer tendências significativas é quando

existe uma diferença de métodos entre a medição de referência, que é consistente
com a definição do mensurando e a medição da produção mais rápida, porém não
completamente consistente com a definição do mensurando. Esse tipo de tendência
decorre de escolhas feitas durante o planejamento da medição e precisam ser
estudadas e neutralizadas, para que o sistema de medição da produção não aprove
peças que o método de referência rejeitaria e vice-versa.
146
Deve-se observar que, em muitos casos, o valor da tendência pode ser

alterado por qualquer operação de ajuste realizada durante a utilização do
instrumento. Assim, não é suficiente avaliar a tendência durante a liberação do
instrumento, mas devem ser tomadas todas as precauções possíveis para que
essa tendência não seja degradada por ajustes inadequados, feitos por pessoas
inexperientes. Trata-se, então, de implementar um sistema de gestão da tendência
que opere no dia a dia de trabalho do instrumento. Pode-se optar por lacrar os
elementos de ajuste da tendência, de forma tal que os lacres somente possam ser
removidos pela metrologia, ou por treinar os operadores, fornecendo-lhes os meios
para ajustar a tendência quando necessário.
2.4 ESTUDO DE LINEARIDADE

A linearidade pode ser entendida como a variação linear da tendência com
referência à dimensão medida.
A maioria dos instrumentos de medição comerciais apresenta um

comportamento linear, ou seja, mantém constante a relação entre o valor da
grandeza medida e o resultado de medição, ao longo de toda a faixa de operação.
Nesses casos, a própria calibração fornece informação sobre os desvios com
referência ao comportamento linear, usualmente pequenos frente a outros erros
que podem aparecer durante o uso do sistema de medição. Nesses casos, não é
necessário realizar o estudo de linearidade como o proposto pelo manual MSA.
Porém, existem outros casos em que a linearidade de um transdutor pode se ver
afetada pela sua montagem num dispositivo de controle. Outros casos existem,
ainda, nas quais a linearidade é afetada pelo ajuste de ganho no módulo de
tratamento de sinal (e.g. transdutores indutivos e pneumáticos de deslocamentos).
Nessas situações, pode ser necessário avaliar e eventualmente corrigir a linearidade
do sistema de medição, usando o procedimento a seguir.
O estudo de linearidade requer cinco ou mais peças ou padrões, cujos

valores de referência se distribuam uniformemente na faixa de operação do
dispositivo de medição. As peças devem ser calibradas, para determinar seus
valores de referência e para confirmar se o intervalo de operação do dispositivo de
medição em pauta foi completamente coberto.
Cada peça deve ser medida m ≥ 10 vezes no dispositivo em questão, por um

dos operadores que normalmente usam tal dispositivo de medição. É conveniente
medir as peças aleatoriamente, para minimizar a possibilidade de que o avaliador
“relembre” a tendência durante a realização das medições.
Calcular a tendência de cada peça ‘i’ para cada medição ‘j’:
147
Onde X0i é o valor de referência de cada peça usada no estudo. Após

verificar que não existem dados atípicos, calculam-se as médias das tendências
para cada uma das peças:
O passo seguinte é ajustar uma reta aos valores de tendência média das
peças, seguindo o procedimento padrão de regressão linear simples aplicado aos
pares ordenados formados pelo valor de referência da peça e sua tendência média
correspondente:
É importante verificar que, efetivamente, o modelo linear seja representativo

do comportamento do sistema de medição. Se a linha reta não se ajustar aos valores
das tendências médias, o estudo deve ser abortado. A verificação pode ser feita
estimando o valor do coeficiente de ajuste R2 e comparando seu valor com algum
limite recomendado. Contudo, dever-se-ia fazer uma análise crítica do gráfico,
pois, a partir dele, pode-se obter mais informações.
A partir da linha de regressão, é calculado o desvio padrão dos resíduos

aplicando a equação a seguir:
Onde o número de graus de liberdade é = g . m - 2 e m o número de

medições replicadas. De posse dos valores acima, pode-se calcular o intervalo de
confiança para a reta de regressão para cada valor de referência x:
148
Onde é a amplitude do intervalo em função do valor de referência do

objeto medido e é o valor da variável t-Student obtido de tabelas.
O intervalo assim calculado pode ser somado e subtraído dos valores das
ordenadas correspondentes à reta de regressão, obtendo-se assim duas curvas que
definem a região em que poderá ser encontrada a reta que representa o verdadeiro
comportamento linear do sistema de medição, com uma confiança de ,
usualmente 95%.
Na figura a seguir, pode se observar um gráfico que resume os resultados

da análise anterior. A linha contínua representa a reta de regressão; as linhas
pontilhadas, os limites do intervalo de confiança Linf (x) e Lsup (x), respectivamente.
A linearidade pode ser aceita quando o eixo de abscissas, que representa a

ausência de tendência em toda a faixa de operação do instrumento, fica incluído
dentro da região entre os limites de confiança do estudo de linearidade. Se isso
não acontecer, deverá concluir-se que o desvio de linearidade é estatisticamente
significativo, iniciando ações corretivas para assegurar que a tendência se torne
insignificante em toda a faixa de operação do sistema de medição.
FIGURA 114 – GRÁFICO MOSTRANDO OS RESULTADOS DO ESTUDO DE

LINEARIDADE
FONTE: Silva (2005)
O estudo de linearidade apresenta diversas desvantagens que limitam

seu uso. A primeira delas é a necessidade de calibrar cinco ou mais peças com
uma incerteza suficientemente pequena, a qual não é sempre possível. A segunda
desvantagem é de caráter operacional e tem a ver com o tempo necessário para fazer
as 50 ou mais medições e os cálculos associados. Além dessas desvantagens, está o
149
fato de o estudo ser afetado pela resolução com que se coletam os dados, assunto
já tratado para o estudo de tendência. Por essas razões, o estudo de linearidade
deve ser aplicado somente quando estritamente necessário, após prévia análise do
sistema de causas de erro de medição para definir se realmente existe possibilidade
de o sistema apresentar um erro de linearidade excessivo.
2.5 ESTUDO DE REPETITIVIDADE E REPRODUTIBILIDADE

A repetitividade é a variação das medições obtidas com um instrumento
de medição, usado várias vezes por um mesmo operador, enquanto medindo uma
mesma característica de uma mesma peça. Ela é comumente denominada “variação
do equipamento” (VE), embora isto seja uma ideia errada. O melhor termo para
designar a repetitividade é variação dos valores medidos dentro do sistema, pois
as condições de medição são fixas e definidas: instrumento, peça, padrão, método,
operador, ambiente e premissas. De fato, a repetitividade é a variação de causa
comum decorrente de sucessivas medições feitas sob condições definidas (figura
a seguir).
FIGURA 115 – CONCEITO DE REPETITIVIDADE E REPRODUTIBILIDADE
Tradicionalmente, a reprodutibilidade é conhecida como a variabilidade

“entre avaliadores”. Assim, a reprodutibilidade é tipicamente definida como
a variação das médias feitas por diferentes avaliadores, utilizando um mesmo
instrumento de medição, enquanto medindo uma mesma característica de uma
mesma peça. Isto é muito real para instrumentos manuais influenciados pela
habilidade do operador, mas não é real para processos de medição em que o
operador não se constitui na maior fonte de variação (por exemplo, em sistemas
automáticos). Contudo, ainda nesse tipo de sistemas, outros fatores podem
influenciar o desempenho do sistema de medição em forma semelhante. Por esta
razão, a reprodutibilidade deve ser interpretada como a variação das médias de
medições repetidas correspondentes a diferentes condições de medição.
150
A repetitividade e reprodutibilidade de um processo de medição

(i.e. R&R) constituem estimativas da variação combinada da repetitividade
e da reprodutibilidade. Dito de outra forma, o R&R é a variância resultante da
combinação das variâncias decorrentes do erro de repetitividade e do erro de
reprodutibilidade.
O estudo dos sistemas de medição por variáveis pode ser realizado com
diferentes técnicas e serão apresentados três métodos:
l método da análise de variância (ANOVA);

l método da média e amplitude ou método longo (M&A);
l método da amplitude ou método curto.
Os dois primeiros métodos utilizam várias peças (5 a 10) que são medidas
por vários operadores (2 ou 3) repetidas vezes (2 ou mais vezes). Embora a estrutura
de dados seja a mesma, os métodos são capazes de gerar distintos resultados, em
função das diferentes técnicas de processamento.
A análise de variância (ANOVA) é uma técnica estatística padrão que pode

ser utilizada para separar as componentes da variação atuantes no sistema de
medição: variação entre peças, variação entre avaliadores, interação entre peças
e avaliadores e o erro de replicação devido ao sistema de medição (i.e. erro de
repetitividade). Por outro lado, o método da média e amplitude, baseado no
controle estatístico de processos, não permite separar a componente de interação
entre as peças e os avaliadores. Existe certa tendência em considerar o ANOVA
como método de referência, com maior capacidade de discriminação, ao qual se
deveria recorrer em caso de resultados duvidosos. Apesar disso, o método mais
utilizado na indústria é sem dúvida o da média e amplitude. Essa preferência não
é arbitrária, mas se baseia nas razões a seguir:
l o método ANOVA requer softwares de suporte para realizar os cálculos e faz uso
de tabelas estatísticas que tornam o processo mais demorado;
l o método da M&A (Média e Amplitude) precisa somente de cálculos simples,

que podem ser realizados em qualquer planilha de cálculo ou em calculadora;
l o método da M&A, adequadamente suportado por ferramentas gráficas,

permite análises tanto ou mais criteriosas que o método ANOVA.
Larry Barrentine, em seu livro sobre estudos de repetitividade e

reprodutibilidade, afirma que a única vantagem do método ANOVA, isto é a
capacidade de separar o efeito da interação operador-peça, é relativamente pouco
interessante para a indústria. Ele reporta que sistemas de medição usados por
operadores treinados têm uma baixa tendência a produzir interações relevantes
e afirma que estudos de repetitividade e reprodutibilidade não devem envolver
operadores leigos. Assim, o citado autor promove decisivamente a utilização do
método da M&A.
151
O método da amplitude é um estudo simplificado do sistema de medição,

que fornece de forma rápida uma estimativa da variabilidade total das medições.
O estudo é realizado geralmente por dois operadores que medem várias peças
(de 5 a 10) uma vez cada um. O método não permite decompor a variabilidade
em repetitividade e reprodutibilidade e é geralmente usado para uma rápida
verificação de possível mudança na variação das medições e não como uma
referência na aplicação de R&R. Comparando os tempos necessários para realizar
um estudo pelo método curto e o pelo método da M&A é difícil justificar a
utilização do primeiro. De fato, um estudo pelo método da amplitude realizado
com dez peças e dois operadores precisa da realização de 20 medições, amostra
muito pequena para se chegar a conclusões estatisticamente consistentes. Por outro
lado, um estudo pelo método da M&A realizado com cinco peças, três operadores
e duas repetições precisas de 30 medições e gera informação bem mais adequada
para o diagnóstico do sistema.
Devido a estes fatos citados acima e pela experiência no ambiente industrial,

indico a vocês, acadêmicos(as), focar no método M&A, com vistas à obtenção de
melhores resultados.
2.5.1 R&R pelo método M&A

Para execução de um estudo de R&R pelo método da M&A, é necessário
separar cinco ou mais peças do processo de fabricação. Essas peças devem ser
representativas da variação da grandeza sob estudo, apresentando valores
espaçados uniformemente dentro do intervalo de tolerância ou da variação natural
do processo de fabricação, o que for maior. A amostra pode ser obtida em forma
aleatória ou selecionada especialmente, mas isso deve ser considerado quando os
resultados são analisados.
Os operadores, identificados pelo nome ou por uma letra (A, B) devem

medir as peças, identificadas por um número não visível ao operador, várias vezes
(usualmente duas ou três vezes). A ordem em que estas medições são realizadas
pode mudar, dependendo da situação, mas deve-se considerar que efeitos não
aleatórios que mudem durante o estudo podem tornar falsos os resultados. Assim,
é importante conhecer o sistema de causas do erro de medição antes de planejar
o experimento e usar esse conhecimento quando se analisam os resultados. A
figura a seguir mostra parte de uma planilha eletrônica de coleta e análise típica
de um estudo de R&R. Podem-se observar nela os blocos correspondentes aos três
operadores e os valores das estatísticas básicas calculadas com os dados brutos.
152
FIGURA 116 – PLANILHA DE COLETA E ANÁLISE DE UM ESTUDO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO PELO

MÉTODO DA MÉDIA E AMPLITUDE (3 operadores, 10 peças, 3 réplicas)
FONTE: Silva (2005)
O quadro a seguir resume os cálculos estatísticos básicos realizados na

planilha da figura 116. O subíndice i=1...n identifica as peças e o subíndice j=1...m
identifica os operadores. Na análise, n=10 e m=3.
Os valores decorrentes da aplicação das equações acima ao caso sob análise

podem ser plotados num gráfico de controle, no qual os limites são calculados pelo
procedimento padrão (figura a seguir).
153
A análise do gráfico de amplitudes permite conhecer se o erro de

repetitividade está sob controle. É essencial que as causas especiais sejam
identificadas e removidas antes que um estudo possa ser considerado relevante.
Causas especiais são causas que ocorrem fora do processo normal de

medição (exemplo, erro de digitação, erros grosseiros, variações anormais da peça).
Destaco a seguir, uma avaliação rápida e “simples”.
NOTA
Se todas as amplitudes estiverem sob controle, significa que todos os operadores

estão fazendo o mesmo trabalho. Se um dos operadores está fora de controle, o método por
ele utilizado difere dos restantes. O método deve ser observado e, se necessário, o operador
treinado é indicado para realizar as medições corretamente. Se todos os operadores têm
amplitudes fora de controle, significa que o sistema de medição é sensível às técnicas de
cada operador, e necessita de melhorias para poder gerar resultados confiáveis.
FIGURA 117 – GRÁFICO DE CONTROLE DE MÉDIA E AMPLITUDE PLOTADO COM OS

VALORES INFORMADOS NA FIGURA 116
FONTE: Silva (2005)
154
A análise do gráfico de médias permite conhecer se existem tendências

entre os operadores (ver gráfico da figura anterior). Além disso, é possível ter uma
ideia da capacidade do sistema de medição, comparando a amplitude da região
entre os limites de controle com a dispersão dos valores médios das amostras. A
área entre os limites de controle representa o “ruído” da medição. Uma vez que
o grupo de peças utilizado representa a variação do processo, metade das médias
ou mais deve cair fora dos limites de controle. Nesse caso, o processo de medição
é adequado para detectar variação entre peças. Se mais da metade das médias
ficarem dentro dos limites de controle, pode ser que:
l a amostra não represente a variabilidade do processo;

l o processo de medição seja incapaz de detectar a variação entre peças.
De todas as formas, existe também um procedimento analítico para

quantificar a capacidade do sistema de medição. Esse procedimento usa as
equações a seguir para determinar o desvio padrão do erro de repetitividade (VE),
o desvio padrão do erro de reprodutibilidade (VA) e o desvio padrão combinado
de repetitividade e reprodutibilidade (R&R):
Observa-se que na equação (33) se introduz uma correção para compensar

o efeito do erro de repetitividade na amplitude das médias dos operadores. Os
coeficientes K1 e K2 podem ser obtidos na literatura sobre o assunto.
Os índices de capacidade propostos no MSA são basicamente três:
155
Para fins desta análise, considera-se que a variação total é composta pela
variação própria do processo e a variação devida ao sistema de medição:
Existem duas formas de estimar a variação total VT. A primeira delas é a

partir da estimação de VP usando a amplitude das médias das peças, como indicado
nas equações (39) e (40). A segunda é importando diretamente VT de um gráfico de
controle ou da análise de capacidade do processo de fabricação em questão. Embora
a primeira seja amplamente usada na indústria, ela não é aconselhável, devido ao
fato que as cinco ou dez peças envolvidas num estudo de R&R constituem uma
amostra pequena demais para estimar a variação de um processo. Observa-se que,
se a variação do processo for subestimada ou superestimada, o índice da equação
(35) terá seu valor diretamente afetado.
Os valores-limite recomendados para os índices detalhados nas equações

(35), (36) e (37) podem ser observados nas referências sobre o assunto. Eles são:
156
Outro aspecto que precisa ser considerado envolve os índices que devem
ser usados para ter uma adequada caracterização da capacidade do sistema de
medição. O índice que relaciona a variação do sistema de medição com a tolerância,
R&R(%Tol), é um bom indicador no que diz respeito ao desempenho do sistema
de medição para tarefas de inspeção (e.g. inspeção 100%). Os índices R&R(%VT)
e ndc relacionam a variação do sistema de medição com a variação do processo de
fabricação. Consequentemente, eles são eficientes indicadores do desempenho do
sistema de medição no controle de processo (exemplo o CEP que será abordado na
próxima unidade). Porém, não é necessário usar estes dois índices, mas somente
um deles. De fato, existe uma relação matemática entre o R&R(%VT) e ndc (figura
a seguir).
FIGURA 118 – RELAÇÃO ENTRE R&R (%VT) E NDC
FONTE: Silva (2005)
157
Assim, somente são necessários dois índices para caracterizar

completamente o desempenho do sistema de medição: R&R(%Tol) e ndc ou
R&R(%Tol) e R&R(%VT).
O método da média e amplitude, tal como apresentado nesta dissertação,

está baseado no procedimento de análise de sistemas de medição introduzido
por D. Wheeler na referência, que denominaremos de método EMP (acrônimo de
Evaluating the Measurement Process). Não existem diferenças entre o método da M&A
e o EMP no que diz respeito à estrutura de dados nem aos dados estatísticos usados.
A diferença principal entre os métodos é que o EMP considera que a componente
básica do erro de medição é o erro de repetitividade. Consequentemente, o método
propõe que, caso tendências entre operadores sejam identificadas, ações corretivas
devem ser tomadas para que as mesmas sejam estatisticamente não significativas.
Uma outra diferença é no processamento final dos resultados para avaliar a
capacidade da medição. Wheeler propõe o uso de um índice chamado “relação
de discriminação” baseado no quociente entre desvio padrão de repetitividade
e o desvio padrão do processo de fabricação. Essa avaliação (EMP), também
conhecida como estudo Básico de Tendência e de Inconsistência, não será utilizado
como ferramenta principal de avaliação dos Sistemas de Medição e sim para
reconhecimento inicial do ambiente de trabalho.
2.6 REPETITIVIDADE E REPRODUTIBILIDADE PARA SISTEMAS

DE MEDIÇÃO AUTOMÁTICOS
Quando um sistema de medição não sofre influência dos operadores, por
exemplo equipamentos automáticos de medição, o uso do método descrito acima
produz resultados incorretos. O ensaio é então efetuado com 25 peças de produção
escolhidas aleatoriamente, sendo que os seus valores característicos devem estar,
no possível, dentro do faixa de tolerância.
Cada peça é medida duas vezes em condição de repetitividade, calculando-

se para cada uma delas a amplitude das duas réplicas. A média das amplitudes das
25 peças é usada então na equação (31) para calcular VE, desvio padrão do erro de
repetitividade.
158
Outros conceitos são similares aos já tratados na seção 2.4 e não precisam
ser detalhados novamente.
2.7 ESTUDO DE REPETITIVIDADE E TENDÊNCIA DO SISTEMA

DE MEDIÇÃO
O estudo descrito nesta seção é aplicado principalmente para avaliar o
potencial dos sistemas de medição para atender aos requisitos específicos impostos
pela sua aplicação. O estudo é usado geralmente durante o processo de aceitação
de sistemas de medição, embora possa também ser usado em outras situações.
Exemplo, após reparos ou ajustes.
O estudo é executado com um padrão calibrado, cujo valor de referência Xref

deve, se possível, estar no centro da faixa de tolerância da característica a ser medida
posteriormente com o sistema de medição. Nos pontos de medição definidos (a
serem documentados), o padrão deve ser medido n ≥ 25 vezes sob condições de
repetitividade. É conveniente examinar graficamente o comportamento dos dados,
buscando padrões não-aleatórios, antes de calcular os parâmetros estatísticos a
seguir:
159
A partir da média e do desvio-padrão de repetitividade, podem-se calcular

os índices de capacidade preliminar Cg e Cgk:
A análise deve ser adaptada aos valores-limite da característica, conforme

segue.
l Característica com um limite superior de especificação - LSE - e um limite

inferior de especificação LIE ⇒ Tol = LSE – LIE.

l Característica com um limite superior de especificação e um limite inferior
natural (igual a zero) ⇒ Tol = LSE.
l Característica com apenas um valor limite (LSE ou LIE) ⇒ a tolerância não
existe (não é possível o cálculo de Cg e Cgk).
Neste último caso, o campo admissível para os valores característicos

encontra-se abaixo de LSE - 4 . s ou conforme o caso acima de LIE + 4 . s. O valor de
referência Xref do padrão deveria estar próximo ao valor limite com divergência de
aproximadamente 10% do LSE ou LIE.
Utiliza-se Cg ≥ 1,33 e Cgk ≥ 1,33 como critério de capacidade preliminar para

esse método em medições em padrão e Cgk ≥ 1,33 nas medições em uma peça de
série calibrada.
O fato de usar um único padrão, em vez de múltiplas peças, como usam os

estudos descritos nas seções 2.4 e 2.5, limita o sistema de causas do erro de medição
atuante durante o estudo. O mesmo acontece no que diz respeito ao ambiente,
quando ele é realizado na planta do fornecedor, e ao operador, tipicamente um
especialista em metrologia. Assim, o estudo fornece informação sobre a melhor
performance que poderia ser obtida do instrumento numa condição próxima
à de referência. Por essa razão, as conclusões sobre estabilidade e capacidade
decorrentes de sua aplicação devem ser consideradas como otimistas.
160
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste primeiro tópico você estudou os seguintes

aspectos:
l Origem do MSA – Análise do Sistema de Medição.
l Métodos de análise existentes.
l Estudo de Estabilidade.
l Estudo de Tendência.
l Estudo de Linearidade.
l Estudo de Repetitividade e Reprodutibilidade.
l Estudo de Repetitividade e Tendência.
161
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a), exercite seus conhecimentos resolvendo as questões a

seguir:
1 Com base no que foi aprendido, interprete a figura abaixo, levando em

consideração que o estudo de R&R foi feito com base no M&A (Média e
Amplitude). Não se esqueça de interpretar o gráfico das médias e também o
gráfico das amplitudes.
2 Explique passo a passo como realizar um R&R (M&A) em um micrômetro

analógico de menor incremento centesimal. Considere como mensurando um
diâmetro de 10 mm e tolerância de 0,08 mm. (Considerando um M&A com 10
peças, 3 operadores, 3 ciclos.
162
UNIDADE 3
TÓPICO 2
CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO

DO PROCESSO
1 INTRODUÇÃO
O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma técnica para controlar ou
comandar um processo de fabricação, baseado em métodos estatísticos. Amostras
aleatórias de peças são coletadas no processo de fabricação, de acordo com as
regras específicas de amostragem do processo. Suas características são medidas e
inseridas em cartas de controle. Isto pode ser feito com suporte de computador.
Os indicadores estatísticos são calculados a partir de medições e usados para
avaliar a condição atual do processo. Se necessário, o processo é corrigido por
ações adequadas.
Antes de entrarmos mais no assunto, vamos falar um pouco em como

chegamos nessa tão importante ferramenta.
Como sempre enfatizamos, é de conhecimento que a qualidade será

assegurada principalmente com a minimização da variabilidade das características
importantes. Um dos significados do termo qualidade é dado como a conformidade
às especificações”; e conformidade neste caso quer dizer fazer corretamente
repetidas vezes as tarefas necessárias e usando material de qualidade consistente
para conseguir resultados do processo de produção que refletem o desejo do
consumidor.
A figura a seguir mostra de uma forma geral um processo de fabricação,

desde sua entrada até a entrega do produto ao cliente final. Com esta visão,
podemos observar onde se pode aplicar o CEP, sendo ele um método estatístico.
163
FIGURA 119 – VISÃO GERAL DE UM PROCESSO DE FABRICAÇÃO
FONTE: Zvirtes (2010)
Os princípios estatísticos devem ser observados quando são coletadas

amostras aleatórias e, no caso do CEP, destas amostras determinar-se-ão gráficos
de controle. Conforme figura apresentada anteriormente, isto ocorre comumente
no período de “transformação”.
O método de gráfico de controle foi desenvolvido por Walter Andrew

Shewhart (1891-1967) na década de vinte e descrito em detalhe em seu livro
Controle Econômico da Qualidade de Produto Manufaturado, publicado em
1931.
A percepção extraordinária do Shewhart é de que a qualidade e a

variabilidade são conceitos antagônicos no sentido de que onde tem muito de um
terá necessariamente pouco do outro. Esta ideia funciona para ambos os processos
e produtos. Uma tarefa dentro de um processo que leva um período de tempo
irregular para completar pode causar tanta confusão na linha de produção como a
irregularidade das medidas de uma peça, uma hora saindo grande demais e outra
hora pequena demais. Foi assim que Shewhart entendeu que medindo, analisando
e monitorando variabilidade é o campo do estudo estatístico, e que, através de
aplicações de Estatística na fábrica, processos e produtos poderiam chegar a
melhores níveis de qualidade. Por melhores níveis de qualidade, isso significa
menor variabilidade em medidas do processo e do produto e mais exatidão em
alcançar metas e alvos.
A ideia de controlar um processo é totalmente diferente da ideia de

inspecionar peças para identificar peças não-conformes, embora os dois
procedimentos utilizem em parte as mesmas ferramentas estatísticas. A inspeção
de peças individuais tem como objetivo a eliminação de peças de baixa qualidade
164
TÓPICO 2 | CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
que não alcançam as expectativas do consumidor e não devem ser colocadas no

mercado. Com constante inspeção do produto ao longo da linha de produção, a
empresa pode identificar produto que precisa de retrabalho ou até mesmo rejeição
total. Neste caso, a fábrica está gastando desnecessariamente para corrigir erros os
quais, numa fábrica melhor organizada, não aconteceriam com tanta frequência.
Numa fábrica melhor, é feita a coisa certa na primeira vez. Uma fábrica realmente
eficiente não exige inspeção a toda hora porque tem muita confiança que o
produto já está saindo dentro das especificações. É muito comum na indústria que
a fabricação de peças não conformes ocorre porque os processos da empresa são
instáveis (irregulares) no ponto de proporcionar produto fora das especificações.
Em outras palavras, a fábrica não está controlando processo para melhorar
constantemente a qualidade do produto. Para controlar e estabilizar os processos
da empresa utilizam-se as ferramentas do CEP necessitando apenas pequenas
amostras sempre muito menores que os lotes.
FIGURA 120 – VISÃO DO PROCESSO NO CONTROLE POR DETECÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br>. Acesso em: 27 jan. 2010.
FIGURA 121 – VISÃO DO PROCESSO NO CONTROLE POR PREVENÇÃO
Cada vez que uma nova causa é identificada e documentada para análise e,
portanto, eliminação, o processo de produção é estabilizado e qualidade garantida
e melhorada.
165
As fontes dessas causas podem ser descritas através de um diagrama de

causa e efeito, conforme figura a seguir:
FIGURA 122 – DIAGRAMA CAUSA EFEITO
As causas podem ser divididas em dois tipos básicos:
l causas especiais;
l causas comuns.
Uma causa especial é assinalável e em geral é única, no entanto,

suficientemente grande para produzir perturbações fortes no processo. É um
evento que ocorre uma vez ou ocasionalmente. É imprevisível. Estas causas têm que
ser eliminadas ou, se por alguma razão não são elimináveis, então sua influência
pode ser reduzida por ações compensatórias. Exemplos de causas especiais são:
trovoada e relâmpago, vento de uma janela deixada aberta, funcionário intoxicado,
treinamento em que faltou um ensinamento importante, uma substância estranha
na matéria prima, um atraso na chegada dos funcionários porque o ônibus
quebrou, entre outros.
As causas comuns são relativamente pequenas, mas ocorrem quase sempre

e em grande número. É o acúmulo destas causas num certo período de tempo que
dá existência à variável aleatória. Por que uma jogada de uma moeda justa pode às
vezes cair por caras e às vezes por coroas? A realidade é que tantas coisas podem
afetar a jogada de uma moeda justa, e cada uma é tão pequena, que uma análise
cientifica deste resultado é praticamente impossível. As ferramentas de CEP não
são apropriadas em geral na análise e eliminação de causas comuns. E embora as
166
causas comuns possam ser reduzidas, elas sempre vão existir enquanto a natureza
na sua totalidade guarda uma diversidade tão grande e tão incompreensível
pelo ser humano. A redução destas causas vem apenas com muito sacrifício em
tempo e recursos. Para diminuir irregularidades das causas comuns, é necessário
investimento em novas e melhores máquinas, melhor matéria prima, treinamento
intensivo, um ambiente de trabalho mais confortável, entre outras.
2 TERMOS PARA O CEP

Para um bom entendimento desta ferramenta, é interessante conhecer os
termos mais utilizados. A seguir algum deles.
Processo
Um processo é uma série de atividades e/ou procedimentos que transformam
matérias-primas ou peças/componentes pré-processados em um produto. Uma
definição para processo é "conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos em produtos".
Isto se refere apenas a processos de fabricação ou montagem.
Processo estável
Um processo estável (processo em uma condição de controle estatístico)
é sujeito apenas a influências aleatórias (causas). A localização e a variação da
característica do processo são especialmente estáveis ao longo do tempo.
Processo capaz
Um processo é considerado capaz quando todas as exigências especificadas
são atendidas. Consultar para obter os índices de determinação de capabilidade.
Gráfico de controle da qualidade Shewhart

O gráfico de controle da qualidade para monitoramento de um parâmetro
de distribuição de probabilidade de uma característica, para determinar se o
parâmetro varia em relação a um valor especificado.
Valor de limite
Valor de limite inferior ou superior.
Valor de limite inferior

O mais baixo valor permissível de uma característica (limite de especificação
inferior LSL).
Valor de limite superior

O mais alto valor permissível de uma característica (limite de especificação
superior USL).
Tolerância
Valor de limite superior menos o valor de limite inferior:
167
T= USL − LSL
Faixa de tolerância
Faixa de valores permissíveis da característica entre os valores de limite
superior e inferior:
NOTA
Para características com limites com apenas um lado (apenas USL é especificado),
tais como: rugosidade (Rz), forma e posição (ex.: arredondamento, perpendicularidade), não
é apropriado considerar LSL = 0, definindo assim C = USL / 2.
População
O total de amostras consideradas.
Amostra aleatória
Uma ou mais amostras coletadas na população ou subpopulação (parte de
uma população).
Tamanho da amostra aleatória n

O número de unidades coletadas para uma amostra aleatória.
Média (aritmética)
A soma das medições x1 dividida pelo número de medições n:
Mediana de uma amostra

Para um número ímpar de amostras, ordenado do valor mais baixo ao mais
alto, é o valor do número da amostra (n+1)/2. Para um número par de amostras,
ordenado do valor mais baixo ao valor mais alto, é normalmente a média das duas
amostras numeradas n/2 e (n/2)+1.
Exemplo: para uma amostra de cinco peças, ordenada do valor mais baixo
ao mais alto, a mediana é o valor do meio dos cinco valores.
Variância de uma amostra

A soma dos desvios ao quadrado das medições a partir de sua média
aritmética, dividida pelo número de amostras menos 1:
168
Desvio padrão de uma amostra

A raiz quadrada da variância:
Faixa
O maior valor individual menos o menor valor individual.
3 TIPOS DE CARTA
Veja a seguir quais são os tipos de cartas, modelos e sua utilização.
3.1 MODELOS DE CARTA DE CEP

Veja a seguir, os modelos mais comuns de Cartas de Controle por Variáveis:
QUADRO 10 – MODELOS MAIS COMUNS DE CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEIS
FONTE: O autor
Agora no quadro a seguir, os modelos comuns de cartas por atributo:
169
QUADRO 11 – MODELOS COMUNS DE CARTAS POR ATRIBUTO
FONTE: O autor
Conhecendo estes modelos, segue um exemplo de um fluxograma para

seleção da melhor Carta de Controle.
FIGURA 123 – FLUXO CEP
FONTE: O autor
170
3.2 CARTAS DE CONTROLE POR VARIÁVEIS

Das cartas citadas anteriormente, vamos falar da carta de média e de
amplitude. Normalmente, esses gráficos são utilizados em pares, sendo que a
função básica da carta média é controlar a centralização e a da carta de amplitude
a dispersão do processo.
A seguir, uma sistemática simples com as fórmulas e as constantes para

o cálculo dos limites de controle e assim conseguir plotar a carta da Média e a da
Amplitude.
Agora, um exemplo de gráficos de média (Xbarra) e Amplitude.
FIGURA 124 – EXEMPLO CARTA
171
A seguir, vamos mostrar o método de cálculo para carta de Média e desvio

padrão. Para isso, devemos calcular o desvio padrão.
Posteriormente, o cálculo dos limites também com a tabela das constantes.
Ultimamente, também está sendo muito utilizada a carta de amplitude

com a de valores individuais. A amplitude é calculada conforme já mostrado
anteriormente. A seguir, os limites para os valores individuais e também sua
constante.
3.3 REGRAS DE ANÁLISE DAS CARTAS DE CONTROLE

Assim que for colocado em prática o CEP, serão plotados os gráficos e daí
que vem a pergunta como faremos o controle. O segredo do controle é manter o
processo sob controle, e para isso utilizamos algumas regras para determinar o
que é um processo fora do controle.
A seguir, algumas condições.
172
FIGURA 125 – PONTOS FORA
FIGURA 126 – PONTOS FORA 2
173
Além dessas condições, seguem algumas sugestões para análise da carta

de controle:
1 - Analisar os dados marcados na Carta da Amplitude;

2 - Encontrar e endereçar causas especiais;
3 - Recalcular os Limites de Controle (Carta da Amplitude);
4 - Analisar os dados marcados na Carta das Médias;
5 - Encontrar e endereçar causas especiais (Carta das Médias);
6 - Recalcular os limites de controle (Carta das Médias);
7 - Extensão dos limites de controle para controle contínuo.
174
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico, você estudou os seguintes

aspectos:
l Origem do CEP – Controle Estatístico do Processo.
l Termos para o processo.
l Tipos de cartas disponíveis.
l Cartas de Controle por variáveis e instruções para sua análise.
175
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo o

exercício a seguir:
Dez amostras, cada uma contendo cinco peças, foram coletadas da produção,
fornecendo medições de espessura (mm) de uma determinada peça injetada.
Construa uma carta de controle para média e amplitude e conclua sobre a
estabilidade do processo.
176
UNIDADE 3
TÓPICO 3
APQP/PPAP – PLANEJAMENTO
AVANÇADO DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico final do caderno, teremos uma noção
do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) e do Processo de
Aprovação de Peça de Produção (PPAP), ambos utilizados atualmente em larga
escala pela indústria automotiva, sistemistas e seus fornecedores.
A utilização destes métodos auxilia na conformidade das especificações

técnicas aplicadas às Empresas do Seguimento automotivo, ISO/TS 16949.
2 PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DO PRODUTO

O APQP é uma estrutura de procedimentos e técnicas usadas para gerenciar
a qualidade no desenvolvimento de produtos. Este processo foi criado como um
sistema para desenvolvimento de produtos pela General Motors, Ford, Chrysler e
seus fornecedores.
De acordo com a AIAG (Automotive Industry Action Group), o propósito do

APQP é “elaborar um plano de qualidade para acompanhar o desenvolvimento do
produto ou serviço que satisfaça o consumidor”.
177
FIGURA 129 – PLANEJAMENTO AVANÇADO DE QUALIDADE
FONTE: Disponível em: <http://www.quality-one.com/images/qai-apqp.jpg>. Acesso em:

27 jan. 2010.
O Planejamento Avançado da Qualidade - APQP - tem como fundamentos:
l o direcionamento de recursos para atender os clientes;

l promover a identificação antecipada de alterações necessárias;
l evitar alterações de última hora;
l oferecer um produto de qualidade dentro do prazo e num custo baixo;
l comunicar aos fornecedores e subcontratados, diretrizes comuns de
Planejamento da Qualidade do produto e Plano de Controle.
O APQP tem como foco o planejamento da qualidade e determinar se os

consumidores estão satisfeitos, avaliando a melhoria contínua.
FIGURA 130 – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE VISANDO A MELHORIA CONTÍNUA
FONTE: AIAG – Manual APQP (2010)
178
TÓPICO 3 | APQP/PPAP - PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
O APQP consiste de cinco fases:

l planejamento e Programa de Definição;
l projeto de Produto e Verificação de Desenvolvimento;
l projeto de Processo e Verificação de Desenvolvimento;
l validação de Processo e Produto;
l lançamento, Feedback, Ações Corretivas e de Avaliação.
Contém sete elementos principais:

l compreensão da necessidade do consumidor;
l feedback corretivo e ações corretivos;
l projetar dentro das capacidades do processo.
l análise e tratamento de falhas;
l verificação e Validação;
l revisão de Projeto;
l controles especiais/características críticas.
2.1 ABRANGÊNCIA
É importante para a equipe de planejamento da qualidade do produto,
no estágio inicial do desenvolvimento do programa, identificar as necessidades,
expectativas e exigências do cliente. No mínimo, a equipe deve se reunir para:
l escolher um líder da equipe de projeto responsável pela supervisão do processo

de planejamento (rodízio da liderança ao longo do processo);
l definir as funções e responsabilidades de cada área representada;
l identificar os clientes – internos e externos;
l definir as exigências dos clientes (QFD);
l escolher as disciplinas, indivíduos e/ou sub-contratados que devem se juntar à

equipe;
l compreender as expectativas do cliente (projeto, número de ensaios);
l avaliar a viabilidade do projeto proposto, exigências de desempenho e processo

de manufatura;
l identificar custos, cronograma e restrições que devem ser considerados;
l determinar a assistência exigida por parte do cliente;
l identificar o processo ou método de documentação.
Veremos a seguir as etapas do APQP e as informações necessárias para

cada fase do planejamento (entradas) e as informações que devem ser resultantes
ao final de cada fase (saídas).
179
FIGURA 131 – FASES APQP
FONTE: Manual APQP – AIAG (1995)
2.2 FASES APQP

A seguir, você estudará todas as fases APQP:
2.2.1 Planejar e definir o programa

Entradas:
l voz do cliente (Pesquisa de Mercado, Informações históricas da garantia da

qualidade, Experiência da Equipe etc...);
l planos de negócios e Estratégias de Marketing;
l dados de Benchmark do produto e Processo;
l premissas do Produto e Processo;
l estudos sobre a confiabilidade do produto;
l inputs do cliente.
Saídas (tornam-se entradas para a próxima etapa do APQP):
l objetivosdo projeto;
l metas de qualidade e confiabilidade;
180
l lista preliminar de materiais;

l fluxograma preliminar de processo;
l lista preliminar de características especiais de produto e processo;
l plano de garantia do produto (inclui FMEA);
l suporte a gerencia.
2.2.2 Verificação do projeto e desenvolvimento do produto

Saídas (por atividade de responsabilidade do projeto):
l análise de modo e efeitos de falha de projeto;

l projeto para manufatura e montagem;
l verificação do projeto;
l análises críticas de projeto;
l construção de protótipo;
l desenhos de engenharia (incluindo dados matemáticas);
l especificações de engenharia;
l especificações de material;
l alterações de desenhos e especificações.
Saídas (por equipe do planejamento avançado da qualidade do produto):
l requisitos para novos equipamentos, ferramental e instalações;

l característicasespeciais de produto e de processo;
l plano de controle do protótipo;
l requisitos para meios de medição/equipamentos de teste;
l comprometimento de viabilidade da equipe e suporte da gerência.
2.2.3
Verificação do projeto e desenvolvimento do
processo
l padrões de embalagem;
l análise crítica do sistema da qualidade do produto/processo;
l fluxograma do processo;
l layout das instalações;
l matriz de características;
l análise do modo e efeito de falhas do processo;
l plano de controle de pré-lançamento;
l instruções do processo;
l plano de análise dos sistemas de medição;
l plano de estudo preliminar da capacidade do processo;
181
l especificações de embalagem;
l suporte da gerência.
2.2.4 Verificação do produto e do processo

l corrida piloto de produção;

l avaliação de sistemas de medição;
l estudo preliminar da capacidade do processo;
l aprovação de peça de produção;
l testes de validação da produção;
l avaliação da embalagem;
l plano de controle da produção;
l aprovação do planejamento da qualidade e suporte da gerência.
2.2.5 Análise da retroalimentação e ação corretiva

Saídas (tornam-se fontes para a melhoria contínua e outros projetos):
l variação reduzida;
l satisfação do cliente;
l entrega;
l assistência técnica.
3 PROCESSO DE APROVAÇÃO DE
PEÇA DE PRODUÇÃO (PPAP)
Caro(a) acadêmico(a), o PPAP é um processo derivado do APQP-PPAP,
desenvolvido no final dos anos 80 por uma comissão de experts das três maiores
indústrias automobilísticas: Ford, General Motors e Chrysler. Essa comissão
investiu cinco anos para analisar o então corrente estado de desenvolvimento e
produção automotivos nos Estados Unidos, Europa e especialmente no Japão. Os
requisitos para seus fornecedores são seguir os procedimentos e técnicas do APQP-
PPAP, para serem auditados e certificados para a norma TS16949. Atualmente,
como citamos anteriormente, muitas outras indústrias automotivas utilizam esta
sistemática para homologação de itens comprados e fabricados.
182
O propósito do PPAP é determinar se todos os registros de projeto e os

requisitos especificados pelo cliente foram corretamente compreendidos pela
organização e que o processo produtivo possa resultar em artigos que satisfaçam
de forma consistente estas exigências durante toda vida útil do produto.
3.1 ELEMENTOS DO PPAP

O processo PPAP é definido pelo Manual APQP-PPAP da AIAG (Automotive
Industry Action Group). A AIAG (Automotive Industry Action Group) é uma associação
sem fins lucrativos da indústria automativa, fundada em 1982. O PPAP possui 18
elementos essenciais A seguir está a lista de todos os 18 elementos, e uma descrição
breve deles.
1 Histórico do Desenho: o projeto grava a cópia do desenho. Se o cliente for

responsável pelo projeto, esta será uma cópia do desenho do cliente que é
emitido junto com a ordem de compra. Se o fornecedor for o responsável, este
desenho será liberado no momento da liberação do fornecedor.
2 Documento de Mudança de Engenharia Autorizada: documenta o projeto

original e mostra a descrição detalhada de mudanças.
3 Aprovação de Engenharia: experimentação da engenharia com as peças de

produção executadas na indústria do cliente. Um desvio provisório é requerido
geralmente para emitir as peças ao cliente antes do PPAP.
4 DFMEA: análise da modalidade e do efeito de falha do projeto (DFMEA),

previsto e assinado pelo fornecedor e pelo cliente. Se o cliente for responsável
pelo projeto, geralmente não compartilha deste original com o fornecedor.
Entretanto, a lista de todas as características críticas ou elevadas do impacto do
produto deve ser compartilhada com o fornecedor.
5 Diagrama de Fluxo de Processo: indica todas as etapas e sequência no processo

da fabricação, incluindo novos componentes.
6 PFMEA: processo de análise e modalidade do efeito de falha (PFMEA), assinado

pelo fornecedor e pelo cliente. O PFMEA segue as etapas do processo de fluxo
e indica os erros que podem ocorrer durante a fabricação e no conjunto de cada
componente.
7 Plano de Controle: assinado pelo fornecedor e pelo cliente. Segue as etapas

de PFMEA e fornece mais detalhes, como as alterações potenciais que podem
ser verificadas dentro da qualidade, o processo de produção do conjunto ou
durante a inspeção dos produtos.
183
8 Estudos da Análise do Sistema de Medidas (MSA): MSA contém geralmente

as configurações para as características críticas ou elevadas do impacto e a
calibragem usada para medir estas características.
9 Resultados Dimensionais: esta lista mostra a característica do produto, a

especificação, os resultados da medida e a exibição da avaliação se esta dimensão
for aprovada ou não aprovada. Um mínimo de seis partes é relatado geralmente
por produto/combinação de processos.
10 Registros de Material / Teste de Performance: os registros do material/

desempenho testam o sumário de cada teste executado na divisória. Este
sumário está geralmente em um formulário de DVP&R (planta e relatório
da verificação do projeto), que demonstra cada teste individual, quando
foi executado, a especificação, resultados e a passagem da avaliação/falha.
Se houver uma especificação da engenharia, geralmente anota-se na cópia.
O DVP&R será revisto e assinado por grupos de engenharia do cliente e do
fornecedor. O coordenador da qualidade procurará uma assinatura do cliente
neste original. Além disso, esta seção lista todas as certificações de materiais
(aço, plásticos, chapeamento etc.), como especificados na cópia da certificação
material, mostrando as conformidades.
11 Estudos do Processo Inicial: esta seção mostra todas as cartas estatísticas do

controle do processo que afetam as características mais críticas. O objetivo é
demonstrar que os processos críticos possuem estabilidade.
12 Documentação dos Laboratórios Selecionados: cópias da documentação

do laboratório de todas as suas certificações (exemplo A2LA, de TS etc) que
executaram os testes.
13 Relatório de Aprovação de Aparência: cópia do relatório da aprovação de

aparência do formulário de AAI (inspeção de aprovação da aparência) assinado
pelo cliente. Aplicável para os componentes que afetam a aparência somente.
14 Amostra das Partes de Produção: produção de amostras do mesmo lote da

produção inicial. O pacote de PPAP mostra geralmente um retrato da amostra e
onde é mantido (cliente ou fornecedor).
15 Amostra mestra: amostra aprovada e assinada pelo cliente e pelo fornecedor;

aquela que será usada para treinar operadores em inspeções subjetivas, tais
como visuais ou de ruído.
184
16 Verificações Adicionais: (dispositivo automático de entrada) quando houver

ferramentas especiais para verificar as peças, as mostras desta seção são retratos
da ferramenta e os registros da calibração, incluindo o relatório dimensional da
ferramenta.
17 Exigências Específicas do Cliente: cada cliente pode ter exigências específicas,

a serem incluídas no pacote de PPAP. É uma boa prática pedir ao cliente
expectativas de PPAP antes de citar, por exemplo, uniformes para um trabalho.
18 Certificado de Submissão de Peça (PSW): formulário que sumaria o processo

completo do PPAP. Este formulário mostra a razão para a submissão (mudança
do projeto, revalidação anual etc.) e o nível dos originais submetidos ao cliente.
Há uma seção que pede resultados que se encontrem com todas as exigências
do desenho e da especificação. Se houver algum desvio, o fornecedor deve
anotar na autorização ou informar que PPAP não pode ser submetido.
185
FIGURA 132 – MODELO DE PSW – CAPA DE PPAP
FONTE: Manual AIAG – PPAP (2010)
186
3.2 RAZÕES PARA SUBMISSÃO

Devemos submeter ou ressubmeter um PPAP para o processo de validação
e aprovação junto ao cliente nos seguintes casos:
QUADRO 12 – CASOS PARA SER SUBMETIDO UM PPAP
Submissão Inicial – (Item Novo)

Alterações de Engenharia – (Desenhos, normas, critérios)
Ferramenta: Transferência, Reposição, Reparo ou Adicional.
Correção de Discrepância PPAP anterior Nº xxx
Interrupção Prolongada de Fornecimento – (Em geral acima de um ano)
Alteração de Material / Construção Opcional
Alteração de Sub-Fornecedor ou Fonte de Material
Alteração no Processo da Peça – (Ex.: Mudança de layout, troca de máquinas)
Peças Produzidas em outra Localidade – (Alteração de planta fabril)
Outros – Especificar
FONTE: O autor
3.3 NÍVEIS DE SUBMISSÃO

O PPAP deve ser desenvolvido de acordo com as especificações do cliente
em um dos cinco níveis de submissão previstos:

l Nível 1 – Certificado, Relatório de Aprovação de Aparência (Apenas para os
itens designados de aparência).
l Nível2 – Certificado, Peças, Desenhos, Resultados de Inspeção, Resultados de

Laboratório e Funcionais, Relatório de Aprovação de Aparência.
l Nível 3 – No cliente: Certificado, Peças, Desenhos, Resultados de Inspeção,

Resultados de Laboratório e Funcionais, Relatório de Aprovação de Aparência,
Resultados da Capabilidade do Processo, Estudos de Capabilidade, Plano de
Controle do Processo, Estudo do Sistema de Medição, FMEA, Diagrama do
Fluxo de Processo.
l Nível 4 – Certificado e outros requerimentos definidos pelo cliente.
l Nível 5 – Certificado, com amostras peças de produção e dados de suporte

analisados criticamente no local de produção do fornecedor.
187
FIGURA 133 – REQUISITOS PARA SUBMISSÃO
FONTE: O autor
NOTA
Não submeter o PPAP quando qualquer dos requisitos estiver fora do especificado.
Para exceções ou divergências dos requisitos do PPAP obter autorização do cliente.
Após a submissão, análise, verificação e validação da documentação

e do processo de produção podemos ter o PSW (PPAP) Aprovado, Aprovado
Condicionalmente ou Reprovado. Aconselho sempre a usar Aprovado ou
Reprovado, pois o acompanhamento dos PPAPs aprovados condicionalmente
nem sempre é eficaz ou acaba caindo no esquecimento.
188
No caso da aprovação, o cliente deve enviar o certificado de garantia

(PSW) assinado ao fornecedor. O fornecedor deve garantir a qualidade do produto
conforme documentação durante toda a sua vida útil.
No caso de reprovação, o processo junto com a documentação devem

ser corrigidos e nova aprovação deve ser obtida antes do envio do material para
produção.
3.4 RETENÇÃO
A retenção dos registros deve ser de, no mínimo, o período em que a peça
estiver ativa mais um ano no calendário independente do nível de submissão.
NOTA
Como podemos perceber, o PPAP nada mais é que a união de todas as

ferramentas que aprendemos neste caderno e é submetido com o objetivo de garantir que
durante o processo de produção do item não haja falhas.
A IMPORTÂNCIA DA METROLOGIA PARA A QUALIDADE DE SERVIÇOS

E PRODUTOS
Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Em linhas gerais, a metrologia tem como foco principal prover confiabilidade,

credibilidade, universalidade e qualidade às medidas. Como as medições estão
presentes, direta ou indiretamente, em praticamente todos os processos de tomada
de decisão, a abrangência da metrologia é imensa, envolvendo a indústria, o
comércio, a saúde, a segurança, a defesa e o meio ambiente, etc.. Estima-se que
cerca de 4 a 6% do PIB nacional dos países industrializados sejam dedicados aos
processos de medição.
Nos últimos anos, a importância da metrologia no Brasil e no mundo

cresceu significativamente em razão, principalmente, da elevada complexidade
e sofisticação dos modernos processos industriais, intensivos em tecnologia e
comprometidos com a qualidade e a competitividade, requerendo medições de
alto refinamento e confiabilidade para um grande número de grandezas. Além
disso, há uma busca constante por inovação, como exigência permanente e
189
crescente do setor produtivo de qualquer país para competitividade, propiciando

o desenvolvimento de novos e melhores processos e produtos. Deve ser ressaltado
que medições confiáveis podem levar a melhorias incrementais da qualidade, bem
como a novas tecnologias, ambos importantes fatores de inovação.
Por outro lado, há uma crescente consciência do cidadão sobre os seus

direitos de consumidor, amparados por leis, regulamentos e usos e costumes
consagrados – que asseguram o acesso a informações mais fidedignas e
transparentes – com intenso foco voltado para a saúde, segurança e meio ambiente,
requerendo medidas confiáveis em novos e complexos setores, especialmente no
campo da química, bem como dos materiais em que a nanometrologia tem papel
transcendente. Soma-se a isso o irreversível estabelecimento da globalização nas
relações comerciais e nos sistemas produtivos de todo o mundo, potencializando a
demanda por metrologia, em virtude da grande necessidade de harmonização nas
relações de troca, atualmente muito mais intensas, complexas, e envolvendo um
grande número de grandezas a serem medidas com incertezas cada vez menores e
com maior credibilidade, a fim de superar as barreiras técnicas ao comércio.
Por fim, há uma crescente preocupação com o meio ambiente, com o

aquecimento global, com a produção de alimentos, fontes e vetores de produção de
energia, o que vem gerando demandas de desenvolvimento em novas áreas, como
a metrologia química, a metrologia de materiais, a metrologia de telecomunicações
e a metrologia no imenso campo da saúde. É a metrologia cumprindo o seu papel
de mudar o mundo!

FONTE: PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues do. Banas Metrologia. Disponível em: <http://www.
banasmetrologia.com.br/textos.asp?codigo=2685&secao=revista>. Acesso em: 5 fev. 2010.
DICAS
Se você precisar de mais informações sobre os assuntos abordados neste

caderno, acesse:
<http://www.daelt.ct.utfpr.edu.br/professores/marcelor/Cap.fmea.pdf>.
<http://www.telecursotec.org.br>.
<http://www.gerenciamentovisual.blogspot.com>.
<http://www.5s.com.br>.
<http://www.portalferramentasdaqualidade.com>.
<http://www.lugli.org>.
<http://www.ciclocadp.com.br>.
190
<http://www.ogerente.com.br>.
<http://www.bibliotecasebrae.com.br>.
<http://www.datalyzer.com.br>.
<http://www.banasqualidade.com.br>.
191
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico(a)! Neste terceiro tópico, você estudou os seguintes

aspectos:
l A importância do Planejamento Avançado da Qualidade e seus objetivos.
l O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, suas cinco fases com

dados de entrada e saída para cada fase.
l O Processo de Aprovação de Peças de produção, seus 18 elementos, requisitos

de submissão e os cinco níveis aos quais podemos submeter o PPAP.
192
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Como autoavaliação do Tópico 3, faça as atividades a

seguir:
1 Quais as vantagens e benefícios que você acrescentaria, além dos já

apresentados, no Planejamento Avançado da Qualidade do Produto?
2 Além da indústria automotiva, em que segmentos a utilização do PPAP pode

ajudar na garantia e robustez do processo?
193
194
REFERÊNCIAS
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General Motors. Disponível em: <http://www.iqa.org.br/website/abertura.
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CADERNO 10. Capabilidade dos processos de medição e ensaio. Bosch,

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CADERNO 14. Análise de modo e efeito de falha. Bosch, segunda edição, 2007.
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oferece às empresas. Revista Metrologia e Instrumentação, São Paulo, ano 3, n.
20, p. 20-24, 2003.
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application of ISO 9001:200 for automotive production and relevant service part
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VDA. Garantia da qualidade durante a engenharia de produto, métodos e

procedimentos – Análise de Árvore de Falha (FTA). Volume 4, 1998.
VIM. Vocabulário internacional de termos fundamentais e gerais de

metrologia. Brasília: segunda edição, 2000.
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WHEELER, Donald J.; LYDAY, Richard W. EMP. Evaluating the measurement

process. 2. edition, Knoxville: SPC Press, 2000.
ZVIRTES, Leandro. Notas de Aula, Udesc-CCT. Disponível em: <http://www.

joinville.udesc.br/portal/professores/zvirtes/materiais/A10___Capabilidade_de_
processos.pdf>. Acesso em: 25 jan. 2010.
197
ANOTAÇÕES
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Engenharia Da Qualidade

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1. Engenharia - Qualidade 2. Técnicas de Engenharia

Iniciamos a disciplina de Engenharia da Qualidade. Quando falamos

A qualidade, acima de tudo, deve promover o desenvolvimento e

Este caderno abordará os principais conceitos e exemplos sobre

O presente caderno é dividido em três unidades que buscam apresentar

Sucesso e bom curso para você.

Prof. Felipe Pires de Souza

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1: PROGRAMA 5S................................................................................................................... 3

TÓPICO 2: FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ............................................. 29

TÓPICO 3: MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................... 57

UNIDADE 2: FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE ............................................... 75

TÓPICO 1: POKA-YOKE ...................................................................................................................... 77

TÓPICO 2: FMEA (ANÁLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS) .................................... 93

TÓPICO 3: FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE ............................................................... 113

UNIDADE 3: FERRAMENTAS DE ANÁLISE, CONTROLE ESTATÍSTICO E PLANEJAMENTO

TÓPICO 1: MSA (ANÁLISE DE SISTEMA DE MEDIÇÃO) ......................................................... 137

TÓPICO 2: CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO .................................................. 163

TÓPICO 3: APQP/PPAP – PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE ....................... 177

CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE –

• compreender alguns programas, ferramentas e metodologias utilizadas

• entender o conceito do Programa 5S, que é uma ferramenta de melhoria,

• conhecer e aplicar as principais ferramentas criadas para auxiliar na solu-

• verificar o funcionamento das metodologias de identificação, análise e so-

TÓPICO 2 – FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

TÓPICO 3 – MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

FIGURA 1 – PROGRAMA 5S –“UMA DOSE DE BOM SENSO EM TUDO

FIGURA 2 – A BASE DA QUALIDADE

O Programa 5S surgiu a partir de maio de 1950, quando a equipe do

FONTE: Disponível em: <www.telecursotec.org.br/.../blog/5s_baixa.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.

O programa 5S não deve ser somente uma iniciativa do colaborador, mas a

• demonstrar para seus colaboradores a sua preocupação com a dignificação do

Costumo dizer que para empresas que queiram implantar ou mesmo

FIGURA 4 – MANUAL PROGRAMA 5S – ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS

FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.

Além da importância para qualidade, podemos ainda citar algumas

• conseguimos gerenciar visualmente a produção;

2 SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI

FIGURA 5 – REPRESENTA SENSO DE UTILIZAÇÃO

FONTE: Disponível em: <www.eboyz.net/5S_index.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.

FIGURA 6 – REPRESENTAÇÃO – ÚTIL/INÚTIL

FONTE: Disponível em: <2.bp.blogspot.com/.../s200/utiliza.gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.

Primeiro falaremos do útil. A figura a seguir representa um exemplo

FIGURA 7 – EXEMPLO – “MATERIAIS NO DIA A DIA”

FONTE: Disponível em: <3.bp.blogspot.com/.../s400/Kaizen.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.

FIGURA 8 – ESCANINHO FIGURA 9 – GAVETA

FONTE: O autor FONTE: Disponível em: <1.bp.blogspot.com/.../

Quanto ao escaninho, é um objeto que deveríamos utilizar de forma

Portanto, para darmos início à prática do primeiro senso, devemos separar

Então, mãos à obra:

FIGURA 10 – SEPARAÇÃO DOS MATERIAIS – MANUAL PROGRAMA 5S – ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS

FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.

E o que fazemos com o que é inútil?

Lembrando que, organizando o local de trabalho, estamos:

Mas como fazemos isto?

Promovendo o “Dia do Descarte”, que é o primeiro grande mutirão em prol do 5S.