112 Método Da Qualidade

2.
ª edição
2009
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B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gestão da Qualidade. /

Regis Blauth; Ricardo Blauth. 2. ed. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
544 p.
ISBN: 978-85-387-0726-4
1. Gestão da Qualidade. 2. Qualidade total na educação. 3. Quali-

dade (Educação). I. Título.
CDD 371.2
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Regis Blauth
Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação

(ISPG) e graduado em Engenharia Eletrônica. Professor em cursos de Pós-
Graduação na área da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos e Seis
Sigma.
Ricardo Blauth
Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação

de Estudos Sociais do Paraná (Fesp) e graduado em Engenharia Elétrica
com Ênfase em Eletrônica pela UFPR (Universidade Federal do Paraná).
Professor de Graduação nas áreas de qualidade, planejamento da produ-
ção, tempos e métodos.
Sumário
Os desafios da moderna gestão........................................... 13
Gerenciamento de recursos................................................................................................... 13
A perpetuação da espécie....................................................................................................... 17
Desperdício.................................................................................................................................. 18
A distribuição dos resultados................................................................................................. 20
Desafios da moderna gestão................................................................................................. 21
A moderna gestão exige competência e trabalho......................................................... 23
O negócio cresce e... os desafios também!....................................................................... 25
Ação e reação............................................................................................................................... 26
Os “cinco porquês”...................................................................................................................... 27
Princípios da excelência.......................................................... 37
Pensamento sistêmico............................................................................................................. 37
Aprendizado organizacional.................................................................................................. 39
Cultura de inovação.................................................................................................................. 41
Liderança e constância de propósitos................................................................................ 43
Orientação por processos e informações.......................................................................... 45
Visão................................................................................................................................................ 46
Geração de valor......................................................................................................................... 49
Valorização das pessoas........................................................................................................... 50
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado.................................................................... 52
A concorrência............................................................................................................................ 54
Desenvolvimento de parcerias.............................................................................................. 56
Responsabilidade social........................................................................................................... 57
Conclusão...................................................................................................................................... 59
Definições e conceitos............................................................. 65
Qualidade classe mundial....................................................................................................... 65
A origem do “negócio”.............................................................................................................. 72
Processo......................................................................................................................................... 74
Produto.......................................................................................................................................... 76
Pacote de valor............................................................................................................................ 77
Quem são as pessoas na gestão da qualidade?.............................................................. 80
Indicadores................................................................................................................................... 80
Cadeia produtiva completa ou mapa do negócio......................................................... 81
Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC)............................................................................... 82
Conclusão...................................................................................................................................... 85
Avaliação permanente............................................................ 93
Por que medimos?..................................................................................................................... 93
Por que medir perturba?......................................................................................................... 94
Quem tem autoridade para medir?..................................................................................... 95
Características de quem avalia.............................................................................................. 95
Etapas da avaliação................................................................................................................... 95
A importância da avaliação permanente ......................................................................... 96
Plano de ação.............................................................................................................................. 96
Fluxograma.................................................................................................................................105
A estatística e a qualidade...................................................117
Folha de verificação.................................................................................................................117
Média............................................................................................................................................119
Amplitude “R”.............................................................................................................................122
Desvio-padrão...........................................................................................................................125
População e amostras.............................................................................................................132
Conclusão....................................................................................................................................138
Ferramentas da qualidade I.................................................147
Diagrama de causa e efeito..................................................................................................147
Diagrama de colunas..............................................................................................................154
Análise de Pareto......................................................................................................................160
Estratificação..............................................................................................................................171
Conclusão....................................................................................................................................176
Ferramentas da qualidade II................................................187

Variação.......................................................................................................................................187
Histograma ................................................................................................................................191
Análise de Dispersão...............................................................................................................199
Conclusão ..................................................................................................................................207
Ferramentas da qualidade III...............................................215

Decisão certa na hora certa . ...............................................................................................215
Gráfico de Controle..................................................................................................................217
Interpretação das informações de Gráficos de Controle...........................................227
Tipos de Gráficos de Controle..............................................................................................231
POP para elaborar Gráficos de Controle para variáveis do tipo x – R....................232
Conclusão ..................................................................................................................................239
Ferramentas da qualidade IV..............................................247

A média e o desvio-padrão na avaliação de processos..............................................247
POP para elaborar Gráficos de Controle para variáveis do tipo x – S....................250
POP para elaborar Gráficos de Controle
para variáveis individuais do tipo x...................................................................................257
POP para elaborar Gráficos de Controle
para atributos de proporção defeituosa p......................................................................264
Priorização..................................................................................................................................268
Avaliação permanente de resultados..............................279
Necessidades ilimitadas e recursos limitados................................................................279
Sistema de avaliação permanente de resultados.........................................................282
Indicadores do processo........................................................................................................283
Critério amplo de priorização..............................................................................................289
Conclusão....................................................................................................................................305
Método da qualidade............................................................311
A repetição é base da sabedoria.........................................................................................313
O método da qualidade.........................................................................................................314
As diferentes aplicações do método da qualidade......................................................316
Aplicação do método da qualidade para elaborar projetos – PDCA.....................316
Aplicação do método da Qualidade para resolver problemas – Masp.................322
Aplicação do método para garantir a produção – SDCA...........................................336
Conclusão....................................................................................................................................340
Gerenciamento de processos.............................................357
Uma grande ideia e um resultado desastroso...............................................................357
Estratégia de operações.........................................................................................................360
Segredo do negócio................................................................................................................362
Fluxograma estratificado ou fluxograma matricial......................................................363
Mapeamento do processo ou carta de processo.........................................................368
Conclusão....................................................................................................................................379
Agentes de transformação...................................................389
A hora da verdade – a excelência nos contatos com Clientes.................................390
Equipes da qualidade.............................................................................................................391
Pessoas eficazes........................................................................................................................395
Conclusão....................................................................................................................................412
Motivação: o diferencial para a qualidade.....................419
Motivação...................................................................................................................................420
Case escola: transformando aulas em espetáculos memoráveis............................425
Conclusão....................................................................................................................................435
Colocando em marcha a gestão da qualidade.............441

Preparando o terreno.............................................................................................................443
Plano de implementação......................................................................................................450
Manual da qualidade..............................................................................................................456
Conclusão....................................................................................................................................458
Modelo de gestão para a excelência................................469

Exemplos do cotidiano mostram que modelos são muito utilizados...................470
Os modelos de gestão e as instituições ..........................................................................470
Prática de gestão......................................................................................................................472
Benchmarking............................................................................................................................475
Conclusão....................................................................................................................................484
Apresentação
Qualidade não é uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

merciais que empregam a palavra qualidade como um atrativo, mostrando vanta-
gens sobre outros concorrentes. Ao questionar se os produtos ou serviços ofereci-
dos são de qualidade, as pessoas afirmam com convicção que sim.
Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

pesquisa nas primeiras aulas da disciplina Administração da Qualidade, na qual
os participantes são convidados a responder a questão: “Em sua opinião o que
é qualidade?”. Listamos as opiniões e os participantes elegem a melhor defini-
ção, e essa passa a ser o slogan da turma. As contribuições são variadas, criativas
e até poéticas, mas, invariavelmente, apresentam conceitos como: satisfação do
cliente, atendimento e superação das características anunciadas, encantamento
do cliente, cumprimento de prazos com preços atrativos e serviços com atenção e
cortesia, adequação ao uso, funcionalidade e durabilidade. Podemos afirmar que,
compilando as opiniões, temos em mãos um roteiro eficaz de como atender um
cliente com qualidade.
Numa visão simplista, bastaria tratar os outros com a qualidade que de-
sejamos e tudo estaria resolvido. No entanto, na prática encontramos outra rea-
lidade: são filas intermináveis para acessar serviços, atendentes mal-humorados
ou desatentos, produtos que não atendem as especificações ou que estragam
precocemente, reclamações de manutenção ou substituição de produtos em ga-
rantia que não são atendidas e assim por diante.
As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

têm dificuldade em disponibilizar para seus clientes a qualidade que eles querem.
E, o que é mais grave, por oferecerem produtos e serviços que não satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes, suas empresas correm riscos de perdê-los
para outros fornecedores que tratam melhor seus clientes e oferecem produtos
ou serviços com mais qualidade.
A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de princípios, fer-

ramentas e métodos para reverter essa situação e motivar pessoas à busca da
melhoria contínua em tudo o que fazem, visando a produtividade e a qualidade
no atendimento aos clientes.
Ao longo dos capítulos, muitas ferramentas e aplicações do método da qua-

lidade estão descritas. Cabe ao leitor selecionar aquelas que melhor atendam suas
necessidades mais urgentes e colocá-las em prática. Ao perceber as primeiras me-
lhorias, crescerá o entusiasmo pela qualidade, o que esperamos que nunca acabe.
Bem-vindos à viagem sem fim da qualidade!
Regis Blauth
Método da qualidade
Regis Blauth
Pessoas identificam que estão diante de um problema quando:
se veem frente ao desconhecido e tem dúvida qual o caminho a

seguir;
um resultado não acontece dentro do previsto e algo precisa ser

feito para restabelecer os resultados satisfatórios;
aquilo que estava funcionado bem passa a funcionar mal ou deixa

de funcionar e precisa ser ajustado, ter partes ou a totalidade subs-
tituídos para voltar a funcionar normalmente.
Em qualidade conceitua-se como problema quando o resultado de

um processo é indesejado ou fora de conformidade ou quando ele é in-
desejável, ou seja, ainda não aconteceu, mas mostra tendências em seu
desempenho que o levarão a um resultado não-conforme mais cedo ou
mais tarde.
Sentimos segurança de que o problema será resolvido quando conhe-

cemos sua causa e também quando conhecemos a solução. Neste caso a
solução do problema passa a ser uma operação de rotina, segura e previ-
sível: disponibilizar recursos e executar os procedimentos padronizados
por pessoa treinada.
Quando não conhecemos a causa e a solução devemos recorrer à apli-

cação do método da qualidade para resolver problemas. O método orga-
niza o trabalho e orienta as iniciativas passo a passo utilizando as ferra-
mentas da qualidade.
Pode ocorrer que devido à urgência ou mesmo por desconhecimento

do método da qualidade que a pessoa resolva executar uma solução não
padronizada para resolver o problema.
O problema até pode ser resolvido, no entanto, alguns inconvenien-

tes precisam ser considerados quando soluções não padronizadas são
utilizadas:
Gestão da Qualidade
não servem como registro para futuras consultas, não contribuindo para o
aprendizado organizacional;
geralmente utilizam recursos em excesso e ferramentas de forma inade-

quada;
submetem as pessoas à riscos desnecessários podendo causar acidentes.
Ciclo do aprendizado – melhoria contínua
INCONVENIENTES DA
INÍCIO APLICAÇÃO DE SOLUÇÕES NÃO
PADRONIZADAS:
- Não servem como registro para

IDENTIFICAÇÃO DE UM futuras aplicações.
EFEITO INDESEJADO A CAUSA É - Dificuldade para verificar
OU INDESEJÁVEL CONHECIDA? resultados, para rastrear
PROBLEMA
etapas realizadas, elaborar planos
de correção ou elaborar planos de
melhoria.
NÃO
- Riscos de utilizar recursos em
SIM excesso ou incorretamente.
- Riscos de ocorrer acidentes.
A SOLUÇÃO
DISPONIBILIZAR EXECUTAR O
É CONHECIDA E
RECURSOS E PROCEDIMENTO
PADRONIZADA? SIM
PROGRAMAR A OPERACIONAL PADRÃO
(consultar o
EXECUÇÃO “POP”
Banco de
Dados)
NÃO
SERÁ
APLICADO
APLICAR O MÉTODO
MÉTODO PARA
SIM PARA RESOLVER
RESOLVER
PROBLEMAS
PROBLEMAS?
PROBLEMA
NÃO SOLUCIONADO?
NÃO
NÃO Causas mais

comuns:
- urgência SIM
- imediatismo
- irresponsabilidade
ATUALIZAR OU
- cultura da improvisação Sem registro sem aprendizado!
REGISTRAR NO BANCO
- falta da cultura para
DE DADOS A SOLUÇÃO
resolver problemas
DO PROBLEMA PARA
FUTURAS APLICAÇÕES
EXECUTAR SOLUÇÃO
CAUSA
NÃO PADRONIZADA SIM
ERRADICADA OU SIM
PARA ERRADICAR OU
MINIMIZADA?
MINIMIZAR A CAUSA
FIM
NÃO
312
A repetição é base da sabedoria

Em todas as áreas da atividade humana a repetição é reconhecida como fator
de melhoria contínua. Por exemplo: o professor ensina algo novo, apresenta
exemplos, propõe problemas para serem resolvidos em classe e exercícios de re-
forço em casa. No dia da prova os alunos receberam problemas mais complexos
e conseguiram resolver. Qual o motivo do sucesso? O ciclo do aprendizado repe-
tido várias vezes fez com que os alunos dominassem a matéria e se habilitassem
a resolver problemas mais complexos.
Outro exemplo é do cozinheiro-chefe, que ensina seu novo auxiliar a preparar

a especialidade da casa. O aprendiz segue a receita e prepara o prato várias vezes
sob a supervisão atenta do cozinheiro-chefe até que, finalmente, o prato atinge o
padrão de qualidade para ser servido aos Clientes do restaurante. Qual o motivo
do sucesso? Mais uma vez o ciclo de aprendizado repetido várias vezes fez com
que o novo auxiliar adquirisse a prática para fazer a especialidade da casa.
Mais um exemplo: os operadores de uma máquina têm registros históricos

de alto desempenho. No último turno a produção baixou de qualidade e várias
peças foram classificadas como sucata. Os operadores experientes percebem
anomalias no funcionamento da máquina, descobrem o problema, fazem os re-
paros e ajustes e a produção retorna aos níveis alcançados. Qual o motivo do su-
cesso? A experiência acumulada na operação permite diagnosticar o problema e
elaborar uma contra medida ou plano de ação para eliminar as causas e retornar
ao desempenho previsto.
E, por fim, um novo processo vai ser iniciado. Um estudo é feito visando definir o
que se pretende atingir com o processo, isto é, qual é a meta e como deve ser feita
a combinação lógica dos recursos, ou seja, qual o método para utilizar os recursos
e obter o resultado. A operação é precedida de um treinamento dos operadores e
o desenvolvimento da atividade é verificado. Os resultados são comparados com
a meta e, se necessário, são feitos ajustes visando alcançar o resultado. Ao repetir
a atividade, os resultados vão melhorando até que a meta seja atingida. Qual o
motivo do sucesso? O ciclo do aprendizado repetido várias vezes fez com que os
problemas iniciais fossem diminuindo até que a meta fosse alcançada.
Nos exemplos apresentados o ciclo de aprendizado foi um dos fatores do

sucesso. A repetição sistemática e padronizada das atividades gerou melhorias
no resultado.
313
A ideia de uma abordagem cíclica de apren- O ciclo PDCA de Shewhart-

dizado foi utilizada originalmente por Walter Deming perpetuou a ideia
Shewhart, considerado o precursor do Geren- da abordagem cíclica de
ciamento pela Qualidade Total, e por William E. aprendizado visando à
Deming, também conhecido por suas relevan- melhoria contínua.
tes contribuições para o movimento da quali-
dade, tendo sido um dos motivadores do programa de reconstrução do Japão
após a Segunda Guerra Mundial. Em homenagem aos dois criadores, o Método
da qualidade recebeu o nome de Ciclo PDCA de Shewhart-Deming.
O método da qualidade
Ciclo PDCA de Shewhart-Deming
ATUAR PLANEJAR
Concluir ou rever o Identificar uma
plano de acordo melhoria e
com os resultados. fazer um plano.
“Act” A P “Plan”
“Check” C D “Do”
VERIFICAR
EXECUTAR
Comparar os
Agir conforme
resultados com
o plano.
o plano.
Atividades da etapa P – plan – planejar:
Diagnóstico da situação atual.
Determinação da situação desejada (ouvir os Clientes).
Identificação da lacuna (aquilo que dever ser feito para sair da situação
atual e chegar na situação desejada).
314
Plano de ação para eliminar a lacuna.
Atividades da etapa D – do – executar:
Implementar o plano de forma experimental.
Registrar os resultados e observar fatos significativos para o sucesso do

plano de ação.
Atividades da etapa C – check – verificar:
Comparar os resultados alcançados com a situação desejada.
Investigar as causas caso o resultado não tenha alcançado o previsto no

plano.
Registrar outros efeitos secundários indesejados não previstos que surgi-

ram durante a implementação do plano de ação.
Atividades da etapa A – act – atuar conforme os resultados:
Caso a situação desejada tenha sido alcançada, iniciar novo ciclo PDCA
visando melhorar ainda mais os resultados.
Caso a situação desejada não tenha sido alcançada, estabelecer novos pla-
nos de ação visando eliminar a lacuna e efeitos secundários indesejados.
O método da qualidade e as ferramentas da qualidade

A melhoria contínua na aplicação do método é alcançada por meio do uso
padronizado de ferramentas da qualidade em cada etapa do ciclo PDCA.
Não existe uma regra rígida para a escolha das ferramentas para cada etapa.
Por outro lado, as ferramentas podem ser aplicadas várias vezes ao longo do
ciclo dependendo do que se pretende estudar.
315
As diferentes aplicações do método da qualidade

As diferentes aplicações do Método da Qualidade
Sigla Aplicação Descrição
PDCA Projetos Elaborar projetos: novos produtos ou serviços. Ampliações.
Masp Processos Resolver problemas.
SDCA Processos Garantir a produção.
A utilização do ciclo PDCA tornou-se a linguagem comum para a maioria dos

programas de qualidade, assumindo, conforme a aplicação, algumas denomina-
ções particulares.
Aplicação do método
da qualidade para elaborar projetos – PDCA
PDCA para projetos
8. CONC
7. A
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316
PDCA para elaborar projetos – etapa 1: definir metas

Meta é o resultado a ser alcançado em um determinado tempo.
Meta = lacuna e tempo.
Nessa etapa é definido o que fazer.
Situação desejada
do
neja
pla
ho
Lacuna pen
sem
de
ta:
Me
Situação atual
Tempo
Tempo (hoje) Tempo (futuro)
Uma meta é constituída de três partes:
um objetivo gerencial = o que se pretende melhorar;
um valor = lacuna = situação desejada – situação atual;
um prazo = tempo previsto ou exigido para eliminar a lacuna.
Exemplo de uma meta:
Objetivo gerencial: aumentar a participação no mercado na sua área de

influência.
Valor: aumentar de 1 000 Clientes (situação atual) para 1 200 Clientes (situa-
ção desejada).
Prazo: um ano.
317
O estabelecimento de uma meta deve ser criterioso para evitar que ela se
torne impossível de ser alcançada, causando desmotivação às pessoas, ou abaixo
da capacidade de realização, causando frustração às pessoas.
Metas nos três níveis da gestão estratégica
Metas Abrangência
Necessárias para aproveitar oportunidades ou

Institucionais
minimizar ameaças.
Melhoria Melhorias contínuas no rendimento do processo.
Rotina Buscam manter os níveis de produção.
Metas institucionais
As metas institucionais, ou metas de rompimento, são necessárias para so-
brevivência e expansão da instituição. Elas são decorrentes das diretrizes e re-
presentam desafios, altos Investimentos e riscos assumidos pela diretoria. As
metas institucionais são geradas em nível estratégico.
Exemplo: aumentar em 10% ao ano a quantidade de alunos na Escola Equar.

Essa meta exigirá aumento da disponibilidade, instalações físicas, professores e
ações de marketing.
Metas de melhoria “Kaizen”

As metas de melhoria contínua são elaboradas a partir da estabilização dos
processos, quando as metas da rotina já estão sendo alcançadas. Elas represen-
tam um esforço adicional das pessoas que estão comprometidas com o proces-
so no sentido de melhorar o desempenho, revisando procedimentos operacio-
nais ou fazendo pequenos Investimentos. São geradas no nível operacional e no
nível tático.
Exemplo: aumentar a disponibilidade de uma máquina de 98% para 99% por

meio de novos procedimentos de manutenção.
318
Metas da rotina
As metas da rotina são elaboradas para alcançar os resultados espera-
dos da manutenção dos processos existentes. Elas são elaboradas em nível
operacional.
Exemplo: manter a média de consumo de combustível no veículo por meio do

uso correto das marchas e controle da velocidade.
PDCA para elaborar projetos – etapa 2:

criar o processo e elaborar planos de ação
Criar o processo e elaborar planos de ação é uma atividade na qual são cria-
dos os procedimentos e métodos, em que são dimensionados os recursos ne-
cessários para viabilizar o alcance da meta.
O projeto de um novo produto, de um novo serviço ou a ampliação da capa-

cidade produtiva exige o conhecimento profundo do segredo do negócio, que é
a combinação lógica dos recursos para alcançar os resultados previstos.
Uma ferramenta muito utilizada nessa etapa é o 5W + 2H, na Nesta etapa

qual são respondidas questões importantes sobre a atividade é definido
que se deseja realizar. como fazer.
Plano de ação
Qual a tarefa? O que será feito? Quais são as con-
What? O quê?
tramedidas para eliminar as causas do problema?
Where? Onde? Onde será executada a tarefa?
Why? Por quê? Por que essa tarefa é necessária?
Who? Quem? Quem é o responsável?
When? Quando? Quando será feito? (cronograma).
How? Como? Qual é o método?
How much? Quanto custa? Quais os recursos financeiros necessários?
319

treinar todos os envolvidos no projeto
Antes da entrada em operação todas as pessoas envolvidas devem ser treina-
das. Especial atenção para as situações anormais.
Elas devem ser treinadas em:
segurança;
correta aplicação dos Procedimentos Operacionais Padrão;
garantia de obtenção do resultado previsto na meta.
PDCA para elaborar projetos – etapa 4: agir

Colocar o plano de ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer
algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momento
em que as pessoas envolvidas ficam tentadas a usar procedimentos diferentes.
Muita disciplina e atenção são necessárias, especialmente nas primeiras vezes
em que os procedimentos são executados.
Executar as atividades previstas no plano de ação visando a atingir a meta.
Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.
PDCA para elaborar projetos – etapa 5: coletar dados

Enquanto as medições durante a ação podem levar as correções de rumo,
visando alcançar a meta planejada, as medições após o término, servem para
corrigir a próxima vez que o processo for executado.
Coletar dados durante a ação.
Coletar dados após seu término.
PDCA para elaborar projetos – etapa 6: verificar

Comparar os resultados com as metas.
320

agir de acordo com os resultados
Meta OK
Elaborar o padrão.
Comunicar a existência do padrão aos envolvidos.
Treinar todos os envolvidos para aplicar corretamente o padrão.
Acompanhar a utilização do novo padrão e os resultados alcançados.
Contribuições da padronização
A previsibilidade do processo – a padronização garante que cumprindo rigo-
rosamente seus procedimentos os resultados serão sempre os mesmos.
A melhoria do moral da equipe – equipe que acerta seu trabalho, que tem
confiança nos procedimentos, tem confiança em si e trabalha com mais
alegria.
O registro técnico da instituição – uma instituição com procedimentos pa-

dronizados está menos sujeita à rotação de mão de obra, aposentadorias,
promoções e transferências de empregados.
Meta não OK
Investigar as causas que contribuíram para não alcançar as metas:
metas super dimensionadas;
processo inadequado para alcançar a meta;
plano de ação ineficaz para alcançar a meta;
treinamento insuficiente para alcançar a meta.
PDCA para elaborar projetos – etapa 8: concluir

Registrar as informações sobre todas as etapas anteriores para subsidiar
321
novas aplicações do ciclo PDCA.
Relacionar problemas remanescentes ou secundários.
Informar os ganhos alcançados e as recomendações para o próximo ciclo.
Comemorar!
Aplicação do método da Qualidade

para resolver problemas – Masp
Problema é o resultado indesejado ou indesejável de um processo: o proble-
ma identifica “o que” e “quanto” deve ser melhorado.
Problema = lacuna existente entre a situação atual e a situação desejada ou

prevista.
A meta é a definição de quanto tempo estima-se para partir da situação atual

e chegar na situação desejada.
Em qualidade, meta também pode ser definida pelo tempo necessário para
eliminar uma lacuna.
Situação desejada
do tempo sem Masp
o
ad
Problema no final
j
a ne
pl
o
do ós a
nh
sp
Ma
pe
ção a ap
em
lica et
es
ap va m
Problema
ad
et
No
M
real
mp enho
Dese
Situação atual
Tempo
Tempo (hoje) Início do Masp Tempo (futuro)
322
Masp - Método da Análise e Solução de Problemas
10. CONCLUIR
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DADOS
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Masp para resolver problemas – etapa 1:

identificar o problema
Um problema é identificado por uma “não conformidade” ou desvio. A seguir
estão descritas as formas mais frequentes de identificação de problemas.
Dimensão da qualidade não cumprida – as dimensões da qualidade repre-

sentam o contrato estabelecido entre o fornecedor e o Cliente. O contrato
prevê dimensões, características, prazo, custos, condições de entrega, ser-
viços de manutenção em garantia etc.
Reclamações de Clientes – a instituição deve ouvir seus Clientes e avaliar

permanentemente suas necessidades e desejos.
Irregularidades identificadas por colaboradores – os colaboradores podem

identificar irregularidades muito antes que se tornem maiores e conheci-
dos pelos Clientes. Os alarmes das máquinas podem ainda não terem sido
acionados, porém o atento e experiente operador identifica a irregularida-
de e dispara o processo de manutenção evitando maiores desgastes com
prejuízos financeiros e perdas de tempo.
323
Ofertas dos concorrentes – a avaliação permanente das ofertas dos concor-

rentes permite uma comparação com nossos produtos e estimula planos
de melhoria.
Dicas para apresentar a identificação do problema

Reunir ou elaborar a documentação do processo – devem ser reunidas as
informações técnicas de projeto e operação do processo:
fluxogramas;
Procedimentos Operacionais Padrão para a operação e manutenção;
sistema de avaliação do processo e indicadores;
mapeamentos;
manuais de fabricantes.
Descrever o problema – devem ser coletados os registros históricos do de-

sempenho do processo desde antes do aparecimento do problema até o
momento presente. Devem ser anotadas todas as informações que pos-
sam levar a identificação das causas do problema.
São necessárias informações precisas da ocorrência do problema:
a frequência com que ocorre;
as condições ambientais que favoreceram sua ocorrência;
o comportamento da mão de obra;
como o Cliente percebeu o problema.
Quanto maior for a quantidade de informações coletadas sobre o problema,

mais fácil será encontrar sua solução.
Utilizar ferramentas da qualidade – devem ser registrados em folhas de ve-

rificação os dados históricos e atuais do processo. Devem ser elaborados
Gráficos de Controle e Gráficos de Pareto, registrando o desempenho do
processo desde antes do problema aparecer e as tendências caso o pro-
blema se mantenha.
324
Ferramentas mais utilizadas para identificação do problema
Ferramenta Muito uso Médio uso Pouco uso
Folha de verificação X
Diagrama de causa e efeito X
Análise de Pareto X
Estratificação X
Histograma X
Análise de Dispersão X
Gráfico de Controle X
Ferramentas estatísticas X
Priorização
Calcular perdas atuais e ganhos estimados – devem ser calculados os pre-

juízos que o problema está causando e virá a causar se as causas do pro-
blema persistirem. Deve-se verificar se os Clientes estão sendo afetados
pelo problema. Também devem ser estimados os ganhos caso a origem
do problema seja erradicada.
Levantar condições a serem respeitadas – a resolução de problemas deve,

sempre que possível, respeitar condições operativas ou de interesse dos
Clientes.
Uma solução de problema pode implicar em atrasos na produção ou au-

mento de custos que as partes interessadas não querem assumir. Neste caso,
é necessário encontrar uma solução de consenso para determinar o momento
adequado para resolver o problema.

observar o problema
A observação do problema deve ocorrer quando ele se manifesta. O obser-
vador deve estar preparado para registrar a maior quantidade de dados e fatos
sobre o problema. Pode ocorrer que, nos casos de intermitência, às vezes a re-
325
petição da ocorrência leve a um longo tempo de espera, deixando o observador

sem possibilidades de coletar as informações. Dessa etapa resultarão os dados
para a análise do problema.
Investigar o problema sob uma grande variedade de pontos de vista – essa

etapa demanda criatividade e paciência. As observações mais evidentes
podem esconder dados e fatos importantes para a total compreensão do
problema e busca de sua solução. É importante questionar todas as pes-
soas que possam contribuir com informações sobre o problema e validar
com eles os resultados das observações.
Descobrir as características do problema onde e quando ele acontece – os

problemas devem ser observados no local e no momento em que ocor-
rem. Julgar o que aconteceu a partir de deduções, sem comprovar o que
realmente está acontecendo, pode levar à solução errada ou ineficaz.
A manifestação do problema
Interrupção da função Operação degradada
Constante Ação corretiva imediata
Intermitente Ação corretiva programada
Dicas para apresentar a observação

Descrever os aspectos observados – detalhar como e quando o problema
acontece. Registrar comentários e observações de quem vivenciou o pro-
blema.
Utilizar as ferramentas da qualidade – as ferramentas da qualidade auxi-

liam na organização, apresentação e interpretação das informações. Para
cada tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para observação do problema

326
Ferramentas mais utilizadas para observação do problema

Estratificação X
Histograma X
Priorização X

analisar o problema
Sugerir causas possíveis que contribuem para a ocorrência do problema –
nesta etapa devem participar todas as pessoas que possam contribuir na
identificação das causas. Todas as ideias devem ser aceitas e registradas,
mesmo aquelas que pareçam menos prováveis. Deve-se procurar estabe-
lecer a relação entre as causas:
causa-raiz – aquela que influencia outras causas, deve ser atacada prio-
ritariamente;
causa-consequência – aquela que sofre influência de uma causa-raiz;

atacar após a causa-raiz, se ainda persistir.
Identificar as causas-raizes do problema – uma causa-raiz em geral influen-

cia várias causas-consequência. Atuar na erradicação dessa causa pode
eliminar ou minimizar o efeito de várias causas-consequência.
Formular e testar hipóteses – hipóteses são suposições feitas com base nas
informações e observações para se tirar conclusões ou se iniciar uma in-
vestigação. A comprovação da validade das hipóteses pode ser feita por
meio de experimentos. Alguma hipótese que não se confirme deve ser
descartada.
Estabelecer prioridade para atacar as causas – a existência de várias hipóte-

ses possíveis exige a aplicação de algum critério de priorização.
327
Dicas para apresentar a análise

Brainstorm ou brainwrithing para levantar a maior quantidade de causas – é
uma técnica para coletar ideias. No brainstorm os participantes apresen-
tam suas ideias verbalmente e um coordenador anota num quadro. No
brainwriting a coleta de dados é feita por escrito e o participante não se
identifica, evitando assim situações constrangedoras.
Utilizar as ferramentas da qualidade – as ferramentas da qualidade auxi-

liam na organização, apresentação e interpretação das informações. Para
cada tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para análise do problema

Estratificação X
Histograma X
Priorização X

plano de ação
A partir da identificação, observação e análise do problema é possível plane-
jar a(s) contramedida(s) que deverá(ão) ser colocada(s) em prática para eliminar
ou minimizar o problema.
328
Dicas para apresentar o plano de ação

Elaborar o plano de ação 5W + 2H – para alcançar com sucesso a elimina-
ção do problema ou da lacuna geralmente é utilizada a ferramenta “5W +
2H”, onde são respondidas questões importantes sobre a atividade que se
deseja realizar.
Ferramentas mais utilizadas para para elaborar plano de ação

5W + 2H
Qual a tarefa? O que será feito? Quais são as con-

What? O quê?
tramedidas para eliminar as causas do problema?
Where? Onde? Onde será executada a tarefa?
Why? Por quê? Por que essa tarefa é necessária?
Who? Quem? Quem é o responsável?
When? Quando? Quando será feito? (cronograma).
How? Como? Qual é o método?
How much? Quanto custa? Quais os recursos financeiros necessários?
Elaborar recomendações visando garantir que a ação ocorra com sucesso –

a equipe que participou das etapas anteriores acumulou conhecimentos
importantes que podem auxiliar na implementação do plano de ação. Es-
sas recomendações devem ser registradas e anexadas ao plano de ação.
Masp para resolver problemas – etapa 5: treinar

Treinar todos os envolvidos – antes da entrada em operação todas as pes-
soas envolvidas devem ser treinadas. Especial atenção para as situações
anormais.
Segurança – num processo em operação os colaboradores estão acostu-

mados a cumprir procedimentos e o fazem quase que automaticamen-
329
te. Uma mudança nos procedimentos, ou em parte deles, exige que eles
abandonem os procedimentos antigos e se acostumem com os novos. O
treinamento deve ser intenso para evitar que num determinado momen-
to, especialmente em situações que exijam atuações rápidas, um colabo-
rador volte a usar o velho procedimento, correndo riscos de acidentes ou
prejuízos.
Dicas para colocar em marcha a etapa treinar

Explicar o que vai mudar, porque vai mudar e como vai mudar – as pessoas
aceitam melhor e ficam motivadas quando entendem as razões da mu-
dança e os procedimentos a serem seguidos.
Estimular a prática, supervisionando o desempenho e corrigindo se necessá-

rio – o treinamento deve incluir a prática para que se tenha certeza do
completo entendimento dos novos procedimentos.
Utilizar ferramenta da qualidade.
Ferramentas mais utilizadas para treinar
Muito Médio Pouco

Ferramenta
uso uso uso
Folha de verificação
Diagrama de causa e efeito
Análise de Pareto
Estratificação
Histograma
Análise de Dispersão
Gráfico de Controle
Ferramentas estatísticas
Priorização
POP (Procedimento Operacional Padrão) X
330
Masp para resolver problemas – etapa 6: agir

Executar as atividades previstas no plano de ação visando atingir a meta –
colocar o plano de ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer al-
gum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momen-
to em que as pessoas envolvidas ficam tentadas a usar os procedimentos
diferentes. Muita disciplina e atenção são necessárias, especialmente nas
primeiras vezes que os procedimentos forem executados.
Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais – toda a atenção

deve ser dada pelos operadores e pessoas envolvidas no plano de ação
para identificar qualquer anormalidade ou efeito secundário não-previsto.
A intervenção deve, se bem-sucedida, retornar ao desempenho previsto.
Caso isso não aconteça, a execução do plano de ação deve ser interrompi-
da e então iniciada uma revisão das etapas anteriores.
Utilizar ferramenta da qualidade.
Ferramentas mais utilizadas para agir
Muito Médio Pouco

Ferramenta
uso uso uso
Folha de verificação
Análise de Pareto
Estratificação
Histograma
Priorização
331
Masp para resolver problemas – etapa 7: coletar dados

Medir utilizando o mesmo POP para medição – antes, durante e ao término
do plano de ação. As medições antes de iniciar o plano de ação registram
os dados históricos ainda com o problema ou lacuna. As medições duran-
te a realização do plano de ação permitem correções de rumo visando al-
cançar a meta planejada. As medições após a realização do plano de ação
alimentam a etapa verificar.
Utilizar ferramenta da qualidade – as ferramentas da qualidade auxiliam

na organização, apresentação e interpretação das informações. Para cada
tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para coletar dados
Análise de Pareto
Estratificação
Histograma
Priorização
POP
X
(Procedimento Operacional Padrão)
Masp para resolver problemas – etapa 8: verificar

Comparar os resultados com a meta – a aplicação do Masp, em princípio,
deve resolver o problema e apresentar os resultados previstos na meta.
Pode ocorrer que além de alcançar a meta surjam efeitos secundários.
332
Melhoria alcançada Efeito secundário
Qualidade intrínseca melhor. Prazo maior, custo maior.
Custo menor. Qualidade intrínseca pior.
Prazo menor. Custo maior, mais acidentes.
Melhor segurança. Prazo maior, custo maior.
Utilizar ferramenta da qualidade – as ferramentas da qualidade auxiliam

na organização, apresentação e interpretação das informações. Para cada
tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para verificar
Muito Médio Pouco

Ferramenta
uso uso uso
Estratificação X
Histograma X
Priorização
POP (Procedimento Operacional Padrão)
333

Meta OK
Elaborar o padrão.
Comunicar a existência do padrão aos envolvidos.
Treinar todos os envolvidos para aplicar corretamente o padrão.
Acompanhar a utilização do novo padrão e os resultados alcançados.
Contribuições da padronização
A previsibilidade do processo – a padronização garante que, cumprindo rigo-
rosamente seus procedimentos, os resultados serão sempre os mesmos.
A melhoria do moral da equipe – equipe que acerta seu trabalho, que tem
confiança nos procedimentos, tem confiança em si e trabalha com mais
alegria.
O registro técnico da instituição – uma instituição com procedimentos pa-

dronizados está menos sujeita à rotação de mão de obra, aposentadorias,
promoções e transferências de empregados.
Que a causa atacada não retorne – a padronização do processo é o registro

documentado dos procedimentos a serem seguidos por todos os partici-
pantes do processo. A padronização é a garantia de que a causa atacada
não mais retorne.
Dicas para pôr em marcha a padronização

Elaborar padrões simples e de fácil entendimento por todos os que vão
utilizar.
Garantir o total entendimento de todos acompanhando os resultados.
Manter os padrões atualizados por meio de revisões periódicas.
334
Utilizar as ferramentas da qualidade.
Ferramentas mais utilizadas para padronizar (meta ok)
Análise de Pareto
Estratificação X
Histograma
Priorização
POP
(Procedimento Operacional X
Padrão)
Meta não OK
Caso os resultados sejam negativos ou irrelevantes, deve-se rever e avaliar
novamente as causas.
Metas superdimensionadas – a meta foi estabelecida sem considerar as li-

mitações dos recursos disponíveis ou partindo de uma situação atual que
não corresponde à realidade.
Plano de ação ineficaz para alcançar a meta – o plano de ação foi mal elabo-
rado ou não contemplou todas as atividades e recursos necessários.
Plano de ação para causa-consequência ou causa-secundária – a seleção de

causas não foi correta e o plano de ação foi direcionado para causas que
têm pouca influência no problema.
Treinamento insuficiente para alcançar a meta – os colaboradores não rece-

beram o treinamento necessário para executar o plano de ação.
335
Ferramentas mais utilizadas para rever (meta não ok)

Muito Médio Pouco
Ferramenta
uso uso uso
Estratificação X
Histograma X
Priorização X
Masp para resolver problemas – etapa 10: concluir

Registrar as informações sobre todas as etapas anteriores para subsidiar
novas aplicações do Masp.
Relacionar problemas remanescentes ou secundários.
Informar os ganhos alcançados e as recomendações para o próximo ciclo.
Comemorar!
Aplicação do método
para garantir a produção – SDCA
Garantir ou manter a produção em níveis previstos na meta – qualidade,
quantidade e prazos – exige recursos e competências.
336
Recursos e competências para garantir a produção:
pessoas treinadas;
máquinas capazes com manutenção em dia;
insumos na qualidade, quantidade requeridos;
POPs testados e aprovados para a operação.
SDCA para garantia da produção
META PA ECER A
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SDCA para garantir a produção – etapa 1:

reconhecer a meta padrão
A área de operação deve reconhecer a meta padrão estabelecida pelo plane-
jamento da produção.
A meta padrão é definida pela área de planejamento da instituição, conside-

rando a programação ou expectativa de vendas e a capacidade produtiva.
337
Limite superior da meta

Meta Padrão
Média (Standard )
Histórica
Limite inferior da meta
Tempo
Desempenho Tempo
término
Histórico início

programar a produção
A programação da produção tem a responsabilidade de disponibilizar os re-
cursos da instituição para alcançar os níveis de produção estabelecido na meta:
materiais;
mão de obra;
POPs;
máquinas;
medições.

treinar ou reciclar
É necessário que todas as forças de trabalho – novos e experientes – estejam
treinados ou reciclados para a correta utilização dos Procedimentos Operacio-
nais Padrão (POPs).
Operadores mais antigos, acostumados com a rotina, precisam de recicla-

gens e atualizações periódicas, especialmente para as situações anormais que
raramente ou nunca tiveram a oportunidade de utilizar. Exemplos: alarmes de
incêndio, interrupção automática por proteção de máquinas etc.
338
SDCA para garantir a produção – etapa 4: agir

Executar as atividades previstas na programação da produção e nos POPs
visando atingir a meta.
Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.
SDCA para garantir a produção – etapa 5: coletar dados

Os dados devem ser coletados em dois momentos: durante a ação e após
seu término. Enquanto as medições durante a ação podem levar a correções de
rumo visando alcançar a meta planejada, as medições após o término servem
para corrigir a próxima vez que o processo for executado.
SDCA para garantir a produção – etapa 6: verificar

Comparar os resultados com a meta padrão.

Meta padrão OK
Deve-se retornar para a atividade 2, programar a produção e dar início a novo
ciclo produtivo.
Meta padrão não OK

Essa situação é alarmante na produção, pois não alcançar a meta significa não
atender aos contratos com Clientes e perdas de vendas. É provável que, além de
corrigir o problema que causou o não cumprimento da meta, ainda será neces-
sário aumentar a produção nos próximos ciclos para tentar recuperar a produ-
ção perdida. Deve-se retornar para a atividade 1, reconhecer a meta padrão.
339
Conclusão
O ciclo PDCA, originalmente concebido por Shewhart-Deming, mantém-se
como base da melhoria contínua nas mais diversas aplicações em todos os níveis
das instituições. Nosso estudo versou sobre as três aplicações mais populares
nos programas de qualidade: PDCA para projetos, Masp para resolver problemas
e SDCA para garantir a produção. A eficiência do ciclo está associada à utilização
das ferramentas da qualidade.
Texto complementar
Dez passos para mudar as pessoas

(JONES; CALDERONE; AGUIRRE, 2004)
A transparência dos mercados, a mobilidade da mão de obra, os fluxos in-

ternacionais do capital, a comunicação instantânea e a imensa concorrência
globalizada levaram os executivos a se concentrar em algo que, no passa-
do, evitavam com muito prazer: a mudança. Como bem define a professora
Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, empresas bem-sucedidas
desenvolvem “uma cultura que simplesmente não para de se transformar”.
Para mudar, no entanto, não basta formular o melhor plano estratégico e o
melhor plano tático possíveis. Para garantir os resultados desejados, é preci-
so compreender profundamente o lado humano da gestão da mudança – o
alinhamento entre cultura, valores, pessoas e comportamentos da empresa.
A transformação estrutural de longo prazo tem quatro características:

escala (a mudança afeta toda ou a maior parte da organização), magnitu-
de (envolve alterações significativas no status quo), prazo (leva meses, às
vezes anos) e importância estratégica. E, apesar disso, as empresas somente
conseguem colher as recompensas quando a mudança chega ao nível de
cada um dos funcionários. Não há uma metodologia única para abordar o
lado humano da gestão da mudança que sirva à todos os tipos de empre-
sas. Existe, entretanto, um conjunto de práticas, ferramentas e técnicas que
podem ser adaptadas à vários tipos de situação. A seguir, trazemos os 10
melhores princípios orientadores da gestão da mudança.
340
1. Cuide do lado humano de forma sistemática

Qualquer transformação significativa envolve questões pessoais. Novos
líderes serão chamados, cargos serão modificados, novas habilidades e capa-
cidades terão de ser desenvolvidas. Isso pode gerar insegurança e resistência
entre os funcionários.
Quando os executivos apenas reagem a tais problemas, tratando-os caso

a caso, é bem provável que estejam colocando em risco a velocidade, a moral
e os resultados. É preciso desenvolver com antecedência um método formal
de gestão da mudança, começando com a equipe que a lidera e engajando
rapidamente as principais partes interessadas e os líderes mais importantes.
Esse método poderá sofrer adaptações durante o curso da mudança.
Isso demanda o mesmo nível de coleta e análise de dados, planejamento

e disciplina de implementação que a reformulação de estratégias, sistemas
ou processos. O método de gestão da mudança precisa estar totalmente in-
tegrado ao projeto de mudança e ao processo de tomada de decisão, para
que possa criar e viabilizar a direção estratégica desejada. Esse método deve
ter como base uma avaliação realista da história da organização e de seu
nível de preparação e capacidade para mudar.
2. Comece por cima

Como a mudança é inerentemente perturbadora para pessoas de todos
os níveis hierárquicos, quando ela começa a aparecer no horizonte, os olha-
res se voltam para o presidente e para a equipe de liderança em busca de
força, apoio e direção.
Os líderes têm de dar o exemplo e aceitar novos métodos, tanto para de-
safiar como para motivar o restante da organização. Devem manifestar-se
em uníssono e dar exemplos dos comportamentos desejados. Ao mesmo
tempo, os executivos precisam ter consciência de que, apesar de transmiti-
rem a impressão de unidade aos funcionários, também estão atravessando
momentos estressantes e necessitam de apoio.
As equipes de executivos que trabalham bem em conjunto são as que

têm mais chances de sucesso. Elas estão alinhadas e comprometidas com
341
a mudança, compreendem a cultura e os comportamentos que a mudança

pretende introduzir e podem dar exemplos.
Em uma grande empresa de transporte, os executivos, antes de começa-

rem a falar, especificamente sobre as questões da mudança, introduziram
uma iniciativa que visava melhorar a eficiência e o desempenho do pessoal
administrativo e de campo. No início, a iniciativa conseguiu reduzir custos.
Os problemas surgiram quando os funcionários passaram a questionar a

visão e o compromisso da equipe que estava à frente do processo. Os fun-
cionários só conseguiram produzir resultados significativos depois que a
liderança começou a apresentar maior alinhamento e compromisso com a
iniciativa de mudança.
3. Envolva todos os escalões

À medida que passam da fase de definição da estratégia e do estabeleci-
mento de metas para as etapas de projeto e implementação, os programas
de mudança afetam os vários níveis hierárquicos da empresa.
Os esforços de transformação precisam incluir planos para identificar

quem são os principais líderes da empresa e lhes atribuir a responsabilidade
pelo projeto e pela implementação do programa nos níveis hierárquicos in-
feriores. Assim, a mudança segue a metodologia de liderança em cascata em
toda a organização.
Os líderes que forem identificados e treinados nos diversos níveis hierár-

quicos devem estar alinhados com a visão da empresa, equipados para exe-
cutar a missão que lhes for atribuída e motivados para deslanchar o processo
de mudança.
Uma seguradora de grande porte cujos lucros não saíam do mesmo pata-
mar havia algum tempo decidiu adotar uma série de mudanças como prepara-
ção para abertura de seu capital. Seguiu a metodologia de liderança em casca-
ta, treinou as equipes e lhes deu assistência em todos os estágios do processo.
No início, dez profissionais foram encarregados de formular a estratégia,

a visão e as metas. Em seguida, mais de 60 altos executivos e gerentes pre-
pararam o projeto dos fundamentos da iniciativa de mudança. Depois, 500
líderes da base da companhia se encarregaram da implementação.
342
A estrutura criada foi mantida durante todo o programa de mudança, o

que permitiu à empresa dobrar seus lucros bem antes do prazo previsto. Esse
método também é uma maneira excepcional de as organizações identifica-
rem a próxima geração de líderes.
4. Prepare a justificativa formal

As pessoas são inerentemente racionais e questionam até que ponto a mu-
dança é necessária, independentemente de a empresa se encontrar ou não na
direção certa e de elas estarem ou não dispostas a se comprometer pessoal-
mente. Por isso, esperam que os líderes da empresa esclareçam suas dúvidas.
A articulação de uma justificativa formal para a mudança e a elaboração

de uma declaração de visão por escrito são oportunidades inestimáveis para
criar ou incentivar o alinhamento da equipe de líderes.
Essa justificativa é preparada em três passos.
Analisar a realidade e formular um argumento convincente sobre a ne-

cessidade da mudança.
Demonstrar confiança em que o futuro da empresa é viável e que seus

líderes estão preparados.
Preparar um roteiro que oriente o comportamento e o processo de

tomada de decisão.
Finalmente, os líderes têm de personalizar a mensagem a ser transmiti-

da aos vários tipos de público interno, a qual deve descrever a mudança de
forma convincente.
Um varejista que havia anos vinha enfrentando o problema de lucros

decrescentes decidiu que precisava fazer uma reestruturação profunda em
suas operações, que incluía, entre outras coisas, o corte de 30% de funcioná-
rios. Depois de várias reuniões, os executivos prepararam uma justificativa
comercial bastante consistente, demonstrando que o corte era a única forma
de manter a empresa viável.
Para isso, recorreram ao brilhante passado da empresa, antecipando uma

visão convincente sobre o futuro glorioso que a esperava. Ao avaliar a reali-
dade e ajudar os funcionários a compreender por que a mudança era neces-
343
sária, conseguiram motivar a organização a seguir a nova direção, tudo em

meio ao maior corte de funcionários de toda a história da companhia.
Em vez de ficarem chocados e desmotivados, os funcionários remanes-

centes se sentiram ainda mais motivados a colaborar na empreitada.
5. Estimule o senso de propriedade

Os líderes de programas de mudança extensos precisam apresentar um
desempenho superior durante o período de transformação da empresa e se
dedicar à criação da massa crítica de funcionários que favoreça a mudança.
Isso requer deles mais do que a mera adesão ao programa ou a aceitação

passiva da direção definida para a mudança. Demanda que os líderes adqui-
ram um senso de propriedade que os leve a assumir a responsabilidade pela
mudança efetiva em todas as áreas em que tenham influência ou controle.
Em geral, o senso de propriedade é mais eficaz quando leva as pessoas a

participar do processo de identificação dos problemas e descoberta de so-
luções criativas. Esse sentimento é reforçado por incentivos e recompensas,
que podem ser tangíveis (bonificação financeira, por exemplo) ou psicológi-
cos (camaradagem e senso de destino compartilhado).
Em uma grande empresa de assistência médica que estava mudando para

um modelo de serviços administrativos compartilhados, o primeiro departa-
mento a criar projetos detalhados para a nova organização foi o de RH.
Por mais de seis meses, os executivos trabalharam, com assessores, em

equipes interfuncionais. Infelizmente, à medida que os programas iam sendo
finalizados, os executivos seniores do departamento começaram a resistir ao
passo seguinte, ou seja, a implementação do modelo.
Apesar de reconhecerem a qualidade do projeto, eles perceberam que,

por não terem investido a quantidade de tempo adequada ao processo, não
se sentiam à vontade para iniciar a implementação do modelo. Assim, o pro-
cesso foi mudado e incluiu a imersão total desses executivos.
A partir dessa modificação radical de comportamento, a transição não de-

morou a começar. Esse fato também levou à criação de um fórum no qual os
altos executivos passaram a trabalhar em equipe, gerando, dessa forma, um
senso de alinhamento e unidade que o grupo não sentira anteriormente.
344
A transparência dos mercados, a mobilidade da mão-de-obra, os fluxos

internacionais do capital, a comunicação instantânea e a imensa concorrên-
cia globalizada levaram os executivos a se concentrar em algo que, no passa-
do, evitavam com muito prazer: a mudança. Como bem define a professora
Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, empresas bem-sucedidas
desenvolvem “uma cultura que simplesmente não para de se transformar”.
Para mudar, no entanto, não basta formular o melhor plano estratégico e o
melhor plano tático possíveis. Para garantir os resultados desejados, é preci-
so compreender profundamente o lado humano da gestão da mudança – o
alinhamento entre cultura, valores, pessoas e comportamentos da empresa.
A transformação estrutural de longo prazo tem quatro características:

escala (a mudança afeta toda ou a maior parte da organização), magnitu-
de (envolve alterações significativas no status quo), prazo (leva meses, às
vezes anos) e importância estratégica. E, apesar disso, as empresas somente
conseguem colher as recompensas quando a mudança chega ao nível de
cada um dos funcionários. Não há uma metodologia única para abordar o
lado humano da gestão da mudança que sirva a todos os tipos de empre-
sas. Existe, entretanto, um conjunto de práticas, ferramentas e técnicas que
podem ser adaptadas a vários tipos de situação.
6. Transmita a mensagem
Não é raro ver líderes envolvidos em processos de mudança cometerem o
erro de acreditar que as outras pessoas compreendem o problema, sentem a
necessidade de mudar e percebem a nova direção com a mesma clareza que
eles. Os programas de mudança mais eficientes são aqueles que reforçam as
mensagens essenciais por meio da divulgação regular e oportuna, inspira-
dora e exequível.
A comunicação com os níveis hierárquicos inferiores deve transmitir a

todos as informações certas no momento certo e solicitar sua contribuição.
Em geral, esse tipo de medida requer a emissão de um grande número de
comunicados por canais diferentes e redundantes. No final dos anos 90, o
diretor da Receita Federal dos Estados Unidos, Charles O. Rossotti, criou uma
visão: a instituição poderia tratar os contribuintes como Clientes e transformar
sua temida burocracia em prestação de serviços de padrão internacional.
345
A responsabilidade por mais de 100 mil funcionários, cada um com as

próprias necessidades, demandava mais do que a mera reformulação de sis-
temas e a mudança de processos. Os altos executivos da receita implantaram
um sistema de comunicação ambicioso, que incluía mensagens de voz diá-
rias do diretor e sua equipe, sessões de treinamento, videoteipes, boletins e
reuniões durante todo o processo de transformação. A comunicação oportu-
na, constante e prática era o coração do programa. Graças a ela, o índice de
satisfação dos Clientes da receita norte-americana, que era baixíssimo, hoje
é mais alto que o do McDonald’s e o da maioria das companhias aéreas.
7. Avalie o cenário cultural

Os programas de mudança bem-sucedidos tornam-se ágeis e intensos à
medida que perpassam a organização, de cima para baixo. Eles tornam crucial
para os líderes compreender e se responsabilizar pela cultura e pelos com-
portamentos apresentados em todos os níveis hierárquicos da companhia.
Em geral, as empresas cometem o erro de fazer um diagnóstico sobre sua

cultura muito tarde – isso, quando fazem. Esse diagnóstico lhes permite:
Avaliar se a organização está efetivamente preparada para a mudança.
Trazer à tona os problemas mais sérios.
Identificar conflitos.
Definir os fatores que compõem e influenciam as fontes de liderança

e resistência.
O diagnóstico identifica os valores essenciais, as crenças, os comporta-

mentos e as percepções que precisam ser levados em conta para que a mu-
dança tenha êxito.
8. Trate abertamente da cultura

Depois de avaliada e compreendida, a cultura organizacional deve ser
tratada da mesma forma minuciosa com que são tratados todos os demais
componentes do programa de mudança.
346
Os líderes têm de ser explícitos sobre a cultura e os comportamentos sub-

jacentes mais adequados à nova maneira de fazer negócios da empresa, bem
como identificar as oportunidades para moldar e recompensar tais compor-
tamentos. Isso exige a criação de uma estrutura própria que defina clara-
mente a situação ideal e o tipo de cultura que se pretende implantar, além
do desenvolvimento de um plano detalhado para o período de transição.
A cultura da empresa é um amálgama de histórias compartilhadas, de

valores e crenças explícitos, de posturas e comportamentos em comum. Os
programas de mudança podem incluir a criação de uma cultura organiza-
cional – em companhias novas ou naquelas resultantes de várias aquisições
–, a combinação de culturas – nas fusões ou aquisições de organizações de
grande porte – e o fortalecimento das culturas – por exemplo, em fabrican-
tes de bens de consumo ou de capital que atuam há muito tempo no merca-
do. Antes de mais nada, é importante compreender que todas as empresas
possuem um núcleo cultural, que concentra o pensamento, as atividades, a
influência e a identificação pessoal.
Uma fabricante de bens de consumo com várias marcas de grande pres-

tígio concluiu que a realidade de seu ambiente de negócios demandava um
foco mais intenso sobre a rentabilidade e a responsabilidade pelos lucros. Além
de reformular seus sistemas de medição e de incentivo aos funcionários, ela
preparou um plano para mudar sistematicamente a cultura organizacional a
partir da área de marketing, que era indubitavelmente o coração da empresa.
Os funcionários foram engajados logo no início do processo com o ob-

jetivo de serem motivados a adotar a nova filosofia que modificaria as cam-
panhas de marketing, os planos de dispêndio e os programas de incentivo
visando alcançar maior eficiência. O exemplo que os líderes deram ao aderir
integralmente ao novo programa foi o grande responsável pela mudança de
comportamento de todos os funcionários da empresa.
9. Prepare-se para o inesperado

Nenhum programa de mudança segue fielmente o que foi planejado. As
pessoas reagem de maneiras inesperadas, a resistência prevista às vezes não
é tão forte e o ambiente externo sofre modificações. A gestão eficaz da mu-
347
dança exige a reavaliação contínua de seu impacto e da disposição e capaci-

dade da organização de adotar a nova onda de transformações.
Com dados reais, informações e processos de tomada de decisão sólidos

à sua disposição, os líderes da mudança têm todas as condições de fazer os
ajustes necessários para manter o dinamismo da mudança e alcançar os re-
sultados desejados.
Uma empresa líder em assistência médica dos Estados Unidos estava

sofrendo pressões competitivas e financeiras devido a sua incapacidade de
reagir às mudanças do mercado. Depois de identificar falha em sua estru-
tura e gestão organizacionais, a companhia decidiu implementar um novo
modelo operacional. Em meio à preparação do projeto detalhado de mu-
dança, tomaram posse o novo presidente e sua equipe líder.
Inicialmente a equipe demonstrou certo ceticismo, mas acabou conven-

cendo-se de que havia uma justificativa sólida para a mudança, fundamen-
tada em fatos e apoiada por toda a organização. Foram feitos alguns ajustes
à velocidade e à sequência da implementação, sem que houvesse qualquer
alteração nos fundamentos do novo modelo operacional.
10. Fale com as pessoas

A mudança é uma aventura tanto institucional como individual. As pesso-
as passam a maior parte do tempo no trabalho. Muitas consideram os cole-
gas sua segunda família. As pessoas (ou grupos de pessoas) precisam saber
quais mudanças ocorrerão em seu trabalho, o que a empresa espera delas
durante e depois que as mudanças forem implantadas, como seu desempe-
nho será mensurado e o que o sucesso ou fracasso do programa de mudança
significará para elas e para aqueles que as rodeiam.
Os líderes de equipe devem ser tão sinceros e explícitos quanto possível. As

pessoas reagem ao que veem e ouvem e precisam sentir-se parte integrante
do processo de mudança. As recompensas explícitas, como promoção, reco-
nhecimento e gratificações, devem ser os principais motivadores da adesão à
mudança. Punir ou tirar do caminho as pessoas que estejam atrapalhando a
mudança é uma maneira de fortalecer o compromisso da organização.
348
Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as

pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar
mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocio-
nais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas ineren-
tes aos seres humanos. Entretanto, não há por que transformar o domínio do
lado soft da gestão da mudança em um mistério.
Atividades
1. Com os dados a seguir apresentados elaborar as etapas correspondentes ao
“P” do PDCA:
Etapa 1: identificar o problema.
Etapa 2: observar o problema.
Etapa 3: analisar o problema.
Etapa 4: elaborar um plano de ação.
Encontrar um roteiro semi-preenchido, o sinal “→ →” indica as ferramentas

que devem ser utilizadas em cada etapa. Não deve se limitar às ferramentas indi-
cadas e os dados apresentados podendo criar livremente a solução.
PDCA – Etapa 1: identificar o problema
A empresa TQUAR – Transportadora Escolar que Aprende Rápido atua em três

bairros: Sul, Centro e Norte.
Na última reunião mensal de planejamento foi apresentado o desempenho

da TQUAR nos últimos cinco anos, conforme a folha de verificação e a carta de
tendência:
TQUAR – RESULTADO EM 2005

Ano Valores em R$
2001 1.600.000,00
2002 1.450.000,00
2003 1.450.000,00
2004 1.600.000,00
2005 1.700.000,00
349
Interpretação preliminar da carta de tendência: os resultados dos anos de

2004 e 2005 levaram a diretoria a acreditar que a redução de desempenho dos
anos de 2003 e 2004 estava superada.
Novas pistas para identificar o problema
Complementando os dados os gestores das áreas apresentaram os seguintes

relatórios:
O gestor do bairro Centro sistematicamente tem solicitado aumento da

frota, contratação de motoristas e contratação de pessoas para a área ad-
ministrativa.
O gestor do bairro Sul considera que a frota está atendendo às necessida-

des, assim como os motoristas e o pessoal administrativo.
O gestor do bairro Norte informa que a frota esta ociosa e que os custos
fixos estão muito altos, sua proposta é de disponibilização para outras áre-
as de parte dos recursos incluindo redução da frota, redução do quadro
de pessoal.
350
→ Elaborar carta de tendência estratificada dos resultados por área
TQUAR – RESULTADO POR ÁREAS EM 2005

Ano SUL CENTRO NORTE
2001 800.000,00 200.000,00 600.000,00
2002 700.000,00 250.000,00 500.000,00
2003 750.000,00 300.000,00 400.000,00
2004 700.000,00 600.000,00 300.000,00
2005 750.000,00 700.000,00 200.000,00
→ Interpretar a carta de tendência dos resultados estratificados.
351
Devido às diferenças entre os relatórios, ficou estabelecido que as observa-

ções devam ser priorizadas no bairro Norte onde os recursos estão ociosos e os
resultados estão diminuindo.
PDCA – etapa 2: observar o problema
A equipe encarregada de elaborar o PDCA foi ao bairro Norte “ver o problema

onde ele acontece” e trouxe as seguintes informações:
O transporte público é de boa qualidade, le-

CONCORRÊNCIA DE TRANSPORTE PÚBLICO vando algumas famílias a optarem por este
meio de transporte.
Custo por quilômetro rodado é 55% acima da
MANUTENÇÃO DA FROTA
acima dos valores médios da TQUAR.
PDCA – etapa 3: analisar
→ Elaborar um gráfico de Pareto para os custos de manutenção
TQUAR – ÁREA NORTE – DESPESAS COM MANUTENÇÃO EM 2005

DESCRIÇÃO CUSTO
Retificação do motor 6.000,00
Amortecedores 60.000,00
Molas 45.000,00
Radiador 30.000,00
Ignição 9.000,00
Pintura 3.000,00
Pneus 135.000,00
Injeção eletrônica 6.000,00
Lataria 3.000,00
Pane elétrica 3.000,00
TOTAL 300.000,00
PREPARAÇÃO DE DADOS PARA O GRÁFICO DE PARETO

a b c d e
Descrição Valor da medida Valores das Quantidade relati- Quantida-

dos itens ou frequência de quantidades va (% dos valores de relativa
ocorrência acumuladas da coluna b) acumulada
352
PREPARAÇÃO DE DADOS PARA O GRÁFICO DE PARETO

a b c d e
Descrição Valor da medida Valores das Quantidade relati- Quantida-

dos itens ou frequência de quantidades va (% dos valores de relativa
ocorrência acumuladas da coluna b) acumulada
OUTROS
Total
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
→ Escolher a causa mais importante. A equipe define o critério de escolha a ser utili-
zado.
Causa mais importante escolhida pela equipe:
353
PDCA - etapa 4: plano de ação
→ → Elaborar um plano de ação para minimizar o efeito da causa mais

importante

PLANO DE AÇÃO 5W + 2H
Passo Descrição Detalhamento
Qual tarefa será realizada
ou qual o trabalho que será
WHAT? desenvolvido?
1.º
O quê?
Qual a meta a ser alcança-
da?
Informa a justificativa para a
realização da tarefa.
WHY?
2.º
Por quê?
Informa quem é o Cliente
do resultado da ação?
Nome da pessoa responsá-
vel pela realização da tarefa.
WHO?
3.º Nome do substituto respon-
Quem?
sável e demais membros da
equipe.
Data de início e data de
término.
Datas de conclusão de
WHEN? atividades intermediárias
4.º
Quando? (se houverem).
Cronograma detalhado
(para quantidades maiores
de atividades).
Local onde será realizada a
atividade.
WHERE?
5.º Locais onde serão realizadas
Onde?
as atividades intermediárias
ou de preparação.
354
PLANO DE AÇÃO 5W + 2H
Qual é o método ou qual
é o POP – Procedimento
Operacional Padrão?
HOW?
6.º
Como?
Quais são os recursos
necessários para realizar a
atividade?
HOW MUCH? Quais os recursos finan-
7.º Quanto ceiros necessários para
custa? executar a atividade?
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento no ciclo PDCA recomenda-se a leitura dos se-
guintes livros, ambos de autoria do professor Vicente Falconi Campos: Controle
da Qualidade Total e Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.
355
Gabarito
1. Aplicação do PDCA e ferramentas da qualidade
TQUAR - A Transportadora Escolar que Aprende Rápido

Com os dados a seguir apresentados você deve elaborar as etapas correspondentes ao “P” do
PDCA:
Etapa 1: identificar o problema
Etapa 2: observar o problema
Etapa 3: analisar o problema
Etapa 4: elaborar um plano de ação
Você vai encontrar um roteiro semipreenchido; o sinal “→ →” indica as ferramentas que devem
ser utilizadas em cada etapa. Você não precisa se limitar às ferramentas indicadas e aos dados
apresentados, podendo criar livremente a solução.
PDCA – Etapa 1: identificar o problema
A empresa TQUAR – Transportadora Escolar que Aprende Rápido – atua

em três bairros: Sul, Centro e Norte.
Na última reunião mensal de planejamento foi apresentado o desem-

penho da TQUAR nos últimos cinco anos, conforme a folha de verificação
e a carta de tendência:
TQUAR – resultado em 2005

Ano Valores em R$
2001 1.600.000,00
2002 1.450.000,00
2003 1.450.000,00
2004 1.600.000,00
2005 1.700.000,00
TQUAR
R$ Carta de tendência faturamento anual
2.000.000 -
1.800.000 -
1.600.000 -
MELHOR
1.400.000-
1.200.000 -
1.000.000 -
800.000 -
600.000 -
2001 2002 2003 2004 2005
Interpretação preliminar da Carta de tendência: os resultados dos anos

2004 e 2005 levaram a diretoria a acreditar que a redução de desempenho dos
anos 2003 e 2004 estava superada.
Novas pistas para identificar o problema
Complementando os dados, os gestores das áreas apresentaram os seguintes

relatórios:
O gestor do bairro Centro sistematicamente tem solicitado aumento da

frota, contratação de motoristas e contratação de pessoas para a área ad-
ministrativa.
O gestor do bairro Sul considera que a frota está atendendo às necessida-

des assim como os motoristas e o pessoal administrativo.
O gestor do bairro Norte informa que a frota está ociosa e que os custos fi-
xos estão muito altos; sua proposta é de disponibilização para outras áreas
de parte dos recursos incluindo redução da frota, redução do quadro de
pessoal.
Gabarito
Elaborar carta de tendência estratificada dos resultados por área.
TQUAR – resultado por áreas em 2005

Ano SUL CENTRO NORTE
2001 800.000,00 200.000,00 600.000,00
2002 700.000,00 250.000,00 500.000,00
2003 750.000,00 300.000,00 400.000,00
2004 700.000,00 600.000,00 300.000,00
2005 750.000,00 700.000,00 200.000,00
TQUAR
Carta de tendência faturamento anual estratificado por área
900.000
800.000
700.000
Faturamento [R$]
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Sul Centro Norte
Interpretar a carta de tendência dos resultados estratificados
1. Na área Sul, o histórico mostra uma estabilidade ao longo dos anos.
2. No Centro, o histórico mostra uma melhora sensível, principalmente a partir do ano

2003, no qual o faturamento aumentou.
3. Na área Norte, o faturamento tem caído ano após ano, de 2001 a 2005.
Devido às diferenças entre os relatórios ficou estabelecido que as observa-

ções devem ser priorizadas no bairro Norte onde os recursos estão ociosos e os
resultados estão diminuindo.
PDCA – Etapa 2: observar o problema
A equipe encarregada de elaborar o PDCA foi ao bairro Norte “ver o problema

onde ele acontece” e trouxe as seguintes informações:
O transporte público é de boa qualidade, le-

Concorrência de transporte público vando algumas famílias a optarem por este
meio de transporte.
Custo por quilômetro rodado é 55% acima dos
Manutenção da frota
valores médios da TQUAR.
PDCA – Etapa 3: analisar
→ Elaborar um gráfico de Pareto para os custos de manutenção
TQUAR – Área Norte – despesas com manunteção em 2005

DESCRIÇÃO CUSTO
Retificação do motor 6.000,00
Amortecedores 60.000,00
Molas 45.000,00
Radiador 30.000,00
Ignição 9.000,00
Pintura 3.000,00
Pneus 135.000,00
Injeção eletrônica 6.000,00
Lataria 3.000,00
Pane elétrica 3.000,00
TOTAL 300.000,00
Preparação de dados para o gráfico de pareto

A B C D E
Descrição dos Valor da medida Valores das Quantidade Quantidade rela-
itens ou frequência de quantidades relativa (% dos tiva acumulada
ocorrência acumuladas valores da colu-
na b)
Pneus 135 000 135 000 45% 45%
Amortecedores 60 000 195 000 20% 65%
Molas 45 000 240 000 15% 80%
Radiador 30 000 270 000 10% 90%
Ignição 9 000 279 000 3% 93%
Ret. do motor 6 000 285 000 2% 95%
Injeção eletrônica 6 000 291 000 2% 97%
Outros 9 000 300 000 3% 100%
300 000 100%
Gabarito
Análise de Pareto para as despesas com manutenção em 2005
300.000 100%
250.000
80%
200.000
Despesas [R$]
60%
150.000
,
40%
100.000
20%
50.000
0 0%
Pneus Amortecedores Molas Radiador Ignição Ret. do motor Injeção Outros
eletrônica
Itens mais relevantes
→ Escolher a causa mais importante. A equipe define o critério de escolha

a ser utilizado.
Sugestão: Utilizar a regra dos 20% - 80%, ou seja, escolher as causas mais
relevantes no processo que atinjam os 80% dos impactos, como mostra no
gráfico.
Causa mais importante escolhida pela equipe:
– Pneus
PDCA – Etapa 4: plano de ação
→ Elaborar um plano de ação para minimizar o efeito da causa mais

importante.
Plano de ação 5W + 2H
Analisar a vida útil dos pneus
Qual tarefa será realizada ou novos e recondicionados para
What? qual o trabalho que será de- reduzir os gastos com este
1.º senvolvido? item.
O quê?
Qual a meta a ser alcançada? Reduzir em 20% no primeiro
ano os custos com pneus.
Plano de ação 5W + 2H
O item pneus é o mais relevan-
te pela análise de Pareto res-
Informa a justificativa para a
pondendo por 45% de todos os
Why? realização da tarefa.
2.º custos com manutenção.
Por quê? Informa quem é o cliente do
Reduzindo os custos com esse
resultado da ação?
item reduzirá o montante das
despesas da frota.
Nome da pessoa responsável
Sr. Carlos Felipe, supervisor da
pela realização da tarefa.
Who? manutenção.
3.º Nome do substituto respon-
Quem? Sr. Mário Augusto, chefe da ofi-
sável e demais membros da
cina.
equipe.
Data de início e data de tér- Início das atividades em 01/08
mino. para levantamento dos dados.
Datas de conclusão de ativi- Duas semanas para cotações
When? dades intermediárias (se hou- de fornecedores de recapagem,
4.º ver). duas semanas para a análise
Quando?
Cronograma detalhado (para financeira e reuniões e uma se-
quantidades maiores de ati- mana para a implementação do
vidades). procedimento.
Local onde será realizada a
atividade. Oficina da frota (levantamento
Where?
5.º Locais onde serão realizadas dos dados); fornecedor de ser-
Onde?
as atividades intermediárias viços (serviço de recapagem).
ou de preparação.
Levantamento dos dados junto
aos relatórios de manutenção;
Qual é o método ou qual é o elaboração de uma proposta
POP – Procedimento Opera- para cotação de fornecedores;
How? cional Padrão? análise da equipe financeira e
6.º direção. Padronização do pro-
Como? Quais são os recursos neces-
sários para realizar a ativida- cedimento de recapagem dos
de? pneus usados em vida útil esti-
pulada pelo processo de reca-
pagem.
Um pneu recapado tem a du-
How much? Quais os recursos financeiros rabilidade semelhante do pneu
7.º Quanto necessários para executar a novo, mas o processo comple-
custa? atividade? to custa 40% do valor do pneu
novo.

112 Método Da Qualidade

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2.

B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gestão da Qualidade. /

1. Gestão da Qualidade. 2. Qualidade total na educação. 3. Quali-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação

Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação

Ferramentas da qualidade II................................................187

Ferramentas da qualidade III...............................................215

Ferramentas da qualidade IV..............................................247

Colocando em marcha a gestão da qualidade.............441

Modelo de gestão para a excelência................................469

Qualidade não é uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de princípios, fer-

Ao longo dos capítulos, muitas ferramentas e aplicações do método da qua-

Bem-vindos à viagem sem fim da qualidade!

 se veem frente ao desconhecido e tem dúvida qual o caminho a

 um resultado não acontece dentro do previsto e algo precisa ser

 aquilo que estava funcionado bem passa a funcionar mal ou deixa

Em qualidade conceitua-se como problema quando o resultado de

Sentimos segurança de que o problema será resolvido quando conhe-

Quando não conhecemos a causa e a solução devemos recorrer à apli-

Pode ocorrer que devido à urgência ou mesmo por desconhecimento

O problema até pode ser resolvido, no entanto, alguns inconvenien-

 geralmente utilizam recursos em excesso e ferramentas de forma inade-

 submetem as pessoas à riscos desnecessários podendo causar acidentes.

Ciclo do aprendizado – melhoria contínua

- Não servem como registro para

NÃO Causas mais

A repetição é base da sabedoria

Outro exemplo é do cozinheiro-chefe, que ensina seu novo auxiliar a preparar

Mais um exemplo: os operadores de uma máquina têm registros históricos

Nos exemplos apresentados o ciclo de aprendizado foi um dos fatores do

A ideia de uma abordagem cíclica de apren- O ciclo PDCA de Shewhart-

Atividades da etapa P – plan – planejar:

 Diagnóstico da situação atual.

 Determinação da situação desejada (ouvir os Clientes).

 Plano de ação para eliminar a lacuna.

Atividades da etapa D – do – executar:

 Implementar o plano de forma experimental.

 Registrar os resultados e observar fatos significativos para o sucesso do

Atividades da etapa C – check – verificar:

 Comparar os resultados alcançados com a situação desejada.

 Investigar as causas caso o resultado não tenha alcançado o previsto no

 Registrar outros efeitos secundários indesejados não previstos que surgi-

Atividades da etapa A – act – atuar conforme os resultados:

O método da qualidade e as ferramentas da qualidade

As diferentes aplicações do método da qualidade

Sigla Aplicação Descrição

PDCA Projetos Elaborar projetos: novos produtos ou serviços. Ampliações.

Masp Processos Resolver problemas.

SDCA Processos Garantir a produção.

A utilização do ciclo PDCA tornou-se a linguagem comum para a maioria dos

nã dron K? DOS SSO

PDCA para elaborar projetos – etapa 1: definir metas

Meta = lacuna e tempo.

Nessa etapa é definido o que fazer.

Tempo (hoje) Tempo (futuro)

Uma meta é constituída de três partes:

 um objetivo gerencial = o que se pretende melhorar;

se veem frente ao desconhecido e tem dúvida qual o caminho a

um resultado não acontece dentro do previsto e algo precisa ser

aquilo que estava funcionado bem passa a funcionar mal ou deixa

geralmente utilizam recursos em excesso e ferramentas de forma inade-

submetem as pessoas à riscos desnecessários podendo causar acidentes.

Diagnóstico da situação atual.

Determinação da situação desejada (ouvir os Clientes).

Plano de ação para eliminar a lacuna.

Implementar o plano de forma experimental.

Registrar os resultados e observar fatos significativos para o sucesso do

Comparar os resultados alcançados com a situação desejada.

Investigar as causas caso o resultado não tenha alcançado o previsto no

Registrar outros efeitos secundários indesejados não previstos que surgi-

um objetivo gerencial = o que se pretende melhorar;

um valor = lacuna = situação desejada – situação atual;

um prazo = tempo previsto ou exigido para eliminar a lacuna.

correta aplicação dos Procedimentos Operacionais Padrão;

garantia de obtenção do resultado previsto na meta.

Executar as atividades previstas no plano de ação visando a atingir a meta.

Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.

Coletar dados durante a ação.

Coletar dados após seu término.

Comunicar a existência do padrão aos envolvidos.

Treinar todos os envolvidos para aplicar corretamente o padrão.

Acompanhar a utilização do novo padrão e os resultados alcançados.

O registro técnico da instituição – uma instituição com procedimentos pa-

metas super dimensionadas;

processo inadequado para alcançar a meta;

plano de ação ineficaz para alcançar a meta;

treinamento insuficiente para alcançar a meta.

Relacionar problemas remanescentes ou secundários.

Informar os ganhos alcançados e as recomendações para o próximo ciclo.

Dimensão da qualidade não cumprida – as dimensões da qualidade repre-

Reclamações de Clientes – a instituição deve ouvir seus Clientes e avaliar

Irregularidades identificadas por colaboradores – os colaboradores podem

Ofertas dos concorrentes – a avaliação permanente das ofertas dos concor-

Procedimentos Operacionais Padrão para a operação e manutenção;

sistema de avaliação do processo e indicadores;

Descrever o problema – devem ser coletados os registros históricos do de-

a frequência com que ocorre;

as condições ambientais que favoreceram sua ocorrência;

o comportamento da mão de obra;

como o Cliente percebeu o problema.

Utilizar ferramentas da qualidade – devem ser registrados em folhas de ve-

Calcular perdas atuais e ganhos estimados – devem ser calculados os pre-