Caderno de Referência de Conteúdo

PLANEJAMENTO DE UNIDADES
DE INFORMAÇÃO
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

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Olá! Meu nome é Aline Brito. Sou graduada em

Biblioteconomia e Ciência da Informação pela Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar). Mestre em Engenharia
de Produção com ênfase em informação estratégica e
empresarial pela Escola de Engenharia da Universidade de São
Paulo (USP). Doutora em Ciência, Tecnologia e Sociedade com
ênfase em Informação Científica e Tecnológica também pela
UFSCar. Atualmente, sou coordenadora, professora e tutora
do curso de Biblioteconomia (EAD) do Claretiano. Minha
formação e experiências profissionais sempre estiveram
ligadas ao ensino e pesquisa na área de Biblioteconomia e
Ciência da Informação, além da atuação como bibliotecária
no SESI-SP.
E-mail: aline.brito@claretiano.edu.br
Aline Grasiele Cardoso de Brito
PLANEJAMENTO DE UNIDADES
DE INFORMAÇÃO
Batatais
Claretiano
2019
© Ação Educacional Claretiana, 2019 – Batatais (SP)
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial por qualquer forma
e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação e distribuição na web), ou o
arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação
Educacional Claretiana.
CORPO TÉCNICO EDITORIAL DO MATERIAL DIDÁTICO MEDIACIONAL

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação: Aline de Fátima Guedes • Camila Maria Nardi Matos • Carolina de Andrade Baviera • Cátia
Aparecida Ribeiro • Elaine Aparecida de Lima Moraes • Josiane Marchiori Martins • Lidiane Maria Magalini
• Luciana A. Mani Adami • Luciana dos Santos Sançana de Melo • Patrícia Alves Veronez Montera • Simone
Rodrigues de Oliveira
Revisão: Eduardo Henrique Marinheiro • Filipi Andrade de Deus Silveira • Rafael Antonio Morotti • Rodrigo
Ferreira Daverni • Vanessa Vergani Machado
Projeto gráfico, diagramação e capa: Bruno do Carmo Bulgarelli • Joice Cristina Micai • Lúcia Maria de Sousa
Ferrão • Luis Antônio Guimarães Toloi • Raphael Fantacini de Oliveira • Tamires Botta Murakami
Videoaula: André Luís Menari Pereira • Bruna Giovanaz Bulgarelli • Gustavo Fonseca • Luis Gustavo Millan •
Marilene Baviera • Renan de Omote Cardoso
Bibliotecária: Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11
658.4038 B875p
Brito, Aline Grasiele Cardoso de

Planejamento de unidades de informação / Aline Grasiele Cardoso de Brito – Batatais, SP :
Claretiano, 2019.
104 p.
ISBN: 978-85-8377-602-4
1. Planejamento. 2. Planejamento estratégico. 3. Plano. 4. Estratégia. 5. Gestão de unidades

de informação. I. Planejamento de unidades de informação.
CDD 658.4038
INFORMAÇÕES GERAIS
Cursos: Graduação
Título: Planejamento de Unidades de Informação
Versão: dez./2019
Formato: 15x21 cm
Páginas: 104 páginas
SUMÁRIO
CONTEÚDO INTRODUTÓRIO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 9
2. GLOSSÁRIO DE CONCEITOS............................................................................. 13
3. ESQUEMA DOS CONCEITOS-CHAVE................................................................ 18
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 19
Unidade 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, OBJETIVOS E TIPOS

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 23
2. CONTEÚDO BÁSICO DE REFERÊNCIA.............................................................. 23
2.1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO.............................................................. 24
2.2. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO............................................................. 26
2.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO...................................................................... 29
3. CONTEÚDO DIGITAL INTEGRADOR................................................................. 34
3.1. GESTÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO............................................. 34
3.2. PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO............................... 35
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS........................................................................ 36
5. CONSIDERAÇÕES.............................................................................................. 37
6. E-REFERÊNCIA................................................................................................... 37
Unidade 2 – UNIDADE 2 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E

DIAGNÓSTICO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 41
2.1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO....................................... 41
2.2. DIAGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO................................. 49
3.1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO....................................... 58
3.2. DIGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO..................................... 59
5. CONSIDERAÇÕES.............................................................................................. 62
Unidade 3 – UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO DE PROJETOS EM

UNIDADES E SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 65
2.1. MISSÃO E UNIDADES DE INFORMAÇÃO................................................. 65
2.2. PROJETOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO......................................... 68
2.3. PLANEJAMENTO DE PROJETO EM UNIDADE DE INFORMAÇÃO........... 74
3.1. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO.............................................. 85
3.2. AÇÕES ESPECÍFICAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO......................... 86
5. CONSIDERAÇÕES.............................................................................................. 88
6. E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 88
Unidade 4 – MARKETING APLICADO ÀS UNIDADES DE

INFORMAÇÃO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 91
2.1. PRINCÍPIOS DE MARKETING.................................................................... 91
2.2. MARKETING CULTURAL.......................................................................... 97
3.1. INTRODUÇÃO AO MARKETING............................................................... 99
3.2. TÉCNICAS DE MARKETING APLICADAS A BIBLIOTECAS........................ 100
3.3. MARKETING EM PRODUTOS E SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO............... 101
5. CONSIDERAÇÕES.............................................................................................. 103
6. E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 103
Conteúdo
A obra Planejamento de Unidades de Informação visa fornecer referências
conceituais, teóricas e metodológicas necessárias a processos de plane-
jamento e gestão de unidades de informação, com ênfase em princípios e
procedimentos para elaboração de diagnósticos em unidades de informação.
Contempla: planejamento, seus conceitos, objetivos e tipos; o planejamento
em bibliotecas e serviços de informação; processo de avaliação e diagnóstico;
elaboração e apresentação de relatórios de diagnóstico. Compreende, tam-
bém, conceitos de marketing, sobretudo marketing aplicado às unidades de
informação, por meio do estabelecimento de programas, campanhas e desen-
volvimento de produtos e serviços de informação. Discute teorias e práticas
contemporâneas de marketing, com ênfase em organizações sem fins lucra-
tivos, como as unidades de informação e bibliotecas, apresentando estudos
de caso e práticas aplicadas ao desenvolvimento de produtos e serviços em
informação.
Bibliografia Básica
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, c1998.
ROMANI, C.; BORSZCZ, I. Unidades de informação: conceitos e competências.
Florianópolis: Editora da UFSC, 2006.
VERGUEIRO, W.; MIRANDA, A. C. D. Administração de unidades de informação. Rio
Grande: Furg, 2007.
Bibliografia Complementar
AMARAL, S. A. Marketing e gerência de biblioteca. Revista de Biblioteconomia de
Brasilia, v. 18, n. 2, p. 311-317, jul./dez. 1990.
7
JANNUZZI, P. M. Indicadores sociais no Brasil. Campinas: Alínea, 2001.

LANCASTER, F. W. Avaliação de serviços de bibliotecas. Brasília: Briquet de Lemos,
1996.
PADILHA, P. R. Planejamento dialógico: como construir o projeto político pedagógico
da escola. São Paulo: Cortez; Instituto Paulo Freire, 2007.
MACIEL, A. C.; MENDONÇA, M. A. R. Bibliotecas como organizações. Rio de Janeiro:
Intertexto, 2006.
É importante saber
Esta obra está dividida, para fins didáticos, em duas partes:
Conteúdo Básico de Referência (CBR): é o referencial teórico e prático que deverá
ser assimilado para aquisição das competências, habilidades e atitudes necessárias
à prática profissional. Portanto, no CBR, estão condensados os principais conceitos,
os princípios, os postulados, as teses, as regras, os procedimentos e o fundamento
ontológico (o que é?) e etiológico (qual sua origem?) referentes a um campo de
saber.
Conteúdo Digital Integrador (CDI): são conteúdos preexistentes, previamente se-
lecionados nas Bibliotecas Virtuais Universitárias conveniadas ou disponibilizados
em sites acadêmicos confiáveis. É chamado "Conteúdo Digital Integrador" porque é
imprescindível para o aprofundamento do Conteúdo Básico de Referência. Juntos,
não apenas privilegiam a convergência de mídias (vídeos complementares) e a leitu-
ra de "navegação" (hipertexto), como também garantem a abrangência, a densidade
e a profundidade dos temas estudados. Portanto, são conteúdos de estudo obrigató-
rios, para efeito de avaliação.
8 © PLANEJAMENTO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO

1. INTRODUÇÃO
Prezado aluno, seja bem-vindo!
Iniciaremos o estudo de Planejamento de Unidades de
Informação, por meio do qual você obterá as informações ne-
cessárias para o embasamento teórico desse processo que você
desenvolverá em sua futura profissão.
Procuramos elaborar um conteúdo capaz de proporcionar
fundamentos para o posicionamento crítico de um futuro biblio-
tecário, cujo trabalho deverá levar em consideração as deman-
das dos diversos atores sociais que interagem em unidades de
informação de espaços público e privado.
O que é estratégia?
O termo “estratégia” foi originalmente utilizado pelo alto
comando militar grego já em 500 a.C. Esteve sempre associado
a manobras e operações militares de guerra e ainda hoje é usa-
do no senso comum como a forma ou método de desenvolver
alguma atividade ou instrumento para alcançar determinado
objetivo. Considera-se também como estratégico aquilo que é
importante, essencial ou fundamental. Nesta obra, a palavra
“estratégia” é usada para tratar a capacidade da organização de
analisar o meio ambiente externo e interno em que atua e se
desenvolve, posicionando-se e reposicionando-se conforme as
alterações nesse ambiente.
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em
Safári de Estratégias, um conceituado livro que aborda as
diversas perspectivas de estratégia, apresentam a estratégia, de
modo metafórico, como um elefante sendo agarrado, em partes,
por diferentes homens cegos. Embora nenhum desses homens
© PLANEJAMENTO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO 9

pudessem reconhecer o elefante inteiro, pensavam entendê-

lo como um todo. Isso nos parece impossível, não é mesmo?
Nessa obra, os autores apresentam dez escolas estratégicas
com diferentes processos de formulação de estratégias e que
estão reunidas em três grandes grupos. Vamos ver como são
apresentados esses grupos:
1) O grupo 1 é de natureza prescritiva, e está preocupa-
do com como as estratégias devem ser formuladas e
não com como elas são formuladas. Aqui se encontra
a Escola do Design (processo de concepção), a Escola
do Planejamento (processo formal) e a Escola do Po-
sicionamento (processo analítico) (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2000).
2) O grupo 2 considera pontos específicos do processo
de formulação de estratégias e se pauta em sua des-
crição. Esse grupo é constituído pela Escola Cognitiva
(processo mental), pela Escola de Aprendizado (pro-
cesso emergente), pela Escola do Poder (processo de
negociação), e pela Escola Ambiental (processo reati-
vo) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
3) O último grupo (3) é formado por mais três escolas –
Escola Empreendedora (processo visionário), Escola
Cultural (processo coletivo) e Escola de Configuração.
Integram as formas prescritivas e descritivas (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Quais são as definições de estratégia?

Por mais que não haja consenso com relação à definição
de estratégia, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), pode
haver uma compreensão desse conceito por uma série de cinco
definições, chamados de cinco Ps:

1) Plano: as estratégias são intencionadas, ou seja, são

elaboradas antes das ações às quais vão se aplicar e
são feitas de forma consciente e proposital (MINTZ-
2) Pretexto: uma estratégia pode ser uma manobra que
deseja driblar os oponentes, muitas vezes agindo como
uma ameaça/intimação (MINTZBERG et al., 2006).
3) Padrão: como padrão, a estratégia pode ser compreen-
dida como se seguisse um modelo no comportamento,
pode ser pretendida ou não, pode ser um padrão em
um fluxo de ações ou pode ser aquela estratégia que
foi realizada (MINTZBERG et al., 2006).
4) Posição: estratégia como posição é um meio de loca-
lizar uma organização no ambiente ou uma mediação
entre a organização e o seu ambiente (MINTZBERG et
al., 2006).
5) Perspectiva: estratégia como perspectiva pode ser vis-
ta como o olhar do estrategista para dentro da organi-
zação. A estratégia é para a organização aquilo que a
personalidade é para o indivíduo (MINTZBERG et al.,
2006).
Assim, podemos pensar que a perspectiva surge primeiro,
representando a personalidade ou o caráter da organização, fa-
zendo uso de suas habilidades inatas e inclinações naturais. Nes-
se sentido, o padrão e a posição também podem gerar a perspec-
tiva, pois influenciam a "personalidade" organizacional, uma vez
que o posicionamento e as ações do passado servem como guias
para as ações futuras.

Consideramos também que nem sempre planos e posi-

ções geram estratégias, ou seja, uma organização não deixa de
existir ao não realizar planejamento estratégico formal, nem
mesmo quando deixa de usar o seu posicionamento de modo
estratégico.
O que é planejamento?
Há, na definição de administração, uma relação íntima com
o conceito de planejamento. A administração pode ser definida
como o processo de realizar atividades com e por meio das pes-
soas de modo eficiente e eficaz. A eficiência, entendida como
bom uso dos recursos, e a eficácia, a capacidade de alcançar os
objetivos, referem-se, respectivamente, aos meios e aos fins da
ação empreendida. Esses dois critérios de desempenho do ad-
ministrador seguem paralelos aos dois aspectos do planejamen-
to: determinar os objetivos “certos” e, em seguida, escolher os
meios "certos" de alcançar esses objetivos (STONER; FREEMAN,
1999).
O processo de planejar determina a direção a seguir, men-
surando os recursos disponíveis e os necessários, implicando a
compreensão da dinâmica das mudanças oriundas do mercado,
bem como a sensibilidade para identificação e canalização des-
sas mudanças de forma positiva para a unidade de informação.
Segundo Parson e Culligan (1988), planejar é manter o
rumo, (eliminando os mistérios e o tédio) e minimizar os erros.
Isso porque as constantes transformações que estão sendo in-
seridas no contexto mundial implicam a necessidade de um
preparo para enfrentar o futuro, isto é, planejar. Para Oliveira
(1993), o planejamento pode ser conceituado como um proces-
so desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um

modo muito mais eficiente e efetivo, com a melhor concentra-

ção de esforços e recursos pela organização. Meyer Jr. (1991),
analisando a função gerencial do planejamento, afirma que ela
deve cumprir os seguintes pontos: apoiar o processo decisório,
trazer maior racionalidade às decisões na organização, e orientar
as ações na organização.
O que é diagnóstico?
O diagnóstico está relacionado ao levantamento da situa-
ção atual da unidade de informação, visando ao conhecimento
da realidade e da potencialidade existente. O objeto do planeja-
mento define o que se vai planejar com base no que foi analisado
no diagnóstico. Permite e possibilita que, com o conhecimento
da situação, sejam implementadas medidas que irão conduzir ao
estabelecimento de novas metas. Dessa maneira, a formulação
do planejamento implica a adoção de processos, técnicas ou ati-
tudes gerenciais que terão consequências futuras em função dos
objetivos estabelecidos (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
2. GLOSSÁRIO DE CONCEITOS
O Glossário de Conceitos permite uma consulta rápida e
precisa das definições conceituais, possibilitando um bom domí-
nio dos termos técnico-científicos utilizados na área de conheci-
mento dos temas tratados.
1) Ambiente Externo: o macroambiente (contexto eco-
nômico, político, social, demográfico, cultural, legal,
tecnológico e ecológico) e o ambiente-tarefa, que re-
presenta a ambiência especifica da organização (BAR-
BALHO; BERAQUET, 1995).

2) Ambiente Interno: campos específicos de cada área

funcional da organização (BARBALHO; BERAQUET,
1995).
3) Avaliação: atribuição de valor, mérito e relevância e
medição do grau de eficiência, eficácia e o impacto
causado pelas ações de determinada organização ou
pela implementação de políticas, programas e proje-
tos de informação. Ela ocorre como parte do processo
do planejamento e da tomada de decisões (ALMEIDA,
2009).
4) Cultura: conjunto de crenças, valores e comporta-
mentos que moldam a identidade de uma organização
(BARBALHO; BERAQUET, 1995).
5) Diagnóstico: processo sistematizado, com tempo e es-
paço definidos. A avaliação de serviços em organiza-
ções pode ser denominada diagnóstico organizacional.
Consiste em uma intervenção na rotina da organiza-
ção, usando conceitos e métodos das ciências sociais
para avaliar o estado da organização em um determi-
nado momento (ALMEIDA, 2009).
6) Eficácia: conceito relacionado a resultados. Mede o
grau com que os objetivos do projeto ou da organiza-
ção foram atingidos. Nesse sentido, o grau de eficácia
de um sistema de informação é determinado pelo grau
de satisfação dos usuários, considerando-se, particu-
larmente, rapidez e precisão desejadas.
7) Eficiência: conceito referente ao processo, à relação
entre os recursos (financeiros, materiais e humanos)
aplicados e os benefícios alcançados. A gestão de um
projeto ou serviço de informação será tão mais eficien-

te, quanto menor for o seu custo e maior o benefício

alcançado, no contexto dos objetivos fixados (ALMEI-
DA, 2009).
8) Estratégia: plano ou algo equivalente – uma direção,
um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho
para ir daqui até ali (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2000).
9) Estratégia deliberada: estratégia pretendida que vem
a ser realizada. Ou seja, as intenções plenamente reali-
zadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
10) Estratégia emergente: segundo Mintzberg e Waters
(1985), estratégia emergente é um processo flexível,
aberto e não planejado, constituído pelo aprendizado
contínuo das pessoas na organização. Sua formação é
gradual, podendo não ser intencionada, adequando-se
ao ambiente de modo reativo, o que não impede que
também aja ativamente. Também é entendida como
"um padrão que pode surgir e ser reconhecido, de for-
ma a criar um plano formal, talvez dentro de uma pers-
pectiva geral" (MINTZBERG et al., 2006).
11) Estratégia não realizada: estratégia que chegou a ser
pretendida (conhecida, racionalmente intencionada),
mas que não foi implementada (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2000).
12) Estratégia pretendida: plano, direcionamento de ações
futuras, que podem ser realizadas ou não (MINTZ-

13) Estratégia realizada: estratégia que chegou a ser im-

plementada, deixou de ser uma intenção e passou a
ser uma ação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
14) Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle de programas cuidadosamente formulados,
que visam proporcionar trocas voluntárias de valores
ou utilidades com mercados-alvo, com o propósito de
realizar objetivos organizacionais (KOTLER; BLOOM,
1988).
15) Metas: objetivos quantificados e expressos no tempo
de execução (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
16) Missão: razão de ser de urna organização, definindo a
que se propõe (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
17) Planejamento: processo de definir os objetivos ou me-
tas da organização, estabelecer uma estratégia gené-
rica para atingir essas metas e desenvolver uma com-
pleta hierarquia de planos para integrar e coordenar as
atividades na organização (ROBBINS; COULTER, 1998).
18) Planejamento estratégico: planejamento da alta ad-
ministração. Consiste no processo de decisão relativo
aos objetivos da organização, às mudanças nesses ob-
jetivos, aos recursos utilizados para atingi-los e às polí-
ticas que deverão governar a aquisição, a distribuição
e a utilização desses recursos. Abrange a organização
como um todo, afeta-a a longo prazo e é decidido no
nível hierárquico mais elevado (ALMEIDA, 2009).
19) Planejamento operacional: o que decide o que fazer e
como fazer. Está ligado aos procedimentos, detalhan-
do tarefas e operações e deve estar sempre voltado

à otimização dos resultados. Tem caráter imediatista,

caracterizando-se por ser de curto prazo e de abran-
gência local (ALMEIDA, 2009).
20) Planejamento tático: desdobramento do planejamen-
to estratégico, permitindo que as decisões estratégicas
se traduzam em planos concretos a serem posterior-
mente detalhados em planos operacionais. Relaciona-
-se, em geral, a atividades presentes e de futuro pró-
ximo. Sua função é controlar e integrar as operações
na organização, garantindo a implementação das deci-
sões estratégicas (ALMEIDA, 2009).
21) Plano: oposto do improviso, uma linha de ação prees-
tabelecida que, em determinado período de tempo,
orienta a ação na direção da missão, ou seja, do que
a organização deve fazer. Fornece parâmetros de con-
trole e acompanhamento das ações (ALMEIDA, 2009).
22) Unidade de informação: arquivos, discotecas, filmote-
cas, hemerotecas, mapotecas, pinacotecas – os diver-
sos tipos de centros de informação, os museus e as bi-
bliotecas que se dedicam às atividades de informação
23) Visão de futuro: estado futuro desejável pelos líderes
de uma organização e compartilhado por sua comu-
nidade; deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma
a inspirar as pessoas a criar algo que vá valer a pena

3. ESQUEMA DOS CONCEITOS-CHAVE

O Esquema a seguir possibilita uma visão geral dos
conceitos mais importantes deste estudo. Observe a Figura 1.
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de tipos de estratégias.
Vemos que o processo estratégico se baseia em diver-

sos fatores internos e externos à organização, para compor e
implementar estratégias. As informações formais e informais
constituem importante insumo para tal processo, pois a grande
diversidade de fontes e o contato direto com o contexto orga-
nizacional tornam o processo ainda mais rico e eficiente, como
ilustra a Figura 2:

Fonte: adaptado de Stoner e Freeman (1999).

Figura 2 Esquema de Conceitos-chave de tipos e níveis de planejamento.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, M. C. B. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília:
Briquet de Lemos, 2009.
BARBALHO, C. R. S; BERAQUET, V. S. M. Planejamento estratégico: para unidades de
informação. São Paulo: Polis/APB, 1995.
KOTLER, P.; BLOOM, P. N. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas, 1988.
MEYER JR., V. Considerações sobre o planejamento estratégico na universidade. In:
FINGER, A. (Org.). Universidade: organização, planejamento e gestão. Florianópolis:
OEA/UFSC, 1988.
______. Planejamento universitário: uma renovação na gestão das instituições
universitárias. In: Temas de administração universitária. Florianópolis: OEAINUPEAU/
UFSC, 1991. p. 53-69.
MINTZBERG, Henry; WATERS, James A. Of Strategies, Deliberate and Emergent.
Strategic Management Journal, v. 6, n.3, 1985.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL S. O processo da estratégia:
conceitos, contextos e casos selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006, 496 p.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos, e casos
selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e práticas. 7. ed.

São Paulo: Atlas, 1993.
PARSON, M. J.; CULLIGAN, M. J. Planejamento: de volta as origens. São Paulo:
Best Seller, 1988.
ROBBINS, S.; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1999.

UNIDADE 1
PLANEJAMENTO: CONCEITOS, OBJETIVOS
E TIPOS
Objetivos
• Apresentar conceito e objetivos de planejamento.
• Definir os tipos de planejamento.
Conteúdos
• Conceito, concepções e objetivos de planejamento.
• Tipos de planejamento.
Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, leia as orientações a seguir:
1) Não se limite ao conteúdo desta obra; busque outras informações em si-

tes confiáveis e/ou nas referências bibliográficas, apresentadas ao final de
cada unidade. Lembre-se de que, na modalidade EaD, o engajamento pes-
soal é um fator determinante para o seu crescimento intelectual.
2) Procure identificar os principais conceitos apresentados; siga a linha gra-

dativa dos assuntos até poder observar os tipos de planejamento.
3) Não deixe de recorrer aos materiais complementares descritos no Conteú-

do Digital Integrador.
21
© PLANEJAMENTO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, OBJETIVOS E TIPOS
1. INTRODUÇÃO
Esperamos que esteja interessado e com disposição para
iniciar esse estudo!
Nesta primeira unidade, entraremos no universo do pla-
nejamento. Discutiremos a construção do conceito de planeja-
mento, objeto deste estudo, já que há uma diversidade de fun-
damentos a esse respeito. Também analisaremos os tipos de
planejamento e seus objetivos.
No panorama da gestão de unidades de informação, pas-
saremos por diversas definições. É importante que você observe
como são construídos os conceitos, pois eles serão fundamentais
ao longo de nosso estudo.
As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas
de informação e documentação), apesar de serem organizações
sociais sem fins lucrativos, prestam serviços tangíveis e intangí-
veis à sociedade, mediante operações que requerem também a
definição e aplicação de estratégias. Dessa maneira, essas uni-
dades sofrem as influências do mercado, da globalização e das
tecnologias, do mesmo modo que as organizações (empresas)
que produzem resultados financeiros (SPUDEIT; FUHR, 2011).
2. CONTEÚDO BÁSICO DE REFERÊNCIA

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de forma su-
cinta, os temas abordados nesta unidade. Para sua compreensão
integral, é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteú-

2.1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Para conceituar melhor o processo de planejamento, va-

mos discuti-lo, a seguir, como um processo tradicional e como
um processo da Administração por Objetivos (CHIAVENATO,
2003).
Processo tradicional
No processo tradicional de planejamento, ele é visto como
um fenômeno que ocorre e é pensado pela alta hierarquia, ou
seja, pelos níveis mais altos de direção da organização, sem a
contribuição dos demais colaboradores.
Assim, as metas são determinadas no topo da hierarquia,
e depois elas são diluídas em metas menores para os demais
níveis da organização. Essa visão tradicional descreve que só a
alta gestão deve decidir os rumos da organização em todos os ní-
veis, ignorando as demais contribuições que poderiam ocorrer e
beneficiar o planejamento da organização como um todo (ROB-
BINS; COULTER, 1998). Consideramos que esse tipo de processo
pode até ter bons resultados em organizações muito estáveis,
mas quase sempre não geram os melhores resultados no âmbito
geral, pois a alta gestão centraliza a tomada de decisão e ignora
as constantes mudanças que podem ocorrer na própria organiza-
ção e no ambiente que a envolve.
Além do mais, esses departamentos centralizados:
[...] definem os objetivos da organização em termos amplos
e estas ambiguidades, para os níveis inferiores, têm que ser
transformadas em objetivos específicos. A cada nível, os admi-
nistradores geram significado operacional para essas metas. A
especificidade é alcançada pela interpretação de cada adminis-

trador. O resultado é que os objetivos muitas vezes carecem de

clareza e unidade à medida que descem os níveis hierárquicos
(ROBBINS; COULTER, 1998, p. 148).
Pode-se acrescentar que, nesse processo tradicional, os

planejadores cometam erros porque confiam em demasia em
dados abstratos e não fazem tarefas simples, talvez vistas como
inferiores e perda de tempo, como conversar com pessoas, como
vendedores, supervisores, fornecedores e usuários (clientes).
Administração por Objetivo (APO)

A Administração por Objetivo (APO) foca a relação face a
face de superior e subordinado, e estimula a participação do su-
bordinado em assuntos de seu próprio trabalho. Esse envolvi-
mento total dos subordinados no processo possibilita e estimula
a participação dos colaboradores. São características da adminis-
tração por objetivos:
• Acompanhar os objetivos de desempenho do subordi-
nado por um determinado período de tempo.
• Realizar planos por meio dos quais os objetivos serão
realizados.
• Criar padrões para medir se os objetivos foram ou não
alcançados.
• Elaborar procedimentos para a revisão dos resultados
(ROBBINS; COULTER, 1998).

2.2. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
Os objetivos apresentam uma série de vantagens para as

organizações que planejam. Em relação ao ambiente, Daft (1999,
n.p.) aponta:
• Os objetivos estabelecem legitimidade junto à comuni-
dade. A declaração de objetivos facilita ao público ex-
terno compreender e aceitar as atividades da organiza-
ção, tomando atitude favorável à sua existência
• Os objetivos investigam as mudanças. O ambiente em-
presarial contemporâneo transmite muitas incertezas
à administração e os objetivos auxiliam enfrentar tais
incertezas, pois permitem antecipar as ameaças e opor-
tunidades externas.
Além disso, os objetivos estabelecem foco nas operações.
As organizações têm recursos limitados e um conjunto de obje-
tivos para serem realizados. A seleção de um objetivo exige o
comprometimento do bom uso desses recursos escassos. Assim,
pode-se dizer que tais objetivos auxiliam a obter economia nas
operações ao apresentar (ROBBINS; COULTER, 1998):
• Orientação para resultados: o objetivo cria nas pessoas
um senso de resultado, ao gerar o sentimento de que
algo precisa acontecer.
• Orientação para prioridades: o objetivo assegura que as
coisas mais importantes sejam priorizadas.
• Orientação para economicidade: o objetivo ajuda a me-
lhor alocar recursos, evitando desperdícios, redundân-
cias e ineficiências.
• Orientação para controle: os administradores não po-
dem controlar o desempenho de seus subordinados

sem estabelecer objetivos, pois o controle é uma sim-

ples operação de comparação entre padrão de desem-
penho (objetivo pré-estabelecido) e o desempenho al-
cançado. Em outras palavras, "o controle é o processo
de garantir que as ações correspondam aos objetivos.
Sem estabelecer objetivos, não existe controle” (ROB-
BINS; COULTER, 1998, p. 148).
Classificações de planejamento
De acordo com Almeida (2009), podemos classificar o pla-
nejamento segundo critérios de tempo e de atividade. Comece-
mos pela tipologia baseada no tempo:
• Longo prazo: está ligado ao curso da ação futura da
instituição. Em função de seu horizonte temporal mais
amplo, é um planejamento mais qualitativo que quanti-
tativo e, assim, geralmente estratégico.
• Médio prazo: estabelece a ligação entre grandes obje-
tivos e diretrizes e procedimentos do planejamento a
curto prazo.
• Curto prazo: relacionado a atividades mais imediatas,
incluindo previsões orçamentárias e metas a serem al-
cançadas em curto espaço de tempo. Por essa razão,
pode ser mais preciso e mais detalhado do que o de
longo prazo.
Na prática, o planejamento a longo prazo afeta o de médio
e curto prazos, mas também é influenciado e sofre alterações a
partir deles (ALMEIDA, 2009).

Do ponto de vista das atividades, ou de sua abrangência,

temos os seguintes tipos de planejamento, de acordo com Al-
meida (2009):
• De espaço físico: consiste no planejamento do espaço.
Expressa-se, na prática, como o programa de necessida-
des físicas para a unidade de informação.
• Organizacional: refere-se ao esboço da estrutura que
permita que sejam alcançados os objetivos previstos.
• De produtos: refere-se aos produtos e serviços que se
pretende oferecer ao público.
• De recursos: refere-se aos recursos humanos, materiais
e financeiros necessários.
• De operações: abrange os processos de produção e dis-
tribuição de produtos e serviços.
• Das formas de acompanhamento e avaliação, bem
como da continuidade dos planos.
• Global: combinação de todos os planos existentes na or-
ganização, é o processo pelo qual todos os planos inter-
nos se integram ao seu planejamento estratégico.
As leituras indicadas no Tópico 3. 1 tratam da gestão em
unidades de informação, assunto que já introduzimos ao falar
que o processo de planejamento é essencial. Neste momen-
to, você deve realizar essas leituras para aprofundar o tema
abordado.

2.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
A divisão dos tipos de planejamento em estratégicos, tá-

ticos e operacionais é muito comum e está relacionada a níveis
hierárquicos, classes de administradores e tipos de planos.
Na Figura 1, é possível observar os níveis hierárquicos (su-
periores, intermediários, inferiores), as classes dos administra-
dores (diretores, gerentes e supervisores) e os tipos de planos
(planos estratégicos, planos táticos, planos operacionais). Vere-
mos a seguir o detalhamento dos tipos de planos, começando
pelos planos estratégicos.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999).

Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de níveis, classes e tipos de planejamento.
Planos estratégicos
O planejamento estratégico é o planejamento da alta ad-
ministração, consiste no processo de decisão relativo aos obje-
tivos da organização, às mudanças nesses objetivos, aos recur-
sos utilizados para atingi-los e às políticas que deverão governar

aquisição, distribuição e utilização desses recursos. Abrange a

organização como um todo, afeta-a a longo prazo e é decido no
nível hierárquico mais elevado (ALMEIDA, 2009).
Planos táticos
Os planos táticos de responsabilidade dos administradores
de níveis hierárquicos intermediários (normalmente denomina-
dos na literatura administrativa como gerentes) apresentam as
seguintes características (CERTO, 2003):
• Amplitude: são conectados ao planejamento estratégi-
co, mas que se aplicam a partes da organização (áreas
ou departamentos).
• Horizonte: são de médio prazo que tendem a incluir um
horizonte de menos de cinco anos, às vezes até um pe-
ríodo menor.
• Objetivos: incluem a formulação de objetivos específi-
cos, sempre alinhados aos objetivos gerais do planeja-
mento estratégico.
• Problemas: tratam de problemas parcialmente estrutu-
rados, em parte rotineiros e com média complexidade.
• Informações: lidam com informações e com fontes for-
mais e informais, contando com a existência de infor-
mações do evento estudado.
• Decisões: contam com tomada de decisão parcialmente
programada, com métodos e situações sistematizadas
para ampará-la (CERTO, 2003).
Assim, o planejamento estratégico se desdobra em plane-
jamentos táticos (ou intermediários), os quais permitem que as
decisões estratégicas se traduzam em planos concretos a serem

posteriormente detalhados em planos operacionais. Relacio-

nam-se, em geral, a atividades presentes e de futuro próximo
(médio prazo) e sua função é controlar e integrar as operações
na organização, garantindo a implementação das decisões estra-
tégicas (ALMEIDA, 2009).
Planos operacionais
De acordo com Certo (2003), os planos operacionais, de
responsabilidade dos administradores de níveis hierárquicos in-
feriores (normalmente denominados na literatura administrativa
de supervisores), apresentam as seguintes características:
• Amplitude: aplicam-se a setores específicos da
organização.
• Horizonte: são de curto prazo e tendem a incluir um ho-
rizonte de dias ou semanas.
• Objetivos: pressupõem a existência de objetivos e não
sua formulação.
• Problemas: tratam de problemas estruturados, rotinei-
ros e, geralmente, simples.
• Informações: lidam com informações suficientes, con-
fiáveis e claras.
• Decisões: lidam com escolhas de alternativas de ação
já pré-fixadas nos métodos utilizados, de forma que se
pode falar em decisões programadas (CERTO, 2003).
Lembramos que o planejamento operacional é o que deci-
de o que fazer e como fazer. Está ligado a procedimentos, deta-
lhando tarefas e operações, e deve estar sempre voltado à otimi-
zação dos resultados. Tem caráter imediatista, caracterizando-se
por ser de curto prazo e de abrangência local (ALMEIDA, 2009).

Um pouco mais sobre o planejamento estratégico

Segundo Kotler (1998, p. 63):
[...] o planejamento estratégico é um processo gerencial que
permite desenvolver e manter adequação razoável entre os ob-
jetivos e recursos da organização e as mudanças de mercado. O
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os
negócios e produtos, de modo que gerem lucros e crescimento
satisfatórios.
Robbins e Coulter (1998, p. 140) ressaltam que há dois ti-

pos de planejamento:
• Informal: Nada é escrito, e há pouco ou nenhum compar-
tilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da or-
ganização. Isso descreve a forma como o planejamento é
feito em muitas pequenas empresas; o empresário possui
uma visão de onde quer chegar e de como quer fazê-lo.
• Formal: Neste caso, os objetivos específicos são definidos
para um intervalo de alguns anos. Estes objetivos são co-
locados no papel e colocados à disposição dos membros
da organização. Finalmente, existem programas específi-
cos de ação para alcançar esses objetivos (ROBBINS; COUL-
TER,1998, p. 140).
O planejamento estratégico tem tido grande importân-

cia nas organizações que visam à qualidade e competitividade.
O desenvolvimento econômico, social e tecnológico dos países
exige uma postura mais agressiva das organizações frente aos
seus objetivos, buscando maior agilidade e confiança nas pró-
prias decisões.
Abordar essa discussão para unidades de informação é
muito importante, porque as unidades de informação precisam
desenvolver seus planejamentos estratégicos para poder atingir
seus objetivos com mais qualidade e eficácia. Planejar de modo

estratégico nas unidades de informação é estar conectado à or-

ganização, ao mundo e a todas as variáveis que possam interferir
de alguma forma nas questões da unidade (BARBALHO, BERA-
QUET, 1995).
O nível estratégico se encarrega das decisões que nortea-
rão os rumos que a unidade de informação tomará. Para tan-
to, elabora o plano estratégico, indicando as estratégias básicas
que serão seguidas. O nível tático elabora projetos e planos de
ação que conduzirão ao atingimento das estratégias propostas
pelo nível anterior. O planejamento tático refere-se a decisões
que serão implantadas em cada setor/departamento da unidade
de informação, com base no que foi estabelecido no plano es-
tratégico. Nesse nível, o planejamento de objetivos específicos
acontece a médio e curto prazo. O nível operacional tem a tarefa
de adotar as decisões que implantarão as medidas definidas no
plano estratégico e propostas pelos planos de ação. É mais deta-
lhado e seus objetivos são a curto prazo. Assim, ressaltamos que
os tipos de planejamento estão relacionados aos setores organi-
zacionais, que possuem planejamentos diferenciados (ALMEIDA,
2009).
Antes de realizar as questões autoavalitivas propostas

no Tópico 4, você deve fazer as leituras propostas no Tópico 3.
2 para compreender um pouco mais sobre o planejamento em
Unidades de Informação.
DICA: Quando desconhecer algum termo procure o seu

significado nos dicionários.

Vídeo complementar ––––––––––––––––––––––––––––––––

Neste momento, é fundamental que você assista ao vídeo complementar 1.
• Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual, clique na aba Videoaula,
localizado na barra superior. Em seguida, busque pelo nome da disciplina
para abrir a lista de vídeos.
• Caso você adquira o material, por meio da loja virtual, receberá também um
CD contendo os vídeos complementares, os quais fazem parte integrante
do material.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3. CONTEÚDO DIGITAL INTEGRADOR

O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição
necessária e indispensável para você compreender integralmen-
te os conteúdos apresentados nesta unidade.
3.1. GESTÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Os artigos indicados a seguir tratam do tema gestão. O pri-

meiro aborda a gestão na organização de unidades de informa-
ção, e permitirá compreender um pouco mais sobre como orga-
nizar unidades de informação. O segundo versa sobre a criação
da unidade de informação por meio da consultoria biblioteco-
nômica, e aborda características de como realizar consultoria na
área da Biblioteconomia. Por fim, sugerimos que você assista ao
vídeo O que é gestão?, para sedimentar os seus conhecimentos.
• RAMOS, P. A. B. A gestão na organização de unidades
de informação. Ciência da Informação, v. 25, n. 1, 1996.
Disponível em: <http://www.brapci.inf.br/index.php/
res/v/21412>. Acesso em: 14 maio 2019.
• PINHEIRO, G. M.; MENDES, J. S. Criação da unidade de
informação através da consultoria biblioteconômica.

Múltiplos Olhares em Ciência da Informação, v. 3, n. 2,

2013. Disponível em: <http://www.brapci.inf.br/index.
php/res/v/70085>. Acesso em: 14 maio 2019.
• FIDELIS, R. O que é gestão? – Aula completa.
2017. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=FMXEuAYCExM>. Acesso em: 14 maio 2019.
3.2. PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Planejamento em unidades de informação é sinônimo de

estar conectado à organização, ao mundo e a todas as variáveis
que possam interferir de alguma forma nas questões internas e
externas da unidade informacional. O artigo “Gestão de coleções
para bibliotecas especializadas: uma perspectiva teórica para o
planejamento de recursos informacionais” dialoga com temas
interessantes do cotidiano do bibliotecário. Sugerimos que co-
mece por ele.
• MIRANDA, A. C. C. Gestão de coleções para bibliotecas
especializadas: uma perspectiva teórica para o
planejamento de recursos informacionais. Ciência da
Informação em Revista, Maceió, v. 5, n. 2, p. 95-105,
2018. Disponível em: <http://www.brapci.inf.br/index.
php/res/v/35932>. Acesso em: 14 maio 2019.
• SILVA, M. W. P. Gestão estratégica em bibliotecas:
solução para a recuperação da informação. Múltiplos
Olhares em Ciência da Informação, v. 3, n. 2, 2013.

• FERRARI, M. Planejamento – conceitos iniciais.

watch?v=GLdb3ldqc7E>. Acesso em: 14 maio 2019.
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se encontrar dificuldades em
responder às questões a seguir, você deverá revisar os conteú-
dos estudados para sanar as suas dúvidas.
Assinale V para verdadeiro e F para falso.
1) As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas de informação

e documentação), apesar de serem organizações sociais sem fins lucrati-
vos, não prestam serviços para a sociedade. ( )
2) Tradicionalmente, o planejamento é descrito como um processo de cima

para baixo (pensando na hierarquia da organização), sendo muitas vezes,
realizado com o auxílio de especialistas e quase sempre sem a participa-
ção dos funcionários, nem mesmo de gerentes. ( )
3) A Administração por Objetivo (APO) foca a relação face a face de superior

e subordinado, e estimula a participação do subordinado em assuntos de
seu próprio trabalho. Esse envolvimento total dos subordinados no pro-
cesso possibilita e estimula a participação dos colaboradores. ( )
4) Os planos estratégicos são de responsabilidade dos administradores de

níveis hierárquicos inferiores, normalmente denominados na literatura
administrativa como gerentes. ( )
5) A organização deve estabelecer sua meta, seus objetivos e missão e tra-

balhar de forma estratégica para alcançá-los. Somente o planejamento
estratégico possibilita a compreensão das mudanças e o estabelecimento
de novos rumos. ( )

Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões au-
toavaliativas propostas:
1) F.
2) V.
3) V.
4) F.
5) V.
5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da primeira unidade, na qual você teve
a oportunidade de compreender a importância dos objetivos e
as características do planejamento, bem como os seus tipos. Dis-
cutimos a respeito do planejamento estratégico, e vimos que ele
é essencial em organizações com e sem fins lucrativos.
Consulte, também, as obras indicadas no Conteúdo Digital
Integrador, que ampliarão seu conhecimento sobre o assunto.
Na próxima unidade, você aprenderá as características do
processo de avaliação e diagnóstico e sua relação e importância
com o planejamento.
6. E-REFERÊNCIA
SPUDEIT, D. F. A. O.; FUHR, F. Planejamento em unidades de informação: qualidade em
operações de serviços na biblioteca do Senac Florianópolis. Bibliotecas Universitárias,
Belo Horizonte, v. 1, n. 1, p. 41-49, jan./jun. 2011. Disponível em: <http://www.brapci.
inf.br/index.php/res/v/92345>. Acesso em: 14 maio 2019.

BARBALHO, C. R. S; BERAQUET, V. S. M. Planejamento estratégico: para unidades de
informação. São Paulo: Polis/APB, 1995.
CERTO, S. C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
DAFT, R. Administração. Rio de Janeiro: LTC: 1999.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
Intertexto, 2006.
ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1998.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1999.

UNIDADE 2
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E
DIAGNÓSTICO
Objetivos
• Apresentar as ferramentas do processo de planejamento: avaliação e
diagnóstico.
• Caracterizar a avaliação na área de informação: ambiente e serviços –
visão geral de indicadores.
• Apresentar os componentes do diagnóstico: objeto, objetivo, justifi-
cativa, métodos e técnicas de coleta de dados, sistematização e inter-
pretação dos dados e construção do relatório de diagnóstico.
Conteúdos
• Ferramentas do processo de planejamento: avaliação e diagnóstico.
• Avaliação na área de informação: ambiente e serviços – visão geral de
indicadores.
• Diagnóstico: objeto, objetivo, justificativa, métodos e técnicas de co-
leta de dados, sistematização e interpretação dos dados, construção
do relatório de diagnóstico.

1) Sempre dedique algumas horas semanais para os estudos desta obra. Pro-
cure manter um local organizado, iluminado e com pouco barulho; assim,
você poderá se concentrar mais e poderá absorver melhor os conteúdos
deste Caderno de Referência de Conteúdo, bem como do Conteúdo Digital
Integrador;
39
UNIDADE 2 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO
2) Quando você tiver dificuldade em compreender um conceito, verifique

se ele consta no Glossário de Conceitos deste Caderno de Referência de
Conteúdo.
3) Procure analisar as possibilidades de realizar avaliação e diagnóstico em

unidades de serviços de informação que você conheça.

1. INTRODUÇÃO
Iniciaremos agora a nossa segunda unidade de estudo.
Nela compreenderemos uma unidade de informação como or-
ganização prestadora de serviços, que exige conhecimentos ge-
renciais para avaliar o contexto no qual está inserida, bem como
identificar pontos fortes e fracos para definir estratégias que se-
rão executadas, mediante um planejamento, que tem como ob-
jetivo melhorar a qualidade dos serviços prestados.

2.1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
A avaliação é uma essencial etapa do processo de planeja-

mento nas organizações, incluindo as unidades de informação.
Antes de tudo, porém, para iniciarmos o tema, é importante
compreendermos o que é avaliar. Segundo Almeida (2009, p. 12):
[...] avaliar é atribuir valor, julgar relevância (ou mérito), medir
o grau de eficiência, eficácia, verificar impacto causado pelas
ações de determinada organização, mas também acompanhar a
implementação de políticas, programas e projetos de informação.
A avaliação ocorre em um contexto bem definido, ou seja,

quando é sabido o que e por que estamos avaliando, pois a ava-
liação deve fazer parte do processo de planejamento e de toma-
da de decisão de uma organização.

Em unidades de informação, a avaliação acontece para de-

senvolver critérios de medição do desempenho dos serviços ou
atividades, e também para definir a qualidade da atividade ou
do serviço, e, acima de tudo, para medir o nível de satisfação
de metas e objetivos estipulados. Ao mencionar satisfação, não
podemos esquecer que a principal satisfação a ser atendida é a
dos nossos usuários, em relação a produtos e serviços que lhe
são oferecidos. Nesse sentido,
[...] é necessário que exista, por parte do bibliotecário, uma ati-
tude permanente de investigação e análise em relação à real
situação da unidade de informação, ou do projeto e à situação
futura, considerada a situação desejada. Essa atitude de inda-
gação contínua estimula a criatividade, favorece a mudança e
evita a acomodação da equipe às condições existentes ou pre-
vistas (ALMEIDA, 2009, p. 18).
Dessa maneira, compreendemos que a principal função da

avaliação é produzir conhecimentos relativos à unidade de in-
formação, à organização em que se situa e a seu ambiente, para
servir de subsídio ao planejamento, tanto na fase de elaboração
do plano, programa ou projeto, quanto na fase de implementa-
ção das ações.
A avaliação permite realizar a escolha certa, ou seja, de-
finir corretamente os objetivos no momento da concepção ou
criação do plano. Na implementação deste, surgem informações
que contribuem para maior produtividade e melhoria da quali-
dade. No final do processo, é possível comparar resultados espe-
rados e conseguidos, bem como conhecer o nível de satisfação
do público-alvo e os resultados do planejamento na unidade de
informação, na organização e no ambiente (ALMEIDA, 2009).
A carência de recursos (financeiros e humanos) é repeti-
damente destacada como uma das principais razões para a ava-

liação contínua de serviços, programas e projetos, pois, devido

à necessidade de garantir a sobrevivência de suas atividades e
seus projetos, bem como de competir por recursos, as unidades
de informação também têm buscado a eficiência no uso de seus
recursos, a eficácia de resultados e a efetividade de suas ações.
Consulte o glossário de conceitos e veja o significado de:

eficiência e eficácia.
Destacamos, também, que não têm sido poucas as mudan-

ças no ambiente organizacional em que se situam as unidades de
informação, e tais mudanças afetam a oferta e a procura dos ser-
viços de informação, provocando, geralmente, procura por mais
informação e, sobretudo, por informação de melhor qualidade
(ALMEIDA, 2009).
Para prosseguirmos com o tema, trataremos de padrões,
indicadores e medidas de desempenho nas avaliações.
Padrões, indicadores e medidas de desempenho

A avaliação na área de informação, normalmente, trata do
ambiente (contexto externo) ou dos serviços (contexto interno)
que são prestados. Acompanhe a seguir uma visão geral dos
indicadores:
Os padrões, indicadores e medidas de desempenho são con-
ceitos muito próximos, emprestados da literatura de avaliação
e de planejamento, no qual a aplicação ainda não está clara-
mente diferenciada na nossa área, a Ciência da Informação. Os
padrões podem ser definidos como condutas técnicas, deter-
minadas com a cooperação e o consenso de todas as partes
envolvidas, objetivam racionalizar, uniformizar e simplificar ser-

viços e processos nas várias áreas abrangidas pelos serviços de

informação. Existem padrões nacionais ou internacionais esta-
belecidos para as diferentes atividades em bibliotecas, centros
de documentação e serviços de informação, tais como aquelas
ligadas à produção e disseminação da informação, à sua repre-
sentação descritiva e temática, às tecnologias da informação e
às áreas de administração e planejamento. Quanto a sua na-
tureza os padrões podem ser quantitativos ou qualitativos. Os
quantitativos estão mais sujeitos a alterações no tempo e no
espaço. São metas numéricas e, por isso, de aplicação simples,
mas não possibilitam complexas interpretações. Nesse sentido,
precisam de flexibilidade e devem ser analisados cuidadosa-
mente antes de serem adotados (ALMEIDA, 2009, p. 19).
De acordo com Almeida (2009) a abordagem metodológica

quantitativa, possui as seguintes características:
• Permite a análise direta dos dados.
• Tem poder demonstrativo.
• Permite generalização pela representatividade.
• Permite inferência para outros contextos.
Sobre os padrões qualitativos, diz o seguinte:
Os padrões qualitativos são cada vez mais utilizados como
guias para estabelecer medidas de desempenho ou para o
estabelecimento de critérios de avaliação de serviços e produtos
na área de informação (ALMEIDA, 2009, p. 20).
Essa expansão de seu uso acontece justamente por serem

mais flexíveis e mais bem alicerçados. Outro ponto importante
é que também podem ser adaptados a necessidades específicas
dos vários serviços de informação e podem servir de instrumen-
to para avaliações mais aprofundadas voltadas à qualidade ou à
melhoria da eficácia dos serviços e produtos (ALMEIDA, 2009).
Assim, a abordagem metodológica qualitativa:

• Proporciona interação.
• Leva em conta a subjetividade dos indivíduos.
• Permite compreender a dinâmica interna de programas
e atividades.
• Permite compreender múltiplos aspectos de programas
e serviços.
• Permite avaliar resultados difusos e não específicos (AL-
MEIDA, 2009).
Segundo os autores Tanaka e Melo (2001 apud ALMEIDA,
2009, p. 21), “é possível definir indicadores como: variáveis,
características ou atributos capazes de sintetizar, representar ou
dar maior significado ao que se quer avaliar”. Além disso,
[...] os indicadores transformam os objetivos e resultados em
parâmetros concretos, passíveis de verificação. Dessa forma,
permitem avaliar mudanças. Assim, é a partir da construção de
conceitos de consenso de determinado grupo que são estabele-
cidos os indicadores. Por exemplo, visões diversificadas do que
seja um atendimento de qualidade poderão criar diferentes in-
dicadores. Para se escolher os indicadores é necessário definir
os aspectos que se deseja avaliar, deve-se iniciar pelas pergun-
tas avaliativas a serem feitas. Definidas as perguntas, procura-
-se chegar aos elementos que, se conhecidos, ajudariam a res-
ponder essas perguntas (ALMEIDA, 2009, 22).
Para exemplificar essa relação entre as perguntas avaliati-

vas e os indicadores utilizados, apresentamos o quadro a seguir,
confira:

Quadro 1 Relação entre a pergunta avaliativa e os indicadores.

Pergunta Indicadores
– Aumento do número de usuários.
– Aumento do número de visitantes
Em que medida o programa de (movimento da biblioteca).
divulgação da biblioteca universitária X – Aumento do uso do acervo (obras
está contribuindo para o aumento de uso consultadas e emprestadas).
da biblioteca? – Aumento das consultas ao site.
– Aumento da razão de usuários reais x
usuários potenciais.
Fonte: Almeida (2009, p. 22)
Consideramos que:
[...] dificilmente, apenas um indicador é suficiente para apro-
fundar o conhecimento de um determinado problema, mas por
outro lado, é preciso se atentar para não selecionar um alto nú-
mero de indicadores, o que dificultaria o monitoramento. Reco-
menda que a seleção de indicadores respeite alguns critérios:
deve ser utilizado de modo contínuo, ao longo de determinado
período, de forma a facilitar a análise de tendência dos indica-
dores; deve estar acessível ou ser obtido a curto prazo e sem de-
mandar muito trabalho; deve ser aceito como válido e confiável
por todos os atores envolvidos na avaliação; deve ser viável em
termos de custo, tempo e conhecimento técnico. A avaliação
deve determinar o que mudar em um serviço de informação e
como mudar, auxiliando o bibliotecário a fazer mudanças inter-
nas (rotinas, atividades, serviços) ou externas (relações com o
ambiente). Sempre irá partir da identificação de um problema e
desta forma, verificar se este existe e daí provoca uma mudança
na organização, ou se era irrelevante (ALMEIDA, 2009, p. 23).
Nesse sentido, a avaliação deve estimular os profissionais

a tratar a mudança como uma força positiva (MACIEL; MENDON-
ÇA, 2006).

Finalidades da avaliação
Em uma organização, tudo e todos podem e, em algum
momento, devem ser avaliados, e, em todos os casos (políticas,
programas, projetos, serviços, produtos, pessoas), o principal
questionamento é compreender o para quê, ou seja, o motivo
de avaliar, as razões de qualquer avaliação (ALMEIDA, 2009). Ve-
jamos algumas dessas possíveis razões:
Avalia-se para conhecer, construindo momentos reflexivos que
favoreçam a análise da realidade e dos fatos para direcionar
ações – a avaliação é, assim, uma forma de aprendizagem.
Avalia-se para poder escolher prioridades, tomar decisões, defi-
nir o que mudar e como mudar, acompanhar ações e realimen-
tar decisões e opções políticas e programáticas, propiciando a
sua melhoria, caracterizando sua importância estratégica.
Avalia-se, ainda, para apresentar resultados à sociedade, por
dever ético, sobretudo quando se trata de projetos públicos,
desenvolvidos com recursos do Estado ou do terceiro setor (AL-
MEIDA, 2009, p. 26).
O processo de avaliação
De acordo com Almeida (2009), o processo de avaliação
demanda algumas ações: planejamento, pesquisa e mudança.
Consequentemente o processo de avaliar requererá tempo, pes-
soas e recursos organizacionais. No entanto, não pode ser muito
complexo e de difícil aplicação, e sim passível de aplicação no
cotidiano organizacional da unidade de informação.
Há um agrupamento das principais ações que formam o
processo de avaliação com base em suas funções:
Coletar informações: promover a coleta e a sistematização de
informações relevantes sobre o contexto, os programas e ações,
seus públicos e seus agentes em todas as fases do projeto;

Estabelecer e aplicar parâmetros: criar indicadores para deter-

minar valor, qualidade, utilidade, efetividade e importância do
objeto avaliado, a partir do entendimento de que os indicadores
são um conjunto de fatores/critérios/meios de verificação que
permitem avaliar desempenho e grau de alcance de resultados;
Identificar processos e resultados;
Comparar dados de desempenho;
Julgar: atribuir valor;
Propor: fazer recomendações para o aprimoramento/a tomada
de decisões;
Informar: a equipe, os financiadores e o público.
O processo de avaliação pode ser influenciado por alguns fato-
res, que formam o quadro ou o cenário que permite à unidade
de informação determinar o grau de envolvimento e o esforço a
dedicar a um processo de avaliação formal e contínuo. São eles:
Fatores ambientais; Cultura organizacional; Barreiras por parte
do pessoal; Disponibilidade de recursos; Grau de necessidade
de informação dos usuários (ALMEIDA, 2009, p. 33).
Assim como no planejamento, o processo de realizar a ava-

liação também poderá sofrer influência dos fatores do ambiente
externo. Ao identificá-los, a organização saberá se deverá agir
continuamente ou em apenas situações mais esporádicas. Lem-
bramos que, além dos fatores ambientais, também podemos
perceber influência da cultura organizacional, barreiras por par-
te do pessoal, disponibilidade de recursos, grau de necessidade
de informação dos usuários (ALMEIDA, 2009).

Com as leituras propostas no Tópico 3. 1, você vai acom-

panhar a importância da avaliação em unidades de informa-
ção. Antes de prosseguir para o próximo assunto, realize as
leituras indicadas, procurando assimilar o conteúdo estudado.
2.2. DIAGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O diagnóstico em unidades de informação, ou diagnóstico

organizacional, é entendido como um processo sistematizado,
com tempo e espaço bem definidos (ALMEIDA, 2009).
Dessa maneira, afirmamos que:
Esse processo permite uma interferência na rotina da organiza-
ção e faz uso de conceitos e métodos das ciências sociais, para
avaliar como se encontra o estado da organização em um deter-
minado momento. Desta maneira, os seus objetivos específicos
são: identificar pontos fortes e fracos na estrutura e no funcio-
namento da organização; compreender a natureza e as causas
dos problemas ou desafios apresentados; descobrir formas de
solucionar esses problemas; e melhorar a eficiência e a eficácia
organizacionais (ALMEIDA, 2009, p. 53).
No esquema a seguir, apresentamos, de acordo com

Almeida (2009, p. 53), pontos fortes e fracos de alguns aspectos
fictícios.
__________________________________________________
Aspecto analisado: Espaço físico

Pontos fortes: boa localização (fácil acesso aos usuários – se
biblioteca pública, verificar facilidades de transporte coletivo)

Pontos fracos: localização inadequada (quando forem negativos

os itens discriminados acima)
Aspecto analisado: Usuários
Pontos fortes: conhecem recursos e serviços oferecidos; recebem
orientação formal para utilizá-los.
Pontos fracos: não conhecem recursos e serviços oferecidos; não
recebem orientação formal para utilizá-los.
Aspecto analisado: Avaliação
Pontos fortes: é feita regularmente, abrange todos os serviços e
produtos ou todas as etapas dos projetos
Pontos fracos: não é feita regularmente, abrange apenas os
serviços e produtos ou algumas fases dos projetos.
__________________________________________________
Fonte: Almeida (2009, p. 53)
A principal ideia do diagnóstico é poder realizar uma com-

paração, considerando a situação encontrada e a desejada. É
preciso ter algum parâmetro definido – a satisfação do usuário,
por exemplo – e, com base nisso, traçar metas para atingir a si-
tuação desejada.
Ao finalizar o diagnóstico, teremos um "raio x" da situação
atual, a qual poderá exigir ações para a realização das mudanças,
tais como: "programas de treinamento, mediação de conflitos,
redefinição de responsabilidades e atribuições, aprimoramento
da comunicação e redefinição de métodos e técnicas de traba-
lho” (ALMEIDA, 2009, p. 56).

Etapas do diagnóstico em serviços de informação

De acordo com Almeida (2019, p. 57), “as etapas para um
diagnóstico em serviços de informação são três: a preparação;
a elaboração do projeto do diagnóstico; a implementação do
diagnóstico”.
A primeira etapa é a preparação, composta por:
Analise de objetivos, metas e prioridades da unidade de
informação (caso não existam será necessária sua definição).
Identificação dos aspectos da unidade de informação que serão
avaliados.
Definição da equipe que deverá liderar o processo de avaliação e
capacitação dessa equipe.
Esclarecimento de todo o pessoal da unidade de informação
em relação aos objetivos e formas de desenvolvimento do
diagnóstico.
Revisão de literatura (ALMEIDA, 2009, p. 57).
A segunda etapa é a elaboração do projeto do diagnóstico,

composta por:
Definição dos objetivos do diagnóstico.
Formulação do problema ou de questões de pesquisa.
Identificação das hipóteses de trabalho, se houver.
Definição da metodologia a ser utilizada para a coleta de dados
(instrumento de coleta, métodos e procedimentos).
Definição da amostragem e forma de aplicação de questionários
e/ou entrevistas para as pesquisas de campo.
Definição de indicadores ou medidas de desempenho.
Elaboração de cronograma de processo (ALMEIDA, 2009, p. 57).

A terceira etapa é a implementação do diagnóstico, com-

posta por:
Coleta de dados: consulta a relatórios, manuais de serviço e
outros documentos produzidos na instituição e na unidade de
informação;
Consulta à literatura publicada sobre o serviço de informação em
causa;
Entrevistas com funcionários do serviço de informação (com
base em objetivos claramente delineados e roteiro previamente
preparado);
Questionários a usuários potenciais e reais da unidade de
informação (com base em objetivos claramente delineados e
questões previamente preparadas e testadas).
Tabulação, análise e interpretação dos dados: hierarquização
dos problemas encontrados; recomendações de propostas de
solução viáveis para os problemas encontrados.
Redação final do diagnóstico: inclui a redação de um documento
resumido (documento gerencial).
Apresentação e discussão do diagnóstico: com o pessoal da
unidade de informação; com o pessoal da organização à qual a
unidade de informação está vinculada (ALMEIDA, 2009, p. 57).
Metodologia SWOT
A literatura indica, com certa frequência, a metodologia
chamada SWOT para elaboração do planejamento de servi-
ços de informação. O termo “SWOT” é um acrônimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportu-
nities) e Ameaças (Threats) – em português, o acrônimo seria
Fofa. A metodologia SWOT ou Fofa (Forças, Oportunidades, Fra-
quezas e Ameaças) analisa os dois ambientes, externo e interno,
da unidade de informação, ou de qualquer organização, iden-

tificando aspectos pertinentes a cada um deles (GHEMAWAT,

2000 apud SPUDEIT; FÜHR, 2011).
Assim, a metodologia SWOT é composta por:
Forças: são referentes às competências, recursos e posição
alcançada.
Oportunidades: são referentes aos aspectos externos que po-
dem oferecer de algum modo uma vantagem.
Fraquezas: são aspectos que limitam ou reduzem a capacidade
de desenvolvimento e competitividade.
Ameaças: são referentes aos aspectos externos que podem im-
pedir ou limitar a implantação de uma estratégia, reduzir mer-
cado/clientes ou rentabilidade (GHEMAWAT, 2000 apud SPU-
DEIT; FÜHR, 2011, p. 44).
Veja agora um exemplo da aplicação da metodologia

SWOT em uma biblioteca, a biblioteca do Senac situada em
Florianópolis:
A Biblioteca do SENAC Florianópolis foi criada em 29 de outubro
de 2000, e está subordinada ao Núcleo de Educação Superior,
órgão suplementar da Faculdade SENAC Florianópolis. Esta
unidade de informação tem como missão "Disponibilizar, de
maneira ética, eficiente e eficaz, as informações especializadas
nos mais diversos suportes para a comunidade acadêmica da
Faculdade SENAC Florianópolis. Ser um centro de excelência em
informação especializada em comércio e serviços. No seu quadro
pessoal, a unidade conta com um bibliotecário e quatro auxiliares
que se revezam, permitindo um amplo horário de atendimento,
pois a biblioteca é aberta a toda a comunidade para consulta local
ao acervo e participação dos eventos oferecidos. É importante
ressaltar que os clientes (discentes, docentes e corpo técnico
administrativo) da instituição têm acesso a outros serviços
diferenciados, como oficinas de capacitação, empréstimos
domiciliares, etc. (SPUDEIT; FÜHR, 2011, p. 41).

A seguir, apresentamos o diagnóstico detalhado da Biblio-

teca Senac (SPUDEIT; FÜHR, 2011, p. 44). Depois de lê-lo, assista
à videoaula Complementar 2 sobre as cinco forças de Porter.
__________________________________________________
DIAGNÓSTICO NA BIBLIOTECA SENAC

Para elaboração do planejamento (e diagnóstico) nesta unidade de informação
serão apresentadas as análises situacionais de acordo com a Análise SWOT e
as Cinco Forças de Porter.
Análise situacional do ambiente

É o principal componente do planejamento porque possibilitará o
estabelecimento do rumo – estratégia. Analisar o ambiente envolve conhecer
principalmente os clientes da organização: Quem são eles? Como podem ser
alcançados? Como estão usando determinado serviço? Que necessidades
são mal atendidas? Qual o nível de fidelidade deles? Ou seja, conhecer o
cliente impacta na definição da estratégia da empresa.
A análise situacional do ambiente deve ser periódica, pois envolve fatores
internos e externos que estão vulneráveis às mudanças geradas pela
tecnologia e pela globalização. Assim, na análise do ambiente externo, devem
ser considerados os aspectos econômico, social, tecnológico, cultural e
político, é enfocada através das oportunidades e ameaças, que são forças
ambientais incontroláveis pela organização. E a análise do ambiente interno,
que compreende o estudo dos pontos fortes e fracos da organização. O
ponto forte seria a característica diferencial que traz vantagem competitiva ao
ambiente, já o ponto fraco está relacionado a desvantagem operacional. Para
efetuar a análise do ambiente, existem vários modelos, este artigo enfoca a
Análise SWOT e as Cinco Forças de Porter.
Análise SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês [...] As ameaças e
oportunidades são variáveis ambientais, o que é ameaça para uma organização,
pode ser oportunidade para outra.
Numa unidade de informação, a análise externa envolve verificar como os
clientes, a tecnologia, os parceiros e os fornecedores podem se transformar
em ameaças ou oportunidades. Somente após a análise destas forças que
estão fora do seu controle a unidade de informação consegue planejar como

eliminar ou neutralizar se forem ameaças e consegue verificar tendências que

a unidade de informação pode tirar proveito e alavancar as oportunidades.
A Análise SWOT foi realizada pela equipe da Biblioteca do SENAC Florianópolis,
que identificou como ameaças o surgimento de novos concorrentes, as políticas
governamentais, a facilidade de abertura de novas instituições de ensino, a
falta de políticas de incentivo a leitura e alfabetização no país, a crise financeira
mundial e o próprio agravamento das tensões sociais urbanas, restringindo o
acesso e a locomoção das pessoas até a unidade de informação.
Como oportunidades foram elencados: o suporte à educação à distância, a
infraestrutura tecnológica, a criação de novos cursos dentro da instituição, as
políticas governamentais, aberturas de novos mercados, incentivo público e
privado à pesquisa, o desenvolvimento tecnológico e o surgimento de novas
tecnologias que possam ser utilizadas e implementadas nas unidades de
informação.
A análise interna verifica as forças e as fraquezas que a unidade de informação
apresenta e que podem impedir ou permitir um bom desempenho no processo
de gestão de serviços oferecidos pela unidade, estando relacionada ao
conhecimento técnico e habilidades dos funcionários, cultura da empresa,
entre outros.
Na Biblioteca do SENAC Florianópolis enumerasse como forças os serviços
diferenciados de informação (sumário corrente, oficinas de capacitação,
InfoBiblio – informativo da biblioteca, comutação bibliográfica, intercâmbio com
outras bibliotecas, eventos socioeducacionais e culturais, etc.), a interação
e comunicação efetiva com docentes e discentes, qualificação dos recursos
humanos, constante atualização e variedade do acervo bibliográfico, periódico
e audiovisual, acesso on-line aos serviços de pesquisa, renovação e reserva
de acervos.
Como fraquezas podem-se destacar: a estrutura física, que engloba o espaço
físico, a estrutura tecnológica, quantidade insuficiente de recursos humanos,
ausência de sistema de emergência em casos de queda de energia, sistema
falho de recuperação de informação no software de gerenciamento da
biblioteca, falta de recursos financeiros para atualização de acervos mais
específicos, como materiais científicos e assinatura para acesso ao Portal de
Periódicos da CAPES.
Com relação às unidades de informação, Tarapanoff (2000) identifica algumas
forças externas condicionantes do desempenho das unidades informacionais:
a explosão da informação, a tecnologia da informação, novas demandas
dos usuários, propriedade intelectual, redes, competição com a indústria
de conteúdos privada, escassez de recursos, desenvolvimentos legais,
cooperação (inclusive as novas formas cooperativas de consórcio).

As unidades de informação devem explorar o fato de a cooperação permear

vários de seus processos, principalmente no que diz respeito à aquisição da
informação (poder do fornecedor). É importante a implementação de uma
rede de comunicação entre diversas bibliotecas, cujo objetivo é estabelecer
uma teia de informações capaz de localizar com rapidez e com baixos
custos fontes produtoras e levar ao cliente/usuário o produto informacional
com valor agregado. As fontes de informação podem ser convencionais
ou não convencionais, sendo que, no segundo caso, há a necessidade da
validação de informações por especialistas, que pode ser também um produto
a ser oferecido pelas bibliotecas como forma de enfrentar a concorrência
(TARAPANOFF, 2000).
__________________________________________________
A seguir, vejamos uma outra metodologia de diagnóstico

aplicada a uma biblioteca (VITAL; FLORIANI, 2009).
__________________________________________________
De acordo Vital e Floriani (2009), a METUNI é implementada em quatro etapas:

Diretrizes Operacionais, Diagnóstico, Definição de Estratégias, Controle e
Avaliação. A metodologia proposta foi aplicada em uma biblioteca universitária
do Vale do Itajaí em Santa Catarina. A primeira etapa da metodologia – Diretrizes
Operacionais da Unidade de Informação – refere-se à sua caracterização
geral, e uma série de elementos é identificada em oito etapas subsequentes:
• Tipo de mercado que a organização irá atuar;
• O público-alvo e a localização da unidade;
• A missão e o objetivo na função da unidade de informação;
• A competência essencial da organização no ciclo de serviço – cadeia
de eventos que o cliente/usuário atravessa quando utiliza o serviço;
• O pacote de serviços – o conjunto de bens e serviços oferecidos;
• O fluxo do processo de serviços – FPS.
A segunda etapa – Diagnóstico – visa determinar a posição da organização,
como e onde ela está em relação ao ambiente interno e externo. Adota como
modelo as Forças de Porter (1992), a Análise SWOT, e duas estratégias de
mapeamento para o Processo de Compra e os Sistemas de Tecnologias de
Informação. Segundo as autoras, as Forças de Porter (1992) são as cinco
forças competitivas que atuam sobre o grau de concorrência da empresa:
Fornecedores, Produtos e Serviços Substitutos, Novos Entrantes, Clientes

e Concorrentes. Já a análise SWOT seria a análise do contexto interno da

unidade, por determinação de seus pontos fortes e fracos, e a análise de sua
posição em relação aos concorrentes, identificando oportunidades e riscos. O
Processo de Compra, de acordo com Kopler (2000, apud VITAL; FLORIANI,
2009) se inicia antes mesmo da compra real e envolve várias pessoas,
portanto, o mapeamento desse processo possibilita conhecer como o usuário
toma sua decisão de compra. A última sub-etapa, Sistemas e Tecnologias de
Informação, seria o mapeamento dos processos automatizados e grau de
interação com os usuários.
A terceira etapa – Definição de Estratégias – envolve a seleção das ações
ou dos melhores caminhos a serem seguidos para garantir o alcance dos
objetivos, metas e projetos pré-estabelecidos (OLIVEIRA, 1995 apud VITAL;
FLORIANI, 2009). Tem como foco a gestão de pessoas, as ações de marketing,
segmentação de mercado e os determinantes da qualidade.
A quarta e última etapa – Controle e Avaliação – consiste em formas de avaliar
e controlar as atividades, a fim de verificar se estão atendendo os resultados
esperados. Envolve os processos de avaliação de desempenho, por exemplo,
comparação do desempenho real com os objetivos, metas e propostas,
e critérios de avaliação – que devem ser claros – seleção de indicadores
pertinentes, e identificação das técnicas mais apropriadas para medição.
FLORIANI, Vivian Mengarda; VITAL, Luciane Paula. M. Metodologia para
planejamento estratégico e gestão de serviços em unidades de informação.
Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.6 n.
2 p. 24-44, jan./jun. 2009.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Antes de realizar as questões autoavalitivas propostas

no Tópico 4, você deve fazer as leituras propostas no Tópico 3.
2 para compreender um pouco mais sobre o diagnóstico nas
organizações – inclusive é recomendado que você realize a lei-
tura dos dois artigos na íntegra.

DICA: Os vídeos hospedados no YouTube são uma ótima fonte

para confrontar o seu aprendizado; procure seguir alguns canais
relacionados aos temas do seu interesse.
Vídeo complementar ________________________________

do material.
__________________________________________________

necessária e indispensável para você compreender integralmente
os conteúdos apresentados nesta unidade.
3.1. AVALIAÇÃO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Como vimos, avaliar é atribuir valor, julgar mérito e rele-

vância e medir o grau de eficiência e eficácia e o impacto causado
pelas ações de determinada organização ou pela implementação
de políticas, programas e projetos de informação. Recordamos
que a avaliação não ocorre no vácuo, mas como parte do pro-
cesso do planejamento e da tomada de decisões. O artigo “Es-
tudos de usuários como suporte de planejamento e avaliação de

informação" é bastante elucidador no tocante a esse assunto,

comece por ele. Depois, assista ao vídeo Avaliação e bibliotecas
universitárias pelo MEC e o artigo "Avaliação de repositórios ins-
titucionais brasileiros: uma proposta de método de avaliação".
Procure, nos artigos sugeridos, outros olhares sobre o processo
de avaliação.
• FIGUEIREDO, N. M. Estudos de usuários como suporte
de planejamento e avaliação de informação. Ciência
da Informação, Brasília, v. 14, n. 2, p. 127-135, jul./
dez. 1985. Disponível em: <http://revista.ibict.br/ciinf/
article/view/217/217>. Acesso em: 15 maio 2019.
• ROCHA, M. Avaliação de bibliotecas universitárias
pelo MEC. 2015. Disponível em: <https://vimeo.
com/123101614>. Acesso em: 15 maio 2019.
• LAMEIRA, A. K. A. Avaliação de repositórios institucionais
brasileiros: uma proposta de método de avaliação.
Cadernos BAD, Lisboa, n. 2, p. 153-167, jul./dez. 2016.
Disponível em: <https://www.bad.pt/publicacoes/
index.php/cadernos/article/view/1594>. Acesso em: 15
maio 2019.
3.2. DIGNÓSTICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O ambiente externo da organização pode ser compreendi-

do como tendo duas camadas: o ambiente geral e o operacional.
As operações do ambiente geral atingem a organização de ma-
neira indireta ao longo do tempo, sua influência não é clara. Os
fatores envolvidos no ambiente geral são: relações internacio-
nais, desenvolvimentos tecnológicos, socioculturais, econômicos
e político-legal. Assim, reconhecer e conhecer os ambientes de

uma unidade de informação é imprescindível para a realização

de um bom planejamento. Para entender mais sobre o assunto,
consulte os materiais indicados a seguir:
• MARTUCCI, E. M.; MILANI, M. R. Diagnóstico das
bibliotecas escolares da rede estadual de ensino do
município de São Carlos. Informação & Informação,
Londrina, v. 4, n. 2, p. 79-94, jul./dez. 1999. Disponível
em: <http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/
informacao/article/view/1652>. Acesso em:15 maio
2019.
• SILVA, A. N.; DUARTE, E. N. Proposta de um instrumento
para diagnóstico da Gestão da Informação e do
Conhecimento (GIC) de forma integrada para bibliotecas
universitárias. Biblionline, João Pessoa, v. 11, n. 2, p.
150-159, 2015. Disponível em: <http://www.brapci.inf.
br/index.php/res/v/16241>. Acesso em:15 maio 2019.
• VAHLDICK, V. et al. Diagnóstico para melhoria contínua
nas bibliotecas escolares do município de Indaial/SC.
Biblioteca Escolar em Revista, Ribeirão Preto, v. 5, n. 2,
p. 43-59, 2017. Disponível em: <http://www.brapci.inf.
br/index.php/res/v/17018>. Acesso em: 15 maio 2019.
Complete as afirmativas a seguir:

1) É preciso que haja uma atitude permanente de indagação e análise, por

parte do ____________, em relação à situação real da unidade de infor-
mação ou do projeto e à situação futura desejada. Essa atitude estimula a
criatividade, favorece a ____________ e evita a acomodação da equipe às
condições existentes ou previstas.
2) A avaliação deve determinar o que mudar em um serviço de informação e
como mudar, auxiliando o bibliotecário a fazer mudanças ____________
(rotinas, atividades, serviços) ou ____________ (relações com o ambiente).
3) O processo de avaliação envolve planejamento, pesquisa e ____________.
Deve fundamentar-se em projeto de pesquisa e métodos rigorosos, envol-
ver funcionários e ____________, e enfatizar áreas, atividades, programas
e serviços passíveis de mudança.
Leia as afirmações a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F):
4) O processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de
serviços em organizações pode ser denominado diagnóstico organizacio-
nal. Consiste numa intervenção na rotina da organização, usando concei-
tos e métodos das ciências sociais para avaliar o estado da organização
num determinado momento. ( )
5) Pelo diagnóstico, comparam-se os estados encontrado e desejado, avalia-
-se a eficácia com base em algum padrão estabelecido (a satisfação do
usuário, por exemplo) e procuram-se caminhos para diminuir a distância
entre as situações existente e desejada. ( )
Gabarito
1) Bibliotecário; mudança.
2) Internas; externas.
3) Mudança; usuários.
4) Verdadeiro.
5) Verdadeiro.

5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da segunda unidade, na qual você teve
a oportunidade de compreender a importância da avaliação e
do diagnóstico em unidades de informação, considerando o pro-
cesso de planejamento. Consulte, agora, o Conteúdo Digital In-
tegrador, que ampliará seu conhecimento sobre o assunto. Na
próxima unidade, você aprenderá sobre a missão e os projetos
de unidades de informação.
2009.
Intertexto, 2006.
SPUDEIT, D. F. A. O.; FUHR, F. Planejamento em unidades de informação: qualidade em
operações de serviços na biblioteca do Senac Florianópolis. Bibliotecas Universitárias,
Belo Horizonte, v. 1, n. 1, p. 41-49, jan./jun. 2011. Disponível em: <http://www.brapci.
inf.br/index.php/res/v/92345>. Acesso em: 14 maio 2019.
TANAKA O. Y.; MELO, C. Avaliação de serviços e programas de saúde para a tomada de
decisão. In: Rocha, Aristides Almeida; Cesar, Chester Luiz Galvão. Saúde pública: bases
conceituais. São Paulo: Atheneu, 2008. p. 119-131.
VITAL, L. P.; FLORIANI, V. M. Metodologia para planejamento estratégico e gestão de
serviços em unidades de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, Campinas, v. 6, n. 2, p. 24-44, jan./jun. 2009. Disponível em: <http://www.
brapci.inf.br/index.php/article/download/10592>. Acesso em: 15 maio 2019.

UNIDADE 3
PLANEJAMENTO DE PROJETOS EM
UNIDADES E SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO
Objetivos
• Elucidar o planejamento de projetos em bibliotecas e serviços de
informação.
• Caracterizar o planejamento estratégico e operacional em bibliotecas
e serviços de informação.
• Introduzir o planejamento de projetos relativos aos espaços.
Conteúdos
• Planejamento em bibliotecas e serviços de informação.
• Planejamento estratégico e operacional em bibliotecas e serviços de
informação.
• Planejamento envolvendo os aspectos relativos aos espaços.

1) Não se limite ao conteúdo deste Caderno de Referência de Conteúdo; pro-

cure sempre estabelecer relações entre o conhecimento e os ambientes
reais de seu convívio ou os locais que perceba que podem ser utilizados
como exemplos.
2) Busque identificar os principais conceitos apresentados; analise as pos-

sibilidades de realizar projetos em unidades de serviços de informação.
63
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO DE PROJETOS EM UNIDADES E SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO
3) Não deixe de ler e fazer alguns fichamentos dos materiais indicados no

Conteúdo Digital Integrador.

1. INTRODUÇÃO
Iniciaremos agora a nossa terceira unidade de estudo. Nela
vamos tratar mais de perto sobre o planejamento de projetos
em bibliotecas e serviços de informação. Abordaremos o plane-
jamento dentro de alguns contextos.

2.1. MISSÃO E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O estabelecimento da missão de uma organização é funda-

mental, pois determina o propósito da organização e a sua razão
de existir.
Desse modo, determinar uma missão significa estabelecer
um ponto de foco, a partir do qual todos os participantes estru-
turam o esforço do planejamento. Como normalmente a biblio-
teca “pertence a uma organização maior, o estabelecimento de
sua missão necessariamente deverá estar intimamente sintoni-
zado com a missão dessa organização” (MACIEL; MENDONÇA,
2006, p. 62).

Nesse sentido, entendemos que a missão não deve ser for-

mulada a partir dos serviços e produtos que uma organização
oferece. Pode até citá-los, mas a missão deve, acima disso, ser
definida pela necessidade ambiental que a organização precisa
satisfazer, ou seja, do contexto em que ela está inserida:
A redação de um documento que estabeleça a missão sumari-
zando os valores-chave dos serviços prestados, ajudará a cla-
rear a posição da biblioteca em seu ambiente e servirá de base
para a comissão encarregada do planejamento estratégico re-
fletir sobre as possíveis estratégias para o alcance desses valo-
res (MACIEL; MENDONÇA, 2000, p. 62).
Vejamos um exemplo de missão de uma biblioteca pública:

Suprir as necessidades de conhecimento da população do mu-
nicípio através da implantação de projetos de educação, lazer e
cultura, de maneira a contribuir, diretamente para o aumento
do bem-estar do indivíduo e, indiretamente, para a melhoria da
qualidade de vida da comunidade (MACIEL; MENDONÇA, 2000,
p. 63).
Vejamos agora outro exemplo de uma missão de Centro de

Ciências da Saúde:
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcioná-
rios e comunidade interessada na área das ciências da saúde,
buscando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
de saúde, melhoria do ensino e melhoria do atendimento a pro-
jetos de extensão desenvolvidos pela universidade. Contribuir
para a formação de novos cenários na área de saúde, como
um instrumento de ação informacional (MACIEL; MENDONÇA,
2000, p. 63).
E, por fim, apresentamos um terceiro exemplo, a missão de

uma biblioteca universitária de um Centro de Ciências da Saúde
Pública:

Atuar como mediadora entre a informação e a comunidade em

geral, nos aspectos cultural, educacional, científico e tecnológi-
co, contribuindo para o processo de transformação da socieda-
de (MACIEL; MENDONÇA, 2000, p. 63).
Nos exemplos que você acabou de conhecer, é possível

notar que no Centro de Ciências da Saúde existe uma missão,
considerada maior (mais abrangente) e que norteia a missão da
biblioteca.
Você sabe qual é a missão do Claretiano – Centro Universitário?

Confira no nosso site, que se encontra disponível em: <https://
claretiano.edu.br/missao>. Acesso em: 16 maio 2019.
E sua missão como pessoa? Já parou para externalizar qual

seria?
A missão de uma organização revela a sua razão de existir,
transmite seus valores e crenças e revela um pouco da cultura que
é vivenciada e estimulada no ambiente interno da organização.
Dessa forma, além de entender a missão, precisamos ter
bem claro o que são as organizações de que estamos tratando
– neste caso, estamos abordando as unidades de informação. E,
para explicar um pouco mais o que são elas, veremos duas defi-
nições de acordo com Romani e Borszcz (2006), uma de unidades
de informação como núcleos de informação e outra como biblio-
tecas. Vejamos a primeira:
Unidades de informação como Núcleos de Informação: com-
posto de recursos humanos, tais como bibliotecários, técnicos
especialistas, engenheiros, advogados etc., responsáveis pelo
atendimento à demanda por serviços de informação tecnológi-
ca ou técnica, sendo esta definida como todo tipo de conheci-
mento relacionado com o modo de fazer um produto ou prestar
um serviço para colocá-lo no mercado (SENAI, 2019).

Passemos agora ao conceito de unidade de informação

como biblioteca tradicional:
[...] refere-se à coleção pública ou privada de livros e documen-
tos congêneres, organizados para estudo, leitura e consulta. Os
profissionais inseridos nesse tipo de instituição (bibliotecários e
auxiliares) desenvolvem atividades relacionadas à organização
do acervo, atendimento aos seus usuários com a finalidade de
tratar, disponibilizar e disseminar informação, buscando dar e/
ou levar a informação certa para a pessoa certa. Classificam-se
em bibliotecas públicas, bibliotecas especializadas, bibliotecas
escolares e bibliotecas universitárias (ROMANI; BORSZCZ, 2006,
p. 14).
2.2. PROJETOS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Abordaremos agora projetos em unidades de informação

e você pode estar se perguntando o que exatamente são eles.
Os projetos em unidades de informação surgem para sanar al-
gum problema identificado, ou como resposta a um conjunto de
problemas (ALMEIDA, 2009). A seguir veremos características de
projetos, suas fases e etapas.
Já vimos que o diagnóstico:
[...] é a forma mais adequada de identificar esses problemas
em organizações ou em determinada realidade social. Então,
é possível considerar que é a partir da análise e da priorização
dos problemas, que surgem as ideias para solucioná-los. Essas
ideias, transformadas em ações, para gerarem transformação,
precisam ser sistematizadas. E essa sistematização é o projeto.
São muitos os tipos de projetos que podem ser desenvolvidos
numa unidade de informação, tais como: estruturação ou rees-
truturação; formação e desenvolvimento de acervo; tratamen-
to da informação; informatização (de toda a unidade de infor-
mação ou de determinadas áreas); modernização; capacitação
de recursos humanos; disseminação da informação; formação,

ampliação ou desenvolvimento de público; criação ou apri-

moramento de produtos e serviços, dentre outros (ALMEIDA,
2009, p. 93).
Nesse sentido, independentemente do projeto que almeja-

mos implementar na unidade de informação, precisaremos reali-
zar um diagnóstico situacional para identificar o problema, bem
como todos os fatores que podem influenciar de algum modo a
execução do projeto, uma vez que:
Quanto maior o conhecimento da realidade social e do contex-
to (ambiente externo) em que será aplicado o projeto, maior a
sua probabilidade de sucesso. No caso de projetos de criação
de novos serviços, os dados a serem coletados incluem o le-
vantamento e a análise das expectativas dos diferentes públi-
cos que se pretende atingir, direta ou indiretamente, bem como
uma análise cuidadosa de contexto, ou seja, ambiente externo
em que a organização/ unidade de informação está inserida.
Assim, por exemplo, um projeto de biblioteca pública em deter-
minado munícipio deve levar em conta a quantidade e o perfil
de seus públicos, considerando aspectos como distribuição de-
mográfica por faixas etárias, nível de escolaridade, ocupações
profissionais, uso de tempo livre e as condições gerais de vida
no município (ALMEIDA, 2009, p. 93-94).
Dessa maneira, vale acrescentar que é preciso:

[...] conhecer as características demográficas e os indicadores
sociais existentes – Índice de Desenvolvimento Humano do Mu-
nícipio (IDH-M), índice de analfabetismo e índices educacionais
do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio
Teixeira (INEP/MEC), índices de saúde (DataSus/Ministério da
Saúde, e outros) –, as questões sociais mais prementes no mu-
nicípio e as possibilidades de articulação ou de parcerias. Com
esse conhecimento da realidade é que devem ser construídas
as propostas para determinado município, contribuindo para
que a alternativa escolhida seja, de fato, uma alternativa e uma
resposta para as necessidades do município e seja relacionada
às demais esferas da vida social do cidadão, contribuindo para

seu atendimento integral. Deve-se elaborar um projeto sempre

que se tenha um objetivo, cujo alcance dependa de um esforço
sistematizado, que vá além da realização de atividades rotinei-
ras e que pressuponha a vontade e a disposição para mudar.
Planejar o projeto é tomar as decisões certas que permitam im-
plementá-lo. Sem planejamento, não se pode iniciar um proje-
to, acompanhar seu desenvolvimento e avaliar seus resultados
(ALMEIDA, 2009, p. 94).
As fases do projeto
Como você pode ver no Quadro 1, Almeida (2009) apre-
senta as principais fases do ciclo de vida dos projetos, ressaltan-
do que elas não seguem um percurso linear, mas sim dinâmico
e interativo. São quatro fases: elaboração ou preparação do pro-
jeto; estruturação; desenvolvimento/implementação; avaliação.
Vejamos cada uma em detalhe:
Quadro 1 As principais fases do ciclo de vida dos projetos.

1 – Elaboração ou preparação do projeto: trata-se do momento de concepção do
projeto, que se fundamenta em um diagnóstico e na identificação da oportunidade
da interferência na realidade; nessa fase, definem-se os objetivos e o foco do projeto
e se especificam as formas de atingir esses objetivos. O processo de elaboração de
um projeto é um mergulho em ideias, oportunidades, dificuldades, descobertas
sobre acertos e erros, sobre pontos fortes e fracos, sobre as pessoas envolvidas.
Ou seja, é o momento de externalizar, deixar vir à tona o que normalmente está
subjetivo ou ainda não declarado.
2 – Estruturação: esta etapa pressupõe a aprovação do projeto e consiste na
mobilização de meios e recursos para sua implementação, inclusive a capacitação
da equipe.
3 – Desenvolvimento/implementação: é o momento da prática, da efetiva realização
do projeto; fase em que o planejamento será realizado.

4 – Avaliação: embora ocorra durante todo o processo de implementação do projeto,

identificando-se como acompanhamento ou monitoramento, tem, no momento
de encerramento do projeto, a função de verificar como atingimos os resultados
previstos. Essa avaliação gera informação e estímulo para o desenvolvimento de
novas ideias e soluções, que poderão gerar novos projetos, ou para o aprimoramento
do mesmo projeto.
Fonte: Almeida (2009, p. 94-95).
Diante dessa interpretação do projeto e de suas fases, no-

tamos um processo cheio de aprendizados, em que cada fase
permite o alcance de uma conquista – principalmente por exigir
reflexão e avaliação a cada fase e, por fim, do projeto como um
todo. Ou seja, por ser considerado um ciclo, o ideal é que sempre
tenhamos novos projetos, seja em organizações em que atua-
mos, seja em nossas vidas pessoais.
Etapas do processo de elaboração do projeto

Vejamos, no Quadro 2, conforme Almeida (2009), quais
são as etapas do processo de elaboração do projeto.
Quadro 2 Etapas na elaboração do projeto.

Definição dos objetos e dos objetivos: esse processo começa com a avaliação
diagnóstica, que vai permitir a identificação dos problemas e a definição da
abrangência ou das áreas de intervenção. Com base nesses conhecimentos,
sistematizados no diagnóstico, parte-se para a definição do objeto e dos objetivos
do projeto. Essa etapa inclui a escolha do público-alvo e a definição dos objetivos
específicos e das metas a serem alcançadas.
Planejamento das ações e atividades: a segunda etapa do processo de planejamento
do projeto inclui o "como fazer": ações a serem realizadas, atividades dispostas
no tempo e no espaço, e estratégias e métodos de trabalho a serem utilizados. O
processo de planejamento das ações e atividades geralmente parte dos objetivos
específicos. São eles que vão especificar as ações a serem desenvolvidas para que
sejam cumpridos. Da mesma forma, a partir da definição das ações, determinam-
se quais atividades serão necessárias para que as referidas ações sejam realizadas.
Nesta etapa, define-se também o encadeamento das atividades, estima-se o prazo
de duração delas e se elabora o cronograma do projeto.

Planejamento da capacitação da equipe de implementação do projeto: o ideal

será planejar as ações e atividades do projeto com a participação da equipe de
implementação. Esse nível de participação da equipe na fase de elaboração do
projeto aumenta o seu comprometimento com os resultados do projeto e minimiza
os riscos, as dificuldades e os desentendimentos na fase de implementação das ações.
O tempo que se investe, portanto, nas discussões sobre o projeto – sua concepção e
seus procedimentos – é, geralmente, recuperado na fase de implementação, pois as
principais decisões já terão sido tomadas em grupo.
Planejamento da avaliação: a quarta etapa diz respeito a definição das formas de
monitoramento e avaliação do projeto. Planejar a avaliação contribui para que os
objetivos sejam alcançados, para se acompanhar a evolução dos trabalhos, perceber
eventuais riscos antes que eles se manifestem, corrigir erros e avaliar resultados
parciais. Para mensurar os resultados, é necessário definir indicadores que mostrem
em que medida os resultados esperados foram alcançados. Esses indicadores
podem ser objetivos e quantitativos e, nesse caso, são fáceis de coletar e monitorar.
Podemos citar, exemplificando: número de usuários, número de consultas, número
de empréstimos, número de obras adquiridas, dentre outros. Podem, ainda, ser
qualitativos, quando expressam a qualidade do resultado. É o caso, por exemplo,
de indicadores tais como: aumento da capacidade de busca de informação sem
necessidade de ajuda do bibliotecário, melhoria do acesso à informação, melhoria
da qualidade do tratamento da informação, melhoria da qualidade do acervo, dentre
outros. Em geral, esse tipo de indicadores exige coleta de informações subjetivas,
opinativas.
Planejamento das estratégias de disseminação e comunicação relacionadas ao
projeto: alguns projetos visam a ações específicas de comunicação e disseminação,
com a finalidade de compartilhar informações e conhecimentos adquiridos
durante o processo de desenvolvimento do projeto ou como produto dele. Esse
compartilhamento de informações e conhecimentos pode ocorrer com o público do
projeto ou com a sociedade em geral, bem como com outras áreas da organização,
ou em outras organizações ou contextos, tendo em vista a possibilidade de reeditar
o projeto ou desenvolver modelos e políticas públicas na área.
Planejamento dos recursos: a sexta etapa compreende a definição dos recursos
humanos, físicos, materiais, institucionais e organizacionais, que viabilizarão o
projeto, e a elaboração do orçamento. Ao final dessa etapa, será possível definir
os custos do projeto e, se necessário, o cronograma de desembolso. Recomenda-
se que o quadro de recursos seja construído a partir das atividades: identificam-
se as tarefas envolvidas em cada atividade e todos os recursos humanos, físicos e
materiais necessários à sua realização; em seguida, com base em parâmetros de
custo previamente definidos pela equipe, discriminam-se os recursos financeiros,
ainda por atividade.

Redação do projeto: a última etapa consiste na redação do projeto e será

desenvolvida quando todo o conteúdo do projeto tiver sido discutido e definido. O
projeto deve ser capaz de comunicar, em um só documento, todas as informações
referentes à implementação das ações. Para tanto, deve responder a determinadas
questões, cujas respostas constituirão as partes que comporão o documento.
Fonte: Almeida (2009, p. 95-105).
Quando você for escrever um projeto, é essencial conhe-

cer e atentar-se às partes que deverá redigir, pois para cada par-
te será necessário responder um tipo de questionamento. Veja
o quadro a seguir e acompanhe as questões e as partes do docu-
mento (projeto) com as quais elas se relacionam:
Quadro 3 Partes do projeto e as questões relacionadas a cada

uma.
Questões Partes do documento
O que vai ser feito? Objeto e objetivos
Por que e para que ser feito? Justificativas
Que produtos ou serviços resultarão do projeto? Serviços/ produtos
Como será feito? Etapas (ações e atividades)
Quem fará? Recursos humanos
Com que meios? Recursos materiais, físicos etc.
Quando será feito? Cronograma
Quanto custará? Custo total do projeto
Como será feito o monitoramento e a avaliação? Sistema de avaliação
Fonte: Almeida (2009, p. 102).

Com as leituras propostas no Tópico 3. 1, você vai acom-

panhar a importância e a influência do processo de tomada
de decisão, processo muito importante para iniciar o planeja-
mento nas organizações. Antes de prosseguir para o próximo
assunto, realize as leituras indicadas, procurando assimilar o
conteúdo estudado.
2.3. PLANEJAMENTO DE PROJETO EM UNIDADE DE INFORMA�

ÇÃO
Nesta seção, abordaremos três projetos, os quais têm os

seguintes objetivos: o primeiro visa ampliar o uso de uma bi-
blioteca universitária pelos alunos; o segundo almeja planejar e
elaborar políticas de desenvolvimento de coleções em uma bi-
blioteca; e o terceiro pretende identificar a necessidade de espa-
ço físico em uma biblioteca. Preste atenção às informações que
foram necessárias e às várias possibilidades de realizar planeja-
mento de projetos. Confira!
Projeto 1
Objetivo: Ampliar uso da biblioteca pelos alunos de Pós-
-Graduação (ALMEIDA, 2009, p. 111):
Ação 1: desenvolver e implantar campanha de divulgação da
biblioteca
Resultados esperados: ter a biblioteca conhecida por todos os
alunos, professores e funcionários ao fim de um semestre
Atividades:
Criar peças de comunicação (folhetos e cartazes)
Distribuir peças de comunicação

Criar release para divulgação em jornal da universidade

Distribuir release para publicação
Criar banner no site institucional para divulgar a biblioteca e
estimular seu uso.
Ação 2: desenvolver e implantar programa de treinamento de

usuários dirigido a alunos de pós-graduação
Resultados esperados: ter conseguido que 50% dos alunos ati-
vos de pós-graduação tenham participado do programa no pri-
meiro semestre de implantação
Atividades:
Elaborar programa de treinamento, especificando conteúdo,
metodologia e duração
Articular-se com a coordenação da pós-graduação para discutir
a proposta e conseguir horário para ministrar o programa
Articular-se com orientadores da pós-graduação para incorpo-
rar o uso dos recursos informacionais disponíveis na biblioteca
na pesquisa
Articular-se com professores da pós-graduação para incorpora-
rem o uso dos recursos informacionais disponíveis na biblioteca
ao cotidiano do processo de ensino-aprendizagem
Preparar a equipe encarregada de ministrar o programa
Preparar as apresentações e ministrar o treinamento
Preparar e implantar programa de visitas monitoradas à biblio-
teca voltadas às várias linhas de pesquisa da pós-graduação e
implantá-lo.
Ação 3: Desenvolver área exclusiva no site
Resultados esperados: ter conseguido que 50% dos alunos ati-
vos da pós-graduação tenham utilizado a área exclusiva do site
no primeiro semestre de implantação

Atividades:
Desenvolver no site área exclusiva e espaços interativos volta-
dos a alunos da pós-graduação
Divulgar o site e estimular o uso da área exclusiva
Disponibilizar no site manuais e publicações sobre metodologia
da pesquisa e normas de apresentação de trabalhos acadêmicos
Divulgar programa de treinamento no site e estimular as inscri-
ções no programa
Atualizar conteúdos.
Projeto 2
Objetivo: planejar e elaborar políticas de desenvolvimento
de coleções (MACIEL; MENDONÇA, 2006).
Perpassando o estudo e conhecimento sobre o tema da
comunidade de usuários, deverá ser elaborado um diagnóstico
apresentando um perfil dos usuários, ou seja, suas principais ca-
racterísticas, seus desejos e necessidades informacionais, seus
hábitos de leitura e de frequência à biblioteca e tudo o mais que
for conveniente conhecer.
De posse desse diagnóstico, a segunda fase do planeja-
mento será a determinação das políticas que nortearão todo o
processo de formação e desenvolvimento de coleções.
A função de planejamento e elaboração de políticas exige
diversas tomadas de decisão, destacando-se entre elas:
• Definição do profissional responsável pelo processo de
seleção, que pode ser o gerente do setor específico de
seleção, ou ainda, uma comissão formada por bibliote-
cários e usuários da biblioteca.

• Definição dos itens (materiais) que irão formar o acervo,

em qualquer suporte físico.
• Definição dos assuntos que irão fazer parte da coleção.
• Estipulação dos critérios e prioridades que conduzirão
o processo, abrangendo decisões sobre seleção, aquisi-
ção por compra, doação e permuta, desbastamento da
coleção, definindo o que deve ser removido para depó-
sitos especiais ou serem descartados.
• Definição de diretrizes para a avaliação das coleções
(livros, periódicos, materiais especiais, publicações ele-
trônicas etc.), inclusive com determinação da frequên-
cia que deverá ser praticada.
• Determinação do número de exemplares por título,
principalmente para as coleções de uso corrente (bi-
bliografias básicas em bibliotecas universitárias, livros
ou periódicos de maior demanda nas bibliotecas públi-
cas etc.).
• Definição de políticas para preservação e conservação
do acervo, considerando as condições ambientais ideais
para cada tipo de documento, levando em conta o seu
suporte físico.
• Indicação de alternativas para obtenção de recursos
e definição de critérios para a alocação dos recursos
obtidos.
• Indicação do período para rever as políticas adotadas
(MACIEL; MENDONÇA, 2006).
O produto final será um documento administrativo, forma-
lizado na alta administração da instituição, denominado "Políti-
cas para formação e desenvolvimento do acervo da Biblioteca".

Projeto 3
Objetivo: identificar necessidade de espaço físico para uma
biblioteca (ALMEIDA, 2009, p. 135).
Para realizar o objetivo de identificar a necessidade de
espaço físico para uma biblioteca, algumas tabelas podem co-
letar “dados importantes e podem ser utilizadas para o registro
de dados para o programa de necessidades de espaço físico em
bibliotecas” (ALMEIDA, 2009, p. 135). A título de ilustração, uti-
lizaremos dados pertinentes a bibliotecas universitárias – caso
opte por utilizá-las, utilizá-las em algum momento, adaptações
podem ser necessárias.
Quadro 4 Usuários/usuário-alvo potencial.

QUANTIDADE
CATEGORIA
2015 2016 2017 2018 2019
Aluno de Graduação
Aluno de
Pós-Graduação
Professor
Total acumulado
Quadro 5 Usuários reais inscritos.

QUANTIDADE
CATEGORIA
2015 2016 2017 2018 2019
Aluno de Graduação
Aluno de
Pós-Graduação
Professor
Total acumulado

Você pode “completar o quadro com categorias não

especificadas, tais como ex-alunos, alunos especiais, funcionários,
etc. Se for o caso, subdividir, por exemplo, por cursos ou períodos”
(ALMEIDA, 2009, p. 135) .
Sobre a frequência diária

Sobre a frequência diária, Almeida (2009, p. 135) ressalta
que é necessário:
[...] registrar o total de usuários que frequentam a biblioteca
diariamente. Especificar períodos (manhã/tarde/noite), se hou-
ver esse registro. Incluir dados de anos anteriores, se estiverem
disponíveis.
Sobre o movimento em horário de pico

Almeida afirma, no tocante ao levantamento do movi-
mento em horário de pico, que é necessário obter dados sobre
“Número de usuários simultaneamente, em horários de pico e
número máximo de usuários no balcão simultaneamente” (AL-
MEIDA, 2009, p. 135).
Empréstimos
Para conhecer mais sobre os empréstimos, pode-se usar o
quadro a seguir:

Quadro 6 Empréstimos.
QUANTIDADE MÉDIA DIÁRIA
TIPO DE MATERIAL
2015 2016 2017 2018 2019
Livros
Periódicos
(fascículos)
Teses
Total acumulado
Segundo Almeida (2009, p. 136),

Você pode completar o quadro com materiais não especifica-
dos. Se houver variação significativa em determinados perío-
dos (férias, por exemplo), não considerar esse dado na média e
mencionar o critério ou calcular separadamente meses letivos
e meses de férias.
Destacamos, ainda, perguntas importantes a serem res-

pondidas sobre empréstimos:
O empréstimo é informatizado?
Qual o tempo médio de empréstimo de cada unidade
documental?
Qual o tempo médio que o usuário permanece no balcão de
atendimento para empréstimo? (ALMEIDA, 2009, p. 136).
Acervo
Sobre o acervo, é essencial obter dados sobre:
Quantidade de acervo distribuído por tipo de materiais e ana-
lisados ao longo de uma série de anos, de forma a permitir ob-
servar sua média de crescimento anual. A especificação relativa
a número de estantes ou arquivos que o acervo ocupa é rele-
vante para o projeto (ALMEIDA, 2009, p. 136).

Para sistematizar esses dados, pode-se usar o quadro a

seguir:
Quadro 7 Acervo.
MÉDIA DE
QUANTIDADE MÉDIA DIÁRIA CRESCIMENTO
TIPO DE ANUAL
MATERIAL
PERÍODO:
2015 2016 2017 2018 2019
2015-2019
Livros
Periódicos
(fascículos)
Teses
Total acumulado
Algumas perguntas relevantes para essa situação:

Há, no acervo, materiais de pouco uso (por obsolescência, por
exemplo)? Especificar categoria e quantidade.
Há obras raras? Especificar categoria, formas de tratamento, de
armazenamento e de acesso.
Há materiais audiovisuais (fita-cassete, vídeos, cd-roms, filmes,
dispositivos, etc.). Especificar quantidade, formas de tratamen-
to, de armazenamento e de acesso.
Há mapas? Especificar quantidades e formas de armazenamen-
to. Se estiverem em mapotecas, quantificá-las.
Há recortes de jornais ou outra documentação impressa ou ma-
nuscrita? Especificar quantidade e mobiliário utilizado para o
armazenamento (ALMEIDA, 2009, p. 136).
Gráficos organizacionais
Almeida (2009, p. 136) afirma:

É importante destacar que algumas informações formais so-

bre a biblioteca devem ser conhecidas ou formuladas pelos
bibliotecários (caso elas ainda não existam), como os gráficos
organizacionais.
O organograma a seguir apresenta de forma hierárquica

como os cargos podem ser representados.
Diretoria da
biblioteca

Serviço de Serviço de Serviço de
aquisição e tratamento da atendimento
difusão informação ao usuário
Figura 1 Organograma da biblioteca.
Figura 1 Organograma da biblioteca.
O funcionograma da Figura 2 apresenta também de forma
O funcionograma
hierárquica quais as da Figura 2de
funções apresenta também
cada cargo de forma
do organograma
hierárquica quais as funções de cada cargo do organograma (AL-
(ALMEIDA, 2009, p. 137).
MEIDA, 2009, p. 137).

Diretoria da biblioteca
Atividades:
 Planejamento
 Administração
 Coordenação e
controle
 Relações internas (na
instituição) e externas
Pessoal: 1 bibliotecário
(diretor), 1 secretário e 1
estagiário
Serviço de Serviço de Serviço de

aquisição e tratamento da atendimento ao
difusão informação usuário
Atividades:
– Auxílio a Atividades: Atividades:
pesquisas – Processamento – Aquisição de
– Apoio às técnico do acervo material para o
consultas – Preparo do acervo
– Orientação material para – Intercâmbio de
sobre uso do circulação publicações
acervo, das fontes – Estruturação de – Criação e
de informação e bases de dados manutenção de
dos serviços – bases de dados
– Treinamento de Desenvolvimento específicas do
usuários de vocabulários serviço
– Disseminação Pessoal: – Elaboração de
seletiva da 2 bibliotecários publicações
informação 4 estagiários – Distribuição e
Circulação venda de
Comutação publicações
Supervisão das Pessoal:
coleções de 2 bibliotecários
acesso público 4 estagiários
Pessoal:
3 bibliotecários
6 estagiários

Figura 2 Funcionograma da biblioteca.

As leituras indicadas no Tópico 3. 2 tratam das ações es-

pecíficas em unidades de informação e sobre o trabalho dos
profissionais da gestão. Neste momento, você deve realizar
essas leituras para aprofundar o tema abordado.
DICA: Procure sites de algumas unidades de informação e

descubra qual é a missão de cada uma delas. Procure, por
exemplo pela Biblioteca Nacional, Biblioteca Mario de Andrade
e pela Brasiliana.
Vídeo complementar ––––––––––––––––––––––––––––––––

do material.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––


3.1. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO
A informação, e o conhecimento gerado por ela, é a neces-

sidade principal para uma tomada de decisão eficaz. No entanto,
o enorme número de informações produzidas diariamente co-
labora para a incapacidade de assimilação total dessas informa-
ções pelos gestores empresariais. Realize as leituras indicadas a
seguir e reflita sobre o processo de tomada de decisão e sua re-
lação com o planejamento.
• PALETTA, F. C. et al. Estudos de usuário e o planejamento
dos serviços de informação em biblioteca. Revista ACB:
Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis, v. 21,
n. 1, p. 145-155, 2016. Disponível em: <https://revista.
acbsc.org.br/racb/article/view/1043>. Acesso em: 17
maio 2019.
• LOPES, P. D.; PERUCCHI, V. A relação entre informação,
cultura organizacional e tomada de decisão em uma
organização. Informação & Informação, Londrina, v. 20,
n. 3, p. 229-247, set./dez. 2015. Disponível em: <www.
uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/
download/15214/17646>. Acesso em: 17 maio 2019.
• AMARAL, S. A.; SOUSA, A. J. F. P. Qualidade da informação
e intuição na tomada de decisão organizacional.
Perspectivas em Ciência da Informação, Belo Horizonte,
v. 16, n. 1, p. 133-146, mar. 2011. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
99362011000100008&script=sci_abstract&tlng=pt>.
Acesso em: 17 maio 2019.

3.2. AÇÕES ESPECÍFICAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Os processos gerenciais de prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar, criados por Fayol no século 20, ainda hoje
são capazes de refletir o que ocorre com os gestores de um modo
geral. O primeiro artigo indicado a seguir, intitulado "O essencial
para gestão de produtos e serviços de informação", e o artigo
"Estratégias de gestão dos serviços de aquisição de periódicos
em bibliotecas" nos ajudarão a compreender as ações específi-
cas na unidade de informação. Para se apropriar desses proces-
sos, realize as leituras indicadas a seguir:
• BORGES, M. E. N. O essencial para gestão de serviços
e produtos de informação. Revista Digital de
Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas,
Campinas, v. 5, n. 1, p. 115-128, jul./dez. 2007.
Disponível em: <https://periodicos.sbu.unicamp.br/
ojs/index.php/rdbci/article/view/2007>. Acesso em: 17
maio 2019.
• ALENTEJO, E. S.; BAPTISTA, S. G.; ZATTAR, M. Estratégias
de gestão do serviço de aquisição de periódicos em
bibliotecas: estudo de caso. Ponto de Acesso, Salvador,
v. 7, n. 2, p. 107-131, ago. 2013. Disponível em: <https://
portalseer.ufba.br/index.php/revistaici/article/
view/7027>. Acesso em: 17 maio 2019.

1) Leia as afirmações a seguir e classifique como verdadeiro (V) ou falso (F):

O estabelecimento da missão é fundamental, pois determina o propósito
da organização e a sua razão de existir. Significa um ponto focal em torno
do qual todos os participantes assentarão o esforço de planejamento. ( )
2) (Concurso do TRT – 6ª Região – 2012 – Adaptada) Leia as afirmações a

seguir e classifique como verdadeiro (V) ou falso (F):
São muitos os tipos de projeto que podem ser desenvolvidos numa unida-
de de informação, tais como:
a) Estruturação ou reestruturação. ( )
b) Formação e desenvolvimento de acervo. ( )
c) Tratamento da informação. ( )
d) Informatização (de toda a unidade de informação ou de determinadas
áreas). ( )
e) Modernização; capacitação de recursos humanos; disseminação da in-
formação. ( )
f) Formação, ampliação ou desenvolvimento de público. ( )
g) Criação ou aprimoramento de produtos e serviços, dentre outros. ( )
Gabarito
1) V.
2)
a) V.
b) V.
c) V.
d) V.
e) V.
f) V.
g) V.

5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da terceira unidade, na qual você teve
a oportunidade de compreender a importância da missão e dos
projetos em unidades de informação. Além disso, foi possível
compreender o detalhamento do desenvolvimento de algumas
atividades mais específicas dos projetos.
6. E-REFERÊNCIAS
SENAI – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Senai – Serviço nacional
de aprendizagem industrial. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/sindusvinho/
guia-fiesp/produtos-fiesp/>. Acesso em: 16 maio 2019.
VITAL, L. P.; FLORIANI, V. M. Metodologia para planejamento estratégico e gestão de
serviços em unidades de informação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, Campinas, v. 6, n. 2, p. 24-44, jan./jun. 2009. Disponível em: <http://www.
brapci.inf.br/index.php/article/download/10592>. Acesso em: 15 maio 2019.
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos
sociais. Porto Alegre: Tomo, 2004.
Intertexto, 2006.
ROMANI, C.; BORSZCZ, I. (Orgs.). Unidades de informação: conceitos e competências.
Florianópolis: EdUFSC, 2006.

UNIDADE 4
MARKETING APLICADO ÀS UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
Objetivos
• Compreender os conceitos de marketing aplicado às unidades de
informação.
• Elucidar teorias e práticas contemporâneas de marketing, com ênfase
em unidades de informação.
• Apresentar práticas aplicadas no desenvolvimento de produtos e ser-
viços em informação.
Conteúdos
• Conceitos de marketing aplicado às unidades de informação.
• Teorias e práticas contemporâneas de marketing, com ênfase em uni-
dades de informação.
• Práticas aplicadas no desenvolvimento de produtos e serviços em
informação.

1) Não se limite ao conteúdo deste Caderno de Referência de Conteúdo; bus-

que outras informações em livros físicos de bibliotecas ou livrarias.
89
UNIDADE 4 – MARKETING APLICADO ÀS UNIDADES DE INFORMAÇÃO
2) Busque identificar os principais conceitos apresentados; analise as possi-

bilidades (hipotéticas ou reais) de se realizar marketing em unidades de
serviços de informação.
3) Responda às questões avaliativas e depois confira as suas respostas no

gabarito.

1. INTRODUÇÃO
Iniciaremos agora a nossa quarta e última unidade de es-
tudo. Nela estudaremos o marketing aplicado às unidades de
informação. Iniciaremos o nosso estudo considerando a necessi-
dade de sobrevivência das instituições sociais, entre as quais se
situam as bibliotecas (ou unidades de informação), que depen-
dem do reconhecimento público em relação à importância de
suas funções e à relevância de seus serviços para a comunidade
de que fazem parte. Portanto, é fundamental que elas se preo-
cupem em criar estratégias que as tornem imprescindíveis para
os diferentes grupos sociais e pessoas que constituem potencial-
mente a sua comunidade de usuários (JOB, 2004).
Bons estudos!

2.1. PRINCÍPIOS DE MARKETING
A partir de 1969, com a indagação dos autores Kotler e

Levy, começou a ser desenvolvida uma abordagem do marke-
ting direcionada a instituições de setores que não visam a lucro
(AMARAL, 1990) – antes disso, as abordagens do marketing eram
específicas do setor lucrativo.

Existem várias definições de marketing. Kotler e Bloom

(1988, p. 80) propõe a seguinte:
Marketing é a análise, planejamento, implementação e controle
de programas cuidadosamente formulados que visam propor-
cionar trocas voluntárias de valores ou utilidades com merca-
dos-alvo, com o propósito de realizar objetivos organizacionais.
Confia, fortemente, no delineamento da oferta da organização,
em termos das necessidades e dos desejos do mercado-alvo, e
no uso eficaz de política de preços, comunicações e distribui-
ção, a fim de informar, motivar e prestar serviços aos mercados.
Analisando essa definição, observarmos que “o marketing

é visto como um processo gerencial, pois envolve análise, pla-
nejamento, implementação e controle de programas cuidadosa-
mente formulados” (AMARAL, 1990, p. 312).
Desta maneira, consideramos que as ações isoladas não
são suficientes, pois o marketing é muito mais do que simples-
mente vender:
É toda uma orientação para a busca do que o mercado deseja, a
fim de direcionar a produção para o atendimento da demanda
detectada, assim não basta “empurrar” o produto que temos
para quem “achamos” que dele precisa. O marketing começa
antes de pensarmos em “vender”. Implica em perceber as ex-
pectativas, necessidades e desejos do mercado que pretende-
mos atender. Por isso, envolve a criação de planos e programas
num processo gerencial (AMARAL, 1990, p. 312).
Seu significado menciona também as trocas voluntárias de

valores ou utilidades. Desse modo, de acordo com Amaral (1990,
p. 312) “marketing não é coerção”, pois pressupõe voluntarieda-
de. Há uma troca, e ela:
[...] está implícita na aplicação das suas técnicas. Deste modo os
benefícios devem ser evidenciados para gerar a troca voluntária
entre quem necessita do produto e quem o oferece. A seleção
de mercados-alvo ocupa o terceiro aspecto, mostrando a neces-

sidade de direcionar esforços para os segmentos do mercado,

que podem ser atendidos conforme as condições de dimensão
ou tamanho do mercado e da missão da entidade que oferece
o produto ou serviço. Em quarto lugar, o marketing tem como
objetivo realizar os objetivos organizacionais. É necessário, po-
rém, que esses objetivos sejam bem definidos e claros, a fim de
que o marketing ajude a organização a sobreviver através do
atendimento eficaz do seu mercado (AMARAL, 1990, p. 312).
Uma definição frequente de marketing pode ser sumariza-

da como os 4 Ps: produto, preço, praça e promoção: produto/
serviço está ligado à satisfação de necessidades e desejos do pú-
blico-alvo ou dos usuários que utilizam a unidade de informação;
preço tem relação com custo, demanda e concorrência (mesmo
que o usuário não pague por este serviço, sempre haverá o cus-
to de oferecê-lo, considerando também a escassez de recursos);
praça está ligada ao local onde o mercado (público-alvo) pode
encontrar seu produto; e promoção está ligada à apresenta-
ção/divulgação do que é oferecido pela unidade de informação
(AMARAL, 1990).
Com os vídeos e o texto indicados no Tópico 3. 1, você

vai terá mais uma introdução ao marketing. Antes de prosse-
guir para o próximo assunto, consulte os materiais indicados,
procurando assimilar o conteúdo estudado.
Para fazer a tradução desses conceitos com o objetivo de

utilizá-los nas bibliotecas/ unidades de informação,
[...] é necessário que um conjunto de atividades administrativas
permita o encontro, mutuamente satisfatório, entre as necessi-
dades, desejos e expectativas do público-alvo que a biblioteca
precisa atender e os objetivos organizacionais de longo prazo

da própria biblioteca. Essas atividades consistem no equilíbrio

entre o interesse do mercado e o que a biblioteca pode ofere-
cer. É o que denominamos marketing (AMARAL, 1990, p. 313).
Nas bibliotecas que praticam as técnicas de marketing, no-

ta-se acentuada importância atribuída ao público-alvo, ou seja,
seus usuários. Dessa maneira, é imprescindível conhecê-los, des-
cobrir seus hábitos e interesses (JOB, 2004; AMARAL, 1990).
De acordo com Amaral (1990), para uma unidade de infor-
mação se preparar para as mudanças que possam acontecer no
seu ambiente externo e até mesmo interno, é preciso alinhar as
práticas de marketing às suas ações de planejamento estraté-
gico, não deixando de utilizar as técnicas (como análise SWOT)
para avaliar o ambiente – desse modo, as mudanças podem ser
visualizadas antes que exerçam total influência na organização e
a peguem desprevenida, sem possibilidade de antecipar possí-
veis ações corretivas. Nesse sentido:
É preciso considerar a biblioteca como uma organização, uma
empresa, pensando em informação como um bem a ser comer-
cializado como outro qualquer, o que não impede, obviamente,
que os usuários sejam bem atendidos e recebam as informa-
ções que necessitam (AMARAL, 1990, p. 314).
Ao considerarmos a biblioteca dessa maneira, os usuários

serão os maiores beneficiados. Por esse motivo, a biblioteca pre-
cisa conhecer seus competidores e o ambiente em que está in-
serida, como vimos na Unidade 2. É necessário, também, “saber
selecionar as oportunidades para agir e antecipar-se, a fim de al-
cançar resultados positivos, satisfazendo as necessidades de in-
formações dos usuários, com os recursos que tiver disponíveis”
(AMARAL, 1990, p. 314).

Uma unidade de informação, ao ser considerada como

uma organização social, deve permitir flexibilidade, pois sofrerá
diversas influências do ambiente, as quais podem ser: “econômi-
cas, políticas, legais, sociais, culturais, demográficas, ecológicas e
tecnológicas” (AMARAL, 1990, p. 314):
O impacto tecnológico é um dos aspectos mais importantes a
ser considerado quando falamos no processo de geração, pro-
cessamento, armazenamento, disseminação e recuperação da
informação. A automação das bibliotecas deverá trazer consigo
a preocupação social, econômica, política, cultural que precisa
ser discutida pelos bibliotecários. É preciso pensar na responsa-
bilidade desses profissionais em relação à sociedade brasileira.
Do mesmo modo que nas bibliotecas não automatizadas, nas
automatizadas os usuários precisam ser orientados para o uso
dos produtos e serviços oferecidos. A biblioteca precisa trans-
mitir confiança assegurando aos seus usuários uma oferta de
qualidade, sejam seus produtos e serviços manuais ou automa-
tizados (AMARAL, 1990, p. 314).
Nesse sentido, segundo Amaral (1990, p. 314), ao “adotar-

mos as técnicas de marketing devemos promover o bem-estar
social e econômico numa biblioteca, pois resultará na satisfa-
ção das necessidades de informação da comunidade” (ou seja,
do público-alvo atendido). Devemos também zelar para que a
dimensão legal funcione, pois “é uma das mais formalizadas e
complexas influências sobre o comportamento mercadológico.
Ela regula os preços, as atividades competitivas, o impacto sobre
a venda de bens e serviços” (AMARAL, 1990, 314);
Outro ponto a considerar é o caráter ético do marketing que
deve estabelecer os princípios e os limites de sua atuação, de
forma consciente, respeitando o consumidor e o meio ambien-
te [...] Os produtos e serviços automatizados precisam respeitar
e entender as necessidades e exigências de qualidade, confiabi-
lidade, respeitando as peculiaridades específicas de cada comu-
nidade (AMARAL, 1990, p. 315).

Por exemplo, de nada adiantará realizar uma mudança pro-

vocada pelo avanço tecnológico, sem considerarmos a devida
preocupação com o interesse da clientela/usuários.
Assim, o profissional que estiver à frente de uma unidade
de informação, atuando como bibliotecário gerente, será quem
deverá estar a par e atualizado sobre as práticas e técnicas de
marketing da instituição em que atua, devendo aplicá-las de
modo satisfatório.
Tal processo quase sempre implica mudanças, as quais de-
vem ser planejadas, pois o bom planejamento ajudará a antever
possíveis problemas e dificuldades a serem encontradas;
Deste modo, é necessário esclarecer que o marketing contribui,
beneficamente, para o desenvolvimento social, econômico, cul-
tural e político da biblioteca, pois suas atividades respeitam os
princípios legais e éticos vigentes e visam, prioritariamente, a
satisfação do usuário (AMARAL, 1990, p. 315).
Uma vez esclarecidos e compreendidos os preceitos do

marketing, poderá ser necessário combater a resistência a
mudanças, a qual pode surgir como um outro obstáculo a ser
considerado.
As leituras indicadas no Tópico 3. 2 tratam das técnicas

de marketing aplicadas a bibliotecas. Nesse momento, você
deve realizar essas leituras para aprofundar o tema abordado.
Para finalizar o estudo deste tópico, vamos destacar o su-

mário elaborado por Amaral (1990, p. 315):

O marketing é um processo gerencial;

Marketing acarreta em atividades de troca;
A ênfase do marketing é o mercado;
Adotar técnicas de marketing em bibliotecas acarreta em mu-
danças, que carecem de ser planejadas;
É preciso pensar na biblioteca como um negócio, e no impacto
tecnológico da automação;
É preciso pensar nos aspectos sociais, econômicos, políticos,
culturais, legais e éticos, que interferem na responsabilidade
profissional dos bibliotecários brasileiros.
A seguir, estudaremos o marketing cultural e sua relação

com a biblioteca pública.
2.2. MARKETING CULTURAL
Para embasar as abordagens de marketing que se relacio-

nam às unidades de informação, precisamos definir o marketing
cultural, pois ele tem forte relação com a biblioteca pública.
Os projetos culturais podem ser compreendidos como formas
de manifestação, que são validadas pelas expressões de um
povo. De acordo com Job (2004, p. 452), isso:
[...] engloba desde produções artísticas e festas folclóricas,
até pesquisas linguísticas e resgates de patrimônio histórico.
Dessa maneira, ela [a cultura] se assemelha ao marketing, que
se apropria destes valores para agregá-los a uma determinada
marca ou produto. Há uma distinção básica entre os dois
conceitos, que deve ser considerada mais não impede a sua
conexão. Enquanto cultura traduz os elementos constituintes
da identidade de um povo, reflete a infinita capacidade humana
para a associação e para a circulação de experiências e ideias, o
marketing sintetiza o processo de definição de ideias para criar
trocas que satisfaçam os objetivos das pessoas e empresas.

Desse modo, podem ser estabelecidos vínculos eficazes entre

marketing, cultura e bibliotecas públicas.
Para Job (2004, p. 453),

[...] o marketing cultural tem a função de melhorar a imagem
que os usuários [...] fazem da biblioteca. Ao lado disso, se cons-
titui numa expressiva fonte de obtenção de recursos não advin-
dos dos mantenedores das bibliotecas.
Podemos destacar como as formas mais usuais dessa ob-

tenção o patrocínio e o mecenato. Para Nussbaumer (2000, p.
30):
O patrocínio é uma técnica de comunicação de dupla vontade,
o patrocinador visa conquistar um público direto ao fixar seu
nome, marca ou logotipo de seus produtos sobre espaços pu-
blicitários que lhe oferece o patrocinado, mas sobretudo um
público indireto através da divulgação na mídia de um evento
no qual participa.
O mecenato, por sua vez, se refere ao apoio desinteres-

sado, o que pode ser de longa duração, sendo tipificado por
uma certa discrição na ação de financiamento. Já no patrocínio
há uma relação direta com os objetivos de venda (DAMBROM,
1993).
Seja por meio de mecenato ou de patrocínio, o apoio à
cultura constitui uma maneira eficaz de dar visibilidade a quem
investe, e também contribui para apoiar a produção e fruição
cultural pela comunidade. Por meio dessa conexão, a cultura se
converte num elemento importante na economia do país, geran-
do empregos, renda e lazer na busca do bem social (JOB, 2004).
De acordo com Nussbaumer (2000), o que impulsiona as
empresas a optar pelo marketing cultural tem relação direta com
os seus próprios objetivos, visando comunicar-se com seus con-

sumidores (atuais e potenciais) de maneira sutil e distinta. Isso,

ao mesmo tempo, permite que se estabeleça um clima de con-
fiança e uma dimensão social e cultural responsável, que se con-
verte em aumento da autoestima de seus funcionários, os quais
passam a sentir orgulho da empresa. Além disso, as facilidades
dos incentivos fiscais dão maior visibilidade a marcas, produtos e
serviços, e contribuem, ainda, para o desenvolvimento sociocul-
tural da comunidade em que se inserem.
As leituras indicadas no Tópico 3. 3 tratam do marketing

em produtos e serviços de informação. Neste momento, você
deve realizar essas leituras para aprofundar o tema abordado.

3.1. INTRODUÇÃO AO MARKETING
Vamos conhecer melhor o conceito de marketing, assistin-

do aos dois vídeos indicados a seguir. Após assisti-los, faça a lei-
tura do artigo completo da Prof. Sueli Angélica do Amaral, o qual
discute o marketing em unidades de informação.
• FERNANDES, P. Introdução ao marketing – aula 1.
watch?v=Rkv9Tyh7GCQ>. Acesso em: 17 maio 2019.

• PICININI, B. O que é marketing? A definição mais simples,

direta e aplicável. 2016. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=MK8LUvrUu-k>. Acesso em: 17
maio 2019.
• AMARAL, S. A. Marketing e gerência de biblioteca.
Revista de Biblioteconomia de Brasilia, v. 18, n. 2, p.
311-317, jul./dez. 1990. Disponível em: <http://www.
brapci.inf.br/index.php/article/view/0000008490/
e8d999153bb2780881ce7876ef16ef54/>. Acesso em:
17 maio 2019.
3.2. TÉCNICAS DE MARKETING APLICADAS A BIBLIOTECAS
Para uma atuação significativa em qualquer unidade de in-

formação, é importante que o profissional bibliotecário conhe-
ça algumas técnicas de marketing. O primeiro artigo indicado a
seguir, intitulado “O profissional da informação e as técnicas de
marketing”, de Amaral, vai abarcar justamente isso. Já o segun-
do, intitulado “Técnicas de marketing aplicadas à biblioteca”, de
Pimentel (1983), reforçará esse entendimento. Já o terceiro arti-
go traz uma técnica mais contemporânea da área, considerando
uma rede social.
• AMARAL, S. A. O profissional da informação e as
técnicas de marketing. Revista de Biblioteconomia de
Brasília, v. 23-24, n. 2, p. 173-188, 2000. Disponível
em: <http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2010/10/
pdf_786a8ec6ae_0012290.pdf>. Acesso em: 17 maio
2019.
• PIMENTEL, C. D. P. Técnicas de marketing aplicadas à
biblioteca. Cadernos de Biblioteconomia, Recife, v. 6, n.

1, p. 69-78, 1983. Disponível em: <http://www.brapci.

inf.br/index.php/res/v/63428>. Acesso em: 17 maio
2019.
• ARAUJO, R. F.; ARAÚJO, J. O. O uso de redes sociais como
estratégia de marketing em unidades de informação:
estudo de caso da Biblioteca Pública Estadual Graciliano
Ramos. Revista Brasileira de Biblioteconomia e
Documentação, v. 14, n. 2, p. 176-196, maio/ago. 2018.
3.3. MARKETING EM PRODUTOS E SERVIÇOS DE INFORMA�

ÇÃO
Os artigos indicados para leitura a seguir apresentam a prá-

tica do marketing aplicada a produtos e serviços de bibliotecas
ou unidades de informação. Eles abordam qualidade e marke-
ting no serviço de referência; marketing e comunicação em pro-
dutos e serviços de multimeios de uma biblioteca; e marketing
de produtos e serviços de informação.
• COSSICH, M. O papel da qualidade e do marketing no
serviço de referência. BIBLOS – Revista do Instituto de
Ciências Humanas e da Informação, v. 28, n. 2, p. 27-36,
jul./dez. 2014. Disponível em: <http://www.brapci.inf.
br/index.php/res/v/22545>. Acesso em: 17 maio 2019.
• ARAÚJO, W. S.; SILVA, M. B.; SILVA, A. K. A. O uso do
marketing na comunicação de produtos e serviços em
unidades de informação: o caso da seção de multimeios
da Biblioteca Central da UFPB. Biblionline, João Pessoa,
v. 7, n. 2, p. 73-88, jul./dez. 2011. Disponível em: <http://

www.periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/
view/9760>. Acesso em: 17 maio 2019.
• LIMA, R. C. M. Marketing de produtos de informação.
Ciência da Informação, Brasília, v. 23, n. 3, p. 373-376,
set./dez. 1994. Disponível em: <http://revista.ibict.br/
ciinf/article/viewFile/536/536>. Acesso em: 17 maio
2019.
Complete as afirmativas:
1) Inicialmente as abordagens sobre o marketing eram exclusivas do setor
____________.
2) É preciso considerar a biblioteca como uma ____________, uma empresa.
3) A biblioteca precisa conhecer seus ____________, o meio ambiente em

que está inserida. É necessário, também, saber selecionar as oportunida-
des para agir e antecipar-se, a fim de alcançar ____________ positivos,
satisfazendo as necessidades de informações dos usuários, com os recur-
sos que tiver disponíveis.
4) Vista como um ____________, a biblioteca precisa ser uma organização

flexível, para se ajustar a todas as influências do macroambiente: eco-
nômicas, políticas, legais, sociais, culturais, demográficas, ecológicas e
tecnológicas.
5) O marketing cultural, se bem planejado, pode se converter numa efeti-

va estratégia de ____________, popularização e num fator de melhoria
e atualização do acervo e das instalações das bibliotecas ____________.

Gabarito
1) Lucrativo.
2) Organização.
3) Competidores; resultados.
4) Negócio.
5) Promoção; públicas.
5. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final da quarta e última unidade, na qual
você teve a oportunidade de compreender a importância do
marketing e sua aplicação a unidades de informação, como bi-
bliotecas. Esperamos que esta obra tenha fornecido referências
conceituais, teóricas e metodológicas necessárias aos processos
de planejamento e gestão de unidades de informação. No decor-
rer do estudo, demos ênfase aos princípios e procedimentos
para elaboração de diagnósticos em unidades de informação,
compreendendo também, por fim, os conceitos de marketing.
6. E-REFERÊNCIAS
AMARAL, S. A. Marketing e gerência de biblioteca. Revista de Biblioteconomia de
Brasilia, v. 18, n. 2, p. 311-317, jul./dez. 1990. Disponível em: <http://www.brapci.
inf.br/index.php/article/view/0000008490/e8d999153bb2780881ce7876ef16ef54/>.
FREIRE, G. H. A. et al. Marketing da informação em mídias virtuais: experiência com
o Facebook – "De olho na CI". Encontros Bibli: Revista Eletrônica de Biblioteconomia

e Ciência da Informação, v. 20, n. 43, p. 153-172, 2015. Disponível em: <https://

periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/view/1518-2924.2015v20n43p153/29957>.
DAMBROM, P. Mécénat & sponsoring: la communication. Paris: Organisation, 1993.
HOLLOWAY, R. J.; HANCOCK, R. S. Marketing para o desenvolvimento. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos, 1973.
JOB, R. C. Vendem-se bibliotecas: estratégias de marketing cultural utilizadas pelas
bibliotecas públicas do RS. Em Questão, v. 10, n. 2, p. 449-465, 2004.
KOTLER, P.; BLOOM, P. N. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas, 1988.
KOTLER, P.; LEVY, S. J. Broadening the concept of marketing. Journal of marketing, v. 1,
n. 33, p. 10-15, 1969.
NUSSBAUMER, G. M. O mercado da cultura em tempos (pós) modernos. Santa Maria:
Ed. da UFSM, 2000.
REIS, A. C. F. Marketing cultural e financiamento da cultura: teoria e prática em um
estudo internacional comparado. São Paulo: Pioneira, 2003.

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Olá! Meu nome é Aline Brito. Sou graduada em

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Bibliotecária: Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11

Brito, Aline Grasiele Cardoso de

1. Planejamento. 2. Planejamento estratégico. 3. Plano. 4. Estratégia. 5. Gestão de unidades

Unidade 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, OBJETIVOS E TIPOS

Unidade 2 – UNIDADE 2 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E

Unidade 3 – UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO DE PROJETOS EM

Unidade 4 – MARKETING APLICADO ÀS UNIDADES DE

JANNUZZI, P. M. Indicadores sociais no Brasil. Campinas: Alínea, 2001.

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pudessem reconhecer o elefante inteiro, pensavam entendê-

Quais são as definições de estratégia?

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1) Plano: as estratégias são intencionadas, ou seja, são

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Consideramos também que nem sempre planos e posi-

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modo muito mais eficiente e efetivo, com a melhor concentra-

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2) Ambiente Interno: campos específicos de cada área

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te, quanto menor for o seu custo e maior o benefício

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13) Estratégia realizada: estratégia que chegou a ser im-

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à otimização dos resultados. Tem caráter imediatista,

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3. ESQUEMA DOS CONCEITOS-CHAVE

Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Vemos que o processo estratégico se baseia em diver-

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Fonte: adaptado de Stoner e Freeman (1999).

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OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e práticas. 7. ed.

20 © PLANEJAMENTO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Orientações para o estudo da unidade

1) Não se limite ao conteúdo desta obra; busque outras informações em si-

2) Procure identificar os principais conceitos apresentados; siga a linha gra-

3) Não deixe de recorrer aos materiais complementares descritos no Conteú-

2. CONTEÚDO BÁSICO DE REFERÊNCIA

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2.1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Para conceituar melhor o processo de planejamento, va-

24 © PLANEJAMENTO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO

trador. O resultado é que os objetivos muitas vezes carecem de

Pode-se acrescentar que, nesse processo tradicional, os

Administração por Objetivo (APO)

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2.2. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO

Os objetivos apresentam uma série de vantagens para as

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sem estabelecer objetivos, pois o controle é uma sim-

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Do ponto de vista das atividades, ou de sua abrangência,

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2.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO

A divisão dos tipos de planejamento em estratégicos, tá-

Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999).

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