1.

Conceito e classificação de Organizações

Apresentação do conceito de empresa (organização); Classificação das empresas: Classificação
quanto à forma jurídica, Classificação quanto à propriedade do seu capital…

1.1. Conceito de Empresa (organização)

Empresa(organização) é um tipo específico de organização que se caracteriza pelo facto do seu

fim último ser a maximização dos seus lucros; em última análise, numa empresa todos os
restantes objectivos são na verdade meios utilizados para maximizar os lucros. No caso de uma
empresa pública, o fim último poderá ser ligeiramente diferente e estar mais associado a
objectivos de rendibilidade social.

1.2. Classificação das empresas(organizações)

As empresas podem ser classificadas de diversas formas, a saber:

 Quanto a dimensão;
 Quanto a forma;
 Quanto ao sector.

1.2.1. Classificação quanto à dimensão:

A classificação das empresas quanto à sua dimensão difere de país para país mas está geralmente
associada a grandezas como o volume de negócios ou o número de funcionários. No caso de
Moçambique a classificação é:

 Micro Empresa: empresa com máximo de quatro trabalhadores, um volume de

negóciosanual que não exceda1.250.000,00 (um milhão e duzentos e cinquenta mil
metcais);
 Pequena Empresa: empresa cujo o número de trabalhadores variam de cinco a quarenta e
nove trabalhadores, e volume de negócios anual superior 1.250.000,00(um milhão e
duzentos e cinquenta mil meticais) e menor ou igual a14.700.000,00 (catorze milhões e
setecentos meticais);

1
  Média Empresa: empresa cujo número de trabalhadores variam de cinquenta a cem de e
o volume anual de negócios é inferior 14.700.000,00 (catorze milhões e setecentos
meticais) e menor ou igual29.970.000a (vinte nove milhões, novecentos e setenta
meticais);
 Grande Empresa: empresa com grandezas superiores às apresentadas antes.

1.2.2. Classificação quanto a sua forma

 EmpresaIndividual, é um tipo de empreendedor que atua como o único titular de seu
negócio, sendo este uma pessoa física e sem a presença de outros sócios.
 Empresas Colectivas, também conhecidas por Sociedade em nome colectivo, refere-se
à constituição de uma empresa por sociedade, onde todos os sócios respondem pelas
dívidas de forma ilimitada. Também chamada de sociedade geral, sociedade de
responsabilidade ilimitada ou sociedade solidária ilimitada.
 Empresas públicas são aquelas criadas por expressa autorização legal, se constituindo de
capital exclusivamente público, mas que se regem pelas normas comerciais e que são
criadas para que o Estado exerça actividades de carácter económico ou execute serviços
públicos.
 Sociedade mista é uma sociedade na qual há colaboração entre o Estado e particulares,
ambos reunindo recursos para a realização de uma finalidade, sempre de objectivo
económico.
1.2.3. Classificação quanto ao sector a que pertence:

Este tipo de classificação tem a ver com a actividade desenvolvida. A principal divisão é entre
sector primário, sector secundário e sector terciário:

 Sector primário: inclui as actividades directamente relacionadas com a exploração de

recursos primários, nomeadamente a agricultura, as pescas, a pecuária e a extracção de
minérios;
 Sector secundário: refere-se às actividades de transformação e inclui as actividades
industriais e de construção e obras públicas;
 Sector terciário: inclui as actividades relacionadas com a prestação de serviços e com o
comércio, distribuição e transportes.

2
 1.3. Conceitos de envolvente (macro e micro)

Qualquer empresa que pretenda entrar num novo mercado, seja ao nível de produtos ou
geográfico, deve fazer uma análise profunda do sector de actividade, ou indústria, de forma a
avaliar as suas condicionantes e a sua atractividade. Ainda que muitos empreendedores tenham
uma sensibilidade particular para a detecção de oportunidades de negócio, um estudo formal só
pode ser benéfico para a futura empresa ou negócio. Por outro lado, mesmo para empresas já
estabelecidas no mercado, um estudo deste tipo é importante por duas ordens de razões:

 Para estabelecer uma estratégia coerente,

 Porque os mercados sofrem alterações profundas, como a entrada de novos concorrentes,
e a empresa tem que estar preparada para reagir.

1.3.1. A envolvente macro

A envolvente conjuntural global tem impacto num grande número de sectores de actividade.
Estas forças devem também ser analisadas porque condicionam a posição presente da empresa e
a sua evolução futura. É também de referir que não há nenhuma força que tenha exactamente o
mesmo impacto em todas as indústrias, ou sectores de actividade: mesmo aquelas que parecem
consensuais, serão positivas para alguns sectores, sub-sectores ou mesmo empresas e prejudiciais
para outros. Alguns exemplos:
Um grande aumento das taxas de juro será prejudicial para a maioria das empresas que
pretendem investir mas para as instituições financeiras e também para aquelas que assentam
numa mão-de-obra intensiva é uma boa notícia já que dificulta a vida a empresas concorrentes.
Um abrandamento económico global traz graves inconvenientes à grande maioria dos sectores;
no entanto, é provável que aquelas empresas que se especializam no fornecimento de bens
essenciais não sejam afectados e até possam beneficiar os fabricantes ou os distribuidores de
produtos mais baratos, já que o poder de compra geral diminui.
1.3.1.1. Existem seis variáveis na envolvente macroeconómica que é importante
considerar:
 Demografia
 Envolvente económica
 Meio ambiente

3
  Envolvente tecnológica
 Envolvente institucional / política / legislativa
 Envolvente socio-cultural

1.3.2. O envolvente micro

Se a envolvente macroeconómica é relativamente comum à maioria das empresas - ainda que
as diferenças sejam importantes e devam ser consideradas - a envolvente microeconómica é
específica a cada organização, ainda que tenha elementos que são comuns às várias entidades
que operam num mesmo mercado ou indústria.

a) Fornecedores

O estudo do grupo de fornecedores de determinada indústria é um ponto essencial quando se

avalia um mercado. O maior perigo é o de haver um só fornecedor. Na maioria das vezes, é
preferível ter várias empresas que fornecem bens e serviços. A própria estabilidade dos
fornecedores, ao nível financeiro e não só, são também factores a ter em conta. A importância de
controlar os fornecedores é tal que várias empresas de uma certa dimensão consideram a hipótese
de adquirir uma participação na própria empresa fornecedora, ou seja fazer uma integração
vertical.

b) Intermediários

Muitas empresas não vendem directamente ao cliente final. Assim, é necessário conhecer os
canais de distribuição dos produtos. É sabido que as grandes cadeias de distribuição têm ganho
um peso considerável na economia. Também aqui, ficar dependente de uma só cadeia de
distribuição pode ser perigoso mas frequentemente a empresa não dispõe de muita margem de
manobra neste campo.

c) Clientes

Uma análise fina da clientela dos produtos ou serviços fornecidos pela empresa é um prerequisito
obrigatório para qualquer empresa que pretenda lançar um novo produto ou serviço no mercado.
É preciso estimar a dimensão do mercado assim como algumas características específicas, tais

4
como a sazonalidade. No entanto, mesmo para aquelas empresas que já estão a operar há algum
tempo, existe a necessidade de reavaliar constantemente a sua base de clientes. Esta pode alterar-
se devido a múltiplos factores como sejam:

 Alteração nos gostos e preferências,

 Mudanças de atitude,
 Envelhecimento,
 Mudançasnafidelidade.

Em termos globais, podem identificar-se cinco grandes categorias de clientes.

Normalmente, cada empresa serve um ou vários destes mercados que têm uma forma de
funcionar - e de adquirir bens - muito diferente:

 Mercados de consumidoresfinais,
 Mercadosindustriais,
 Mercado de revendedores,
 Mercado estatal e de organizações não lucrativas,
 Mercadosinternacionais.

Seria errado, no entanto, limitar-se à análise de um só destes mercados já que estão intimamente
interligados. Por exemplo, uma empresa que só venda para revendedores não pode deixar de
analisar todas as alterações do mercado dos consumidores finais.

Uma forma clássica de fazer a segmentação dos clientes é a seguinte:

 Quem: perfil dos compradores

 O quê: produtos e serviços comprados
 Para quem: perfil dos utilizadores (não necessariamente os compradores)
 Quando: ocasião da compra
 Onde: local da compra
 Como: modo de comprar
 Porquê: razões imediatas ou mais profundas para a compra.

5
 d) Concorrentes

A análise da concorrência deve ser feita com extremo cuidado e reflectir não só as características
das empresas que fornecem bens e serviços no mesmo sector de actividade mas também as
possibilidades de entrada de novos concorrentes.Por outro lado, uma questão crucial é a do modo
de definir o mercado onde a empresa opera. O facto de definir o mercado numa perspectiva
restrita ou abrangente pode dar resultados completamente diferentes. Assim, partindo do mais
específico para o mais genérico, a empresa deverá analisar:

 O mercado dos produtos idênticos,

 O mercado dos produtos semelhantes,
 O mercado dos produtos substitutos,
 O mercado global do sector (automóvel, alimentação, saúde, banca, etc.),
 O mercado dos produtos ou serviços que satisfazem a mesma necessidade (prestígio,
bem-estar, segurança, etc.).

Para cada concorrente, será assim preciso obter um máximo de informações como o seu
posicionamento no mercado, a sua estrutura financeira, os seus clientes mais importantes, etc.,
Nomeadamente:

 Capacidades: forças e fraquezas,

 Objectivos: Metas em termos de rentabilidade, quota de mercado, crescimento,
 Estratégia: quais as medidas tomadas para reagir ao mercado,
 Pressupostos: posicionamento, expectativas.

e) Sociedade

O impacte que cada empresa tem na sociedade em geral é um factor que ganha peso de dia para
dia. É óbvio que os grupos de pressão estão mais atentos a determinados sectores de actividade
do que a outros mas seria errado ignorá-los, já que existem sempre questões que podem
influenciar a maneira como o público em geral vê a empresa.
Recordemosalgumasquestõesquemarcamdecisivamenteaopiniãopública:

6
 Questõesambientais,
 Questõesmorais,
 Relacionamento com o poder político,
 Relacionamento com a envolvente geográfica local,
 Relações com outras empresas nacionais ou estrangeiras,
 Questões de funcionamento interno (forma de remunerar os sócios ou accionistas, forma de
tratar os empregados, etc.),
 Outras.

1.4. Organograma

1.4.1. Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.

Ou seja,

É a representação gráfica clássica de uma estrutura organizacional.

Acredita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum,

administrador de ferrovias no ano de 1856.

Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações

de comunicação existentes entre estes.

Em um organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente

entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a
abrangência da actividade.

7
Os órgãos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos:
Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência
Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo
cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,
presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido.

1.4.1.1. Como fazer um organograma?

Para montar um organograma, primeiramente devemos conhecer os tipos que existem para que
assim, ele seja elaborado de acordo com as necessidades de cada organização.

Geralmente, os organogramas clássicos são os mais utilizados pelas empresas. Assim, para
elaborar um organograma nesse modelo faz-se necessário compreender o número de
departamentos/setores existentes e inserir cada um de modo hierárquico.

No topo do organograma está o diretor ou presidente, e aos lados e “abaixo” dele, conectados por
linhas, estão os departamentos, subdivisões ou mesmo os cargos ocupados pelos funcionários.

Note que os nomes de cada membro não são inseridos no organograma, somente a posição,
função ou o cargo que ocupa. Isso, claro, se o organograma produzido segue esse modelo.

1.5. Tipos Básicos de Estrutura Organizacional

 Estrutura simples;
 Estrutura funcional;
 Estrutura por projecto;
 Estrutura métrica.
1.5.1. Estrutura simples
É o tipo ideal para empresas de organização simples, que possuem um único produto/serviço e
localização geográfica, relações informais, poucas tarefas, número reduzido de colaboradores e
uso de sistemas pouco aprimorados. Nela o gestor supervisiona todos os sectores e toma as
decisões relacionadas aos mesmos. Essa relação informal permite uma fácil comunicação entre
gestor e colaborador. A fórmula ideal para empresas com esse perfil é a combinação das devidas
estratégias traçadas com foco.

8
É possível que, com o passar do tempo, a empresa que utiliza a estrutura simples cresça e torne
suas actividades, sectores e métodos mais complexos, gerando desafios como aumento de
informações, necessidade de estratégias junto à concorrência e carência de uma análise mais
criteriosa do negócio. Sendo assim, é necessário que a empresa mude de estrutura organizacional
para se adaptar ao mercado ao qual está inserida. 

É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui formato
piramidal, por ter linhas directas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados.
Demonstra visivelmente os princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve
receber orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão mais alto
para o escalão mais baixo. 

Algumas características deste tipo de estrutura:

 Autoridade linear ouúnica;

 Linhasformais de comunicação;
 Centralização das decisões;
 Aspectopiramidal.

a) Vantagens
 Autoridade única,
 Indicado para pequenas empresas,
 Mais simples e económicas,
 Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida),
 Clara delimitação de autoridade e responsabilidade.
b) Desvantagens
 Tendência burocratizante,
 Diminui o poder de controlo técnico,
 Comando único e directo, com menor cooperação das pessoas,
 Comunicação demorada e com distorções,
 Sobrecarrega a direcção e as chefias,

9
  Não favorece o espírito de cooperação e equipe.
1.5.2. Estrutura funcional;
A estrutura mais indicada para pequenas empresas, tem como “dono” o pai da Teoria Clássica da
Administração, Henri Fayol. Na estrutura funcional os recursos estão organizados em
departamentos. Por exemplo: administrativo, contábil, marketing, desenvolvimento, produção,
etc.
Os recursos alocados em cada departamento respondem a um único chefe. Além disso, cada área
tem pessoas que compartilham de conhecimentos e habilidades similares.

a) Vantagens
 Departamentos formados por pessoas que falam a mesma língua. Com isso, a
comunicação dentro de cada área (intradepartamental) é facilitada.
 Aespecialização é valorizada.
 Níveis hierárquicos são bem definidos. Desse modo, cada colaborador consegue
visualizar qual é o próximo degrau a atingir.
 Incentiva as especializações, pois dentro de cada área há os especialistas.
 Orientação de cada pessoa para atividades que utilizem sua capacidade com eficácia.
b) Desvantagens
 Se a comunicação intradepartamental é rápida, o mesmo não ocorre entre as diferentes
áreas (interdepartamental). Por esse motivo, a empresa demora a dar uma resposta rápida
ao mercado. Essa é uma das razões pelas quais empresas dinâmicas podem ter problema
com a estrutura organizacional funcional.
 Não exista a preocupação da empresa com um todo. Cada área se preocupa em cumprir
seus objetivos e prioridades.

1.5.3. Estrutura por projecto;

Este tipo é aplicável em construtoras, consultorias e empresas que trabalham por projetos. Dessa
maneira, o tamanho da estrutura vai depender do número de projetos. Como o nome sugere, aqui
o projeto tem importância equivalente às atividades de rotina.
a) Vantagens
 Gerente de Projetos tem total autonomia.

10
  Melhor visão holística do projeto.
 Demandas do projeto são rapidamente atendidas.
 O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de resultados
positivos.
b) Desvantagens
Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um menor grau de
exigência de algumas áreas.
Insegurança na equipe ao término do projeto.
 Nota: O modelo de Estrutura por Projetos é adotado juntamente com a Estrutura
Funcional por empresas que trabalham com o tipo Matricial. Quando isso ocorre, equipes de
projetos (coordenados por gerentes de projetos) ficam sob a responsabilidade de gerentes
funcionais. É o que chamamos de Estrutura Híbrida.

1.5.4. Estrutura métrica.

Lembra da estrutura funcional? Na matricial a regra de Fayol cai por terra e cada colaborador
tem dois chefes: o do departamento ao qual se encontra e o chefe do projeto em que está alocado.
Portanto, a Estrutura Matricial envolve um pouco da estrutura funcional (chefe do
departamento) e um pouco da divisional (chefe do projeto).
Como cada departamento possui dupla subordinação, aqui o princípio de comando deixa de
existir. Por esse motivo, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e apresenta para a
empresa a necessidade de lidar com ambientes mais complexos.
A Estrutura Matricial tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: de coordenação e de
especialização. Seu objetivo é o de obter o maior rendimento possível. Esta é a forma mais
utilizada especialmente em grandes empresas, pois cada área tem o tipo de estrutura que melhor
se adapta à execução de suas tarefas.
Inclusive, quando falamos de Gestão Orçamentária, temos uma das principais Metodologias
Orçamentárias que é 100% embasada pelo conceito de Estrutura Matricial. Estamosfalandoaqui
do OrçamentoMatricial.

a) Vantagens

11
  Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas
pessoas diferentes.
 Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais baixos da
hierarquia.
 Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de
delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis
mais baixos da hierarquia.
 Mais facilidade em controlar os resultados.
b) Desvantagens
 A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de interesses,
 Rixas entre chefes de departamentos,
 Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários,
 Comunicaçãodeficitária.
2. Evolução da Teoria de Gestão
 Teoria da administração científica de Taylor (racionalização do trabalho);
 Teoria geral da administração de Henri Fayol (14 principios, organização formal,
princípios gerais da administração, funções do administrador);
 Escola das relações humanas de Elton Mayo (aplicação de conceitos e metodologias da
psicologia ao estudo das organizações: integração social do individuo);
 Modelo de gestão burocrática de Max Weber (modelo das processo internos, exercício de
controlo com base no conhecimento: Autoridade racional-legal); tradicional e
carismática);
 Diferentes orientações gerais de uma organização.
2.1. Teoria da administração científica de Taylor (racionalização do trabalho)

Henri Fayol (1841 - 1925) - formou-se em Engenharia de Minas, aos 19 anos e desenvolveu sua
carreira numa mesma empresa, sua principal obra é o livro Administração Geral e Industrial,
publicado em 1916. Ele partiu do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a
todas as partes envolvidas.

Para Fayol Administrar é:

12
• Prever (o futuro e traçar plano de acção).
• Organizar (recursos físicos e sociais).
• Comandar (dirigir e orientar).
• Coordenar (harmonizar esforços).
• Controlar (verificar cumprimentos das regras).

Funções Administrativas são:prever,organizar, comandar, coordenar econtrolar.São

localizáveis emqualquer trabalho do administradorem qualquer nível ou área daempresa.

2.2. Teoria geral da administração de Henri Fayol (14 principios, organização

formal,princípios gerais da administração, funções do administrador)

Henri Fayol foi um engenheiro e teórico da Administração de Empresas. Nascido em uma

família burguesa, ele se formou como engenheiro de minas civil em 1860 e actuou como
engenheiro de minas em uma grande mineração de metais do grupo FourchambaultCommentry.
Após as contribuições feitas por Taylor no domínio da gestão científica, Fayol, usando uma
metodologia positivista, que consiste na observação dos factos, conduzir experimentos e extrair
regras, desenvolvido em torno de um modelo administrativo muito rigorosos para a época, os 14
princípios de gestão de Fayol.
Henri Fayol Conhecido por desenvolver cinco funções para acçãodos gestores
 Planejar,
 Organizar,
 Coordenar,
 Controlar,
 Dirigir.
14 Princípios
1. Divisão do Trabalho: As pessoas mais especializados, mais eficiente executar seu trabalho.
Este princípio é muito claro na linha de montagem moderna.
2. Autoridade: Os gestores precisam de dar ordens para fazer as coisas. Enquanto a autoridade
formal dá-lhes o direito de governar, os gestores nem sempre consegue a obediência, a menos
que tenham autoridade pessoal (liderança).

13
3. Disciplina: Os membros de uma organização devem seguir as regras e convenções que
governam a sociedade. Este será o resultado de uma boa liderança em todos os níveis,
modalidades de equidade (tais acordos para premiar o desempenho superior) e as sanções por
infracções, aplicadas de forma justa.
4. Unidade de Gestão: As operações que têm o mesmo objectivo devem ser abordadas por um
único gestor de usar um único plano.
5. Unidade de Controlo: Cada funcionário deve ser instruído sobre uma determinada operação,
apenas uma pessoa.
6. Subordinação dos interesses individuais ao bem comum: No interesse de todos os funcionários
da empresa não deve prevalecer sobre os interesses da organização como um todo.
7. Remuneração: Remuneração de trabalho deve ser justa para ambos os empregados e
empregadores.
8. Centralidade: Fayol acreditava que os gerentes devem manter a responsabilidade final, mas
eles também precisam de dar autoridade a seus subordinados que eles possam realizar seu
trabalho adequadamente. O problema é encontrar o melhor grau de centralização em cada caso.
9. Hierarquia: O online e autoridade em uma organização hoje geralmente representadas por
caixas e linhas e linhas de uma organização está acontecendo na ordem de classificação da
gestão de topo para os níveis inferiores da empresa.
10. Ordem: Os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo na hora certa. Em particular,
cada um deve assumir o cargo ou a posição adequada para ele.
11. Equidade: Os gestores devem ser amigável e justo com seus subordinados.
12. Estabilidade: A alta taxa de rotatividade de pessoal não é adequado para o funcionamento
eficiente de uma organização.
13. Iniciativa: os subordinados devem ter liberdade para planejar e executar seus planos, mesmo
se às vezes comete erros.
14. Espírito: Promover o espírito de equipa vai dar à organização um senso de unidade.
Recomendado por exemplo, o uso da comunicação verbal e não comunicação formal por escrito,
sempre que possível.

2.3. Escola das relações humanas de Elton Mayo (aplicação de conceitos e metodologias
da psicologia ao estudo das organizações: integração social do individuo)

14
Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos
princípios do trabalho de Taylor. Foi professor e director de pesquisas da Escola de
Administração de Empresas de Hardvard, ele dirigiu o projecto de pesquisa da fábrica de
Hawthorne, entre 1927 e 1932.

A Teoria das Relações Humanas foi uma abordagem humanista da Teoria Organizacional e
contrariou vários princípios da Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) da
Administração Científica (ou Taylorismo).

A ênfase na estrutura e nas tarefas da Abordagem Clássica foi substituída pela ênfase nas
pessoas. A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo
economicus’’ , ou seja, quando as pessoas são motivadas e incentivadas por apenas por estímulos
financeiros.

Através de experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fábrica
‘’WestermElectricCompany’’, foi permitido o delineamento dos princípios básicos da
Abordagem Humanista da Administração.

Mayo defendia que a conduta do homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição.
Essa tradição leva o homem a um comportamento positivo e ele apenas se encontraria a
felicidade se percebesse que estava cooperando com as outras pessoas, ou seja, integrando e
contribuindo para os objetivos individuais aos coletivos. Os administradores industriais
perceberam que deveriam organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando
aceitam os objetivos da administração.

As experiências de Hawthorne (chamada assim porque a Western Eletric se localizar no bairro de

Hawthorne, Chicago) levaram a conclusões que colocaram em xeque as formulações da
Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a predomínio dos fatores
fisiológicos sobre os psicológicos. Com essa experiência Mayo percebeu que os trabalhadores
sofriam influencias causadas pelo excesso de trabalho, (que causavam acidentes no trabalho e
rotatividade do pessoal) e pela má condição do local de trabalho.

Mayo chegou à conclusão que os trabalhadores são mais aceitos quando se integram mais no
grupo e não pela sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um grupo.

15
Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado de forma diferente (com sarcasmo) pelo
grupo, como forma de desaprovação. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e
as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.

A experiência foi dividida em fases:

Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o

mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação
constante enquanto outro trabalhava sob iluminação variável. Perceberam que o fator psicológico
influenciava na produção, quando a iluminação aumentava produziam mais e quando a
iluminação diminuía produziam menos.

Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento,

estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos.
Estabeleceu-se nessa fase a semana de cinco dias, com sábado livre. Perceberam então que, os
trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois trabalhavam mais satisfeitos.

Na terceira fase, Mayo observou as relações entre os funcionários e as pessoas que os

entrevistavam para saber a suas opiniões e pensamentos a cerca das punições aplicadas ao
trabalho deles e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento
dos supervisores. As entrevistas revelaram a existência de uma organização Informal dos
operários com a finalidade de se protegerem das ameaças da administração. Nela, os operários se
mantêm unidos através de laços de lealdade e  uns protegem os outros que  por acaso estejam
enfrentando algum problema pessoal.

Na quarta fase, Mayo analisou a organização informal o sistema de pagamento era baseado na

produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador
do grupo notou que os operários dentro de uma sala que era separada de todo o departamento,
mas com condições idênticas ao do outro grupo, usavam uma porção de artifícios para estabilizar
a produção ao nível que julgavam ser a sua produção normal. Quando isso acontecia, reduziam
seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal.

Através da experiência de concluiu-se que existem vários aspectos que interferem na produção,
ela é determinada pela expectativa do grupo, pelos benefícios concedidos pela organização,

16
como intervalos de descanso e refeições durante esses e sábado livre por exemplo. Foram
identificados grupos informais e a empresa passou a ser vista como uma organização social
composta de grupos sociais informais. Esses grupos definem suas regras de comportamento,
formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e
expectativas que cada participante vai assimilando e os integrando em suas atitudes e
comportamento. A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.
Identificou-se que trabalhos simples e repetitivos tornam-se sem atrativos e causam
desmotivação reduzindo a satisfação e eficiência do operário que melhoram o seu desempenho
quando são reconhecidos compreendidos e aceitos.

Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos e produziam mais

quando estavam entre seu grupo informal.

2.4. Modelo de gestão burocrática de Max Weber (modelo das processo internos,
exercício de controlo com base no conhecimento: Autoridade racional-legal);
tradicional e carismática

A "Teoria de Burocracia na Administração" (mais tarde denominada "Staff", do Inglês), é uma

teoria sociológica de MAX WEBER.

Sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-
social. Na relação Hierarquia Social e Autoridade. Segundo ele, cada época social caracterizou-
se por um determinado sistema político e por uma elite dentro de determinada Cultura que, para
manter essa Cultura e consequentemente o poder dessa Cultura "Estatal", e a sua também
consequente legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho ou estabelecimento -
administrativo *Staff "(do inglês) para servir de suporte à sua autoridade e manter a sociedade
nessa Educação, Administração e Cultura que é Dinâmica em toda Sociedade, ela não para o
tempo e espaço devendo ser e estando a modernizar-se para sua sobrevivência e legitimidade
evolutiva, segundo Max Weber.

Para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Ele descreveu um tipo
de estrutura burocrática acreditando que fosse comum à maioria das organizações formais.

17
 Ao sistematizar seu estudo da burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa com a
análise dos processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a autoridade é a
probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Weber distinguiu três tipos
de sociedade e autoridade:

a) Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da

autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os
costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que
emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais;
Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características
conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p. 258-262); a
autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela
tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade carismática (partidos políticos,
grupos revolucionários, nações em revolução), geralmente existem características
místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade carismática que a preside é justificada
pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam.
b) Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais
de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma
invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.
Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na
legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal
que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei;
As sociedades burocráticas  (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são
caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente definidas. O tipo de
autoridade (burocrática ou racional-legal) é justificado pela técnica, pela justiça, pela lei e
pela meritocracia. A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais. Este
modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e
regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por

18
 cargos de direcção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a
supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica.
Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão
e promoção;
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de
uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a
cumprir com exactidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado,
mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que
executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada
dos meios de produção da organização onde trabalha;
 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira
regular;
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma
grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

Vantagens burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267):

 Racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as
metas da organização.
 A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada
responsabilidade.
 As actividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam-se,
consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade.
 A rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela uniformidade
de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos.
 A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas pela
competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando
o nepotismo.

19
  O trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e especializados, trazendo
benefícios para as organizações.

Principais características da organização burocrática

 Carácter legal das normas e regulamentos - É uma organização ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que
define com antecedência como a organização deve funcionar. Em queːSão escritas,
procuram cobrir todas as áreas da organização, é uma estrutura social racionalmente
organizada, conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coacção sobre os
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina, possibilitam
a padronização dentro da empresa.
 Caráter formal das comunicações - A burocracia é uma organização ligada por
comunicação escrita. Todas as acções e procedimentos são feitos por escrito para
proporcionar a comprovação e documentação adequadas. Como as comunicações são
feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para
facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.
 Carácter racional e divisão do trabalho - A burocracia é uma organização que se
caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a
uma racionalidade que é adequada ao objectivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da
organização, através de:aspecto funcional da burocracia e na organização burocrática,
divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecimento das atribuições de
cada participante, cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções
específicas e sua área de competência e de responsabilidade, cada participante sabe qual é
a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa.
 Impessoalidade nas relações - Essa distribuição de actividade é feita impessoalmente,
ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:considera as
pessoas como ocupantes de cargos e de funções, o poder de cada pessoa é impessoal e
deriva do cargo que ocupa, obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao
cargo que ele ocupa, as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem, cada cargo
abrange uma área ou sector de competência e de responsabilidade.

20
 Hierarquia da autoridade - A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de
hierarquia burocrática:cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior, não
há cargo sem controle ou supervisão, a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação
de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e
classes, os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
 Rotinas e procedimentos - A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo:O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a
burocracia impõe que ele faça, a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são
assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às
exigências do cargo e das organizações, todas as actividades de cada cargo são
desempenhadas segundo padrões claramente definidos.
 Competência técnica e Meritocracia - A burocracia é uma organização na qual a
escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências
pessoais. A selecção, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são
baseadas em critérios de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não
em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em
conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a
necessidade de exames, concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos
funcionários.
 Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica -
 admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos
para toda a organização, necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a
admissão e promoção dos funcionários.
 Profissionalização dos participantes - A burocracia é uma organização que se
caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um
profissional pelas seguintes razões:é um especialista, ou seja, cada funcionário é
especializado nas actividades do seu cargo, é assalariado - os funcionários da burocracia
participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam, é
nomeado por superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue
carreira dentro da organização,

21
  não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra
a organização em nome dos proprietários, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos
da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua
organização.
 Completa previsibilidade do funcionamento - O modelo burocrático parte do
pressuposto de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente
previsível:os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos
da organização, tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as
ocorrências e transformar em rotina sua execução.
2.5. Diferentes orientações gerais de uma organização

Na orientação para produção, a grande questão para as empresas é produzir e não vender. O
papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados.

2.5.1. Conceito

Na maior parte das empresas, até ao fim do século XIX, as actividades chamadas “venda” eram
consideradas acessórias, pois a grande questão, para as empresas, era produzir e não vender. Essa
época durou de 1600 a 1899, cujo enfoque básico era a produção de mercadorias ou serviços em
escala crescente que possibilitasse redução de custos, apoiada em fabricação seriada e
padronizada. Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias
de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em
um mesmo mercado: Orientação para produção, Orientação para produto, Orientação para
vendas, Orientação para cliente, Orientação de Marketing Socialmente Responsável e Orientação
para Marketing Holístico.

Quando os meios modernos de produção de massa começaram a surgir, ou seja, ao longo

da Revolução Industrial do século XIX, na época em que o essencial dos bens e dos serviços
produzidos pelas empresas era de primeira necessidade (alimentação, vestuário, utensílios), era
mais difícil fabricá-los do que encontrar compradores para eles. Assim, mais do que métodos de
venda, os gestores das empresas se interessam, em primeiro lugar, pela melhoria das técnicas de
produção, depois pela aquisição dos meios financeiros necessários para manter as ferramentas
produtiva e aperfeiçoar os métodos de organização do trabalho. Assim, os grandes diretores de

22
empresa, especialmente no século XIX, foram grandes inventores, técnicos, grandes financeiros
e grandes organizadores. Antigamente, a empresa era vista pelos seus dirigentes basicamente
como um agente de produção, rodeada, em primeiro lugar, de fornecedores de capitais e de
matérias-primas, e em segundo lugar, de concorrentes e, por fim, de clientes potenciais que, aos
olhos dos seus dirigentes, giravam à volta da própria empresa.

Nesta época, o marketing, era considerado uma atividade acessória, menor e pouco
relevante,onde o engenheiro ou o homem das finanças estava muito acima do gestor comercial.
Além disso, a procura era maior que a oferta e os consumidores estavam ávidos por produtos e
serviços, e com as primeiras indústrias organizadas aplicando a gestão administrativa de Taylor,
a produtividade aumentou.

A orientação para a produção é apropriada em mercados de alta tecnologia com mudanças

rápidas, em que muitas vezes não há tempo suficiente para realizar pesquisas de mercado para
perguntar aos clientes o que eles querem. Neste caso, é mais apropriado fabricar produtos
superiores aos dos concorrentes e, depois, informar os clientes sobre os benefícios ou as
vantagens decorrentes de comprar tais produtos. Por sua vez, muitos produtos de sucesso surgem
como resultado de atividades de pesquisa e desenvolvimento que não têm contribuições diretas
de clientes, como é o caso de remédios para o câncer, AIDS, por exemplo, em que não há
necessidade de primeiro realizar pesquisas de mercado para saber se os clientes querem ou
precisam desses produtos.

 Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao

redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo
mercado: orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se
identificar na evolução do marketing as seguintes filosofias para sua administração.

Orientação para Produção: A grande questão, para as empresas, era produzir e não vender. O
papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados.

Orientação para Produto: Considera que os consumidores preferem os produtos de melhor

qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto, as organizações deveriam esforçar-se
para aprimorar seus produtos permanentemente.

23
 Orientação para Vendas: A orientação para venda significa que o propósito da empresa é
satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes na sua loja ou
em qualquer outro comércio que trabalhe. Com isso o cliente fará o marketing da empresa,
aumentando os seus clientes.
 Orientação para o Cliente: A função principal da empresa não é mais produzir e vender,
mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de
mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias
de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e
de seus produtos.
 Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing Societal: Sustenta
que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e
então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar
do cliente e da sociedade.

3. Características das funções internas da organização

 Funções internas de uma organização;
a) Administração,
b) Produção,
c) Comercial,
d) Pessoal,
e) Planeamento Estratégico.
3.1. Funções internas de uma organização;
3.1.1. Administração

Planificação - O ato de estabelecer objectivos e metas para sua empresa é chamado de planejar.
E essa função administrativa é vital não apenas para seu negócio, como também para sua vida. A
partir do momento que você estabelece uma meta e cria um planificação de como atingir tal
objectivo, tudo torna-se mais fácil.

 Organização – tem a ver com organização da equipe ou empresa para que os objectivos
sejam alcançados. Para isso, compete ao gestor delegar funções, estabelecer metas e
cobrar resultados. Sem organização, não adianta de nada ter o melhor planificação.

24
  Direcção – é dirigir, ou liderar, é novamente a função do gestor. E para isso é
fundamental que este papel de liderança seja feito com maestria, para que sua equipe veja
em você o exemplo a ser seguido. De nada adianta cobrar de seus comandados, e não
seguir aquilo que ensina.
 Além disso, cabe ao gestor manter a motivação constante da equipe em busca das metas.
É necessário ainda que eles sintam-se como parte do projeto, para que assim dediquem-se
ainda mais ao trabalho e entreguem melhor resultado.
 Controle - entende-se que ele envolve a criação de fluxos de trabalho, padrões de
desempenho e acompanhamento dos resultados, com aplicação de medidas correctivas de
rota para optimizar a produção e reduzir custos.
3.1.2. Produção

É uma relação matemática que indica qual a quantidade máxima de produto que pode ser
produzida dada uma determinada quantidade de factores produtivos e uma determinada
tecnologia (desenvolvimento técnico e conhecimento tecnológico). Este conceito pode ser
aplicado a um produto ou a um serviço, a uma empresa, a um sector de actividade ou mesmo a
toda uma economia.

Tendo em conta as características da empresa, setor ou economia, a função produção pode variar
grandemente. Por exemplo, numa economia muito desenvolvida existe uma tendência para que
as unidades produtivas sejam mais capital intensivas, isto é, o trabalho é maioritariamente
efetuado por máquinas; o inverso tem tendência a acontecer em economias menos desenvo

3.1.3. Comercial

É a função mais antiga do Marketing. Onde estão incluídas além da venda todas as suas
actividades complementares como: direcção, animação e controle de vendedores, distribuição
física dos produtos, serviço de pós-venda, actividades técnico-comerciais, estabelecimento de
projectos e orçamentos, facturamento e cobranças. Em algumas organizações a função comercial
está directamente ligada à direcção de Marketing por causa da importância desempenhada pela
força de vendas na execução das estratégias e dos planos de Marketing, assegurando assim que
as actividades de venda estão bem integradas na política adoptada pela organização. Por outro
lado, em algumas empresas existe o departamento comercial que se dedica em separado do

25
departamento de marketing e vendas, mas apesar da separação estes departamentos tomam
precauções de modo a evitar e reduzir o seu afastamento e as incompreensões entre ambos.

3.1.4. Pessoal

A Função Pessoal corresponde ao serviço que o trabalhador vai prestar na estrutura da empresa
ou organização. Determina quais as funções que o trabalhador desempenhará, ou seja, que
posicionamento vai ter o trabalhador, na organização e hierarquia. Esta função deverá ficar
definida no momento em que é elaborado o contrato de trabalho.
Resumindo é conjunto de tarefas integradas num posto de trabalho inseridos em unidades de
trabalho diferenciados, com características semelhantes quanto a aptidões, exigências e
responsabilidades inerentes às referidas tarefas.

3.1.5. Função Financeira

É o planeamento, gestão e controle dos recursos financeiros de uma organização. São as decisões
no que tangem os investimentos (aplicação de recursos), financiamentos (captação de recursos) e
dividendos (distribuição ou retenção de lucros).

“ A Função Financeira, compreende os esforços despendidos, objetivando a formulação de um

esquema que seja adequado à maximização dos retornos dos proprietários da empresa, ao mesmo
tempo em que possa propiciar a manutenção de um certo grau de liquidez “.

a) Objectivos Básicos da Função Financeira.

 A maior rentabilidade (o quanto rende, lucratividade possível sobre o investimento
efetuado.
 A melhor liquidez (capacidade de cumprir com suas obrigações ) da empresa.

3.1.6. Planeamento Estratégico

O Planeamento Estratégico tem a ver com o conjunto de mecanismos sistémicos que utiliza
processos metodológicos para contextualizar e definir o estabelecimento de metas, o
empreendimento de acções, a mobilização de recursos e a tomada de decisões, objectivando a
consecução do sucesso.

26
O Planeamento Estratégico, são agregadas peças para compor um sistema que se utiliza de
metodologias específicas, com base em criteriosa análise da conjuntura e de cenários
prospectivos, para definir metas, onde ressalta-se que estas devem ser específicas, mensuráveis,
atingíveis, relevantes e devem permitir acompanhamento, tendo um tempo definido para ocorrer.
Para alcançar grandes objectivos, devem-se estabelecer pequenas metas. Todo o planeamento
deve ter por base os recursos disponíveis, tanto de pessoal, quanto de material, para que, a partir
daí, possam ser definidas as linhas de acção para a consecução dos objectivos propostos. Outro
fator a ser considerado no Planeamento Estratégico é que já devem existir respostas para
indagações como: "o quê?", "como?", "quem?", "quando?" e "onde?", sendo procedido de
rigorosa análise das linhas de ação propostas e da decisão sobre qual caminho seguir. Todo
planeamento estratégico tem por finalidade alcançar o sucesso, que pode ser definido como
conseguir o que se quer.

  Bibliografia

 Conselho Regional de Administração de São Paulo. A ciência da administração. São Paulo,

CRA-SP, 2007.

 Economia da Internet. Wyllie, Eduardo. AxcelBooks, Rio de Janeiro, 1999 - ISBN 8573231254

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2005. ISBN 85-
224-4058-1

LACOMBE, F.J.M.;Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo:

Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9

Porter, Michael; Competitive Advantage; The Free Press

Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo

Costa, Horácio e Ribeiro, Pedro Correia; Criação e Gestão de Micro-Empresa e Pequenos

Negócios; Lidel

 Pedro Paulo Galindo Morales é Tecnólogo em Gestão, Pós- Graduado em Controladoria,

Técnico em Contabilidade  

Referências bibliográficas

27
Vasconcelos, J.E. Conceito de Staff segundo Max Weber Editora da Universidade de Brasília,
1970.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente

da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.

MAXIMIANO, Antônio C. Teoria geral da administração: da escola científica a

competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.

WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Atlas, 1979. Cap. 3: A "objetividade" do conhecimento

nas Ciências Sociais;

WEBER, Max. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Cultrix, 2000.

WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Companhia das Letras,
2004.

28