Marketing de A A Z

Página 1
Página 2
“O bagwan do Marketing ataca novamente. Deixe para Phil Kotler revisitar todos os
nosso bloqueio e ataque no momento certo. . . e como todos os grandes comerciantes
sabe: 'o tempo é tudo.' ”
—Watts Wacker
Fundador e CEO, FirstMatter
Autor, The Deviant Advantage: How Fringe
Ideias criam mercados de massa
“Amplo, legível, conciso e preciso, esses insights não apenas
são uma ótima atualização para os gerentes de marketing, mas devem ser leitura
obrigatória
para todos os executivos que não são de marketing ”.
—Christopher Lovelock
Professor Adjunto, Yale School of Management
Autor, Marketing de Serviços
“Kotler enfrenta o desafio formidável de explicar o mundo inteiro de
marketing em um único livro e, surpreendentemente, o realiza. Este livro é uma chance
para você vasculhar a caixa de ferramentas de marketing, com Kotler examinando
seu ombro dizendo como usar cada ferramenta. Útil para profissionais e
aqueles que estão apenas começando. ”
—Sam Hill
Autor, Sixty Trends in Sixty Minutes
“Este depósito de sabedoria de marketing é um antídoto eficaz para aqueles que
perderam de vista o básico e um roteiro valioso para aqueles que procuram um
mercado
mantendo a mentalidade. ”
—George Day
Geoffrey T. Boisi Professor de Marketing,
Wharton School of Business
“Aqui está tudo o que você precisa saber sobre onde o marketing
está hoje e para onde vai amanhã. Você pode mergulhar neste tour de
força em qualquer ponto de A a Z e sempre apresenta insights notáveis
e orientação. Qualquer que seja sua posição no mundo dos negócios, há um valor
inestimável
sabedoria capaz em cada página. ”
—Stan Rapp
Coautor, MaxiMarketing e
Max-e-Marketing no futuro da rede
“Um nutritivo buffet de sabedoria de marketing. Este é um livro para o qual você irá
retornar muitas vezes após a leitura inicial. ”
—Leonard Berry
Distinto Professor de Marketing,
Texas A&M University
Autor, descobrindo a alma do serviço
Elogios pelos insights de marketing de A a Z
Página 3
Página 4
Marketing Insights
de A a Z
Página 5
Página 6
Marketing Insights
de A a Z
80 conceitos que todo gerente precisa saber
Philip Kotler
John Wiley & Sons, Inc.
Página 7
Copyright © 2003 de Philip Kotler. Todos os direitos reservados.
Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Publicado simultaneamente no Canadá.
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de
recuperação ou transmitida em
qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação,
digitalização ou
caso contrário, exceto conforme permitido pela Seção 107 ou 108 do Copyright de 1976
dos Estados Unidos
Agir, sem a permissão prévia por escrito do Editor ou autorização por meio
pagamento da taxa apropriada por cópia ao Copyright Clearance Center, Inc.,
222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 750-4470, ou no
Web em www.copyright.com. Os pedidos de permissão ao editor devem ser
endereçados
para o Departamento de Permissões, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street,
Hoboken,
NJ 07030, (201) 748-6011, fax (201) 748-6008, e-mail: permcoordinator@wiley.com.
Limite de responsabilidade / isenção de garantia: embora o editor e o autor tenham
usado o seu melhor
esforços na preparação deste livro, eles não fazem representações ou garantias com
relação ao
precisão ou integridade do conteúdo deste livro e especificamente isenta-se de
qualquer implícita
garantias de comercialização ou adequação a uma finalidade específica. Nenhuma
garantia pode ser criada
ou estendido por representantes de vendas ou materiais de vendas escritos. Os
conselhos e estratégias
aqui contido pode não ser adequado para sua situação. O editor não está envolvido em
prestação de serviços profissionais, e você deve consultar um profissional quando
apropriado.
Nem o editor nem o autor serão responsáveis por qualquer perda de lucro ou outro
tipo de
danos, incluindo, mas não se limitando a danos especiais, incidentais, conseqüenciais ou
outros.
Para obter informações gerais sobre nossos outros produtos e serviços, entre em
contato com nosso Atendimento ao Cliente
Departamento dentro dos EUA em (800) 762-2974, fora dos Estados Unidos em (317)
572-3993
ou fax (317) 572-4002.
A Wiley também publica seus livros em uma variedade de formatos eletrônicos. Algum
conteúdo que aparece em
a impressão pode não estar disponível em livros eletrônicos. Para obter mais
informações sobre Wiley
produtos, visite nosso site em www.Wiley.com.
As designações usadas pelas empresas para distinguir seus produtos são
frequentemente consideradas marcas registradas.
Em todos os casos em que John Wiley & Sons, Inc. tem conhecimento de uma
reclamação, os nomes dos produtos aparecem
em maiúsculas inicial ou todas as letras maiúsculas. Os leitores, no entanto, devem
entrar em contato com o apropriado
empresas para obter informações mais completas sobre marcas e registros.
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso:
Kotler, Philip.
Insights de marketing de A a Z: 80 conceitos de que todo gerente precisa
conhecer / Philip Kotler.
p. cm.
ISBN 0-471-26867-4
1. Marketing. I. Título.
HF5415 .K63127 2003
658,8 — dc21
2002014903
Impresso nos Estados Unidos da América.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Página 8
Para todos aqueles que trabalharam em
negócios e marketing
com paixão para satisfazer as necessidades do cliente
e melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.
Página 9
Página 10
reface
ix
Minha carreira de 40 anos em marketing produziu algum conhecimento e
até um pouco de sabedoria. Refletindo sobre o estado da disciplina, pode-se
Curto para mim que é hora de revisitar os conceitos básicos de marketing.
Primeiro, listei os 80 conceitos em marketing crítico hoje e
passou um tempo refletindo sobre seus significados e implicações para o som
prática de negócios. Meu objetivo principal era determinar os melhores princípios
e práticas para um marketing eficaz e inovador. Eu achei isto
jornada cheia de muitas surpresas, gerando novos insights e
perspectivas.
Eu não queria escrever outro livro de 800 páginas no mercado -
ing. E eu não queria repetir pensamentos e passagens que tenho
escrito em livros anteriores. Eu queria apresentar algo novo e estimulante
ideias e perspectivas em um formato que pode ser escolhido, amostrado,
digerido e colocado de lado a qualquer momento. Este pequeno livro é o resultado, e
foi escrito com os seguintes públicos em mente:
• Gestores que acabaram de aprender que precisam saber
algo sobre marketing; você poderia ser um vício financeiro
presidente, um diretor executivo de uma organização sem fins lucrativos
ção, ou um empresário prestes a lançar um novo produto. Vocês
Página 11
pode até não ter tempo para ler Marketing para leigos com
suas 300 páginas. Em vez disso, você quer entender algumas condições-chave
princípios e princípios de marketing apresentados por uma autoridade
voz, de forma conveniente.
• Gestores que podem ter feito um curso sobre marketing de alguns
anos atrás e percebi que as coisas mudaram. Você pode
deseja atualizar sua compreensão do essencial do marketing
conceitos e precisa saber as últimas novidades sobre alta
marketing de desempenho.
• Profissionais de marketing que podem se sentir desprotegidos no
caos diário de eventos de marketing e deseja recuperar alguns
e recarregue sua compreensão lendo este livro.
Minha abordagem é influenciada pelo Zen. Zen enfatiza a aprendizagem por
meios de meditação e percepções intuitivas diretas. Os pensamentos em
este livro é o resultado de minhas meditações sobre essas marcas fundamentais
keting conceitos e princípios.
Quer eu chame isso de meditações, ruminações ou cogitações, eu
não afirme que todos os pensamentos neste livro são meus. Alguns
grandes pensadores em negócios e marketing são citados diretamente, ou eles
influenciou diretamente os pensamentos aqui. Eu absorvi suas idéias
por meio de leitura, conversas, ensino e consultoria.
x Prefácio
Página 12
introdução
XI
O problema central que as empresas enfrentam hoje não é a escassez de bens
mas uma escassez de clientes. A maioria das indústrias do mundo pode
duce muito mais bens do que os consumidores do mundo podem comprar. Overca-
pacidade resulta de concorrentes individuais projetando um mercado maior
crescimento de ações do que é possível. Se cada empresa projeta um 10 por cento
crescimento em suas vendas e o mercado total está crescendo apenas 3 por cento,
o resultado é excesso de capacidade.
Isso, por sua vez, leva à hipercompetição. Concorrentes desesperados
para atrair clientes, baixar seus preços e adicionar brindes. Esses
estratégias, em última análise, significam margens mais baixas, lucros mais baixos,
algumas falhas
empresas e mais fusões e aquisições.
O marketing é a resposta para como competir em bases diferentes
preço. Por causa do excesso de capacidade, o marketing se tornou mais importante
mais do que nunca. O marketing é a produção do cliente da empresa
departamento .
Mas o marketing ainda é um assunto terrivelmente mal compreendido nos negócios
círculos e na mente do público. As empresas pensam que o marketing existe
para ajudar a fabricação a se livrar dos produtos da empresa. A verdade é
ao contrário, a manufatura existe para apoiar o marketing. Uma empresa
sempre pode terceirizar sua fabricação. O que faz uma empresa
Página 13
prosperar são suas idéias e ofertas de marketing. Fabricação, compra,
pesquisa e desenvolvimento (P&D), finanças e outras funções da empresa
ções existem para apoiar o trabalho da empresa no mercado de clientes.
O marketing é muitas vezes confundido com vendas. Marketing e venda
ing são quase opostos. O “marketing de venda forte” é uma contradição.
Há muito tempo eu disse: “Marketing não é a arte de encontrar maneiras inteligentes
de
descarte o que você faz. Marketing é a arte de criar gen-
uine valor para o cliente. É a arte de ajudar seus clientes a
venha melhor. Os lemas do profissional de marketing são qualidade, serviço,
e valor. ”
A venda começa apenas quando você tem um produto. Marketing começa
antes que um produto exista. O marketing é a lição de casa da sua empresa
faz para descobrir o que as pessoas precisam e o que sua empresa deve
oferta. O marketing determina como lançar, definir o preço, distribuir e
promova suas ofertas de produto / serviço para o mercado. Mercado-
em seguida, monitora os resultados e melhora a oferta ao longo do tempo.
O marketing também decide se e quando encerrar uma oferta.
Dito isso, o marketing não é um esforço de venda de curto prazo, mas um longo
esforço de investimento de longo prazo. Quando o marketing é bem feito, ocorre
antes que a empresa fabrique qualquer produto ou entre em qualquer mercado; e isso
continua muito depois da venda.
Lester Wunderman, famoso pelo marketing direto, contrastou as vendas
ao marketing da seguinte forma: “O canto do Industrial
A revolução foi a do fabricante que disse: 'Isso é o que
Eu faço, você não vai comprar? ' A chamada da Informação
Idade é o consumidor perguntando: 'Isso é o que eu quero, você não
por favor faça isso? ' ” 1
O marketing espera entender o cliente-alvo tão bem que
vender não é necessário. Peter Drucker afirmou que “o objetivo do mercado
fazer é tornar a venda supérflua. ” 2 Mark -eting é a capacidade de
acertar o alvo.
No entanto, existem líderes empresariais que dizem: “Não podemos perder tempo com
marketing. Ainda não projetamos o produto. ” Ou “Somos muito bem-sucedidos
xii Introdução
Página 14
necessidade de marketing, e se não tivéssemos sucesso, não poderíamos
vadear. ” Lembro-me de ser telefonado por um CEO: “Venha e ensine-nos
algumas das suas coisas de marketing - minhas vendas caíram 30 por cento. ”
Aqui está minha definição de marketing: gerenciamento de marketing é
a arte e a ciência de escolher mercados-alvo e obter, manter
aumentar e aumentar os clientes por meio da criação, comunicação,
e entrega de valor superior ao cliente.
Ou se você quiser uma definição mais detalhada: “Marketing é o
função de negócios que identifica necessidades e desejos não atendidos, de
multas e mede sua magnitude e potencial de lucratividade,
determina quais mercados-alvo a organização pode atender melhor,
decide sobre produtos, serviços e programas apropriados para servir
esses mercados escolhidos e apela a todos na organização
para pensar e servir o cliente. ”
Resumindo, o trabalho do marketing é converter as mudanças nas necessidades das
pessoas
em oportunidades lucrativas. O objetivo do marketing é criar valor por meio de
oferecendo soluções superiores, economizando tempo de transação e busca de
comprador e
esforço e proporcionando a toda a sociedade um padrão de vida mais elevado.
A prática de marketing hoje deve ir além da fixação em transações
ções que muitas vezes levam a uma venda hoje e à perda de um cliente amanhã.
O objetivo do profissional de marketing é construir uma relação de longo prazo
mutuamente lucrativa
relacionamento com seus clientes, não apenas vender um produto. Uma empresa é
não vale mais do que o valor vitalício de seus clientes. Isso exige
conhecendo seus clientes bem o suficiente para fornecer resultados relevantes e
oportunos
ofertas, serviços e mensagens que atendam às suas necessidades individuais.
A função de marketing é normalmente organizada como um departamento
dentro de uma empresa. Isso é bom e ruim. É bom porque é
reúne uma série de pessoas qualificadas com habilidades específicas para
compreender, servir e satisfazer os clientes. É ruim porque
outros departamentos acreditam que todo o marketing é feito em um departamento
mento. Como observou o falecido David Packard da Hewlett-Packard,
“O marketing é muito importante para deixar para o departamento de marketing
partment. . . . Em uma organização de marketing verdadeiramente grande, você não
pode
Introdução xiii
Página 15
diga quem está no departamento de marketing. Todos na organização
zação tem que tomar decisões com base no impacto sobre a cus-
cliente. ”
O mesmo pensamento foi bem afirmado pelo professor Philippe Naert:
“Você não obterá a verdadeira cultura de marketing criando apressadamente
em um departamento ou equipe de marketing, mesmo se você nomear ex-
pessoas tremendamente capazes para o trabalho. O marketing começa com o topo
gestão. Se a alta administração não está convencida da necessidade de
estar atento ao cliente, como a ideia de marketing pode ser aceita
e implementado pelo resto da empresa? ”
O marketing não se restringe a um departamento que cria anúncios, se-
Leciona a mídia, envia mala direta e responde às perguntas dos clientes.
O marketing é um processo mais amplo de descobrir sistematicamente o que
fazer, como trazer a atenção do cliente e de fácil acesso,
e como fazer com que o cliente queira comprar mais de você.
Além disso, a estratégia e as ações de marketing não são apenas desempenhadas
nos mercados de clientes. Por exemplo, sua empresa também precisa aumentar
dinheiro de investidores. Como resultado, você precisa saber como comercializar para
investidores. Você também deseja atrair talentos para sua empresa. Então você
precisa desenvolver uma proposta de valor que atrairá os mais capazes
pessoas para se juntarem à sua empresa. Seja marketing para clientes,
vestidores, ou talentos, você precisa entender suas necessidades e desejos e
apresentar uma proposta de valor competitivamente superior para ganhar seu favor.
O marketing é difícil de aprender? A boa notícia é que o marketing
leva um dia para aprender. A má notícia é que leva uma vida inteira para dominar!
Mas mesmo as más notícias podem ser vistas de maneira positiva. Eu levo inspi-
ração da observação de Warren Bennis: “Nada me dá maior alegria
do que aprender algo novo. ” (Sr. Bennis é Professor Distinto
na Universidade da Califórnia e escritor proeminente sobre liderança.)
A boa notícia é que o marketing existirá para sempre. O mal
notícia: não será da maneira que você aprendeu. Na próxima década, o mercado
será reengenharia de A a Z. Eu escolhi destacar 80 de
os conceitos e ideias mais críticos de que os empresários precisam para travar
suas batalhas neste mercado hipercompetitivo e em rápida mudança.
xiv Introdução
Página 16
ontentes
xv
Publicidade
1
Marcas
8
Marketing Business-to-Business
15
Mudar
16
Comunicação e Promoção
18
Empresas
20
Vantagem competitiva
22
Concorrentes
23
Consultores
25
Marca corporativa
26
Criatividade
27
Necessidades do cliente
30
Orientação para o cliente
32
Gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM)
34
Clientes
36
Satisfação do cliente
41
Marketing de banco de dados
43
Projeto
46
Página 17
Diferenciação
49
Mala direta
52
Distribuição e Canais
53
Funcionários
57
Empreendedorismo
60
Marketing Experiencial
61
Marketing Financeiro
62
Focalizando e protegendo
64
Previsão e o futuro
66
Metas e objetivos
68
Estratégias de crescimento
70
Garantias
74
Marketing de imagem e emocional
76
Implementação e Controle
77
Informação e Análise
80
Inovação
83
Ativos intangíveis
86
Marketing Internacional
87
Internet e E-Business
91
Liderança
94
Lealdade
97
Gestão
99
Ativos e recursos de marketing
101
Interfaces do Departamento de Marketing
102
Ética de Marketing
106
Mix de Marketing
108
Planos de Marketing
112
Pesquisa de marketing
115
Funções e habilidades de marketing
119
Conteúdo xvi
Página 18
Mercados
121
meios de comunicação
123
Missão
124
Desenvolvimento de novos produtos
126
Oportunidade
128
Organização
130
Terceirização
131
Medição de desempenho
133
Posicionamento
135
Preço
138
Produtos
140
Lucros
142
Relações Públicas
145
Qualidade
147
Marketing de recessão
149
Marketing de relacionamento
151
Varejistas e fornecedores
154
Força de vendas
157
Promoção de vendas
160
Segmentação
162
Vendendo
164
Serviço
167
Patrocínio
169
Estratégia
171
Sucesso e Fracasso
175
Fornecedores
176
Mercados-alvo
177
Tecnologia
178
Telemarketing e Call Centers
179
Conteúdo xvii
Página 19
Tendências em pensamento e prática de marketing
181
Valor
183
Boca a boca
185
Entusiasmo
187
Notas
189
Índice
195
xviii Conteúdo
Página 20
anunciando
1
Eu (e a maioria das pessoas) tenho uma relação de amor / ódio com a publicidade.
Sim, gosto de cada novo anúncio impresso da vodka Absolut: onde eles se esconderão
a famosa garrafa? E eu gosto do humor dos anúncios britânicos e do
qualidade picante dos anúncios franceses. Mesmo alguns jingles de publicidade e
melodias ficam gravadas em minha mente. Mas não gosto da maioria dos anúncios. Na
verdade, eu aceito
ignorá-los ativamente. Eles interrompem meus processos de pensamento. Alguns fazem
pior: eles me irritam.
Os melhores anúncios não são apenas criativos, eles vendem. Criatividade por si só é
insuficiente. A publicidade deve ser mais do que uma forma de arte. Mas a arte
ajuda. William Bernbach, ex-chefe da Doyle, Dane & Bernbach,
observou: “Os fatos não bastam .... Não se esqueça que
Shakespeare usou alguns enredos bastante banais, mas sua mensagem
veio com grande execução. ”
Mesmo uma grande execução de anúncio deve ser renovada ou se tornará
desatualizado. A Coca-Cola não pode continuar para sempre com uma frase de efeito
como
“The Real Thing”, “Coke Is It” ou “Gostaria de ensinar o mundo a
Canta." O desgaste publicitário é uma realidade.
Os líderes de publicidade diferem sobre como criar uma campanha de publicidade
eficaz
paign. Rosser Reeves da publicidade de Ted Bates & Company
agência preferia vincular a marca diretamente a um único benefício, como em
Página 21
"ROLAIDS soletra ALÍVIO." Leo Burnett preferiu criar um
personagem que expressa os benefícios ou personalidade do produto: o
Green Giant, o Pillsbury Doughboy, o cowboy Marlboro e
várias outras personalidades míticas. The Doyle, Dane e Bernbach
agência favoreceu o desenvolvimento de uma história narrativa com episódios
centrados
sobre um problema e seu resultado: assim, um anúncio da Federal Express mostra um
pessoa preocupada em receber algo na hora prometida
que é então tranquilizado usando o sistema de rastreamento da FedEx.
O objetivo da publicidade não é expor os fatos sobre um produto
mas para vender uma solução ou um sonho. Direcione sua publicidade para o cliente
aspirações dos clientes. Isso é o que Ferrari, Tiffany, Gucci e Ferrag-
amo fazer. Um automóvel Ferrari realiza três sonhos: social
reconhecimento, liberdade e heroísmo. Lembre-se do fundador da Revlon
Comentário de Charles Revson: “Em nossa fábrica, fazemos batom. Na nossa
publicidade, nós vendemos esperança. ” 3
Mas a promessa de sonhos só faz as pessoas suspeitarem de anúncios
vertising. Eles não acreditam que a escolha de um carro específico ou
o perfume os tornará mais atraentes ou interessantes. Stephen
Leacock, humorista e educador, tinha uma visão cínica da publicidade:
“A publicidade pode ser descrita como a ciência de prender o homem
inteligência do homem por tempo suficiente para obter dinheiro com isso. ”
Os anúncios criam principalmente o conhecimento do produto, às vezes, do produto
conhecimento, menos frequentemente preferência de produto e mais raramente,
produto
comprar. É por isso que a publicidade não pode fazer o trabalho sozinha. Vendas pró
pode ser necessário movimento para acionar a compra. Um vendedor pode ser
precisava elaborar sobre os benefícios e fechar a venda.
O que é pior, muitos anúncios não são particularmente criativos. A maioria é
não memorável. Veja os anúncios de automóveis. O típico mostra uma nova corrida de
carro
girando 160 quilômetros por hora nas curvas das montanhas. Mas não temos
montanhas em Chicago. E 60 milhas por hora é o limite de velocidade. E
além disso, não consigo me lembrar de qual carro o anúncio apresentou. Conclu-
Sião: A maioria dos anúncios é uma perda de dinheiro das empresas e de meu tempo.
A maioria das agências de publicidade atribui a falta de criatividade ao cliente.
2 percepções de marketing de A a Z
Página 22
Os clientes pedem sabiamente às suas agências que apresentem três anúncios, de
leve a selvagem. Mas então o cliente normalmente se contenta com o leve e seguro
1. Assim, o cliente desempenha um papel na eliminação da boa publicidade.
As empresas devem fazer esta pergunta antes de usar publicidade:
A publicidade criaria clientes mais satisfeitos do que se nossa empresa
empresa gastou o mesmo dinheiro para fazer um produto melhor, improv-
está prestando serviços à empresa ou criando experiências de marca mais fortes? eu
gostaria que as empresas gastassem mais dinheiro e tempo em design-
em um produto excepcional, e menos em tentar maquiar psicologicamente
nipular percepções por meio de campanhas publicitárias caras. O
quanto melhor o produto, menos será gasto em sua publicidade.
A melhor publicidade é feita por seus clientes satisfeitos.
Quanto mais forte for a lealdade do cliente, menos você terá que gastar
na publicidade. Primeiro, a maioria de seus clientes voltará sem
você está fazendo alguma publicidade. Em segundo lugar, a maioria dos clientes, por
causa de seus
alta satisfação, estamos fazendo a publicidade para você. Além disso, ad-
a venda de anúncios muitas vezes atrai clientes propensos a negócios que entram e
saem
em busca de uma pechincha.
Existem legiões de pessoas que adoram anunciar, seja ou
não funciona. E não me refiro àqueles que precisam de um comercial para
fornecer uma pausa para ir ao banheiro após a novela. Meu falecido amigo e
mentor, Dr. Steuart Henderson Britt, acreditava apaixonadamente em anúncios
vertising. “Fazer negócios sem publicidade é como piscar
para uma garota no escuro. Você sabe o que está fazendo, mas não-
o corpo o faz. ”
O mantra da agência de publicidade é: “Dormir cedo, acordar cedo,
trabalhe como o inferno, anuncie. ”
Mas eu ainda aconselho: faça uma boa propaganda, não uma propaganda ruim.
David Ogilvy advertiu: “Nunca escreva um anúncio que
você não gostaria que sua própria família lesse. Você não diria
mentiras para sua própria esposa. Não diga a eles para os meus. ” 4
Ogilvy repreendeu os fabricantes de anúncios que buscam prêmios, não vendas: “O
anúncio
venda de negócios. . . está sendo puxado para baixo pelas pessoas que
Publicidade
3
Página 23
criá-lo, quem não sabe vender nada, quem nunca
venderam qualquer coisa em suas vidas. . . que desprezam a venda, cuja mis-
missão na vida é ser exibicionista inteligente e convencer os clientes a dar
dinheiro para mostrar sua originalidade e gênio. ” 5
Aqueles que amam a publicidade podem apontar para muitos casos em que
funcionou de forma brilhante: cigarros Marlboro, vodka Absolut, Volvo auto
celulares. Também funcionou nos seguintes casos:
• Uma empresa anunciada para um guarda de segurança. No dia seguinte
foi roubado.
• Se você acha que a publicidade não compensa, entendemos que há
25 montanhas no Colorado mais altas do que Pikes Peak. Você pode
nomeia um?
Aqueles que não confiam muito na publicidade gostam de
citando John Wanamaker da fama de loja de departamentos: “Eu sei que
metade do dinheiro que gasto em publicidade é desperdiçado; mas eu nunca posso
descubra qual metade. ”
Como você deve desenvolver sua publicidade? Você tem que fazer
decisões sobre os cinco Ms de publicidade: missão , mensagem , mídia ,
dinheiro e medição .
A missão do anúncio pode ser uma de quatro: informar, persuadir, re-
mente, ou reforçar uma decisão de compra. Com um novo produto, você
deseja informar e / ou persuadir. Com um produto antigo, como Coca-
Cola, você quer lembrar. Com alguns produtos recém-comprados, você
deseja tranquilizar o comprador e reforçar a decisão.
A mensagem deve comunicar o valor distintivo da marca em
palavras e imagens. Qualquer mensagem deve ser testada com o áudio alvo
experimente usando um conjunto de seis questões (ver caixa).
A mídia deve ser escolhida por sua capacidade de atingir o alvo
custo-benefício do mercado. Além da mídia clássica de jornais, maga-
zines, rádio, televisão e outdoors, há uma enxurrada de novas mídias,
incluindo e-mail, fax, operadores de telemarketing, revistas digitais, anúncios na loja
Página 24
vertising e publicidade agora surgindo em elevadores de arranha-céus e
banheiros. A seleção de mídia está se tornando um grande desafio.
Uma empresa trabalha com o departamento de mídia da agência de publicidade
para definir quanto alcance , frequência e impacto a campanha publicitária
deve alcançar. Suponha que você queira que sua campanha publicitária decida
fígado, pelo menos, uma exposição a 60 por cento do mercado-alvo consiste
de 1.000.000 de pessoas. Isso é 600.000 exposições. Mas você quer
a pessoa média que vê seu anúncio três vezes durante a campanha.
Isso é 1.800.000 exposições. Mas pode demorar seis exposições para o
pessoa média notar seu anúncio três vezes. Então você precisa
3.600.000 exposições. E suponha que você queira usar um dispositivo de alto impacto
veículo de mídia custando US $ 20 por 1.000 exposições. Então a campanha
deve custar $ 72.000 ($ 20 × 3.600.000 / 1.000). Observe que seu
a empresa poderia usar o mesmo orçamento para alcançar mais pessoas com menos
frequência ou para alcançar mais pessoas com veículos de mídia de menor impacto.
Existem compensações entre alcance, frequência e impacto.
Publicidade
5
Teste de mensagem de propaganda
1. Qual é a principal mensagem que você recebe desse anúncio?
2. O que você acha que o anunciante deseja que você saiba, seja-
viver ou fazer?
3. Qual é a probabilidade de este anúncio influenciar você a empreender
a ação implícita?
4. O que funciona bem no anúncio e o que funciona mal?
5. Como você se sente com o anúncio?
6. Qual é o melhor lugar para entrar em contato com você com esta mensagem
sábio - onde você provavelmente notaria e
preste atenção nisso?
Página 25
O próximo é o dinheiro . O orçamento do anúncio é obtido calculando o alcance,
frequência e decisões de impacto. Este orçamento deve levar em consideração
que a empresa deve pagar pela produção de anúncios e outros custos.
Uma tendência bem-vinda seria que os anunciantes paguem publicidade
agências com base no pagamento por desempenho. Isso seria razoável
porque as agências afirmam que suas campanhas de anúncios criativos irão
aumentar as vendas das empresas. Portanto, pague à agência uma comissão de 18 por
cento
missão se as vendas aumentarem, uma comissão normal de 15 por cento se as vendas
permanecem os mesmos, e uma comissão de 13 por cento com um aviso se as vendas
caíram. Claro, a agência vai dizer que outras forças causaram
a queda nas vendas e mesmo que a queda teria sido maior se
não foi para a campanha publicitária.
Agora, para medição . Campanhas de anúncios exigem pré-medição
e pós-medição. Modelos de anúncios podem ser testados para comunicação
eficácia da ação usando medidas de recall, reconhecimento ou persuasão.
As pós-medições se esforçam para calcular a comunicação ou as vendas
pacto da campanha publicitária. Isso é difícil de fazer, principalmente
com anúncios gráficos.
Por exemplo, como a Coca-Cola pode medir o impacto de uma foto
tura de uma garrafa de Coca-Cola na última página de uma revista na qual o
empresa gastou $ 70.000 para influenciar as compras? A 70 centavos a garrafa
e 10 centavos de lucro por garrafa, a Coca teria que vender 700.000
garrafas adicionais para cobrir o custo de US $ 70.000 do anúncio. Eu simplesmente não
acreditam que o anúncio vai vender 700.000 garrafas extras de Coca-Cola.
As empresas devem tentar, é claro, medir os resultados de cada anúncio
meio e veículo. Se as promoções online atraem mais
clientes em potencial do que anúncios de TV, adapte seu orçamento em favor dos
primeiros.
Não mantenha uma alocação fixa de seu orçamento de publicidade. Mover
dinheiro publicitário na mídia que está produzindo a melhor resposta.
Uma coisa é certa: dinheiro de publicidade é desperdiçado quando
gastos para anunciar produtos inferiores ou indistintos. Pepsi-Cola gasta
US $ 100 milhões para lançar o Pepsi One, e ele falhou. Na verdade, o rápido
A melhor maneira de eliminar um produto ruim é anunciá-lo. Mais pessoas
6 Insights de marketing de A a Z
Página 26
vai experimentar o produto mais cedo e dizer aos outros mais rápido o quão ruim ou
irrelevante
vantajoso é.
Quanto você deve gastar em publicidade? Se você gasta também
pouco, você está gastando muito porque ninguém percebe. Um mil-
dólares de leão em publicidade na TV dificilmente serão notados. E se você
gastar muitos milhões, seus lucros serão prejudicados. A maioria das agências de
publicidade
empurrar para um orçamento "big bang" e embora isso possa ser notado, dificilmente
movimenta as vendas.
É difícil medir algo que não pode ser medido. Stan
Rapp e Thomas Collins apontam o problema do
livro Beyond MaxiMarketing . “Estamos simplesmente enfatizando que re-
a pesquisa muitas vezes vai longe para medir coisas irrelevantes,
incluindo as opiniões das pessoas sobre a publicidade ou suas memórias
disso, em vez de suas ações como resultado disso. ” 6
A propaganda de massa diminuirá em sua influência e uso? eu penso
então. As pessoas estão cada vez mais cínicas e desatentas
à publicidade. Um de seus ex-grandes gastadores, Sergio Zyman, ex-
vice-presidente da Coca-Cola, disse recentemente: “Publicidade, enquanto você
sabe disso, está morto. ” Ele então redefiniu a publicidade: “Publicidade é um
muito mais do que apenas comerciais de televisão - inclui branding,
embalagens, porta-vozes de celebridades, patrocínios, publicidade, clientes
atendimento ao cliente, a maneira como você trata seus funcionários, e até mesmo o
maneira como sua secretária atende o telefone. ” 7 O que ele realmente está fazendo é
definição de marketing.
A principal limitação da publicidade é que ela constitui um mono-
logue. Como prova, a maioria dos anúncios não contém um número de telefone ou
endereço de e-mail para permitir que o cliente responda. Que oportunidade perdida
oportunidade para a empresa aprender algo com um cliente! Mercado-
consultor Regis McKenna observou: “Estamos testemunhando o
obsolescência da publicidade. O novo marketing requer um feed-
loop de volta; é esse elemento que está faltando no monólogo
de publicidade. ” 8
Publicidade
7
Página 27
rands
8
Tudo é uma marca: Coca-Cola, FedEx, Porsche, New York City,
os Estados Unidos, Madonna e você - sim, você! Uma marca é qualquer rótulo
que carrega significado e associações. Uma grande marca faz mais:
empresta coloração e ressonância a um produto ou serviço.
Russell Hanlin, o CEO da Sunkist Growers, observou: “Um
laranja é uma laranja. . . é uma laranja. A menos que . . . aquela laranja
passa a ser Sunkist, um nome que 80 por cento dos consumidores conhecem
e confiança." Podemos dizer o mesmo sobre a Starbucks: “Há café
e há café Starbucks. ”
As marcas são importantes? Roberto Goizueta, o falecido CEO da
A Coca-Cola comentou: “Todas as nossas fábricas e instalações poderiam
queimará amanhã, mas você dificilmente tocará no valor do
companhia; tudo o que realmente está na boa vontade de nossa marca fran-
chise e o conhecimento coletivo na empresa. ” E um livro
deixada pela Johnson & Johnson reafirma isso: “O nome da nossa empresa
e a marca registrada são, de longe, nossos ativos mais valiosos. ”
As empresas devem trabalhar duro para construir marcas. David Ogilvy em
insistiu: “Qualquer idiota pode fazer um acordo, mas é preciso ser gênio,
fé e perseverança para criar uma marca. ”
O sinal de uma grande marca é quanta lealdade ou preferência ela
Página 28
comandos. Harley Davidson é uma grande marca porque Harley David-
os proprietários de motocicletas raramente mudam para outra marca. Nem a Apple
Os usuários de Macintosh desejam mudar para a Microsoft.
Uma marca conhecida obtém alguns centavos extras. O objetivo da marca,
de acordo com um cínico, “é ganhar mais dinheiro por um produto do que ele
valor." Mas esta é uma visão limitada dos benefícios que uma marca confiável
confere aos usuários. O usuário conhece pelo nome da marca o produto
qualidade e recursos esperados e os serviços que serão prestados,
e isso vale alguns centavos extras.
Uma marca economiza tempo das pessoas e isso vale dinheiro. Niall
Fitzgerald, presidente da Unilever, observou: “Uma marca é uma loja-
casa de confiança que importa cada vez mais à medida que as escolhas se multiplicam.
As pessoas querem simplificar suas vidas. ”
A marca equivale a um contrato com o cliente em relação
como a marca vai se comportar. O contrato da marca deve ser honesto.
O Motel 6, por exemplo, oferece quartos limpos, preços baixos e bons serviços
vício, mas não implica que os móveis sejam luxuosos ou o
o banheiro é grande.
Como as marcas são construídas? É um erro pensar que a publicidade
constrói a marca. A publicidade apenas chama a atenção para a marca; isto
pode até criar interesse e conversa sobre a marca. Marcas são construídas
holisticamente , por meio da orquestração de uma variedade de ferramentas, incluindo
publicidade , relações públicas (PR) , patrocínios , eventos , causas sociais ,
clubes , porta-vozes e assim por diante.
O verdadeiro desafio não é colocar um anúncio, mas fazer com que a mídia
falando sobre a marca. Os jornalistas da mídia estão em busca de
esting produtos ou serviços, como Palm, Viagra, Starbucks, eBay. UMA
nova marca deve se esforçar para estabelecer uma nova categoria, ter um interessante
nome e conte uma história fascinante. Se a mídia impressa e a TV continuarem com a
história,
as pessoas ouvirão sobre isso e contarão a seus amigos. Aprendendo sobre uma marca
de outros cria credibilidade. Aprender sobre isso apenas por meio de anúncios pagos
a publicidade é fácil de rejeitar devido à natureza tendenciosa da publicidade.
Não anuncie a marca, viva-a. Em última análise, a marca é construída por
Marcas
9
Página 29
seus funcionários que proporcionam uma experiência positiva aos clientes. Fez
a experiência da marca cumpre a promessa da marca ? É por isso que compa-
Os nies devem orquestrar a experiência da marca com a promessa da marca.
Escolher uma boa marca ajuda. Um painel de consumidor foi
mostrou as fotos de duas lindas mulheres e perguntou quem era mais
bela. A votação se dividiu 50–50. Então o experimentador nomeou um
a mulher Jennifer e a outra Gertrude. A mulher chamada jennifer
posteriormente recebeu 80 por cento dos votos.
Grandes marcas são o único caminho para uma manutenção sustentável e acima da
média
lucratividade. E grandes marcas apresentam benefícios emocionais, não
apenas benefícios racionais. Muitos gerentes de marca focam na racionalidade
incentivos, como recursos da marca, preço e promoção de vendas,
que pouco contribuem para o crescimento da relação marca-cliente.
Grandes marcas trabalham mais com emoções. E no futuro, ótimo
marcas mostrarão responsabilidade social - uma preocupação com as pessoas
e o estado do mundo.
Uma empresa precisa pensar sobre o que sua marca deve
significar. O que Sony deveria significar, Burger King quer dizer Cadillac
A marca Virgin de Richard Branson é sobre diversão e criatividade.
Esses atributos são projetados em todas as ações de marketing da Virgin
atividades. Alguns dos voos da Virgin Atlantic's Airways incluem
massagens, bandas de rock ao vivo e cassinos. Comissários de bordo
são amantes da diversão e gostam de brincar com os passageiros. Farelo-
filho usa relações públicas para projetar sua ousadia, como at-
tentador voar ao redor do mundo em um balão de ar quente. Para
lançamento Virgin Bride (roupa de noiva), Branson vestido com
arraste como uma noiva.
Página 30
significar? Uma marca deve ter uma personalidade. Deve prosperar em alguns
características). E as características devem se infiltrar em todas as áreas da empresa
atividades de marketing.
Depois de definir o (s) atributo (s) de sua marca, você precisa ex-
pressione-os em todas as atividades de marketing. Seu povo deve viver
espírito de marca no nível corporativo e no nível específico do trabalho. Assim se
sua empresa se autodenomina inovadora, então você deve contratar, treinar,
e recompensar as pessoas por serem inovadoras. E ser inovador deve
ser definido para cada posição de trabalho, incluindo o supervisor de produção
sor, o motorista da van, o contador e o vendedor.
A personalidade da marca deve ser desempenhada pela parte da empresa
ners também. A empresa não pode permitir que seus revendedores comprometam o
marca, envolvendo-se na redução de preços contra outros revendedores. Eles devem
representar a marca de maneira adequada e fornecer a experiência de marca esperada.
Quando uma marca é bem-sucedida, a empresa vai querer colocar o
nome da marca em produtos adicionais. O nome da marca pode ser colocado
produtos lançados na mesma categoria ( extensão de linha ), em uma nova categoria
histórica ( extensão da marca ), ou mesmo em um novo setor ( extensão da marca ).
A extensão da linha faz sentido na medida em que a empresa pode navegar no
boa vontade que acumulou na categoria e economize o dinheiro que
caso contrário, teria que gastar para criar o conhecimento da marca de um novo
nome e oferta. Assim, vemos Campbell Soup introduzindo novas sopas
sob seu rótulo vermelho amplamente reconhecido. Mas isso requer a disciplina de
adicionar novas sopas enquanto subtrai sopas não lucrativas da linha.
As novas sopas podem canibalizar as vendas das sopas essenciais sem
trazendo muitas receitas adicionais para cobrir os custos adicionais. Elas
pode reduzir a eficiência operacional, aumentar os custos de distribuição, confundir
consumidores e reduzir a lucratividade geral. Algumas extensões de linha são
claramente vale a pena adicionar, mas o uso excessivo de extensões de linha deve ser
evitado.
A extensão da marca é mais arriscada: eu compro sopa Campbell, mas posso ser
menos interessado na pipoca Campbell. A extensão da marca é ainda mais
arriscado: você compraria um carro da Coca-Cola?
Empresas bem conhecidas tendem a presumir que seu grande nome
Marcas 11
Página 31
pode levá-los com sucesso para outra categoria. No entanto, aconteça o que acontecer
escrito em computadores Xerox ou salsa Heinz? O Hewlett-
Packard / Compaq iPAQ Pocket PC ultrapassar o Palm handheld ou
o paracetamol Bayer superou o Tylenol? Amazon Electronics como
bem-sucedido como livros da Amazon? Muitas vezes, a empresa está introduzindo um
versão eu também do produto que acaba perdendo para o existente
líderes da categoria.
A melhor escolha seria estabelecer um novo nome para um novo
produto em vez de levar o nome da empresa e toda a sua bagagem.
O nome da empresa cria uma sensação de mais do mesmo, ao invés de
algo novo. Algumas empresas sabem disso. Toyota optou por não ligar
seu carro de luxo Toyota Upscale, mas sim Lexus; computador Apple
não chamou seu novo computador de Apple IV, mas de Macintosh; Levi's não
chame suas novas calças de Levi's Cottons, mas Dockers; Sony não chamou isso
novo videogame Sony Videogame, mas PlayStation; e preto &
Decker não chamou suas ferramentas atualizadas de Black & Decker Plus, mas De-
Walt. A criação de um novo nome de marca dá mais oportunidade de estabelecer
lish e circule uma nova história de relações públicas para obter uma mídia valiosa
atenção e conversa. Uma nova marca precisa de credibilidade e RP é muito
melhor do que publicidade para estabelecer credibilidade.
No entanto, toda regra tem suas exceções. Richard Branson colocou o
nome da Virgin em várias dezenas de negócios, incluindo Virgin Atlantic
Airways, Virgin Holidays, Virgin Hotels, Virgin Trains, Virgin Lim-
ousines, Virgin Radio, Virgin Publishing e Virgin Cola. Ralph
O nome de Lauren é encontrado em vários produtos de vestuário e produtos
domésticos
mobiliário. Ainda assim, a empresa precisa se perguntar: até onde pode o nome da
marca
ser esticado antes de perder o significado?
Al Ries e Jack Trout, dois grandes pensadores de marketing, são
contra a maioria das extensões de linha e marca; eles vêem isso como diluindo o
marca. Para eles, uma Coca deveria significar um refrigerante de 240 ml em
a famosa garrafa de Coca. Mas peça hoje uma Coca e você terá
para responder se você deseja Coca-Cola Classic, Coca sem cafeína
Cola Classic, Diet Coke, Diet Coke com Limão, Vanilla Coke ou
Página 32
Cherry Coke - e você quer em uma lata ou garrafa? Fornecedores usados
para saber o que você queria quando pedia uma Coca.
O preço da marca é um desafio. Quando Lexus começou a fazer
estradas contra a Mercedes nos Estados Unidos, a Mercedes não estava indo
para reduzir seu preço para corresponder ao preço mais baixo da Lexus. Não, um pouco
de Mercedes
os gerentes até propuseram aumentar o preço da Mercedes para estabelecer que
A Mercedes está vendendo um prestígio que o comprador não pode obter de um Lexus.
Mas os prêmios de preço das marcas hoje estão diminuindo. Uma marca líder em
o passado poderia cobrar com segurança de 15 a 40 por cento a mais do que a média
marca; hoje seria uma sorte obter de 5 a 15 por cento a mais. Quando
a qualidade do produto era desigual, pagaríamos mais pela marca melhor.
Agora, todas as marcas são muito boas. Até a marca da loja é boa. Na verdade,
provavelmente é feito pela marca nacional com os mesmos padrões. Então por que
pagar mais (exceto para marcas exibicionistas como a Mercedes) para impressionar os
outros?
Em tempos de recessão, a fidelidade ao preço é maior do que a fidelidade à marca.
A lealdade do cliente pode refletir nada mais do que inércia ou ab
sentido de algo melhor. Como alguém observou: “Não há nada
que um desconto de 20 por cento não vai curar. ”
Uma empresa lida com suas marcas por meio de gerentes de marca. Mas
Larry Light, um especialista em marcas, não acha que as marcas são boas para o homem
envelhecido. Aqui está sua reclamação: “As marcas não precisam morrer. Eles podem
ser
assassinado. E o marketing Drácula está drenando muito
força vital longe das marcas. Marcas estão sendo negociadas, acredite ...
trocados, trocados e maltratados. Em vez de ser um homem de ativos de marca
agers, estamos cometendo suicídio de marca por meio de auto-infligido
feridas de ênfase excessiva em preços e negócios. ”
Outra preocupação é que as estruturas de gestão da marca podem mili-
tate contra a realização de uma gestão eficaz de relacionamento com o cliente
(CRM) práticas. As empresas tendem a focar e organizar demais
a base de seus produtos e marcas, e pouco foco na gestão
seus clientes também. Chame isso de miopia de gerenciamento de marca .
Heidi e Don Schultz, autores de marketing, acreditam que o
modelo de bens de consumo embalados (CPG) para a construção da marca é
Marcas 13
Página 33
cada vez mais inadequada, especialmente para empresas de serviços, tecnologia
empresas, organizações financeiras, marcas business-to-business e até
empresas menores de CPG. 9 Eles acusam que a proliferação da mídia
e os sistemas de entrega de mensagens corroeram o poder da propaganda em massa.
Eles exortam as empresas a usar um paradigma diferente para construir seus
marcas na Nova Economia.
• As empresas devem esclarecer os valores básicos da corporação e
construir a marca corporativa. Empresas como Starbucks, Sony,
Cisco Systems, Marriott, Hewlett-Packard, General Electric,
e a American Express construíram marcas corporativas fortes;
seu nome em um produto ou serviço cria uma imagem de qualidade
e valor.
• As empresas devem usar gerentes de marca para realizar a tática
trabalhos. Mas o sucesso final da marca dependerá de todos
na empresa aceitar e viver a proposta de valor da marca
ção CEOs proeminentes - como Charles Schwab ou Jeff Be-
zos - estão desempenhando um papel cada vez maior na definição de estratégias de
marca.
• As empresas precisam desenvolver uma marca mais abrangente -
plano de construção para criar experiências positivas para o cliente em cada
ponto de contato - eventos, seminários, notícias, telefone, e-mail,
contato filho para pessoa.
• As empresas precisam definir a essência básica da marca para ser de-
distribuído onde quer que seja vendido. As execuções locais podem ser variadas como
desde que transmitam a sensação da marca.
• As empresas devem usar a proposta de valor da marca como o principal fator
ver da estratégia, operações, serviços e produtos da empresa
desenvolvimento.
• As empresas devem medir sua eficácia na construção de marca
não pelas velhas medidas de consciência, reconhecimento e lembrança,
mas por um conjunto mais abrangente de medidas, incluindo
valor percebido do cliente, satisfação do cliente, participação do cliente
de carteira, retenção de clientes e defesa do cliente.
Página 34
utilidade para negócios
Marketing
15
A maior parte do marketing é marketing business-to-business (B2B), mesmo
embora livros didáticos e revistas de negócios dediquem a maior parte de sua atenção
para o marketing business-to-consumer (B2C). A desproporção
atenção ao B2C foi justificada dizendo que (1) B2C é
onde a maioria dos conceitos modernos de marketing surgiram pela primeira vez, e (2)
B2B
os profissionais de marketing podem aprender muito adotando o pensamento
B2C. Enquanto esses dois
afirmações são verdadeiras, o B2B está tendo seu próprio renascimento e talvez
Os profissionais de marketing B2C têm muito a aprender com as práticas B2B. B2B, em
particular
ular, tem se concentrado mais em clientes individuais e o B2C está cada vez mais
mudando para um pensamento de cliente um para um.
A força de vendas é o principal impulsionador do marketing B2B. É importante
tância não pode ser superestimada, especialmente quando se vende compras
complexas
equipamentos tomizados, como B-47s ou usinas de energia, ou venda para grandes
contas nacionais e globais. As empresas de hoje atribuem cada vez mais na-
gerentes de contas internacionais e internacionais para gerenciar seus maiores clientes.
Os sistemas de gerenciamento de contas crescerão no futuro à medida que mais
os negócios do mundo se concentram em poucas empresas, porém maiores.
Mas hoje as empresas B2B também são motivadas a substituir os custos elevados
chamadas de vendas com canais de contato mais baratos, como tele e
videoconferência e comunicações baseadas na Web, quando possível.
Página 35
À medida que a videoconferência melhora e os custos diminuem, as empresas
reduza o número de visitas de campo aos clientes e economize na alta
custos de transporte, hotéis, jantares e entretenimento.
Outra força que pode reduzir o papel da força de vendas é a
crescimento das trocas de mercado baseadas na Web. Diferenças de preço -
especialmente
para materiais e componentes de commodities - se tornará mais visível
ble, tornando mais difícil para os vendedores influenciarem os compradores a pagar
mais do que o preço de mercado. (Veja Força de Vendas e Vendas.)
mudar
Mudança, não estabilidade, é a única constante. As empresas hoje têm que
corra mais rápido para ficar no mesmo lugar. Alguns dizem que se você permanecer em
o mesmo negócio, você estará fora do mercado. Observe que as empresas
como Nokia e Hewlett-Packard desistiram de seus negócios originais.
A sobrevivência exige autocanibalização.
Sua empresa deve ser capaz de reconhecer a Inflexão Estratégica
Points, definidos por Andy Grove da Intel como "um momento na vida de um
negócio quando seus fundamentos estão prestes a mudar. ” Os bancos tinham
fazer mudanças com o advento dos caixas eletrônicos
(ATMs), e as principais companhias aéreas têm que fazer mudanças com o novo com
petição proveniente de companhias aéreas de baixo custo.
Jack Welch da GE advertiu seu pessoal: “DYB: Destrua seu
Página 36
o negócio. . . . Mude ou morra. Quando a taxa de mudança dentro do
a empresa é superada pela taxa de mudança fora da empresa,
o fim está próximo."
Conselho de Tom Peters: “Para atender às demandas do jejum
mudando o cenário competitivo, devemos simplesmente aprender a amar
mudar tanto quanto odiávamos no passado. ”
Tenho notado que empresários americanos e europeus voltam
esponja de maneira diferente para mudar. Os europeus consideram isso uma ameaça.
Muitos americanos vêem isso como uma apresentação de oportunidades.
As empresas que mais temem mudanças são muitas das empresas líderes de hoje
empresas. Como titulares, eles investiram muito em seu presente
ativos tangíveis que eles tendem a ignorar ou combater os insurgentes.
Por serem grandes, eles pensam que foram feitos para durar. Mas ser grande é
nenhuma garantia contra se tornar irrelevante, como Kmart, A&P e West-
ern Union descoberto. Se as empresas não querem ficar para trás, elas
deve antecipar a mudança e liderar a mudança. A capacidade de mudar mais rápido
do que seus concorrentes equivale a uma vantagem competitiva.
Richard D'Aveni, autor de Hypercompetitive Rivalries , 10
observou: “No final, haverá apenas dois tipos de empresas:
aqueles que perturbam seus mercados e aqueles que não sobrevivem
o assalto. ”
Mas como você muda uma empresa? Como você consegue seu em-
candidatos a adotar uma nova mentalidade e desistir de suas atividades confortáveis
e aprender novas? Claramente, a alta administração deve desenvolver um
nova visão e missão convincentes cujos benefícios para os vários
as partes interessadas parecem muito maiores do que o risco e o custo da
mudança. Principal
a gestão deve reunir suporte e aplicar o marketing interno para
produzir mudanças na organização.
A melhor defesa em face da mudança é criar uma empresa
que prospera na mudança. A empresa veria a mudança como normal
em vez de uma interrupção do normal. E isso atrairia
pessoas que têm atitudes positivas em relação à mudança. Iria instituir
discussões abertas de política, estratégia, tática e organização. O
Mudança 17
Página 37
o pior é ser uma empresa que não gosta de mudanças. Tal empresa
atrairá pessoas que não gostam de mudanças, e o fim é inevitável.
Como Reinhold Niebuhr afirmou: "Deus, dê-nos graça para aceitar com
serenidade as coisas que não podem ser mudadas, coragem para mudar o
coisas que devem ser mudadas, e a sabedoria para distinguir o
um do outro. ”
comunicação
e promoção
Entre as habilidades mais importantes em marketing estão a comunicação
e promoção. Comunicação é o termo mais amplo e acontece
planejado ou não. O traje de um vendedor comunica, o
o preço do catálogo comunica e os escritórios da empresa comunicam
cate; todos criam impressões na parte receptora. Isso explica o
crescente interesse em comunicações integradas de marketing (IMC) .
As empresas precisam orquestrar um conjunto consistente de impressões de
seu pessoal, instalações e ações que entregam a marca da empresa
significado e promessa para seus vários públicos.
A promoção é a parte da comunicação que consiste em
mensagens da empresa destinadas a estimular a consciência, o interesse e
compra de seus diversos produtos e serviços. As empresas usam anúncios
Página 38
tising, promoção de vendas, vendedores e relações públicas para divulgar
nate mensagens destinadas a atrair atenção e interesse.
A promoção não pode ser eficaz a menos que prenda a atenção das pessoas
ção Mas hoje estamos inundados com mídia impressa, transmitida e eletrônica
em formação. Enfrentamos 2 bilhões de páginas da Web, 18.000 revistas,
e 60.000 novos livros a cada ano. Em resposta, desenvolvemos
rotinas para nos proteger da sobrecarga de informações. Nós jogamos
a maioria dos catálogos e mala direta fechada na lixeira; excluir
mensagens de e-mail indesejadas e não lidas; e se recusam a ouvir televisão
solicitações por telefone.
Thomas Davenport e John Beck apontam em The Attention
Economia que o excesso de informações está levando ao déficit de atenção
desordem (DDA), a dificuldade de chamar a atenção de alguém. 11 o
déficit de atenção é tão pronunciado que as empresas precisam gastar
mais dinheiro marketing do que fazer o produto. Isso é certamente
o caso com novas marcas de perfume e muitos novos filmes. Considere isso
os criadores do The Blair Witch Project gastaram US $ 350.000 fazendo o
filme e US $ 11 milhões para comercializá-lo.
Como resultado, os profissionais de marketing precisam estudar como as pessoas em
seu público-alvo
mercado alocar seu tempo de atenção. Os profissionais de marketing querem saber
melhor maneira de obter uma parcela maior da atenção dos
consumidores. Profissionais de marketing ap-
abordagens para chamar a atenção, como estrelas de cinema de alto nível e
atletas; intermediários respeitados próximos ao público-alvo; choque-
ing histórias, declarações ou perguntas; ofertas gratuitas; e inúmeros outros.
Mesmo assim, há uma questão de eficácia. Uma coisa é
criar consciência, outro para chamar a atenção sustentada, e ainda um
outro para desencadear a ação. Atenção é fazer com que alguém gaste tempo para
cusing em algo. Mas se isso leva a uma ação de compra é
outra pergunta.
Comunicação e Promoção 19
Página 39
empresas
20
Observou-se que existem quatro tipos de empresas:
1. Aqueles que fazem as coisas acontecerem.
2. Aqueles que observam as coisas acontecerem e respondem.
3. Aqueles que observam as coisas acontecerem e não respondem.
4. Aqueles que não perceberam que algo havia acontecido.
Não é à toa que a empresa média desaparece em 20 anos. De
as empresas listadas como melhores na Forbes 100 de 1917, apenas 18 sur-
nasceu em 1987. E apenas dois deles, General Electric e Eastman
A Kodak estava ganhando um bom dinheiro.
E nem todas as empresas existentes estão realmente vivas. Tolo de empresas
nós apenas respirando no dia a dia. General Motors e Sears têm
vem perdendo ações há anos, embora seus corações ainda estejam batendo.
Você pode entrar em algumas empresas e dizer em 15 minutos se
eles estão vivos ou mortos, apenas olhando para os rostos dos funcionários.
Não sei mais o que é uma grande empresa. O tamanho da empresa é rel-
ativo. Boeing, Caterpillar, Ford, General Motors, Kellogg, Eastman
Kodak, JP Morgan e Sears são empresas gigantes. Mas no início
Página 40
2000 Microsoft Corporation alcançou um valor de mercado que excedeu
de todas as oito empresas combinadas.
O que torna algumas empresas excelentes? Há toda uma série de
livros prontos para nos dizer a resposta. Tom Peters e Bob Waterman
começou o jogo de adivinhação com In Search of Excellence em 1982. 12 Of
das 70 empresas que indicaram, muitas estão moribundas hoje. Então
ouvimos Jim Collins e Jerry Porras em Built to Last (1994), 13
Michael Treacy e Fred Wiersema em The Discipline of Market Lead-
ers (1995), 14 Arie De Geus em The Living Company (1997), 15 e
mais recentemente de Jim Collins novamente em Good to Great: Why Some
As empresas dão o salto. . . e outros, não (2001). 16
Esses livros apontam as muitas correlações de empresas bem-sucedidas
empresas. Mas eu tenho uma tese simples: as empresas duram enquanto duram
continuar a fornecer valor superior ao cliente. Eles devem ser
orientada para o mercado e orientada para o cliente. Na melhor das hipóteses, eles são
mar-
condução de Ket. Eles criam novos produtos que as pessoas podem não ter
pediu, mas depois agradeço a eles. Obrigado à Sony por seu
Walkman, seus discos de armazenamento menores, suas incríveis camcorders,
e seus computadores inovadores.
Empresas orientadas para o cliente obtêm ganhos constantes em mind share
e heart share, levando a maiores participações de mercado e, por sua vez,
maior participação nos lucros.
Tom Siebel, CEO da Siebel Systems, tem uma abordagem simples, mas abrangente
visão abrangente do que cria grandes empresas. “Concentre-se em satisfazer
seus clientes, tornando-se líder de mercado e sendo conhecido como
um bom cidadão corporativo e um bom lugar para trabalhar. Tudo
mais segue. ” (Veja Orientação ao Cliente.)
21 empresas
Página 41
Vantagem competitiva
22
Michael Porter popularizou a noção de que uma empresa ganha pela construção
uma vantagem competitiva relevante e sustentável. 17 Ter um
vantagem competitiva é como ter uma arma em uma luta de faca.
Isso é verdade, mas hoje a maioria das vantagens não permanece relevante e
poucos são sustentáveis. As vantagens são temporárias. Cada vez mais, um com
empresa vence não com uma única vantagem, mas por colocar uma vantagem em
camadas
em cima de outro ao longo do tempo. Os japoneses são mestres nisso,
primeiro chegando com preços baixos, depois com melhores recursos e, em seguida,
com
melhor qualidade e, em seguida, com desempenho mais rápido. Os japoneses têm
reconheceu que o marketing é uma corrida sem linha de chegada.
As empresas podem construir uma vantagem competitiva a partir de muitos
fontes, como superioridade em qualidade, velocidade, segurança, serviço, design,
e confiabilidade, junto com menor custo, menor preço e assim por diante. Isto é
mais frequentemente alguma combinação única destes, ao invés de um único
bala de prata, que oferece a vantagem.
Uma grande empresa terá incorporado um conjunto de vantagens que todos
reforçam-se mutuamente em torno de uma ideia básica. Wal-Mart, IKEA e South-
West Airlines tem conjuntos exclusivos de práticas que lhes permitem cobrar
os preços mais baixos em suas respectivas indústrias. Um concorrente que copia
apenas algumas dessas práticas não conseguirão obter uma vantagem.
Reconheça que as vantagens competitivas são relativas, não absolutas.
Página 42
Se a competição está melhorando em 30 por cento e você em 20 por cento,
você está perdendo vantagem competitiva. Singapore Airlines manteve a improvisação
de qualidade, mas a Cathay Pacific estava melhorando sua qualidade com mais rapidez,
dessa forma, diminuindo gradativamente a lacuna com a Singapore Airlines.
concorrentes
Todas as empresas têm concorrentes. Mesmo se houvesse apenas uma companhia
aérea, a
companhia aérea teria que se preocupar com trens, ônibus, carros, bicicletas e
até mesmo pessoas que preferem caminhar até seus destinos.
O falecido Roberto Goizueta, CEO da Coca-Cola, reconheceu
Concorrentes da Coca. Quando seu pessoal disse que a participação de mercado da
Coca era
no máximo, ele rebateu que a Coca-Cola representava menos de 2
onças das 64 onças de fluido que cada um dos 4,4 bilhões do mundo
as pessoas bebiam todos os dias. “O inimigo é café, leite, chá, água”, ele
disse ao seu povo. A Coca-Cola agora é uma grande vendedora de água engarrafada.
Quanto mais sucesso uma empresa tem, mais competição ela terá
atrai. A maioria dos mercados está repleta de baleias, barracudas, tubarões,
e peixinhos. Nessas águas, a escolha é almoçar ou ser almoçar.
Ou, usando a metáfora do cientista da computação Gregory Rawlins: “Se você
não faz parte do rolo compressor, você faz parte da estrada. ”
Esperançosamente, sua empresa atrairá apenas bons concorrentes.
Bons concorrentes são uma bênção. Eles são como bons professores que
elevar nossa visão e aprimorar nossas habilidades. Os concorrentes médios são um nui-
sance. Competidores ruins são uma dor para todo competidor decente.
Concorrentes 23
Página 43
Uma empresa nunca deve ignorar seus concorrentes. Fique alerta.
“O tempo gasto em reconhecimento raramente é desperdiçado”, observou Sun Tzu
no século IV B . C . E seus aliados devem ficar alertas. Se você é
para ser um concorrente eficaz, você também deve ser um co
operador . Você não é um negócio solo, mas uma parceria, uma rede, um
empresa estendida. A competição hoje é cada vez mais entre redes
obras, não empresas. E sua capacidade de identificar mais rápido, aprender mais
rápido,
e trabalhar mais rápido como uma rede é uma vantagem competitiva fundamental.
No curto prazo, os concorrentes mais perigosos são aqueles
que mais se assemelham à sua empresa. Os clientes não podem ver o
diferença. Sua empresa é uma disputa em sua mente. Então, diferencie,
diferenciar, diferenciar.
De acordo com o guru do marketing Theodore Levitt: “O novo
a competição não é entre o que as empresas produzem em sua fábrica
tórios, mas entre o que eles adicionam à sua produção de fábrica no
forma de embalagem, serviços, publicidade, aconselhamento ao cliente, fi-
financiamento, arranjos de entrega, armazenamento e outras coisas
que as pessoas valorizam. ” 18
A maneira de vencer seus concorrentes é atacar a si mesmo primeiro. Trabalhos
É difícil tornar sua linha de produtos obsoleta antes que seus concorrentes o façam.
Observe seus concorrentes distantes, bem como seus próximos. Minhas
o palpite é que sua empresa tem mais probabilidade de ser soterrada por um novo dis-
tecnologia revolucionária do que por concorrentes sórdidos e parecidos. Mais fatal
competição virá de um pequeno competidor que queima com um
paixão para mudar as regras do jogo. IBM cometeu o erro de
preocupando-se mais com a Fujitsu do que com um ninguém chamado Bill Gates que
estava trabalhando em um software em sua garagem.
Por mais importante que seja observar seus concorrentes, é mais importante
importante para ficar obcecado com seus clientes. Clientes, não concorrentes,
determinar quem ganha a guerra. A maioria dos mercados são atormentados por
muitos
pescadores indo atrás de poucos peixes. Os melhores pescadores entendem
os peixes melhor do que seus concorrentes.
Página 44
onsultants
25
Os consultores podem desempenhar um papel positivo ajudando as empresas a
reavaliar
suas oportunidades de mercado, estratégias e táticas. Consultores -
vide uma empresa cliente com uma visão externa para corrigir o problema
tendência da empresa de ter uma visão de dentro para fora.
No entanto, alguns gerentes dizem: “Se tivermos sucesso, não precisamos
consultores. Se não tivermos sucesso, não podemos pagar por eles. ”
Precisamos de menos consultores e mais resultantes . Muitos con
sultantes lhe dão conselhos e não conseguem lidar com o difícil problema
implementação das recomendações. Mantenha o consultor e pague
ele ou ela de acordo com os resultados.
Aqui está um teste para encontrar um bom consultor. Pergunte a cada cônsul
tant, "Que horas são?"
• O primeiro consultor diz: “É exatamente 09:32 A . M . e 10 seg-
onds. ” Contrate-o se quiser um estudo preciso e cheio de fatos.
• O segundo consultor responde: “A que horas você quer
que seja?" Contrate-o se você não quiser conselhos tanto quanto
corroboração.
• O terceiro consultor responde: “Por que você quer saber?”
Contrate-o se quiser um pensamento original, como
Página 45
lidar com o problema com mais cuidado. Peter Drucker diz que seu
a maior força como consultor é ser ignorante e pedir um
algumas perguntas básicas.
Há muito cinismo em relação aos consultores. Já no primeiro
século B . C. , Publilius Syrus, um escritor latino, observou: “Muitos recebem
conselho, poucos lucram com isso. ” Robert Townsend, ex-CEO da Avis
Rent-A-Car, descreveu os consultores como "pessoas que pedem emprestado o seu
assistir e dizer que horas são e depois sair andando com o
ver." William Marsteller, de relações públicas da Burson-Marsteller,
acrescentou: “Um consultor é uma pessoa que não sabe nada sobre o seu
empresa a quem você paga mais para dizer como administrá-la do que
você poderia ganhar se administrasse direito, em vez da maneira como ele lhe diz. ”
O cinismo significa simplesmente que existem bons e maus cônsules
tants e sua tarefa é ser capaz de dizer a diferença.
Branding orporate
Há uma grande recompensa em construir uma marca corporativa forte. Sony pode
coloque seu nome em qualquer dispositivo eletrônico e os clientes irão preferir que
a competição. A Virgin pode entrar em quase qualquer negócio e ter sucesso-
ful porque seu nome significa traz uma nova abordagem para esse negócio.
O principal requisito para a marca corporativa é para a
empresa representar algo, seja qualidade, inovação,
simpatia, ou outra coisa. Veja a Caterpillar, a pesada contra
Página 46
fabricante de equipamento de construção. Personalidade da marca Caterpillar
desencadeia associações como trabalhador, resiliente, resistente, ousado,
e determinado. Então, a Caterpillar conseguiu lançar jeans Cat,
sandálias, óculos de sol, relógios e brinquedos, todos concebidos com os mesmos
traços em mente.
Uma marca corporativa forte precisa de um bom trabalho de imagem em termos de
tema, slogan, gráficos, logotipo, cores de identificação e publicidade
dólares. Mas a empresa não deve se basear em um aplicativo de publicidade
proach. A imagem corporativa é construída de forma mais eficaz pelo desempenho da
empresa
mance do que por qualquer outra coisa. Bom desempenho da empresa mais bom
PR vai comprar muito mais do que publicidade corporativa.
reatividade
As empresas anteriormente venceram suas batalhas de marketing por meio de
superiores
eficiência ou qualidade. Hoje, eles devem vencer por meio de uma criatividade superior.
Não se ganha com melhor igualdade ; um ganha por meio de um único
ness . Empresas vencedoras, como IKEA, Harley Davidson e South-
A west Airlines é única.
A singularidade requer o desenvolvimento de uma cultura que valorize a criatividade.
Existem três maneiras de aumentar a criatividade da sua empresa:
1. Contrate pessoas mais naturalmente criativas e dê-lhes rédea solta.
2. Estimule a criatividade em sua organização por meio de uma miríade de
técnicas bem testadas.
Criatividade 27
Página 47
3. Contrato para ajudar na criatividade. Vá para Farol em Atlanta,
Faith Popcorn em Nova York, ou Leo Burnett em Chicago, para
exemplo, e obter ajuda para encontrar uma ideia inovadora.
Veja a caixa para descrições de algumas das principais tecnologias de criatividade
técnicas que podem ser usadas internamente.
Técnicas de Criatividade
• Análise de modificação. Com relação a algum produto ou
serviço, considere maneiras de adaptar, modificar, ampliar, reduzir,
substituir, reorganizar, inverter ou combinar.
• Lista de atributos. Defina e modifique os atributos do
produtos. Por exemplo, ao procurar construir um mouse melhor
armadilha, considere maneiras de melhorar a isca, método de execução,
método de execução de audição, método de remoção, forma,
material, preço.
• Relacionamentos forçados. Experimente novas combinações. Para a prova-
ple, ao tentar construir um novo tipo de mobiliário de escritório,
sider combinando uma mesa e uma estante, ou uma estante
e um sistema de arquivamento.
• Análise morfológica. Brinque com as dimensões básicas de
o problema. Por exemplo, ao tentar mover algo de
ponto a ponto, considere o tipo de veículo (carrinho,
cadeira, tipoia, cama), o meio em que / pelo qual o veículo
opera (ar, água, óleo, rolos, trilhos) e a fonte de energia
(ar comprimido, motor, vapor, campo magnético, cabo).
• Análise de problemas do produto. Pense em todos os problemas que um
produto específico tem. Por exemplo, goma de mascar perde seu
Página 48
Uma grande fonte de ideias pode vir de futuristas como Alvin
Toffler, John Naisbet e Faith Popcorn e as tendências que eles têm
visto. Faith Popcorn ficou famosa por sua rotulagem criativa de
tendências, incluindo ancoragem (religião, ioga), estar vivo (vegetariano-
ismo, meditação), saque , clan , casulo , envelhecimento , leque
aventura tasy , 99 vidas (multitarefa), vingança de prazer , pequeno
indulgências e consumidores vigilantes . Ela consultaria sobre como
alinhada a estratégia de uma empresa está com essas tendências principais, e muitas
vezes dizem
uma empresa que está fora de moda de várias maneiras.
Empresas inteligentes criam mercados de ideias . Eles encorajam seus em-
empregados, fornecedores, distribuidores e revendedores para oferecer sugestões que
vai economizar custos ou gerar novos produtos, recursos e serviços. O sim-
Criatividade 29
sabor muito rapidamente, pode causar cáries dentárias e é difícil
para descartar. Pense em soluções para esses problemas.
• Árvores de decisão. Defina o conjunto de decisões que devem ser
fez. Por exemplo, para desenvolver um novo auxiliar de higiene, de-
cide sobre o usuário (homem ou mulher); tipo de ajuda (desodorante,
produto de barbear, colônia); tipo de embalagem (vara, garrafa,
spray); mercado (comercial, presente); e canal (venda
máquinas, varejistas, quartos de hotel).
• Brainstorming. Reúna um pequeno grupo e coloque um problema,
como, “Encontre novos produtos e serviços para a casa
pode precisar." Incentive o pensamento livre, estimule
um número máximo de ideias, tente novas combinações e
evite críticas no início.
• Synectics. Coloque um problema genérico, como abrir
algo, antes de posar o verdadeiro, esperando que
amplia o pensamento.
Página 49
estabelecer comitês de alto nível que coletam, avaliam e escolhem o
melhores ideias. E recompensam quem sugere as melhores ideias. Alex
Osborn, o desenvolvedor do brainstorming, disse: “A criatividade é tão deliciosa
cate uma flor que o elogio tende a fazê-la florescer, enquanto desanima
agement muitas vezes o corta pela raiz. ”
É triste que a criatividade provavelmente tenha um pico aos 5 anos de idade e depois
nas crianças
ir para a escola apenas para perdê-lo. A ênfase educacional no cérebro esquerdo
o aprendizado cognitivo tende a subnutrir o cérebro direito criativo.
Necessidades do usuário
O mantra original do marketing é “encontrar necessidades e atendê-las”. O
a empresa encontra necessidades ouvindo ou entrevistando clientes e
em seguida, prepara uma solução adequada para cada necessidade. Hoje, porém,
existem poucas necessidades que as empresas não conhecem ou não atendem.
Pietro Guido, um consultor de marketing italiano, escreveu um livro chamado
The No-Need Society para fazer este ponto.
Mas há outra resposta para a "sociedade sem necessidade" - isto é,
para criar novas necessidades. Akio Morita, da Sony, em seu Made in Japan , disse:
“Não atendemos mercados. Nós criamos mercados. ” Consumidores nunca
pensei em gravadores de vídeo, câmeras de vídeo, aparelhos de fax, Palms,
e assim por diante, até que fossem feitos.
Claro, novas necessidades surgirão, mesmo se as antigas forem satisfeitas
Página 50
fied. Os eventos podem criar novas necessidades. A tragédia de 11 de setembro,
2001, aumentou a necessidade de maior segurança no ar, abastecimento de alimentos,
e o transporte e o país responderam rapidamente com nova segurança
medidas de ridade. As tendências podem criar novas necessidades, como o interesse
em
“Envelhecimento.” Conforme as pessoas envelhecem, elas querem sentir e olhar
mais jovem, e isso leva a comprar carros esportivos, fazer cirurgias plásticas,
e usando equipamento de exercício. Portanto, podemos distinguir entre
necessidades e necessidades latentes. Profissionais de marketing inteligentes tentarão
antecipar o
próxima necessidade e não apenas confinar sua atenção às necessidades de hoje.
Às vezes, uma necessidade é obscurecida porque uma empresa também
visão limitada dos clientes. Certos dogmas são colocados em concreto, como
como o dogma da indústria de cosméticos de que as mulheres basicamente usam
cosméticos
para ser mais atraente para os homens. Junto veio Anita Roddick,
que começou a The Body Shop partindo do princípio de que muitas mulheres
querem produtos que cuidem bem de sua pele. Ela adicionou um
outro valor: que muitas mulheres se preocupam com questões sociais e vão
tronizar uma empresa que se preocupa. 19
Greg Carpenter e Kent Nakamoto desafiaram um núcleo como-
soma dos profissionais de marketing que os compradores sabem inicialmente o que
desejam. 20
Em vez disso, eles aprendem o que querem. E as empresas desempenham um papel
importante
em ensinar aos compradores o que eles desejam. Diferentes concorrentes de marcas
adicionam
novos recursos para seus computadores, câmeras e telefones celulares que
os compradores podem não saber ou não ter pedido e, no processo, comprar
eles têm uma ideia melhor do que desejam. Essas empresas não são apenas
impulsionado pelo mercado (pelas necessidades do cliente), mas são impulsionadores
do mercado (pela inovação
vação). Nesse sentido, a competição é menos uma corrida para atender o consumidor
necessidades e mais uma corrida para definir essas necessidades.
Um motivo para os primeiros participantes do mercado (como a Xerox ou Palm)
muitas vezes ganham liderança de mercado sustentada porque os atributos que eles
inicialmente embutidos em seus produtos definem os desejos que eram outros
sábio mal definido. Os consumidores veem os atributos como definidores da categoria
sangrento. Os competidores de última hora são forçados a fornecer os mesmos
atributos
no mínimo, bem como inovar novos.
Necessidades do cliente 31
Página 51
Orientação do usuário
32
Como você faz com que toda a sua empresa pense e respire o cliente?
Jan Carlzon, ex-CEO da Scandinavian Airlines System (SAS), escreveu
Momentos de verdade , em que ele descreveu como conseguiu todo o seu trabalho
força para se concentrar no cliente. 21 Ele enfatizaria nas reuniões que
O SAS atendia 5 milhões de clientes por ano e o cliente médio atendia
cerca de cinco funcionários da SAS em uma única jornada. Isto
somaram 25 milhões de momentos da verdade , momentos para entregar um positivo
experiência da marca para os clientes, seja entregue pessoalmente, durante o
telefone ou por correio. Carlzon foi mais longe. Ele embarcou na mudança
a estrutura, sistemas e tecnologia da empresa para capacitar o
força de trabalho para tomar todas as medidas necessárias para satisfazer seus clientes-
alvo.
Os CEOs de hoje devem mostrar aos funcionários, em termos financeiros, como
muito mais ricos eles e a empresa seriam se todos se concentrassem
na entrega de grande valor aos clientes. Os clientes gastariam
mais e custar menos para a empresa servir. Todos se beneficiariam, e
recompensas especiais iriam para funcionários que obtiveram resultados excepcionais
Atendimento ao Cliente.
A tarefa começa com a contratação das pessoas certas. Você tem que avaliar
se os candidatos a empregos têm não apenas as habilidades certas, mas também as
atitudes. Sempre fiquei impressionado com o fato de que a maioria das pessoas
escolheu voar
Delta Air Lines de Chicago à Flórida, quando eles poderiam ter escolhido
Página 52
Eastern Airlines, que ofereceu o mesmo horário de voo. A diferença
cia: A Delta contratou suas tripulações de voo do Deep South, onde
ness é a norma; A Eastern contratou sua tripulação de vôo da cidade de Nova York.
Aqueles que você contrata precisam de um bom treinamento. Disney dá um
treinamento
programa que dura uma semana, a fim de transmitir a experiência do com
A empresa deseja que os clientes tenham na Disneylândia. Uma mentalidade do cliente
não simplesmente acontece. Tem que ser planejado, implementado e recompensado.
No entanto, as empresas tendem a dar duas mensagens conflitantes para seus
funcionários
ple. A LL Bean e outras empresas treinam seu pessoal para valorizar cada
cliente: o cliente vem primeiro. Enquanto isso, eles reconhecem que
os clientes diferem em seu valor para a empresa (ou seja, o que eles agregam
receita) e, portanto, devem receber diferentes níveis de tratamento.
A conclusão: trate cada cliente com cuidado, mas não necessariamente
igualmente.
Para ser verdadeiramente orientada para o cliente, a empresa deve ser executado
por cus-
gerentes de clientes (ou gerentes de grupos de clientes), não gerentes de marca .
Eles descobrirão o conjunto de produtos e serviços da empresa que seus
os clientes se importariam e, em seguida, trabalhariam com o produto e
gerentes de marca para entregá-los.
Muitas empresas são orientadas para o produto e não para o cliente
centrado . O pensamento deles é assim:
Orientação para o Cliente 33
A American Airlines trata seus clientes de maneira diferente, além de
assinando assentos de tamanhos diferentes e cozinha diferente. Passageiros
que acumularam milhões de milhas obtêm o Executive Plat-
Tratamento inum Advantage: eles entram em uma linha mais curta no check-
entre, embarque mais cedo, obtenha atualizações frequentes e receba surpresa
presentes como livros interessantes e copos de cristal Tiffany.
Página 53
Ativos → Entradas → Ofertas → Canais → Clientes
Sendo orientados para o produto e fortemente investidos em ativos, eles impulsionam
suas ofertas a todos os clientes imagináveis e não percebem os clientes
diferenças e valores do cliente. Não saber muito sobre o indivíduo
clientes, eles não podem de forma eficiente cross-sell ou up-sell . Ambos os processos
requerem a captura de transações e outras informações sobre o indivíduo
clientes e inferir no que mais eles podem estar interessados.
empresa orientada para o cliente visualiza uma abordagem diferente, chamada
de sentido
e-responder marketing :
Clientes → Canais → Ofertas → Entradas → Ativos
Ao começar entendendo os clientes, a empresa está
em uma posição muito melhor para desenvolver canais, ofertas,
entradas e ativos.
Relacionamento de usuário
Gestão (CRM)
Todo mundo está falando sobre gestão de relacionamento com o cliente (CRM)
como a nova panaceia. No entanto, é um termo vazio até que seja definido. Alguns
as pessoas o definem como a aplicação de tecnologia para aprender mais
sobre cada cliente e ser capaz de respondê-los individualmente.
Outros não veem isso como uma questão de tecnologia, mas sim uma questão humana:
Página 54
tratando cada cliente com empatia e sensibilidade. Um cínico disse
que CRM é uma maneira cara de aprender o que de outra forma poderia ser
aprendi conversando com clientes por cinco minutos.
O marketing de relacionamento com o cliente, na prática, envolve a busca
busca de hardware e software que permitirá a uma empresa capturar
informações detalhadas sobre clientes individuais que podem ser usadas para
melhor marketing direcionado. Ao examinar as compras anteriores de um cliente,
dados demográficos e psicográficos, a empresa saberá mais
sobre o que o cliente pode estar interessado. A empresa irá
enviar ofertas específicas apenas para aqueles com o maior interesse possível e
prontidão para comprar e economizará todos os custos de envio ou contato
normalmente
perdido no marketing de massa. Usando as informações com cuidado, a empresa
pode melhorar a aquisição de clientes, vendas cruzadas e vendas ampliadas.
Mesmo assim, o CRM não funcionou tão bem na prática. Grande comparação
Os novos às vezes gastam US $ 5 milhões a US $ 10 milhões apenas em sistemas de
CRM
para encontrar resultados decepcionantes. Menos de 30 por cento da adoção de CRM
as empresas relatam alcançar o retorno esperado de seu CRM em
paramentos. E o problema não é falha de software (apenas 2 por cento do
os casos). CRM-Forum relatou as seguintes causas de falha: orga-
mudança nacional (29 por cento), política / inércia da empresa (22 por cento),
falta de compreensão de CRM (20 por cento), planejamento deficiente (12 por cento),
falta de habilidades de CRM (6 por cento), problemas de orçamento (4 por cento),
software
problemas (2 por cento), maus conselhos (1 por cento), outros (4 por cento). 23
Muitas empresas vêem a tecnologia como uma bala de prata que
ajude-os a superar seus maus hábitos. Mas adicionar nova tecnologia para
uma empresa antiga apenas a torna uma empresa antiga mais cara. Com-
as empresas não devem investir em CRM até que se reorganizem para se tornar
empresas centradas no cliente. Só então eles e seus funcionários
saber como usar o CRM corretamente.
Frederick Newell vai mais longe e acusa CRM de cair muito
aquém da resposta para servir bem os clientes. 24 CRM coloca a empresa
panela no banco do motorista com uma arma de caça em vez de colocar o
cliente no banco do motorista com uma arma de caça. Ele quer compa-
nies para capacitar os clientes, não direcioná- los. Em vez de empresas
Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) 35
Página 55
apenas enviando correspondências para vender seus produtos (um aplicativo centrado
no produto
proach), eles precisam perguntar a seus clientes no que eles estão interessados
(e não está interessado em), quais informações eles gostariam, qual ser-
vícios que eles iriam querer, e como, quando e com que freqüência eles iriam
aceitar comunicações da empresa. Em vez de confiar em
formação sobre os clientes, as empresas podem contar com informações de
clientes. Com essas informações, uma empresa estaria em uma grande
melhor posição para fazer ofertas significativas para clientes individuais
com muito menos desperdício de dinheiro da empresa e tempo do cliente. Newell
defende a substituição de marketing de relacionamento com clientes (CRM) com cus-
gerenciamento de relacionamento com o cliente (CMR).
Minha convicção é que o tipo certo de CRM ou CMR é positivo
desenvolvimento para as empresas e para a sociedade em geral. Vai hu-
manize relacionamentos. Isso fará com que o mercado funcione melhor. Isso vai de-
fígado melhores soluções para os clientes. (Consulte também Marketing de banco de
dados.)
usuários
Agora vivemos em uma economia de cliente onde o cliente é rei. Isto
é resultado do excesso de capacidade de produção. São os clientes, não as mercadorias,
que
estão em falta.
As empresas devem aprender como passar de um processo de fabricação de produtos
foco no foco de propriedade do cliente . As empresas devem despertar para o fato
que eles têm um novo chefe - o cliente. Se o seu povo não é
Página 56
cliente pensando, eles não estão pensando. Se eles não são diretamente
servindo o cliente, é melhor eles servirem a alguém que é. Se eles
não cuide de seus clientes, outra pessoa o fará.
As empresas devem ver o cliente como um ativo financeiro que
precisa ser gerenciado e maximizado como qualquer outro ativo. Tom Peters
vê os clientes como um “ativo que valoriza”. Eles são da empresa
ativo mais importante e, ainda assim, seu valor nem mesmo é encontrado no
livros da empresa.
Reconhecer o valor deste ativo levará, com sorte, as empresas
para redesenhar seu sistema de marketing total para capturar o cliente
compartilhamento e valor da vida do cliente por meio de seus produtos / serviços
portfólio e estratégias de marca.
Mais de 30 anos atrás, Peter Drucker enfatizou a importância de
o pensamento do cliente para o sucesso de uma empresa. Ele disse que o propósito de
um
empresa é “criar um cliente. Portanto, a empresa tem dois—
e apenas duas - funções básicas: marketing e inovação. Mar-
competição e inovação produzem resultados: todo o resto são custos. ” 22
LL Bean, a firma de pedidos por correspondência ao ar livre, sinceramente pratica
percebe um credo orientado para o cliente: “Um cliente é o mais importante
visitante importante em nossas instalações. Ele não depende de nós - nós somos
dependente dele. Ele não é um estranho em nosso negócio - ele é um
parte disso. Não estamos fazendo um favor a ele por servi-lo. . . ele é
fazendo-nos um favor ao nos dar a oportunidade de fazê-lo. ”
Os produtos vêm e vão. O desafio de uma empresa é manter
seus clientes por mais tempo do que mantém seus produtos. Precisa
observe o ciclo de vida do mercado e o ciclo de vida do cliente mais do que o
ciclo de vida do produto . Alguém na Ford percebeu isso: “Se não formos cus-
dirigido por um cliente, nossos carros também não serão. ”
Lamentavelmente, as empresas gastam a maior parte de seus esforços na aquisição
novos clientes e não o suficiente para reter e aumentar os negócios
de seus clientes atuais. As empresas gastam até 70 por
por cento de seu orçamento de marketing para atrair novos clientes, enquanto 90 por
cento de suas receitas vêm de clientes atuais. Muitas empresas
perder dinheiro com seus novos clientes durante os primeiros anos. Por
Clientes 37
Página 57
focando demais na aquisição de novos clientes e negligenciando os clientes atuais
clientes, as empresas experimentam uma taxa de atrito de clientes entre 10
e 30 por cento ao ano. Em seguida, eles gastam mais dinheiro em uma nunca
terminando o esforço para atrair novos clientes ou reconquistar ex-clientes para
substitua aqueles que acabaram de perder.
As empresas enfatizam a aquisição de clientes às custas de
retenção de clientes de várias maneiras. Eles estabeleceram uma compensação
sistemas que recompensam a obtenção de novos clientes e não recompensam
vendedores visivelmente para manter e aumentar o acesso existente
contagens. Assim, os vendedores experimentam a emoção de ganhar um novo
conta. As empresas também agem como se seus clientes atuais fossem permanecer
ligado sem atenção e serviço especial.
Qual deve ser o nosso objetivo com os clientes? Primeiro, siga o
Regra de ouro do marketing: comercialize para seus clientes como faria
deseja que eles comercializem para você. Em segundo lugar, reconheça que o seu
sucesso de-
depende de sua capacidade de tornar seus clientes bem-sucedidos. Mire em
melhorar a situação dos seus clientes. Conheça suas necessidades e supere seus
expectativas. Jack Welch, CEO aposentado da GE, colocou desta forma: “O
a melhor maneira de reter seus clientes é descobrir constantemente como
para dar-lhes mais por menos. ” E lembre-se, os clientes estão cada vez mais
comprando com base no valor, não apenas no relacionamento.
Não é suficiente apenas satisfazer seus clientes. Estar satisfeito é
não é mais satisfatório. As empresas sempre perdem alguns clientes satisfeitos.
Esses clientes mudam para concorrentes que podem satisfazê-los mais. UMA
a empresa precisa entregar mais satisfação do que seus concorrentes.
Empresas excepcionais criam clientes satisfeitos. Eles criam
fãs . Aprenda a lição da Harley Davidson e do cliente que disse
que ele prefere parar de fumar e outros vícios do que ficar com
uma Harley.
Tom Monaghan, bilionário fundador da Domino's Pizza, quer
para transformar seus clientes em fãs. “Sempre que vejo um novo cliente
entrar pela porta, vejo $ 10.000 queimados em sua testa. ”
Como você sabe se está fazendo um bom trabalho para os clientes
Página 58
cliente? Não é mostrado em seus lucros este ano, mas em sua parte de
a mente e o coração do cliente. Empresas que obtêm ganhos constantes em
mind share e heart share inevitavelmente farão ganhos em participação de mercado
e lucratividade.
O pensamento de marketing está mudando de tentar maximizar o
lucro da empresa em cada transação para maximizar o lucro
de cada relacionamento. O futuro do marketing está no mercado de banco de dados
ing , onde sabemos o suficiente sobre cada cliente para torná-lo relevante
e ofertas oportunas personalizadas e personalizadas para cada cliente. No-
em vez de ver um cliente em cada indivíduo, devemos ver o indi-
vidual em cada cliente.
Mas embora seja importante atender bem a todos os clientes, isso
não significa que todos devem ser servidos igualmente bem. Todos os clientes são
importante, mas alguns são mais importantes do que outros. Os clientes podem
ser divididos em aqueles que gostamos, aqueles que suportamos e aqueles que de-
teste. Mas é melhor dividi-los em categorias financeiras: plataforma
clientes inum, ouro, prata, ferro e chumbo. Os melhores clientes
devem receber mais benefícios, tanto para retê-los por mais tempo quanto para
dê a outros clientes um incentivo para migrar para cima.
Clientes 39
Um banco alemão operava muitas agências em toda a Alemanha
vários. Cada ramo foi deliberadamente mantido pequeno. Cada
gerente de filial tinha uma tarefa: ajudar os clientes a aumentar seus
fortuna. O gerente da filial não tomou simplesmente o seu de-
postula e faz empréstimos. O gerente da filial os ensinou
como economizar melhor, investir melhor, pedir melhor e comprar melhor
ter. Cada filial publicou revistas sobre esses assuntos e
ofereceu seminários de investimento gratuitos para seus clientes, tudo para oferecer
eles as habilidades para acumular mais riqueza.
Página 59
Um banco dirige um clube para o qual convida apenas seus grandes ativos de retirada
positores. São realizadas reuniões trimestrais, parte sociais, parte educacionais.
Os membros ouvem gurus financeiros, artistas e personalidades
laços. Eles odiariam perder sua associação trocando de banco.
Uma empresa deve classificar seus clientes de outra forma. O primeiro
grupo consiste nos Clientes Mais Lucrativos (MPCs) , que merecem
a atenção mais atual. O segundo grupo são os mais crescentes
Clientes (MGCs) , que merecem a atenção mais duradoura. O
terceiro grupo são os clientes mais vulneráveis (MVCs) , que exigem
intervenção precoce para prevenir sua deserção.
Nem todos os clientes, entretanto, devem ser mantidos. Há um quarto gato
chamada de clientes mais problemáticos (MTCs) . Ou eles não são
lucrativo ou os lucros são muito baixos para cobrir seu valor incômodo.
Alguns deveriam ser “despedidos”. Mas antes de despedi-los, dê-lhes a chance de
reforma. Aumente suas taxas e / ou reduza seu serviço. Se eles ficarem, eles
agora são lucrativos. Se eles saírem, eles vão sangrar seus concorrentes.
Alguns clientes são lucrativos, mas difíceis. Eles podem ser uma benção
ing. Se você descobrir como satisfazer seus clientes mais exigentes,
será fácil satisfazer o resto.
Preste atenção às reclamações dos clientes. Nunca subestime o
poder de um cliente irado de prejudicar sua reputação. Reputações
são difíceis de construir e fáceis de perder. A IBM liga para o recebimento de
reclamações de
alegria. Os clientes que reclamam são os melhores amigos da empresa. Um com
reclamação alerta a empresa sobre um problema que provavelmente está perdendo
clientes
clientes e, esperançosamente, pode ser corrigido.
40 insights de marketing de A a Z
Página 60
Satisfação do usuário
41
A maioria das empresas presta mais atenção à sua participação de mercado do que ao
seu
satisfação dos clientes. Isto é um erro. A participação de mercado é um retrocesso
procurando métrica; a satisfação do cliente é uma métrica voltada para o futuro. Se
a satisfação do cliente começa a cair, então a erosão da participação de mercado
logo siga.
As empresas precisam monitorar e melhorar o nível do cliente
satisfação. Quanto maior a satisfação do cliente, maior será a
atenção. Aqui estão quatro fatos:
1. A aquisição de novos clientes pode custar 5 a 10 vezes mais do que o
custos envolvidos na satisfação e retenção dos clientes atuais.
2. A empresa média perde entre 10 e 30 por cento de seu
clientes a cada ano.
3. Uma redução de 5 por cento na taxa de deserção do cliente pode prejudicar
aumente os lucros em 25 a 85%, dependendo do setor.
4. A taxa de lucro do cliente tende a aumentar ao longo da vida do
cliente retido. 25
Uma empresa se gabou de que 80 por cento de seus clientes estão satisfeitos
isfiado ou muito satisfeito. Isso parecia muito bom até que aprendeu
Página 61
que seu principal concorrente atingiu 90 por cento de satisfação do cliente
pontuação de ção. A empresa ficou ainda mais consternada ao saber que este
o concorrente almejava uma pontuação de satisfação de 95 por cento.
As empresas que alcançam um alto índice de satisfação devem anunciar
isto. JD Powers deu ao Honda Accord a classificação número um em
a satisfação do cliente por vários anos, e isso ajudou a vender mais Ac-
cordões. A Dell alcançou os maiores índices de satisfação com seu computador
serviço e anunciado em seus anúncios, dando aos clientes a confiança de que
eles podiam confiar em encomendar um computador que não fosse visto pela Dell.
A importância de almejar a alta satisfação do cliente é
rebaixado em anúncios da empresa. Honda diz: “Um motivo para nossos clientes
estamos tão satisfeitos é que não estamos. ” Cigna anuncia: “Nunca seremos
100% satisfeito até que você também esteja. ” Mas não faça uma afirmação muito
grande.
A Holiday Inns fez uma campanha há alguns anos que prometia “No Sur-
prises. ” As reclamações dos hóspedes foram tão altas que o slogan “Sem surpresas”
foi ridicularizado, e o Holiday Inn cancelou rapidamente esse slogan.
A satisfação do cliente é uma meta necessária, mas não suficiente. Cus-
a satisfação do cliente prevê apenas fracamente a retenção de clientes em alta
mercados competitivos. As empresas perdem regularmente alguma porcentagem de
seus clientes satisfeitos. As empresas precisam se concentrar na recuperação do cliente
atenção. Mas mesmo a retenção pode ser enganosa, como quando se baseia em
hábito ou ausência de fornecedores alternativos. Uma empresa precisa ter como
objetivo
para um alto nível de lealdade ou comprometimento do cliente. Loyal packaged-
clientes de bens, por exemplo, geralmente pagam de 7 a 10 por cento
mais do que clientes não fiéis.
A empresa deve, portanto, ter como objetivo encantar os clientes, não
simplesmente os satisfaça. As principais empresas visam superar as expectativas do
cliente
e deixar um sorriso no rosto dos clientes. Mas se eles tiverem sucesso, este
torna-se a norma. Como uma empresa pode continuar a superar as expectativas
depois que essas expectativas se tornarem muito altas? Quantos mais
surpresas e delícias pode uma empresa criar? Pergunta interessante!
Página 62
atabase Marketing
43
No coração do CRM está o marketing de banco de dados. Sua empresa precisa
desenvolver bancos de dados separados sobre clientes, funcionários, produtos, serviços
vícios, fornecedores, distribuidores, revendedores e varejistas. Os bancos de dados
torna mais fácil para os profissionais de marketing desenvolver ofertas relevantes para
indivíduos
clientes ual.
Ao construir o banco de dados do cliente, você deve decidir sobre o que
informações a serem coletadas.
• A informação mais importante para capturar é a transação
história de cada comprador. Saber o que um cliente comprou
perseguido no passado oferece muitas pistas sobre o que ele ou ela
pode estar interessado em comprar na próxima vez.
• Você pode se beneficiar com a coleta de informações demográficas
sobre cada comprador. Para os consumidores, isso significa idade, educação,
renda, tamanho da família e outros atributos. Para compradores de negócios,
isso significa posição de trabalho, responsabilidades de trabalho, relações de trabalho,
e endereços de contato.
• Você pode querer adicionar informações psicográficas descrevendo o
atividades, interesses e opiniões (AIO) de clientes individuais
e como eles pensam, tomam decisões e influenciam os outros.
Página 63
O segundo desafio é conseguir essas informações. Você treina o seu
vendedores para coletar e inserir informações úteis para o cliente
arquivo do cliente após cada visita de vendas. Seus operadores de telemarketing podem
reunir
informações adicionais por telefone para clientes ou agências de classificação de
crédito.
O terceiro desafio é manter e atualizar as informações.
Cerca de 20 por cento das informações em seu banco de dados de clientes podem
tornam-se obsoletos a cada ano. Você precisa que os operadores de telemarketing
liguem para um sam-
ple de clientes a cada dia útil para atualizar as informações.
O quarto desafio é usar as informações. Muitos compa-
nies deixam de usar as informações de que dispõem. Redes de supermercados têm
montanhas de dados do scanner em compras de clientes individuais, mas falham
para usar esses dados para marketing individual. Os bancos recolhem ricos trans-
informações de ação que geralmente não são analisadas. Pelo menos,
essas empresas precisam contratar uma pessoa com experiência em mineração de
dados . Por ap-
usando técnicas estatísticas avançadas, o minerador de dados pode detectar
tendências, segmentos e oportunidades interessantes.
Com todos esses benefícios, por que mais empresas não adotam
marketing de banco de dados? Tudo isso custa dinheiro. Consultora Martha
Rogers, do Peppers & Rogers Group não nega os custos: “Es-
implantar um data warehouse rico pode custar milhões de dólares
para a tecnologia e a implementação associada e
mudanças no processo. Jogue algumas centenas de milhares para a estratégia
consultoria gic, um pouco mais para integração de dados diversos e
problemas de gerenciamento de mudança, e voilà, você tem um
investimento pesado. ” 26
É evidente que o marketing individual não é para todos. Não é para
empresas que vendem um produto comprado uma vez na vida, como um
piano de cauda. Não é para marqueteiros de massa como a Wrigley reunir índios
informações individuais sobre os milhões de seus clientes que mastigam chicletes.
Não é para empresas com orçamentos pequenos, embora o investimento
os custos podem ser reduzidos um pouco.
No entanto, empresas como bancos, empresas de telefonia, negócios
firmas de equipamentos, e muitas outras normalmente coletam muitas informações
Página 64
informações sobre clientes ou revendedores individuais. A primeira empresa em cada
dessas respectivas indústrias para explorar o marketing de banco de dados poderia
alcançar uma liderança competitiva substancial.
Há uma ameaça crescente ao marketing eficaz de banco de dados que é
vindo do conflito inerente entre cliente e empresa
interesses (ver caixa).
Marketing de banco de dados 45
O que os clientes desejam
• Queremos que as empresas não tenham informações pessoais extensas
informações sobre nós.
• Estaríamos dispostos a dizer a algumas empresas o que nós
gostaria de ser informado sobre.
• Gostaríamos que as empresas nos alcançassem apenas com informações relevantes
mensagens e mídia nos momentos adequados.
• Gostaríamos de ser capazes de alcançar empresas facilmente,
telefone ou e-mail e obtenha uma resposta rápida.
O que as empresas desejam
• Queremos saber muitas coisas sobre cada cliente e
cliente potencial.
• Gostaríamos de tentá-los com ofertas, incluindo aquelas
que eles podem não ter conhecimento ou interesse inicial.
• Gostaríamos de alcançá-los da maneira mais econômica
maneira, independentemente de suas preferências de mídia.
• Queremos reduzir o custo de falar com eles ao vivo
o telefone.
Página 65
A ironia é que conforme as empresas aprendem mais sobre cada cliente
a fim de fazer ofertas mais relevantes, os clientes veem isso como um inva-
visão de privacidade. A questão é agravada por lixo eletrônico intrusivo, lixo
chamadas telefônicas e lixo eletrônico. Conforme as preocupações com a privacidade
aumentam e levam a
islação restringindo o que as empresas podem saber sobre clientes individuais
clientes e como as empresas podem alcançar os clientes, as empresas irão
ser forçado a retornar a um marketing de massa e transações menos eficientes -
marketing orientado.
Uma resposta é que as empresas pratiquem o marketing de permissão ,
promovido por Seth Godin. 27 Você deve perguntar a seus clientes o que
informações que eles oferecerão, que mensagens eles aceitariam,
e que mídia de contato eles preferem.
esign
O design é uma grande ideia, abrangendo design de produto, design de serviço,
design gráfico e design ambiental. O design fornece um conjunto
de ferramentas e conceitos para a preparação de produtos e serviços de sucesso
vícios. Ainda assim, poucos gerentes sabem o que é design ou o valorizam. No
melhor, eles equiparam design com estilo. O estilo é importante, é claro:
Devemos aceitar que o sucesso dos automóveis Jaguar no passado
foi baseado no estilo. Certamente não foi baseado na confiabilidade,
Página 66
já que a maioria dos Jaguars precisava ser consertada com frequência. Um conhecido
meu sempre tive dois Jaguars, porque um estava geralmente no
oficina.
Estilo, ou aparência, desempenha um papel importante em muitos produtos:
Os novos computadores da Apple, o equipamento estéreo da Bang & Olufsen,
Os instrumentos de escrita da Montblanc, a famosa garrafa da Coca-Cola e
em breve. O estilo pode desempenhar um papel importante na diferenciação do seu
produto
de outros produtos.
Mas o design é uma ideia mais ampla do que a aparência de um produto. Um poço-
produto projetado, além de atraente, atenderia aos
seguintes critérios:
• Fácil abertura da embalagem.
• Fácil de montar.
• Fácil de aprender a usar.
• Fácil de usar.
• Fácil de reparar.
• Fácil de descartar.
Basta considerar “Fácil de aprender a usar”. Eu comprei recentemente
IPAQ da HP / Compaq, o assistente digital pessoal de comp.
puter. Não consegui remover uma cobertura de celofane (não mencionada em
o livreto) nem abra a capa plástica protetora do dispositivo nem a figura
para saber como mudar a tampa para o outro lado. Eu não consegui descobrir
como trocar os dados do meu computador de mão Palm para o meu novo iPAQ,
algo que a maioria dos novos compradores gostariam de fazer. Depois de finalmente
trocando os dados com a ajuda de um amigo, encontrei vários
telas que eram difíceis de entender ou realizar operações. O
livreto, cuja impressão só podia ser lida ao microscópio, era de
nenhuma ajuda. Todo o produto foi um fiasco de design, cometido pela engi-
neers que pensavam que estavam vendendo para engenheiros. Eu voltei qui-
etly ao meu amado Palm e deixar o iPAQ definhar.
Isso se resume ao fato de que um bom design requer raciocínio
Design 47
Página 67
por meio de todas as atividades do cliente na aquisição, uso e des-
posicionamento do produto. O mais básico é saber quem é o
o cliente-alvo é. Lembro-me de uma empresa que projetou um piso
máquina de limpeza para ser usada fora do horário para limpar escritórios. O ma-
chine parecia ótimo e tinha características agradáveis. Mas a máquina não
vender. A máquina poderia ser facilmente empurrada pelo homem comum, mas
era muito pesado para ser empurrado pela maioria das mulheres. Descobriu-se que
muitos dos usuários seriam mulheres, e isso foi esquecido
pelos designers.
A Toyota é mais inteligente para definir o cliente e pensar como
o cliente. Ao projetar novas portas para um carro voltado principalmente para-
enfermeiras, os engenheiros da Toyota colocam unhas compridas para ver como
isso afetaria a abertura e o fechamento das portas.
Algumas empresas - Gillette, Apple, Sony, Bang & Olufsen -
nomearam um vice-presidente de design de alto nível para agregar valor a
cada produto que suas empresas criam. Ao estabelecer esta posição,
eles estão anunciando a todos a importância do design para o
sucesso de seus produtos.
O design se aplica tanto a empresas de serviços quanto a produtos. Andar
na Starbucks para o café e você apreciará o papel do ambiente
design racional. Balcões de madeira escura, cores brilhantes, tecidos finos
turas. Entre em um hotel Ritz-Carlton e aprecie o saguão
qualidade real.
Página 68
diferenciação
49
O mercado de ações é um exemplo perfeito de mercado indiferenciado.
Se você quiser comprar 100 ações da IBM, você vai comprá-las pelo preço mais baixo
preço. Pode haver 1.000 pessoas prontas para vender ações da IBM. Todos vocês
preocupa-se com quem vai cobrar menos. Nenhuma característica do
vendedor - há quanto tempo ele / ela detém as ações, se ele / ela trapaceia
sobre imposto de renda ou cônjuge, qual é a religião dele - importa para você.
Dizemos que um mercado de produto se assemelha a um mercado de commodities
quando não nos importamos de qual produto ou marca escolhemos (“Eles são todos os
mesmo ”) ou não precisamos saber nada sobre o vendedor. Assim nós
diria que laranjas em um supermercado equivalem a uma mercadoria se eles
todos são parecidos e não nos importamos em conhecer o produtor ou o pomar.
Mas há três coisas que podem violar a suposição de
um mercado indiferenciado.
• Primeiro, os produtos podem ter uma aparência diferente. No caso das laranjas,
eles podem vir em diferentes tamanhos, formas, cores e gostos, e
com preços diferentes. Podemos chamar isso de diferenciação física .
• Em segundo lugar, os produtos podem ter nomes de marcas diferentes. Nós
chamamos
esta diferenciação de marca . As laranjas carregam nomes de marcas como
Sunkist ou o melhor da Flórida.
Página 69
• Terceiro, o cliente pode ter desenvolvido uma relação satisfatória -
enviar com um dos fornecedores. Chamamos esse relacionamento de diferente
iniciação . Por exemplo, embora as marcas sejam bem conhecidas,
uma empresa pode ter fornecido respostas melhores e mais rápidas para
as perguntas do cliente.
Theodore Levitt, de Harvard, lançou o desafio quando
disse: “Não existem mercadorias. Todos os bens e serviços
os vícios são diferenciáveis. ” 28 Ele via as commodities simplesmente como produtos
esperando por uma redefinição. Frank Perdue, que produz um dos
marcas mais populares de frango, orgulhar-se-iam: “Se você pode diferenciar
diferenciar uma galinha morta, você pode diferenciar qualquer coisa. ” Não admira
um professor diz em sua classe de MBA que qualquer aluno que usa a palavra
“Commodity” durante a discussão de um caso seria multado em $ 1.
No entanto, algumas empresas acreditam que podem vencer por pura vontade
potência. Há alguns anos, o segundo fabricante de lâminas de barbear em
O Brasil desafiou a Gillette, líder de mercado. Pedimos ao desafiante
se sua empresa oferecesse ao consumidor uma lâmina de barbear melhor. “Não” era
a resposta. “Um preço mais baixo?” "Não." “Um pacote melhor?” "Não." "UMA
campanha de publicidade inteligente? ” "Não." “Melhores concessões para o
troca?" "Não." “Então, como você espera tirar parte de
Gillette? ” “Pura determinação” foi a resposta. Escusado será dizer que o
ofensiva falhou.
Tom Peters transmite o mantra: “Seja distinto ou extinto”.
Mas nem toda diferença é distinta. Estabeleça uma “diferença significativa
diferenças, não melhor uniformidade. ”
A diferenciação pode ser alcançada de várias maneiras (ver caixa).
O livro de Jack Trout, Differentiate or Die , mostra dezenas de maneiras
empresas conseguiram produzir um produto diferenciado, o ser-
vício, experiência ou imagem na mente dos clientes. 29
Greg Carpenter, Rashi Glazer e Kent Nakamoto, nem mesmo
afirmam que a diferenciação precisa ser significativa. 30 para alguns
produtos, como detergentes, todos os atributos valiosos podem ter al-
Página 70
pronto foi descoberto e explorado. Eles argumentam que “sem sentido
diferenciação ”pode funcionar. Por exemplo, Alberto Culver faz um
shampoo chamado Natural Silk ao qual adiciona seda, apesar de admitir
ting em uma entrevista que a seda não faz nada para o cabelo. Mas este tipo de
atributo atrai a atenção, cria uma distinção e implica uma melhor
fórmula de trabalho.
Diferenciação 51
Como se Diferenciar
• Produto (recursos, desempenho, conformidade, durabilidade,
confiabilidade, capacidade de reparo, estilo, design).
• Serviço (entrega, instalação, treinamento do cliente, consulta
ing, reparar).
• Pessoal (competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade,
capacidade de resposta, habilidade de comunicação).
• Imagem (símbolos, mídia escrita e áudio / vídeo, atmosfera
phere, eventos).
Página 71
Correio direto
52
Quando a mala direta está no seu pior, consiste em uma mala direta para uma lista
de nomes e endereços com a esperança de atingir um índice de recuperação de 1 a 2
por cento
sponse. A resposta é baixa porque a mensagem não vai para as pessoas
pessoas com necessidade do produto ou chegarem na hora em que precisam.
Daí o termo “lixo eletrônico”.
Quando a mala direta é refinada, a empresa segmenta a lista,
encontra os melhores clientes em potencial e limita o envio de correspondência a
eles. Nesse caminho,
a empresa economiza dinheiro com uma mala direta menor e consegue um
maior taxa de resposta.
A maioria das correspondências se concentra em conseguir uma única venda. Eles não
têm nada
relacionado à construção de um relacionamento com o cliente e um vínculo emocional.
O melhor caso é quando as ofertas da empresa satisfazem os clientes
clientes e para onde a empresa envia e-mails nem com muita frequência nem muito
raramente e se torna um fornecedor respeitado de um certo conjunto de produtos
localização de produtos e serviços.
O que não consigo entender é por que recebo os mesmos catálogos
e mais, embora eu nunca compre nada. Eles não percebem isso?
Por que eles não enviam um e-mail perguntando se eu quero continuar re-
ceder seu catálogo? Esta é a essência do marketing de permissão,
e isso economizaria muito dinheiro para essas empresas de catálogo.
Página 72
istribuição
e canais
53
Para muitas empresas, fazer o produto não custa tanto quanto
trazendo para o mercado! Os agricultores sabem disso muito bem quando veem como
pequena porcentagem do preço final de varejo que recebem por suas safras.
O marketing em muitos casos agora representa em média 50 por cento do total da
empresa
custos. Os produtores gostariam de eliminar o intermediário, a quem eles
veja como cobrar muito. Mas embora você possa eliminar o meio
cara, você não pode eliminar as funções que ele desempenha. Você e / ou
o cliente teria que executar as mesmas funções e proba-
bly não os faria também.
Como uma empresa pode trazer seus novos produtos para o mercado?
Cada empresa precisa definir uma estratégia de entrada no mercado . Em mais simples
vezes, a empresa contratava vendedores para vender aos distribuidores,
atacadistas, varejistas ou diretamente aos usuários finais. Hoje o número de
alternativas go-to-market explodiram:
Representantes de vendas de campo
Intranet
Aliados estratégicos
Extranet
Parceiros de negócios
Sites
Distribuidores Master ou locais
O email
Integradores
Intercâmbios business-to-business
Revendedores de valor agregado
Leilões
Página 73
Agentes de fabricantes
Máquinas de fax
Corretores
Mala direta
Franquias
Jornais
Operadores de telemarketing
Televisão
Agentes de televendas
Não é à toa que Peter Drucker disse: “A maior mudança será
em canais de distribuição, não em novos métodos de produção ou
consumo." Escolhendo os canais certos, convencendo-os a
carregar sua mercadoria, e fazê-los trabalhar como parceiros é uma
Desafio principal. Muitas empresas se veem vendendo para
distribuidores, em vez de vender por meio deles.
Quantos canais de marketing uma empresa deve usar para dis-
homenageia seus produtos e serviços? Quanto maior o número de canais,
quanto maior a cobertura de mercado da empresa e a taxa de crescimento de seus
vendas. Esse princípio é bem ilustrado pela Starbucks Coffee Company.
A Starbucks começou com apenas um canal, a saber, propriedade da empresa
lojas que eram cuidadosamente equipadas e operavam de maneira lucrativa. Estrela
posterior-
operações franqueadas em outros locais: aeroportos, livrarias,
e campi universitários. A empresa assinou recentemente um licenciamento
acordo com a cadeia alimentar de Albertson para abrir cafeterias em seu
permarkets. Não só o café Starbucks é servido nesses locais, mas
outros produtos Starbucks são vendidos junto com o café. Um comediante
ironizou a Starbucks: “Não sei a que velocidade eles estão crescendo
mas acabaram de abrir um na minha sala de estar. ” Adicionando mais canais
cria um crescimento rápido.
Mas pelo menos dois problemas podem surgir na adição de novas mudanças de
mercado
nels. Em primeiro lugar, a qualidade do produto ou serviço pode ser prejudicada porque
a empresa
ganhou cobertura de mercado às custas do controle do mercado . Estrela
O café servido em um voo da United Air Lines é tão bom quanto um
copo feito e servido em uma loja Starbucks? Todos os fornecedores se lembram
descartar o café Starbucks se não for vendido em duas horas? Sec-
em segundo lugar, a empresa pode encontrar problemas crescentes de canal
Página 74
conflito . Alguns estabelecimentos Starbucks podem reclamar que a empresa
franqueados nas proximidades para também vender café Starbucks, prejudicando assim
suas vendas. Ou que alguns estabelecimentos estão cobrando menos pelo café
Starbucks
do que outros estabelecimentos. Em ambos os casos, a Starbucks teria ganho
aumentou a cobertura do mercado, mas perdeu algum controle do mercado.
A alternativa é manter um canal e desenvolvê-lo com
controles muito rígidos. Por exemplo, a Rolex Watch Company poderia
coloque facilmente seus famosos relógios em muitos outros estabelecimentos. Em vez
disso,
restringe sua cobertura apenas a joalheiros de alta tecnologia que estão
geograficamente
graficamente e quem concorda em manter um certo nível de estoque, use
certos padrões de exibição e coloque níveis específicos de anúncios locais anuais
tising. A Rolex, portanto, alcançou alto controle de mercado e não enfrenta
problemas de serviço insatisfatório ou problemas de conflito de canal. Mas seu
mercado
o crescimento é mais lento.
Seja qual for o número de canais de mercado que uma empresa usa,
deve integrá-los para alcançar um sistema de abastecimento eficiente. Mais com
empresas contam com uma alta porcentagem de seus resultados de negócios chegando
de seus parceiros de canal. Eles precisam sistematizar relações de parceiros
gestão de relacionamento (PRM) através da adoção de software PRM. O
software pode melhorar o fluxo de informações e reduzir o custo de
comunicação, pedidos, transações e pagamento.
Os fabricantes que usam distribuidores para alcançar os varejistas desistem
algum controle dos varejistas e dos clientes finais. No entanto, se o manu-
fabricante vendia diretamente aos varejistas ou aos clientes finais,
teria que exercer as mesmas funções de canal de venda, financiamento
, coleta de informações, manutenção, tomada de risco, transporte e
armazenar. Se os distribuidores podem fazer isso melhor e agregar valor, então o dis-
canal tributor se justifica. O ponto chave é que todo o canal
funções devem ser executadas e alocadas de forma eficiente entre os
parceiros de canal.
Uma empresa que opera vários canais deve operá-los com
políticas semelhantes. Uma rede de livrarias como a Borders deve ter seu
lojas físicas estejam preparadas para também aceitar livros devolvidos
Distribuição e Canais 55
Página 75
comprado na Borders online. Nem a Borders pode cobrar preços mais baixos
online sem prejudicar as vendas da loja.
Aqui estão dois exemplos excelentes de canais integrados:
• Charles Schwab, a potência financeira, oferece um excelente
emprestou experiência de marca a seus clientes, quer fossem alcançados em
linha, por telefone ou em suas filiais.
• Hewlett-Packard (HP) tem um excelente site onde
os clientes podem encontrar informações sobre qualquer produto ou serviço HP.
Os clientes podem fazer um pedido online ou ligando para a Hewlett-
Packard. Eles receberão suporte pós-venda entrando em contato com a HP
e sendo direcionado para o parceiro de negócios local mais próximo.
Outra opção é configurar canais especiais para clientes favorecidos
clientes. Muitos bancos oferecem canais de private banking aos clientes
com grandes depósitos. A Dell fornece uma extranet separada para cada alta
cliente de negócios de valor. Os principais clientes da Schwab são atribuídos a
uma equipe de contas dedicada que sempre pode ser contatada por meio de um
pedágio
número de telefone grátis.
Sua empresa não deve apenas desenvolver e operar um mercado eficiente
keting canais, mas esteja preparado para adicionar novos e eliminar falhas
uns. Os canais de distribuição são dinâmicos. Eles podem criar um concorrente
vantagem competitiva quando usada corretamente, mas se torna uma responsabilidade
competitiva
quando usado mal.
Página 76
empregados
57
Seus funcionários são o seu negócio! Eles podem fazer ou quebrar seu mar-
keting planos. Hal Rosenbluth, proprietário de uma importante agência de viagens,
surpreendeu o mundo do marketing com o título de seu livro, The Customer
Vem em segundo lugar . 31 Então quem vem primeiro? Funcionários, disse ele. O ponto
dele
é particularmente aplicável a empresas de serviços. Empresas de serviços em
contato intensivo de pessoas volve. Se o funcionário do hotel estiver mal-humorado, se
a espera ...
ressente fica entediado, se o contador não retornar ligações, então
os clientes levarão seus negócios para outro lugar. Portanto, empresas como a Rosen-
bluth Travel, Marriott e British Airways operam nas seguintes
fórmula: primeiro treine os funcionários para serem amigáveis, bem informados e
de confiança; isso levará a clientes satisfeitos que retornarão novamente;
e isso criará um fluxo crescente de lucro para os acionistas.
Anita Roddick, fundadora da The Body Shop, concorda: “Nosso
pessoas [funcionários] são minha primeira linha de clientes. ” Ao vê-la
funcionários como clientes, ela visa compreender e atender às suas necessidades.
Walt Disney tinha a mesma opinião: “Você nunca terá um grande cliente
relações até que você tenha boas relações com os funcionários. ” A maneira como o seu
os funcionários acham que, em última análise, é a maneira como seus clientes se
sentirão.
Algumas empresas fazem de tudo para encontrar os funcionários certos.
Não há escassez de pessoas, mas de talento. As pessoas
Página 77
que você contrata hoje cria seu futuro amanhã. Usando uma definição rígida
ção da personalidade e traços de caráter que busca nos funcionários,
A Southwest Airlines contrata apenas 4 por cento de seus 90.000 candidatos cada
ano. Então, garante a eles uma carreira, não apenas um emprego.
Uma empresa que paga pouco aos seus funcionários receberá pouco em
Retorna. Se você pagar seu povo com amendoim, obterá macacos. Isto
vai custar muito dinheiro para substituir os funcionários que saem. Encontrando
funcionários talentosos e motivados e retê-los é a chave para
sucesso nos negócios.
Empresas inteligentes pagam generosamente. Eles atraem as melhores pessoas
que superam a média das pessoas por um múltiplo mais alto do que o mais alto
pagar. Eles experimentam menos rotatividade de funcionários e menores custos de
contratação
ing (porque as pessoas migram para esta empresa) e de treinamento (porque
eles contratam pessoas com mais recursos).
O pagamento é apenas parte da resposta para uma boa gestão dos funcionários.
As empresas são organizações humanas e sociais, não apenas econômicas
máquinas. Os funcionários precisam sentir que pertencem a uma empresa que vale a
pena
organização fazendo um trabalho que vale a pena e fazendo uma contra que vale a
pena
tributação. Gary Hamel disse: “Crie uma causa, não um negócio”.
As empresas devem preparar uma proposta de valor atraente, não
apenas para seus clientes, mas também para seus funcionários. O objetivo do in-
marketing ternal é tratar os funcionários como um grupo de clientes. Excelente
as organizações dão uma boa impressão até mesmo aos trabalhadores de menor
nível. Considerar
a seguir:
• Bill Pollard, presidente aposentado da ServiceMaster, tinha um credo
que incluía “Devemos tratar a todos com dignidade e
valor." Em uma reunião do conselho, o café foi acidentalmente derramado
o tapete e um zelador foi chamado. Bill assumiu a limpeza
solvente do zelador e ajoelhou-se para limpar o tapete
para poupar o zelador de ter que fazer isso na frente de todos
os membros do conselho. “Você ganha respeito ao dar isso.” (Sara
Lawrence-Lightfoot, Harvard Graduate School of Education)
Página 78
• Um dia, um vice-presidente disse a Herb Kelleher, então CEO da
Southwest Airlines, “É mais difícil para mim ver você do que [é
para] um manipulador de ingressos em nossa empresa. ” "Sim", disse Herb. "O
a razão é que ele é mais importante. ” Herb Kelleher continuou
para renomear o Departamento de Pessoal para Departamento de Pessoas.
Ele também renomeou o Departamento de Marketing de Cliente
Departamento.
O pessoal de uma empresa pode ser a fonte mais forte de competitividade
vantagem. John Thompson, da Heidrick & Struggles, aconselha: “Obtenha
menos pessoas mais inteligentes para entregar mais valor aos clientes com mais
rapidez. ”
Jeff Bezos, da Amazon, diz: “Procuramos pessoas que tenham uma
inclinação total para estar intensamente focado no cliente. ”
As empresas precisam inculcar os valores de sua marca em seus em-
ployees. A Intel quer inculcar a “assunção de riscos”, a “criatividade” da Disney,
3M “inovação”. Algumas empresas incluem na recuperação do funcionário
remuneração um determinado percentual para o desempenho dos valores da empresa.
A General Electric vincula 50 por cento de sua remuneração de incentivo a
valorizar o desempenho. A Cisco baseia 20 por cento dos bônus no funcionário
as pontuações de satisfação do cliente da ees. Uma empresa deve ir mais longe e
homenagear o desempenho excepcional dos funcionários através do reconhecimento
gramas, boletins informativos, prêmios de CEO e assim por diante. John Kotter e Jim
Heskett, em Corporate Culture and Performance , 32 empiricamente demons-
demonstraram que empresas com culturas fortes baseadas em valores compartilhados
superar empresas com culturas fracas por uma margem enorme.
A empresa deve certificar-se de que seus funcionários entendem que
eles não estão trabalhando para a empresa. Eles estão trabalhando para a cus-
cliente. Jack Welch, da GE, dizia repetidamente a seus funcionários: “Não-
corpo pode garantir o seu trabalho. Somente os clientes podem garantir o seu
trabalho." Sam Walton, do Wal-Mart, expressou o mesmo sentimento: “O cliente
o cliente é o único que pode demitir todos nós. ” Larry Bossidy, presidente
da Honeywell International, Inc., enviou a mesma mensagem: “Não é
gestão que decide quantas pessoas estão na folha de pagamento.
Funcionários 59
Página 79
São os clientes. ” Algumas empresas incluem uma nota no
envelope de contracheque: “Este cheque é entregue a você pelo cliente”.
Sam Walton, do Wal-Mart, exigiu o seguinte funcionário
promessa: “Eu juro solenemente e declaro que cada cliente que
chega a 3 metros de mim, vou sorrir, olhar nos olhos deles,
e cumprimentá-los, então me ajude Sam. ” Lands End instrui seus funcionários
ees: “Não se preocupe com o que é bom para a empresa - preocupe-se
sobre o que é bom para o cliente. ” (Veja Inovação.)
empreendedorismo
As empresas começam com uma ideia na cabeça de um empresário. O en-
empreendedor está cheio de paixão e energia para criar algo novo.
O empresário é o equivalente moderno dos pioneiros em busca de
novas fronteiras. Os empreendedores assumem riscos contra grandes
probabilidades. Objetivo deles
não é ganhar dinheiro, mas fazer algo novo. E quando
eles têm sucesso, eles criam empregos e renda para mais pessoas.
Mas de acordo com um ditado chinês: “Abrir uma empresa é muito
fácil; mantê-lo aberto é muito difícil. ” E as horas são longas. "Estar-
trabalhar em seu próprio negócio é trabalhar 80 horas por semana para que você
pode evitar trabalhar 40 horas por semana para outra pessoa. ” (Ramona
EF Arnett)
Se o empresário tiver sucesso, o negócio cresce. Conforto leva
Página 80
e a rotina se instala. O negócio se concentra em operações e eficiência
ciência e se torna uma máquina bem oleada. O que está perdido é o entre-
paixão preneurial. O grande perigo é que os produtos e
serviços podem se tornar cada vez mais irrelevantes em um mercado em mudança -
Lugar, colocar. A grande necessidade é manter vivo o espírito empreendedor.
Sua empresa pode nutrir um espírito intraempreendedor em vários
de maneiras. Incentive ideias. Recompense boas ideias. Configure um sistema de coleta
tem para novas ideias. Configure um skunk funciona. A cada 90 dias reúna todos os
funcionários em uma "sessão de gabarito de ideias", onde os funcionários descrevem
como eles tiveram suas novas ideias.
Marketing xperiential
Falamos sobre marketing de bens e serviços , mas Joe Pine e James
Gilmore acha que deveríamos estar falando sobre marketing
experiências 33 - ou projetar experiências em torno de nossos produtos e serviços.
A ideia tem muitas fontes. Ótimos restaurantes são conhecidos por sua experiência
rience tanto quanto sua comida. A Starbucks cobra US $ 2 ou mais para
rience o melhor café. Um restaurante como o Planet Hollywood e
O Hard Rock Café é especificamente configurado como uma experiência. Hotéis em Las
Vegas,
ansioso para se distinguir, assumir o caráter de
Roma ou Nova York. Mas o mestre é Walt Disney, que criou
a oportunidade de experimentar o cowboy West, os castelos das fadas, o pirata
Marketing Experiencial 61
Página 81
navios e semelhantes. O objetivo do profissional de marketing é adicionar drama
e entretenimento para o que de outra forma poderia ser passado como comida velha.
Assim, entramos na Niketown para comprar tênis de basquete e enfrentar um
Foto de 4,5 metros de Michael Jordan. Em seguida, passamos para o basquete
tribunal para ver se os sapatos nos ajudam a marcar melhor. Ou entramos em REI,
uma rede de lojas de equipamentos para atividades ao ar livre e teste equipamentos de
escalada
na parede de escalada da loja, ou teste um casaco impermeável indo
der uma chuva simulada. Ou entramos no Bass Pro para comprar uma vara de pescar
e teste lançando no tanque de peixes da loja.
Todos os comerciantes oferecem serviços; seu desafio é escoltar seu
cliente através de uma experiência memorável.
marketing financeiro
Sempre incentivei os profissionais de marketing a serem fortes no pensamento
financeiro. Isto
não é uma inclinação natural dos profissionais de marketing. Eles são profissionais de
marketing porque
eles estão mais interessados nas pessoas do que nos números.
Ainda assim, poucos profissionais de marketing chegarão ao topo de uma organização,
a menos que
eles têm uma boa compreensão do pensamento financeiro. Eles precisam entender
demonstrativos de renda, demonstrativos de fluxo de caixa, balanços e
orçamentos. Conceitos como giro de ativos, retorno do investimento
(ROI), retorno sobre ativos (ROA), fluxo de caixa livre, valor econômico adicionado
Página 82
(EVA), capitalização de mercado e custo de capital devem ser tão familiares
para eles como vendas, participação de mercado e margens brutas.
As empresas hoje estão se concentrando no valor para o acionista. O CEO
não fica satisfeito quando o vice-presidente de marketing mostra que o
iniciativas de marketing de centavos resultaram em maior conscientização do cliente
ness, conhecimento, satisfação ou retenção. O CEO quer saber
impacto do marketing no ROI e nos preços das ações. Claramente, os profissionais de
marketing devem
comece a vincular suas métricas de marketing às métricas financeiras.
Os cortadores de custos corporativos agora estão examinando cuidadosamente o
marketing -
custos relacionados. Os profissionais de marketing devem agora justificar cada item em
seu mercado
orçamentos e ser capaz de mostrar como cada um contribui para
valor para o acionista.
Uma etapa útil é para as empresas nomearem con-
trollers . São pessoas qualificadas do setor financeiro que entendem o mercado
processo de competição e o que é preciso para vencer. Eles conhecem essa publicidade,
promoção de vendas e outras iniciativas de marketing são necessárias. Deles
tarefa é garantir que o dinheiro seja bem gasto.
Você pode melhorar o retorno financeiro do marketing de duas maneiras básicas:
• Aumente sua eficiência de marketing . Eficiência de marketing em
envolve a redução dos custos das atividades que a empresa deve
levar a cabo. Suponha que a empresa precise de um ponto de compra
exibe e vai para apenas uma empresa de exibição e os encomenda.
Se a empresa tivesse feito propostas competitivas, poderia ter
encontrou um preço mais baixo para a mesma ou melhor qualidade. Ou um com
empresa pode realizar sua própria pesquisa de marketing para X dol-
lars, apenas para descobrir aquela qualidade equivalente ou ainda melhor
a pesquisa pode ter sido terceirizada para um re-marketing
procure a empresa por menos dólares. Outros exemplos: caçando
despesas excessivas de comunicação e transporte,
escritórios de vendas improdutivos, cortando em escritórios não comprovados
programas e táticas promocionais e colocação de publicidade
agências com base no pagamento por desempenho.
Marketing Financeiro 63
Página 83
• Aumente a eficácia do seu marketing . Eficácia de marketing
representa a busca da empresa por um mercado mais produtivo
Keting mix. Uma empresa pode aumentar sua eficácia de marketing -
ness, substituindo canais de custo mais alto por custos mais baixos
canais, transferindo dinheiro de publicidade para relações públicas,
adicionando ou subtraindo recursos do produto, ou adotando tecnologia
ogia que melhora as informações e a comunicação da empresa
eficácia catiônica.
O objetivo do marketing é maximizar não apenas suas vendas, mas
seus lucros a longo prazo. Enquanto os vendedores se concentram nas vendas, os
profissionais de marketing
deve se concentrar nos lucros. Mostre-me um grande comerciante e você será
me mostrando uma pessoa que é financeiramente bem versada.
ocusing e Niching
Foco em empresas sábias. Um velho ditado é que se você perseguir dois meses
chaves, ambos escaparão.
O mercado de massa é formado por muitos nichos. O problema de
ser um comerciante de massa é que você atrairá simpatizantes que farão
visar melhor grupos específicos de clientes e atender melhor às suas necessidades.
À medida que esses grupos são afastados, o mercado de marketing de massa encolhe.
Sua escolha, portanto, é ser um "gorila" ou um "guerreiro
Página 84
rilla. ”- para ser um nicho ou ser uma melhor. Eu diria que existem
riquezas em nichos. Os clientes em um nicho ficam felizes que alguém esteja
prestando atenção às suas necessidades. E se sua empresa os atende
bem, você será o dono do nicho. Embora o volume seja baixo em um nicho,
a margem é alta. Os concorrentes vão ficar de fora porque o nicho é
muito pequeno para suportar dois jogadores.
O que um nicher bem-sucedido faz para um segundo ato? O que
melhor não deve fazer é se tornar um generalista e ir atrás da missa
mercado. Existem três estratégias sólidas:
1. Vender mais produtos e serviços para o mesmo nicho. USAA, o
gigante seguradora, originalmente vendia apenas seguro automóvel
para oficiais militares. Em seguida, acrescentou seguro de vida, cartões de crédito,
fundos mútuos e outros produtos financeiros para vender aos militares
oficiais.
2. Procure membros latentes ou adjacentes no nicho. USAA reconhece
percebido que acabaria por ficar sem forças militares suficientes -
ficers para vender. Então, decidiu estender seu mercado-alvo para
inclui todos os membros do exército.
3. Procure nichos adicionais. Cada nicho é vulnerável a ataques
ou decadência. A melhor defesa contra a vulnerabilidade de um único
nicho é possuir dois ou mais nichos. Desta forma, a empresa
não apenas desfruta de uma margem elevada de seu bom serviço para o
nicho, mas também desfruta de alto volume por meio da propriedade de um porto
fólio de nichos. Um bom exemplo é a Johnson & Johnson,
que além de ser uma força forte em algumas con-
mercados sumer, é o líder técnico ou de mercado em centenas
de mercados especializados entre empresas.
Os nichers não são necessariamente pequenas empresas. Professor hermann
Simon, em seu Hidden Champions , 34 lista dezenas de alemães de médio porte
empresas que desfrutam de mais de 50 por cento de participação de mercado em
empresas bem definidas
nichos globais. Os exemplos incluem Steiner Optical com 80 por cento de
Focagem e Niching 65
Página 85
o mercado mundial de vidros de campanha militares; Tetra Food que faz 80 por-
cento da comida para peixes tropicais; e Becher produzindo 50
por cento dos guarda-chuvas grandes do mundo. Estes e outros compa-
nies perseguem nichos bem definidos no mercado global, e todos
embora sejam menos visíveis ao público, são altamente lucrativos.
orecasting e
o futuro
A empresa que não vê problemas à frente está se encaminhando para problemas reais
ble. É por isso que contrata economistas, consultores e futuristas.
Ainda assim, as pessoas devem ser cautelosas ao prever o futuro. Ben
Franklin disse: “É fácil de ver; difícil de prever. ” Um velho ditado é
que aqueles que vivem pela bola de cristal comerão o vidro moído.
Tantos observadores eminentes fizeram pré-
dições.
• Thomas Edison opinou que "o fonógrafo não tem nada a ver com
valor comercial. ”
• Irving Fisher, eminente professor de economia de Yale, disse em setembro
setembro de 1929, pouco antes do crash de Wall Street, “Os preços das ações
alcançaram o que parece ser um platô permanentemente alto. ”
Página 86
• Thomas J. Watson, da IBM, disse em 1947: “Acho que há um
mercado mundial para cerca de cinco computadores. ”
• Ken Olson, ex-CEO da Digital Equipment Corporation,
disse em 1977: "Não há razão para qualquer indivíduo ter um
computador em sua casa. ”
• Jack Welch, o presidente aposentado da GE, admitido em três
previsão de erros durante sua carreira. Quando a inflação dos EUA era
correndo a 20 por cento, ele previu que a inflação voltaria
principal nos dois dígitos. Quando o petróleo atingiu US $ 35 o barril, ele
previu que o preço do petróleo subiria para $ 100. Quando o Japão estava em
seu primo, ele previu que os japoneses continuariam a
assumir mais indústrias americanas.
Todos estes mostram a fraqueza de usar a situação de hoje para pré-
dict a situação de amanhã. A história é contada sobre uma empresa automobilística
que aumentou sua produção de carros verdes após notar um aumento no
suas vendas. A empresa não percebeu que os revendedores estavam reduzindo
preços para se livrar dos carros verdes.
John R. Pierce, da Bell Labs, explicou perfeitamente por que tantos
as previsões falham: “O problema com o futuro é que existem
muitos deles."
O inimitável Yogi Berra disse que “a previsão é muito difícil,
especialmente do futuro. ” Ele também se desesperou: “O futuro não é
o que costumava ser. ”
A previsão mais verdadeira é que os negócios serão ou melhor
ter ou pior. O mesmo pode ser dito da economia.
Woody Allen comentou sobre como lidar com os tempos difíceis: “Mais
do que em qualquer outro momento da história, a humanidade enfrenta uma
encruzilhada. Um caminho
leva ao desespero e desespero total, o outro à total extinção
ção Oremos para que tenhamos sabedoria para escolher corretamente. ”
As empresas contam com economistas para prever o futuro.
Existem dois tipos de economistas: aqueles que não podem prever o futuro
tura e sabe disso, e aqueles que não podem prever o futuro e não
Previsão e o futuro 67
Página 87
Sei. Depois de pedir a opinião de diferentes economistas, Harry Tru-
o homem finalmente desistiu e pediu um economista maneta. Ele fez
não quero ouvir as palavras: “Por outro lado.” Basicamente, econo-
névoas existem para fazer os astrólogos parecerem bons.
Apesar disso, para estar à frente, sua empresa precisa antecipar
elenco para onde os clientes e a economia estão se movendo. Wayne Gretzky,
o brilhante astro do hóquei, quando questionado sobre como ele está sempre na
posição certa
ção, disse: “Não é onde está o disco; é onde o disco estará. ”
No entanto, esteja atento aos especialistas que fornecem uma previsão na forma de um
número ou uma data, mas não ambos.
A verdade é que o futuro já está aqui; já aconteceu
escrito. A tarefa é encontrar e estudar qual é a pequena porcentagem de
os clientes que definem o futuro desejam. O futuro já está aqui, mas
uniformemente distribuído em diferentes empresas, indústrias e países.
Dennis Gabor, o estrategista de negócios, está menos preocupado com
prevendo o futuro. Ele acredita: “A melhor maneira de prever o futuro
ture é inventá-lo. ” Sua empresa enfrenta um número infinito de
turas e deve decidir qual deseja.
oals e objetivos
O objetivo mais genérico do negócio é ganhar mais do que o custo do capital
tal. O objetivo é fazer com que o investimento de hoje valha mais amanhã. Se
isso acontece, a empresa alcançou valor econômico adicionado (EVA).
Página 88
As empresas podem adicionar outros objetivos, mas devem ser pensados
cuidadosamente:
• Crescimento corporativo. As empresas precisam crescer, mas deve ser
crescimento rentável. Muitas empresas vão em aquisição
farras ou expansões geográficas apenas para aumentar suas linhas principais
a um custo terrível para seus resultados financeiros. Eles estão comprando
crescimento em vez de ganhá-lo.
• Participação de mercado. Muitas empresas buscam coletar o máximo de
clientes quanto possível. Mas mais participação de mercado muitas vezes significa
pegando clientes menos confiáveis. Essas empresas
seria mais inteligente se concentrar em nutrir clientes fiéis, obter-
conhecê-los melhor e encontrar mais bens e serviços
vícios que eles podem precisar ou desejar.
• Retorno sobre as vendas. Algumas empresas se concentram em alcançar ou principal-
mantendo uma certa margem. Mas a margem não faz sentido com-
combinando-o com o volume de vendas gerado por dólar de
ativos (giro de ativos).
• Crescimento do lucro por ação. As empresas definem metas para seus
lucro por ação (EPS). Mas EPS não reflete necessariamente
o retorno sobre o capital porque as empresas podem aumentar EPS por compra
devolvendo ações, baixando certos custos e empregando vários
nossas medidas contábeis criativas.
• Reputação. As empresas devem se esforçar para ter uma boa reputação. UMA
os principais objetivos de reputação da empresa devem ser quatro: ser
(1) o fornecedor de escolha dos clientes, (2) o empregador de
escolha para os funcionários, (3) o parceiro de escolha para os distribuidores,
e (4) a empresa escolhida pelos investidores. Sua reputação
capital irá contribuir para seu objetivo principal, ganhando uma maior re-
por sua vez do que o custo de capital.
Depois que uma empresa esclarece seu (s) objetivo (s), ela precisa desenvolver
objetivos para o nível corporativo, as divisões de negócios e o
Metas e objetivos 69
Página 89
Vários departamentos. Esses objetivos orientam o processo de planejamento
e carregue incentivos e recompensas. Peter Drucker, que gerou o
ideia de gestão por objetivos , no entanto lamentou: “Gerenciar-
ment por objetivos funciona se você conhece os objetivos. Noventa
por cento das vezes você não. ”
Yogi Berra, o colorido apanhador do New York Yankees, advertiu:
“Se você não sabe para onde está indo, você está sujeito a
acabar em outro lugar. ” Mas então como você define um objetivo?
Sua resposta não ajudou: “Quando você chega a uma bifurcação na estrada,
pegue."
Pense cuidadosamente sobre suas metas e objetivos. Por exemplo,
a velocidade é útil apenas se você estiver correndo na direção certa. Um piloto
Peguei o interfone e disse: “Tenho boas e más notícias.
A má notícia primeiro: não sei para onde estamos indo. As boas notícias:
Estamos chegando lá rápido. ”
Rowth Strategies
Não basta ser lucrativo. As empresas também devem crescer. Na verdade,
se você não crescer, não será lucrativo por muito tempo. Ficar com o
mesmos clientes, produtos e mercados é uma receita para o desastre.
Os investidores querem ver uma receita crescente; funcionários querem
Página 90
têm mais oportunidades de avanço; e os distribuidores querem
servir uma empresa em crescimento. O crescimento é energizante. Uma velha máxima
diz:
"Se você ficar parado, você leva um tiro."
As empresas muitas vezes desculpam sua falta de crescimento dizendo que
estão em um mercado maduro. Tudo o que eles estão expressando é uma falta de
imaginação
ção Larry Bossidy, CEO da Honeywell, observou: “Não existe tal
coisa como um mercado maduro. Precisamos de executivos maduros que possam
encontre maneiras de crescer. . . . O crescimento é uma mentalidade. ” Se o mercado
de automóveis
estava maduro, como é que a minivan levou a Chrysler a crescer
jorro? Se a indústria do aço está madura, como explicamos a Nucor? Se
Sears achava que não havia crescimento no varejo, como fazemos para
Wal-Mart ou Home Depot?
As empresas tentaram vários caminhos para o crescimento: custo e preço
corte , aumentos de preços agressivos , expansão internacional , aquisições
ção e novos produtos . Cada um tem problemas. Os cortes de preços são geralmente
combinados e neutralizados. Os aumentos de preços são difíceis de repassar durante
tempos econômicos lentos. A maioria dos mercados internacionais agora são
altamente competitivo ou protegido. Aquisições de empresas são despesas
sive e não se mostraram muito lucrativos. E os números de novos
vencedores de produtos são poucos.
O que as empresas não conseguem perceber é que seus mercados raramente são
totalmente penetrado. Todos os mercados consistem em segmentos e
nichos. americano
A Express reconheceu isso e criou o Cartão Corporativo, o Gold
Cartão e o Cartão Platinum. Para crescer, uma empresa pode fazer quatro
movimentos de segmento:
1. Mova para os segmentos adjacentes. O primeiro sucesso da Nike foi fazer
tênis de corrida superiores para corredores sérios. Depois mudou
em tênis para basquete, tênis e futebol. Ainda mais tarde,
mudou-se para sapatos aeróbicos.
2. Faça uma segmentação mais precisa. A Nike descobriu que poderia segmentar
o mercado de calçados de basquete em segmentos mais finos: calçados para o
jogador agressivo, o jogador que pula em altura e assim por diante.
Estratégias de crescimento 71
Página 91
3. Pule para novos segmentos (categorias). Nike passou a vender
roupas ligadas aos diversos esportes.
4. Ressegmentar todo o mercado. O concorrente da Nike, Reebok, re-
segmentou o mercado, introduzindo sapatos elegantes para o
mercado de lazer que poderia ser usado todos os dias sem um esporte
em mente.
Outra abordagem de crescimento é redefinir o mercado no qual
sua empresa opera. Jack Welch da GE disse ao seu pessoal: “Redefina
seu mercado para um em que sua participação atual não seja mais do que
10 por cento." Em vez de pensar que sua empresa tem 50 por cento
participação de mercado, deve se ver como operando em um mercado maior, onde
ela tem menos de 10% desse mercado. aqui estão alguns exemplos:
• A Nike agora se define como estando no mercado de esportes, em vez
do que o mercado de calçados e roupas. Está pensando em vender
equipamentos esportivos e até mesmo oferecendo serviços como gerenciamento
carreiras dos atletas.
• O falecido Roberto Goizueta disse à sua empresa, a Coca-Cola, que
enquanto a Coca-Cola tinha uma participação de 35 por cento no mercado de
refrigerantes
ket, tinha apenas 3 por cento do mercado total de bebidas
e precisava aumentar sua participação.
• Armstrong World Industries, Inc., mudou da cobertura do piso-
de tetos para decoração de superfície total de interiores.
• Citicorp achava que tinha uma participação substancial no setor bancário
mercado, mas percebeu que tinha apenas uma pequena parcela do total
mercado financeiro, que inclui muito mais do que a banca.
• AT&T parou de se considerar um telefone de longa distância
empresa e passou a transportar voz, imagem, texto e dados
em linhas telefônicas, cabo, telefones celulares e na Internet.
• A Taco Bell passou de um restaurante fast-food em uma loja para um “feed-
atrair pessoas em todos os lugares ”, incluindo quiosques, lojas de conveniência,
aeroportos e escolas secundárias.
Página 92
A administração pode buscar oportunidades de crescimento usando o seguinte
quadro abaixo:
• Vender mais produtos atuais para os clientes atuais. En-
coragem os clientes a consumir mais por ocasião ou consumir
em mais ocasiões.
• Vender produtos adicionais para os clientes atuais. Identifique outro
produtos de que os clientes atuais podem precisar.
• Vender mais produtos atuais para novos clientes. Introduzir
seus produtos atuais em novas áreas geográficas ou em
novos segmentos de mercado.
• Vender novos produtos para novos clientes. Adquirir ou construir um novo negócio
empresas que atendem a novos mercados.
Alcançar o crescimento requer o desenvolvimento de uma mentalidade de crescimento
em
o pessoal e os parceiros da empresa. Observe as necessidades de não ser
atualmente satisfeito. Em vez de partir do atual
produtos e competências (pensamento de dentro para fora), buscar crescimento por
sentindo as necessidades inexploradas de clientes novos e existentes (out-
pensamento lateral). Olhe para as necessidades dos usuários finais, então seu imediato
atender às necessidades dos clientes e, finalmente, decidir quais necessidades você
pode atender
lucrativamente.
Adrian Slywotzky e Richard Wise propuseram que as empresas
têm "ativos ocultos" que podem ser aplicados para satisfazer "superior ou
der ”necessidades em seus mercados. “A maioria dos executivos passou anos
aprendendo
criando crescimento usando produtos, fábricas, instalações e trabalho
capital. Eles passaram muito menos tempo pensando em como usar um
combinação de relacionamentos, posição de mercado, redes e informações
mação - seus ativos ocultos - para criar valor para os clientes e
crescimento para os investidores. ” 35
Estratégias de crescimento 73
Página 93
garantias
74
As garantias estão ficando mais na moda. As garantias podem ser poder-
construtores completos de valor e credibilidade corporativa. Eles podem prometer
devolução do dinheiro, compensação ou substituição do produto. Mas eles devem
ser relevante, incondicional, verossímil e fácil de entender. Ig-
nore aqueles que prometem ajudá-lo a usar 30 libras em uma semana, fale
Francês em um dia, ou curar a calvície.
Aqui estão empresas cujas garantias poderosas criaram
fortes seguidores:
• Hampton Inn garante que seus quartos darão “completo
satisfação ou a sua noite de estadia é gratuita. ”
• Loblaws (Canadá) se oferece para substituir seus alimentos de marca própria
com marcas nacionais se os clientes não considerarem o Loblaws um
melhor valor.
• A Xerox substituirá qualquer produto Xerox dentro de três anos até
o cliente está totalmente satisfeito.
• AT Cross substituirá suas canetas e lápis para sempre. O cus-
cliente envia a caneta ou lápis quebrado para a empresa e é
reparado ou substituído gratuitamente e enviado de volta.
Página 94
• Saturno levará seu novo carro de volta dentro de 30 dias se o cliente
o cliente não está satisfeito.
• A Allied Van Lines pagará $ 100 por cada dia de atraso na movimentação
mercadorias de um cliente.
• BBBK Pest Control irá reembolsar o dinheiro do cliente se não conseguir
erradicará todas as pragas e pagará pelo próximo exterminador.
É assim que a LL Bean expressa sua conhecida garantia: “Todos
de nossos produtos são garantidos para dar 100% de satisfação em
em todos os sentidos. Devolva qualquer coisa comprada de nós a qualquer momento se
prova o contrário. Nós iremos substituí-lo, devolveremos sua compra
preço ou crédito no cartão de crédito, como desejar. não queremos
que você tenha qualquer coisa da LL Bean que não seja completamente
satisfatório."
Sempre há empresas, porém, que estão mais preparadas
proclamar garantias do que honrá-las. Seus advogados escrevem o
garantias com condições ocultas e requisitos especiais que
transformá-los em não garantias. Mas, no processo, a empresa criou
vê um grupo crescente de pessoas furiosas empenhadas em desacreditar a comunidade
a quem quiser ouvir.
Garantias 75
Página 95
mago e
Marketing Emocional
76
As empresas estão cada vez mais se voltando para a imagem e o mercado emocional
para conquistar o compartilhamento da mente e do coração do cliente. Embora isso
tenha
passou desde o início dos tempos, hoje está se acelerando. O velho
o mantra de marketing aconselhou as empresas a superar os concorrentes em
algum benefício e para promover este benefício: “Volvo é o carro mais seguro”;
“O Tide limpa melhor do que qualquer outro detergente”; “O Wal-Mart vende no
preços mais baixos." Com o nome de marketing de benefícios ,
concluiu que os consumidores foram mais influenciados por argumentos racionais
do que por apelos emocionais. Mas na economia de hoje, as empresas
copie rapidamente a vantagem de qualquer concorrente até que ela não mais
permaneça.
O benefício da Volvo de fazer o carro mais seguro significa menos quando os clientes
comece a ver a maioria dos carros como seguros.
Mais empresas estão tentando desenvolver imagens que movam
o coração em vez da cabeça. Aqueles dirigidos à cabeça tendem a
afirmam os mesmos benefícios. Portanto, as empresas estão tentando vender uma
atitude
como o “Just do it” da Nike. Celebridades são mostradas usando “milk mus-
tachas. ” A Prudential quer que as pessoas tenham um "pedaço da rocha". Esses
as campanhas funcionam mais no afeto do que na cognição.
As empresas estão se voltando para antropólogos e psicólogos
para desenvolver mensagens que tocam as emoções mais profundamente. Um ap-
Página 96
proach é construir a imagem do produto em torno de alguma área profunda
chetype - o herói, anti-herói, sereia, velho sábio - que reside em
o inconsciente coletivo.
Você pode descobrir prontamente como seus clientes e não
os clientes veem sua empresa e seus concorrentes. Um re-marketing
empresa de pesquisa perguntaria: “Quantos anos tem essa empresa?” (O
A resposta pode ser um "adolescente" no caso da Apple Computer e um
“Avô”, no caso da IBM.) Ou “Que animal isso compõe
pany lembra você? " (Esperança para um leão ou um macaco, não um elefante
ou um dinossauro.)
implementação
e controle
Há um debate constante sobre se a estratégia ou execução é
mais importante. Peter Drucker observou que “um plano não é nada
a menos que degenere em trabalho. ” No entanto, um plano pobre com grande
implementação
mentação não é melhor do que um bom plano com implementação deficiente.
A verdade é que ambos são necessários para o sucesso.
A confusão de implementação é legião. Anúncios da Kodak para uma nova câmera
atraiu as pessoas para as lojas apenas para descobrir que as câmeras ainda não haviam
chegado.
Implementação e Controle 77
Página 97
Um grande banco anunciou um novo plano de poupança nos jornais, mas
não explicou o plano aos gerentes de suas filiais. Uma engenharia
empresa tomou a decisão de vender seus serviços no Oriente Médio, mas poderia
não encontrei nenhuma pessoa capaz que falasse árabe e estaria disposta
para transferir para lá. Um hotel decidiu fazer do serviço seu maior valor
proposição, mas deixe o serviço ser executado por um gerente fraco com um pequeno
orçamento e pessoal insuficiente.
Uma boa implementação precisa da adesão daqueles que devem
realizar o plano. A melhor maneira de conseguir sua adesão é tê-los
participar do desenvolvimento do plano. Assim, os vendedores são mais
propensos a aceitar o plano de marketing se um representante de vendas participar
patentes no seu desenvolvimento e se os volumes e preços alvo são
plausível. Portanto, a primeira necessidade do planejador é vender o plano
internamente, não
lado de fora.
O controle é a forma como detectamos falhas na implementação ou
estratégia. A empresa pode ter implementado mal, definir o errado
mix de marketing, voltado para o mercado-alvo errado, ou mal feito
pesquisa inicial. O controle não é uma coisa única, mas uma série de ferramentas para
certificando-se de que a empresa está no caminho certo. As ferramentas se enquadram
em quatro
tipos de controle mostrados aqui. 36
Tipos de controle de marketing
melhor
O propósito de
Tipo de Controle
Responsabilidade
Ao controle
Aproximação
I. Plano anual
Principal
Examinar
• Análise de vendas
ao controle
gestão;
se o
• Quota de mercado
meio
resultados planejados
análise
gestão
estão sendo
• Vendas para despesas
alcançou
índices
• Financeiro
análise
• Com base no mercado
tabela de desempenho
análise
Página 98
melhor
O propósito de
Tipo de Controle
Responsabilidade
Ao controle
Aproximação
II. Lucratividade
Marketing
Examinar
Lucratividade por:
ao controle
controlador
onde o
• Produtos
empresa é
• Território
fazendo e
• Cliente
perdendo dinheiro
• Segmento
• Canal de comércio
• Tamanho do pedido
III. Eficiência
Linha e equipe
Avaliar
Eficiência de:
ao controle
gestão;
e melhorar
• Força de vendas
marketing
os gastos
• Publicidade
controlador
eficiência
• Promoção de vendas
e impacto
• Distribuição
de marketing
despesas
4. Estratégico
Principal
Examinar
• Marketing
ao controle
gestão;
se o
eficácia
marketing
empresa é
Avaliação
auditor
perseguindo seu
instrumento
melhor
• Marketing
oportunidades
auditoria
com respeito
• Marketing
para os mercados,
excelência
produtos,
Reveja
e canais
• Companhia
ético e
social
responsabilidade
Reveja
Os processos de planejamento, implementação e controle constituem
criar um sistema virtuoso de feed forward / feed back. Se sua empresa é
não atingindo seus objetivos, ou você está implementando seu plano mal
ou seu plano se tornou irrelevante e precisa ser corrigido.
Implementação e Controle 79
Página 99
informação
e Analytics
80
Um ex-CEO da Unilever disse que se a Unilever soubesse o que é
sabe, ele dobraria seus lucros. O significado é claro: Muitos com
as empresas se baseiam em informações valiosas, mas não conseguem explorá-las. Isto
levou a uma explosão de interesse na gestão do conhecimento : orga-
nizar as informações de uma empresa para que sejam facilmente recuperáveis e
o aprendizado pode ser extraído dele.
Muitas empresas, especialmente aquelas resultantes de fusões ou ac-
quisições, acabaram com sistemas de dados incompatíveis. Antes de
eles podem ter uma visão completa de seu cliente, concorrência e distribuição
butão, eles têm que agilizar e integrar seus dados em um único
sistema de dados.
O marketing está se tornando mais baseado em informações do que em
força bruta de vendas. Graças ao computador e à Internet, não
vendedor pode dizer ao chefe que ele ou ela não sabia o
setor, empresa, problemas ou potenciais do cliente em potencial. Usando vendas
software de automação , um vendedor pode registrar cada cliente em potencial e
necessidades, interesses, opiniões e botões quentes do cliente. O vendedor-
filho pode responder a perguntas no escritório do cliente em potencial conectando-se
com
mainframe da empresa ou outros recursos em seu laptop.
O vendedor, depois de negociar, pode imprimir uma confirmação personalizada
Página 100
tratado para o cliente em potencial assinar. E depois, o vendedor pode
procure o que qualquer cliente comprou e descubra outras oportunidades
gravatas para cross-selling ou up-selling.
Além do software de automação de vendas, as empresas precisam de marketing
software de automação para ajudar seus profissionais de marketing a ganhar eficiência
e
eficácia.
Uma forma é o gerenciamento de estoque em tempo real , onde um profissional de
marketing
pode dizer o que a empresa e seus concorrentes venderam ontem, incluindo
recursos e preços. Isso não só facilita mais sincronia
planejamento da produção, mas também permite respostas táticas em tempo real.
• Algumas pessoas definem o Wal-Mart como um sistema de informação
uma empresa mais do que um varejista. O Wal-Mart conhece as vendas de cada
produto em cada loja no final do dia, tornando mais fácil
peça o estoque correto de reposição para o dia seguinte. O resultado:
Wal-Mart tem estoque menor e, portanto, precisa de menos
capital de giro. Seu pedido é impulsionado pela demanda real, não por
demanda prevista. Ele sincronizou seu pedido com o
fluxo de demanda.
• 7-Eleven no Japão é outro varejista que toma decisões baseadas em dados
sões. 7-Eleven reabastece seu estoque três vezes ao dia em re-
atender aos pedidos de gerentes de loja individuais do que eles
espera vender nas próximas horas. 7-Eleven não apenas trens
seus operadores de loja para capturar informações de clientes e vendas
mas também ensina como usá-lo.
Outra forma é a venda em tempo real , onde uma empresa tem
programados em regras sugerindo outros produtos e serviços que podem
ser mencionado a um cliente potencial ou cliente no local.
• Suponha que um casal de quarenta e tantos anos vá a um banco para um
empréstimo para conserto de casa. Esses clientes provavelmente têm idade
universitária
filhos, e o banco também pode mencionar um empréstimo para a faculdade.
Informação e Análise 81
Página 101
• Um viajante a negócios faz check-in em um hotel que conhece por ela
registre que ela é uma viajante frequente. O funcionário do hotel pode
oferecer-se para organizar suas estadias em hotéis irmãos para conhecidos fu-
datas.
Ainda outra forma é a automação do processo de marketing , onde um
empresa codificou seus processos de marketing que seu produto, marca,
e os gerentes de segmento precisam saber para operar com mais eficácia.
• Um gerente de marca que precisa fazer um teste de conceito liga seu
computador e analisa as seis etapas de um teste de conceito; aqui-
ceives dicas e exemplos dos melhores da classe. Um gerente de marca precisa-
escolher uma promoção de vendas apropriada depende dela
computador para obter conselhos de classe mundial.
Ainda outra forma é uma variedade de pacotes de software que fa-
cilitar o manuseio de processos como desenvolvimento de novos produtos, anúncios
tising campanhas, projetos de marketing e gestão de contratos.
Eles estão sendo desenvolvidos pela Emmperative, E.piphany, Unica e
várias outras empresas de automação de marketing.
Em todas as batalhas - militares, comerciais e conjugais - a vitória vai para
a parte que tem as melhores informações. Arie De Geus, ex
estrategista da Royal Dutch / Shell, observou: “A capacidade de aprender
mais rápido do que nossos concorrentes podem ser nossos únicos concorrentes
sustentáveis
arma ativa. ”
Ao mesmo tempo, os gerentes muitas vezes devem tomar decisões antes
eles têm todos os fatos. Se eles esperarem muito, a oportunidade pode
vá embora.
Página 102
inovação
83
As empresas enfrentam um dilema. Se não inovarem, morrerão. E se eles
inovam - e suas inovações não são bem-sucedidas - eles também podem
morrer. Dado que apenas 20 por cento dos bens de consumo embalados são
introduzidos
leilões são bem-sucedidos e talvez 40 por cento dos novos negócios
produtos comerciais são bem-sucedidos, as chances são desanimadoras.
No entanto, a inovação é uma aposta mais segura do que ficar parado. A chave é
gerencie a inovação melhor do que seus concorrentes. Inovação e
a imaginação deve ser transformada em capacidade , como é na 3M, Sony, Ca-
sio, Lexus, Braun e Honda. Essas empresas foram chamadas
"Juggernauts de produto", pois eles executam o desenvolvimento de produtos como
um
processo contínuo e interativo, com o fabricante, força de vendas,
e o cliente, todos trabalhando juntos para desenvolver, refinar, adaptar e melhorar
provar produtos. 37
O processo de inovação deve ser gerenciado cuidadosamente como um conjunto de
processos, incluindo o desenvolvimento ideia , ideia triagem , conceito desenvolvimento
ment e teste , análise de negócios , desenvolvimento de protótipo e teste ,
teste de marketing e comercialização . A empresa precisa construir
em ou adquirir as competências necessárias em cada etapa do processo.
E deve nomear um líder experiente do processo de inovação.
Gary Hamel afirma que a inovação pode ser uma capacidade estratégica ,
Página 103
assim como em algumas empresas, a qualidade é uma disciplina. 38 A inovação não é
alcançado por uma sessão de brainstorming de dois dias. O sucesso requer
desenvolvimento
operando três mercados dentro da empresa: um mercado de ideias , um mercado de
capitais
Ket e um mercado de talentos . A empresa deve incentivar e recompensar
Novas ideias; deve reservar uma reserva de dinheiro para financiar investimentos em
novas ideias promissoras; e deve atrair o talento necessário para im-
implementar essas idéias. E aqueles que contribuíram com as ideias, capital,
e o talento deve ser recompensado.
A inovação não se limita a novos produtos ou serviços. Inclui
pensando em novos negócios e processos de negócios. Nestlé vende café
nas compras, mas foi a Starbucks que inventou uma nova maneira de re-
café de cauda. A Barnes & Noble pensou em um novo conceito para um físico
livraria, e a Amazon inventou um sistema brilhante para vender
livros online. Todos os itens a seguir foram grandes inovações de negócios:
Club Med, CNN, Dell Computer, Disney, Domino's Pizza, Federal
Express, IKEA, McDonald's, relojoeiro Swatch, Wal-Mart.
Uma empresa precisa buscar a melhoria contínua e
inovação descontínua. A melhoria contínua é essencial, mas
a inovação descontínua seria ainda melhor. Um maior sustentável
vantagem competitiva pode vir de inovação descontínua, tudo
beit a um custo e risco muito maior. O risco vem de vários
fatos: a tecnologia está evoluindo, existem tecnologias concorrentes,
o mercado está mal definido, não há infraestrutura de entrega e tempo
conclusão é difícil. Além disso, a pesquisa de marketing é de
pouco valor. A inovação descontínua prejudica os resultados financeiros da
curto prazo, e pode não ajudar os resultados financeiros a longo prazo.
O novo processo de produto convencional funciona bem para impressão contínua
provações, mas não funciona para inovações descontínuas.
Onde as empresas devem ir para obter novas idéias de produtos? Um mar-
A resposta normal de Keter é perguntar aos clientes o que eles precisam. Bem feito,
isso pode render ideias úteis, mas provavelmente incrementais, em vez de
ideias inovadoras. Os consumidores não teriam respondido que eles
queria um PC, Palm, Walkman, telefone sem fio ou filmadora. Akio
Página 104
Morita, o falecido CEO da Sony, disse: “Não havia necessidade de recuperação do
mercado
procurar. O público não sabe o que é possível. Nós fazemos." 39
A verdade é que as ideias podem vir de qualquer lugar, e não apenas
de clientes ou do laboratório. Cada empresa é um viveiro potencial de ideias,
exceto que a empresa não os estimula ou não tem uma rede para capturá-los
eles. Por que não nomear um gerente de ideias de alto nível para quem o pessoal de
vendas
ple, distribuidores, fornecedores e funcionários poderiam enviar suas ideias?
O gerente de ideias tem um comitê que encontra as melhores ideias e re-
protege aqueles cujas ideias a empresa implementa. The Dana Corpo-
ração, por exemplo, espera que cada funcionário coloque duas idéias a
mês na caixa de sugestões da empresa sobre quaisquer melhorias a
sentidos dos funcionários, seja em vendas, compras, uso de energia, viagens,
ou outras áreas.
As empresas que esperam melhorias leves geralmente podem obter
eles. O truque é pedir uma grande melhoria. Em vez de um 10
redução por cento nos custos, peça uma redução de 50 por cento nos custos.
Em vez de uma melhoria de 10 por cento na produtividade, peça dez
melhoria de dobras. O efeito disso é forçar todos a reexaminar
ine a operação e projete uma operação melhor, em vez de apenas
espremendo um pouco mais da operação atual.
Cada empresa deve examinar seu índice de inovação . Este de-
descreve a proporção de suas vendas derivadas de produtos menores que
três anos de idade. Nenhuma empresa sobreviverá com uma inovação zero em
dex. Uma empresa tradicional terá dificuldades se seu índice de inovação
não é pelo menos 20 por cento. As empresas de roupas de alta moda precisam em
pelo menos um índice de inovação de 100% para ter sucesso. A mensagem: Inno-
vate ou evapore . (Veja também Criatividade, Desenvolvimento de Novos Produtos.)
Inovação 85
Página 105
Ativos tangíveis
86
O balanço moderno é uma mentira! Omite o mais im-
ativos importantes. Provavelmente 80 por cento do valor de uma empresa está em sua
ativos tangíveis; mas eles não estão nos livros. O valor de um
planta, equipamento, estoque e capital de giro da empresa dificilmente
reflete o verdadeiro valor de uma empresa.
Por exemplo, onde está o valor da marca Coca-Cola no mercado
balanço da empresa? O valor da marca Coca-Cola é estimado em US $ 70 bilhões
leão. Onde está o valor de sua base de clientes ? São os clientes satisfeitos
que compram repetidamente da empresa que constituem um ativo importante.
Onde está o valor do funcionário ? Ter melhores funcionários do que os concorrentes
ção vai significar a diferença entre ter lucros superiores e média
lucros da idade. Onde está o valor dos parceiros ? Fornecedores e distribuidores leais
podem fazer uma empresa, e os desleais podem destruir uma empresa. Onde é
conhecimento e valor do capital intelectual ? Patentes, direitos autorais, comércio
marcas e licenças podem ser um dos principais ativos da empresa.
Não é de admirar que sempre haja uma grande lacuna entre o mercado de uma
empresa
capitalização do mercado e seu valor contábil. A lacuna reflete o valor do
intangivel. Por exemplo, o valor contábil da AmericaOnline em 1999 era
apenas 3,3% de sua capitalização de mercado. Assim, 97 por cento de
O valor da AOL não estava no balanço patrimonial.
Página 106
As empresas seriam sábias se começarem a identificar e avaliar
todos os seus ativos de marketing, como suas marcas, relacionamento com o cliente,
relações com funcionários, relações com canais, relações com fornecedores,
e capital intelectual. A empresa deve escolher atividades de marketing
que constroem o valor de seus ativos baseados no mercado.
A sua empresa deveria ao menos considerar a posse de ativos físicos? Ter-
propriedade física pode ser um risco. Tudo que uma empresa precisa é de acesso a
ativos físicos. Operar como uma empresa enxuta pode exigir a decapitalização
ing atividades -outsourcing e encolhendo capital de giro. A sara lee
A corporação, por exemplo, pensa que é melhor possuir marcas (Champion,
Coach, Hanes, Playtex, Hillshire Farm e outros) do que fábricas.
marketing internacional
Uma empresa que domina apenas o seu mercado interno acabará por perder
isto. Fortes concorrentes estrangeiros inevitavelmente entrarão e desafiarão
sua empresa. Agora são negócios sem fronteiras.
Um dos melhores caminhos de crescimento para uma empresa é se tornar regional ou
global. Mas a maioria das empresas hesita em ir para o exterior. Eles veem obstáculos
e riscos decorrentes de tarifas, diferenças de idioma, diferenças culturais
riscos de desvalorização e controle de câmbio e suborno.
Mas também há ganhos. Indo para o exterior, as empresas na verdade
diversificar seus riscos ao não depender do mercado de apenas um país.
Marketing Internacional 87
Página 107
Na verdade, o mercado para seus produtos e serviços pode estar maduro em
em casa e crescendo no exterior. Além disso, essas empresas serão
estimulados a melhorar seus produtos à medida que competem em novas situações
contra novos concorrentes.
Mas as empresas devem adaptar seus produtos e mix de marketing
quando eles vão para o exterior. Asea Brown Boveri (ABB) usa o slogan:
“Somos uma empresa global local em todos os lugares.” Royal Ahold, o gigante
Varejista de alimentos holandês, tem a filosofia da marca, “Everything the cus-
cliente vê que localizamos. Tudo que eles não veem, nós globalizamos. ”
Ao nomear seus novos produtos, a empresa deve certificar-se de que
nome vai viajar internacionalmente. A Chevrolet batizou seu novo carro de Nova,
sem perceber que na América Latina no va significa “não vai”.
As empresas geralmente evoluem globalmente por meio de cinco estágios: (1) pas-
exportando ativamente, (2) exportando ativamente usando distribuidores, (3)
escritórios de vendas no exterior, (4) criação de fábricas no exterior, e (5)
estabelecimento de sedes regionais no exterior.
Na expansão para o exterior, as empresas tendem a exercer uma administração frouxa
controles istrativos inicialmente, preferindo colocar sua fé em seu empreendimento
gerentes pré-neurais do país. Mais tarde, eles começam a impor alguns
controles estratégicos que visam padronizar o planejamento global e as decisões
processos de ação.
As empresas devem escolher cuidadosamente os distribuidores estrangeiros. Elas
precisa definir o desempenho do distribuidor de forma muito clara e estar ciente de
leis do país anfitrião sobre o tratamento do distribuidor. The distrib-
tores precisam receber incentivos adequados para fazer o mercado crescer à medida
que
o mais rápido possível.
As empresas têm mais sucesso quando reconhecem um grande alvo
mercado cujas necessidades não estão sendo atendidas pelos vendedores atuais. Por
em
lançando novos valores para este mercado-alvo que são difíceis de replicar
e ao construir uma forte cultura empresarial para atender a esse mercado, a
a empresa tem uma boa chance de sucesso.
As empresas que entram em países em desenvolvimento devem oferecer novos
benefícios ou apresentar seus produtos a um preço mais baixo, em vez de
Página 108
entrar com as mesmas ofertas feitas em casa. Eles devem estar contra
cientes da responsabilidade pelo uso indevido potencial de seus produtos devido a
baixo nível de alfabetização e má qualidade dos canais intermediários, bem como
possibilidades de falsificação.
Duas questões surgem quando uma empresa nomeia gerentes regionais.
A primeira é localizar a gestão regional na sede
ou em uma capital da região. A segunda é se regional
os gerentes devem representar os interesses da sede ou da re-
gerentes de país da gion. A localização da sede regional irá
influenciar sua orientação.
Embora uma empresa possa conceder alta autonomia ao seu país
gerentes, ele ainda pode alcançar uma medida justa de coordenação
por meio de sistemas de troca de informações corporativas, guia da empresa
linhas e regulamentos, gerentes de linha regionais e sede
diretores de produto.
Os gerentes de país não são todos iguais. Normalmente o homem do campo
agers nos mercados maiores têm mais autonomia e influência. O
mercados maiores são frequentemente escolhidos como centros de excelência no han-
dling de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e novo produto
lançamentos. Eles também têm uma grande influência sobre os gerentes de país
nos países vizinhos menores.
Corporações multinacionais enfrentam decisões difíceis nas quais
produtos para enfatizar em quais países. A alocação de produtos
produtos e dinheiro de publicidade para os diferentes países devem ser
guiado pelas preferências do consumidor e poder de compra, distribuição
força de concentração, posições de concorrentes e condições econômicas futuras
em cada país.
Empresas altamente eficientes voltadas para a exportação tendem a ganhar
participação de mercado em outros países. Isso criará resistência por en-
trenched interesses na forma de altas tarifas e taxas de dumping.
Em última análise, esses exportadores podem ser sábios para mover a produção para
países que resistem a essas importações.
Uma multinacional que abandona países problemáticos terá que
Marketing Internacional 89
Página 109
eventualmente abandonar todos os países. A empresa deveria pensar mais em
encolher sua presença em um país conturbado do que abandoná-lo.
Os países globais devem aprender a usar o countertrading. Muitos países
tentativas são pobres, mas eles vão negociar. É melhor você aprender a tomar alguns
troca de mercadorias ou esqueça de vender para aquele país. Pepsi-Cola tinha
prometer à Rússia que ajudaria a vender vodka russa no exterior em ex-
mudança para a venda da Pepsi-Cola na Rússia.
Quando as empresas falham no exterior, os fatores mais comuns são:
• Falha em dedicar tempo suficiente para observar, absorver e aprender o
novo Mercado.
• Falha em obter informações estatísticas confiáveis sobre o novo
mercado.
• Falha em definir o usuário alvo.
• Não adequação do produto e / ou mix de marketing.
• Falha em oferecer serviço adequado.
• Falha em encontrar bons parceiros estratégicos.
Página 110
Internet e E-Business
91
A Internet oferece possibilidades radicalmente novas para a realização de negócios
mais eficientemente. Veja o que você pode fazer agora que não poderia
fez (ou facilmente) antes:
• Você pode exibir muito mais informações sobre sua empresa
e produtos - e vendê-los - em um site operando 24
horas por dia, 7 dias por semana.
• Você pode comprar com mais eficácia porque pode usar o In-
ternet para identificar mais fornecedores, colocar requisições online,
compre nas bolsas do mercado e procure pechinchas online
mercados de leilão e mercados de bens usados.
• Você pode fazer pedidos, realizar transações e fazer pagamentos para fornecedores
distribuidores e distribuidores mais rapidamente e a um custo menor com a instalação
de
tranets com seus parceiros.
• Você pode recrutar de forma mais eficaz usando o serviço de lista de empregos online
vícios e entrevistas por e-mail.
• Você pode fornecer melhores informações e treinamento aos funcionários
e para seus revendedores por meio da Internet.
• Você pode configurar uma intranet para facilitar a comunicação entre
seus funcionários, bem como entre eles e a sede
e seu computador mainframe. A intranet pode apresentar
Página 111
boletins informativos, informações pessoais, informações sobre produtos, e-
módulos de aprendizagem, calendários da empresa e assim por diante.
• Você pode promover seus produtos em uma área geográfica muito mais ampla
área gráfica.
• Você pode pesquisar de forma mais eficiente os mercados, clientes,
clientes em potencial e concorrentes, explorando a riqueza de
formação na Internet e realização de grupos focais
e pesquisas na Internet.
• Você pode enviar anúncios, cupons, amostras e informações para re-
clientes em busca ou direcionados.
• Você pode personalizar ofertas, serviços e mensagens para
clientes individuais.
• Você pode melhorar substancialmente sua logística e operações
usando a internet.
A Internet fornece uma nova plataforma brilhante para a comunicação
vender, comprar e vender. Seus benefícios só crescerão com o tempo. Busi-
Líderes de negócios elogiaram seus potenciais:
• Jack Welch, da GE, aconselhou seu pessoal a produzir mais
do que um site: “Abrace a Internet . Traga-me um plano de como
você vai transformar seu negócio além de adicionar
um site de internet."
• John Chambers, CEO da Cisco, pretende Web-ify todos os
negócio: “Cada interação com o cliente fornecida por um Cisco
funcionário que não agrega valor ao negócio deve
ser substituído por uma função baseada na Web. ”
• Bill Gates, presidente da Microsoft, vê a Internet como algo indis-
pensável para as empresas: “A Internet não é apenas mais uma
canal de vendas. A futura empresa operará com uma escavadeira
sistema nervoso italiano. ”
Ao adotar a Internet desde o início, as empresas
reduziram seus custos em comparação com concorrentes de adoção tardia:
Página 112
• Dell, com a venda de computadores customizados por meio de baixo custo
telecomunicações e canais da Web, tem um custo muito menor
de fazer negócios do que HP / Compaq, IBM e Apple. Dell
cresceu duas vezes mais que o resto da indústria e está
agora o principal vendedor de computadores pessoais nos Estados Unidos.
• GE afirma ter economizado centenas de milhões de dólares de seus
orçamento de compras, estabelecendo sua Rede de Processo de Negociação
trabalho e requisição de produtos pela Internet.
• A Oracle veiculou um anúncio alegando ter economizado mais de um bilhão de
dólares ao
usando seus sistemas baseados na Internet para administrar seu próprio negócio.
Embora os principais benefícios da Internet sejam muitos e variados,
era o e-commerce e não os outros aplicativos que capturavam a maioria
a atenção do público. O comércio eletrônico significa a oportunidade de converter
a Internet em um canal de vendas. E-commerce dot.coms iniciado por
venda de livros, música, brinquedos, eletrônicos, compra de ações, seguros e
tíquetes de linha, e logo acrescentou móveis, eletrodomésticos, home banking,
entrega de comida em casa, consultoria e quase tudo mais. O novo
As dot.coms inspiraram medo em todos os varejistas baseados em lojas. Será que a
disponibilidade
capacidade de produtos online significam o beijo da morte para as lojas?
Varejistas inteligentes baseados em lojas, como Barnes & Noble, Wal-
Mart e Levi's não se arriscaram e estabeleceram vendas online separadas
canais. Em vez de ficar apenas "tijolo e argamassa", eles mudaram
para “bloquear e clicar”.
Mas muitos ponto.coms entraram em colapso no final da década de 1990, tendo feito
o erro de coletar “olhos” em vez de receitas. 1
A start-up dot.com disse ao fornecedor de capital de risco: “As receitas são um
distração que não posso pagar. ” Essas dot.coms não tinham apenas uma
estratégia de e-business, mas mesmo uma estratégia de negócios.
Não é de se admirar que tantos dot.coms tenham se transformado em
dot.bombs. Quando
o estouro da bolha ponto.com, muitos negócios baseados em lojas deram um suspiro
de
alívio. No entanto, varejistas e empresas inteligentes não ignoraram os potenciais
da Internet e adicionou uma presença online.
Internet e E-Business 93
Página 113
Toda empresa precisa de um site hoje que reflita a
qualidade da empresa. Um aviso: não deixe seu site ser projetado por
um técnico que deseja ilustrar suas proezas técnicas. Cus-
os clientes não podem esperar por todo o download de belas fotos. Elas
quer informação, não hora do show. Eles querem um download rápido, um claro
e tela inicial organizada, fácil passagem para outras telas,
formação, um procedimento de pedido fácil e nenhuma publicidade intrusiva.
liderança
Todos os gerentes devem ser líderes, mas a maioria são administradores. Se vocês
passam a maior parte do tempo com orçamentos, organogramas,
custos, conformidade e detalhes, você é um administrador. Tornar-se um
líder, você precisa passar mais tempo com as pessoas, explorando oportunidades
cidades, desenvolvendo uma visão e estabelecendo metas.
Seu CEO (CEO) deve ser o arquiteto da empresa
tect; e seu chief operating officer (COO) deve ser o en-
gineer que otimiza dentro da arquitetura do escritório. Para fazer o seu
bem nos respectivos empregos, ambos devem ter habilidades de venda. Eles precisam
vender
suas ideias para seus investidores, pares e funcionários. Os líderes precisam ser
professores e ensinar outros a serem líderes.
Os maus gerentes, em contraste, confiam no comando e controle para obter
suas ideias realizadas.
Página 114
O trabalho de um líder de negócios é "fazer sentido" (John Seely Brown,
cientista-chefe da Xerox Corporation). O líder precisa de visão. Visão é
“A arte de ver as coisas invisíveis” (Jonathan Swift). Visão é o
capacidade de evocar uma imagem de grandes oportunidades para inspirar o em-
funcionários e partes interessadas da empresa. A visão deve queimar no
seio do líder, se for para inflamar uma paixão nos outros. Ao mesmo tempo, seja
alertou que há uma grande diferença entre visão e alucinação.
O líder deve ser capaz de ganhar respeito por sua visão e como um
pessoa. Os seguidores devem acreditar que o líder os está servindo,
que ele ou ela é um líder-servo . Napoleão disse que “Um líder é um
revendedor na esperança. ” Robert Townsend, ex-CEO da Avis Rent-A-
Car, observou: “A verdadeira liderança deve ser para o benefício do
seguidores, não o enriquecimento dos líderes ”. Liderança funciona
melhor quando há seguidores comprometidos.
Alguns pensam que grandes líderes precisam de carisma e apontam para as pessoas
ple como Franklin Roosevelt ou Winston Churchill. Eles são para-
pegando Harry Truman. O líder não precisa de carisma para ser
eficaz. Os líderes carismáticos costumam ser suspeitos. Alguns dos maiores
líderes empresariais realizaram seu trabalho de maneira silenciosa, tocando o
mentes e corações de sua equipe. Eles são amigáveis, acessíveis e
cuidadoso. Eles atuam como modelos. Charles R. Walgreen III transformado
Walgreen Co. em uma empresa cujos retornos de ações cumulativos desde
1975 superou o mercado de ações em geral em mais de 15 vezes. Ainda ele
nunca leva o crédito, apontando em vez disso para sua grande equipe, e ele fixa seu
sucesso em ser “sortudo”. Katherine Graham do The Washington Post
foi outro líder silencioso que transformou um grande jornal em um grande
1. O filósofo chinês Lao-tzu disse: “Um líder é melhor quando
as pessoas mal sabem que ele existe. ” 40
Os melhores líderes querem se cercar de talentosos
gerentes. Eles se divertem em encontrar gerentes que são mais espertos do que eles
são. O CEO Tom Siebel deseja que os executivos de sua organização sejam
significativamente mais esperto do que ele em suas áreas específicas. O chefe fi-
diretor financeiro (CFO) deve ser melhor na gestão de finanças do que o
Liderança 95
Página 115
CEO e o chefe de marketing devem ser melhores em marketing do que
o CEO. A principal tarefa do CEO é construir uma equipe de especialistas que sejam
alinhados uns com os outros e com os objetivos principais da empresa.
E bons líderes não querem homens sim. Esteja pronto para disparar aqueles
quem concorda com você. Bons líderes querem os pontos de vista honestos de seus
colegas
ligas. Eles encorajam debates construtivos e out-of-the-box
pensamento. Eles convidam a ideias gerais. Eles toleram erros honestos
leva. E quando eles tomam a decisão final, eles inspiram seu pessoal
ple fazer o seu melhor.
E os melhores líderes não perdem muito tempo examinando
números. Eles saem e encontram as tropas. E eles dedicam muito
tempo para os principais clientes. Jack Welch, da GE, passava 100 dias por ano
conversando com os principais clientes. Lou Gerstner, da IBM, também.
Ao mesmo tempo, o trabalho de um líder é assustador. Não é tudo
sobre jogar golfe com outros líderes empresariais. Um CEO disse: “Eu sou
apenas confortável quando estou desconfortável. ” Quando Dick Ferris,
ex-CEO da United Air Lines, foi questionado sobre como ele dorme na confusão.
muitas vezes, ele disse: "Assim como um bebê, eu acordo a cada duas horas
e chora."
No entanto, o líder deve ser mais otimista do que pessimista. Ele
deve ver o copo meio cheio em vez de meio vazio. Ele é principalmente
testado quando os tempos são difíceis. É um mar agitado que pode fazer um
grande capitão. É claro que o líder vive com riscos. Seguidores têm sorte
porque tudo o que eles precisam fazer é cumprir as ordens.
Os líderes podem ser corrompidos pelo sucesso. Se eles não forem cuidadosos,
o egoísmo se infiltra. Como alguém observou: “O egoísmo é a qualidade
que faz com que uma pessoa pense que ele está no ritmo quando ele está realmente
aliado em uma rotina. ”
No que diz respeito ao marketing, muitos CEOs veem o ex-marketing
pendências como apenas uma despesa e não conseguem ver que uma grande parte
dela é uma
investimento. Existem dois tipos de CEOs: aqueles que sabem que eles
não entendem de marketing e aqueles que não sabem que eles
não entendo de marketing.
Página 116
oyalty
97
“Lealdade” é uma palavra antiquada que descreve estar profundamente comprometido
para o seu país, família ou amigos. Veio para o marketing com
o termo lealdade à marca . Mas as pessoas podem ser leais a uma marca? Tony
O'Reilly, ex-CEO da HJ Heinz, propôs este teste de marca
lealdade: “Meu teste ácido. . . é se uma dona de casa, com a intenção de
comprar ketchup de tomate Heinz em uma loja, descobrindo que ele está fora de
estoque, sairá da loja para comprá-lo em outro lugar. ”
O fato de algumas pessoas serem excepcionalmente leais a algumas marcas é
incontroverso. O proprietário da motocicleta Harley Davidson não
mude mesmo se estiver convencido de que outra marca tem melhor
desempenho. maçã
Os usuários do Macintosh não mudarão para a Microsoft, mesmo se pudessem obter
algumas vantagens. Os fãs da BMW não vão mudar para a Mercedes. Nós dizemos que
um
empresa desfruta de alta lealdade à marca quando um número considerável de seus
clientes
os clientes não mudarão.
A fidelidade à marca é aproximadamente indicada pelo cliente da empresa
taxa de retenção. A empresa média perde metade de seus clientes em menos de
cinco anos. As empresas com alta fidelidade à marca não podem perder mais de 20
por cento de seus clientes em cinco anos. Mas uma alta taxa de retenção pode
indicam outras coisas além da lealdade. Alguns clientes permanecem por causa de
inércia ou indiferença ou refém de contratos de longo prazo.
Página 117
Construir clientes fiéis exige que a empresa seja discriminatória.
Não estamos falando sobre discriminação racial, religiosa ou de gênero.
Estamos falando sobre discriminar entre lucrativo e não lucrativo
clientes viáveis. Não se pode esperar que nenhuma empresa pague o mesmo por
atenção a um cliente não lucrativo como a um cliente lucrativo.
Empresas inteligentes definem os tipos de clientes que procuram e que
se beneficiaria mais com as ofertas da empresa; esses clientes são os
provavelmente permanecerá leal. E os clientes fiéis pagam à empresa
nos fluxos de caixa de longo prazo e na geração de um fluxo de referências.
Algumas empresas acreditam que conquistam a fidelidade do cliente ao of-
oferecendo um programa de prêmio de fidelidade. Um programa de fidelidade pode ser
uma boa
recurso como parte de um programa de gerenciamento de relacionamento com o
cliente, mas
muitos esquemas de fidelidade não criam fidelidade. Eles apelam para os cus-
lado racional do cliente de acumular algo de graça, mas não precisa
criar essencialmente um vínculo emocional. Como as milhas de passageiro frequente
podem ganhar
lealdade do cliente em face de voos cancelados, aviões superlotados,
bagagem perdida e tripulações de cabine indiferentes? Alguns programas são
desagradáveis
programas alternativos, como quando uma companhia aérea diz que os pontos serão
perdidos a menos que
o cliente voa dentro de dois meses.
As empresas devem recompensar seus clientes fiéis. Muitas vezes,
no entanto, as empresas oferecem um melhor negócio para novos clientes do que para
seus
clientes antigos. Assim, uma empresa de telecomunicações pode oferecer uma nova
mão
conjuntos e um plano de chamadas de preço reduzido para atrair novos clientes
enquanto
os clientes ficam presos com aparelhos desatualizados e pagam mais. Por que não
oferecem um plano de troca para equipamentos antigos e um plano de chamadas que
custa menos
a cada ano que o cliente fica com a empresa? State Farm Mu-
O seguro automóvel atual faz isso, onde a cada ano o segurado auto
proprietário de um celular obtém uma taxa reduzida se não houver reclamações.
Embora toda empresa deva ter como objetivo construir clientes fiéis,
alty nunca é tão forte que os clientes possam resistir a um concorrente que
aparece com uma proposta de valor muito mais forte que oferece
clientes tudo o que eles têm agora e muito mais.
Página 118
noivado
99
Gestão é a tarefa de fazer trade-offs e fazer malabarismos contra
dições. Rosabeth Moss Kanter, de Harvard, observou: “O ulti-
mate ato de equilíbrio corporativo: reduza e cresça. Aparar para baixo
e construir. Realize mais e faça-o em novas áreas, com
menos recursos. ”
Cada pessoa em uma empresa tem uma agenda diferente. A publicidade
o gerente vê a salvação da empresa em mais publicidade;
o gerente de vendas quer mais vendedores; a promoção de vendas
o gerente quer mais dinheiro para incentivos; e o departamento de P&D
ment quer mais dinheiro para melhoria de produtos e novos produtos
desenvolvimento de uct.
O problema é que, se cada departamento fizer apenas o seu
bom trabalho, a empresa irá falhar. Departamentos têm agen-
das, não agendas da empresa. O dom do pensamento de reengenharia é
para mudar o foco dos departamentos para o gerenciamento
processos centrais. Cada processo central - desenvolvimento de produto, cliente
atração e retenção de clientes, atendimento de pedidos - requer equipe
trabalho de vários departamentos. Empresa cada vez mais importante
iniciativas são lançadas como projetos de equipe interdisciplinar, não de-
projetos de partição.
Página 119
A administração nunca deve relaxar sua vigilância. O negócio é um
corrida sem linha de chegada. Andrew Grove, ex-CEO da
Intel, postulou a Lei de Grove, “Só os paranóicos sobrevivem”. Mas
os japoneses veem a tarefa da gestão de forma mais positiva e chamam
it kaizen : “Melhorando tudo o tempo todo por todos.”
Eles preferem melhorar seus negócios todos os dias do que orar por
um avanço ocasional. A empresa que para de apostar
piorar.
Ao mesmo tempo, melhorando a eficiência das operações atuais
ções não é suficiente. Definir uma boa gestão desta forma
causou a falência de muitos negócios. A gestão coloca a empresa em
risco ficando dentro de casa e não vagando para fora. Ao ver o negócio
de dentro para fora em vez de de fora para dentro, eles perdem as mudanças
clientes, concorrentes e canais. Eles perdem ameaças e oportunidades
tunidades. John Le Carré observou: “Uma escrivaninha é um lugar perigoso
do qual ver o mundo. ”
A maioria das empresas é administrada por comitês. Richard Hark-
ness, um jornalista, definiu um comitê como "um grupo de
ing, escolhido entre os inadequados, para fazer o desnecessário. ” Outros dizem
que os comitês são um bom dispositivo quando você não quer acompanhar
plish qualquer coisa. Peter Drucker observou: “Noventa por cento do que
que chamamos de 'gerenciamento', é difícil fazer as coisas
feito."
Cada reunião do comitê deve terminar em 45 minutos, ou pelo menos
os participantes devem votar para continuar. Alguns dizem que o opti-
o tamanho da mãe de um comitê é zero. Ex-senador dos EUA Harry Chap-
homem deu este conselho sobre estar em um comitê:
1. Nunca chegue na hora; esta [pontualidade] marca você como um be-
descaroçador.
2. Não diga nada até que a reunião termine; este selo
você como sendo sábio.
Página 120
3. Seja o mais vago possível; isso evita irritar os outros.
4. Em caso de dúvida, sugira a nomeação de uma subcomissão.
5. Seja o primeiro a pedir o encerramento; isso vai fazer você
popular; é o que todos estão esperando.
Ativos de arketing
e recursos
As empresas acham que têm uma lista completa de seus ativos em
seus balanços: ativos físicos, contas a receber, trabalho
capital, e assim por diante. Mas seus ativos reais são itens fora do balanço
como o valor de suas marcas , funcionários , parceiros de distribuição ,
fornecedores e conhecimento intelectual, incluindo patentes, marcas registradas,
e direitos autorais.
Você precisa ir mais longe e listar suas principais competências e principais
processos como ativos. Quaisquer habilidades especiais e processos proprietários são
bens. Estratégia é essencialmente a forma como uma empresa escolhe vincular seus
competências, processos essenciais e outros ativos para ganhar mercado
batalhas.
Ao mesmo tempo, não limite sua busca por oportunidades
começando com seus ativos e recursos. Primeiro olhe fora da empresa para
Ativos e recursos de marketing 101
Página 121
suas oportunidades e, em seguida, veja se você tem ou pode atrair o necessário
recursos e competências. Sempre fiquei impressionado com os da 3M
vontade de ir atrás de uma oportunidade promissora, mesmo que não tivesse o
recursos necessários. Você sempre pode comprá-los ou terceirizá-los.
arketing
Interfaces de Departamento
Cada departamento da empresa carrega imagens ou estereótipos do outro
departamentos. Na maioria das vezes, eles não são lisonjeiros. Além disso, o
departamentos competem pelos recursos disponíveis, cada um fazendo o
caso possa gastar melhor o dinheiro. Tudo isso interfere no har-
relações de trabalho monótonas entre departamentos.
Alguns membros de outros departamentos estereotiparão o mercado
Keting departamento consistindo de vendedores de fala rápida que persuadem
um grande orçamento da gestão, sem fornecer qualquer evidência de
seu impacto, como vigaristas que prendem os clientes com um discurso desonesto,
ou como vendedores ambulantes pressionando P&D para novos sinos e apitos, em vez
de
para melhorias reais do produto.
Um engenheiro reclamou que os vendedores são “sempre pró-
proteger o cliente e não pensar no interesse da empresa! ”
Ele também criticou os clientes por “pedirem demais”.
Página 122
Os profissionais de marketing, por sua vez, são críticos de outros departamentos:
• Os profissionais de marketing têm dificuldades com engenheiros. Engenheiros tendem
a
ser exato em seu pensamento, vendo preto e branco e perdendo
tons de cinza. Eles tendem a descrever o produto em alta
termos técnicos, em vez de na linguagem que a maioria dos clientes
entenderia.
Nas empresas de alta tecnologia, os engenheiros são os reis. O engi-
nunca olham de soslaio para qualquer engenheiro que entrou em vendas,
concluindo que eles devem ser mal treinados. Se eles entraram em
atendimento ao cliente, eles eram realmente perdedores.
• Os profissionais de marketing veem seu inimigo imediato como o pessoal de finanças
que exigem que os profissionais de marketing justifiquem cada item de despesa e
que retêm o máximo possível de fundos de marketing. Fi-
as pessoas de finanças pensam principalmente no desempenho do período atual e
não entendem que uma grande parte das despesas de marketing
são investimentos, não despesas, que constroem uma marca de longo prazo
força. Quando a empresa entra em crise, o pessoal de finanças
o primeiro passo é cortar o orçamento de marketing, o que implica que o
fundos não são necessários. O antídoto é trabalhar em estreita colaboração com
nance para desenvolver modelos financeiros de como o marketing de investimento
mentos impactam receitas, custos e lucros.
• O pessoal de marketing reclama do pessoal de compras se
eles compram insumos mais baratos que resultam no produto não ter
a qualidade prometida na proposta de valor. Verdade, o pur-
perseguir pessoas deve manter os custos de insumos baixos, mas os controles devem
ser estabelecido para garantir qualidade suficiente.
Aconselho os profissionais de marketing a trabalhar mais de perto com a compra
pessoas não apenas para garantir boa qualidade, mas também para aprender com
eles sobre a venda. Os compradores são especialistas no que
faz um bom vendedor. Por quê? Porque comprar pessoas
são abordados durante todo o dia por vendedores e podem contar histórias
sobre a diferença entre estilos de venda eficazes e pobres.
Interfaces do Departamento de Marketing 103
Página 123
Seria um bom treinamento para os profissionais de marketing trabalharem na área de
compras
por um tempo para aprender como lidar com os vendedores.
A General Electric certa vez desenvolveu um jogo para ser jogado
entre seu próprio pessoal de compras e vendas para ver quem
seria mais eficaz. Os compradores ganharam as mãos
baixa. A gerência da GE então disse: “Se nossos vendedores não podem
vender de forma eficaz para nosso próprio pessoal de compras, como eles podem
vender
efetivamente para o pessoal de compras de nossos clientes? ”
• Os profissionais de marketing têm apenas alguns problemas com o pessoal de
manufatura
ple. Eles esperam que o pessoal da manufatura produza o
produtos no nível de qualidade especificado para que os clientes
não estão desapontados. Eles também pedem que a manufatura faça
pequenas tiragens especiais ou adicionar recursos personalizados, mas aqui eles en-
combater alguma resistência. Os custos de fabricação aumentam quando
mudanças de produção devem ser feitas com freqüência.
• Os profissionais de marketing têm dificuldade em se comunicar com a tecnologia da
informação
pessoas de tecnologia (TI). Os profissionais de marketing falam de vendas, participação
de mercado,
e margem, enquanto o pessoal de TI fala COBOL, Java, Linus,
e tetrabytes. O grande erro é quando o marketing pede que a TI
desenvolver um sistema de marketing de banco de dados, apenas para se arrepender
sionando-o em primeiro lugar, uma vez que esteja concluído. Ainda marketing
precisa de software de banco de dados e software de cadeia de suprimentos, se cus-
os clientes devem ser bem servidos. Claramente, departamentos de marketing
precisa adicionar um profissional de marketing técnico que entenda de informações
tecnologia de integração e pode mediar entre os dois grupos.
• Os profissionais de marketing ficam chateados com o departamento de crédito
quando o crédito
se recusa a aprovar uma transação com o fundamento de que o
cliente em potencial pode entrar em default. O vendedor trabalhou duro para conseguir
a venda apenas para descobrir que ele ou ela não pode realizá-la e
obter reconhecimento pela venda.
• Os profissionais de marketing estão incomodados com os contadores que demoram
em
responder às perguntas dos clientes sobre suas faturas. Marqueteiros
Página 124
também gostaria que os contadores lhes dessem melhores medidas
da lucratividade de diferentes áreas geográficas, segmentos de mercado
mentos, canais e clientes individuais. Essa informação
ajudaria os profissionais de marketing a direcionar seus esforços para mais perto das
áreas
de maior lucro.
• Mesmo dentro do grupo de marketing mais amplo, existem atritos
entre o marketing, a força de vendas e o atendimento ao cliente.
O marketing começou como uma função para ajudar a força de vendas a vender
apostas
ter. O marketing ajudou a obter leads por meio de publicidade,
brochuras e outras comunicações. Mais tarde, marketing gath-
informações obtidas para estimar o potencial de mercado, atribuir vendas
cotas e desenvolver previsões de vendas. Os vendedores costumam ter
reclamou sobre a definição de marketing de cotas de vendas ou empresa
preços muito altos, dizendo que mais dinheiro deveria ir para o
força de vendas (e menos para publicidade) para aumentar sua remuneração
ou para contratar mais vendedores. Quando o marketing e as vendas
em conflito, as vendas muitas vezes ganham porque os vendedores são responsáveis
ble para resultados de curto prazo.
Quanto ao atendimento ao cliente, isso normalmente tem sido tratado
menos importante do que conseguir a venda. Quando os clientes
reclamou com o atendimento ao cliente, os vendedores poderiam re-
enviou a função de cão de guarda que o atendimento ao cliente desempenha, embora
bom atendimento ao cliente é do seu interesse a longo prazo
corre.
O fato é que esses departamentos estão em competição ativa por um
orçamento limitado, cada um argumentando que pode gastar o dinheiro
Melhor. Cada departamento também deseja se sentir importante e respeitado
pelos outros grupos.
O desafio é como quebrar as paredes departamentais e
harmonizar os esforços dos diferentes departamentos para trabalhar em equipe.
Aqui estão duas abordagens:
Interfaces do Departamento de Marketing 105
Página 125
1. As empresas realizariam reuniões de dois departamentos em um
tempo para expressar suas opiniões sobre os pontos fortes de cada um e
pontos fracos e oferecer sugestões sobre como melhorar
seu relacionamento.
2. As empresas estão cada vez mais gerenciando processos, em vez de
funções e reunir equipes multidisciplinares para
gerenciar esses processos. Os vários membros começam a se ap-
preciamos o ponto de vista um do outro, e espero que este pro
duz uma melhor compreensão.
Ética de marketing
As empresas muitas vezes devem escolher entre seguir o caminho certo e
tomar a decisão decente versus pegar o caminho mais baixo e violar
a confiança de seus clientes. Tylenol tomou o caminho certo quando alguém
adulterado com seus comprimidos. Imediatamente recordou e destruiu seu
estoque. A Intel escolheu o caminho do meio porque hesitou em substituir um
chip que apresentava um pequeno defeito. A Ford, em certas ocasiões, levou a pior
estrada negando falhas com alguns de seus carros.
As práticas de negócios muitas vezes estão sob ataque porque as situações de negócios
rotineiramente colocam dilemas éticos difíceis. Pode-se voltar para
As perguntas clássicas de Howard Bowen sobre as responsabilidades de um
pessoa de negócios:
Página 126
Ele deve conduzir vendas de forma que interfira na privacidade de
pessoas, por exemplo, pela venda de porta em porta. . .? Ele deve usar
métodos envolvendo ballyhoo, chances, prêmios, hawking e outros
táticas que são, pelo menos, de duvidoso bom gosto? Ele deve empregar
Táticas de “alta pressão” para persuadir as pessoas a comprar? Ele deveria tentar
para acelerar a obsolescência dos bens, trazendo um sucesso infinito
sion de novos modelos e novos estilos? Ele deve apelar para e
tentação de fortalecer os motivos do materialismo, invejosa
consumo, e “acompanhando o Joneses”? 41
As empresas mais admiradas seguem um código de atendimento às pessoas
interesses do povo, não apenas os seus. O Reputation Institute e
Harris Interactive coleta avaliações do público sobre as empresas
eles admiram mais. Os 15 primeiros em 2001 (em ordem) são Johnson
& Johnson, Microsoft, Coca-Cola, Intel, 3M, Sony, Hewlett-
Packard, FedEx, Maytag, IBM, Disney, General Electric, Dell,
Procter & Gamble e United Parcel Service (UPS). Estes com
empresas são notáveis por seus produtos, níveis de serviço e
filantropia. Suas reputações e confiabilidade aumentam seu
bolsos.
Ética de Marketing 107
Página 127
Arketing Mix
108
O mix de marketing descreve o conjunto de ferramentas que a gestão pode usar para
influenciar as vendas. A formulação tradicional é chamada de 4Ps - prod-
preço, preço, local e promoção.
Desde o início, foram levantadas questões sobre o 4P
formulação do mix de marketing.
• As empresas de perfumes queriam que a embalagem fosse adicionada como um
quinto P.
Os responsáveis 4P disseram que a embalagem já está no esquema,
produto der.
• Os gerentes de vendas perguntaram se a equipe de vendas foi deixada de fora
porque começou com um S. Não, disseram os responsáveis, a força de vendas é
uma ferramenta de promoção, juntamente com publicidade, promoção de vendas,
relações públicas e marketing direto.
• Os gerentes de serviço perguntaram onde os serviços estavam no marketing
mix, ou se eles, também, foram excluídos porque o primeiro
ter era S. Aqui, os tutores disseram que os serviços são parte do
produtos. À medida que os serviços se tornaram mais importantes, os profissionais de
marketing de serviço
sugeriu adicionar três Ps aos 4Ps originais, ou seja, pessoa
nel , procedimentos e evidências físicas . Assim, a per-
desempenho dependerá de sua equipe, o processo pelo qual
Página 128
serve comida (buffet, fast food, toalhas de mesa, etc.), e seus
cal parece e funciona como um restaurante.
• Outros sugeriram adicionar personalização ao marketing
misturar. O profissional de marketing deve decidir como será personalizado
o produto, o preço, o local e a promoção.
• No meu próprio caso, sugeri adicionar política e relações públicas
aos 4Ps, porque estes também podem influenciar uma empresa
capacidade de vender.
• Certa vez, também propus escapar da prisão de
a letra P redefinindo a função essencial de cada P:
produtos
= Configuração
Preço
= Avaliação
Lugar
= Facilitação
Promoção = Simbolização
Uma crítica mais básica foi que os 4Ps representam o
mentalidade do vendedor, não a mentalidade do comprador. Robert Lauterborn sugeriu
sugeriu que os vendedores deveriam primeiro trabalhar com 4Cs antes de definir os
4Ps. 42
Os 4Cs são o valor do cliente (não o produto), os custos do cliente (não o preço
sozinho), conveniência (não lugar) e comunicação (não promo
ção). Assim que o profissional de marketing pensar nos 4Cs para o cliente-alvo
usuário, torna-se muito mais fácil definir os 4Ps.
Os Ps podem substituir uns aos outros no aumento das vendas. Uma concessionária de
automóveis
vendeu carros com 10 vendedores e aumentos normais. Suas vendas foram
pobre. Em seguida, ele reduziu sua equipe para cinco vendedores e baixou o carro
preços significativamente. Ele tinha um escritório imobiliário. Da mesma forma, Jeff
Bezos,
CEO da Amazon, reduziu seus gastos com publicidade e diminuiu
os preços de seus livros e as vendas da Amazon aumentaram significativamente.
Definir os 4Ps é difícil por causa de suas interações. Levar
produto e local:
• Suponha que o produto seja 0 e o local seja 1. Quanto é 0 × 1?
Resposta = 0.
Marketing Mix 109
Página 129
Resposta = 0.
Resposta = 3.
Seleciona-se ferramentas de marketing adequadas ao estágio de
o ciclo de vida do produto . Por exemplo, propaganda e publicidade irão
produzem a maior recompensa na fase de introdução de um produto;
seu trabalho é desenvolver a consciência e o interesse do consumidor. Promoção de
vendas
ções e vendas pessoais tornam-se mais importantes durante a
estagio de maturidade. A venda pessoal pode fortalecer a compreensão dos clientes
compreensão das vantagens do seu produto e sua convicção de que o
oferta vale a pena. As promoções de vendas são mais eficazes para trig-
O vice-presidente de marketing de uma grande companhia aérea europeia
queria aumentar a participação no tráfego da companhia aérea. A estratégia dele
era aumentar a satisfação do cliente por meio do fornecimento de
alimentos, cabines mais limpas, tripulações de cabine mais bem treinadas e
tarifas mais baixas. No entanto, ele não tinha autoridade nesses assuntos. O
o departamento de catering escolheu alimentos que mantiveram os custos de
alimentação baixos;
o departamento de manutenção usava serviços de limpeza que
manteve os custos de limpeza baixos; o departamento de recursos humanos
contratou tripulantes de vôo sem se preocupar se eles
eram naturalmente amigáveis; o departamento financeiro definiu o
tarifas. Porque esses departamentos geralmente assumem um custo ou
ponto de vista da produção, o vice-presidente de marketing
foi impedido de criar um mix de marketing integrado.
Página 130
gering compras hoje. Na fase de declínio, a empresa deve
continue promovendo promoções de vendas, mas reduza a publicidade, a publicidade e
venda pessoal.
A escolha das ferramentas também é influenciada pelo tamanho da empresa. Mar-
os líderes do mercado podem pagar mais publicidade e usar a promoção de vendas
com mais moderação. Concorrentes menores, em contraste, usam promoções de
vendas
ção mais agressiva.
Os profissionais de marketing de consumo tendem a enfatizar a publicidade em vez de
venda pessoal e os profissionais de marketing fazem o contrário. Mas ambas as
ferramentas
são necessários em ambos os tipos de mercado. Profissionais de marketing de consumo
que em-
fasear as estratégias de push precisam de sua força de vendas para convencer os
varejistas ou
revendedores para transportar, promover e vender os produtos da empresa para o fim
Comercial. Por outro lado, os profissionais de marketing de consumo que
enfatizam estratégias de pull
dependem fortemente de publicidade e promoções ao consumidor para atrair clientes
clientes nas lojas.
Para que o marketing funcione, você deve gerenciar o mix de marketing em
uma forma integrada. Ainda assim, em muitas empresas, a responsabilidade por dife-
diferentes elementos do mix de marketing estão nas mãos de diferentes
dividuals ou departamentos.
Marketing Mix 111
Página 131
Planos de marketing
112
Sua empresa precisa de uma visão, a visão exige uma estratégia, o
a estratégia requer um plano, e o plano requer ação. Um japonês
o provérbio diz: “Visão sem ação é um sonho acordado. Ação com-
nossa visão é um pesadelo. ”
Você precisa preparar um plano de marketing detalhado. Mas faz
mais sentido chamá-lo de plano de batalha . Seu plano deve lhe dar confi-
dence que você vai ganhar a guerra antes de se envolver na primeira batalha.
Se você não está apresentando algo melhor, mais novo, mais rápido ou mais barato,
você não deve entrar no mercado.
Um plano de marketing consiste em seis etapas: análise situacional, objec-
objetivos, estratégia, táticas, orçamento e controles.
1. Análise situacional. Aqui, a empresa examina a macro
forças (econômicas, político-jurídicas, socioculturais, tecnológicas
cal) e os atores (empresa, concorrentes, distribuidores e
fornecedores) em seu ambiente. A empresa realiza um
Análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaças). Mas deveria realmente ser chamado de análise TOWS
(ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes) porque
o pedido deve ser de fora para dentro, em vez de
Página 132
De dentro para fora. SWOT pode colocar uma ênfase indevida no interno
fatores e limitam a identificação de ameaças e oportunidades
laços apenas com aqueles que se enquadram nos pontos fortes da empresa.
2. Objetivos. Com base na identificação de suas melhores oportunidades de
sua análise situacional, a empresa os classifica e define metas
e um cronograma para alcançá-los. A empresa também define
objetivos em relação às partes interessadas, reputação da empresa,
tecnologia e outros assuntos de preocupação.
3. Estratégia. Qualquer objetivo pode ser perseguido de várias maneiras. Isto é
o trabalho da estratégia para escolher o curso de ação mais eficaz
para atingir os objetivos.
4. Táticas. A estratégia deve ser explicada em grandes detalhes re-
em relação aos 4Ps e as ações que serão realizadas no calendário
tempo por indivíduos específicos que irão executar o plano.
5. Orçamento. As ações e atividades planejadas da empresa envolvem
custos que somam o orçamento necessário para atingir o
seus objetivos.
6. Controles. A empresa deve definir períodos e medidas de revisão
que revelará se está progredindo em direção ao
meta. Quando o desempenho fica lento, a empresa deve revisar seu
objetivos, estratégias ou ações para corrigir a situação.
Para facilitar o processo de planejamento, sua empresa deve trabalhar
um formato de plano padrão a ser usado por todas as divisões e produtos
grupos. Isso tornará possível que os planos sejam revisados, com
pareado e avaliado pelo escritório de planejamento ou estratégia. Um grande
empresa multinacional tem um escritório de planejamento que pontua as
nossos planos antes de serem aprovados. O escritório aplica critérios como:
• A análise da situação está razoavelmente completa?
• As metas são razoáveis e alcançáveis à luz da situação
análise nacional?
• A estratégia parece adequada para cumprir os objetivos declarados?
Planos de Marketing 113
Página 133
• As táticas estão bem alinhadas com a estratégia declarada?
• O retorno esperado do investimento é suficiente e confiável?
Planos deficientes são devolvidos à divisão ou grupos de produtos para
revisão ao longo das linhas sugeridas. O uso de um plano de software padrão
programa de manutenção permite que os planejadores revisem rapidamente seus
planos em
suscetível a críticas ou circunstâncias imprevistas. Em um caso avançado,
uma empresa constrói um modelo para estimar como as revisões hipotéticas em
seu orçamento de publicidade, tamanho da equipe de vendas ou preços afetarão as
vendas e
lucros. O Hudson River Group, por exemplo, desenvolveu mar-
Keting simuladores de estratégia para diferentes empresas para ajudar a orientar o
alocação de recursos de marketing para seus melhores usos.
O benefício do planejamento pode estar menos no plano do que no
processo de planejamento. Dwight Eisenhower observou: “Na preparação
para a batalha, sempre achei que os planos são inúteis, mas o planejamento
é indispensável. ”
Nenhum plano de batalha sobrevive à primeira batalha. Vai precisar de renovação
constante
visão à medida que a batalha prossegue. Você pode ter que redesenhar seu avião
enquanto você está no ar.
Certifique-se de que você não está gastando mais tempo preparando planos
do que alcançar resultados. O professor James Brian Quinn observou: “Um bom
lidar com o planejamento corporativo. . . é como um ritual de dança da chuva. Tem
nenhum efeito sobre o clima que se segue. ” O plano de batalha não é nada
a menos que progrida para o trabalho. Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano.
Os planos de marketing não produzirão um dólar de lucro se você não implementar
plementá-los. Mas não confunda movimento com ação.
Empresas vencedoras são aquelas que fazem mais coisas certas
(eficácia) e fazê-los melhor (eficiência).
Página 134
arketing Research
115
A pesquisa de marketing nos primeiros dias visava mais a encontrar
técnicas para aumentar as vendas do que para entender os clientes. Ré-
pesquisadores aplaudiram o desenvolvimento de auditorias de loja, armazém
retiradas e painéis de consumidores para fornecer as informações necessárias
no movimento do produto.
Com o tempo, os profissionais de marketing reconheceram cada vez mais a importância
de
compreensão dos compradores. Grupos focais, questionários e pesquisas
entrou em voga. Hoje, o mantra do profissional de marketing é sobre a importância
importância de compreender os compradores no segmento ou no indivíduo
nível. De acordo com um velho ditado espanhol, “Para ser toureiro, você
deve primeiro aprender a ser um touro. ”
Os profissionais de marketing de hoje usam um bando de pesquisas de marketing
técnicas para entender clientes e mercados e seus próprios
eficácia de marketing. Aqui estão algumas das principais tecnologias de pesquisa
niques em uso:
• Observação na loja. Paco Underhill, autor de Why We Buy ,
dirige a Environsell para estudar o comportamento do cliente na loja. 43 His
pesquisadores usam pranchetas, folhas de trilha e equipamento de vídeo
ment para registrar os movimentos dos compradores. Eles são “varejo
Página 135
antropólogos ”estudando mais de 70.000 clientes por ano em
seu “habitat natural”. As descobertas incluem:
• Os compradores quase sempre caminham para a direita.
• As mulheres são mais propensas a evitar corredores estreitos do que os homens.
• Os homens se movem mais rápido do que as mulheres nos corredores das lojas.
• Os clientes diminuem a velocidade ao ver as superfícies reflexivas e
acelere quando vêem espaços em branco.
• Os clientes não percebem sinais elaborados nos primeiros 30 pés de
a entrada.
• Observação em casa. Empresas enviam pesquisadores para casa
para estudar o comportamento doméstico em relação aos produtos. Hidromassagem
providenciou para que um antropólogo visitasse várias casas para estudar
como os membros da família usam aparelhos grandes. Ogilvy &
Mather enviou pesquisadores com videocâmeras portáteis para
casas para preparar um "rolo de destaques" de 30 minutos em casa
comportamento em relação a diferentes produtos.
• Outra observação. A observação pode ocorrer em qualquer lugar. Japão-
Essas montadoras pararam em estacionamentos de supermercados assistindo
Mulheres americanas se esforçam para colocar suas compras em seus carros
troncos e surgiu com um design de tronco melhor. Ex-McDonald's
ecutives uma vez por ano "trabalhe os contadores" para experimentar cus-
clientes em primeira mão. Os profissionais de marketing podem aprender muito
“grampeando
para um cliente. ”
• Pesquisa de grupo focal. As empresas freqüentemente recrutam um ou
mais grupos de discussão para falar sobre um produto ou serviço sob
a direção de um moderador habilidoso. O grupo de foco pode
número 6 a 10 membros que passam algumas horas respondendo
às perguntas do moderador e aos comentários uns dos outros.
A sessão geralmente é gravada em vídeo e discutida posteriormente por um
time de gerenciamento. Embora os grupos de foco sejam importantes
etapa preliminar na exploração de um assunto, os resultados carecem de
jectabilidade para a população em geral e deve ser tratada
com cautela.
Página 136
• Questionários e pesquisas. As empresas reúnem mais representantes
informações significativas, entrevistando uma amostra maior do
população alvo. A amostra é desenhada usando tecnologia estatística
niques, e as pessoas são alcançadas pessoalmente ou por
telefone, fax, correio ou e-mail. Os questionários normalmente perguntam
questões que são codificáveis e contáveis de modo a produzir um
imagem quantitativa das opiniões, atitudes e comportamento do cliente
havior. Ao incluir perguntas pessoais, o pesquisador pode
correlacionar as respostas com diferentes dados demográficos e psicológicos
características chográficas dos respondentes. Ao usar o
conclusões, a empresa deve estar ciente de possíveis vieses re-
resultado de uma baixa taxa de resposta, perguntas mal formuladas ou
falhas no processo de entrevista e no ambiente.
• Técnicas de entrevista em profundidade. Os questionários são considerados
considerados por alguns como ingênuos "contadores de nariz" e seus preferidos
cia é ir mais fundo nas mentes e motivações de
consumidores (muitas vezes chamado de “encolhimento da cabeça”). Anos atrás, Ernest
Dichter, que foi treinado como freudiano, estabeleceu um padrão de "mo-
pesquisa tivacional ”, onde ele entraria em discussões profundas
sessões com os entrevistados para discernir inconsciente ou reprimido
motivações. Suas descobertas, embora interessantes, foram algumas
vezes bizarro. Por exemplo, ele concluiu que os consumidores re-
Sistir ameixas porque ameixas são enrugadas e lembram as pessoas de
velhice; portanto, os anunciantes devem apresentar "jovens felizes
ameixas. ” E as mulheres não confiam em misturas para bolo, a menos que adicionem
um
ovo é necessário para que as donas de casa possam sentir que estão recebendo
tornando o “nascimento” de um “bolo vivo”. As descobertas de Dichter careciam de
"ciência
evidências científicas ”e“ projetibilidade ”, mas sempre foram de interesse
para profissionais de marketing e anunciantes. 44
Uma técnica mais recente, a Zaltman Metaphor Elicita-
Técnica de ção (ZMET), desenvolvida pelo Professor Gerald
Zaltman, procura contornar o cérebro esquerdo verbal e mergulhar no
cérebro direito e inconsciente. ZMET pede a pequenos grupos de
Pesquisa de Marketing 117
Página 137
consumidores para coletar fotos, criar colagens e discutir
estes em uma entrevista. ZMET afirma ter uma visão sobre
temas de produtos e preocupações que não surgem por meio de
pesquisa verbal. 45
• Experimentos de marketing. A maneira mais científica de pesquisar
clientes é apresentar diferentes ofertas para clientes combinados
grupos de clientes e analisar as diferenças em suas respostas. Nós-
dividir televisão a cabo ou correio, as empresas podem apresentar
diferentes títulos de anúncios, preços ou promoções para ver quais
um (s) desenha melhor. Na medida em que as variáveis estranhas são
controlada, a empresa pode atribuir diferenças de resposta a
oferecendo diferenças.
• Pesquisa de cliente misterioso. As empresas contratam clientes misteriosos para
verificar como os vendedores lidam bem com as perguntas difíceis de
clientes, quão bem as operadoras de telefone atendem chamadas,
como é fácil localizar mercadorias em uma loja, e muitos
outros usos. O Mystery Shopping é usado para avaliar uma empresa ou
eficácia de marketing do concorrente, em vez de
atender às necessidades ou desejos dos clientes.
• Mineração de dados. Empresas com grandes bancos de dados de clientes podem
usar estatísticos para detectar na massa de dados novos segmentos ou
novas tendências que a empresa pode explorar.
Lembre-se de que a pesquisa de marketing é o primeiro passo e a base
para uma tomada de decisão de marketing eficaz. Herbert Baum, CEO da
Hasbro Inc., disse: “A pesquisa de mercado é crucial para uma empresa
processo de marketing. Eu não acho que alguém deveria estar fazendo
decisões de marketing sem algum tipo de pesquisa, porque você
pode desperdiçar muito tempo e dinheiro. ”
Página 138
Funções de marketing
e habilidades
119
O papel do departamento de marketing em muitas empresas tem sido
limitado à realização de comunicações de marketing. R&D inventa o
produto e marketing escreve os comunicados de imprensa e faz o anúncio
tising. Muitos CEOs pensam que o marketing só entra em ação depois
o produto foi feito e deve ser vendido. O marketing é executado como um
caso de uma noite em vez de um longo caso.
Nesse caso, seria melhor operar dois marketing
grupos, um fazendo estratégia e o outro fazendo táticas. A menos que mar-
Keting foi criado para ter um efeito na estratégia corporativa, sua promessa
não será cumprido. Na verdade, eu diria que o papel principal do marketing
na empresa é ser o impulsionador da estratégia corporativa e
fortalecedor das promessas da empresa aos seus clientes.
Para que isso aconteça, as empresas devem mudar de tática para holis-
marketing tic.
• A empresa precisa ampliar sua visão das necessidades de seus clientes
e estilos de vida. A empresa deve parar de ver o cliente
apenas como consumidor de seus produtos atuais e comece a visualizar
maneiras mais amplas de atender seus clientes.
Página 139
• A empresa precisa avaliar como todos os seus departamentos impactam
na satisfação do cliente. Os clientes são afetados negativamente
quando seus produtos chegam atrasados ou são danificados, quando as faturas
são imprecisos, quando o atendimento ao cliente é ruim, ou quando outro
falhas ocorrem.
• A empresa precisa ter uma visão mais ampla da empresa
indústria, seus atores e sua evolução. Hoje, muitas indústrias são
convergentes (por exemplo, telecomunicações, entretenimento, cabo,
a mídia e software), apresentando novas oportunidades e
novas ameaças para cada participante da indústria.
• A empresa precisa avaliar o impacto de suas ações em todos
as partes interessadas da empresa - clientes, funcionários, distribuidores
fornecedores, revendedores e não apenas seus acionistas. Qualquer
grupo de partes interessadas alienadas pode causar perturbação na comunicação
planos e progresso da empresa.
Então, quais deveriam ser as principais funções dos profissionais de marketing com
relação a
clientes? Pelo menos o seguinte:
• Detectar e avaliar novas oportunidades.
• Mapeamento das percepções, preferências e necessidades do cliente
mentos.
• Comunicar os desejos e expectativas do cliente em relação ao produto
designers.
• Certificar-se de que os pedidos dos clientes sejam atendidos corretamente e
entregue na hora certa.
• Verificar se os clientes receberam as instruções adequadas
ções, treinamento e assistência técnica no uso do
produtos.
• Manter contato com os clientes após a venda para garantir que
eles estão satisfeitos.
• Reunir ideias de clientes para melhoria de produtos e serviços -
e encaminhá-los para os departamentos apropriados.
Página 140
Quais habilidades de marketing os profissionais de marketing precisam para realizar
Seu papel? JS Armstrong, professor da Wharton School, Uni-
versidade da Pensilvânia, lista as seguintes habilidades: previsão , planejamento
ning , analisando , criando , decidindo , motivando , comunicando e
implementação . Essas habilidades constituem o que chamamos de habilidade de
marketing ,
e é a capacidade de marketing que as empresas procuram em sua busca por um
vice-presidente de marketing.
arkets
Os mercados podem ser definidos de diferentes maneiras. Originalmente, um mercado
era um
local físico onde compradores e vendedores se reuniam. Economistas de
escrevo um mercado como uma coleção de compradores e vendedores que realizam
transações (em
pessoa, por telefone, por correio, o que for) sobre um determinado produto
ou classe de produto. Assim, os economistas falam sobre o mercado de automóveis ou
o
mercado de imóveis. Mas os profissionais de marketing veem os vendedores como a
"indústria" e
os compradores como o "mercado". Assim, os profissionais de marketing falarão sobre
os mercados de
“Donas de casa de baixa renda de 35 a 50 anos” ou “empresa de automóveis
agentes de compra que compram tintas para suas empresas. ”
É claro que os mercados podem ser definidos de forma ampla ou restrita. O
“Mercado de massa” é a definição mais ampla e descreve os bilhões
de pessoas que compram e consomem produtos básicos (por exemplo, sabonete, soft
bebidas). Muito do crescimento econômico dos EUA resultou de
Mercados 121
Página 141
empresas podem dominar a produção em massa, distribuição em massa e
marketing de massa.
No outro extremo, podemos falar sobre um "mercado de um" para
descrever um indivíduo ou empresa específica que um profissional de marketing pode
ser contra
preocupado com. IBM seria chamado de mercado único para consultores
que passam todo o seu tempo vendendo seus serviços apenas para a IBM.
O ponto principal é que o profissional de marketing precisa definir o alvo
mercado tão cuidadosamente quanto possível. O “mercado de massa” é muito
vago. Isto
É difícil fazer um produto que todos vão querer. É mais fácil
faça um produto que alguns irão adorar. Isso levou as empresas a
perseguir nichos e minimercados. Mas a desvantagem é que, como
os kets são cortados em segmentos mais finos, resultando em baixo volume
em cada um permitirá que apenas uma ou algumas empresas sobrevivam em
esse mercado.
Os mercados são frequentemente contrastados com as hierarquias como forma de
obter
coisas feitas. Os mercados envolvem pessoas que entram em acordos voluntários
mentos que deixarão ambas as partes em melhor situação. Hierarquias, no
por outro lado, consistem em pessoas de alto escalão ordenando as de baixo
classificação para executar ações. Baseando-se nos mercados ao invés de hierar-
chies é considerada por muitos a melhor maneira de construir um ambiente sustentável
economia auto-regulada. Economias de comando e controle têm
não funcionou.
O marketing é uma força democratizante. Existem apenas quatro maneiras de
obtenha algo que deseja: roube , peça emprestado , implore ou troque . Nós-
troca de dinheiro (dar algo para conseguir algo) é o mais moral
e eficiente e é o coração do marketing.
Uma coisa é certa: os mercados mudam mais rápido do que o marketing. Compradores
mudança em seus números, desejos e poder de compra em resposta a
mudanças na economia, tecnologia e cultura. Empresas frequentemente
não perceba essas mudanças e mantém práticas de marketing que
perderam sua vantagem. As práticas de marketing de muitas empresas para-
dia estão obsoletos.
Página 142
edia
123
Uma empresa deve usar mídia. Se sua empresa não usa mídia, por
para todos os fins práticos, sua empresa não existe.
Os principais meios de comunicação incluem televisão, rádio, jornais, revistas
zines, catálogos, mala direta, telefone e online. Cada meio tem
suas vantagens e desvantagens em termos de custo, alcance, frequência,
e impacto. Uma agência de publicidade dedica um grande departamento para
o trabalho de encontrar a melhor mídia para atingir um determinado nível de
alcance, frequência e impacto para um determinado orçamento. (Veja Publicidade.)
Ao mesmo tempo, uma empresa foi capaz de alcançar 90 por cento dos Estados Unidos
audiência anunciando apenas na ABC, NBC e CBS. Hoje é
sorte se esses três canais de mídia podem alcançar 50 por cento da audiência
ence. As empresas têm que dividir seus orçamentos em dezenas de mim
canais dia e veículos. É por isso que a segmentação é crítica. A missa
mercado não pode ser alcançado de forma barata.
O pessoal da mídia está sempre em busca de novos veículos de mídia que são
mais econômico ou chamando a atenção. Agora eles estão colocando seus anúncios
em dirigíveis e carros de corrida, e em elevadores, banheiros e próximo a gasolina
bombas. No entanto, à medida que os anúncios proliferam, correm o risco de serem
menos notados.
A eficiência de sua mídia pode ser bastante melhorada mudando para
marketing de banco de dados da ala. Você não só pode enviar ofertas para os
selecionados
Página 143
membros em seu banco de dados de clientes, mas você pode comprar
nomes de corretores de lista . Esses corretores oferecem milhares de listas, como
como “mulheres executivas que ganham mais de US $ 100.000”, “professoras de
negócios
ensino de marketing ”e“ proprietários de motocicletas ”. Você pode testar um sam-
muitos nomes de uma lista promissora. Se a taxa de resposta for alta, compre
mais nomes na lista; se for baixo, não use essa lista. Você pode alcançar o
clientes em potencial escolhidos por telefone, correio, fax ou e-mail. A boa notícia é
que você pode medir o retorno de seu investimento em publicidade.
O futuro da mídia não está em mais transmissão, mas em mais
narrowcasting.
emissão
As empresas são criadas para cumprir uma missão. Eles expressam sua missão
de varias maneiras:
• A missão da Dell: “Ser o computador de maior sucesso
empresa do mundo em fornecer a melhor experiência ao cliente
importância nos mercados que atendemos. ”
• Missão da Mars Company: “O consumidor é nosso chefe, qual-
é o nosso trabalho e o valor é o nosso objetivo. ”
• Missão do McDonald's: “Nossa visão é ser o melhor do mundo
'restaurante de serviço rápido.' Isso significa abrir e executar
Página 144
ning ótimos restaurantes e oferecendo qualidade excepcional,
serviço, limpeza e valor (QSCV). ”
O sucesso da Virgin Atlantic Airways se deve em parte à redefinição de seu
negócios como entretenimento, em vez de apenas transporte. Virgem
ajuda seus passageiros a evitar um voo chato, fornecendo pessoal
vídeos, massagens, sorvetes e outras guloseimas só mais tarde imitadas por seus
principais concorrentes.
A Johnson & Johnson prefere priorizar seus objetivos: Seu primeiro re-
patrocínio é para seus clientes, o segundo para seus funcionários, seu
o terceiro para sua comunidade, e o quarto para seus acionistas. Isto
ordenar as prioridades é a melhor maneira de garantir lucros para o estoque
titulares, como a J&J provou ao longo dos anos.
A maioria das declarações de missão contém as frases certas: “As pessoas são
nosso ativo mais importante. ” “Seremos os melhores no que fazemos.” "Nós
visam superar as expectativas. ” “Nosso objetivo é obter retornos acima da média
para nossos acionistas. ” A maneira preguiçosa de preparar a declaração de missão
é montá-los em qualquer ordem.
Imprima sua declaração de missão no verso do seu cartão de visita
para lembrar seu pessoal, seus clientes em potencial e seus clientes de quais
sua empresa representa.
Missão 125
Página 145
novo produto
Desenvolvimento
126
William H. Davidow, ex-vice-presidente de estratégia da Intel, obteve
certo: “Embora grandes dispositivos sejam inventados em laboratório, ótimo
os produtos são inventados no Departamento de Marketing. ” Um produto
deve ser mais do que um dispositivo físico: deve ser um conceito que resolve
os problemas de alguém.
E o produto deve eventualmente sair do laboratório e entrar
o mercado. Portanto, ele precisa de "trem de pouso, bem como asas".
Uma alta porcentagem do provável sucesso de um novo produto pode ser
determinado antes de o desenvolvimento ser iniciado, respondendo a três perguntas
ções: “As pessoas precisam do produto? É diferente e melhor do que o
ofertas dos concorrentes? As pessoas estariam dispostas a pagar o preço? ” Se
a resposta a qualquer pergunta é não, não comece o projeto de desenvolvimento.
Nunca entre em uma batalha antes de ter certeza de que pode vencer a guerra.
As chances de que o novo produto seja um sucesso são muito maiores.
hanced se representar um novo produto que define uma nova categoria,
como o Palm, a scooter Razor ou o Viagra. Esses produtos vêm
com uma história pronta que fará a mídia falar sobre isso.
Esses produtos devem ser lançados com PR, não com caros “grandes
publicidade bang ”. A conversa na mídia tem muito mais credibilidade do que qualquer
anúncios pagos.
Página 146
Ingvard Kamprad, que fundou a IKEA, acrescentou outra consideração
eração: “Uma nova ideia sem um preço acessível nunca é aceita
aceitável. ” A Space Adventures oferece para enviar você ao espaço como um
astronauta. Excelente! Qual é o preço? $ 20 milhões! Até agora, tem
sido apenas dois compradores.
Mesmo com o preço certo, o dinheiro pode realmente ser
feito por um produto subsequente. Earl Wilson, o colunista, ob-
servido: “Benjamin Franklin pode ter descoberto eletricidade,
mas foi o homem que inventou o medidor que fez o
dinheiro." Por analogia, era a Xerox em seu Palo Alto Research Center
(PARC) que inventou a Ethernet, a interface gráfica do usuário e
a impressora a laser e ainda assim era a Netscape, Apple e Hewlett-
Packard que fez o dinheiro.
Se levar mais de três anos para desenvolver um novo produto,
pode não ser o produto certo. Infelizmente, a maioria das empresas pode-
não resistir a jogar dinheiro bom após o mal.
Quem deve projetar o produto? P&D? Engenheiro-
ing? Fabricação? Marketing? Não! Todos eles, com o cus-
ajuda do cliente.
Os clientes esperam produtos aprimorados e novos. Ainda
as empresas perguntam: “Por que consertar um produto antes de ele quebrar?” Minha
resposta
é que cada concorrente está examinando seu produto para encontrar seus pontos
fracos
empresas. É importante consertar seu produto antes que eles o façam. Todo
a empresa deve tornar seus produtos obsoletos antes que os concorrentes o façam.
As empresas tendem a prestar muita atenção ao custo de fazer
algo quando eles deveriam prestar mais atenção ao custo de não
Fazendo.
Quem deve ser responsabilizado pelos resultados de um novo produto?
Provavelmente o departamento de pesquisa e desenvolvimento e o mercado
departamento de marketing - certamente não o departamento de vendas.
Desenvolvimento de Novos Produtos 127
Página 147
oportunidade
128
O mundo está repleto de oportunidades, grandes e pequenas. Ainda estamos
esperando por uma cura para o câncer, alimentos saborosos e não gordurosos, perda
de peso
esquemas que funcionam e carros voadores para evitar estradas
congestionadas. Enquanto
esperando, podemos nos concentrar em tentar fazer nossos produtos atuais e
serviços melhores de uma centena de maneiras.
Procure problemas. As pessoas reclamam que é difícil
dormir a noite toda, se livrar da desordem em suas casas, encontrar uma af-
férias vadáveis, rastrear suas origens familiares, livrar-se de ervas daninhas do jardim,
e assim por diante. Cada problema pode desencadear várias soluções. Como o falecido
John
Gardner, fundador da Common Cause, observou: “Todo problema é
uma oportunidade brilhantemente disfarçada. ”
Procure tendências. Certamente você pode obter algumas idéias do Faith Pop-
lista de 16 tendências do milho, incluindo cocooning , down-aging e cash
para fora . Cocooning se refere a pessoas que passam mais tempo em suas casas
porque o mundo exterior está ficando difícil; portanto, pense em maneiras de
tornar a casa mais agradável por meio de móveis, eletrônicos e
entretenimento. O envelhecimento capta o fato de que as pessoas mais velhas desejam
sentir-se jovem; daí a explosão de cremes anti-rugas, cirurgia plástica,
e vendas Jaguar. E sacar significa que as pessoas querem liderar um
existência menos agitada e buscar estilos de vida mais simples e cidades menores.
Página 148
Não fale apenas sobre oportunidades. O sucesso acontece quando
a preparação encontra a oportunidade. Uma empresa tem que fazer seu
história ou se tornar história. Alguém comparou a demanda do mercado a um
fluxo rápido: Se você não lançar sua linha rápido o suficiente,
você não vai pegar o peixe. Mark Twain aprendeu isso com uma experiência amarga
cia: “Eu raramente era capaz de ver uma oportunidade até que ela tivesse
deixou de ser um. ”
Uma das maiores oportunidades hoje é inventar negócios
empresas que podem cobrar preços significativamente mais baixos do que os
concorrentes
e ainda ser lucrativo. Este tem sido o segredo do Wal-Mart,
Southwest Airlines, IKEA e Dollar General. Eles reinventaram
suas respectivas indústrias, de modo a ser capaz de oferecer significativamente
preços mais baixos do que seus concorrentes. Dado o vasto e crescente
número de famílias de baixa renda, esses varejistas atraíram milhões de
Clientes fieis.
Rosabeth Moss Kanter, em seu When Giants Learn to Dance , ob-
servido: “Os próximos anos serão melhores para aqueles que aprenderem a se
equilibrar
sonhos e disciplina. O futuro pertencerá àqueles que
abraçar o potencial de oportunidades mais amplas, mas reconhecer o
realidades de recursos mais restritos e encontrar novas soluções
que permitem fazer mais com menos. ” 46
Disse Ralph Waldo Emerson: “Desta vez, como sempre, é um
ótimo momento, se apenas soubermos o que fazer com ele. ”
Oportunidade 129
Página 149
organização
130
Para quem deve trabalhar a sede? O pessoal do campo, é claro.
O trabalho da sede é ajudar o pessoal de campo a ser o melhor
eles podem ser. Robert Potter, ex-presidente da Monsanto Chemical
Empresa, disse: "Os gerentes de divisão pagam pela sede
serviços terceirizados com seus próprios orçamentos. Se eles pensam que são pagos-
muito para a equipe de suporte, simplesmente eliminamos o
trabalho [da sede]. ”
O departamento de vendas não é toda a empresa, mas todo o
a empresa deve ser o departamento de vendas. Nem todos em um com
empresa é gerente de marketing, mas todos deveriam estar na área de marketing
gestão. Este ponto é mencionado por Hiroyuki Takeuchi sobre
Empresas japonesas: “Cinquenta por cento das empresas japonesas não
têm um departamento de marketing e noventa por cento não têm
seção de pesquisa de marketing. A razão é que todo mundo é
considerado um especialista em marketing. ”
As empresas são organizadas verticalmente, mas os processos são horizontais
tal. Esta é a incompatibilidade que a reengenharia espera corrigir pelo ap-
apontar equipes interdisciplinares para gerenciar processos-chave. (Ver
Interfaces do Departamento de Marketing.)
As empresas multidivisionais tendem a ser mais orientadas para o produto
Página 150
do que a indústria ou o cliente. No entanto, as divisões podem fazer
produtos que vão para o mesmo setor ou cliente. Siemens re-
cently desenvolveu um foco em quatro setores: hospitais, aeroportos, sta-
diários e campi universitários. Siemens atribuiu para cada
indústria um único gerente de nível sênior para ter autoridade e ac-
contabilidade para orquestrar a cooperação interdivisional em relação
cada setor.
terceirização
Sua empresa pode ser ótima em apenas algumas coisas. Para as outras coisas,
contrate aqueles que podem fazer essas coisas melhor. Terceirização originalmente ap-
aplicava-se apenas às atividades não essenciais da empresa, como limpeza de
escritórios
e paisagismo. Mas o mantra de hoje é que uma empresa deve superar
fonte de tudo o que outras partes podem fazer melhor ou mais barato.
Os terceirizados são capazes de oferecer custos mais baixos e melhores resultados por
causa de
sua escala e especialização. Assim, a Nike decidiu não fabricar
seus próprios sapatos; A Nike contrata empresas asiáticas que podem produzir mais
calçados
mais barato e melhor.
As empresas precisam saber quais atividades de marketing manter
casa versus terceirizá-los. Eles geralmente terceirizam a publicidade
serviços e pesquisa de marketing. Alguns agora estão terceirizando diretamente
serviços de correio e telemarketing. Alguns estão terceirizando novos produtos
Terceirização 131
Página 151
desenvolvimento e força de vendas. Eu conheço empresas que
terceirizou todo o seu departamento de marketing.
Uma empresa me contratou para ajudar a gerência a decidir o que sair
fonte. Depois de examinar todas as suas atividades, entreguei um relatório para
o quadro. “Senhores, vocês deveriam terceirizar tudo. Tu es
não é bom em nada. ” Eles ficaram atordoados. “Você está dizendo que nós
deve sair do negócio? ” "Não, eu disse. “Eu estou te dizendo como
fazer mais dinheiro. Seus custos diminuirão. A única competição
a certeza de que você precisa é gerenciar terceirizados. ” Essencialmente, eu estava
propondo
para que se tornem uma organização virtual .
No entanto, uma empresa pode ir longe demais na terceirização. O que torna um
grande empresa é que ela criou um conjunto de competências essenciais que
link engenhosamente e seria difícil de imitar no total. Isto é
quais empresas como IKEA, Wal-Mart e Southwestern Air-
linhas fizeram. Eles terceirizaram algumas atividades, mas o que
torna essas empresas excelentes é que elas reservaram para si mesmas
um conjunto inter-relacionado de competências e capacidades que desafiam a
prontidão
imitação.
Página 152
erformance
Medição
133
Os profissionais de marketing tradicionalmente se concentram nas vendas ,
na participação de mercado da empresa ,
e margem para definir seus objetivos e julgar seu desempenho. Mas os ganhos em
quota de mercado, embora desejável, necessita de mais análise. Você ganhou
os tipos de clientes certos ou errados? Eles são os que ficam ou o
tipo de comutação? Você está “comprando” ações ou “ganhando”? Você está
ganhando-
tendo uma participação maior em um mercado em retração? Considere o seguinte:
• Anos atrás, a General Electric demitiu um gerente de divisão porque ele
cresceu sua participação no mercado de tubos de vácuo quando deveria
têm buscado o mercado de transistores.
• Jack Welch disse quando se aposentou da GE que tinha sido
errado sobre a necessidade de ser o número um ou dois em todos os negócios
porque “leva as equipes de gestão a definir seu mercado
kets estreitamente. . . e fez com que a GE perdesse oportunidades
e crescimento. ”
Focar nas margens também pode ser enganoso. Montadoras americanas
resistiu a fazer bons carros pequenos porque as margens eram pequenas. O
Os japoneses foram atrás deste mercado sabendo que poderiam capturar o
corações de novos clientes jovens que eventualmente comprariam maiores
Carros japoneses.
Página 153
Sua empresa precisa de todo um conjunto de medidas adicionais para definir
seus objetivos e aferir seu desempenho (ver box).
Sua empresa deve definir metas de desempenho mais específicas e
medidas para diferentes áreas de marketing. Para suporte de serviço, você pode
use "correção pontual pela primeira vez" para saber a porcentagem de vezes que o ser-
vice-pessoa chegou a tempo e consertou o produto perfeitamente. Por ordem
Metas e medidas de desempenho
• Porcentagem de novos clientes em relação ao número médio de clientes
clientes.
• Porcentagem de clientes perdidos em relação ao número médio de clientes
clientes.
• Porcentagem de clientes reconquistados em relação ao número médio de
clientes.
• Porcentagem de clientes caindo em muito insatisfeito, insatisfeito
categorias satisfeitas, neutras, satisfeitas e muito satisfeitas.
• Porcentagem de clientes que afirmam que recomprariam
da empresa.
• Porcentagem de clientes que dizem que recomendariam
a empresa para os outros.
• Porcentagem de clientes que afirmam que a empresa
produtos são os mais preferidos em sua categoria.
• Porcentagem de clientes que identificam corretamente o com
posicionamento e diferenciação pretendidos pela empresa.
• Percepção média da qualidade do produto da empresa relativa
ao principal concorrente.
• Percepção média da qualidade de serviço da empresa relativa
ao principal concorrente.
Página 154
atendimento, você pode medir a porcentagem de "pedidos preenchidos com
de forma completa e precisa ”.
Cada empresa deve definir incentivos adequados para o alcance
cumprimento de objetivos diferentes. As empresas devem evitar estabelecer incentivos
que
criar lucro a curto prazo, mas perda de clientes a longo prazo. Pagando auto-
vendedores móveis, uma comissão os leva a manipular os clientes
cliente para efetuar a venda. Corretores da bolsa em comissão têm
um incentivo para revirar as posses do cliente. Representante de sinistros de seguro
os ressentidos tentam pagar o mínimo possível. Operadores de telemarketing são pagos
velocidade sobre o serviço e isso pode prejudicar a construção de relacionamentos de
longo prazo.
Os sistemas de incentivos devem ser monitorados cuidadosamente para evitar abusos.
osicionamento
Graças a Al Ries e Jack Trout, o "posicionamento" entrou no mercado
vocabulário em 1982, quando escreveram Positioning: The Battle for
Sua mente . 47 Na verdade, a palavra foi usada anteriormente em conexão
com a colocação de produtos nas lojas, espero que na altura dos olhos.
No entanto, Ries e Trout deram uma nova torção ao termo: “Mas posi-
ção não é o que você faz a um produto. Posicionamento é o que você
fazer à mente do cliente em potencial. ” Assim, a Volvo nos diz que faz
“O carro mais seguro”; BMW é “a máquina motriz definitiva”; e
Porsche é “o melhor carro esportivo pequeno do mundo”.
Posicionamento 135
Página 155
Uma empresa pode afirmar ser diferente e melhor do que outra
empresa de várias maneiras: Somos mais rápidos, mais seguros, mais baratos, mais
venient, mais durável, mais amigável, melhor qualidade, melhor valor. . .
A lista continua. Mas Ries e Trout enfatizaram a necessidade de escolher
um desses para que ficasse na mente do comprador. Eles viram po-
posicionamento principalmente como um exercício de comunicação. A menos que um
produto seja
identificado como sendo o melhor de alguma forma que seja significativo para algum
conjunto de
clientes, ele ficará mal posicionado e mal lembrado. Nós
lembre-se de marcas que se destacam como as primeiras ou as melhores de alguma
forma.
Mas o posicionamento não pode ser arbitrário. Nós não seríamos capazes de
fazer com que as pessoas acreditem que Hyundai é "a máquina motriz definitiva".
Na verdade, o produto deve ser projetado com um posicionamento pretendido
em mente; o posicionamento deve ser decidido antes que o produto seja removido
assinado. Uma das falhas trágicas na linha de carros da General Motors é que
projeta carros sem posicionamentos distintos. Depois que o carro é feito,
A GM se esforça para decidir como posicioná-lo.
Marcas que não são o número um em seu mercado (medido por
tamanho da empresa ou algum outro atributo) não precisa se preocupar - eles
basta selecionar outro atributo e ser o número um nesse
atributo. Consultei uma empresa farmacêutica que posicionou seu novo
droga como “o alívio mais rápido”. Seu novo concorrente então posicionou seu
marca como "mais segura". Cada concorrente atrairá aqueles clientes que
favorecem seu atributo principal.
Algumas empresas preferem construir um posicionamento múltiplo em vez
de apenas um único posicionamento. A empresa farmacêutica poderia ter chamado seu
droga a “droga mais rápida e segura do mercado”. Mas então outro
novo concorrente poderia cooptar a posição “menos cara”. Obvi-
obviamente, se uma empresa reivindicar muitos atributos superiores, não será
lembrado ou acreditado. Ocasionalmente, no entanto, isso funciona, como quando
o creme dental Aquafresh alegou que oferecia um benefício três em um
ajuste: combate cáries, clareia os dentes e proporciona um hálito mais limpo.
Michael Treacy e Fred Wiersema distinguiram-se entre três
principais posicionamentos (que eles chamam de "disciplinas de valor"): produto
Página 156
liderança , excelência operacional e intimidade com o cliente . 48 Alguns cus-
os clientes valorizam mais a empresa que oferece o melhor produto da categoria;
outros valorizam a empresa que opera com mais eficiência; e ainda outros
valorize a empresa que melhor responde aos seus desejos. Eles aconselham uma
empresa a
tornar-se o líder reconhecido em uma dessas disciplinas de valor e
ser pelo menos adequado nas outras duas. Seria muito difícil ou ex-
pensativo para uma empresa ser a melhor em todas as três disciplinas de valor.
Recentemente, Fred Crawford e Ryan Mathews sugeriram cinco
posicionamentos possíveis: produto , preço , facilidade de acesso , ser-
vice e experiência do cliente . 49 Com base em seu estudo de sucesso
empresas, eles concluíram que uma grande empresa irá dominar sobre
um destes, desempenho acima da média ( diferenciar ) em um segundo
segundo, e estar no mesmo nível da indústria em relação aos três restantes. Como
por exemplo, o Wal-Mart domina no preço, diferencia no produto
uct (dada sua enorme variedade), e tem facilidade de acesso média, valor-
serviço agregado e a experiência do cliente. Crawford e
Mathews afirma que uma empresa subotimizará se tentar ser o melhor
em mais de duas maneiras.
O posicionamento de maior sucesso ocorre com empresas que
descobriram como ser único e muito difícil de imitar. Não
um copiou com sucesso IKEA, Harley Davidson, Southwest Air-
linhas, ou Neutragena. Essas empresas desenvolveram centenas de
processos especiais para o funcionamento de seus negócios. Suas cascas externas
podem
ser copiados, mas não seu funcionamento interno.
As empresas que carecem de um posicionamento exclusivo às vezes podem fazer
uma marca recorrendo à estratégia do “número dois”. Avis é lembrado
berço pelo seu lema: “Somos o número dois. Nós tentamos mais." E 7-
Up é lembrado por sua estratégia “Uncola” .
Alternativamente, uma empresa pode reivindicar pertencer ao exclusivo
clube dos melhores desempenhos em seu setor: as Três Grandes empresas
automotivas,
as Cinco Grandes firmas de contabilidade. Eles exploram a aura de estar no
círculo de liderança que oferece produtos e serviços de maior qualidade do que
aqueles do lado de fora.
Posicionamento 137
Página 157
Nenhum posicionamento funcionará para sempre. À medida que as mudanças ocorrem
em
consumidores, concorrentes, tecnologia e economia, empresas
deve reavaliar o posicionamento de suas principais marcas. Alguns
marcas que estão perdendo participação podem precisar ser reposicionadas. Isto
deve ser feito com cuidado. Refazer sua marca pode ganhar novos clientes
clientes, mas perdem alguns clientes atuais que gostam da marca como ela é.
Se a Volvo, por exemplo, colocasse menos ênfase na segurança e mais na
estilo elegante, isso poderia desligar os fãs de espírito prático da Volvo.
arroz
Oscar Wilde viu uma grande diferença entre preço e valor: “A
cínico é uma pessoa que sabe o preço de tudo e o
valor de nada. ” Um empresário me disse que seu objetivo era conseguir um
preço mais alto por seu produto do que o justificado.
Quanto você deve cobrar pelo seu produto? Um velho russo
provérbio diz: “Existem dois tolos em cada mercado - um pergunta também
pouco, outro pede muito. ”
Cobrar muito pouco ganha a venda, mas gera pouco lucro. Adicional-
mais, atrai os clientes errados - aqueles que mudarão para economizar
uma moeda de dez centavos. Também atrai concorrentes que igualarão ou excederão o
preço
cortar. E barateia a visão que o cliente tem do produto. De fato,
aqueles que vendem por menos provavelmente sabem quanto vale o seu material.
Página 158
Cobrar muito pode perder a venda e o cliente.
Peter Drucker acrescenta outra preocupação: “A adoração do prêmio
os preços sempre criam um mercado para um concorrente ”.
A abordagem padrão para definir um preço é determinar o
custo e adicione uma marcação. Mas o seu custo não tem nada a ver com a cus-
visão de valor do cliente. Seu custo só ajuda você a saber se você
deve estar fazendo o produto em primeiro lugar.
Depois de definir o preço, não use o preço para fazer a venda. Vocês
use o valor para fazer a venda. Como Lee Iacocca observou: “Quando o
produto está certo, você não precisa ser um grande profissional de marketing. ” Jeff Be-
zos da Amazon disse: “Não estou chateado com alguém que cobra 5
por cento menos. Estou preocupado com alguém que pode oferecer um
melhor experiência. ”
Então, quão importante é o preço? Christopher Fay do Juran Insti-
Tute disse: “Em mais de 70 por cento das empresas estudadas, o preço foi avaliado
# 1 ou # 2 como o recurso com o qual os clientes estão menos satisfeitos.
No entanto, entre os switchers, em nenhum caso houve mais de 10 por cento de
estimulado por preço! ”
A globalização, a hipercompetição e a Internet estão mudando
mercados e negócios. Todas as três forças agem para aumentar para baixo
pressão sobre os preços. A globalização leva as empresas a moverem suas
produção para locais mais baratos e trazer produtos para um país a preços
inferiores aos cobrados pelos vendedores nacionais. Hypercompeti-
ção equivale a mais empresas competindo pelo mesmo cliente,
levando a cortes de preços. E a Internet permite que as pessoas mais facilmente
compare preços e vá em direção à oferta de custo mais baixo. O mercado-
O desafio inicial, então, é encontrar maneiras de manter os preços e a lucratividade
face a estas macrotendências.
As principais respostas parecem ser uma segmentação melhor, mais forte
branding e gestão superior de relacionamento com o cliente. Esses
são discutidos em outra parte deste livro.
Preço 139
Página 159
rodutos
140
A maioria das empresas se define por um produto. Nós somos um “homem do carro-
ufacturer ”,“ fabricante de refrigerantes ”e assim por diante. Theodore Levitt,
ex-membro do corpo docente da Harvard Business School, apontou anos
atrás, o perigo de se concentrar no produto e perder a base
necessidade de ing. Ele acusou as ferrovias de "miopia de marketing" ao fracassar
para se definirem como estando no negócio de transporte e
olhando a ameaça de caminhões e aviões. As empresas siderúrgicas não
preste bastante atenção ao impacto de plásticos e alumínio porque
eles se definiam como siderúrgicas, não empresas de materiais.
A Coca-Cola perdeu o desenvolvimento de bebidas com sabor de frutas, saúde
e bebidas energéticas, e até mesmo água engarrafada, concentrando-se demais no
categoria de refrigerantes.
Como as empresas decidem o que vender? Existem quatro caminhos:
1. Vender algo que já existe.
2. Fazer algo que alguém pede.
3. Antecipar algo que alguém vai pedir.
4. Fazer algo que ninguém pediu, mas que dará
compradores grande deleite.
Página 160
O último caminho envolve um risco muito maior, mas a chance de muito
ganho maior.
Não venda apenas um produto. Venda uma experiência. Harley Davidson
vende mais do que uma motocicleta. Ele vende uma experiência de propriedade. É de-
fígados como membros de uma comunidade. Organiza passeios de aventura. Isto
vende um estilo de vida. O produto total excede em muito a motocicleta.
E ajude o comprador a usar o produto. Explique como funciona, como
ele pode ser usado com segurança, como sua vida pode ser estendida. Se eu pagar $
30.000
para um carro, gostaria de comprá-lo de uma empresa que me ajudasse a esticar
o maior valor de seu uso. Carl Sewell pregou esta mensagem em seu
livro (com Paul Brown), Clientes para a Vida . 50 Ele não vendeu apenas carros,
mas assumiu a responsabilidade de consertá-los, limpá-los, oferecer
emprestadores e assim por diante.
Custa mais construir e vender produtos ruins do que produtos bons.
O falecido Bruce Henderson, que era chefe da Boston Consulting
Grupo, observou: “A maioria dos produtos na maioria das empresas
são armadilhas de dinheiro. . . . Eles não são apenas inúteis, mas um perpétuo
drenam os recursos corporativos. ” Em economias lentas em particular,
as empresas precisam concentrar seus investimentos em um grupo menor de
marcas poderosas que comandam um preço premium, alta lealdade e um
liderança no mercado, e podem ser divididos em categorias relacionadas.
A Unilever decidiu podar suas 1.600 marcas e focar sua enorme propaganda
orçamento de captação e promoção em 400 marcas de energia.
Muitas empresas carregam uma porta de produtos mal construída-
fólio. Meu conselho é que sua empresa deve participar de vários
partes de qualquer mercado que queira dominar. O papel principal do Marriott
no mercado de hotéis baseia-se no uso de diferentes marcas de preços
de Fairmont a Courtyard, Marriott a Ritz-Carlton. E Kraft
conquistou o mercado de pizza congelada ao criar quatro marcas: Jack's
visa o fim do preço baixo; Tombstone original concorre com o
marcas de congelados a meio preço; DiGiorno's compete em qualidade com produtos
frescos
pizzas entregues; e California Pizza Kitchen visa o topo,
cobrando três vezes o preço por libra das ofertas de baixo custo.
Produtos 141
Página 161
Ao mesmo tempo, nem sempre é o melhor produto que ganha o
mercado. Muitos usuários consideram o software Macintosh da Apple melhor do que
Software da Microsoft, mas a Microsoft é dona do mercado. E da Sony
O Betamax ofereceu melhor qualidade de gravação do que o VHS da Matsushita, mas
VHS venceu. Às vezes, é o produto mais bem comercializado, não a aposta
produto, que vence. Professor Theodore Levitt de Harvard ob-
servido: “Um produto não é um produto a menos que seja vendido. Caso contrário, é
apenas uma peça de museu. ”
rofits
Uma empresa deve ter como objetivo maximizar os lucros atuais? Não! Empresas
anteriormente pensava que eles teriam o maior lucro pagando o
menos para seus fornecedores, funcionários, distribuidores e revendedores. Isto é
pensamento de soma zero , ou seja, que existe um bolo fixo e a empresa
mantém o máximo, dando o mínimo aos seus parceiros. Isso é uma falácia; a
empresa acaba atraindo fornecedores ruins, funcionários ruins e
distribuidores. Seus resultados são ruins, eles estão desmoralizados, muitos
licença, os custos de reposição são altos e a empresa empobrece.
As empresas vencedoras de hoje trabalham com a teoria da soma positiva de
marketing . Eles contratam excelentes fornecedores, funcionários, dis-
tributores e revendedores. Eles operam juntos como uma equipe que busca uma vitória
resultado ganha-ganha. E a empresa acaba sendo uma vencedora mais forte.
Página 162
Uma empresa que é orientada para o lucro de curto prazo não fará
executar lucros. Os índios Navajo são mais espertos. Um chefe Navajo não
tomar uma decisão, a menos que tenha considerado seus possíveis efeitos em sete
gerações daqui.
Algumas empresas esperam aumentar os lucros cortando custos. Mas
como Gary Hamel observou: “Redução excessiva e corte de custos
é um tipo de anorexia corporativa. . . emagrecendo tudo bem, mas não
muito saudável." Você não pode encolher para a grandeza.
Aqui está a história de uma empresa que pensava que seus lucros estavam
no corte de custos.
Ram Charan e Noel M. Tichy acreditam que as empresas podem alcançar
crescimento e lucratividade juntos, e apresentar essa visão em seus
Toda empresa é uma empresa em crescimento: como sua empresa pode prosperar
Ano após ano . 51 Esta é uma afirmação ousada, visto que a alta administração sempre
maneiras enfrenta trade-offs. Mas eles apresentam um caso convincente.
Lucros 143
A empresa, fabricante de dispositivos hospitalares, sofreu
de vendas e lucros estáveis. O CEO pretendia melhorar
lucros da empresa e preço das ações. Então ele ordenou
cortes de custos generalizados. Os lucros aumentaram e ele esperou por
o preço das ações também subirá. Quando isso não aconteceu, ele foi para
Wall Street para descobrir por quê. Os analistas disseram a ele que seu
a linha de fundo melhorou, mas não a linha de topo - eles não
veja qualquer crescimento de receita. Então, o CEO decidiu cortar o produto
preços para aumentar o crescimento da receita. Ele conseguiu, mas o
a linha de fundo agora caiu. Moral da história: os investidores favorecem a compa-
nies que podem aumentar seu crescimento (linha superior) e seus
lucratividade (resultados financeiros).
Página 163
Algumas empresas provaram que podem cobrar preços baixos
e ser altamente lucrativo. A locadora de veículos Enterprise tem o menor
preços e obtém o maior lucro em seu setor. Isso também pode ser dito
da Southwest Airlines, Wal-Mart e Dell.
Para entender a origem dos lucros desses "preços baixos"
empresas, reconhecem que o retorno (R) é o produto da margem × cinco
locidade ; isso é:
Renda
Vendas
R=
Vendas
×
Bens
Uma empresa de baixo preço obtém menos receita com suas vendas (porque seu preço
é
inferior), mas gera consideravelmente mais vendas por dólar de ativos (be-
causa mais clientes são atraídos por seu preço mais baixo). Isso funciona quando
a empresa de baixo preço oferece boa qualidade e serviço aos clientes.
Os lucros vêm de encontrar maneiras de agregar mais valor aos clientes
clientes. Peter Drucker advertiu: “Os clientes não veem isso como
seu trabalho para garantir lucro aos fabricantes ”. As empresas têm que
descobrir não apenas como aumentar as vendas, mas também como ganhar clientes
repetir negócios. O maior lucro vem de vendas repetidas.
Nas reuniões do conselho, a palestra se concentra principalmente no lucro atual
atuação. Mas o verdadeiro desempenho da empresa vai além do
números financeiros. Jerre L. Stead, presidente e CEO da NCR, un-
entendeu isso: “Eu digo se você está em uma reunião, qualquer reunião, por 15
minutos, e não estamos falando de clientes ou concorrentes,
levante a mão e pergunte por quê. ”
Aqui estão quatro objetivos formulados pelos japoneses para alcançar
rentabilidade cepcional. Cada um merece uma discussão do tamanho de um livro:
1. Tempo zero de feedback do cliente. Aprendendo com a reação do cliente
ções o mais rápido possível.
2. Tempo zero de melhoria do produto. Melhorar continuamente o
produto e serviço.
Página 164
3. Estoque zero. Carregando o mínimo de estoque possível.
4. Zero defeitos. Produzindo produtos e serviços sem defeitos.
Muitas empresas gastam mais tempo medindo o lucro do produto
rentabilidade do que a lucratividade do cliente. Mas o último é mais importante.
“O único centro de lucro é o cliente.” (Peter Drucker)
relações públicas
Espero que as empresas comecem a transferir mais dinheiro da publicidade para
relações Públicas. A publicidade está perdendo parte de sua eficácia anterior. Isto
é difícil alcançar um público de massa devido ao aumento de fragmen-
tação. Os comerciais de TV estão ficando mais curtos; eles estão agrupados;
eles estão cada vez mais indistintos; e os consumidores os estão atacando.
E o maior problema é que falta credibilidade à publicidade. O público
sabe que a propaganda exagera e é tendenciosa. Na melhor das hipóteses, a
publicidade
é lúdico e divertido; na pior das hipóteses, é intrusivo e desonesto.
As empresas gastam mais em publicidade e menos em
relações Públicas. O motivo: nove em cada 10 agências de relações públicas são
propriedade de empresas de publicidade. Agências de publicidade ganham mais
dinheiro
publicar anúncios em vez de divulgar relações públicas. Então, eles não querem que o
PR obtenha
uma vantagem.
As campanhas publicitárias têm a vantagem de estar em maior
Relações Públicas 145
Página 165
controle do que PR. A mídia é comprada para que os anúncios apareçam em
horários específicos; os anúncios são aprovados pelo cliente e aparecerão ex-
exatamente como projetado. PR, por outro lado, é algo pelo qual você ora
em vez de pagar. Você espera que quando Oprah Winfrey publicou seu livro
clube, ela indicaria seu livro como o mais lido do mês; tu
espero que Morley Safer execute um segmento de 60 minutos sobre o porquê do
vermelho
o vinho mantém os europeus que comem queijo e óleo saudáveis.
Construir uma nova marca por meio de RP leva muito mais tempo e
criatividade, mas, em última análise, pode fazer um trabalho melhor do que o anúncio
"big bang"
tising. As relações públicas consistem em todo um saco de ferramentas para agarrar
atenção e criando "valor de conversa". Eu chamo essas ferramentas de LÁPIS de
relações Públicas:
• P UBLICAÇÕES.
• E ventos.
• N EWS.
• C assuntos COMUNITÁRIAS.
• I dentidade mídia.
• L obbying.
• S investimentos ocial.
A maioria de nós ouviu falar sobre Palm, Amazon, eBay, The Body
Compre, Blackberry, Beanie Babies, Viagra e Nokia não por meio de anúncios
vertising, mas por meio de notícias impressas e no ar. Nós começamos
para ouvir de amigos sobre esses produtos, e contamos a outros amigos.
E ouvir outras pessoas sobre um produto tem muito mais peso
do que ler sobre o produto em um anúncio.
Uma empresa que planeja construir uma nova marca precisa criar um
buzz, e o buzz é criado por meio de ferramentas de RP. A campanha de relações
públicas
custará muito menos e, com sorte, criará uma história mais duradoura. Uma terra
Laura Ries, em seu livro The Fall of Advertising and the Rise of PR ,
argumentar de forma persuasiva que, ao lançar um novo produto, é melhor
comece com relações públicas, não com publicidade. 52 Este é o reverso de
o pensamento da maioria das empresas ao lançar novos produtos.
Página 166
ualidade
147
Continuo a me surpreender com quantos americanos aceitaram a má qualidade
no passado. Quando eu levei meu Buick recém-comprado para o revendedor, um
semana depois de comprá-lo, ele disse: “Você tem sorte. Nós temos apenas um re-
par para fazer. "
A teoria de criação de riqueza da General Motors era a seguinte: Pro-
Faça o máximo de carros que puder na fábrica. Não os conserte lá.
Envie-os ao revendedor e deixe que o revendedor os conserte. Não havia
pensou no custo para o cliente que teve que dirigir de volta para o
revendedor, desista do carro e ore para que ele ou ela encontre uma alternativa
transporte enquanto o carro estava sendo consertado.
Quem foi o responsável pela má qualidade? A gerência culpou o
trabalhadores. Mas os trabalhadores não eram responsáveis. A grande qualidade ex-
pert W. Edwards Deming declarou: “A gestão é responsável
para 85% dos problemas de qualidade. ”
Os japoneses são defensores da alta qualidade. Quando eles detectam um
defeito, eles perguntam os cinco por que. “Por que houve um rasgo no couro
assento?" “Por que o couro não foi inspecionado quando chegou em nossa fábrica
história? ” “Por que o fornecedor não detectou o rasgo antes de enviar o
couro para nós? " “Por que a máquina do fornecedor está sem laser
leitor?" “Por que o fornecedor não está comprando equipamentos melhores?” Esses
Página 167
as perguntas visam chegar à causa raiz de um defeito para que ele não
aconteceu denovo.
Quão alta deve ser a qualidade? Na fabricação de chips de computador,
A Motorola visa um nível de qualidade seis sigma para que não haja
mais de três ou quatro defeitos por milhão de chips. Isso é muito
qualidade superior à necessária se os chips forem usados em rádios baratos;
e isso é menor do que se desejaria em chips guiando 747s. O
o nível de qualidade certo depende do cliente e do produto.
Brendan Power, palestrante motivacional, diz: “Nossos clientes
definir nossos padrões de qualidade. Nosso trabalho é conhecê-los. ” Pedro
Drucker também vê a qualidade vindo do cliente: “Qualidade em um
serviço ou produto não é o que você coloca nele. É o que
cliente ou cliente sai fora disso. ” A gigante da eletrônica Siemens tem
o lema da qualidade: “Qualidade é quando nossos clientes voltam e
nossos produtos não. ”
Jack Welch da GE resumiu habilmente a importância da qualidade:
“A qualidade é a nossa melhor garantia de fidelidade do cliente, nosso
defesa mais forte contra a concorrência estrangeira, e o único caminho
para um crescimento sustentado e ganhos. ”
A lição: qualidade barata é cara; boa qualidade é barata.
Página 168
Marketing de ecessão
149
Quando ocorre uma recessão, a maioria das empresas se apressa em cortar suas
despesas,
o mais óbvio é a publicidade. Aqueles na alta administração
(principalmente o pessoal de finanças) não acredita em publicidade, de qualquer
maneira; eles toleram-
comia-o como uma forma de seguro defensivo, não como um gerador de lucro. Elas
definiu todo o orçamento de marketing como uma porcentagem da receita esperada
suficiente, e quando a receita esperada cai, eles veem todos os motivos para cortar
despesas de marketing. Mas isso expõe a ilógica de definir mar-
keting despesas com base na receita esperada. Isso é colocar o
carroça antes do cavalo. Não se sabe a receita esperada, exceto por
definir o orçamento de marketing. O orçamento de marketing é a causa,
não o efeito. Defina um orçamento de marketing mais alto e você obterá um
maior receita esperada.
O CEO da Kmart decidiu cortar o orçamento de marketing da Kmart quando
a recessão atingiu. O resultado foi desastroso, e Kmart perdeu muito
mais em vendas do que economizou em custos de marketing como clientes
transferiu seus negócios para a Target e o Wal-Mart.
Quando uma recessão parece iminente, o CEO deve aprovar
apontar um comitê multifuncional para propor o que a empresa
deve fazer para reduzir custos. O comitê deve examinar o
mix de promoção da empresa, mix de canal, mix de segmento de mercado, clientes
Página 169
mix de clientes e mix geográfico para atividades e despesas que podem
ser reduzido com segurança. Cada empresa tem alguma promoção perdida ou fraca
ções, canais, segmentos de mercado, clientes e áreas geográficas.
Uma recessão exige limpeza.
O problema básico é que nos bons tempos as empresas desenvolvem muito
de gordura organizacional . Eles compram móveis excessivamente caros, pagam
para associações de clube de campo de alto preço, adquira aeronaves da empresa,
contrate muitos consultores e diga adeus à economia. Depois eles
demitir dolorosamente um grande número de trabalhadores durante a recessão.
As empresas podem economizar dinheiro mudando seus vendedores para
voos e hotéis em classe econômica. Eles podem tentar renegociar pur-
perseguindo contratos. Eles podem atrasar projetos selecionados de P&D de longo
prazo
e adiar projetos de capital. Eles podem tentar acelerar as coleções
e atrasar os pagamentos.
Durante uma recessão, muitas empresas se apressam em impor cortes de custos
medidas. Mas quaisquer que sejam as medidas que tomem, eles devem observar dois
as regras. Primeiro, não comprometa sua proposta de valor para o cliente . Cus-
os clientes compram de você com um certo conjunto de expectativas sobre o produto
qualidade e serviço. Não reduza a experiência que eles vieram
esperar. Em segundo lugar, não desloque arbitrariamente a carga de custos para o seu
suprimento
alicates e revendedores sem consulta. Se você machucar seu parceiro
proposta de valor , os parceiros começarão a mudar suas alianças para o seu
concorrentes.
As empresas devem considerar a redução temporária de seus preços,
mesmo que isso prejudique suas margens. É melhor segurar
seus clientes do que deixá-los trocar e experimentar seus concorrentes.
Como os clientes são altamente sensíveis ao preço durante uma recessão, o preço
as concessões são garantidas.
Algumas empresas inteligentes, em vez de recorrer ao corte de custos,
podem manter ou aumentar seus orçamentos para abocanhar participação de mercado
concorrentes que estão reduzindo seus orçamentos. Se uma empresa tem
os recursos, pode ver a recessão como uma oportunidade para crescer
seus negócios às custas de seus concorrentes. Um estudo encontrado
Página 170
que as empresas que mantiveram seus gastos com marketing durante
a recessão emergiu mais forte após a recessão que aqueles que
não. 53
Mesmo as empresas mais inteligentes construirão uma cultura consciente dos custos,
não
apenas quando a recessão atinge, mas o tempo todo. Indústrias Winnebago,
o principal fabricante de veículos recreativos nos Estados Unidos
States, construiu a frugalidade no coração de sua cultura. Toda semana
Os cheques do prêmio de redução de custos são entregues para sugestões de redução
de custos
ções. Porque Winnebago pratica negócios enxutos o tempo todo, apenas
uma pequena cirurgia é necessária quando ocorre uma recessão.
marketing de entusiasmo
Uma das coisas de maior valor para uma empresa são seus relacionamentos -
com clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores e varejo-
ers. O capital de relacionamento da empresa é a soma do conhecimento,
experiência e confiança que uma empresa tem com seus clientes, funcionários,
fornecedores e parceiros de distribuição. Esses relacionamentos são frequentemente
valem mais do que os ativos físicos de uma empresa. Relacionamentos de
termine o valor futuro da empresa.
Qualquer deslize nesses relacionamentos prejudicará o desempenho da empresa
formance. As empresas precisam manter um scorecard de relacionamento que
descreve os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças em
Marketing de Relacionamento 151
Página 171
no que diz respeito ao relacionamento. Sua empresa precisa se mover rapidamente e
repare qualquer relacionamento importante, mas enfraquecedor.
O marketing de transação tradicional (TM) tendia a ignorar relações
relações e construção de relacionamento. A empresa era vista como um
agência independente sempre manobrando para garantir as melhores condições.
A empresa estava pronta para mudar de um fornecedor ou distribuidor para
outro se houvesse uma vantagem imediata. A empresa assumiu
que normalmente manteria seus clientes atuais e gastaria a maior parte
de sua energia para adquirir novos clientes. A empresa negligenciou o
interdependência entre suas principais partes interessadas e seus papéis em uma
afetando o sucesso da empresa.
O marketing de relacionamento (RM) marca um para-
mudança fundamental em marketing, um movimento de pensar apenas em
termos de competição e conflito para pensar em termos de
interdependência mútua e cooperação. Ele reconhece o im-
importância de várias partes - fornecedores, funcionários, distribuidores,
revendedores, varejistas - cooperando para entregar o melhor valor ao cliente
obter clientes. Aqui estão as principais características do relacionamento
marketing:
• Concentra-se em parceiros e clientes, em vez de na empresa
produtos da empresa.
• Coloca mais ênfase na retenção e no crescimento do cliente
do que na aquisição de clientes.
• Baseia-se em equipes multifuncionais, em vez de departamentos
trabalho nivelado.
• Depende mais de ouvir e aprender do que falar.
O marketing de relacionamento exige novas práticas dentro dos 4Ps
(ver caixa).
A mudança em direção ao marketing de relacionamento não significa
que as empresas abandonem totalmente o marketing de transação. A maioria
as empresas precisam operar com uma mistura de transacional e
Página 172
Marketing de Relacionamento 153
Marketing de relacionamento e os 4Ps
produtos
• Mais produtos são personalizados de acordo com as preferências dos clientes
cias.
• Novos produtos são desenvolvidos e projetados cooperativamente
com fornecedores e distribuidores.
Preço
• A empresa definirá um preço com base no relacionamento
com o cliente e o pacote de recursos e serviços
pedido pelo cliente.
• No marketing business-to-business, há mais negócios
tiação porque os produtos são frequentemente projetados para cada
cliente.
Distribuição
• RM favorece um marketing mais direto ao cliente, portanto,
duzir o papel de intermediários.
• RM favorece a oferta de alternativas para os clientes escolherem
a forma como desejam fazer o pedido, pagar, receber, instalar e
até mesmo consertar o produto.
Comunicação
• RM favorece mais comunicação e diálogo individual
com os clientes.
• RM favorece comunicações de marketing mais integradas para
entregar a mesma promessa e imagem ao cliente.
• RM configura extranets com grandes clientes para facilitar
itate a troca de informações, planejamento conjunto, pedidos e
pagamentos.
Página 173
as abordagens de marketing relacional. Empresas que vendem em grande
os mercados consumidores praticam uma maior porcentagem de TM enquanto
empresas com um número menor de clientes praticam uma maior per-
centagem de RM.
varejistas e fornecedores
Quando os varejistas eram pequenos, os fabricantes tinham o poder. O
os fabricantes mais fortes poderiam ditar os termos e espaço de prateleira
eles queriam para seus produtos. O advento dos varejistas gigantes
permarkets, superlojas, categoria killers - mudou o poder para-
sempre. Os varejistas não eram mais os depósitos de lixo para o
produtos dos fabricantes; em vez disso, eles se tornaram os representantes dos clientes
resentativos. Os varejistas optaram por transportar as mercadorias que iriam
a maioria satisfaz seus clientes. E os varejistas gigantes encomendaram tais
alto volume que eles poderiam jogar contra os fabricantes
uns aos outros para obter os melhores termos. Uma empresa como a Toys 'R' Us
comandou uma parcela tão significativa do mercado de brinquedos que
auxiliou na participação até mesmo no design e embalagem de novos
brinquedos que consideraria carregar.
A mudança de poder dos fabricantes para os varejistas é vividamente
capturado pela observação do gerente de vendas de Bowling Green, Kevin Price:
“Uma década atrás, o varejista era um chihuahua beliscando o
Página 174
calcanhares do fabricante - um incômodo, sim, mas apenas um pequeno problema
tant; você o alimentou e ele foi embora. Hoje é um pit bull e isso
quer arrancar seus braços e pernas. Você gostaria de ver isso rolar
acabou, mas você está muito ocupado se defendendo para sequer tentar. " 54
A única força que domina os varejistas gigantes é a concorrência que eles
rosto de outros varejistas gigantes: Home Depot vs. Lowe's; Sam's vs.
Costco; Barnes & Noble vs. Borders; Office Max vs. Office Depot vs.
Grampos; Circuit City vs. Best Buy.
O varejo é um detalhe. É um trabalho árduo. Cyril Magnin, um comerciante americano
canto, aconselhado: “Se você tem mais de 40 anos, você não pertence a
varejo. ” Um antigo provérbio chinês acrescenta este conselho: “Se você não pode
sorria, não abra uma loja. ”
Os três fatores de sucesso no varejo costumavam ser "localização, localização
localização, localização. ” Com o advento da Internet, a localização física é
menos importante. Milhões de pessoas compram livros na Amazon.com
sem saber a localização física da empresa. Tudo que é necessário
é um endereço da Internet.
As empresas precisam solidificar seus relacionamentos com seus fornecedores
dors. Uma empresa deve formar um conselho de fornecedores que reúna alguns
Vezes por ano. Os vendedores devem ser encorajados a criticar a
desempenho da empresa e dar sugestões. A empresa precisa
envie seus especialistas para visitar e ajudar os fornecedores a melhorar suas práticas
de negócios
tices. A empresa deve aprender com seus melhores fornecedores e informar
outros fornecedores de melhores práticas . E os fornecedores de melhor desempenho
de-
servir o reconhecimento e melhores condições.
Os varejistas de hoje devem adotar novas práticas para sobreviver na floresta.
mercado tal. Primeiro, os varejistas precisam gastar mais tempo aprendendo
quem são seus clientes. Eles devem dar a seus clientes um clube
cartão e capturar informações em seus bancos de dados de clientes. Por analisar
durante as compras dos clientes, eles saberão quais compram muito vinho
ou peixe ou sorvete, e pode anunciar e realizar eventos especiais
para esses segmentos de clientes.
Em segundo lugar, os varejistas devem investir para tornar o varejo uma experiência
Varejistas e fornecedores 155
Página 175
em vez de uma tarefa árdua. A experiência da marca conta muito mais do que
Imagem de marca. Ao projetar uma experiência de marca distinta, a própria loja
ers encorajam as pessoas a voltarem com mais frequência, como tem sido o demônio
comercializado pela Barnes & Noble, supermercado Stew Leonard's e outros
principais varejistas.
Terceiro, os varejistas devem se mover mais agressivamente para a marca privada
ing. Marcas privadas ganham mais dinheiro para varejistas do que nacionais
marcas. Ao mesmo tempo, as marcas próprias eram consideradas inferiores a na-
marcas tradicionais. Então veio a Escolha do Presidente introduzida por
Supermercados Loblaws do Canadá, uma marca própria que superou o
qualidade de algumas marcas nacionais. A próxima etapa foi para os varejistas
oferecem duas ou três marcas próprias com preços e qualidade diferentes
níveis. O principal requisito era criar confiança no varejista e
dar um bom valor ao cliente.
Quarto, um varejista deve abrir um site e oferecer aos clientes
mais informações e oportunidade de contato e diálogo.
Página 176
força ales
157
Cerca de 11 por cento de todas as pessoas empregadas, ou 18 milhões de pessoas, são
engajado na venda. O surgimento da Internet e outros diretos
técnicas de marketing, juntamente com o alto custo da venda pessoal, é
levando as empresas a reexaminar o tamanho e o papel de suas forças de vendas.
Os vendedores são necessários? De acordo com Peter Drucker: “Peo-
ple são simplesmente muito caros para serem usados na venda. Não podemos, por
e grande, vender mais - devemos comercializar, ou seja, devemos criar
o desejo de comprar que então podemos satisfazer sem muito
de venda. ”
As empresas nem sempre precisam de sua própria equipe de vendas. Cerca de 50
por cento das empresas usam forças de vendas contratadas: representantes dos
fabricantes,
agentes de vendas e assim por diante. Muitas empresas contratam vendedores
externos para
lidar com mais áreas geográficas marginais e segmentos de mercado.
Ao contratar vendedores, você deve contratar apenas aqueles que são vendidos
sobre a empresa e seus produtos. Isso é difícil de fingir. E você
podem preferir pessoas que falharam, em vez de aqueles que nunca
tentou. E não contrate nenhum vendedor que você não gostaria de
Vite à sua casa para jantar.
Ao decidir quanto pagar aos vendedores, lembre-se de que
vendedores mal pagos são caros, e vendedores bem pagos são
Página 177
barato. Os melhores vendedores de uma empresa costumam vender cinco vezes mais
do que
o vendedor médio, mas não recebe cinco vezes mais.
Os vendedores precisam ser motivados, assim como os jogadores de futebol
amontoado em um vestiário. O verdadeiro talento é ser capaz de motivar
o vendedor médio, não apenas os de melhor desempenho.
Cuidado com o vendedor que pensa que qualquer venda é boa, não
importa qual seja a sua lucratividade. Vincule a compensação ao lucro no
venda, não para a receita. Cada vendedor deve se ver
como gestor de um centro de lucro, não um centro de vendas, e ser recompensado
adequadamente.
Aqui estão outras medidas a serem observadas ao julgar o desempenho de um
vendedor
formance: número médio de chamadas de vendas por dia , tempo médio de chamadas
de vendas por
contato , custo médio e receita por chamada de vendas , porcentagem de pedidos por
centenas de ligações de vendas e número de clientes novos e perdidos por período de
vendas .
Em seguida, compare o desempenho deste vendedor com o vendedor médio -
o desempenho do filho para detectar um desempenho ruim ou excepcionalmente bom.
O fraco desempenho é muitas vezes desculpado dizendo que o mercado está ma-
ture. Mas chamar um mercado de “maduro” é evidência de incompetência. Isto é
provavelmente mais fácil de ganhar dinheiro em uma indústria madura do que em uma
alta
indústria de tecnologia, para tomar um caso extremo.
A tarefa mais difícil que um vendedor enfrenta é dizer ao cliente que um
o concorrente tem o melhor produto. A IBM espera que seus representantes de vendas
recomendar o melhor equipamento para uma aplicação, mesmo que isso signifique
recomendar o hardware de um concorrente. Mas o representante de vendas vai ganhar
o respeito do cliente e, eventualmente, seu negócio.
O papel do marketing é apoiar a força de vendas nas seguintes
maneiras:
• O marketing coloca anúncios e compra listas para identificar novos clientes em
potencial.
• O marketing prepara um perfil dos melhores clientes em potencial para que
os vendedores sabem a quem ligar e a quem não ligar.
• O marketing descreve as influências de compra e os fundamentos usados
pelos principais tomadores de decisão do cliente.
Página 178
• O marketing destaca os pontos fortes e fracos dos concorrentes
e como os produtos da empresa são avaliados em relação aos concorrentes de
ferings.
• O marketing documenta e distribui histórias de sucesso de vendas e
usa-os em programas de treinamento.
• O marketing prepara e distribui comunicações (publicidade
, brochuras, etc.) aos clientes para estimular o interesse no
produtos da empresa e tornar os vendedores mais bem-vindos.
• O marketing usa publicidade e telemarketing para encontrar e
qualificar leads que podem ser entregues à equipe de vendas.
Empresas inteligentes estão equipando seus vendedores com auto de vendas
equipamento de automação (computadores, telefones celulares, fax e copiadora
chines) e software. Os vendedores podem pesquisar o cliente antes
a visita, responder a perguntas durante a visita e registrar importantes
fatos após a visita. Os vendedores podem recuperar informações do produto, como
como boletins de tecnologia, informações de preços, histórico de compras do cliente,
condições de pagamento transferidas e outros dados para facilitar seu trabalho.
Quando o vendedor finalmente efetua a venda, "Os vendedores
a ansiedade acaba e a ansiedade do cliente começa. ” (Theodore
Levitt)
Força de Vendas 159
Página 179
promoção ales
160
A promoção de vendas descreve incentivos e recompensas para levar os clientes a
compre agora e não mais tarde. Considerando que a publicidade é uma ferramenta de
longo prazo para
moldar a atitude do mercado em relação a uma marca, a promoção de vendas é um
ferramenta de curto prazo para desencadear a ação do comprador. Não admira que
gerentes de marca
dependem cada vez mais da promoção de vendas, especialmente quando ficam para
trás
na obtenção de cotas de vendas. As promoções de vendas funcionam! Promoção de
vendas
geram respostas mais rápidas e mensuráveis em vendas do que em publicidade
faz. Hoje, a divisão entre publicidade e promoção de vendas pode
ser 30-70, o reverso do que costumava ser.
O crescimento da promoção de vendas reflete a prioridade mais alta.
as empresas estão se apegando às vendas atuais do que à construção de marca a longo
prazo
ing. É um retorno ao marketing de transação (TM) em vez de
marketing de relacionamento (RM).
A promoção de vendas pode ser direcionada a varejistas, consumidores e a
força de vendas. Os varejistas trabalharão mais se oferecerem descontos, publicidade
e exibições e bonificações gratuitas. Os consumidores são mais propensos a
comprar em resposta a cupons, descontos, pacotes de preços, prêmios, patrocinador
prêmios de idade, concursos, demonstrações de produtos e garantias. O
a força de vendas opera com mais vigor em resposta a concursos com
prêmios por desempenho superior.
Página 180
Devido à variedade de ferramentas de promoção de vendas, os profissionais de
marketing precisam
experiência em saber qual usar. Algumas grandes empresas têm um
especialista em promoção de vendas que pode aconselhar gerentes de marca. Ou o
empresa pode contratar os serviços de um especialista em promoção de vendas
agência. A principal necessidade é não apenas usar promoções, mas também revisar
e registrar resultados para que a empresa possa melhorar sua promoção de vendas
eficiência da operação ao longo do tempo.
Embora a maioria das promoções de vendas aumente as vendas, a maioria perde
dinheiro. Um analista estimou que apenas 17 por cento de um determinado conjunto
de
as campanhas de promoção de vendas eram lucrativas. Esses são os casos
onde a promoção de vendas traz novos clientes para provar o
produto e onde gostam mais do novo produto do que do anterior
nossa marca. Mas muitas promoções de vendas só atraem quem troca de marca
à procura de um preço mais baixo, que naturalmente abandona a marca quando um
outra marca vai à venda. As promoções de vendas têm menos probabilidade de atrair
afastar usuários leais de outras marcas.
Assim, as promoções de vendas funcionam pior em mercados de produtos de alta
similaridade de marca. Eles tendem a atrair pessoas que trocam de marca que parecem
por preços baixos ou prêmios e quem não será fiel a uma marca. Isto
é melhor usar promoções de vendas em mercados de produtos de alta dissimi-
laridade onde novos clientes podem achar que gostam de seu produto e
seus recursos são melhores do que sua escolha anterior.
As promoções de vendas tendem a ser mais usadas pelos mais fracos e menores
marcas do que marcas mais fortes. Marcas menores têm menos fundos para
gastam em publicidade e, por um pequeno custo, podem levar as pessoas a
pelo menos experimente seu produto.
As promoções de vendas em geral devem ser usadas com moderação. Incessante
preços de desconto, cupons, negócios e prêmios podem desvalorizar a marca em
nas mentes dos consumidores. Eles podem levar os clientes a esperar pelo próximo
promoção em vez de comprar agora.
As empresas são forçadas a usar mais promoção de vendas do que
quer pelo comércio. O comércio exige descontos e subsídios como
condição para colocar o produto na prateleira. O comércio pode
Promoção de Vendas 161
Página 181
exigem promoções ao consumidor também. Muitas empresas têm pouco
escolha senão obedecer.
Prefira promoções de vendas que combinem ou melhorem a imagem de sua marca
e agregar valor. Tente usar promoções de vendas com publicidade. Adv-
tising explica por que o cliente deve comprar o produto e as vendas
a promoção fornece o incentivo para comprar. Quando usados juntos, os anúncios
e as promoções de vendas formam uma combinação poderosa.
egmentação
No passado, empresas como Sears ou Coca-Cola, quando questionadas sobre quem
o cliente é, responderia "Todos". Mas um profissional de marketing pode
raramente satisfazem a todos em um mercado. Nem todo mundo vai gostar do mesmo
câmera, carro, lanchonete ou show. Portanto, os profissionais de marketing devem
começar
dividindo o mercado.
As empresas que se afastaram do pensamento de mercado de massa começaram
identificando grandes segmentos de mercado . Procter & Gamble, na venda de seus
A mistura de bolo Duncan Hines definiria o mercado-alvo como “casado
mulheres com idades entre 35 e 50 anos com famílias ”. Mais tarde compa-
nies mudou de grandes segmentos para nichos mais estreitos . Estée Lauder
pode projetar um produto para "mulheres negras americanas profissionais -
entre as idades de 25 e 35. ” Finalmente, algumas empresas mudaram
Página 182
para o esquema de segmentação final, segmentos de um , a saber, indi-
clientes individuais.
Hoje, mais empresas são culpadas de sub-segmentação do que
supersegmentação. Eles imaginam mais clientes em potencial de alto potencial para
suas ofertas do que realmente existem. O antídoto é dividir o mercado
em vários níveis de potencial. O primeiro nível consiste naqueles cus-
clientes que seriam os mais responsivos à oferta. Isto
o grupo deve ser traçado em termos demográficos e psicológicos
características gráficas. Em seguida, um grupo secundário e um grupo terciário
deve ser definido. A empresa deve, então, focar sua venda inicial
em suas perspectivas primárias; se eles não respondem, a empresa também
segmentou incorretamente ou sua oferta é de pouco interesse.
Os segmentos podem ser identificados de três maneiras. O tradicional ap-
proach é dividir o mercado em grupos demográficos , como
“Mulheres entre 35 e 50 anos”. Isso tem a vantagem de
facilidade de alcançar este grupo. Sua desvantagem é que não há razão
acreditar que as mulheres neste grupo têm necessidades ou prontidão semelhantes
comprar. A segmentação demográfica é mais sobre como identificar um pop
setor de inflação do que um segmento da população .
A segunda abordagem é segmentar o mercado em grupos de necessidades ,
como “mulheres que querem economizar tempo na compra de alimentos”. Isto
é uma necessidade clara que pode ser atendida por uma série de soluções, como um
por mercado recebendo pedidos por telefone ou pedidos pela Web que seriam
negativos
entregue à casa. A esperança seria identificar dados demográficos ou
características psicográficas dessas mulheres, como ser mais
com alto nível de escolaridade ou com maior renda.
A terceira abordagem é segmentar o mercado por grupos de comportamento ,
como “mulheres que pedem comida na Peapod e em outras casas
grupos de entrega. ” Este grupo é definido por seu comportamento real, não
apenas precisa, e o analista pode, então, pesquisar por características comuns
tiques que eles podem ter.
Depois de identificar um segmento distinto, a questão é se
deve ser gerenciado dentro da organização existente ou merece
Segmentação 163
Página 183
ser configurado como um negócio separado. Neste último caso, Nirmalya Kumar
chama de segmento estratégico . Por exemplo, empresas alimentícias como a Kraft
e a Unilever se concentram principalmente em suas vendas no varejo e apenas
secundariamente
em sistemas de food service. Mas o serviço de alimentação requer diferentes quanti-
gravatas, pacotes e sistemas de venda. É um segmento estratégico e
deve ser executado de forma independente do grupo varejista de alimentos e gerenciar
sua própria estratégia e requisitos.
elling
“Todo mundo vive vendendo alguma coisa”, observou o romancista Robert
Louis Stevenson. As pessoas estão vendendo um produto, um serviço, um
lugar, uma ideia, informação ou eles próprios.
Os cínicos veem a venda é uma forma de guerra civilizada travada com
palavras, idéias e pensamento disciplinado. E eles veem o marketing como
um esforço para adicionar um elemento de dignidade ao que seria vulgar
briga.
Existem muitas imagens de venda. A escola YTS diz que vende
consiste em “gritar, falar e vender”. A escola S&P diz que vender é
“Borrifar e orar”, a escola LGD diz que vender é “almoço, golfe,
e jantar. ” E o vendedor é descrito como um "folheto falante".
Existe a conhecida história da Stanley Works em que um
Página 184
consultor disse à empresa de ferramentas: "Você não está no negócio de
venda de brocas. Você está no negócio de vender furos. ” Não venda fea-
turas. Venda benefícios, resultados e valor.
Alguns indivíduos são vendedores talentosos. Eles podem vender refrigerador-
tors para esquimós, casacos de pele para havaianos, areia para árabes, tudo com lucro,
e depois recomprá-los com um desconto.
Bons vendedores lembram que nascem com duas orelhas
e uma boca. Isso os lembra de que deveriam fazer duas vezes
tanto ouvindo quanto falando. Se você quiser perder a venda, faça um argumento de
venda
Para o consumidor.
Alguns vendedores podem ser entediantes dolorosos. Woody Allen lamentou:
"Há coisas na vida piores que a morte. Você já gastou
uma noite com um vendedor de seguros? ”
Os vendedores devem se acostumar a serem rejeitados. Dennis Tamcsin de
A Northwestern Mutual Life Insurance observou: “Temos alguns
coisa nesta indústria chamada de proporção 10-3-1. Isso significa que
para cada 10 ligações que um vendedor faz, ele só consegue fazer um
apresentação a três, e se ele tiver uma boa taxa de sucesso, ele
faça uma venda. Precisamos de pessoas que não recuem diante desse tipo
de rejeição. ”
A IBM treina seus vendedores para agirem como se estivessem sempre no
à beira de perder todos os clientes.
O que torna um vendedor de sucesso? Para ter sucesso, um vendedor
deve reconhecer que a primeira pessoa para quem ele tem que vender é ele mesmo
ou ela mesma. Seu trabalho é entrar em contato com o comprador dentro de si.
E seu lema deveria ser: “Eu desenvolvo clientes, não vendas”.
O comediante George Burns tinha sua própria opinião sobre o que
torna um vendedor de sucesso: “A coisa mais importante na relação
venda por relacionamento é honestidade e integridade. Se você pode falsificá-los,
você conseguiu. ”
Aqui está uma história que ilustra a diferença entre grandes vendas
pessoas e vendedores médios.
Vendendo 165
Página 185
Isso ilustra que o marketing eficaz envolve uma pesquisa cuidadosa
na oportunidade de mercado e na preparação de estimativas financeiras
companheiros com base na estratégia proposta, indicando se os retornos
atenderia ou superaria os objetivos financeiros da empresa.
No passado, um vendedor talentoso era aquele que podia “comunicar
Um fabricante de calçados de Hong Kong se perguntou se um mercado
existia para seus sapatos em uma ilha remota do Pacífico Sul. Ele enviou
um tomador de ordens para a ilha que, após um exame superficial,
telegrafada de volta: “As pessoas aqui não usam sapatos. Não há
mercado." Não convencido, o fabricante de Hong Kong enviou um
vendedor para a ilha. Este vendedor telegrafou de volta: “O
as pessoas aqui não usam sapatos. Existe um mercado tremendo. ”
Com medo de que este vendedor estivesse sendo levado pela visão
de tantos pés descalços, o fabricante enviou um terço por
filho, um comerciante . Este profissional de marketing entrevistou o
chefe tribal e vários nativos e telegrafados:
“As pessoas aqui não usam sapatos. Como resultado, seus pés são
dolorido e machucado. Eu mostrei ao chefe como os sapatos
ajude seu povo a evitar problemas nos pés. Ele está entusiasmado. Ele es-
estima que 70 por cento de seu pessoal comprará os sapatos por US $ 10 a
par. Provavelmente podemos vender 5.000 pares de sapatos no primeiro ano.
Nosso custo de trazer os sapatos para a ilha e montar dis-
a tributação equivaleria a $ 6 o par. Vamos liberar $ 20.000 no
primeiro ano, o que, dado o nosso investimento, nos dará uma taxa de recuperação
ativar nosso investimento (ROI) de 20 por cento, que excede nosso
ROI normal de 15 por cento. Isso sem falar no alto valor
de nossos ganhos futuros entrando neste mercado. Eu recomendo
que vamos em frente. ”
Página 186
valor nicato. ” Mas, à medida que os produtos se tornam mais semelhantes, cada
um vendedor competitivo transmite essencialmente a mesma mensagem. então
a nova necessidade é para o vendedor que pode "criar valor" por
ajudando o cliente a ganhar ou economizar mais dinheiro. Os vendedores devem
mude de persuasão para consultoria. Isso pode assumir a forma de
fornecendo ajuda técnica, resolvendo um problema difícil para os clientes
cliente, ou mesmo ajudando o cliente a mudar toda a sua maneira de fazer
ing negócios.
erviço
Em uma era de crescente comoditização de produtos, a qualidade do serviço é
uma das fontes mais promissoras de diferenciação e distinção
ção Prestar um bom serviço é a essência da prática de um cliente
orientação.
No entanto, muitas empresas veem o serviço como uma dor, um custo, como algo
para minimizar. As empresas raramente tornam mais fácil para os clientes fazerem
inquéritos, enviar sugestões ou apresentar reclamações. Eles veem provid-
serviço como um dever e uma sobrecarga, não como uma oportunidade e um
ferramenta de marketing.
Cada empresa é uma empresa de serviços. Você não é um químico
companhia. Você é uma empresa de serviços químicos. Theodore Levitt
disse: “Não existem indústrias de serviços. Existem
Serviço 167
Página 187
apenas indústrias cujos componentes de serviço são maiores ou menores
do que as de outras indústrias. Todo mundo está em serviço. ”
“As empresas planejadas para o serviço tendem a ter sucesso; busi-
empresas planejadas para o lucro estão sujeitas ao fracasso ", observou a educação
americana
cator Nicholas Murray Butler.
Que nível de serviço uma empresa deve oferecer? Bom serviço é
insuficiente. Ninguém fala em bom serviço. Sam Walton,
fundador do Wal-Mart, estabeleceu uma meta maior: “Nosso objetivo como empresa
é ter um atendimento ao cliente que não seja apenas o melhor, mas
endário. ” Os três Fs do marketing de serviço são rápido, flexível,
e amigável.
O que é um serviço ruim? Há histórias que falam de um hotel em
Espanha, que anuncia que aceitará reclamações de serviço na frente
mesa única 9-11 A . M . cada dia. E tem uma loja na Inglaterra
cuja placa diz: “Oferecemos qualidade, serviço e preço baixo. Escolher
quaisquer dois. ”
Existem duas maneiras de obter a reputação de um serviço: Uma é ser o
melhor no serviço; o outro é ser o pior no serviço.
Ellsworth Statler, que fundou os hotéis Statler, treinou seu
pessoas com o ditado: “Em todas as pequenas discussões entre
Funcionários da Statler e convidados da Statler, o funcionário está morto
errado."
Você pode verificar a qualidade do serviço de sua organização ao ser-
vindo um cliente por um dia. Ligue para sua empresa como se você fosse um
cliente e fazer algumas perguntas ao funcionário. Vá para um dos
suas lojas e tente comprar seu produto. Ligue para devolver um produto
citar ou reclamar e ver como o funcionário lida com isso.
Você está fadado a se decepcionar.
Verifique o índice de sorriso de seus funcionários. Lembre-se: “Um sorriso
é a distância mais curta entre duas pessoas. ” (Victor Borge)
Página 188
ponsorship
169
As empresas são constantemente convidadas por vários grupos para patrocinar
eventos, atividades e causas valiosas. Empresas também ativamente
procure locais onde possam obter seus nomes perante o público. Para ex-
ampla, a Coca-Cola tem sido patrocinadora participante de longa data de
Jogos Olímpicos, Copas do Mundo, Super Bowls e Prêmios da Academia.
Desembolsando grandes somas de dinheiro, a Coca-Cola espera ganhar favores-
atenção do público e também tratar seus associados com eventos importantes .
As empresas vão gastar um bom dinheiro para colocar seus nomes em
instalações físicas , como prédios, universidades e estádios para manter
seus nomes aos olhos do público. Às vezes, o tiro sai pela culatra; Houston
teve que encontrar um novo nome para o Campo Enron.
As empresas podem patrocinar uma causa importante (como uma alimentação melhor
ing, mais exercícios, consultas regulares ao médico, dizer não às drogas)
no que é chamado de "marketing relacionado a causas". Em parceria com um
causa em que muitas pessoas acreditam, a empresa pode melhorar seu
melhorar a reputação, aumentar o conhecimento da marca, aumentar a lealdade do
cliente,
aumentar as vendas e aumentar a cobertura favorável da imprensa. 55
As empresas estão cada vez mais emprestando as auras de celebridades para
adicione brilho aos seus próprios nomes. As celebridades chamam muita atenção para
a marca, aumente sua credibilidade e ofereça segurança. Não surpreendentemente,
Página 189
cantores, atores e figuras do esporte estão prontos para vender suas auras.
Reebok adquiriu a aura de Venus Williams (contrato de $ 40 milhões)
e a Nike adquiriu a aura de Tiger Woods (contrato de US $ 100 milhões).
Mas tenha cuidado. PepsiCo emprestou as auras de Michael Jackson,
Mike Tyson e Madonna, todos saíram pela culatra. E Hertz bor-
remou a aura de OJ Simpson, apenas para se arrepender.
O patrocínio pode acabar sendo uma despesa ou um investimento
mento. Se o dinheiro não gerar aumento nas vendas ou eq-
uidade, então é uma despesa. Empresas que desejam fazer o
despesas um investimento tem que ser muito mais cuidadoso ao decidir
o que patrocinar.
A questão é o que uma empresa ganha ao colocar seu
nome em um estádio, um carro de corrida de Fórmula 1, um torneio de golfe,
ou uma mostra de arte? Isso ajuda a empresa a vender mais coisas? A maioria
as empresas ainda não refletiram sobre seus patrocínios. No
na verdade, muitas vezes eles iniciam um patrocínio que continua indefinidamente
por causa da inércia ou do medo de ser criticado por cair
o patrocínio.
Se sua empresa vai patrocinar algo, certifique-se de que
é uma correspondência razoável e relevante para o seu tipo e mercado-alvo
do produto / serviço. Um bom exemplo é o patrocínio da Timex ao
Ironman Triathlon para transmitir que seus relógios “levam uma surra e
continue batendo. ” Por outro lado, não faria sentido para
Divisão de alimentação infantil da Nestlé patrocinará evento em lar de idosos.
Certifique-se de decidir sobre os objetivos que está tentando alcançar
alcançar com o patrocínio. O dinheiro deve ter um impacto positivo
na conscientização, imagem ou lealdade do cliente que de alguma forma se transforma
em
mais vendas. Pergunte quanto suas vendas terão que aumentar para justificar
o custo. Após cada patrocínio, faça uma avaliação posterior se
atinge os objetivos. Concedido, é difícil medir o valor de um
empresa recebe de muitos de seus dólares de patrocínio. Se você achar
que não contribuiu com muito valor, classifique-o como filantropia. 56
Página 190
estratégia
171
Estratégia é a cola que visa construir e entregar uma
proposta de valor distinta para o seu mercado-alvo. Bruce Hender-
filho, fundador do Boston Consulting Group, advertiu: “A menos que um
a empresa tem uma vantagem única sobre seus rivais, não tem razão
existir."
Se você tem a mesma estratégia de seus concorrentes, você não
tem uma estratégia. Se a estratégia for diferente, mas facilmente copiada, é um
estratégia fraca. Se a estratégia for exclusivamente diferente e difícil de
cópia, você tem uma estratégia forte e sustentável.
Michael Porter, de Harvard, traçou uma distinção clara entre op-
excelência operacional e posicionamento estratégico. 57 Muitas empresas
acho que eles têm uma estratégia em busca da excelência operacional. Elas
trabalhe duro para "comparar" os "melhores desempenhos da classe" para permanecer
à frente de sua concorrência. Mas se eles estiverem disputando a mesma corrida que
seus concorrentes, seus concorrentes podem alcançá-los. A necessidade real deles é
para correr uma corrida diferente. Empresas que visam um grupo específico de clientes
clientes e necessidades e oferecer um pacote diferente de benefícios pode ser
disse ter uma estratégia.
Diversas empresas podem ser citadas como tendo estratégias distintas.
Página 191
• Southwest Airlines, a companhia aérea mais lucrativa dos Estados Unidos, é
administrada de forma diferente
mais do que outras companhias aéreas em dezenas de maneiras: Tem como alvo o
preço
passageiros sensíveis em viagens curtas; voa ponto a ponto ao invés
do que através de hubs; ele usa apenas 737s, reduzindo assim a reserva
estoque de peças e custos de treinamento de pilotos; vende apenas economia
classe e não dá atribuições de assento; não serve comida;
não transporta bagagem para outras transportadoras; e assim por diante. A rede
os resultados são que a Southwest pode decolar após o pouso em 20 minutos
utes em comparação com a média de 60 minutos dos concorrentes,
e seu equipamento fica no ar por mais tempo e produz uma maior re-
ligar seu investimento.
• IKEA, maior varejista de móveis do mundo, procura por baixo
custo imobiliário em uma grande cidade, constrói uma loja gigante com um
restaurante e creche, vende móveis de boa qualidade em uma
preço mais baixo que os clientes levam para casa em seus carros e colocam
juntos, oferece privilégios de associação que levam a ainda menos
preços, e em uma dúzia de maneiras permanece difícil de copiar por qualquer
aspirantes a imitadores.
• Harley Davidson não apenas vende motocicletas, mas fornece entrada
em uma comunidade social que anda junto, tem corridas e
compartilha o estilo de vida Harley Davidson com sua jaqueta de couro HD
ets e roupas, relógios, canetas, relógios e restaurantes.
As empresas têm uma estratégia única quando (1) definem
um mercado-alvo claro e necessidade, (2) desenvolveu um distinto e
ganhar uma proposta de valor para esse mercado, e (3) providenciar uma
rede de abastecimento distinta para entregar a proposta de valor para o
mercado alvo. Nirmalya Kumar chama isso de 3Vs: alvo de valor ,
proposta de valor e rede de valor . Essas empresas não podem facilmente
ser copiado devido ao ajuste exclusivo de seus processos de negócios e
Atividades.
As empresas que criam uma forma única de fazer negócios ganham
custos mais baixos, preços mais altos ou ambos. Enquanto seus concorrentes
aumentam
Página 192
são parecidos uns com os outros e são forçados a competir em preço, estratégia
empresas posicionadas gicamente evitam o banho de sangue, seguindo o
batida de um baterista diferente.
Olhar para a estratégia dessa forma evita que as empresas pensem
eles têm uma estratégia porque estão entrando na Internet ou saindo
sourcing, ou reestruturação, ou aquisição de outras empresas, ou adoção de cus-
gerenciamento de relacionamento com o cliente. Essas iniciativas de negócios podem
facilmente
ser copiado. Eles não definem como uma empresa está construindo
uma estratégia sustentável.
Uma das melhores regras para o desenvolvimento da estratégia é se esforçar para
descubra o que os clientes-alvo gostam e faça mais; e encontra
para fora o que eles não gostam e fazem menos. Isso significa gastar tempo em
o mercado e ver o que é importante. Conforme afirmado por Al Ries e
Jack Trout, “A estratégia deve evoluir da lama do mar-
ketplace, não no ambiente anti-séptico de uma torre de marfim. ”
Sua estratégia deve ser alguma síntese única de recursos, de-
sinal, qualidade, serviço e custo. Você conseguiu construir um en-
estratégia viável quando criou um mercado tão vantajoso
posição que a competição só pode retaliar por um longo período de tempo
e a um custo proibitivo.
O que é má estratégia? Sabemos quando o vemos.
• Estratégia de ontem. Sears e GM, por exemplo, tendem a ser re-
patrocinador para o mercado de ontem. “Você não pode ter um
melhor amanhã se você está pensando sobre ontem tudo
A Hora." (Charles F. Kettering, inventor americano) Em também
muitas empresas, a velha estratégia está "embutida". Dee Hock,
CEO emérito da Visa, disse: “O problema nunca é como
colocar novos pensamentos inovadores na mente, mas como
tire os antigos. ”
• Protecionismo. As siderúrgicas americanas carecem de estratégia porque
eles gastam seu tempo defendendo o protecionismo. O protecionismo é um
maneira segura de perder seu negócio.
Estratégia 173
Página 193
• Tiroteios de marketing. Guerras de preços e destruição mútua indi-
cate a ausência de estratégia em vez de sua presença.
• Foco excessivo nos problemas. Peter Drucker alertou contra
“Problemas de alimentação e oportunidades de fome”.
• Falta de objetivos claros. As empresas muitas vezes não conseguem explicar ou
priorizar seus objetivos. “Se você não sabe onde você está
indo, é muito difícil chegar lá. ” (Viri Mullins, presidente
dent, Armstrong's Lock & Supply). Eu tenho um forte preconceito para-
ala aconselhando uma empresa a fazer o que é estrategicamente certo
ao invés do que é imediatamente lucrativo.
• Depender de aquisições. Empresas que constroem seu crescimento
planos de aquisições em vez de inovação são suspeitos. Metade
das aquisições de uma empresa se tornarão os desdobramentos de amanhã.
• Estratégia de meio-termo. O que acontece com aqueles que têm
uma estratégia intermediária? Eles são atropelados.
• Acreditar que se não está quebrado, não conserte. Esse é um dos piores
regras de gestão. “Na economia de hoje, se não for
quebrou, você pode muito bem quebrar você mesmo, porque logo
será." (Wayne Calloway, CEO da PepsiCo)
O triste fato é que a maioria das empresas são ricas em táticas e estratégias
pobre. Sun Tzu no século IV B . C . observou: “Todos os homens podem ver
essas táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém pode ver é o
estratégia a partir da qual a vitória é desenvolvida. ” 58
Página 194
ucesso e falha
175
J. Paul Getty, o fabulosamente rico fundador da Getty Oil, compartilhou seu
três segredos para o sucesso: “Levante-se cedo, trabalhe até tarde, encontre
petróleo”. Também
muitos de nós só podemos fazer os dois primeiros.
Irving Berlin, o compositor, lamentou: “A coisa mais difícil
sobre o sucesso é que você tem que continuar sendo um sucesso ”. “Suc-
cesso nunca é final ”, como observou Winston Churchill.
O sucesso, na verdade, é a principal causa do fracasso. Cinco anos de sucesso
vai arruinar qualquer negócio. Lew Platt, ex-CEO da Hewlett-Packard,
confessou: “O maior problema nos negócios é permanecer com
seu modelo de negócios de sucesso anterior. . . um ano a mais. ”
O sucesso de uma empresa depende, em última análise, do sucesso de
seus clientes e parceiros. Mas uma empresa não deve tentar agradar
todos. Essa seria uma maneira certa de falhar.
O fracasso não deve ser visto como sempre ruim. Henry Ford disse:
“O fracasso é apenas a oportunidade de começar de novo com mais inteligência
suavemente." Ele acrescentou que não contrataria ninguém que nunca falhou.
Thomas Huxley, o biólogo inglês, concordou: “Existe o
maior benefício prático em cometer algumas falhas no início da vida. ”
Página 195
uppliers
176
Os profissionais de marketing da empresa devem estar interessados no suporte da
empresa
alicates, não apenas seus distribuidores e revendedores. Uma razão é ter certeza
que os compradores da empresa comprem suprimentos de qualidade para que o
a empresa pode entregar o nível de qualidade prometido aos clientes-alvo.
Outra razão é que fornecedores não confiáveis podem levar à produção
atrasos e, portanto, ao não cumprimento de promessas de entrega aos clientes.
Uma terceira razão é que bons fornecedores fornecerão ideias que agregam valor
para a empresa além de simplesmente fornecer o produto.
Embora o pessoal de compras da empresa deva buscar o
melhores fornecedores, eles também são julgados por sua capacidade de manter a
companhia
custos de aquisição para baixo. Essa pressão pode levar a compromissos em
a escolha dos fornecedores. Quando Ignatio Lopez dirigiu a General Motors '
compras, ele tratou os fornecedores duramente, sempre exigindo um
preço mínimo, mesmo que isso coloque alguns fornecedores à beira do sur-
vival. Isso é míope. Pode-se adivinhar que esses pressionados
fornecedores favoreceriam as outras empresas automotivas quando se tratasse de han-
superando a escassez ou revelando inovações.
Hoje, a maioria das empresas está reduzindo o número de seus fornecedores
ers. O pensamento é que um bom fornecedor é melhor do que três médios
idade. Algumas empresas optaram por trabalhar com um principal
Página 196
fornecedor, em vez de jogar fornecedores uns contra os outros no
esperança de obter concessões. A indústria automobilística mudou para
usando um fornecedor principal para assentos, outro para motores, outro para
sistemas de travagem e assim por diante. Esses fornecedores principais são tratados
como parte
ners que investem no sucesso do cliente.
E se você for fornecedor, seja grato quando tiver uma demanda
cliente ing. Rolls-Royce chama a Boeing de “o cliente mais difícil que nós
tem ”e eles são gratos por isso. Atendendo aos padrões de um de-
cliente obrigatório, a empresa acha muito mais fácil satisfazer seus
clientes menos exigentes.
arget Markets
A era das empresas voltadas para o mercado de massa está chegando a um
fim. Alguém disse: “O marketing de massa é colocar o produto
no mercado, e ir à missa no domingo e rezar para alguém
compra. ”
O marketing de massa requer o desenvolvimento de uma imagem da média
cliente. Mas as médias enganam. Se você tem um pé em ebulição
água e outra em água gelada, em média você fica confortável. Se
você mira na média, você perderá.
Hoje, muitas empresas estão tentando vender produtos e serviços
para o “mercado de pequenas empresas”. Então, eles contratam uma agência de
publicidade para desenvolver
Mercados-alvo 177
Página 197
uma campanha de mercado de massa para pequenas empresas, com pouco
sucesso. Isto
seria melhor focar em uma indústria ou profissão específica e
alcançar as pequenas empresas correspondentes por meio de alguém que tenha
uma posição nessa indústria ou profissão. Intuit Inc. vende seus pequenos
programas de software de negócios não diretamente, mas dando uma comissão de
vendas
sessão para contadores que recomendam o software da Intuit para pequenas empresas
clientes ness.
Sua empresa não pertence a nenhum mercado onde não possa estar
o melhor. John Bogle, fundador do fundo mútuo Vanguard com
empresa, disse: “Nunca quisemos ser os maiores, mas os melhores”.
Ao escolher um mercado, lembre-se: é mais fácil vender para as pessoas
com dinheiro do que com pessoas sem dinheiro. E tente vender para os usuários,
não compradores.
ecnologia
Cada nova tecnologia é uma força de “destruição criativa”. Seu
é mais provável que a empresa seja soterrada por uma nova tecnologia do que por seu
concorrentes atuais. Os fabricantes de carruagens não foram derrotados
por uma melhor carruagem puxada por cavalos, mas pela carruagem sem cavalos. Tran-
sistemas prejudicam a indústria de tubos a vácuo, xerografia prejudicam o carbono
papel, e a câmera digital prejudicará o mercado de filmes.
As novas tecnologias também podem mudar as relações sociais e estilos de vida.
Página 198
A pílula anticoncepcional, por exemplo, foi um fator que levou a menores
famílias, mais esposas trabalhadoras e maior renda discricionária - re-
resultando em maiores gastos com viagens de férias, bens duráveis,
e itens de luxo.
Esperançosamente, novas tecnologias irão aumentar a produtividade em uma maior
taxa do que seu custo. Mas evite adicionar uma nova tecnologia a uma organização
antiga
nização. Isso só resultará em uma organização antiga e cara.
elemarketing e
Centros de chamada
Usando o telefone para ouvir os clientes e falar com eles
pode ser um grande trunfo se bem feito. Você não só pode aprender mais sobre
cada cliente, mas a conversa pode deixar o cliente com um
sensação de estar bem servido. Feito da maneira certa, os operadores de telemarketing
podem pegar
novas ideias de clientes, realizar pesquisas para aprender sobre o mar-
e até mesmo venda cruzada de outros itens.
Lands End acerta. Cerca de 85 por cento de seus pedidos vêm
por telefone. Os novos operadores recebem 75 horas de treinamento antes de partir
no trabalho. Os clientes podem telefonar 24 horas por dia, e Lands End
pode atender 90 por cento das chamadas em 10 segundos. Estouro de chamadas
são encaminhados para operadores stand-by que trabalham em casa. E clientes
Telemarketing e Call Centers 179
Página 199
que usam o site da Lands End também podem entrar em contato com uma operadora
ao vivo apenas
clicando em um ícone na tela do computador.
Infelizmente, a maioria das empresas não opera seu serviço telefônico
desta forma iluminada. As empresas correram para automatizar seus
serviço de telefone e remover qualquer interface humana. Uma liga e
ouve uma voz digital oferecendo nove opções diferentes, seguidas por
outras quatro opções, seguidas de três opções. E muitas vezes,
a linha telefônica está ocupada (porque a empresa se recusa a ter
terminais ou operadores suficientes), ou um é colocado em uma longa espera
linha antes de ouvir uma voz humana. E a voz humana metade do
o tempo está cansado, curto ou entediado.
Uma companhia aérea chega ao ponto de desconectar seus clientes em espera por
após 59 minutos, tudo porque o gerente é remunerado com base no
tempo médio necessário para atender as chamadas dos clientes. Você pode imaginar
esperar 59 minutos e depois ser desconectado, e o impacto de
essa experiência nos sentimentos do cliente em relação à empresa?
Há uma questão legítima de quanto tempo gastar no
telefone com um cliente que tende a ser falador. A maioria das empresas
treinaram seus operadores de telemarketing como lidar com uma pessoa falante
com graça. Visar essencialmente a satisfação do cliente, não por telefone
Rapidez.
A gestão deve permitir que os telemarketing saibam que suas conversas
ções serão monitoradas. O objetivo é garantir que os clientes
são tratados com respeito e para aprender as melhores práticas com os melhores
operadores de telemarketing. Além disso, algumas empresas pedem a seus executivos
que
faça algum telemarketing para sentir seu poder e seus problemas.
O telemarketing no futuro deve passar de vendas unilaterais
argumentos para conversas bidirecionais; de ligações frias a esforços em rela-
construção de relacionamento; e de não saber nada sobre o cliente em potencial para
fazer ofertas direcionadas e significativas.
Página 200
rends em marketing
Pensamento e prática
181
Aqui estão as principais tendências de marketing que vejo:
• Do marketing de produção e venda ao marketing de percepção e resposta.
Sua empresa terá um desempenho melhor se você visualizar o marketing
desafio como o de desenvolver uma compreensão superior de
as necessidades do cliente, em vez de simplesmente empurrar para fora
produtos melhores.
• Do foco na atração do cliente para o foco no cliente
retenção. As empresas precisam prestar mais atenção em servir
e satisfazer seus clientes atuais antes que eles se aventurem em
uma corrida sem fim para encontrar novos clientes. As empresas devem mudar
do marketing de transação ao marketing de relacionamento.
• Da busca da participação no mercado à busca da participação do cliente. O
a melhor maneira de aumentar sua participação no mercado é aumentar seu cliente
compartilhar, ou seja, para encontrar mais produtos e serviços que podem ser
vendido aos mesmos clientes.
• Do monólogo de marketing ao diálogo com o cliente. Você pode
criar relacionamentos mais fortes com os clientes, ouvindo
e conversando com eles do que apenas enviando um
mensagens de maneira.
Página 201
• Do marketing de massa ao marketing customizado. A missa
o mercado está se fragmentando em minimercados e sua empresa
agora tem a capacidade de marketing para um cliente em um
Tempo.
• De possuir ativos a possuir marcas. Muitas empresas estão sendo-
descaroçamento para preferir possuir marcas a possuir fábricas. Por conta própria
com menos ativos físicos e terceirizando a produção,
as empresas acreditam que podem ter um retorno maior.
• Desde operar no mercado até operar no ciberespaço.
Empresas inteligentes estão desenvolvendo uma presença online, bem como
desligada. Eles estão usando a Internet para comprar, vender, re-
recrutamento, treinamento, intercâmbio e comunicação.
• Do marketing de canal único ao marketing multicanal.
As empresas não dependem mais de um canal para alcançar e
servir todos os seus clientes. Seus clientes têm diferentes
canais preferidos de acesso aos produtos da empresa
e serviços.
• Do marketing centrado no produto ao marketing centrado no cliente.
O sinal de maturidade de marketing é quando uma empresa para de
cusar em seus produtos e passar a focar em seus clientes.
Essas tendências afetarão diferentes setores e empresas em
taxas e horários diferentes. Sua empresa deve decidir onde está
com relação a cada tendência de marketing.
Página 202
alue
183
O trabalho de marketing é criar, entregar e capturar valor para o cliente.
O que é valor? O valor é principalmente a junção de
a combinação certa de qualidade, serviço e preço (QSP) para
o mercado-alvo. Louis J. De Rose, chefe da De Rose and Associ-
ates, Inc., diz: “Valor é a satisfação do cliente exige-
mentos com o menor custo possível de aquisição, propriedade,
E use."
Michael Lanning afirma que as empresas vencedoras são aquelas que
desenvolver uma proposta de valor competitivamente superior e uma superior
sistema de entrega de valor . Uma proposta de valor vai além da empresa
posicionamento em um único atributo. É a soma total da experiência
que o produto promete entregar respaldado pela entrega fiel
ery desta experiência.
Jack Welch colocou este desafio para a GE: “A década do valor é
sobre nós. Se você não pode vender um produto de alta qualidade no mundo
preço mais baixo, você estará fora do jogo. ”
O McDonald's costumava dizer que está no negócio de fast food . Mais tarde
disse que está no negócio de serviços rápidos . Hoje diz que está em
o valor do negócio .
A capacidade de uma empresa de entregar valor aos seus clientes está intimamente
Página 203
vinculado à sua capacidade de criar satisfação para seus funcionários e outros
partes interessadas.
Em última análise, o valor depende de quem percebe. Uma criança apareceu
três pedreiros e perguntou: "O que você está fazendo?" “Estou misturando mais
alcatrão ”, disse o primeiro. “Estou ajudando a consertar essa parede”, disse o
segundo. O
o terceiro sorriu: “Estamos construindo uma catedral”.
Empresas inteligentes não só oferecem valor de compra, mas também oferecem uso
valor também. Você investe $ 30.000 em um automóvel e espera
o revendedor para ajudar com relação à manutenção, reparo e atendimento
uma série de perguntas. Ryder, a empresa de leasing de caminhões, não apenas aluga
um caminhão, mas fornece um livro gratuito sobre como fazer as malas e mover. Nestlé
não só vende comida para bebês, mas tem um serviço 24/7 para atender aos pais
perguntas sobre comida de bebê.
As empresas se preocupam em gastar mais dinheiro para satisfazer seus
clientes. Eles precisam distinguir entre custos que agregam valor e
custos que não agregam valor . Um hotel pode considerar adicionar uma cama à tarde
serviço de conversão que aumentaria o custo por quarto em $ 2. Antes de fazer
por isso, ele deve pesquisar se seus clientes estariam dispostos a
pague $ 2 por este serviço. Se a resposta for não, então o serviço de mudança de cama
é
um custo que não agrega valor. Mas se o hotel colocar uma tábua de passar e
ferro em cada quarto a um custo de $ 2 e os hóspedes acham que vale $ 3, então
isso seria um custo que agrega valor.
Página 204
ord de boca
185
Nenhum anúncio ou vendedor pode convencê-lo sobre as virtudes de um produto
tão persuasivamente quanto um amigo, conhecido, cliente anterior ou independente
especialista pendente. Suponha que você esteja planejando comprar um PDA (pessoal
assistente digital) e você viu todos os anúncios de Palm, HP e
Sony. Você até vai examiná-los na Circuit City e ouvir o
vendedor. Você ainda está indeciso e não compra. Então um amigo diz
você como a Palm mudou sua vida. Isso resolve. Ou você leu um col-
por um especialista que testou e descreve cada um e recomendou
conserta Palm.
As empresas adorariam desencadear campanhas boca a boca
em torno de seus lançamentos de novos produtos. Empresas de alta tecnologia enviam
seus
novos produtos para especialistas respeitados e líderes de opinião orando
para fortes endossos editoriais. Hollywood espera por um bom
Revisão de Roger Ebert.
Os profissionais de marketing anunciam os benefícios de seus novos produtos na
esperança de que
eles seriam acreditados e transmitidos de boca em boca. Mas poucos sabem
como usar especialistas e seus clientes para atrair novos clientes.
De acordo com o especialista boca a boca Michael Cafferky: “Palavra de
boca . . . marcha orgulhosa, mas silenciosamente em frente, enquanto seu Madison
Os primos da avenida tentam em vão reproduzir seus resultados dramáticos. . . .
Página 205
O boca a boca é o método de classificação de baixa tecnologia do cérebro
por meio de todo o hype de alta tecnologia que chega até ele do mercado
Lugar, colocar."
As empresas estão recorrendo cada vez mais ao boca a boca
marketing. Eles procuram identificar indivíduos que estão no início
adotantes, vocais e curiosos, e com uma grande rede de conhecidos
tanças. Quando uma empresa traz seu novo produto à atenção de
tais influentes, os influentes continuam o resto do trabalho como
“Vendedores não pagos”.
Algumas empresas contratam pessoas para desfilar seus novos produtos em
áreas públicas. Alguém pode estacionar uma Ferrari nova em um cruzamento
movimentado.
ção Um estranho pode pedir que você tire uma foto dela; ela te entrega um
novo telefone com uma câmera embutida, levando a uma conversa imediata
ção Alguém em um bar atende seu novo videofone, e todos
quer saber mais sobre isso. Em março de 1999, o filme Blair Witch-
fabricantes contrataram 100 estudantes universitários para distribuir folhetos de
pessoas desaparecidas
em centros de cultura jovem para promover o filme.
Hoje vemos o aumento do "buzz agregado" em formas como Za-
gat, que coleta críticas de clientes sobre restaurantes em Nova York (não
críticos de restaurante) ou epinions, onde as pessoas expressam suas opiniões sobre
produtos. Em breve, os consumidores serão capazes de distinguir os mocinhos do
bandidos e não precisam mais depender de publicidade.
Página 206
Husa
187
Há duas razões para incluir entusiasmo neste léxico de marketing. O
primeiro, e mais importante, a razão é que uma palavra Z é necessária para jus-
tifique o título do livro.
A segunda é que um profissional de marketing não pode ser eficaz sem entusiasmo.
O entusiasmo é definido como prazer sincero, gosto, entusiasmo pela vida. Isto
atitude é resumida pela maneira como certos CEOs praticavam seu mercado
keting. Um é Richard Branson da Virgin, para quem o marketing é o
divertido de criar soluções novas, melhores e mais satisfatórias para as pessoas
conforme eles interagem com produtos e serviços do dia a dia. Outro é erva
Kelleher, o ex-CEO da Southwest Airlines, que en-
gostava de trabalhar em sua companhia aérea e contratava apenas pessoas que simi-
gosto de fazer os clientes felizes. Contrate apenas profissionais de marketing que
tenham um
entusiasmo pela vida. Caso contrário, envie-os para a contabilidade.
Página 207
Página 208
otes
189
1. Lester Wunderman, Ser Direto: Fazendo a Publicidade Pagar (Novo
York: Random House, 1996).
2. Peter F. Drucker, Gestão: Tarefas, Responsabilidades, Práticas
(Nova York: Harper & Row, 1973), pp. 64-65.
3. Ver Rolf Jensen, The Dream Society: How the Coming Shift from
Informação para imaginação transformará seu negócio (novo
York: McGraw-Hill, 1999).
4. Ver David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man (Nova York:
Atheneum, 1988).
5. Ibid.
6. Veja Stan Rapp e Thomas L. Collins, Beyond MaxiMarketing:
The New Power of Caring and Daring (Nova York: McGraw-Hill,
1994).
7. Sergio Zyman, The End of Advertising As We Know It (Novo
York: John Wiley & Sons, a ser publicado - 2003).
8. Regis McKenna, Acesso total: dando aos clientes o que eles desejam
em um mundo a qualquer hora, em qualquer lugar (Boston: Harvard Business
School Press, 2002).
9. Heidi F. Schultz e Don E. Schultz, “Why the Sock Puppet Got
Sacked, ” Marketing Management (julho-agosto de 2001), pp. 35–39.
Página 209
10. Richard D'Aveni com Robert Gunther, Hypercompetitive Rival-
ries: Competindo em ambientes altamente dinâmicos (Nova York:
Free Press, 1995).
11. Thomas H. Davenport e John C. Beck, The Attention Econ-
omy: Compreendendo a nova moeda dos negócios (Boston: Har-
vard Business School Press, 2001).
12. Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr., In Search of Ex-
cellence: Lessons from America's Best-run Companies (New York:
Harper & Row, 1982).
13. James C. Collins e Jerry I. Porras, Feito para Durar: Hábitos de Sucesso
of Visionary Companies (Nova York: HarperBusiness, 1994).
14.Michael Treacy e Fred Wiersema, The Discipline of Market
Líderes: Escolha seus clientes, restrinja seu foco, domine
Your Market (Reading, Mass .: Addison-Wesley, 1995).
15. Arie De Geus, The Living Company (Boston: Harvard Business
16. Jim Collins, Good to Great: Por que algumas empresas dão o salto
. . . e outros não (New York: HarperBusiness, 2001).
17. Veja Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Ana-
Lyzing Industries and Competitors (Nova York: Free Press, 1980);
e veja sua Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando Su-
perior Performance (Nova York: Free Press, 1985).
18. Theodore Levitt, The Marketing Mode: Pathways to Corporate
Growth (Nova York: McGraw-Hill, 1969).
19. Anita Roddick, Body and Soul: Profits with Principles, the Amaz-
História de Sucesso de Anita Roddick e a Body Shop (Nova York:
Crown, 1991).
20. Gregory S. Carpenter e Kent Nakamoto, “Consumer Prefer-
ence Formation and Pioneering Advantage, ” Journal of Market-
ing Research (agosto de 1989), pp. 285–298.
21. Jan Carlzon, Moments of Truth (Cambridge, Mass .: Ballinger
Bar. Co., 1987).
22. Drucker, op. cit.
190 notas
Página 210
23. Richard Forsyth, “Six Major Impediments to Change and How
to Overcome Them in CRM ”, CRM-Forum (11 de junho de 2001).
24. Frederick Newell, Why CRM Doesn't Work: The Coming Empow-
Revolução do desenvolvimento na gestão de relacionamento com o cliente (novo
York: Bloomberg Press, a ser publicado - 2003).
25. Ver Frederick Reichheld, The Loyalty Effect: The Hidden Force Be-
crescimento posterior, lucros e valor duradouro (Boston: Harvard Busi-
ness School Press, 1996).
26. Apareceu em www.1-to-1marketing.com online. Veja também Don Pep-
pers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Rela-
relaciona um cliente de cada vez
(Nova Iorque:
Currency / Doubleday, 1993).
27. Seth Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into
Amigos e amigos em clientes (Nova York: Simon & Schus-
ter, 1999).
28. Theodore Levitt, “Marketing Success through Differentiation of
Anything ”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1980),
pp. 83–91.
29. Jack Trout com Steve Rivkin, Differentiate or Die: Survival in
Our Era (Nova York: John Wiley & Sons, 2000).
30. Gregory S. Carpenter, Rashi Glazer e Kent Nakamoto,
“Significativa Marcas de Diferenciação Significativa: O De-
pendence on Irrelevant Attributes, ” Journal of Marketing Re-
search (agosto de 1994), pp. 339-350.
31. Hal Rosenbluth, O cliente vem em segundo lugar: e outros segredos
of Exceptional Service (Nova York: Morrow, 1992).
32. John P. Kotter e James L. Heskett, Corporate Culture and Per-
Formance (New York: Free Press, 1992).
33. B. Joseph Pine II e James H. Gilmore, The Experience Econ-
omy: Work Is Theatre e Every Business a Stage (Boston: Harvard
Business School Press, 1999).
34. Hermann Simon, Hidden Champions (Boston: Harvard Business
Notas 191
Página 211
35. Adrian J. Slywotzky e Richard Wise, “The Growth Crisis — and
How to Escape It, ” Harvard Business Review (julho de 2002), pp.
73–83.
36. Ver Philip Kotler, Marketing Management , 11ª edição (Superior
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), pp. 685ss.
37. Ver Jean-Philippe Deschamps e P. Ranganath Nayak, Produto
Juggernauts: como as empresas se mobilizam para gerar um fluxo de
Market Winners (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
38. Ver Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Busi-
ness School Press, 2000).
39. Ver Akio Morita, Fabricado no Japão: Akio Morita e Sony (Novo
York: Dutton, 1986).
40. Ver James Champy, Good to Great: Why Some Companies Make
the Leap — and Others Don't (New York: HarperBusiness, 2001).
41.Howard R. Bowen, Responsabilidades Sociais do Empresário
(Nova York: Harper & Row, 1953), p. 215
42.Robert Lauterborn, “New Marketing Litany: 4P's Passe; C-
Words Take Over, ” Advertising Age (1 de outubro de 1990), p. 26
43. Paco Underhill, Por que compramos: The Science of Shopping (Nova York:
Simon & Schuster, 1999).
44. Ernest Dichter, Handbook of Consumer Motivations: The Psychol-
ogy of the World of Objects (Nova York: McGraw-Hill, 1964).
45. Ver Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management (Upper Sad-
dle River, NJ: Prentice Hall, 1998), pp. 317-318.
46. Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance (Nova York:
Simon & Schuster, 1989).
47. Al Ries e Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind
(Nova York: Warner Books, 1982).
48.Michael Treacy e Fred Wiersema, The Discipline of Market
Leaders (Reading, Mass .: Addison-Wesley, 1994).
49. Fred Crawford e Ryan Mathews, The Myth of Excellence: Why
Grandes empresas nunca tentam ser as melhores em tudo (novo
York: Crown Business, 2001).
192 notas
Página 212
50. Carl Sewell e Paul B. Brown, Clientes para a Vida: How to Turn
Aquele comprador único em um cliente vitalício (Nova York: Dou-
bleday, 1990).
51. Ram Charan e Noel M. Tichy, Every Business Is a Growth Busi-
ness: Como sua empresa pode prosperar ano após ano (Nova York:
Times Business / Random House, 1998).
52. Al and Laura Ries, The Fall of Advertising and the Rise of PR
(Nova York: HarperBusiness, 2002).
53. Veja o estudo PIMS de 1998 relatado em CampaignLive , 3 de maio,
1999, Haymarket Publishing, Reino Unido).
54. Citado em “Promoção Comercial: Muito Barulho por Nada”,
Promo (outubro de 1991), p. 37
55. Ver Hanish Pringle e Marjorie Thompson, Brand Soul: How
Marketing relacionado a causas constrói marcas (Nova York: John Wiley
& Sons, 1999); Richard Earle, The Art of Cause Marketing (Lin-
Colnwood, Ill .: NTC, 2000).
56. Veja a discussão sobre patrocínio em Sergio Zyman, The End of
Advertising As We Know It (Nova York: John Wiley & Sons,
em breve - 2003).
57. Michael E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review
(Novembro-dezembro de 1996), pp. 61-78.
58. Sun Tzu, The Art of War (Londres: Oxford University Press,
1963).
Notas 193
Página 213
Página 214
ndex
195
A&P, 17
Contadores / departamento de contabilidade, função
de, 101, 104-105
Gerentes de contas, em B2B, 15
Aquisições, 71, 174
Atividades, interesses e opiniões (AIOs),
43
Atores, no plano de marketing, 112
Publicidade:
objetivo de, 2, 18-19
desenvolvimento de marca e, 9, 161
orçamento, 3, 6–7, 145
competição e, 23
criatividade em, 2-3
satisfação do cliente em, 42
definido, 2
processo de desenvolvimento, 2, 4
software de desenvolvimento, 82
eficácia de, 6-7
cinco Ms de, 4-5
limitações de, 7-8
medição, 6-7
seleção de mídia, 4-5
texto da mensagem, 5
ciclo de vida do produto e, 110
promoção de vendas, 160-162
campanhas de sucesso, exemplos de, 3-4
desgaste, 1-2
Agencia de propaganda:
orçamento, 7
funções de, 2, 4-5
base de pagamento por desempenho, 63
Alberto Culver, 51
Allied Van Lines, 75
Amazon.com, 12, 84, 146, 155
American Airlines, 33
American Express, 14, 71
America Online (AOL), 86
Analytics, 80-82
Ancoragem, 29
Controle do plano anual, 78
Apple Computer, 9, 12, 47-48, 93, 97, 127,
142
Armstrong, JS, 121
Armstrong World Industries, Inc., 72
Asea Brown Boveri (ABB), 88
Rotatividade de ativos, 62, 69
AT&T, 72
AT Cross, 74
Atimex, 170
Economia da Atenção, The (Davenport / Beck),
19
Lista de atributos, 28
Auditorias, 79, 115
Avis, 137
Balanços, 62
Bang & Olufsen, 47-48
Barnes & Noble, 84, 93, 154, 156
Bass Pro, 62
Plano de batalha, veja planos de marketing
Baum, Herbert, 118
Bayer, 12
Controle de pragas BBBK, 75
Beanie Babies, 146
Becher, 66
Beck, John, 19
Grupos de comportamento, 163
Estar vivo, 29
Marketing de benefícios, 76
Bernbach, William, 1
Berra, Yogi, 67, 70
Página 215
Best Buy, 155
Melhores práticas, 155
Além do MaxiMarketing (Rapp / Collins), 7
Bezos, Jeff, 14, 59, 109, 139
Big Five firmas de contabilidade, 137
Três grandes empresas automotivas, 137
Black & Decker, 12
Blackberry, 146
BMW, 97, 135
Body Shop, The, 31, 146
Boeing, 20, 177
Bogle, John, 178
Borders, 55-56, 154
Bossidy, Larry, 59, 71
Brainstorming, 29-30, 84
Filiais, expansão global, 88
Marca (s):
publicidade e, 9-10
atributos de, 10-11
benefícios de, 10
modelos de construção, 13-14
processo de desenvolvimento, 9-12, 146
diferenciação, 49
extensão, definida, 11-13
importância de, 8
extensão de linha e, 11-13
lealdade e, 8-9, 97
gestão de, 13
seleção de nome, 10, 12
personalidade, 11, 27
preferência por, 8-9
estratégias de preços, 13
esticar, 11
bem sucedido, 11
valor, 86
Relacionamento marca-cliente, 10
Branding, 7
Miopia de gestão de marca, 13
Gerente de marca, função de, 82, 161
Branson, Richard, 10, 12, 187
Braun, 83
Farol, 28
British Airways, 57
Britt, Dr. Steuart Henderson, 3
Orçamento:
publicidade, 3, 6–7, 145
marketing financeiro, 62
plano de marketing, 113, 149
Feito para durar (Collins / Porras), 21
Burger King, 10
Burnett, Leo, 2, 28
Cartões de visita, 125
Marketing business-to-business (B2B),
15-16, 65
Marketing business-to-consumer (B2C), 15
Butler, Nicholas Murray, 168
Cadillac, 10
Cafferky, Michael, 185
Call centers, 179-180
Sopa Campbell, 11
Mercado de capitais, 84
Carlzon, Jan, 32
Carpenter, Greg, 31, 50
Demonstrativos de fluxo de caixa, 62
Levantando, 29, 128
Casio, 83
Catálogos, 52
Matadores de categoria, 154
Caterpillar, 20, 26-27
Cathay Pacific, 23
Porta-vozes de celebridades, 7, 169-170
CEO, consulte Chief executive officer (CEO)
Chambers, John, 92
Campeão, 87
Mudança, importância de, 16-18, 122. Veja também
Inovação; Desenvolvimento de novos produtos
Conflito de canal, 54-55
Relações de canal, 87
Chapman, Harry, 100
Charan, Ram, 143
Charles Schwab, 56
Chief Executive Officer (CEO):
desenvolvimento de marca, 14
orientação para o cliente, 32
função de marketing, 119
fatores de sucesso, 94-96
Diretor financeiro (CFO), 95-96
Diretor de operações (COO), funções de,
94
Churchill, Winston, 95, 175
Circuit City, 155
Cisco Systems, 14, 59
Citicorp, 72
Clanning, 29
Club Med, 84
Associação ao clube, benefícios de, 9, 40
CNN, 84
Treinador, 87
Coca-Cola, 1, 6, 8, 12-13, 23, 47, 72, 86,
107, 140, 169
Cocooning, 29, 128
Chamadas não solicitadas, 180
Collins, Jim, 21
Collins, Thomas, 7
Economias de comando e controle,
122
Comunicação (ões):
definido, 18
em 4Cs, 109
Comunicação Integrada de Marketing
(IMC), 18
Internet e, 91-92
promoção, 18-19
marketing de relacionamento, 153
força de vendas, 159
diretrizes da equipe, 105-106
Índice 196
Página 216
Empresas, em geral:
tamanho de, 20-21, 111
fatores de sucesso, 21
tipos de, 20
Vantagem competitiva, 22-23, 56, 59,
76
Concorrentes:
consciência de, 24
necessidades do cliente e, 31
atendimento ao cliente e, 24
efetivo, 24
posicionamento e, 136
promoções de vendas, 111
mudar para, 150
empresas de sucesso e, 23
tipos de, 23
Estratégias de tratamento de reclamações, 40
Programas de software de computador:
CRM-Forum , 35
marketing de banco de dados, geralmente, 104
desenvolvimento de, 82
software de automação de marketing, 81
automação do processo de marketing, 82
simuladores de estratégia de marketing, 114
gestão de relacionamento com parceiros (PRM),
55
gerenciamento de estoque em tempo real, 81
venda em tempo real, 81-82
software de automação de vendas, 80-81
software de cadeia de suprimentos, 104
tipos de, geralmente, 82
Teste de conceito, 82
Consultores, 25-26
Profissionais de marketing de consumo, 111
Bens de consumo embalados (CPG):
processo de construção da marca, 13-14
atendimento ao cliente, 42
Painéis de consumidor, 115
Melhoria contínua, 84, 144
Gestão de contratos, 82
Controles:
distribuição / canais, 54-55
eficiência, 79
no plano de marketing, 113
lucratividade, 79
estratégico, 79
Conveniência, importância de, 109
Direitos autorais, 86
Competências essenciais, 101, 132
Processos centrais, 101
Marca corporativa, 26-27. Veja também Marcas
Cultura Corporativa e Desempenho
(Kotter / Heskett), 59
Crescimento corporativo:
exemplos de, 72
estabelecimento de metas, 69
oportunidades para, 73
estratégias para, 70-72
Imagem corporativa, 27. Veja também Imagem;
Reputação
Costco, 154
Estratégias de corte de custos:
visão geral, 63-64, 71, 143
marketing de recessão, 150
Custo de capital, 63
Countertrading, 90
Crawford, Fred, 137
Criatividade:
estratégias de desenvolvimento, 27-28
mercados de ideias, 29-30
importância de, 27
técnicas, 28-29
observadores de tendências, 29
singularidade, 27-28
Departamento de crédito, 104
CRM-Forum , 35
Venda cruzada, 34-35
Cliente (s), geralmente:
aquisição de, 37-38, 41
advocacia, 14
atração, 181
consciência de, 37, 39
base, valor de, 86
sistema de classificação, 40
sistemas de compensação, 38-39
reclamações de, 40
crescimento corporativo, função em, 73
custos, 109
taxa de deserção, 41
definido, 37
diálogo, 181
experiência, 137
intimidade, 137
ciclo de vida, 37
valor vitalício, 37
lealdade, 3, 8-9, 13, 42, 98, 161,
170
programa de prêmio de fidelidade, 98
necessidades, 30-31, 39, 73
processo de desenvolvimento de novos produtos,
127
orientação, 32-34
percepções de, 36-38
potência de, 59
questões de privacidade, 45-46
relacionamentos, 39, 87
retenção, consulte Retenção de clientes
satisfação, 3, 14, 21, 38-39, 41-42
Empresas centradas no cliente, 33-34
Marketing centrado no cliente,
182
Empresas orientadas para o cliente, 21
Gestão de relacionamento com o cliente
(CMR), 36
Gerentes de clientes, 33
Empresas orientadas para o cliente, 33, 131
Foco na propriedade do cliente, 36
Índice 197
Página 217
Gestão de relacionamento com o cliente (CRM),
veja marketing de banco de dados
benefícios de, geralmente, 36
componentes de, 35-36
definido, 13, 34
eficácia de, 35
Fidelização de clientes:
concentre-se em, 181
implicações de, 14, 42
estratégias para, 38, 41
Serviço ao cliente:
estratégias de tratamento de reclamações,
40
funções de, 105
importância de, 7, 23
qualidade de, 168
Clientes para a Vida (Sewell), 141
Compartilhamento do cliente:
implicações de, 37, 109, 181
proposta de valor, 150
Marketing personalizado, 182
Dana Corporation, 85
Marketing de banco de dados:
benefícios de, 44-45
privacidade do cliente e, 45-46
estratégias de coleta de dados, 43-44
definido, 39
fatores de eficácia, 45
atualização de informações, 44
Estratégias de coleta de dados, 43-44
Mineração de dados, 44, 118
D'Aveni, Richard, 17
Davenport, Thomas, 19
Concessionários, criatividade e, 29
Decapitalização, 87
Árvores de decisão, 29
De Geus, Arie, 21, 82
Entrega, competição e, 23. Veja também
Distribuição / canais
Dell Computer, 42, 56, 84, 93, 107, 124,
144
Delta Air Lines, 32-33
Fluxo de demanda, 81
Deming, W. Edwards, 147
Dados demográficos / grupos demográficos, 35, 43,
163
De Rose, Louis J., 183
Projeto:
critérios para, 47
empresas de serviços e, 48
estilo distinto de, 46-47
cliente-alvo, identificação de,
48
tipos de, 46
produtos de valor agregado, 48
Países em desenvolvimento, 88-89
Dichter, Ernest, 117
Diferencie ou morra (truta), 50
Diferenciação:
commodities e, 49-50
estratégias de desenvolvimento, 50-51
importância de, 50
tipos de, 49-50
Mala direta, 52
Disciplina de Líderes de Mercado, O
(Treacy / Wiersema), 21
Inovação descontínua, 84
Disney, 33, 59, 84, 107
Disney, Walt, 57, 61
Distribuição / canais:
conflito de canal, 54-55
parceiros de canal, 55-56
programas de recompensa do cliente, 56
expansão global, 88
go-to-market, 53-54
implicações de, 56
canais integrados, 56
controle de mercado, 54-55
cobertura de mercado, 54
canais múltiplos, 55-56
gestão de relacionamento com parceiros (PRM),
55
Distribuidores, criatividade e, 29
Dollar General, 129
Domino's Pizza, 84
Dot.coms, 93
Envelhecimento, 29, 31, 128
Drucker, Peter, 26, 37, 54, 70, 77, 100,
139, 144, 148, 157, 174
Lucro por ação (EPS), 69
Facilidade de acesso, 137
Eastern Airlines, 33
Eastman Kodak, 20, 77-78
eBay, 9, 146
Comércio eletrônico, 93-94
Valor econômico agregado (EVA), 62-63,
68
Controle de eficiência, 79
Emperativo, 82
Marketing emocional, 76-77
Funcionários):
valores da marca e, 59
compensação, 58
criatividade e, 29
como cliente, 57
satisfação do cliente e, 59-60
mentalidade de crescimento, 73
práticas de contratação, 32-33, 57-58,
187
marketing interno, 58-59
reconhecimento de, 59
recrutamento, 91
relacionamentos, 87
qualidade de serviço, 168
198 Índice
Página 218
índice de sorriso, 168
treinamento, 33, 179-180
valor, 86
proposição de valor, 58
Empoderamento, cliente, 35-36
Departamento de engenharia, 103, 127
Empreendedorismo, 60-61
Projeto ambiental, 46
Environsell, 115
E.piphany, 82
Estée Lauder, 162
Eventos, desenvolvimento de marca e, 9
Cada empresa é uma empresa em crescimento: como
Sua empresa pode prosperar ano após
Ano (Charan / Tichy), 143
Marketing experimental, 61-62
Exportando, 88-89
Falha, fatores influentes, 175
Queda da publicidade e a ascensão das relações públicas, o
(Ries / Ries), 146
Fãs, clientes como, 38
Aventura de fantasia, 29
Fay, Christopher, 139
Federal Express, 2, 84, 107
Sistema de feed forward / feed back,
79
Ferragamo, 2
Ferrari, 2
Ferris, Dick, 96
Departamento financeiro, 103
Marketing financeiro:
Função do CEO em, 63
componentes de, geralmente, 62-63
controladores de marketing, 63
eficácia de marketing, 64
eficiência de marketing, 63
Financiamento, competição e, 23
FitzGerald, Niall, 9
Grupos focais, 115-116
Focalizando, 64-66
Forbes 100, 20
Relacionamentos forçados, 28
Ford, 20, 37, 106
Ford, Henry, 175
Previsão, 66-68
4Cs, 109
4Ps, 108-109
Fluxo de caixa livre, 62
Frequência, em campanha publicitária,
5
Programas de passageiro frequente, 98
Fujitsu, 23
Gabor, Dennis, 68
Gardner, John, 128
Gates, Bill, 24, 92
General Electric, 14, 20, 59, 93, 104, 107,
133
General Motors, 20, 136, 147, 173
Gerstner, Lou, 96
Getty, J. Paul, 175
Varejistas gigantes, 154-155
Gillette, 48, 50
Gilmore, James, 61
Glazer, Rashi, 50
Globalização, impacto de, 139
Metas:
importância de, 68
programas de incentivo e, 135
tipos de, 69-70
Godin, Seth, 46
Goizueta, Roberto, 8, 23, 72
Regra de ouro do marketing, 38
Good to Great: Por que algumas empresas fazem o
Salto . . . e outros não (Collins),
21
Gorilas, em nicho, 64-65
Estratégia de go-to-market:
alternativas para, 53-54
definido, 53
Graham, Katherine, 95
Gráficos / design gráfico, 27, 46
Grove, Andrew, 16, 100
Estratégias de crescimento, 70-73
Garantias, 74-75
Gucci, 2
Marketing de guerrilha, 64-65
Guido, Pietro, 30
Hamel, Gary, 58, 83-84, 143
Hampton Inn, 74
Hanes, 87
Hanlin, Russell, 8
Hard Rock Café, 61
Harkness, Richard, 100
Harley Davidson, 9, 27, 38, 97, 137, 141,
172
Heinz, 12
Henderson, Bruce, 141, 171
Hertz, 170
Heskett, Jim, 59
Hewlett-Packard (HP), 14, 16, 56, 107,
127, 185
Hewlett-Packard / Compaq iPAQ Pocket PC,
12, 47
Ativos ocultos, 73
Campeões ocultos (Simon), 65
Hillshire Farms, 87
Hock, Dee, 173
Holiday Inn, 42
Marketing holístico, 119-120
Home Depot, 71, 155
Honda, 42, 83
HP / Compaq, 93
Grupo do Rio Hudson, 114
Recursos humanos, consulte Funcionário (s);
Recrutamento; Programas de treinamento
Índice 199
Página 219
Huxley, Thomas, 175
Hipercompetição, 139
Rivalidades hipercompetitivas (D'Aveni), 17
Hipermercados, 154
Hyundai, 136
Iacocca, Lee, 139
IBM, 23, 40, 49, 93, 107, 122, 158,
165
Gerente de ideias, função de, 85
Mercados de ideias, 29-30, 84
IKEA, 22, 27, 84, 129, 132, 137,
172
Imagem:
marca, 156, 162
estratégias de diferenciação, 51
importância de, 76-77
Impacto, em campanha publicitária, 5
Implementação:
adesão, 78
problemas com, 77-78
Programas de incentivo, 59, 135
Declarações de renda, 62
Empresas orientadas para a indústria, 131
Parâmetro da indústria, 137
Sistemas de troca de informações, global
expansão, 89
Coleta de informações, consulte Coleta de dados
estratégias
Gestão de informações, 80-82
Departamento de tecnologia da informação (TI),
104
Inovação:
importância de, 31, 83-85
índice, 85
Em Busca da Excelência (Peters / Waterman),
21
Pensamento de dentro para fora, 73
Ativos intangíveis, 86-87
Canais integrados, 56
Comunicação Integrada de Marketing
(IMC), 18
Intel, 16, 59, 107
Valor do capital intelectual, 86-87
Marketing interno, 17, 58-59
Expansão internacional, 71
Marketing internacional:
benefícios de, 87
nome da marca, 87-88
países em desenvolvimento, 89
estágios de desenvolvimento, 88
fatores de falha, 90
gestão, 89
participação de mercado, 89
países problemáticos, 89-90
Internet:
benefícios de, 91-93, 182
site corporativo, 94
comércio eletrônico, 93-94
estratégia de preços, impacto em, 139
indústria de varejo, impacto em, 155
Entrevistas, pesquisa de mercado, 117-118
Intranet, 92
Gestão de estoque, 81
Jaguar, 46-47
Estratégias japonesas:
necessidades do cliente, 30
inovação, 83-84
gestão de estoque, 81
departamentos de marketing, 130
pesquisa de mercado, 116
medição de desempenho, 133
objetivos de lucro / lucratividade, 144-145
gestão da qualidade, 147-148
JD Powers, 42
Johnson & Johnson, 8, 65, 107,
125
JP Morgan, 20
Lixo eletrônico, 46, 52
Kaizen , 100
Kamprad, Ingvard, 127
Kanter, Rosabeth Moss, 99, 129
Kelleher, Herb, 59, 187
Kellogg, 20
Kmart, 17, 149
Conhecimento:
gestão, 80
valor de, 86
Kotter, John, 59
Kraft, 141
Kumar, Nirmalya, 164, 172
Lands End, 60, 179
Lanning, Michael, 183
Lao-tzu, 95
Lauterborn, Robert, 109
Demissões, 150
Leacock, Stephen, 2
Liderança:
CEO (CEO), 94-96
diretor financeiro (CFO), 95-96
diretor de operações (COO), 94
círculo, 137
eficaz, 95-96
egoísmo e, 96
funções de, 95
respeito por, 95
visão, 95-96
Negócios enxutos, 87, 151
Le Carré, John, 100
Levi's, 12, 94
Levitt, Theodore, 23, 50, 140, 142,
167
Lexus, 12-13, 83
Licenças, 86
Índice 200
Página 220
Light, Larry, 13
Extensão de linha, 11-13
Gerenciamento de linha, funções de, 78,
89
Corretores de lista, 124
Living Company, The (De Geus), 21
LL Bean, 33, 37, 75
Loblaws, 74, 156
Logos, 27
Lopez, Ignatio, 176
Lowe's, 155
Empresas de baixo preço, 144
Lealdade:
marca, 97
cliente, 98
definido, 97
Programa de recompensa de fidelidade, 98
McDonald's, 84, 116, 124-125, 183
McKenna, Regis, 7
Forças macro, no plano de marketing, 112
Marketing de produção e venda, 181
Gestão:
comitês, 100-101
processos centrais, 99
funções de, geralmente, 99-100
Gestão por objetivos, 70
Departamento de fabricação, 104, 127
Margens, 133
Capitalização de mercado, 63
Controle de mercado, 54-55
Cobertura de mercado, 54
Empresas orientadas para o mercado, 21, 31
Empresas direcionadoras de mercado, 31
Profissionais de marketing, funções de, 119-121
Marketing, geralmente:
habilidade, 121
ativos e recursos, 101-102
orçamento, 149
interfaces de departamento, 102-106
eficácia, 64
eficiência, 63
ética, 106-107
monólogo, 181
miopia, 140
planos, consulte planos de marketing
pesquisa, consulte Pesquisa de mercado
papéis e habilidades, 119-121
tiroteios, 174
simuladores de estratégia, 114
Auditor de marketing, função de controle de marketing,
79
Software de automação de marketing, 81
Controle de marketing, tipos de, 78-79
Controlador de marketing, função de, 63, 79
Departamento de marketing:
interfaces, 102-106
papéis de, 127
Mix de marketing:
tamanho da empresa e, 11
4Cs de, 109
4Ps de, 108-109
ciclo de vida do produto e, 110-112
estratégias de push, 111
Planos de marketing:
aplicações, geralmente, 113
benefícios de, 114
orçamento, 113
controles, 113
deficiente, 114
implementação de, 114
objetivos, 112-113
análise situacional, 112-113
estratégia, 113
táticas, 113-114
Automação do processo de marketing, 82
Liderança de mercado, componentes de, 21, 31
Ciclo de vida do mercado, 37
Mercado de um, definido, 122
Pesquisa de mercado:
mineração de dados, 118
grupos de foco, 115-116
entrevistas em profundidade, 117-118
observações em casa, 116
observações na loja, 115-116
experimentos de marketing, 118
motivacional, 117
compradores misteriosos, 118
observações, geralmente, 116
questionários, 115, 117
inquéritos, 115, 117
Mercados, tipos de, 121-122
Segmentos de mercado, definidos, 162. Veja também
Segmentação
Quota de mercado:
expansão global e, 89
importância de, 39, 41, 69
medição de desempenho e,
133
busca de, 181
Marcações, 139
Marriott, 14, 57, 141
Mars Company, 124
Marsteller, William, 26
Mercado / marketing de massa, 46, 121, 177-178
Mathews, Ryan, 137
Matsushita, 142
Mercados maduros, 71, 158
Maytag, 107
Medição, em publicidade, 4. Veja também
Medição de desempenho
Meios de comunicação:
em publicidade, 4
desenvolvimento de novos produtos e, 126
tipos de, 122–123
Índice 201
Página 221
Mercedes, 13, 97
Mensagem, em publicidade, 4-5
Microsoft Corporation, 9, 21, 97, 107, 142
Gestão intermediária, função de controle de marketing,
78
Missão:
em publicidade, 4
Análise de modificação, 28
Momentos de verdade, definidos, 32
Momentos de verdade (Carlzon), 32
Monaghan, Tom, 38
Dinheiro, em publicidade, 4, 6
Montblanc, 47
Morita, Akio, 30, 84-85
Análise morfológica, 28
Clientes mais crescentes (MGCs), 40
Clientes mais lucrativos (MPCs),
40
Clientes mais problemáticos (MTCs),
40
Clientes mais vulneráveis (MVCs),
40
Marketing multicanal, 182
Empresas multidivisionais, 130-131
Corporações multinacionais, 89-90
Pesquisa do comprador misterioso, 118
Naisbet, John, 29
Nakamato, Kent, 31, 50
Seleção de nome, no desenvolvimento da marca,
10
Nichos mais estreitos, 162
Marcas nacionais, 156
Precisa de grupos, 163
Nestlé, 84, 170, 184
Netscape, 127
Neutragena, 137
Nova Economia, 14
Newell, Frederick, 35-36
Desenvolvimento de novos produtos:
importância de, 71, 82, 84, 126
terceirização, 131-132
Niching, 64-66
Niebuhr, Reinhold, 18
Nike, 71-72, 76, 131, 170
Niketown, 62
99 vidas, 29
Sociedade sem necessidade, 30
No-Need Society, The (Guido), 30
Nokia, 16, 146
Custos que não agregam valor, 184
Nucor, 71
Objetivos.
no plano de marketing, 112-113
priorizando, 174
Observações:
em casa, 116
na loja, 115-116
tipos de, geralmente, 116
Produtos obsoletos, 23, 127
Office Depot, 155
Office Max, 155
Ogilvy, David, 3, 8
Ogilvy & Mather, 116
Olson, Ken, 67
Marketing um para um, 44
Excelência operacional, 137, 171
Oportunidade, reconhecimento de, 128-129,
150-151
Oracle, 94
O'Reilly, Tony, 98
Organização, implicações de, 130-131. Ver
também empresas
Cultura organizacional:
incentivos / reconhecimento de funcionários, 59, 135
expansão global e, 88
espírito intraempreendedor, 61
Gordura organizacional, 150
Osborn, Alex, 30
Pensamento de fora para dentro, 73
Terceirização, 102, 131-132, 157, 182
Foco excessivo, 174
Embalagem, 7
Palm, 9, 12, 31, 47, 146, 185
Gestão de relacionamento com parceiros (PRM), 55
Valor do parceiro:
definido, 86
proposição, 150
Patentes, 86
Pagamento por desempenho, 6, 63
LÁPIS , 146
PepsiCo, 6, 90, 170
Perdue, Frank, 50
Medição de desempenho:
força de vendas, 158-159
tipos de, 134-135
Marketing de permissão, 46, 52
Personalização, 109
Venda pessoal, 110. Veja também força de vendas
Pessoal, consulte Funcionário (s)
Peters, Tom, 17, 21, 37, 50
Filantropia, 170. Veja também Causas Sociais
Ativos físicos, 87, 101, 182
Diferenciação física, 49
Provas físicas, mix de marketing e,
108
Pierce, John R., 67
Pine, Joe, 61
Lugar, em 4Ps, 108-109
Planet Hollywood, 61
Platt, Lew, 175
202 Index
Página 222
Playtex, 87
Prazer de vingança, 29
Política, 108
Pollard, Bill, 58
Pipoca, Faith, 28-29
Porras, Jerry, 21
Porsche, 135
Porter, Michael, 22, 171
Posicionamento, 135-138
Posicionamento: a batalha pela sua mente
(Ries / Truta), 135
Teoria de marketing da soma positiva,
142
Pós-medidas, em publicidade, 6
Potter, Robert, 130
Power, Brendan, 148
Marcas poderosas, 141
Pré-medição, em publicidade, 6
Escolha do presidente, 156
Preço:
em 4Ps, características de, 108-109,
153
na estratégia de posicionamento, 137
configuração, consulte Estratégias de preços
significado de, 138-139
valor e, 138
guerras, 174
Price, Kevin, 154
Estratégias de preços:
desenvolvimento da marca e, 13
crescimento corporativo e, 71
em expansão global, 88-89
fatores influentes, 139
marcação e, 139
Marcas privadas, 156
Procedimentos, 108
Procter & Gamble, 107, 162
Produtos:
consciência, 2
design, 46
em 4Ps, características de, 108-109, 153
liderança, 136-137
ciclo de vida, 110-111
na estratégia de posicionamento,
137
análise do problema, 28-29
fatores de seleção, 140
Marketing centrado no produto, 182
Desenvolvimento de produto, processo de inovação,
83–85. Veja também Novo produto
desenvolvimento
Diretores de produto, função de, 89
Empresas orientadas para o produto, 33-34
Produtividade, estratégias de inovação, 85
Juggernauts de produto, 83
Foco na fabricação de produtos, 36
Empresas orientadas para o produto, 130-131
Lucros / lucratividade:
controle, 79
estratégias de corte de custos e, 143
Objetivos formulados pelos japoneses, 144-145
empresas de baixo preço, 144
teoria da soma positiva de marketing, 142
estratégias de preços e, 144
pensamento de soma zero, 142
Promoção, consulte Publicidade; Promoção de vendas
definido, 18
eficácia de, 19
em 4Ps, 108-111
estratégias para, 19
Protecionismo, 173
Prudential, 76
Psicografia, 35, 43
Publicidade, 7
Relações públicas (PR):
publicidade vs. , 145-146
funções de, geralmente, 9, 12, 19, 27, 108,
126, 146-147
desenvolvimento de novos produtos, 146
LÁPIS de, 146
Estratégias pull, 111
Departamento de compras, 103-104, 176
Estratégias de push, 111
Qualidade:
importância de, 127, 147-148
Perspectiva japonesa, 147-148
responsabilidade gerencial, 147
na medição de desempenho,
134
estratégias de preços e, 141-142
Qualidade, serviço e preço (QSP),
183
Questionários, 115, 117
Quinn, James Brian, 114
Rapp, Stan, 7
Rawlins, Gregory, 23
Alcance, em campanha publicitária, 5
Gerenciamento de estoque em tempo real,
81
Venda em tempo real, 81-82
Marketing de recessão, 149-151
Recrutamento, 91, 187
Reebok, 72, 170
Reengenharia, 99, 130
Reeves, Rosser, 1
Referências, 98
Sede regional, expansão global,
88-89
Gestão regional, funções de,
89
REI (loja de equipamentos ao ar livre), 62
Capital de relacionamento, 151
Índice 203
Página 223
Diferenciação de relacionamento, 50
Marketing de relacionamento (RM):
características de, 151-152
definido, 152
4Ps e, 153
promoção de vendas e, 160
mudar para, 152-153, 154
Scorecard de relacionamento, 151
Reputação, importância de, 69, 113
Pesquisa e desenvolvimento (P&D), 89, 119,
127
Ressegmentação, 72
Antropólogos varejistas, 115-116
Varejistas, 154-156
Varejo, fatores de sucesso, 155-156
Retorno sobre ativos (ROA), 62
Retorno sobre o investimento (ROI), 62-63
Retorno sobre as vendas, 69
Ries, Al, 12, 135-136, 146,
173
Ries, Laura, 146
Ritz-Carlton, 48
Roddick, Anita, 31, 57
Rogers, Martha, 44
Rolex Watch Company, 55
Rolls-Royce, 177
Roosevelt, Franklin, 95
Rosenbluth Travel, 57
Royal Ahold, 88
Ryder, 184
Software de automação de vendas, 80-81
Departamento de vendas, funções de, 130
Força de vendas:
compensação, 157-158
funções de, geralmente, 105
papel de marketing, 158-159
motivação para, 158
necessidade de, 157
terceirização, 132
medição de desempenho, 158-159
equipamento de automação de vendas, 159
estratégias, veja estratégias de vendas
Promoção de vendas, 19, 160-162
Estratégias de vendas:
marketing business-to-business (B2B),
15-16
venda pessoal, 110-111
estratégias de puxar, 111
estratégias de push, 111
videoconferência, 16
Sam's, 155
Sara Lee Corporation, 87
Saturno (montadora), 75
Scandinavian Airlines System (SAS), 32
Schultz, Heidi e Don, 13
Schwab, Charles, 14
Sears, 20, 173
Setores, segmentos vs. , 163
Segmentação:
no crescimento corporativo, 71-72
tipos de, 162-164
Segmentos de um, 163
Vendendo:
vendedores eficazes, 165-166
imagens de, 164-165
pessoal, 110-111
rejeição, lidar com, 165
telemarketing, 179-180
criação de valor, 167
Marketing de percepção e resposta, 34, 181
Serviço, veja atendimento ao cliente
design, 46
Empresas de serviços, considerações de design,
48
7-Eleven, 81
7-Up, 137
Sewell, Carl, 141
Valor do acionista, 63
Siebel, Tom, 21, 95
Siemens, 131, 148
Simon, Hermann, 65
Singapore Airlines, 23
Marketing de canal único, 182
Análise situacional, no plano de marketing,
112-113
Slywotzky, Adrian, 73
Pequenas indulgências, 29
Índice de sorriso, 168
Causas sociais, participação em, 9, 169
Sony, 10, 12, 14, 26, 48, 83, 107, 142, 185
Southwest Airlines, 22, 27, 129, 132, 137,
144, 172
Spin-offs, 174
Porta-vozes, 7, 9, 169-170
Patrocínio, 7, 9, 169-170
Gestão de equipe, função de controle de marketing,
78
Partes interessadas, 113
Stanley Works, 164-165
Grampos, 155
Starbucks Coffee Company, 9, 14, 48,
54–55, 61, 84
State Farm Mutual Automobile Insurance,
98
Statler, Ellsworth, 168
Stead, Jerre L., 144
Steiner Optical, 65-66
Stew Leonard's, 156
Controle estratégico, 79
Posicionamento estratégico, 171, 173
Segmento estratégico, 164
Estratégia:
ruim, exemplos de, 173-174
componentes de, 172
204 Index
Página 224
exemplos de, 172
meio-termo, 174
posicionamento estratégico, 171, 173
proposição de valor, 171-172
Estilo, em design, 46-47
Fatores de sucesso, geralmente, 175
Sunkist, 8
Sun Tzu, 23, 174
Superlojas, 154
Fornecedores:
criatividade e, 29
relacionamentos, 87
Software de cadeia de suprimentos, 104
Surveys, in market research, 115, 117
Swatch (relojoeiro), 84
SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades,
ameaças) análise, 112-113, 152
Synectics, 29
Taco Bell, 72
Marketing tático, 119
Tag line, 27
Takeuchi, Hiroyuki, 130
Mercado de talentos, 84
Tamcsin, Dennis, 165
Alvo (lojas), 149
Cliente-alvo, identificação de, 48. Ver
também mercado-alvo
Mercado alvo:
pesquisa do cliente, 35-36
definido, 122
em expansão global, 88
identificação de, 19
segmentação de, 162-163
proposição de valor, 171-172
Avanços tecnológicos, 178-179
Operadores de telemarketing / telemarketing, 44, 135, 159,
179-180
Publicidade na televisão, 123, 145
Tetra Food, 66
Thompson, John, 59
3M, 59, 83, 102, 107
3Vs, no desenvolvimento de estratégia, 172
Tichy, Noel M., 143
Tiffany, 2
Toffler, Alvin, 29
Alta administração, função de controle de marketing,
78-79
Produto total, 141
Townsend, Robert, 26, 95
Toyota, 12, 48
Toys 'R' Us, 154
Marcas registradas, 86
Programas de treinamento, 33, 180
Histórico de transações, 43
Marketing de transação (TM), 152, 154, 160
Marketing orientado para transações, 46
Treacy, Michael, 21, 136
Tendências:
marketing centrado no cliente, 182
diálogo com o cliente, 181
necessidades do cliente e, 31
retenção de clientes, foco em, 181
participação do cliente, busca de, 181
marketing personalizado, 182
ciberespaço, operando em, 182
estratégias de detecção, 44, 122
marketing multicanal, 182
possuir marcas, 182
marketing de percepção e resposta,
181
Observadores de tendências, 29
Truta, Jack, 12, 50, 135-136, 173
Truman, Harry, 68, 95
Tylenol, 12
Underhill, Paco, 115-116
Unica, 82
Unilever, 80, 141
Singularidade, 27
United Parcel Service, 107
Up-selling, 34-35
USAA, 65
Valor, geralmente:
criação, 167
definido, 183
disciplinas, 136
rede, 172
percepção de, 184
proposição, consulte a proposição de valor
compra, 184
alvo, 172
usar, 184
Valor agregado, geralmente:
produtos, 48
serviço, 137
Custos que agregam valor, 184
Sistema de entrega de valor, 183-184
Proposta de valor:
cliente, 150
definido, 183
importância de, 58, 98, 172
parceiro, 150
Fornecedores, 154-156
Capital de risco, 94
Organizações verticais, 130
Viagra, 9, 126, 146
Videoconferência, 16
Consumidores vigilantes, 29
Virgin Atlantic Airways, 125
Marca Virgin, 10, 12, 26
Organizações virtuais, 132
Visão, importância de, 95, 112
Volvo, 135, 138
Índice 205
Página 225
Walgreen, Charles R., III, 95
Walgreen Co., 95
Wal-Mart, 22, 71, 81, 84, 93, 129, 132,
137, 144, 149
Walton, Sam, 59-60, 168
Wanamaker, John, 4
Retiradas de armazém, 115
Armazenamento, competição e, 23
Waterman, Bob, 21
Watson, Thomas J., 67
Criação de riqueza, 147
Sites, benefícios de, 94, 156
Welch, Jack, 16-17, 38, 59, 67, 72, 92, 96,
133, 148, 183
Western Union, 17
Quando os gigantes aprendem a dançar (Kanter), 129
Whirlpool, 116
Por que compramos (Underhill), 115
Wiersema, Fred, 21, 136
Wilson, Earl, 127
Indústrias Winnebago, 151
Wise, Richard, 73
Campanhas de boca a boca, 185-186
Capital de giro, 81, 101
Wrigley, 44
Xerox, 12, 31, 74, 127
Zagat, 186
Zaltman, Gerald, 117
Técnica de Elicitação da Metáfora de Zaltman
(ZMET), 117-118
Tempo zero de feedback do cliente, 144
Zero defeitos, 145
Estoque zero, 145
Tempo zero de melhoria do produto,
144
Pensamento de soma zero, 142
Zest, 187
Zyman, Sergio, 7
206 Index

Marketing de A A Z

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marketing de A A Z

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Página 1

Você também pode gostar