Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1. Introdução.................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5
O que é um Projeto? ..................................................................................................5
Áreas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Características dos Projetos ....................................................................7
Características Gerais................................................................................................7
Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11
Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13
Definição .................................................................................................................13
Características .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................17
Fase de Definição ....................................................................................................18
Fase Estratégica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execução ....................................................................................................18
Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalização .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e
Escopo em Projetos.....................................................................................21
Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21
Análise Custo x Tempo ...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo ...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de
Projetos........................................................................................................29
Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29
Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31
9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ...............35
Anexos
Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301
À Zélia, por compartilhar comigo de sua
segurança, lucidez e carinho.
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer.
Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da
mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões
de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das
organizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria das
empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos
não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante
1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de
responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”
20
00
Dinâmica do Meio Ambiente
(p
re
v.
)
90
80
70
60
Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser
liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível,
constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar
e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?
A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”.
O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração
apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada.
!
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
• engenharia e construção civil;
• estratégia militar;
• administração de empresas;
• marketing e publicidade;
• pesquisa e desenvolvimento;
• manutenção de planta e equipamentos.
Projeto 1 Projeto 2
!
"
Diversas características dos projetos são descritas a seguir.
• Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina
da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.
• Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
• Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto
coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é
um projeto, é rotina.
• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gestão.
"
#
#!
$%&%$'"&()'*$%)+,) &,-"',) .
"
/
! "
0
1
! ,
1
/
!
(
Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são
decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do
controle do gerente do projeto. São eles:
• mudança na estrutura organizacional da empresa;
• riscos elevados no meio ambiente;
• mudanças na tecnologia;
• evolução nos preços e prazos;
• complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas
gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:
• as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos
escalões inferiores;
• o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
• estimativas financeiras são pobres e incompletas;
• o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
• o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
• o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos
similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
• não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
• não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
• não se conheciam os pontos-chave do projeto;
• ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-
mento necessário para executá-las;
• as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode
controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que
“gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”
)*
Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
+,-!.'/'
O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente
até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por
Máximo
Esforço
#
$%
&
$
'00","---1!!'
A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu
início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
100%
Riscos
Intensidade
Sucesso na conclusão
0%
Início Tempo Término
"
&"$%
2"----31/4'
A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo
gradativamente com o passar do tempo.
$*$2,+" 3*+%+"45&,-"', 67
Alta
Capacidade de Adequação
Baixa
Início Tempo Término
'
("
$%
&"$%
"
1!'-'/4'
O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto
aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Custo de Correção
Baixo
Início Tempo Término
'"
$%
&"$%
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme
ilustrado a seguir.
Fase de Planejamento Operacional
Fase de Finalização
Fase de Execução
Fase de Definição
Fase Estratégica
Esforço
Fase de Controle
Tempo
)
"
&
*
)*
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a missão e o objetivo do projeto são definidos.
É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução
do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu
desenvolvimento.
Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalha-
mento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdepen-
dências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
5)*
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito
%)8%)")+,&,-"', 6.
É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor
espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do
controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
6)*
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que
erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é,
as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Performance
Recursos
Tempo Custo
+
&
&
"
"
,-
P = f (C,T , E )
C = f (P,T , E )
T = f (P, C, E )
E = Pré determinado pelo sistema
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se
P = f (C,T )
C = f (P,T )
T = f (P , C )
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais
devido às características e objetivo do projeto específico.
Projeto A Projeto B
Performance Tempo
Tempo (33,3%) Performance (20,0%)
(33,3%) (70,0%) 20%
34%
34%
10%
Custo (10,0%)
70%
34%
Custo (33,3%)
Projeto C
Tempo (20,0%)
20%
20% 60%
Performance (60,0%)
Custo (20,0%)
.
&
&
"
&
• custo e tempo;
• performance e tempo;
• performance e custo;
• performance e escopo.
As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as
anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise.
Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os
comportamentos aqui colocados.
5
Elevado
Custo
Baixo
Início Tempo Término
/
"$%
"
Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em
horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-
primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega
normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze
meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se
demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficiência).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:7
Baixa
Início Tempo Término
/
"$%
&
"
$%
5
Elevada
Performance
Baixa
Baixo Custo (capital disponível) Alto
/
"$%
&
*
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais
qualificada.
5
Elevada
Performance
Baixa
Limitado Escopo Genérico
/
"$%
&
Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore
violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas
condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um
escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande
quantidade de opções (performance reduzida).
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa.
Sistemas
Organizacionais e
de Negócios
Sistemas Social e
Político
Outros Projetos
Sistemas de Alto
Economia Cultura Tecnologia
Nível
0
("
,-
• Estrutura Funcional;
• Estrutura Matricial Leve;
• Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);
2
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente
funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.
!111$"'$,
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas
organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas
funções. A importância dada aos projetos é pequena.
D iretoria
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
/""
1"
2
3
!11"",
+
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a
mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de
características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são
conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância
dada aos projetos ainda é pequena.
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;;
D iretoria
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
F u n c ion á rio F u n c ion á rio L íd er P roj. F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
/""
4
52
3
!11"",,$-:'--;
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-
zação. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na
mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia compa-
rável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
D iretoria
F u n c ion á rio F u n c io n á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c io n á rio
/""
4
6
2
3
!11"",'
É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura
funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.
D iretoria
F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio G eren te d e P rojeto
F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio G eren te d e P rojeto
F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio G eren te d e P rojeto
/""
4
1
2
3
!11-'<'!
É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a
parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os
projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essas
organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos
projetos da empresa.
D iretoria
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
F u n c ion á rio F u n c ion á rio L íd er P roj. F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
/""
7
2
3
A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta
ao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexões.
• O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sexta-
feira e segunda-feira.
• O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passou
quando são 17:00h.
6
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um
projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência.
Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidade
competitiva brasileira.
5
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
visão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decisões, aprovações e arquivamentos.
1. Problema ou
Oportunidade
3. Desenvolver
Formalmente o
Problema a ser
Resolvido pelo Projeto
4. Definir do Objetivo,
da Missão e do Escopo
do Projeto
5. Missão, Objetivo
e Escopo são
Não 6. Rever Definições
consistentes entre
si?
Sim
7. Arquivar
Objetivos, Missão e
Escopo no Livro
Geral do Projeto
8. Criar Alternativas
para a Condução do
Projeto
11. Arquivar a
Alternativa com
Estimativas no Livro
Geral do Projeto
13. Selecionar a
Todas as 14. Descartar e Arquivar
Alternativa Mais Outras para Futuros Projetos
Adequada
Próx.
Página
)&"
23
824@,>&%5%+,&,-"',A;
Página
Anterior
15. Aprovar
Formalmente a
Alternativa
Escolhida Pelos
Envolvidos
18. Determinar a
Duração de Cada
Atividade
19. Interrelacionar as
Atividades e Definir
Precedências
(Rede PERT)
Não
32. Aprovar
Formalmente o
31. Propor Novos
Plano do Projeto
Valores para P, C ou T
Pelos
Envolvidos
Próx.
Página
)&"
2 !"#3
Página
Anterior
Sim Não
Sim Não
Não
46. Discutir as Falhas
42. Conflito / Impasse
Cometidas Durante o
O Desvio Existe mas
projeto para servirem de
Não se Conhece sua
base a futuros projetos
Origem
48. Projeto
Concluído
)&"
2$#%&'3
:=>;
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado
consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.
:=9;
É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A
documentação tem três objetivos básicos, a saber:
:=?;
Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases do
tipo: “Nós necessitamos...”, “Seria interessante se...”, “Podemos fazer...”, dentre
outras.
8%)"+" +"8*9*BC, A<
# #
#
!
Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalização do problema os seguintes:
."$"/4'-''0,@
A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis.
Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição de
problema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam ser
considerados.
Problemas de Variáveis Abertas ão problemas que não possuem uma única
solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,
& 0
• deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
• o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
• a pergunta “O que eu quero realmente fazer é...?” deve ser respondida.
8%)"+" +"8*9*BC, A.
"/
E 9
%
#/
6F
4)G;7H!HHHHH!
0!
"/
E )
I
J
# I
#
1
J!
"/
E)
#
/
#
1 K #
#
!
Objetivo Missão
Escopo
+
"
&
A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo e
missão, para um escopo definido.
Exemplo 01
Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidade
pública no limite máximo de quatro anos.
8%)"+" +"8*9*BC, 76
• Realização pessoal.
• Consecução de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
• Simpatia pelo assunto.
• Conhecimento de pessoas.
• Status e reconhecimento.
• Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.
Exemplo 02
Missão: Consecução de estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
:=C;
Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estão
adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.
)*
:=D;
Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o
projeto.
$
L
Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas
específicas:
Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foram
colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.
'!@'$!"--'!2"/4'-
,$"+!
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.
Fatores ambientais
• tecnologia;
• economia;
• governo;
• localização geográfica;
• sociedade.
Fatores Organizacionais
• imagem da empresa;
• atitude da alta gerência;
• moral dos empregados;
• posicionamento do marketing;
• comprometimento da organização com o projeto;
• expectativas dos envolvidos.
A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a
10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao
que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser
calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser
comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele
atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas
deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores
absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o
projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será
realizada posteriormente.
Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada
categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada
alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa
atenderá aos objetivos.
Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível
de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um
risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi
estabelecido na definição dos objetivos.
8%)"")'&%'D>*$% 7<
$H,"!-I'
Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no
projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e
oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças.
ANÁLISE DE SWOT
Alternativa Analisada -
Forças Como o projeto pode tirar Fraquezas Qual a forma de
vantagens dessas forças? se minimizar
essas fraquezas?
• •
• •
• •
• •
• •
Oportunidades Como se pode aproveitar Ameaças Como se pode
essas oportunidades? identificar e
evitar essas
ameaças?
• •
• •
• •
• •
• •
4
89):21
$
1
("-
)
"
$
3
0,-"!''$"$%J$"
Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,
desenvolve-se uma contingência de segurança.
Riscos Contingências
4
!
"%@-1!."'
Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado risco
encontrado.
EFEITO
+'-'00","--!
Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a
possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos
inerentes à alternativa e suas probabilidades.
8%)"")'&%'D>*$% 7.
Risco 1.1
Probabilidade: k%
Risco 1
k%+l%=x%
Probabilidade: x%
Risco 1.2
Probabilidade: l%
Alternativa
Risco 2.1
Probabilidade: z%
Risco 2
z%+t%=y%
Probabilidade: y%
Risco 2.2
Probabilidade: t%
4
Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas
apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,
definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada
será realizada posteriormente.
:>>;
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar-
quivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria.
Categoria -
Alternativa -
Detalhamento da Alternativa -
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseqüência
Cultura
Outros (se necessário)
:
("
5
)* :>9;
Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram
criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela
seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).
:>?;
A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através
de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas
realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como,
• performance; • riscos;
• custo; • conseqüências;
• tempo; • cultura.
• escopo;
Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o
projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo
(efeito positivo).
FATORES
Perform. Custo Tempo Escopo Riscos Conseq. Cultura Tot
Peso 2 3 2 3 3 2 1
Pontos 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Altern. 1 X X x X X X X 4,7
Altern. 2 X X x X X X X 6,1
Altern. 3 x x X x X X X 8,6
Altern. 4 X x X X X X x 5,3
:
7
"
$%
$%
%
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota
total da alternativa como
NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 +
NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq üênciax 2 + NotaCulturax 1
Nota =
2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1
8%)"")'&%'D>*$% O;
3
Cultura
Custo
4
Alternativa 04
4
2
3
3
2
Alternativa 01
1
1
1
1
2
1
3
1
4
Tempo
3
1
4
Conseqüência
Altenativa 02 2
2
3
3
4
4
Risco Escopo
Alternativa 03
(
=
"
"
$%
$%
26
80"6
3
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03)
cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos
itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a
seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as
outras alternativas.
Performance
4
3
Cultura
Alternativa 04 Custo
4
4
2
3
3
2
2
Alternativa 01
1
1
1
2
1
3
1
4
3 Tempo
1
4
Conseqüência
Altenativa 02 2
2
3
3
4
4
Risco Escopo
Alternativa 03
)
=
"
!
>
!)/
! %
!
"+"--!M1"+!
São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto.
• Embalar computadores
• Limpar o terreno
• Digitar o relatório de compras
• Revisar um artigo
'!:",!'$!;
O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de
atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não
possuem duração.
Exemplos de marcos:
• Telhado pronto
• Testes do produto realizados
• Recebimento da 3ª parcela
"+"--!N!1@':1@@O!P!;
São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas
representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das
atividades a elas pertencentes.
Exemplos:
• Fase de planejamento
• Construção do alicerce da casa
• Desenho do protótipo do produto
• Fase de Design
K'PP-'I$11'1K
As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou
WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou
EDT.
/
968
?
0
""
968
Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber:
• técnica Top-to-Bottom;
• técnica Bottom-Up.
#$"''@N2
Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo
para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de
Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes
de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser
utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue
os seguintes passos:
:
:
@
@6
6
@A
:>C;
,
#0
!
Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, o
executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no
projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos.
• pintores, • veículos,
• areia, • papel,
• computadores, • programadores.
%
0
#
!
1
!
"+"--!'@1/4'"MM"+"--! "$-!
21!'!
Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de
maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a
duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (Fixed
Duration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade é
denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que são
orientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de
recursos, isto é:
Elevada
Duração
Duração Fixa
Duração
Orientada a recursos
Limite de validade
da orientação a recursos
0
0 Quantidade de Recursos Grande
"
$%
&
"
Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não são
beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades com
duração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento na
quantidade de recursos.
A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, após
passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da
atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Por
exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2
pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros
construirão a parede em 23 segundos.
$H,"!-:KQN".$,O!"!;
Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise de
PERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através da
estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração
única final da atividade será determinada através da média ponderada das três
estimativas.
Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, a
relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável e
pessimista, ou seja,
Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos de
desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.
1!'$!"-/R!'01/4'-!"+"--!
Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais.
Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem ser
utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda
de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado.
Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de su-
pervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caracterís-
ticos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo
da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.
Ativ. Recursos
Ana Pedro Paulo José André Joel João
A 2 1 3
B 1 2 3
C 3 1
D 3 2 1
E 2 1
F 1 3
1 – Resp. direta 2 – Suporte 3 – Precisa ser Vazia – Não envolvido
informado
4
-"$%
+
N
8
:;:>E;
O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo
precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é
chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outra
atividade é chamada sucessora.
."$"/R!
Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, é
importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma
do projeto. São eles:
• início do projeto;
• término do projeto;
• início da atividade;
• término da atividade;
• calendários;
Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais
como férias, dispensas, etc.
!"/R!-!$!"+"--!
As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao término
de sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos de
interdependências entre as atividades, são elas:
"2'!-
$N,"'$@$'!
As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formas
de interrelacionamento são:
Predecessora
Sucessora
+
$%
:
.*
2183
Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se inicia
com o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividades
ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e
dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o
início da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores
para que ocorram simultaneamente.
Predecessora
Sucessora
+
$%
.*
.*
2:.3
Predecessora
Sucessora
(
+
$%
:
:
2::3
Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorre
quando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior.
Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituições
de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo
sua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve
permanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. O
problema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a
central nova funcione corretamente.
Predecessora
Sucessora
)
+
$%
.*
:
2.:3
.!%@-"$@$'!$!"+"--!
Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as
atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento.
Predecessora
Sucessora
Defasagem
de Tempo
+
"
&
2
3
Predecessora
Sucessora
Adiantamento
+
-
O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado,
denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede
PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinha
e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvi-
mento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris do
governo norte americano.
• simples entendimento;
• interdependência entre as atividades bem definida.
B D
Estado 3
+7/+:)
A B E G I
C F H
+7/+:)?
"%@-$
Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é o
diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,
colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras
determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em
um Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades.
=
• simples entendimento;
• visualização de atrasos com facilidade;
• escala de tempo bem definida.
6
)*
:9=;
Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração do
projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), é
necessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao
limite máximo disponível para aquele período.
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
+ "
B
%
"
6
Vantagens Desvantagens
• Não altera os custos diretos do • As pessoas são diferentes, logo
projeto; sua produtividade também;
• o recurso que irá substituir • se o substituto fosse o ideal, já
B Roberto
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
+ "
B
%
""*
"
+
6
'-!,-0,Q'
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior
durante o período problemático e folgue posteriormente, formando um banco de
horas de trabalho.
Vantagens Desvantagens
• Custo adicional zero para o • Dificuldades legais quanto aos
projeto; direitos do trabalhador;
• não existe troca do recurso, • cansaço e perda de
garantindo a produtividade e produtividade em escalas de
eficiência do processo. trabalho longas.
(
#
0
)
+ "
B
%
0
C&
%"@-0,Q'@('!NM!
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras
durante o período em que está sendo superalocado, sendo remunerado de forma
diferenciada por esse esforço.
Vantagens Desvantagens
• Não existe troca do recurso, • Custo adicional elevado para o
garantindo a produtividade e a projeto;
eficiência do processo; • vício do empregado na realização
• relação trabalhista legalizada. de trabalho em hora-extra;
• cansaço e perda de produtividade
em escalas de trabalho longas.
#
-
$%
0
@
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
João
trabalha
com hora-
extra
+ "
B
%
0
0
@
C
"+,@$'-1!'!
É a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocação de
recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critérios de prioridades,
restrições ou duração previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo
que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O
nivelamento normalmente atrasa o término do projeto.
O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos é mostrado na Figura 5.24.
Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.
Antes do Nivelamento
Semana 01 Semana 02 Semana 03
Atividade
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A João
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
Depois do Nivelamento
Semana 01 Semana 02 Semana 03
Atividade
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A João
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
=
Vantagens Desvantagens
• Não opera o custo direto do projeto; • Requer técnica especializada
• não existe troca de recurso; de programação;
• não há perda de produtividade em • normalmente atrasa o
longas jornadas. projeto.
'$,1!4'
É importante ressaltar que não existe uma estratégia correta para se conciliarem os
recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a
análise correta da melhor técnica de conciliação de recursos pressupõe o uso de
praticamente todas as estratégias.
Existe
sobrealocação de
recursos?
Sim
A atividade é
Não
crítica?
Sim
Sim
Atividade Corrente =
Não Lista vazia?
Próxima da Lista
Sim
Sim
FIM
"
(
:;:9>;
Essa etapa é a responsável por determinar o caminho crítico do projeto. O caminho
crítico é constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso
nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. A
duração do caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto.
,
1
1
!
."$"/R!
@2'$!
Para que se compreenda melhor o caminho crítico, é importante que se conheçam
algumas definições. São elas:
Término mais cedo de uma atividade – É a data de término mais otimista para a
atividade, não utilizando nenhuma folga.
TMC = IMC + D
Onde, TMC = Término mais cedo
IMC = Início mais cedo
D = Duração estimada
Término mais tarde de uma atividade – É a última data para o término da
atividade sem comprometer o término do projeto.
TMT = IMT + D
Onde, TMT = Término mais tarde
IMT = Início mais tarde
D = Duração estimada
Folga Livre ou Individual – É a folga de tempo de uma atividade de modo a não
provocar nenhum atraso na atividade sucessora.
=
D
&
""
6
C
'
=
Folga Total – É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum
atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que
essas não sejam atividades críticas. Quando uma atividade que possui folga total
utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que
todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas
(folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela
predecessora na realização de seu trabalho.
O valor da folga total é dado pela diferença entre o término mais cedo, a duração e
o início mais cedo, ou seja:
FT = TMC − IMC – D
FT=2+1+2=5d
1
6E
'>
=
("
&
/-
'
0
*
"
2/%
*
3
:99;
$
#
!
O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos
envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de supervisão, etc.).
1!'!-1!'!
Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que são:
• custo por empreitada (custo por uso);
• custo variável por hora de trabalho.
O custo por empreitada é utilizado para recursos que irão cobrar por um
determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para fazê-lo.
Também é utilizado para materiais que serão consumidos pelo projeto.
O custo variável por hora de trabalho é atribuído a recursos que irão ser
remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes
de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o
valor da depreciação do bem ou do aluguel por hora de utilização.
1!'!"M'!
Outra parte do custo da atividade muito importante são os custos fixos
provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os
funcionários de supervisão, da administração, bem como todos os custos de
instalações físicas do projeto precisam ser incluídos como custo fixo, independente
da velocidade com que o projeto é realizado.
!"@"+-1!'!2''!-0,Q'
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e até de
todo o projeto. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases.
$40,00 ($16,00+$24,00)
$6,00 ($4,00+ $2,00) $10,00 ($3,00+ $7,00) $7,00 ($4,00+ $3,00) $17,00 ($9,00+ $8,00)
968
&
"
"
,1M'-"M
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos é através
do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso
médio e o custo médio de cada atividade do projeto.
Custo por Semana
Atividade S1 S2 S3 S4 TOTAL
A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00
B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00
C $1,00 $1,00 $1,00 $2,00 $5,00
D $3,00 $8,00 $3,00 $5,00 $19,00
TOTAL $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00
(
1"
"
$H,"!-+,'-31""-':$-,1$,O!"!;
A análise de valor adquirido é a responsável pelo acompanhamento financeiro de
todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:
S
:9?;
Depois de terem sido concluídos os cálculos de custos do projeto, é necessário que
os relatórios, diagramas e gráficos do plano operacional sejam confeccionados. Os
relatórios mais importantes são:
S
:9A;
Todos os relatórios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral
do projeto.
Não
Não
Não
32. Aprovar
Formalmente o
Plano Pelos
Envolvidos
)
:
&
&
7':
Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e per-
formance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição.
Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,
passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32).
Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi proposto
nos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se
alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis.
Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses
se ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o plano
operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas,
recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deve
retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas por
ele) e o plano operacional deve ser refeito.
D
/ 0
1
1
/ 0!
(
:?AA9;
33. Executar o Pacote
de Trabalho Sim (Retrabalho)
(Atividades)
Não
37. Retornar
36. O Desvio é ao Passo 16
Devido a Falha no Sim "Definir e Agrupar as
Atividades que
Plano Operacional? Serão Executadas
pelo Projeto"
Não
Não
4
0
Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, deve-
se verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do
8%)"+" "@"$4BC," 8%)"+" $,9'&,2" .<
projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho seja
realizado novamente (retrabalho).
(
:A?;
Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as
entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai
para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser
realizado (retorno à etapa 33).
:
;:AA;
A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o
desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em
conformidade com o previsto nas suas definições.
AUDITORIA DO PROJETO
Projeto -
Auditor - Data -
Período – De a
Comparação com os objetivos
Adequada Inferior ao Superior ao
Objetivo Objetivo
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente Não
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram para
os resultados negativos?
4
&
"
"
8%)"+" 8*9%2*?%BC, 6H6
:AB;
Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos
devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deverá
ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.
(
:AL;
Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de
forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não
voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões e
conclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do
projeto.
6
:ACAD;
Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser
concluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser
arquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida para
arquivamento de projetos.
O Microsoft Project é um dos mais poderosos e versáteis softwares para o
gerenciamento de projetos do mundo. Campeão de vendas em sua categoria, o
Microsoft Project é utilizado para planejar, programar e acompanhar a execução de
projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de
maneira detalhada ou resumida.
4
&7
Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a área de
gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a
área aumentou três vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da década. Uma das
principais características do sucesso do Microsoft Project é ser um software de
gerenciamento de projetos simples, de fácil utilização por parte do usuário
iniciante. Segundo dados da própria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que
utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de
gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos.
Fase de Definição
Fase Estratégica
Fase de Planejamento
Operacional
(MS Project)
Fase de Controle
Fase de Execução
(MS Project)
Fase de Finalização
1
&"
"-
$%
4
&7
.
$%
4
&7
:
$%
.&
$
)$
$%
4
&7
'
0
4
&7
(
A tela principal do Microsoft Project é mostrada a seguir.
F
0
4
&7
Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada através do menu Exibir –
Barra de modos.
"
4
&7
5
-
"
)&&
1. Abra o Microsoft Project.
2. Acesse o Menu Arquivo – Propriedades.
3. Clique na guia Resumo.
4. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.
7
.&
$
8
("
Para proteger o projeto com senha, clique em Opções no quadro Salvar Arquivo.
)$
$%
$%
("
Dica – Se a senha de proteção for igual à senha de gravação, ao digitá-la, o usuário terá
acesso completo ao projeto.
5
Para abrir um projeto
("
5
Para excluir um projeto,
(
Modo de exibição dividido em uma planilha de entrada e um gráfico de barras ao
longo do tempo. É a visualização padrão do Microsoft Project.
(
Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras
imediatas de uma atividade. Não é utilizada para a edição de dados, embora tenha
essa capacidade.
%2'"&9%9+,,) 5,+,)+""@*Q*BC,9, &,-"$' .F6:.
(
D&
7/+:
Dica – O tamanho e o conteúdo das caixas do gráfico de PERT podem ser personalizados
através do menu Formatar – Estilos de Caixa.
,$-H"'
Exibe a agenda do projeto no formato de calendário, com as atividades mostradas
como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade está
agendada.
(
'
É o Gráfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execução das
atividades. Apresenta percentuais de conclusão e barras relativas à linha de base
(baseline). Essa visualização será estudada no capítulo de acompanhamento de
projetos.
(
D
(
Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir
diversas informações para cada recurso.
(
7
0
"
%2'"&9%9+,,) 5,+,)+""@*Q*BC,9, &,-"$' .F6;6
Apresenta uma análise gráfica dos recursos, avaliando se eles estão superalocados,
a que capacidade estão trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibição
mostra, em um gráfico de escala de tempo, informações sobre os recursos no
projeto baseadas na categoria que foi selecionada.
(
D&
"
Apresenta informações sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o
período em que os recursos estão trabalhando em uma atividade, facilitando a
tomada de decisões sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para
levar uma semana para ser concluída requer 10 horas de trabalho para o recurso.
Esse modo de exibição mostra quando essas 10 horas de trabalho.
(
A
&
Apresenta as informações sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de
exibição é um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocação do
custo e trabalho do recurso, visualizando a mudança do custo ao longo do tempo
através de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado
para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso
permite ajustar quando essas 30 horas ocorrerão durante o projeto.
( (
A
"
5
)*
Outros modos de exibição podem ser aplicados a partir do menu Exibir – Mais
Modos de Exibição.
( )
4
$%
• calendários do projeto;
• calendários de recursos.
único calendário que será utilizado no projeto para todos os recursos, não é
necessário modificá-lo.
Para criar calendários:
)
*
0
"
)
'
'&%Q%2S%9+,$,5 $%2"9+R&*,) 6;<
Para editar um calendário,
)7)
O Microsoft Project disponibiliza uma série de opções para os calendários do
projeto, a saber:
)
)$
1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade será
criada;
2. digite o nome da atividade;
3. a atividade será criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua
duração será de 1 dia (padrão).
:
Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras já
existentes.
6
&
&
"
-
1
"
As informações de uma atividade podem ser editadas através do formulário de
informações sobre a tarefa.
1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro
Informações sobre a tarefa;
2. altere os campos desejados;
3. pressione OK.
.&
$
&
Dica: O quadro Informações sobre a tarefa também pode ser acessado através da
barra de ferramentas Informações sobre a tarefa .
5
As atividades podem ser excluídas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla
Delete.
+ "
+ "
-
Dica: Para promover uma atividade, isto é, para remover a estrutura de tópicos
criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .
6
A estrutura de nível criada pode ser exibida através das ferramentas a seguir.
Botão Descrição
#"
-
""
*
)$""
G
Após a seleção de todos os itens, o projeto será exibido como na figura a seguir.
#"
-
$%
""
*
&
""
G
"
o campo duração estiver cinza (esmaecido), ele indicará que a duração da atividade
é um campo calculado pelo projeto.
)7
Uma das novidades do Microsoft Project 98 é a estimativa de durações através da
análise de PERT. A análise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral
do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro).
A análise de PERT utiliza a barra de ferramentas Análise PERT. Para exibir a barra
de ferramentas Análise PERT;
1
7/+:
1
"
7/+:
7
0
7/+:
?*
7/+:
5*
+#!-'H."'-$
A forma mais fácil de vincular atividades no Microsoft Project é através do
Gráfico de Gantt.
# "
"
+#!-0,-$-
Outra forma de vincular as atividades é a utilização do campo predecessoras na
Tabela de entrada.
2. pressione Enter.
=
O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e
modificado através do Gráfico de Gantt.
/
!
&
/
definidas para o campo duração (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores
percentuais da duração da predecessora.
$
M,1"$-'!2$-J$"!
As dependências são excluídas através do botão excluir no quadro Dependências
entre tarefas. A exclusão do vínculo não exclui as atividades predecessoras e
sucessoras.
O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser concluídas de acordo
com o previsto no cronograma para que o projeto seja concluído dentro do prazo
determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico.
(
É o caminho crítico único do projeto.
&
D
H/
C
&
D
H/
4. pressione concluir ;
5. pressione formatar ;
+"'"&5*9%BC,+, $%5*9S,$&('*$, 67.
&
D
H/
&
T
(
O Microsoft Project pode exibir caminhos críticos para cada rede independente de
atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora terá
margem de atraso igual a zero e, assim, se transformará em crítica.
)$ "
0
*
5
Os recursos no Microsoft Project são criados através da Planilha de recursos,
mostrada nos capítulos anteriores.
/
"
0
"
Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excluído
na Planilha de Recursos. Todas as atribuições dadas àquele recurso nas
atividades serão desfeitas.
Para editar um recurso,
.&
$
"
&"$4&),) 6O;
Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses
possam ser calculados.
Para vincular um recurso a uma atividade:
"$%
"
I
6. clique em Atribuir.
Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está
atribuído à atividade selecionada.
• unidades fixas;
&"$4&),) 6O7
• trabalho fixo;
• duração fixa.
%$-@$'2'$"--!1/4''10,Q'"M'
Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte
expressão:
Trabalho
Duração =
Unidades
8
&
&
"
.&
$
&
%$-@$''$',-'2,'@2$Q'
Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o
Microsoft Project amplia ou reduz a duração da tarefa para acomodar o aumento
ou a diminuição de recursos aplicados à atividade — mas não altera o trabalho
total referente à tarefa. Esse processo é chamado de agendamento controlado
pelo empenho e é o padrão que o Microsoft Project utiliza para fazer as
atribuições de recurso.
O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que estão
sendo adicionados ou removidos de uma atividade.
)*
Até a última versão do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser
alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura
10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calculará 8 horas/dia de
trabalho.
7&
$%
"&
$%
7&
$%
7&
$%
7&
$%
"
(
7&
$%
)
7&
$%
&
7&
$%
7&
$%
"
$%
0
.&
$
"$%
4. clique OK.
Cada recurso permite até 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de
taxas de custo, suportando aumentos e diminuições para diferentes taxas iniciais de
recursos.
Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir
aumentos ou diminuições de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em
porcentagens, digitando +10% ou –10%, por exemplo. Quando inserir
porcentagens, o Microsoft Project calculará a nova taxa baseada no percentual
determinado.
=&
&"$4&),) 6<6
3. digite a data efetiva (data a partir da qual o custo irá assumir o novo valor em
cada uma das guias desejadas. Cada guia representará um conjunto de datas
efetivas).
$%
"
"$%
&
"
$%
"
$%
Problemas de alocação de recursos ocorrem quando um recurso está sendo
utilizado em uma quantidade superior ao máximo disponível naquele momento. O
método a ser escolhido deverá reduzir as superalocações, dependendo das
limitações impostas pelo projeto como um todo – orçamento, disponibilidade de
recursos e flexibilidade das atividades que compõem o cronograma, entre outras.
Existem diversas formas de solução de conflitos. Alguns exemplos são os seguintes:
• substituição de recursos;
• troca da escala de trabalho;
• trabalho em hora extra;
• nivelamento ou redistribuição de recursos.
Não existe uma solução ideal. Cada solução é o resultado do tipo de estratégia que
está sendo adotada pelo projeto.
)*
Quando for necessária a substituição de um recurso por outro, não é preciso
remover o recurso a ser substituído para depois inserir o novo. Assim se procede
para a substituição de recursos:
8""$%
"
("
"$%
H/
C
4. clique em Substituir;
8""$%
"
("
"$%
H/
(
Outra forma de solução de problemas com recursos é a troca da escala de trabalho
do recurso, isto é, o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do
calendário e, em outro momento, tem sua compensação na escala de trabalho.
" "
( ( 5
O volume de trabalho em um recurso atribuído a uma atividade agendada além das
horas de trabalho normais disponíveis será cobrado como horas extras do recurso.
O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atividade, não tendo
período definido para realização.
"
0
0
"
"
)*
O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um
momento em que o recurso esteja disponível.
-@$!$"@$'-1!'!
Para facilitar o trabalho com recursos, o Microsoft Project possui a barra de
ferramentas Gerenciamento de recursos.
&
D
+ "
."$"$-'!"/R!"'"--!2'"+,@$'
As restrições limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar
quais atividades devem ser redistribuídas. A definição de prioridades ocorre
quando uma atividade não puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver
atividades que podem ser atrasadas se um nivelamento for necessário. As
restrições e prioridades devem ser alteradas somente em casos de real
necessidade.
=&
$
&
"
.&
$
&
Não
Redistribuir
Possibilidade de Deslocamento
Prioridade
Média
Mínima
7
&"$%
1. selecione a atividade;
2. dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa;
3. clique na guia Geral;
4. no campo Prioridade, selecione o tipo desejado e clique OK.
=&
&
"
.&
$
&
),24$*,9%9+, &,Q2"5%)+" %2,$%BC,+" &"$4&),) 6F6
"+,$-'1!'!
Para nivelar os recursos do projeto:
(
D
"$%
G
)
1
"
"$%
"
"$-''"+,@$',"&-'
Para limpar o nivelamento realizado, clique no botão Limpar redistribuição e
determine se o nivelamento será apagado para o projeto inteiro ou para as
atividades selecionadas.
5
"$
Para muitos gerentes de projeto, o custo é um aspecto importante do agendamento
e controle do projeto. Por exemplo, considerações sobre o custo podem determinar
com que rapidez as tarefas são realizadas e como os recursos (tais como
equipamento e trabalhadores) são usados. Em alguns casos, o sucesso de um
projeto pode ser medido por quão próximos os custos finais do projeto estão do
seus custos da linha de base (baseline).
:
$%
"
3. o custo total das atividades é calculado como a soma dos custos de recursos
atribuídos nos perfis de alocação determinados (ver capítulo anterior) com os
custos fixos de cada atividade;
4. os custos de linha de base, real e restante, serão determinados durante o
acompanhamento do projeto.
/
*
:
("
2
""
3
(
4"
(
1
"
0
Observa-se uma barra estática sobre cada atividade no modo de exibição Gantt de
controle. Essa barra é a linha de base (baseline).
%$,5%9S%5"9'," $,9'&,2"+, &,-"', 6.6
(
50
S
Planos intermediários são conjuntos de datas de início e de término de atividades que
podem ser salvos em determinados estágios do projeto. Um plano provisório pode ser
convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do
projeto. O Microsoft Project permite que se salvem até dez planos provisórios.
(
8
G
O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle
e acompanhamento de projetos.
(
6
&
(
O Microsoft Project permite exibir linhas de andamento no Gráfico de Gantt. Para
uma determinada data de avaliação, o Microsoft Project desenha uma linha
conectando tarefas em andamento, criando, assim, no Gráfico de Gantt, pontas
%$,5%9S%5"9'," $,9'&,2"+, &,-"', 6.;
Pode-se exibir várias linhas de andamento para datas diferentes no seu projeto.
M"0"
"$Q!-$-@$'$1,'1-1!
-''<'
Para exibir uma linha de andamento na data atual ou de status no Gráfico de
Gantt:
(
=&
0
(
0
Dica: Para determinar a data atual e a data de status do projeto, acesse o menu
Projeto – Informações sobre o projeto e digite a data de status e a data atual
(baseado na data do sistema operacional).
(
)$$%
0
( (
1
0
0
M"0"
"$Q!-$-@$'@
$+,'!%1,!
Para exibir linhas de andamento em intervalos regulares:
'@2$Q@$'"+"--2'"+"--+#!-'
'@1,H"'-'@2$Q@$'
Para acompanhar o projeto, atividade por atividade:
( )
1
"
"
-
$%
%$,5%9S%5"9'," $,9'&,2"+, &,-"', 6.<
Dica: Quando o Microsoft Project exibe no campo término a sigla NA, isso
significa que o término real da atividade ainda não está disponível (not
available).
Importante: A inserção de uma data real de início ou término para uma tarefa
altera a data agendada correspondente a essa atividade. As datas da linha de
base, entretanto, não são afetadas pelas alterações que se faz nas datas reais ou
agendadas.
'@2$Q@$'"+"--2'"+"--+#!-'
$1,-'$,1!4'
Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rápida e objetiva, as
atividades que estão sendo executadas.
'@2$Q@$'-1@'$<1$'-"+"--!
"@1,$@$
Se várias atividades foram iniciadas e concluídas pontualmente, podem-se definir
as informações reais de início e término de todas essas atividades ao mesmo
tempo.
(
1
"
"
-
$%
0
"*
1. selecione as atividades que estão atrasadas com relação à data atual do projeto;
2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;
(
1
"
"
-
$%
0
O acompanhamento do projeto pode ser realizado também através da tabela de
controle do projeto.
(
:
5
(
O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento.
São as seguintes:
(
:
(
:
"
(
:
0
0
(
:
$
Tabela linha de base – utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.
(
:
0
Todas essas tabelas são exibidas através do menu Exibir – Tabela – Nome da
Tabela.
Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas e
escolha Linha de base.
A classificação tem como objetivo controlar a ordem em que são exibidas
informações sobre atividades e recursos.
)
4"
&
$%
)
7
-
"
&
$%
",'!-"+"--!
O Microsoft Project disponibiliza diversos filtros de tarefas. Esses filtros estão
disponíveis apenas quando o modo de exibição atual é um modo de exibição de
atividades. Os filtros predefinidos são os seguintes:
",'!-1!'!
O Microsoft Project disponibiliza também os filtros de recursos. Esses filtros
estão disponíveis apenas quando o modo de exibição atual é um modo de exibição
de recursos. Os filtros predefinidos são os seguintes:
Para aplicar um filtro em uma tabela, acesse o menu Projeto – Filtro para – Nome
do Filtro. Se o filtro não estiver visível, selecione Mais Filtros.
8*2'&,):66
4"&
Outra forma direta de escolha do filtro é através da caixa de seleção Filtro. Clique
na caixa e escolha o filtro a ser aplicado.
1
&
Outra novidade do Microsoft Project 98 é a utilização do Autofiltro. O Autofiltro
proporciona uma forma rápida de filtrar um conjunto de dados em um projeto.
Pode-se aplicar um Autofiltro a qualquer modo de exibição do Microsoft Project,
exceto os Gráficos PERT o os formulários. Ao ser ativado, o Autofiltro é exibido
através de setas à direita dos títulos das colunas ( ).
:
"
&
"
&
8*2'&,):6;
7
-
$%
"
&
Dica: Para salvar um Autofiltro como um filtro normal, clique na seta do título
da coluna, clique em Personalizados e, em seguida, clique em Salvar.
A formatação do Microsoft Project é similar à de todos os outros produtos da
família Office, tais como o Microsoft Word e o Excel.
6
&
&
$%
1
$%
&
1
$%
"
H1
3. determine a forma, tipo e cor inicial e final da barra, bem como a forma, a
padronagem e a cor da barra central;
4. clique na guia Texto da barra e escolha os campos que serão mostrados à
esquerda, à direita, no topo, na base ou no interior da barra;
1
$%
"
H:
5. clique OK.
Dica: A formatação individual da barra também pode ser feita através do menu
Formatar – Barra.
'@/4'-'!",'-!!
Para formatar os estilos das barras:
1
$%
Dica: A formatação dos estilos de barra também pode ser feita através do menu
Formatar – Estilos de barra.
8,&5%'%BC,:6.
/
1
$%
1
$%
*
&
4. altere os padrões de cores dos dias de folga do projeto, bem como a disposição
das barras em relação às barras de atividades.
Dica: A formatação da escala de tempo também pode ser feita através do menu
Formatar – Escala de tempo.
(
1
$%
0
5
S
Para exibir os relatórios predefinidos:
1. acesse o menu Exibir – Relatórios;
2. escolha o relatório desejado;
3. pressione selecionar.
:
G
H("
S
Existem cinco categorias de relatórios:
:
G
H%
:
G
H
"
&"2%'W&*,)+,&,-"$' .F::;
:
G
H "
:
G
H
"$
:
G
H
0
)*
Para configurar uma página de um modo de exibição ou relatório:
'
& "
$%
"!1,"&/4'-
@2!!4'
Antes de imprimir, é importante visualizar previamente o que será impresso.
#"
-
$%
%
Para imprimir um modo de exibição ou relatório:
.%
.
"
"
Dica: Para inserir dois ou mais projetos ao mesmo tempo, pressione e mantenha
pressionada a tecla CTRL enquanto clica em cada projeto.
9. clique em Inserir.
5X2'*2,)&,-"',) :;6
7
&
C
"
5
'
&
$%
"%
@"
Uma das melhores maneiras de organizar projetos grandes ou complexos é
consolidar projetos. Os projetos consolidados permitem manter o número de
tarefas visualizadas e acompanhadas em um nível gerenciável.
8
"
3. pressione e mantenha pressionada a tecla Ctrl, clicando nos projetos que serão
consolidados temporariamente;
4. clique em OK.
7
5X2'*2,)&,-"',) :;;
)78
As atividades em projetos diferentes podem possuir relações de dependência
entre si. Ao vincular as atividades, o Microsoft Project exibe uma barra
externa em cada um dos projetos com a qual a dependência entre as atividades
será exibida.
# "
&
"
&
"
"
Dica: A atividade externa não pode ser editada. Para editar uma atividade
externa, dê um clique duplo nessa atividade e acesse seu projeto-mãe.
(
/ "
!
&
Empresas que possuem diversos projetos ocorrendo simultaneamente muitas vezes
necessitam compartilhar recursos comuns. O equilíbrio do uso de recursos
compartilhados entre projetos não requer muita experiência e habilidade para
utilização. O compartilhamento de recursos pode ser feito e desfeito quando se
desejar. Ao fazer isso, todos os recursos do pool, bem como os projetos que
estiverem compartilhando recursos com ele, serão combinados e disponibilizados
para cada um dos projetos.
)
'
0
"
5. clique em OK.
)7
Ao gerenciar o pool de recursos, é importante ter uma visão global da utilização do
pool de recursos em todos os projetos. Como as informações sobre a atribuição de
recursos são armazenadas no pool de recursos, pode-se fazer a análise de
atribuições de forma fácil e rápida.
4
$%
"
'
"
"
4
$%
"
As ferramentas de importação e exportação permitem importar e exportar dados
entre o Microsoft Project e o Microsoft Access, o Microsoft Excel, bancos de
dados ODBC, arquivos de texto delimitados por tabulação e arquivos CSV. Além
disso, pode ser utilizado para exportar para o formato HTML, que será visto nos
próximos capítulos.
J"
!
$%
1
$%
@2'$-''<'!
Para importar um conjunto de dados externos ao Microsoft Project:
J"
!
$%
1
$%
O Microsoft Project permite salvar o projeto inteiro em um formato de banco de
dados do Microsoft Project (.mpd). Esse formato pode ser aberto automaticamente
no Microsoft Access ou em qualquer programa que suporte o formato de arquivo
do Microsoft Access (.mdb).
8
"
&
=&
&
$%
"
("
4
&
J"
4
&
(
:
4
&
Após o grupo de trabalho ter sido configurado, o gerente do projeto poderá atribuir
atividades, solicitar relatórios de status e enviar atualizações de tarefas. Além
disso, a equipe do projeto poderá aceitar ou recusar atribuições às atividades ou,
até mesmo, enviar o projeto para obter comentários.
6
&
"
8
("%
J"
"
-
$%
("
+
"
K
4
&)"
"
K
J"
"
"$%
("
3. caso queira rejeitar alguma atribuição, clique no campo Aceitar e alterne para Não;
4. clique em Enviar.
1. Abra a mensagem;
4
3. caso exista alguma atividade que necessite ser atualizada, o quadro atualização
da equipe aparecerá;
4. preencha os dados e clique em Enviar.
(
J"
"
-
$%
("
)
/
"
("
)*
Com o Microsoft Project e qualquer sistema de correio eletrônico compatível com
MAPI, é possível circular um projeto entre os interessados. Existem duas formas
de circular um projeto. A primeira é circular o projeto simultaneamente com todos
os envolvidos. A segunda é circular o projeto em uma ordem determinada, onde
cada interessado analisa-o, propõe mudanças e o envia para o próximo da lista.
'
"
"
$%
J"
"
$%
"
"
$%
4. clique em Para;
5. clique OK;
/
"
"
$%
10. para salvar a lista de circulação sem enviar o arquivo, clique em Adicionar
lista;
11. para enviar o arquivo aos destinatários, clique em Circular.
/
("
4
&)"
'
&
>"&"9$*%9+, &,-"',)%'&%3D)+" >&4,)+" '&%Q%2S, :7<
1. abra a mensagem;
"
-
5
Para gravar uma macro:
#
D
"
4
&7
Importante: O nome da macro deve ser iniciado com letras e não deve possuir
espaços.
5%$&,) :O6
6. clique em OK;
7. execute as ações que deseja gravar;
8. acesse o menu Ferramentas – Macro – Parar gravação para finalizar a
operação.
1
-
$%
"
1. abra o projeto que contém a macro (para macros não arquivadas no arquivo
global);
2. acesse o menu Ferramentas – Macro – Macros;
/ "
"
Para editar uma macro existente:
Dica: Para editar uma macro, o operador deve estar familiarizado com o Editor
do Microsoft Visual Basic.
5%$&,) :O;
/
"
4
&#"
6
A personalização do Microsoft Project permite que se crie e gerencie seus projetos
de maneira mais eficiente.
6
S
O Microsoft Project inclui mais de 20 relatórios predefinidos de tarefas, recursos e
tabelas de referência cruzada. Entretanto, se nenhum dos relatórios predefinidos
atender às necessidades do projeto, pode-se criar um relatório personalizado.
• Tarefa;
• Recurso;
• Calendário mensal;
• Tabela de referência cruzada.
(
+
G
4
&7
2. clique em Personalizados;
(
+
G
-
3. clique em novo;
(
=&$%
G
(
7
G
&
(
7
G
"
(
7
G
(
7
G
&!
"-
6
Muitas vezes o gerente de projeto necessita examinar diferentes combinações de
informações em uma tabela do Microsoft Project, alterando os campos de
informação exibidos nesse modo. Se nenhuma das tabelas fornecidas com o
Microsoft Project atender às necessidades do projeto, é possível criar uma nova
tabela, ou modificar uma tabela existente, que será salva juntamente com o projeto.
Para criar uma tabela:
1. acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas;
(
'
"
( (
=&
Dica: Tabelas personalizadas também podem ser criadas a partir do comando Copiar.
6 5
)*
Se nenhum dos modos de exibição existentes atender às necessidades dos
envolvidos, é possível criar novos modos de exibição. Para criar um novo modo de
exibição:
1. acesse o menu Exibir – Mais modos de exibição;
( )
'
"
$%
Dica: Para basear o novo modo de exibição em um modo já existente, clique nesse
modo de exibição na lista Modos de exibição e, em seguida, clique em Copiar.
2. clique em Novo;
"&),9%2*?%9+,, &,-"$' .F:<6
(
8
"
$%
(
:
$%
M
(
:
$%
7. clique em OK;
8. clique em Aplicar.
6
6
5
6)7
O organizador permite copiar modos de exibição, tabelas, filtros, calendários,
relatórios, dentre outros arquivos de projeto ou usuários. Para utilizar o organizador:
1. abra o arquivo de onde se deseja copiar e o arquivo para onde se vai copiar ;
2. acesse o menu Ferramentas – Organizador;
(
)
-
)
8
("
.
)
/
0
&
$%
)
=&
&
$%
O projeto exportado como HTML pode ser aberto na internet através do Internet
Explorer.
)
7
&
N:45
./
1. BODDIE, John e METZGER, Philip W. Managing a Programming Project.
London: Prentice Hall, 1997.
2. BUCHHOLZ, Steve. Creating the High Performance Team. New York: John
Wiley & Sons, 1987.
3. BURKE, Rory. Project Management: Planning and Control. New York: John
Wiley & Sons, 1994.
4. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronização de Empresas.
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1991.
5. EISNER, Howard. Essentials of Project and Systems Engineering
Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
6. FLEMING, Quentin W. e KOPPELMAN, Joel M. Earned Value Project
Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1997.
7. KERZER, Harold. Project Management: A systems aproach to planning
scheduling and controlling. 5.ed. New York: Van Nostrand Reinhold,
1995.
8. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin
Professional Publishing, 1995.
9. LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
10. PAGNOCELLI, Dernizo & VASCONCELOS FILHO, Paulo. Sucesso
Empresarial Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
3
Extraído da ajuda original do Microsoft Project 98. © Microsoft Corporation.
alterações nos projetos inseridos no arquivo consolidado sejam passadas para o arquivo de
origem.
Arquivo global – Arquivo do Microsoft Project (Global.mpt) que contém informações que
se pode usar para diferentes projetos. As informações contidas em um arquivo global
podem incluir modos de exibição, calendários, formulários, relatórios, tabelas, filtros,
barras de ferramentas, barras de menus, macros e definições de opções.
Arquivo Graphics Interchange Format (GIF) – Formato de arquivo gráfico compactado
que pode ser exibido por vários navegadores da Web. O GIF é amplamente usado para a
transmissão de imagens na Internet.
Atividade – Atividade que tem início e fim. A conclusão de uma atividade é importante
para a conclusão do projeto. Os projetos são constituídos de atividades.
Atividade crítica – Atividade que deve ser concluída de acordo com a agenda para que o
projeto termine no prazo determinado. Se uma atividade crítica for atrasada, é possível que
a data de conclusão do projeto também seja atrasada. A série de atividades críticas constitui
o caminho crítico do projeto.
Atividade de duração fixa – Atividade em que a duração é um valor fixo, e quaisquer
alterações no trabalho ou nas unidades atribuídas (isto é, recursos) não têm impacto sobre a
duração da atividade.
Atividade de resumo – Atividade que, além de ser constituída de subatividades, as resume.
Pode-se usar o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project para criar
atividades de resumo. O Microsoft Project determina automaticamente informações sobre
atividades de resumo (duração, custo, etc.) usando informações das subatividades.
Atividade de trabalho fixo – Atividade em que o trabalho é um valor fixo e quaisquer
alterações na duração da atividade ou no número de unidades atribuídas (ou recursos) não
têm impacto sobre o trabalho da atividade.
Atividade de unidade fixa – Atividade em que as unidades atribuídas (ou recursos) são um
valor fixo e quaisquer alterações no trabalho ou na duração da atividade não têm impacto
sobre as unidades dela.
Atividade dividida – Atividade cuja agenda é interrompida para acomodar outras
atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de 2 dias de baixa
prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para
segunda-feira, e o segundo, para terça-feira.
Atividade externa – Atividade que representa a atividade vinculada no outro projeto,
fornecendo uma maneira fácil de analisar os atributos das atividades vinculadas, sem a
necessidade de alternar entre projetos. Quando se vincula atividades entre projetos
autônomos, o Microsoft Project exibe atividades externas em cada projeto. Pode-se
formatar uma atividade externa e editar os vínculos entre atividades. No entanto, não se
pode editar uma atividade externa. Essa atividade só pode ser alterada no projeto de origem.
Atividade recorrente – Atividade que ocorre repetidamente durante o curso de um projeto.
Por exemplo, é possível definir a reunião de status semanal como uma atividade recorrente.
Atraso – Atraso entre atividades que têm uma dependência. Por exemplo, se se precisar de
um atraso de 2 dias entre o término de uma atividade e o início de outra, poderá estabelecer
uma dependência término-a-início e especificar um atraso de 2 dias. Insira o atraso como
um valor positivo.
Autofiltro – Meio de filtrar as informações exibidas em uma coluna. Como padrão, o
Autofiltro fica desativado, mas pode-se ativá-lo com um clique. Quando ativado, cada
cabeçalho de coluna em um modo de planilha exibe uma seta de menu de Autofiltro. Ao
clicar na seta de menu, podem-se selecionar as informações que deseja ver nessa coluna
específica. A seleção de um filtro não exclui quaisquer informações do projeto; apenas as
filtra do modo de exibição. Ao definir um Autofiltro para mais de um campo, podem-se
restringir ainda mais as informações exibidas.
Barra de adiamento – Barra localizada no modo Gantt detalhado que indica o grau de
adiamento de uma atividade.
Barra de andamento – No Gráfico de Gantt, é a barra que mostra até que ponto uma
atividade foi concluída. A barra de andamento é coincidente em todas as atividades que
estão em andamento ou que foram concluídas.
Barra de modos – Elemento de tela que aparece ao longo da borda esquerda da janela do
Microsoft Project. Para alterar facilmente os modos de exibição, basta clicar nos ícones que
aparecem na Barra de modos.
Barra de status – A área na parte inferior da janela do Microsoft Project que exibe
informações sobre a atividade atual.
Barra divisora – A barra vertical que separa o gráfico de uma tabela ou legenda nos
modos Gráfico de Gantt, Gráfico de recursos, Uso do recurso e Uso da atividade.
Cabeçalho – Texto que aparece na parte superior de uma página impressa. Em geral, o
cabeçalho contém informações como o nome do projeto ou da empresa e as datas de início
e de término do projeto.
Caixa de entrada da equipe – Centro de mensagens localizado em um servidor da Web,
através do qual gerentes dos grupos de trabalho podem enviar mensagens (como Atribuição
da equipe, Status da equipe e Atualização da equipe) a integrantes do grupo de trabalho. Os
integrantes do grupo de trabalho acessam a Caixa de entrada da equipe através de um
navegador da Web e a usa para receber novas atribuições de atividade, controlar o
andamento das atividades, receber solicitações atualizadas do gerente do grupo de trabalho
e enviar mensagens de status de volta para esse gerente, com relação ao andamento de suas
atividades. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, integrantes do grupo de trabalho podem
enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, mas não podem enviá-las a outros
membros.
Caixa de entrada da Web – Centro de mensagens do Microsoft Project em que o gerente
do grupo de trabalho pode ver mensagens baseadas na Web de integrantes do grupo de
trabalho que estejam usando a Caixa de entrada da equipe. Essas mensagens são usadas
como resposta a uma mensagem Atribuição da equipe, Status da equipe ou Atualização da
equipe enviada pelo gerente do grupo de trabalho. Ao usar a Caixa de entrada da Web, o
>2,))R&*,+,5*$&,),8' &,-"$' :F7
gerente do grupo de trabalho pode atualizar automaticamente a agenda do projeto com base
nas respostas de integrantes do grupo de trabalho.
Caixa Objetos – Área que pode ser exibida em formulários para armazenar objetos
vinculados ou incorporados.
Calendário de recursos – Calendário que especifica os períodos de trabalho e de folga de
um recurso individual. O calendário de recursos é diferente do calendário-base que
especifica os períodos de trabalho e de folga para mais de um recurso. Pode-se usar
calendários de recursos para definir exceções exclusivas para recursos individuais, como
férias, diferentes dias úteis ou diferentes turnos.
Calendário do projeto – O calendário base usado por um projeto.
Calendário-base – Calendário que especifica os períodos de trabalho e de folga de um
projeto ou conjunto de recursos. O calendário-base é diferente do calendário de recursos,
que especifica os períodos de trabalho e de folga de um recurso individual.
Caminho crítico – Série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com a
agenda para que um projeto termine no prazo determinado. São críticas todas as atividades
que se encontram no caminho crítico.
Campo – Local em uma planilha, formulário ou gráfico, que contém um tipo específico de
informação sobre uma atividade ou recurso. Por exemplo, em uma planilha, o campo é a
interseção de uma coluna e uma linha. Em um formulário, o campo é uma caixa nomeada ou
um local em uma coluna. No Gráfico PERT, os campos estão contidos em cada caixa
PERT.
Campo calculado – Campo em que o valor é determinado pelo Microsoft Project com base
em informações de outros campos. O Microsoft Project recalcula o valor automaticamente
ou mediante especificação, dependendo das definições escolhidas.
Campo calculado ou inserido – Campo em que o valor é determinado pelo Microsoft
Project com base nas informações de outros campos, a menos que se digite informações
nesse campo. Se se excluir as informações digitadas, o Microsoft Project calculará o valor
de outros campos.
Campo de indicadores – Tipo de campo cujo conteúdo é um ícone que fornece
informações sobre o estado da atribuição, recurso ou atividade. Por exemplo, a existência
de um ícone de marca de seleção em uma atividade indica que ela foi concluída.
Campo de lista de texto – tipo de campo cujo conteúdo é uma lista de itens de texto
separados pelo caractere separador de listas, normalmente uma vírgula. São exemplos os
campos Grupo de recursos e Nomes de recursos.
Campo de moeda – Tipo de campo cujo conteúdo é expresso como um custo. São
exemplos os campos Custo real e Custo fixo.
Campo de porcentagem – Tipo de campo cujo conteúdo é uma porcentagem. São
exemplos os campos % concluída e % trab. concluído.
Campo de texto – Tipo de campo cujo conteúdo é texto. São exemplos os campos Nome
da atividade e Endereço de correio eletrônico.
Campo enumerado – Tipo de campo cujo conteúdo é selecionado em uma lista de opções
predefinidas. Por exemplo, no campo Prioridade, pode-se selecionar o nível de importância
desejado em uma lista que contenha Alta, Média ou Baixa.
Campo inserido – O campo em que se pode digitar ou editar informações. Contrasta com o
campo calculado, no qual o Microsoft Project calcula e insere informações.
Campo numérico – Tipo de campo cujo conteúdo é um número.
Campo numérico/de porcentagem – Tipo de campo cujo conteúdo é um valor que pode
ser expresso como porcentagem ou número decimal. Por exemplo, no campo Unidades de
atribuição, um recurso atribuído por tempo integral pode ser expresso como 100% ou 1,00.
Campo Sim/Não – Tipo de campo cujo conteúdo é definido como Sim ou Não. Também é
conhecido como campo Booleano ou campo Verdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo
Recorrente indica se a atividade é recorrente. Se for, o campo será definido como Sim. Se
não for, será definido como Não.
Caractere separador de listas – Caractere, normalmente uma vírgula ou ponto-e-vírgula,
que separa elementos em uma lista.
Classificação – Método destinado a controlar a ordem em que são exibidas informações
sobre atividades, recursos, etc.
Comando Atribuição da equipe – Notifica recursos, através de correio eletrônico, de uma
intranet ou da World Wide Web, que se deseja atribuir esse recurso a uma atividade. Pode-
se acessar o comando Atribuição da equipe na barra de ferramentas Grupo de trabalho ou
no submenu Grupo de trabalho do menu Ferramentas.
Comando Atualização da equipe – Notifica recursos, através de correio eletrônico, de
uma intranet ou da World Wide Web, sobre alterações que afetam atividades, como novas
datas de início e de término ou alterações em atribuições de recursos.
Comando Status da equipe – Solicita aos recursos atribuídos às atividades informações
atualizadas sobre elas, através de correio eletrônico, de uma intranet ou da World Wide
Web.
COTA (custo orçado do trabalho agendado) – O campo de valor acumulado que indica a
parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuição ou recurso. O COTA é calculado como os custos de linha de base
divididos em fases e acumulados até a data de status ou data atual.
COTR (custo orçado do trabalho realizado) – O campo de valor acumulado que indica a
parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o
momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O COTR é
calculado como o valor acumulado da porcentagem dividida em fases concluída para
atividades (ou a porcentagem de trabalho dividida em fases concluída para atribuições e
recursos), multiplicado pelo custo de linha de base distribuído em fases para a atividade,
atribuição ou recurso, até a data de status ou data atual. O COTR também é denominado
“valor acumulado".
>2,))R&*,+,5*$&,),8' &,-"$' :F<
Hora extra – O volume de trabalho em uma atribuição agendada além das horas de
trabalho normais de um recurso atribuído e cobradas à taxa de horas extras do recurso. O
trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atribuição. Em vez disso, indica
o volume de trabalho na atribuição considerado como hora extra. Por exemplo, se a
atribuição contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuição
continuará a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode
ser inserida para a atribuição de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para
concluir o trabalho da atribuição. Normalmente, isso afeta a duração da atividade. Quando
as horas extras são inseridas para uma atribuição, o Microsoft Project recalcula o período da
atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas.
HTML – O acrônimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma convenção de
formatação para apresentar textos e elementos gráficos na World Wide Web. Baseada em
SGML, a HTML usa marcações que são incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir
negrito a uma palavra, ela é delimitada por uma marcação de negrito, como mostrado no
exemplo – <b>Microsoft Project</b>.
Hyperlink – Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contém um vínculo a outro
arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web
pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores são
configurados para exibir em uma cor os hyperlinks não clicados recentemente e em outra
cor os que foram clicados.
Identificação da atividade – Número que o Microsoft Project atribui automaticamente a
uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificação da atividade indica a posição
dela com respeito a outras atividades.
Identificação exclusiva – Número exclusivo que o Microsoft Project atribui
automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuição. Esse número é um identificador
exclusivo da atividade, recurso ou atribuição e não é alterado quando outras atividades ou
recursos são adicionados ou removidos do projeto.
Importar – Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o
Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no
programa do qual se está importando devem ser mapeados para as informações no
Microsoft Project.
Incorporação – A inclusão de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar
em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao
objeto.
Indicadores – Pequenos ícones que representam informações de uma atividade ou recurso,
exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores está localizado à direita do campo de
identificação que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, são
exibidas informações associadas a ele para lembrá-lo de detalhes importantes
Integrantes do grupo de trabalho – As pessoas em um grupo de trabalho que recebem
mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem
receber e responder às mensagens usando um sistema de correio eletrônico de 32 bits
compatível com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de
Linha de data atual – A linha vertical pontilhada na parcela de gráfico do modo Gráfico
de Gantt, Gráfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual.
Linha de vínculo – No Gráfico de Gantt e Gráfico PERT, é a linha que aparece entre duas
atividades para indicar a dependência entre elas.
Linhas de grade – As linhas vertical e horizontal que aparecem em vários modos de
exibição do Microsoft Project. Pode-se alterar os padrões e as cores de linhas de grade e
controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padrões e cores.
Lista de recursos – Lista de recursos disponíveis para atribuição a atividades de projeto.
Macro – No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de
instruções usado para realizar uma atividade específica.
Mapa de exportação – Conjunto de instruções que mapeiam para o Microsoft Project
exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas
de exportação padrão. Também é possível criar e personalizar os próprios mapas. O mapa
de exportação pode conter instruções específicas para a exportação de dados de atividade,
recurso e atribuição. Ao usar mapas de exportação, pode-se exportar o volume de dados que
desejar em uma grande variedade de formatos.
Margem de atraso – Período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que
possa afetar as datas de outra atividade ou a data de término do projeto. Margem de atraso
permitida é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa
atrasar outra atividade. Margem de atraso total é o período de tempo que uma atividade
pode deixar passar antes que possa atrasar a data de término do projeto. Quando a margem
de atraso total é negativa, a duração da atividade é longa demais para que a sucessora
comece na data requerida por uma restrição.
Margem de atraso permitida – O período que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar
as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é
o período que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto.
Margem de atraso total – Período de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de término do projeto.
Mensagens do grupo de trabalho – Mensagens referentes às atividades de um projeto, as
quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o
Microsoft Project.
Menu de atalho – Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e
clicando com o botão direito do mouse. O Microsoft Project contém 22 menus de atalho
adaptados à parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode
economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto.
Método de acumulação – Determina quando o custo de um recurso é incidente ou quando
os custos reais são atribuídos a um projeto. Os custos podem incidir no início ou no término
de uma atividade ou ser rateados no decurso desta.
Método de caminho crítico (MCC) – Método de gerenciamento de projetos que calcula a
duração total de um projeto com base na duração de atividades individuais e suas
dependências.
Relatório de dias úteis – Resumo de uma página sobre os períodos de trabalho e de folga
de um projeto ou conjunto de recursos. O relatório também contém exceções aos períodos
padrão, caso exista algum.
Relatório de resumo do projeto – Resumo de uma página de informações significativas
sobre o projeto, incluindo o número de atividades e recursos, o status de atividades e
agendas, os custos, as datas de início e de término, etc.
Relatório de tabela de referência cruzada – Informações impressas sobre atividades e
recursos em um período de tempo especificado. Por exemplo, à esquerda do relatório, pode
ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribuídos, com uma escala de tempo
na parte superior. Na interseção entre uma linha de atividades e uma coluna de horários,
podem ser mostradas as informações de custos sobre a atividade nesse período de tempo.
Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informações, porém com
mais opções de formatação através dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso.
Relatórios da atividade – Informações impressas sobre a atividade ou atividades de um
projeto. Em geral, os relatórios da atividade contêm informações sobre datas de início,
trabalho concluído e durações previstas.
Relatórios de recursos – Informações impressas sobre os recursos de um projeto, que
normalmente incluem informações sobre custos e alocação de recursos.
Representação do hyperlink – Sentença descritiva que se pode digitar no campo
Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representação do hyperlink,
quando clicada, irá para o arquivo de destino definido no campo Endereço do hyperlink.
Representação resumida – No Gráfico de Gantt, é a exibição de símbolos em uma barra
de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a
representação resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas
facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades
de resumo para representar as datas de várias subatividades da etapa.
Restrição – Restrição ou limitação que se impõe na data de início ou de término de uma
atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data
específica ou termine no máximo até uma data específica. Quando se adiciona uma nova
atividade a um projeto agendado a partir da data de início, o Microsoft Project atribui
automaticamente a restrição O Mais Breve Possível. Inversamente, quando se adiciona uma
nova atividade a um projeto agendado a partir da data de término, o Microsoft Project
atribui automaticamente a restrição O Mais Tarde Possível.
Rodapé – Texto que aparece na parte inferior da página impressa. Em geral, o rodapé
contém informações, como o número da página, o número total de páginas e a data.
Seleção não adjacente – Seleção de campos que não são seqüenciais. Por exemplo, em
uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar
campos não adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os
campos.
Senha – Combinação de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft
Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.
fixa. O tipo padrão de atividade do Microsoft Project é Unidades fixas, significando que os
recursos atribuídos, à medida que são configurados, permanecem fixos quando o trabalho
de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alteração no
trabalho, o Microsoft Project altera a duração de uma atividade que não é fixa.
Tipo de campo cujo conteúdo é uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). São
exemplos os campos Taxa padrão e Taxa de horas extras..
Tipo de relatório – Categoria de relatórios do Microsoft Project que contêm informações
semelhantes. Há cinco tipos de relatório: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuições e
Carga de trabalho.
Trabalho – No caso de atividades, o total de mão-de-obra ou "horas de pessoas"
necessárias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos
concluam uma atividade. No caso de atribuições, o volume de trabalho ao qual um recurso é
atribuído para uma atividade específica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao
qual um recurso é atribuído para todas as atividades. O trabalho é diferente da duração da
atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma
atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que
mais de um recurso precisa ser atribuído a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas
por dia na atividade, duas pessoas a concluirão em 2 dias.
Unidades – O número de unidades ou a parcela de um recurso atribuída a uma atividade.
Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou
dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento
das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O máximo de
unidades é o número máximo de unidades disponíveis para o recurso. Por exemplo, se
houver três encanadores trabalhando em um projeto, o máximo de unidades será 300 por
cento—três encanadores trabalhando em tempo integral.
URL – Acrônimo de Uniform Resource Locator, que é o padrão para a nomeação e
localização de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide
Web, os URLs são bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o
destino de um hyperlink.
Valor acumulado – Medida do custo do trabalho realizada até a data de status ou data
atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real até o
momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no orçamento. Em outras
palavras, o valor acumulado indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta,
considerando o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a
atividade, atribuição ou recurso. O valor acumulado também é denominado COTR (custo
orçado do trabalho realizado).
Valor padrão – O valor que o Microsoft Project atribuirá a um campo automaticamente se
se não fornecer um valor.
Variação – A diferença entre informações sobre atividades ou recursos de linha de base e
agendados. As variações normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base
e começa a inserir informações reais na agenda. Em geral, as variações nas informações
sobre atividades se referem a diferenças entre as datas de linha de base e agendada, ao passo
que nas informações sobre recursos se referem a diferenças entre o trabalho e os custos de
linha de base e agendados.
Variação da agenda do valor acumulado (VA) – A diferença, em termos de custo, entre
o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o
projeto estará antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estará atrasado em
termos de custo.
Variação de custo do valor acumulado (VC) – A diferença entre o custo previsto para
atingir o nível atual de conclusão (COTR) e o custo real (CRTR), até a data de status ou a
data atual. Se a VC for positiva, o custo estará aquém do valor previsto (ou linha de base);
se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento.
Variação na conclusão (VNC) – O campo de valor acumulado que mostra a diferença
entre custo estimativa ao término (EAT) e o orçamento ao término (OAT). No Microsoft
Project, o EAT é o campo Custo total, o OAT é o campo Custo da linha de base e o VNC é
o campo Variação do custo.
Vários caminhos críticos – Atividade que influencia as datas de término de grupos de
atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vários caminhos
críticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condições que possam afetar a data
de término do projeto. O Microsoft Project exibe, como padrão, apenas um caminho crítico
de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft
Project exiba vários caminhos críticos.
Vincular – Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependência entre atividades.
Quando se vincula atividades, é definida uma dependência entre as datas de início e de
término. Há quatro tipos de dependência entre atividades: término-a-início (TI), início-a-
início (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT). Na vinculação e incorporação de
objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexão entre
programas para que as informações, como um gráfico ou texto, em um documento
recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alterações nas informações do
documento de origem.
Vínculo independente de projeto – O controle de alterações e vínculos entre projetos
separados e não consolidados através da inclusão de atividades de “espaço reservado”
externas, que representam dependências em outros planos.
Vírus – Programa de computador ou macro que “infecta” arquivos ao inserir neles cópias
de si, que são executadas quando os arquivos centrais são abertos. Parte da execução de um
vírus pode consistir em espalhar a infecção a outros arquivos. Outros aspectos da execução
podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos.
World Wide Web – Subconjunto da Internet que usa uma interface de usuário gráfica em
vez de uma interface de usuário baseada em texto. As páginas ou os sites na Web exibidos
na World Wide Web são criados com a formatação HTML. Os navegadores da Web
permitem a exibição de sites formatados em HTML.
Zoom – Método destinado a aumentar ou diminuir as informações exibidas em um modo de
exibição.
Juntamente com o livro, está sendo disponibilizada uma cópia de avaliação do
Microsoft Project 98 em português, com validade de 60 dias a partir da data de
instalação do produto.
Requerimentos de Hardware
• PC ou computador multimídia com processador 486 ou superior;
• Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft
Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft
Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;